Naar een meer doelmatige Salarisadministratie Nieuwe Aanpak voor P-Direkt
Personeels-
en
Managementsamenvatting
1. Inleiding In het licht van de invoering van een nieuwe werkwijze op de ministeries en een daarmee samenhangende organisatieontwikkeling in het streven naar doelmatige en efficiënte HRM-processen, heeft het kabinet op 4 juli 2003 besloten tot de oprichting van een Shared Service Center HRM voor Personeelsregistratie en Salarisadministratie (later P-Direkt genaamd). De leidende beginselen hierbij waren: • een doelmatige inrichting van de administratieve en registratieve HRM-processen en een kwalitatieve verbetering ervan; • vermindering van de administratieve lastendruk; en • afname van benodigde capaciteit voor de uitvoering van de HRM-processen door de inzet van ICT. Op basis hiervan werd een dienstverleningsconcept gehanteerd met als basiselementen: • geautomatiseerde zelfbediening; e e• beschikbaarheid van 1 - en 2 lijns advisering om vragen van gebruikers af te handelen; • een gemeenschappelijke basisadministratie voor de personeelsregistratie en salarisadministratie. Om dit concept te realiseren was een aanpak vastgesteld: • op basis van publiekprivate samenwerking een Shared Service Center HRM realiseren, • met als voornemen dit op 1 januari 2006 operationeel te hebben, • de departementen zouden hierop weliswaar niet tegelijkertijd maar wel integraal aansluiten. Zoals bekend heeft de aanpak met IBM om bovenstaande doelstellingen te bereiken niet geleid tot het gewenste resultaat. De beëindiging van de samenwerking met IBM op 13 oktober 2005 is voor het Rijk reden geweest een alternatief scenario nader uit te werken in een nieuwe aanpak.
2. De aanpak op hoofdlijnen Uit de evaluatie van het achter ons liggende traject blijkt dat bij de realisatie van P-Direkt een aantal zaken anders en beter had moeten worden aangepakt: • getracht is te veel te snel te veranderen; • de realisatie van P-Direkt is teveel aangepakt als één groot en ongedeeld project; • er was teveel optimisme over het probleemoplossende vermogen van de ICT-markt en de ‘rijpheid’ van de ICT-techniek; • de ‘perverse’ effecten van de gekozen contractvorm – een prestatiecontract – zijn te weinig onderkend. Bovenstaande neemt niet weg dat de algemene richting uit het kabinetsbesluit van juli 2003 nog steeds de juiste is. De invoering van digitale zelfbediening bij administratieve HRM-taken en de bundeling van die taken was en is nog steeds de manier om dit deel van de overhead bij het Rijk efficiënter te maken. De aanpak moet op fundamentele punten echter anders. Belangrijkste verschil ten opzichte van de eerder gevolgde aanpak is dat de realisatie van P-Direkt veel meer langs de weg van geleidelijkheid zal plaatsvinden.
Uit het oogpunt van reductie van complexiteit en vergroting van de beheersbaarheid is gekozen voor een aanpak voor de realisatie van P-Direkt die in twee fasen wordt onderverdeeld.
Fase 1 In een eerste fase vereenvoudigen, digitaliseren en bundelen de ministeries taken in eigen huis. Daarbij wordt gebruik gemaakt van reeds bestaande dan wel nog te ontwikkelen producten van PDirekt en van de ministeries van Verkeer en Waterstaat en van Financiën. Het ministerie van BZK houdt scherp toezicht op de voortgang van de implementatie per ministerie. Aldus moet rijksbreed een vereenvoudigde, afgeslankte en ook meer geüniformeerde uitvoering ontstaan, met gebruikmaking van zelfbediening. In fase 1 vinden binnen de ministeries de volgende activiteiten plaats: 1. invoering van vereenvoudigde en geüniformeerde HR-processen; 2. invoering binnen de ministeriele organisaties van een nieuwe werkwijze, onder meer door gebruik te maken van zelfbediening voor medewerkers, managers en HR-professionals; 3. invoering van het digitale p-dossier dat vanaf de werkplek toegankelijk wordt gemaakt voor medewerkers, managers en HR-professionals; 4. vervanging huidige personeelsadministratie door SAP HR 5. aansluiting van de (betreffende) ministeries op de rijksbrede salarisvoorziening die geboden wordt door het Facilitair Salariscentrum van het Ministerie van Financiën (SAP-payroll). De bovenstaande activiteiten zijn overzichtelijk en op zichzelf al van groot belang om als ministerie te realiseren. Er worden immers belangrijke stappen gezet op weg naar een efficiëntere bedrijfsvoering en kwaliteitsverbetering van de uit te voeren p-processen. Om ministeries te ondersteunen bij het bereiken van deze resultaten in fase 1, zullen vanuit een vijftal ontwikkelprojecten producten centraal worden gerealiseerd: 1. een complete set van gestandaardiseerde procesontwerpen die het registratieve deel van het personeel proces beslaat; 2. inrichting van een digitaal portaal dat medewerkers, managers en HR-professionals toegang biedt tot systemen op basis van vereenvoudigde en geüniformeerde processen (o.a. toegang tot managementinformatie en lokale applicaties); 3. inrichting van een centrale Records Management Application (EMC) waarin de digitale p-dossiers van alle medewerkers zijn opgenomen en die vanaf de werkplek zijn in te zien en te wijzigen; 4. Inrichting van een SAP HR omgeving voor departementen die nu gebruik maken van PeRCC, waarop in een later stadium ook de departementen die P-View als personeelsregistratiesysteem gebruiken kunnen aansluiten. 5. vervanging van het IPA salarissysteem door de SAP Payroll die momenteel reeds voorziet in de 1 salarisbetaling van ongeveer 50% van de rijksambtenaren . De totstandkoming van producten is beschreven in zogenoemde Project Initiatie Documenten (PID’s) en vindt plaats door nauwe samenwerking tussen de inbestedende organisaties, P-Direkt en departementale deskundigen. De baten-lastendienst P-Direkt heeft als taak om de samenhang en integratie tussen de ontwikkeltrajecten inhoudelijk te borgen en divergentie tussen de departementen bij implementatie te voorkomen. Het belangrijkste instrument dat daartoe wordt ingezet is het bedrijfsmodel inclusief de applicatiearchitectuur en de architectuur van ICT infrastructuur.
Fase 2 Naast de beoogde kwaliteits- en efficiency winst leidt realisatie van fase 1 tot gelijkwaardiger posities van departementen voor een eventuele vervolgstap: het onderbrengen van de departementale HRadministraties in één centrale HR-administratie en concentratie van de dienstverlening in één
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 2 van 9
rijksbreed Contact Centre (fase 2). Om eventueel over te gaan tot uitvoering van fase 2, zal de rijksdienst over enkele jaren antwoord moeten geven op de volgende vragen: • Is de realisatie van 1 centrale HR-administratie (SAP HR) voor de gehele rijksdienst mogelijk, wenselijk en doelmatig? • Is de bundeling van de gebruikersondersteuning op de afzonderlijke ministeries naar 1 rijksbreed contact center de beste oplossing? Het streven is nog steeds op termijn ook deze beide zaken te realiseren, indien daarmee rijksbreed aanvullende doelmatigheidswinst kan worden geboekt. Daarvoor is echter aanvullend onderzoek nodig. Over fase 2 vindt aparte besluitvorming plaats.
Planning De planning van fase 1 wordt bepaald door twee hoofdblokken: 1. De doorlooptijd die is verbonden aan de centrale ontwikkeling van de producten; 2. Implementatie en Ingebruikname van deze producten op de 12 ministeries. In planningstermen wordt er van uitgegaan dat na besluitvorming over deze aanpak formeel wordt gestart met de realisatie van de producten. De aanpak, inclusief globale planning voor de verschillende projecten wordt uitgewerkt in een Project Initiatie Document (PID). Per fase wordt in een zogenaamd faseplan een detailplanning uitgewerkt. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de planning zoals die op dit moment voor de 4 projecten wordt gehanteerd. In de tabel zijn voor de 4 projecten uit fase 1 de belangrijkste mijlpaalproducten en het eindresultaat in planning gezet. Project
Mijlpaalproduct
De vereenvoudigde en geüniformeerde HRMprocessen
Portaal Zelfbediening
Centrale opslage dossiers
met
RMA voor digitale p-
Product gereed (Ontwerp en Bouw)
Vaststellen en verdiepen e processen 1 tranche Bedrijfsmodel/architectuurmodel
Oktober 2006 Januari 2007
Voorstel fase ARP
Maart 2007
Ingericht en getest portal met verlofproces (evt. medewerkerkaart) inrichtingsdocumentatie beheerprocedure releaseplan en plan van aanpak 2007 Ontwerp RMA Ingericht en getest RMA Pilot Invoering ministeries centraal gebruik PID
Juli 2007
Juli 2007 Juli 2007 Julii 2007 Augustus 2006 Oktober 2006 Januari 2007 v.a. april 2007
Gemeenschappelijke December 2006 SAP HR Aansluiting op de PM: Afhankelijk van uitwerking PID Januari 2008 rijksbrede SAP HR salarisvoorziening van het het FSC Er wordt met deze aanpak bewust gekozen voor een traject dat meer geleidelijk (fasering) en partieel kan worden ingevuld. Door meer gebruik te maken van de inzet en expertise van diverse overheidsorganisaties bij de realisatie van producten, is ook de relatie met de markt substantieel anders dan hiervoor. Ministeries als klant en BZK als opdrachtgever voor het totale P-Direkt traject zijn unaniem in haar conclusie dat deze aanpak kansrijker, minder complex, beter beheersbaar en minder risicovoller is, voor alle partijen.
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 3 van 9
3. Consequenties van de aanpak voor ministeries De veranderingen op de ministeries hebben vooral betrekking op de invoering van een nieuwe werkwijze (zelfbediening) op basis van de vereenvoudigde en geüniformeerde procesinrichting waarbij sprake zal zijn van een verandering van rollen, een verandering van verantwoordelijkheden en een herinrichting van departementale processen. Daarnaast zal de departementale implementatie van de deelprojecten gevolgen hebben voor het ICT landschap binnen ministeries. De aanpak voorziet in de ruimte voor ministeries om de centraal ontwikkelde producten uit fase 1 in eigen tempo in te voeren. De uitgangssituatie van de ministeries is immers behoorlijk verschillend. Verschillend in de zin dat sommige ministeries geen activiteiten meer hoeven te verrichten om gebruik te maken van het product van P-Direkt (bijvoorbeeld de ministeries die al gebruik maken van de salarisvoorziening van het FSC). Ook verschillend in de zin dat de veranderopgave voor een groot en/of decentraal georganiseerd ministerie (veel buitendiensten) groter is dan een klein of centraal georganiseerd ministerie. De centraal ontwikkelde producten zijn belangrijke drivers, de echte uitdaging is evenwel een verandering in werkwijze en organisatie op de ministeries zelf. De verantwoordelijkheid voor deze verandering ligt bij de pSG’s van de departementen. De DPOIR bespreekt in periodiek overleg met de pSG van elk departement de resultaten van de departementale verandertrajecten. Dit periodiek overleg wordt gestructureerd rond de voortgangsrapportages van de ministeries, die mede de basis vormen voor de integrale voortgangsrapportages aan de Tweede Kamer.
4. Mens & Organisatie Het realiseren van de nieuwe dienstverlening heeft op het gebied van mens & organisatie grote effecten. Dat geldt zowel voor de ministeries als voor de in te richten P-Direkt organisatie. Met de gefaseerde aanpak worden de effecten op het gebied mens en organisatie wel beter beheersbaar dan in de eerder toegepaste aanpak. P-Direkt werd in die opzet in zeer korte tijd neergezet en de functies van medewerkers veranderden in korte tijd drastisch. e e Belangrijk verschil met de oorspronkelijke opzet is dat in de nieuwe aanpak de 1 en 2 lijn gebruikersondersteuning functies zich binnen de departementen geleidelijk ontwikkelen (fase 1). Over een eventueel vervolg in fase 2 (waaronder de inrichting van een rijksbreed Contact Center) wordt zoals eerder aangegeven afzonderlijk besloten. De grootste veranderingen in de werkwijze vloeien voort uit de invoering van zelfbediening. Omdat in de nieuwe aanpak is gekozen voor centraal ontwikkelen en decentraal implementeren in fase 1, zullen de effecten van de nieuwe werkwijze als eerste op departementaal niveau tot uitdrukking komen. Concreet betekent dit dat naar mate de zelfbediening breder wordt ingevoerd, in toenemende mate de werkzaamheden voor de P&S-medewerkers zullen vervallen. Tegelijkertijd zal de nieuwe werkwijze binnen het ministerie moeten worden ondersteund en zal daartoe gebruikersondersteuning departementaal worden opgezet. Onderstaand wordt geschetst hoe in fase 1 de ontwikkeling binnen de ministeries plaatsvindt en hoe P-Direkt wordt opgebouwd. Ministeries Het realiseren van de nieuwe dienstverlening leidt tot vermindering van de personele capaciteit op de ministeries. Deze vermindering treedt sterker op naarmate de veranderingen verder gaan. In de komende jaren zullen op basis van goed werkgeverschap voorzieningen worden getroffen om het verloop van de betrokken medewerkers geregisseerd te laten optreden. Dat maakt een beheerst proces met voldoende mogelijkheden voor de medewerkers mogelijk.
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 4 van 9
De kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen op de departementen hebben het karakter van een organische ontwikkeling. De spelregels die daarbij horen zijn: - duidelijke en tijdige informatie over de ontwikkelingen die in gang gezet worden, alsmede over de gevolgen; - actieve opstelling van het departement als goed werkgever wat betreft de individuele gevolgen en mogelijkheden. De borging hiervan wordt gevormd door de departementale planvorming. De concrete invulling van deze organisatieontwikkeling, en dus de wijze waarop deze plaatsvindt, is een verantwoordelijkheid van het departement afzonderlijk. Daarbij zullen de bevoegde departementale medezeggenschapsorganen betrokken worden. In verband met de personele effecten zal ook het Departementaal Georganiseerd Overleg worden betrokken. P-Direkt In het licht van de nieuwe aanpak wordt P-Direkt in fase 1 opgebouwd als dienstverlener op het gebied van beheer en onderhoud. Voor het welslagen van de nieuwe aanpak is een succesvolle rijksbrede ontwikkeling en implementatie van de ontwikkelprojecten noodzakelijk. Het bewaken van de samenhang tussen deze projecten is belegd bij P-Direkt. Het bewaken van de samenhang tussen de projecten heeft een tijdelijk karakter, zowel qua organisatie als bemensing. Na oplevering van de deel- en eindproducten, neemt P-Direkt de exploitatie en het functioneel beheer over. De ontwikkelprojecten bouwen voort op bestaande activiteiten of gaan op termijn deze bestaande activiteiten vervangen. De bestaande voorzieningen betreffen de salarisverwerking via IPA, de decentrale applicaties van EMC Documentum en het zelfbedieningsportaal Emplaza. Medezeggenschap Medezeggenschap volgt zeggenschap. Er is geen concern rijk, waarbij de zeggenschap over de bedrijfsvoering is gecentraliseerd. Dit betekent dat de oprichting van de organisatie P-Direkt als batenlastendienst van BZK in fase 1 vanuit perspectief van de medezeggenschap een zaak is voor het Ministerie van BZK en dus voor de GOR-BZK. De veranderingen op de departementen, zowel op het gebied van impact van de dienstverlening als van de consequenties voor de P&S-medewerkers is een zaak van departementale medezeggenschap. MP-Direkt is een platform waarin alle departementale medezeggenschapsraden zijn vertegenwoordigd, en biedt een goede basis om het interdepartementale traject qua medezeggenschap af te stemmen. MP-Direkt overlegt in een technisch overleg met het management van P-Direkt en in een formeel overleg met de SG van BZK. MP-Direkt kan haar zienswijze daarbij – en bij de GOR-BZK –inbrengen. Deze vorm van medezeggenschap is van groot belang om het rijksbrede karakter van de oprichting van P-Direkt ook qua medezeggenschap adequaat te borgen.
5. Sturing en Werkwijze De sturing en werkwijze zijn gedurende het hele P-Direkt traject regelmatig onderwerpen van gesprek en bijstelling geweest. Ook in de lessons learned van 2005 en in het onderzoek naar de contractrelatie tussen BZK en IBM zijn er verschillende bevindingen gedaan en aanbevelingen aangedragen. Om deze reden wordt er in de nieuwe aanpak ook uitgebreid op ingegaan.
Rolverdeling In de besturing van de nieuwe aanpak wordt aangehaakt bij het besturingsmodel zoals dat binnen het rijk vaker wordt toegepast voor baten-lastendiensten die producten en diensten leveren aan afnemers.
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 5 van 9
In dit model wordt gebruik gemaakt van een aantal formele (en standaard) rollen dat ingevuld moet worden om de goede werking van het model te borgen. Als deze standaard rollen worden ‘vertaald’ naar het P-Direkt traject, dan ontstaat het volgende beeld; 1. de DGMOS in zijn hoedanigheid als gedelegeerd eigenaar van de BLD; 2. De pSG’s in hun hoedanigheid als afnemers van, en opdrachtgevers voor, de dienstverlening (contracthouders); 3. De DPOIR in zijn hoedanigheid als opdrachtgever namens de contracthouders voor de ontwikkeling van de diensten; 4. De directeur P-Direkt in zijn hoedanigheid als dienstverlener en als operationeel verantwoordelijke voor de ontwikkeling van de dienstverlening. Daarnaast worden in dit kader nog 2 extra rollen onderscheiden: 5. Leverancier: diverse overheidsorganisatie die optreden als inbestedende partijen;
In onderstaande figuur staan de rollen grafisch (en enigszins gesimplificeerd) weergegeven.
Baten lasten dienst P-Direkt (Productie)
Contracthoudersraad
Eigenaar DGMOS
Baten lasten Dienst P-Direkt (Ontwikkelprojecten)
Contracthoudersraad
Contracthoudersraad Subcontracthoudersraden Contracthoudersraad vz. DPOIR vz. DPOIR
Subcontracthoudersraden vz D P-Direkt,
-
Opdrachtnemer Direkt
Leveranciers
Operationeel Opdrachtgever Directeur P-Direkt
Leveranciers Inbestedende departementen
Overlegstructuur In de overlegstructuuur is er, mede op verzoek van de pSG’s, voor gekozen om de totstandkoming van de organisatie en de producten van P-Direkt te bespreken in de Contracthoudersraad en de onderwerpen die betrekking hebben op algemene voortgang van het traject en de implementatie op de ministeries te bespreken in het pSG-beraad. Hiermee wordt geborgd dat de integraliteit tussen producten kan worden geborgd en dat geen sprake is van dubbele sturing. In de contracthoudersraad die periodiek bijeen komt, wordt gesproken over dienstverleningsbehoeften en kwaliteitseisen van producten (functionaliteit), de voortgang van producten (planning) en de kosten van producten (geld). Gedurende de fase van de ontwikkeling van de producten worden de functionele eisen, kwaliteitseisen en de ontwerpbeslissingen en wijzigingsvoorstellen van strategische aard (scope, resultaten, kwaliteit, doorlooptijd en kosten die in de PID’s zijn vastgelegd) eveneens daar vastgesteld. Indien in de Contracthoudersraad geen consensus kan worden bereikt wordt, via de SG’s, geëscaleerd naar de ministerraad.
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 6 van 9
Om te voorkomen dat altijd met alle ministeries over alle projecten op bestuurlijk niveau moet worden gesproken, is besloten tot de instelling van subcontracthoudersraden. Deze subcontracthoudersraden zijn ingesteld door de algemene contracthoudersraad en hebben mandaat om voor de hun regarderende projecten of dienstverlening besluiten te nemen. De contracthoudersraad is het escalatieniveau voor de subcontracthoudersraad. Op tactisch niveau wordt een afstemmingsoverleg met de voltallige ministeries (exclusief Defensie) ingericht.
Werkwijze (instrumentarium) Naast een duidelijke rolverdeling tussen partijen met een heldere toebedeling van verantwoordelijkheden, is een goede projectinrichting minstens net zo van belang. De ervaringen uit het verleden, ondersteund door de bevindingen van onder meer het auditonderzoek, pleiten ervoor dat bij de nieuwe aanpak voor P-Direkt wordt geborgd dat de rijksdienst de beschikking heeft over een bewezen sturingsinstrumentarium en, minimaal net zo belangrijk, ook langs deze lijn (samen)werkt. Vanuit zijn opdrachtgeversrol voor het totale P-Direkt traject heeft DPOIR de taak om dit instrumentarium en deze werkwijze te ontwikkelen en toe te passen. DPOIR heeft invulling gegeven aan deze taak door instrumentarium uit te werken voor het P-Direkt traject, waarin invulling wordt gegeven aan de regie en planning & control functie van de opdrachtgever.
6. Financiën Uitkomsten kosten-batenanalyse Uit de kosten-batenanalyse (KBA) blijkt dat het project P-Direkt nog steeds rendabel is. Het besparingspotentieel van de eerste en de tweede fase is ongeveer gelijk aan 373 miljoen euro. In het 0-scenario wordt circa 229 miljoen euro gerealiseerd door het “in eigen huis” implementeren van de vier basiselementen van de aanpak P-Direkt. In de tweede fase wordt circa 144 miljoen euro gerealiseerd door het uitbesteden van de vier in huis geïmplementeerde basiselementen naar de rijksbrede P-Direkt organisatie en het uiteindelijk hebben van één HRM-proces, één rijksbreed contactcenter en één HR-systeem. In de KBA van juli 2004 werd een besparingpotentieel van ongeveer 650 miljoen euro berekend. De KBA “aanpak P-Direkt” levert een besparingspotentieel op van ongeveer 373 miljoen euro. Dit is een daling van ongeveer 277 miljoen euro. De daling van het besparingspotentieel komt door: - het ramen van 80 miljoen euro extra projectrisico’s om de ICT-dienstverlening altijd te kunnen garanderen; - ongeveer 300 extra fte’s die op de departementen blijven voor het uitvoeren van achterblijvende taken. Hiermee is een bedrag van ongeveer 128 miljoen euro gemoeid. - het langer doorlopen van de kosten en het later optreden van de baten door de gefaseerde aanpak. Dit is ongeveer gelijk aan 69 miljoen euro. De uitkomsten van de KBA zijn op basis van gevoeligheidsanalyses op robuustheid getoetst. Uit de gevoeligheidsanalyses blijkt dat de uitkomsten van de KBA robuust zijn op de getoetste onzekere variabelen. De KBA is door een onafhankelijke review board beoordeeld en geaccordeerd door alle directeuren FEZ en alle pSG’s van de ministeries en het ministerie van Financiën. Financiële afspraken (spelregels) In het kabinetsbesluit van juli 2003 heeft het kabinet een aantal financiële spelregels afgesproken voor de realisatie van P-Direkt. In aanvulling op de algemene spelregels, zijn bij de totstandkoming van de nieuwe aanpak tussen BZK en de ministeries financiële afspraken gemaakt over de financiering van de ontwikkelprojecten uit fase 1. De afspraken zijn expliciet op hoog ambtelijk niveau overeengekomen en vastgelegd in het convenant.
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 7 van 9
Aan de 5 projecten zoals toegelicht in de nota en uitgebreider beschreven in de PID’s zijn kosten verbonden. Deze kosten bestaan uit investeringen om de producten te kunnen realiseren en uitgaven op de ministeries om deze producten te kunnen gebruiken. De volgende afspraken zijn over de investeringen gemaakt: - BZK betaalt de kosten van het project Procesuniformering en –vereenvoudiging. - P-Direkt doet een beroep op de leenfaciliteit voor de investeringen om het SAP-portaal te kunnen realiseren. De 4 ministeries die het portaal als eerste gaan afnemen, betalen (naar rato) gedurende 10 jaar een tarief aan P-Direkt om deze investering af te lossen. Op het moment dat andere ministeries dit portaal gaan gebruiken, zullen de aflossingslasten over meer ministeries worden verdeeld. - P-Direkt doet een beroep op de leenfaciliteit voor de investeringen om de CRMA te kunnen realiseren. Alle 12 ministeries betalen (naar rato) gedurende 10 jaar een tarief aan P-Direkt om deze investering af te lossen. - P-Direkt doet een beroep op de leenfaciliteit voor de investeringen om de gemeenschappelijke SAP HR systeem te realiseren. De 5 ministeries die gebruik maken van de SAP HR omgeving, betalen (naar rato) gedurende 10 jaar een tarief aan P-Direkt voor de dienstverlening om deze investering af te lossen. Op het moment dat ook de P-View ministeries de HR omgeving gaan gebruiken zullen de aflossingslasten over meer ministeries worden verdeeld en het tarief dus dalen. - Ten aanzien van de aansluiting van de resterende ministeries op de rijksbrede payroll van het FSC, is afgesproken dat de aansluitingsinvesteringen rechtstreeks door het FSC in rekening worden gebracht bij de betreffende ministeries. De departementale kosten voor de implementatie van de centraal ontwikkelde producten in de eigen organisatie, worden door de ministeries binnen hun eigen begroting ingepast.
7. Risicomanagement In algemene zin is de inschatting van BZK en de andere ministeries dat de nu voorgestelde aanpak realistischer en meer beheersbaar is dan in de periode hiervoor. De eigen ervaringen van de rijksdienst, ondersteund door ‘externe’ bevindingen van de Commissie Second Opinion en het onderzoek naar de contractrelatie P-Direkt van de Departementale Auditdiensten van BZK en Financiën, zijn belangrijke lessen geweest om de nieuwe aanpak substantieel anders vorm te geven. Echter, ook aan deze aanpak zijn risico’s verbonden. Een van de bevindingen uit het auditonderzoek is geweest dat er in de onderzochte periode geen sprake is geweest van een controleerbaar, gestructureerd systeem van identificeren, analyseren en bewaken van risico’s. Als leerpunt is in ditzelfde onderzoek meegegeven dat in een complex en vernieuwend project als P-Direkt is, systematisch risicomanagement op strategische, tactisch en operationeel niveau noodzakelijk is (kritieke succesfactor). BZK/DGMOS richt dan ook, in het kader van deze nieuwe aanpak, een risicomanagement systeem in op basis van de methodiek MSP (Managing Succesful Programmes). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen strategische risico’s (de kans dat de resultaten van het programma niet worden gerealiseerd, door externe omstandigheden of commitment op strategisch niveau), programmarisico’s (voortkomend uit onderlinge afhankelijkheden tussen projecten, of onjuiste uitgangspunten), projectrisico’s (zaken die een goede uitvoering van het betreffende project beïnvloeden en operationele risico’s (zaken die de inrichting en uitvoering van de nieuwe bedrijfsprocessen beïnvloeden). In de nota is een aantal risico’s beschreven die op dit moment worden onderkend op het niveau van het overall programma P-Direkt. Naast de omschrijving van het risico wordt tevens een inschatting gemaakt van de kans dat het risico zich voordoet en het effect als het risico optreedt. Voor ieder risico zijn beheersingsmaatregelen geformuleerd.
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 8 van 9
8. Samenvatting en vervolgactiviteiten De volgende punten zijn de basis onder de nieuwe koers. 1. De ontwikkeling van de komende jaren wordt gekenmerkt als de invoering van een nieuwe werkwijze op de ministeries en een daarmee samenhangende organisatieontwikkeling in het streven naar doelmatige en efficiënte HRM-processen. 2. Fase 1 van deze vernieuwing bestaat uit de realisatie van dienstverlening op de ministeries op het gebied van: - de invoering van de vereenvoudigde en geüniformeerde HRM-processen; - de invoering van zelfbediening en een bijbehorende gebruikersondersteuning; - de opslag en ontsluiting van gedigitaliseerde p-dossiers; - de aansluiting op de rijksbrede salarisvoorziening. 3. Bij de uitvoering van fase 1 wordt door de ministeries gebruik gemaakt van producten die centraal door de inbestedende partijen, onder regie van P-Direkt, worden gerealiseerd: - procesontwerpen; - een rijksbreed portaal met zelfbedieningsfunctionaliteiten; - een rijksbrede en centraal onderhouden RMA; - een gemeenschappelijk SAP HR omgeving voor departementen die nu gebruik maken van PeRCC en P-View; - een rijksbreed en centraal onderhouden salarissysteem. 4. De departementen realiseren deze vernieuwing in fase 1 in eigen huis. Over de vragen hoe te komen tot één rijksbrede, gemeenschappelijke personeelsregistratie en de inrichting van één rijksbreed Contact Center wordt nu niet besloten. Zodra voldoende zicht is op de daarbij relevante factoren (met name de technologische mogelijkheden en de voortgang en vormgeving aan de zijde van de ministeries in fase 1) wordt besloten of en op welke wijze de tweede fase wordt geëffectueerd. 5. De baten-lastendienst P-Direkt start met beheer, exploitatie en (groot) onderhoud van bestaande diensten (IPA, decentrale RMA en Emplaza) en bewaakt de samenhang van de vier genoemde producten onder punt 3. 6. Goed werkgeverschap is de leidraad. Er is sprake van een organische personeels- en organisatieontwikkeling op de ministeries. Departementen zorgen zelf voor de personele gevolgen van de vernieuwde dienstverlening. Bij de besluitvorming over een eventuele uitvoering van fase 2 zal tevens worden besloten over de mens en organisatie aspecten die samenhangen met de overgang van medewerkers vanuit de afzonderlijke ministeries naar PDirekt. 7. Goede besturing is een voorwaarde. Het uitgewerkte besturingsmodel (rolverdelingen werkwijze/instrumentarium), dat in lijn is met de standaard van een baten-lasten dienst en voldoet aan gangbare projectmethodieken, wordt onderschreven door de rijksdienst en ook als zodanig toegepast. 8. Er zijn duidelijke financiële afspraken gemaakt tussen BZK en de ministeries over de financiering van de projecten uit fase 1. De instemming met en de vaststelling van deze nota is weliswaar een belangrijke mijlpaal, maar ook niet meer dan een momentopname
Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006)
Pagina 9 van 9
