Multinational lost stap voor stap de sourcingspuzzel op

Outsource Magazine

THEMA BPO

Multinational lost stap voor stap de sourcingspuzzel op Oktober 2013 Jaargang 8

Ron Broeren, Heineken

BPO en de privacykwestie

Special: HR-outsourcing

De blinde vlekken van BPO

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year

inhoud | Outsource magazine

Thema: BPO In dit nummer van Outsource Magazine aandacht voor business process outsourcing (BPO). Vergeleken met IT-outsourcing (ITO) wellicht een jong vak waarmee nog maar weinig businessmanagers bekend zijn. Mogelijk dat het vaker toepassen van informatietechnologie in bedrijfsprocessen ertoe gaat leiden dat BPO in de slipstream van ITO wordt meegenomen...

14 16 20

Onbekend maakt onbemind

Veel organisaties worstelen met de vraag wat het ideale moment is om voor BPO te kiezen: vóór of juist na de transformatie van de uit te besteden processen? Hoewel veel organisaties intuïtief kiezen voor eerst transformeren en daarna outsourcen, valt er volgens BPO-provider Accenture veel te zeggen voor de outsource & transform-methode.

De zes blinde vlekken te lijf Door een combinatie van belangen en tijdsdruk binnen uitbestedingstrajecten ontstaan vaak problemen. In de praktijk zijn zes blinde vlekken te onderkennen, die leiden tot het ontstaan van onbedoelde procescomplexiteit. In dit laatste deel in een reeks van drie artikelen over BPO geven de auteurs een aantal hulpmiddelen om de in de eerste twee artikelen aangekaarte problemen weg te nemen.

BPO en privacy In de wereld van BPO zijn twee tegenstrijdige bewegingen waarneembaar: enerzijds komen steeds meer persoonsgegevens buiten de muren van organisaties terecht; anderzijds is de roep om privacy nog nooit zo groot geweest. Dat vertrouwelijke informatie buiten de vier muren van het kantoor van de opdrachtgever komt, is een belangrijk punt van zorg. Hoe gaan BPO-dienstverleners en opdrachtgevers in de HR-sector om met deze problematiek?

10

Ecosysteem met joint KPI’s Bierbrouwer Heineken is door diverse overnames een zeer snelgroeiende multinational. Vanuit het federatieve gedachtegoed en een historie van overnames bezit de bierbrouwer een zeer complex IT-landschap met veel maatwerkaanpassingen. Om dit tij te keren wordt een wereldwijde sourcingsstrategie ingevoerd. Ron Broeren, verantwoordelijk voor global sourcing & vendormanagement én global IT-risk/securitymanagement bij Heineken, vertelt hoe de multinational stap voor stap de ‘sourcingspuzzel’ oplost.

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

40 26 30 32 36 64

Special: HR-outsourcing Het gaat goed met de markt voor uitbesteding van HR-diensten in ons land en het zal de komende jaren alleen maar beter gaan. Dat is althans de conclusie van marktonderzoeker IDC. In dit nummer een impressie van de trends op dit gebied. Verder aandacht voor de samenwerking met de leverancier. Alhoewel HR-diensten vaak specifiek zijn ingericht, vallen ze wel degelijk te standaardiseren.

Special

Hard werken en veel communiceren Innovatie is geen toverwoord maar hard werken. Dat geldt zeker als twee organisaties die een outsourcingsovereenkomst hebben met elkaar willen innoveren. Dit artikel gaat in op de vraag waarom innovatie in outsourcing vaak niet van de grond komt, en legt uit wat er komt kijken bij succesvol innoveren. De combinatie innovatie en outsourcing blijft vooralsnog een contradictio in terminis.

De inkopers van de toekomst Lecturer Harry Reinders en enkele collega’s van de University of Applied Science van Breda, zijn enkele jaren geleden gestart met de FFort Award Purchasing Management voor studenten van de opleiding Facility Management. Hiermee onderwijzen de University of Applied Science NHTV Breda en Philips studenten in het outsourcingsproces. De achterliggende boodschap? De hoop meer innovatie uit het outsourcen te destilleren.

‘Lean and mean’ in Novi Sad

IT-serviceverlener Levi9 groeit mee op de golven van de nog altijd toenemende vraag naar nearshore dienstverlening vanuit Oost-Europa. Hoe tracht het bedrijf zich te onderscheiden en wat zijn de grootste bedreigingen voor de nabije toekomst? Outsource Magazine nam een kijkje in een van de deliverycenters van Levi9, in het Servische Novi Sad.

Navigeren door het multivendorlandschap Vandaag de dag zijn multivendorsourcingsconstructies de dominante ITO-strategie binnen veel bedrijven. Met een best-of-breedbenadering profiteren deze organisaties van gespecialiseerde kennis van leveranciers, lage kosten door offshoredelivery en innovatieve IT-diensten. Het multivendorlandschap breng echter ook uitdagingen met zich mee.

Globalisering en bedrijfscultuur Werkomgevingspecialist Steelcase heeft bij ruim honderd organisaties in elf landen onderzoek gedaan naar de invloed die cultuur heeft op de manier van werken. Deze studie brengt de verschillen aan het licht die er bestaan tussen kenniswerkers uit verschillende landen. Met name voor multinationals is het van belang te weten welke implicaties uit deze verschillen voortvloeien.

inhoud Thema: BPO Onbekend maakt onbemind De zes blinde vlekken te lijf BPO en privacy Special: HR-outsourcing Nieuws Sourcing news & deals Cosourcing in de zorg

oktober 2013

14 16 20

Case Heineken

10

Column Rob de Haas Anja Dekhuijzen Jan Jaap van Weering

22 35 57

Events Ffort Award Seminar multivendorsourcing

30 36

Profielen HP KPMG Brunel

52 62 66

40

8,9 25

Rubrieken Redactioneel 7 TOM, The Outsource Manager 9 Forum: Personeel 45 Sourcing Deal 50 Forum: Resultaatverplichting 61 Vak Innoveren organiseren Cosourcing Forecast outsourcing Globalisering en bedrijfscultuur

26 54 58 64

Verslag ‘Lean and mean’ in Novi Sad

32

5

| Redactioneel

Onbehagen De kop boven dit redactioneel geeft precies weer hoe binnen veel organisaties over sourcing wordt gedacht. Eenieder denkt het zijne over outsourcing, maar vaak zijn die gedachten niet al te positief. Kort geleden was ik moderator van een rondetafelsessie over softwareontwikkeling. De discussie kabbelde voort, totdat het onderwerp outsourcing ter sprake kwam. De deelnemers leken op te veren. Hier hadden zij nog wel een appeltje over te schillen, dat was duidelijk.

sourcing leader’, waarin de persoon van de sourcingsexecutive centraal staat, doet zich een echt Nederlandse vorm van drempelvrees voor. Of moet ik zeggen: angst om het hoofd boven het maaiveld uit te steken? De gemiddelde Nederlander presenteert zich niet snel en graag als ‘leider’. Misschien dan goed dat ik onderstreep dat het hierbij niet gaat om charisma of ‘bazigheid’, maar het vermogen om richting te geven aan sourcing en het sourcingsvak verder te helpen.

Al snel was men het erover eens dat er met offshoring van softwareontwikkeling en testen naar India eigenlijk geen kostenreductie te behalen viel, als je alle plussen en minnen in overweging neemt. Anderzijds was kostenreductie ook weer geen geschikte doelstelling voor outsourcing, want ging het niet om heel andere doelen, zoals benutten van competenties bij de provider, uitbesteden van eentonig werk en zo meer? Maar ja, die doelen werden ook nauwelijks gerealiseerd.

Een ander motief om zichzelf niet op een voetstuk te zetten kan voortkomen uit de discutabele reputatie die outsourcing heeft, als banenkiller en speeltje van spreadsheetmanagers. Mogelijk is een gebrek aan communicatie met de werkvloer en een gebrek aan respect voor werknemers de reden dat veel vakbonden en ondernemingsraden gaan steigeren als ze alleen al het woord ‘outsourcing’ horen. En dan moet je als manager inderdaad wel durven om jezelf als ‘inspirational sourcing leader’ op te werpen...

Toch is uitbesteden van softwareontwikkeling schering en inslag bij de wat grotere bedrijven. Waaróm ze het dan doen, bleef als onbeantwoorde vraag in de boardroom hangen. Ik legde de deelnemers daarom de vraag voor wat zij dan eigenlijk contracteerden als ze ontwikkeling en testen uitbesteedden. Het gemeenschappelijke antwoord vanuit de groep kwam erop neer dat slechts time & material werd gecontracteerd, ofwel een inspanningsverplichting. Ik kon mij het onbehagen van de deelnemers over outsourcing opeens goed voorstellen. In december, tijdens de jaarlijkse OM Diner Show, zullen opnieuw The Outsource Manager Awards (Tommies) worden uitgereikt. Nu het juryproces loopt, kan ik een andere vorm van onbehagen constateren. Vooral in de categorie ‘most inspiring

oktober 2013

Toch blijf ik graag alles van de positieve kant bekijken: we hebben nog een wereld te winnen in dit vak.

Arnoud van Gemeren  hoofdredacteur OM ([email protected])

7

Sourcing | news

Gartner ziet IT-outsourcingsmarkt 288 miljard dollar omzetten Volgens de analisten van Gartner zal de IT-outsourcingsmarkt dit jaar een totale omzet van 288 miljard dollar realiseren, wat neerkomt op een groei van 2,8 procent ten opzichte van 2012. Desalniettemin signaleert Gartner dat deze groei lager uitvalt dan eerder voorspeld. Als oorzaken noemt het bureau een breed scala aan factoren: veranderende deliverymodellen (o.a. cloudsourcing), economische, politieke en arbeidsmarktfactoren, alsmede de financiële performance van serviceproviders. Toch zijn voor bepaalde segmenten de voorspellingen opwaarts bijgesteld, zoals voor outsourcing van maatwerkapplicaties en infrastructuur-utilityservices. In Asia/Pacific, Latijns-Amerika en China gaat de groei heel wat sneller. Gartner voorspelt hier groeicijfers van 13 procent in 2013 and 2014. Multinationals breiden hun activiteiten in deze regio’s uit, terwijl hier ook nieuwe klanten opstaan, namelijk sterk groeiende ondernemingen.

Nieuwe inkoopcategorieën binnen het Rijk Het categoriemanagement binnen het Rijk wordt flink uitgebouwd in het kader van het Uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst. Niet alleen doen steeds meer rijksonderdelen mee, ook het aantal inkoopcategorieën wordt flink uitgebreid. Onlangs zijn 35 mogelijke nieuwe inkoopcategorieën aangewezen. Voordat deze inkoopcategorieën daadwerkelijk worden benoemd als rijksinkoopcategorie, wordt “het potentieel ervan nader onderzocht”, aldus het persbericht. Eind dit jaar wordt besloten over de nieuwe inkoopcategorieën. Dan wordt er of een categoriemanager op aangewezen die het categoriemanagement vorm en inhoud gaat geven of wordt de inkoop voor deze categorie op een andere wijze georganiseerd. De categorieën zijn onder te verdelen in de groepen Facilitair, Organisatie & personeel en ICT.

8

powered by outsourcemagazine.nl

Primatch start franchise Het Tilburgse recruitmentbureau Primatch gaat zijn dienstverlening landelijk aanbieden via franchise. De eerste vestiging in Zwolle is een feit, binnenkort gevolgd door Eindhoven en Zeeland. In tegenstelling tot andere werving- & selectiebureaus werkt Primatch niet met een ‘no cure, no pay’-principe, maar op uurbasis. Het bureau signaleert een sterk stijgende behoefte aan deze werkwijze. Door middel van een franchiseformule ziet Primatch kansen om Nederland met dit principe kennis te laten maken. Eind 2014 moeten twintig landelijke vestigingen geopend zijn. Het Tilburgse recruitmentbureau opereerde al landelijk, maar wil via vaste partnervestigingen de regionale markten beter gaan bedienen. Volgens Jeroen Bergen en Ronald Leeuwenberg van Primatch is de keuze voor een franchiseformule ingegeven door de snelheid waarmee er landelijke dekking kan worden bereikt. Daarnaast gelooft Primatch sterk in zelfstandig ondernemerschap binnen de organisatie.

Nederland ICT stimuleert geverifieerd inhuurproces zzp’ers Nederland ICT en ZZP-erkend hebben deze zomer een samenwerkingsovereenkomst getekend die ervoor zorgt dat een geverifieerd inhuurproces van zzp’ers wordt gerealiseerd. Door gebruik te maken van de dienstverlening van ZZP-erkend, kunnen leden van Nederland ICT er volgens de brancheorganisatie op vertrouwen dat ingehuurde zzp’ers voldoen aan alle administratieve en fiscale eisen. Volgens Peter van Schelven, interimdirecteur van Nederland ICT, is het hard nodig dat de inhuur van zzp’ers beter wordt geregeld. “Ik spreek regelmatig bedrijven die ict’ers inhuren die geen deugdelijke VAR-verklaring op zak hebben. Deze bedrijven lopen grote fiscale en premierisico’s.” ZZP-erkend is een online platform waarmee opdrachtgevers die zzp’ers inhuren makkelijk aan alle juridische en

administratieve verplichtingen kunnen voldoen. Jacob Verschuur, directeur ZZP-erkend: “Door de ict-professionals op 20 punten elektronisch te checken, weten de leden van Nederland ICT zich verzekerd van een goed geregeld inhuurproces.”

Camerabewakingsdiensten in de cloud Panasonic Europa heeft de oprichting van Panasonic Cloud Management Services Europe B.V. aangekondigd. Dit nieuwe bedrijf moet Panasonics aanbod van professionele diensten in de cloud uitbreiden en in nieuwe markten introduceren. Het in juli overgenomen Nederlandse bedrijf Cameramanager.com, een provider van ‘videosurveillance as a service’, vormt de basis voor de nieuwe activiteiten. De diensten van Cameramanager.com worden nu al in Europa aangeboden via het partnerkanaal. De diensten zullen binnenkort ook beschikbaar komen via de system integrators en resellers van Panasonic.

o u t s o u rce m a g a z i n e

deals | Sourcing

Burgernet verlengt contract met CGI Burgernet heeft zijn contract met dienstverlener CGI verlengd voor de komende vijftien maanden. Met de verlenging van het contract blijft CGI verantwoordelijk voor het beheer en de ontwikkeling van missiekritische applicaties voor Burgernet. CGI was vanaf het begin betrokken bij de ontwikkeling van Burgernet en is verantwoordelijk voor onder meer applicatiebeheer en -ontwikkeling, het op afstand beheren van de ict-infrastructuur en het leveren van sms- en telefoondiensten via een externe partij. Daarnaast zorgt CGI voor vernieuwing van de technische infrastructuur, er wordt een nieuwe website opgezet en de applicatie wordt uitgebreid met een rapportagefunctionaliteit om de ‘heterdaadkracht’ van dit netwerk van alerte burgers te meten.

Unilever zet samenwerking BT voort BT kondigde een driejarige verlenging aan van het outsourcingscontract met multinational Unilever. Dit is de derde keer dat het contract wordt verlengd sinds de start van de samenwerking in november 2002. Naast het leveren van een volledig geïntegreerd netwerk voor spraak-, data-, video- en mobiliteitsdiensten aan de 173.000 medewerkers van Unilever in bijna honderd landen, levert BT ook diensten zoals audioconferencing en videoconferencing. Het oorspronkelijke contract, dat werd aangekondigd in november 2002, was een van de eerste wereldwijde telecomoutsourcingscontracten ooit van BT en blijft een van de grootste wereldwijde contracten voor BT.

Dienst Justis in zee met Sogeti Sogeti heeft een overeenkomst gesloten met Dienst Justis, onderdeel van het Ministerie van Veiligheid en Justitie. Binnen dit contract gaat Sogeti alle applicaties voor het screenen van

oktober 2013

personen en organisaties in ons land beheren en ontwikkelen. Dienst Justis voert jaarlijks circa één miljoen screeningen uit en geeft daarvoor onder andere verklaringen omtrent het gedrag af. De overeenkomst tussen Sogeti en Dienst Justis is afgesloten voor een periode van drie jaar met een optionele verlenging naar vier jaar. Dienst Justis wil zijn applicatielandschap volledig moderniseren, om beter te kunnen inspelen op beleids- en wetgevingswijzigingen. Het huidige applicatielandschap is gebaseerd op meerdere technische omgevingen en wordt beheerd door veel verschillende IT-dienstverleners. Dienst Justis wil zich nu gaan richten op de kerntaken, afscheid nemen van verschillende applicatiebeheerders en het beheer en de ontwikkeling van alle negen applicaties bij Sogeti onderbrengen.

Accenture helpt BMW met e-marketing Adviesbureau Accenture helpt BMW bij de wereldwijde implementatie en het beheer van een nieuw e-marketingplatform. De oplossing combineert customer-relationshipmanagement (CRM) met webanalytics. De overeenkomst bestaat uit twee onderdelen. Allereerst wordt een webgebaseerd marketingplatform geïmplementeerd bij dealers en partners van BMW in ruim honderd landen. Die implementatie is in het tweede kwartaal van 2013 gestart en moet eind 2014 zijn afgerond. Accenture is ook aangewezen voor het projectmanagement, het trainen van eindgebruikers, de coördinatie van testprocedures en ondersteuning na de implementatie. De dienstverlener is onder meer verantwoordelijk voor het updaten van marketingmateriaal, het beheer van online marketingcampagnes in verschillende lokale markten en ziet toe op de lokalisatie van content. Het gaat bijvoorbeeld om socialemediakanalen (onder andere Facebook) en de inzet van mobiele versies van de site in verschillende landen. Het adviesbureau en de autofabrikant werken ruim vijftien jaar samen.

TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op.

Flexibele inkoper is goud waard! Als outsourcingsmanager werk ik veel samen met mijn collega’s van inkoop. De laatste jaren is de rol van procurement steeds dominanter in ons bedrijf geworden. Door alle bezuinigingen worden onze bedrijfsonderdelen constant belaagd door hen om nog meer geld te besparen. Volgens mij een prima taak waarbij inkoop haar eigen kosten dubbel en dwars terugverdient. Maar inkoop heeft bij outsourcingscontracten nog een extra uitdaging. In het geval van (her)contractering heb ik gemerkt dat mijn collega soms wat rigide omging met onze (kandidaat-)leveranciers. Natuurlijk, een RfI of RfP moet gewoon beantwoord worden, maar het selecteren van de juiste leverancier voor outsourcingsdiensten vraagt meer dan een stel keurig ingebonden offertes. Het juiste fingerspitzengefühl van de leverancier, de culturele klik tussen beide organisaties en voldoende commitment op het hoogste niveau zijn aspecten die via een formeel inkoopproces vaak niet boven water komen. Daarom ben ik blij te zien dat mijn collega steeds meer waarde begint te hechten aan die ‘informele’ aspecten, zonder het proces zelf geweld aan te doen. Een informeel telefoontje (al dan niet via onze externe adviseur), een extra dialoog, het stellen van extra vragen of het aanbieden van zaken die niet direct gevraagd zijn in de RfP: het zijn allemaal instrumenten die het succes van de deal en de daaropvolgende dienstverlening verhogen. Zo ‘shapen’ wij samen de beste deal! 

tekst: Arno IJmker illustratie: Walter van Kalsbeek

9

RUBRIEK | toevoeging

Ron Broeren, Heineken: “Ik weet, er is veel kritiek op het fenomeen joint KPI’s. Maar ik geloof er heilig in.”

10

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | case

Sourcingsstrategie in wording bij Heineken

Ecosysteem met joint KPI’s Bierbrouwer Heineken is door diverse overnames een zeer snelgroeiende multinational. Binnen de groep is de afgelopen tijd regelmatig IT-outsourcing ingezet, echter zonder een structurele enterprisebrede visie. Vanuit het federatieve gedachtegoed en een historie van overnames bezit de bierbrouwer een zeer complex IT-landschap met veel maatwerkaanpassingen. Om dit tij te keren wordt een wereldwijde sourcingsstrategie ingevoerd. Ron Broeren, verantwoordelijk voor global sourcing & vendormanagement én global IT-risk/securitymanagement bij Heineken, vertelt hoe de multinational stap voor stap de ‘sourcingspuzzel’ oplost.

H

et gebrek aan standaardisatie en een goede corporate IT-strategie begon het brouwerijconcern echt te hinderen na een benchmark: de IT bleek duur te zijn ten opzichte van peers. “De belangrijkste reden daarvoor is de drang alles te Heinekenizen, zoals we dat intern noemen”, zegt Broeren. “Dat zit hier al jaren in de IT-cultuur en heeft geleid tot onnodig veel complexiteit. Weinig is standaard. Iedere IT-afdeling binnen het concern, waar ook ter wereld, zocht vaak vanuit lokaal perspectief en vanuit dat kader vaak zelfs met de juiste redenen, naar een specifieke oplossing. Die vicieuze cirkel kun je alleen doorbreken met heldere governance en heldere strategieën op het gebied van architectuur en sourcing.” De IT-strategie van Heineken is vastgelegd in het Strategic Action Plan dat jaarlijks met de raad van bestuur van het concern wordt vastgesteld. Het IT Strategic Action Plan 2012 moet de vicieuze cirkel doorbreken door middel van een aantal richtlijnen: het op de kaart zetten van sourcing, inclusief contract& vendormanagement, enterprise-architectuur en natuurlijk governance. En dit alles vanuit mondiaal perspectief. Ron Broeren: “Uitgangspunt daarbij is: goed is goed genoeg zolang de brouwerij maar draait, het logistieke proces soepel loopt en ons verkoopapparaat effectief kan werken. Om die mindset post te laten vatten in de hoofden van de

oktober 2013

van onze redactie | Fotografie Roelof Pot

collega’s is na jarenlang aanhoudende Heinekenizing meer nodig dan een paar PowerPoint-slides. Onlangs stuitte de introductie van Microsoft Office 365 weer op het bekende thema: de leverancier legt ons zijn standaard op, dat kan toch nooit goed passen in Heineken? Als het voor een miljoen andere gebruikers, inclusief een aantal heel grote, wél goed genoeg is, waarom dan niet voor ons, vraag ik dan. Het nieuwe gedachtegoed beklijft nog niet overal. Dat kost tijd en kun je niet forceren. Belangrijk is hierbij de menselijke en lokale aspecten niet uit het oog te verliezen.” Captive Het is zeker niet zo dat de nieuwe sourcingsstrategie voortkomt uit het besef dat de IT relatief duur is; dat zou immers leiden tot een strategie die altijd op zoek is naar de goedkoopste oplossing. Bovendien, zo benadrukt Broeren, is er sprake van een strategie voor sóúrcing – en nadrukkelijk niet voor óútsourcing. “Dat moet wel, omdat we beschikken over een breed scala aan operating companies met elk hun eigen IT-maturiteitsniveau en opererend in grote diversiteit van markten en lokale omstandigheden. In Noord- en ZuidAmerika hebben we een contract getekend voor de outsourcing van de regionale en lokale IT. In Europa moeten we ons eerst richten op het opzetten van goede governance en onderzoeken op welke manier sourcing een bijdrage kan leve-

11

Global Information Services en Global Procurement Binnen het Heineken-concern draagt de IT-organisatie de naam ‘Global Information Services’ – GIS, volgens goed IT-gebruik – waarvan alle lokale IT-afdelingen onderdeel uitmaken. Het CIO Office, waar Broeren en zijn team onderdeel van uitmaken, staat centraal met daarnaast Global Solutions en Global Operations. Tot de CIO Office behoren ook Enterprise Architecture en Global Business Process Management. Binnen IT is Broeren wereldwijd verantwoordelijk voor sourcing en contract- & vendormanagement, risk en security. De afdeling Global Procurement is eindverantwoordelijk voor het opstellen van de sourcingsstrategieën en het optimaliseren van procurement door gebruik te maken van de schaalgrootte van de onderneming. GIS en Global Procurement werken nauw samen. Ron Broeren is daarbij degene die de interne en functionele kant van de zaak bewaakt, terwijl de langetermijnstrategieën van GIS door Global Procurement gevat worden in sourcingsstrategieën, die weer leiden tot overeenkomsten met leveranciers.

ren. Alle opties, van captive tot insourcing of zelfs outsourcing, kunnen hier worden ingezet. De afweging is op welke wijze we IT naar een hoger platform brengen in deze regio.” Het is zeer zeker niet zo dat outsourcing ‘the way to go’ is binnen Heineken. Binnen Europa beschikt Heineken al over een shared service center finance in Krakow (Polen), opgezet samen met een partner die kennis inbrengt en ondersteuning levert op bijvoorbeeld het gebied van pro-

12

cesoptimalisatie. Het gebouw is echter eigendom en de medewerkers staan op de payroll van de brouwer. “Daarmee kunnen we op de arbeidsmarkt in Krakow effectief concurreren met de traditionele serviceproviders en gebruikmaken van de kracht van het Heineken-merk”, aldus Broeren. Een voorbeeld van een succesverhaal dat zich verleidelijk gemakkelijk laat klonen, hoewel Broeren zich realiseert dat je je moet afvragen of dit ook voor commodity IT-activiteiten de optimale sourcingskeuze is. Joint KPI’s Een effectieve sourcing vraagt om het consolideren van het aantal leveranciers. De eerste stap die Broeren daarbij zet, is het beter benutten van bestaande relaties. “We werken in de Amerika’s met IBM, in Europa veel met bijvoorbeeld T-Systems. Daaromheen tref je nog een complex landschap van vele leveranciers aan. Dat zullen we consolideren. Ook bij de keuze van consultants en leveranciers van applicatieontwikkeling en applicatiemanagement zullen we zo te werk gaan”, zegt hij. “We zoeken naar partijen met de goede click, de goede passie, een gezonde, inspirerende dialoog. Daar ontbreekt het helaas maar al te vaak aan. Dat zal echt moeten verbeteren, anders nemen we afscheid. Vanzelfsprekend moet er ook inhoudelijk duidelijk toegevoegde waarde zijn en willen we zien dat leveranciers hun best-practices ook benutten. Dit lijkt voor veel providers een uitdaging te zijn. Uiteindelijk moeten al deze maatregelen leiden tot een goed bestuurbaar sourcingsecosysteem.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | Case Standaardisatie Is het business-delivery-changeprogramma nu IT- of businessgedreven? “IT driven change gaat om het op orde brengen van een aantal IT-zaken. Dat is dus zeker een driver van het programma. We streven bijvoorbeeld naar een global service desk. Dat kunnen er in de praktijk natuurlijk meerdere zijn, maar wel met één modus operandi”, aldus Broeren. “Business driven change gaat met name over de manier waarop IT met de business optrekt. IT-standaardisatie en -optimalisatie is grotendeels afhankelijk van de mate van standaardisatie in de business. Wij willen een model gaan hanteren dat Fix Flex Free heet. Het behelst een standaard ERP-omgeving, waarbij de business wereldwijd een brok wordt aangeboden dat ze ‘fix’ krijgen. Dat is global mandator y. Daarnaast is er een aantal modules dat ‘flex’ beschikbaar is. Dat moet wel, omdat Heineken een wereldwijde business heeft met een grote mate van differentiatie. IT biedt een operating company bijvoorbeeld drie verschillende CRM-oplossingen aan. Er bestaat geen vierde optie, hoezeer operating companies er ook om zullen vragen.” De architecten werken op dit moment aan de roadmap voor dit Fix Flex Free-model en brengen tegelijk de wereldwijde IT-inventaris in kaart; dat laatste doen ze om de consolidatielast zo laag mogelijk te kunnen houden. “Waar alle grote enterprises om ons heen honderden miljoenen tot miljarden hebben uitgegeven aan ERP-consolidaties, stellen wij ons op het standpunt dat het een business-driven-changeproject is. Als de business een standaardiseringsslag maakt, kunnen wij daar standaard IT tegenaan plakken; doen ze dat niet dan komt er weer customized IT. Dat is kostbaar, vooral omdat het voorspelbaar is dat het 100 miljoen euro verder allemaal niet blijkt te werken. De business zal zijn processen dus moeten standaardiseren. Een andere optie is er niet en we realiseren dat dit een proces van lange adem is.” Het zevenjarige business-driven-changeprogramma draagt nu nog de werknaam Ceasar, waarbij Heineken een of meerdere partners zal zoeken die de bierbrouwerij gaan begeleiden tijdens het hele traject – design, build & run. “We kunnen een dergelijk complex programma niet zelf draaien. Ook daarin moeten we de best practices en ervaringen van partners benutten. Evenals om te kunnen profiteren van de lessons learned van andere ondernemingen.”

Ecosysteem Een goed ecosysteem is volgens Broeren vooral gebouwd op ambitie. “Wat wij willen bereiken met een ecosysteem, is een beperkt aantal leveranciers waarmee maximale openheid is in strategie, in issues, in uitdagingen, in zorgen én in kansen. Vervolgens willen we het optimale uit de mars van de leveranciers halen. Wederzijdse verrijking is daarbij één aspect, maar we sturen aan op een situatie waarbij twee of meer partijen uit het ecosysteem op eigen initiatief de krachten bundelen en komen met de oplossing die Heineken nodig heeft. Op dat moment worden we echt ontzorgd.” De eerste fase is het vormgeven van het ecosysteem, in

oktober 2013

de tweede fase introduceert Broeren joint KPI’s. “Leveranciers die het ecosysteem gaan vormen zijn proactief, innovatief, denken mee, helpen elkaar en durven risico te nemen. Dat klinkt in de oren van sommigen wellicht afgezaagd, maar daar draait het wel om. Zo’n groep kun je het jaartarget voorleggen (kwalitatief en kwantitatief) en aangeven welk budget er met elkaar kan worden verdeeld als het target gehaald is. Ik weet, er is veel kritiek op het fenomeen joint KPI’s, maar ik geloof er heilig in.” Sourcing 2.0 Het is niet direct Broerens doel om uiteindelijk ultieme agility te bereiken, maar hij sluit het niet uit. Het vormgeven van de enterprise-architectuur heeft momenteel de hoogste prioriteit om te kunnen beginnen aan de vormgeving van de toekomst van IT binnen Heineken. Alle opties liggen open, uiteraard ook de cloud, hoewel Broeren verwacht dat Heineken altijd een hybride omgeving zal blijven houden, zeker door de core ERP-systemen on premise te houden. “Het is duidelijk dat het pad voor het merendeel van de omgevingen uiteindelijk naar de cloud leidt. En tegelijk is dat een uitdaging, want het betekent dat er wel gezorgd moet worden voor voldoende bandbreedte. We proberen bewuster dat soort oplossingen te zoeken, ook

“Goed is goed genoeg, zolang de brouwerij maar draait” omdat er minder grote eenmalige investeringen mee gemoeid zijn. Het is cruciaal naar kleinere projecten te gaan waarin we samen met de business snel resultaten laten zien en bereiken. Dat is wat onze klanten ook van ons eisen. De dynamiek van onze business is groot en om bijvoorbeeld een salesorganisatie effectief te ondersteunen moet je snel resultaten kunnen bieden. Grote projecten van een halfjaar tot een jaar helpen dan niet. Dus moet je anders naar oplossingen gaan kijken. Ook daarin moeten we nadrukkelijk een aantal partners slim gebruiken.” Reis Broeren is nog maar net aan zijn ‘meerjarige sourcingsreis’ begonnen; een reis die de IT-sourcing binnen Heineken daadwerkelijk de status van sourcing 2.0 moet geven. De eerste fase, het simplificeren van het vendorlandschap en vormgeving van het genoemde ecosysteem, moet in 2014 zijn afgerond. Daarna wordt een continu proces van optimalisatie en verdere finetuning ingezet.

13

thema | BPO

Bedrijven kiezen minder vaak voor procesoptimalisatie door BPO-leverancier

Onbekend maakt onbemind

Veel organisaties worstelen met de vraag wat het ideale moment is om voor BPO te kiezen: vóór of juist na de transformatie van de uit te besteden processen? Hoewel veel organisaties intuïtief kiezen voor eerst transformeren en daarna outsourcen, valt er volgens BPO-provider Accenture veel te zeggen voor de outsource & transform-methode.

D

e strategische voordelen van business-processoutsourcing (BPO) zijn ook Nederlandse bedrijven niet ontgaan. Verlaging van kosten, maar ook innovatiekracht van de leveranciers en het rigide doorvoeren van operational excellence in geoutsourcete processen leveren aanzienlijke voordelen op. Reden genoeg voor veel bedrijven om gebruik te maken van BPO. Toch worstelen zij in veel gevallen met de vraag: wat is het beste moment om voor BPO te kiezen? Wij krijgen vaak de vraag of het verstandig is om eerst zelf processen te transformeren, reorganiseren of optimaliseren alvorens te outsourcen. Is dat de te prefereren route of is het beter eerst te outsourcen en vervolgens de optimalisatieslag aan de serviceprovider over te laten?

Hoewel veel organisaties intuïtief kiezen voor de eerste optie (transform & outsource), is het in de meeste gevallen juist veel interessanter

14

Tekst: Bianca den Elsen

om te kiezen voor een outsource & transform-methode. Om verschillende redenen valt hier veel voor te zeggen. Om te beginnen kost in eigen huis (onshore) transformeren tijd, resources en geld. Met name de doorlooptijd bij grote transformaties zorgt voor ‘gemiste’ besparingen als gevolg van outsourcen. Maar ook maakt een onshore transformatie het vaak noodzakelijk je medewerkers op te leiden in een nieuwe werkwijze, die kort daarna door een andere partij en andere mensen wordt overgenomen. Het opleiden van eigen medewerkers betaalt zich in dit geval dus niet terug. Ervaring en mindset Behalve goede argumenten om niet te kiezen voor transform & outsource, zijn er verschillende redenen om juist wél te kiezen voor de tegenhanger outsource & transform. Denk bijvoorbeeld aan de ervaring met transformatieprocessen bij de leverancier, maar ook tooling en funding. Een goede BPO-leverancier heeft ervaring

met het optimaliseren en transformeren van bedrijfsprocessen. De kans is groot dat ze hetzelfde type proces al voor een groot aantal andere partijen uitvoeren en deze al geoptimaliseerd hebben. Een bijkomend voordeel van het laten uitvoeren van de transformatie door de serviceprovider, is dat dit gebeurt met een offshore-/outsourcemindset. Er wordt meteen getransformeerd naar de ideale situatie, wat mogelijk dubbel werk voorkomt. Er kleeft een belangrijke technologische component aan outsource & transform. Want steeds vaker wordt technologie geïntegreerd in BPO. Leveranciers werken voortdurend aan hun propositie door te investeren in geavanceerde tools, waarvan de outsourcende organisatie kan profiteren zonder eigen investeringen te doen. Het voordeel hiervan hangt sterk samen met het al genoemde aspect van doorlooptijd. Want door de leverancier de transformatie te laten doen, worden deze tools eerder en op de juiste

o u t s o u rce m a g a z i n e

BPO | thema

plek ingezet. Maar ook budgettair zijn er goede redenen om een transformatie te laten uitvoeren door de leverancier. Deze is namelijk te financieren door de besparingen die behaald worden met offshoring, waardoor organisaties geen budget hoeven vrij te maken voor transformatie.

source & transform. Dit heeft waarschijnlijk vooral te maken met de volwassenheid van de BPO-markt, vooral aan de kant van de uitbestedende partij. Organisaties hebben vaak nog weinig ervaring met BPO, wat ook logisch is, want outsourcingscontracten sluit je nu eenmaal niet dagelijks.

component een grote rol speelt. Industriespecifieke platforms worden ontwikkeld van waaruit een delivery plaatsvindt die afgerekend wordt met de klant volgens een pay-per-usebetalingsmodel. Daarbij kun je bijvoorbeeld denken aan een e-ticketingsysteem voor low-cost carriers in de luchtvaart.

Heldere businesscase Vooral de doorlooptijd en gemiste besparingen bij onshore transformeren zijn voor organisaties argumenten om te kiezen voor outsource & transform. Maar ook investeringen in medewerkers tijdens onshore transformeren is een belangrijke reden om te kiezen voor het alternatief. Welk argument het belangrijkst is, is afhankelijk van het perspectief. Een financieel manager zal wat vaker naar het eerste kijken, terwijl de blik van een operationeel manager vooral op het tweede aspect gericht zal zijn. Hoe dan ook: er valt doorgaans een heldere businesscase te maken voor outsource & transform. Er zijn desalniettemin redenen om te kiezen voor de omgekeerde volgorde, maar dit geldt wel voor specifieke transformaties. Bijvoorbeeld in het geval dat twee verschillende processen binnen één afdeling door dezelfde mensen worden uitgevoerd, bijvoorbeeld klantcontact en administratie. De processen moeten dan eerst gescheiden of getransformeerd worden voordat een gedeelte van de processen geoutsourcet kan worden.

Generaties De volwassenheid van de BPO-markt wordt ook wel uitgedrukt in de generaties van BPO. Het grootste deel van de BPO-markt bevindt zich ongeveer rond de derde generatie. Dit wil zeggen dat organisaties grotendeels backofficeen ook enkele midofficeprocessen outsourcen. In de derde generatie is er bovendien veel aandacht voor een geruisloze delivery: of processen nu in bijvoorbeeld Manilla of in Alkmaar gebeuren, de eindgebruiker hoeft het verschil niet te merken. Een aantal samenwerkingen valt al onder de noemer van de vierde generatie BPO: hierin heeft de provider een posi-

Uitdagingen Door de verschillende snelheden waarin BPO zich bij verschillende organisaties ontwikkelt, ontstaat er een grote diversiteit in de markt. Met aan de ene kant van het spectrum organisaties die ons voortdurend uitdagen om nieuwe dingen te doen en aan de andere kant organisaties die nog aan het begin staan van het proces van BPO. Daarmee hebben wij ook een uitdaging: blijven investeren in onze innovatiekracht, industriekennis en de efficiency van onze processen en tegelijkertijd organisaties overtuigen van de volwassenheid van de BPOmarkt. Onderdeel daarvan vormt het nastreven van de juiste volgorde en balans in procestransformatie en -outsourcing teneinde een optimale (offshore)operatie te realiseren.

Met elke goede BPO-leverancier zijn afspraken te maken over de transformatie na een transitie naar bijvoorbeeld een offshore locatie. In de meeste gevallen is het goed mogelijk in te schatten welke efficiencyvoordelen te behalen zijn met de transformatie; deze afspraken zijn contractueel vast te leggen. Veel organisaties zijn nog weinig bekend met dit gegeven, evenals de andere voordelen van out-

tieve invloed op de strategische doelen en businessoutcomes van de uitbestedende organisatie. De provider investeert daarbij veel in (predictive) analytics en tooling. Voorwaarde voor vierdegeneratie-BPO is de aanwezigheid van een leverancier met sectorkennis, met vaardigheden in analytics en een continue intentie om te innoveren. De vijfde generatie BPO komt daarmee ook in zicht, waarin de technologische

oktober 2013

Voor specifieke transformaties kan eerst transformeren nodig zijn

Bianca den Elsen is Executive Director Business Process Outsourcing bij Accenture en lid van het managementteam van Accenture Nederland.

15

thema | BPO

16

o u t s o u rce m a g a z i n e

BPO | thema Het verborgen kantoor - deel 3

De zes blinde vlekken te lijf Door een combinatie van belangen en tijdsdruk binnen uitbestedingstrajecten ontstaan vaak problemen. Beide partijen hebben er immers belang bij procescomplexiteit niet te expliciet te maken. In de praktijk zijn zes blinde vlekken te onderkennen, die leiden tot het ontstaan van onbedoelde procescomplexiteit. In dit laatste deel in een reeks van drie artikelen over BPO geven de auteurs een aantal hulpmiddelen om de in de eerste twee artikelen [zie OM 2 en 3, red.] aangekaarte problemen weg te nemen.

M

edewerkers die bedrijfsprocessen moeten uitvoeren doen dat vaak op basis van procesbeschrijvingen. Als deze beschrijvingen aanwezig zijn, vormen ze een prima basis om ‘de knip’ in de processen te leggen. Het is hierbij wel belangrijk om aandacht te hebben voor de kwaliteit van de beschrijvingen. In onze ervaring blijkt dat niet alle procesbeschrijvingen even geschikt zijn om een analyse op uit te voeren. Veelvoorkomende problemen: • de beschrijvingen zijn niet actueel; • er ontbreken scenario’s in de procesbeschrijvingen; • de procesbeschrijvingen bieden niet de gewenste mate van detail. We hebben ook ervaren dat in een dergelijke situatie de neiging bestaat om eerst de procesbeschrijvingen te actualiseren, om vervolgens de knip te leggen. Dit is vaak een tijdrovende zaak. Om snel inzicht te krijgen is het volgens ons handiger om uit te gaan van technieken die gebruikt worden in ‘use case modelling’. Hierbij wordt als basis voor het proces een ‘happy day scena-

oktober 2013

Tekst: Dennis Klein, Bob Duindam

rio’ opgesteld waarna vervolgens een lijst met alternatieve scenario’s wordt opgesteld. Een dergelijke werkwijze is zeer geschikt voor analyse en het knippen van processen, maar niet geschikt voor documentatiedoeleinden. De zes blinde vlekken als checklist Ga actief op zoek naar de zes blinde vlekken door systematisch de processen te scannen op de zes aspecten. Sinds wij dit lijstje hebben opgesteld, hebben we het consequent gebruikt en heeft het ons geholpen om sneller tot betere processen te komen. Afhankelijkheden en coördinatiemechanismen Coördineren is het managen van afhankelijkheden. In dit geval zijn we op zoek naar de afhankelijkheden die optreden tussen de uitbestedende partij en de aannemende partij in de geknipte processen. Bij afhankelijkheden kun je in dit geval denken aan: volgordelijkheid van activiteiten, gemeenschappelijk gebruik van resources en het gezamenlijk werken aan één eindproduct.

De afhankelijkheden zitten al in het oude proces en de coördinatiemechanismen waarschijnlijk ook. Wat we in de praktijk wel zien is dat de oude coördinatiemechanismen niet zelden stilzwijgend in de praktijk zijn ontstaan. Om deze reden zijn ze vaak ook niet gedocumenteerd en passen ze slechts bij de oude situatie. De vraag is of ze stand houden in de nieuwe situatie. De aard, het ontstaan en de rol van coördinatiemechanismen is iets dat veel mensen niet op hun netvlies hebben. Simuleer de nieuwe situatie Als de processen ‘geknipt zijn’ en de verdeling van stappen over de uitbestedende en de aannemende partij is bekend, ga het proces dan in zijn nieuwe opzet simuleren. Het is van belang dit te doen voordat de verhuizing uit de oude kantooromgeving van de uitbestede stappen plaatsvindt. Zorg er in ieder geval voor dat de oude (sociale) infrastructuur zoveel mogelijk ‘expliciet’ gevolgd kan worden. Maak hiervoor een fysieke afscheiding door ‘duct tape’ op de vloer te plakken. Als medewerkers daar overheen stappen, bevraag ze dan over de reden waarom

17

thema | bpo Gegevens aanleveren

Uitbestede processen controleren

Uitzonderingen afhandelen De zes blinde vlekken

Incidenten afhandelen

Klantcontact afhandelen Statusinformatie ontvangen

Coördineren is het managen van afhankelijkheden ze dat doen. Vaak is het voor een kopje koffie of een toiletbezoek, maar even vaak blijkt het te gaan om het ophalen van informatie voor het kunnen uitvoeren van hun werkzaamheden. Doe hetzelfde met mail- en telefoonverkeer. Het klinkt wat omslachtig, maar dit is de enige (goedkope) manier om de nieuwe situatie vooraf in de praktijk te testen. En het blijkt nog leuk om te doen ook! Medewerkers in het proces gaan na korte tijd uit zichzelf situaties melden die niet goed geregeld blijken te zijn.

den tegengehouden, maar juist worden overgenomen. Hang voor elk geknipt proces een bord op waarop medewerkers zich kunnen verwonderen over de dingen die ze tegenkomen. Zorg dat ze ‘beren op de weg’ kunnen adresseren. En organiseer hieromheen (kaizen)sessies waarin de verwonderingen besproken worden. Houd van de geknipte processen prestaties en incidenten bij op een plek die echt zichtbaar is voor iedereen en organiseer ‘stand-up meetings’ om de voortgang te bespreken. Geef medewerkers hierbij instrumenten in handen om met verbetervoorstellen te komen en het mandaat om deze verbeteringen door te voeren. Het is prima om de nieuwe situatie op de tekentafel te ontwerpen, maar bouw wendbaarheid in de operatie in zodat ‘kinderziektes’ snel worden tenietgedaan.

Uiteindelijk heeft zowel de uitbestedende als de aannemende partij belang bij een relatie voor de lange termijn. Die relatie is gebaat bij transparantie over alle facetten van een proces. Wij hopen daaraan met deze reeks van drie artikelen een bijdrage geleverd te hebben.

Visual management en continu verbeteren Het blijkt vaak onmogelijk te zijn processen goed uit te besteden zonder een aantal verbeteringen uit te voeren. Door de bestaande processen te knippen en daarbij zorgvuldig naar alle te regelen aspecten te kijken, komen ook kansen voor procesverbetering langs. Maak afspraken met de aannemende partij dat deze niet wor-

Conclusie Het uitbesteden van administratieve processen wordt vaak gezien als een remedie om tot lagere uitvoeringskosten te komen. Een aannemende partij heeft echter belang bij het in rekening brengen van meerkosten en het voor eigen winst kunnen gebruiken van ten minste een deel van de te boeken efficiëntiewinst. Wij hebben laten zien dat veel facetten

Noot In een korte reeks van drie artikelen, getiteld ‘Het verborgen kantoor’, zijn de auteurs ingegaan op de praktijk van het uitbesteden van bedrijfsprocessen. In deel 1 van deze serie ( Outsource Magazine nr. 2/2013) lieten ze zien dat beide partijen, zowel klant als dienstverlener, belang hebben bij het verhullen van complexiteit (‘het verborgen kantoor’). In deel 2 ( Outsource Magazine nr. 3/2013) zijn ze ingegaan op de zes in het eerste artikel gesignaleerde blinde vlekken. In dit derde en laatste deel hebben ze laten zien hoe elk van deze thema’s bij het ‘knippen’ van bedrijfsprocessen expliciet voor het voetlicht gebracht kan worden.

18

niet gedocumenteerd zijn en behoren tot het onbewuste collectieve geheugen van de medewerkers. Zonder aandacht hiervoor zal bij uitbesteding onder andere het aantal fouten toenemen en daarmee zullen ook de operationele kosten stijgen.

Bob Duindam is wethouder bij de gemeente Woerden. Dennis Klein is principal consultant bij Molenaar & Lok Consultancy.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Global Presence with a Local Touch

• Architecture & Innovation • IT Strategy • Sourcing Advisory • IT Governance • IT Improvement • Competence Development

www.QuintGroup.com

THEMA | BPO

Bescherming persoonsgegevens vaak gevoelig punt bij BPO

BPO EN privacy In de wereld van BPO zijn twee tegenstrijdige bewegingen waarneembaar: enerzijds komen steeds meer persoonsgegevens buiten de muren van organisaties terecht; anderzijds is de roep om privacy nog nooit zo groot geweest. Het feit dat vaak zeer vertrouwelijke informatie buiten de vier muren van het kantoor van de opdrachtgever komt, is een belangrijk punt van zorg. In het geval van outsourcing van HR-processen gaat het bovendien om informatie die traditioneel in de maatschappij als zeer gevoelig wordt beschouwd. Hoe gaan BPO-dienstverleners en opdrachtgevers in de HR-sector om met deze problematiek?

van onze redactie

N

aar alle waarschijnlijkheid is het uitbesteden van de salarisadministratie een van de oudste vormen van BPO – en tegelijk een van de meest risicovolle, bezien vanuit privacystandpunt. Toch heeft dat in de praktijk van de afgelopen decennia niet geleid tot grote bezwaren – eerder tot acceptatie. Inmiddels groeit bij organisaties de belangstelling voor het outsourcen van andere HR-activiteiten dan de salarisadministratie. Deze trend wordt vooral gedreven door verwachte kostenbesparingen en de behoefte om flexibel over specialistische kennis te kunnen beschikken. Dat richt de spot echter opnieuw op de privacyaspecten; alle HR-gegevens zijn immers per definitie gevoelige persoonsgegevens. Fins model De bescherming van persoonsgegevens is in de wet geregeld. In het geval van BPO doet zich geheel nieuwe problematiek voor: de data zal bijna altijd landsgrensoverschrijdend reizen en persoonsgegevens hebben niet in elk land dezelfde status. Dat is een van de primaire agendapunten van

20

Eurocloud, de snel groeiende community van bedrijven, instellingen en individuen met belangstelling voor of belangen in cloud computing en SaaS. Bestuurslid Hans Timmermans (EMC): “Het is een flinke uitdaging om dat internationaal goed te regelen. Wij richten ons daarbij in eerste instantie op Europa, waar mevrouw Neelie Kroes het onderwerp met verve behartigt. Maar zelfs binnen de EU bestaan al behoorlijke verschillen in de manier waarop wordt omgegaan met privacy in de context van BPO.” Volgens Timmermans hebben de Finnen een oplossing gevonden die model kan staan voor de rest van de wereld: een smartcard met chip die alle persoonlijke gegevens, waaronder ook medische, bevat. De chip heeft een openbaar deel dat de eigenaar zelf geheel of gedeeltelijk (of niet) kan vullen en een gedeelte dat is afgeschermd met een gebruikersnaam en wachtwoord. “Ingeval de persoon in slechte toestand aangetroffen wordt, kunnen hulpverleners het openbare gedeelte van de chip uitlezen en op basis daarvan een beslissing nemen. Staat er niets in het openbare gedeelte, dan

is dat blijkbaar de bewuste keuze van de persoon. Essentieel in dit model is dat de Finse burger zelf eigenaar is en blijft van zijn persoonsgegevens. Zo zou het overal moeten zijn.” Timmermans wijst erop dat het in ons land voortdurend over privacy struikelende elektronisch patiëntendossier in Finland dus al enige tijd zonder problemen en discussies in gebruik is. De burger hoeft zijn gegevens in het Finse model niet aan een derde over te dragen – die hij vervolgens dan maar moet vertrouwen. Volgens Timmermans is dat precies de reden waarom veel initiatieven, zoals bijvoorbeeld de OV-chipkaart, in ons land op zo veel weerstand stuiten. Kortom, veel BPO-activiteiten waar persoonsgegevens bij betrokken zijn, zouden dus op een warmer onthaal kunnen rekenen als de burger de volledige, onbetwistbare eigendom over zijn eigen informatie zou hebben. De Qiy Foundation is een Nederlands initiatief dat dat idee vorm wil geven. Qiy moet uitgroeien tot een online database die alle persoonsgegevens van elke individuele Nederlander bevat – erin geplaatst door de burger zelf. De

o u t s o u rce m a g a z i n e

BPO | thema

informatie is analoog aan het Finse model beschikbaar in een openbaar en een afgesloten gedeelte. Welke informatie waar staat, is een keuze van elk individu zelf. “In Qiy kan iedereen zijn eigen informatie opslaan, inzien en up-to-date houden. Relevante bedrijven en organisaties geven vervolgens inzicht in de persoonsgegevens die zij in hun databases hebben staan”, schrijft initiatiefnemer Marcel van Galen. “Zo weet iedereen over welke persoonlijke informatie bedrijven en organisaties over hem of haar beschikken. De individuele deelnemer bepaalt welke informatie hij in zijn Qiy zet en welke informatie voor wie beschikbaar is.” Qiy is dus een soort tegenbeweging in de markt, die wil helpen voorkomen dat privacygevoelige informatie over internet gaat zwerven. Respecteer privacy, en leg het eigendom volledig bij de eigenaar – hoe voor de hand liggend dat laatste ook moge klinken. Het onafhankelijke initiatief verwerft langzaam momentum en is al in gesprek met interessante marktpartijen en de overheid. Maar algemeen bekend is Qiy nog allerminst, laat staan geaccepteerd. Binding Corporate Rules Het College bescherming persoonsgegevens meldt dat de Europese privacytoezichthouders hebben besloten vanaf 1 januari 2013 Binding Corporate Rules (BCR) voor bewerkers van persoonsgegevens te lanceren. BCR voor bewerkers zijn interne gedragscodes om te verzekeren dat de uitwisseling van

oktober 2013

persoonsgegevens naar landen buiten de EU, door een bewerker die handelt namens een klant, gebeurt volgens de Europese privacywetgeving. Het gebruik van BCR voor bewerkers is niet verplicht. Ieder bedrijf dat handelt als een bewerker, bijvoorbeeld in de context van BPO of cloud computing, kan een aanvraag indienen bij de nationale privacytoezichthouder, in Nederland het College bescherming persoonsgegevens. Als BCR voor bewerkers zijn goedgekeurd door de privacytoezichthouder, kunnen ze gebruikt worden door het verantwoordelijke bedrijf en de bewerkers. Zij hoeven daarmee niet bij ieder nieuw contract te onderhandelen over de waarborgen en condities om te voldoen aan de Europese privacywetgeving. Dat gezegd hebbende, lijkt het CBP ervan uit te gaan dat de privacyproblematiek voor de BPO-sector grotendeels is opgelost. Geen agendapunt Privacy is in de praktijk echter niet het eerste agendapunt als er gesproken wordt over outsourcing van HR-processen, weet Heleen Warmerdam van HW2 HRM. “Wij garanderen sowieso geheimhouding van persoonsgegevens en leggen dat ook contractueel vast. Voor ons is de vertrouwelijkheid van gegevens een belangrijk aspect, inherent aan personeelszaken. Maar we bieden dat uit onszelf aan, er wordt zelden naar gevraagd.” Ze constateert dat bij steeds meer organisaties de salaris- en de personeelsadministratie in één systeem zijn ondergebracht.

“Een voordeel, omdat dat goed kan worden afgeschermd met grondig accessmanagement.” Manfred Vogels, Outsourcing Account Delivery Manager bij Accenture, beaamt dat de bescherming van persoonsgegevens bij BPO van HR-processen eigenlijk nauwelijks te berde komt. “Outsourcing en privacy gaan in de praktijk hand en hand. Zolang er maar goede en heldere gedragsregels worden afgesproken en het accessmanagement goed geregeld is, zijn er nauwelijks problemen. Ik heb nog niet meegemaakt of zelfs maar gehoord dat een HR-outsourcingsproject werd afgeblazen vanwege privacyissues.” Waarbij hij wel nadrukkelijk aantekent dat als er onzorgvuldig met privacy wordt omgesprongen, of als er niet of nauwelijks aandacht aan besteed wordt, het op een ramp kan uitlopen. “Als de klant dus niet over de privacyproblematiek begint, brengen wij het ter tafel. Wij achten dat onderdeel van ons werk. Als we dat niet zouden doen lopen we immers het risico onszelf in diskrediet te brengen – mocht er iets misgaan. Dat vermijden we uiteraard liever.” De bezorgdheid over de veiligheid van persoonsgegevens gaat blijkbaar grotendeels aan het HR-domein voorbij en lijkt zich met name te richten op overheid en bedrijfsleven, die over zeer veel privacygevoelige informatie beschikken waar de burger – de feitelijke bezitter – geen controle over heeft. Het privacyaspect staat het outsourcen van HR-activiteiten in elk geval geenszins in de weg.

21

column | rob de haas

OBP - een kwestie van de juiste volgorde Tijdens het laatste Jaarcongres Strategic Sourcing heb ik veel goede presentaties bijgewoond en ik moet van mezelf zeggen: een congres van een organisatorisch en inhoudelijk zeer goed gehalte. Maar dat terzijde. De vraag die bij mij herhaaldelijk opborrelde en waarop ik in geen van de presentaties, rondetafelen expertsessies een antwoord kreeg aangeboden, is: hoe verhoudt businessprocessoutsourcing (BPO) zich tot outsourcing? Velen van u zullen misschien denken: ach, BPO... veel minder spannend dan IT-outsourcing. Dat weet ik zo net nog niet. In ieder geval zijn er twee onderwerpen die het in beide gevallen ingewikkeld maken: het betrokken personeel en de beëindiging van het contract. Die twee onderwerpen staan niet los van elkaar en maken het samen nog ingewikkelder. Een ware Rubik’s cube: verander je iets aan één vlak dan verandert er ook iets op minimaal een van de andere vlakken. En dat komt nu net niet goed uit. Want voor je het weet kom je terecht in een continu proces van changes. Wat mij altijd verbaast, is dat als er wordt gesproken over business-processoutsourcing we direct aan de HRM-functie denken. Vreemd, want ik kan nog legio bedrijfsfuncties opnoemen die ook uitermate geschikt zijn om in een BPO-constructie tot een aanzienlijk betere kwaliteit-kostenverhouding te komen. Ongetwijfeld denkt u direct: maar we gaan toch geen bedrijfskritische functies middels business-processoutsourcing buiten de deur zetten?!’ U bedoelt dat het humanresourcesmanagement niet bedrijfskritisch is? Dat komt dan wellicht omdat u niet meer weet waar de afkorting HRM voor staat. Ik ben een groot voorstander van business-processoutsourcing van bedrijfsfuncties. Ik teken daarbij wel aan dat dit veel complexer is dan de volledige infrastructuur onderbrengen bij een aantal leveranciers. Uw infrastructuur is immers een grote wirwar en daar waar u probeert in het kader van BPO een deel hiervan aan de leverancier over te dragen komt de hele kluwen aan infrastructuur mee. Gelukkig is dat niet het geval bij HRM. Dit is mijn pleidooi: wellicht is het verstandiger uw infrastructuur volledig uit te besteden en de leverancier, als onderdeel van het contract, uw infrastructuur op orde te laten brengen, conform uw specificaties. Ontwarren. Geen wirwar meer. En dan nu business-processoutsourcing van niet alleen de HRM-functie. Indien u besluit een andere bedrijfsfunctie middels business-processoutsourcing uit te besteden, dan is in ieder geval uw infrastructuur op orde en is deze keuze wellicht eenvoudiger om uit te voeren. Ik heb eerder geageerd tegen de kubus die tijdens een aantal congressen op het gebied van sourcing ten tonele werd gebracht. Ik schreef eerder dat we de kubus ritueel moeten plattrappen. Welnu, als u wilt overgaan tot business-processoutsourcing dan zult u de Rubik’s cube moeten terugbrengen tot een plat vlak. Dat lukt alleen als u uw infrastructuur ontwart. Dat is niet eenvoudig, maar daar kunt u bij worden geholpen. Doet u eerst de O en volgen later de B en de P. Resultaat? BPO!

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008.

22

o u t s o u rce m a g a z i n e

Wat is úw reden voor HR Outsourcing?

Meer tijd voor kerntaken van HR Kostenbesparing Toegang tot gespecialiseerde kennis Toegang tot moderne HR-software Geen zorgen over voldoen aan weten regelgeving Meer tijd en ruimte voor innovatie en kwaliteitsverbetering HR Raet heeft vanaf het eerste begin binnen Human Resources Outsourcing een prominente plaats ingenomen. Door zijn specialisme en schaalgrootte kan Raet voor u efficiëntie en rendement op de uitvoering van de HR-administratie bereiken.

Meer informatie? Vraag onze white paper aan op www.raet.nl/outsourcing

powered by

powered by

data is de toekomst! CE – N A T S I D O ZER IMITY X O R P W E THE N ERS. M O T S U C TO

Weet vandaag wat klanten morgen willen: De analyse van real-time gegevens levert essentiële informatie op over het gedrag van uw klanten. Door middel van Big Data management, is een snelle analyse van data mogelijk, waardoor een onderneming snel kan reageren en meer kansen kan benutten. Dit betekent dat u gericht kunt werken aan de producten die uw klanten in de toekomst eisen. www.t-systems.nl/zero-distance

cosourcing | deal

Philips tekent grootste zorgcontract uit zijn geschiedenis

Cosourcing in de zorg Philips en het Amerikaanse Georgia Regents Medical Center, een openbaar ziekenhuis en academisch medisch centrum, hebben deze zomer een samenwerkingsovereenkomst met een looptijd van 15 jaar ondertekend. Doel van het samenwerkingsverband is om een meer patiëntgerichte zorg mogelijk te maken en om een innovatief bedrijfsmodel op te zetten dat tegemoetkomt aan ‘de huidige en toekomstige behoeften’ van het Georgia Regents Medical Center op het gebied van medische zorg, operationele ondersteuning en apparatuur. van onze redactie

H

et is volgens beide partijen de eerste keer dat een dergelijk zorgmodel in de Verenigde Staten wordt opgezet. De overeenkomst vertegenwoordigt een totale waarde van circa 300 miljoen dollar en voorziet in de levering aan het Georgia Regents Medical Center van een pakket aan adviesdiensten, geavanceerde medische technologieën, onderhoudsdiensten en ondersteuning bij prestatie-optimalisering en planning. Het samenwerkingsverband wordt aangegaan op basis van vooraf vastgestelde maandelijkse operationele kosten en voor een termijn van 15 jaar. Het stelt daarmee het ziekenhuis in staat om zijn bedrijfskosten beter te beheersen. Poliklinieken Philips gaat brede ondersteuning bieden aan het Georgia Regents Medical Center, dat tevens een groot aantal

oktober 2013

klinieken exploiteert die medische zorg bieden aan ongeveer 4 tot 6 miljoen mensen in de Amerikaanse staten Georgia en South Carolina. Philips en het Georgia Regents Medical Center gaan nauw samenwerken om zowel ziekenhuispatiënten als poliklinische patiënten snellere, effectievere en meer betaalbare zorg te bieden binnen de gehele zorgketen, van diagnose tot behandeling. Het samenwerkingsverband heeft betrekking op alle zorgspecialisaties, waaronder radiologie, cardiologie, neurologie, oncologie en pediatrie, en richt zich tevens op onderzoek en ontwikkeling voor (technologische) innovatie binnen de zorg. Zorgstrategieën Philips gaat in het kader van de overeenkomst beeldvormingssystemen, patiëntbewakingssystemen en klinischeinformatiesystemen leveren, evenals

verlichtings- en consumentenproducten. Philips zal het Georgia Regents Medical Center daarnaast toegang bieden tot nieuwe apparatuur en trainings- en opleidingsmaterialen. Philips en het Georgia Regents Medical Center gaan tevens samenwerken om innovatieve en kosteneffectieve zorgstrategieën te ontwerpen en ontwikkelen. “Door samen te werken met Philips brengen we alle belanghebbenden rond de tafel zodat we beter kunnen plannen voor de gezondheidszorg van de toekomst. Om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te bieden moeten we de beperkingen van het traditionele vraag-en-aanbodmodel ontstijgen”, zegt David S. Hefner, CEO van het Georgia Regents Medical Center. “Ons doel is om een klimaat van innovatie te creëren dat de gezondheid van onze patiënten ten goede komt.”

25

vak | innovatie

Succesvol innoveren is meer dan ideeën en workshops

Hard werken en veel communiceren

Tekst: Bart van der Linden

Innovatie is geen toverwoord, maar hard werken. Dat geldt zeker als twee organisaties die een outsourcingsovereenkomst hebben met elkaar willen innoveren. Dit artikel gaat in op de vraag waarom innovatie in outsourcing vaak niet van de grond komt en legt uit wat er komt kijken bij succesvol innoveren.

26

o u t s o u rce m a g a z i n e

D

e combinatie innovatie en outsourcing blijft vooralsnog een contradictio in terminis. Steeds meer CIO’s vragen hun serviceproviders om met innovaties te komen die van meerwaarde zijn voor de klant en haar business. Maar tegelijkertijd zien de CFO en de business erop toe dat IT-diensten goedkoper geleverd worden. Zo worden dus nog steeds contracten afgesloten waarbij kostenreductie de belangrijkste drijfveer is. En die focus is dan ook de bekendste oorzaak van het uitblijven van vernieuwing of innovatie buiten de afgesproken diensten. Doordat kostenreductie de belangrijkste drijfveer van het contract is, is er vaak geen financiële bewegingsruimte meer om iets meer met elkaar te doen zonder discussie over de kosten. Een andere oorzaak van het niet realiseren van innovatie is een gebrek aan inzicht bij de serviceprovider in de IT-roadmap of de strategische ontwikkelingen bij de klant. Als de serviceprovider dan toch pogingen onderneemt innovaties te leveren, wordt er vaak met hagel geschoten. Dit komt doordat de innovatie niet past bij de beoogde wensen van de klant. Een laatste oorzaak is het aan beide kanten niet goed organiseren van innovatie als proces. Bij de uitbesteder is de inkoopmanager vaak niet de eindverantwoordelijke voor innovatie. Bij de serviceproviders zijn er vaak geen medewerkers beschikbaar om de beoogde vernieuwing te realiseren. Een vaak voorkomende klacht is dat er een non-standard change wordt aangevraagd, maar er niet door de serviceprovider op teruggekomen wordt. Of pas na aandringen, omdat er simpelweg geen tijd is om erop te reageren.

Proces Dat innovatie binnen IT-uitbestedingsrelaties vaak niet werkt, laat de praktijk vooralsnog wel zien. Maar er zijn gelukkig ook legio voorbeelden van waar het wel werkt of gewerkt heeft. En waar het werkte, wordt aangegeven dat innoveren hard werken is en een continue aandacht voor het proces vergt. En het blijft dus ook niet bij een leuke workshop over wat voor moois de toekomst van IT in het verschiet heeft of het bepraten van nieuwe ideeën. Het moet ingericht worden als een pro-

oktober 2013

innovatie | vak ces dat loopt van brainstorm tot en met de implementatie en acceptatie van het idee. Innoveren zal in een aantal stappen moeten gebeuren en vergt veel organisatie. Het gebruik van een model, zoals het stage-gatemodel1 (zie figuur 1), helpt die stappen inzichtelijk te maken. Daarnaast zullen er zowel bij de uitbesteder als bij de serviceprovider acties nodig zijn om een innovatieproject uiteindelijk succesvol te kunnen implementeren. Het begint overigens met het gezamenlijk definiëren van innovatie – want iedereen denkt anders over innovatie. Definitie Innovatie is een containerbegrip; veel serviceproviders lopen al spaak op een voor de klant niet passende interpretatie van innovatie. De ene uitbesteder definieert innovatie namelijk als alles wat nieuw is voor zijn business, terwijl de andere alleen B2C (business to consumer)-innovatie wenst waarbij het aan de serviceprovider is om met vernieuwing en innovatie te komen voor de eindklant van de uitbesteder. Definities voor innovatie zijn daarom belangrijk om naar aanleiding daarvan de processen en managementfuncties dusdanig in te richten om innovaties daadwerkelijk te implementeren. Een vraag die beantwoord moet worden is of er sprake is van incrementele of radicale innovatie. Radicale innovatie heeft bijvoorbeeld een grotere impact op de organisatie dan incrementele. Verder moet gekeken worden naar de fase waarin men zit. Het stage-gatemodel neemt daarvoor een aantal stappen op. De fasen zijn 1. idee genereren, 2. scope generen, 3. bouwen van de businesscase, 4. het bouwen zelf, 5. testen en valideren, en 6. de implementatie. Een serviceprovider kan gevraagd worden alleen met ideeën te komen, of alleen de bouw te realiseren of de beoogde vernieuwing te testen en te valideren. Uiteraard kan een serviceprovider ook in alle fasen meewerken. De keuze waar een serviceprovider mag meewerken wordt bepaald in de definitie van innovatie. Hier moet ook bepaald worden wie de begunstigde is van een innovatie. Is dat de gehele organisatie of alleen de eindklant (B2C-innovatie)? Vragen die de uitbesteder moet beant-

woorden en waarvan afhangt hoe het proces wordt georganiseerd. Vanuit het serviceproviderperspectief betekent dit dat voor ieder van haar klanten een andere definitie van innovatie kan gelden. Positioneren De relatie tussen uitbesteder en serviceprovider bepaalt de manier van innoveren en of er überhaupt geïnnoveerd kan worden. Het startpunt is altijd het contract. De traditionele IT-outsourcing heeft geen of nauwelijks focus op vernieuwing en innovatie, maar op kostenreductie. Daardoor kost elke vraag naar innovatie geld. Innoveren en kostenreductie realiseren kunnen echter ook hand in hand gaan. Denk er bijvoorbeeld eens aan om de kostenreductie die door een serviceprovider per jaar wordt gerealiseerd in een ‘innovatiepot’ te stoppen. Daarmee creëer je een incentive bij de serviceprovider om kosten te drukken. Maar bedenk wel dat ook vooraf bekeken moet worden of er mensen beschikbaar zijn om vervolgens de innovatieprojecten uit te kunnen voeren. Informatievoorziening aan de serviceprovider is verder ook een belangrijk punt. Als deze namelijk niet weet waar hij bij kan dragen met vernieuwingen, dan wordt er met hagel geschoten. Het is daarom belangrijk om aan te geven wat een serviceprovider voor zijn rekening kan nemen. Mag hij alleen op een bepaalde kavel aanbieden, of mag er ook meegedacht worden met de business? Het communiceren van de terreinen waarop een serviceprovider mag innoveren voorkomt misverstanden. Een voorbeeld van zo’n misverstand is een bedrijf waar de business op eigen gelegenheid in de slag ging met een serviceprovider. De CIO kwam er bij toeval achter dat ‘zijn’ serviceprovider werkte aan een proof of concept voor SAP Hana. Daar heeft hij op tijd een stokje voor kunnen steken, omdat dit niet in lijn was met de beoogde roadmap van de IT-afdeling. Als de eigen IT-afdeling niet komt met de gewenste vernieuwing (bijvoorbeeld een Dropbox-achtige omgeving), dan gaat de business in zo’n geval soms zelf op zoek. Er zijn veel voorbeelden te noemen van waar de business zelf links en rechts applicaties installeert om sneller en efficiënter te kunnen werken. Dat

27

vak | innovatie Serviceprovider Decision on Business Case

Initial Screen

Idea

Gate 1

Stage 1

Preliminary Investigation

Gate 2

Stage 2

Gate 3

Detailed Investigation (Build Business Case)

Post Development review

Stage 3

Gate 4

Development

Pre-commmercialisation Business Analysis

Stage 4

Testing & Validation

Gate 5

Post Implementation Review

Stage 5

P.I.R

Full Production & Market Launch

Uitbesteder Figuur 1. Het stage-gatemodel van Cooper.

betekent ook dat de IT-afdeling de grip op IT verliest. Door de serviceproviders mee te laten kijken in de keuken en met oplossingen te komen, kan innovatie binnen uitbestedingsrelaties beter gepositioneerd worden. Organisatie bij de uitbesteder Het lijkt misschien voor de hand liggend, maar innovatie binnen IT-uitbestedingsrelaties is van directe meerwaarde voor de uitbesteder. Belangrijk is om een eindverantwoordelijke voor innovatie binnen de relatie aan te wijzen. Dat kan bijvoorbeeld een strategisch inkoopmanager zijn. Deze persoon moet bepalen waar de focus van de inkoop ligt. Gaat het om het zo laag mogelijk houden van de kosten van het innovatieproject, of om de uiteindelijke bedrijfsresultaten? Die keuze is bepalend voor het spanningsveld tussen procurement en de inkoopmanager verantwoordelijk voor innovatie. De uitbesteder zal alle fasen van het stage-gatemodel (of een ander vergelijkbaar model) moeten inregelen en benoemen wie wat doet. Hierbij hoort ook het innovatiebudget, vanuit de uitbesteder, maar mogelijk ook vanuit de serviceprovider. Maar ook de organisatie van het toezicht op het innovatieproces, zodat ingegrepen kan worden als het project niet loopt of kostentechnisch uit de hand loopt. Denk verder aan een fysieke locatie om met innovaties aan de slag te gaan, zoals een bank dat gedaan heeft met een innovatietuin of een transportbedrijf met een innovatielab. Ervaring leert dat als men regelmatig in een inspirerende omgeving samenkomt om ideeën te delen en te werken aan projecten, innovaties gerealiseerd worden.

28

Organisatie bij de serviceprovider Serviceproviders steken veel geld in R&D-projecten. Dat is logisch, want zonder ontwikkeling van het bestaande portfolio zal een serviceprovider niet lang overleven. De innovaties die de R&D-afdeling weet te realiseren zijn dan wel altijd IT-gerelateerd. Ze komen in het portfolio van de serviceprovider en liggen op het vlak van community clouds, mobility of op het vlak van XaaS (everything as a service). Naast innovaties die aan een dienstenpakket toegevoegd worden, kunnen succesvolle projecten bij klanten ook van toegevoegde waarde zijn door ze te vertalen naar voor andere klanten bruikbare innovatie. Toch komt het te vaak voor dat alle innovaties niet bij de bestaande klanten aangeboden of geïmplementeerd worden. Een reden is dat niet de juiste personen van de uitbesteder en de klant met elkaar praten. Er zijn andere gesprekken nodig dan die gevoerd worden in een traditionele uitbestedingsrelatie. Ook het implementeren van nieuwe projecten in een organisatie is een punt waar vaak niet over nagedacht wordt. Als dit niet gebeurt, kan een succesvol project eindigen in een drama als bij het in beheer nemen de beheerpartij niet op de hoogte is van het project. Een mooi voorbeeld is een uitbesteder die het nieuwe werken door de hele organisatie wilde doorvoeren. Vanuit het bestuur was het besluit genomen en het nieuwe kantoorpand zou ingericht worden met flexplekken. Voor de onderliggende IT zou dat betekenen dat alles gevirtualiseerd moest worden. Er zouden geen bestanden meer op de laptops komen te staan, net als op de telefoons. Bij verlies

of schade zou men binnen het uur weer aan het werk moeten kunnen zijn. De serviceprovider die al standaarddiensten leverde, werd gevraagd het project uit te voeren. Het project zelf was een doorslaand succes. Echter, bij de inbeheername liep de serviceprovider tegen problemen aan. Doordat de beheerorganisatie niet was aangepast aan de vernieuwing, werd de nieuwe dienst als een oude dienst behandeld. Wég voordelen van virtualisatie en snelheid bij de uitrol van nieuwe laptops. Het is voor een serviceprovider dus belangrijk tijdig ‘voor te sorteren’ als er innovatieprojecten uitgevoerd worden. Conclusie Innovatie binnen IT-uitbestedingsrelaties valt te realiseren, mits er continue inzet is vanuit beide kanten. Een persoon of team zal verantwoordelijk gemaakt moeten worden voor het innovatieproces, zowel aan de serviceproviderkant als de uitbestedende kant. En dan moet het niet alleen blijven bij ideeën uitwisselen en workshops faciliteren. Tot en met de implementatie blijft innoveren simpelweg hard werken, aan beide kanten. noot 1. Robert G. Cooper, ‘Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products’, in: Business Horizons, mei/juni 1990.

Bart van der Linden promoveert op het onderwerp ‘innovation within IT outsourcing relationships’ op de Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij werkzaam als Business IT Management Consultant bij ConQuaestor, onderdeel van Grant Thornton.

o u t s o u rce m a g a z i n e

WE’VE GOT OUR HEADS AROUND THE CLOUD

A FUTURE-PROOF HOME FOR YOUR IT SYSTEMS

CONNECT, TRANSACT AND GROW Join your community

Meer info:

interxion.com

verslag | procurement

FFort Award Purchasing Management

De inkopers van de toekomst

van onze redactie

Met de FFort Award Purchasing Management onderwijzen de University of Applied Science NHTV Breda en Philips studenten in het outsourcingsproces. De achterliggende boodschap is de hoop meer innovatie uit het outsourcen te destilleren.

30

o u t s o u rce m a g a z i n e

L

ecturer Harry Reinders heeft ze gezien: studenten die zonder blikken of blozen een uitbesteding van coffee and vending services wegzetten voor een slordige 15 miljoen euro. Gelukkig betrof het een fictieve tender, een onderdeel van de FFort Award Purchasing Management, onder meer in het leven geroepen om dit soort misverstanden in de toekomst te voorkomen. Reinders zegt: “Dit zijn studenten met weinig vlieguren, die hiermee voor het eerst van dichtbij tegen de mogelijkheden én onmogelijkheden van een organisatie aanlopen.” Reinders en enkele collega’s van de University of Applied Science van Breda zijn enkele jaren geleden gestart met de FFort Award Purchasing Management voor de studenten van de opleiding Facility Management. Dat deed de opleiding dit jaar in samenwerking met senior sourcingsspecialist Vincent Roording, werkzaam voor Philips Group Procurement. Hij zorgde voor een fictieve tender. Dit jaar stond de outsourcing van de koffie- en vendingservices centraal, een case die vanzelfsprekend mooi aansloot bij de opleiding van de studenten. De nadruk van de award en de begeleidende gastcolleges van Roording lagen vooral op het outsourcingsproces. Wat dat betreft diende Reinders gastdocent Roording af en toe een beetje af te remmen. “Hij wilde soms te veel vertellen”, zegt Reinders. “Dus moest ik hem tegenhouden. Ik wilde dat de studenten zelf ondervonden wat voor organisatie Philips is en waar ze op moet letten. Ze moeten immers gedegen keuzes maken in de specificatie-, selectie- en contractfase van het proces. Dus moeten ze zélf onderzoeken hoe de markt in elkaar steekt. Dat kan een hele puzzel zijn. Wat zijn bijvoorbeeld de gevolgen van het nieuwe werken voor de koffieconsumptie? En het is leuk om met allemaal fancy koffiezetapparaten te komen, maar past zo’n keuze wel binnen Philips? Alles moet wel binnen de lijntjes van de tender passen.” Goedkoper Maar vanzelfsprekend proberen Reinders en Roording de studenten meer

oktober 2013

procurement | verslag mee te geven dan alleen een prijs. Met het oog op de inkopers van de toekomst zet het tweetal in op een andere kijk op outsourcen. Genoeg zaken die voor verbetering vatbaar zijn, stellen zij. Zeker zodra het aanjagen van innovatie centraal staat. Zo heeft Roording moeite met de bekende kaasschaafmethodiek. “We gaan outsourcen, dus wordt het goedkoper en volgend jaar weer een beetje goedkoper ... Maar ik ben meer van het hakken. Geef maar aan dat het 30 procent goedkoper moet. Dan hebben we meteen duidelijkheid en weten we ook dat álles ter discussie staat. Zoek de grenzen maar op, dát stimuleer ik. Zo creëren we nieuwe ideeën en nieuwe mogelijkheden.” Reinders herkent die bewoordingen van de senior sourcingsspecialist van Philips. “In zijn gastcolleges haalt Vincent ook steevast aan dat er voor hem slechts drie zaken centraal staan: besparingen, besparingen én besparen.”

Winnaars FFort Award De University of Applied Science NHTV Breda en Philips hebben de studenten Elmo Boissevain, Babette Sips en Anke Janssen dit jaar uitgeroepen tot winnaars van de FFort Award Purchasing Management. De jury verklaarde: “Het team heeft op overtuigende wijze laten zien dat zij de oorspronkelijke vraag van Philips kan uitwerken in een compact en doordacht inkoopproces. De realistisch kijk op het inkoopproces werd bevestigd door de grondig uitgewerkte KPI’s die aantoonden dat er ook was nagedacht over het monitoren van het contract.”

Innovatie Neemt niet weg dat Roording vanuit zijn hang naar efficiëntie wel degelijk streeft naar innovatie. Al kan hij niet zo veel met termen als ‘het creëren van toegevoegde waarde’. “Daar ben ik een beetje allergisch voor”, zegt hij. “Doe maar normaal, maak gebruik van je eigen kracht. Dan doe je het volgens mij hartstikke goed.” Innovatie wordt terdege beïnvloed door de opbouw van een tender. Rein-

ders wees niet voor niets op het belang van acteren binnen de lijntjes van de tender. En die bieden op dit moment niet heel veel ruimte voor innoverende initiatieven. “Bij outsourcen is vaak op voorhand alles dichtgetimmerd”, stelt Reinders. “Zo moeten bijvoorbeeld de Europese aanbestedingsregels ervoor zorgen dat er meer sprake is van duurzaam aanbesteden. Maar vervolgens worden er in een tender dusdanig veel technische eisen neergelegd, dat het voor leveranciers helemaal niet meer mogelijk is innovaties te ontwikkelen.” Want eigenlijk geeft de betreffende partij in dat geval een opvallende boodschap af aan eventuele leveranciers, vervolgt Reinders. “Namelijk: ik vertrouw jou niet. Zo blijft iedereen in dezelfde stramienen werken. We moeten meer naar de output kijken, in plaats van puur naar de input. Laat de leveranciers meedenken over de beste oplossing.” Roording constateert een vergelijkbare trend. Niettemin stelt hij: “In het algemeen durf ik wel te zeggen dat er steeds meer ruimte komt voor functionele bestekken in plaats van louter technische bestekken. Maar we zijn er nog niet. Heeft dat te maken met vertrouwen? Ik denk het niet. Het draait puur om het topmanagement, waar men veelal geen tijd of zin heeft om te luisteren naar gepassioneerde verhalen. Ik kan bij een uitbesteding van koffie- en vendingservices heel mooi vertellen over die fantastische bak koffie. Totdat iemand mij vraagt of ik daar bewijs voor heb ... Lastig.” Feiten Ergens snapt Roording die gedachtegang wel. Zeker in een economisch turbulente omgeving draait het maar om één ding: feiten. Daarom roept Roording op tot meer durf. Anders blijft het realiseren van innovatie middels outsourcen een moeilijke opgave. “Innovatie heeft niets met feiten te maken. Want échte innoverende oplossingen kennen geen verleden. Dus durf anders te denken!” Aan de studenten nu de taak die boodschap in de toekomst in de praktijk te brengen.

31

nearshoring | reportage

Servische deliverycenter Levi9 groeit snel

‘Lean and mean’ in Novi Sad

Tekst: Maurice Blessing

IT-serviceverlener Levi9 groeit op de golven van de nog altijd toenemende vraag naar nearshore dienstverlening vanuit Oost-Europa. Hoe tracht het bedrijf zich te onderscheiden en wat zijn de grootste bedreigingen voor de nabije toekomst? Outsource Magazine nam een kijkje in een van de deliverycenters van Levi9, in het Servische Novi Sad.

32

o u t s o u rce m a g a z i n e

reportage | nearshoring

D

e Europese markt voor relatief goedkope nearshore IT-services vanuit het voormalige Oostblok zit nu al zo’n tien jaar in de lift. En het einde van de groei lijkt vooralsnog niet in zicht. Het gevolg is dat in de regio nog altijd nieuwe servicecentra worden ingericht en bestaande centra worden uitgebreid. Op dat algemene beeld vormt de Nederlandse IT-serviceverlener Levi9 geen uitzondering. Het in 2005 opgerichte bedrijf, dan zijn hoofdkantoor heeft in Amsterdam, opende vorig jaar in het Oekraïense Donetsk zijn vierde Oost-Europese deliverycenter. Het grootste en oudste servicecenter van het bedrijf, in het Servische studentenstadje Novi Sad, werd onlangs ingrijpend verbouwd om het nog altijd groeiende aantal plaatselijke werknemers – nu rond de 200 – te kunnen huisvesten.

Levi9 bij Xaton nadat hij bij zijn vorige werkgever, TomTom, goede ervaringen met de IT-dienstverlener had opgedaan. “De kosten zijn hier inderdaad hoger dan in India”, weet Bekker, die ook Xatons aanzienlijke outsourcing in India begeleidt. “Maar de output is hier ook hoger. Plat gezegd: ze leveren meer in dezelfde hoeveelheid tijd.” Hij roemt vooral de discipline, relatieve onbevangenheid en professionele nieuwsgierigheid van Oost-Europese werknemers. “Ik zie hier, veel meer ook dan in de Nederlandse cultuur, de drive om nieuwe dingen te leren.” Die gedrevenheid kan overigens ook een potentiële bottleneck vormen in de outsourcingsrelatie. “Vaak zijn ze meer gedreven dan de klant zelf. Dan komen ze met procesverbeteringen waar de klant nog niet aan toe is, procedureel gezien. Zo’n situatie kan dan aan beide zijden frustratie opleveren.”

Gedrevenheid De vooralsnog hardnekkige aantrekkingskracht die Oost-Europese dienstverleners op IT-uitbesteders hebben, is uiteraard in de eerste plaats gebaseerd op de aanzienlijke kostenbesparingen die de aanbieders in het vooruitzicht stellen. “Vergeleken met outsourcen in Nederland bespaar je bij ons al gauw 40-50 procent”, zegt Hein Hop, een van de ‘Amsterdamse’ accountmanagers van Levi9. Die kostenbesparingen zijn volgens Hop niet alleen het resultaat van de substantieel lagere salarissen voor lokale ontwikkelaars. Ze zouden ook deels het gevolg zijn van de hogere motivatie en de grotere effectiviteit van jonge werknemers in de voormalige Oostbloklanden (plus Joegoslavië). De nog veel grotere loonkostenvoordelen van niet-westerse outsourcingsbestemmingen als India zouden hierdoor voor een aanzienlijk deel teniet worden gedaan. Die voorstelling van zaken wordt bevestigd door René Bekker, Operations Director bij web- en mobiele applicatieontwikkelaar Xaton. Hij introduceerde

Agility Levi9 profileert zich op de inmiddels zeer dichtbevolkte markt van nearshoredienstverleners door het ‘open’, ‘platte’ en flexibele karakter van de eigen organisatie aan te prijzen. Gevraagd naar zijn ervaringen, zegt Bekker vooral de laagdrempeligheid van het bedrijf te waarderen. “Levi9 is met 400 werknemers nog altijd relatief klein. Je kunt daarom op hetzelfde niveau met elkaar praten. Dat is toch wat anders dan zakendoen met een Indiaas bedrijf, waar een dienstverlener met 5.000 werknemers een relatief kleine speler op de markt is. Dan voel je je toch wat klein als vertegenwoordiger van een afdeling van 120 man.” Ook Levi9’s omarming van Agileontwikkelingsmethodieken beschouwt Bekker als een belangrijke asset van de IT-serviceverlener. “Wij deden al aan Scrum, en Levi9 was daarom een gemakkelijke fit. De tooling was ook hetzelfde, waardoor je gemakkelijk kon omschakelen. Bij TomTom kon ik al heel snel de helft van onze zzp’erspool van 60 Nederlandse ontwikkelaars vervangen.”

oktober 2013

Korte lijnen Maar ‘Agile’ staat bij Levi9 voor veel meer dan het puur ‘volgens het boekje’ toepassen van populaire Agile-ontwikkelingsmethodieken als Scrum, benadrukt bijna iedere werknemer van het bedrijf. En dat is belangrijk, omdat het bedrijf zich juist op die manier van de toegenomen concurrentie kan onderscheiden. Want als een bedrijf daadwerkelijk agile en dus snel, flexibel en innovatief wil kunnen opereren, dan is de specifieke structuur en cultuur van de organisatie van doorslaggevend belang. Zo zullen de lijnen binnen een organisatie kort moeten worden gehouden, zodat iedereen weet naar welk eindproduct wordt toegewerkt en er niet voor terugschrikt zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen wanneer dat nodig is. “Dat bedoelen we hier met ‘resultaatgerichtheid’”, vertelt Hop. “We hameren erop dat het eindproduct bij iedereen in de organisatie vooropstaat. ‘One common goal ’ noemen we dat.” Stel dat een klant een probleem heeft, zegt Hop. “Dan gaan we niet eerst met het contract zwaaien en kijken wie de schuldige is maar proberen we eerst zo snel mogelijk dat probleem op te lossen. Ik durf te stellen dat we daar erg ver in gaan.” Rollen vervullen In plaats van een hiërarchische, gecompartimentaliseerde bedrijfsstructuur, zoals dat in India maar ook in Nederland nog veelal het geval is, wordt een werkelijk agile bedrijf gekenmerkt door een open en platte organisatiestructuur. Binnen zo’n organisatie kunnen werknemers indien nodig verschillende rollen vervullen, afhankelijk van hun persoonlijke capaciteiten en ervaring. In het geval van Levi9’s Servische vestiging valt dit wellicht het best te illustreren met de rol die Dragan Gajic er vervult. Gajic staat in Novi Sad te boek als ‘software-architect’. Van oudsher is dit een redelijke geïsoleerde, want uiterst gespecialiseerde functie. Het verrast een bui-

33

nearshoring | reportage

tenstaander dan ook dat Gajic door Levi9’s hoofdkantoor in Amsterdam regelmatig en intensief betrokken wordt bij het binnenhalen van potentiële klanten.“Bij ons is de rol van een software-architect veel breder dan wat je op basis van de legacyrolverdeling zou verwachten”, legt Gajic uit. “Wanneer de requirements ter sprake komen, dan is het mijn taak om de goede vragen te stellen. Ik moet de relevante informatie naar boven halen

“Lean and mean willen zijn moet geen doel op zich worden” en er structuur aan geven.” Soms lijkt iets namelijk irrelevant voor de klant, zegt Gajic, terwijl het voor de ontwikkelaars van groot belang is. “Als ik bijvoorbeeld aan de klant vraag voor welke browsers het product geschikt moet zijn, antwoordt die: ‘allemaal’. Ik zal dan doorvragen en uitleggen dat sommige browsers problemen opleveren. En dat als je dat structureel wilt oplossen, de kosten 25 procent hoger komen te liggen.” Bij Levi9 vervult de software-architect niet alleen een technische en adviserende, maar ook een managementrol. Zo maakt hij of zij standaard deel uit van het zogenoemde customerteam, naast een accountmanager en een servicemanager. “Vooral in de beginfase van een project speelt de software-architect bij ons een belangrijke rol. Wij moeten ervoor zorgen dat de partijen elkaar goed begrijpen. Dat we dezelfde scope hebben.” Volgens Gajic vormt de directe communicatie met de klant de essentie van iedere agile-benadering. “Klanten moeten het gevoel hebben dat het hún product is, want alleen zo krijg je een goed resultaat.” Transparantie is

34

daarbij cruciaal. “Je moet de klant de code laten zien, de voortgang van de iteraties, de milestones enzovoort. Je hebt niets te verbergen want je werkt samen aan het product.” De softwarearchitecten van Levi9 kunnen aan dat proces leiding geven omdat ze niet alleen op een abstract niveau kunnen analyseren, maar ook allemaal ervaren en actieve ontwikkelaars zijn. “Whenever I can get my hands dirty, I will code”, grapt Gajic. Continuïteit Bij een dergelijke aanpak is het van groot belang dat een bedrijf niet alleen een voortdurende aanvoer van nieuw talent kent, maar dat ook de ervaring van oudere werknemers behouden blijft. Levi9 tracht dit continuïteitsrisico op verschillende manieren te ondervangen. Zo wordt veel aandacht besteed aan onderlinge kennisuitwisseling, om te voorkomen dat waardevolle best practices bij slechts één persoon binnen de organisatie bekend zijn. En om talent voor lange tijd aan het bedrijf te binden zonder het locatievoordeel van lagere salarissen en dus kosten op te hoeven geven, biedt het bedrijf zijn werknemers een scala aan activiteiten en persoonlijke regelingen aan die het werken bij Levi9 zo aantrekkelijk mogelijk moeten maken. Zo heeft het bedrijf zojuist een hippe recreatieruimte geopend, waar kan worden gepoold, getafeltennist en gelounched. Bovendien stelt Levi9 dat de agile organisatie van het bedrijf aantrekkelijker is voor jonge ontwikkelaars met een sterke hang naar zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. Salarissen Volgens onderzoek van Effectory zijn de medewerkers van Levi9 inderdaad gemiddeld een stuk tevredener over hun werkgevers dan hun collega’s bij andere bedrijven in de regio. Maar het is een teken aan de wand dat zij op alle onderzochte aspecten meer dan gemiddeld tevreden zijn, behalve

op het gebied van salaris. Een ander bewijs van de groeiende concurrentie in de Europese nearshoringsmarkt vormt de recente toename van het verloop binnen Levi9 Novi Sad. Met 11 procent over 2012 is het verloop in absolute aantallen nog relatief laag, maar houdt dit niettemin een toename van 20 procent in ten opzichte van het jaar daarvoor. Volgens HR-manager Sonja Kontic ontkomt ook Levi9 daarom niet aan geleidelijke salarisstijgingen. “Maar dat bedreigt ons businessmodel vooralsnog niet. Het wordt wel steeds moeilijker. We zien de laatste jaren zelfs dat buitenlandse IT’ers naar hier komen voor werk. Ze zien dat er hier iets gaande is. Op dit moment bieden we lokaal zeer competitieve salarissen, maar het zal een grote uitdaging zijn die ook in de toekomst competitief te houden.” Lean and mean Opvallend genoeg vindt juist klant René Bekker dat Levi9 de uitgaven best zou mogen opvoeren – al heeft hij het niet direct over de salariskosten. “Ze zijn hier wel erg gefocust op de kostenkant”, stelt hij. “Dat botst soms met de Nederlandse bedrijfscultuur, waar we van oudsher wat gemakkelijker geld uitgeven. Dat is ook een beetje inherent aan het type business, van lean and mean willen zijn. Maar dat moet geen doel op zich worden.” Volgens hem is de grootste bedreiging voor het succes van Levi9 dat het bedrijf te groot gaat worden. “Dan mis je de personal touch. Als je hier komt, heb ik toch altijd het gevoel dat je met een klein bedrijf te maken hebt. Ook omdat de verschillende deliverycenters redelijk autonoom opereren. Dat gevoel moet wat mij betreft vooral zo blijven.”

Maurice Blessing is journalist.

o u t s o u rce m a g a z i n e

anja dekhuijzen | column

Huwelijkse voorwaarden Binnenkort reis ik af voor het huwelijk van een vriend uit mijn New York University-tijd, die op zijn 50e de liefde van zijn leven heeft gevonden. Ik zal het paar die dag maar niet lastigvallen met het gegeven dat zo’n 30 tot 50 procent van alle huwelijken mislukt, waarbij 15 procent zelfs eindigt in een vechtscheiding. Bij outsourcing weten we het zeker: 100 procent van alle outsourcings komt ten einde, al dan niet voortijdig. In een aantal gevallen kiest de uitbesteder voor insourcing, zoals recent General Motors. Het betreft 90 procent van haar IT-activiteiten, waarbij het GM niet om kostenbesparing is te doen. Het megaconcern gaf de volgende vijf redenen voor de insourcing, die wereldwijd duizenden banen raakt: 1. outsourcing had geleid tot een wildgroei van 4.000 softwareapplicaties, waar vele van geëlimineerd kunnen worden; 2. outsourcing zou innovatie afremmen; 3. IT-leveranciers begrepen de auto-industrie niet; 4. GM is groot genoeg om de kosten van eigen datacenters te kunnen dragen; en 5. GM had het vertrouwen dat zij voldoende jong R&D-potentieel van universiteiten zou kunnen aantrekken. Hoe voorkomen uitbesteders als GM dat hun insourcing uitdraait op een vechtscheiding? Er zijn twee issues waar men in het bijzonder op bedacht moet zijn bij insourcing. Ten eerste de HR-aspecten. Wanneer de Wet overgang van onderneming van toepassing is (hetgeen al snel het geval is), zijn de oorspronkelijke werknemers van de uitbesteder van rechtswege in dienst getreden van de outsourcingscompany. Wanneer de werkzaamheden worden geïnsourcet, gaan de werknemers die op dat moment (goeddeels) op de werkzaamheden zaten, van rechtswege over in dienst van de uitbesteder. En hier kunnen problemen ontstaan. Wat als er aanzienlijk meer mensen mee terug overgaan dan 1. verwacht, of 2. er ooit oorspronkelijk mee overgingen? Met andere woorden: als de outsourcer minder efficiënt werkte dan verwacht of gehoopt? Een uitbesteder kan hier voor onaangename verrassingen komen te staan, met een prijskaartje indien de uitbesteder de ‘overtollige’ mensen wil laten afvloeien. Wie dient deze afvloeiingskosten te betalen? En wie dient de kosten te betalen als het salarishuis van de outsourcer hoger blijkt te zijn dan van de uitbesteder, en de werknemers (terecht) aanspraak doen op dit gunstigere regime? Als hier in het oorspronkelijke outsourcingscontract niets over is geregeld, loopt de uitbesteder het risico met hoge kosten te komen zitten. Hetzelfde geldt voor de medewerking van de outsourcer aan de insourcing. In de praktijk blijkt dat een outsourcer, wanneer duidelijk wordt dat partijen afscheid gaan nemen, zich nog wel eens van een minder zonnige kant laat zien. Exitmedewerking verloopt moeizaam en is zeer prijzig, softwaredocumentatie blijkt niet up-to-date, en licenties op software die door de oursourcer is ontwikkeld en gebruikt tijdens de outsourcing blijken peperduur. Ook hier geldt dat heldere afspraken vooraf een hoop gesteggel voorkomen. Ergo: outsourcing prima, maar wel graag op huwelijkse voorwaarden.

Anja Dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met IT- en outsourcing. Ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsourcing, IT-contracten, IT-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

oktober 2013

35

verslag | strategie

Sourcingsstrategie als baken in veranderende omstandigheden

Navigeren door het multivendorlandschap

van onze redactie

Vandaag de dag zijn multivendorsourcingsconstructies de dominante ITO-strategie binnen veel bedrijven. Met een best-of-breedbenadering profiteren deze organisaties van gespecialiseerde kennis van leveranciers, lage kosten door offshoredelivery en innovatieve IT-diensten. Het multivendorlandschap breng echter ook uitdagingen met zich mee. Om meer inzicht te bieden in de effecten van een multivendorstrategie organiseerde Delft TopTech/TU Delft een ‘rush hour seminar’.

36

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | verslag

M

et de term ‘rush hour seminar’ mikte het evenement op IT- en outsourcingsprofessionals die de spits wilden mijden en tegelijkertijd hun inzichten over multisourcing verrijken. Met Rob Tardijn (Capgemini) en Albert Plugge (Delft TopTech/TU Delft en KPMG) kregen zij twee sprekers voorgeschoteld met kennis van de markt, prikkelende stellingen en interessante onderzoeksconclusies. Tientallen sourcingsprofessionals bleken voor deze kennis- en netwerkmogelijkheid op de campus van de Delftse universiteit te hebben gekozen. Ook studenten van de TopTech postmasteropleiding Information Management waren in ruime getale aanwezig.

anderen het IT-landschap radicaal. In allerlei clouds komen managed services beschikbaar en inmiddels is volgens onderzoek van Giarte al 78 procent van alle sourcing ‘multisourced’. “Multisourcing wordt geboost door de cloud en is niet te stoppen”, zei Tardijn daarover. Uit hetzelfde onderzoek komt ook naar voren dat 46 procent van de bedrijven nog altijd geen multisourcingsstrategie heeft. De trend naar verticale segmentatie met daarbinnen tal van oplossingen, die allemaal eigen interfaces en ingangen hebben, brengt de vraag met zich mee hoe een IT-organisatie dat allemaal moet aansturen. Tegelijkertijd ligt ook de rol van de IT-afdeling als integrator onder druk, doordat businessunits zich beginnen te roeren. “Wij merken dat ook”, zei Tardijn. “Tot op heden verkochten wij onze diensten als integrator aan IT-afdelingen. Maar nu worden vooral heel veel SaaS-oplossingen rechtstreeks door de business ingekocht, die nu als het ware zelf eigen IT-afdelingen begint in te richten om deze oplossingen te integreren en te aggregeren.”

Rob Tardijn Als eerste keynote speaker was het op deze dag aan Rob Tardijn, business developer bij Capgemini, om de uitdagingen van een multivendorbenadering in de praktijk te bespreken. Hij verhaalde om te beginnen over het traject dat tot de huidige realiteit van multivendorsourcing binnen veel bedrijven heeft geleid. Een reis die ruim 30 jaar geleden begon, nadat het outsourcen van IT als trend overwaaide vanuit de Verenigde Staten naar Groot-Brittannië en de rest van de wereld. Daarmee ontstond ook de noodzaak om servicemanagement als functie in te richten, waarvan het belang alleen maar toenam toen het buiten de deur zetten van IT in horizontale kavels (zoals het datacenter of kantoorautomatisering) ruim tien jaar geleden aan populariteit won. Tardijn: “Vanuit deze situatie van ‘tower outsourcing’ met horizontale kavels gaan we nu naar een vierde generatie van IT, waarbij de segmentatie verticaal is en een organisatie gebruikmaakt van een gevarieerd landschap met daarin al snel tientallen, uiteenlopende oplossingen: microsourcing.”

Eye-opener De sourcingsstrategie zoals de meeste organisaties deze toepassen is volgens Tardijn “niet meer van deze tijd”. De verschillende snelheden waarmee diverse IT-systemen zich ontwikkelen is daar mede debet aan. Tardijn maakt onderscheid tussen systems of record, die vaak tien tot vijftien jaar draaien en waar industrialisatie en kostenvoordeel een rol spelen, een middenstuk waarin cosourcing en uitbesteden van delen (bijvoorbeeld in CRM en SCM) oplossingen kunnen zijn en een categorie waar innovatie en snelheid het doel zijn. In deze laatste categorie doet een organisatie er goed aan de regie zoveel mogelijk in eigen hand te houden. “Het is voor mij wel een eyeopener geweest om niet alles te vatten in één model”, verklaarde Tardijn.

De laatste vijf jaar is er sprake van een enorme versnelling naar de vierde generatie door de gamechangers cloud, mobility, social en big data. Deze ver-

Een sourcingsstrategie draait om het integreren, aggregeren en orkestreren van IT-diensten, maar de vraag ‘wie gaat het doen?’ is bijna overal nu aan

oktober 2013

de orde. “Het is nu zeker chaos, nu veel bedrijven hun IT-afdeling in de business hebben zitten. Elk bedrijf maakt daarin nu eigen beslissingen. Bij Nestlé is de IT bijvoorbeeld alleen faciliterend. De keuze voor oplossingen is aan de business, maar er zijn door IT bepaalde oplossingen ‘voorgekookt’. De regie ligt dan bij de business en IT is er om hen daarbij te helpen.” Op welke wijze deze ook is ingericht, werken aan een goede integratielaag voor services levert louter voordelen op. Hieronder vallen onder meer het ITIL-proces en suppliermanagement en governance. “Een goede service-integratielaag betekent dat kleine partijen sneller aan de bak komen, maar ook dat je als groot bedrijf eenvoudiger weg kunt van de grote leveranciers als IBM en HP, die niets voor je willen aanpassen.” Albert Plugge Er is al veel onderzoek gedaan naar allerlei categorieën binnen IT-outsourcing, maar de multivendorvariant daarvan is nog grotendeels een braakliggend terrein. Het onderzoek dat

De sourcingsstrategie van de meeste organisaties is ‘niet meer van deze tijd’ Albert Plugge (onderzoeker TU Delft, modulemanager TopTech voor strategic sourcing & delivery en tevens werkend bij KPMG) samen met Kaushik Khakhar (enterprise-architect en managing partner bij Krish Infocom) uitvoerde, is dan ook des te interessanter. Bij een Nederlandse multinational (die bij voorkeur anoniem bleef in het onderzoek) kregen zij de ruimte om de strategie rond het multivendorlandschap in kaart te brengen. Het betrof een organisatie met verschillende

37

verslag | strategie

dochters in een holdingstructuur en activiteiten over de hele wereld. De focus van het onderzoek lag op de Europese organisatie, waar in totaal ongeveer honderd IT-vendors actief waren in een multivendorlandschap. De door Plugge en Khakhar onderzochte organisatie hanteerde een onderverdeling in vier categorieën voor haar multivendorlandschap. De ongeveer veertig direct vanuit de organisatie aangestuurde leveranciers in de ‘tier 1’-groep vielen in de categorie ‘technology suppliers’ (bijvoorbeeld Microsoft en Oracle) of de categorie ‘vendors voor de IT-infrastructuur en end user computing’. De ‘tier 2’-groep werd onderverdeeld in een categorie onder een vendorservice-integator ‘old world’ en een integrator voor de ‘new world’. “Met name die onderverdeling tussen de oude en nieuwe wereld heeft al veel discussie opgeleverd”, zei Plugge. “Logisch ook, de ene wereld krimpt en de andere, bijvoorbeeld in clouds, groeit. Maar het levert ook interessante discussies op, bijvoorbeeld met partijen die hun rol zien afnemen.” De

“Vooral juridische stukken werden gebruikt als meetinstrument in discussies” reden van de opsplitsing valt volgens Plugge te zoeken in de wens alle partijen scherp te houden. Strategie en organisatie De wens van de organisatie was een begrijpelijke, maar waar het aan ontbrak was een coherente organisatiestructuur in het multivendorlandschap. Over onder andere aangestuurde IT-

38

processen, meeting structures, rollen en verantwoordelijkheden was te weinig helderheid. Plugge: “In een contract stond dan bijvoorbeeld wel de wens aangegeven om vergaderstructuren neer te zetten, maar daar

Multivendoronderzoek Uit het onderzoek dat Albert Plugge en Kaushik Khakhar deden naar het multivendorlandschap bij een Nederlandse multinational, trokken zij een zestal conclusies. 1. In de eerste contractjaren worstelen alle betrokken partijen met het coördineren van taken en activiteiten in een multivendorlandschap. Dit benadrukt de behoefte aan helderheid. 2. De casestudy laat zien dat wanneer het multivendorlandschap uitdagingen in coördinatie met zich meebrengt, sourcingsmanagers multidisciplinair moeten denken en acteren. 3. Onderlinge afhankelijkheden tussen partijen op strategisch, tactisch en operationeel niveau hebben extra aandacht nodig, vergeleken met single-vendorovereenkomsten. 4. Door de complexiteit van het multivendorlandschap kunnen alle partijen hun coördinatiemechanismen slechts in kleine stappen aanpassen. 5. Door het belang van multivendorovereenkomsten hebben alle betrokken partijen een verantwoordelijkheid om bij te dragen aan afspraken over coördinatie. 6. De bereidheid en mogelijkheid van het executive management van alle partijen om multivendorcoördinatie te versterken, beïnvloedt de mate van samenwerking en als gevolg daarvan ook de serviceperformance.

letten. Een jaar later ontstaan alweer discussies over IT-budgetten en daar is ook de rol van inkoop weer. Opnieuw wordt er gezocht naar de goedkoopste leverancier en voordat je het weet valt de strategie weer om.” Een van de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek van Plugge en Khakhar is dat de strategie en de organisatie van grote invloed zijn op het multivendorlandschap. Plugge: “Het begint gewoon met strategie. Heb je die niet op orde en goed vastgelegd, dan werkt dat door in alle lagen en in alle afspraken.” Hij constateerde dat in de onderzochte organisatie veel interne discussies en discussies met klanten ‘voor 98 procent’ door inkoopmotieven worden gedreven en nauwelijks vanuit een ITperspectief. “Vooral juridische stukken werden gebruikt als meetinstrument in discussies.” De waarde van een solide multivendorstrategie en een goede organisatie staat voor Plugge als een paal boven water. Maar, zo besloot hij het seminar, “de ‘key take away’ is dat uiteindelijk het coördineren van partijen in een multivendorlandschap staat of valt met de bereidheid en het vermogen om rekening te houden met veranderende omstandigheden.”

bleef het dan wel bij. Dan gebeurt het ook niet. Maar ook uit de financiële discussie rond het multivendorlandschap blijkt het belang van een goed doordachte strategie.” Een nieuwe CIO, sinds drie jaar aan het roer, bracht veel verbetering. Hij schiep helderheid over verwachtingen van partijen en een in 2012 ontwikkelde strategie geeft nu rust en stabiliteit. “Maar het blijft op-

o u t s o u rce m a g a z i n e

This guy tweaks for the sake of tweaking.

He adjusts for the sake of winning.

LeT’s Team up! Could this team ever be a winner? Probably not. With just one member like that, failure is just around the corner. At Levi9, we call the way we work as the One Common Goal principle. Every step of the way, we make sure that the personal goals of every member in the team fit the overall goal of the project.

We believe this makes Levi9 a truly great place to work with likeminded professionals, to further develop your skills, to make all the difference. If that fits your personal goals, then join us.

Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com

special | HR-outsourcing

Cultuurverschil met dienstverlener in de praktijk vaak grootste probleem

Opwaartse trend in HR-outsourcing In mei 2013 deed marktonderzoeker IDC in opdracht van Raet onderzoek naar de status en ontwikkeling van uitbesteding van HR-activiteiten in Nederland. De bevindingen zijn beschreven in een white paper, die een aantal opvallende uitkomsten herbergt. Algemene conclusie: het gaat goed met de uitbesteding van HR in ons land en het zal de komende jaren alleen maar beter gaan.

I

n een 26 pagina’s tellend document presenteert IDC de resultaten van een kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder CFO’s, CEO’s en HR-directeuren uit het bedrijfsleven, de overheid, de gezondheidszorg en het onderwijs. Over één ding zijn de ondervraagden het allemaal eens: uitbesteding van HR-activiteiten, in welke format dan ook, is de juiste weg. Bijna twee derde heeft al bepaalde HR-activiteiten uitbesteed, de overige zijn dat zeker van plan. Ondanks de huidige economische situatie biedt dat potentieel genoeg voor de aanbieders van HR-diensten. De markt is dan ook volwassen geworden: er zijn meerdere (inter)nationale aanbieders, de vraag neemt toe en de tarieven zijn concurrerend. Een gunstig marktperspectief, dus.

“Meest opvallend vind ik dat de algemeen heersende mening is dat kostenbesparing wel de belangrijkste reden zal zijn om te gaan outsourcen, zeker in deze economisch moeilijke tijden”, antwoordt Jeroen Wortel, onderzoeker bij IDC en auteur van de white paper, desge-

40

van onze redactie

vraagd. “Maar als je kijkt naar de risico’s die ervaren worden en de doelstellingen van opdrachtgevers kun je alleen maar concluderen dat het niet alleen om geld gaat. Het gaat veel meer om het insourcen van kennis en kwaliteit. Het topmanagement realiseert zich maar al te goed dat het HR-proces te belangrijk is om er te veel op te beknibbelen. Nee, het gaat niet primair om geld.” Privacy “Opvallende uitkomst vind ik dat outsourcing van HR-activiteiten echt bij alle organisaties speelt”, zegt John Cöhrs, alliance manager en senior researcher bij Raet. “De vraag is daarbij niet welke activiteiten zullen worden uitbesteed, maar wat de eigen HRafdeling nog zelf moet blijven doen.” IDC concludeert dat de meeste organisaties het HR-beleid en de strategische personeelsplanning binnenshuis willen houden en dat vooral administratieve HR-taken zoals salaris- en pensioenadministratie, juridische zaken, arbeidsvoorwaarden en verzuim, op het outsourcingslijstje voorkomen. Dat lijkt

historisch gegroeid; het uitbesteden van de salarisadministratie is immers een van de oudst bestaande vormen van outsourcing. Generaties werknemers zijn eraan gewend hun loonstrookje niet van de werkgever zelf maar van een derde partij te ontvangen. “Dat is op zich dus niet zo verrassend”, zegt Cöhrs. “Het HR-beleid en de personeelsstrategie maken bovendien onderdeel uit van de cultuur van de organisatie. Met dat beleid kan een werkgever zich onderscheiden, met de HR-administratie niet. Die moet goed en efficiënt gebeuren, en dan is het deliverymodel van outsourcing een logische keuze.” Het uitbesteden van een groot deel van de salarisadministratie is al decennia-oud. Vooral grotere bedrijven huren al langer mensen in die de cao’s en wet- en regelgeving bijhouden. De taken daaromheen worden vaak fasegewijs uitbesteed. Kleinere bedrijven besteden meestal in één keer de salarisadministratie uit, eerst aan een lokaal administratiekantoor, later aan grotere partijen. “We zien wel dat het

o u t s o u rce m a g a z i n e

HR-outsourcing | special

oktober 2013

41

special | HR-outsourcing

zich verder ontwikkelt in de richting van volledige outsourcing. De acceptatie van HR-outsourcing is erg groot. Daarnaast heeft de komst van nieuwe technologie het makkelijk gemaakt snel te communiceren met de outsourcingspartner”, meent Cöhrs. Blijkbaar zijn werknemers zo gewend geraakt aan het feit dat hun salarisspecificatie door een derde partij wordt vervaardigd, dat privacy geen issue meer is. “De bedrijfstak heeft tijd genoeg gehad om te leren dat er stellige regels moeten worden vastgelegd over geheimhouding. Grote leveranciers zoals Raet realiseren zich maar al te goed dat als er iets uitlekt, hun hele businessmodel op de kop staat. Vertrouwelijkheid is enorm belangrijk voor dat soort bedrijven”, stelt onderzoeker Wortel. Om daarbij aan te tekenen: “Privacy anno nu is iets anders dan privacy twintig jaar geleden. Het is minder van belang, zeker bij de jongere generatie. Heel veel systemen weten al heel veel over mensen, neem alleen al Facebook en Google. Privacy is onderweg een illusie te worden.” Kwetsbaar De white paper geeft ook antwoord op het waarom van HR-outsourcing. De belangrijkste daarvan is dat de meeste HR-afdelingen zich meer moeten toeleggen op de business, de markt en de klanten, en daarvoor in kaart moeten brengen welke kennis en competenties de organisatie nodig heeft. Als tweede reden constateert IDC dat de administratieve druk op de bestaande HR-afdelingen groot is en dat de verplichtingen en druk door wet- en regelgeving extreem zijn toegenomen. Opvallend is dat het in de helft van de gevallen de HR-directeur is die het initiatief neemt om te gaan outsourcen. Zoals gezegd gaat het daarbij vaak om administratieve functies, zoals – in volgorde van meest uitbesteed – die van arbo/verzuim, flexibele arbeidsvoorwaarden, arbeidsjuridische zaken, pensioenen, WAO/ WIA, werving en selectie, salarissen, expats en opleidingen. De strategi-

42

sche personeelsplanning, het formuleren van het HR- en beloningsbeleid, de functiewaardering, de tijd- en aanwezigheidsregistratie, de personeelsen de verlof- en verzuimadministratie houdt men graag in eigen huis. Wortel vindt het niet verrassend dat het de HR-directeur is die in meer dan de helft van de gevallen het initiatief neemt voor outsourcing. “Ze bezien hun eigen team en de doelen die de directie hun heeft gesteld. Ze maken een sommetje en vragen zich vervolgens af of het HR-team zijn diensten nog kan blijven leveren op korte en langere termijn. Er is immers niet veel bandbreedte meer: de resources van HR zijn de laatste jaren opgesnoept door steeds meer werkzaamheden, vooral door wijzigingen in wet- en regelgeving. Daarbij is het HR-team door besparingen steeds kleiner geworden. Dat is een kwetsbare situatie: er is maar net voldoende kennis waardoor bij ziekte of verlof van medewerkers direct een gat valt.” Cöhrs sluit zich daarbij aan. “Een HRdirecteur realiseert zich heel goed dat zolang hij de ‘voorkant’ van HR maar behoudt, hij de ‘achterkant’ kan outsourcen waardoor hij meer focus kan leggen op de kerntaken, op de processen waar HR waarde toevoegt. Ik vind het dus vrij logisch dat in 50 procent van de gevallen de HR-directeur het initiatief neemt. Alleen al het vervangen van mensen die gespecialiseerd zijn in bijvoorbeeld salarisverwerking of pensioenen is een lastige zaak.”

naast maak je je kosten variabel: als er bij een grote organisatie honderd mensen uit dienst gaan, blijven de kosten van de HR-backoffice vaak hetzelfde.” Ondanks dat kostenbesparing genoemd wordt als primaire reden om te gaan uitbesteden, valt het op dat kostenbesparing niet genoemd wordt als primaire doelstelling, noch als beoogd resultaat. Onderzoeker Wortel heeft dat in de diepte-interviews uiteraard voorgelegd en heeft daar wel een verklaring voor. “De HR-directeur geeft aan dat uitbesteding nodig is en gaat daarmee intern de boer op. Omdat een raad van bestuur nu eenmaal gevoelig is voor kostenbesparing, geeft hij dat als onderbouwing – en niet zijn werkelijke argumenten. Maar in zijn hoofd heeft hij allang een beeld van wat de voordelen allemaal zijn.” Cöhrs beaamt dat. “Hoewel kostenbesparing wel als reden wordt gegeven om te gaan outsourcen, zien we dat niet terug in de doelstellingen. Daar zien we meer continuïteit, veiligheid, zekerheid, focus op corebusiness – en de resultante daarvan is kostenbespa-

Waarom outsourcen? Kostenbesparing en kostenbeheersing zijn de grootste drivers om HR-activiteiten te gaan outsourcen. Daarna komen continuïteit in en verbetering van de kwaliteit van HR-dienstverlening, hogere klanttevredenheid en meer tijd voor strategische activiteiten. “HR-administratie is echt een kostenpost. Eén medewerker is niet voldoende, dat zijn er al snel twee – alleen al voor de continuïteit”, zegt Cöhrs. “Want HR is een proces, dat moet iedere maand door. Als je gaat uitbesteden koop je als het ware continuïteit. Daar-

ring. Je ziet inderdaad iets van een discrepantie in de antwoorden. Misschien komt dat omdat de initiatiefnemers van outsourcing meestal niet keihard zeggen ‘mijn doelstelling is kostenreductie’. Het is één van de doelstellingen, maar niet als eerste genoemd. De HRdirecteur praat immers over de toekomst van zijn eigen mensen.”

“de resources van HR zijn de laatste jaren opgesnoept”

Op zoek naar dienstverleners Als selectiecriterium hanteren de meeste organisaties dat de HR-dienstverlener in staat moet zijn een kostenbesparing voor de opdrachtgever te re-

o u t s o u rce m a g a z i n e

HR-outsourcing | special

aliseren; daarnaast verwacht men van de dienstverlener dat deze een goede toekomst voor de huidige HR-medewerkers kan garanderen. De businesscase en kostenbesparing staan dus bovenaan qua prioriteit in doelstelling en reden tot uitbesteding. Wortel constateert in de white paper dat er veel meer aandacht is voor de huidige HRwerknemers dan voorheen en dat de ‘zachte kant’ van uitbesteding geldt als belangrijk selectiecriterium. “Wat organisaties ook belangrijk vinden aan de dienstverlener is dat ze hun dienst kunnen ondersteunen met software”, vult Cöhrs aan. “Het gaat dus niet alleen om de kwaliteit van de dienstverlening maar zeker ook om de middelen om dat efficiënt te kunnen doen.” De overdracht van activiteiten naar een externe partij gaat altijd gepaard met kosten. IDC onderzocht ook de verwachtingen die de opdrachtgevers hebben ten opzichte van de terugverdientijd. De conclusie is dat de meeste respondenten verwachten dat binnen anderhalf jaar de gemaakte initiële kosten zijn goedgemaakt door de gerealiseerde besparingen. Daarbij verwachten de meeste organisaties dat overdracht en implementatie binnen een jaar zijn afgerond. In een aantal gevallen werden termijnen genoemd van bijna twee jaar. Volgens onderzoeker Wortel ligt de oorzaak daarvan in een combinatie van te hoge verwachtingen van de leverancier en het nog niet klaar zijn van de interne HR-organisatie. Risico’s van outsourcing Uiteraard beseffen opdrachtgevers dat er aan outsourcing zekere risico’s verbonden zijn. Er blijkt echter een opvallende discrepantie te bestaan tussen wat opdrachtgevers van tevoren als grote risico’s zien en de uiteindelijk opgedane ervaringen. Tevoren bedenken organisaties als de vier grootste risico’s de afhankelijkheid van een externe partij, een mindere kwaliteit van dienstverlening, het moeilijk aanstuurbaar zijn van de externe partij en het niet realiseren van kostenbesparingen.

oktober 2013

Gevraagd naar de ervaringen in de praktijk ontstaat echter een heel ander beeld: het blijkt dat het grootste risico voortkomt uit conflicten en cultuurverschillen. Op de zesde respectievelijk zevende plaats komen pas de moeilijke aanstuurbaarheid en het niet realiseren van besparingen. Hoewel in de praktijk dus de grootste risicofactor, schatten

“organisaties worden vaak wat lui als ze gaan outsourcen” opdrachtgevers conflicten en cultuurverschillen tevoren niet in als mogelijk gevaar. Het wordt pas als zevende genoemd. Wat is daarvoor de reden? “Een organisatie besluit om een HR-activiteit uit te gaan besteden. Ze praten met heel veel salesmensen, die vaak als boodschap hebben dat het allemaal goed komt als de outsourcing eenmaal een feit is”, vertelt Wortel. “Na enige tijd te hebben uitbesteed gaan de opdrachtgevers beseffen dat ze niet meer helemaal zelf in control zijn. Dat openbaart zich vooral bij wijzigingen in het beleid. De HR-directeur moet daarover nu gaan praten met een derde partij, die met de getekende overeenkomst zal zwaaien, het waarom willen weten en het misschien niet eens zijn met het besluit. En dan de cultuur: een derde partij heeft een eigen manier van werken en heeft niet per se dezelfde normen en waarden als de opdrachtgever. Dat is tevoren moeilijk te peilen, niet alleen bij HR maar bij outsourcing in het algemeen. Sales heeft immers vaak een andere cultuur dan delivery.”

trol in, omdat er veel voordeel te behalen valt – al is het alleen maar omdat de kosten van outsourcing vrijwel altijd lager zijn dan die dienst in eigen huis te houden. Het partneren met een grote partij geeft organisaties de zekerheid dat ze kunnen beschikken over de benodigde kennis, kwaliteit, zekerheid, continuïteit en innovatie. IDC-onderzoeker en auteur van de white paper Jeroen Wortel vindt dat elke organisatie outsourcing van HRactiviteiten als serieuze optie moet overwegen. “Maar het is geen heilig moeten. Bovendien worden organisaties vaak wat lui als ze gaan outsourcen; de kunst is om te beseffen dat het proces exact hetzelfde blijft en dat je, partner of niet, het uiteindelijk zelf moet doen. De partner heeft immers niet als doelstelling om de klant gelukkig te maken, maar om geld aan de opdrachtgever te verdienen. Dat wordt nog wel eens vergeten. Een partner is er om te helpen, maar neemt niet de keybeslissingen.” John Cöhrs en zijn werkgever Raet hoeven zich over de vraag naar hun dienstverlening voorlopig geen zorgen te maken. “Wij zijn absoluut content met de uitkomsten die IDC heeft beschreven. Maar ik denk dat wij daar als grote dienstverlener ook aan meegeholpen hebben door een stuk awareness te creëren over de voordelen die outsourcing biedt.” noot Meer informatie over dit onderzoek is te vinden op www.raet.nl/whitepapers.

Conclusie Een almaar toenemend aantal organisaties besteedt HR-activiteiten uit. De scope is daarbij zeer verschillend per branche, per bedrijf, per financiële status. Men levert graag een stukje con-

43

ONLINE ANNO 2013

Nu online: www.it-executive.nl Uitgeverij ICT Media staat aan de vooravond van een ingrijpende vernieuwing van de redactionele websites. IT Executive, Cioportal.nl en Outsource Magazine.nl zullen alle drie ondergebracht worden in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, IT-managers en sourcing executives op één centrale plek te voorzien

in hun informatiebehoefte. Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie stream) of over outsourcing (sourcing stream).

www.it-executive.nl Stay tuned

HR | forum

Personeel en sourcing: een lastige combinatie?

T

ot 2008 werden medewerkers die overgaan naar de leverancier gezien als een asset in de deal. Nu zijn deze medewerkers een liability. Waar voorheen leveranciers ongeacht de hoeveelheid overgaande medewerkers in deals stapten, groeit momenteel het aantal leveranciers dat deals hierop laat afketsen. De afgelopen jaren hebben leveranciers deals gesloten waarbij te veel medewerkers zijn overgegaan en leveranciers hebben dus meer medewerkers dan hun lief is. Sommigen geven het in de RfI-fase aan: geef ons het werk, niet de mensen. De kwaliteit van dienstverlening – die door de overgang van medewerkers, die toch kennishebber zijn, wordt gewaarborgd – lijkt van ondergeschikt belang. Kennisoverdracht tijdens transitie zou alles oplossen. Uitbestedende organisaties zien in outsourcing nog wel eens een mogelijkheid om een teveel aan medewerkers op te lossen. De eenmalige extra HR-kosten nemen ze voor lief. De Wet overgang van onderneming (WOO), vastgelegd in het Burgerlijk Wetboek, wordt door leverancier en klant op geheel eigen wijze geïnterpreteerd. Alleen klanten met ervaring op het gebied

oktober 2013

van outsourcing weten dat je de toepasselijkheid van de WOO vooraf (tijdens de RfP, als bekend is hoe de leverancier de dienst gaat verlenen) objectief moet laten toetsen, om problemen met medewerkers en ondernemingsraad later in het traject te voorkomen. Ondertussen zit de derde betrokken partij, de medewerker die al of niet met het werk mee overgaat, erbij. Hij kijkt naar het spel der krachten tussen klant en in de bieding betrokken leveranciers, zonder zelf partij te zijn! Welke leverancier haalt de deal binnen en wat zijn diens intenties met de werkgelegenheid op de korte en langere termijn? Hoe integer gaat de huidige werkgever om met het proces van inscopeverklaring (welke medewerkers gaan over naar de leverancier)? Krijgt de medewerker een mogelijkheid tot beroep als hij onterecht in dan wel out of scope is verklaard? Wordt dat beroep serieus genomen of is het alleen voor de sier? Natuurlijk heeft iedere medewerker het recht om een beslissing van zijn huidige en nieuwe werkgever voor de rechter aan te vechten, maar hoe hoog is die drempel wel niet? Kan dit spel der krachten voortduren? Wat is een betere aanpak? Ervaren klanten laten de WOO vooraf objectief

Christine Martens (boven) en Ingeborg Steinvoord zijn werkzaam bij Ic2Lead.

toetsen en confronteren de bieders met de uitkomst van die toetsing. Ervaren klanten hanteren ook een grondig proces van inscopeverklaring. Zo worden medewerkers tijdig geïnformeerd dat zij tot het uit te besteden werk behoren en dus overgaan naar de leverancier. Wel zo goed voor de relatie met je dienstverlener na overgang. Die komt er snel genoeg achter dat de kwaliteit van de dienstverlening in grote mate afhangt van de juiste medewerkers die met kennis en ervaring met het werk mee overgaan, en van het juiste aantal medewerkers dat overgaat. Ervaren klanten en leveranciers weten ook dat het goed is om het bedrijfsonderdeel eerst gezond te maken alvorens te outsourcen. Dat medewerkers in sourcingstrajecten eerder een liability zijn dan een asset is een tijdsgebonden fenomeen. We merken het nu niet, vanwege de aanhoudende crisis, maar onderliggend is een forse krapte op de arbeidsmarkt. In Duitsland, waar het economisch een stuk beter gaat, zijn de vele langdurig openstaande vacatures een groeiend probleem. Eerst maar eens uit het economisch dal komen. Dan blijken die overgaande medewerkers toch een asset te zijn geweest...

45

special | HR outsourcing

46

o u t s o u rce m a g a z i n e

HR outsourcing | special

Goedkope administratie of ‘added value’ partnership?

De waarde van HR-outsourcing Niet één HR-outsourcingscontract is hetzelfde. De HR-processen kunnen van organisatie tot organisatie verschillen, zelfs binnen een en dezelfde branche. Omdat HR-processen specifiek zijn ingericht om de bedrijfsvoering te ondersteunen is het van belang dat een dienstverlener op het gebied van HR-outsourcing dat begrijpt en erop inspeelt. Toch zijn de meeste HR-processen niet specifiek: ze kunnen wel degelijk gestandaardiseerd worden. Dit artikel gaat in op de vraag hoe, uitgaande van dit gegeven, een waardevol partnership met de HR-dienstverlener te realiseren is.

E

r zijn grote verschillen tussen bedrijven in hun benadering van humanresourcesmanagement (HRM). Over de jaren heen is er een evolutie geweest van de rol van HR in de organisatie. De personeelsafdeling van de jaren vijftig tot zeventig richtte zich voornamelijk op de salarisverwerking en het registreren en onderhouden van eventuele bijkomende arbeidsvoorwaarden. In de jaren tachtig en negentig ontstonden HRMafdelingen die betrokken werden bij het ontwikkelen van de organisatie, werving en selectie, training en ontwikkeling en de communicatie aan het personeel. Tegenwoordig krijgt een groeiend aantal HRM-afdelingen een strategische functie (we spreken van strategische HRM, kortweg SHRM).

oktober 2013

Tekst: Sijmen Vrolijk

De SHRM-afdeling draagt zorg voor de bedrijfskundige integratie van HRM. De toegevoegde waarde van SHRM komt voort uit alle voorgaande elementen, aangevuld met zaken als talentmanagement, competentiemanagement, het managen van prestaties, beoordelen en belonen en het klaarstomen van medewerkers voor strategische functies in de organisatie, om zo bij te dragen aan het competitief voordeel van de onderneming. Wie de HR-processen heeft geoutsourcet of outsourcing overweegt, zal moeten nadenken over de invulling die de eigen organisatie aan de HR-functie geeft. Nu, maar ook in de nabije toekomst. Het is daarbij belangrijk te bepalen welke rol de HRdienstverlener hierin speelt: is deze slechts de administratieve expert of is

hij ook in staat de meer strategische HR-processen te ondersteunen? En hoe valt te garanderen dat het partnership met deze dienstverlener tot de juiste resultaten leidt? Administratief versus strategisch De basis van HRM ligt in de hygiëne binnen de administratieve processen. Een organisatie onderscheidt zich niet van andere organisaties als het gaat om de administratieve HR-processen. Medewerkers worden aangenomen, bewegen zich horizontaal en/of verticaal door de organisatie en verlaten op een gegeven moment, liefst met wederzijds goedvinden, het bedrijf. Medewerkers worden ziek, worden beter, gaan op vakantie, verhuizen, krijgen kinderen, krijgen op

47

special | HR outsourcing

basis van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden op regelmatige basis salaris uitbetaald en gaan met pensioen. HR-dienstverleners hebben deze processen geoptimaliseerd en op grote schaal geautomatiseerd, waarschijnlijk met een servicecenter dat binnen of buiten Europa optimaal is ingericht voor de ondersteuning van deze gestandaardiseerde processen. Over de opzet en uitvoer van deze processen hoeft een uitbestedende organisatie zich dan ook, na outsourcing, geen zorgen meer te maken (met mogelijk een aantal zeer specifieke uitzonderingen daargelaten). De toegevoegde waarde van een dergelijk integraal HRM wordt binnen een groeiend aantal organisaties onderkend. De rol van de HR-manager wordt daarmee een meer strategische, die van ‘HR-businesspartner’. Hij vervult alle rollen die Dave Ulrich (Boselie, 2010) heeft beschreven: die van de administratieve expert (steeds vaker geoutsourcet), de personeelsdeskundige, de verandermanager en de strategische partner. Hier komen we op het terrein van SHRM, dat zich richt op de link tussen de bedrijfsstrategie en de bedrijfsdoelstellingen. Dit doet SHRM door HR-activiteiten te bundelen en te clusteren, om zo met goed personeelsmanagement het bedrijfsresultaat te verbeteren. Het einddoel is de concurrentiepositie van de organisatie te versterken (Boselie, 2010). Dilemma Goed gekwalificeerde mensen worden steeds schaarser, onder andere door de vergrijzing. Daarnaast heeft de jongere generatie werknemers andere verwachtingen van de werkgever als het gaat om bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, autonomie en de verhouding tussen werk en privé (Ahlers & Boender, 2012). Deze uitdagingen vragen om meer aandacht voor HRM, maar de economische ontwikkelingen dwingen ons ook om de kosten van HRM verder omlaag te brengen. De waarde van HR-outsourcing Bedrijven die alleen de administratieve kant van hun HR-processen uitbe-

48

steden, dienen zelf invulling te geven aan de strategische kant van HRM. De keuze hierin is sterk afhankelijk van de aard van de werkzaamheden en het personeelsbestand. Een schoonmaakbedrijf met een relatief laag opleidingsniveau en een (groot) flexibel personeelsbestand zal zich voornamelijk richten op standaardisatie van processen en kostenreductie. De HR-functie binnen het schoonmaakbedrijf hoeft zich niet te bekommeren om het registreren van nieuwe medewerkers, ziekte, vakanties en andere administratieve zaken. Dit doet de manager of medewerker zelf en hij of zij neemt daarvoor direct contact op met de HR-dienstverlener die deze processen zoveel mogelijk zal automatiseren. Optimale bedrijfsvoering tegen de laagste kosten. Een strategisch adviesbureau met

De juiste medewerkers op het juiste moment op de juiste plek: het drukt de kosten van HRM een personeelsbestand van kenniswerkers en hoogopgeleid personeel met niet eenvoudig uitwisselbare ervaring en competenties zal bij de HRdienstverlener meer focus leggen op de ondersteuning van de strategische HR-processen. Het adviesbureau zal zich richten op het opbouwen en onderhouden van een langdurig concurrentievoordeel door middel van het verhogen van de waarde van zijn personeelsbestand. Los van de administratieve HR-processen – die ook hier gestandaardiseerd en geautomatiseerd goedkoop door de HR-dienstverlener kunnen worden geleverd – richt de aandacht zich op de strategische waarde van HR door middel

van werving en selectie, beoordeling en beloning, het aanbieden van opleidingen en het bevorderen van een lerende organisatie met betrokken medewerkers. De juiste medewerkers op het juiste moment op de juiste plek krijgen en houden: het drukt de kosten van HRM. Problematiek bij HR-outsourcing Gesteld dat besloten is welke rol de HR-functie in de organisatie vervult en welke rol de HR-dienstverlener daarbij heeft. En gesteld dat met de HRdienstverlener goed is afgesproken welke HR-processen hij voor zijn rekening neemt – de administratieve of ook de meer strategische – dan nog kan HR-outsourcing in de praktijk om een aantal redenen tot problemen leiden. • De ondersteunende processen van de HR-dienstverlener zijn niet zo standaard als de uitbestedende organisatie zich had voorgesteld of sluiten minder goed aan dan beoogd. Daarom moet er, in afstemming met de business, nog veel aan gesleuteld worden. • De processen van de dienstverlener sluiten niet zo goed aan op de eigen bedrijfsprocessen als gehoopt. De HRmanager heeft moeite de eigen organisatie te overtuigen van de waarde van standaardisatie van HR-processen. • De relatie staat onder druk door tegenvallende kostenreducties, of door hoge kosten voor meerwerk en maatwerk om de aansluiting met de business te behouden. • Hierdoor komt de HR-dienstverlener onvoldoende aan innovatie toe, waardoor de HR-afdeling minder ondersteuning op de strategische HRprocessen krijgt dan was beoogd en zoals met de businesspartners in de businesscase was afgesproken. Het resultaat is dat de HR-dienstverlener niet toekomt aan zijn uiteindelijke taakstelling: de link leggen tussen de bedrijfsdoelstellingen enerzijds en anderzijds het bevorderen van een langdurig concurrentievoordeel door de waarde van het personeelsbestand te verhogen. Er is echter een uitweg uit deze ‘patstelling’!

o u t s o u rce m a g a z i n e

HR outsourcing | special

Het administratieve HR-partnership Tweedegeneratie-HR-outsourcingscontracten richten zich in de administratieve processen voornamelijk op de hygiëne ervan. Standaardisatie en optimalisatie van kosten en tijdsbesteding aan de administratieve bedrijfsprocessen. Het is beter af te zien van een speciaal voor de eigen organisatie ingerichte eHRM-toepassing, want de kosten van ontwikkeling, onderhoud en upgrades zijn zelden terug te verdienen. Selecteer in plaats daarvan een HR-dienstverlener die gestandaardiseerde processen introduceert, vertrouw op de kennis en kunde van de HR-dienstverlener en het servicecenter dat ervoor is ingericht om medewerkers volgens deze standaardprocessen te ondersteunen. Binnen het partnership wordt zowel de HR-dienstverlener als de interne organisatie op key performance indicators (KPI’s) aangestuurd, die gekoppeld zijn aan de doelstellingen die zijn opgesteld in de businesscase van het HR-outsourcingsinitiatief.

competenties binnen de organisatie om zo de HR-dienstverlener te laten meedenken over het opleiden van talenten voor strategische functies. De HR-dienstverlener kan intern meezoeken naar geschikte kandidaten of gerichter zoeken wanneer het noodzakelijk is extern te werven. Bij de ondersteuning van de strategische HR-processen kunnen partijen kostenbesparingen overeenkomen. Besparingen kunnen gerealiseerd worden door het omlaag brengen van wervingskosten door kandidaten intern te selecteren – wat in de praktijk ook zal leiden tot een lager verloop van talenten en aanverwante kosten – of door slimmere inkoop van trainingen. Het managen van dit partnership klinkt op deze manier erg eenvoudig, maar is dat allerminst. Overeenstemming krijgen over de toegevoegde waarde van SHRM binnen de eigen organisatie is al een enorme uitdaging, laat staan wanneer een externe leverancier een deel van die verantwoordelijkheid draagt. Toch zijn er middelen om hier vorm aan te geven.

Het strategische HR-partnership Bij de strategische HR-processen ligt de nadruk op de toegevoegde waarde van het proces. Een voorbeeld is de specifiek voor een organisatie ontwikkelde mogelijkheid vaardigheden en competenties te registreren, met als doel talent te identificeren. Voor het klaarstomen van deze talenten voor strategische posities in de organisatie wil HR in staat zijn ontbrekende vaardigheden en competenties te identificeren en geschikte functies en trainingen aan te bieden, om zo een gezonde doorstroom van talent te bewerkstelligen. Dit voorkomt tevens dure werving en selectie om deze talenten te ‘kopen’ buiten de organisatie. Binnen het partnership met de HRdienstverlener worden de HR-dienstverlener en de interne organisatie aangestuurd op KPI’s die vertaald kunnen worden naar de strategische doelstelling van de SHRM-organisatie. Zo is bijvoorbeeld aan te sturen op het identificeren van ontbrekende

De HR-balanced scorecard De HR-balanced scorecard (HR-BSC) is een van de mogelijke hulpmiddelen om de doelstellingen van medewerkers en die van de organisatie met elkaar in balans te brengen (Boselie, 2010). Er zijn verschillende benaderingen van de HR-BSC maar in essentie komt het erop neer dat deze de functie van het HRM-apparaat aan de organisatie toont en meetbaar maakt. Zijn er afspraken gemaakt over het verlagen van de verloop- en ziektecijfers, het verhogen van de medewerkerstevredenheid, de instroom, doorstroom en ontwikkeling van talenten binnen de organisatie en het verlagen van opleidings- en wervingskosten? Is de HR-dienstverlener gevraagd hier een rol in te spelen? Vertaal deze afspraken dan naar meetbare prestatieindicatoren voor de HR-dienstverlener.

oktober 2013

ring behoeft dan het strategische deel van het partnership. Het is zaak dit onderscheid goed duidelijk te maken en ervoor te zorgen dat voor beide delen de prestatie-indicatoren van de HRdienstverlener een concrete bijdrage leveren aan de invulling van het strategisch humanresourcesmanagement. Aansturen van zowel de HR-dienst-

Het managen van dit partnership lijkt eenvoudig, maar is dat allerminst verlener als de interne organisatie op KPI’s die aansluiten op de strategische doelstelling van SHRM, is de kortste route naar added value in HRoutsourcing. Sijmen Vrolijk is Senior Consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT, en onder meer organisaties begeleidt bij het sourcen van bedrijfsprocessen en IT.

Bronnen Ahlers, J., Boender, C.W. (2012). Generatie Z: Ken ze, begrijp ze en inspireer ze voor een beter leven (5e druk). Amsterdam: Bertram + de Leeuw uitgevers. Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach . Berkshire: McGraw-Hill Education.

Tot slot Het komt het erop neer dat het administratieve deel van de HR-dienstverlening op een andere manier aanstu-

49

Alain Stas (l.) van Orange Business Services en Roland Hermsen van Heineken International zijn voor vijf jaar met elkaar in zee gegaan.

50

o u t s o u rce m a g a z i n e

SOURCING | DEAL Overeenkomst Orange Business Services en Heineken

“Step change naar hoger niveau met dit contract” Heineken heeft een vijfjarig contract gesloten met Orange Business Services om haar wereldwijde communicatie-infrastructuur te verenigen en daarmee ruim 60.000 werknemers op 1.100 locaties met elkaar te verbinden. Een uiterst beveiligd, schaalbaar en zelfstandig netwerk moet Heinekens internationale uitbreiding ondersteunen.

van onze redactie | Fotografie: Ruud Jonkers

Wat was de aanleiding om op zoek te gaan naar een partij voor de communicatie-infrastructuur? Roland Hermsen (Heineken International): “Door organische groei en acquisities zijn wij de afgelopen jaren sterk gegroeid. Van vierhonderd sites in 2006 naar 1.100 nu, in meer dan zeventig landen. Daar komt veel complexiteit bij kijken en het is steeds moeilijker om veranderingen door te voeren. Er was daarom behoefte aan een backbonenetwerk op globaal niveau. Er zijn een hoop zaken meegenomen in deze deal: flexibiliteit in oplossingen en kostenreductie, ruimte voor nieuwe technieken en een beter gecontroleerd changemanagementproces.” Welke eisen stellen jullie aan een partner? Hermsen: “Doordat wij nog niet overal een partnerschap hadden voor global communicatie op een end-to-endniveau, hadden wij een gebrek aan monitoring en zichtbaarheid. Wij verwachten dat dit nu significant gaat verbeteren. Maar ook willen wij gebruikmaken van nieuwe technieken in bepaalde landen, als deze ons daar lagere kosten en meer flexibiliteit bieden. Wij zien ook dat steeds meer communicatie in de cloud gebeurt en nieuwe oplossingen zoals lokale internetbreak-outs moeten ons daar mogelijkheden voor geven. Dit is een stukje changemanagement dat in de oude situatie vrij moeilijk was en dat nu veel beter is georganiseerd.” Wat verwachten jullie van Orange in de komende vijf jaar? Hermsen: “Open communicatie, maar ook ‘first time right’ kunnen leveren.

oktober 2013

Prijzen die op lokaal niveau marktconform zijn, al begrijpen wij ook dat er altijd wat overhead bij zit omdat het nu eenmaal een mondiale overeenkomst betreft. Ook belangrijk is ‘walk the talk’: leveren wat je afgesproken hebt. Wij stellen namelijk veel vertrouwen in Orange. De hele architectuur blijft bij hen. Wij ventileren onze concrete businessbehoeftes, maar daarna is Orange in de lead en houden wij ze verantwoordelijk voor de juiste werking.”

Waarom past Orange Business Services zo goed bij Heineken? Alain Stas (Orange Business Services): “Er zit een duidelijk cultureel element in deze overeenkomst. We zijn beide global players en alleen al daarom hebben wij een fit. Maar ook onze focus ligt in het uitvoeren van wat je afgesproken hebt. Een goede governance samen met de klant, maar met de lokale touch die nodig is om je dienstverlening goed uit te kunnen voeren.” In welke fase bevinden jullie je nu? Stas: “De focus ligt nu op het bouwen van de backbone van het mondiale netwerk, met aandacht voor security en het valideren van oplossingen. Het uitrollen heeft tijd nodig; het gaat wel over 1.100 sites met lopende contracten met suppliers. Wij proberen natuurlijke momenten te kiezen en zijn de komende anderhalf jaar nog wel bezig met de uitrol. Samen met Heineken evalueren we constant de voortgang. Het vijfjarige contract bevat de mogelijkheid om gedurende de contractduur bij te sturen en ook per land te optimaliseren.”

Roland Hermsen Functie: Global Infrastructure Manager Heineken International Heineken is de grootste brouwer van Europa en de derde brouwer wereldwijd. Het bedrijf is in ruim 70 landen actief en beschikt over meer dan 165 brouwerijen.

Alain Stas Functie: Managing Director Orange Business Services Benelux Orange Business Services, onderdeel van France Telecom-Orange, is een wereldwijde integrator van communicatieoplossingen voor multinationals.

51

advertorial | HP

HP: “Nieuwe wereld is ontworpen voor verandering” HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief effect heeft op mensen, bedrijven, overheid en de maatschappij. HP beschikt over een breed portfolio waarmee ze alle facetten van technologie omvat. De infrastructuur (Enterprise Group en Printing & Personal Systems Group) en de managementlaag (HP Software), zorgen dat bedrijven blijven draaien; de technologie (Technology Services en Enterprise Services) en de solutions (Enterprise Services) maken bedrijven competitiever en innovatiever. Koos van der Straaten is country manager HP Enterprise Services Nederland.

S

ourcing is een complex vakgebied. Zo complex zelfs, dat de laatste editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing draaide om het thema ‘Smart sourcing: solving the sourcing puzzle’. Als u naar de sourcingspraktijk kijkt, wat kan er dan beter en vooral: smarter? Koos van der Straaten: “De klassieke outsourcing als middel of doel is voorbij. De ‘New Style of IT’ die HP nastreeft, draait niet om het overnemen van spullen om deze te beheren, maar draait om het aanbieden van technologie als een service. Of het nou gaat om big data, mobility, over de beveiliging van technology of volgens welk (cloud)concept het wordt afgenomen. Het streven is hier een invulling vanuit een greenfieldomgeving. Waar je het nieuwe introduceert, maar dit in de transformatie (en time to come) nog wel moet managen op de bestaande omgeving. Die verbinding: dat is de grootste kracht van HP op dit moment. En tevens de grootste uitdaging van bedrijven. Al jaren voeren wij deze integrale hybride visie op infrastructureel niveau. We integreren de ‘basiscomponenten’ servers, storage,

52

networking en management in ons aanbod. We kunnen dit ook op applicatieniveau. En vervolgens hebben we de ervaring van dienstverlening. De oude wereld is ontworpen om alles draaiende te houden. De nieuwe wereld is ontworpen voor verandering. Bedrijven en overheden zoeken naar technologie waarmee zij snel kunnen inspelen op innovaties, op veranderende verwachtingen van klanten en burgers. En een groot deel van die veranderingen moeten snel, nauwkeurig en waar mogelijk geautomatiseerd kunnen plaatsvinden.”

Op welke twee aspecten kunnen jullie de CxO verder helpen als het om uitbesteding gaat? “We bieden de New Style of IT, waardoor CxO’s een moderne organisatie bouwen die continu kan meebewegen en stabiliteit biedt om een strategie te faciliteren. Een organisatie die nieuwe business helpt genereren, ruimte biedt aan nieuwe marktbenaderingen, marktofferings zodat de organisatie bestaansrecht houdt. Bedrijven komen en gaan sneller dan voorheen, meer dan ooit is het verzekeren van

bestaansrecht voor bedrijven een belangrijk aandachtspunt. In die wereld past dus ook geen vastgetimmerd vijfjarenplan dat wellicht na twee of drie jaar al weer is ingehaald door de realiteit. Dat is wat HP heeft geleerd uit ervaring, wat betreft de samenwerking met onze klanten, wat betreft onze eigen organisatie. Denk als voorbeeld aan het benutten van data. Bedrijven krijgen steeds meer data uit alle hoeken van de samenleving. Via databases, maar steeds vaker ook via internet en sociale media. Je moet als business een plan hebben waarmee je naar de toekomst toe groeit. En dat kan alleen als je het thema vanuit de diverse lagen benadert: de infrastructuur waarin je data verzamelt en opslaat, de software om data te kunnen beheren en beveiligen, en solutions om de data optimaal te benutten. Denk hierbij aan onze nieuwe solution HAVEn. Een platform dat gestructureerde en ongestructureerde big data bij elkaar brengt. Waar onze informatiesecuritysoftware de wacht houdt en bovendien Autonomy gebruikt wordt om de waarde van de data in

o u t s o u rce m a g a z i n e

HP | advertorial

mobility. We hebben flink geïnvesteerd in onze cloudsystemen die we aanbieden via partners en aan de grootste bedrijven, volgens onze gebruikelijke marktbenadering, ook rechtstreeks. Zo investeren we op dit moment in cloudsystemen vanuit een datacenter in Nederland. We gaan bedrijven heel gericht en up close and personal helpen met private cloud binnen de landsgrenzen. Hierover zullen we de komende maanden meer uit de doeken doen.”

Koos van der Straaten is country manager HP Enterprise Services Nederland.

die HAVEn te vergroten. Dat is een concept dat bedrijven nodig hebben, een concept waarin onvoorspelbaarheden als omvang en functionaliteiten meegroeien met wat de business wil en kan behappen.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten van de afgelopen jaren? “HP heeft een aantal grote stappen gemaakt in de afgelopen jaren, zodat we een hoofdstuk nu kunnen afsluiten. Zo hebben we de slag naar een goed werkende en betrouwbare offshoring voltooid. We hebben een kwalitatieve delivery en bieden betaalbare, hoogwaardige dienstverlening. Waar het vroeger misschien toch te veel een keuze was tussen kwaliteit en budget, kunnen we dat nu in de juiste verhouding bieden. Het is goed dat we deze periode kunnen afsluiten, ook samen met de klanten met wie we veel hebben besproken en van wie we ook veel hebben geleerd. Nu zijn we ook in staat ons echt te richten op proactieve ontwikkeling van technologie bij klanten en dienstverlening op het gebied van cloud, security, informationmanagement en

oktober 2013

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit als het om sourcing gaat? “New Style of IT/technologie as a service. Dat gaat in stappen. Qua infrastructuur kennen we dat al langer en we bieden IaaS en ook SaaS al jaren aan, zodat klanten altijd de juiste hoeveelheden IT afnemen en de juiste beheersoftware in huis hebben. Nu is het applicatieniveau aan de beurt. Diensten en functionaliteiten worden webenabled en webbased. De focus van HP zal daarmee bijvoorbeeld nog sterker komen te liggen op verticalisatie. We zijn meer en meer aan het investeren in verticale kennis, sectorkennis, noem het subject matter expertise. Qua applicatietransformatie kun je ook denken aan de corporate appstore die wij bedrijven kunnen bieden. Bedrijven krijgen te maken met een explosie aan applicatiecomplexiteit. Bestaande applicaties moeten nu in verschillende formfactors beschikbaar komen, worden overal en altijd geraadpleegd en daarnaast komen er nieuwe apps van buitenaf. Neem het principe van whatsapp: makkelijker voor de gebruiker kan het bijna niet. Maar voor een organisatie is dit zeer complex. En die complexiteit wordt voor bedrijven steeds groter en groter. New Style of IT is daarop het antwoord. Het draait om de total solution. Het gaat over verdieping van de IT; bedrijven kunnen niet blijven hangen in de complexiteit of in de generieke infrastructuur. HP heeft

wereldwijd ervaring met deze trajecten, dus blueprints die een betrouwbaar uitgangspunt vormen. Wat betreft de ontwikkeling van het fundament en de uitrol van de opportunity driven apps: HP biedt de CxO een complete ‘ontzorgpolis’ en kan die ook waarmaken.”

Hoe meten of weten jullie dat de klant tevreden is over jullie diensten? En dan niet alleen de IT-afdeling (voor zover het om IT-outsourcing gaat) maar ook de business? “Ons businessmanagement zit regelmatig om tafel met zowel onze ict-counterparts als het businessmanagement van onze klanten. Dat is ook een logische ontwikkeling waar we zien dat we de generieke ‘basisprocessen’ voor een klant op orde hebben gebracht. Kijkend naar klantthema’s als mobility, big data, cloud en security dan zien bedrijven ook wel dat die integraal moeten worden aangepakt. De CIO wil een framework bieden dat hem in staat stelt de business tegemoet te komen. Maar hij wordt wel geacht grip te houden. De business heeft vaak veel verwachtingen van IT, maar dat betekent wel dat de businessmanager zich open moet stellen voor technologie. Die slag maken we op dit moment. De deur naar de boardroom staat open. Komt ook door een grote hoeveelheid voorbeelden die wij kunnen geven als ervaringsdeskundige. Wij investeren in de ontwikkeling van best practices en goede businessgeoriënteerde visie. Een goed voorbeeld van onze scope en marktbenadering vind je op onze site www.bvex.com, de Business Value Exchange. Technologie draait om businessvalue. En die creëer je met the New Style of IT van HP.”

HP was platinum sponsor van The Outourcing Days – het jaarlijkse sourcingscongres voor sourcingsexecutives in juni, georganiseerd door ICT Media en Platform Outsourcing Nederland.

53

cosourcing | finance

Uitbesteden met behoud van controle

Cosourcing:

model in opkomst van onze redactie

IT-onderdelen of businessprocessen volledig uitbesteden gaat veel organisaties die outsourcing overwegen, nog een stap te ver. De term cosourcing, waarbij bedrijven en instellingen zelf de regie blijven voeren en toch worden ontzorgd, komen we daarom steeds meer tegen. Creditmanagementbedrijf Vesting Finance en detacheerder Brunel spreken zich uit over hun cosourcing.

54

o u t s o u rce m a g a z i n e

finance | cosourcing

H

et huidige economisch tij zorgt er niet alleen voor dat bedrijven en instellingen zich meer en meer op hun corebusiness willen richten en daarom besluiten IT-aangelegenheden en businessprocessen te outsourcen. Veel organisaties zijn ook op zoek naar flexibiliteit en manieren om kosten te besparen. Bovendien worstelen zij met hun werkkapitaal. Hoe maak je nu werkkapitaal vrij, zodat je de organisatie kunt aanpassen aan de veranderende omstandigheden? Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat facturatie zo snel mogelijk plaatsvindt en door het aantal dagen dat een factuur openstaat te verlagen. De hedendaagse situatie vraagt om actiever creditmanagement. De laatste jaren besluiten steeds meer bedrijven om die reden hun debiteurenbeheer uit te besteden. Daarom zien partijen als Vesting Finance, een van de grootste creditmanagementorganisaties van ons land, hun dienstverlening veranderen. “Onze markt heeft het al heel lang over outsourcing”, zegt Rick Terra, directeur van Vesting Finance. “Sinds enkele jaren hebben wij ons werkveld verbreed. Bedrijven besteden niet alleen meer de incassodienstverlening aan ons uit, maar bijvoorbeeld ook facturatie en debiteurenbeheer.” Hybride model In de meeste gevallen spreekt Vesting Finance van cosourcing. Het is in feite een hybride model, waarbij de uitbestedende partij zelf bepaalt welk deel van zijn creditmanagement hij outsourcet. “Vaak nemen we naarmate de tijd verstrijkt meer taken uit handen”, vertelt Terra. Het creditmanagementbedrijf vervult niet alleen steeds vaker backofficeactiviteiten voor zijn opdrachtgevers, maar heeft ook steeds vaker direct contact met hun klanten. “Terwijl bedrijven in eerste instantie vaak bang zijn dat de klantrelatie schade zou oplopen of zelfs helemaal zou eindigen, zie je het vertrouwen toenemen als ze er eenmaal aan gewend raken en zien hoe wij te werk gaan”, zegt Terra.

oktober 2013

Klant behouden De medewerkers van Vesting Finance die debiteurenbeheer onder hun hoede hebben, hebben als uitgangspunt de klant te behouden. “Medewerkers debiteurenbeheer zijn geen incassospecialisten en zeker geen deurwaarders. Het zijn commercieel ingestelde mensen die het leuk vinden om op een commerciële manier de debiteurenrelatie te managen”, aldus Terra. Bovendien treden zij op uit naam van de partij waarvoor zij werken en sturen zij mails en brieven met het logo van de opdrachtgever, waardoor klanten niets merken. Overigens kunnen de medewerkers van Vesting Finance nooit bij de gelden van de opdrachtgevers. “We krijgen de bankafschriften en verwerken deze in de administratie van de klant. We werken daarbij met derdengeldrekeningen.” Vesting Finance werkt voor allerhande organisaties, van klein tot groot. “Cosourcing vindt vooral plaats bij bedrijven die geen creditmanagementafdeling hebben of snel groeiende bedrijven die zich op hun corebusiness willen richten.” Overigens vervult Vesting Finance ook vaak de bij outsourcing zo noodzakelijke regiefunctie. “Wij vormen de centrale hub, waar we allerlei producten en diensten aan hangen. Zo besteden wij technologische elementen – zoals een betalingsherinnering per sms in de B2C-markt – weer uit aan technische partners. Aan ons is het dan om alles zo goed mogelijk te managen.” Beste van twee werelden Ook in de IT-wereld is de term cosourcing in opkomst. Het outsourcen van de servicedesk is al geruime tijd populair onder bedrijven, maar toch twijfelt een deel daarvan in toenemende mate over het weer in-house halen van deze functie. Bedrijven die ooit een meerjarige overeenkomst hebben afgesloten met een serviceprovider worden weliswaar ontzorgd, maar eindgebruikers missen de betrokkenheid bij de mensen die hen te woord staan. Het management ervaart ondertussen dat het niet voldoende regie over

de kwaliteit heeft, doordat het stuurt op output en niet op de kwaliteit van de dienstverlening zelf. Tegelijkertijd kijken bedrijven die de servicedesk nu in eigen huis hebben, nog altijd naar outsourcing vanwege de bijkomende kosten en zorgen van het managen van een afdeling. Cosourcing biedt een compromis: de ontzorging van outsourcing en de vertrouwde kwaliteit van in-house dienstverlening. Geen detachering Cosourcing moet men niet verwarren met detachering. Volgens Marco Visser, directeur IT bij Brunel, is er een wereld van verschil tussen beide vormen van dienstverlening. “Je zou het misschien nog ‘detachering-plus’ kunnen noemen, maar het gaat verder dan dat.” Met cosourcing geeft een klant de totale sourcing uit handen, zonder verlies aan regie. Deze heeft tegelijkertijd de verzekering dat hij altijd kan beschikken over voldoende ingewerkte medewerkers, ook in geval van ziekte, vakantie of plotselinge drukte. Een groot verschil met detachering is dat de aanbieder van cosourcing werkt met een pool van mensen die specifiek voor een bepaalde klant werken en zijn ingewerkt in de processen van deze klant. Dit kan een uitkomst zijn wanneer er bijvoorbeeld een gat valt in de bezetting van de servicedesk.” Touwtjes in handen Juist de onderlinge verbinding tussen eindgebruikers en medewerkers, die vaak ontbreekt bij het outsourcen en/ of offshoren van de servicedesk, bepaalt in grote mate de klantervaring voor servicedesks. Veel grote Nederlandse bedrijven zien dat inmiddels ook in. Onder meer de provincie Friesland, een beursgenoteerd postbedrijf en een van de grootste verzekeraars van Nederland hebben een IT-servicedesk via cosourcing. Visser: “Hun overeenkomst is dat zij graag de touwtjes in handen houden, maar alle zorgen van het managen van bezetting niet willen hebben. Bovendien is het nog altijd goedkoper dan alles zelf doen, doordat je makkelijker op- en afschaalt. Ook dat is een belangrijk argument.”

55

Op 18 juni vond de vierde editie van The Outsourcing Days for executives plaats. Dit succesvolle en drukbezochte congres had echter niet plaats kunnen vinden zonder de actieve steun en de adviezen van onze partners. ICT Media en Outsource Magazine bedanken dan ook graag de volgende partners: Platinum Partners

Gold Partners

Silver Partners

cegeka

Knowledge Partners

Advocatuur

Media Partners

Jaarcongres Strategic Sourcing 2013

column | Jan Jaap van Weering

Ondernemen in Spanje Spanje is een verzameling van verschillende grote deelstaten. Catalanen, Basken, Madrilenen en Andalusiërs zijn enkele van de bevolkingsgroepen in het land. Hoe noordelijker, hoe formeler. In het zuiden is de gemiddelde Spanjaard veel makkelijker te benaderen. Meer dan 92 procent van de Spaanse bevolking is katholiek. Het zijn trotse mensen, zwakte tonen zit niet in de volksaard. De mannen zijn macho’s. Bij de ontmoeting geeft u de gebruikelijke handdruk. Relatiegeschenken bewaart u voor de tweede afspraak. Cadeautjes bij een eerste ontmoeting zijn ongebruikelijk. Spanjaarden zijn niet punctueel. Word dus niet boos als uw Spaanse relatie te laat komt. Wat niet inhoudt, dat u het Spaanse voorbeeld moet volgen. Vraag hoe laat u precies wordt verwacht en kom op tijd. Onderhandelingen kunnen lang duren. Ook hier geldt weer: wees geduldig en voer de druk niet op. Neemt een Spanjaard een standpunt in, dan is het niet eenvoudig om hem daarvan af te brengen. Ondernemen in Spanje vraagt tact en geduld. De baas is ook echt de baas. Een Spaanse manager zal nooit belangrijke zaken uit handen geven. Dat heeft zo zijn nadelen. Ondergeschikten ontwikkelen geen gevoel voor verantwoordelijkheid. Autoriteit en hiërarchie zijn belangrijke elementen in het zakenleven. Teamwork betekent: volg de leider. Het werkritme in Spanje is anders. De werktijden zijn of Europees (vaak in Catalonië en Baskenland), dat wil zeggen 09.00-18.00 (met een uur lunchpauze) of normale Spaanse tijd 09.00-14.00 en 16.30-19.30. Speciaal in Madrid en op de meseta geldt zomers ‘jornada intensiva’, dat wil zeggen van 08.00-14.00 in juli en augustus. De tapas worden meestal van 19.00-21.00 in de bar gegeten, zomers met de jornada intensiva wat vroeger, van 18.00-21.00 en vanaf 21.30 dineert u in een restaurant om vertrouwen met uw zakenpartner op te bouwen. De zakelijke kleding is conservatief en formeel. Tegenwoordig is alleen in het bankwezen de kledingstijl nog formeel en bij een eerste zakelijke ontmoeting is de kleding conservatief en donker. Ga er niet zonder meer van uit dat er Engels wordt gesproken. Spaans blijft de voertaal in het zakenleven. Zorg voor visitekaartjes met Engelse en Spaanse tekst en reik deze uit met de Spaanse tekst naar de ontvanger. Eten is onlosmakelijk verbonden met de Spaanse cultuur. Het diner begint later dan in Nederland, reken vanaf negen uur. In het zakenleven is het gebruikelijk dat er gedineerd wordt in een restaurant. Alleen intieme vrienden worden thuis uitgenodigd. Praat niet over zaken bij het diner. Wacht af, de kans is groot dat zaken pas aan het einde van het diner besproken worden. Mijd gevoelige onderwerpen zoals religie, de dictatuur of afscheidingsbeweging ETA. Sport en familie zijn ‘veilige’ gespreksonderwerpen.

Jan Jaap van Weering is oprichter van Distinguished en is adviseur op het gebied van etiquette en omgangsvormen. Hij is tevens docent bij het Institute of Protocol The Hague, bij de Koninklijke Marine, het Instituut Defensie Leergangen en de Haagse Hoge School. Tevens is hij rubriekredacteur bij Het Financieele Dagblad – FD Entrepreneur – en spreker bij de Speakers Academy. In zijn column belicht Jan Jaap de uitdagingen van interculturele communicatie, zoals die in den vreemde op het pad van de CXO of sourcingsmanager kunnen komen.

oktober 2013

57

sales | outsourcing

Forecastoutsourcing

Het afkopen van De strijd om de consument lijkt nu feller dan ooit te worden gestreden. Marketingacties, stuntprijzen, promoties: alles wordt uit de kast getrokken. Toch laat de uiteindelijke verkoop zich moeilijk voorspellen – niet zelden met beperkte beschikbaarheid of juist overtollige, onverkoopbare voorraden tot gevolg. Forecastoutsourcing moet soelaas bieden.

T

ot zo’n vijf jaar geleden was het voor bedrijven in onder meer de retailsector gangbaar om een (te) hoge voorraad aan te houden. ‘Nee’ verkopen aan een klant omdat het product niet op voorraad is, betekent immers het risico dat de klant zijn heil elders zoekt. Nu marges verkleinen en bedrijven noodgedwongen op zoek moeten naar kostenbesparingen, neemt voorraadbeheer – en daaraan gekoppeld demandmanagement – een hogere plaats op de agenda in. Om vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen, is een goede forecast noodzakelijk. Hoe is de verwachte verkoop in de komende maanden? Wat zijn de trends in de markt? Welke producten liggen volgend jaar in de schappen? Latente pijn Hoewel velen denken dat verkoop en omzet zich moeilijk laten voorspellen, is er volgens Wessel Berkman, oprichter van verbeterbureau The Brown Paper Company, wel degelijk een voorspellende waarde uit omzet te halen. “Ieder bedrijf heeft omzet van huidige, lopende klanten; deze omzet neemt doorgaans langzaam af. Ten tweede is er reactieve omzet,

58

van onze redactie

waarvan niet precies bekend is of en wanneer hij komt. Denk aan klanten die jou bellen en tenders waar je op kunt reageren. De derde categorie betreft de actief gegenereerde omzet. Dit is omzet waar je zelf als ondernemer of organisatie achteraan bent gegaan, die je zelf hebt gecreëerd door latente pijn op te lossen voor je klant.” Die ‘extra’ omzet heeft een voorspellende waarde, weet Berkman. “Je kunt er zelf op sturen. Actieve sales draagt bij aan de voorspelbaarheid van de verkoop en de voorraden.” In feite is dan al sprake van forecasting. Groeiende markt Doordat forecastoutsourcing in Nederland nog redelijk nieuw is en het aantal experts op dit gebied relatief klein, leggen bedrijven hun vraag doorgaans buiten de deur. “De markten waarin veel bedrijven tegenwoordig actief zijn, worden gekenmerkt door een groot aanbod van producten, veel dynamiek en een toenemende onzekerheid”, vertelt Joost Rongen, senior businessconsultant bij Eyeon. Door sterke concurrentie, margedruk en korte productlifecycles is het koopgedrag van klanten steeds moeilijker te voorspellen. “Tegelijkertijd

is er een immense hoeveelheid data beschikbaar die inzicht geeft in verkopen en het gedrag van (potentiële) klanten. De kunst is om in al deze data de relevante drivers te vinden die je met statistische algoritmes in een betrouwbare forecast kunt omzetten. Door te forecasten kun je bijvoorbeeld je voorraden beter managen. Nu zien we nog vaak hoge voorraden, meestal het gevolg van onzekerheid in het demandmanagementproces.” Voor veel organisaties is het financieel gezien niet haalbaar om daarvoor zelf een ITinfrastructuur neer te zetten en daar ervaren forecastingexperts voor in dienst te nemen. “Ze zien het niet als hun core competence en willen investeringen hierin beperkt houden.” Vernuftig samenspel Voor het uitbesteden van het forecastingproces is een nauwe samenwerking tussen de betrokken partijen essentieel. “Het is belangrijk om samen de dynamiek en de specifieke karakteristieken van de verkoopmarkten vooraf goed te doorgronden. De markt in Rusland gedraagt zich immers anders dan die in Duitsland of Nederland”, aldus Rongen. Maar ook binnen een productportfolio vertonen producten uiteenlopende ver-

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsourcing | sales

onzekerheid kooppatronen. “Dat varieert van hoge, stabiele omzet tot lage, incidentele omzet. Een opdeling in markt- en productkarakteristieken is cruciaal in het ontwerp van het forecastingproces.” Bij het opstellen van een goede forecast is Eyeon voor een groot deel afhankelijk van de verkoopcijfers. Toch blijken maar weinig organisaties over dergelijke informatie te beschikken of deze informatie goed te gebruiken. Berkman: “Bij het merendeel van onze opdrachtgevers ontbreekt inzicht in de salesprocessen en is managementinformatie niet op orde. Inzicht in je cijfers is echt noodzakelijk om te sturen op verbeteringen. Maar in opportunistische omgevingen zoals die van sales laat men zich graag leiden door mooie beloftes en dromen. Om je eigen sales te domineren, zijn heldere rapportages onontbeerlijk.” Ook Rongen constateert dat het gebrek aan kwalitatief goede data het outsourcingstraject vaak in de weg staat. “We voegen een objectieve referentie aan onze analyses toe, door ons ook te baseren op historische verkopen. Het biedt geen garantie, maar resultaten uit het verleden bieden in ons vak zeker inzicht in de toekomst.”

commercieel gezien de beste in de sector te zijn, dien je als organisatie onderscheidend te zijn. Dat wil zeggen dat het bedrijf beter moet zijn dan de concurrent en meerwaarde moet bieden aan de klant. Bij de klant draait het om latente pijn oplossen. We kopen immers niet zozeer omdat we er blij van worden, maar omdat het een pijn oplost. Forecasting maakt die pijn inzichtelijk. Op die latente pijn kunnen verkopers vervolgens inspringen.” Uit forecasts blijkt bijvoorbeeld dat consumenten in de wintermaanden meer stamppot kopen. Maar niet alleen dat; de verkoop van stamppot gaat gepaard met een stijgende verkoop van rookworst en mosterd.

Communicerende vaten Sales als sleutel voor een goede forecast en daarmee voor slim voorraadbeheer en efficiëntere inkoop. Maar het werkt beide kanten op: een goede forecast leidt volgens Berkman ook tot betere salesresultaten. “Om

Berkman: “Wat dat betekent voor sales? Dat die ene exclusieve mosterd in december extra aandacht verdient. Heeft een klant stamppot gekocht, maar geen mosterd? Dan kan de caissière de klant vriendelijk attenderen op die heerlijke mosterd door bijvoor-

oktober 2013

“Resultaten uit het verleden bieden in ons vak zeker inzicht in de toekomst”

beeld een slimme vraag te stellen. Zo voorkom je dat de klant bij thuiskomst pijn voelt omdat hij de mosterd vergeten is en iets heerlijks mist.” Ketenoptimalisatie Betere forecasting leidt niet alleen tot meer sales, maar ook tot betere sales, bepleit Berkman. “Een grote valkuil is dat organisaties een campagne opzetten en de salesactiviteiten verhogen, zonder rekening te houden met bijvoorbeeld seizoensgebonden trends. Daardoor kunnen ze vervolgens de vraag niet verwerken. In bepaalde sectoren, bijvoorbeeld in de bouw, kan de promotie van een specifiek product of specifieke dienst in de lentemaanden zeer ongelukkig zijn. Want als door de bouwvak je ketenpartners niet kunnen leveren, moet jij vervolgens weer ‘nee’ verkopen bij de partij aan wie je aanvankelijk iets hebt beloofd. Daarmee berokken je je organisatie schade. Op basis van de data uit je forecast kun je dus besluiten om in de lente andere producten aan te prijzen.” Samenwerking tussen de verschillende ketenonderdelen en het transparant maken van forecastinformatie blijken van groot belang, zeker wanneer het gaat om een product met een korte lifecycle en een relatief lange lead time. “Ver vooruit plannen en samenwerking in de keten zijn de sleutelwoorden”, vat Rongen samen. En dat zou uiteindelijk weer moeten leiden tot minder voorraadkosten, betere marges en hogere verkoopcijfers.

59

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

delivery | forum

Paul Schuyt is CEO van Levi9.

Outsourcing en resultaatverplichting

B

ij het outsourcen van ITprojecten en/of beheeractiviteiten wordt veelal automatisch gedacht aan het neerleggen van een resultaatverplichting bij de leverancier. Deze wordt voor projecten vaak gedefinieerd in een vaste opleverdatum en een vaste prijs en bij beheeractiviteiten in de vorm van een service level agreement. Dat blijkt in de praktijk niet altijd een feest. Immers, bij het aangaan van een resultaatverplichting moet wel helder en scherp zijn wat het resultaat dan moet zijn. Het blijkt voor opdrachtgevers vaak een ingewikkeld en tijdrovend traject te zijn om hun wensen en eisen volledig en scherp geformuleerd te krijgen. Het informatieanalysetraject is dan tijdrovend en de eindgebruiker raakt of zijn geduld kwijt of hij raakt zijn belangstelling kwijt. Beide zijn niet goed voor het welslagen van het project. Mocht het de eindgebruiker toch lukken zijn specs goed te definiëren, dan bestaat weer het risico dat hij regelmatig tot andere inzichten komt en de specs wil wijzigen. Dat vereist een goed proces van changemanagement aan zowel opdrachtgeverkant als aan de kant van de leverancier. Hoe goed het dan ook allemaal gere-

oktober 2013

geld is, het blijkt in de praktijk vaak niet mogelijk om uit de discussie te blijven wat nu wel en wat nu niet in scope is. Ook dit veroorzaakt een grimmige sfeer tussen de opdrachtgever wiens budget gevaar loopt en de leverancier die zijn winstgevendheid onder druk ziet komen te staan. Een goede oplossing voor bovenstaand dilemma kan zijn een ‘team as a service’ (TaaS) dat op basis van een Agile-methode het gewenste IT-systeem ontwikkelt of aanpast. De opdrachtgever definieert zo goed mogelijk wat hij wil hebben en op basis daarvan wordt een prijsindicatie gemaakt. Overeengekomen kan worden dat op basis van een onafhankelijke functiepuntenanalyse de finale prijs wordt vastgesteld als het systeem is opgeleverd. De leverancier stelt op basis van de globale specs en het gewenste timeframe een evenwichtig team samen met de juiste mix van senioriteit en ontwikkel- en testcapaciteit. Hij zorgt verder via een servicemanager dat het team wordt aangestuurd, vervangingen worden geregeld, mensen op niveau worden gebracht et cetera en de opdrachtgever stelt een projectmanager aan die de servicemanager van de leverancier aanstuurt. Strikt juridisch gezien kan deze constructie worden beschouwd als een

capaciteitsovereenkomst. Echter, door het op deze wijze vorm te geven en de prijs achteraf definitief vast te stellen, ontstaat bij de leverancier wel het morele gevoel een resultaatverplichting aan te gaan. Mocht de opdrachtgever toch in deze constructie de leverancier voor een zeker resultaat verantwoordelijk maken, dan kan dat gebeuren op basis van de kwaliteit van de code. Onafhankelijke instituten kunnen de kwaliteit van de code indiceren en afzetten tegen de geldende standaards. De kwaliteit van de code is onder andere bepalend voor de onderhoudsinspanning, dus de opdrachtgever is erbij gebaat dat hij zeker weet dat de code kwalitatief van het juiste niveau is. Het werken met een team as a service, de Agile-ontwikkelmethode, het achteraf vaststellen van de prijs en een resultaatverplichting opleggen ten aanzien van de code, garandeert een veel beter ontwikkelproces en eindresultaat, dan via de watervalmethode een resultaatverplichting aan te gaan.

61

ADVERTORIAL | KPMG

KPMG biedt ‘hanteerbare visie’ Binnen KPMG Management Consulting is Nico Boot verantwoordelijk voor de Nederlandse tak van de wereldwijde Shared Services & Outsourcing-adviespraktijk van KPMG. Deze is in 2011 ontstaan uit de bundeling van KPMG en EquaTerra en bestaat in Nederland uit zo’n 60 sourcingsadviseurs en wereldwijd uit meer dan 600 sourcingsadviseurs. KPMG maakt klanten succesvol door te helpen bij het kiezen en het realiseren van passende sourcingsoplossingen, die blijvende waarde creëren. De dienstverlening kenmerkt zich door de combinatie van scherpe analyses, kennis van de markt, kennis van belasting (tax), duurzaamheid, corporate finance en daadkracht.

S

ourcing is een complex vakgebied. Zo complex zelfs, dat de laatste editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing draaide om het thema ‘Smart sourcing: solving the sourcing puzzle’. Als u naar de sourcingspraktijk kijkt, wat kan er dan beter en vooral: smarter? Nico Boot: “We kennen de markt goed doordat we jaarlijks veel, vaak innovatieve, adviesopdrachten doen op het gebied van shared services en (IT-)outsourcing bij nationale en internationale klanten. Ook doen we veel eigen marktonderzoek en de actuele marktkennis die we daaruit halen wordt door onze klanten gewaar-

62

deerd. We vinden daarom dat er zeker ‘smarter gesourcet’ kan worden. Ten eerste op het gebied van het verbeteren van vaardigheden rondom regieprocessen, sourcingscapabilities en samenwerking met de providers. Sourcing wordt pas een succes als de klant de leverancier goed kan aansturen. Als tweede vinden we dat de gekozen sourcingsoplossingen verder geoptimaliseerd kunnen worden. Veel potentie blijft nog steeds onbenut. Ten slotte menen we dat klanten hun multitower-sourcingsstrategie verder kunnen ontwikkelen c.q. verbeteren. De klassieke towers raken steeds meer geïntegreerd, ook door de op-

komst van cloud, en klanten hebben dat nog spaarzaam opgenomen in hun sourcingsstrategie.”

Op welke twee aspecten kunnen jullie de CxO verder helpen als het om uitbesteding gaat? “Het eerste aspect is ‘global-businessservices’. Onze Amerikaanse en ook onze Engelse collega’s zien een groeiende aandacht voor global-businessservices. Veel organisaties, vooral de multinationals, hebben inmiddels de nodige ervaringen opgedaan met het bouwen van shared-servicecentres. Deze shared-servicecenters transformeren nu naar de volgende fase

o u t s o u rce m a g a z i n e

KPMG | advertorial

en ontwerpen en implementeren wereldomspannende dienstverleningsconcepten: global-businessservices. Hierbij gaan het toevoegen van waarde aan de klantorganisaties en het jaarlijks verbeteren van productiviteit hand in hand. De global-businessorganisatie besluit over sourcingsoplossingen als zelf doen of uitbesteden en locaties. De concepten die we in dit aandachtsgebied samen met de multinationale klanten ontwikkelen, worden nu ook door ons gebruikt bij projecten op landsniveau. Daar moeten veel SSC’s nu ook gaan bewijzen dat zij de kostenvoordelen kunnen realiseren, waarvoor ze zijn opgericht.” “Het tweede aspect is sourcing, cloud en governance. Wat betreft ITsourcing is de steeds verdergaande ontwikkeling van cloudservices een belangrijk aandachtspunt. Over ‘cloud’ bestaan veel meningen en visies, die vooral over de technologie en de business gaan. Implementatie van clouddiensten vraagt ook veel van aansturing, procurement en vendormanagement. Daarmee zorgt de cloud volgens ons voor een verandering in de IT-governance. De business komt immers, soms tegen wil en dank, meer aan het roer te staan. Aandachtspunten zoals security en compliance, portfoliomanagement en datamanagement moeten een plek krijgen in een specifieke set ‘cloud governance’-governanceafspraken, waarin rollen zijn vastgesteld door de CIO, CTO en mogelijk ook de CDO, de chief data officer. De adviseurs van KPMG Sourcing lopen ook voorop wanneer het gaat over het vormen van een hanteerbare visie op dergelijke vraagstukken.”

Wat zijn in jullie adviespraktijk de belangrijkste verbeterpunten van de afgelopen jaren? “De afgelopen jaren hebben we de sourcingsadviesgroepen van KPMG en EquaTerra geïntegreerd tot één shared-services- en outsourcingsadviespraktijk, die onderdeel is van de global practice. Dit heeft geleid tot een adviespraktijk die de gehele sourcings-

oktober 2013

lifecycle (sourcingsstrategie, ontwerp van de oplossing, implementatie, optimalisatie en inrichting van governance en regie) afdekt voor alle ondersteunende processen. Dit zijn wat ons betreft finance, ict, HR, procurement en facilities. Binnen deze lifecycle bieden we diverse adviesdiensten, zoals leverancierselectie, shared-servicecenterontwerp, transitiebegeleiding, assessments en health checks, en benchmarking. Daarbij maken we waar nodig gebruik van de diepgaande kennis op deze domeinen van KPMG-collega’s. Hierdoor ontstaan nieuwe inzichten die zeer relevant zijn. Voorbeelden hiervan zijn sourcing en compliance,

richten op advisering en transformatiemanagement rondom SSC’s en global businessservices. Dat heeft al tot mooie nieuwe opdrachten geleid binnen bijvoorbeeld de Nederlandse rijksoverheid en bij klanten in de profitsector. Onze ambitie is om deze propositie verder uit te bouwen en ons vooral te kwalificeren door onze implementatiekracht. We willen dit doen samen met onze partners. KPMG heeft open and extended communities als een van haar speerpunten en dat houdt bijvoorbeeld in dat we, met optimale inzet van diverse advies- en implementatiepartners in ons netwerk, het beste resultaat voor de klant willen neerzetten.”

sourcingsriskmanagement en sourcing en security. Daarnaast zetten we ook de sectorkennis van collega’s in. Daarmee kunnen we sourcingsoplossingen voor en vooral samen met klanten bedenken, die relevant zijn voor de sector waarin deze klanten opereren.”

Hoe meten of weten jullie dat de klant tevreden is over jullie diensten? En dan niet alleen de IT-afdeling (voor zover het om IT-outsourcing gaat) maar ook de business? “Natuurlijk werken we met een systematiek van klantbeoordelingen. Daar leren we erg veel van. Daarnaast meten wij de tevredenheid op basis van langdurige relaties en aanvragen voor nieuwe adviesopdrachten. Een mooi voorbeeld hiervan is een grote financiële dienstverlener, die enkele jaren geleden een groot deel van zijn IT uitbesteedde aan een internationale serviceprovider. Door een strategische heroriëntatie enkele jaren later besloot deze klant om een deel van de IT-services weer terug in te besteden. Deze langdurige opdracht hebben we onlangs succesvol afgerond. Dit is gelukkig voor ons geen uniek geval, veel van onze business krijgen we vanuit vervolgvragen van de klant. Een betere waardering voor ons werk kunnen wij als KPMG eigenlijk niet krijgen.”

Hoe ziet jullie roadmap eruit als het om sourcing gaat? “We waren en zijn nog steeds altijd zeer succesvol op het gebied van sourcingsbegeleiding en het inrichten en verbeteren van regieorganisaties. Klantvragen daarover blijven komen en wij zullen ons aanbod daarin vooral versterken. Daarbij is in 2013 de Nederlandse sourcingsadviesgroep zich al meer gaan

KPMG was platinum sponsor van The Outourcing Days – het jaarlijkse sourcingscongres voor sourcingsexecutives in juni, georganiseerd door ICT Media en Platform Outsourcing Nederland.

Nico Boot is verantwoordelijk voor de Nederlandse tak van de wereldwijde Shared Services & Outsourcing-adviespraktijk van KPMG.

63

onderzoek | global sourcing

Juiste balans verbetert prestaties multinationals

Globalisering en bedrijfscultuur Werkomgevingspecialist Steelcase heeft bij ruim honderd organisaties in elf landen onderzoek gedaan naar de invloed die cultuur heeft op de manier van werken. Deze studie, The Culture Code genaamd, brengt de verschillen aan het licht die er bestaan tussen kenniswerkers uit verschillende landen als het gaat om de manier van werken en hoe zij gebruikmaken van de werkomgeving. Met name voor multinationals is het van belang te weten welke implicaties uit deze verschillen voortvloeien, met het oog op samenwerking, prestaties en de rol die de werkomgeving speelt om de verschillen te overbruggen.

O

nder invloed van de snelle groei van opkomende markten in met name Azië en Latijns-Amerika en de toegenomen mogelijkheden op het gebied van informatie- en communicatietechnologie wagen steeds meer corporate ondernemingen de stap om wereldwijd te gaan opereren. Bedrijven die global gaan, krijgen te maken met praktische complicaties zoals tijds- en cultuurverschillen. Als een organisatie dit onvoldoende onderkent, kan dit uitmonden in een gebrekkige samenwerking en verminderde productiviteit. Dit vormde het vertrekpunt voor het onderzoek van Steelcase: beter begrijpen hoe cultuur doorwerkt op de werkvloer. De aanbevelingen die uit het onderzoek voortvloeien, helpen organisaties om te komen tot effectieve werkomgevingen, rekening houdend met de lokale cultuur. Catherine Gall, onderzoeksdirecteur van Steelcase Workspace Futures: “De werkomgeving biedt organisaties een instrument om samenwerking te on-

64

van onze redactie

dersteunen en integratie te bevorderen. De fysieke ruimte helpt bij het komen tot vertrouwen, creativiteit, kennisdeling en een krachtige bedrijfsidentiteit. Desondanks hebben we in ons onderzoek gezien dat de werkomgeving niet altijd als zodanig wordt ingezet.” Samenwerking leidt tot innovatie Organisaties die willen inzetten op innovatie dienen de samenwerking tussen medewerkers te bevorderen. In een wereld waar kenniswerkers overal kunnen werken, wordt het steeds belangrijker dat zij ook geregeld naar kantoor gaan. Een kantoor dat samenwerking ondersteunt, zorgt er volgens de onderzoekers voor dat ideeën loskomen en creativiteit wordt bevorderd. In hoeverre kenniswerkers van een bepaalde cultuur openstaan voor samenwerking kan worden voorspeld aan de hand van de houding ten opzichte van verandering in het algemeen en de mate van bereidheid om

informatie te delen. Zowel Nederlanders als Duitsers vinden het bijvoorbeeld vanzelfsprekend om informatie te delen met collega’s van buiten hun eigen afdeling of zelfs met mensen van buiten hun organisatie. Belgen zijn daar aanzienlijk terughoudender in. Wat de Belgen wel gemeen hebben met de Nederlanders en de Duitsers is de voorkeur om op gestructureerde wijze samen te werken. Deze structuur kan tot uiting komen in de ruimte (een speciale overlegruimte wordt geprefereerd), het proces (samenwerking dient bij voorkeur geformaliseerd en gestructureerd te verlopen) en de tijd (een duidelijk begin en eind zijn gewenst). Ter vergelijking, Amerikanen en Engelsen zien samenwerking als een informeel en iteratief proces dat altijd, overal en onder alle omstandigheden kan plaatsvinden. Een Amerikaans bedrijf dat zich hier wil vestigen, zal er de voorkeur aan geven om informele ruimtes te creëren. Op zich geen probleem, maar om deze nieuwe gedrags-

o u t s o u rce m a g a z i n e

global sourcing | onderzoek

Over het onderzoek

norm acceptabel te maken voor de lokale medewerkers moeten er nieuwe protocollen komen en dienen managers het leidende voorbeeld te zijn. Optimalisatie van kantooroppervlakte Organisaties die erin slagen het aantal vierkante meters kantoorruimte af te stemmen op de daadwerkelijke behoefte, kunnen belangrijke kostenvoordelen behalen. Dit betekent echter niet dat organisaties de hoeveelheid kantoorruimte zonder meer kunnen terugbrengen. De hoeveelheid ruimte houdt namelijk nauw verband met het welzijn dat medewerkers ervaren en daarmee met hun productiviteit. En de perceptie van de ideale hoeveelheid ruimte of oppervlakte van de werkplek verschilt wederom sterk per cultuur. Zo is van de onderzochte landen de tolerantie voor dicht opeengepakt werken in China en India aanzienlijk groter dan hier in Europa. Maar ook binnen Europa bestaan er belangrijke verschillen tussen de landen. Nederland en Vlaanderen behoren bijvoorbeeld tot de voorlopers op het gebied van het nieuwe werken (mobiel werken en thuiswerken), waardoor ze minder behoefte hebben aan traditionele kantoorruimte. Optimalisatie van de werkomgeving bestaat er in deze situatie uit dat er een keur aan werkplekstrategieën wordt geboden, waaruit medewerkers al naar gelang hun gemoedstoestand en de taak die

oktober 2013

Het Culture Code-onderzoek van Steelcase betreft een etnografisch onderzoek waarin meer dan honderd werkomgevingen in elf verschillende landen – China, Frankrijk, Duitsland, Groot-Brittannië, India, Italië, Marokko, Nederland, Spanje, Rusland en de Verenigde Staten – langdurig zijn geobserveerd. Meer informatie over het onderzoek is te vinden op: www.steelcase.nl/ nl/kennis/360/360-magazine/documents/360_n6_culture_code_ nl%20final%20pdf.pdf.

ze moeten uitvoeren, kunnen kiezen. In Wallonië en Frankrijk hechten ze er op hun beurt waarde aan dat de hiërarchie tot uitdrukking komt in de wijze waarop de ruimte is ingedeeld en ingericht. Buiten de muren van het kantoor werken wordt wel geaccepteerd, maar doorgaans is dit alleen voorbehouden aan hogere functies en dan nog alleen voor een korte tijd. Werken op afstand Kenniswerkers werken in toenemende mate samen met collega’s van over de hele wereld en uit verschillende tijdzones. Hierdoor komt de traditionele opvatting van het begrip ‘kantooruren’ onder druk te staan. Om de verschillen in tijdzones te overbruggen vinden werkzaamheden steeds vaker plaats in de avonduren. Echter, niet in alle culturen is de bereidheid hiertoe even groot. Ook zijn niet in alle landen technologieën die werken op afstand ondersteunen, in gelijke mate beschikbaar. De mate waarin een cul-

tuur openstaat voor werken op afstand en volgens flexibele uren, kan worden afgemeten aan de behoefte om werk en privé gescheiden te houden en aan de stijl van leidinggeven. Aangezien Nederlandse kenniswerkers veel waarde hechten aan een goede werkprivébalans en de managementstijl hier meer op vertrouwen is gebaseerd dan op controle, maakt dat dat flexibel werken qua tijd en plaats goed gedijen. Sommige andere nationaliteiten daarentegen kennen een managementstijl die is gebaseerd op controle. Zij zijn gewend om langer op kantoor door te werken om met collega’s uit andere tijdzones te kunnen samenwerken of om deadlines te halen. “Organisaties die wereldwijd actief zijn en een werkomgeving nastreven die aansluit bij de mensen die er werken, zullen rekening moeten houden met de lokale cultuur en deze in balans moeten brengen met de bedrijfscultuur. Door inzicht in de culturele achtergronden van de medewerkers te verwerven kunnen ze de werkomgeving als strategisch middel inzetten en de samenwerking tussen medewerkers uit verschillende landen bevorderen, de hoeveelheid kantoorruimte optimaliseren en de prestaties verbeteren. Alleen op deze manier kunnen ze optimaal profiteren van de voordelen die een globaliserende wereld hun biedt”, aldus Gall.

65

advertorial | Brunel

Cosourcing ontzorgt “Brunel is sterk in het bieden van continuïteit in de bedrijfsvoering. Met onze specialistische kennis en capaciteit geven we invulling aan de ambities van onze opdrachtgevers.” Zo omschrijft Marco Visser, directeur Brunel IT, in het kort de dienstverlening van zijn werkgever. Doorgegroeid vanuit een accountmanagersfunctie heeft Marco Visser de taak om de Brunel IT-organisatie enthousiast, innovatief en klantgericht te houden.

D

eze factoren zijn volgens Marco Visser belangrijk om in te kunnen spelen op de dynamiek in de markt. Deze dynamiek en de elkaar opvolgende trends vragen om een andere IT-specialist of in ieder geval een (mee)veranderende IT-specialist. Zoveel is wel duidelijk. “Of een IT-specialist die er wellicht nog niet is”, aldus Marco Visser. Dit vraagt echter om een andere houding van de werkgever.

Strategic sourcing “Tijdens onze rondetafel op het Jaarcongres Strategic Sourcing hebben wij onze bevindingen over de IT-arbeidsmarkt gedeeld met enkele vooraanstaande IT-executives. Een energieke

66

discussie was het gevolg waarbij duidelijke visies op de arbeidsmarkt werden gedeeld. ‘Er is vooral een tekort aan specialisten’, ‘Er is veel concurrentie om WO’ers te werven’ en ‘Gap tussen onderwijs (kennis en competenties) en het bedrijfsleven is groot!’, aldus enkele executives tijdens onze rondetafel.” ‘Smart’ sourcen van IT-specialisten is wat Brunel betreft niet alleen kijken naar het invullen van een functie of het definiëren van een project om ter uitbesteding voor te leggen. Het is kijken naar de mogelijkheden die er zijn om een optimale dienstverlening in tijd, geld en resources samen met je businesspartners neer te zetten. Om de continuïteit van de IT-service-

afdeling te garanderen heeft Brunel cosourcing ontwikkeld. Een vorm van smart sourcing zogezegd. De opdrachtgever behoudt de regie en Brunel zorgt voor de gewenste bezetting, tegen een aantrekkelijk tarief. Zodra men meerdere IT-specialisten met dezelfde taakomschrijving inhuurt, kan cosourcing planmatig worden ingezet. Ongeacht de omvang van de afdeling. “Een optimale inzet van tijd, geld en resources”, legt Marco Visser uit. Cosourcing Met de cosourcingsdiensten van Brunel kan een organisatie flexibel inspelen op capaciteitsvraagstukken die ontstaan door vakantie, ziekte, opleidingen, ongeplande uitstroom of

o u t s o u rce m a g a z i n e

Brunel | advertorial Brunel IT detacheert en voert projecten uit in infrastructuren, services en software-engineering. Brunel IT is onderdeel van wereldwijd zakelijk dienstverlener Brunel, gespecialiseerd in projectmanagement, detachering en consultancy in de vakgebieden Engineering, IT, Finance, Legal, Healthcare, Marketing & Communicatie en alle disciplines in de olie- en gasindustrie. Sinds haar oprichting in 1975 heeft Brunel zich ontwikkeld tot een internationale groep met ruim 11.000 medewerkers en een jaaromzet van ruim € 1,2 miljard (2012). Brunel opereert vanuit een eigen internationaal netwerk met 104 kantoren in 41 landen. Brunel International NV is genoteerd aan Euronext Amsterdam NV en opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX).

grote verstoringen. Visser: “Met haar jarenlange ervaring is Brunel een absolute specialist op het gebied van cosourcing.” Brunel biedt cosourcing bij diverse organisaties, van multinationals en (grote) overheidsinstellingen tot kleinere organisaties. “Wat een organisatie of afdeling uit handen wil geven bepaalt ze zelf, terwijl ze altijd beschikt over de juiste, ingewerkte specialisten. Samen met onze opdrachtgever bepalen we hoe de dienstverlening wordt ingevuld.” Brunel organiseert vervolgens de bezetting en gaat daar planmatig mee om. Werving, selectie, opleiding, training, coaching, planning en roostering worden, in overleg met de opdrachtgever, door Brunel verzorgd. Een van de belangrijkste aspecten van cosourcing is de continuïteit. Brunel garandeert dit door altijd de juiste ITspecialisten beschikbaar te hebben. Is er gepland of ongepland iemand afwezig dan zorgt Brunel voor continuïteit door direct een ingewerkte IT-specialist in te zetten. Cosourcing ontzorgt tegen minimale kosten de bezetting van een afdeling. Alternatief De populariteit van IT-outsourcing gaat op en neer, in een soort conjunctuurschommeling. Over de hele linie

oktober 2013

blijft het populair maar veel bedrijven komen terug van volledige outsourcing en halen IT weer in huis. De risico’s van outsourcing zijn bekend. De kosten zijn vaak hoger, terwijl verlies van kennis of competenties bijna inherent is aan het outsourcen. Bovendien kan het leiden tot een (te) grote afhankelijkheid van de leverancier. Cosourcing is volgens Brunel het ideale alternatief voor het risicovolle outsourcing. Cosourcing is ontstaan door vraag vanuit de markt. “Wij zien dat de markt vraag creëert waarin wij vanuit onze dienstverlening en oplossingen goed kunnen voorzien”, vertelt Visser. “Onze visie op sourcing is om de regie zoveel mogelijk bij de opdrachtgever te houden maar daarbij wel zoveel mogelijk te ontzorgen en continuïteit te bieden.”

Marco Visser is directeur van Brunel IT.

Klantgerichte aanpak Hij vervolgt: “Brunel doet aan continu klanttevredenheidsonderzoek waarbij we onze relaties vragen naar de tevredenheid over de gedetacheerde medewerker en onze dienstverlening als leverancier en businesspartner. Daarnaast is onze dienstverlening geregeld onderwerp van onderzoek binnen de organisaties waarvoor wij werken. Bijvoorbeeld in de casus waarbij met cosourcing een gehele afdeling door Brunel wordt neergezet.

Mede dankzij onze klantgerichte aanpak is Brunel de afgelopen jaren sterk gegroeid. Maar wat ons betreft mag groei nooit een belemmering zijn voor de service aan de klant. Wij zien het als een kans. We investeren niet alleen in onze specialisten maar ook in onze administratieve dienstverlening. Onze operational excellence voorziet in een snelle en kwalitatieve invulling van de behoeften bij de klant.” “Brunel is zich bewust van haar positie in het ecosysteem van haar klanten. We werken samen, delen kennis en bouwen aan een langdurig partnership. In het belang van de klant, maar ook in het belang van de medewerker. Zo voorziet Brunel bijvoorbeeld in een mobiliteitsplatform indien herplaatsing van specialisten noodzakelijk is voor onze klant. Dit biedt mogelijkheden voor zowel onze klanten als haar medewerkers. Met behoud van vak- en branchekennis wanneer nodig. Tevens organiseert Brunel regelmatig kennissessies met klanten en partners om kennis te delen en visie te ontwikkelen.” Een markt in beweging De IT-markt verandert en is continu in beweging. Trends en hypes laten zich moeilijk voorspellen en de vraag naar IT-specialisten loopt zelden gelijk met het aanbod (kwalitatieve schaarste). Nieuwe IT vraagt om nieuwe specialisten. Liefst per direct beschikbaar. Er is geen tekort aan IT’ers over de hele linie maar vooral in deelgebieden. Kijken naar oplossingen voor deze deelgebieden is het devies. Brunel biedt door gerichte traineeships en opleidingsprogramma’s IT-specialisten de mogelijkheid hun kennis te upgraden of zelfs te switchen van specialisme. Door IT-specialisten specifiek te trainen speelt Brunel een rol in het creëren van voldoende aanbod.

Brunel IT was platinum sponsor van The Outourcing Days – het jaarlijkse sourcingscongres voor sourcingsexecutives in juni, georganiseerd door ICT Media en Platform Outsourcing Nederland.

67

outsource | overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bloomville

www.bloomville.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Centric Shared Services

Omnext

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Confident to make quality TIME decisions: Tolerate, Invest, Migrate, Eliminate on your (custom built) applications? Would it raise your confidence if you had guiding metrics on maintainability, complexity and change behavior? Omnext® SaaS gives metrics you require anywhere and any time to support your TIME decisions.

www.centric.eu/sharedservices

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor

68

te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

www.omnext.net

Quint 

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices,

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus. 2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

oktober 2013

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSCCSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te

CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Omnext

www.omnext.net

Agile development, Scrum, rapid results. Do you know what the next release(s) will mean to your timescales and budget? Why not check? Good governance is your responsibility. Omnext® SaaS gives you metrics during development, during maintenance or both. Make Omnext® SaaS an integral part of the Scrum!

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Unamic/HCN www.unamic.com

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/

69

outsource | overview HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

Wipro Technologies 

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlegevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven

www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

LOGO PMS187U & 50% BLACK

Conclusion Future Infrastructure Technologies www.conclusionfit.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Atos Origin

Execom

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

www.atosorigin.nl

www.execom.eu

Bridge Outsourcing B.V.

ForceFive

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

www.bridge-outsourcing.nl

www.forcefive.nl

Capgemini

Fujitsu

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerk- en datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Centric

www.centric.eu/it-outsourcing

Kosten, continuïteit en toenemende complexiteit zijn belangrijke drijfveren voor het uitbesteden van IT. Centric ontzorgt op het gebied van hardware, beheer en hosting. U kunt uw kantoorautomatisering uitbesteden of de complete infrastructuur, van ontwerp tot implementatie. Uit het onderzoek ‘Outsourcing Performance 2011’ van onderzoeksbureau Giarte blijkt dat Centric op het gebied van End User Management en Infrastructure Management voor het vijfde achtereenvolgende jaar tot de best presterende leveranciers van Nederland behoort.

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

70

CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIES

3 APRIL 2008

www.fujitsu.com/nl

GlobalOrange

www.globalorange.nl

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide IT-ers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en mid-

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource METRI

delgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl.

www.metrigroup.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Inter Access

Migration Match

Infosys Technologies www.infosys.com

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Jitscale

www.jitscale.com

Jitscale is een internationale IT-beheerorganisatie die gespecialiseerd is in het inrichten, beheren en optimaliseren van bedrijfskritische IT-platformen. Met een onafhankelijke blik op technologie en infrastructuur gecombineerd met 24/7 beheer positioneert Jitscale zich als outsourcingpartner van nieuwe technologieën voor multinationals tot MKB.

Kender Thijssen

www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatie- en ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatie- en ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

Logo 5 PMS

Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Omnext

www.omnext.net

Is inadequate documentation, poor impact analyses and testing support pushing Maintenance costs up? Would it help you managing maintenance costs, if you had up-to-date application documentation, facts on every change made, and metrics on quality and complexity in place? Omnext® SaaS provides this and more on demand.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Qwise

www.qwise.nl

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Levi9

T-Systems Nederland b.v.

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

www.levi9.com

oktober 2013

www.migrationmatch.nl PMS

www.t-systems.nl

71

outsource | overview The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. bedrijfsleven enbedrijfsleven de overheid CSC’sgevers missie isuit omhet opdrachtgevers uit het en te de

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

4 Outsource advies

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.

Arvato Services Nederland B.V.

Infosys Technologies

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

www.arvatoservices.nl

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemi-

72

ni gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

www.infosys.com

Inter Access

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Pricewaterhouse Coopers www.pwc.nl

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

Significant

www.significant.nl

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

Tata Consultancy Services

www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verdonk & Klooster Associates www.vka.nl

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 5 BPO

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Alembo

www.alembo.nl

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Bloomville

www.bloomville.nl

www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Teleperformance

BudgetBoekers

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

www.teleperformance.nl

www.budgetboekers.nl

The Sourcing Network

Cendris

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

www.thesourcingnetwork.nl/

oktober 2013

Twynstra Gudde

www.cendris.com

73

outsource | overview Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning. gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversen uitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

IBM Nederland BV

Tata Consultancy Services

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

ww.ibm.com/nl

www.tcs.com

Infosys Technologies

Teleperformance

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie

74

is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

www.teleperformance.nl

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com

Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally. 6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Bloomville

www.bloomville.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

Human Capital Group www.hucag.nl

Human Capital Group is hèt adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Nederland diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Capital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent

oktober 2013

management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)! 7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

BRW Groep  www.brw.nl

BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

SNT  www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

SPARQ 

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Out-

75

WHERE THE BRILLIANT MINDS MEET

M M

et de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op board-

room niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en lounge-ruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterren-niveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E [email protected] E [email protected]

overview | outsource sourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

www.inergy.nl

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

De Telecom Adviseur BV

Teleperformance

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Stream Global Services  www.stream.com

www.detelecomadviseur.nl

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.

Unamic/HCN 

www.teleperformance.nl

9 Outsourcing administratie

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

www.unamic.com

Centric Shared Services

VANAD Contact Centers

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

www.vanadgroup.com

Als klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing.

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

oktober 2013

Inergy

www.centric.eu/sharedservices

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (web-based) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en wet- en regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

77

EvEntkalEndEr 2013

MEdia kalEndEr 2013

12 maart 2013 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl

Thema’s CIO Magazine nr. 1 it & vision, verschijningsmaand februari

26 maart 2013 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 14 mei 2013 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 18 juni 2013 The Outsourcing Days (Jaarcongres Strategic Sourcing) www.outsourcingdays.com 19 september 2013 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

nr. 2 it & Communication, verschijningsmaand mei nr. 3 it & Finance, verschijningsmaand juli nr. 4 it & technology, verschijningsmaand augustus nr. 5 CiO day Special, verschijningsmaand oktober nr. 6 it & Business, verschijningsmaand december

IT Board room

25 & 26 november 2013 CIO Day www.cioday.nl

BoardroomIT Tabloid: information Management, verschijningsmaand maart

12 december 2013 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

Connected Enterprise, verschijningsmaand mei Strategic Sourcing, verschijningsmaand juni innovation & transformation, verschijningsmaand september (optioneel) CiO day, verschijningsmaand november

Thema’s TITM nr. 1 it & innovatie: Special Mobility, verschijningsmaand april

Thema’s Outsource Magazine nr. 1 Sourcing & innovatie: Special nearshoring, verschijningsmaand april

nr. 2 analytics & Bi: Special datacenters, verschijningsmaand juni

nr. 2 Offshoring & Global Sourcing: Special Cloudsourcing, verschijningsmaand juni

nr. 3 Business & it: Special Security, verschijningsmaand juli

nr. 3 Strategic Sourcing: Special klantcontact-Outsourcing, verschijningsmaand augustus

nr. 4 Programma’s en Projecten: Special it Service management, verschijningsmaand september

nr. 4 Business Process Outsourcing: Special HrM Outsourcing, verschijningsmaand oktober

nr.5 Management Skills: Special Cloud computing, verschijningsmaand november

nr. 5 regie: Special advies Outsourcing, verschijningsmaand november

nr.6 information trends: Special technology trends, verschijningsmaand december

nr. 6 Sourcing Competences: Special Procurement, verschijningsmaand januari 2014

nr.7 Jaarboek information trends 2014, verschijningsmaand februari 2014

nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014, verschijningsmaand maart 2014

overview | outsource Twynstra Gudde

RAM Infotechnology b.v

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

www.twynstragudde.nl

www.ram-it.nl

UCAD

www.ucad.be

Tata Consultancy Services

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Unamic/HCN  www.unamic.com

Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden.

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

10 TelecomOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

T-Systems Nederland b.v.

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

Cloudseven

VANAD Laboratories

www.cloudseven.nl

www.vanadplatform.com

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

Met ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strategisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.

IBM Nederland BV

Verizon Business

www.ibm.com/nl

www.verizonbusiness.com/

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 11 LearningOutsourcing

Inter Access

www.interaccess.nl

Accenture

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

KPN

Bloomville

www.kpn.nl/corporatemarket

www.bloomville.nl

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatie- en ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat. oktober 2013

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Conclusion Learning Centers http://clc.conclusion.nl/

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich con-

79

outsource | overview centreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd. 12 ConsultancyBureaus

Accenture

www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 13 Recruitment-Process-Outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

www.accenture.nl

i-Cruit B.V

ForceFive

i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

www.forcefive.nl

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www. www.i-cruit.nl

14 Knowledge-ProcessOutsourcing

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Mansal

www.mansal.nl

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Mansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaatmeting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisatie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

METRI

Tata Consultancy Services

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Infosys Technologies www.infosys.com

www.metrigroup.com

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

80

VANAD Work from Home

www.tcs.com

15 Training & CoachingOutsourcing

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwik-

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource keling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal. 16 DataCenterOutsourcing

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

oktober 2013

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries. 17 Werkplek beheer

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

18 Archief beheer

Karmac Facilitair bv karmac.nl/kf

Wilt u ook binnen het Nieuwe Werken, op kantoor, thuis, onderweg, de toegang tot uw bedrijfsgevoelige informatie? Karmac beheert uw documentadministratie op een volledig ingerichte Document Campus in Lelystad. Kom en aanschouw met uw eigen ogen wat de mogelijkheden zijn voor het beheren en digitaliseren van uw documentadministratie. 19 Cloud BI services

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

81

service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procurement officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing.

Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

Nr. 5 Thema: Regie Special: Sourcingsconsultancy Deadline: 4 oktober Verschijnt: november Nr. 6 Thema: Sourcingscompetenties Special: Procurement Deadline: 25 oktober Verschijnt: december

Nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014 In het OM Jaarboek 2014 – de 7e editie – komen de trends en ontwikkelingen op het gebied van sourcing aan bod. Naast een centraal thema worden tal van andere topics belicht, zoals IT-outsourcing, BPO, HR, klantcontact, advies, telecom, administratie, sales en alle andere vormen van uitbesteding die in Outsource Magazine aan bod komen. Verder is er aandacht voor de beste deals van 2013. Deadline: 1 november 2013 Verschijnt: januari 2014

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems, Wijnand Wustrow Vormgeving Mathieu Westerveld Drukker PRinterface Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Vaste medewerkers/columnisten: Anja Dekhuijzen, Rob de Haas, Kristel Hurenkamp, Hans Lamboo, Dennis Mensink, Koos Plegt, Jan Jaap van Weering Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

augustus 2013

Traffic Advertenties (max 5mb) Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.outsourcingmagazine.nl/om/133930/Abonneren.html voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen.   Beëindigen abonnement: OM is een vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via [email protected]) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2013 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in

82

Document Campus 400 km archiefruimte

Uw archiefpartner in: - Archiefbeheer - Archiefbewerking - Digitalisering

Lelystad

Karmac is uw archiefpartner voor Het Nieuwe Werken! Uw kantoor is geen werkomgeving meer, maar een ont-

Karmac beheert uw archief- en documentadministratie

moetingsruimte. Karmac spreekt over een kantoorloos

op haar volledig ingerichte Document Campus. Kom en

kantoor, ingericht specifiek op de behoefte van Het

aanschouw met uw eigen ogen wat de mogelijkheden

Nieuwe Werken. Nu denkt u waarschijnlijk Karmac gaat

zijn voor het fysiek archiveren en digitaliseren van uw

ons helpen. En dat is correct. Niet bij de inrichting van

archief- en documentadministratie op onze Document

een kantoor, niet bij de transitie van uw mensen. Wel bij

Campus langs de A6 in Lelystad.

de ondersteuning in de archief- en documentprocessen. U heeft, ook binnen Het Nieuwe Werken, op kantoor,

Natuurlijk zijn wij u óók graag van dienst.

thuis, onderweg, de toegang tot uw informatie nodig.

Bel ons voor een afspraak, 0320 – 28 69 45.

karmac Facilitair

Pascallaan 68, 8218 NJ Lelystad, T 0320 - 28 69 45, [email protected]

www.karmac.nl/kf

het congres

Tja, soms lijkt het groener en soms ook niet. Weet u het? Weet u wat u moet doen als uw contract afloopt? Kijken naar andere partijen? Misschien toch weer insourcen? Of iets heel anders, bijvoorbeeld de cloud in? Platform Outsourcing Nederland organiseert op 31 oktober a.s. Hèt Outsourcing Congres in het kader van de Outsourcing Days, een samenwerking met ICT media. In de Heerlickheijd van Ermelo kunt u leren van anderen hoe zij het op dit punt hebben aangepakt. Welke valkuilen kwamen zij tegen en wat zijn de lessons learned?

Ahrend, Royal Haskoning, Randstad, Port of Rotterdam, ProRail en ABN Amro. Kijk voor meer informatie op: