Naar een effectievere matching door sociale werkbedrijven

Naar een effectievere matching door sociale werkbedrijven

Praktische verkenning naar de wijze waarop sociale werkbedrijven matchen en factoren die het matchingsproces beïnvloeden

Den Haag, januari 2015

Inhoudsopgave Samenvatting 2 Inleiding 3 Deel I: Matchen van medewerkers en werkgevers 5 1.1. Beschikbaarheid van informatie 5 1.2. Inzichtelijk maken van informatie 6 1.2.1. Focus op medewerkers-informatie 6 1.2.2. Mogelijk verbeterpunt: meer inzicht in de vraag van werkgevers 7 1.3. Koppelen van informatie 8 1.3.1. Sociale werkbedrijven matchen vooral handmatig 8 1.3.2. Matchingssystemen worden weinig gebruikt 8 1.3.3. Mogelijk verbeterpunt: ruimte voor vakmanschap en praktijkervaring 9 1.4. Samenvatting bevindingen 10 Deel II: Matchingsproces en factoren van invloed 2.1. Inrichting van het matchingsproces 2.2. Factoren van invloed 2.2.1. Succesfactoren bij een match 2.2.2. Spanningsvelden bij het matchen 2.3. Samenvatting bevindingen

12 13 15 15 16 18

Deel III: Praktische checklist en tips en tricks 3.1. Praktische checklist 3.2. Tips en tricks uit de sector

21 21 22

Bijlage: Voorbeelden matchingssystemen

23

Naar een effectievere matching door sociale werkbedrijven / januari 2015

1

Samenvatting SW-bedrijven staan voor de uitdaging om meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt uit te plaatsen naar regulier werk. Voor het plaatsen van medewerkers bij reguliere werkgevers is een effectieve inrichting van het matchingsproces nodig. Hierbij ligt de focus op het samenbrengen van vraag (functionele eisen werkgevers) en aanbod (werkvermogen medewerkers). SBCM onderzocht het matchingsproces en factoren die het proces beïnvloeden. Hiervoor is gebruikgemaakt van een digitale vragenlijst en meerdere interviews. Tevens is contact gezocht met leveranciers van matchingssystemen voor input over mogelijke ICT-oplossingen (zie bijlage). Het onderzoek is opgezet als praktische verkenning van het matchingsproces bij SW-bedrijven. Het doel is een bijdrage leveren aan de effectiviteit daarvan. Deel I: Matchen van medewerkers en werkgevers In dit deel staan het inzichtelijk maken en het samenbrengen van vraag en aanbod centraal. Achtereenvolgens wordt het volgende besproken: het beschikbaar stellen van informatie, het inzichtelijk maken van informatie en het koppelen van informatie. Het deel is gebaseerd op de digitale vragenlijst. De volgende bevindingen zijn gevonden: • • • • • •

Informatie is wel beschikbaar, maar niet toegankelijk genoeg. Nadruk ligt op het in beeld brengen van medewerkers-informatie. Mogelijk verbeterpunt: meer inzicht in de vraag van werkgevers. Sociale werkbedrijven matchen vooral handmatig. Matchingssystemen worden weinig gebruikt. Mogelijk verbeterpunt: plaatsingen uitproberen.

Deel II: Matchingsproces en factoren van invloed In dit deel duiken we in de complexe wereld van het matchen en bouwen we voort op de bevindingen uit deel 1. In de praktijk wordt het samenbrengen van vraag en aanbod (het matchingsproces) door diverse factoren, overwegingen en keuzes beïnvloed. Om dit te onderzoeken wordt achtereenvolgens het volgende besproken: inrichting van het matchingsproces (organisatie, stakeholders en ICT-systemen) en factoren die het proces beïnvloeden. Het deel is gebaseerd op de interviews. De volgende bevindingen zijn gevonden: • • • • •

Het matchingsproces kent vaste patronen. Succesfactoren: werkgeversgerichtheid en motivatie van medewerkers. Spanningsveld: samenwerking tussen betrokken partijen. Spanningsveld tussen diagnose/onderzoek en matching. Spanningsveld tussen mensenwerk en het gebruik van systemen.

Deel III: Praktische checklist en tips en tricks In dit afsluitende deel komen de bevindingen uit deel 1 en 2 samen. We hebben een checklist samengesteld met vragen die SW-bedrijven helpen een kritische blik te werpen op de eigen uitvoeringspraktijk. Als afsluiting hebben we ook een overzicht samengesteld van praktische “tips en tricks” uit de sector. De input hiervoor is afkomstig uit de interviews, waarin we de respondenten hebben gevraagd wat voor hen een “eyeopener” is geweest in de dagelijkse matchingspraktijk.


2

Inleiding Sociale werkbedrijven (SW-bedrijven) helpen mensen aan een baan, die door wat voor redenen of beperkingen dan ook moeilijker een plekje op de arbeidsmarkt vinden. Zij doen dit door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te ondersteunen, ontwikkelen en begeleiden naar werk. De laatste jaren is de nadruk steeds meer komen te liggen op het begeleiden van medewerkers (lees ook: cliënten of klanten) naar regulier werk. Dit wordt ook wel matching genoemd, waarbij SW-professionals medewerkers koppelen aan reguliere werkgevers. Voor het plaatsen van medewerkers bij reguliere werkgevers is een effectieve inrichting van het matchingsproces nodig. Onder het matchingsproces verstaan we de stappen die een medewerker doorloopt van intake tot de uiteindelijke plaatsing. Hierbij ligt de focus op het samenbrengen van vraag (functionele eisen werkgevers) en aanbod (werkvermogen medewerkers). Een effectieve inrichting is echter geen vanzelfsprekendheid. Sociale werkbedrijven hebben met diverse factoren te maken, waardoor vraag en aanbod moeilijk op elkaar aansluiten. Om meer grip te krijgen op het matchingsproces en de factoren die hierop van invloed zijn, heeft SBCM onderzoek uitgevoerd bij diverse sociale werkbedrijven. De resultaten zijn uitgewerkt in dit rapport. Het onderzoek bouwt voort op de inzichten uit de Werkwijzer Diagnose van SBCM (2013). In deze werkwijzer is onderzocht hoe medewerkers op een effectieve wijze in beeld worden gebracht. Aan de hand daarvan kan het werkvermogen van medewerkers worden bepaald. In dit onderzoek gaan we een stapje verder, door te onderzoeken hoe sociale werkbedrijven deze medewerkers-informatie koppelen aan de informatie van werkgevers, zoals functionele eisen die worden gesteld aan beschikbaar werk. Hiervoor hebben we gebruikgemaakt van een digitale vragenlijst (respons van 36 SW-bedrijven) en meerdere verdiepende interviews (15 interviews bij 15 van de 36 SW-bedrijven). Tevens is contact gezocht met leveranciers van matchingssystemen voor input over mogelijke ICToplossingen (zie bijlage). Het onderzoek is opgezet als praktische verkenning van het matchingsproces bij SW-bedrijven. Het doel is een bijdrage leveren aan de effectiviteit daarvan. Wat levert het rapport voor SW-bedrijven op? Het rapport is geschreven voor alle SW-professionals die betrokken zijn bij (de inrichting van) het matchingsproces. Het biedt inzichten in de manier hoe SW-bedrijven matchen en de factoren die hierop van invloed zijn. Het rapport geeft een overzicht van mogelijke verbeterpunten en dient als hulpmiddel voor SW-bedrijven om kritisch naar de eigen uitvoeringspraktijk te kijken. Het rapport geeft geen antwoorden, maar stelt vooral vragen die SW-bedrijven helpen bij het analyseren van het eigen matchingsproces.


3

Leeswijzer: • Deel I. In het eerste deel leest u meer over de wijze waarop informatie voor een goede match beschikbaar en inzichtelijk wordt gemaakt. Ook gaan we in op de wijze waarop deze informatie wordt gekoppeld, oftewel hoe vraag en aanbod samen worden gebracht. Het deel baseert zich op de bevindingen uit de digitale vragenlijst. • Deel II. Het tweede deel bouwt voort op het voorgaande en gaat dieper in op de inrichting van het matchingsproces en de factoren die dit proces beïnvloeden. Het deel baseert zich op de bevindingen uit de interviews. • Deel III. In het afsluitende deel brengen we de bevindingen uit het eerste en tweede deel samen. Het resultaat is een praktische checklist voor SW-bedrijven. Daarnaast worden ook “tips en tricks” uit de sector weergegeven die uit de interviews naar voren zijn gekomen.


4

Deel I: Matchen van medewerkers en werkgevers Voor het matchen van medewerkers hebben SW-bedrijven in de basis twee dingen nodig. Op de eerste plaats informatie over medewerkers. Wat kan een persoon en wat past bij hem of haar (werkvermogen)? Daarnaast informatie over werkgevers. Wat voor werkzaamheden zijn er beschikbaar en welke eisen worden hieraan gesteld (functionele eisen bedrijf)? Door deze informatie te koppelen, kunnen vraag en aanbod samen worden gebracht en kan een match tot stand komen. De praktijk blijkt echter veel weerbarstiger te zijn. Voor nu beperken we ons tot de basis: het inzichtelijk maken en samenbrengen van vraag en aanbod. In het volgende deel gaan we dieper in op de factoren en overwegingen die het matchen beïnvloeden.

Medewerkersinformatie

Match

Aanbod

Werkgeversinformatie

Vraag

De bevindingen die in dit gedeelte aan bod komen, zijn gebaseerd op de vragenlijst. De vragenlijst is ingevuld door respondenten van 36 verschillende SW-bedrijven. Deze respondenten hebben gemeen dat zij allen betrokken zijn bij het matchingsproces. In dit deel bespreken we het volgende: • beschikbaarheid van informatie • inzichtelijk maken van informatie • koppelen van informatie 1.1. Beschikbaarheid van informatie In de vragenlijst hebben we de vraag gesteld of de respondenten over voldoende informatie beschikken om tot een goede match te komen. Hieruit blijkt dat drie kwart van de respondenten tevreden is en over voldoende informatie beschikt. De overige respondenten, die aangeven over onvoldoende informatie te beschikken, geven hiervoor een aantal verklaringen.


5

100

“Beschikt uw organisatie over voldoende informatie om te komen tot een goede match tussen medewerker en werkgever?”

75%

25% Ja

Nee

0

Een van deze verklaringen is dat informatie wel beschikbaar blijkt te zijn, maar niet toegankelijk genoeg. De respondenten geven aan dat een vaste plek met informatie ontbreekt en informatie vooral in de hoofden van de mensen zit. Een respondent geeft aan: “De profielen zitten nog niet in een geautomatiseerd systeem en daardoor zijn we erg afhankelijk van een individuele coach.” Daarnaast blijkt informatie ook te ontbreken, waardoor weinig zicht is op de mogelijkheden voor een match, zo geeft een andere respondent aan. De meeste respondenten geven dus aan over voldoende informatie te beschikken om te komen tot een goede match. Enkele verbeterpunten zijn zichtbaar in het op een adequate manier bijhouden en opslaan van informatie, waarbij het handig is als dit op een centraal punt gebeurt. Toegankelijkheid is hierbij essentieel. 1.2. Inzichtelijk maken van informatie Behalve naar de beschikbaarheid van informatie vroegen we de respondenten naar de manier waarop zij de benodigde informatie voor een goede match inzichtelijk maken. Daarbij hebben we ook aandacht besteed aan het gebruik van systemen en de mate van tevredenheid. Er zijn twee zaken die opvallen in de antwoorden: • De nadruk ligt op het in beeld brengen van medewerkers-informatie. • Mogelijk verbeterpunt: meer inzicht in de vraag van werkgevers. 1.2.1. Focus op medewerkers-informatie De uitkomst van de vragenlijst laat zien dat de respondenten op identieke wijze reageren op de vraag hoe zij de benodigde informatie voor een match inzichtelijk maken. De antwoorden zijn gericht op de medewerker en manieren waarop medewerkers in kaart worden gebracht. Respondenten geven aan te beschikken over een breed scala aan manieren om medewerkers in beeld te brengen: van profielen en rapporten tot aan onderzoeksmethoden en diagnosemethodieken voor het meten van capaciteiten, competenties en motivaties. Het is dan ook niet verwonderlijk dat met name medewerkers goed in beeld zijn gebracht, waarbij gebruik wordt gemaakt van cliëntvolgsystemen voor de opslag van data.


6

Vanuit de gedachte dat zowel vraag (werkgever) als aanbod (medewerker) van belang is voor een goede match, zijn de bovenstaande bevindingen opmerkelijk. Zo is het de vraag of SW-bedrijven de juiste prioriteiten stellen en de menskracht goed verdelen. Wordt er voldoende tijd gestoken in het inzichtelijk maken van de werkgevers-informatie? Hoe willen sociale werkbedrijven werken: vraaggericht of aanbodgericht of beide en in welke verhouding dan? Hoe kunnen sociale werkbedrijven zowel de medewerkers-informatie als de werkgevers-informatie op een adequate wijze inzichtelijk en toegankelijk maken? 1.2.2. Mogelijk verbeterpunt: meer inzicht in de vraag van werkgevers Wat ook opvalt in de vragenlijst is de wisselende tevredenheid over de wijze waarop informatie inzichtelijk wordt gemaakt. Hieronder zijn de redenen hiervoor weergegeven. 50

“Bent u tevreden met de wijze waarop de benodigde informatie inzichtelijk wordt gemaakt?”

39% 39%

22%

Ja

Nee

Anders

0

• Tevreden De tevreden respondenten geven aan dat de wijze van inzichtelijk maken voldoende basis geeft om te kunnen matchen. Hij voldoet aan de behoefte van de respondenten. Een van de respondenten typeert het als volgt: “Maatwerk kan worden geleverd op basis van lijsten en kennis van de consulent over de te plaatsen medewerker versus de vacature.” Hierover is deze respondent dus tevreden. • Ontevreden Aan de andere kant zijn sommige professionals ontevreden over de gang van zaken. Een verbeterpunt is het beter inzichtelijk maken van wat de werkgever nodig heeft aan personeel. Een respondent schrijft: “Ik mis een matching vanuit wat gevraagd wordt door een werkgever.” • Anders De professional die niet expliciet tevreden of ontevreden is, geeft aan dat de disconnectie tussen vraag en aanbod het lastig maakt om informatie inzichtelijk te maken. Het gaat dus niet zozeer om het functioneren van een manier van werken of systeem, maar meer over de complexiteit van de doelgroep en de onduidelijkheid bij werkgevers. “In de praktijk merken wij dat niet elke functie en zeker niet elke medewerker te vangen is in profielen.” Een andere respondent geeft aan dat “de klantkant goed in beeld is gebracht, maar vanuit de vacaturekant dit nog onduidelijk is om in te vullen”.


7

Wat leveren deze bevindingen ons op? Allereest de constatering dat SW-professionals zowel tevreden als minder tevreden zijn over de wijze waarop informatie inzichtelijk wordt gemaakt. Er blijkt dus ruimte te zijn om zaken te optimaliseren. Naar voren komt dat de vraag van de werkgevers, zoals zicht op de functionele eisen van beschikbaar werk, wordt onderbelicht. Voor SW-bedrijven kan deze bevinding aanleiding zijn om deze kansen te wegen voor de eigen organisatie. 1.3. Koppelen van informatie De vervolgstap op het inzichtelijk maken van de benodigde informatie voor een goede match, is het koppelen van vraag en aanbod. Met de vragenlijst hebben we onderzocht hoe SW-bedrijven dit doen en of zij hiervoor een geautomatiseerd systeem gebruiken. Hieruit kan het volgende worden opgemaakt: • Sociale werkbedrijven matchen vooral handmatig. • Geautomatiseerde matchingssystemen worden weinig gebruikt. • Mogelijk verbeterpunt: ruimte voor vakmanschap en praktijkervaring. 1.3.1. Sociale werkbedrijven matchen vooral handmatig Uit de vragenlijst blijkt dat SW-bedrijven informatie over medewerkers en werkgevers voornamelijk handmatig koppelen. Dit gebeurt meestal in een zogenaamd matchingsoverleg, vacatureoverleg of plaatsingsoverleg. Dit is een overleg waarin de informatie op een grote hoop komt te liggen en de mogelijkheden op een match worden onderzocht. Een respondent beschrijft het als volgt: “Wij hebben wekelijks een matchingsoverleg waarbij men kandidaten kan matchen met beschikbaar werk. In het overleg komen vraag en aanbod samen, waardoor er een soort van interne markt wordt gecreëerd.” Op deze “interne markt” worden medewerkersprofielen gekoppeld aan vacatures die door uitplaatsingsconsulenten (lees ook: accountmanagers of jobhunters) worden ingebracht. Een respondent beschrijft het als volgt: “De input van de werkleiding en coaches wordt handmatig gekoppeld aan de vraag via de jobhunter.” 1.3.2. Matchingssystemen worden weinig gebruikt Systemen kun je voor een aantal zaken gebruiken als het gaat om bemiddeling. Op de eerste plaats voor het zoeken van concrete informatie, zoals een medewerker met een rijbewijs of een werkgever in een bepaalde industrie. Ten tweede kan een systeem worden gebruikt voor het selecteren van groepen medewerkers die bijvoorbeeld in een bepaald vacatureprofiel passen. Tot slot kan een systeem ook informatie koppelen op basis van een digitale matching. In het laatste geval hebben we het over geautomatiseerde matchingssystemen. Hierbij moet worden vermeld dat systemen altijd ondersteunend zijn aan menselijk handelen. Uit de vragenlijst blijkt dat geautomatiseerde matchingssystemen weinig worden gebruikt. Zo geeft een respondent aan dat zij koppelen “via het maken van persoons- en functieprofielen”. Op deze manier vindt een voorselectie plaats op basis waarvan een match handmatig tot stand komt. Zo’n voorselectie kan bijvoorbeeld plaatsvinden op basis van hoe goed een medewerker “bemiddelbaar” is. Een van de respondenten geeft aan: “Wij koppelen niet via de systemen, maar via een spreadsheet waarin bemiddelbare kandidaten worden opgevoerd, zodat matching sneller kan.”


8

Hoewel geautomatiseerde matchingssystemen weinig worden gebruikt, blijkt er wel behoefte te zijn aan digitale systemen voor matching. Een respondent geeft bijvoorbeeld aan dat zij “nu nog handmatig matchen, maar in de toekomst systemen willen gaan koppelen om te matchen”. Een andere respondent voegt hieraan toe: “We bevinden ons in een transitiefase richting een ICT-systeem voor matching. Nu gebeurt dat nog veelal in het cliëntvolgsysteem en matchen wij handmatig.” 1.3.3. Mogelijk verbeterpunt: ruimte voor vakmanschap en praktijkervaring Net zoals bij de wijze van inzichtelijk maken zijn de respondenten wisselend tevreden over de wijze waarop informatie wordt gekoppeld. Hierbij is het interessant om te zien welke redenen de respondenten hiervoor opgeven. 50

“Bent u tevreden met de wijze waarop medewerkers-informatie wordt gekoppeld aan de informatie van werkgevers?”

46% 36%

18% Ja

Nee

Anders

0

• Tevreden SW-professionals die aangeven tevreden te zijn over de wijze van koppelen, geven hiervoor de volgende redenen op: ü Duidelijk en overzichtelijk. ü Effectieve voorselectie is mogelijk. ü Eenvoudig in gebruik. ü Kennen van de medewerkers. ü Voldoet aan de verwachtingen. ü Resultaten zijn voldoende. • Ontevreden SW-professionals die ontevreden zijn over de wijze van koppelen, geven hiervoor de volgende redenen op: ü Niet beschikken over matchingsmethode. ü Gebrek aan goede borging van informatie. ü Arbeidsintensieve manier van werken. ü Gebrek aan volledig beeld van medewerkersbestand. ü Geen moderne manier van werken / te handmatig. ü Geen mogelijkheid om te matchen vanuit systemen.


9

• Anders SW-professionals die niet expliciet tevreden of ontevreden zijn, geven hiervoor dezelfde redenen op als bij het inzichtelijk maken van informatie. Het koppelen van vraag en aanbod is volgens deze personen erg complex, waardoor een disconnectie bestaat tussen deze twee factoren. Een respondent typeert het als volgt: “Het blijft toch maatwerk. Soms geeft een cv geen aanknopingspunten, maar als iemand bereid is om gewoon ander werk te proberen, dan krijg je die persoon geplaatst terwijl een computer die match niet zou zien.” Hoewel een groot deel van de respondenten tevreden is en aangeeft dat de manier van werken goed verloopt, zijn er ook mogelijke kansen voor verbetering zichtbaar. Kansen liggen in het in beeld brengen, borgen en samenbrengen van informatie, al dan niet met behulp van een matchingssysteem. Daarbij blijft het menselijk handelen van essentieel belang. “Het gewoon uitproberen van een medewerker bij werkgevers op basis van kennis van consulenten,” is een veelgehoorde quote bij de respondenten uit de vragenlijst. Een mogelijk verbeterpunt is dus het bieden van ruimte voor de SWprofessional om te matchen op basis van vakmanschap en praktijkervaring, ook al lijkt een match op papier niet altijd direct succesvol. 1.4. Samenvatting bevindingen In dit gedeelte zijn de belangrijkste bevindingen uit het eerste deel samengevat. Bij elke bevinding stellen we een vraag die SW-bedrijven kan helpen bij het verbeteren van de effectiviteit van het matchingsproces. I. Informatie is wel beschikbaar, maar niet toegankelijk genoeg Een ruime meerderheid van de respondenten geeft aan over voldoende informatie te beschikken voor een goede match. Waar echter winst kan worden behaald, is in het toegankelijk maken van deze informatie. Hierbij gaat het om een vaste plek waar informatie kan worden gevonden en het ontsluiten van de informatie die in de hoofden van de medewerkers zit. Beschikken onze SW-professionals over voldoende mogelijkheden om informatie op een centraal punt terug te vinden? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren? II. Nadruk ligt op het in beeld brengen van medewerkers-informatie Op basis van de antwoorden uit de vragenlijst blijkt dat SW-bedrijven de nadruk leggen op het vergaren en opslaan van medewerkers-informatie. De “benodigde informatie” voor een goede match wordt voornamelijk geïnterpreteerd vanuit de medewerkerskant. Hierdoor kan de vraag worden gesteld of de werkgeverskant wordt onderbelicht. Stellen we de juiste prioriteiten bij het inzichtelijk maken van medewerkersinformatie in vergelijking met informatie over functionele eisen van werkgevers? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?


10

III. Mogelijk verbeterpunt: meer inzicht in de vraag van werkgevers Een mogelijk verbeterpunt bij het inzichtelijk maken van informatie voor een goede match is het vergaren van meer inzicht in de vraag van werkgevers. Uit de vragenlijst blijkt dat de vraag van werkgevers, zoals functionele eisen die worden gesteld van beschikbaar werk, worden onderbelicht. Voor SW-bedrijven kan deze bevinding aanleiding zijn om deze kansen te wegen voor de eigen organisatie. Hebben we voldoende zicht op wat werkgevers vragen bij het matchen van medewerkers? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren? IV. Sociale werkbedrijven matchen vooral handmatig Uit de vragenlijst blijkt dat SW-bedrijven voornamelijk handmatig matchen via een zogenaamde “interne markt”, waarop medewerkersprofielen worden gekoppeld aan beschikbaar werk. Dit gebeurt voornamelijk in een plaatsingsoverleg, waarin SW-professionals vraag en aanbod samenbrengen. Het is echter de vraag of dit de effectiefste manier van werken is. Het is waardevol om te onderzoeken of deze “interne markt” kan worden ondersteund door digitale hulpmiddelen. Zijn er mogelijke verbeteringen voor het handmatig matchen van medewerkers? Zo ja, welke verbeteringen zijn dat? V. Matchingssystemen worden weinig gebruikt In de vragenlijst hebben we onderzocht in hoeverre SW-bedrijven digitale systemen gebruiken in het matchingsproces. Hieruit blijkt dat geautomatiseerde matchingssystemen, die kansrijke matches inzichtelijk maken, in beperkte mate worden gebruikt. De systemen worden voornamelijk gebruikt voor het selecteren van kandidaten, die vervolgens in een overleg handmatig wordt gematcht aan beschikbaar werk. Er blijkt echter wel behoefte te zijn aan een digitale vorm van matching. Kunnen we het matchingsproces verbeteren door gebruik te maken van een geautomatiseerd matchingssysteem? Zo ja, hoe doen we dit? VI. Mogelijk verbeterpunt: ruimte voor vakmanschap en praktijkervaring De respondenten zijn wisselend tevreden over de wijze waarop medewerkersinformatie wordt gekoppeld aan vacatures bij werkgevers. Bestaande structuren blijken goed te werken, ook al is er ruimte voor verbetering. Een mogelijk verbeterpunt ligt in het bieden van ruimte aan de SW-professional om op basis van vakmanschap en praktijkervaring medewerkers te kunnen matchen. Bieden we onze SW-professionals voldoende ruimte voor matching op basis van vakmanschap en praktijkervaring? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?


11

Deel II: Matchingsproces en factoren van invloed In het voorgaande deel hebben we gesproken over het inzichtelijk maken en koppelen van informatie voor een goede match. We bouwen hierop voort door in dit deel een stapje verder te gaan. Het matchingsproces is niet zo rechtlijnig als het in theorie wordt uitgelegd. In de praktijk wordt het samenbrengen van vraag en aanbod (het matchingsproces) door diverse factoren, overwegingen en keuzes beïnvloed. In dit deel duiken we in de complexe wereld van het matchen. Daar zien we dat matching niet zozeer het samenbrengen van vraag en aanbod is, maar vooral een organisatorische aangelegenheid betreft waarbinnen diverse spanningsvelden zichtbaar zijn en verschillende keuzes worden gemaakt.


Match

Aanbod


Vraag

Matchingsproces en factoren van invloed

De bevindingen die in dit gedeelte aan bod komen, zijn gebaseerd op de interviews. De interviews zijn afgenomen bij 15 van de 36 participerende SW-bedrijven (één respondent per SW-bedrijf). De respondenten vervullen diverse functies: van bedrijfsleider/manager tot directeur en van jobcoach tot arbeidsdeskundige. De respondenten hebben gemeen dat zij allen betrokken zijn bij het matchingsproces. De volgende twee onderwerpen worden besproken: • inrichting van het matchingsproces • factoren die het matchingsproces beïnvloeden


12

2.1. Inrichting van het matchingsproces In de interviews zijn we ingegaan op het matchingsproces: de stappen die een medewerker doorloopt om te komen tot een match. Hierin komen weinig verassingen voor. Doorgaans starten nieuwe instromers met een intake, gevolgd door een traject van onderzoek en diagnose. De volgende stap is (in de meeste gevallen) het opmaken van een medewerkersprofiel, waarna deze persoon doorstroomt naar arbeidstraining, arbeidsontwikkeling en/of werk. Binnen het primaire proces zijn de volgende stakeholders te identificeren: • • • •

medewerkers interne consulenten uitplaatsingsconsulenten werkgevers

De bovenstaande functienamen zijn niet volledig representatief, aangezien SW-bedrijven ook andere namen hanteren. Zo kunnen medewerkers ook als cliënten of klanten worden betiteld. Hetzelfde geldt voor de termen “interne consulent” en “uitplaatsingsconsulent”. We kiezen voor het gebruik van deze termen omdat uit de interviews blijkt dat sommige SW-professionals vooral betrokken zijn bij het in kaart brengen en begeleiden van medewerkers, terwijl andere professionals vooral gericht zijn op werkgevers (verwerving van vacatures en uitplaatsing). Bij de meeste SW-bedrijven zien we een “knip” tussen de professional die gericht is op de medewerker (diagnose/onderzoek, HRM-medewerkers, coaches en werkleiders) en de professional die gericht is op de werkgever (jobhunters, accountmanagers en detacheringsconsulenten). Schematisch ziet het matchingsproces er als volgt uit (op basis van de interviews):

Matchen ‘interne markt’

Medewerkers/ cliënten Onderzoek en diagnose

Kandidaten

Interne consulenten

Werkgevers

Vacatures

Jobcarving en functiecreatie

Uitplaatsingsconsulenten

De interne consulenten brengen de medewerkers in kaart en stellen een profiel op. Zij kennen de medewerker en weten wat de mogelijkheden zijn. Op hun beurt hebben uitplaatsingsconsulenten contact met de werkgevers, waar zij zo veel mogelijk passende werkplekken proberen binnen te halen. De informatie die interne consulenten en uitplaatsingsconsulenten verzamelen, brengen zij samen op een zogenaamde “interne markt”, waarop vraag en aanbod samenkomen. Vaak in de vorm van een overleg, al dan niet geholpen door een systeem. Doel van deze interne markt is om een zo goed mogelijke match te realiseren, waarbij duurzame uitstroom centraal staat.


13

Naast de organisatie en stakeholders in het matchingsproces hebben we ook de systemen onderzocht die het proces technisch ondersteunen. In de interviews hebben we hier aandacht aan besteed. Hieruit blijkt het volgende: • Medewerkers-informatie wordt opgeslagen en bijgehouden in cliëntvolgsystemen. • Werkgevers-informatie wordt voornamelijk bijgehouden in een CRM-systeem. De informatie over functionele eisen bij vacatures wordt veelal bijgehouden in Excel. Daarnaast worden ook externe databases gebruikt. • Het matchen van medewerkers gebeurt meestal handmatig; slechts een beperkt aantal SW-bedrijven gebruikt hiervoor een geautomatiseerd matchingssysteem (als technisch hulmiddel). In de bijlage van dit rapport is een aantal matchingssystemen opgenomen die worden gebruikt in de SW-sector. Schematisch ziet het gebruik van systemen er als volgt uit (op basis van de interviews):

Interne consulenten

Uitplaatsingsconsulenten


Cliëntvolgsysteem


Matchingssysteem

CRM/database/eigen systeem

Koppeling met andere systemen?

Wat opvalt in de interviews is dat het matchingsproces voornamelijk een interne aangelegenheid lijkt te zijn met vaste patronen. Informatie gaat veelal van A naar B naar C naar D: medewerker > interne consulent > uitplaatsingsconsulent > werkgever (of andersom). Hierin staat de “interne markt” centraal, waarop vraag en aanbod, veelal mondeling, samen worden gebracht. De vraag is of dit de efficiëntste en effectiefste manier van matchen is. Wat gebeurt er als interne consulenten direct contact zoeken met werkgevers, zonder dat een uitplaatsingsconsulent erbij betrokken wordt? Wat als medewerkers, die hiertoe in staat zijn, zelf op deze “interne markt” zoeken naar passende vacatures? Een voorbeeld van het doorbreken van patronen wordt gegeven in een van de interviews. Een respondent geeft aan dat zij gaan werken met een zogenaamde “cliëntenportal”. Binnen deze cliëntenportal kunnen medewerkers zelf zoeken naar vacatures en kunnen consulenten vacatures direct “doorschieten” naar medewerkers. Dit soort vragen en voorbeelden zijn het voor SW-bedrijven waard om te overwegen en te onderzoeken.


14

2.2. Factoren van invloed SW-bedrijven hebben te maken met diverse factoren die het matchingsproces beïnvloeden. Op de eerste plaats is het matchen van medewerkers afhankelijk van de werkgelegenheid in een bepaalde regio. Daarnaast is het voor sommige mensen simpelweg niet haalbaar om in een reguliere omgeving te werken. Een deel van de SWdoelgroep blijft aangewezen op beschut werk of dagbesteding. Met andere woorden: een match is zowel afhankelijk van de regionale arbeidsmarkt als van de capaciteiten van de mensen die gematcht moeten worden. De bovenstaande factoren zijn vaststaande gegevens, waar SW-bedrijven nauwelijks tot geen invloed op hebben. De werkgelegenheid wordt bepaald door de economie en de mensen hebben nu eenmaal te maken met de beperkingen die ze hebben. In de interviews hebben we deze vaststaande factoren niet verder onderzocht. Wat we wel hebben onderzocht, zijn de factoren die van invloed zijn op het matchingsproces zelf: de organisatie rondom het matchen. Een aantal factoren van invloed lichten we toe. Deze zijn onder te verdelen in twee soorten: • succesfactoren • spanningsvelden De succesfactoren zijn doorslaggevend voor een succesvolle match. Daarbij wordt een succesvolle match gekenmerkt door duurzame plaatsing. De spanningsvelden, aan de andere kant, richten zich op dillema’s waar sociale werkbedrijven mee te maken hebben. 2.2.1. Succesfactoren bij een match Wat is doorslaggevend voor een succesvolle match? Deze vraag hebben we voorgelegd aan de respondenten in de interviews. Hieruit bleek dat werkgeversgerichtheid en de motivatie van medewerkers doorslaggevende factoren zijn. Hieronder worden beide succesfactoren nader toegelicht. • Werkgeversgerichtheid Vrijwel alle respondenten geven aan dat het contact met de werkgever doorslaggevend is voor een succesvolle match. Als de werkgever een match niet ziet zitten, gaat het simpelweg niet door. “Zonder werkgever géén match,” is een veelgehoorde quote. Dit is met name een uitdaging in de SW-sector, aangezien vraag en aanbod zelden op elkaar aansluiten. Uit de interviews blijkt dat hier kansen liggen voor uitplaatsingsconsulenten. Zij kunnen door het opbouwen van een sterk netwerk en het ontzorgen van werkgevers net even iets extra’s brengen, waardoor een werkgever bereid is om iemand met een beperking in dienst te nemen. “Dit kan worden gezien als zendingswerk voor de jobhunters,” aldus een van de respondenten. • Motivatie bij medewerkers De tweede succesfactor is de motivatie van medewerkers. Of het nu gaat over mensen met een beperking of niet, motivatie is altijd doorslaggevend voor een goede match, zo geven de respondenten aan. Een van de respondenten geeft aan dat werkgevers vooral gemotiveerde medewerkers willen en dat de werkgever hun vervolgens wel de nodige vakvaardigheden bijbrengt. Dit is een interessante constatering, aangezien het bevorderen van de motivatie van medewerkers dus rendabeler kan zijn dan het aanleren van vakvaardigheden.


15

2.2.2. Spanningsvelden bij het matchen In de interviews komt naar voren dat er, naast de bovengenoemde succesfactoren, ook een aantal cruciale spanningsvelden zichtbaar is in het matchingsproces. In dit gedeelte gaan we in op deze dilemma’s. Op basis van de interviews kunnen de volgende spanningsvelden worden benoemd: A. Samenwerking met betrokken partijen B. Diagnose/onderzoek versus matching C. Mensenwerk versus systeem Hieronder worden de spanningsvelden nader besproken. Hiervoor gebruiken we voorbeelden uit de interviews en maken we gebruik van quotes van respondenten. A. Samenwerking met betrokken partijen Dit spanningsveld is gericht op de samenwerking van sociale werkbedrijven met partners in het sociale domein, zoals gemeenten, UWV en werkgevers. Met de komst van de Participatiewet zijn sociale “Gemeenten hebben werkbedrijven, meer dan voorheen, genoodzaakt samen nog geen duidelijke keuze gemaakt; onzekerheid te werken met betrokken partijen. Uit de interviews blijkt over de toekomst.” dat deze ontwikkelingen behalve voor kansen ook voor veel onzekerheid zorgen. Volgens de respondenten kan deze onzekerheid het matchingsproces schaden, doordat keuzes en investeringen kunnen worden uitgesteld. Daarnaast spelen ook praktische uitdagingen een rol. De veranderingen vragen van betrokken partijen dat zij kennis en informatie delen. Volgens de respondenten gaat dit niet altijd goed, aangezien gemeenten en SW“Gemeenten en bedrijven veelal met eigen systemen werken, die los sociale werkbedrijven hebben hun eigen van elkaar staan. “Gemeenten en sociale werkbedrijven ICT-eilandje.” werken nog op hun eigen ICT-eilandje,” aldus een van de respondenten. Dit bemoeilijkt het matchingsproces, aangezien mensen langs elkaar heen werken en dubbel werk wordt verricht, zo beschrijft een andere respondent. Een ander punt van aandacht is de privacy van “Risico van één medewerkers bij SW-bedrijven. Samenwerking vraagt om groot systeem is de vertrouwelijkheid van het delen van informatie. In dit proces worden ook private informatie.” partijen betrokken, zoals werkgevers, bijvoorbeeld bij de bepaling van de loonwaarde. Een respondent geeft aan dat het delen van informatie kan leiden tot het verkeerd interpreteren van gevoelige informatie. Deze persoon vraagt zich af hoe dit kan worden gewaarborgd en beperkt. B. Diagnose/onderzoek versus matching Dit spanningsveld is gericht op het creëren van een optimale verhouding tussen het in kaart brengen van de medewerker (diagnose en onderzoek) en de nadruk op het matchen van medewerkers.


16

Het spanningsveld impliceert een druk op sociale werkbedrijven om minder tijd te besteden aan profielen en rapportages, maar meer in te zetten op het direct matchen van medewerkers. In een tijd waarin het budget afneemt, is het de vraag of de nadruk op onderzoek en diagnose nog haalbaar en wenselijk is, aldus een van de respondenten. Een andere respondent typeert het als volgt: “De eerste stap in het matchingsproces is direct matching in plaats van het uitgebreid in beeld brengen van de medewerker. Vanuit de werksituatie kunnen we altijd nog finetunen.” Daarbij wordt niet gezocht naar de perfecte match, maar naar de meest passende match. “De tijd is voorbij dat het gaat om de perfecte match.”

Uit de interviews blijkt dat niet alle sociale werkbedrijven hierover hetzelfde denken. Hoe je het ook wendt of keert, het goed in beeld brengen van de medewerker is een voorwaarde voor het vinden van een passende baan. Het “Goede is echter de vraag in welke mate dit moet gebeuren, zeker achtergrondinformatie van medewerkers blijft met het oog op de krimpende geldstromen. Hier bevindt belangrijk.” zich het spanningsveld. Een respondent geeft als suggestie dat SW-bedrijven keuzes inzichtelijk moeten maken voor gemeenten. Zodoende kan worden bepaald welke focus SW-bedrijven aanbrengen en hoe de verhouding komt te liggen tussen onderzoek/diagnose en matching. C. Mensenwerk versus systeem Dit spanningsveld is gericht op het creëren van een optimale verhouding tussen “mensenwerk” en het gebruik van een geautomatiseerd systeem (als technische ondersteuning). De menselijke inbreng bij matching blijft altijd nodig en is onvervangbaar. Een respondent heeft het over de “klik tussen uitplaatsingsconsulent en werkgevers” als een essentieel onderdeel van het matchingsproces. Hetzelfde “Klik tussen geldt voor het lijfelijk zien en persoonlijk kennen van de uitplaatsingsconsulent en werkgevers medewerker. Daarnaast geeft een respondent aan te is essentieel.” hechten aan de vrijheid om ad-hocbeslissingen te kunnen nemen bij het matchen. Een te grote inmenging van systemen kan dit belemmeren, aldus deze respondent. Naast voordelen zijn er ook nadelen van het mensenwerk van “Kennis zit te veel matchen. Een nadeel kan zijn dat kennis te veel in de hoofden in de hoofden van de professionals zit, waardoor het overzicht ontbreekt en van de mensen.” de informatievoorziening kwetsbaar is. Een systeem kan hier uitkomst bieden, ook al staat of valt een systeem met menselijk gedrag. “Als een systeem niet goed wordt gevuld, heb je er niets aan,” aldus een van de respondenten.


17

Geautomatiseerde systemen kunnen het mensenwerk van matching op veel punten aanvullen. Een systeem ondersteunt bij het opslaan, ordenen en het overzichtelijk maken van informatie. “Met een systeem sluit je mensen niet uit als ze even niet in het hoofd zitten,” is een veelgehoorde quote van respondenten. Op veel vlakken kunnen systemen consulenten ontlasten en ruimte scheppen voor hun kerntaken: contact onderhouden met werkgevers en nieuwe werkplekken verwerven, zo meldt een van de respondenten. “Met een systeem sluit je medewerkers niet uit.”

Een nadeel van een systeem kan zijn dat het niet genoeg ondersteuning biedt. In de interviews geven respondenten aan dat systemen “te weinig echt ontlasten”. Zo vertelt een respondent: “Consulenten zijn te veel bezig met administratie achter de computer en hebben daardoor weinig detacheringstijd.” Door “Consulenten zijn ingewikkelde systemen kan de gebruiksvriendelijkheid te veel bezig met afnemen en de effectiviteit worden ondermijnd. Een ander administratie.” nadeel van een systeem is dat het gericht is op objectieve informatie (harde kanten), wat volgens een andere respondent niet past bij de doelgroep van de SW-sector. “Het uitzendbureau-matchen op basis van objectieve maatstaven past niet bij deze doelgroep,” geeft deze respondent aan. Schematisch zien de voordelen en nadelen er als volgt uit (op basis van de interviews): Voordelen Zicht op medewerkers

Menselijke factor

Zicht op totaalbeeld

Persoonlijk contact

Ontlasten professionals

Vakmanschap Mens

Systeem Te veel administratie

Kennis bij mensen zelf

Complexiteit

Beperkt zicht op medewerkers

Focus op harde info

Gebrek aan totaalbeeld Nadelen

Voor SW-bedrijven is het dus belangrijk om te inventariseren op welke wijze optimaal gebruik kan worden gemaakt van de voordelen en hoe de nadelen kunnen worden uitgesloten dan wel beperkt. 2.3. Samenvatting bevindingen In dit gedeelte zijn de belangrijkste bevindingen uit het tweede deel samengevat. Bij elke bevinding stellen we een vraag die SW-bedrijven kan helpen bij het verbeteren van de effectiviteit van het matchingsproces.


18

I. Het matchingsproces kent vaste patronen Het proces van matching verloopt veelal via een vast patroon: medewerker > interne consulent > uitplaatsingsconsulent > werkgever (of andersom). De interne consulent is gericht op de medewerker en de uitplaatsingsconsulent is gericht op de werkgever. Op een “interne markt”, vaak in de vorm van een overleg, worden vraag en aanbod samengebracht. Het is echter de vraag of dit beter kan, bijvoorbeeld door het inrichten van een digitale markt van vraag en aanbod, waarop stakeholders elkaar ontmoeten. Een voorbeeld is het oprichten van een cliëntenportal, waarop medewerkers die hiertoe in staat zijn, zelf kunnen zoeken naar vacatures. Zien we mogelijkheden om medewerkers en werkgevers meer te betrekken bij het matchingsproces? Zo ja, hoe doen we dit? II. Succesfactoren: werkgeversgerichtheid en motivatie van medewerkers Uit de interviews komt naar voren dat er twee basisingrediënten zijn voor een succesvolle match: werkgeversgerichtheid en motivatie van medewerkers. Het ontzorgen en verleiden van werkgevers blijkt cruciaal te zijn. Hier valt nog veel te winnen voor SW-bedrijven. Ook het stimuleren van motivatie is hierbij belangrijk. Zo blijkt motivatie belangrijker te zijn dan bijvoorbeeld vakvaardigheden. Voor SWbedrijven is het zaak om deze twee succesfactoren zo veel mogelijk te benutten. Zien we mogelijkheden om werkgevers meer te ontzorgen en motivatie van medewerkers te bevorderen? Zo ja, hoe doen we dit? III. Spanningsveld: samenwerking tussen betrokken partijen Een spanningsveld is zichtbaar in de samenwerking van SW-bedrijven met partners in het sociale domein, zoals gemeenten, UWV en werkgevers. Het spanningsveld wordt onder meer veroorzaakt door de veranderingen in het sociale domein (Participatiewet). De veranderingen vragen om een intensievere samenwerking tussen betrokken partijen. In dit proces worden SW-bedrijven onder meer geconfronteerd met het gebruik van verschillende informatiesystemen door samenwerkende partijen in het sociale domein. Is een gezamenlijk informatiesysteem wenselijk en haalbaar voor samenwerkende partijen in het sociale domein? Zo ja, hoe kunnen we dit organiseren? IV. Spanningsveld tussen diagnose/onderzoek en matching Het volgende spanningsveld betreft de verhouding tussen het in kaart brengen van medewerkers en de druk om medewerkers te matchen. In een tijd van krimpende budgetten is het de vraag of de nadruk op onderzoek en diagnose nog haalbaar en wenselijk is. Aan de andere kant is een goede diagnose een voorwaarde voor een succesvolle match. Het is dus de vraag wat de optimale verhouding is en wat het meeste rendement oplevert. Hoever moet je gaan bij het opstellen van medewerkersprofielen voor het bereiken van een succesvolle match? In dit kader is het voor SW-bedrijven interessant om zichzelf de onderstaande vraag te stellen. Hebben we een goede verhouding tussen diagnose/onderzoek en matching in vergelijking met het matchingsrendement dat we bereiken? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?


19

V. Spanningsveld tussen mensenwerk en het gebruik van systemen Het laatste spanningsveld is dat tussen het “mensenwerk” van matching en het gebruik van geautomatiseerde systemen. Matching blijft altijd mensenwerk, waarbij individueel contact en netwerken van belang zijn. Aan de andere kant kunnen systemen werk uit handen nemen en bij grote bestanden voorkomen dat informatie over het hoofd wordt gezien. Daarbij is het de vraag wat de optimale verhouding is tussen mensenwerk en het gebruik van systemen. De onderstaande vraag is hierbij van belang voor SW-bedrijven. Hebben we een goede verhouding tussen het mensenwerk van matching en het gebruik van systemen, waarbij beide elkaar versterken? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?


20

Deel III: Praktische checklist en tips en tricks In dit afsluitende deel komen de bevindingen uit deel 1 en 2 samen. Op basis van de bevindingen hebben we een checklist samengesteld met vragen die SW-bedrijven helpen om een kritische blik te werpen op de eigen uitvoeringspraktijk rondom matching. De checklist is bedoeld als hulpmiddel voor SW-bedrijven die de inrichting dan wel effectiviteit van hun matchingsproces willen verbeteren. Het biedt handvatten om verbeterpunten te identificeren en verder te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn in de eigen organisatie. Daarnaast hebben we als afsluiting ook een aantal “tips en tricks” uit de sector opgenomen. 3.1. Praktische checklist Hieronder is de checklist voor SW-bedrijven nader uitgewerkt. De checklist betreft een samenvatting van de bevindingen en vragen die zijn geformuleerd in deel 1 en 2. Checklist voor SW-bedrijven Bevindingen

Vragen

Informatie wel beschikbaar, maar niet toegankelijk genoeg

Beschikken onze SW-professionals over voldoende mogelijkheden om informatie op een centraal punt terug te vinden? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?

Nadruk ligt op het in beeld brengen van medewerkersinformatie

Stellen we de juiste prioriteiten bij het inzichtelijk maken van medewerkers-informatie in vergelijking met informatie over functionele eisen van werkgevers? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?

Mogelijk verbeterpunt: meer inzicht in de vraag van werkgevers

Hebben we voldoende zicht op wat werkgevers vragen bij het matchen van medewerkers? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?

Sociale werkbedrijven matchen vooral handmatig

Zijn er mogelijke verbeteringen voor het handmatig matchen van medewerkers? Zo ja, welke verbeteringen zijn dat?

Matchingssystemen worden weinig gebruikt

Kunnen we het matchingsproces verbeteren door gebruik te maken van een geautomatiseerd matchingssysteem? Zo ja, hoe doen we dit?

Mogelijk verbeterpunt: ruimte voor vakmanschap en praktijkervaring

Bieden we onze SW-professionals voldoende ruimte voor matching op basis van vakmanschap en praktijkervaring? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?

Het matchingsproces kent vaste patronen

Zien we mogelijkheden om medewerkers en werkgevers meer te betrekken bij het matchingsproces? Zo ja, hoe doen we dit?

Succesfactor: werkgeversgerichtheid

Zien we mogelijkheden om werkgevers meer te ontzorgen? Zo ja, hoe doen we dit?

Succesfactor: motivatie van medewerkers

Zien we mogelijkheden om de motivatie van medewerkers te bevorderen? Zo ja, hoe doen we dit?

Spanningsveld: samenwerking tussen betrokken partijen

Is een gezamenlijk informatiesysteem wenselijk en haalbaar voor samenwerkende partijen in het sociale domein? Zo ja, hoe kunnen we dit organiseren?

Spanningsveld tussen diagnose/onderzoek en matching

Hebben we een goede verhouding tussen diagnose/onderzoek en matching in vergelijking met het matchingsrendement dat we bereiken? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?

Spanningsveld tussen mensenwerk en het gebruik van systemen

Hebben we een goede verhouding tussen het mensenwerk van matching en het gebruik van systemen, waarbij beide elkaar versterken? Zo nee, hoe kunnen we dit verbeteren?


21

3.2. Tips en tricks uit de sector Tot slot sluiten we af met een aantal tips en tricks uit de sector die hieronder zijn weergegeven. Het betreft een prikbord waarop quotes van respondenten uit de interviews te vinden zijn (één quote per respondent). De informatie is bedoeld ter inspiratie voor andere SW-bedrijven.

je eigen “Wees niet iet van N . blokkade ggen dat tevoren al ze ede match het geen go den.” or w gaat ajecten) (manager Tr

“Meer detacheringstijd, minder tijd achter de computer.” (bedrijfsleider)

n, delen “Delen, dele erkingsmet samenwees niet partners. W en te verbang om ding rs gebeurt liezen, andeker.” dat ze t(businessuni manager)

“De grootste wins gebied van match t op ing is te behalen in menselijk gedrag .” (commercieel manager)

“Blijf bij je corebusiness: me ns ontwikkelen en na en ar buiten brengen.” (directeur)

“Gem moeteeenten en S n W ken elkaar le belangnen, elkaar ren s en beg rijpen .” (team leid versbe er Werkge & Deta nadering cherin gen)

t wachten “Je moet nie elijkheid, id du op meer ren op pe ci maar anti ringen.” de n ra ve de (functionaris & Onderzoek g) Ontwikkelin

“Men belang selijke fac tor rijke systeer dan ICTm.” (arbeid sdesk undige )


veel iet temen, n k n “De it syste elf vanu ga je jez dan tzetten.” vas ger) mana (team

“Praktische en.” ingen zoek ss lo op (jobcoach)

rijven wat “Goed beschever wil.” kg er w een er (teammanag & Detacheringken) Begeleid Wer

“Systeem is heel handig, maar de echte kansen voor ons bedrijf liggen bij functiecreatie.” (regiefunctionaris

)

de zachte “Neem ook ee in de m en or ct fa matching.” (jobcoach) n “Goed invulleis m ee st sy van essentieel.” )

(teamleider

22

Bijlage: Voorbeelden matchingssystemen Als aanvulling op het rapport hebben we vijf voorbeelden van matchingssystemen opgenomen in de bijlage. De voorbeelden zijn bedoeld ter informatie voor SW-bedrijven. Hieraan koppelt SBCM geen waardeoordeel. Ook bepalen SW-bedrijven zelf of een matchingssysteem relevant is en zo ja, welk systeem. Op basis van de vragenlijst en interviews zijn de volgende leveranciers geselecteerd (de lijst is niet uitputtend voor wat de markt te bieden heeft): • • • • •

CompetenSYS (CompetenSYS) Dariuz (Two ticks to match; 2ttm) Werkstap (Jobcoaching & Werkgevers) Emergo Systems (COMPAS) Matchcare (SZeebra)

De definitie die we hanteren voor een matchingssysteem is de volgende: “systemen of instrumenten die medewerkers-informatie koppelen aan vacatures en functie-eisen van werkgevers (database) met als doel te komen tot een kansrijke match”. De bovenstaande leveranciers van matchingssystemen geven aan zo’n systeem te kunnen bieden. Aan de hand van een invulformat hebben we deze leveranciers de volgende vragen voorgelegd: 1. Wat is de achtergrond van het instrument of systeem? Kunt u onderbouwen in welke mate het gaat om een “beproefd” instrument of systeem? Is het wetenschappelijk onderbouwd dan wel gevalideerd? Is het gebaseerd op praktijkervaringen? 2. Hoe wordt medewerkers-informatie via uw instrument of systeem gekoppeld aan vacatures en functie-eisen van werkgevers (database)? Algemene omschrijving van het matchen van medewerkers; gebruik en werking van het instrument. 3. Wat zijn de resultaten en opbrengsten van het instrument of systeem? Het beoogde doel van het instrument of systeem. Wat wordt er gemeten? Wat brengt het in kaart? 4. Wat maakt het instrument of systeem bij uitstek geschikt voor het matchen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (Participatiewet-doelgroep)? Meerwaarde voor SW-sector; matchen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt / arbeidsbeperking. 5. Aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan voor een succesvolle toepassing van het instrument of systeem? Wat zijn de minimale eisen voor een effectieve implementatie van het instrument of systeem? 6. Welke functionarissen werken primair met het instrument of systeem? De functionarissen binnen de SW-bedrijven die voornamelijk werken met het instrument of systeem.


23

7. Hoe worden SW-bedrijven geholpen bij de implementatie en het gebruik van het instrument of systeem? Welke ondersteuning biedt uw bedrijf bij de implementatie en het gebruik van het instrument of systeem? Denk aan training, begeleiding, aanwezigheid van helpdesk etc. 8. Wat zijn de mogelijkheden voor het koppelen met bestaande instrumenten of systemen? Koppelingen met bestaande matchingsinstrumenten en -systemen zowel binnen SW als daarbuiten (zoals systemen van gemeente en UWV). 9. Hoe zijn de kosten voor het instrument of systeem opgebouwd? Wat zijn de eenmalige en structurele kosten die samenhangen met het instrument of systeem? 10. Welke SW-bedrijven maken gebruik van het instrument of systeem (drie voorbeelden)? Referenties van SW-bedrijven die gebruikmaken van het instrument of systeem. Op de volgende pagina zijn de antwoorden van de leveranciers te vinden. De leveranciers hebben de vrijheid gekregen om, binnen bepaalde kaders, hun eigen verhaal te vertellen. SBCM heeft geen wijzigingen aangebracht in de teksten. Ook koppelt SBCM geen waardeoordeel aan de inhoud. Het is aan SW-bedrijven zelf om de waarde van de inhoud te bepalen.


24

Antwoorden leveranciers matchingssystemen CompetenSYS CompetenSYS

Dariuz Two ticks to match (2ttm)

Werkstap Jobcoaching & Werkgevers

Emergo Systems COMPAS

Matchcare SZeebra

Vraag 1: Wat is de achtergrond van het instrument of systeem? Sinds de start van onze onderneming, nu bijna tien jaar geleden, proberen wij technisch en inhoudelijk het maximale te bieden op het snijvlak van diagnose, mensontwikkeling, IOP en matching. CompetenSYS is gebouwd met behulp van professionals die dagelijks in de praktijk bezig zijn met diagnose, ontwikkeling en matching. Wij zijn van mening dat een systeem vooral moet leiden tot efficiënter werken zonder de menselijke professionaliteit hierbij aan de kant te schuiven en het denkwerk over te nemen. Aan de andere kant moet het praktijkbegeleiders, consulenten en accountmanagers handvatten bieden om beter zicht te krijgen op hun medewerkers, vacatures en doorstroomkansen. Maar wel zo, dat iedereen er makkelijk mee kan werken en dat het systeem tijd oplevert in plaats van kost.

Two ticks to match is een beproefd matchingsinstrument speciaal ontwikkeld voor de onderkant van de arbeidsmarkt. De belangrijkste leidraad hierbij is niet het vereiste opleidingsniveau of het minimaal aantal jaren werkervaring, maar de vereiste competenties voor de functie. De gewenste competenties worden vervolgens gematcht met de competenties van cliënten. De competenties in het Dariuz Works® Assessment vormen de basis voor het matchen met Two ticks to match. Deze competenties en de wijze waarop ze worden gemeten zijn wetenschappelijk onderbouwd door TNO | Kwaliteit van Leven.

Werkstap®-Jobcoaching & Werkgevers is uitgebreid beproefd in de praktijk van WSW en WWB. De praktijkervaring met aspecten als nauwkeurigheid en gebruikersgemak is de beste toetsing. Uit honderden vacatures selecteert Werkstap vanuit aangevinkte criteria, de beste kandidaten in één oogopslag. Dit proces kan ook omgekeerd: vanuit matchen wordt het beste traject naar detachering, een vacature met een hogere loonwaarde, voorgesteld. Het idee is dat de verkregen shortlist een 80% aansluiting op de vacature geeft en dat de professional de laatste 20% invult via een gesprek met de kandidaat en de werkgever.


Het COMPAS Matchingssysteem is standaard aanwezig in iedere COMPAS-installatie. Het is een beproefd systeem dat door een aantal COMPAS-gebruikers wordt toegepast. De gehanteerde matchingstechniek kan door de gebruiker zelf worden gedefinieerd. De COMPAS-gebruiker is daar geheel vrij in of kan daarbij hulp afnemen van Emergo Systems. Uiteraard kan daarbij een wetenschappelijk onderbouwd model of een zelf ontwikkeld model gebruikt worden.

SZeebra is een in de praktijk beproefd systeem dat > 75.000 maal is ingezet. Het is wetenschappelijk onderbouwd via vergelijking door peer groups, door feedback van gebruikers. Een van de gekoppelde modules, SZeebra Loonwaarde, dat de loonwaarde van een medewerker op de werkplek beoordeelt, wordt thans door Blik op werk gevalideerd.

25

CompetenSYS CompetenSYS




Matchcare SZeebra

Vraag 2: Hoe wordt medewerkers-informatie via uw instrument of systeem gekoppeld aan vacatures en functie-eisen van werkgevers (database)? Na afronding van de diagnose of het opstellen van een IOP kunnen cliënten en medewerkers direct gematcht worden met vacatures op basis van de in CompetenSYS vastgelegde klantkenmerken, gedragsaspecten, ervaring en affiniteiten. We generen direct een cv, overdrachtsdocument en plan van aanpak. CompetenSYS stelt accountmanagers in staat om interne vacatures (of externe werkervaringsplekken) toe te voegen aan de eigen database. Hierin zitten naast regulier werk en vrijwilligersvacatures alle baankansen die in een bepaalde straal op internet gepubliceerd zijn. CompetenSYS werkt vervolgens als een soort Google: Aan de hand van een geselecteerde vacature biedt het systeem een lijst van kandidaten die het geschiktst zijn. De geschiktheid is bepaald door de professional die de diagnose heeft gesteld. Vervolgens komt de menselijke factor om de hoek kijken. De professional verfijnt deze lijst van kandidaten op de gevraagde criteria. Je past zelf filters toe als harde criteria, competenties en beschikbaarheid.

Via de webapplicatie van Dariuz koppelt Two ticks to match de competenties van medewerkers aan het functieprofiel van werkgevers. Dat werkt als volgt. Met het beantwoorden van twintig vragen door de werkgever wordt binnen vijftien minuten een zoekprofiel aangemaakt, met de gewenste competenties voor de openstaande functie/vacature. Binnen het cliëntenbestand van het SW-bedrijf of de sociale dienst worden de best passende cliënten bij het zoekprofiel geselecteerd. Het gaat hier om cliënten waarbij het SW-bedrijf of de sociale dienst een Dariuz-assessment heeft uitgevoerd en dus inzicht heeft in het functioneren (competentieprofiel) van deze cliënten. Op het scherm verschijnt van elk van de cliënten die goed matchen met het gevraagde profiel een korte scorelijst van hun competenties. Vervolgens kan de werkgever per cliënt de match zien met de functie. Op deze manier kan de werkgever meteen zien dat er passende matches zijn en aangeven dat hij/zij graag contact wil met de betreffende organisatie waar deze persoon onder valt om een afspraak te maken.

Via een intake van deelnemers worden de deelnemergegevens ingevoerd volgens een vaste set harde en zachte matchingscriteria, aangevuld met andere nuttige plaatsingsdata, zoals postcode, voorkeursbranche, werkervaring etc. Volgens dezelfde methodiek worden vacatures en/of detacheerplekken en/of uit-/doorstroomprofielen ingevoerd, aangevuld met gegevens rond de werkgever, branche, werkplekprofiel en andere nuttige data. Via matchingsparameters wordt de juiste match (van breed naar smal) gegenereerd, waarbij telkens de beste kandidaat bovenaan in de lijst komt te staan.

COMPAS heeft de mogelijkheid om vacatures te voorzien van een profiel. Vervolgens wordt een profiel gemaakt van een persoon in COMPAS. Het profiel van een persoon of meerdere personen wordt vergeleken (gematcht) met de profielen van vacatures, zodat de geschiktste kandidaten zichtbaar worden. Naast bovenstaande mogelijkheden bestaan er ook mogelijkheden om op basis van geschikte werkvoorkeuren in COMPAS te matchen met de Online vacaturedatabase van Jobfeed.nl. In Jobfeed worden vrijwel alle vacatures op het internet verzameld en gecategoriseerd op beroep, plaats, opleidingsniveau, branche, postcodegebied etc.

Het SZeebra Platform bestaat uit meerdere, gekoppelde modules. Om tot een match te komen is er informatie van medewerkers nodig. Deze wordt verkregen door een intake met de module SZeebra Diagnose. De gestructureerde uitvraag van de medewerker op werkvoorkeuren, vaardigheden, mobiliteit e.d. maakt het mogelijk om tot een match te komen met SZeebra Vacature. In deze module wordt op dezelfde wijze als bij het beschrijven van een medewerker ook een vacature beschreven. De professional voert in SZeebra Vacature de informatie over de vacature in. Na dit proces krijgt hij direct de top 5 van best passende medewerkers. Met een klik op de naam van de medewerker opent hij diens dossier om te beoordelen of hij de medewerker bij de werkgever kan voordragen voor de vacature.

Per kandidaat zijn het adviesrapport en cv direct beschikbaar. De consulent/matcher bepaalt welke kandidaat vervolgens het geschiktst is.


26





Matchcare SZeebra

Vraag 3: Wat zijn de resultaten en opbrengsten van het instrument of systeem? Het belangrijkste resultaat dat wij keer op keer zien, is dat informatie begint te stromen, daar waar het hoort. Dus kennis van de doelgroep stroomt met CompetenSYS eenvoudig van praktijkbegeleiders naar consulenten en accountmanagers, en andersom. Letterlijk bij de werkgever of inlener aan tafel kan worden gematcht met individuen of groepen en kan de vraag van de werkgever worden omgezet in een gedegen antwoord. Excellijstjes en interne mailtjes met de vraag “Hebben we nog iemand voor…?” behoren tot het verleden. Eenmaal investeren in een goede diagnose opent mogelijkheden die eerder niet haalbaar waren.

Two ticks to match helpt bij het maken van een duurzame match tussen werkgever en medewerker door te matchen op competenties: een generieke “taal” die het voor iedere medewerker mogelijk maakt om in aanmerking te komen voor een functie. Het gaat hierbij om tien competenties, waaronder leervermogen, nauwkeurigheid, stressbestendigheid en flexibiliteit, en afspraken nakomen.

Resultaat is via effectieve matching en effectieve ontwikkeling een maximale doorstroom van kandidaten naar een detacheerplek, een vacature of naar een gewenst profielniveau. Dit proces wordt ondersteund met de volgende managementinformatie/analyses: - Analyse populatie (waar liggen de mogelijkheden). - Analyse arbeidsmarkt (sluiten de plaatsingen aan op de mogelijkheden/profielen). - Accountmanagement (sluiten werkgevers en werkplekken aan op de mogelijkheden van de populatie). - Plaatsingsprestaties. - Duurzaamheid plaatsingen. - Doorlooptijd plaatsingen. - Caseloads vacatureprestaties (aanbrenger, eigenaar, plaatsers).


Wanneer een geschikt profiel wordt toegepast, is het mogelijk om een grote populatie van een SW-bedrijf in beeld te brengen en te diagnosticeren. Aan de hand hiervan kan bepaald worden welk deel van de populatie voor beschut werk in aanmerking komt, welk deel voor begeleid werken, detachering of werken in het groen bijvoorbeeld. Het instrument maakt ook zichtbaar welke personen er geschikt zouden moeten zijn voor bepaalde vacatures of een groepsdetacheringsplaats. Tevens is het mogelijk, mits er gebruikgemaakt wordt van het juiste profiel, om het systeem te gebruiken voor loonwaardebepaling.

SZeebra Diagnose brengt het arbeidsperspectief van een medewerker in kaart. Het meet de vermoedelijke loonwaarde, geeft de trede op de Participatieladder aan, geeft aan of er een fraude-risico bestaat en brengt in kaart of er problemen zijn op de vijf leefgebieden: gezondheid, wonen, financiën, buurt en omgeving, sociaal functioneren en maatschappij. Het brengt in kaart welk soort werk en welke sector bij de medewerker passen. Een eveneens gekoppelde module, SZeebra Loonwaarde, meet de verdiencapaciteit op een werkplek, waardoor er een betrouwbaar handvat voor het bepalen van loonkostensubsidie wordt geboden. Het doel van SZeebra is het op een efficiënte en doeltreffende wijze plaatsen van mensen op een baan.

27





Matchcare SZeebra

Vraag 4: Wat maakt het instrument of systeem bij uitstek geschikt voor het matchen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? CompetenSYS is ontworpen om kwetsbare doelgroepen op de arbeidsmarkt te diagnosticeren, te ontwikkelen en te matchen. Het systeem zoekt dan ook vanuit meerdere invalshoeken naar kandidaten in het bestand; als er een “schoonmaker” wordt gezocht komen niet alleen alle schoonmakers uit het bestand naar voren, maar ook de mensen die op basis van hun kwaliteiten en mogelijkheden prima kunnen schoonmaken! Daarnaast biedt CompetenSYS als enige systeem de mogelijkheid om interne vacatures toe te voegen aan de vacaturedatabase. Per afdeling, bedrijfsonderdeel of organisatie-unit kan snel inzicht worden gekregen in de plaatsingsmogelijkheden. Medewerkers die voorheen volledig buiten beeld bleven voor deze vacature, maar wel passend zijn om de vacature op te vullen, komen eenvoudig naar voren bij de matching.

De kracht van 2ttm voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt is het matchen op basis van competenties (een generieke “taal”) in plaats van het matchen op traditionele vacatures met harde criteria. Aangezien de Participatiewet-doelgroep vaak onvoldoende beschikt over de hard gestelde criteria in vacatureteksten (zoals formele kwalificaties en werkervaring) missen zij baankansen en dus een duurzame uitplaatsing bij een passende werkgever. Dit terwijl veel van deze mensen, weliswaar met eventuele ondersteuning, prima zouden kunnen functioneren in een reguliere setting.

De meerwaarde van Werk-stap-Jobcoaching wordt aangegeven door de gebruikers zelf en dat is dat het pakket flexibel is, waarmee interne projecten rond doorstroming ingepast kunnen worden. Inhoudelijk is de meerwaarde dat precies kan worden bepaald wat ontbreekt aan het doorstromen en het hierop precies kunnen aansluiten met ontwikkelen. De belemmeringen bij de specifieke vacature kunnen onderdeel zijn van het gesprek met werkgevers om de mogelijkheden te onderzoeken. Tevens biedt de module de meerwaarde dat men een eigen vacaturebeheer kan organiseren. Kortom: een tool waarbij alle partijen op het proces zijn aangesloten, waarbij beslissingen worden ondersteund met heldere informatie en waarmee “lean” het proces wordt aangestuurd.


Deze doelgroep staat al voor het overgrote deel in COMPAS en 67% van de SW-bedrijven in Nederland werkt met COMPAS. Wanneer er gematcht wordt vanuit COMPAS, hoeven er geen externe tools gebruikt te worden, wat daarmee ook weer kosten bespaart. De matching in COMPAS is gekoppeld aan de detacherings- en plaatsingsfunctionaliteit; daarmee is er ook integratie van Matching met Plaatsing mogelijk, zodat dubbele registratie wordt voorkomen. Tools die buiten COMPAS om gebruikt kunnen worden matchen alleen op geschiktheid en niet op beschikbaarheid. COMPAS houdt ook rekening met zaken als vervoer, opleiding, postcode, woonplaats, werktijden en gedetacheerde uren.

SZeebra is ontwikkeld voor de Participatiewet-doelgroep. Het houdt rekening met lagere werken denkniveaus door eenvoudig taalgebruik (B1). SZeebra werkt met een door Matchcare ontwikkeld beroepenmodel. Ieder beroep is nauwkeurig beschreven op competenties en de mate waarin competenties een rol spelen. Dit resulteert in een snelle en accurate match per persoon. Daarbij is rekening gehouden met een arbeidsbeperking door de uitvraag over gezondheid en functioneren op een werkplek. Matchcare werkt samen met NOA. Dit leidde ertoe dat zijn twee meest gebruikte tests, de persoonlijkheidstest en de capaciteitentest, beide cultuurfair, zijn geïntegreerd in de SZeebra SW-Diagnose.

28





Matchcare SZeebra

Vraag 5: Aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan voor een succesvolle toepassing van het instrument of systeem? CCompetenSYS biedt een SaaS-oplossing. Dit betekent dat het systeem draait in een online-omgeving. Toegang tot internet is een belangrijke voorwaarde. Dit betekent dat alle informatie overal geraadpleegd kan worden via een beveiligde verbinding. Bijvoorbeeld bij het bespreken van een vacature aan tafel bij de werkgever, kun je als matcher niet alleen de vacature direct invoeren maar ook bij de werkgever direct al potentiële kandidaten onder de aandacht brengen, inclusief bijbehorend cv.

Medewerkers dienen in kaart te worden gebracht met het Dariuz-assessment om een goed beeld te krijgen van hun competentieprofiel, hun verdere functioneren en eventueel benodigde werkaanpassingen. Werkgevers dienen bereid te zijn om via een digitale vragenlijst hun vacature/functie om te zetten in een zoekprofiel gebaseerd op competenties, waarna zij kunnen zoeken op geschikte kandidaten.

Intake van deelnemers volgens een vaste set aan harde en zachte matchingscriteria. Met vermelding van andere nuttige plaatsingsdata, zoals postcode, voorkeursbranche, werkervaring etc. Inbrengen van vacatures, detacheerplekken en/of uit-/doorstroomprofielen via dezelfde set harde en zachte criteria. Aangevuld met gegevens rond de werkgever, branche, werkplekprofiel en andere nuttige data.

Er moet een geschikte methode gekozen worden om te matchen. De COMPAS-functionaliteit moet op de juiste wijze worden ingericht. Discipline in het onderhouden van het systeem.

De effectiviteit van 2ttm wordt vooral bepaald door de mensen CompetenSYS kent natuurlijk die ermee werken. 2ttm moet een uitgebreide SLA (Service Le- dan ook gezien worden als een vel Agreement), waarin sluitende hulpmiddel om tot een duurzame afspraken worden gemaakt over match te komen tussen SW-bede te leveren dienstverlening. drijf/sociale dienst en werkgever. Veel taken rondom systeembeHet is dan ook essentieel dat het heer en programmatuur worden hele uitplaatsingsproces, waar verzorgd door CompetenSYS, 2ttm onderdeel van is, voldoendus ook hier wordt de klant ont- de gefaciliteerd wordt vanuit het zorgd. SW-bedrijf / de sociale dienst.

SZeebra is een SaaS-oplossing. Er moet een goede internetverbinding zijn. Als de opdrachtgever beschikt over de instrumenten sociale kaart, sollicitatietraining, assessments, een eigen functiegebouw e.d., is het handig SZeebra hier van tevoren mee in te richten. Dan kan er niet alleen op een baan worden gematcht maar ook op een gerichte voorbereiding daarop. Voor het werken met SZeebra, ten slotte, moeten de professionals van de opdrachtgever worden getraind in het gebruik. Matchcare wil één aanspreekpunt bij de opdrachtgever voor de implementatie.

Vraag 6: Welke functionarissen werken primair met het instrument of systeem? CompetenSYS is een systeem dat door de hele organisatie gebruikt kan worden: werkcoaches, werkleiders, praktijkbegeleiders, medewerkers van de afdeling Mensontwikkeling en Opleiding, management en accountmanagers. Iedereen krijgt een op maat gesneden rol in het systeem.

Iedereen die binnen het SW-bedrijf verantwoordelijk is voor het duurzaam uitplaatsen van medewerkers (bijv. accountmanagers en plaatsingsconsulenten).

Jobcoaches en mobiliteitscoaches/ trajectbegeleiders, werkleiders.


- Arbeidsconsulenten/ arbeidsdeskundigen - Werkleiders - Relatiebeheerders - Management

- Arbeidsdeskundigen - Medewerkers diagnoseafdeling - Medewerkers werkgeversteam

29





Matchcare SZeebra

Vraag 7: Hoe worden SW-bedrijven geholpen bij de implementatie en het gebruik van het instrument of systeem? We zien het keer op keer: bij de implementatie en vervolgens het goed gebruiken van het platform is een goede inbedding in het werkproces onmisbaar. We vergezellen de implementatie van het systeem dan ook van een gedegen training en een goed doordacht werkproces. De gebruiksvriendelijkheid van de CompetenSYS-applicatie zorgt ervoor dat iedereen er gemakkelijk mee kan werken, zonder dat hier langdurige en kostbare trainings- en certificeringsprocedures voor nodig zijn. Voor een goede en volledige benutting van de mogelijkheden die CompetenSYS biedt, is echter wel een instructietraining van de gebruiker noodzakelijk. Voor het gebruik van het Loonwaardeplatform is naast een training ook certificering een optie. CompetenSYS heeft een eigen helpdesk en backoffice die de organisatie met raad en daad helpen om de doelen te behalen.

Dariuz ondersteunt de implementatie van 2ttm met een uitgebreide workshop voor Dariuz-assessmentgebruikers of anderen die met behulp van 2ttm medewerkers gaan uitplaatsen. Binnen deze workshop staat de vraag centraal: hoe kan de juiste medewerker gevonden worden voor een vacature die de werkgever heeft? Dus een vraaggerichte aanpak om met behulp van 2ttm tot de beste match te komen om voor te stellen aan de werkgever. Naast deze workshop heeft Dariuz een goed bereikbare helpdesk, waar men zowel met inhoudelijke als technische vragen terechtkan.

PTC Werkstap biedt een compleet ondersteuningspakket voor duurzame implementatie. Ondersteuning zien wij als een continu proces waarbij steeds wordt ingespeeld op de actuele situatie via voorlichting, training, referentiebezoeken en een adequaat functionerende helpdesk. Duurzaamheid is het credo. Klantgerichtheid staat bovenaan. Een top werkend systeem is het doel. De competentieontwikkeling van de gebruikers zelf is digitaal ingeregeld in een zusterproduct: 2BImproved.


Wanneer de doelstelling en het gehanteerde profiel gedefinieerd zijn door het SW-bedrijf, kan Emergo Systems het volledige traject van implementatie verzorgen, inclusief inrichting, opleiding en helpdesk. Om kosten te besparen kunnen ook afspraken worden gemaakt om bepaalde gedeelten van de implementatie door het SW-bedrijf te laten uitvoeren.

Iedere implementatie wordt door Matchcare grondig voorbereid. Er is een projectleider aangesteld, begeleid door een implementatieconsultant. Matchcare gebruikt de Prince II-projectmethodiek. Daarbij is altijd een plan van aanpak met een gedetailleerde planning en kritiek pad aanwezig. Dit plan wordt met de opdrachtgever afgestemd. Deel van het plan is het schema van de verschillende trainingen: voor diagnose, voor matching, voor applicatiebeheer en voor managementinformatie. Matchcare beschikt over een Service Level Agreement waarin tot in detail staat beschreven hoe wordt omgegaan met storingen. Ook is er een helpdesk, bereikbaar tussen 08.00 uur en 18.00 uur op werkdagen.

30





Matchcare SZeebra

Vraag 8: Wat zijn de mogelijkheden voor het koppelen met bestaande instrumenten of systemen? Bijzonder is dat CompetenSYS als een van de weinige partijen in de markt werkende koppelingen heeft met de meest gebruikte cliëntvolgsystemen in de sociale zekerheid (COMPAS, GWS4all, Stratech, Pink). Wij bieden SW-organisaties dan ook zonder extra investering en zonder meerkosten een werkende koppeling met COMPAS. De koppeling draait reeds bij meerdere SW-bedrijven, zodat dubbele invoer wordt voorkomen.

Dariuz kent twee koppelmogelijkheden met bestaande matchingsinstrumenten en CRM-systemen. De eerste koppeling betreft de geautomatiseerde overdracht van NAW-gegevens (cliëntgegevens) uit het CRM-systeem van de klant naar de Dariuz-applicatie. Daarnaast is ook een tweezijdige koppeling mogelijk, waarbij Dariuz-data (waaronder bijvoorbeeld het competentieprofiel van cliënten) (terug)gestuurd kan worden naar het matchings-/CRM-systeem van de klant. Voor de realisatie van deze koppelingen gaan wij graag in overleg met de klant en leverancier van het matchings-/CRM-systeem van de klant.

Werkstap biedt een koppelplatform om data uit te wisselen met andere systemen. Uiteraard kan Werkstap-Jobcoaching & Werkgevers worden geïntegreerd met de andere Werkstap-modules: Werkstap-Diagnose en Loonwaarde® en Werkstap-Ontwikkelen®.


COMPAS heeft de beschikking over een koppeling met de eerste en tweede generatie Dariuz, met CompetenSYS en met Matchcare SZeebra. COMPAS beschikt over mogelijkheden om vanuit het pakket te koppelen met Jobfeed.nl, de grootste online vacaturedatabase op internet.

SZeebra heeft een generiek koppelvlak. Middels dit koppelvlak kan onder andere worden gekoppeld met de administratie van de uitvoerder van de Participatiewet. Standaard is een koppeling met GWS4aLL en Civision Welzijn beschikbaar.

COMPAS beschikt over koppelingen met systemen die binnen gemeenten draaien, waaronder GWS4all, MensCentraal.

31





Matchcare SZeebra

Vraag 9: Hoe zijn de kosten voor het instrument of systeem opgebouwd? CompetenSYS werkt met een flat Het gebruik van 2tmm is gratis. fee; dus geen hoge kosten per gebruiker, maar een vast bedrag per jaar waarin de organisatie onbeperkt gebruikers mag toevoegen, onbeperkt diagnoses, IOP’s en Loonwaarde-metingen kan verrichten en onbeperkt toegang heeft tot WPO-opdrachten en vacatures en het vastleggen van de matchingsresultaten. De scherpe flat fee is afhankelijk van de modules die gekozen worden.

Eenmalige kosten betreffen: inrichting systeem (competentiemodel – matchingscriteria – gebruikers), training (matching en plaatsing), gebruik systeem (procesbeheersing, registratie en rapportage). Structurele kosten (licentie per instantie voor aantal deelnemers/staffel): afhankelijk van het aantal deelnemers, gemiddeld circa € 500,- per maand.

COMPAS-gebruikers beschikken al over de gewenste functionaliteit. Er zijn dus geen extra kosten meer aan verbonden voor het gebruik van de matchingsfunctionaliteit. Kosten die COMPAS-gebruikers eventueel maken zijn met name bedoeld voor de inrichting van het systeem. Hierbij heeft de COMPAS-gebruiker de keuze dit zelf, gedeeltelijk zelf of geheel door Emergo Systems te laten uitvoeren.

- Eenmalige kosten (implementatie) bevatten de kosten voor ontwikkeling, inrichting en testen. - Koppelingen zijn te maken door de leverancier van het backofficesysteem. De kosten daarvan zijn niet voor rekening van Matchcare; hij stelt zijn koppelvlak beschikbaar. - De trainingen worden per groep georganiseerd. - De gebruikskosten zijn per medewerker per jaar. - Gebruikskosten hangen af van volumes. Bij grotere volumes dalen de kosten.

Vraag 10: Welke SW-bedrijven maken gebruik van het instrument of systeem (drie voorbeelden)? - Hameland, Lichtenvoorde - SWB, Hengelo - Top-Craft, Oldenzaal

- Delta, Zutphen - LANDER - Orionis

- Empatec - Promen - De Betho


- Paswerk, Haarlem - NoordWestGroep, Steenwijk - Inclusief Groep, Nunspeet

- Risse Groep, Weert - Ergon, Eindhoven - Concern voor Werk, Lelystad

32

Colofon SBCM is het A&O- fonds sociale werkvoorziening. Het wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers van de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor arbeidsontwikkeling, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector. Voor meer informatie, zie www.sbcm.nl.

Naar een effectievere matching door sociale werkbedrijven

Recommend Documents