Naar een plan van aanpak van Leeftijdsbewust personeelsbeleid als ‘ Werken aan Werkgoesting’ Prof. em. dr. Hilda Martens – www.werkgoesting.uhasselt.be Geen goed project zonder een aantal basisvoorwaarden. We bespreken er hier enkele: 1. Een goede basisfilosofie 2. Een stuurgroep oprichten 3. De situatie verkennen, feiten en cijfers verzamelen 4. De belangrijke stakeholders betrekken in een iteratief proces en de wil om te veranderen creëren 5. Een duidelijke visie en concrete actieplannen 6. Personeelsbeleidsinstrumenten en -systemen 7. Een goed communicatiebeleid 8. Adviesgroepen en pilootprojecten
1. Een goede basisfilosofie Goed begonnen is half gewonnen. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid met een goede basisfilosofie is al half gewonnen. Omgekeerd, een slechte basisfilosofie is ook al half verloren (moeite). Daarom willen we graag inzoemen op het verschil tussen een doelgroepenbeleid en een inclusief beleid. In een doelgroepenbeleid creëert men a priori gedefinieerde en homogene categorieën zoals vrouwen, laaggeschoolden, ouderen en allochtonen en die plaatst men dan tegenover groepen als mannen, hooggeschoolden, jongeren en autochtonen. Men gaat de leden van de ‘andere’ groep ‘positief discrimineren’ omdat men ervan uitgaat dat de verschillen van deze doelgroepen vragen om aanpassingen in beleid en HRM-activiteiten. Men gaat daarbij voorbij aan de overeenkomsten en verschillen die er in elk van deze groepen zijn en dat mensen tegelijk tot verschillende groepen behoren (bijvoorbeeld mogelijkheid tot vermindering van prestatie voor oudere werknemers zonder rekening te houden met hoge of lage scholingsgraad of fysieke zwaarte van de job). Een dergelijk doelgroepenbeleid kan sterk stigmatiserend en polariserend werken en leiden tot een wij-zij-gevoel, tot segregatie (Janssens & Steyaert 2001). In een inclusief beleid gaat men ervan uit dat alle mensen verschillen en probeert men verschillen te waarderen en synergie te creëren waardoor het potentieel van elke medewerker maximaal benut wordt en er significante meerwaarde geboden wordt aan de interne en externe klanten en stakeholders. Er wordt telkens gestreefd naar acties die voor iedereen kunnen gelden (natuurlijk binnen bepaalde voorwaarden) en die door iedereen als positief kunnen worden waargenomen. De sleutel tot succesvol leeftijdsbewust en diversiteitsmanagement ligt in de aandacht en de betrokkenheid van de leidinggevenden. Als medewerkers met verschillende ideeën en achtergronden goed samenwerken, zorgen zij voor meer creativiteit en flexibiliteit en dit leidt op zijn beurt tot meer productiviteit. Met een divers
1
personeelsbeleid bouwt men aan een sterk imago. Een beleid van evenredige participatie en diversiteit is een belangrijk onderdeel van duurzaam ondernemen en wordt voor burgers en klanten een steeds belangrijker argument bij hun keuzes (Blanpain et al.2007) .De aandacht voor diversiteit kan samengaan met een nieuwe cultuur gebaseerd op excellente dienstverlening, productiviteit, competitief voordeel en betekenisvolle maatschappelijke en interculturele relaties. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is ‘gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften en werkt aan werkgoesting.’ (Bombaerts & Martens, 2009) Het moge dus vanaf het begin af aan duidelijk zijn. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is geen ouderenbeleid, laat staan een beleid dat ouderen ‘pampert’. Wel integendeel. Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaliseert de noden van de organisatie en de mogelijkheden van elk individu. Een beleid dat enkel focust op ouderen, creëert en versterkt stigmatisatie en spanningen tussen jong en oud. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft als doel werknemers vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden gedurende de hele (levens)loopbaan. Het vertrekt vanuit een ontwikkelingsperspectief en niet vanuit een ontzie-beleid waarin oudere medewerkers meer mogen, minder moeten en tot de beter betaalden behoren. Wanneer het toekennen van voordelen (bijv. minder nachtdiensten, meer vrije dagen…) aan bepaalde leeftijdscategorieën negatieve effecten voor andere leeftijdscategorieën kunnen meebrengen, kunnen daardoor spanningen veroorzaakt worden tussen generaties. Een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid voorkomt dit. … is minder gericht op… - curatief beleid - ‘kansengroep’-beleid: stigmatiserend, discriminerend - uitsluitend kwantitatieve oplossingen zoals kortere arbeidsduur, vroeger uittreden, minder taken… - ‘ontzie’-beleid
… is vooral gericht op… - proactief beleid - diversiteitbeleid: voor alle leeftijdsgroepen - kwalitatieve oplossingen: gericht op inzetbaarheid, beweeglijkheid, leren en ontwikkelen - leer- en ontwikkelingsbeleid
Tabel 1: Een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid (Martens, 2007)
We kiezen voor een positieve insteek. Niet om de problemen te minimaliseren, wel om te vertrekken van de krachten van 50+ers. En die zijn er ondubbelzinnig. Waar zestig jaar geleden de mannen gemiddeld stierven op 65, beginnen 65plussers nu met zeilen of een cursus Spaans. Onderzoeksresultaten van Van Oyen en Deboosere (2008) geven aan dat zelfs op een korte periode –tussen 1997 en 2004- de verbetering in ervaren gezondheid en de vermindering van activiteitsbeperkingen bij deze groep duidelijk te meten zijn. Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid komt er dus op neer dat elk individu van elke leeftijd een zo werkbare job mogelijk kan uitoefenen waarin hij zich kan vinden en daardoor “werkgoesting” heeft. De vraag wordt dan hoe organisaties, teams, werknemer en leidinggevenden condities kunnen creëren die de ‘werkgoesting’ van elke
2
medewerker stimuleren, rekening houdend met zijn of haar specifieke ‘levensloopbaan’situatie. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is in essentie vooral een duurzaam personeelsbeleid. Een duurzaam personeelsbeleid schept de noodzakelijke condities zodat mensen met energie, inzet en goesting willen en kunnen werken gedurende gans hun loopbaan. Inzet en werkgoesting hangen in grote mate samen met de mogelijkheid om zich voortdurend professioneel en persoonlijk te kunnen ontplooien. Hierbij wordt continu gezocht naar een productief evenwicht tussen de noden van het bedrijf en de noden van de medewerker. Leeftijdsbewust personeelsbeleid vereist een gezamenlijk engagement waarbij zowel “de werkgever” als “de werknemer” actief hun verantwoordelijkheid nemen. ‘Werken aan werkgoesting’ is een vorm van organisatie-ontwikkeling. Het gaat om de ontwikkeling van nieuwe praktijken, nieuwe gewoonten en gebruiken in organisaties. Door binnen bedrijven, op maat van het bedrijf, een denk- en actieproces op gang te brengen over langer moeten/willen werken (sensibilisering en creëren van draagvlak) wordt een veranderingsproces op gang gebracht dat uiteindelijk zal leiden tot andere opvattingen, ideeën en gewoonten. ‘De manier waarop’ en ‘met wie’ nieuwe praktijken opgezet worden is cruciaal voor het slagen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het gaat om procesbegeleiding (Schein, 1987, 1999). Met de betrokkenen in de organisaties wordt samen gezocht naar manieren om een leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm te geven. Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen zodat ze blijvend inzetbaar zijn en dit met volle ‘werkgoesting’. De opdracht voor het management en HR bestaat er dan ook in te werken aan condities die de ‘werkgoesting, beweeglijkheid en leren’ van iedere medewerker stimuleren in elke fase van zijn loopbaan. Dit komt zowel de individuele medewerker als het bedrijf ten goede.
2. Een stuurgroep oprichten Om het geheel project in goede banen te leiden is het goed een stuurgroep op te richten. Afhankelijk van de organisatie: een multinational of KMO kan die er heel anders uitzien. Idealiter zijn er voldoende gemandateerde beslissingnemers of een sponsor van voldoende hoog niveau en aanzien, vertegenwoordigers van HR, van verschillende niveaus en diensten, van de vakbond, zodat de stuurgroep in zekere mate een weerspiegeling is van de organisatie met een wat groter aandeel beslissingnemers. De stuurgroep zorgt voor het doorlopen van de volgende stappen zoals hierna beschreven. De stuurgroep bepaalt binnen het kader, vastgelegd door de top, de verschillende stappen, verkent de situatie, nodigt medewerkers uit voor advies- en focusgroepen en pilootprojecten en bespreekt hun resultaten, zorgt voor een communicatieplan enz..
3. De situatie verkennen en feiten en cijfers verzamelen Alvorens aan leeftijdsbewust personeelsbeleid te beginnen, stellen organisaties best een sociale kaart op: waar zitten de ouderen en de jongeren en de tussengroep? Wat zijn de kritieke posten en departementen, wie zijn de trekkers, de bindende kracht tussen verschillende afdelingen en taken. Is er een concentratie van jongeren of ouderen in bepaalde diensten of functies of afdelingen? Als we een projectie maken van de huidige situatie plus 5
3
of 10 jaar, hoe ziet de situatie er dan uit? Is opvolging voor functies met cruciale competenties en/of ervaringskennis aanwezig/voorzien? Op http://www.dejuistestoel.be vind je de De Leeftijdsscan – Anticipeer nu op een dreigend personeelstekort waarmee je de leeftijdspiramide van uw organisatie voor nu en straks (binnen 5 of 10 jaar) kan maken, mogelijke knelpunten rond ouder worden en werken in uw organisatie ontdekt en te weten komt hoe uw sectorgenoten hiermee omgaan. Doe de scan! Meten is weten en anticiperen is de boodschap.
4. De belangrijke stakeholders betrekken in een iteratief proces en de wil om te veranderen creëren. De wil om werk te maken van leeftijdsbewust personeelsbeleid bij het topmanagement, HR en het middenmanagement is een essentiële voorwaarden voor het starten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het topmanagement, gesteund door HR dient zichzelf als probleemeigenaar te zien en dient initiatieven te nemen. om eraan te werken. Best werkt men volgens een iteratief proces waarbij in verschillende opeenvolgende cycli eerst de huidige situatie, dan de strategie, dan de globale actieplannen, dan de implementatie van de actie, door de verschillende niveau’s van de organisatie worden besproken. Het is daarbij belangrijk alle partijen te betrekken bij iedere fase. Zo worden medewerkers op verschillende niveau’s niet eerst geconfronteerd met oplossingen , maar met problemen.. Vervolgens moet het topmanagement de interne druk tot veranderen ondersteunen, daadwerkelijk sturen, richten en eventueel vergroten. Het komt er vooral op aan de vanzelfsprekendheid van de bestaande situatie van brugpensioen en voortijdig stoppen met werken te doorbreken. De medewerkers moeten zich onzeker en ontevreden gaan voelen over de huidige toestand en de houdbaarheid van deze situatie op lange termijn. Ze moeten inzien én aanvoelen dat het zo niet langer kan. Er moet motivatie ontstaan om de oude situatie te verlaten. Dit kan gebeuren door met feiten en cijfers de onhoudbaarheid van de huidige situatie aan te tonen in verschillende fora: dienstvergaderingen, werkoverleg, focusgroepen. Deze cijfers moeten aangepast worden aan het bevoegdheidsniveau van de betrokkenen: strategische lange termijn informatie voor het topniveau; aangepaste informatie voor het middelmanagement en voor de uitvoerende diensten. Dit betekent ook dat men reacties én ongenoegen wakker maakt. Omgaan met en hanteren van conflicterende inzichten, gevoelens en belangen is wezenlijk.
4
Leeftijdsbewust handelen vereist een draagvlak, zowel binnen het topmanagement, HRM, het middenmanagement als binnen de eerstelijns leidinggevenden en de medewerkers. Dit draagvlak is iets dat men samen al doende ontwikkelt, door over de concrete situatie, over waarden, concrete mogelijkheden en actieplannen in gesprek te gaan: - Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers in het algemeen, per dienst, per type medewerkers? - Hoe is de situatie in Vlaanderen en de rest van Europa? - Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen? - Wat als we met zijn allen langer “moeten” gaan werken ? - Wat maakt dat medewerkers nu met plezier, effectief en efficiënt ( eventueel ook langer) werken? - Wat belemmert hen nut met plezier, effectief en efficiënt (langer) te werken? - Wat verliest het bedrijf als ouderen vroegtijdig vertrekken? En (wat) wint het daarbij? - Hoe kunnen oudere werknemers bijdragen aan de versterking van het bedrijf? - Wat kan het bedrijf, de leiding en de werknemer zelf doen om de werkgoesting van eenieder hoog te houden? Zorg dragen voor de inzetbaarheid is gedeeltelijk de eigen verantwoordelijkheid van elke werknemer en gedeeltelijk de verantwoordelijkheid van het bedrijf. Iedereen zou zich regelmatig moeten afvragen: Wat zou er gebeuren als mijn baan nu zou verdwijnen? Wat is mijn toegevoegde waarde in deze functie? Wat is mijn huidige marktwaarde? Wat kan ik ‘ook’ nog doen? Welke andere job-mogelijkheden heb ik nog? Concrete feiten en cijfers vormen vertrekbasis voor discussies. Door leidinggevenden en werknemers te betrekken, hen te vragen te experimenteren en eigen systemen en eigen antwoorden te ontwerpen kan een leeftijdsbewust personeelsbeleid op maat van de eigen organisatie ontworpen en gerealiseerd worden. Op die manier wordt aan een essentiële succesvoorwaarde voldaan, nl. de organisatieleden betrekken bij het veranderingsproces. Een organisatie veranderen, kan enkel met de medewerking van de medewerkers. In de mate dat men meewerkt aan de uitwerking van een 5
project wordt het bovendien meer een “eigen project” van de medewerkers en neemt de weerstand af. Het is gezonder meer tijd en energie te besteden aan de acceptatie en de uitwerking van nieuwe ideeën in plaats van ze met kracht en macht door te drukken in de organisatie en op die manier alleen schijnaanpassing te bekomen.
5. Een duidelijke visie en concrete actieplannen Het bestaan van een heldere strategische visie op de toekomst is een zeer belangrijke voorwaarde voor succes bij organisatieverandering. Een strategische visie bevat kernachtig welke waarden, overtuigingen en doelstellingen de organisatie belichaamt en nastreeft. De toekomstvisie moet appelerend zijn d.w.z. uitdagend, herkenbaar, realistisch en uitnodigend zijn.. Ze moet betrokkenheid en engagement oproepen bij de verschillende partijen. Vergelijk eens de naam en de focus van een project als: ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid’ en ‘Werken aan werkgoesting’. Het eerste roept eerder negatieve associaties op aan ‘ouderen’ het tweede is appelerend voor iedereen. Als men wil dat leidinggevenden op alle niveaus ontwikkelings- of leeftijdsbewust met hun medewerkers omgaan dan moet er eerst binnen het bedrijf een gezamenlijk beeld ontstaan van wat dat is, wat daarvan de voordelen zijn en hoe dat in zijn werk kan gaan. Leeftijdsbewust personeelsbeleid moet een onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. Medewerkers verwachten dat management en HR hier stelling nemen en expliciet de boodschap brengen “ja wij willen werken aan de werkgoesting van alle medewerkers én aan goede bedrijfsresultaten” of “ja wij willen oudere werknemers langer, met plezier, effectief en efficiënt aan het werk houden” en vervolgens concrete actieplannen ontwerpen om daartoe te komen.
6. Personeelsbeleidsinstrumenten en -systemen Leeftijdsbewust personeelsbeleid hangt uiteraard samen met de aanwezigheid van de nodige HR-praktijken meestal gesteund op personeelsbeleidsinstrumenten en systemen. Leer- en ontwikkelingsmogelijkheden aanbieden, werkplekleren organiseren, functionerings- en loopbaangesprekken zijn hier cruciaal. Door aandacht te besteden aan de behoeften, de verwachtingen, de verzuchtingen en klachten van de werknemers en daar gepast op in te gaan zal het lijnmanagement, gericht door de strategische visie, gesteund door HR en een ontwikkelingsgerichte HR-infrastructuur de bijdrage van iedere werknemer kunnen optimaliseren. Het gaat om een stimuleringsbeleid, een goede mix van contextcondities en beloningen, om gebruik te maken van de gecreëerde ontwikkelingsmogelijkheden. Bijvoorbeeld door aan iedereen te vragen elk jaar 5 à 10% nieuwe taken op te nemen, door ontwikkelingsgericht interim-functies aan te bieden, door experimenteermogelijkheden te geven in ad hoc of projectgroepen. Het kan daarbij gaan over functie- én persoonsgericht leren, waarbij veroudering en “alter”motie (alternatief mobiel zijn) erbij horen. “Altermotie” dus geen promotie of demotie, maar in alle richtingen bewegen in de organisatie is volgens ons een goed nieuw woord voor deze nieuwe realiteit waarbij men gericht gaat zoeken naar nieuwe interne job- en leerkansen ! Medewerkers en hun leidinggevenden worden zo geresponsabiliseerd om hun inzetbaarheid gedurende hun ganse loopbaan hoog te houden. Mogelijkheden tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen ‘jong’ en ‘oud’ besproken kan worden, evenals mentor- en coachingsmogelijkheden, mogelijkheden tot taakverruiming en -verrijking,
6
experimenteermogelijkheden via werk-, ad hoc of projectgroepen, interimfuncties, duobanen, deeltijdse of landingsbanen en meerdere alternatieve loopbaanpaden zijn aanwezig. Leidinggevenden op alle niveaus worden gestimuleerd, gevormd, beoordeeld en afgerekend op samen overeengekomen criteria van duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers te realiseren.
7. Een goed communicatiebeleid Tijdens het iteratief proces moet eerst de visie door de top en de leidinggevenden op de diverse niveau’s en in diverse fora uitgedragen worden én geluisterd worden naar de reacties van de medewerkers. Informatie dient om de kloof tussen besluitvormers en uitvoerders te dichten. Deze kloof ontstaat dikwijls doordat men de veranderingsinitiatieven afschermt zolang ze nog niet volledig uitgewerkt en goedgekeurd zijn. Informatie over op til zijnde verandering wordt meestal veel te laat en onvolledig gegeven. Alleen daardoor al, zal weerstand ontstaan. Daarom is het belangrijk vanaf het begin van het veranderingsproces een degelijk communicatieplan op te stellen waarin tweerichtingscommunicatie georganiseerd wordt. De kwaliteit van de communicatie is een kritische succesfactor voor verandering. Veel persoonlijke contacten van de top en de leidinggevenden met de medewerkers op de verschillende niveau’ zijn nodig om de beoogde doelen en de actieplannen aan te geven, de veranderingsbereidheid te stimuleren en de plannen te sturen en bij te sturen.
8. Adviesgroepen en pilootprojecten Een van de motoren van verandering is “samen” uitzoeken welk de knelpunen zijn, hoe de visie en de doelstellingen kunnen waargemaakt worden. Daardoor wordt de acceptatie van het veranderingsproces bevorderd. Focusgroepen kunnen verkennen welk de belemmerende en bevorderende factoren zijn voor ‘werkgoesting en welke adviezen de medewerkers geven aan de organisatie, de leidinggevenden en henzelf. Verschillende adviesgroepen kunnen tegelijk aan het werk gaan en al of niet regelmatig samen aan de stuurgroep en aan elkaar rapporteren. De kwaliteit en de acceptatie van het project vergroot als medewerkers mee de diagnose stellen op hun terrein en mee invulling geven aan de toekomstige situatie. Een lerende instelling van de organisatie, de stuurgroep, de leiding en de medewerkers maakt dat verschillende scenario’s kunnen uitgeprobeerd worden en gezocht kan worden hoe maatwerk naar de medewerkers te leveren én de effectiviteit en efficiëntie voor de organisatie te realiseren. Eenheidsworst werkt niet. Houd je iedereen op dezelfde stoel, dan is de helft ontevreden. Bied je iedereen een andere job of voortdurende opleiding aan, dan is ook de helft ontevreden. Maak daarom een soort ‘cafetariaplan’ zodat mensen kunnen kiezen en doe dit niet alleen voor oudere werknemers maar voor iedereen
Besluit Een project voor leeftijdsbewust personeelsbeleid is niet anders dan eender welk ander veranderingsproject. Het is belangrijk dat er bij aanvang gewerkt wordt naar een gedeelde visie over de huidige en gewenste toestand inzake leeftijdsbewust organiseren en personeelsbeleid. Zo komt men tot een gedeeld draagvlak binnen de organisatie. Komen tot een gedeelde visie en draagvlak impliceert dat de betrokken partijen (management, personeelsdienst, vakbonden, werknemers, …) over hun ervaringen, 7
belevingen, verwachtingen, wensen, etc. in gesprek gaan. Een goede analyse brengt de stand van zaken in kaart. De conclusies hiervan maken duidelijk waaraan prioriteit gegeven moet worden. Vervolgens dienen aangepaste actieplannen ontwikkeld, uitgevoerd en geëvalueerd te worden. Dit proces gebeurt in kleine stappen, waarbij telkens gepland, uitgevoerd en geëvalueerd wordt. Een veranderingsproces dient dus te worden aangedreven door een continue, constructieve dialoog tussen alle betrokken partijen. Tijdens heel het project wordt gezorgd voor verankering zodat de acties het project kunnen overleven. Een evaluatie maakt de cirkel rond om de actie af te ronden of een nieuw project te starten. Dit zal ook een iteratief proces zijn. Een gelukt project(je) zorgt voor meer draagvlak. Een groter draagvlak zorgt voor de mogelijkheid van een groter project. Belangrijk bij de creatie van het draagvlak is dat er gezorgd wordt voor een daadwerkelijke cultuurverandering waarbij de waarde van ouderen voor de organisatie wordt benoemd, vooroordelen worden weggenomen, en een reëel beeld wordt geschetst van winst- en verliespunten die de investering in ouderen met zich meebrengt. Het succes hangt af van een goede visie, een groot draagvlak, een concreet stappenplan, veel medewerking en voortdurende communicatie over het geheel. Hilda Martens is professor emeritus van de Universiteit Hasselt. Ze is gespecialiseerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid en diversiteitsbeleid met focus op het ontwikkelen en implementeren van beleid, structuren en systemen waardoor medewerkers betrokken en gemotiveerd aan de organisatiedoelstellingen meewerken. Hilda Martens schreef in 2009, samen met dr. Gunter Bombaerts, het boek “De hofnar en de kanarie onderweg. Leeftijdsbewust personeelsbeleid als antwoord op vergrijzing en ontgrijzing.” Op www.werkgoesting.uhasselt.be staat heel wat info en tools van drie projecten met steun van het ESF-Vlaanderen: ‘Werkgoesting in kmo’s’, ‘Zilveren Instrumenten en Processen’ en ‘Diversiteit op de rails’.
[email protected], 0032.496.86.07.69
8
