Naar een actief en open stakeholdersbeleid in het voortgezet onderwijs

Bestuur, management, onderwijskwaliteit

Judith Konermann, Herman Janssen en Ger Vennegoor

Naar een actief en open stakeholdersbeleid in het voortgezet onderwijs Stakeholders in kaart brengen, mobiliseren en managen

Naar een actief en open stakeholdersbeleid in het voortgezet onderwijs Stakeholders in kaart brengen, mobiliseren en managen

Judith Konermann Herman Janssen Ger Vennegoor

’s-Hertogenbosch, KPC Groep, 2010

Deze publicatie is ontwikkeld door KPC Groep voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. KPC Groep vervult op het gebied van R&D een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld.

Illustratie voorzijde: ©iStockphoto.com/danleap Eindredactie: Jeanet Visser

Bestelnummer: 247036 Het is toegestaan om, in het kader van een educatieve doelstelling, niet bewerkte en niet te bewerken (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, zodanig dat de intentie en aard van het werk niet worden aangetast. Het is toegestaan om het werk in het kader van educatieve doelstellingen te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar te maken in enige vorm, zoals elektronisch, mechanisch of door fotokopieën. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: Judith Konermann, Herman Janssen & Ger Vennegoor. Naar een actief en open stakeholdersbeleid in het voortgezet onderwijs, Stakeholders in kaart brengen, mobiliseren en managen. 2010, KPC Groep: ’s-Hertogenbosch, in opdracht van het ministerie van OCW. © KPC Groep, ’s-Hertogenbosch, 2010

Inhoud

1

Inleiding

3

2 2.1 2.2

Doelen en opzet van het onderzoek Onderzoeksvraag en doelstellingen Onderzoeksdesign

5 5 6

3 3.1 3.2

Stakeholders Investeren in een goede relatie Definities

7 7 8

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Stakeholdermanagement: hoe doe je dat? Fasering Analysekader Stakeholdermanagement Ervaringen met het analysekader Educatief partnerschap als voorbeeld van stakeholdermanagement

9 9 10 13 14

5

Conclusies

17

Literatuur

19

Bijlage 1 Lijst van deelnemende besturen Bijlage 2 Analysekader Stakeholdermanagement

21 23

Inhoud

1

2

Passen en meten

1

Inleiding

De laatste tien jaar vond in het onderwijs een flinke bestuurlijke schaalvergroting plaats. Beleidsinitiatieven, zoals lumpsum, hebben er toe geleid dat veel scholen in het voortgezet onderwijs onder grotere bestuurlijke verbanden vallen. Mede als gevolg daarvan zijn er forse veranderingen op het gebied van goed bestuur (ook wel governance genoemd) zichtbaar. Begrippen als ‘verantwoordelijkheid nemen’ en ‘verantwoording afleggen’ spelen daarbij een steeds grotere rol. Ook de rol en de positie van degenen die een direct of indirect belang in de organisatie hebben (stakeholders) veranderen daarmee. De instellingen worden geconfronteerd met tegenstrijdige belangen van stakeholders en men ervaart een ambivalente houding. Aan de ene kant is er bij de scholen en onderwijsinstellingen grote bereidheid tot samenwerken of netwerkvorming om op die manier een passend integraal aanbod voor leerlingen te realiseren. Aan de andere kant wil men dat de overheid duidelijker afbakent wat de taken en de verantwoordelijkheden van de school zijn (Onderwijsraad, 2008). Zo stellen ouders zich steeds kritischer op ten aanzien van de kwaliteit van het onderwijs, daarbij aangemoedigd door de nieuwe Wet op Medezeggenschap Scholen (WMS) en door maatschappelijke veranderingen (toenemende mate van privatisering). Bestuurders zien zich door deze ontwikkelingen voor de opgave gesteld de slag te maken van managen van verwachtingen naar het voeren van de dialoog met hun stakeholders. KPC Groep heeft in 2009 en 2010 – in opdracht van het ministerie van OCW – onderzoek gedaan naar en een analysekader ontwikkeld voor stakeholdermanagement in het voortgezet onderwijs (vo). In dit onderzoek werkten adviseurs, onderzoekers en bestuurders samen. Deze publicatie beschrijft de opzet, uitvoering en de opbrengsten van dit onderzoek. De auteurs bedanken de bestuurders en schoolleiders die hebben meegewerkt aan het onderzoek (zie bijlage 1). Zonder hun enthousiasme en inbreng was deze publicatie niet tot stand gekomen. Verder gaat hun dank uit naar de heer prof. dr. ir. Rienk Goodijk, als wetenschapper onder andere verbonden aan Tilburg University. In zijn rol als referent en inspirator is hij zeer waardevol geweest. De auteurs willen ook een ander onderzoek vermelden (Sagasser & Wolters, 2010), dat zich eveneens op stakeholdersbeleid richt. De focus bij dit onderzoek, dat eveneens door adviseurs van KPC Groep in opdracht van het ministerie van OCW is uitgevoerd, ligt op besturen en schoolleidingen van scholen in het primair onderwijs. Leeswijzer Hoofdstuk 2 van deze publicatie beschrijft het onderzoeksdesign dat gevolgd is. Het daarop volgende hoofdstuk zet het begrip stakeholders in perspectief tot de positie van bestuurders in het voortgezet onderwijs. In dit hoofdstuk staan ook de begrippen ’stakeholder‘ en ‘stakeholdermanagement’ nader gedefinieerd en hoofdstuk 4 beschrijft de wijze waarop er systematisch met stakeholders kan worden omgegaan. Het laatste hoofdstuk geeft de conclusies van het onderzoek weer.

1 Inleiding

3

4

Passen en meten

2

Doelen en opzet van het onderzoek

2.1

Onderzoeksvraag en doelstellingen In het advies ‘Onderwijs en maatschappelijke verwachtingen’ (Onderwijsraad, 2008) staat dat steeds meer maatschappelijke taken op het bordje van de school komen te liggen. De vraag wordt gesteld hoe scholen verstandig en selectief kunnen omgaan met verwachtingen en taken die vanuit de samenleving op hen afkomen, zonder dat dit ten koste gaat van de twee basisfuncties: kwalificeren en socialiseren. Bestuurders en schoolleiders – uit met name het vo – achten zich meer dan voorheen in staat om keuzes te maken bij nieuwe taken en verwachtingen. Ook constateert de Onderwijsraad een toegenomen mondigheid en meer klantbewustzijn onder ouders en leerlingen, en scholen ervaren grenzen aan hun zorgtaak (2008). Het advies van de Onderwijsraad gaat in op de volgende deelvragen. • Hoe ervaren scholen verwachtingen en taken die vanuit de samenleving op hen afkomen? • Hoe gaan scholen om met deze vragen en verwachtingen? • Kan een afwegingskader worden ontwikkeld dat overheid en scholen in staat stelt verstandig en selectief om te gaan met deze verwachtingen? Beoogde opbrengst (doelstelling) De beoogde opbrengst van dit onderzoek (de doelstelling van het onderzoek) is als volgt te omschrijven. ‘Het versterken van de relatie tussen schoolbesturen in het vo en hun stakeholders met het oog op een opbrengstgericht, strategisch en operationeel beleid van de onderwijsorganisatie. De verwachting is dat de resultaten van dit onderzoek leiden tot een methodiek die bestuurders kunnen inzetten om stakeholders actief te positioneren in relatie tot een opbrengstgericht strategisch en operationeel beleid van de organisatie.’ Onderzoeksvraag (vraagstelling) Het actuele maatschappelijke kader en de beoogde opbrengst leiden tot de volgende vraagstelling. ‘Welke bestuurlijke interventies, gericht op het positioneren van onderscheiden stakeholders, kunnen bijdragen aan de opbrengstgerichtheid van het strategisch en operationeel (onderwijs-) beleid?’

2 Doelen en opzet van het onderzoek

5

2.2

Onderzoeksdesign Om de onderzoeksvraag te beantwoorden, is een onderzoeksdesign gemaakt, verlopend langs drie lijnen. 1 Theoretisch Literatuuronderzoek en raadplegen van experts, met als doel inzicht te krijgen in de wetenschappelijke theorieën rondom het positioneren van stakeholders en stakeholdermanagement in relatie tot strategie en beleid. 2 Praktisch Meetings met bestuurders, interviews met bestuurders en inzet van bestuurders als referentiegroep met betrekking tot het analysekader. Met als doel vanuit het theoretisch kader de vertaalslag te maken naar de praktijk. 3 Delen van de opbrengsten Afsluitende expertmeeting met bestuurders, schoolleiders, externe en interne experts en het onderhavige rapport, met als doel te reflecteren op de resultaten van het onderzoek. Allereerst is literatuuronderzoek gedaan in zowel Nederlandstalige als Engelstalige wetenschappelijke literatuur en beleidsrapporten. Daarbij hebben de onderzoekers gezocht op trefwoorden zoals ‘stakeholders’, ‘stakeholders positioneren’, ‘stakeholdermanagement’. Ook gesprekken met experts, zoals prof. dr. ir. Goodijk, hielpen bij het vormen van het theoretisch kader waarmee gewerkt is. De bestuurders zijn langs drie wegen bij het onderzoek betrokken. Periodiek was er een meeting (november 2009 en januari 2010) waarin werd gesproken over het theoretisch kader, maar waar ook werd gewerkt aan het ontwikkelen van het analysekader zoals dat in dit onderzoek tot stand kwam. Tussentijds was er contact met de bestuurders in de vorm van interviews en is er gewerkt met een referent, tevens bestuurder, die als relatieve buitenstaander gevraagd is het proces te volgen en de producten en issues tussentijds te becommentariëren. De opbrengsten zijn gedeeld in een expertmeeting op 1 oktober 2010.

6

Naar een actief en open stakeholdersbeleid in het voortgezet onderwijs

3

Stakeholders

3.1

Investeren in een goede relatie De door de deregulering toegenomen verantwoordelijkheden, autonomie en risico’s vragen binnen onderwijsorganisaties om het aangaan van de dialoog met stakeholders. Beoordeling door en dialoog met de omgeving over opbrengsten zijn beide essentieel. Het managen van de stakeholders door een organisatie gaat daarmee dus over (vormen van) goed bestuur. Hoe zijn stakeholders betrokken bij bestuursvormen? De Onderwijsraad (2008) constateert dat de variëteit aan bestuursvormen afneemt. Eén model lijkt in toenemende mate dominant te worden voor alle onderwijssectoren: de stichting met een raad van toezicht en een college van bestuur. Bestuursvormen waarin stakeholders actief kunnen participeren, zoals de vereniging, staan onder druk. Ook bestaat het risico dat het aanbod van openbaar en bijzonder onderwijs verschraalt als gevolg van regionale fusies in de vorm van samenwerkingsbesturen. Tot slot kan – ingegeven door efficiencyoverwegingen – binnen grootschalige besturen en instellingen uniformering van de pedagogisch-didactische aanpak plaatsvinden. Formeel heeft de medezeggenschapsraad hier een instemmingsrecht. De Onderwijsraad signaleert daarnaast het risico van een legitimatietekort1. Schaalvergroting en een vermindering van mogelijkheden om in het bestuur te participeren kunnen leiden tot (te) geringe betrokkenheid van ouders bij de school. Het kan ook zijn dat een instelling door haar schaal losraakt van haar inbedding in de lokale en regionale maatschappelijke context. Het rapport van de Commissie Dijsselbloem (2008) en het huidige politieke debat laten zien dat bij burgers en politici al sprake is van een tekort aan legitimiteit. Dit geeft aan dat de verhouding tussen bestuur, school en stakeholders onder druk staat. Waarom is het op gang brengen van een dialoog met stakeholders van belang? Bestuurders in het onderwijs hebben dus te maken met de druk vanuit de omgeving die hoge eisen stelt aan de vernieuwingskracht, dynamiek en slagvaardigheid van de schoolorganisatie, terwijl tegelijkertijd draagvlak nodig is voor de veranderingen en vernieuwingen die doorgevoerd moeten worden. Ontwikkeling en verandering kunnen, zo ervaren steeds meer schoolorganisaties, niet goed slagen als de meest belanghebbenden, de stakeholders, er niet op een of andere wijze bij worden betrokken. Alleen dan worden expertises benut, draagvlak en loyaliteit gecreëerd en problemen achteraf voorkomen. Goodijk (2006) betoogt dat vooral die organisaties perspectief hebben, die in staat zijn om relaties te leggen, betrokkenheid van stakeholders te ontwikkelen, weerstanden en boycots zoveel mogelijk te voorkomen en optimaal gebruik te maken van hun inbreng. Hij stelt: “Over het algemeen is de verwachting gegroeid dat ondernemingen die de stakeholderrelaties voldoende weten te integreren in hun business-activiteiten (‘stakeholder-inclusieve’ ondernemingen) – in ieder geval op langere termijn – beter zullen presteren dan ‘stakeholder-exclusieve’ ondernemingen.” Daarmee is een belangrijke kritieke succesfactor voor organisaties genoemd: het laten aansluiten van de stakeholders op de business-activiteiten, lees de centrale doelstelling, van de organisatie.

Onder legitimatie verstaat de Onderwijsraad: draagvlak voor en betrokkenheid bij de school van ouders, leerlingen en leraren, maar ook van maatschappelijke en bestuurlijke betrokkenen in de lokale en regionale omgeving en van de burgers en de politiek.

1

3 Stakeholders

7

Het belang van het op gang brengen van de dialoog met stakeholders is groot. Vanuit hun belangen kunnen stakeholders invloed uitoefenen op het beleid en de activiteiten van het bestuur en de schoolorganisatie en andersom. Bewustwording bij schoolorganisaties van de belangrijkste stakeholders in relatie tot het strategisch beleid van het bestuur, de schoolorganisatie en de doorvertaling daarvan in tactisch en operationeel beleid, is essentieel. Het geeft inzicht in risico’s en kansen waarmee het bestuur en de schoolorganisatie te maken krijgen. In de praktijk blijkt dat bestuurders in het (voortgezet) onderwijs daadwerkelijk de behoefte hebben om de afstand tot hun stakeholders te verkleinen door ze direct te benaderen en te betrekken. Deze behoefte kan dus worden verklaard vanuit de veranderde verhoudingen binnen grotere onderwijsinstellingen en de eisen die worden gesteld aan goed bestuur en de daarmee gepaard gaande manieren van het afleggen van verantwoording. Verkleining van de afstand alleen is niet voldoende, het gaat ook om het investeren in de relatie door de dialoog aan te gaan en zo de aansluiting bij de centrale doelstelling van de organisatie tot stand te brengen. Het motto ‘investeer in de relatie voordat je haar nodig hebt’ is daarbij van toepassing.

3.2

Definities Stakeholders Wat of wie zijn stakeholders nu precies? Freeman (1984, p. 46) definieert een stakeholder als volgt: “Elke groep die of elk individu dat het nastreven van de doelstellingen van de organisatie kan beïnvloeden of er door beïnvloed wordt.” Uit deze definitie valt af te leiden dat ongeveer iedereen een stakeholder kan zijn van gelijk welke organisatie. Het centrale woord in deze definitie is ‘invloed’. Vertaald naar het onderwijs luidt de definitie van stakeholder: elke groep die of elk individu dat het nastreven van de onderwijskundige doelstellingen van de school kan beïnvloeden en/of er door wordt beïnvloed. Vanuit het perspectief van de bestuurder is het bovendien relevant om stakeholders te beschouwen op hun toegevoegde waarde voor de schoolorganisatie. Daarbij gaat het om meer dan betrokkenheid, belangen, invloed hebben op of beïnvloed worden door claims. Het gaat ook en vooral over de public value, de maatschappelijk toegevoegde waarde, vertaald in de bijdrage die stakeholders aan de centrale doelstelling van de organisatie leveren, bijvoorbeeld aan het leren en ontwikkelen op school. Stakeholdermanagement Stakeholdermanagement is het opbouwen, verbeteren en beheren van de relaties met de diverse stakeholders waarmee het bestuur en de schoolorganisatie te maken hebben. Het vereist dat de belangen van de diverse stakeholders worden begrepen en erkend en dat een evenwicht wordt gezocht tussen hun belangen en het directe eigen belang. Stakeholdermanagement is een proces, waarvan tevoren niet vast staat wat het resultaat is. De vragen die daarbij vooraf gesteld moeten worden, zijn de volgende (Goodijk, 2006). • Wil je überhaupt iets met stakeholders? • Wat voor type schoolorganisatie wil je zijn en hoe wil je daar stakeholders bij betrekken? • Wat is de toegevoegde waarde voor schoolorganisaties om stakeholders te betrekken? De organisatiecultuur moet bovendien zijn ingesteld op het aangaan van een relatie met stakeholders. De heersende cultuur moet erop gericht zijn participatie toe te laten, anders heeft een stakeholderrelatie geen zin.

8


4

Stakeholdermanagement

4.1

Fasering Op basis van de definities van stakeholder en stakeholdermanagement in onderwijsorganisaties kan met behulp van de denkkaders van Fassin (2009) en Mitchell, Angle en Wood (1997) een nadere fasering in het stakeholdermanagement worden aangebracht. Zij gaan in hun onderzoeken uit van het 3M-model: Mapping, Mobilising en Managing (figuur 1). Wanneer de beleidscyclus (pdca-cyclus: plan-do-check-act) in gang wordt gezet door het ontwikkelen van strategie en beleid kunnen stakeholders met behulp van het 3M-model systematisch in dat proces worden betrokken. Strategie-/beleidsontwikkeling

Mapping

Identificatie belangrijkste stakeholders Vaststellen strategische relevantie per stakeholder

Mobilising

Verkenning samenwerking voor win-winsituaties Verbeteren/opbouwen van stakeholderrelaties

Managing

Organiseren dialoog/opstarten gezamenlijke activiteiten Afwegen van inputbelangen en verantwoorden van keuzes

Strategie/beleid uitvoeren Figuur 1: Het 3M-model

1 Mapping fase In de mapping fase worden de relevante stakeholders allereerst geïdentificeerd en vervolgens gepositioneerd. Wie zijn de belanghebbenden ten aanzien van het nieuwe beleid of de nieuwe strategie, wie kunnen het zijn of wie moeten het zijn? Waarom wil de organisatie een relatie met stakeholders aangaan? Wat is de toegevoegde waarde daarvan in relatie tot de visie/missie/ strategie van de organisatie? Dat zijn de vragen in deze fase. Ook de mate waarin een stakeholder direct of indirect betrokken is speelt een rol, evenals de mate waarin deze invloedrijk of beïnvloedbaar is. In feite staat de vraag centraal in hoeverre een stakeholder al dan niet een toegevoegde waarde heeft bij het tot stand brengen van de centrale doelstelling van de organisatie. Goodijk spreekt in dat kader van ‘public value’ (Expertmeeting 1 oktober 2010, Vianen).

4 Stakeholdermanagement

9

2 Mobilising fase In deze fase dienen schoolorganisaties op basis van de identificatie, de specificatie en de positionering van stakeholders uit de mapping fase na te denken over de relatie met stakeholders en te beslissen over de gewenste relatie met elk van die stakeholders. Sommige stakeholders willen (beter) geïnformeerd worden of nadere uitleg en verantwoording krijgen over het waarom van bepaalde keuzes. Andere stakeholders willen (meer) inbreng in de besluitvorming binnen de schoolorganisatie. Dat kan via vormen van consultatie en participatie maar ook door middel van daadwerkelijke dialoog. Het streven is een zo duurzaam mogelijke opbouw van de stakeholderrelaties. In het algemeen geldt dat stakeholders (personen, groepen of instituties), naarmate zij meer betrokken zijn bij de besluitvorming, zich meer verantwoordelijk voelen, een groter commitment tentoonspreiden en vaak een betere bijdrage leveren aan de performance van de schoolorganisatie of instelling en daarmee aan de totstandkoming van de centrale doelstelling (Goodijk, expertmeeting 1 oktober 2010, Vianen). Binnen deze fase hoort het koppelen van de stakeholder aan de fase(n) van de beleidscyclus, waarin deze acteert (zie ook paragraaf 4.2). 3 Managing fase Het optimaal en op duurzame wijze gestalte geven van de relatie met stakeholders is in deze fase de uitdaging voor bestuurders en directies. Essentieel daarbij is het zogenaamde regisseren van de balans tussen de belangen van de verschillende stakeholders. De schoolorganisatie staat voor de opgave om op een verantwoorde manier de belangen tegen elkaar af te wegen en naar een zeker evenwicht te zoeken. Het gaat om het betrekken van stakeholders, het openstaan voor beïnvloeding en kritiek, het winnen van vertrouwen en het achteraf kunnen verantwoorden. Via het managen (ontwikkelen, organiseren en stimuleren) van de betrokkenheid van stakeholders kan binnen de schoolorganisatie worden gezocht naar de juiste balans tussen: 1 noodzakelijke veranderingen/vernieuwingen en tegelijkertijd voldoende draagvlak; 2 voldoende dynamiek en tegelijkertijd een zekere stabiliteit en (t)rust.

4.2

Analysekader Stakeholdermanagement Op basis van het 3M-model is een analysekader2 ontwikkeld waarmee: • de eerste twee fasen (mapping en mobilising) systematisch in kaart worden gebracht; • de derde fase (managing) vervolgens op basis van deze analyse kan worden uitgezet in termen van doelen en een tijdpad. Dit analysekader is een instrument voor systematisch stakeholdermanagement en is ontwikkeld in nauwe samenwerking met bestuurders uit het onderwijsveld.

Voor nadere informatie over het analysekader wordt verwezen naar www.kpcgroep.nl/analysekaderstakeholdermanagement. Het kader zelf is in bijlage 2 opgenomen.

2

10


Soort

Relatie

Benadering

Opbrengst

Netwerk

Individueel

Structureel

Incidenteel

Extern

Intern

Primair proces

Secundair proces

Automatisering

Financiën

Organisatie

Informatisering

Personeel

Kwaliteitszorg

Zorg en begeleiding

Onderwijsleerproces

Opbrengsten

P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A

Wie?

Figuur 2: Deel van Analysekader Stakeholdermanagement (KPC Groep, 2010)

Mapping fase In de mapping fase wordt vastgesteld welke stakeholders relevant zijn voor de schoolorganisatie aan de hand van de volgende vragen. 1 Wie zie ik als mijn stakeholders? 2 Wie kunnen mijn stakeholders zijn? 3 Wie wil ik dat mijn stakeholders zijn? Het analysekader in bijlage 2 is al gedeeltelijk ingevuld met de stakeholders die de bij de ontwikkeling betrokken bestuurders als relevant beschouwen (zie tekstkader 1).


11

Overheid Lokaal niveau: • onderwijs (huisvesting) • stadsontwikkeling • jeugd, zorg, enzovoort • politie/justitie Provinciaal niveau: • provincie Landelijk niveau: • ministerie • onderwijsinspectie

Toeleverende scholen • basisonderwijs • speciaal basisonderwijs Afnemende scholen • roc/aoc • hoger onderwijs Andere opleidingsinstituten • partner(opleidings)instituten • conculega-scholen • rec’s

Ouders • individuele ouder • oudergeleding (G)MR • ouderraad • ouders van leerlingen groep 8

Overig Lokaal en regionaal niveau: • bureau Jeugdzorg • buurtbewoners • sportverenigingen • samenwerkingsverband • woningcorporaties • kerken Landelijk niveau: • Europees platform (TTO) • Stichting technasium • Leonardo stichting • VO-raad • netwerk ELOS • LOOT

Personeel • individuele medewerker • personeelsgeleding (G)MR Leerlingen • individuele leerling • leerlinggeleding (G)MR • leerlingraad • leerlingen uit groep 8 Toezichthouder • Raad van Toezicht Bedrijfsleven • stagebedrijf • instellingen voor maatschappelijke stages • leverancier • sponsor • afnemend werkveld • gastdocenten

Tekstkader 1: Relevante stakeholders in het onderwijs (KPC Groep, 2010)

Mobilising fase In de mobilising fase worden de volgende vragen beantwoord. • Met welke bestaande stakeholder(s) wil ik mijn relatie versterken? en/of • Met welke gewenste stakeholder(s) wil ik een relatie opbouwen? Vervolgens kan binnen het analysekader worden aangegeven: 1 Hoe waardeer ik die stakeholder(s) in termen van soort, relatie en benadering? 2 Waar in het beleidsproces wil ik die stakeholder(s) (meer) betrekken? 3 Op welke thema’s3 in het primair of secundair proces? 4 In welke fase(n) van het beleidsproces: plan (P), do (D), check (C) of act (A)? Bij de thema’s die binnen het primair proces zijn ondergebracht, hebben de onderzoekers zich laten leiden door het actuele toezichtkader van de inspectie van het onderwijs (Inspectie van het Onderwijs, 2009). Het gaat dan om de thema’s: leeropbrengsten, onderwijsleerproces, zorg en begeleiding en kwaliteitszorg. Bij het secundair proces zijn de volgende thema’s benoemd: personeel, informatisering, organisatie, financiën en automatisering.

3

12


Deze vragen zetten de gebruiker ertoe aan om op systematische wijze na te denken over de inzet van de stakeholders in de organisatie. Het analysekader is daarmee volledig ingevuld en de mapping en mobilising fasen zijn doorlopen. Managing fase In de managing fase komen de volgende kwesties naar voren. 1 Welke stappen ga ik zetten richting bestaande en gewenste stakeholder(s)? 2 Welke fasering breng ik daar in aan? 3 Welke resultaten in termen van toegevoegde waarde wil ik daarmee bereiken in relatie tot mijn organisatiedoelstellingen? Om de mappingfase te kunnen plannen, is het nuttig het analysekader als bron te gebruiken. De bijdrage die stakeholders kunnen geven (toegevoegde waarde) aan de centrale doelstelling van de organisatie is leading bij het doorlopen van deze laatste fase.

4.3

Ervaringen met het analysekader Tijdens het onderzoek voerden de betrokken bestuurders allereerst een brainstorm uit over de stakeholders van de eigen organisatie. Dat leidde uiteindelijk tot een ordening (zie tekstkader 1). Over het identificeren van de stakeholders was men het vlot eens, lastiger werd het toen een ordeningskader werd gevraagd. Hoe geef je bijvoorbeeld de stakeholder ‘ouder’ een plaats als je deze stakeholder zowel in een formeel gremium (ouderraad, (G)MR of klankbordgroep) ontmoet als op informele wijze in gesprekken of toevallige ontmoetingen?4 In de volgende stap werd duidelijk dat het eveneens een uitdaging is om de stakeholders, die geïdentificeerd zijn volgens het kader, te ordenen op soort (intern of extern gericht), relatie (incidenteel of structureel) en benadering (individueel of netwerk). Het invullen van dit kader dwong tot nadenken, zette aan tot gesprek en leidde tot voornemens voor actie: “Ik kom tot de conclusie dat mijn relatie met de buurt is gebaseerd op incidenten, deze relatie zou een meer structureel karakter moeten krijgen.” In het algemeen valt waar te nemen dat het merendeel van de contacten met stakeholders extern is, dat de meeste contacten structureel van aard zijn en dat de individuele benadering en de benadering via een netwerk ongeveer evenveel voorkomen. Daarna is de bestuurders gevraagd aan te geven of de stakeholder bij het primair dan wel secundair proces werd betrokken en tevens in welke fase van de beleidscyclus (pdca). Als trend valt hier op te merken dat stakeholders breder bij het primair proces worden betrokken dan bij het secundair proces. Zo wordt het personeel bijvoorbeeld betrokken in alle beleidsfasen bij leeropbrengsten, onderwijsleerproces, zorg en begeleiding en kwaliteitszorg (niet toevalligerwijs in overeenstemming met het ‘inspectiekader voortgezet onderwijs’ (Inspectie van het Onderwijs, 2009), terwijl bij het secundair proces er vooral betrokkenheid wordt gegenereerd bij de fasen ‘do’ en ‘check’. Nadat de bestuurders het model hebben verkend, er bijstellingen zijn gedaan en het geheel systematisch is doorlopen, blijkt dat men een goed beeld heeft van met name het mappen van de stakeholders in de eigen organisatie. Het model blijkt te werken!

4 In gesprekken op locatie zijn met de bestuurders de fasen mapping en mobilising verkend. Daarbij viel op dat de focus op de stakeholder ‘ouder’ pregnant naar voren komt, reden om hier in paragraaf 4.4 op in te zoomen.


13

4.4

Educatief partnerschap als voorbeeld van stakeholdermanagement Bij toepassing van het analysekader door de meewerkende bestuurders uit het vo bleek dat er onder meer een gedeelde behoefte is aan het intensiveren van de contacten met de stakeholder ‘ouder’. De reden hiervoor is de constatering van de bestuurders dat ouders zich in toenemende mate meer als ‘klant’ opstellen en veel minder als ‘partner’ met wie te allen tijde overleg mogelijk is. Deze ontwikkeling leidt tot gedragingen bij zowel bestuurders als ouders die de bestuurders als minder gewenst beschouwen. Zo worden de bestuurders min of meer gedwongen om ‘verwachtingen van ouders te managen’ in plaats van op constructieve wijze met ouders in contact te treden. Een en ander leidt tot een sterkere juridisering van het onderwijs en daarmee tot ongewenste vormen van communicatie. Voldoende aanleiding voor de onderzoekers om op deze specifieke stakeholder in dit onderzoek nader in te zoomen. De kunst is om de hierboven beschreven – negatieve – prikkel om te buigen naar een positieve: hoe kunnen ouders actief worden betrokken bij de totstandkoming van de centrale doelstellingen van de organisatie? Het sleutelwoord blijkt het concept Educatief partnerschap. Amse, Wassink en De Wit (2008) verstaan onder educatief partnerschap: “Een wederzijdse betrokkenheid van ouders en school teneinde optimale omstandigheden te realiseren voor de ontwikkeling en het leren van kinderen, thuis en op school. Daartoe gaan ze met elkaar in gesprek en werken ze zoveel mogelijk samen.“ In feite zijn er drie doelen om ouders bij de organisatie te betrekken. Doelen

Invulling

Pedagogisch doel

Realiseren van afstemming in de benadering van leerlingen thuis en in de instelling.

Organisatorisch doel

Ouders leveren een bijdrage aan het reilen en zeilen van de instelling: ze helpen en denken mee.

Democratisch doel

Ouders denken en beslissen informeel en formeel mee met de instelling. De instelling legt verantwoording af aan de ouders.

Tekstkader 2: Doelen voor ouderparticipatie (Amse, Wassink & De Wit, 2008)

Veel bestuurders zullen dit schema herkennen en ook aan kunnen geven wat ze doen op deze drie gebieden. Zaken als ouderpanels, ouderraad en meehelpen bij sportdagen of praktijklessen komen dan naar voren. De vraag die zich daarbij voordoet is: gaat het bij dergelijke activiteiten om vormen van betrokkenheid of gaat het om daadwerkelijke participatie? Betrokkenheid leidt tot meeleven en participatie kent vormen van meehelpen, meedenken en meebeslissen. Participatie is de vorm die het meest wenselijk is en het meest bijdraagt aan het achterwege blijven van ongewenste gedragingen en uitingen over en weer.

14


Casus 1 Bestuur voor Christelijk vo, midden van het land Dit bestuur heeft ouderparticipatie als speerpunt genomen. Men constateerde dat men soms meer te maken had met grootouders dan ouders en verder was er een oververtegenwoordiging van ouders van havo/vwo-leerlingen in de formele organen. Ook het managen van verwachtingen in combinatie met de klantrol die veel ouders aannemen speelde een rol in het voornemen om een andere relatie met ouders op te bouwen. De termen leren en ontwikkelen staan centraal in de aanpak die men voorstaat en worden ingebed in de driehoek leerling - ouder - school. De school maakt een ontwikkeling door “van flirt naar verkering”, aldus de rector van één van de scholen van dit bestuur. Onder flirt vallen zaken als mentoraat, ouderavonden en medezeggenschap: vormen van betrokkenheid dus. Bij de overstap naar verkering gaat het eerst om de versterking van de betrokkenheid door verbetering door te voeren op bestaande contacten en werkvormen, maar ook klinken participatieve elementen door als het organiseren van thema-avonden waarbij ouders een actieve rol spelen. Opvallend is ook dat ouders rechtstreeks worden betrokken bij de beleidscyclus: ze leveren mede input voor het nieuwe koersplan en zijn op deze manier rechtstreeks betrokken bij de totstandkoming van het centrale beleid van de school. Tekstkader 3: Casus 1

Het is een feit dat leerlingen gaan en komen en zo gaat het ook met ouders. Dat is inherent aan het onderwijssysteem dat met cohorten werkt. Ouderparticipatie wordt daarmee een continu proces waarin men de relatie opbouwt, onderhoudt en uitbouwt en uiteindelijk ook weer op een professionele wijze afbouwt en evalueert. Dit alles onder het motto ‘besef van gezamenlijk belang, van samen meer kunnen, een positieve grondhouding en een groeiend vertrouwen’. Het op deze wijze systematisch bouwen aan de relatie met de stakeholder ‘ouder’ levert aan twee kanten winst op. Investeren in de relatie voordat je haar nodig hebt, is daarbij het leidend principe. Casus 2 Bestuur voor vo, midden van het land De bestuursvoorzitter van deze stichting is bezig zich met zijn organisatie te oriënteren op nieuwe vormen van ouderparticipatie. Ook hij constateert dat bepaalde vormen van betrokkenheid niet tot daadwerkelijke participatie leiden. Zijn organisatie maakt nu de slag om ouders rechtstreeks bij het primair proces, het onderwijs zelf dus, te betrekken. In de jaarlaag vwo4 wordt een nieuw ict-rijk vernieuwingsproject opgezet, waarin de ouders actief participeren. Deze participatie zal zich uiten in zowel de voorbereidingsfase als later, wanneer het project zich in de implementatiefase bevindt. De bestuurder: “Ons systeem is ingericht om onderwijs aan te bieden. Onderwijs is daarmee een product en de ouders zijn klant. Het onderwijsproces zelf is daarmee uitermate geschikt om binding tussen ouders en school te bewerkstelligen.” Tekstkader 4: Casus 2


15

16


5

Conclusies

In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat het thema ‘stakeholdermanagement’ leeft onder bestuurders. De onderzoekers namen dat waar bij hun contacten met de deelnemende bestuurders. Daarvoor zijn grofweg twee prikkels zichtbaar. 1 Veranderend gedrag (klantgedrag) bij stakeholders Ingegeven door nieuwe mogelijkheden die rollen lijken te geven bij veranderende maatschappelijke verhoudingen (vergroting van de autonomie, verruiming van doelstellingen). 2 Nieuwe inzichten ten aanzien van goed bestuur Stakeholders kunnen een wezenlijke bijdrage aan de centrale doelstelling van de organisatie leveren en zo invulling geven aan de gewenste horizontale verantwoording. In de expertmeeting van 1 oktober 2010, waar de vraag centraal stond hoe de verbinding tussen de school en omgeving gemaakt kan worden (met ouders als speerpunt), kwam het volgende naar voren in de reflecties van prof. dr. ir. Goodijk. • De vraag die je vooraf moet stellen is: Wil je überhaupt iets met stakeholders? Een geschikte cultuur is een voorwaarde: als deze niet is ingesteld op het aangaan van een relatie met de stakeholders, dan kan je er beter niet aan beginnen. • Het vormgeven van de stakeholderrelatie is een proces. Van tevoren staat niet vast wat het resultaat is. Al doende moet je zelf leren wat de invulling is of kan zijn. Het is zoeken naar maatwerkoplossingen. Hoe kun je ouders toelaten zonder gegijzeld te worden? Het is beter dit proces te doorlopen in een periode van rust, dan op het moment dat er een probleem ontstaat. • De beginvraag is: Wat voor type organisatie wil je zijn en hoe wil je daar de stakeholder bij betrekken? Wat is de meerwaarde voor schoolorganisaties om stakeholders te betrekken? Daarvoor moet je goed aanduiden wat stakeholders zijn. Gaat het om betrokkenheid, belangen, invloed hebben op of beïnvloed worden door claims? Of is het de public value, de maatschappelijk toegevoegde waarde: de bijdrage die stakeholders daaraan leveren, bijvoorbeeld het leren en ontwikkelen op school? Dit kan per organisatie verschillend zijn. Wat betreft ouders: gaat het om een individuele ouder, een groep ouders of een formeel orgaan (GMR)? • Stakeholdersbeleid moet integraal onderdeel zijn van het strategisch beleid van de school om inzicht te krijgen in risico’s en kansen voor bestuur en schoolorganisatie. • Leiderschap is belangrijk. Er moet geen softe leiding zijn. Er moeten immers beslissingen genomen worden, ook al zijn niet alle stakeholders het er mee eens. Stakeholdermanagement heeft dus leiderschap nodig. De leider moet authentiek zijn en grenzen durven stellen. Naast de besluitvaardigheid speelt ook tact een rol in de wijze waarop leiderschap vorm moet krijgen. Deze eigenschap is juist dan aan de orde wanneer er tegenstrijdige belangen zijn of lijken te zijn, waarbij stakeholders mogelijk tegenover elkaar komen te staan. Daarmee is een zestal randvoorwaarden voor effectief stakeholdermanagement te geven. 1 Zorg voor een cultuur die geschikt is voor het opbouwen van een relatie met stakeholders. 2 Investeer in de relatie voordat je deze nodig hebt. 3 Zorg dat het werken met stakeholders meerwaarde voor de organisatie genereert door een verbinding met de centrale doelstelling te zoeken. 4 Integreer stakeholdermanagement integraal in het strategisch beleid. 5 Identificeer en definieer stakeholders zorgvuldig, ook in relatie tot de verwachte bijdrage van iedere stakeholder. 6 Hanteer een passende leiderschapsstijl, die zeker niet te soft moet zijn.

5 Conclusies

17

De onderzoeksvraag van dit onderzoek is: ‘Welke bestuurlijke interventies, gericht op het positioneren van onderscheiden stakeholders, kunnen bijdragen aan de opbrengstgerichtheid van het strategisch en operationeel (onderwijs)beleid?’ Als we bovenstaande conclusies hiertoe vertalen en comprimeren, ontstaat een overzicht met kritieke succesfactoren voor het succesvol inzetten van stakeholders in een organisatie teneinde een wezenlijke bijdrage te leveren aan het strategisch en operationeel beleid, de centrale doelstelling van de organisatie. Uit deze succesfactoren vloeien per organisatie verschillende interventies voort die situationeel gebonden zijn. Randvoorwaarde

Kritieke Succesfactoren Voor Stakeholdermanagement

1

Cultuur

Geschikt voor opbouwen stakeholderrelatie

2

Relatie

Duurzaam

3

Meerwaarde

Verbinding met de centrale doelstellingen

4

Integraliteit

Verbinding met de centrale doelstellingen

5

Definitie

In relatie tot verwachte bijdrage

6

Leiderschap

Passend, niet te soft

Tekstkader 5: Zes voorwaarden voor stakeholdermanagement

Vanuit het oogpunt van stakeholdermanagement kan hier het volgende nog aan worden toegevoegd. • Een systematische benadering van stakeholders bestaat uit drie fasen (mapping, mobilising en managing) met als doel vanuit een breed overzicht over betrokken stakeholders toe te werken naar het duurzaam gestalte geven van de samenwerking met specifieke en voor de school op specifieke beleidsterreinen relevante stakeholders. • Een systematische benadering van stakeholders is wenselijk en noodzakelijk om ze optimaal te kunnen betrekken bij de doelstellingen van de school. • Het tijdens het onderzoek ontwikkelde instrument is goed bruikbaar om de gewenste stakeholderanalyse te maken, maar vormt slechts een deel van een groter geheel van kritieke succesfactoren ten aanzien van stakeholdermanagement. Tot slot Dit onderzoek richtte zich op de vraag hoe een relatie met stakeholders tot stand kan worden gebracht vanuit de drie fasen mapping, mobilising en managing. De hiervoor genoemde succesfactoren bieden een leidraad. Wanneer de drie fasen zijn doorlopen en de stakeholderrelatie tot stand is gebracht, kunnen conflicterende belangen van stakeholders zichtbaar worden. De aanbeveling voor vervolgonderzoek is dan ook om onderzoek te doen naar conflicterende belangen van stakeholders en hoe daar vanuit het perspectief van het bestuur mee omgegaan kan worden.

18


Literatuur

Amse, M., Wassink, A. & Wit, C. de (2008). Educatief partnerschap tussen ouders en school. Visie en praktijk in het voortgezet onderwijs. Deel 5 uit de serie Leren Anders Organiseren. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep. Fassin, Y. (2009). The stakeholder model refined. Journal of Business Ethics, 84, 113–135. Freeman R.E. (1984). Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman. Goodijk, R. (2006). Ondernemen in interactie met de omgeving. Het belang van stakeholdermanagement. In: L. Moratis & M. van der Veen (red.) Basisboek Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (pp. 53-70). Assen: Van Gorcum. Commissie Dijsselbloem (2008). Tijd voor onderwijs, neerslag van de parlementaire enquête naar de onderwijsvernieuwingen in de jaren 90. Den Haag: SDU. Commissie Strikwerda (2003). Goed bestuur, goed onderwijs. Uitgangspunten en overwegingen voor toezicht, bestuur en management in het onderwijs. Voorburg: Besturenraad. Hooge, E.H., Sluis, M.E. van der & Vijlder, F.J. de (2004). Stakeholders in beeld. Amsterdam: Max Groote Kenniscentrum. Mitchell, R.K., Angle, B.R. & Wood, D.J. (1997). Towards a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review, 22 (2), 833-886. Sagasser, I. & Wolters, J. (2010). Opbrengstgericht stakeholdersbeleid, Handreiking voor besturen primair onderwijs. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep. Inspectie van het Onderwijs (2009). Toezichtkader PO/VO 2009. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs. Onderwijsraad (2008). Partners in onderwijsopbrengst. Den Haag: Onderwijsraad. Onderwijsraad (2008). De bestuurlijke ontwikkeling in het Nederlandse Onderwijs. Den Haag: Onderwijsraad. Wheeler, D. & Sillanpaä, M. (1997). The Stakeholder Corporation: a blueprint for maximizing stakeholder value. London: Pitman Publishing.

Literatuur

19

20

Passen en meten

Bijlage 1 Lijst van deelnemende besturen Naam bestuur Gooise Scholen Federatie SCOPE Scholengroep

Persoon De heer drs. M.G.M. de Haas

Functie Lid College van Bestuur

Plaats Bussum

Opmerkingen

De heer dr. C.M. Wigmans

Voorzitter College van Bestuur

Heeft gedeeltelijk in het traject geparticipeerd

RSG Slingerbos-Levant De heer F.M. Timmermans CVO ‘t Gooi De heer drs. S.J. Haenen Quadraam De heer drs. ir. M.A. Mittelmeijer RI

Bestuurder Algemeen directeur Voorzitter College van Bestuur

Alphen aan den Rijn Harderwijk Hilversum Duiven

Quadraam

De heer drs. P. van Buuren

Lid College van Bestuur

Duiven

RSG Lingecollege

De heer drs. P.J. Ronner

Centraal directeur

Tiel

Dongemond College

De heer drs. P van de Ven

Voorzitter College van Bestuur

Raamsdonkveer

Bijlage 1 Lijst van deelnemende besturen

Heeft gedeeltelijk in het traject geparticipeerd Heeft gedeeltelijk in het traject geparticipeerd Heeft gedeeltelijk in het traject geparticipeerd Extern referent

21

Bijlage 2 Analysekader Stakeholdermanagement

(ontwikkeld door KPC Groep) Analysekader Stakeholdermanagement huidige situatie

Soort

Opbrengst Primair proces

Netwerk

Individueel

Benadering

Structureel

Incidenteel

Extern

Intern Wie? Overheid Lokaal niveau: p ortefeuille onderwijs(huisvesting) p ortefeuille stadsontwikkeling portefeuille jeugd, zorg, etcetera politie/justitie Provinciaal niveau: provincie Landelijk niveau: ministerie inspectie Ouders individuele ouder oudergeleding van (G)MR ouderraad ouders van leerlingen uit groep 8 Personeel individuele medewerker personeelsgeleding van (G)MR Leerlingen individuele leerling leerlinggeleding van (G)MR leerlingraad leerlingen uit groep 8 Toezichthouder Raad van Toezicht Bedrijfsleven stagebedrijf instellingen voor maatschappelijke stages leveranciersponsor afnemend werkveld gastdocenten Toeleverende scholen basisonderwijs speciaal basisonderwijs Afnemende scholen roc/aoc hoger onderwijs Andere opleidingsinstituten partner(opleidings)instituten conculega-scholen rec’s Overig Lokaal en regionaal niveau: bureau Jeugdzorg buurtbewoners sportverenigingen samenwerkingsverband woningcorporaties kerken Landelijk niveau: Europees platform (TTO) Stichting technasium Leonardo stichting VO-raad netwerk ELOS LOOT

Relatie

Opbrengsten P

D

C

Onderwijsleerproces Zorg en begeleiding A

Secundair proces

P

D

C

A

P

D

C

Kwaliteitszorg

A

P

D

C

Personeel A

P

D

Informatisering

C

A

P

D

C

Organisatie

A

P

D

Financiën

C

A

P

D

Automatisering

C

A

P

D

C

A

Verstand van leren Gevoel voor mensen

Naar een actief en open stakeholdersbeleid in het voortgezet onderwijs

Recommend Documents