Nákupní logistika. Výběr dodavatele. .
Nákupní logistika. Výběr dodavatele. Nákupní logistika v moderně řízeném podniku je důležitou organizační složkou, která poskytuje možnost komplexního řízení materiálového toku od dodavatelů k odběratelům. Základním úkolem nákupní logistiky je zabezpečit potřebný materiál pro výrobu v požadovaném množství, v požadovaném termínu a s vynaložením co nejnižších nákladů při optimální vázanosti prostředků v zásobách. Management zásobování: - management nákupu, - nákupní logistika.
Nákupní logistika Nákupní logistika v moderně řízeném podniku je důležitou organizační složkou, která poskytuje komplexní řízení materiálového toku od dodavatelů k odběratelům.
Management zásobování
Nákup -Průzkum trhu -Zjišťování zdrojů -Projednání a uzavírání smluv -Cenová a hodnotová analýza -Správa nákupu
Nákupní logistika -Přejímka a kontrola zboží -Skladování a správa skladišť -Vnitropodniková doprava -Plánování, řízení a kontrola hmotných a informačních toků
Nákupní logistika Nákupní logistika: Základním úkolem nákupní logistiky je zabezpečit odpovídající lokální disponibilitu potřebného materiálu v době potřeby s vynaložením co nejnižších nákladů a při optimální vázanosti prostředků v zásobách. Úkolem zásobovacích činností je: - výběr vhodného dodavatele, - smluvní zajištění dodávek, - jejich převzetí a příjem, kontrola, - uložení do skladu, - vychystání a výdej, - zajištění veškeré potřebné manipulace se zbožím a to vše za podmínky vysoké hospodárnosti !!!
Úlohy nákupu v logistice Základní funkce nákupu: zajišťovat materiálové vstupy potřebných druhů v dané kvalitě, množství a v daném termínu. Kromě toho musí nákup respektovat podnikatelská kritéria, ekonomická (náklady, zásoby atd.), ekologická, sociální, technická apod.
Soubor nástrojů pro nákup Informační mix – schopnost vytvořit informační soubory o vnitřních parametrech podniku a současně i o vnější situaci na trhu zdrojů nákupů. Komunikační mix – schopnost komunikace jak s partnery uvnitř podniku, tak i s disponibilními či již reálnými dodavateli. Dodavatelský mix – schopnost vybrat optimálního dodavatele, což předpokládá dokonalou znalost dodavatelů. Konkurenční mix – schopnost identifikace konkurenční situace na zdrojích na základě průzkumu trhu a tím i schopnost volby optimálního dodavatele.
Soubor nástrojů pro nákup Cenový mix – schopnost provádět optimální cenovou politiku nejen s ohledem na absolutní cenovou výši, ale vzhledem na vazby na celkové ekonomické důsledky nákupních rozhodnutí v nákladech a konečném ekonomickém efektu podniku. Výrobkový mix – schopnost fundovaně se účastnit spolurozhodování o nejvýhodnější materiálové variantě finálního výrobku, o nákladech, prodejnosti a konkurenční schopnosti výrobku. Logistický mix – je provázen rozhodováním o nákupních logistických podmínkách a řešeních komplexů problémů, jako volbu dodávkové cesty, logistické zabezpečení dodávek, způsob skladování a řízení zásob, apod.
Význam a postavení logistiky D o d a v a te lé
p rů m y s lo v ý p o d n ik
N ákup S k la d o v á n í V ý ro b a Ekon. a In fo rm . P ro d e j
O d b ě ra te lé
Výběr dodavatelů Výběr vhodných dodavatelů je pro podnik velmi důležitý. Správný výběr dodavatelů může příznivě ovlivnit hospodaření podniku: Snížení nákladů na materiál zvyšuje ziskové rozpětí na každou vyrobenou a prodanou jednotku a snižuje náklady vynaložené na jednotku v zásobách (snižuje kapitál vložený do zásob). Vhodní dodavatelé příznivě ovlivňují zákaznický servis – výrobní proces probíhá hladce, bez zpomalení nebo výpadků.
Výběr dodavatelů Proces spojený s pořizováním či nákupem zahrnuje nejdůležitější činnost, kterou je výběr potenciálních dodavatelů. S výběrem vhodného dodavatele úzce souvisí hospodaření podniku. Snížení nákladů na materiál zvyšuje ziskové rozpětí na každou vyrobenou a prodanou jednotku a snižuje také náklady vynaložené na jednotku v zásobách (snižuje kapitál vložený do zásob). Vhodní dodavatelé navíc příznivě ovlivňují zákaznický servis – výrobní proces probíhá hladce, bez zpomalení nebo výpadků.
Výběr dodavatelů V první fázi je nutné sestavit seznam všech potenciálních dodavatelů pro ty položky, které se nakupují. Při výběru dodavatelů pro novou zakázku je vhodné vytvořit nový seznam, při opakované výrobě je vhodné doplnit původní seznam o nové možné dodavatele. Vytváříme tak budoucí databázi dodavatelů, do které ukládáme průběžná hodnocení. Do databáze vkládáme všechny dostupné údaje a získaná data z oblasti zásobovací logistiky, jako např.: datum přejímky zboží, dodržení požadovaného termínu dodání, předání dokumentů, výsledky provedené vstupní kontroly jednak z hlediska kvality, ale také úplnosti dodávky.
Hodnocení dodavatelů
Kriteria výběru dodavatelů Score Kriterium
5
4
3
2
1
Velmi dobré
Dobré
Neutrální
Přijatelné
Špatné
Špič pičková
Přesahuje minim pož požadavk y
Cena
Více než než 5% pod prů průměrno u cenou
Do 5% pod prů průměrno u cenou
Lhů Lhůta dodání
Více než než 10% pod prů průměrno u cenou
Jakost
Do 10% pod prů průměrno u cenou
Odpovídá minim pož požadavk ům
Prů Průměrná cena
Prů Průměrná dodací lhů lhůta
Přijatelné minim pož požadavk y
Nesplň Nesplňuje minim pož požadavk y
Do 5% nad prů průměrno u cenou
Více jak 15% nad prů průměrno u cenou
Do 10% nad prů průměrno u cenou
Více jak 15% nad prů průměrno u dodací lhů lhůtou
Spolehlivost dodavatelů Score Kriterium
Jakost
Lhů Lhůta dodání
Dodané množ množství
5
4
3
2
1
Velmi dobré
Dobré
Neutrální
Přijatelné
Špatné
Přesahuje smluvní podmínky
Částeč stečně přesahuje smluvní podmínky
Přesně esně dodrž dodržená
Časový předstih cca 1 týden
Přesně esně dodrž dodržené
Množ Množství přesahuje 5% nad objednan é množ množství
Menší nedostatk y
Nutné třídění odmítání dodávek
Zpož Zpoždění cca 2 dny, předstih více než než 1 týden
Zpož Zpoždění asi o 1 týden
Přes urgenci zpož zpoždění nad 2 týdny
Nenaplně Nenaplnění do 5%, přeplně eplnění nad 10%
Nenaplně Nenaplnění až 10%
Nenaplně Nenaplnění více než než 10%
Odpovídá smluvním podmínká m
Metoda prostého hodnocení Před samotným hodnocením je nutné stanovit důležitost jednotlivých kritérií v závislosti na dané situaci a případně specifických podmínkách podniku tím, že ke kritériím přiřadíme konkrétní váhu. U prostého hodnocení, které obvykle provádíme u nových výrobků a neznámých dodavatelů, zvolíme hodnotící kritéria s tím, že při hodnocení hodnotíme jednotlivé kritérium u všech dodavatelů známkou od 1 po 5. Získané body následně sečteme a ten dodavatel, který má nejmenší celkové ohodnocení bude vybrán pro další spolupráci!
Metoda váhového hodnocení U váhového hodnocení musíme stanovit váhy hodnotících kritérií a to tak, že jednotlivým kritériím přidělíme procentní podíl významnosti. Součet všech vah musí být vždy roven 100% ! Vycházíme z prostého hodnocení: bodové hodnocení jednotlivých kritérií vynásobíme stanovenými váhami; získané součiny sečteme a stanovíme pořadí od nejmenší hodnoty.
Metoda prostého hodnocení podle hodnot Vycházíme z metody prostého hodnocení podle hodnot: procentuální hodnoty z tabulky vynásobíme stanovenými váhami jednotlivých kritérií a získané hodnoty sečteme a pro další spolupráci zvolíme dodavatele s nejvyšším hodnocením.
Metoda váhového hodnocení podle hodnot Při použití této metody postupujeme stejně jako u metody prostého hodnocení podle hodnot, kterou navíc doplníme váhami jednotlivých kritérií. Získané součiny u jednotlivých dodavatelů sečteme a pro další spolupráci zvolíme dodavatele s nejvyšším celkovým ohodnocením.
Scoring model hodnocení Scoring model hodnocení používáme pro hodnocení dodavatelů, které můžeme zpětně hodnotit na základě údajů získaných v delším časovém intervalu. Ke stanoveným hodnotícím kritériím přidělíme procentní podíl významnosti – součet všech vah musí být roven 100%!
Audit u dodavatele Mezi progresivní metody hodnocení dodavatelů lze zařadit logistický audit provedený u potenciálního dodavatele. Kromě běžně prováděného kontrolního auditu, používají zejména podniky pracující v oblasti automobilového průmyslu, audit známý jako „dvoudenní výroba“. Během prováděného auditu „dvoudenní výroby“ se postupuje podle předem stanovených a známých kritérií, které vycházejí z příslušným norem pro řízení jakosti, které jsou rozšířeny o prověření schopnosti potenciálního dodavatele plnit stanovené výkonnostní normy při dodržení požadované jakosti po dobu dvou pracovních dní. Provedení auditu u potenciálního dodavatele probíhá po předcházející dohodě mezi oběma stranami.
Samohodnocení Samohodnocení dodavatele je zvláštní metoda hodnocení, která se používá jen ojediněle a to na základě požadavku potenciálního zákazníka. Samohodnocení se provádí opět podle předem stanovených kritérií interními auditory potenciálního dodavatele. Po vypracování komplexního hodnocení a vypracování závěrečné zprávy vedoucím auditorem, následuje prezentace výsledků auditu před TOP managementem, který rozhodne o jeho schválení nebo případném opakování po odstranění zjištěných neshod.
Hodnocení dodavatelů při externím zadávání výkonů Oddělení logistiky musí často rozhodnout o vhodnosti poptávky v souvislosti s optimálním výrobním množstvím, resp. o ekonomické výhodnosti poptávky vůbec. Rozhodovací proces souvisí s realizací analýzy vztahu nákladů a objemu produkce.
Strategie „Vyrob nebo kup!“ (Strategy „Make or Buy“) • Rozvíjet činnosti uvnitř podniku nebo nakoupit zvenčí? • V čem spočívá strategie „Vyrob nebo kup!“ • Důvody volby strategie „Vyrob nebo kup!“
Zásadní chybou firem je, když v rámci strategie „Vyrob nebo kup!“, nehledají firmy službu, ale partnera.
Rozhodování „MAKE OR BUY“ Při základním rozhodování vyrobit/nakoupit je nutno zvažovat, zda je firma schopna zvládnout výrobu efektivněji ve vlastních provozech v požadované jakosti, v požadovaném množství a v požadovaném čase. Externí zadávání výkonů označujeme jako outsourcing. Outsourcing přichází v úvahu tehdy, kdy externí (nakupované) výkony jsou na trhu nabízeny levněji a nepatří mezi strategickou výrobu podniku! Podnik se přiklání k nákupu výkonů, pokud nemá a nechce získat potřebnou technologii a know-how nebo jsou výrobní proces resp. technologie patentovány. Obvykle podnik nakupuje, když nemá prostředky k provedení investic na vlastní výrobu.
Rozhodování „MAKE OR BUY“ Základní rovnice:
I*k + FCp + Q*Vc = Q*p Kde:
I – investice k – koeficient ročních splátek FCp – personální náklady Q – roční spotřeba Vc – variabilní náklady
Výpočet kritické ceny: p = (I*k + FCp + Q*Vc ) / Q (Kč) Výpočet kritického množství:Q = (I*k + FCp) / (p - Vc ) (Ks)
Alternativy outsourcingu Nákup činnosti/produktu od jednoho či více dodavatelů na trhu. Vytvoření aliance s jedním nebo více partnery: – aliance, založená na dlouhodobé smlouvě; – aliance, založená na vytvoření nového právního subjektu (společný podnik) s různými vlastnickými podíly. Význam zachování žádoucího vlivu v alianci využitím vhodných metod řízení (corporate governance).
S tr a te g ic k ý v ý z n a m a k t iv it y
Volba alternativy Vysoký
Aliance
Vlastní výroba Vlastní výroba
Střední
Aliance
Aliance
Vlastní výroba
Nízký
Nákup
Nákup
Nákup
Nízký
Střední
Vysoký
Kompetence vůči nejlepšímu v odvětví
Informace pro rozhodnutí Pro rozhodnutí o outsourcingu je potřeba vypracovat důvodovou zprávu, která by měla obsahovat alespoň následující informace: – oblast činnosti, řešená outsourcingem; – zdůvodnění, proč je právě tato oblast zvažována; – cíle, které jsou outsourcingem sledovány; – rozsah projektu a zdroje, které jsou v dané oblasti vázány; – finanční analýza; – časový program; – hlavní principy, které musí být zahrnuty do smlouvy; – další kroky v projektu. Důvodová zpráva by měla být podpořena detailní analýzou: – vlivu na hlavní oblast podnikání (přidaná hodnota, náklady, diferenciace); – ekonomiky; – účinnosti (průběžné časy); – efektivnosti (snížení ztrát z nekvalitní výroby, reklamací).
Rizika outsourcingu Výkonnost a konkurenceschopnost po realizaci outsourcingu se nezvyšuje podle očekávání. Příčin může být několik: – základní rozhodnutí bylo chybné, outsourcing narušil optimální strukturu společnosti (obtížný návrat k insourcingu); – vybraný partner není schopen poskytnout služby v očekávané kvalitě (chybný výběr, malá konkurence na trhu dodavatele); – nedostatečná spolupráce s dodavatelem (špatná komunikace, není stanoven zodpovědný pracovník); – po uskutečnění outsourcingu nebyly včas nebo dostatečně realokovány zdroje. Rozhodnutí o outsourcingu nezískalo podporu zainteresovaných pracovníků (řízení změn).
Projekt outsourcingu Rozhodnutí, vize a kritické faktory úspěchu. Analýza oblasti určené pro outsourcing (interní audit). Volba dodavatele. Analýza ze strany dodavatele outsourcingových služeb (Due diligence – prověrka, studie proveditelnosti). Outsourcingová smlouva. Řízení přechodové fáze. Řízení partnerského vztahu.
