9
Hoofdstuk
Tim stond voor de tweede zware klus; het op poten zetten van een functioneringssysteem. Na het componeren van de smartdoelstellingen moest de boel wel doorvertaald worden naar de hele organisatie, anders hadden ze zich die moeite beter kunnen besparen. Hij was op verzoek van Paul voor tekst en uitleg aangeschoven tijdens de managementvergadering, die Paul zelf leidde. “Ik ben er met behulp van Tims analyses en vergelijkingen met andere bedrijven achtergekomen wat we hier met ons allen voelen, maar niet als zodanig weten te benoemen,” zei Paul serieus, “We zijn een gezond en normaal bedrijf, maar in alle lagen van de organisatie staat de operatie erg centraal. We hoeven maar vier of vijf productielijnen te zien lopen en we veranderen in mieren die kriskras door en soms pijnlijk tegen elkaar lopen, in het tempo van de productie. Elke avond zijn we steenkapot, is er geen tijd genoeg voor de juiste communicatie, we sturen elkaar honderden mailtjes en sussen hiermee ons geweten dat we gecommuniceerd hebben, maar ervaren het niet zo, directie en management is onzichtbaar voor elkaar en voor medewerkers, tenzij alles goed loopt. We laten ons leiden door klanten waarvan niet zeker is of ze ons dat brengen wat we nodig hebben, en we laten dingen liggen die jaren geleden al opgepakt hadden moeten worden. Daarnaast zien we her en der medewerkers die, bij gebrek aan goede en vooral duidelijke leiding, verwend en gemakkelijk gedrag vertonen, soms zelfs overtreffend destructief gedrag. Dat gaan we veranderen door 144
de smartdoelstellingen die jullie gemaakt en, godzijdank, met elkaar grondig doorgesproken hebben. Nu wordt het hoog tijd om die doelstellingen op officiële wijze te vertalen naar onze medewerkers via het systeem van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Ik hou ze met jullie, jullie houden ze met eventuele firstline managers en zij, ten slotte, met de medewerkers. Het mijne met Harm Honsbold heb ik ondertussen al gehad.” “Wat zijn eigenlijk de verschillen tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken?” vroeg Joop, “Ik zie die nog niet zo.” “Technisch zijn functioneringsgesprekken toekomstgericht,” verklaarde Tim, “socio-emotioneel en als zodanig communicatief gelijkwaardig tussen manager en medewerker, er is uiteraard sprake van wederzijdse afhankelijkheid tussen die twee, de doelstellingen van de afdeling worden besproken, en de persoonlijke doelstellingen van de medewerker die tegenover je zit. Je moet het zo zien, Joop, dat jouw Henriëtte waar je het laatst over had, de projecten van jouw afdeling dit jaar voor negentig procent binnen twee weken foutloos geadministreerd moet hebben. Vorig jaar was dat vijftig procent. De andere vijftig procent duurden tot uitschieters van vier en vijf weken, andere afdelingen moesten lang wachten en waren we vorig jaar tweeënhalf procent productietijd kwijt. Weet je nog?” “Ja,” lachte Joop, “ik smeer haar stoel met lijm in. Dat scheelt al gelijk vijftig procent van haar productietijd.” “Nou,” corrigeerde Tim hem, “beter is dat jij haar laat praten. Je vraagt hoe zij denkt dat te kunnen realiseren.” “Ik weet niet of ze dan veel te vertellen heeft.” “In het begin zeker niet. Dan zal je haar moeten helpen met veel vragen en aanmoedigingen en neem je tijd daar dan voor, een functioneringsgesprek duurt soms wel anderhalf uur.” Tim zag in zijn ooghoeken Joris De Grouw achterover gaan leunen en geïrriteerd zijn pen op zijn schrijfblok gooien. Jij komt later aan de beurt, dacht Tim en keek daarna naar Paul, die vuilkijkend De Grouws statement ook zat te volgen, maar dat, zie ik, wordt ondertussen al geregeld, mooi zo. “Ik heb acht mensen rondlopen,” zei Joop, “dat wordt nog een 145
hele klus.” “Ik vijftig,” zei De Grouw somber, “dat is al helemaal niet te doen.” “Je hebt Arie en Peter, Jan Diepstraten en nog twee gloednieuwe ploegleiders,” reageerde Paul scherp, “Dus eigenlijk maar vijf, drie minder dan Joop. Dit eerste jaar moet je er alleen maar bij zitten.” De Grouw zweeg grimmig en Tim vermoedde dat ze met zijn drieën na de vergadering maar even bij elkaar moesten gaan zitten. “En persoonlijke doelstellingen waren vroeger enkelvoudig; de output. Tegenwoordig zijn ze samengesteld uit de activiteit die de output bepaald, enerzijds, en uit effectiviteit die de efficiency anderzijds bepaald. Een verkoper kan honderd procent omzet scoren, maar als dat ten koste gaat van de prestaties van zijn collega’s, heb je als verkoopafdeling toch een kostbaar probleem. Zo ook in het magazijn. Je kan onverschillig je orders picken en daardoor veel dure fouten genereren, je kan ook met precisie of betrokkenheid hetzelfde aantal orders picken met veel minder dure fouten. Dus de effectiviteit is de tweede grootheid.” “Ja, die persoonlijke doelstellingen hebben we al zo gemaakt,” zei Ronald Haas, “Mijn verkopers hebben als een van de doelstellingen hun contracten en specificaties voor honderd procent voor het bedrijfsbureau in te vullen, en niet met halve kreten, zodat er alsnog dertig keer heen en weer gebeld en gemaild moet worden, voordat ze de planning voor logistiek en productie in elkaar kunnen zetten. Dat maakt Henriëttes doelstelling van Joops projectafdeling ook al gemakkelijker te behalen.” “En de beoordelingsgesprekken, hoe zien die er uit?” vroeg Simon de Wit, “De mensen van de inkoop maken zich daar een beetje zorgen over. Ik heb de juiste afspraken gemaakt voor mijn afdeling, maar het wringt nu allemaal een beetje, er is nog genoeg onduidelijkheid.” “Beoordelingsgesprekken zijn compleet anders dan functioneringsgesprekken. We kiezen dan voor de organisatie en kijken heel economisch wat de loonsom aan arbeid heeft opgeleverd. We kunnen zelfs spreken van een afrekening, voor velen een smerig woord. Veel mensen denken al snel aan een uit de hand gelopen drugsdeal. Maar we houden thuis ook de 146
afrekening van het energiebedrijf in de gaten en zoeken we de goedkoopste aanbieder als we het te gortig vinden. En bij de kassa van de supermarkt rekenen we toch ook af? En bij de bakker. En bij de slager. Bij de kapper. En bij de benzinepomp. Reken daar maar eens een keer niet af, en kijk eens wat er gebeurt. Zeg eens, waar dan ook, als je iets koopt; sorry hoor, maar dat afrekenen wou ik eigenlijk overslaan.” “Dat maakt mijn leven wel een stuk gemakkelijker,” glunderde Joop, “Ik ga dat vanavond mijn vrouw vertellen.” Eindelijk even een vrolijke noot in deze zware materie, merkte Tim op en wachtte geduldig op het moment dat het weer wat rustiger werd, want iedereen had het loltrappend over alle diversiteiten van beoordelingsgesprekken, die ze thuis met hun vrouw wilden voeren, en of ze eindelijk nou eens wat gingen opbrengen in plaats van kosten. “Als je een beoordelingsgesprek voert, dan zijn er geen twee mensen meer die over de toekomst van hen en hun afdeling praten, maar dan is er een manager die tegen een medewerker over de resultaten praat. De horizontale gelijkheid verandert in een verticale hiërarchie. Zoals in het leger.” Daar is iedereen weer even stil van, keek Tim de tafel rond, iedereen probeert zich daar een voorstelling van te maken, even wachten maar weer. Joop begon te schuifelen op zijn stoel. “En als sommige resultaten tegenvallen, wat dan?” vroeg hij bezorgd. “Dan gaat het niet goed,” lachte Paul. “Dan zeggen we heel mild ‘volgende keer beter’ of zoiets,” probeerde Tim, “ze hebben toch hun best gedaan? Dat zegt je slager ook als hij je voor de derde keer een bedorven biefstuk verkoopt.” Kom op, jongens, bepaal nu maar hoelang deze vergadering gaat duren. Of hoe vaak, nog erger. Het bleef stil. Ik moet nog een clou geven, dacht Tim, ze kijken wel bedenkelijk maar ze komen nog niet los. “Bij de kassa van de supermarkt zeggen we ‘hoor eens, ik heb mijn best gedaan maar ik heb ook een tegenvaller gehad, ik moest belasting betalen en niet zo’n beetje ook, dus hier heb je de helft van het bedrag’.” 147
Ed was de eerste die reageerde. “Dat gaat ‘m niet worden. Zowel de slager niet, als ik bij die kassa niet.” “Nee,” zei Maarten, “ik stuur direct een aanmaning als onze klanten dat soort streken uithalen.” “Rustig aan,” corrigeerde Ronald hem, “het zijn mijn klanten en ik heb ze hard nodig.” “Dat soort klanten gun je je concurrent, Ronald,” ketste Maarten terug. “En ik snap nog steeds niet waar Tim heen wilt,” zei De Grouw bot, “we zijn geen supermarkt. We hebben het nu over medewerkers en beoordelingsgesprekken en soms tegenvallende resultaten.” Ik hak nu de knoop door, ze hebben tijd en ruimte genoeg gehad, de kogel door de kerk, dacht Tim ongeduldig, doorknallen nou. “Bij beoordelingsgesprekken moeten we kiezen voor de organisatie en ons afvragen wat we doen met medewerkers die blijvend tegenvallende resultaten boeken. Na gedegen maandelijkse analyse moeten we zicht hebben op hun kunnen en hun willen, op verbetering of niet, op schouders ophalen of juist eronder, op veel zaken die verklaren welk gedrag en welke vaardigheden medewerkers hebben laten zien. De organisatie betaalt honderd procent, en eist aan arbeid honderd procent op. Quid pro quo, in de meest ongenadige vorm.” Paul nam de confronterende monoloog over. “Tachtig procent of minder prestatie betekent exit, tussen de tachtig en honderd procent blijft sturen, coachen en delegeren en vanaf honderdtwintig procent volgt een verticale of diagonale promotie, of een taakverrijking die extra salaris rechtvaardigt,” zei hij glashard. “En bij honderd procent?” vroeg Gerrie, die het voorgekookte antwoord allang wist. “Mag je blijven,” zei Paul, “die garantie kan ik ook geven. Even pauze nu.” Na de pauze merkte Tim dat het genootschap verdeeld en amazed but not amused was. “Zijn er nog vragen hierover, jullie moeten het straks wel doen,” 148
wilde Paul weten. Stilte alom, echter. Veel onzekere en nadenkende gezichten, wachtend op hun informele vergadering na deze vergadering, zonder Paul, Gerrie en Tim. “Is het eerlijker?” vroeg Tim aan de rest, “Is het eerlijk dat medewerker A de kantjes er afloopt en medewerker B, die hard en contentieus werkt, nagenoeg evenveel verdient? Hoelang duurt het dan nog voordat medewerker B een lange neus trekt? En als medewerker A en uiteindelijk ook medewerker B samen tegen een nieuwe medewerker zeggen ‘hé, rustig aan jij, als jij zo hard werkt, moeten wij dat ook en je wilt toch bij de groep horen, zo lig je zo er uit’, is dat dan eerlijk? Is het eerlijk dat jullie doelstellingen maken en de boel niet tot bewegen te krijgen is?” “Nee, Tim, ik voel wel dat je helemaal gelijk hebt,” zei Joop, “maar we zijn dit helemaal niet gewend. We werken inderdaad allemaal hard, elke dag proberen we ons werk af te krijgen, en pfff, je vraagt nogal wat van ons.” “Wat ik van elke andere manager vraag. Wat is anders het verschil tussen jou en je beste medewerker? Dat je een half uur langer blijft dan hij? Of dat je er een kwartiertje eerder bent? Of dat je de beste bent in het indrukken van twee knoppen, om een lijn op te starten? Of dat je al zo lang bij de organisatie bent, dus op basis van anciënniteit? Of dat je al het werk naar je toe trekt?” Ed gaf een klap op de tafel en zei geraakt: “Dat is het! Wij zijn helemaal geen manager, eigenlijk zijn we de beste medewerker van onze afdeling, ik zie het!” O, eindelijk, er komt schot in de zaak, dacht Tim verheugd, als ik dit kan vasthouden... zou mooi zijn. “Klopt dat, Maarten?” “Ja. Zeker weten.” “En jouw visie, Ronald?” “Gezien de drukte weten we niet beter, maar als we op deze manier tegen het licht gehouden worden, dan zijn we nog niet kundig genoeg om als manager op te treden.” “Simon?” “Volmondig ja. We kennen en kunnen een aantal medewerkerkunstjes als geen ander en dat doen we de andere medewerkers voor. Ja, dat durf ik gerust zo te zeggen.” 149
“Paul heeft me verteld dat hij jullie dit eerste jaar zal coachen en faciliteren in jullie doelstellingen en het managen ervan. Jullie houden functioneringsgesprekken en gaan sturen, coachen en meer delegeren en beoordelingsgesprekken voeren, op de juiste manier voor zowel medewerker als organisatie. “Ik snap nog steeds niet waarom die twee niet samengaan,” zei De Grouw met een zeurderige stem, “je wint er zoveel tijd mee.” “In een functioneringsgesprek cijfer je jezelf compleet weg en staat de ontwikkeling van je medewerker centraal. Je neemt je voor om alles in het werk te stellen om deze medewerker te laten slagen, je verzorgt, je coacht, je helpt, sust en troost bij tegenvallers, gelooft heilig in hem, je moedigt aan, je vecht als een leeuw voor de middelen en randvoorwaarden die hij nodigt heeft, je evalueert en borgt elke nieuwe vaardigheid, je juicht met elk succesje even hard mee, je gaat hierin veel verder dan de gemiddelde manager. Je staat om tien voor half vier ’s nachts op je blote poten naast je nest als hij om kwart over drie belt, je hebt een halve minuut de tijd om te zeggen ‘dan kom ik er nu aan’ en vier en een halve minuut om wakker te worden, niet meer. Maar daar heb je heel veel sociale en communicatieve vaardigheden voor nodig. Tijdens een beoordelingsgesprek kies je voor heel ander functioneel gedrag en maak je gebruik van al je dominante vaardigheden, die lijnrecht tegenover je sociale vaardigheden staan. Je durft alle verantwoordelijkheid te nemen en op te eisen door rechtlijnig te zijn, goed is goed en fout is fout, honderd procent bestaat uit drie cijfers en niet uit twee, je kan sterk zijn door juist geen begrip voor welk excuus dan ook te willen hebben, want pech is iets persoonlijks dat de organisatie niets, noppes, nul interesseert. Je moet boven iemand staan, iemand op waarde te belonen of juist afstand van iemand te doen, letterlijk einde dienstverband, want je begrijpt -als geen ander- dat je geen omeletten kunt bakken zonder eieren te breken. Je gebruikt kracht en sanctie en je kan iets veranderen door het te forceren. Dan kies je bewust en onvoorwaardelijk voor de organisatie, die niet beter weet dan dat er alleen maar vervangbare arbeidskrachten zijn… .” 150
“Maar waarom kan ik die twee niet…” “Ja, de beste medewerker kan dat inderdaad wel,” zei Tim en gunde De Grouw geen millimeter ruimte, “maar hij kan niet zoals een manager bewust kiezen voor zijn òf volledige sociale gedrag òf volledige dominante gedrag, hij kan een medewerker slechts een beetje op weg helpen en ten faveure van de organisatie een beetje foei stamelen, accepteren dat zijn medewerkers hem hierdoor niet serieus nemen en gaan muiten of gaan vluchten, komt uit op prestaties als matig en redelijk, spaart de kool en de geit, zal nooit resultaat verdienen, afgezien door wat geluk en toeval. Dus daarom niet.” “Er kruipt wel veel tijd in, ik denk dat Tim niet door heeft hoeveel werk we hier verzetten,” zei Ed somber, “hij heeft wel gelijk, maar het moet wel te doen zijn. En dat is het nu niet.” Paul was hier heel duidelijk in: “Nee, dat klopt. We gaan van negentig procent op de werkvloer naar een zestig of hoogstens zeventig procent, de komende periode, en ik zie dat percentage volgend jaar nog kleiner worden. Dat betekent dat we tijd gaan vrijmaken voor managementtaken. Zoals communiceren en samenwerken. En processen doorzien, processen vóór blijven in plaats van er met emmers bluswater achteraan rennen, meningen onderbouwen, kijken of we slimmer kunnen gaan werken. Meer organisatieresultaat, minder werkvloerzweet. We moeten eens af van het idee dat medewerkers niet aan kunnen geven hoe operationele processen beter kunnen verlopen, ze hebben veel ideeën, waar veel te weinig mee gedaan wordt. Zolang wij de beste medewerker blijven spelen, blijven we hen in de weg zitten.” “En hoe zit het met de OR?” vroeg Ronald. “We gaan er van uit dat als we met een open en helder verhaal komen en een onderzoek doen in welke mate de medewerkers een systeem willen waarin ze eerlijk en objectief worden beoordeeld, waar promotionele kansen in opgenomen zijn en er geen sprake is van ongenuanceerd afschieten, het voor hen veel sneller te accepteren is. We gaan het niet bagatelliseren, maar we gaan wel om de tafel zitten om te praten over beoordelingen en niet over veroordelingen, waar zij erg benauwd voor zijn,” zei Gerrie kordaat. 151
Goed zo, zag Tim, bij Gerrie brandt ook het heilig vuur van aanpakken en doorpakken, maar daarna viel de zoveelste stilte, ook omdat het inmiddels twaalf uur geworden was. Iedereen probeerde zoveel mogelijk te vertalen naar zijn eigen werkveld, natuurlijk met veel praktische vragen en nog te overwinnen belemmeringen. Ik denk dat Paul het ook ziet, dacht hij aan hem te zien, kom op Paul, met je fifo-klapper, je beloofde er mee af te sluiten. “Heren managers, we verlaten het geheel met het goede voornemen hier invulling aan te geven. Het zal een andere manier van het invullen van je taak zijn. Ik ga met een ieder van jullie praten, ik help waar ik kan, het meest onmogelijke maak ik waar voor jullie en ik sleur iedereen mee over de eindstreep, maar ik hanteer het fifo principe, ook voor mezelf.” De Grouw keek fronsend en vroeg argwanend: “First in, first out? Ouderen het eerste er uit?” “Nee, fit in or fuck off. Ook al werk je hier pas twee jaar, net zoals ik. Maar schrik hier niet van. We helpen elkaar, zolang er de wil is om te durven veranderen. If you can’t stand the heat, stay out of this kitchen. En denk aan de omeletten, dus voor nu: smakelijk eten allemaal.” Een week later was Tim er weer een hele dag, nu om eventuele praktische assistentie te verlenen en was op de afdeling projecten met Joop om zijn eerste functioneringsgesprek te begeleiden. Paul wilde er eerst bij komen zitten en samen met hem dit eerste gesprek doen, omdat hij zijn vorige afdelingsmanager was, maar Joop was bang dat hij dan helemaal dicht zou klappen. “Dan ga ik naar jou zitten kijken, Paul, en me druk maken over wat jij er van vindt, dat is niet goed.” “Nee, dat is inderdaad niet goed, dan blijf ik wel weg. En Tim dan?” “Alleen om te helpen voorbereiden.” Paul ging weer weg, bleef nog even op de afdeling met Henriëtte en Gerda kletsen en even later met Wim en Jos. Ze hadden lol, zag Tim door het ruitje van Joops kantoor. “Joop, wat heeft Paul gedaan als Wim hem in zijn nek pakt?” vroeg Tim plotseling bezorgd. 152
“Iets gezegd over zijn omvang. Maar Wim stuurt er op aan, hoor, alleen Paul trapt er elke keer in, hij kan het niet laten. Ze mogen elkaar erg graag, dus maak je maar niet druk.” Rare verslaving, vond Tim en ging tegenover Joop zitten, die op het uiteinde van zijn pen zat te kluiven en al een uitgebreid schema aan het verzinnen was. Als het maar geen soapscript wordt, hoopte hij, Joops inspanningen volgend. “Ik begin met hallo Wim, ga zitten, wil je koffie en hoe is het thuis.” “Niet te lang, want dat kan je elke dag doen, dat zou je misschien elke dag wel bij hem moèten doen. Nu is het een speciale dag. Welke dag?” “Ik ga een functioneringsgesprek voeren waarin ik de afdelingsdoelstellingen en zijn persoonlijke doelstellingen ga vertellen, dat is het hoofddoel. Daarna ga ik met hem bespreken hoe we tot resultaten komen. Ik denk dat ik nu alles heb.” “Ik blijf er niet bij zitten, Joop, maar ik sluit een apparaatje op je scherm aan, zodat ik je kan horen en aanwijzingen op je scherm kan typen. Eenzijdig pingen met beeld en geluid. En daar zet ik een piepklein cameraatje, zodat ik jou en Joop kan zien.” Tim liep naar de kast en zet daar een onopvallend pluche beertje bovenop, het neusje als lensje. “Ik zit beneden in de ontvangstkamer, en kan je prima volgen, oké?” “Ja, dat is waar, daar stemde ik mee in. Maar hoe zit het dan met privacywetten en zo?” vroeg Joop benepen. “Die zijn er eventjes vandaag niet, en er wordt toch niks opgenomen, alleen maar weergegeven. Niet naar dat beertje kijken, je ziet en hoort toch niks. Alleen ik. Als je op de shifttoets drukt, druk je me weg. Ben je er klaar voor?” “Help me nog even met de afsluiting.” Na een kwartiertje had Tim ook dat met hem besproken en was naar beneden gegaan, naar zijn spionagekwartier. ik ben er nodig hem maar uit Joop draaide zich om naar het beertje en stak zijn duim op. dat niet meer doen Joop stond op en nodigde Wim uit. Tim drukte even op zijn 153
eigen shifttoets, zodat Wim even niets zag op het beeldscherm waar hij langs liep, totdat hij tegenover Joop was gaan zitten. Joop begon netjes, vond Tim, stelde hem op zijn gemak, vertelde de bedoeling van het gesprek en begon over weer thuis, hm, en weer over die zieke hond. wordt tijd voor de introductie van de eerste doelstelling joop “Wim, wij hebben voor jou ook doelstellingen en dat is als eerste de planning van de projecten, jij gaat daar over en wij vonden dat die dit jaar met dertig procent opgevoerd kan worden, ook als lijn vier en vijf helemaal benut gaat worden.” geen ‘wij’ gebruiken, straks vraagt hij wie allemaal, gebruik ’ik’ “Ik heb gekozen voor dertig procent, Wim.” aantekeningen maken “Als lijn vijf ook helemaal bedrijfsklaar ingezet kan worden, heb ik daar geen probleem mee. Dan moet dat lukken.” weet je ook hoe “Weet je ook hoe? Ik wel, ik denk dat als we de planning digitaal koppelen aan de terminal van productiehal… .” hou je mond, je stelt hem een vraag, opnieuw nu “Maar weet jij ook hoe? Jij had het er een tijd geleden ook over.” beter ga terug zitten blijf van de tafel af Maar langzaam maar zeker kreeg Joop Wim aan het praten, zag en hoorde Tim, maar merkte na een kwartiertje dat Joop toch weer met zijn ellebogen over de tafel leunde en beetje bij beetje initiatieven begon over te nemen. ga terug achterover zitten je verovert zo de tafel dit blokkeert hem Joop ging ontspannen achterover zitten en liet zo Wim weer naar voren komen die echt bruikbare plannen had om die doelstelling te realiseren. Hij werd steeds enthousiaster. stel nog een vraag en daarna nog een welke middelen heeft hij nodig “En moeten we nog dingen hiervoor aanschaffen, of redden we het met de huidige apparatuur?” Geen bijzondere, vertelde Wim en zat lekker op zijn praatstoel. Hij zag op zijn scherm dat Joop geregeld netjes en ontspannen aantekeningen aan het maken was. 154
volgende doelstelling dat teveel rondlopen “Wim, nu nog een hele persoonlijke doelstelling over jouw productiviteit. Je bent gemiddeld zo’n zes uur per dag actief aan je bureau en we vinden dat dat omhoog moet naar minimaal zeven uur.” ik vind neem je verantwoordelijkheid “Ik vind het echt belangrijk dat dat naar zeven uur gaat. Waarmee kan ik je helpen of wat moeten we samen veranderen, dat je per dag minder vaak op andere afdelingen moet zijn?” Wim nam zich voor om kleinere opdrachten te bundelen om bij verschillende afdelingen zoveel mogelijk in één keer te regelen, hoorde Tim in zijn koptelefoon. Mooi. nu afsluiten joop en haal de vrijblijvendheid eruit ! “Dit moeten we op deze manier doen, we moeten deze resultaten boeken, Wim, gelukkig weet ik hoe goed jij er in staat. Ik zie met heel veel vertrouwen je beoordelingsgesprek tegemoet, ik zal alles op alles zetten om je te helpen slagen en ik weet dat ik tegen jou daarna niet hoef te zeggen sorry, maar ik kan en ga niet met je verder.” “Reken daar maar op, ik laat jou op mijn beurt ook niet in de steek.” zei Wim beslist en stond op. Tim zag Joop snel op de shifttoets drukken. Goed gesprek, heeft vijfenvijftig minuten geduurd, dacht Tim tevreden, nog even grondig evalueren met Joop en dan de volgende; Prik. Gaat lekker zo. Maar zijn hulpverlening bij Prik ging niet door. Prik had een hok waar iedereen storend in en uit liep, zodat de keuze op de ontvangstkamer viel en Tim moest daar dus uit. Spionagebeertje Teddy was eveneens al geen optie meer, dat durfde hij hier niet aan. Prik moest het, op wat korte instructies na, op eigen kracht doen. Nou, die had hij uit al zijn macht ingezet en het gesprek mondde uit in een uiterst verhitte discussie, waar een met spoed opgetrommelde Gerrie zich als scheidsrechter tussen moest werpen. “Wat gebeurt daar?” vroeg Paul bezorgd en met een hoofdknik 155
naar de luidruchtige crimescene toen hij er vlak langs liep, aan Tim die er tegenover bij de receptie stond te wachten. “Functioneringsgesprekje met Peter en Tinus. Gerrie is er bij komen zitten, het werd wat heftig.” “Tinus?” schrok Paul, “die ken ik. Dat is de meest ellendige ellendeling die je je voor kan stellen. Vandaar al die herrie. Waarom begint hij uitgerekend met hem?” “Omdat hij Adriaanse met zijn achternaam heet, en Peter werkt zijn lijstje alfabetisch af.” “Dapper. Maar dat gaat niet goed, die Tinus komt straks briesend naar buiten en gaat daar op hun afdeling zonder enige vorm van toezicht de boel grandioos op stelten zetten, dat doet hij elke keer als hij daar de aanleiding van inziet. Prik had die klojo beter als laatste kunnen doen, Tim.” “Ja, maar ik ken alle karakters van de hoofdrolspelers en de figuranten nog niet, anders had ik wel ingegrepen. Wat nu?” “Ik neem hem wel mee naar mijn kantoor, ik passeer Prik dan wel, maar die gast krijgt geen vrij spel om hem nu al te ondermijnen. Zeker niet in deze voor Prik zo’n cruciale situatie. Tinus krijgt zijn eerste officiële schriftelijke waarschuwing, aangetekend en wel. Het grootste gedeelte van Priks team heeft ook een tyfushekel aan die vent, en voor degenen die nog twijfelen, is het een mooi eerste voorbeeld. Zijn bijnaam is daar Terror Tinus, dan weet je het wel.” “Ik heb een even grote bloedhekel aan paleisrevoluties vanuit de werkvloer als aan een kaalslag vanuit de directie en het management. Functioneringsgesprekken zijn geen correctiegesprekken maar sociale gesprekken, Paul, daar hebben we het over gehad/ Peter moet hem het voordeel van de twijfel geven in functioneringsgesprekken. Zeker dit eerste jaar, nu ze echt worden ingezet.” “Om de organisatiedoelstellingen die in de toekomst liggen te gaan realiseren, jongen? Echt waar? Nou, die Tinus kent toevallig alleen maar persoonlijke belangen. Wat je zegt is helemaal waar, maar niet voor Tinus. Dit is even een discrepantie tussen jouw theorie en mijn praktijk hier. Het spijt me, Tim, maar ik laat Gerrie Prik helpen om een dossier op te bouwen. Nalatig en verwijtbaar gedrag meer dan genoeg, luister nu alleen maar 156
even, Tim, naar die grote muil daar in die kamer. Het zal me bij een incompetente rechter wellicht een jaarsalaris kosten, maar dat is een veelvoud minder dan de schade die die vent de afdeling van Prik zal bezorgen.” Arie had ook grote zorgen toen Tim naar hem toe was gelopen. In het hok zat hij wat voor zich uit te turen, en voelde zich met een flink probleem opgezadeld, zei hij. Tim ging naast hem zitten. “Komt De Grouw dinsdag hier en zegt dat hij een functioneringsgesprek met me wil voeren. Dus ik mee naar zijn kantoor. Hij was heel aardig, dat wel, ik stond er van te kijken, en nou wil hij dat ik met mijn hele ploeg over de afdelingsdoelstellingen ga praten en hij vindt dat ik wat meer voor mezelf moet opkomen, zoals hij dat doet en er moet harder en meer gewerkt worden. En ik moet veel feller worden, zegt hij.” Tim wist dat Paul met De Grouw had gesproken. Hij belde hem een dag of vijf geleden ’s avonds op om hem dat te vertellen. Een redelijk tot redelijk goed gesprek, Tim, zei hij nog, in schoolcijfers een zeven. Dat blijkt. Ik hou het op een mager zesje, dacht Tim, naar Arie’s ervaring luisterend. “Kop op, Wor.” “Goed advies, Verhuizer. Dat zei mijn vriendin ook en die werkt hier niet eens.” “Weet je hoe je het aan gaat pakken?” “Nee. Ja, misschien stuk voor stuk met iedereen praten, daar had De Grouw het over. Maar ik heb het gevoel dat ik dat eigenlijk niet wil. Ik wil liever bij de lijnen zijn, ik ben niet zo’n prater, ik kom uit hun wereld, een paar maanden geleden stond ik gewoon naast iedereen om zo goed en zo hard mogelijk daar te werken en nou moet ik er boven gaan staan. Dat past toch helemaal niet bij me. Prik is daar een goeie in, en de Stok en die twee nieuwe jongens, dat merk je gelijk aan ze. Ik voel me helemaal geen ploegleider, zoals zullie.” “Voel je je te jong? Hoe oud ben je, Wor?” “Vierentwintig.” “Heb je er al met iemand anders over gesproken?” “Met mijn vader en met mijn broer.” 157
“En wat zeiden die?” “Mijn vader zei dat ik op moest passen met bazen nog rijker te maken en mijn broer zei dat hij ook liever zijn eigen maten niet naaide.”
10
Hoofdstuk
“Met Tim.” “Hoi. Ga je morgen mee naar Tjebbe?” Paul. Op vrijdagavond, precieze tijd zes uur, zag Tim op zijn horloge. Onder het eten, gierst met kort aangebakken bleekselderij, die Lisa met grote happen at en hij met lange tanden, saved by the bell. “Pfff, dat is koud op mijn dak. Hoe kom je daar nou zo bij?” “Wie is dat?” vroeg Lisa nieuwsgierig vanaf de eettafel. ‘Paul’ articuleerde hij naar haar toegedraaid, zijn hand de hoorn afgeschermd. Ze knikte en schepte nog een bordje vol uit de pan met het varkensvoer, zag hij. “Hij heeft ons uitgenodigd. Het is al weer lang geleden, zei hij, en of we ook komen.” “Ook komen? Wie komen er nog meer dan?” “Veel. Jij, ik, Nicole, Ine en die griet van haar, zijn broer en zijn vrouw, en nog een paar mensen.” “Wanneer precies?” “Morgen, zei ik toch.” “Ja. Hoe laat, wijsneus.” “Uur of acht daar.” “Gaan we risken?” Dan ga ik mijn gram halen, ik ben het nog niet vergeten. “Met ongeveer twaalf man? Dwaas. We gaan ergens heen.” “Is er wat te doen dan in Friesland? Elfstedentocht?” “In juni?” “Ik noem alle mogelijkheden in Friesland even op.” “We gaan naar een hiphoptent. Onder andere.” 158
159
