Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Nemzetközi gazdálkodás szak Nappali tagozat Külkereskedelmi vállalkozás szakirány
MÚLT ÉS JÖVŐ LÉPÉSEI AVAGY
ÉLETCIKLUS-MODELLEK ELEMZÉSE A MORPHOLOGIC KFT PÉLDÁJÁN BEMUTATVA
Készítette: Prószéky Dorottya
Budapest, 2011
Tartalomjegyzék I. rész A vállalkozásokról .............................................................................. 6 1. Bevezetés................................................................................................... 6 2. Alapfogalmak ............................................................................................ 8 2.1 A vállalkozás alapelemei..................................................................................... 8 2.1.1 Az üzleti lehetőség .............................................................................................................. 8 2.1.2 A vállalkozó ......................................................................................................................... 8
2.2 A kis- és középvállalkozások (KKV) szerepe a gazdaságban ...................... 10 3. Történeti háttér ........................................................................................ 12 3.1 A kis- és középvállalkozások kialakulása Magyarországon .......................... 12 3.2 Kis- és középvállalkozások a magyar gazdaságban ....................................... 15 3.3 A rendszerváltás-kori vállalkozások társadalma ............................................ 17 3.3.1 A dinoszauruszok világa ................................................................................ 17 3.3.2 A szorgalmas hangyák ................................................................................... 18 3.3.3 Szökellő gazellák ........................................................................................... 19 3.3.4 A nagy ragadozók ......................................................................................... 20 3.3.5 Növekedési modell ....................................................................................... 20 II. rész Életciklus-modellek ....................................................................... 22 4. Timmons féle tipológia .......................................................................... 22 5. Adizes modellje ....................................................................................... 23 5.1 Az udvarlás ........................................................................................................ 24 5.2 Csecsemőkor ..................................................................................................... 24 5.3 Gyerünk-gyerünk .............................................................................................. 25 5.4 Serdülőkor, avagy a második születés ............................................................ 26 5.5 Felnőttkor .......................................................................................................... 27 5.6 Megállapodottság .............................................................................................. 27 5.7 Arisztokrácia ...................................................................................................... 27 5.8 Korai bürokrácia ............................................................................................... 28 5.9 Bürokrácia és halál ............................................................................................ 28 6. A vállalkozások növekedésekor bekövetkező fejlődések és hullámvölgyek ......................................................................................... 28 6.1 Kreativitás.......................................................................................................... 31 6.2 Irányítás.............................................................................................................. 32 6.3 Hatáskör-átruházás ........................................................................................... 32 6.4 Koordináció ...................................................................................................... 33 6.5 Együttműködés ................................................................................................. 33 7. A magyar kis- és középvállalkozások életútmodellje.................................. 34 7.1 Elindulás ............................................................................................................ 36 7.2 Kontrollálatlan növekedés ............................................................................... 37 7.3 Növekedés formális keretek között................................................................ 37 3
7.4 Megállapodottság .............................................................................................. 38 7.5 Vezetői szerepek ............................................................................................... 38 8. A fejlődési szakaszok megközelítésének három szintje ............................ 40 9. Életciklus-modellek elemzése ................................................................. 41 III. rész MorphoLogic Kft .......................................................................... 43 10. A vállalkozás tevékenysége ................................................................... 43 11. A vállalkozás termékei ........................................................................... 44 12. A vállalkozás szervezete ........................................................................ 45 13. A vállalkozás piaci, iparági versenyhelyzete, kihívások ....................... 45 14. A vállalkozás életciklusai....................................................................... 46 14.1 A MorphoLogic életútjáról általában ........................................................... 46 14.2 Az első lépések (1990–1991) ......................................................................... 47 14.3 Jó időben, jó helyen: a nyelvtechnológia El Doradója (1992–1997) ........ 49 14.4 Új vizek (1997–2001) ..................................................................................... 51 14.5 Pályázati spirál (2002–2004) .......................................................................... 52 14.6 Növekedési délibáb (2004–2007) ................................................................. 53 14.7 Kezdeti hanyatlás (2007–2010) ..................................................................... 54 15. A jelenlegi helyzet .................................................................................. 55 15.1 Környezetelemzés........................................................................................... 55 15.1.1 A PESTEL elemzésről .................................................................................. 56 15.1.2 A MorphoLogic PESTEL analízise ................................................................ 56 15.1.3 A MorphoLogic esete a Porter féle öttényezős modellel .................................. 63 16. A MorphoLogic Kft értékelése .............................................................. 66 17. Összegzés .............................................................................................. 68 Irodalomjegyzék ………………………………………………………….. 71
4
Ábrajegyzék
1. ábra Vállalkozási formák számának alakulása 1994 és 2010 között ................................................. 15 2. ábra Vállalkozási formák 1994 és 2010 között .................................................................................. 16 3. ábra Vállalkozások növekedése és hanyatlása Adizes szerint ................................................................ 24 4. ábra Evolúciós és revolúciós időszakok Greiner szerint ........................................................................... 31 5. ábra Magyar kis- és középvállalkozások fejlődési modellje ..................................................................... 36 6. ábra MorphoLogic bevételei és kiadásai 1991-2009 .............................................................................. 47 7. ábra A magyar gazdaság számokban .................................................................................................... 59 8. ábra Magyarország gazdasági mutatói 2009-2012 ................................................................................ 59 9. ábra Otthoni géppel és internettel való ellátottság..................................................................................... 61
5
„Minden következő lépéshez szükséged van az összes lépésre, amit eddig tettél.” Moldova György
I. rész A vállalkozásokról 1. Bevezetés „A vállalkozók és a vállalkozások korát éljük. Azért vállalkozunk, mert kell. Mert másként nem tudunk megélni, mert másként nem érdemes élni. Vannak kényszer szülte vállalkozók, és vannak örömvállalkozók. Van, aki kicsivel kezdi, és kisvállalkozó marad, ha tud. Mások kicsivel kezdik, de nagyra gondolnak már a kezdet kezdetén, mert úgy érzik, hogy akár az egész világot meghódíthatják. A többség nulláról indítja vállalkozását, mások a készet veszik át azzal a meggyőződéssel, hogy ők jobban fogják működtetni, és többet fognak elérni, mint elődeik. Sok vállalkozás túléli az első évet, sokkal kevesebben a negyediket, még kisebb azoknak a száma, akik a hetedik évet is sikerrel teljesítik. A kamaszkort is sikerrel átvészelő vállalkozások akár sikeres nagyvállalattá is válhatnak. Persze lehet, hogy ekkor már más lesz a nevük és a tulajdonosuk is.”1 Minden vállalkozásnak van életútja. Kinek hosszabb, kinek rövidebb, kinek egyenletes, kinek göcsörtös. Egy biztos: van kezdete és van vége. Sok közgazdász sokféle megközelítésből elemezte már ezt az életutat. Voltak, akik egy hajítás ívéhez hasonlították, mely kezdetben emelkedik, majd a pályája csúcsát elérve ereszkedni kezd. Azonban tényleg ennyire egyenletes ez az életpálya? Valóban minden vállalkozás ezt az ívet futja be? A jelen dolgozatban azt próbálom bebizonyítani, hogy egy vállalkozás életútját nem lehet ennyire egyszerűen modellezni. Ahány vállalkozás annyiféle életút, azonban feltételezésem szerint vannak töréspontok, amik markánsan elkülönítenek bizonyos életszakaszokat. Ezen töréspontoknál a vállalkozások döntési helyzet elé kerülnek, és ez a döntés kihat a következő életszakaszra. A dolgozatban arra keresem a választ, hogy ezek az elméleti modellek mennyire valósulnak meg a hétköznapi vállalkozásokban, melyek egyáltalán nem tökéletes versenyben működnek. Létezik-e olyan modell, amely leginkább érvényes? Ha a válasz nem, akkor mik azok az elemek, melyek a vállalkozások többségénél megjelennek. Milyen
1
Vecsenyi János (2003) 13. oldal
6
következtetéseket lehet levonni belőlük? Lehet belőlük tanulni, vagy inkább tudnak a vállalatok belőlük tanulni? Hordoznak magukban olyan örök érvényű tényezőket, melyek bármely iparágban alkalmazhatóak? Mi történik, ha egy vállalkozás hullámvölgybe kerül, és nem tud kimászni a szakadékból? Mik a lehetséges megoldások? Sokan ezt a döntési szituációt három kimeneteles játékként értelmezik, vagyis hogy egy vállalkozás vagy új terméket dob a piacra, vagy teljesen új piacra lép, vagy valamilyen úton meg kell válni a vállalkozástól. Valóban ennyire egzakt ez a kérdés? Tényleg nincsenek árnyalatok? A szakmai kutatások megállapításainak igazolása végett az elméletet egy konkrét vállalkozáson keresztül szeretném bemutatni, hiszen a téma választása is egy létező probléma orvoslásának szándékából ered. A MorphoLogic Kft, mely a rendszerváltás hátvizén tört be a piacra, húsz év multán is megmaradt kisvállalkozásnak, és az előbb említett hullámvölgyet közvetlen testközelből ismeri és szemléli jelen pillanatban is. A vállalat bemutatásával, illetve életszakaszainak megvizsgálásával és elemzésével szeretném szemléltetni az elméleti alapok be-, illetve be nem igazolódását. A dolgozat elején a vállalkozás fogalmát, a vállalkozási kedv megtestesülésének lépéseit taglalom. Végigveszem a magyar vállalkozói társadalom kialakulásának történetét a rendszerváltástól napjainkig, valamint említést teszek a kis- és középvállalkozások gazdaságban betöltött szerepéről. A dolgozat második részében az életciklus-modellek kerülnek bemutatásra. A Timmons-féle alaptipológiától Adizes kidolgozott életszakaszán keresztül egészen Greiner fejlődési modelljéig. A magyar szakirodalom tárházából Salamonné Huszthy Anna kutatatása és Szirmai Péter tanulmányát vizsgálom. A dolgozat harmadik, gyakorlati szakaszában bemutatásra kerül a MorphoLogic Kft múltja, jelene és jövője, a záró részben pedig összevetem az elméleti modelleket és a gyakorlati tapasztalatokat.
7
2. Alapfogalmak 2.1 A vállalkozás alapelemei Egy vállalkozás „elkészítéséhez” nincs egyetlen-egy jól használható, minden esetben megvalósítható recept sem. Viszont van néhány „alapanyag”, mely elengedhetetlen ahhoz, hogy azt az elkészült „valamit” vállalkozásnak lehessen hívni. Az alapanyagok tetszőleges arányú összekeverésével az eredmények kimenetele végtelen.
2.1.1 Az üzleti lehetőség Jeffry A. Timmons amerikai közgazdász szerint minden vállalkozás alapja az életképes üzleti lehetőség, vagyis amikor a vállalat valamilyen ötlettel indul. Ez lehet egy felismert hiány a piacon, vagy egy új termék, esetleg egy új szolgáltatás, ami meglévő vagy felkelthető igényt elégít ki, lehet franchise megszerzése, vagy egy már működő cég felvásárlása. Chikán Attila, a Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Tanszékének vezetője szerint „fogyasztói igénynek nevezzük az olyan igényt, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön (a háztartáson vagy vállalaton) belüli munkával, s nem is közösségi intézmények (állami, önkormányzati, alapítványi stb. intézmények) útján kívánnak kielégíteni. A fogyasztói igény mögött emberi szükségletek, vágyak és kívánságok húzódnak meg.”2 Ez az igény a piacon valamely termék vagy szolgáltatás iránti keresletként jelenik meg. Máshonnan megközelítve: Timmons első számú alapanyaga egy külső tényező, az „üzleti lehetőség”, aminek kiaknázására szeretnénk létrehozni a vállalkozást. A cégalapítók előtt álló célok között persze szerepelhet ötletmegvalósítás, nyereségszerzés, keresletkielégítés, foglalkoztatás, vagy épp valamilyen szociális szempont is.
2.1.2 A vállalkozó A sikertényező sok esetben maga a vállalkozó. „A vállalkozó az a személy, aki felismer egy üzleti lehetőséget, és kihasználására létrehoz, vagy átalakít egy szervezetet,
2
Chikán (2008) 27. old
8
vállalkozást.”3 A vállalkozó dönti el, hogy az előbb említett célt egyedül, vagy esetleg másokkal együttműködve szeretné megvalósítani. A vállalkozó felkészültsége, ambíciója, kitartása nagymértékben befolyásolja a vállalkozás sikerét. Ahhoz, hogy vállalkozásunk sikeres legyen, mindenképp szükségünk van erőforrásokra, vagyis szakmai, pénzügyi és kapcsolati tőkére. E hármas hajtóerő azonban sokban meghatározza egy vállalkozás lehetőségeit. Hiszen bármilyen jó az üzleti ötlet, bármilyen alkalmas és ambiciózus a vállalkozó, ezen erőforrások valamelyikének hiánya szinte mindent tönkretehet. Általában a vállalkozók többségének van szakmai tapasztalata, kapcsolati tőkéjük már kevesebbeknek, de gyakran a pénz az, aminek hiánya megvalósíthatatlanná teszi az elképzelések valóra váltását.4 Ha tehát ezeket az alapanyagokat beszereztük és összekevertük, „fűszerezzük” némi motivációval és lelkesedéssel akkor elmondhatjuk, hogy kész a vállalkozásunk. Chikán Attila definíciója szerint: „Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, létének értelme fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett. A vállalat az üzleti vállalkozás szervezeti kerete: a modern társadalmakban jogilag körülhatárolt olyan struktúra, amelyben az alapvető cél eléréséhez szükséges tevékenységek végbemennek.”5 Azonban ez a megközelítés számomra és a dolgozatom számára is túl „közgazdász”. Ez persze nem jelenti azt, hogy nem igaz, sőt! Viszont meglátásom szerint a vállalkozók jelentős része nem tanult közgazdaságtudományt, ám mégis vállalkozik. Az ő vállalkozásfelfogásukhoz sokkal közelebb áll Timmons megfogalmazása, miszerint „a vállalkozás valamilyen érték létrehozása gyakorlatilag a semmiből. A vállalkozás olyan folyamat, amelyben felismernek egy lehetőséget, létrehoznak valamilyen értéket, ami hasznos a vevők, a létrehozók (egyének, csoportok, szervezetek) és a társadalom számára, függetlenül attól, hogy rendelkezésre állnak-e ehhez a szükséges erőforrások. A vállalkozás többnyire nem a gyors meggazdagodás eszköze, sokkal inkább lehetőség a hosszú távú építkezésre és megbízható jövedelmezésre.”6 Timmons szerint a vállalkozás nagyon is emberi tevékenység, hiszen egy vállalkozás alapításába rengeteg emberi energiát kell beleölni, sokkal többet mintha csak szemléljük, elemezzük, vagy értelmezzük a jelenséget. A vállalatalapítást tehát 3
Vecsenyi (2003) 13. old
4
Vecsenyi (2003)
5
Chikán (2008) 24. old
6
Timmons (1997) 5. old
9
meg kell élni, szükség van hozzá szenvedélyre, jövőképre, elkötelezettségre és motivációra, ahhoz hogy ennek az ötletnek és így a vállalkozásnak a fontosságát meg tudjuk értetni vállalkozásunk alkalmazottaival, partnereinkkel, vevőinkkel. A vállalkozás mint tevékenység (és mint gondolkodásmód) a gazdaság hajtómotorja – mérettől függetlenül. A modern piacgazdaságokban az új piaci igényekre új vállalkozások jönnek létre, az új vállalkozások pedig új munkahelyeket teremtenek. Gondoljunk csak a mobiltelefonok, az internet, a laptop vagy éppen egy-egy új gyógyszer megjelenésére. Szinte mindegyik előbb említett „újdonság” megváltoztatta a mindennapi életünket. Felgyorsult körülöttünk a világ, hiszen mindenkit el tudunk érni, függetlenül időzónától, vagy földrajzi elhelyezkedéstől. Az életünk pedig meghosszabbodott az újabb és újabb gyógyszereknek köszönhetően.
2.2 A kis- és középvállalkozások (KKV) szerepe a gazdaságban A kis- és közepes méretű vállalat fogalmát az Európai Unió a létszámot, az árbevételt, a mérlegfőösszeget és az úgynevezett függetlenségi kritériumot együttesen figyelembe véve értelmezi. E cégeknek legfeljebb 249 alkalmazottjuk, 43 millió eurós mérlegfőösszegük és 50 millió eurós éves árbevételük lehet. A mérlegfőösszeg és az éves árbevétel kritériumának nem szükséges egyszerre megfelelni, az EU 2003-as ajánlása szerint elég csak az egyik keretszámot betartani a vállalkozási forma meghatározásához. A függetlenségi kritérium értelmében az állam, az önkormányzat, illetve valamilyen nagyvállalat tulajdoni vagy szavazati részesedése nem haladhatja meg a 25%-ot (2004. évi XXXIV törvény). A csoport mikro-, kis- és középvállalkozásokra bontható.7 Az ember gyakran gondolhatja azt, hogy az Európai Unió fő hajtóerejét azok a hatalmas multinacionális vállalkozások adják, melyekről nap mint nap szalagcímek tömegeit olvashatjuk a napilapokban, újságokban. Sokan hallanak arról, hogy épp melyik „óriás” ment csődbe, vagy teljesítette túl magát a válság ellenére is. Azonban a látszat néha csal. Hiszen mindezek ellenére az EU-n belül működő vállalkozások több mint 99%-a kis- illetve középvállalkozásként van számon tartva, ami azt jelenti, hogy az Európai Unió dolgozó lakosságát nézve három emberből kettőnek ad munkát a KKV-szektor. A 18 millió vállalkozás 50%-a alkalmazottak nélküli, míg 41%-uk csak 1-9 főt alkalmazó mikrovállalkozás. Egy átlagos méretű uniós vállalkozás körülbelül 6 főt alkalmaz. Az Unió 7
Papanek (2010)
10
területén évente mintegy kétmillió – az állomány 10-12 %-ának megfelelő – vállalkozás indul.8 „A mikro-, a kis- és a középméretű vállalkozások (a KKV-k) jelentik az európai gazdaság motorját. A munkahelyteremtés lényeges forrását képezik, vállalkozó szellemet és innovációt teremtenek az EU-ban, és így döntő fontosságúak a versenyképesség erősítése és a foglalkoztatás szempontjából.”9 Ha új üzleti elgondolások megvalósításáról, még fel nem fedezett piaci rések feltárásáról, vagy éppen a legújabb technológiák legjobban történő felhasználásáról van szó, akkor ezek a vállalkozások adják meg a választ. Nem csak azért, mert sokan vannak, hanem mert sokkal rugalmasabbak, mint nagyvállalati társaik. Sokkal jobban ismerik a saját piacukat; gyorsabban, és zökkenőmentesebben képesek bevenni a piaci kanyarokat, illetve megoldani a felmerülő problémákat. Összességében tehát a dinamikus kis- és középvállalkozási szektor adja a legnagyobb hozzájárulást az egész gazdaság folyamatos megújulásához.
8 9
Szabó (2010) Verheugen (2006) 3. old
11
3. Történeti háttér 3.1 A kis- és középvállalkozások kialakulása Magyarországon Hazánk bekapcsolódása a világgazdaságba, illetve az átállás a szocialista tervgazdálkodás alapú rendszerről a piacgazdaságra az 1990-es évek rendszerváltásával történt meg. Azonban a piacgazdasággá való átalakulás nem ment egyik pillanatról a másikra, sőt egészen a 2004-es EU-s csatlakozásig elhúzódott. Ezt a hosszú, szinte majdnem 20 évig tartó folyamatot többféleképpen lehet periódusokra bontani. Kállay László és Lengyel Imre11 egy korai és egy fejlett szakaszról tesz említést. Véleményük szerint az első, korai szakasz 1989-90-től egészen 1997-ig tartott, amikor is megkezdődött a piacgazdaság intézményeinek kiépítése, valamint a radikális és gyors strukturális változások a gazdaságban. Ekkoriban a kisvállalkozásokat érintő jogszabályokat jelentősen megváltoztatták. Ezeket a vállalkozásokat közvetlenül és közvetetten érintő jogszabályok csoportjára lehet osztani. A közvetlenül ható jogszabályok elsősorban a kisvállalkozások fizikai tevékenységét érintették, az alapítást, a működést és a megszűnést. Ilyen közvetlenül ható jogszabálynak adott keretet például az 1988. évi VI. törvény, más néven a Társasági törvény. Ez a törvény tett először különbséget jogi és nem jogi személyiségű gazdasági társaság között. Egy másik – a vállalkozások életét közvetlenül befolyásoló – törvény az 1990 évi V. törvény, mely az egyéni vállalkozáshoz szükséges vállalati igazolvány kiváltását végzettséghez kötötte, illetve egyszerűsítette és liberalizálta a szabályozást. Ezen intézkedések következtében alacsonyabbak lettek az alapítás bürokratikus terhei. A vállalkozások közvetett szabályozásának legfontosabb kerete a dereguláció volt, vagyis az a folyamat, melynek következtében a minisztériumok és önkormányzatok egyszerűsítették rendeleteiket. Meglátásom szerint azonban a kisvállalkozásokat érintő változások már a rendszerváltás előtt kezdődtek, pontosabban az 1982-es törvénnyel. „Magyarországon 1982. január 1-jével engedélyezték a társas magánvállalkozások különböző formáit. Ma már feledésbe merült kifejezések, mint a gmk (gazdasági munkaközösség), vgmk (vállalati gazdasági munkaközösség), ipari és szolgáltató szövetkezeti szakcsoport és kisszövetkezet voltak az ekkor engedélyezett és leginkább közkedvelt vállalkozási formák.”13 „Kezdetben számtalan korlátozás nehezítette e szervezetek létrejöttét, de a vállalkozási szellem
11 13
Kállay - Lengyel (2008) Filep - Szirmai (2006)
12
kiszabadult a palackból.”14 Ettől az időponttól számítva Magyarországon a vállalkozások kialakulást három – aránylag jól elkülöníthető – szakaszra bontanám. Az elsőt, vagyis az 1982 és 1990 közötti időszakot a társas magánvállalkozások kialakulásához kötném. A másodikat, az 1990-1996-os periódust a magánvállalkozásoknál egy szinttel szélesebb magángazdaság kialakulásával lehet jellemezni, végül az 1997 és a 2004-es EU csatlakozás között végbement időszakot a vállalkozói társadalom kialakulásával jellemezhetnénk. „Ma már, amikor több mint 1,5 millió bejegyzett vállalkozás van Magyarországon, kissé furcsának tűnik, hogy a magánvállalkozások száma 1985-re elérte az akkor rekordnak számító 35 ezret. Azonban népszerűségük és gazdasági jelentőségük messze túlmutatott a számszerű eredményeken. Az egyenlősítő szocializmus 40 éve után az újonnan piacra lépő vállalkozók szűkében voltak nagyon sok mindennek, elsősorban azonban a tőke volt az elsődleges hiánycikk. Volt ugyanakkor piacuk – hiszen az előző gazdasági rendszer következtében kialakult hiánygazdaság hatalmas lehetőségeket tartogatott, szinte bármibe fogtak a vállalkozni vágyók, biztos volt, hogy lesz rá kereslet – és megfelelő kapcsolati tőkével, szakmai tapasztalatokkal, ha már mintával és vállalkozói tapasztalattal nem rendelkezhettek. Általában a 30–40 éves középgeneráció vállalkozó kedvű, mobil, nagyvállalati hierarchiából kitörni akaró része volt az, aki a kor szavának engedve a 80-as években vállalkozni kezdett. A startpisztoly 1982-es eldördülését követően – amint említettük – az új vállalkozások száma 1985-re 35 000-re nőtt, azonban a központi visszafogások következményeként ez a szám átmenetileg stabilizálódott, s így 1988-ban is, mintegy 35 000 vállalkozást tartottak nyilván. A számbeli változatlanság mögött nem elhanyagolható dinamika húzódott meg, e három évben közel 10 000 cég megszűnt, vagy átalakult, és közel 10 000 új vállalkozás alakult. Újabb lökést a magánvállalkozási szektornak egyrészt az 1988. évi VI. törvény a gazdasági társaságokról adott, majd az 1990-ben lezajlott politikai rendszerváltozás nyitotta meg az igaz kaput a magántulajdonosi fejlődés, a piacgazdaság kiteljesedése előtt”15 A KGST összeomlása, és a Szovjetunió felbomlása következtében a figyelem elsősorban a tönkremenő, és csőd szélén álló állami vállalkozások problémáinak megoldására összpontosult. A kormányzati elit abban reménykedett, hogy talán a tömeges privatizáció lehet a kulcs a sikeres átmenethez. Mindeközben teljesen elhanyagolták a KKV-kon alapuló 14
Vecsenyi (2002)
15
Filep – Szirmai (2006)
13
magánszektor kiépítését és támogatását. Azonban az előző rendszer „dinoszaurusz” vállalatai nem tudták feldolgozni a politikai változásokat, és szépen sorjában zárták be kapuikat, emberek tömegeit juttatva ezzel az utcára. Az emberek nagy része, miután elvesztette
munkáját,
kényszervállalkozóként,
illetve
önfoglalkoztatóként
próbált
fennmaradni, így elindítva egy újabb vállalkozási hullámot.16 Az 1989-es rendszerváltás és az 1996 közötti „átalakulási” időszak folyamán fejlődtek ki a piacgazdaság olyan intézményi keretei, mint például az adótörvény, csődtörvény, illetve a vállalatok alapításának, működésének és megszűnésének jogi kerete. Ugyanekkor az állami tulajdon privatizációját a magántulajdon meghatározó szerepe váltotta fel. A világgazdaságba történő folyamatos integrálódásunk
következtében
Magyarország
gazdasági
nyitottsága
folyamatosan
növekedett. Érdemes kiemelni az 1995-ös makrogazdasági stabilizációs csomagot, mely szintén nagy szerepet játszott a vállalkozások fejlődésében. Mindezek eredményeképp a vállalatok
száma
dinamikusan
emelkedett,
ezen
belül
is
legjelentősebben
a
mikrovállalkozások aránya nőtt. Azonban a számbeli növekedések, illetve a vállalkozók tapasztalatlansága következtében a szektor minőségi mutatói romlottak. 1993-as adatok szerint 500 ezerre becsülhető az 50 főnél kevesebbet foglalkoztató kisvállalkozások száma, mely körülbelül másfél millió embernek – a foglalkoztatottak 30%-ának – adott munkát.17 Az átalakulás harmadik és egyben utolsó szakaszában a folyamatok egyre inkább stabilizálódtak. Ennek a folyamatnak keretében az importszabályozás egyre liberálisabbá vált, így a vállalatokat és termékeiket érintő importverseny erősödött. A szektor vállalkozásait szintén negatívan érintette az a piacvesztés, amelyet a Magyarországon tevékenykedő külföldi vállalatok hazai piacon történő értékesítése okozott. A periódusnak fontos és meghatározó szerepét képezte az Európai Unióhoz történő csatlakozási folyamat, mely folyamán az ország gazdasági nyitottsága tovább erősödött. Az 1. ábrán jól látható, hogy a 2007-es és a 2008-as egyéni vállalkozások számában drasztikus növekedés történt, melynek elsődleges oka, hogy az áfatörvény változásai miatt 2008-tól az őstermelőknek is adószámmal kellett rendelkezniük, vagyis vállalkozói státuszt kaptak.
16
Szabó Antal (2010)
17
Kállay–Lengyel (2008)
14
3.2 Kis- és középvállalkozások a magyar gazdaságban Ma a mikro-, kis- és középvállalkozások kiemelkedő szerepet játszanak a magyar gazdaság teljesítőképességében, illetve a foglalkoztatás politikában, hiszen a kkv-k aránya, a vállalati szektoron belül 99,9%-os. Ennek szemléltetésére szolgál a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) adatbázisából származó táblázat (1. ábra), illetve az ehhez kapcsolódó grafikon (2. ábra) mely a vállalkozások számának változásait mutatja 1994 és 2010 között. A táblázatban elsősorban helytakarékosság miatt nem szerepel az összes év, azonban igyekeztem kiemelni a magyar kkv-k kialakulási periódusainak fontosabb éveit. Igaz, hogy ha tejes képet szeretnénk kapni a vállalkozások számának változásáról, az 1982-es és 1990-es évet is bele kellett volna foglalni a táblázatban, azonban a KSH-nak nincsen pontos adata ezekről az évekről. 1. ábra Vállalkozási formák számának alakulása 1994 és 2010 között 1994
1997
2004
2007
2008
2009
2010
87 957
143 109
209 720
257 347
292 165
319 849
350 245
Szövetkezet
2 896 8 252
3 929 8 330
4 357 6 532
4 493 5 488
4 828 5 245
5 020 4 365
5 269 4 358
Közkereseti társaság
3 348
4 509
7 725
6 868
6 486
6 153
5 754
Korlátolt felelősségű társaság Részvénytársaság
Betéti társaság Társas vállalkozás Egyéni vállalkozás KKV Vállalkozás összesen KKV/Váll. Össz.(%)
89 045 191 498 778 036 966 638 1 001 973 96,47%
140 043 219 023 218 307 211 823 202 173 190 750 299 920 447 357 492 503 520 547 537 560 556 376 659 690 717 323 702 595 1 000 022 1 012 770 1 043 758 955 681 1 160 323 1 190 605 1 515 741 1 545 310 1 594 865 998 264 1 198 628 1 233 704 1 561 446 1 592 591 1 644 484 95,73% 96,80% 96,51% 97,07% 97,03% 96,98%
Forrás: KSH, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_qvd001c.html, 2011. március 29. * A rovat egyéb vállalkozási formákat is tartalmaz, ezért a táblázat sorainak összege nem egyezik a „Vállalkozások összesen” sor adataival
Az KKV-k száma 2010-re kb. 61%-kal nőtt az 1994-es bázisévhez képest, amely szám jelentős mértékben meghatározza az összes vállalkozás számának alakulását is. Ez a jelenség jól látható a 2. ábrán szemléltetett grafikonon. A vállalkozások kétharmada egyéni vállalkozás, míg csak egyharmada a fontosabb társasági formákat is felölelő társasági vállalkozások aránya. A legszembetűnőbb változás az egyéni vállalkozások számának alakulásában figyelhető meg. 1997 és 2007 között: majdnem tíz éven keresztül nem mutatkozott jelentősebb eltérés, azonban a 2008-ban hatályba lépett rendelkezés, mely az őstermelőket is a vállalkozókhoz
15
sorolta, 30%-os növekedést jelentett az egyéni vállalkozók számában. A korlátolt felelősségű vállalkozások száma megduplázódott a 16 év alatt, ám összességében még így is csak 21%-át teszi ki a jelenleg létező összes vállalkozásnak. Az 2. ábra alapján megállapítható, hogy az összes vállalkozás számának alakulását leginkább a KKV-k száma határozza meg, és ezen belül is kiemelkedő jelentőség jut az egyéni-, illetve mikrovállalkozásoknak. Azonban az utóbbi pár évben az egyéni vállalkozások számának növekedése csökkent, míg ezzel párhuzamosan a társas vállalkozások aránya növekszik. A nagyvállalatok és a külföldi tulajdonú vállalkozások térnyerése az utóbbi években stagnált, egyes területeken visszaszorult. 2. ábra
Vállalkozási formák 1994 és 2010 között
Forrás: KSH, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_qvd001c.html, Letöltés: 2011. március 29. KSH adatok alapján, egyéni szerkesztés során
A szerkezeti jellemzők tekintetében, a magyar kkv-k átlagos 5 fő alatti mérete elmarad az EU régi tagállamainak 6 fős átlagától, azonban a magyar vállalkozások szerkezetében 2000 óta nem történt jelentősebb változás. A magyar kis- és középvállalkozásokra
általában
jellemző, hogy magas munkaerő- és alacsony tőkeigényű tevékenységeket végeznek, ami azt jelenti, hogy ezek a vállalkozások nagyobb arányban részesednek a foglalkoztatásból, mint a jövedelemtermelésből, mely körülbelül egytizede az EU15-ök átlagának.
16
3.3 A rendszerváltás-kori vállalkozások társadalma Az ebben a fejezetben bemutatott szakirodalmi blokk több szempontból is fontos a szakdolgozatomban, sőt bizonyos értelemben kiemelkedő hely is jut neki. Vecsenyi János és Robert Kovach Jr.
19
cikke a magyar rendszerváltás korában létrejött vállalkozások (mint a
gyakorlati példán bemutatott vállalat) helyzetét mutatja be 1992-ben, példákkal illusztrálva. Egyben egyfajta modellt is felvázol, melyben egy sajátos növekedési pálya is fellelhető. Állítása szerint a rendszerváltás, illetve az utána következő pár év nagy hatással volta a tőkével és a nyugati társadalom ismereteivel nem rendelkező vállalatokra. A tanulmány leginkább egy az akkori vállalkozásokra érvényes tipológiát mutat be, mely a szervezetek elemzésére, összehasonlítására, illetve a siker és kudarc több szempontból való értékelésére fókuszál. A különböző szervezetek négy csoportba kerültek, melyek mindegyikét egy állatnév jellemzi, utalva ezzel a vállalkozás relatív erejére és energiaszintjére.
3.3.1 A dinoszauruszok világa A tipológia első csoportjához a „dinoszauruszok”, vagyis az előző rendszer óriásvállalatai tartoznak, melyek még a virágzó szocializmus hatvanas éveinek eleje táján jöttek létre. Ezeket a vállalatokat a KGST jócskán elkényeztette, hiszen piacaikat az állami szerződések garantálták, áraik kötöttek voltak, a versenyt maguk tartották kordában. A rendszerváltással és ezzel együtt a KGST összeomlásával ezek a cégek nem tudtak mit kezdeni magukkal, hiszen a fennmaradáshoz szükséges külső tényezők eltűntek. Nagy szervezetükből adódóan lassan tudtak csak alkalmazkodni a megváltozott külső környezethez – ezért a dinoszaurusz jelző. Hiába bíztak abban, hogy valahogy mégis túlélik a „meteort”, a KGST fennhatósága alá tartozó piacok egyik pillanatról a másikra tűntek el, a lassú reagálás és a hatalmas szervezeti méret miatt viszont a nyugati piacokra nem tudtak olyan sebességgel betörni, mint kisebb társaik. Emellett a csőd, illetve adósság szürke felhői is állandó félelmet okoztak. „Hosszú távon, ezeknek a vállalkozásoknak nincs sok esélyük az életben maradásra”, írta 1992-ben Vecsenyi János, és igaza is lett, hiszen az elmúlt 20 év folyamán ezek a lassan cammogó, berögzült őskori intézmények szépen lassan eltűntek a föld felszínéről.
19
Vecsenyi–Kovach (1995)
17
3.3.2 A szorgalmas hangyák A tipológia második típusához tartozó életformacégek száma a rendszerváltáskor még nagyon alacsony volt. Ennek oka elsősorban, hogy a kilencvenes évek elejére jutott el odáig a régió – kiheverve a szocialista éra megpróbáltatásait –, hogy szinte minden országában megjelentek a magánvállalkozások alapítását és fejlesztését célzó törvények. Az ezután robbanásszerűen megugró vállalkozások sikerének titka több dologban rejlik. Sok cégnek jelentett indulási lehetőséget a fellépő áruhiány, vagy a csekély verseny. A belső tényezők közül pedig mindenképp figyelemre méltó az új vállalkozók életrevalósága, lendülete és lelkesedése, illetve e tényezők együttes hatása. A „hangya” jelző a tulajdonosok kemény és szorgalmas munkájára utal. Fő stratégiájuk a cég kicsi méretének és egyszerű felépítésének megőrzése. Stratégiai irányultságukra jellemző, hogy elsősorban a minimális növekedés elérése a cél, vagyis a „kicsi a szép” elv megvalósítása. A szervezeti felépítés strukturálatlan, kevés szinttel rendelkezik. A tulajdonos-vezető a „magad ura” elven igyekszik a vállalkozást közvetlenül irányítani, minimális előre tervezéssel (általában üzleti terv nélkül), kötetlen stílusban. A szervezeti kultúra az ilyen típusú vállalkozásoknál elsősorban a tulajdonostól függ, és sok gondot okozhatnak az alkalmazottak, illetve tulajdonosok között kialakuló személyi ellentétek. A „hangya” típusú cégek erősen ki vannak szolgáltatva környezetüknek, illetve közös jellemzőjük a gyenge alkupozíció a piac többi tagjával szemben. Az ebbe a típusba tartozó vállalkozásoknak nagyobb jövő jósolható, mint dinoszaurusz barátaiknak. A jövő rejtette lehetőségek tárháza – mint azt tudjuk – végtelen. Jövőbeli célként fogalmazható meg a status quo megőrzése, vagyis az életben maradás. Sok vállalkozás a mai napig (különösen a 2008-as válság után) sikerként könyveli el, ha az adott körülmények között még pár évvel meg tudja hosszabbítani az életpályája időbeli vertikumát. Ezen helyzet fennállása esetén azonban fontos lehet, hogy a cég felvevőpiaca a versenytársaknál jobb minőséget nyújtó vállalkozásnak lássa. Az életformacégek második lehetősége a szintlépés. Ez elsősorban akkor következhet be, ha a tipológiára úgy tekintünk, mint egy növekedési modellre. Ebben az esetben előfordul, hogy egy kezdő vállalkozás eleinte „hangya” módra viselkedik, majd az idő múlásával, illetve az árbevétel és az alkalmazottak növekedésével, képes a következő fázisba továbblépni. Az új piaci lehetőségek kiaknázásához nagyobb figyelmet kell fordítani a vezetési struktúrára és a növekedés finanszírozására.
18
Lehetséges kimenetel a vállalat eladása, vagy más szavakkal: a termés learatása. Hiszen ha egy vállalkozó nem tud megújulni a vállalkozás érdekében, viszont az a vállalkozás még növekedési pályán van, akkor a cég érdekében a legjobb döntés, ha a tulajdonos-vezető eladja, vagy átadja a céget egy menedzsernek, aki feltehetőleg más szemszögből szemléli a vállalkozást.
3.3.3 Szökellő gazellák A harmadik típusba tartozó vállalkozásokról szoktak sikersztorikat elkönyvelni, hiszen e vállalkozások a „szorgalmas hangya” létből indulva egy felfelé ívelő növekedési pályát futnak be aránylag rövid idő alatt, és a nemzetközivé válásra is jók az esélyeik. A „gazella” típusú cégeket a szerzők további három csoportra osztják, nevezetesen a „birodalomépítőkre”, a „portyázókra” és az „összpontosítókra”. A birodalomépítők és az összpontosítók sok tekintetben hasonlítanak egymásra, az egyetlen eltérés az üzletágak száma. A birodalomépítők többféle üzletággal foglalkoznak, míg az összpontosítók általában csak eggyel. A portyázók az előző kettőhöz képest kevésbé strukturáltak, szinte minden lehetséges alkalmat igyekeznek megragadni, nem szelektálnak a felkínálkozó lehetőségek közül, így ebből adódóan nincs központi tevékenységi körük. A gazella típusú vállalkozások stratégiája elsősorban a minél gyorsabb növekedés jellemzi, a szervezeti felépítésük eleinte informális, de folyamatosan törekednek a strukturáltságra. A vezetőnél fontos a karizmatikus személyiség, mellyel kollegáit, alkalmazottait tudja ösztönözni, ezzel is létrehozva a csapatmunkát, mely a szervezeti kultúra fontos eleme. A sikersztorik ellenére ez a vállalati forma is tartogat veszélyeket, hiszen ha egy vállalat túl sok lábon áll, túl sok különböző piacon van jelen, gyakran előfordul, hogy elveszti a kontrollt a cég felett, rosszul gazdálkodik a pénzzel (pl. hosszú távú beruházásaikat rövid lejáratú hitelekkel fedezik). Sok vállalkozás ebben a szakaszban igyekszik az elért üzleti pozíciót folyamatos javulással fenntartani. Vigyázniuk kell, mert ez könnyen csapdává válhat, hiszen ha egy cég nem növekszik, annak három különböző oka lehet. Egyrészt a piac nem nyújt erre lehetőséget, másrészt maga a vállalkozás fél a növekedéstől, vagy egyszerűen hiányoznak a növekedéshez szükséges erőforrások. Ha e pontok valamelyike fenn áll, akkor valószínű, hogy a vállalkozás nem tud folyamatosan javulni, lendületét veszti és előbb-utóbb elpusztul. Ahhoz, hogy egy
19
vállalkozás a következő szintre tudjon lépni, a birodalomépítő, vagy az összpontosító stratégia a legalkalmasabb. Vecsenyi szerint a tevékenység diverzifikálására az első 15 év a legkedvezőbb. A gyors növekedés fázisának túlélésében segíthet a megállapodottabb vezetési struktúra, a formálisabb ügyrend, a munkamegosztás és a hivatalosabb rendszerek alkalmazása. A gazella típusú cégeknél a vállalat eladása sok esetben azért történik meg, mert a vállalkozó elsősorban a vállalat alapítási és felfutási szakaszában érdekelt, és a bejáratott vállalkozások vezetését már kevésbé tartja izgalmasnak, így inkább újabb felfedezendő lehetőségek után néz. Persze előfordul, hogy az eladást a növekedés várható lassulása, vagy a verseny erősödése váltja ki. Az eladási döntés halogatásának sok esetben felszámolás lehet a vége.
3.3.4 A nagy ragadozók Az utolsó és egyben legdinamikusabb csoport jellemzésére egy igazi ragadozót, a „tigris” választották a szerzők. Ezek a cégek dinamikusak, tükrözik a vállalkozói szerkezetet és szellemet, és legalább 15 évesek. Sok esetben, mint ahogy ez Közép-Kelet Európára is igaz, ezek a cégek bürokratikus állami vállalatokról váltak le, a rendszerváltás utáni privatizációs időszakban. Ekkoriban a vezetőknek az volt a feladatuk, hogy ezeket a nagy állami cégeket vállalkozói vállalatokká alakítsák, hiszen a meglévő erőforrásokat így sokkal gazdaságosabban lehet kihasználni. A privatizáció során két típus alakult ki. A külföldi multinacionális vállalatok a 90-es évek eleje-közepe táján rengeteg magyar állami vállalatot szereztek meg. Együttes jellemzőjük, hogy vadásznak a lehetőségekre, de fontos számukra, hogy megépítsenek egy kultúrákat átívelő összekötő hidat. A külföldi tőkével szemben azonban sok belföldi vállalkozás is képes volt részesedést szerezni, vagy felvásárolni egy-egy állami vállalatot. A „tigris” típusú vállalkozások törekednek a folyamatos növekedésre, igyekeznek alkalmazkodni a változásokhoz, és ahogy a nagy ragadozók, úgy vadásznak ők is az új üzleti lehetőségekre. A vállalat méreteiből adódóan a különböző márkák, illetve iparágak számára külön divíziók létesültek, így a tervezés is ezeken az egységeken belül zajlik. Az irányítás félautonóm, és fontos elemet képez ebben a pozitív csapat-megközelítés.
3.3.5 Növekedési modell Összességében a fentebb elemzett tipológiát növekedési modellként is lehet értelmezni. Egy vállalat a kezdetekkor még szorgalmas hangyaként dolgozik, ám a növekedés
20
begyorsulásával könnyen átléphet a következő szintre, vagyis gazellává válik. Ha a dinamikusan növekvő cégek lendülete megmarad, előbb-utóbb eljutnak a már méretében és tevékenységében is komolyabb nagyvállalati létbe. A tigrisként való létezés az életpálya csúcsa, hiszen ekkor a tőke és a lendület is megvan ahhoz, hogy újabb és újabb lehetőségekre találjanak, illetve túllépjenek az útjukat álló problémákon. Ha azonban a lelkesedés alábbhagy, a vállalkozás könnyen válhat cammogó dinoszaurusszá, ahol a tőkeerő ugyan még megtalálható, a rugalmasság azonban szépen lassan alábbhagy. Ha a dinoszaurusz vállalkozást nem lehet felélénkíteni, gyakorta előfordul, hogy kisebb hangya típusú vállalkozások válnak le róla.
21
II. rész Életciklus-modellek A tágabb elméleti alapok áttekintése után ebben a fejezetben a dolgozat fő témájával, az életciklus-modellekkel foglalkozom. A vállalkozás, a szervezet pályáját nagyon gyakran hasonlítják élő organizmusok életciklusaihoz. Közgazdászok egész sora foglalkozott, és a mai napig foglalkozik ezzel a témával, azaz hogy hogyan lehet egy vállalkozás „életútját” modellezni. Milyen szakaszokból áll? Mik azok a közös jellemzők, melyek alapján különböző cégeket egyazon periódusba sorolnak? Mi a koordinátarendszer két tengelye, mely behatárolhatja a ciklusokat? Egyenes, görbe, vagy talán harang alakú a grafikon? Sok kutatónak a véleménye megegyezik abban a tekintetben, hogy a vállalatok életében jellegzetesen eltérő, elkülöníthető szakaszok vannak. A szakaszokat általában a vállalatok piaci viselkedése és a különböző helyzetre való hasonló reagálása különíti el egymástól.
4. Timmons féle tipológia20 A tipológiák közül a legkorábbi – és egyben talán alapul is szolgáló – megközelítés Jeffry A. Timmons nevéhez kapcsolódik, aki 1990-ben megjelent tanulmányában az egyes korszakokat idő, bevétel és alkalmazotti létszám alapján csoportosította. A szerző szerint a következő „állapotba” lépés feltétele egyfajta döntési helyzet megoldása, mely általában az alapító, a tulajdonos, vagy az ügyvezető igazgató feladatkörébe tartozik. A „start-up”, avagy „indulási fázis” az esetek többségében az első egy-két évet jelenti, de előfordulhat, hogy akár hét évig is elhúzódik. Timmons szerint messze ez a legkockázatosabb szakasz, mely kimerítő közvetlen vezetést, energiát, vállalkozói tehetséget és kulcsembereket kíván. Az elmélet szerint 60%-os a vállalatok bukási aránya ebben a szakaszban. A második szakasz a „high-growth stage” elnevezést kapta, amit magyarul „gyors növekedési fázisnak” lehet fordítani. Ez a vállalkozás felfutási szakasza, melynek időtartama vállalkozásonként gyakran eltérő, csakúgy mint a benne történő változások nagysága. Ilyenkor elsősorban az alapító tulajdonosok találják magukat szembe nehézségekkel, elsősorban a hatalom és a döntési jogkör átadását illetően. A felfutási szakaszból a vállalkozás a „maturity”, avagy az érettség szakaszába lép ezután, melyben már nem a túlélés, hanem a profitáló fennmaradás az elsődleges cél. Végül a stabilitás szakasza zárja ezt a modellt, melyre a szerző már nem tér ki részleteiben.
20
Timmons (1990)
22
5. Adizes modellje21 Ichak Adizes modellje kidolgozott és összetett. Nem véletlen, hogy a világon cégek tömegei alkalmazzák az általa kitalálta Adizes-modellt, mérettől és árbevételtől függetlenül. Életciklus-modelljét 1992-ben vetette papírra, melyben a fejlődés fázisait az emberi élet analógiájára alkotta meg. 3. ábra
Vállalkozások növekedése és hanyatlása Adizes szerint
Forrás: Adizes, 1992
A szerző szerint a vállalati növekedést a rugalmasság és az irányíthatóság két, fontos, egymással kölcsönhatásban lévő tényezőjével lehet leírni. Állítása szerint egy fiatal szervezet könnyen átalakítható és rugalmas, mint egy csecsemő, azonban kevésbé irányítható és a jövője sem kiszámítható. Az idő előrehaladtával egy öregebb szervezetet egyre könnyebb irányítani, azonban láthatóan veszít rugalmasságából az idők során. Fontos kiemelni, hogy Adizes szerint a növekedés és öregedés nem méret, vagy idő függvénye, hiszen elmondása szerint több évtizedes gyakorlati pályafutása során találkozott kilenc éves öreg szervezettel és száz éves fiatallal is. A növekedést abban méri, hogy egy szervezet meg tud-e birkózni az útjába kerülő, nagyobb, bonyolultabb problémákkal. Az öregedést viszont egy hanyatlási folyamatként értelmezi, amikor a szervezet már nem képes leküzdeni a nehézségeket. Tehát Adizes állítása 21
Adizes (1992)
23
szerint egy vállalkozás eleinte növekszik, majd a csúcspont elérése után öregszik, és mindez alatt a vállalat létezése folyamatos problémamegoldással írható le. A szerző a problémát nem negatív elemként fogja fel, ami miatt mindig bosszankodni kell, hanem az élet velejárójaként.
5.1 Az udvarlás A növekedési szakaszok közül az első az udvarlás időszaka, mely leginkább az ötletekről, elgondolkodásról és a lehetőségek számbavételéről szól, és ha a tettek szemszögéből nézzük ezt a korszakot, látszólag nem történik semmi. Azonban ez így nem igaz, hiszen sokszor halljuk, hogy milyen fontos fejlődési szakaszokon megy keresztül egy magzat is az anyaméhen belül, holott még nem is találkozott a való világgal. Ebben a szakaszban fontos, hogy az alapító beleszeressen az ötletbe, hiszen amikor az elgondolások majd tettekké válnak, sokszor ez a szeretet fogja őt túlsegíteni a kezdeti nehezebb időszakokon. Ha azonban a pénzteremtést tartja a vállalkozó az egyetlen indítéknak, nem valószínű, hogy sikerre tudja majd vinni a vállalkozást. Pontosan e miatt fontos, hogy az alapító szinte transzcendens motivációval rendelkezzen, hiszen túl kell látnia a közvetlen haszon racionális határain. Azaz: hinnie kell abban, hogy a vállalkozás előbb-utóbb jövedelmező lesz, még akkor is, ha a kezdeti számadatok nem ezt mutatják. Ahhoz, hogy meg tudjuk állapítani, mennyire lehetséges az ötlet gyakorlatba való átültetése, Adizes szerint valóságtesztelést kell végezni. Ekkor az alapítónak fel kell tennie azt a kérdést, hogy mik a jövőbeli lépések? Hogyan fogják azt a valamit megvalósítani? Mikor kellene pontosan cselekedni, illetve: ki és miért fog cselekedni? Ha ezeket a válaszokat meg tudják válaszolni, ötletük nem csak „szerelmi viszony”, hanem elkötelezettség.
5.2 Csecsemőkor Míg az udvarlás szakaszát elsősorban az álmok és elképzelések alkotják, addig a csecsemőkorban az alapítónak a tettek mezejére kell lépnie. Mivel ebben a szakaszban kell megalapozni egy vállalkozás jövőjét, bizonyos kockázatokat kell vállalni. Minél nagyobb a kockázat, annál jelentősebb elkötelezettségre van szükség a siker érdekében. Ebben a szakaszban az alapítónak, az álmodozóból egy racionálisabb, eredményre törekvő vezetővé kell válnia. A vállalkozásban ekkor még nincsenek szabályok, rendszerek, vagy struktúrák, leginkább egy egyszemélyes show-ra hasonlít. A munkatársakkal kötetlen a viszony, és akkor vesznek fel új munkaerőt, ha szükség van rá. A „csecsemő”-analógia több szempontból is nagyon találó. Egy részről a fentebb említett rugalmasság, illetve irányíthatóság szempontjából,
24
hiszen egy csecsemő annyira hajlékony még, hogy akár a lábujjaival is meg tudja érinteni az arcát, viszont egyáltalán nem irányítható. Egyik legfontosabb dolog ebben az életszakaszban a táplálék, melyet a vállalkozás esetében a működő tőke jelent. A csecsemőkorú szervezeteknél a cselekvésre irányuló viselkedés a jellemző, mely gyakran az adódó lehetőségek kiaknázásában nyilvánul meg. Ennek következtében nehezebben lehet rendszert, szabályt vagy stratégiát alkotni. A teljesítmény ingadozóvá, a vállalat pedig könnyen sebezhetővé válik, és egy apró problémából a vállalat számára jelentős nagyságú válság kerekedhet. A kezdeti szakaszban lévő vállalatoknak mindenekelőtt működő tőkére és az alapító elkötelezettségére van szükségük. Ha az alapító elfásul, elidegenedik a vállalkozástól, eltűnik az elkötelezettsége, a vállalkozás könnyen vakvágányra futhat, hiszen a két alapvető éltető elem közül az egyik eltűnik. Ezt a jelenséget a szerző csecsemőhalandóságnak hívja.
5.3 Gyerünk-gyerünk Az udvarlás során kitalált gondolat a csecsemőkor alatt kezdett el működni a gyakorlatban is: a vállalat sikeresen legyűrte a pénzügyi gondokat és az eladások is növekedésnek indultak. Itt már nem fennmaradásról vagy túlélésről beszélünk, hanem virágzásról. A vállalkozás kezdetben elsősorban a termék köré épít mindent, amit ebben a szakaszban a piac felé fordulás vált fel, így az értékesítésnek kiemelkedő szerep jut. Azonban ha a vezetőség nem veszi észre az árulkodó jeleket, a virágzás könnyen hanyatlásba torkolhat. Az alapító a gyors és érezhető növekedés következtében elkezdheti azt gondolni, hogy a vállalat és ezzel együtt ő maga is legyőzhetetlen, aminek következtében az összes kínálkozó lehetőségre igent mond. Ennek viszont súlyos következményei lehetnek, hiszen a túl sok feladat miatt a vállalat szétaprózódik, és kevés dologra képes teljes erőbedobással koncentrálni. Mindenfélébe belekezd egy kicsit. Ilyenkor tulajdonképpen egyfajta köd száll a vezetőkre, melyben minden „világító” lehetőséget észrevesznek, azonban a problémákat egyáltalán nem érzékelik. Ez az állapot nem működhet sokáig, így a vállalat előbb-utóbb saját hibáin fogja megtapasztalni a próbálgatás negatív oldalát. A vállalatnak összhangban kellene működnie környezetével, vagyis valamilyen módon a vállalatnak kellene megtervezni azt. Ebben az esetben viszont a vállalat reagál a környezetre, azáltal hogy a felkínált lehetőségek mindegyikét megpróbálja megragadni, tehát a lehetőségek szabják meg a működést, és nem fordítva. A „gyerünk-gyerünk” szakasz egyik markáns jellemzője, hogy a felelősség, illetve a vezetői feladatok gyakran átfedik egymást. Ez annyit jelent, hogy egy-egy vezető több területen is érdekelt, de csak egy kicsit. Így teljes káosz alakulhat ki az alkalmazottak fejében, arról hogy
25
tulajdonképpen kinek is tartoznak ők felelősséggel? Tehát a vállalkozás emberek köré szerveződik, ez azonban eltér az általános feladat (funkció) központú vállalkozástól, aminek az lesz a következménye, hogy a növekedés nem prognosztizálható előre. Sok vállalati minta igazolja azt a tézist, hogy minél nagyobb a siker, illetve az alapító fennhéjázása e szakasz kezdetén, annál nagyobb válság következhet be. Ebből a válságból pedig csak egy szabályrendszer felállításával, illetve egy egységes vállalati politikával lehet kikerülni. Az udvarlás, és a gyerünk-gyerünk szakasz alatt, az alapító egyenlő a vállalattal, a kettő egy és ugyanaz. Ez a viszony egyszerre jelenti a legnagyobb előnyt – például egy esetleges bankkölcsön felvételekor – és a legnagyobb hátrányt, hiszen a vállalati méret növekedésével már nem tudja az akaratát és vezetési stílusát az összes vállalati szinten érvényesíteni. Az egyszemélyes show-jelleg már a múlté, az alapítónak decentralizálni kell a hatás- és felelősségi köröket, ami sajnos az esetek többségében nem sikerül, így a tulajdonos „alapítói kelepcébe” kerül. Ezt a viszonyt Adizes az öleléshez hasonlítja. A kezdeti szakaszokban az alapító szeretetteljes ölelésében tartja vállalatát, azonban e szakasz végére az ölelés már-már fojtogatássá alakul, ami sem a vállalatnak, sem az alapítónak nem tesz jót, hiszen a további fejlődést útjában áll.
5.4 Serdülőkor, avagy a második születés Ezt a szakaszt tekinti Adizes az érzelmi újjászületésnek, hiszen az alapítónak sikerült átadnia a feladat-, hatás-, és jogköröket egy új vezetőnek, úgy mint amikor egy király az abszolút monarchiából áttér az alkotmányos monarchiára, és aláveti magát az alkotmánynak. Ebben az életciklusban a vállalatnak három fontos feladata van. A hatáskör átruházása (elfogadása), a vezetőség kicserélődése és a célváltoztatás. Egyik sem egyszerű feladat, ezért ezt a szakaszt sok probléma és konfliktus jellemzi. A hatáskör átruházása hosszú és fájdalmas feladat az alapító számára. Ekkor tulajdonképpen leválasztják saját gyermekéről, és ehhez idő kell. Először is meg kell találni a megfelelő embert, aki tulajdonképpen az alapító szemszögéből nézve „nem létezik”. Ez elsősorban azért van, mert a tulajdonos saját magát keresi az új vezetőben. A valóságban viszont a cégnek egy más gondolkodású vezetőre van szüksége, aki szintén a cég érdekeit tartja szem előtt, viszont más megközelítésből szemléli a világot. Itt tehát fontos, hogy az alapító valamilyen módon megerőszakolja magát, és elfogadja ezt a helyzetet. Ha ez megtörtént, a fenntartás egy ideig még biztos jelen lesz, de idővel hozzá fog szokni a másik vezető jelenlétéhez, és előbb-utóbb bizalmába fogadja.
26
Ebben a szakaszban kibontakozó konfliktus nagyon komplex, és elsősorban a régi és az új rendszer közötti különbségeken alapszik. A veterán alkalmazottak és az újak között, csak úgy, mint az alapító és a menedzser között, feszültség van, és ennek feloldásához bizony időre van szükség. Az alapító és a vállalata között sem felhőtlen a viszony, hiszen a már előbb említett fojtogatás egyik félnek sem tesz jót. Ezeken túl pedig a vállalati és egyéni célok közötti eltérés is konfliktus alapját képezheti. Ezen konfliktusok forrása sokszor az, hogy az az energia, amely eddig a termék, illetve a piac felé fókuszált, most befelé fordul, és feszültségeket szít.
5.5 Felnőttkor A vállalat ebben az életszakaszban éri el pályája csúcsát. Mondhatni révbe ért. Az önellenőrzés és a rugalmasság egyensúlyi helyzetbe kerül, és úgy tűnik, hogy minden, amiért eddig dolgoztak a tulajdonosok és a menedzserek, a helyére kerül. A szervezet kiszámíthatóan és megbízhatóan működik, miközben maximálisan kielégíti vásárlói igényeit. A szervezet tudja, hogy mit tesz, hogy merre tart, és hogy milyen úton éri el céljait. Ennek értelmében terveket készít, és e tervek alapján végzi tevékenységét. Az alkalmazottak képesek egy csoportként, egy közös jövőkép felé terelni a vállalatot. Azonban a vállalat elsődleges célja, hogy fenntartsa ezt az állapotot, vagyis hogy ne engedje elveszni a lendületet. Ha ez nem sikerül, a szervezet átlép a megállapodottság korszakába.
5.6 Megállapodottság Mint azt az előbb említettem, ha a vállalat nem képes fenntartani a felnőttkori állapotot, elindul az öregedési folyamat, ahol már nincsenek élesen elkülönülő szakaszok, csak a lejtő. A megállapodott szervezet veszít rugalmasságából és egykori erejéből. Ennek következtében elveszik a központi perspektíva, a kreativitás, és a megszokottság vesz erőt az egész szervezet fölött. Nincsenek éles konfliktusok, melyek a törődést, az érdekek ellentétét jelentik. A rövidtávú célok és gondolkodásmód kerül előtérbe, míg az igazi nagy változtatások ötletei valahol elvesznek a rendszerben.
5.7 Arisztokrácia A sikerek, az elért eredmények után érzett vágyakozás szépen lassan eltűnik a szervezetből. A munka mikéntje kerül a középpontba, nem pedig a miértje. Egyre nehézkesebben vág bele a szervezet a hosszú távú lehetőségek megvalósításába, ami eltereli a
27
figyelmet a rövidtávú szükségletekre való reagálásról. Adizes állítása szerint az arisztokrata szervezetben meghatározóvá válik az emberek öltözködése, viselkedése, kommunikációja.
5.8 Korai bürokrácia Ebben a szakaszban visszatérnek a konfliktusok, de a jótékony, előremozdító viták helyett egymás hibáztatása, a másik hátbadöfése, belviszály keltése jellemzi őket. A probléma valós, azonban a felelősséget senki sem vállalja magára. A kifelé való koncentráció és a piac szemlélése mellett az emberek csak a belső problémákra, viszályokra képesek odafigyelni, melynek eredményeképp az áru kereslete rugalmatlanná válik, a vevők igényeinek kielégítése elmarad, a bevétel és a piaci részesedés pedig szinte eltűnik. A feleslegessé vált alkalmazottaktól a szervezet erőszakkal válik meg, míg az aktív munkatársak, akikre a szervezetnek igazán szüksége van, maguk távoznak. Ekkor egyfajta vihar előtti csönd uralkodik a szervezet egészén.
5.9 Bürokrácia és halál Ebben a végső fázisban a szervezet begubózódik. Már nem képes elegendő saját erőforrást előállítani, elhatárolódik a környezetétől és a figyelme csak önmagára irányul. A bürokratikus szervezet szinte semmilyen értelmes dolgot sem tud megvalósítani. Az alkalmazottak már elfelejtették, milyen az eredményre való törekvés, az írásban adott utasítások határtalan tisztelete rengeteg lehetőség megragadásától fosztja meg a vállalatot. Az alkalmazottak ismerik a szabályokat, de voltaképpen már senki nem tudja felidézni, hogy miért születtek. A különböző szervezeti egységek nem tudnak együtt dolgozni. „A jobb kéz nem tudja mit csinál a bal” elven működik az egész szervezet. Összességében a szervezet haldoklik, és ezt csak mesterséges életben tartó rendszerekkel lehet elhalasztani, azonban ha a külső támogatások megszűnnek, a vállalkozás előbb vagy utóbb végleg eltűnik a süllyesztőben.
6. A vállalkozások növekedésekor bekövetkező fejlődések és hullámvölgyek Larry E. Greiner első, a vállalkozás életciklusaival foglalkozó tanulmánya23 1972-ben a Harvard Business Review-ban jelent meg, s ugyan azóta már többször átírta, illetve újra kiadta, a benne leírt elmélet még mai napig is jelentős szerepet kap az ezzel foglalkozó szakirodalmak 23
Greiner (1997)
28
között. Állítása szerint egy vállalkozás jövője sokkal kevésbé függ külső tényezőktől, mint magától a vállalat múltjától, történelmétől. Fejlődési modelljében két fontos definíciót emel ki. „Evolution”-nek, azaz fejlődési szakasznak nevezi azt a növekedési periódust, melyet semmilyen komolyabb „fennakadás” nem szakít meg. A „revolution” – mely magyarul leginkább hullámvölgynek fordítható – szakasz alatt a szerző azt a zűrzavart, felfordulást érti, mely egy-egy nyugalmas fejlődési periódust félbeszakít. Greiner szerint minden egyes felfelé ívelő fejlődési szakasznak megvan a saját hullámvölgye, ezáltal ez a modell leginkább egy különleges hullámvasútra hasonlít, mely hosszabb emelkedő, és arányaiban rövidebb, „zúzós” szakaszból áll. Példaként említi, hogy a gyakorlatban alkalmazott centralizáltság (irányítás), előbb utóbb megteremti az igényt a decentralizáltságra. Sőt Greiner még azt is állítja, hogy a „hullámvölgy” szakaszban hozott egyes döntések nagymértékben befolyásolják a következő fejlődési szakasz mikéntjét. A fejlődési modell hiteles ábrázolásához a szerző öt különböző, de kulcsfontosságú elemet sorol fel, melyek hatással vannak egymásra, és amelyek együttes hatása képes igazán dinamikus és összetett képet megjeleníteni egy vállalkozás fejlődéséről: 1. 2. 3. 4. 5.
A szervezet életkora A szervezet mérete Fejlődési szakaszok Hullámvölgyek Az iparág növekedési üteme
A vállalat kora a legalapvetőbb és leginkább egyértelmű dimenziója a modellnek, hiszen egy adott dolog vagy probléma más megvilágításba kerül az idő múlásával. Ebből kikövetkeztethető, hogy a menedzsmentproblémák és -elvek időhöz kötöttek. Például ugyanaz a decentralizáló elv az egyik időszakban helytálló vállalati gyakorlat, míg egy másik időpontban objektivitását vesztheti. A grafikon vertikális tengelyét adó vállalati méret szintén meghatározó szerepet tölt be a fejlődésben, hiszen a vállalat problémái és az azokra adott megoldások megváltoznak az alkalmazottak számának és a bevétel összegének növekedése következtében. A méretnövekedéssel cégen belüli koordinációs és kommunikációs problémák, illetve új funkciók is megjelenhetnek, mint a hierarchia szintek megsokszorozódása, vagy a munkakörök egymástól való függősége. Ha mindkét vertikum nő, akkor egy harmadik jelenség válik alapvetővé a vállalat számára, mégpedig az elhúzódott növekedést magukba foglaló fejlődési szakaszok. A legtöbb fejlődő szervezetre nem jellemző, hogy mondjuk, kétévi növekedés után egy évet
29
„visszavonul”, hanem egy krízisből, hullámvölgyből való kilábalás akár négy évnyi folyamatos növekedést, fejlődést is hozhat, jelentősebb problémák nélkül. Azonban folyamatos fejlődés nem létezik, vagyis ezt nem lehet egy lineáris egyenessel leírni. A szerző szerint elég csak a Fortune magazin 500 legsikeresebb vállalkozásának listáját megtekinteni, és láthatóvá válik, hogy a vállalkozások helye nem konstans, azaz hol lejjebb, hol feljebb, hol pedig kikerülnek a listából. Ez a példa támasztja alá, hogy vannak alapvető „turbulenciák” a fejlődési szakaszok között. Ezt a „revolution”-, azaz hullámvölgy-szakaszt leginkább a menedzsmenten belül megjelent zűrzavarok okozhatják. Ezen leginkább maga a menedzsment tud változtatni. A feladatuk pedig az, hogy képesek legyenek ebben a helyzetben egy olyan új irányt, irányzatot találni a vállalati gyakorlatban, mely a válságos helyzetben megoldást nyújthat, és egyben a következő szint alapját biztosíthatja. A helyzet iróniája, hogy sokszor épp egy problémára adott tökéletes megoldásból is adódhat a rákövetkező szint alapproblémája. A fejlődési szakaszok és hullámvölgyek váltakozásának gyorsasága egy adott vállalatnál sokban függ az iparág piaci környezetétől. Egy gyorsan terjeszkedő, illetve növekedő iparágnál a vállalat méretében is gyors gyarapodás várható, hiszen ha van kereslet, van bevétel, és nagyobb keresletet több emberrel lehet kielégíteni. Ehhez pedig egy a növekedéshez alkalmazkodó vállalati struktúra is kell. A gyors növekedésnek hátulütője a fejlődési szakaszok rövidsége, hiszen a szervezet gyorsan szembe találhatja magát fejlődés okozta következő problémával. Ezzel szemben a lassan növekvő iparágakban a fejlődési szakaszok is jobban elnyúlnak. A váltakozás gyorsaságát az alkalmazottak számának növekedésén kívül a profit nagysága is befolyásolhatja. Hiszen ha a profit könnyen jön, akkor a fejlődési szakaszok elhúzódnak, a hullámvölgyek pedig időben eltolódnak. Greiner szerint annak ellenére, hogy egyes vállalatok, akik egyes eredményes iparágakban súlyos hibákat követnek el, még rendelkezhetnek elegendő szétosztandó profittal, ily módon hosszabb ideig elkerülhetik a menedzsmentproblémákat. Az előző állítások következtében pedig feltételezhető, hogy sokkal nehezebb megoldani a hullámvölgy okozta problémákat, ha a piaci környezet silány.
30
4. ábra
Evolúciós és revolúciós időszakok Greiner szerint
Forrás: Larry E. Greiner – Evolution and Revolution as Organizations Grow (1997 December) Family Buiseness Review, 6. old
A fentebb említett öt tényezőből a szerző öt különböző szakaszt különít el (3. ábra). Minden egyes szakasz egy fejlődési és egy revolúciós, zűrzavaros periódusból áll, melyhez meghatározó menedzsmentstílus és -probléma kapcsolódik. A tanulmány egy mérsékelten növekvő iparágban tevékenykedő vállalat fejlődését mutatja be. Fontos megállapítás, hogy minden fázis az előző fázis létének hatására jön létre, illetve az azt következő fázis létének oka.
6.1 Kreativitás Az első szakasznak Greiner egyből a kreativitás jelzőt adta, ami egyszerre vonatkozik termékre vagy szolgáltatásra, valamint a piacra. Ekkor az alapító vállalkozók még elsősorban a szakmai és a vállalkozói dolgok felé orientálódnak, és teljesen lekicsinylik a menedzsment fontosságát. A vállalkozók szinte minden fizikai és mentális energiája a termék, illetve
31
szolgáltatás létrehozására és az eladására irányul. A kommunikáció gyakori és közvetlen, a sok munka, gyakran túlórával fűszerezve azonban csak szerény fizetéssel van ellensúlyozva. A menedzsment elsősorban a vevők lépéseire reagálva cselekszik. Ennek a fázisnak tipikus problémája a „vezetői válság”. Ahogy a szervezet növekszik, az előállítás egyre nagyobb mennyiségben történik, ami szükségessé teszi a gyártási folyamat pontos hatásainak ismeretét. Az alkalmazottak megnövekedett létszámát már nem lehet közvetlen kommunikáción keresztül utasítani. Az alapítók nem kívánt menedzsmentproblémákkal találják szembe magukat, és hiába szeretnének úgy cselekedni, mint a kezdetek kezdetén, ez a módszer már nem működik. El kell dönteni, hogy ki legyen a vállalat tényleges vezetője, mely vitákat szíthat, és ellenségeskedést szülhet.
6.2 Irányítás Azok a vállalkozások, akik túlélték az első szakaszt, azáltal hogy a vezetést egy szakértő kezébe adták, jutalomként hosszan tartó növekedést, fejlődést kapnak. Az „irányítás” fázisában a szervezet képes funkcionálisabban működni, melynek velejárója a munkakörök specializáltabb megfogalmazása, a formálisabb kommunikáció, vagy a funkciók elhatároltabb működése. Azonban ennek az időszaknak is megvan a negatív oldala, azaz hullámvölgye. A tanulmány ezt a jelenséget az „önállóság válságának” nevezi, amikor a hierarchia alsóbb szintjein dolgozók már nem érzik a motivációt, amit kezdetben közvetlenül megkaptak egy-egy karizmatikus vezető közvetítésével. Sok vállalat vergődi végig e hullámvölgyet azon ügyködve, hogyan lehetne centralizálni bizonyos folyamatokat, miközben a közép- és alsó vezetők egyre inkább fölöslegesnek érzik magukat, és elhagyják a vállalatot, mivel egyre több felelősségtől és ezáltal hatalomtól fosztják meg őket.
6.3 Hatáskör-átruházás A következő fázis a jól megszervezett decentralizáció eredményeként jöhet létre. Az előző szakaszban említett felelősség-probléma orvoslására, a menedzsment nagyobb hatalmat és döntési jogkört kap, melynek következtében az egyes piacterületekre jobban specializálódnak. A profitközpontok és bónuszok kiosztásával az alkalmazottak motiváltabbak. A vezetés és szervezés decentralizálásával a területek nagyobb piacot tudnak szerezni, gyorsabban tudnak reagálni, és könnyebben képesek termékeket fejleszteni, elsősorban azért, mert átlátják a piacot, annak működését és változásait. Mivel a szervezet egyre nagyobb, a területi problémák és az arra talált megoldások területspecifikáltabbak, így a felső vezetés az
32
adott információkat csak a jelentésektől kapja, és a kommunikáció is egyre ritkább a rétegek között.
6.4 Koordináció A negyedik fázist koordinációs szakasznak nevezik, melyet elsősorban egy új formális rendszer szervezetbe történő adaptálásával lehetne jellemezni. Fontos lépés, hogy a decentralizált egységeket termékcsoportokra osztják, a formális tervezési folyamatot újratervezik. Új alkalmazottakat vesznek fel a vállalat egészét átfogó programok lebonyolításához. Minden egyes termékcsoport-divíziót befektetési központnak tekintenek, ahol a befektetett tőke visszatérítése alapvető kritériumnak számít. Bizonyos technikai funkciók, mint például az információfeldolgozás a felső vezetés kezébe kerül, míg az operacionális döntések megmaradnak a közép- és alsó vezetők kezében. Ezek a koordinációs rendszerek lehetővé teszik a vállalat korlátolt erőforrásainak hatékony növekedését, illetve a területi menedzsereket arra ösztönzi, hogy képesek legyenek a saját területi problémáikon túllátni. A problémák számának növekedésével bürokratikus válság ütheti fel a fejét, mely elsősorban a vezetők és a területi alkalmazottak közötti bizalomhiányból ered. A rendszerek és programok számának növekedése lassan elkezdi túllépni a hasznosság küszöbét. A termelésirányítók elégedetlenek azzal, hogy olyan emberek szólnak bele a döntéseikbe, akik nem is ismerik a szakterületet. Másrészről pedig az alkalmazottaknak nem tetszik, hogy a termelésirányítókkal nem lehet együtt dolgozni, és egyáltalán nincsenek informálva. Összességében tehát mindkét fél a bürokratikus, papír alapú rendszert okolja a problémák megjelenéséért, mivel a szervezet túl naggyá és komplexé vált a formális programok és merev rendszerek következtében.
6.5 Együttműködés Ahhoz, hogy a bürokratizmus válságát túlélje a vállalat, a személyek közötti szoros együttműködésre van szükség. Ennek eredményeképpen jönnek létre a munkacsoportok, melyeken keresztül a menedzsmentnek is nagyobb spontaneitás biztosított, illetve a munkatársak közötti különbségeket is ügyesebben lehet kezelni. A formális ellenőrzést egyre inkább a társasági kontroll, illetve az önfegyelem veszi át. Ezt a változást az alapítóknak szintúgy meg kell szokniuk, mint az előző fázisban alkalmazott formális rendszerhez szokott termelésvezetőknek. Greiner szerint tehát az utolsó vállalati fázisban visszatérünk a menedzsment rugalmasabb és viselkedésalapú megközelítéséhez. Az elsődleges cél a
33
problémák megoldása lehetőleg csapatmunkán keresztül. A központi szakértők száma csökken, illetve inkább konzultációra szolgáló interdiszciplináris csoportokba helyezik át őket. A szervezet ekkor már mátrix-formációban működik, aminek értelmében a megfelelő embereket lehet a megoldandó problémákhoz hozzárendelni. Az eddigi formális rendszer leegyszerűsödött ebben a fázisban, és egy egyszerű többcélú rendszerré formálódott át. A fontosabb és nagyobb problémák kezelésére a felső vezetés gyakrabban hív össze megbeszéléseket, valamint több figyelem fordul a menedzserek konfliktuskezelő és a csapatmunkához elengedhetetlen viselkedési képzésére. Összességében nagyobb hangsúly helyeződik
a
csapatmunkára,
összedolgozásra,
mint
az
egyéni
eredményekre.
A
megkérdőjelezhetőség ellenére ennek a tökéletesnek látszó szakasznak is lehet hullámvölgye. A szerző ezt az állapotot a „krízis” jelzővel illeti, ami egy részről utal arra, hogy ez egy sokkal komolyabb és összetettebb válság, mint az azt megelőző. Állítása szerint a probléma gyökere, az alkalmazottak fizikai és lelki fáradtságából ered, az intenzív csapatmunka és az innováció „hajhászása” következtében. Ezen probléma megoldására több példát is említ, azonban mindegyiküknél az a cél, hogy az alkalmazottakat bizonyos időszakonként kiszakítsák a megszokott környezetükből, és új feladatok elsajátításával visszahozzák energiájukat és inspirációjukat. Fontos szempont, hogy ne csak a pszichikai fáradtságot tartsák szem előtt a vezetők, hanem a fizikai, testi fáradtság leküzdésére is szülessen megoldás, például edzőtermi bérlet, vagy rugalmasabb munkaidő felkínálásával.
7. A magyar kis- és középvállalkozások életútmodellje Az
életciklus-modellek
közül
Salamonné
Huszthy
Anna
tanulmánya25
áll
szakdolgozatom témájához a legközelebb, mivel ez, az empirikus kutatáson alapuló szakirodalom a rendszerváltás során létrejött cégek első 15 évét vizsgálja. A tanulmányban a szerző arra keresi a választ, hogy vajon a magyar kis- és középvállalkozások életpályájában is fellelhetőek-e a nyugati piacgazdaságok vállalkozásainak oly sokszor elemzett életciklusai. Ennek tanulmányozása céljából a szerző öt szakaszt vizsgált, melyekben egyaránt megtalálhatóak a már Greiner által is említett nyugodt, kiegyensúlyozott, evolúciós, azaz fejlődési szakaszok, valamint a problémák sűrűsödésével fellépő, vezetési szempontból válságosabb időszakok. Az öt szakasz a következő:
25
Slamonné (2006) 51-68 old.
34
1. 2. 3. 4. 5.
Az elindulás fázisa – alapító krízis A keativitás fázisa – irányítási krízis Az irányítás fázisa – autonómiakrízis A delegálás fázisa – kontrollkrízis A megállapodottság fázisa
A kutatás során háromszáz 1989 és 1994 között létrejött céget vizsgáltak meg, melynek többsége 1991 és 1992 között kezdte tevékenységét. A mintában nagyjából arányosan vettek részt budapesti és vidéki vállalkozások. A vizsgált vállalkozások több mint fele kft formában alakult. A kutatás megállapította, hogy a vállalkozások többségénél a 15 év alatt nem történt változás a tulajdonosok körében. Ahol viszont történt, ott leginkább a második – kreativitási – szakaszban. A kutatás egyik fő eredménye, hogy a vizsgálatban rész vett cégek egyike sem járta végig a tanulmány elején felvázolt elméleti életutat. Volt, aki átugrott fázisokat, és volt olyan is, aki megrekedt egy szakaszban. A vállalkozások mindegyike megélte, majd ki is lépett a kezdeti szakaszból, ahol átlagosan három évet töltöttek. Ahogy azt már Greiner is vázolta, a kezdeti szakasz végén megjelent az első hullámvölgy, melyet a cégek 60%-a tapasztalt a saját bőrén. A vállalkozások majdnem 80%-ának sikerült túllépni ezen a revolúciós időszakon és a következő, kreativitási szakaszba lépni. Ám akadtak olyan vállalkozások is, melyek már annyira gyorsan haladtak a pályán, hogy szinte „semmi szükségük nem volt a kreativitásra”, ami általában a vezetésben jártas tulajdonosnak, ügyvezetőnek volt köszönhető. A kreativitási szakaszokban az eddig ismert nyugati mintáknál (3-15 év) rövidebb időt, azaz négy évet töltöttek el átlagosan a magyar vállalkozások. Ennek oka, hogy a mintában kizárólagosan a rendszerváltás körül létrejött vállalkozások kerültek be, ami azt jelenti, hogy körülbelül 1994 és 1998 között jutottak el a kreativitási fázisba. Mint azt már fentebb említettem, a magyar kisvállalkozói kultúra ekkor nagy átalakuláson esett át, a piacgazdaság intézményei lassan kialakultak, és a privatizáció is a végéhez közeledett. 1997-től egy stabilizációs korszak vette kezdetét, melyben nem volt akkora lehetőség a „korlátlan növekedésre”, mint ahogy az az évtized elején volt tapasztalható. Ennek a problémának a leküzdése sok vállalatnál okozott komolyabb gondokat, aminek következtében a vállalkozások 20%-a rekedt meg ebben a fázisban. Ennél az elágazási pontnál kétféle utat választottak a vállalkozások. A nagy többség továbblépett a következő irányítási fázisba, azonban előfordult, hogy néhány cég egyből a delegálási fázisba ugrott. A tanulmány szerint a magyar kis- és középvállalkozások életútja is egy felfelé haladó, megszakításokkal tarkított vonallal modellezhető leginkább. Azonban vannak bizonyos
35
sajátosságok, melyek következtetni engednek a rendszerváltás alatt és az azóta bekövetkezett változásokra. Salamonné a fentebb említett nyugati tipológiáktól kissé eltérő, a magyar jellemzőket is magába foglaló fázisokat fogalmaz meg. Természetesen itt is különbséget kell tenni kezdeti, növekedési és stabilizációs szakaszok között. A négy szakasz a következő: 1. 2. 3. 4.
Elindulás Kontrollálatlan növekedés Növekedés formalizált keretek között Megállapodottság – együttműködés 5. ábra
Magyar kis- és középvállalkozások fejlődési modellje
Forrás: Salamonné Huszthy Anna – Magyarországi kis- és középvállalkozások életútjának modellezése (2006). Competitio 5. évf. 1. szám 51-68 old.
7.1 Elindulás A kezdeti, elindulási fázis természetesen mindegyik vizsgált cégnél megjelent, csakúgy mint nyugati társaiknál. Az első szembetűnőbb különbség az ezt követő, kreativitási fázisban figyelhető meg, hiszen a nyugati vállalati mintáktól eltérően a magyar cégeknél nem volt annyira jellemző, hogy megrészegülve a lehetőségek tárházától bármit elvállaltak volna. Ennek a hátterében makrogazdasági okok álltak, mivel sokan a megélhetésért, vagy az adott lehetőségek következtében vállalkoztak, nem pedig egy ötlet megvalósítása végett.
36
Összességében elmondható, hogy a magyar vállalkozások többségénél jobban hatottak a külső tényezők együttese, mint a belső motiváció.
7.2 Kontrollálatlan növekedés Azonban előbb-utóbb azon magyar vállalkozások, akik képesek voltak fennmaradni a porondon, növekedési pályára álltak. Ennek oka és talán okozata is egyben, hogy a vállalkozók egyre több lehetőséget vállaltak el, hiszen ha egy vállalkozásnak akad néhány lendítő hatású lehetősége, egyre több pénzt kereshet, illetve minél magasabbra jut egy vállalkozás, annál több lehetősége akad. Azonban az állandó lehetőség „hajszájának” a következtében, a figyelem elterelődik a formális rendszerek kiépítéséről, valamint a folyamatok megszervezéséről. Így ezt a szakaszt a szerző „kontrollálatlan növekedésnek” nevezi.
7.3 Növekedés formális keretek között A vizsgált cégek többsége felfedezte ezt a problémát, és elkezdte kiépíteni a formális rendszereket a szervezeten belül a kontrollálhatóbb növekedés elérése érdekében. A szervezet formális felépítése következtében a növekedési tempó nem lassul le, azonban elsődleges célként az árbevétel és a nyereség növelése jelenik meg. A külföldi tipológiákból megismert irányítási és delegálási fázis összeolvadásaként jött létre: a „növekedés formalizált kerete”. A szerző ezen belül két kisebb fázist különít el. Az első a funkcionális irányítás kialakítása, mely alatt a cégen belüli egyes vállalati funkciók elkülönítését értjük. Tehát más foglalkozik az értékesítéssel és más mondjuk a termékfejlesztéssel, megint más a pénzügyekkel. Ennek következtében elérhető, hogy a vezető ahelyett, hogy mindent maga intézne, a funkcionális egységekre, vezetőkre bízza, így az operatív ügyek felügyelete kiesik a hatóköréből. Ezt a szervezeti formát hívjuk – meglepő módon – funkcionális szervezetnek. A másik alfázis az önálló üzleti egységek létrehozása révén valósul meg. Itt már általában több termékes, vagy több országban, több régióban tevékenykedő szervezetekről beszélünk, vagyis olyan vállalatokról, amiket valamilyen módon részegységekre lehet bontani. A szakirodalom szerint ez „a divizionális szervezet tárgyi vagy regionális elven képzett, viszonylag autonóm felelősségi és elszámolási egységekkel működő egydimenziós, decentralizált és egyvonalas szervezet.”26 Ez elsősorban azt jelenti, hogy az egyes divíziókon
26
Dobák -Antal (2009) 167.old
37
belül ugyanazok a szervezeti egységek csoportosulnak csak éppen más termékcsoportra, vagy területre fókuszálva.
7.4 Megállapodottság Az utolsó, a megállapodottság fázisának vizsgálata még nem volt teljes körű. Ennek egyik jelentős oka, hogy a tanulmány készítésekor a rendszerváltás környékén létrejött vállalkozások többsége még nem érkezett meg ebbe a fázisba. A fáziskimaradás, szakaszátugrás oka a nyugati piacgazdaságokban elsősorban egy fejlettebb cég által történő felvásárlásból ered. Magyarországon ez inkább azért következhet be – elsősorban a „kreativitás” fázis kihagyásával –, mert a vállalkozó már rendelkezett vezetési tapasztalattal, aminek következtében a vállalkozást funkcionális oldaláról is képes vizsgálni. Egy kényszervállalkozó azonban kevésbé képes elvonatkoztatni. A tanulmány összefoglalója szerint az elméletben felvázolt modellek szinte egyetlen esetben sem valósulnak meg a gyakorlatban. A szöveg állítása szerint a szerző nem talált olyan vállalkozást, melynek életpályája zavartalan növekedéssel írható le, és amely elsősorban kiegyensúlyozott fejlődési, és ettől markánsan elkülönülő turbulens időszakokból állna. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a pozitív, illetve a problémákkal nehezített időszakokat nem lehetséges ennyire markánsan különválasztani. Az egész inkább egy permanens folyamat, melyben az előző időszak problémái egy ideig még az új szakaszban is megjelennek, és csak később kopnak ki. A tanulmány általános jelenségként értelmezi, hogy nagyon sok vállalatnál azért nem mehetett végbe a vállalati folyamatok formalizálása, mert a tulajdonos nem volt képes elengedni, illetve kiengedni a hatalmat és a döntést a kezéből. Ez azért is történhetett meg, mert nem sikerült szétválasztani a tulajdonosi és a menedzser szerepeket a vállalat vezetésében.
7.5 Vezetői szerepek A menedzser és a „leader” – magyarul: vezető – két olyan szerep, mely egymást kiegészíti, de nagyon ritkán van jelen a két szerep ugyanazon emberben, állítja John Kotter.27 Az a vezető, aki menedzserszerepben tűnik fel, vagy éppen jobbak a menedzseri intuíciói, a szervezetek komplexitását tartja szem előtt, és a működésére koncentrál. Ő az, aki a tényleges munkavégzést irányítja és felügyeli. A két szerep közül ő a racionálisabb: konkrét, rövid távú célok elérésében gondolkodik, melyek leginkább számokban jelennek meg. Hatalma inkább 27
Dobák-Antal (2009)
38
formális. Emellett az, aki vezetői szemmel szemléli a dolgokat maga körül, leginkább a változásokra koncentrál, és hosszú távon gondolkozik. Hatalmának elsődleges forrása a személyes karizma, hatása leginkább a szívre és a lélekre van. Érdekesség, hogy Kotter szerint a vezetői szerepet felvevőnek nem feltétlenül kell döntéseket hoznia, az a menedzser feladata. A vezető inkább elősegíti, illetve támogatja a meghozandó döntéseket. „A sikeresen betöltött menedzserszerep eredménye a belső hatékonyság, míg a jól végzett leader-munka a külső környezethez való megfelelő alkalmazkodást, vagyis a szervezet eredményességét biztosítja.”28 A lényeg valahol abban rejlik, hogy a vállalkozásnak eleinte elegendő a menedzser és a vezetői szerep egy személyben való megtestesítése. Azonban előbb-utóbb eljön az a pont, amikor a vállalat olyan problémákkal, kérdésekkel találja magát szembe, ahol szakképzett, vagy hozzá értő menedzser meglátásra van szükség. Ez viszont az alapító tulajdonos, vagy szakember vezetőkből gyakorta hiányzik. Így a szerepek szétválasztását egy menedzser alkalmazásával lehet létrehozni. Ekkor az alapító-tulajdonos megmarad a „leader” szerepben, a menedzseri kérdéseket, és problémákat pedig átruházza. A vezetői szemléletben leginkább a hierarchia csúcsán van szükség, hiszen ott fontos a távoli célok kitűzése, és megvalósítása, míg a menedzserszerep elsősorban a közép- és alsó vezetői szinteken válik hasznossá és fontossá, azonban egy szervezet jó működéséhez mindkettőre ugyanannyira van szükség.29 Ezen elméleti kitekintés után, a tanulmány kielemzi azokat az okokat, melyek a vezetői és a menedzserszerepek szétválásának útjában álltak. A magyar vállalkozások döntő többségében óriási szerep jut a tulajdonosnak, illetve a vele és általa kialakított kapcsolati rendszernek. Ebből kifolyólag a tulajdonos sokszor azt gondolja, hogy őnélküle és a kapcsolatai nélkül a cég nem működne tovább, viszont ha át kellene adni ezt a rendszert valaki másnak, megcsonkítva érezné magát. Így sokan félnek meglépni ezt a lépést. A szerzők szerint gyakori, hogy a tulajdonos ugyan átadja a tevékenységi és a felelősségi kört, azonban a döntési jogkörtől nem mer megválni, mert fél, hogy akkor már senki nem fogja kikérni az ő véleményét. Ez a bizalomhiány persze megakadályozza az új vezető sikeres működését, hiszen semmilyen tekintélye nincs, amire alapozhatna. Az irányítási problémák felmerülésekor több különböző megoldási struktúra jelent meg. Többen a krízis következtében az eladásra gondoltak, de a vizsgált cégek közül alacsony
28 29
Dobák -Antal (2009) 62. old Dobák -Antal (2009)
39
volt a tényleges eladások száma. Voltak, akik külső tanácsadó bevonását szorgalmazták, ám csak néhány vállalkozásnak sikerült a vezető és menedzser szerepek szétválasztása.
8. A fejlődési szakaszok megközelítésének három szintje30 Timmons alaptipológiájától eltérően Szirmai Péter egy kicsit komplexebb elméletet alkotott, melyben nem csak a szakaszbeli különbségeket mutatja be, hanem azt is, hogy az életciklusokat milyen szemszögből vizsgáljuk. Művében Szirmai azt állítja, hogy a rendszerváltás óta eltelt 20 évben nem született olyan egységes, a magyar kisvállalkozásokat jellemző fejlődési modell, mely minden vállalkozásra egyformán igaz lenne. E tanulmány összesen három különböző perspektívát, megközelítési módot sorol fel, melyben a legátfogóbbtól jut el a legspecifikusabb szemléletmódig. A legkevésbé specifikus módon, úgynevezett madártávlatból történő vizsgálat során a vállalkozási szakaszokat leginkább az emberi életkor analógiájára – csecsemőkor, ifjúkor, érettés öregkor – különböztethető meg. Szirmai szerint, azonban ez a fajta besorolás nem alkalmas, arra hogy olyan közös változókat állapítson meg, mely szinte minden egységre ráhúzható lenne, vagyis a szerző szavaival élve „érzéketlen az egyedi sajátosságokra”. Állítása szerint egyes cégeknél szinte észlelhetetlen rövidségűvé válik az ifjúkor, vagy a felfutási szakasz, másrészről pedig vannak olyan, már öregkorban lévő vállalkozások, melyek főnixmadárként képesek megújulni és második virágkorukat élni. Ezen perspektíva modelljei közé lehet sorolni Timmonst, vagy a Hisrich és Peters nevéhez fűződő – Timmons szakaszait további részletekre bontó – tipológiát. A kutatás rámutatott arra, hogy ez a tipizálás bizony sok esetben „csalóka”. A hasonlat kapcsán, mely a vállalkozás egyes szakaszati az emberi élet korszakaihoz kapcsolja, a kutatás két problémát említ. Egyrészt egy vállalkozásnál gyakran előfordul, hogy külső tényezők miatt megtörik a lendület. Erre a problémára még lehet olyan magyarázatot adni, hogy az ember is szembetalálkozik az élete során betegségekkel, melyek legyengítik és visszavetik mindennapi tevékenysége végzésében. Azonban arra már nehezebben lehet választ adni, hogy miért van az, hogy egy szinte már „haldokló” vállalat újra fiatalos erőre kap – mondjuk egy új termék sikere következtében. Így a szerző arra a következtetésre jut, hogy a vállalkozások életét a lövedék röppályája helyett egy spirális felfelé haladó vonallal lehetne modellezni. 30
Szirmai (2002)
40
A második, a vállalkozásokat már közelebbről vizsgáló „mezoszintet” a szerző kutatási megközelítésnek hívja. E megközelítésben a vállalkozás fejlődése leírható olyan folyamatként, amelyben a vállalkozás lépésről lépésre kiszakad a társadalmi kötelékekből, vagyis maga a vállalkozás formálja át tagjainak korábbi társadalmi kapcsolatait a saját maga (a vállalkozás) érdekei és szükségletei szerint. Például sok esetben a vállalkozó döntéseiben egyre jobban eltávolodik a familiáris elvtől31, aminek következményeként ezekben a döntésekben egyre nagyobb szerephez jut a gazdasági racionalitás maga alá rendelve ezzel a vállalkozó közvetlen környezetének beleszólását a gazdasági ügyekbe, sokszor szinte észrevétlenül. A folyamat végére a vállalkozás öntörvényűvé válik, miközben méreteit tekintve folyamatosan növekszik. A harmadik, és egyben a legspecifikusabb megközelítés, a mikroszint, vagy a szerző kifejezésével élve: az inkubációs szakasz. Itt az egyes vállalkozásokat saját valójukban kell vizsgálni, és ebből kifolyólag saját, egyéni fejlődési folyamatukat bemutatni. Hiszen a „vállalkozást, a vállalkozót új és új kihívások érik, és a kihívásokra hol sikeres, hol sikertelen válaszokat ad, és e válaszok egymásutánja adja a cég fejlődését.”32
9. Életciklus-modellek elemzése A felsorolt modellek vizsgálata után megállapítható, hogy a vállalkozások létezésük során különböző szakaszokon mennek keresztül. Egy vállalkozás életében növekedési, stagnálási és hanyatlási szakaszok váltják egymást bizonyos gyakorisággal, miközben hol nyugalmas, zökkenőmentes, hol pedig problémákkal tűzdelt, zűrzavaros időszakok követik egymást. A bekezdésben feltett kérdésem az volt, hogy a vállalkozások életpályája tényleg ennyire egzakt módon ábrázolható-e. Meglátásom szerint nem. A fenti modellek szinte mindegyike az életkor, az árbevétel vagy az alkalmazottak száma szerint, illetve ezek tetszőleges kombinációja alapján különíti el a fejlődési szakaszokat. Véleményem szerint azonban valószínűbb, hogy az egyes szakaszok a tevékenységek vagy a külső globális változások következtében rajzolódnak ki, illetve hogy az iparági helyzet is befolyásoló tényező. Timmons modelljében nagyobb hangsúlyt fektetett az életpálya növekedési szakaszára, s a csúcspont elérése után a status quo fenntartása vált elsődleges céllá. A hanyatlás azonban 31 32
A vállalkozás életének alakulása szempontjából stabilizáló szerep jut a rokoni, baráti kapcsolatoknak. Szirmai (2002) 6. old
41
már nem szerepel a modellben, mintha egy vállalkozás a maximum elérése, majd esetleges fenntartása után csak úgy eltűnne az éterben. Adizes a rugalmasság és irányíthatóság tényezőit emeli ki, azonban mint azt már a Vecsenyi-féle tipológiából ismerjük, egy nagyobb vállalkozás önmagában sokkal rugalmatlanabb, függetlenül attól, hogy épp mely fejlődési fázisban van. A modell kidolgozott és alapos. A csomópontokban több lehetőséges utat is felvázol a vállalkozásoknak, azonban a túl sok állomástól és különféle szakasztól az olvasó kissé összekavarodik. A Greiner által létrehozott modellt találtam a legtöbb szempontból valóságosnak. Egyrészt Greiner az első, aki modelljében hangsúlyt fektet a vállalat múltjára, belső adottságaira és a külső, vagyis iparági környezetre. Az általa vázolt evolúciós és revolúciós szakaszok valóban jelen vannak a szervezetek életében, és egy-egy problémacsoport megoldás ténylegesen új szakaszt nyithat a vállalkozás életében. Azonban a Greiner-féle modell is inkább az életút növekedési szakaszára vonatkozik, hiszen a koordinátarendszer két tengelye a vállalatméret és a kor. A pályát egy átlósan felfelé haladó egyenesként értelmezi, vagyis állítása szerint minél idősebb egy szervezet, annál több alkalmazottal rendelkezik. A Salamonné által vezetett kutatás eredménye rámutat arra – ami valószínűleg a többi modell esetében is igaznak mondható –, hogy vannak vállalkozások, melyek kihagynak, átugranak egyes szakaszokat, vagy esetleg jóval hosszabban időznek el egy-egy periódusban. Szirmai egy egészen különleges megközelítést mutat be. Az ő kutatására is alapozom azt a feltevést, hogy ezek a modellek nem tökéletesek, nem húzhatók rá minden működő vállalkozásra.
42
III. rész MorphoLogic Kft Mint azt már a történeti áttekintésben említettem, a rendszerváltás során hazánkban végleg eltűntek a gátak a vállalkozások elől, a felszabaduló hazai, illetve a beáramló külföldi tőke, valamint a technológia fejlődése iránti igény tömeges megjelenése termékeny táptalajt biztosítottak az új vállalatoknak. Ebben a vállalkozási hullámban jelent meg a MorphoLogic nevű nyelvtechnológiai vállalkozás is, mely a kezdetektől fogva teljes egészében magyar tulajdonban van, és kereken 20 éve működik sikeresen a piacon. Első generációs vállalkozásoknak hívjuk ezeket a régi motorosokat, működő példányukat látni manapság már ritkaságszámba megy. A MorphoLogicnak sok terméke volt világelső, szállítója volt a Microsoftnak, a Xeroxnak, Magyarországon pedig területén mindig is a top hazai márka volt. Az eltelt 20 év viszont nem a dinamikus fejlődés és a nagyvállalattá válás jegyében telt el, bár ez a lehetőség többször is megjelent a cég életében. Mára az iparági környezet változásainak hatására egyre nehezebb újabb eredményes évet zárni, a vállalkozás egykori dinamikus gépezete, ragyogó fénye pislákolni látszik.
10. A vállalkozás tevékenysége A MorphoLogic Kft nyelvhelyességi programokat, számítógépes szótárakat, gépifordító-programokat és nyelvészeti tudásra épülő egyedi modulokat fejleszt. Saját megfogalmazásuk szerint mindenhova fejlesztenek, ahol a nyelv fontos tényező. Azonban ez nem jelenti azt, hogy termékeik kizárólag a magyar nyelvre alkalmazhatóak, hanem itt inkább egyfajta – a magyar nyelv sajátosságaiból kiinduló – nyelvfüggetlen technológia kidolgozásáról, kifejlesztéséről beszélhetünk. A MorphoLogic kultúrvállalkozásnak tekinti magát: nem a profit maximalizálását tűzték ki fő céljuknak (bár természetesen a jövedelem biztosítása itt is fontos tényező), és sokkal inkább a nyelvhelyesség és a magyar nyelv művelésének mint a kultúra egyik alappillérének terjesztésére helyezik a hangsúlyt. Termékeik széles tárházában nemcsak az egyéni felhasználók találnak maguknak megfelelőt, de a vállalkozás igyekszik kiszolgálni a nagyvállalati szektor és a szakma igényeit is. Fontos említést tenni a cég 2001-ben alakult „testvér-vállalkozásáról”, mely a MorphoLogic Lokalizáció Kft nevet viseli. Ez egy elsősorban az SAP és partnerei, továbbá a globális piac más fontos szereplői számára dolgozó kisvállalkozás, mely szolgáltató, illetve
43
fordító tevékenységekkel foglalkozik. Itt érdemes kiemelni a két cég közötti különbségeket. Bár az iparág azonos, mégsem tekinthetőek egymás versenytársainak, hiszen míg a MorphoLogic Kft programokat, szoftvereket fejleszt és értékesít, addig a MorphoLogic Lokalizáció Kft szolgáltató cég, mely honosító és fordító tevékenységet végez, sok esewtben természetesen az anyacég szoftvereinek segítségével. A tulajdonosszervezet eleinte megegyezett az anyacég tulajdonosaival, továbbá tulajdonos volt még a Lokalizáció két vezetője, így összesen öt tulajdonosa volt a cégnek. Későbbiekben a belső arányok változtak, ám az öt tulajdonos a mai napig ugyanaz maradt.
11. A vállalkozás termékei Piacra lépéskor az első termékcsaládot a helyesírás-ellenőrző alapprogram, a Helyes-e?. majd a Helyesek csomag (Helyes-e?, Helyesel, Helyette, Helyesebb) alkották. Ezeknek a licencjogát az akkor elterjedő nagyobb szövegszerkesztő programok magyarországi alkalmazásához vásárolták üzleti partnerei (Microsoft, Lotus, Xerox). Később, 1994-től kezdve, a vállalkozás megjelentette első intelligens számítógépes szótárait, melyeket közvetlenül a végfelhasználóknak szántak, és ma már nagyon sok nyelven elérhetőek és a legtöbb ma használt platformon (Windows, Linux, Macintosh, mobiltelefonok). Ezek közül a három legfőbb termék a MoBiDic (1994), a MoBiMouse (1998, majd 2000-ben továbbfejlesztve: Akadémiai MoBiMouse), melyek egymásból fejlődtek ki. A MoBiMouse-ért 1999-ben európai információtechnológiai díjat is nyert a cég: ez volt az egyik első olyan szótár, ahol nem kellett begépelni a fordítani kívánt szót sehova, elég volt a kurzort fölé vinni és a találat megjelent egy szövegbuborékban. A vállalkozás harmadik termékcsoportját 2004-től kezdődően a fordítóprogramok és a gépifordító-szolgáltatások alkotják. A fordítóprogramok először csak az angolról magyarra és a magyarról angolra történő megértést segítették. Ebbe a programcsaládba tartozik például a MorphoWord, mely az Office programok idegen nyelvű megértését segíti, illetve a 12 további nyelvhez elérhető fordítószolgáltatások, melyek időszakos előfizetéssel vehetők igénybe. Ilyen termék többek közt a MorphoWord Net, vagy a MoBiCat Net, melyhez még a fordítandó szöveget sem kell begépelni, elég csak a kurzort fölé helyezni a teljes mondat lefordításához. A cég ma már a versenyben maradás érdekében szótár- és fordítóprogramjainak egy egyszerűsített, de minőségi változatát ingyenesen is elérhetővé teszi a nagyközönség számára a www.webforditas.hu honlapon. A weblap 70 ezer fős napi látogatottságából elsősorban
44
hirdetési bevétele származik a cégnek. Termékeinek nagy előnye, hogy nem „mezei” szótárak, hanem ún. intelligens szótárak, vagyis szótöveket, ragokat is tudnak kezelni, illetve a fentebb említett szövegbuborékos megoldás is könnyíti használatukat. Láthatjuk, hogy termékeinek egyedisége, különlegessége, hasznos funkciói komoly versenyelőnyt jelentenek a vállalat számára.
12. A vállalkozás szervezete A MorphoLogic egy tipikus hazai kisvállalkozás, ezekre jellemzően kis hierarchiájú, lapos szervezete van. Három tulajdonosa munkatársként is részt vesz a mindennapi munkában, ami sokszor konfliktusok forrásává is válik. Az egyik tulajdonos az ügyvezető igazgató, ő az első számú vezetője a cégnek, ő foglalkozik a kapcsolatokkal, a pályázatokkal, és a saját nevét adja a tevékenységekhez. A másik két tulajdonos elsősorban szoftverfejlesztő. A részben eltérő szakmai hozzáállás miatt többször is előfordultak nézeteltérések a tulajdonosok között. A szervezet sajátossága, hogy általában projektekre szerveződnek, így a fontosabb munkák mindig prioritást élveznek, ám ez teljesen átforgathatja a vállalkozás szerkezetét. A kisvállalkozás viszont rugalmas, így ezeket az akadályokat jól tudja venni, bár általában az átállások emésztik fel a legtöbb időt. A legtöbb munkatárs ennek megfelelően multifunkciós, azaz egy ember több dologhoz is ért, és napi feladatát az határozza meg, hogy éppen mit kíván meg a projekt, amihez hozzárendelték. Ugyan van kialakult szabályrendszer, melyet elsősorban az együttes munka során kialakult szokások alakítottak, azonban a szervezet kis mérete következtében ez a rendszer rugalmasan átalakítható. A cég irányítási modellje a dolgozókba fektetett bizalomra és a személyes közvetlen kapcsolatra épül. Ennek megfelelően a döntéshozatal is rugalmas, fontosabb kérdésekben a tulajdonosok közösen döntenek, operatív szinten viszont minden munkatársnak megvan a személyes döntési hatásköre. Azt, hogy mekkora legyen ez a döntési hatáskör, azt személyre szabottan a vezetők döntik el.
13. A vállalkozás piaci, iparági versenyhelyzete, kihívások Kezdetekkor több versenytársa is volt a MorphoLogicnak, ők is a vállalkozási hullámban indult kisvállalkozások voltak. Azóta ez a helyzet teljesen megváltozott: a sok kisvállalkozás mind eltűnt, vagy csődbe mentek, vagy felszippantotta őket egy nagyvállalat. Az iparág sajátossága az, hogy a vállalkozások vagy gyorsan felfutnak, és akkor megveszik őket,
45
vagy gyorsan csődbe mennek. A hazai piacon a nyelvtechnológiai területen egyes egyedül a MorphoLogic maradt meg ugyanolyan formában 20 éven keresztül. Az, hogy ilyen sokáig fenn tudott maradni üzletképesen, az már önmagában is nagy eredménynek számít. Manapság túlnyomóan kétfajta piaci szereplő létezik ebben az iparágban: a nagy világcégek megfelelő részlegei, akik akvizícióval vagy külső partnerekkel dolgoznak, de igazából nem erre koncentrálnak; és sok középméretű cég, melyek nagy tőkével különféle témákra vadásznak, és azokra csapnak le, akikben jó üzleti lehetőséget látnak. Igazi szakmai konkurencia nem sok maradt, sem a hazai, sem a nemzetközi piacon, de ez nem feltétlenül jelent sok jót. Ez az iparág átalakult egyfajta statisztikai megoldásokra épülő világba: nagy cégek nagy erőforrásokkal, hatalmas adatbázisokkal dolgoznak, és manapság már a szállítóiktól nem technikai megoldásokat vásárolnak, hanem adatbázisokat, technológiai know-how-kat szereznek be, melyek segítségével ők maguk próbálják az adott problémát – a konkrét nyelv minimális, vagy semmilyen ismeretével, inkább betűstatisztikai megoldásokra alapozva – megoldani. 2002-ben egy új tényező is megjelent, mely mára a komoly veszélyforrássá vált vállalatunk számára. Ez a tényező a Google-jelenség. A Google hozta be azt a „divatot” az internet világába, hogy a korábban csak pénzért beszerezhető megoldásokat kiváltó ingyenes szolgáltatásokat – köztük szövegfordítást – biztosítanak szinte minden nyelvre (!) felhasználóknak. Azóta rengeteg ingyenes webes szótár és fordító oldal jelent meg, amiknek az ingyenessége a legnagyobb konkurense a vállalatnak. Ha a végfelhasználó ingyen is megkaphatja az interneten, amit akar, akkor nem fogja megvenni a szoftvert pénzért, még akkor sem, ha az ár megfelelő, és akkor sem, ha némiképp jobb minőségű szolgáltatást kap is a pénzéért.
14. A vállalkozás életciklusai 14.1 A MorphoLogic életútjáról általában A 6. ábra jól láthatóan szemlélteti a MorphoLogic vállalkozás életútját az árbevétel és kiadások függvényében. A balra elhúzódó, harang alakú görbe, melyet az elméleti rész során oly sokszor említettem, ezen az ábrán is kirajzolódik. A kezdeti szakasz után az első tiszta növekedési szakasz 1997-ig tartott, majd egy kisebb visszaesés következtében körülbelül 2001ig egy újabb fokozatos evolúciós szakasz következett. Az árbevételek és ezzel együtt a
46
kiadások is megugrottak a 2000-es évek első felében, majd egy hanyatlási szakasz vette kezdetét 2007-től. Az időszakok bemutatását, jellemzőit, problémáit szeretném a következőkben részletesebben ismertetni. 6. ábra
MorphoLogic bevételei és ér 1991–2009
Forrás: MorphoLogic Kft.
14.2 Az első lépések (1990–1991) A vállalkozás ötlete 1990 decemberében fogalmazódott meg. Azonban ennél az esetnél is érdemes említést tenni a konkrét alapítást megelőző eseményekről. Ekkoriban létezett egy Computer Media nevű számítástechnikai nagyvállalat a honi piacon, melynek célja volt, hogy egy
ismert
angol
nyelvű
szövegszerkesztő
program
magyarítandó
változatába
–
Magyarországon elsőként – beillesszen egy magyar helyesírás-ellenőrző programot. Ezt számára a Softinvest igyekezett több éven át kifejlesztetni, ám a munka folyamatosan akadozott. Ennek a programnak a bemutatóján találkoztak főhőseink: egy villamosmérnök és egy számítógépes nyelvész. A régebbi, távoli ismeretség következtében hamar rájöttek arra, hogy ha kettejük tudását összeadnák, a bemutatott terméknél sokkal alkalmasabb verzió
47
kerülhetne ki kezeik közül. Amikor a „terméket”, melyet hamarosan Helyes-e?-nek kereszteltek, sikerült összeállítani, főhőseink vették a bátorságot, és felajánlották tesztelésre a Computer Media-nak. Hamarosan egy szakmai kiállításon a közönség maga tesztelhette és hasonlíthatta össze a Softinvest által finanszírozott termék, és ezt az eddig ismeretlen Helyese? prototípusait. Meglepő módon a Helyes-e? sok szempontból jobbnak bizonyult, gyorsabb és hatékonyabb is volt, így a Computer Media őket választotta üzleti partnerének. A történet pikantériája, hogy a másik cég terméke, egy viszonylag drága fejlesztésű, hosszabb ideje készülő szoftver volt, a Helyese-e? pedig egy sokkal kisebb költségű, mondhatni hobbiból fejlesztett szoftver. Innentől kezdve a vállalkozás elindult, hiszen annak érdekében, hogy a Computer Mediával ne két ember „viccelődjön”, és komolyabb üzleti kapcsolat alakulhasson ki, egy vállalatot kellett alapítani. A két szakmai alapítónak azonban nem volt elegendő tőkéje, így egy a vállalkozásban befektetési lehetőséget felfedező menedzser adta meg a kezdő pénzügyi löketet a vállalkozásnak. Mivel már a kezdet kezdetén voltak felkérések, előfordult, hogy a két szakmai alapítónak szüksége volt még egy kézre, így maguk mellé vettek egy profi programozót. Így alapították meg ők négyen a MorphoLogic Gmk nevű céget 1991 júniusában. A gazdasági munkaközösséget eleinte lét – egy szakmai és egy gazdasági – ügyvezető vezetésével működött. A három szakmai alapító részesedési aránya ekkor 60-3010% volt. Azon kívül, hogy a cég már az alapításkor rendelkeztek néhány nagyobb üzleti partnerrel, az alapítóknak még a reklámra sem kellett nagy figyelmet fordítani, hiszen a fentebb említett szakmai kiállításon a termék nagy hírnévre tett szert. Az, hogy egy konkurens cég nyomvizén lettek sikeresek, nem járt következmények nélkül. A másik cég még plágiummal is meggyanúsította őket, ám a jogászok vizsgálódása közben hamar tisztázódott minden, főhőseink dokumentumokkal (egy az egyik alapító 1989ben kiadott könyvével) tudták bizonyítani, hogy a másik cég szoftverétől teljesen független szoftvert hoztak létre. Az esetnek viszont nagy sajtóvisszhangja lett: egy számítástechnikai magazin rögtön egy 8 oldalas cikkben lehozta a MorphoLogic történetét, és bemutatta termékeit, ami – valljuk be – rendkívül jó reklámnak bizonyult. Összességében az alapítók egyetértettek abban, hogy a vállalkozás sikeréhez hozzá tartozott a „jókor jó helyen” elv. Hiszen az 1990-es évek elején Európa nyugati felében a PC-k száma a háztartásokban is robbanásszerű növekedésnek indult, melynek következtében a szövegszerkesztők léte közelebb került az emberekhez. A cég előnyét egyrészt abban látták,
48
hogy a szövegszerkesztők elsősorban a nyugati világból kerültek ki, viszont az angol nyelvnél a kelet-közép európai nyelvek sokkal komplexebbek, így az eredetire alkalmazott programok nehezen állták meg helyüket a keleti régiókban. Másrészről pedig a gépek gyorsasága is szinte napról-napra nőtt, és míg a nyugati versenytársak a régebben magalkotott ötleteket próbálták átalakítani, a MorphoLogic és társai már új, korszerűbb megoldásokkal rukkoltak elő.
14.3 Jó időben, jó helyen: a nyelvtechnológia El Doradója (1992–1997) A 90-es évek közepe táján az egyéni felhasználóknak szánt helyesírás-ellenőrző program – abban az időben még inkább drágának számító – 30 000 Ft-ba került, viszont még így is meglepően nagy volt a kereslet a termékre, amiből a cég máris milliós éves árbevételt tudott produkálni. A piac úgy látszott, igazolja a vállalkozás elgondolásait, a szövegszerkesztők robbanásszerű elterjedésével az igények egyenes arányban nőttek. Az igazi áttörés akkor következett be, amikor az iparági nagyhalak – felismerve a piaci változásokat – körözni kezdtek a cég és termékei körül. Ahhoz, hogy ezek a szerződések és kapcsolatok létrejöttek, az alapítók egyenkénti kapcsolati tőkéje, illetve a vállalat megalapítása előtti tevékenységek járultak hozzá. Az ez után született szerződéseket két csoportba lehet sorolni. Az első csoportba a célszoftver használati jogának eladásáról szóló szerződések alkotják. Ez pontosan azt jelenti, hogy a MorphoLogic által kifejlesztett helyesírás-ellenőrzési modult integrálták be saját szövegkezelő termékeikbe. Az első ilyen szerződést a WordPerfect elnevezésű – ekkoriban fontos névnek számító –
szövegszerkesztőbe történő beépítésre
kötötték. A történet érdekességének számít, hogy a modul beillesztését a MorphoLogic munkatársai mindössze néhány nap alatt képesek voltak megoldani, és – mint tudjuk – ebben az iparágban a gyorsaság, illetve az idő mint tényező kiemelten fontos. E lépés több szempontból is kifizetődőnek számított, hiszen ennek a nem mindennapi teljesítménynek gyorsan híre kelt, és a termék minősége is megfelelt a szigorú elvárásoknak. A Lotus, majd a Microsoft is ekkoriban kezdte magyarítani a programjait, így némi tesztelés után ők is a MorphoLogic termékét illesztették be Windowsos szövegszerkesztőikbe. Ez a munka egyfajta dobbantóvá vált a további rendelések sorra kopogtattak a cég ajtaján. A MorphoLogic induláskor egyébként igazi paradicsomi körülmények között szállított az amerikai szoftveróriásnak: úgynevezett royalty-alapú szerződést kötöttek, mely azt jelentette, hogy a Microsoft
által
eladott
szövegszerkesztőbe
integrált
helyesírás-ellenőrző
eladásaiból
százalékosan részesednek. Először féltek a vállalat tulajdonosai, hogy ezzel oda a milliós éves
49
árbevételeknek, és igazából csak a konkurenciától való félelem miatt mentek bele a szállítói kapcsolatba. A meglepetés akkor jött, amikor egy hónapban már több bevételük volt, mint előtte egy évben. A második csoportba azok a szerződések tartoztak, ahol a vevők valamilyen technológiát, illetve nyelvi adatokat, megoldást vásároltak saját termékeikhez. Ide tartozott az IBM, a Xerox illetve a zsebszótárakat gyártó Franklin cég. Ezek a lehetőségek elsősorban azért is adódtak, mert e vállalatok termékeibe az angol, német, francia nyelv már be volt üzemelve, azonban a vasfüggöny mögül felszabadult, közép- és kelet-európai nyelvek hiányoztak, miközben a kereslet egyre bővült ezekben a térségekben. Bár a referenciák sora egyre nőtt, és pedig nem is akármilyen nevekkel, az alapítók nem bízták el magukat, és állításuk szerint a továbbiakban is minden egyes szerződésért meg kellett küzdeniük. Így tehát a piac még nem hevert a lábiak előtt. A cég ekkoriban sok nemzetközi vásáron vett részt. Az itt kötött üzletek többsége kisebb licencvásárlási, illetve technológiai megbízás volt, amikből nem származott akkora bevétel. Gazdasági szempontból az árbevétel szépen növekedett, ezzel szemben az alkalmazottak számbeli növekedése nem volt jelentős. Fontos, megemlíteni, hogy 1994-ben a cég menedzserét, vagyis a negyedik alapítót – aki a gazdasági, üzleti területeken volt jártas – közös megállapodás alapján kivásárolták társai. Ennek oka, hogy a kezdeti tőke hamar megtérült, ám a menedzser az alapítás után már nem igazán működött a szervezet részeként, ezért a másik három alapító úgy gondolta, hogy ők könnyebben sajátítják el a cég vezetéséhez szükséges tudást, mint ahogy a menedzser érteni fogja a vállalat szakmai részét. Így e periódus végére a három alapító mellé még három-négy alkalmazott informatikus érkezett, és segítette a cég előrejutását. Mivel a megrendelések sokban hasonlítottak egymásra, a feladatkörök spontán, a munkafolyamat keretében alakultak ki. A cégen belül létezett programozó és nyelvész csapat, és e kettő együttes munkájából jött létre a termék. Ezen belül volt, aki gyorsan dolgozott, de nem annyira alaposan; volt, akiben nem volt annyi intuíció, viszont a rá kiszabott feladatokat alapos precizitással oldotta meg; és volt olyan is, aki tesztelte az addig elvégzett munkát. 1997-re a vállalat úgy gondolta, hogy érdemes lenne egy külön bemutató és árusító teret fenntartani, azonban másfél év után rájöttek, hogy egy kisebb helység is elegendő lenne e két tevékenység lebonyolításához, így innentől a mindenkori székház egyik helységét alakították ki erre a célra.
50
Körülbelül a 90-es évek közepétől különféle befektetők kezdtek el legyeskedni a cég körül. Az időzítés egyik oka, hogy ekkoriban nyíltak meg a határok a külföldi kockázati tőke előtt, másrészt sok, azelőtt Amerikába települt magyar érezte úgy, hogy itt az idő, hogy valamit tegyenek a hazaiakért. Az ajánlattévők egyik fele pénzügyi befektető volt, akik esetében a vállalkozás vezetői attól féltek, hogy nem értik a dolog szakmai oldalát és olyan vizekre eveznek, ahol a cégnek semmi keresni valója nincsen. A másik, a szakmai befektetők csapata, ahol meg az volt a probléma, hogy mivel a vezető ért a szakmai oldalhoz, megpróbál majd beleszólni a történésekbe, amiért az alapítók szintén nem lelkesedtek. Így az esetek 100%-nál az ajánlatok nem jutottak tovább a meghallgatásnál. E korszak végén már jobban érzékelhető volt a Greiner által említett revolúciós időszak. A Microsoftos „csomag” ekkorra jutott el telítettségi állapotához, ami azt jelentette, hogy az óriáscég már rendelkezett a MorphoLogic által kifejlesztett helyesírás-ellenőrzővel, elválasztó modullal, szinonimaszótárral, és egy mondatszintű helyesírás-ellenőrzővel (ismertebben a Wordben „zöld aláhúzást” okozó grammar checkerrel). Felmerült a kérdés, hogyan tovább?
14.4 Új vizek (1997–2001) Az aranyélet nem tartott örökké, 1996-tól kezdve a külföldi bevételek csökkeni kezdtek. Ez annak volt köszönhető, hogy többek közt a Microsoft is rájött arra, hogy a royalty-alapú megállapodások helyett a „flat fee” típusú szerződések számára sokkal kedvezőbbek, és mivel nagysága miatt ő diktálta a feltételeket, a MorphoLogic kénytelen volt ezt elfogadni. Ez azt jelentette, hogy a MorphoLogic ettől kezdve nem az egyenkénti eladások után kapott részesedést, hanem fix összeget fizetnek egy-egy modulért. A vezetők mindeközben arra is rájöttek, hogy nagyobb hangsúlyt kell fektetni a végfelhasználói értékesítésre, ugyanis a puszta szállítói szerep már nem olyan jövedelmező, mint kezdetben, és mivel a belföldi bevételek mértéke már eleve alacsonyabb volt, nehezen tudták pótolni a külföldi bevételkiesést. 1999-ben a cég vezetői is érezték, hogy eljött a váltás ideje, nagykorúvá kell válni. Ezért megbíztak egy marketingkutató céget, mely felmérte és megvizsgálta a piacot, széleskörű reklámkampánnyal igyekezett a keresletet felélénkíteni. Azonban mindezen erőfeszítések ellenére a vállalkozás bevétele nem nőtt, ami a tulajdonosokat rendkívül elkeserítette, hiszen sok pénzüket és reményüket belefektették ebbe a próbálkozásba. Így végül a két cég utjai elváltak egymástól. Bár a cég bevételei gazdaságilag nem voltak kimagaslóak, a
51
szakma mégis egyre jobban elismerte törekvéseiket. 1999-ben MoBiMouse termékükért átvehették az európai információtechnológiai díjat, az IST Prize-t (IST: Information Society Technology). A 2000-es év a vállalat számára sok tapasztalatot hozott. Felmerült egy Japán felé irányuló export lehetősége, hiszen az előbb említett MoBiMouse intelligens szótár a japán karaktereket képes is kezelni. Azonban, hogy a hosszan elhúzódó tárgyalássorozat ellenére sem sikerült megállapodni, annak egyik oka a szigetország zárt és hierarchikus döntési mechanizmusai, illetve a cég nemzetközi marketing tudásbázisának hiánya. A távol-keleti történések ellenére a 2000-es évet tartják a vezetők a legpozitívabb évnek a vállalat történetében, hiszen ekkor a legnagyobb árbevétel mellé a legkisebb kiadás párosult, és a vállalkozás alkalmazottainak létszáma is 12 főre dagadt, melyben már helye volt egy kereskedelmi és marketing ügyekkel foglalkozó, illetve egy kifejezetten nemzetközi kapcsolattartó munkatársnak is.
14.5 Pályázati spirál (2002–2004) A 2000-es évek elején a cég számára új lehetőségként jelentek meg azok a hazai K+F pályázatok, melyekben első ízben a gépi nyelvészet eredményeit igénylő megoldások is támogathatóak voltak. A vállalkozás az eddigi tevékenység mellett az alapkutatási tevékenységére egyre több hangsúlyt helyezett, így az életgörbe egy újabb növekedési szakaszba került. Rengeteget pályáztak, és sokat meg is nyertek, sokat nem is egyedül, hanem még
két
intézménnyel,
az
MTA
Nyelvtudományi
Intézetével,
és
a
Szegedi
Tudományegyetemmel együtt dolgozták ki. A siker – a szakmai megfelelőségen túl – nem utolsó sorban abban rejtőzött, hogy a hármas konzorcium által beadott pályázati anyagok egyszerre képviselték az oktatást, a kutatást és az ipart, így nagyon jól megfeleltek a pályázatíró összes igényének. Maga a téma is kedvelt volt ez idő tájt, így a versenytársak is nehezen rúghattak labdába e triumvirátus ellen. A pályázatokból befolyó összegek megsokszorozták az éves árbevételeket. Növekedett a vállalat, egyre több embert tudtak foglalkoztatni, az elért csúcslétszám 30 fő volt. Mint az a 6. ábrán is látható, 2001 volt az első esztendő, hogy az árbevételek jelentősen meghaladták a cég kiadásait, és ez a dinamikus fejlődés egészen 2004-ig tartott. Ennek elsődleges oka a pályázatok következtében jelentkezett bevételi többlet. A MorphoLogic csoport a 2000-es évek elején hat különböző tevékenységi körrel foglalkozott, ami többek közt a vállalkozás pályázati sikereinek volt köszönhető, hiszen a tevékenységek nagy részét ebből finanszírozták:
52
1. A nyelvhelyességgel foglalkozó terület, és az erre épülő termékek, mint például a helyesírás-ellenőrző, melyek a piac telítettsége miatt egyre kevésbé váltak eladhatóvá. 2. Az intelligens szótárak, amik abban különböznek egy papírszótár online változatától, hogy a szavakat ragozott formában is képesek felismerni és lefordítani. 3. A gépi fordítás, mely már nem csak szavakat fordít egyik nyelvről a másikra, hanem megpróbál mondatokat, szövegrészeket is átfordítani egy másik nyelvre. 4. A jelentős bevételt is hozó ágazat, az alapkutatás-közeli K+F szektor, melynek előnyeit és árnyoldalait is megtapasztalta a vállalkozás. 5. Az egyedi, nem csoportosítható megbízások, melyek a fentebb említett csoportok egyikébe sem sorolhatóak. 6. A MorphoLogic Lokalizáció, a 2001-ben alapított testvérvállalat, mely induláskor még csak az SAP fordító és lokalizáló tevékenységét foglalta magában (amit a nemzetközi nagyvállalat outsourcingolt). A vállalkozás azonban megtapasztalta az érem másik oldalát is. Mint azt már fentebb említettem, a pályázatokat együtt benyújtó három intézmény szinte verhetetlen volt a pályázatok területén. A rengeteg kutatási feladat egyidejű kiszolgálása következtében a vállalkozás belekerült egy „pályázati spirálba”. A cég a pályázati éra előtt körülbelül 12 főre volt kalibrálva, ám a pályázatok következtében 30 főre nőtt az alkalmazottak száma, így bár a relatív üzleti tevékenység nőtt, valójában közel sem akkorára, amennyit egy csak piaci tevékenységgel működő 30 fős vállalkozás esetében elvárható lett volna. A vállalkozás tényleges bevételei ugyanis relatív csökkenésen mentek keresztül az összbevételhez képest, amit a pályázati bevételek gondosan eltakartak. Az így felfújt „lufi” hamar ki is pukkadt, hiszen volt olyan időszak, amikor a pályázati önrész megközelítette éves termék-árbevételüket, ami azért veszélyes egy vállalkozás számára, mert valójában nem „érnek rá” a fő tevékenységgel, a piacra való fejlesztéssel eleget foglalkozni. A tulajdonosok szerint az első tíz évben mindig csak akkorát léptek, amekkorát az általuk kitalált fejlesztés igényelt, ám a pályázati időszakban elkényelmesedtek, és a kiírások szerint ugráltak.
14.6 Növekedési délibáb (2004–2007) A vállalkozás vezetése úgy döntött, hogy 2005-től már csak az Európai Unió által közvetlenül támogatott nemzetközi pályázatokon indul, és nem vállalnak több, veszélyesnek ítélt hazai pályázati munkát. (Mivel egyre kevesebb pályázatot írtak ki az ezt követő
53
időszakbna, ezt nem volt túl nehéz betartaniuk.) Bár a 6. ábra 2004 és 2007 között kisebb csökkenést mutat, azonban a többi szakaszhoz mérve inkább stagnálásként lehet felfogni ezt a jelenséget. Ez feltehetőleg annak a fent említett oknak a következménye, hogy a cég 2005-től „megálljt” parancsolt magának és a pályázatoknak egyaránt. Mivel egy-egy pályázat kifizetése nem történik egyik pillanatról a másikra, sok, még korábbi pályázatból származó bevételük csak 2007-ben érkezett meg. Így a bevételek tekintetében úgy tűnt, hogy ez a kellemes állapot még fenntartható egy ideig, legalábbis addig, amíg valami új ötlet nem születik a vállalkozás falain belül. A kezdetektől gyakorlatilag 2005-ig a bevételek meghaladták a cég kiadásait, azonban 2006-ban fordult a kocka, és 1999 óta először a kiadások meghaladták a cég bevételeit. Felmerül a kérdés, hogy vajon tényleg érdemes volt feladni a pályázást? Stratégiailag megérte a vállalkozásnak ez a döntés? Meglátásom szerint a válasz összetett. A vállalkozás vezetőségének meg kellett hozni ezt a döntést, hiszen bármennyire is szépnek tűnt a helyzet, bizonyos értelemben önámítás volt. A bevételek ugyan magasak voltak, viszont a tényleges üzleti tevékenység folytatása háttérbe szorult. Ha a cég még a felfutás ideje alatt több energiát fordít egy új üzleti ötlet, lehetőség megtalálására, később jobban lehetett volna a pályázati bevételeket annak kidolgozására fordítani.
14.7 Kezdeti hanyatlás (2007–2010) 2007 után azonban bekövetkezett, amitől az előző szakaszban tartott a vállalkozás. A pályázatokból származó bevételeket, és az addig felhalmozott tartalékokat a vállalkozás szépen lassan elkezdte felélni. A helyesírás-ellenőrző programok piaca telítetté vált, a szótáraknak már régebb óta létezett az interneten ingyenes konkurense, ám úgy tűnt, hogy a fordítóprogram lesz az, amelyből mostantól bevételt lehet kreálni. 2007 táján azonban megjelent a piacon az ingyenes fordítást kínáló Google Translate, mely ellen a vállalat pénzért árusított termékei nem tudták felvenni a versenyt, teljesen érthető módon. Az ingyenesség volt tehát az, az ok, mely miatt a bevételek ilyen drasztikusan estek. A helyzetet súlyosbította, hogy nem találtak olyan új lehetőségeket, melyek felvirágozatták volna a vállalkozást. Mindemellett a tulajdonosok nehezen tudtak dűlőre jutni, hogy milyen irányba induljon tovább a vállalkozás.
54
15. A jelenlegi helyzet 15.1 Környezetelemzés Ahhoz, hogy egy vállalatot elemezni lehessen, és számára stratégiát alkotni, számba kell venni és figyelemmel kell kísérni a külső és belső környezetét, vagyis a vállalatra ható tényezők összességét. „A vállalatokat körülvevő külső környezet összetett és állandóan változó kapcsolatok rendszere, ez biztosítja a jövőbeni lehetőségeket a vállalat számára, de ugyanakkor fenyegetések forrása is, amelyek megakadályozhatják a lehetőségek kiaknázását.” 33 A külső környezetnek három szintjét különböztetjük meg egymástól, attól függően, hogy az ott történt változások mennyire drasztikusan változtatják meg a szervezet létét. Azon tényezők összességét, mely a vállalat életére legkisebb hatással van, iparágtól függetlenül makro-, vagy általános környezetnek szokták nevezni. Ahhoz tehát, hogy egy vállalat összhangban tudjon működni tágabb környezetével, tisztában kell lennie többek közt az ország, illetve a régió politikai helyzetével, a gazdaság állásával, vagy épp a rá vonatkozó jogszabályokkal. A makrokörnyezet elemzésére szolgál többek közt az úgynevezett PESTEL elemzés és Porter gyémánt-modellje. „Azonban a makrokörnyezet elemzése önmagában még nem sokat ér, ha a vállalatok nem képesek az elemzés eredményeit felhasználni, vagyis beépíteni a stratégiájukba.”34 Mivel a makrokörnyezeti elemzéseket sokszor félre lehet érteni, vagy épp nem a megfelelő módon értelmezni, a megalkotott előrejelzések sokszor bizonytalanságot hordoznak magukban, így érdemes többféle elemzést is készíteni. A következő szintet a specifikusabb iparági versenykörnyezet alkotja, melynek során feltérképezik az iparág határait, elemzik az egész iparágra vonatkozó struktúrát, illetve a közvetlen versenykörnyezetet is. Porter 1980-as megfogalmazása szerint „iparágnak nevezzük az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportját.”35 Ennél a szintnél használjuk az öttényezős, illetve az iparági életciklus modellt. A harmadik, és egyben a vállalathoz legközelebb álló környezet a közvetlen versenykörnyezet. Itt a vállalatokat az alapján különböztetik meg, hogy milyen sikertényezőket
Balaton–Tari (2007) 39. old Balaton–Tari (2007) 45. old 35 Balaton–Tari (2007) 46. old 33 34
55
tartanak a legfontosabbnak. Az ezen tényező alapján egy csoportba sorolható vállalatok alkotnak egy stratégiai csoportot.
15.1.1 A PESTEL elemzésről A makro-, vagy általános környezet elemzése adja a legátfogóbb, és ezáltal a konkrét vállalatra legkevésbé alkalmazható elemzést. Azonban ahhoz, hogy a vállalat képes legyen az egyes stratégiák mentén el indulni, fontos felmérni a tág környezet eseményeit, tendenciáit, kilátatásait 5-6 évre előremenőleg. A PEST(EL) egy mozaikszó, mely a négy, vagy hat tényező angol megfelelőjének kezdőbetűiből tevődik össze:
Political – politikai Economical – gazdasági Social – társadalmi Tecnology – technológiai Enviromental – környezeti Legal – jogi
Kisebb vállalkozások esetében sokszor a PEST elemzést szokták alkalmazni, mivel e vállalkozások esetében a környezeti és a jogi dimenzió nem rendelkezik akkora jelentőséggel, mint egy óriásvállalat esetében. Ilyenkor a jogi tényezőt a politikai dimenzióval elemzik. Az egyes tényezők elemzésekor a hosszú távú, illetve a vállalat működése szempontjából leginkább releváns tényezőket veszik számba, majd ezeket strukturálják, és végül a jelenlegi hatások és a jövőbeli lehetőségek közötti összefüggéseket elemzik.
15.1.2 MorphoLogic PESTEL analízise 15.1.2.1 Politikai - jogi tényezők 2011 tavaszán, egy évvel a kormányzati választások után, és hét évvel az Európai Unióhoz történő csatlakozás után Magyarország tölti be az Európai Unió soros elnöki posztját. A kérdés azonban az, hogy ez a helyzet mennyire befolyásolja egy magyar tulajdonú kisvállalkozás jelenlegi működését és jövőbeli terveit. Fontos megemlíteni a magyar kisvállalkozásokra vonatkozó törvénycikkelyeket, versenyjogi szabályokat, a jelenlegi kormány KKV-politikáját és a K+F pályázatokat, projekteket.
56
Elsőként fontos említést tenni a 2006. évi IV. törvényről, melyet sokszor gazdasági törvénynek szoktak egyszerűsíteni. E törvény foglalja magába, hogy miként lehet gazdasági társaságot alapítani, működtetni, megszűntetni, illetve, hogy mik az egyes gazdasági formákra (például kft) vonatkozó jogszabályi előírások.36 Az általános, gazdasági társaságokra vonatkozó jogszabályokat érdemes még kiegészíteni az 1996. évi LVII. Törvénnyel, mely a gazdasági versennyel kapcsolatos cikkelyeket foglalja magába. Egy vállalkozásnak, akármekkora is az, fontos szem előtt tartania a fogyasztóinak érdekeit. Egy lépéssel közelebb kerülve a kisvállalkozások közvetlen jogi környezetéhez, szembe találjuk magunkat a 2004. évi XXXIV. törvénnyel, mely a kis- és középvállalkozásokról, és fejlődésük támogatásáról szól. Ezt a törvényt – mint ahogyan a dátum is utal rá – az EU-s jogharmonizációs folyamat keretében fogadta el a Magyar Országgyűlés. Ebbe belefoglaltatott a kis- és középvállalkozásokra megalkotott definíció, illetve a KKV-szektor versenyképességét növelő állami támogatások összefoglalása.37 Jelen pillanatban mindenképpen aktualitásnak számít, a kormány által bemutatott Új Széchenyi Terv, mely lehetőséget nyújt a vállalkozásoknak is, hogy fejlődjenek, beruházzanak, pályázzanak. A terv stabilitást és kiszámíthatóságot ígér a vállalkozóknak, és ezzel együtt a bürokrácia csökkentését. Az uniós pályázatok könnyebb elérését, gyorsabb, és egyszerű felhasználását ígérik. A kis- és középvállalkozások számára megpróbál segítséget nyújtani, a nemzetközi, és ezen belül elsősorban az uniós piacokra. Összességében e terv a vállalkozások számára három hosszabb távú célt fogalmaz meg. Célul tűzte ki, hogy serkenti a vállalkozási motivációt minden korosztályban, de leginkább a fiatal generáció számára. Továbbá igyekszik ledönteni mindennemű akadályt, amely a vállalkozások növekedése és nemzetköziesedése útjában áll. Harmadsorban, pedig, ami az egész Új Széchenyi Terv elsődleges célja, munkahelyeket szeretne teremteni.38
2006. évi IV. törvény évi XXXIV. törvény 38 Új Széchenyi Terv Vállalkozásfejlesztési Programja (2011) 36
372004.
57
15.1.2.2 Gazdasági tényezők 39 40 Egy gazdasági társaság működését és létét sokban befolyásolja az infláció, a kamatlábak, a GDP, államháztartási hiány, az árfolyam-politika, vagy épp a munkanélküliségi ráta alakulása. Ezek a mutatók nem csak a gazdaság jelenlegi állásáról mutatnak képet, hanem behatárolják az állam támogatási, pályázati rendszerét, ami közvetlenül érintheti az egyes vállalkozásokat. A 2008-as nagy gazdasági világálság lassan talán elvonul a fejünk felől, azonban maradványait még jó pár évig viseli majd a világ, és vele együtt Magyarország is. Ennek a jelenségnek következtében az költségvetés stabilizálása érdekében az állam visszafogta megrendelésit, támogatásait. A neves londoni székhelyű nemzetközi elemző cég, a Barclays szerint a magyar gazdaság 2010-ben elindult növekedése az év végére lelassult, így az év közbeni 1,2%-so növekedés az utolsó negyedévben csak 0,2%-ot hozott. Az elemzők a GDP 2011-re prognosztizált 3,1%-os növekedését, a munkaerőpiaci nehézségeire, a banki hitelek meg nem indulására és a befektetések volumenének csökkenésére hivatkozva lerontotta 2,6%-ra. 2012-re azonban a GDP további jelentős – több mint egy százalékpontos – növekedését jósolják. Ennek oka, hogy meglátásuk szerint egyes beruházások pozitív hatással lehetnek a GDP-re, valamint a foglalkoztatás is lassan bővülni kezd, és végül az adócsökkentések hatása is pozitívan jelenik meg a fogyasztásban. A 8. ábrán szemléltetett 4 év gazdasági mutatói alapján, előreláthatólag a GDP továbbra is növekedésben marad 2016-ig bezárólag. A Barclays munkatársai szerint azonban Magyarországnak a 2012 utáni időszak problémái fognak nehézséget okozni. Elsősorban azért, mert az elemzők a kormány mostani intézkedéseit rövidtávú megoldásoknak vélik, és így elképzelhető, hogy 2012-re megint megnőhet az államháztartási hiány. Prognózisuk szerint, ha a kormány jelenlegi intézkedései maradéktalanul hatással lesznek a gazdaságra, elképzelhető, hogy az évtized végére Magyarország teljesíti a maastrichti kritériumnak számító (GDP arányos államadósság) 60%-os „álomhatárt”. Szintén a 8. ábra egyik sora tér ki a munkanélküliségi ráta múlt évi, jelen és jövőbeli alakulására. A ráta csökkenése mögött feltehetően olyan intézkedések húzódnak, mint a Széchenyi-terv, melynek egyik legkiemeltebb célja 2011 és 2013 között a munkahelyteremtés. A 2011-12-es becslések alapján a termelés is növekedésnek indul majd, mely magával húzhatja az exportot is. Az Emerging Europe Monitor szakemberei szerint a jegybanki alapkamatot is csökkenteni fogják a közeljövőben, mely a gazdaság stabilizálódását, fejlődését jelentené. Az elkövetkező öt évben tehát valószínűsíthetően a magyar gazdaság eléri válság előtti állapotát, 39 40
www.ecoline.hu Emerging Europe Monitor (2011)
58
sőt meg is haladja azt. Ha a kormány rendelkezései beváltják a hozzájuk fűzött elvárásokat elkerülhető lesz a görög vagy portugál példa, és Magyarország kedvező növekedési pályára áll. Azonban mindeközben figyelemmel kell kísérni a külvilág itthoni eseményekre való reflektálására. Többek közt a válságadó kiszabása következtében történő beruházási láz visszaesése érinthetné kellemetlenül az ország gazdasági fejlődését. 7. ábra
A magyar gazdaság számokban 2010
2011
2012
GDP (milliárd dollár)
133
149
155
GDP növekedés (reál; év/év;%)
1,2
2,6
3,7
Folyó fizetési mérleg (GDP arányos;%)
0,9
0,3
-0,5
Államháztartási mérleg (GDP arányos;%)
-3,9
1,8
-3,0
Államadósság (GDP arányos;%)
78,9
72,4
70,4
Infláció (%)
4,7
3,8
3,3
EUR/UF árfolyam
279
270
280
Forrás: http://ecoline.hu/piac/20110329_Barclays_elemzes.aspx Letöltés: 2011. április 27. 15.22
8. ábra Magyarország gazdasági mutatói 2009-2012
Forrás: Emerging Europe Monitor, Central Europe & Baltics, 18. szám, 2011. január 5.old
59
15.1.2.3 Társadalmi tényezők Egy vállalkozásnak figyelmet kell fordítnia a körülötte történő társadalmi változásokra ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjon hozzájuk. Egy szótár- és nyelvhelyességi programokat kínáló vállalkozásnak figyelemmel kell kísérnie többek között az internet- és számítógéphasználatot, valamint a lakosság idegennyelv-ismeretét. A többnyelvűség különösen felértékelődött az utóbbi évtizedekben az unión belül, elsősorban azon programok következtében, melyek a tanuláshoz és munkavállaláshoz kapcsolódó mobilitást támogatták. Az Európai Tanács 2002-ben célul tűzte ki, hogy a tagállamok iskoláiban legalább két idegen nyelvet oktassanak. Manapság az idegennyelvismerete szinte elengedhetetlen a felsőoktatásban és a munkaerőpiacon, de ennek különösen kiemelkedő szerep jut az EU kisebb tagországaiban. Sajnos egy az Eurostat által végzett 2007es felmérés szerint Magyarország az élen jár, mivel hazánkban az idegen nyelvet nem beszélők aránya 74,8%. Változások azonban vannak, elsősorban a felső szintektől haladva lefelé. Ez alatt azt kell érteni, hogy ma már a legtöbb munkahelyen előny, van ahol már elvárás is legalább egy idegen nyelv ismerete. Nem szerepel konkrétan felsőoktatási jogszabályokban sem, de köztudott, hogy akinek nincsen egy, vagy sok esetben két nyelvvizsgája nem juthat be a jobb egyetemekre. Nem beszélve arról, hogy a diploma megszerzésének pedig előfeltétele a nyelvvizsga. Ebből kifolyólag a középiskolákban elvárás több idegen nyelv oktatása, különben az az iskola nem készít fel ténylegesen az érettségire és a továbbtanulásra. A nemzetközi összehasonlításokban azonban Magyarország sajnos még mindig le van maradva uniós társaitól, annak ellenére, hogy az egy főre jutó nyelvek száma emelkedett az elmúlt évtizedben. Ebből arra lehet következtetni, hogy Magyarországnak még sokat kéne fordítania az idegennyelv-ismeret szélesítésére, aminek egyik eszköze elmaradhatatlanul a szótárak.42 Egy másik, a vizsgált vállalkozást érintő társadalmi tényező a számítógép-, illetve internetpenetráció. Magyarországon jelentős változásokon ment keresztül az elmúlt évtizedben. Az 9. ábrán jól kivehető, hogy míg a 2000-es évek elején a számítógép használatának gyakoriságától messze elmarad az internet penetrációja, addig az évtized végére a két egyenes egyre közelebb került egymáshoz. 2008-re érte el a magyarországi számítógép ellátottság a bűvös 50%-os határt, míg az internet ugyanezt a határt 2009 második felére.
42
Statisztikai Tükör (2010)
60
9. ábra
Otthoni géppel és internettel való ellátottság
Forrás: http://einclusion.hu/2010-04-16/internet-penetracio-es-internet-hasznalat-2009-vegen/ Letöltés: 2011. április 27.
A harmadik, és a cég jelenlegi helyzetére nagy hatással lévő tényező az ingyenes szoftverek. „Az internethasználat megjelenése lehetővé tette a korábban csak fizikai hordozókon
hozzáférhető
szellemi
tartalom
lényegében
többletköltség
nélküli
és
ellenőrizhetetlen többszörözését és terjesztését, az új tömörítési formátumok megjelenése pedig lehetővé teszi kis fájlméret mellett is a megszokott minőség fenntartását. Ez többirányú kihívást jelent. Egyrészt a szellemi alkotások megszokott terjesztési módja egyre kevésbé jövedelmező, és ezért a technológiai fejlődés jelentős ellenállással találja magát szemben a kiépült iparági szövetségek részéről. Másrészt a digitális jogkezelő rendszerek (DRMs) megjelenése felboríthatja a szabad, ill. nem korlátozható, valamint az engedélyhez és díjfizetéshez kötött felhasználások között korábban kialakult egyensúlyt.”43
43
Rátai - Szemes (2008)
61
15.1.2.4 Technológiai tényezők A technológiai tényezők a szoftveripar szemszögéből nézve mondhatni evidensnek tűnnek, de azért vegyük szemügyre ezt a dimenziót is. Először is szoftver nem létezik hardver nélkül, tehát ahhoz, hogy egy szoftvert lefuttassunk, használjunk, szükségünk van asztali számítógépre vagy laptopra. Manapság már mindenki tisztában van azzal, hogy a számítógépgyártó cégek újabb és újabb modellekkel rukkolnak elő, gyorsabb memóriával, nagyobb tárhellyel rendelkező gépeket dobnak piacra, de ezek nem okoznak akkora változást egy szoftvergyártó cég tevékenységében. Annál inkább megteszik ezt az operációs rendszerek, hiszen ahhoz, hogy szoftverünket elindíthassuk, kell egy rendszer, amibe beilleszthetjük. Így az operációs rendszerek alkotta környezet elvárja, hogy a szoftvereket hozzájuk adaptálják, melynek következtében a technológia elavulási sebessége, egy külső környezeti tényező függvényeként jelenik meg. Amint azt már a gazdasági tényezőknél említettem, a szoftverek ingyenes verziói rengeteg problémát okoznak az iparágban, mellyel ellehetetlenítik a jobb minőséget pénzért értékesítő cégeket. Ez a tényező hatással van az iparág technológiai hozzáállására, hiszen az ingyenesség következtében a jelenlegi termékeket nem érdemes tovább fejleszteni, sem gyorsaság, sem minőség, sem memóriaméret tekintetében. Ennek következtében a figyelem a távoli problémák felé tereli a fejlesztők figyelmét, vagyis olyan dolgokon törik a fejüket, melyekre az eddigi gazdasági tevékenység mellett nem gondoltak. A nyelvtechnológia mint a mesterséges intelligencia egy távoli szegmense, az ember mint tényező köré épül, és az ember által végzett tevékenységeket igyekszik szimulálni. Ezt a kérdéskört eddig azonban a technológia oldaláról közelítették meg, vagyis a technológia jelenlegi színvonalát igyekeztek egyre jobban az emberi működés felé növelni. Most azonban elképzelhető, hogy ez a látásmód megfordul, és az emberi test működését próbálják meg a technológia eddigi vívmányaival helyettesíteni. Ez pedig új lehetőséget teremthet a területen tevékenykedő intézményeknek.
62
15.1.3 A MorphoLogic esete a Porter féle öttényezős modellel Miután részletesen szemügyre vettük a vállalkozás makrokörnyezetét, lépjünk egy lépéssel közelebb. Ebben a fejezetben azokat a tényezőket vizsgálom meg, melyek tényleges hatással bírnak a vállalat szűkebb értelemben vett környezetére, vagyis az iparági környezetre. Mivel a hagyományosan elkülönülő iparágak között egyre nagyobb a fedés, ráadásul ezeken belül kisebb területeket is megkülönböztetünk, első lépésként az iparág határát kell megállapítani. Porter állítása szerint az egyes iparágak nyereségességére leginkább annak struktúrája van hatással. A struktúra alatt az iparágba való belépés nehézségét, az inputot jelentő szállítók, vagy épp a fogyasztók alkuerejét értjük. Véleménye szerint egy vállalat akkor lesz sikeres, és termel nyereséget, ha belső erőforrásait ehhez az iparági struktúrához igazítja. A modell az adott iparágat öt erőhatás mentén strukturálja: 1. 2. 3. 4. 5.
A versengés mértéke Az új belépők fenyegetése A szállítók alkuereje A vevők alkuereje A helyettesítő termékek fenyegetése
A modell arra szeretne rávilágítani, hogy minél erősebbek a felsorolt iparági erőhatások, annál kisebb az iparág nyereségessége, és fordítva. 15.1.3.1 A versengés mértéke A vállalkozás legtágabb értelemben az információtechnológiai iparba sorolható, melynek egy szűkebb szegmensében bújik meg a szoftveripar, és amelynek egy picinyke részét képzi a nyelvtechnológiai szoftverpiac. A magyar nyelvű piac, és ennek értelmében a magyar nyelvtechnológiai ipar rendkívül kicsi, azonban egy ezen a területen tevékenykedő cégnek a nemzetközi piacot is érdemes szem előtt tartania, hiszen a nyelvek többsége valamilyen nyelvcsaládba tartozik, így az egyes termékek, technológiák sokszor nem egy, vagy két nyelv esetében alkalmazhatóak, hanem akár 23 különböző nyelvre is kidolgozhatóak. Mint ahogy azt már a PESTEL elemzés során is említettem, az igényesebb, több munkával járó és éppen ezért természetesen drágább megoldásokat nem könnyű eladni, hiszen a megtérülést egy ilyen kis piacon alapvetően nehezebb produkálni. A MorphoLogicon kívül nincs még egy olyan
63
vállalkozás a piacon, aki hasonló tevékenység-kombinációt folytatna. Sokkal inkább beszélhetünk az egyes termékcsoportok, vagyis a helyesírás-ellenőrző, az intelligens szótárak, és a fordítóprogramok vetélytársairól. A helyesírás-ellenőrzők terén ma már sajnos egyre kisebb a verseny, hiszen azon cégeket, vállalkozásokat, akik csak e termékek értékesítésével foglalkoztak, a telített beépítési piac és az ingyenes változatok szépen lassan kiszorították a piacról. Az intelligens szótárak helyzete sem egyszerű, hiszen legnagyobb versenytársként a vállalkozás saját üzleti partnerét, az Akadémiai Kiadót tartja számon. A fordítóprogramok versenykörnyezete
jellemzi
leginkább
a
szoftverpiac
mai
helyzetét.
Ugyanis,
a
MorphoLogicnak nem kisebb konkurenssel kell számolnia e téren, mint a Google. Igaz, hogy a MorphoLogic régebb óta fejleszti professzionális fordítóprogramját, de sajnos nem rendelkezik milliós látogatottsággal, ami – valljuk be – eléggé megnehezíti a fennmaradást. Azonban a MorphoLogic még állja a sarat, sőt a fordítóprogramját ő is ingyenessé tette a webforditas.hu weblapon, amelynek naponta átlagosan 70 000 látogatója van (bár ez a szám – valószínűleg épp a Google fordítójának tárnyerése következtében – elkezdett csökkenni). Ebből a szemszögből nézve nehéz árversenyről beszélni, hiszen az ingyenesség sajnos minden esetben győz, hiába kínál egy vállalkozás jobb minőséget vagy professzionalitást. A vállalkozásnak mégis van egy versenytársa, még pedig paradox módon saját maga. Mióta megtorpant a vállalkozás árbevétele, az önrész nehezebb fedezhetősége következtében nem tudnak pályázatokat benyújtani, tendereken indulni, holott sok esetben kétségtelenül ők értenek a témához a legjobban. Így azok a tőkeerős cégek, akik csak távolról ismerik a nyelvtechnológiát, viszont a kellő mennyiségű tőkével rendelkeznek, meg tudják nyerni a tőlük esetleg szakmailag idegen pályázatokat is. Sok esetben csak ez után keresik meg a szakmailag megfelelő kisvállalkozást, aki nyilván nem tudna velük versenyezni, hiszen hiányzik hozzá a tőkéjük. Összességében belátható viszont, hogy az ingyenességgel szemben szinte lehetetlen felvenni a kesztyűt, aminek következtében szinte nincs verseny. 15.1.3.2 Az új belépők fenyegetettsége Porter szerint minél nyereségesebb egy iparág annál több új belépőt vonz, és annál nehezebb a belépés. A magyar nyelvtechnológia piaci helyzetére ez sajnos nem vonatkozik. Fenyegetettségről szó sincsen, és összességében a hajdani új belépők is szépen lassan eltűntek a színről. Így a vállalkozásnak elsősorban a külföldi piac belépőit kell figyelemmel kísérni, bár sok esetben ezen belépők a magyar nyelvre épülő technológiára nem jelentenek különösebb veszélyt. Így ha az első mondatból fordított következtetéseket vonok le, megállapíthatom,
64
hogy mivel az új belépők száma igen csekély, az iparág nem nyereséges. Az iparágba történő belépésnek a nehezen megszerezhető ismeret is korlátját képzi, hiszen egy átlagember nem képes egyik napról a másikra nyelvtechnológiai ismeretekkel felvértezni magát. Egy ilyen alkalmazásokat készítő cég alapításához szüksége lenne nyelvészekre, programozókra, adatbázisra és időre. A belépésnek sokszor korlátját képezheti a fogyasztók márkahűsége, a bennlévő tartalék-kapacitása, vagy épp a gazdaságos méretnagyság. Azonban ebben az iparágban e tényezőktől nem kellene tartania a belépőknek, azonban mindennek ellenére számuk továbbra is alacsony. 15.1.3.3 A szállítók és vevők alkuereje Mivel a szállítók és a vevők alkuereje együttesen alkotja az iparági értékláncot, így vizsgálatukat is egy bekezdésben fejtem ki. A vevők és szállítók alkuereje alatt, azt értjük, hogy mennyire képesek befolyásolni a vállalat által folytatott tranzakciók feltételeit, mint ár, minőség, vagy szállítási feltételek. A modell szerint minél kevesebben vannak a vevők, szállítók az adott piacon, annál nagyobb az alkuerejük. A nyelvtechnológiai szoftverek esetében sokkal inkább beszélhetünk a vevők, mint a szállítók alkuerejéről. Ennek elsődleges oka, hogy a MorphoLogic és általában a területen tevékenykedő vállalatok az értékesítési lánc végén állnak, hiszen ők maguk a beszállítók. Így ebben az esetben elsősorban a vevők alkuerejéről beszélhetünk. A helyesírás-ellenőrző elsődleges vásárlóinak, a nagy szoftveróriásoknak, mint a Microsoft, az IBM, a Xerox és a többiek, van nagyobb alkuerejük, hiszen ők kevesebben vannak, és jóval nagyobbak is, mint a fejlesztők. Az utóbbi évek tendenciái azt mutatták, hogy a nagy szoftvermágnások egy hátrafelé (vagyis a fejlesztők felé) történő integrációt folytatnak, ami azt jelenti, hogy nem a cégeket vásárolják meg, hanem egyenként a fejlesztőket, így elérve azt, hogy minden irányítás az ő kezükben legyen, aminek következtében pedig alkuerejük folyamatosan nő. Az egyéni vásárlók tekintetében is hasonló a helyzet, hiszen mióta az ingyenes változatok felütötték fejüket, szabályos harc folyik a vásárlók kegyeiért, akik természetszerűleg sokkal előrébb sorolják az ingyenességet, mint a minőséget és a professzionalistást. 15.1.3.4 A helyettesítő termékek fenyegetése Minél nagyobb egy adott terméket helyettesítő produktumok tárháza, annál kevésbé nyereséges az iparág, állítja Porter. Az ügyvezető igazgató szerint a helyettesítő termék, a legtöbb esetben maga az internet. Hiszen manapság, már egyre több ember keresi ki a helyes
65
kifejezést, azzal hogy beírja a keresőbe, és a legtöbbek által használt kifejezést tartja megfelelőnek. A szótárak és a fordítóprogramok esetében ott vannak az ingyenes portálok, illetve valóban professzionális igény esetén a fordítóirodák.
16. A MorphoLogic Kft értékelése A vállalkozás megalapításának legfőbb indítéka a szakmai önmegvalósítás, valamint az anyagi függetlenedés volt. Amint az kiderült (főleg a kezdetekkor), rendkívül sok energiát és időt emészt fel a vállalkozás menedzselése, felfuttatása. Sokkal több vesződséggel járhat egy újonnan induló vállalkozás menedzselése, mint akármilyen fix munkaidős állás, de az önmegvalósítás lehetősége és az érdemi alkotás öröme kárpótolhatja a vállalkozót. Ugyan a cégvezető sosem tanult menedzsmentet, kisvállalkozások indítása és működése kurzuson sem vett részt, mégis rendelkezett a kellő emberi forrásokkal, ahhoz, hogy vállalkozását sikeresen vezesse. Ez különös odafigyelést igényel a mai napig, hiszen a cég társtulajdonosai a mindennapokban mint beosztottak vannak jelen. A cégvezető személye nagyon fontos alappillére a vállalkozásnak. Igazi szakember, aki tulajdonképpen saját vállalkozása önkéntes rabszolgája. Valószínűleg, ha történne vele valami, vagy tartósan távol lenne a cégtől, szinte megállna az élet, és valószínűsíthetően a bevétel is visszaesne. Az ilyen típusú szakember vállalkozó, a szakmai sikerekben lubickolva, képes teljesen megfeledkezni a vállalkozás működtetésével kapcsolatos feladatokról. Ez a jellemzés, még jobban megerősíti a menedzserszerep hiányát a vállalkozáson belül, és talán ez a jelenlegi válságos időszak egyik legnagyobb problémája. A szervezet kis méretéből adódó családias légkör megkönnyíti a cégen belüli kommunikációt, és erős összetartás is megfigyelhető. A vállalkozás alapját képezi az állandó változás, alkalmazkodás a különböző vevői igényekhez. A cég növekedési üteme lassú, üzleti jellegét tekintve inkább eltartó vállalkozásnak tekinthető, melyek legjellemzőbb tulajdonsága, hogy annyi jövedelmet termel, ami tisztes megélhetést nyújt az ott dolgozóknak. Ebben nagy szerepet játszott a vállalkozók ambíciója, miszerint inkább biztos megélhetést vártak a cégtől, mintsem, hogy bizonytalan, hullámzó karriert fussanak be. A vállalkozást tekinthetjük egyfajta életmód-vállalkozásnak, a tulajdonosok megélhetést, önmegvalósításra való esélyt vártak a cégtől.
66
A MorphoLogic Kft üzleti viselkedéséhez legközelebb a Vecsenyi45 által felvázolt három lehetőség közül a viking hajóra jellemző üzleti viselkedési mód áll. A viking típusú vállalkozásoknak nincs konkrét előre vázolt célja. Sokkal inkább arra mennek, amiben éppen fantáziát látnak. Nem megy az események elébe, inkább reagál a körülötte történtekre. Ez az úgynevezett adaptív üzleti viselkedés sok kis rövidtávú döntésből épül fel, ahelyett, hogy hosszú
távú
stratégiát
alkotna.
A
vállalkozás
fennállása
óta
egy
szakterületen
(nyelvtechnológia) tevékenykedik, mely egyszerre jelent előnyt és hátrányt. A MorphoLogic erőssége, hogy rugalmas és alkalmazkodó, piacvezető termékeket értékesít, valamint jó PR-ral bír. A vállalkozás méretéből adódóan fokozottan ki van téve környezetének (kimondottan a vásárlóinak), és mindemellett kis erőforrásokból gazdálkodik. További gyengeségként jelenhet meg még a cégen belüli ragaszkodás a „jó öreg” status quo-hoz is. A három tulajdonos közötti viták és feszültségek sokszor az előremozdulást, a változást hátráltatják. A cég lehetősége a régi jó kapcsolatainak kihasználásában lakozhat, valamint ha más cégekkel, intézményekkel közös fejlesztésekbe, kutatásba fognának. A vállalkozás sikeres működtetéséhez összhangba kell hozni a vállalat különböző funkcióit. Létező piaci igényeket kell egyedi termékkel kiszolgálni, melyet megfelelő marketingstratégia, pénzügyi tervezés, emberi erőforrás kezelés kell, hogy támogasson. Ez az összhang elérése a legnehezebb feladat. Elképzelhető, hogy egy nem megfelelően közölt marketing üzenet útját állhatja az értékesítésnek; vagy éppen a pályázatok túlvállalása nagyobb bevételek reményében későbbi oka lehet értékes munkatársak fájdalmas elbocsátásának. A vállalkozás legnagyobb problémája a piac és az iparág kiszámíthatatlansága. A MorphoLogic sikerének egyik kulcsa, hogy a fentebb bemutatott iparág sajátos fejlődési pályájával egy ütemben tudott növekedni, folyamatosan alakítva szervezeti megoldásain. Ezzel együtt azonban a legnagyobb kihívása is a folyamatosan változó piachoz való alkalmazkodás, anélkül hogy a jövőbeli trendekre bármilyen jel lenne. A vállalkozás jelenleg egy helyben toporog, melynek külső oka, hogy a piac annyira megváltozott az ingyenes szoftverek következtében, hogy a kereslet szinte minimálisra csökkent. A belső ok pedig, hogy a három tulajdonos nem tud határozott döntést hozni arról, merre is tartson továbbiakban a vállalkozás.
45
Vecsenyi (2002)
67
17. Összegzés Dolgozatom során bemutattam, és tanulmányoztam az általam fontosnak tartott külföldi és hazai életciklus-modelleket, majd bemutattam egy már 20 éve a pályán lévő vállalkozást, mely feltehetőleg végigjárta ezen életciklusok nagy részét, és most válaszúthoz érkezett. A modellek többsége feltételezésem szerint elsősorban elméletben létezik, ám a valóságban már nehezebben lehet ráhúzni a vállalkozásokra. Természetesen a vállalkozások életében, mint ahogy az a MorphoLogicnál is látható, az egyes szakaszok elkülöníthetőek egymástól, van, melyet növekedés, stagnálás, vagy éppen hanyatlás jellemez. Vannak problémákkal tűzdelt, és nyugodtabb periódusok. Ám véleményem szerint, ezek a periódusok nem csupán az árbevételtől, életkortól, vagy az alkalmazottak számától függenek. Mint azt a MorphoLogic Kft példája is igazolja, előfordul, hogy egy bizonyos tevékenység folytatása, mint például az állami és EU-s pályázatok középpontba kerülése meghatározhat egy-egy periódust. Ennek következtében megváltozik az árbevétel, sőt sokszor egyes pályázatok teljesítéséhez több emberre van szükség, így az alkalmazottak számában is növekedés figyelhető meg. Fontos itt rámutatni arra, hogy az árbevétel, vagy az alkalmazottak száma a pályázati lehetőségek nélkül nem biztos, hogy ekkora növekedést mutatott volna. Sok modell a vállalkozások életútja során megjelenő problémákat, csak eseti kellemetlenségként kezeli, mely az életút görbéjére nincs akkora kihatással. Meglátásom szerint, azonban egy valós vállalkozás életútja – ha az idősebb 15 évnél – gyakran jobban hasonlít egy hullámvasúthoz, mint egy haranghoz. Kevés azon vállalkozások száma, akik tökéletes növekedési pályát képesek befutni, és minden problémát rövid időn belül megoldani. Ahogy azt már a történeti áttekintés során kiemeltem – és a MorphoLogic alapítói is példák erre – sokan menedzsmenttudás nélkül vágnak bele a vállalkozói életbe, és akadnak, akik kényszerből választották ezt az útvonalat. Ennek következtében a vállalkozók többsége szakemberként van jelen saját vállalkozásában, és annak gazdasági oldalához keveset ért, így a problémákat is elsősorban szakmai oldalról próbálja megoldani, így előfordul, hogy ezek a cégek hosszabb ideig tartózkodnak a válságos időszakokba. Amire a modellek többsége szintén nem ad választ, az esetleg egy vállalkozás másodvirágzása. A leírtak következtében feltételezem, hogy minden egyes életciklus végén a vállalkozások minimum három lehetséges irányba folytathatják életútjukat. Egyrészt egy új ötlet, lehetőség, kedvező piaci, környezeti hatás következtében a vállalkozás újabb
68
tevékenységbe kezdhet, mely fellendítheti a motivációt, kreativitást az alkalmazottakban, felkeltheti a piac érdeklődését, és esetleg a bevételekre is pozitívan hat. Másrészről igyekezhet fenntartani a kialakult helyzetet, azonban ehhez rengeteg energiára és odafigyelésre van szükség, viszont ha egy vállalkozás ebben a helyzetben elkényelmesedik, könnyen elveszíthet mindent. Kiemelkedő szerep jut a piaci környezetnek, hiszen hiába próbálkozik egy vállalkozás, mint azt a MorphoLogic is tette, hogy fenntartsa a jelenlegi helyzetet, hogyha a piacon olyan változások mennek végbe, melyek hatása erősen kihat az adott vállalkozás keresletére. Harmadrészben pedig elképzelhető, hogy a helyzet olyan, hogy a vállalat már nem megmenthető. Mint ahogy azt már korábban említettem. a kisvállalkozások többsége leginkább eltartó, családias környezetben működő vállalkozás. Ennek következtében sok kisvállalkozás, mint a MorphoLogic is, sokkal több érzelmet visz bele a vállalkozásba, így az attól történő megválás akár évekig is elhúzódhat, hiába jelzi ezt már évek óta minden gazdasági mutató. Dolgozatom bevezető szakaszában sok kérdés merült fel, melyeknek gyakorlatilag mindegyikére sikerült választ találnom. Először is a vállalkozások életútja nem egyenletes, a kezdeti szakaszokból gyakorta gyorsan továbblépnek, míg a csúcspont elérése után hosszabb ideig is képesek fenntartani a status quo-t. A megállapításhoz szorosan kapcsolódik, hogy ahány vállalkozás, annyi féle életút. Vannak, akik minden szakaszt végigjárnak, és vannak, akik átugornak bizonyos időszakokat, mert azt a tudást ők már egy korábbi fázisban elsajátították. A felsorolt életciklus-modellek között nem lehet „leginkább érvényeset” hirdetni. Mindegyik modellből van olyan elem, mely érvényes, és amely a gyakorlatban is megvalósul, és olyat is lehet találni, mely csak kevés vállalkozásnak adatik meg. Ténylegesen elkülöníthető a kezdeti, fejlődési, stagnálási és hanyatlási szakasz. Ezeken belül, pedig nyugalmasabb és problémás időszakok váltakoznak. Az emberi élet analógiában a főnix típusú feltámadásra nem kaptam magyarázatot, holott sok vállalkozás képes másodvirágzását élni. A hullámvölgyből pedig igenis ki lehet keveredni, csak túl kell látni az előttünk álló problémákon, és a nagyobb képet kell vizsgálni. Gyakran előfordul, hogy a vállalkozás jelenlegi problémahalmazát, pár év múlva csak egy kis megingásnak értékeli. Összességében tehát elmondható, hogy a dolgozat elején bemutatott modellek sokkal inkább szolgálnak támpontként a vállalkozások számára, mint követendő példaként. Egy vállalkozásnak nem az a feladata, hogy minden pillanatban azt vizsgálja, hol is tart ő a saját életútján. Ezzel szemben viszont, ha problémákkal találja szembe magát, mint jelen esetben a
69
MorphoLogic, képes legyen a helyzetét elemezni, sorra venni a múlt eseményeit, és a jövő lehetőségeit. Érdemes azonban, néha végigolvasni, hogy mit javasolnak az egyes modellek, hiszen ezek a tanulmányok több tíz, sőt sokszor több száz vállalkozás életpályájának elemzésével készültek. Végezetül fontos kiemelni, hogy hiába látja úgy egy vállalkozás, hogy az ő esete specifikus és egyedülálló, ha sok egyedi vállalkozást vizsgálunk, végül mégis csak általános képet kapunk. Azaz hiába gondolja úgy egy vállalkozás, hogy rá az életciklusmodellek egyike sem értelmezhető, mert nem az ő konkrét problémáival foglalkozik, talán mégis kiderül, hogy nem is annyira egyedi az adott életpálya.
70
Irodalomjegyzék
1.
2004. évi XXXIV. Törvény, http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0400034.TV Letöltés: 2011. március 26. 19.38
2.
2006. évi IV. törvény, http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0600004.tv Letöltés: 2011. március 26. 20.12
3.
Adizes, Ichak. Vállalatok életciklusai: Hogyan és miért növekednek és halnak meg a vállalatok, és mi az ezzel kapcsolatos teendő? (1992) HVG, Budapest
4.
Balaton Károly–Tari Ernő: Stratégiai és üzleti tervezés (2007) Aula, Budapest
5.
Chikán Attila. Vállalatgazdaságtan (2008) Aula, Budapest
6.
Dobák Miklós–Antal Zsuzsanna. Vezetés és szervezés I-II. kötet (2009) Aula, Budapest
7.
Central Europe & Baltics, Emerging Europe Monitor, 18. évf. 1. szám (2011. január) 45.oldal
8.
Filep Judit – Szirmai Péter. A generációváltás kihívás a magyar kkv szektorban. Vezetéstudomány 37. évf. 6. szám (2006) 16-24. oldal
9.
Greiner, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow: a company’s past has clues for menedzsment that are critical to future success. Family Buiseness Review (1997 december) 397-409. oldal
10.
Kállay László– Lengyel Imre. A magyar kis- és középvállalatok nemzetköziesedésének főbb jellemzői az Európai Uniós csatlakozás előtt. Vállalkozás és Innováció (2008) 2. évf. I. negyedév 54-76. oldal
11.
Idegennyelv-tanulás . Központi Statisztikai Hivatal. Statisztikai Tükör IV. évfolyam 62. szám, 2010. május 26.
12.
Merre megy a magyar gazdaság? – Így látják a sztárelemzők, ecoline.hu 2011. március 29. http://ecoline.hu/piac/20110329_Barclays_elemzes.aspx Letöltés: 2011. április 6. 14.54
13.
Mikolás Zoltán. MetaMorpho: A MorphoLogic tíz éve (2001), Budapest
14.
Papnek Gábor – A gyorsan növekvő magyar kis- és középvállalatok a gazdaság motorjai. Közgazdasági Szemle 57. évf. (2010) 354-370 oldal
15.
Rátai Balázs – Szemes Balázs. Szellemi közjavak-nyílt forrású szellemi alkotások jövője, Információs társadalom: társadalomtudományi folyóirat (2008) 8. évf. 1. szám 35-44.oldal
16.
Slamonné Huszthy Ann. Magyarországi kis- és középvállalkozások életútjának modellezése (2006) Competitio 5. évf. 1. szám 51-68 oldal
17.
Dr. Szabó Antal. Kis- és középvállalkozások helyzete Magyarországon (2010) http://www.vallalkozastan.hu/data/pagecontent/0/ERENET/kkv_politika_paradigma _szabo.pdf Letöltés: 2011. április 18. 18.34
71
18.
Szirmai Péter. Kisvállalkozások fejlődési szakaszai, a szakaszváltások konfliktusai (2002) Kutatási Zárótanulmány, BCE-KFK
19.
Timmons, Jeffry A. New venture creation, entrepreneurship in the 1990s (1997) INWRIN
20.
Új Széchenyi Terv Vállalkozásfejlesztési Programja, Forrás: http://ujszechenyiterv.gov.hu/lapozo/vallalkozasfejlesztes, Letöltés: 2011. április 26. 17:36
21.
Vecsenyi János. Vállalkozások: az ötlettől az újrakezdésig. Aula (2003)
22.
Vecsenyi János-Robert Kovach, Jr. Vállalatok túlélése és halála Közép- és KeletEurópában. Vezetéstudomáy, 1995. 11. szám 5-12. oldal
23.
Verheugen, Günter. Az új KKV-meghatározás. Felhasználói útmutató és nyilatkozatminta. Európai Közösségek (2006)
72
