Berend Rijnsdorp (48), geboren te Rotterdam, sinds ruim acht jaar woonachtig in het Betuwedorpje Haaften. Getrouwd met Carla (zwemonderwijzer) en vader van Renée (15) en Cas (13). Opleiding: HTS Elektrotechniek en in latere jaren logistieke en Supply Chain managementopleidingen. Carrière: 1981-1987 De Hoop Groenpol Rotterdam/moeder GTI. Technicus en projectleider elektrotechniek in scheepsbouw; daarna projectleider in logistieke installaties. 1988 -1991 Fos Etten-Leur, vestigingsdirecteur. Opzetten Nederlandse vestiging van deze leverancier van besturingstechniek voor magazijnen en automobielindustrie. 1991-2002 Compaq. Lid managementteam Europees Distributiecentrum in Gorinchem. manager Supply Chain Development Europe, director Operations Global Accounts, Zürich. 2002 - 2005: Avaya, vice-president Operations voor EMEA 2005 - heden Riverland Management Consultants, Tiel, Klanten tot nu toe: Moduslink, NextiraOne, The Facility Group, Universal Music, Grohe, Vodafone.
Berend Rijnsdorp richtte vorig jaar Riverland Management Consultants op met de doelstelling over vijf jaar één van Europa’s toonaangevende adviesbureaus in Supply Chain Management te zijn. ‘Ik ben een echte projectenman en hoop dat nog decennialang te kunnen doen. Het mooie is dat een eigen bedrijf zich er tegelijkertijd voor leent om niet noodzakelijkerwijs vast te blijven zitten aan een zestigurige werkweek.’ Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 089 / 2006
46
‘Mensen moeten het zelf doen’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Berend Rijnsdorp, VP Supply Chain Grohe
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
09 / 2006
47
Enkele eerdere geïnterviewden in deze rubriek hebben met plezier een tijd voor een adviesbureau gewerkt, maar gaven aan de implementatie van de opgezette projecten te missen. Na een paar jaar gingen ze daarom bewust terug naar de andere kant. ‘We belanden meteen bij het punt waarmee Riverland zich onderscheidt van de meeste adviesbureaus. Analyseren en adviseren is belangrijk maar daarnaast houden wij ons het liefst daadwerkelijk bezig met de invoering. Voor resultaatverbetering is iedere medewerker heus wel te porren, maar vaak zien we een communicatiekloof tussen wat het managementteam wil bereiken en hoe de mensen het zoveelste veranderproject ervaren. Het ontbreekt vaak aan eenvoud, heldere doelstellingen en de erkenning dat alle afdelingen en medewerkers de verandering voor hun eigen gedeelte zelf moeten doorvoeren. Wat namelijk daadwerkelijk dient te veranderen, is de dagelijkse werkwijze van de medewerkers. Het bereiken ervan vergt samenwerking, overredingskracht en tijd. Daarom nemen we ook niet meer aan dan twee projecten per persoon.’
Wie zijn “we”? ‘Mijn partner Radboud olde Scheper en ik. Ik wilde de onderneming niet alleen aanpakken dus vroeg ik Radboud erbij. We kennen elkaar al heel lang. Radboud is de voormalige algemeen directeur van Groenewout, een welbekend adviesbureau voor logistiek Nederland. Onze positionering is echter heel anders dan die van Groenewout. Wij richten ons heel duidelijk op de grotere bedrijven die de resultaten in hun Europese Supply Chain willen verbeteren.’ Ik begrijp dat je toevallig de Supply Chain bent ingerold? ‘Inderdaad maar dat was al midden jaren tachtig. Vanuit de techniek groeide ik daarna via logistiek naar de Supply Chain toe. Ik zie
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Gemiddelde werktijd: ‘50 uur, inclusief reistijd 60. Als ik als ochtendmens om acht uur begin, is het laat. Ik ga door tot zes, zeven uur, lees ’s avonds nog eens wat en ben dan zo’n half uurtje bezig met m’n Blackberry, dan heb ik het wel gehad.’
09 / 2006
Aantal e-mails: ‘Rond de honderd per dag. Ik houd ze bij maar schrijf zelf weinig. Voor een korte uitwisseling van informatie vind ik het een prima medium, maar ik kijk iemand liever in het gezicht of pak de telefoon.’
xx 48 Berend Rijnsdorp: ‘Analyseren en adviseren is belangrijk, maar wij houden ons het liefst bezig met de invoering.’
Aantal zakelijke kilometers: ‘Altijd wel boven de 40.000.’
‘Wat daadwerkelijk dient te veranderen, is de dagelijkse werkwijze van de medewerkers’ mezelf echter meer als een algemeen manager. Ik ben organisator en word gedreven door een bepaalde doelstelling. Het is tekenend dat ik al heel snel in een leidinggevende functie belandde.’
Die een hoogtepunt kreeg tijdens je jaren voor Compaq… ‘We groeiden gigantisch. Toen ik in 1991 bij Compaq kwam, lag de Europese omzet op ongeveer 1 miljard dollar. Bij mijn vertrek elf jaar later bedroeg deze vijftien keer zoveel. In de beginjaren haalden we groeipercentages van 30 procent en een volumegroei van zelfs 100 procent. Het was voor het Europese distributiecentrum in Gorkum dan ook een enorme uitdaging om de groei bij te houden. We waren toonaangevend bezig. Toen al voerden we systemen in die nu bij velen nog geen gemeengoed zijn, zoals barcodes op palletniveau, geautomatiseerde picksystemen, Vendor Managed Inventory en multidiep opslaan. Op het hoofdkantoor in Houston zaten op dit vlak zeer competente mensen en er was voldoende geld om te investeren. Na een paar jaar was ik echter al veel meer bezig met de hele Supply Chain dan met het distributiecentrum zelf. Het oorspronkelijke plan was om naast het dc nieuwe magazijnen te bouwen maar uiteindelijk besloten we om computers vanaf de fabriek zoveel mogelijk direct naar onze Europese klanten te sturen, alleen de accessoires bleven in Gorinchem. De belangrijkste doelstelling werd het naar beneden brengen van voorraden. Van meer dan vier weken, werd de voorraad pc’s teruggebracht naar minder dan één week. Concurrent Dell deed en doet dat nog veel extremer door slechts direct aan hun eindklanten te leveren. Op prijs konden ze het daarom van ons winnen. Bovendien waren ze in staat om nieuwe technologie sneller in de markt te brengen, er was immers geen voorraad. Wij konden daarentegen schermen met een grotere service, zeker nadat we Digital Computer hadden
Waarom ben je bij Compaq gestopt? ‘Ik werkte er inmiddels alweer drie jaar in een andere functie: director Operations voor de Europese Global Accounts-organisatie in Zürich. Het was een behoorlijke verantwoordelijkheid met een jaaromzet van 3 miljard dollar. Onder de Global Accounts vielen een honderdvijftigtal klanten, waaronder Shell, Deutsche Bank, JP Morgan en andere giganten. Mijn grootste uitdaging was om de verkooporganisatie in het gareel te krijgen. Die beloofde de klant van alles om de miljoenenorders binnen te halen maar vaak was het in de praktijk niet waar te maken,
Hobby’s: ‘Ik ben een buitenmens. Ik vis al mijn hele leven, pak ook graag de MTB en reed jarenlang motor. Ik zwem twee tot drie keer per week. Op het moment geef ik de voorkeur aan mijn gezin. De kinderen zijn op een geweldige leeftijd waarbij je echt iets samen kunt beleven. Een strandwandeling, musea, een film, Italië… We zijn redelijk actief maar mijden wel de drukte. Verder vormen we met drie bevriende stellen inclusief kids een kookclub. Oh ja, Carla en ik gaan zondags al zes jaar stijldansen, inmiddels zitten we in de topklasse.’
Muziek: ‘Mijn grote frustratie. Waarom wou de pianoleraar dat ik alleen Bach zou spelen? Daarop verscheurde ik op mijn dertiende alle muziekstukken voor zijn neus en liet muziek maken voor wat het was, doodzonde. Ik vind Bach nu mooi maar Genesis en andere harmonieuze muziek ook. Mijn favoriete zender is Arrow Jazz FM.’ Politieke voorkeur: ‘Ik heb altijd een beetje in het midden gehangen maar weet niet waarop ik deze keer ga stemmen. Ik mis in Nederland een langere toekomstvisie met bijbehorend consequent beleid.
09 / 2006
Kleding: ‘In het weekend draag ik het liefst een spijkerbroek met T-shirt of trui, voor het werk een Armani. Zit goed, blijft goed. Ik hecht aan kwaliteit. Ik draag er bijna altijd een polo bij en als het even kan géén stropdas.’
Leesgedrag: ‘NRC en fictie, héél breed. Qua vakgebied niet al te veel. Supply Chain Management is toch een vak waarin je vooral de juiste specifieke balans moet vinden in een bedrijf. Natuurlijk behoor je bij te blijven maar ik doe dat eerder door te praten en seminars te bezoeken dan door te lezen. Hoewel ik op internet wel de nodige informatie vergaar. Regelmatig bel ik naar aanleiding daarvan wildvreemde mensen en dan blijkt hoe aardig en behulpzaam Supply Chain-mensen zijn, ook zonder eigenbelang.’
Ging er binnen die groei ook wel eens iets fout? ‘We hebben midden jaren negentig een Merge-In-Transit project opgestart. Hiermee wilden we in de regionale hubs van onze vervoerders de pc’s vanuit de fabrieken en de accessoires vanuit het dc op orderniveau samenvoegen en als hele orders aan onze klanten uitleveren. Destijds waren vervoerdersnetwerken en automatiseringssystemen nog niet zover om de tienduizenden orders per dag aan te kunnen. Ook een vervoerder die heel Europa aankon, bestond nog niet, en daarom is het project een voortijdige dood gestorven.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Auto: Mercedes E klasse van de zaak. ‘Ik ben niet echt een autofanaat. Niettemin heb ik heimwee naar mijn Volvo. Ik vind de uitstraling bescheidener en dat past beter bij me, bovendien zijn de stoelen comfortabeler. Mijn rijstijl is defensief maar als het mogelijk is rijd ik stevig door.’
overgenomen. Ook heeft de eis van Dell dat toeleveranciers zich rondom een fabriek moesten vestigen veel aan betekenis ingeboet. Doordat de afgelopen jaren veel productie is verhuisd naar het Verre Oosten, is het kostenvoordeel relatief kleiner geworden terwijl de distributiekosten zijn verhoogd. Veel productiewerk wordt nu ook geheel uitbesteed. Inmiddels heeft de markt zich aardig gestabiliseerd met typische Dell- en Compaq- tegenwoordig HP-klanten.’
49
‘Tientallen projecten waren hartstikke belangrijk, maar “nu even niet”’
09 / 2006
Maar dan lees ik in je cv dat je tot 2005 bij Avaya, toeleverancier van telecomapparatuur, in dienst was. ‘Klopt. Eerste opdrachtgever Avaya had zóveel werk voor me, dat deze vroeg of ik er toch in loondienst wou komen. Ik vond het niet erg, ik zag mijn eigen bedrijf meer om de mogelijkheid te creëren om dat te doen wat ik leuk vind en waarin ik goed
ben. Bij Avaya was ik verantwoordelijk voor alle Supply Chainfuncties binnen EMEA. Ook hier was de uitdaging enorm. We kampten met enorme leverproblemen en bijbehorende claims. De strategisch belangrijkste doelstelling was daarom om klanten terug te winnen. Dat ze nog bij ons waren, had te maken met de kwaliteit van onze producten en de Supply Chain-problemen namen ze min of meer voor lief. Meer klantgericht denken was daarom een absolute voorwaarde. Het was aan mij om zowel binnen Avaya als met onze klanten een betere samenwerking tot stand te brengen. Binnen negen maanden verhoogden we de leveringsbetrouwbaarheid van een heel laag niveau tot boven de 90 procent en verminderden we het personeelsverloop. Toen ik begon, was dit binnen het Customer Support Center in Rijswijk extreem hoog: iedere paar maanden kregen onze klanten weer een ander aan de telefoon. Mijn belangrijkste taak was echter om prioriteiten te stellen. Aangestuurd door afdelingsmanagers in Amerika was Avaya bezig met tientallen projecten, maar die hebben we allemaal in de ijskast gezet. Ze waren hartstikke belangrijk, maar “nu even niet”. Na de afronding van de miljardenovername van Tenovis wilde ik terug naar mijn eigen doel: Riverland.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
zoals het wereldwijd uitleveren van de pc binnen vijf dagen tot op het bureau van de gebruiker. Ik heb daarom wereldwijd een Chinese menuaanpak voor de Supply Chain ingevoerd. Hierdoor werd het voor de verkopers duidelijk wat er sowieso mogelijk was, waarvoor extra betaald moest worden en wat echt niet kon. Daarnaast heeft mijn team baanbrekend werk verzet om wereldwijde Extranet-rapportage over leveringen aan onze klanten aan te bieden. ‘In 2001 werd Compaq echter overgenomen door Hewlett-Packard en zou ik moeten verhuizen naar Genève. Als gezin zagen we dat niet zitten. Bovendien hadden we heimwee naar ons boerderijtje in Haaften dat we gelukkig hadden aangehouden. We besloten om terug te gaan en ik koppelde dit aan een lang gekoesterde droom: voor mezelf beginnen.’
51
‘Is er een goede CEO of CFO die het belang van de Supply Chain snapt, dan kan die wat mij betreft ook drie echelons lager liggen’ Toen moest je echt de boer op. ‘Inderdaad. Om te beginnen stelde ik mezelf de vraag wat ík wilde. Hoewel ik ben gericht op algemeen management, blijf ik in zoverre wel bij mijn leest dat ik bedrijven wil helpen om de resultaten van hun Supply Chain te verbeteren. Daarin ligt mijn expertise en die van Radboud eveneens. Wij hebben vanuit die positie zelf ook in het hart gestaan van grote organisaties. Over tien jaar willen we een klein maar toonaangevend bedrijf zijn waar enkele tientallen mensen werken, allemaal met langdurige operationele ervaring en handelend vanuit diezelfde filosofie.’ Ben jij voor de Supply Chain Manager van het bedrijf dat je contracteert geen bedreiging? Per slot van rekening kom jij toch vertellen wat er allemaal moet gebeuren terwijl dat misschien wel tot zijn of haar takenpakket hoort. ‘Er zijn ondernemingen die intern zo’n taak aankunnen, uitstekend natuurlijk. Diverse andere zijn daartoe niet in staat en dat is mijn doelgroep. Vaak zijn het ondernemingen waar wél goede, operationele mensen aanwezig zijn, maar waar de organisatorische kennis en ervaring om grote veranderingen door te voeren niet aanwezig is. Kijk naar Michael Schumacher. Hij is een geweldige coureur maar dat wil niet zeggen dat hij ook een raceauto kan ontwerpen en bouwen. Zie mij eerder als een soort alterego voor mijn contactpersoon. In hoeverre dat klikt, heeft ook veel te maken met je eigen opstelling. Je moet niet te confronterend zijn maar met oplossingen komen en mensen zelf met de eer laten strijken. Een externe adviseur kan overigens juist ook minder bedreigend overkomen. Stel dat bepaalde posities binnen het bedrijf gevoelig liggen, dan kan het rustiger en efficiënter zijn om iemand van buiten te halen. In tegenstelling tot veel vakgenoten vind ik het trouwens niet zo belangrijk op welk niveau in de organisatie de Supply Chain zich bevindt. Van belang is in welke mate de boardroom het belang van Supply Chain begrijpt en of een van de leden de belangen goed vertegenwoordigt. Is er een goede CEO of CFO die dat snapt, dan kan de Supply Chain wat mij betreft ook drie echelons lager.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 09 / 2006
52
Jij zit sinds december vorig jaar parttime bij Grohe. ‘Het is inmiddels alweer tijd om af te bouwen. We hebben veel gedaan. Grohe is sinds enige tijd in handen van een Amerikaanse investeringsmaatschappij. Die wil dit traditionele, kwalitatief hoogstaande bedrijf moderniseren. Zo is de gehele keten opnieuw gedefinieerd en gestroomlijnd. Ook hier is weer sprake van simpele en heldere doelstellingen en een beperkt aantal projecten. In dit geval betreft het: verbeteren van productbeschikbaarheid, verkorten van doorlooptijden en het realiseren van een nieuwe infrastructuur vanuit China om de sterk toenemende vrachten van daaruit te consolideren. Dit laatste hebben we in vijf maanden tijd voor elkaar gekregen, in samenwerking met een logistiek dienstverlener die daarvoor een centraal voorraadpunt in Europa heeft ingericht. Heel belangrijk is dat we in China een goede vertegenwoordiger hebben gevonden: een Duitser die er al jaren werkt en er zijn weg kent. Negen maan-
den geleden schakelde Grohe nog regelmatig het vliegtuig in terwijl de FCL op minder dan 20 procent lag. Inmiddels is dat opgeschroefd tot 98 procent. Daarnaast hebben we afgelopen februari beslist om voor al onze leveranciers e-Procurement op te zetten met een internetportaal. In april waren alle processen en nieuwe contracten gedefinieerd, in juni was het platform uitgezocht en inmiddels werken al bijna driehonderd leveranciers ermee. De softwarejongens verkondigden dit nog nóóit te hebben meegemaakt. De reden is weer hetzelfde: gemotiveerde mensen verzetten bergen!’
