MULTI-CHANNELING IN DE DIENSTVERLENING, HET (PMC) 2 -RAAMWERK VOOR KANAAL- COÖRDINATIE

drs. E.J. de Vries en drs. F.S. Stegen De distributie van diensten ondergaat opmerkelijke veranderingen. Dienstverleners willen verschillende marktsegmenten bedienen vanuit verschillende kanalen, ook zoeken ze verschillende kanalen voor de

MULTI-CHANNELING IN DE DIENSTVERLENING, HET (PMC) 2 -RAAMWERK VOOR KANAALCOÖRDINATIE

Veel dienstverleners herdefiniëren hun distributiebeleid richting een multi-channel strategie waarin diensten worden gedistribueerd met behulp van verschillende kanalen. Veel theorie over multi-channeling is er niet en in de praktijk zijn veel ondernemingen op zoek naar invulling van dit begrip. In dit artikel presenteren wij een conceptueel raamwerk dat een eerste aanzet tot theorievorming is en praktische handvatten biedt bij de vormgeving van multi-channel strategieën en het managen van kanaalconfiguraties. In dit raamwerk, het (PMC)2-raamwerk, wordt het distributievraagstuk in de dienstver-

4

vervulling van verschillende distributiefuncties binnen hetzelfde marktsegment en er is bovendien behoefte aan flexibiliteit in distributie, om beter te kunnen reageren op de dynamiek in de markt. Multi-channeling dus. Over het coördineren van producten, processen, markten, media en communicatie (PMC)2.

lening opgevat als een coördinatievraagstuk waarin producten, processen, markten, media en communicatie moeten worden gecoördineerd. We starten met een bespreking van de belangrijkste oorzaken voor de hernieuwde en verhevigde aandacht voor distributiebeleid in de dienstverlening. Daarna gaan we in op de essentie van het vraagstuk multi-channeling en zetten we het (PMC)2-raamwerk uiteen. We eindigen het artikel met een bespreking van de wijze waarop het raamwerk kan bijdragen aan de vorming van multi-channel strategieën en het managen van kanaalconfiguraties.

MANAGEMENT & INFORMATIE 2000/1

HET

ONTWIKKELINGEN IN DE DISTRIBUTIE VAN DIENSTEN

(PMC)

2

RAAMWERK

ling plaats aan het einde van de keten, waarbij essentiële marktinformatie kan worden opgebouwd.

De distributie van diensten ondergaat opmerkelijke veranderingen als gevolg van veranderende distributiebehoeften bij klanten en dienstverleners, concentratie op kerncompetenties, herpositionering in waardeketens en technologische vernieuwingen.

Niet in de laatste plaats bieden nieuwe informatietechnologieën nieuwe mogelijkheden voor de distributie van diensten. Tabel 1 bevat een opsomming van distributiekanalen die in de dienstverlening worden gebruikt en een korte omschrijving van de minder bekende kanalen.

De distributiebehoeften van klanten worden steeds gevarieerder. Klanten zijn op zoek naar variatie en flexibiliteit in het spectrum van gemakskanalen tot advieskanalen en gebruiken verschillende kanalen voor verschillende doeleinden. Klanten kiezen bijvoorbeeld voor Internet voor het opvragen van informatie over producten, komen naar de vestiging of het intermediair voor het afsluiten van contracten en gebruiken de telefoon voor service-aanvragen en klachten.

Voorgaande ontwikkelingen leiden ertoe dat dienstverleners hun distributiebeleid heroverwegen, resulterend in een multi-channel beleid. Veel ondernemingen zijn op zoek naar een in-

In de distributiebehoeften van dienstverleners zien wij een trend richting het combineren van: – goedkope kanalen; – kanalen met een breed bereik in de markt; – kanalen waarlangs een brede variatie aan producten kan worden aangeboden; – kanalen waarin (massa) maatwerk kan worden geboden; – kanalen die zich snel aanpassen; – kanalen waarlangs (one-to-one) relaties met de klanten kunnen worden opgebouwd. Veel dienstverleners concentreren zich op hun kerncompetenties, besteden delen van de waardeketen uit (waaronder sommige distributiefuncties) en herpositioneren zich in de waardeketen. Dienstverleners worden geconfronteerd met een verschuiving van de macht naar het einde van de keten (De Vries & Brijder, 1999). Deze verschuiving wordt enerzijds veroorzaakt door bedrijven die zich positioneren als ‘infomediary’ en een gedeelte van de zoekarbeid van consumenten overnemen (denk aan Internetportals zoals Yahoo! en websites zoals www.miepkniep.com). Anderzijds leidt de trend van mass customization tot verschuiving van de macht richting het einde van de keten. In mass customization vindt de productsamenstel-


Nieuwe kanalen Multi-mediaal call center Een hybride vorm van telefonie en Internet. De call center medewerker en klant communiceren synchroon via de telefoon en Internet. Internet shopping mall Een virtueel winkelcentrum waarin eventueel thematisch via links of animatie verschillende aanbieders zijn samengevoegd. Extranet Een Intranet of verzameling van Intranetten, opengesteld voor een beperkt domein van externe partijen. Een Intranet is een Internettoepassing die slechts toegankelijk is voor de eigen organisatie. De toegang van Extranetten wordt meestal beperkt tot het transactie- en samenwerkingsdomein van de onderneming. Virtual community Een groep mensen (community-leden) die een gezamenlijke interesse delen en via Internet daarover communiceren. In een virtual community worden interesses, transacties (uitwisseling van geld tegen goederen/diensten), verbeelding en relaties gedeeld. Portal De Internet-site die standaard het eerst op het scherm verschijnt en via zoekmachines en ‘links’ toegang verschaft tot het Internet. De portal aggregeert de inhoud van andere sites en vormt op deze wijze de toegang tot een (geïndividualiseerd) domein. Een voorbeeld van een dergelijk domein kan een verzameling van financiële diensten zijn (de ‘financial portal’). Bekende kanalen loket, winkelconcept, telefonie, Internet-sites, call centra, formulieren, automaten, verkopers, account managers, account teams, intermediairs, retail, interorganisationele informatiesystemen (elektronische ordersystemen).

Tabel 1: Distributiekanalen voor diensten

5

vulling van het begrip multi-channeling (zie kader 1). Vaak wordt multi-channeling slechts in verband gebracht met beleid over nieuw te voeren elektronische kanalen, zoals Internet en call centers. In sommige gevallen concentreert dit beleid zich met name op de technologische vraagstukken. Wanneer beslissingen rond call centra, Internet, versterking van het account management, sluiten van vestigingen of het inzetten van intermediairs niet in onderlinge samenhang worden genomen, bestaat het gevaar dat verschillende distributiekanalen onafhankelijk van elkaar gaan opereren. Het beeld van ‘distributie-silo’s’ doemt op, waarin kanalen verschillend gemanaged worden door verschillende delen van de organisatie. Dit heeft tot gevolg dat de klant een gefragmenteerde dienstverlening ervaart en de dienstverlener het zicht op klantgedrag en kanaalperformance verliest.

HET VRAAGSTUK VAN MULTICHANNELING IN DE DIENSTVERLENING Multi-channeling omvat drie ontwikkelingen in de distributie (De Vries & Brijder, 1999). – Dienstverleners hebben de behoefte om verschillende marktsegmenten te bedienen vanuit verschillende kanalen (multiple channeling).

Kader 1: Multi-channeling heeft in de praktijk verschillende betekenissen Een grote Nederlandse bank heeft al zijn elektronische kanalen onder één verantwoordelijkheid gebracht. Deze opereert naast de verantwoordelijkheid voor het kantorennetwerk. Kanaalcoördinatie wordt gericht op de elektronische kanalen. Het gevaar dreigt dat het kantorennetwerk en de elektronische kanalen uit elkaar groeien. Een grote Canadese bank is er vorig jaar toe overgegaan om alle kanalen (elektronische, vestigingen, allianties, franchises en intermediairs) onder de verantwoordelijkheid te plaatsen van één vice-president en heeft een veranderingsprogramma gestart om integrale kanaalcoördinatie vorm te geven.

6

– Dienstverleners zoeken verschillende kanalen voor de vervulling van verschillende distributiefuncties binnen hetzelfde marktsegment (composite channeling). Composite channeling wordt soms ook wel aangeduid met de term cross channeling. – Dienstverleners hebben behoefte aan flexibiliteit in hun distributie (adaptive channeling) om te kunnen reageren op de dynamiek in de markt. Kanalen zouden in een instabiele markt experimenteel toegevoegd en benut moeten kunnen worden (Moriarty & Moran, 1990). Het distributievraagstuk in de dienstverlening draait om het ontsluiten van processen door replicatie van (delen van) deze processen (Normann, 1991). Tot halverwege de jaren tachtig bestond dit vooral uit vestigingsbeleid. De bedrijfsprocessen werden gerepliceerd over vestigingen om zo dicht mogelijk bij de markt te komen. Fysieke bereikbaarheid, facility lay-out en coproductie-ontwerp vormden belangrijke vraagstukken. Daarnaast kon worden gedistribueerd via het ‘papieren en telefonisch’ kanaal (‘direct writing’). Het distributievraagstuk in de dienstverlening is steeds meer een toepassingsvraagstuk van IT geworden omdat de logica van processen voor een belangrijk deel kan worden gedragen en gedistribueerd met behulp van informatietechnologie. Dit is evident in elektronische kanalen, maar treedt ook op in niet-elektronische kanalen (denk bijvoorbeeld aan de systemen die verzekeringsmaatschappijen en reisorganisaties aanbieden aan tussenpersonen). De distributie van diensten verschilt wezenlijk van de distributie van goederen. In de distributie van goederen staat het ontsluiten van producten centraal. Daarbij ligt de nadruk op de overbrugging van verschillen in plaats, tijd, hoeveelheid en hoedanigheid van producten. De processen die tot het product leiden kunnen worden afgeschermd door middel van voorraadvorming. In de dienstverlening vallen productie en consumptie (deels) samen, coproduceren klanten en zijn diensten niet op voorraad te houden (zie tabel 2). Het dienstverleningsproces kan dus niet worden afgeschermd van de klant, maar moet juist onder het bereik van de klant worden gebracht.


HET

Naast het bereikbaar maken van dienstverleningsprocessen kent de distributie nog een tweede basisfunctie, de market mediation functie. Market mediation heeft tot doel ervoor te zorgen dat de variëteit aan diensten die de markt bereikt overeenstemt met wat deze markt wil. Het betreft hier dus het opbouwen van kennis over de markt en het vertalen daarvan naar dienstverleningsconcepten die de markt op korte en op lange termijn vereist. In de opbouw van deze kennis speelt de communicatie met de klant, de registratie van de interactie met de klant en het opbouwen van een beeld van zijn afnamepatroon een belangrijke rol. Informatietechnologie is hierbij een essentieel hulpmiddel geworden en met name elektronische kanalen bieden vergaande mogelijkheden voor het ondersteunen van de market mediation functie. In dit artikel beperken wij ons tot de functionele vraagstukken van de distributie van diensten (welke functies moeten worden uitgevoerd in de keten?). We gaan niet in op de institutionele vraagstukken (welke organisatie doet wat in de keten?). Wij concentreren ons op de niet-fysieke onderdelen van de distributie. De fysieke elementen van de dienstverlening kunnen worden gedistribueerd conform bestaande theorieën over fysieke distributie.

Karakteristieken dienstverlening Ontastbaarheid

Proces en product zijn representeerbaar door informatie

RAAMWERK

Tabel 2: Basiskarakteristieken van dienstverlening en de consequenties voor distributiebeleid

contouren en belangrijkste elementen van het vraagstuk aan en vormt daarmee de oplossingsruimte van het vraagstuk. Binnen deze oplossingsruimte staan nog veel theoretische en praktische vragen open. Echter zonder een heldere Sn S5 S4 S3 S2 S1

Markt

Account manager Intermediair

Inhoud = Product en Communicatie

Balie

Medium

Call center Internet Direct mail RTV Nazorg

Fulfillment

Transactie

Advisering

Informeren

Aantrekken


2

Consequenties voor distributiebeleid • Diensten kunnen niet op voorraad worden gehouden. • De klant participeert altijd (gedeeltelijk) in het productieproces. • Diensten kunnen niet worden geëxporteerd, het productie-apparaat wel. • De kwaliteit van diensten wordt zowel bepaald door het eindproduct als door het proces. • Klanten beleven risico’s als gevolg van gebrek aan kennis over hun rol in het productieproces, de wijze van interactie met de dienstverlener en de ontastbaarheid van het product. De distributie moet processen inzichtelijk maken en de klant de mogelijkheid geven deze te beïnvloeden • Dienst en dienstverleningsproces kunnen in de vorm van software worden gedistribueerd. • Het verschil tussen communicatie óver het product en de distributie van het product vervaagt in de ogen van de klant.

Onscheidbaarheid van productie en consumptie

H E T ( P M C ) 2- R A A M W E R K V O O R MULTI-CHANNELING Het vraagstuk van multi-channeling vatten wij op als een coördinatievraagstuk waarin de inhoud van het dienstverleningsproces (uitgedrukt in communicatie en product) in verschillende procesfasen, via verschillende media, voor verschillende marktsegmenten wordt ontsloten (zie figuur 1, het (PMC)2-raamwerk). Het (PMC)2-raamwerk is een herinterpretatie van de hybride marketingkanaal-matrix van Moriarty & Moran (1990). Deze is bewerkt tot een driedimensionaal raamwerk om de hedendaagse elementen van het multi-channel vraagstuk tot uitdrukking te kunnen brengen. Het (PMC)2raamwerk moet niet worden gezien als een pasklare oplossing van het vraagstuk. Het reikt de

(PMC)

Proces

Figuur 1: (PMC)2-raamwerk (de S langs de markt-as staat voor segment)

7

definitie van het probleem komt men moeizaam tot de oplossing. De inhoud die moet worden verspreid via het medium bestaat uit de communicatie met de klant en uit het product. In de ogen van de klant vervaagt het verschil tussen de communicatie over de dienst (o.a. adverteren) en de levering van de dienst (Barnatt, 1998). Nieuwe informatietechnologieën bieden de mogelijkheid om de marketing-communicatie en levering van diensten naadloos in elkaar te laten overvloeien omdat het product, het dienstverleningsproces en de communicatie bestaan uit informatie. Productbeschrijvingen zijn over het algemeen een afbeelding van het dienstverleningsproces in termen van de eindresultaten. Veel dienstverleningsprocessen leveren louter informatie op (polissen, afschriften, arbeidscontracten). Omdat communicatie en productverspreiding in een aantal media samenvallen, hebben we gekozen voor de term ‘medium’ in het (PMC)2-raamwerk en niet voor de term ‘kanaal’. We vatten distributiekanalen dus op als communicatiekanalen (Stone & Woodcock, 1995). Internet, bijvoorbeeld, is een uiterst krachtig medium, waarbij de klant met het klikken van de muis in luttele seconden kan navigeren van de marketingcommunicatie (de ‘banner’) naar informatie over het product en naar het bestelformulier en uiteindelijk het product ook digitaal geleverd kan krijgen. De inhoud van de dienstverlening wordt in verschillende procesfasen voor de klant ontsloten. In het verkoopproces van diensten wordt over het algemeen onderscheid gemaakt tussen de presales-fase, de specificatiefase en de levering van de dienst. Deze fasering kan worden verfijnd (Moriarty & Moran, 1990) naar bijvoorbeeld: aantrekken – informeren – adviseren – transactie – fulfilment – nazorg. De precieze opbouw van een dergelijke fasering verschilt per soort dienstverlening. In de business-to-business dienstverlening zal er bijvoorbeeld nog een leveranciers-evaluatiefase moeten worden toegevoegd. In de financiële dienstverlening is een acceptatiefase voorafgaande aan de transactie gebruikelijk. De ontsluiting van verschillende procesfasen zal vaak gebeuren via verschillende media. Atten-

8

deren wordt gedaan via radio, tv en direct mail; informeren wordt ondersteund met behulp van foldermateriaal, Internet of cd-rom; voor het advies kan men zich wenden tot de balie van het kantoor of het call center, alwaar men ook de transactie kan afsluiten, terwijl de nazorg wordt verricht vanaf een service-desk of customer care center. Het kan echter ook zijn dat alle fasen van het verkoopproces verzorgd worden door hetzelfde medium. Zelfs de fysieke elementen van het dienstverleningsproduct zijn op te vatten als media die de procesgang ontsluiten. Zo vormt de telefoon het medium waarmee de telecommunicatie-operator zijn verbindingsdiensten ontsluit en vormen credit- en debetkaarten de media waarmee banken hun transactiediensten ontsluiten. De procesfasen kunnen via verschillende media worden ontsloten voor verschillende marktsegmenten. De segmentatiediepte van de markt bepaalt daarbij het beoogde bereik van het medium. Men kan de markt segmenteren in grove doelgroepen, in verfijnde segmenten of in marktsegmenten van één (one-to-one marketing).

COÖRDINATIEVRAAGSTUKKEN

De coördinatievraagstukken in multi-channeling worden gerepresenteerd door projecties van dimensies in het (PMC)2-raamwerk (zie figuur 2). De projectie van procesfasen op marktsegmenten is het vraagstuk van het managen van verwachtingen en prestaties. De projectie van procesfasen op media is het replicatievraagstuk. De projectie van media op marktsegmenten is het vraagstuk van kanaalbereik. In deze projecties speelt de inhoud van de dienstverlening, dat wil zeggen de aard van de communicatie en de aard van het product, een belangrijke rol. De projectie van procesfasen op marktsegmenten: het managen van verwachtingen en prestaties De projectie van procesfasen op marktsegmenten bestaat uit het managen van verwachtingen en prestaties. Gedurende het proces wordt de dienstverlening stap voor stap ontsloten voor de klant. In de voorliggende fasen worden door de dienstverlener verwachtingen gewekt die in


HET

achterliggende fasen moeten worden ingelost. In alle fasen van het proces leert de klant over de kenmerken en voordelen van de dienstverlening. In elke fase is hij op zoek naar bewijzen voor de betrouwbaarheid en kwaliteit van de dienstverlener. De voorliggende fasen bieden dus mogelijkheden om het verwachtingspatroon van de klant te beïnvloeden. In de achterliggende fasen moet de dienstverlener met zijn performance aansluiten bij deze verwachtingen, zodat de klant een bevredigende kwaliteit van dienstverlening ervaart. In de beloften die worden gedaan aan klanten en de prestaties die worden geleverd, kunnen dienstverleners differentiëren naar marktsegmenten. De pre-sales communicatie draait met name om branding. Sterke brands helpen de klant om de dienst te visualiseren. Branding heeft de volgende functies (Subriana & Carvajal, 1998). – Een identificatiefunctie: het merk bevat belangrijke informatie over de karakteristieken van een product- of dienstaanbod. – Een referentiefunctie: het merk helpt de koper zichzelf te identificeren en het merk draagt bij aan het structureren en organiseren van het marktaanbod. – Een garantiefunctie: het merk belooft de kwaliteit die ervan verwacht mag worden. – Een personalisatiefunctie: de selectie van een bepaald merk biedt individuen de mogelijkheid om zich te plaatsen in relatie tot hun gewenste sociale status. – Een ‘playful’ functie: het merk correspondeert met het genot dat ervaren wordt wanneer het gekocht wordt. – Een praktische functie: het merk is een samenvatting van informatie gerelateerd aan eerdere aankoopervaringen. – Functies op het gebied van identificatie, referentie, garantie en personalisatie kunnen zowel worden geleverd vanuit de branding van de onderneming, het product als het kanaal (zie kader 2). In de latere fasen van het verkoopproces (informeren-adviseren-offreren-transactie) draait de communicatie met name om de specificatie van diensten. In de dienstverlening is de specificatiefase van het verkoopproces (van adviseren tot contracteren/de transactie) cruciaal. Deze


(PMC)

2

RAAMWERK

Markt

managen van verwachtingen en prestaties

bereik

Proces

replicatie Medium

Figuur 2: Projectie binnen het (PMC)2-raamwerk

fase vormt het schakelpunt tussen de marketing van diensten en de fulfilment. In deze fase worden in interactie met de klant de beloften uit de marketingfase gestalte gegeven en worden in de vorm van contracten afspraken gemaakt over de fulfilment. De inhoud van het specificatieproces is bepalend voor de interactie tussen klant en dienstverlener. Met name speelt hierin de mate waarin men maatwerk wil specificeren een belangrijke rol. Naarmate verdergaande vormen van maatwerk moeten worden gespecificeerd,

Kader 2: Drie soorten branding – Corporate branding (ABN Amro, de bank): corporate branding vertelt ons iets over de betrouwbaarheid van de onderneming. – Product-branding (Jouw eigen Hi): product branding wijst op het imago en de functionaliteit van het product. In de dienstverlening is corporate branding veelal belangrijker dan product branding. – Dialoog branding (Even Apeldoorn bellen): dit zegt ons iets over de bereikbaarheid van de dienst en het soort communicatie dat we kunnen verwachten. Een deel van het imago wordt ontleend aan het distributiekanaal. Vaak wordt gekozen voor hybride vormen (Bel uw account manager van ABN-Amro).

9

nemen aan de zijde van de dienstverlener de informatiebehoeften toe en nemen aan de zijde van de klant de adviesbehoeften toe (De Vries, 1997). De interactie tijdens de specificatiefase biedt de dienstverlener de mogelijkheid relaties op te bouwen en tot registratie van koopgedrag, communicatiegedrag en klantwensen te komen. In het specificatieproces kan dus invulling worden gegeven aan de market mediation functie. In het leveringsproces bepaalt de aard van de dienst de communicatie met de klant. Bij ontastbare diensten zullen resultaat en kwaliteit van het dienstverleningsproces zichtbaar moeten worden gemaakt met behulp van representaties (denk bijvoorbeeld aan overzichten van beleggingsfondsen). Bij tastbare diensten (autorepaFace-to-face Hoogste communicatierijkdom. Synchroniteit met betrekking tot tijd en plaats. De verwerkings- en opslagcapaciteit wordt beperkt door het menselijk geheugen. De effecten van status en hiërarchie zijn het hoogst waardoor de communicatie geremd kan verlopen. Ear-to-ear Telefonie is minder rijk dan face-to-face. Omdat visuele stimuli geen rol spelen, ligt de nadruk meer op de ‘zuivere inhoud’ van de argumenten (Suh, 1999). Telefonie is van onschatbare waarde voor bedrijven: hoge responsratio’s, onmiddellijke feedback, flexibiliteit, combinaties met andere media, opbouw en behoud van klantenrelaties en lage kosten per contact. Sound and vision Video is rijker dan audio en videoconferencing kan een goed substituut zijn voor face-to-face communicatie (Suh, 1999). Er lijkt dus een goede toekomst weggelegd voor videoconferencing, multimediale call centra en beeldtelefonie. Face-to-interface Onderzoek naar de media richness van Computer Mediated Communication (CMC), zoals e-mail en Internet, is beperkt. Volgens Rice (1994) zijn deze niet geschikt voor onder andere besluitvorming, (onder)handelen, conflictoplossing en de uitwisseling van vertrouwelijke informatie. Suh (1999) stelt dat het medium rijk genoeg is om te onderhandelen. Print Eenrichtingskanaal. Begrip en betrouwbaarheid scoren laag. Het bereik is groot. De kosten per benaderde zijn laag. RTV Eenrichtingskanaal. Begrip is ook bij televisie laag. De tastbaarheid scoort hoog. Via reclameboodschappen kan een identiteit worden opgebouwd.

Tabel 3: Karakteristieken en rijkdom van media

10

ratie, de kapsalon) presenteert de kwaliteit zich in het tastbare product. De projectie van procesfasen op media: het replicatievraagstuk De verdeling van procesfasen over verschillende media vatten wij op als het replicatievraagstuk. Het replicatievraagstuk is niet langer slechts een kwestie van fysieke replicatie (zoals in traditioneel vestigingsbeleid), maar is in belangrijke mate een vraagstuk geworden van het toepassen van ICT. Technologische media zijn (naast mensen) belangrijke dragers geworden van proceslogica. Webtechnologie maakt het bijvoorbeeld mogelijk om de gehele procesgang te concentreren en met behulp van standaard interactieprotocollen stap voor stap te ontsluiten ongeacht de fysieke afstand tot de gebruiker. Dezelfde technologie maakt het echter ook mogelijk om kantoren of onafhankelijke tussenpersonen te ondersteunen. In dit laatste geval wordt de informatie- en adviesfase van het verkoopproces gerepliceerd over de kantoren en de rest van het proces geconcentreerd op één (back office) locatie. De inhoudelijke aard van de communicatie en het product bepalen hoe rijk het medium moet zijn om effectief dienst te kunnen doen voor de replicatie van procesfasen. Naar mediarijkdom wordt onderzoek gedaan in het kader van de media richness theorie. In onderzoek naar mediarijkdom worden verbanden gezocht tussen het medium en de mogelijkheden ervan voor taakuitvoering en communicatie. Informatierijke media lenen zich goed voor taken waarin mensen moeilijke, complexe zaken moeten regelen. Informatie-arme media zijn geschikt om te communiceren over routine-activiteiten. Hoe meer karakteristieken zoals feedback-mogelijkheid, taalvariëteit en gerichtheid op personen een medium heeft, hoe rijker het medium is. In de presales en specificatiefasen van het verkoopproces bestaan er verschillen tussen complexe informatie-uitwisseling en taakuitvoering en routinematige vormen daarvan. Tabel 3 geeft een overzicht van veronderstellingen betreffende de geschiktheid van media. De projectie van media op marktsegmenten: het bereikvraagstuk Bij de projectie van media op marktsegmen-


HET

ten geeft het beoogde bereik van de communicatie nadere invulling aan de geschiktheid van een medium. Dit bereik is afhankelijk van de segmentatiediepte waarmee de markt wordt gesegmenteerd, de media- en kanaalpreferenties van klanten en de mogelijkheden die het kanaal biedt voor coproductie. Het beoogde bereik van de communicatie is afhankelijk van de segmentatiediepte waarmee men de markt indeelt. We maken onderscheid tussen broadcasting, narrowcasting en pointcasting (Gordon, 1998) (zie tabel 4). Broadcasting is een vorm van massacommunicatie, waarbij een gestandaardiseerde boodschap wordt verzonden op onpersoonlijke wijze via éénrichtingsverkeer naar een massa. Er is simultaan contact tussen één zender en vele ontvangers. Deze vorm van communicatie is met name geschikt als men de markt grof segmenteert. Bij narrowcasting wordt gecommuniceerd met een specifieker segment van klanten, zoals bijvoorbeeld het geval is in direct marketing acties. Bij pointcasting richt de communicatie zich op één enkele klant. Pointcasting kan via éénrichtingscommunicatie of via tweewegcommunicatie. Pointcasting lijkt vooral geschikt voor communicatie met segmenten van één. Het is mogelijk om in de verschillende fasen van het verkoopproces nader in te zoomen op marktsegmenten. In de presales fase kan gebruik worden gemaakt van broadcasting, in de advies- en informatiefase van narrowcasting en in het offertetraject van pointcasting. De geschiktheid van een medium wordt tevens bepaald door de effectiviteit ervan bij de doelgroep. Dit vraagstuk staat, waar het de voorkeuren van klanten voor media in de attentie- en informatiefase van het verkoopproces betreft, bekend als mediapreferentie. Voor de overige fasen begint het gebruikelijk te worden om te spreken van kanaalpreferentie. Kennis over media- en kanaalpreferenties van marktsegmenten is essentieel om de communicatie en het productenaanbod op de juiste doelgroep te richten. Onderzoek naar de kanaalpreferenties van klanten staat in zijn kinderschoenen. De mogelijkheden van klanten om mee te produceren verschillen per kanaal. Coproductie is op te vatten als de replicatie van processtap-


(PMC)

2

RAAMWERK

pen die door de klant worden uitgevoerd. Het kanaal moet de klant hiertoe uitnodigen en moet coproductie faciliteren. Mogelijkheden tot coproductie lijken te worden bepaald door een drietal factoren. – De technologische kennis van klanten. De ervaring met een medium bepaalt wat men ermee kan doen (Suh, 1999). Onbereikbaarheid van het medium brengt de bereikbaarheid van de dienst niet naderbij. – De product-inhoudelijke complexiteit. Door gebrek aan product-inhoudelijke kennis zullen sommige klanten zich niet prettig voelen bij het samenstellen van een eindproduct of het begrijpen van geboden productopties via zelfbedieningskanalen (bijv. Internet), ondanks dat zij daarvoor voldoende technologische kennis hebben. Zij hebben dan persoonlijk contact nodig om tot de juiste keuzes te komen. – Risicomanagement. Klanten nemen een risico bij het aangaan van een relatie of transactie met een dienstverlener (zie tabel 2). Zij willen hun behoefte aan veiligheid gehonoreerd zien door actief risicomanagement van de zijde van de dienstverlener. Met behulp van gerichte communicatie kan de dienstverlener invulling geven aan risicomanagement. Risicomanagement komt onder andere tot uitdrukking in het respecteren van de privacy van de klant, het opbouwen van vertrouwen door persoonlijk contact, rustgevend en veilig facility design, het geven van inzicht in het volledige dienstverleningsproces en het aanbieden van gelegenheid aan de klant om dit proces te beheersen. Maatregelen die bijdragen aan risicomanagement zijn actief relatiemanagement bij het aangaan van complexe en voor de klant belangrijke transacties, gedegen ontwerp van aanvraagformulieren, call center scripts die ruimte laten Markt Massa

Gesegmenteerd

Individueel

Eenrichtingscommunicatie

Broadcasting

Narrowcasting

Pointcasting

Tweerichtingscommunicatie

Callcenter voor telemarketing, Telesales, Webcasting

Converseren

Tabel 4: Communicatie wordt interactief (naar Gordon, 1998)

11

voor zelfbeoordeling door de operator, ‘wacht u hier’-lijnen voor loketten en balies of doorschakelopties naar medewerkers in ‘voice response’ dialogen. Veel van de huidige Internet-praktijk contrasteert met goed risicomanagement: beperkte navigatiemogelijkheden op sites, moeizaam inzicht in de toekomstige procesgang, cookies, onduidelijkheden over het respecteren van privacy, langzame telecommunicatielijnen, pluriformiteit in mercantile models (conventies over de interactie tussen klant en aanbieder in koopprocessen) en een chronisch gebrek aan call-through- en call-me-back-opties.

KANAALCOÖRDINATIE: CONFIGURATIEMANAGEMENT

Naast de hiervoor genoemde projecties, bestaat kanaalcoördinatie tevens uit de bepaling van de commerciële formule en de daaruit voortvloeiende kanaalconfiguratie. Een belangrijk onderdeel van configuratiemanagement is het maken van keuzes betreffende de ICT- en business architectuur waarmee kanaalcoördinatie wordt vormgegeven. De commerciële formule Het (PMC)2-raamwerk bevat belangrijke ingrediënten voor de bepaling van de commerciële formule van de dienstverlening. Deze wordt meestal uitgedrukt in de wijze van klantbehandeling, branding, distributiekanaal, prijs, etc. (Termorshuizen, Berg & Knol, 1999). Het (PMC)2-raamwerk bevat de volgende parameters voor de bepaling van de commerciële formule: branding, interactievorm, product/procesprestaties, media- en kanaalkeuze, de coproductie-formule en kanaalbereik. De prijs van de dienst wordt wat betreft de kostprijs in

Kader 3: Strategieën voor het stimuleren van gebruik van technologische kanalen – Nodig de klant uit tot frequent gebruik van de technologie. – Bied de klant leerstrategieën. – Bied de klant incentives, bijvoorbeeld in de vorm van gemak, tijdsbesparing, bereikbaarheid of lagere kosten.

12

belangrijke mate bepaald door de invulling van deze parameters. Met behulp van deze parameters kunnen commerciële formules worden gedifferentieerd. Wanneer verschillende commerciële formules voor verschillende diensten worden gehanteerd, zal snel sprake zijn van multi-channeling en zullen kanaalconfiguraties moeten worden bepaald. Bepaling van de kanaalconfiguratie Voor de bepaling van de kanaalconfiguratie moeten de media- en kanaalpreferenties van bestaande en potentiële klanten in de verschillende procesfasen in kaart worden gebracht. Dit kan met behulp van database marketing en klantenonderzoek. Wanneer de onderneming gedurende een zekere tijd de communicatiepatronen met klanten stelselmatig vastlegt, kan inzicht worden verkregen in het werkelijk gedrag van klanten. Dit kan worden aangevuld met gegevens uit marktonderzoek over wat (potentiële) klanten zéggen te prefereren. Met behulp van deze informatie kunnen klanten worden geclusterd tot segmenten en kunnen kanalen worden afgestemd op deze segmenten. Het raamwerk kan ook dynamisch worden gebruikt. Naast een overzicht van de bestaande preferenties van klanten kan een overzicht worden geplaatst met hoe de onderneming het liefst ziet dat de preferenties van haar klanten zijn. Op basis van de verschillen kan een migratiestrategie worden uitgezet waarin klantpreferenties worden beïnvloed. De beïnvloeding van klanten is een bekend fenomeen in de dienstverlening. Vrijwel iedere dienstverlener bewandelt impliciet of expliciet communicatiestrategieën om het coproductiegedrag van klanten te beïnvloeden en hen het juiste medium te laten kiezen voor de interactie met de dienstverlener (zie kader 3). De in kader 2 genoemde dialoog branding is daar een voorbeeld van. De verwachtingen van de klant betreffende de effectiviteit van distributiekanalen wordt beïnvloed door de communicatie een routerings- en educatiefunctie te laten vervullen. Gebruik van deze functies stelt de dienstverlener in staat om klanten die beperkt winstgevend blijken te zijn, te routeren naar goedkope kanalen, terwijl klanten met een hoog winstpotentieel kunnen worden gerouteerd naar kanalen voor persoonlijk advies en relatie-opbouw.


HET

Met behulp van het raamwerk kunnen kanaalconflicten in beeld worden gebracht en kan kannibalisatie van bestaande kanalen worden beheerst. Overlappende, snijdende ruimtes in het raamwerk duiden op kanaalconflict. Het kan bijvoorbeeld zichtbaar worden dat voor segment A de informatie-, advies- en transactiefase zowel wordt gedaan door het intermediair als door het eigen call center. Kanaalconflict ontstaat wanneer meerdere kanalen op hetzelfde segment worden gericht (Bucklin, Thomas-Graham & Webster, 1997) (zie kader 4). Zeker wanneer het de komst van nieuwe kanalen betreft, kan dit ernstige consequenties hebben voor de performance van bestaande kanalen (kanaalkannibalisatie). Het uithollen van bestaande kanalen hoeft echter niet altijd een probleem te zijn. Klanten wensen soms andere kanalen of nieuwe kanalen blijken winstgevender te zijn. Mogelijke oplossingen voor kanaalconflict zijn (Bucklin, Thomas-Graham & Webster, 1997): – dezelfde dienstverlening onder verschillende brands plaatsen in conflicterende kanalen (in termen van het (PMC)2-raamwerk: verandering in de proces-markt-projectie door verandering van de communicatie in de presales fase); – de introductie van (kleine) veranderingen in het product (verandering van de procesmarkt projectie door verandering in het product of de procesperformance); – het verdelen van specifieke fasen van het verkoopproces over verschillende kanalen/media (composite channeling door het veranderen van de proces-medium projectie); – de kanalen opnieuw richten op niet-conflicterende marktsegmenten (verandering van de medium-markt-projectie). Overlappende ruimtes hoeven niet altijd te duiden op kanaalconflict, maar kunnen ook een indicatie zijn van extra behoefte aan coördinatie tussen kanalen als gevolg van cross channeling. Wanneer de overlap bijvoorbeeld het eigen kantorennetwerk en call center betreft, kan voor de procesfasen waarin de overlap plaatsvindt, worden gezorgd voor extra coördinatie met behulp van informatie-uitwisseling over klanten die in beide kanalen worden bediend.


(PMC)

2

RAAMWERK

Kader 4: Kanaalconflict De NbvA waarschuwt Delta Lloyd dat het intermediair zal reageren op samenwerking van de verzekeraar met bijvoorbeeld Albert Heijn. ‘We hebben niets tegen multi-channeling, zolang geen sprake is van dual conditioning’, stelt secretaris Boudewijn van Uden. ‘Groei via AH kan wel eens ten koste gaan van het intermediaire kanaal. Delta Lloyd moet oppassen het paard niet achter de wagen te spannen.’ Verder twijfelt de NbvA, net als de NVA, aan de conclusie dat het intermediair marktaandeel verliest. (Persbericht, aug./sept. 1999)

Met behulp van het raamwerk kunnen kanaalconfiguraties worden ontworpen en bestuurd waarin dezelfde doelgroep in verschillende procesfasen vanuit verschillende kanalen worden bediend (composite channeling). In dit geval begrenzen de ruimtes in het raamwerk elkaar. Deze grenzen duiden op de behoefte om actief vanuit het ene kanaal te verwijzen naar het andere kanaal. Inzicht in snijdende en begrenzende ruimtes kan de basis vormen voor strategieën voor het doorberekenen van kosten of provisies tussen kanalen. In dynamische markten kan gekeken worden naar het effect van nieuwe kanalen (adaptive channeling) door bijvoorbeeld binnen proefmarkten het gedrag van klanten in de nieuwe kanalen te volgen. Succesvolle kanalen kunnen tot de volle wasdom worden gebracht terwijl desinvesteringen kunnen worden gedaan in afstervende kanalen. De ICT- en business architectuur Op het terrein van ICT-architecturen voor kanaalcoördinatie zijn interessante ontwikkelingen gaande. Momenteel bouwen verschillende dienstverleners aan mid-offices (De Vries, 1997; Termorshuizen, Berg & Knol, 1999) of Customer Relationship Management-infrastructuren (Van Ees, 1999). Wij zien dit als essentiële hulpmiddelen in multi-channel strategieën. Het ligt voor de hand om de coördinatie met behulp van instrumenten zoals het (PMC)2-raamwerk in deze technologische structuren vorm te geven. Met behulp van o.a. objectgeoriënteerde technologie, zoals middleware en wrapping, worden verschillende back office systemen ontsloten voor de front office/ het distributiekanaal. Productgeneratoren worden geïmplementeerd ten be-

13

hoeve van commerciële productontwikkeling en verkorting van de time to market. Campagnemanagers worden geïmplementeerd ter ondersteuning van communicatiecampagnes. Centrale klantbeelden worden opgebouwd ter ondersteuning van het klantcontact in distributiekanalen en met behulp van workflow management wordt coördinatie van klantbehandeling vorm gegeven (o.a. in het geval van cross channeling). Veel van de proceslogica die moet worden gerepliceerd in de distributie van diensten is generiek en kan dus eenmalig in de technologie worden vormgegeven en in verschillende kanalen worden gebruikt. Deze generieke logica moet in de architectuur worden gescheiden van specifieke logica, zoals bijvoorbeeld kanaal-specifieke logica (Termorshuizen, Berg & Knol, 1999). Wanneer we voortborduren op deze ontwikkelingen ontstaan vernieuwende beelden van de business architectuur van de toekomst. Hierin wordt de distributie van diensten steeds verder ontkoppeld van de productie van diensten (Termorshuizen, Berg & Knol, 1999). Met behulp van nieuwe coördinatiemechanismen zoals mid offices en CRM-infrastructuren kunnen diensten worden ingekocht bij verschillende partijen en worden gedistribueerd langs verschillende kanalen. De back office wordt de fabriek van de dienstverlener waarin transactieverkeer plaatsvindt (bijv. incasso of betalingsopdrachten) en waarin diensten of componenten van diensten worden geproduceerd. In de front office vindt het commercieel klantcontact plaats, wordt de communicatie met klanten geregisseerd en geregistreerd en worden de diensten gedistribueerd. In de mid office vindt productontwikkeling, product-assemblage, kanaalcoördinatie en marketing plaats. De mid office vormt in deze visie de lijm tussen de productie-elementen van het verkoopproces van diensten (de back office) en de distributie-elementen van dit proces. Hierin lenen de productie-elementen zich voor concentratie, terwijl de distributie-elementen zich lenen voor deconcentratie, voor zover deze fysieke aanwezigheid van klanten of medewerkers vereisen. Wanneer de distributie-elementen digitaal van aard zijn, kunnen deze worden geconcentreerd op één locatie en via client/server-technologie tijdelijk worden gedistribueerd

14

naar de locatie (client) van de klant, zoals dit in electronic commerce gebruikelijk is.

CONCLUSIE EN NADER ONDERZOEK Multi-channeling is een vraagstuk waarbij verschillende kanalen flexibel moeten worden gematched met verschillende fasen van het dienstverleningsproces teneinde het juiste productaanbod met de juiste performance, via gerichte communicatie te ontsluiten voor de juiste marktsegmenten. Het is duidelijk dat dit vraagstuk in complexiteit toeneemt naarmate: – meer fasen in het dienstverleningsproces worden onderscheiden; – de segmentatiediepte van de markt toeneemt; – het aanbod van kanalen/media toeneemt; – het productaanbod breder en meer toegesneden op individuele klantwensen wordt; – de communicatie met klanten meer wordt toegesneden op de persoon (pointcasting); – hogere eisen worden gesteld aan het vermogen tot kanaalcoördinatie. Keuzes betreffende de 2 P’s, 2 M’s en 2 C’s uit het (PMC)2-raamwerk beïnvloeden elkaar dus sterk en moeten in onderlinge samenhang worden gemaakt. Het raamwerk kan zowel statisch als dynamisch worden gebruikt voor de bepaling van de kanaalconfiguratie. Met het raamwerk kunnen de belangrijkste ontwikkelingen binnen multichanneling (multiple, composite en adaptive channeling) worden beheerst. Daarmee vormt het raamwerk een conceptueel instrument voor kanaalcoördinatie in multi-channeling. De meest logische implementatie van de gepresenteerde concepten zal zijn in mid offices c.q. CRM-infrastructuren. Met behulp van kanaalcoördinatie kunnen de twee basisfuncties van de dienstverlening worden uitgevoerd. Diensten kunnen worden gedistribueerd door de ontsluiting van processen. De market mediation functie wordt vormgegeven door communicatie


HET

met de klant in de verschillende procesfasen, teneinde voldoende informatie op te bouwen om het dienstverleningsconcept op korte en lange termijn te laten aansluiten bij de wensen van de markt.

(PMC)

2

RAAMWERK

Referenties Barnatt, C., ‘Virtual communities in Financial Services – on-line business potentials and strategic choice’, in: International Journal of Bank Marketing, 1998, vol. 16, nr. 4. Bucklin, C.B., P.A. Thomas-Graham en E.A. Webster, ‘Channel conflict: When is it dangerous?’, in: The McKinsey Quarterly, 1997, nr.3,

Met het (PMC)2-raamwerk beogen we de contouren en elementen van het vraagstuk multi-channeling neer te zetten. Veel van deze elementen zijn nieuw en verdienen nader onderzoek. We denken daarbij aan de volgende onderwerpen. – Klantpercepties van kanalen, zoals de preferenties voor kanalen in verschillende procesfasen, de risicobeleving van klanten per kanaal(soort) of de mate waarin productinhoudelijke kennis kanaalpreferentie beïnvloedt. – Vruchtbare strategieën voor de beïnvloeding van kanaalpreferenties (zoals dialoog-branding, het bieden van incentives en leerstrategieën). – De mediarijkdom van distributiekanalen. – De implementatie van kanaalcoördinatie in mid offices of CRM-infrastructuren. – De verdeling van bedrijfsfuncties en -processen binnen business architecturen van front, mid en back offices. – De market mediation rol van ondernemingen die zich aan het einde van de keten positioneren, zoals facilitaire call centra, Internetentrepreneurs (zoekmachines, portals, etc.) of retailbedrijven en de daaruit voortvloeiende macht in de keten. – De doorberekeningsproblematiek van kosten en provisies in composite channeling.

p. 36-44. Ees, T. van, ‘Een Infrastructuur voor Customer Relationship Management’, in: Management & Informatie, 1999, nr. 3., p. 30-38. Gordon, I., Relationship Marketing; New Strategies, Techniques and Technologies to win the customers you want and keep them forever, John Wiley and Sons, Ontario 1998. Jong, M.W. de en L.P. van Bemmel, De systematische ontwikkeling van diensten; Een klantgerichte benadering, INRO-TNO-rapport, 1992. Moriarty, R.T. en U. Moran, ‘Managing Hybrid Systems’, in: Harvard Business Review, november-december 1990, p. 146-156. Normann, R., Service Management; Strategy and Leadership in Service Business, John Wiley and Sons, Chichester 1991. Stone, M.S. en N. Woodcock, Relationship Marketing, Kogan Page, London 1995. Subriana, B. en P. Carvajal, ‘Mapping Insurance Transaction Streams’, in: Electronic Markets, 1998, nr.4. Suh, K.S, ‘Impact of communication medium on task performance and satisfaction: an examination of media-richness theory’, in: Information Management, 1999, nr. 35, p. 295-312. Termorshuizen, B., R.J.A. Berg en H.J. Knol, Multichannel Management 1999. Vries, E.J. de, ‘Informatie op het moment van de waarheid: het opbouwen van relaties in de front-office’, in: Huizing, A. & E.J. de Vries (red.), Business Reengineering op doortocht:tussenstation of eindstation? Alphen aan den Rijn/Diegem: Samsom Bedrijfsinformatie, 1997. Vries, E.J. de en H.G. Brijder, ‘IT supported knowledge management in supply channels, the IBM-case’, in: Third World Congres on the Management of Intellectual Capital, 1999.

Auteurs Drs. E.J. de Vries is verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie van de Universiteit van Amsterdam. Hij verricht onderzoek naar de distributie van diensten en de informatievoorziening van de front office. Dit onderzoek maakt deel uit van het internationaal onderzoeksprogramma Prima Vera (http://domino.fee.uva.nl/primavera). Drs. F. Stegen is werkzaam bij CMG Finance. Hij studeerde Economie aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie van de Universiteit van Amsterdam. Hij is afgestudeerd op het onderwerp multi-channeling in de dienstverlening.


15

MULTI-CHANNELING IN DE DIENSTVERLENING, HET (PMC) 2 -RAAMWERK VOOR KANAAL- COÖRDINATIE

Recommend Documents