Motto: Orli nelétají ve formacích. T. Baťa

Domov pro seniory Tovačov, příspěvková organizace

Koncepce rozvoje pro období 2013 - 2016

Motto:

„Orli nelétají ve formacích.“ T. Baťa

Obsah str. 3

1 Současný stav

str. 3

1.1 Základní údaje

str. 4

1.2 Veřejný závazek

str. 4

1.3 Globální strategie

str. 6

2 Podmínky a prostředí

str. 6

2.1 Organizační struktura

str. 7

2.2 Personální zajištění

str. 8

2.3 Personální strategie

str. 10

2.4 Kapacita a vybavení zařízení

str. 12

3 Poskytování sociální služby

str. 12

3.1 Vnější rámec poskytování sociálních služeb

str. 13

3.2 Financování služby

str. 14

3.3 SWOT analýza

str. 15

4 Plnění předchozí koncepce rozvoje

str. 18

5 Rozvojové cíle

str. 18

5.1 Přehled stanovených cílů

str. 20

5.2 Popis konkrétních cílů a opatření

str. 20

5.2.1 Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby

str. 22

5.2.2 Partnerství, spolupráce a společenská odpovědnost

str. 25

5.2.3 Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů

str. 28

5.2.4 Strategické řízení organizace

str. 31

5.2.5 Modernizace technického zázemí

str. 33

6 Finanční zajištění rozvojových služeb

str. 35

Vysvětlivky a zkratky

str. 35

Používané zkratky

str. 36

Vysvětlivky

Koncepce rozvoje 2013 - 2016

1. Současný stav 1.1 Základní údaje název: sídlo: IČ: právní forma: zřizovatel: datum vzniku: zápis v OR: bankovní spojení: předmět činnosti:

registrace služby:

kontakty: e-mail:

Domov pro seniory Tovačov Nádražní 94, 751 01 Tovačov 619 85 872 příspěvková organizace Olomoucký kraj, Jeremenkova 40a, 779 11 Olomouc 1. 1. 2003 oddíl Pr, vložka 771 Obchodní rejstřík vedený u Krajského soudu v Ostravě číslo účtu 27328831/0100 u KB Přerov poskytování sociální služby „domov pro seniory“ dle § 49 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, oddělení I. a II., kapacita 104 míst poskytování sociální služby „domov se zvláštním režimem“ dle § 50 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, oddělení VITAL, kapacita 46 míst služba DS pod č. j. KUOK/63529/2007 ze dne 4. 7. 2007, poslední změna 6. 11. 2012 pod č. j. KUOK 93747/2012 identifikátor: 21 725 21 služba DZR pod č. j. KUOK 54148/2011 ze dne 7. 6. 2011, poslední změna 6. 11. 2012 pod č. j. KUOK 93747/2012 identifikátor: 40 755 43 www.dstovacov.cz [email protected]; [email protected]

Domov pro seniory Tovačov je příspěvkovou organizací Olomouckého kraje, která v souladu s rozhodnutím o registraci č.j. KUOK/63529/2007 ze dne 4.7.2007 poskytuje sociální službu „domov pro seniory“ podle § 49 z. č. 108/2006 Sb. o sociálních službách (dále jen ZSS) a službu „domov se zvláštním režimem“ podle § 50 ZSS, v souladu s rozhodnutím o registraci č.j. KUOK54148/2011 ze dne 7. 6. 2011. Příspěvková organizace vystupuje v právních vztazích svým jménem a má odpovědnost vyplývající z těchto vztahů. Statutárním orgánem příspěvkové organizace je ředitelka, jmenovaná a odvolávaná Radou Olomouckého kraje. Ředitelka odpovídá Radě kraje za celkovou činnost a hospodaření organizace, plní povinnosti vedoucí organizace a další úkoly vyplývající z obecně závazných právních předpisů. Jmenuje a odvolává svého zástupce, který ji zastupuje v době její nepřítomnosti.

3


1.2 Veřejný závazek Poslání a veřejný závazek služby „domov pro seniory“ 9 vytvořit klidné, bezpečné a kvalitní prostředí seniorům se sníženou soběstačností, jejichž situace vyžaduje pravidelnou pomoc jiné osoby 9 poskytovat sociální službu tak, aby uživatelé služby mohli své stáří prožít důstojně a podle své volby 9 motivovat je k udržení soběstačnosti a k zachování aktivního způsobu života dle jejich zdravotního stavu a schopností 9 umožnit seniorům žít běžným způsobem života i přes vysoký věk a fyzická omezení 9 důstojně doprovázet v závěrečné fázi života Cílem poskytované služby je rozvoj a udržení soběstačnosti seniorů po co nejdelší dobu, jejich podpora v tom, aby mohli žít běžným způsobem života i v rezidenčních podmínkách a také pružná reakce na aktuální potřeby seniorů k jejich maximální spokojenosti.

Poslání a veřejný závazek služby „domov se zvláštním režimem“ 9 poskytovat službu seniorům a jiným osobám s diagnostikovanou Alzheimerovou chorobou či s jiným typem demence, kteří z důvodu pokročilé ztráty soběstačnosti, orientačních a paměťových schopností potřebují tak specifickou podporu, pomoc a péči, kterou nelze v potřebné míře poskytnout rodinnými příslušníky, ani jiným typem sociální služby Cílem je poskytovat kvalitní a bezpečnou ošetřovatelskou, sociální a rehabilitační péči v rozsahu, který je v maximální míře přizpůsoben specifickým potřebám seniorů s Alzheimerovou chorobou či jiným typem demence s důrazem na individuální přístup, vzájemný respekt a úctu, svobodnou vůli a rozhodnutí každého z uživatelů, dokud jsou ještě schopni ji jakýmkoliv způsobem projevit.

1.3 Globální strategie Naším cílem je být moderním a vyhledávaným pobytovým zařízením pro seniory v Olomouckém kraji. Chceme dosáhnout toho, že naši klienti budou žít v příjemném, domácím prostředí a bude jim poskytována individualizovaná, vysoce kvalitní sociální služba, která pružně reaguje na jejich aktuální potřeby. Proto je důraz kladen především na výběr a udržení kvalitního personálu, etické a mravní hodnoty zaměstnanců a jejich další rozvoj. Při výběru svých zaměstnanců tedy zohledňujeme kromě potřebné kvalifikace i přirozené předpoklady pro práci se seniory, schopnost týmové spolupráce a ochotu neustále rozvíjet svůj lidský potenciál. Vzhledem k tomu, že vycházíme z předpokladu, že kvalita poskytované služby je přímo závislá na kvalitě zaměstnanců, patří získání, výchova a udržení kvalitních zaměstnanců k základním strategickým cílům organizace. Proto je jednou z klíčových

4

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 aktivit snaha vytvořit a zajistit zaměstnancům podmínky pro osobnostní růst a profesionální rozvoj. Naše vize, cíle a principy poskytování služby je možné chápat jako stavební kameny společně budovaného a utvářeného domu, jehož základ tvoří tradice a dobré jméno domova spolu s firemní kulturou a umem lidí, podílejících se na poskytování sociální služby. Jednotlivými pilíři a strategickými cíli pro dosažení naší vize jsou činnosti v oblasti naplňování poslání domova, rozvoj partnerství a spolupráce s rodinnými příslušníky, veřejností a dalšími subjekty, profesní a personální rozvoj, modernizace technického zázemí pro uživatele služby i pracovníky a monitorování a zvyšování kvality poskytovaných služeb. Strategické cíle jsou tedy obsaženy a blíže rozpracovány v tomto dokumentu.

Vize, cíle, principy:

vize Poskytovat vysoce kvalitní službu, která pružně reaguje na aktuální a individuální potřeby uživatelů, k jejich maximální spokojenosti.

veřejný závazek a strategické cíle

poslání a cíle služby

partnerství a spolupráce

profesní a personální rozvoj

modernizace technického zázemí

zvyšování kvality služby

principy poskytování služby úcta k člověku, zachování jeho důstojnosti, práv a svobod * respekt k soukromí a potřebám uživatelů * individualizace služby * podpora samostatnosti, nezávislosti a integrace * respekt vlastní volby uživatele služby * vzájemná tolerance a důvěra * princip otevřeného domova * profesionalita pracovníků vycházející z profesních etických kodexů

na čem stavíme tradice a dobré jméno, kultura a um lidí „Jen kvalitní zaměstnanci jsou schopni poskytovat kvalitní služby.“

5


2. Podmínky a prostředí 2.1 Organizační struktura Počet a struktura pracovníků domova se odvíjí od charakteru poskytované služby, současného i předpokládaného složení uživatelů služby, jejich potřeb a zdravotního stavu. Při plánování stavu a struktury pracovníků vycházíme z potřeb jednotlivých úseků a platné legislativy. Plánovaný stav pracovníků samozřejmě závisí na finančních zdrojích a možnostech zařízení. Struktura a předpokládaná specializace pracovníků vychází z vize managementu, interní analýzy vzdělávacích potřeb, zaměření na klíčové oblasti, z požadavků stanovených legislativou, trendů k celoživotnímu vzdělávání a v neposlední řadě i z možností moderního způsobu výcviku a získávání informací. V domově jsou uplatněny tyto stupně řízení: a) ředitelka – statutární orgán (4. stupeň řízení) b) vedoucí úseku sociální práce a aktivizace (2. stupeň řízení) c) vedoucí jednotlivých úseků (1. stupeň řízení) d) zaměstnanci s oprávněním řídit práci jiných zaměstnanců (dle § 124, odst. 4 ZP) Domov se člení dle charakteru činností na 4 úseky: úsek sociální práce a aktivizace, ošetřovatelsko-zdravotní, ekonomicko-provozní a stravovací úsek. 1. Ekonomicko-provozní úsek: zabezpečuje a je odpovědný za vedení účetní agendy podle zákona o účetnictví v souladu s českými účetními standardy, vedení mzdové a personální agendy a za evidenci majetku. Zajišťuje účelné a hospodárné využívání finančních prostředků, jejich evidenci a plnění závazných ukazatelů daných zřizovatelem. Plní úkoly spojené s přípravou rozpočtu, plněním a vyhodnocením hospodaření a přijímáním potřebných opatření. V rámci ekonomického úseku je ustavena samostatná provozní skupina, která zajišťuje provoz údržby, prádelny, vrátnice a zahrady. Zabezpečuje běžnou údržbu a opravy všech budov, strojů a zařízení domova a provoz kotelny. Zodpovídá za evidenci materiálů a hmotného majetku ve skladě. Pečuje o pozemky a výsadbu rostlin, keřů, stromů a zeleně na pozemcích, které spravuje domov. 2. Ošetřovatelsko-zdravotní úsek: zabezpečuje kvalitní poskytování zdravotní a ošetřovatelské péče prostřednictvím zdravotnických pracovníků a fyzioterapeuta. Odpovídá za poskytování bezpečné a odborné služby, dodržování hygienických a protiepidemiologických norem a dodržování zásad racionální výživy. Úzce spolupracuje s ošetřujícími lékaři a lékaři specialisty. 3. Úsek sociální práce a aktivizace: zabezpečuje naplňování zákona o sociálních službách a jeho prováděcí vyhlášky. Podílí se na tvorbě, zavádění a dodržování standardů kvality v sociálních službách. Zabezpečuje kvalitní poskytování sociální péče prostřednictvím pracovníků v sociálních službách a poskytuje odborné a bezpečné sociální služby prostřednictvím sociálních a aktivizačních pracovníků. Vedoucí úseku a vedoucí oddělení metodicky řídí klíčové pracovníky, kteří zabezpečují individuální plánování služby jednotlivým uživatelům.

6

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 4. Stravovací úsek: zajišťuje přípravu a výdej stravy a vedení účetní a skladové agendy související s přípravou jídla. Dohlíží na správnou technologii výroby jídel a výdeje stravy. Pracuje v souladu se systémem kritických bodů HACCP. Odpovídá za řádnou evidenci podaných jídel a distribuci jídel vydávaných prostřednictvím tabletového systému.

Organizační schéma

2.2 Personální zajištění Péči o seniory zajišťuje tým složený ze zdravotnických pracovníků (všeobecné sestry bez odborného dohledu, fyzioterapeut), pracovníků v sociálních službách (pracovníci v přímé péči, aktivizační pracovníci) a sociální pracovníci. Zázemí pro ně vytváří pracovníci úseku ekonomicko-provozního a stravovacího.

7

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 Přehled o zaměstnancích na jednotlivých pracovních pozicích je uveden v tabulce: název úseku

pracovní pozice ředitelka

vedoucí úseku - ekonom mzdová účetní personalista ekonomicko-provozní (EPÚ) asistentka účetní - vedoucí provozní skupiny (podle § 124, odst. 4 Zákoníku práce) provozní skupina elektrikář, provozář zahradník dělník prádelen krejčí telefonista - vrátný vedoucí úseku - skladová účetní kuchař stravovací (STRAV) vyučená kuchařka zaučená kuchařka vedoucí úseku - sociální pracovnice sociální pracovnice - vedoucí sociální práce a aktivizace oddělení (SPA) sociální pracovnice aktivizační pracovnice pracovníci sociální péče vedoucí úseku, zástupce ředitele ošetřovatelsko-zdravotní (OZÚ) všeobecná sestra celkem pracovníků

počet pracovníků

počet pracovníků

na dané pozici

úseku celkem

1

1

1 1 1 1 1

14

2 1 3 1 2 1 1 5 6 1

13

2 1 4 41 1

49

13

12 90

2.3 Personální strategie Vzhledem k velikosti organizace, na základě vnitřních potřeb a v rámci zkvalitnění personálního řízení jsme definovali personální strategii a z ní vyplývající personální politiku, která je rozpracována v samostatném dokumentu. Dlouhodobým cílem této strategie je výchova a motivace pracovníků k tomu, aby bylo možné při řízení lidských zdrojů a následně i celé organizace využívat synergii, uplatňovat participativní a delegativní způsob rozhodování, zavést v organizaci systém řízení podle kompetencí a postupně přejít od tradičního způsobu vedení lidmi k novému a tvůrčímu vedení myšlenkami. Na tomto místě uvádím stručný výčet základních oblastí personální strategie: Plánování a výběr zaměstnanců – první, základní předpoklad dosahování stanovených cílů, neboť jen kvalitní zaměstnanci mohou poskytovat kvalitní službu. Cílem je zabezpečit pro organizaci mravně a osobnostně vyspělý personál, který

8

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 bude loajální k zaměstnavateli a bude jednat s uživateli služby dle stanovených etických principů organizace. Profesní a personální rozvoj – další ze strategických pilířů, nejen vzhledem k povinnosti celoživotního vzdělávání zakotvené v zákoně o sociálních službách. Jen lidsky a osobnostně vyspělí pracovníci dokážou čelit střetovým situacím a bez zvýšeného rizika pracovat s lidmi závislými na pomoci. Vzdělání a rozvoj jejich odbornosti je nejen konkurenční výhodou, ale především základem kvalitní a profesionální služby. Motivace a hodnocení zaměstnanců – jeden ze způsobů dosahování očekávaných výsledků, příležitostí rozvoje zaměstnanců a stabilizačním prvkem. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci – základní zákonný požadavek a také stabilizační prvek, přinášející pracovníkům jistotu a bezpečí v zaměstnání. Nehledě na to, že prevence je vždy účinnější a levnější než napravování vzniklých škod, a to nejen na zdraví. Péče o zaměstnance – stabilizační prvek, snižující riziko a míru fluktuace. Spokojení zaměstnanci nebudou mít důvod odcházet ke konkurenci. Schéma personální strategie

Plánování a výběr zaměstnanců

Profesní a personální rozvoj

Péče o zaměstnance

Personální strategie

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

Motivace a hodnocení zaměstnanců

Personální politika Vzhledem k tomu, že pouze v případě dostatečného počtu spolehlivých, výkonných, motivovaných, odborně zdatných a lidsky a morálně vyzrálých pracovníků je možné dosáhnout naplnění cílů organizace, jsou zaměstnanci klíčovým prvkem, stojícím

9

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 v popředí zájmu vedení organizace. Kvalitní zaměstnanci jsou rozhodující pro stabilitu organizace, kvalitu poskytovaných služeb i další rozvoj. Abychom dosáhli kvalitního personálního složení, je personální politika obecně založena na principu rovného zacházení s pracovníky a na zásadě slušnosti a etického chování jak ve vztahu zaměstnavatele a pracovníků, tak i mezi pracovníky navzájem. Dále se zaměřujeme na vytváření příznivých podmínek pro práci a to jak z hlediska bezpečnosti a ochrany zdraví, tak i z hlediska příjemného pracovního prostředí. Neméně důležité je vhodným způsobem motivovat zaměstnance k práci a vytvořit prostředí otevřené a transparentní komunikace v rámci organizace, rovněž podpora kariérního růstu pracovníků a jejich vzdělávání, což je v sociálních službách povinnost zakotvená jak v zákoně č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, tak i ve Standardech kvality v sociálních službách.

2.4 Kapacita a vybavení zařízení kapacita:

150 míst z toho služba DS služba DZR

104 míst 46 míst

počet pokojů: 21 jednolůžkových 54 dvoulůžkových Domov je členěn na tři oddělení. I. oddělení je situováno v budově A, v přízemí budovy se kromě kanceláří, rehabilitace a jídelny nachází 1 jednolůžkový pokoj pro soběstačného uživatele, v prvním patře je ošetřovatelské oddělení pro 35 uživatelů (15 dvoulůžkových pokojů a 5 jednolůžkových pokojů), druhé patro 12 dvoulůžkových pokojů a 7 jednolůžkových (celkem pro 31 uživatelů). V prvním patře budovy B a C se nachází II. oddělení, ošetřovatelské, s kapacitou pro 38 uživatelů (16 dvoulůžkových pokojů a 6 jednolůžkových). Oddělení VITAL, služba DZR, je situováno v přízemí (11 dvoulůžkových pokojů) a druhém patře budovy C (12 dvoulůžkových pokojů). Vzhledem k tomu, že v souladu s § 49 a 50 zákona o sociálních službách poskytujeme pobytové služby osobám, které mají sníženou soběstačnost a omezenou schopnost pohybu, je celé prostředí domova, včetně jeho nádvoří a zahrady, bezbariérové. Prostředí a podmínky domova jsou uzpůsobeny tak, aby umožňovaly poskytování služby podle individuálně určených potřeb jednotlivých uživatelů a zároveň podporovaly vlastní aktivitu a rozvoj jejich samostatnosti. Potřeby materiálně technického charakteru přímo souvisejí s obsahem poskytované služby. Jedná se zvláště o pomůcky rehabilitačního a kompenzačního charakteru, které uživatelům usnadňují život, zpřístupňují běžné zdroje a vedou k vlastní aktivitě. Domov je velmi dobře vybaven prostředky, které umožňují pohyb s podporou nebo samostatný pohyb po zařízení i mimo něj: chodítka, geriatrická křesla a kolečkové židle a vozíky. Péči o osoby dlouhodobě upoutané na lůžko usnadňují a zkvalitňují polohovací křesla, elektricky polohovatelná pečovatelská lůžka, antidekubitární matrace,

10

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 hydraulické zvedáky, manipulační vozíky, sprchovací křesla atp. Při vytváření podmínek a prostředí pro poskytování služby našim uživatelům vycházíme ze zásady vytvářet důstojné prostředí a podmínky, které umožní zachovat jejich soukromí, důstojnost a suverenitu a které umožní i lidem potřebujícím vysokou míru pomoci a podpory žít obdobný život, jako žijí jejich vrstevníci, kteří nejsou uživateli pobytové sociální služby. Součástí domova je velmi dobře vybavená soukromá rehabilitace (vodoléčba, elektroléčba, inhalace, magnetoterapie, masáže, zábaly). V areálu domova jsou uživatelům k dispozici také další soukromé služby - kantýna, pedikúra, holičství a kadeřnictví. Tyto služby využívají i obyvatelé města Tovačova a přilehlého okolí, a tak je domov součástí přirozeného prostředí i vztahové sítě.

11


3. Poskytování sociální služby Sociální služba je zaměřena na poskytnutí ubytování, stravy, pomoci při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu, poskytování pomoci při osobní hygieně, zprostředkování kontaktu se společenským prostředím, zahrnuje sociálně terapeutické činnosti, aktivizační činnosti, pomoc při uplatňování práv, oprávněných zájmů a při obstarávání osobních záležitostí. Tyto činnosti zajišťujeme nepřetržitě sedm dní v týdnu, převážně na dobu neurčitou, v případě zájmu a dle potřeby i na dobu určitou. Cílem poskytované služby a činnosti zaměstnanců je zabezpečit seniorům vysokou úroveň kvality poskytovaných sociálních služeb. Naší snahou je poskytovat individuální péči a vytvářet v domově podmínky přirozeného domácího prostředí. Součástí poskytované služby je i lékařská, zdravotní a ošetřovatelská péče. Lékařskou péči zajišťují uživatelům služby privátní lékaři. V zařízení ordinují 2x týdně a dále dle potřeby na zavolání. Z odborníků dochází do našeho zařízení psychiatr, stomatolog a dermatolog. Další odborná péče je zajišťována dovozem seniorů do odborných ambulancí. Zdravotní a ošetřovatelskou péči zajišťují uživatelům služby všeobecné sestry bez odborného dohledu. Základní metodou poskytování ošetřovatelské péče je ošetřovatelský proces, který je nástrojem individuální péče a slouží k zajištění bio-psycho-sociálních potřeb jednotlivých uživatelů stanovením ošetřovatelské anamnézy, z ní vyplývajících ošetřovatelských diagnóz, na něž navazuje plán ošetřovatelské péče, který v sobě zahrnuje stanovené diagnózy, cíle ošetřovatelské péče, intervence (což je vlastní realizace ošetřovatelské péče) a následné hodnocení. V rámci ošetřovatelské péče je prováděna rehabilitace fyzioterapeutkou na všech odděleních domova a dle ordinace lékaře i pracovníky soukromé rehabilitace, která sídlí v budově domova. V rehabilitační péči je zahrnuta fyzikální terapie (ultrazvuk, elektroproudy, laser, magnetoterapie), vodoléčba, masáže (reflexní, vazivové, tlakové, klasické), mobilizace kloubů, páteře, žeber, měkká technika, mechanoterapie (rotoped, cvičení s náčiním) a léčebná tělesná výchova (skupinová či individuální). Skupinová léčebná tělesná výchova je určena pro aktivní i méně zdatné uživatele služby, kteří mají zájem o tuto formu rehabilitace. Pracovníci všech úseků se pravidelně vzdělávají na odborných seminářích, pořádaných v zařízení, i mimo něj, tak, aby splňovali podmínky způsobilosti svého povolání. Dále se účastní pravidelných supervizních setkání, která mimo jiné přispívají i k lepší pohodě na pracovištích a jinému pohledu na problémy uživatelů služby. Rozsah a potřeby vzdělávání jsou stanoveny Vzdělávacím plánem organizace, na který navazují Individuální vzdělávací plány. Realizace vzdělávání je výrazně ovlivněna finančními prostředky zařízení.

3.1 Vnější rámec poskytování sociálních služeb Poskytování sociální služby se řídí zákonem o sociálních službách č. 108/2006 Sb., jeho prováděcí vyhláškou č. 505/2006 Sb. a Standardy kvality v sociálních službách. Sociální služba je poskytována na území města Tovačov, avšak prozatím bez bližší

12

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 spolupráce s městem a jeho představiteli. Ve městě a jeho okolí chybí terénní služby, pokud jsou, jsou zajišťovány pracovníky Charity (Kojetín a Přerov). Pečovatelská služba ve městě schází, pouze 1 pracovnice MěÚ zajišťuje donášku obědů obyvatelům pečovatelského domu a nemohoucím občanům města. Komunitní plánování na místní úrovni dosud není realizováno. Informace o poskytované službě jsou veřejně přístupné na webových stránkách domova www.dstovacov.cz, v informačních letácích a na prezentačním DVD. Prezentace a medializace služby je zatím zaměřena převážně na poskytování informací o volnočasových aktivitách, pořádaných akcích, případně o rozvojových aktivitách, a probíhá spíše nahodile. Bližší informace o způsobu a průběhu poskytování sociální služby jsou zájemcům o službu poskytovány při osobním jednání, sociálním šetření, veřejnosti také v rámci Dne otevřených dveří přímo v zařízení nebo na odborných konferencích mimo zařízení.

3.2 Financování služby Financování sociální služby probíhá v souladu se zákonem č. 108/2006 Sb. o sociálních službách především z těchto zdrojů: tržby od uživatelů služby (včetně dohod s rodinnými příslušníky o spoluúčasti na úhradě), příspěvek na péči (PnP), dotace MPSV na provoz zařízení, tržby od zdravotních pojišťoven za provedené výkony, neinvestiční dotace od zřizovatele – odpisy a dotace na provoz, dotace z úřadu práce, sponzorské dary a ostatní příjmy (nájemné, ostatní strávníci, úroky, tržby z prodeje aj.). Dotace MPSV a dotace od zřizovatele tvoří významnou část našich příjmů (31%), tržby od obyvatel tvoří 36% příjmů, příspěvek na péči 26% příjmů a úhrady od zdravotních pojišťoven tvoří 2% příjmů. Z toho je zřejmé, že jsme na výši poskytnutých dotací z MPSV a od zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, stále ještě existenčně závislí.

13


3.3 SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

- tradice a dobré jméno domova, včetně know-how - výhodná a dostupná geografická poloha - materiální a technické vybavení, bezbariérovost, moderní zázemí (1-2 lůžkové pokoje s přísluš.) - profesionalita a odbornost zaměstnanců - rozšířená nabídka služeb (DS a DZR) - žádaná služba, poptávka mnohonásobně a trvale převyšuje nabídku - vyhledávaný a atraktivní zaměstnavatel v regionu - kvalitně poskytovaná sociální služba (zajímavé volnočasové aktivity, denně možnost výběru stravy, zavádění moderních metod sociální práce, ošetřovatelské péče – bazální stimulace a při aktivizaci, individuální přístup ke klientům) - soběstačnost zařízení (vlastní prádelna, kuchyně) - uplatňování etických principů v praxi - dobré pracovní podmínky, možnost dalšího vzdělávání, rozvoje, učení se, potenciál k růstu - aplikace zpracovaných standardů kvality v praxi - výkon odborné praxe (VOŠs Caritas), spolupráce se školami, úřady práce a jinými institucemi - zkušenosti a stabilita kmenových zaměstnanců - zajištění poskytování komerčních služeb v DS

- nízká kvalifikace pracovníků přímé péče - jednání zřizovatele (nesystémovost, malý zájem o problémy DS, rozhodování od „stolu“) - finanční nejistota, nestabilita a nesystémovost financování, které znemožňují strategické plánování a rozvojové aktivity zařízení - příjem klientů v těžkém zdr. stavu (vysoké nároky na personál – zátěž, počet prac.) - nedostatek financí, nízké platové ohodnocení - likvidační přístup VZP, špatná spolupráce s VZP, neustálé snižování příjmů ze zdravot. pojišťoven - časté změny v organizaci - regulace existenčních potřeb v oblasti investic zřizovatelem - nezájem města o bližší spolupráci, absence komunitního plánování v městě Tovačov - obtížná spolupráce s ošetřujícími lékaři klientů, omezené možnosti najít nové (vstřícné) lékaře - nemožnost uspokojit poptávku po službě v reálném čase (kvůli charakteru služby a značnému převisu poptávky nad nabídkou) - nedořešená právní způsobilost klientů DZR, složité jednání s rodinou a opatrovníky

Příležitosti

Ohrožení

- rozvojové aktivity zařízení (modernizace a individualizace bydlení aj.) - rozšíření spektra poskytovaných služeb o nové služby - efektivnější rozložení pracovních sil - rozšíření a využívání dobrovolníků - inovace již zavedených procesů, vysoká flexibilita na externí požadavky, pružná reakce na změny a individuální potřeby uživatelů - péče o profesní a osobnostní rozvoj, motivace pracovníků, jejich ochota k akci - přístup k informacím - plně využívat potenciál pracovníků, služby - nové zdroje financování (dotace, granty, ESF, sponzoring aj.) - zaměření na kvalitu, řízení kvality a zisk značky kvality (ISO řady 9000, EFQM) - zapojení/iniciace komunitního plánování v Tovačově - inovace a modernizace metod evidence majetku a jiných procesů a metod na úseku provozu, administrativy a správy domova - rostoucí zájem o poskytovanou službu v důsledku demografických změn - vícezdrojové financování

- systém financování, závislost na dotacích,zřizovateli - možná ztráta zdravotnických pracovníků z rozhodnutí zřizovatele či legislativní změnou - nedostatek financí a finanční nejistota, které mohou vést k odlivu pracovníků, tím ke snížení kvality poskytované služby, ke ztrátě dobrého jména a k poklesu poptávky po službě - politická ne/stabilita, stranický a předvolební populismus, škodlivé legislativní změny (nekoncepční, uspěchané, mnohdy likvidační rozhodnutí) - syndrom vyhoření u dlouholetých zaměstnanců domova, profesionální slepota a neochota pracovníků přijímat změny - nedostatek kvalitních, kvalifikovaných a vysoce motivovaných pracovníků - nemožnost motivačního způsobu finančního ohodnocování - nesolventnost uživatelů služby, právní úprava neukládající povinnost hradit plnou úhradu či povinnost finanční spoluúčasti rodiny/obce - nejistota a obavy z budoucnosti - nejasná představa / koncepce MPSV ohledně služby domov pro seniory - malý zájem sponzorů

14


4. Plnění předchozí koncepce Koncepce rozvoje je strategickým dokumentem, který má především umožnit celkové směřování organizace k trvale udržitelnému rozvoji, potažmo k trvale udržitelnému úspěchu, samozřejmě v návaznosti na měnící se vnější i vnitřní podmínky a potřeby. Není proto účelné chápat koncepci jako neměnný, striktně daný rozpis přesně stanovených akcí, ale spíše jako ukazatel cesty a zásobník kvalitně zpracovaných a managementem organizace schválených námětů, který umožní managementu organizace efektivně vyhledávat existující finanční zdroje a také rychle využívat příležitostí, které se v této souvislosti budou objevovat. Na tomto místě je tedy nanejvýš vhodné popsat i plnění předchozí koncepce rozvoje, jak byly jednotlivé aktivity naplněny, které aktivity naplněny nebyly a z jakých důvodů. Stručný přehled o plnění jednotlivých aktivit za období 2009 – 2012 podává uvedená tabulka. Přehled o plnění první koncepce rozvoje oblast poskytování služby aktivita snížení kapacity na cílový stav 150 míst zvýšení počtu jednolůžkových pokojů na cílový stav 22

stav plnění

poznámka

splněno

k 1. 1. 2010

splněno

k 1. 1. 2010

individualizace poskytované sociální služby

probíhá

rozvoj a registrace nových služeb

splněno

trvalá aktivita od 1. 7. 2011 služba domov se zvláštním režimem

rozvoj netradičních terapeutických technik v přímé péči

probíhá

vzdělávání personálu v technikách bazální stimulace, alternativní komunikaci

využití nových aktivizačních metod

probíhá

trénování paměti, práce s klientem s demencí

rozvoj sociální práce, aplikace metod sociální práce v adaptačním procesu používání moderních technik při fyzioterapii

zahájeno

trvalá aktivita

splněno

lymfomasáže, kineziotaping

oblast personální aktivita

změna organizační struktury

tvorba nových pracovních pozic

stav plnění

splněno

zrušeny pracovní pozice staničních sester, pracovnice přímé péče převedeny pod úsek SPA, zrušena samostatnost provozního úseku, zrušena pozice správce, pracovnice úklidu převedeny pod úklidovou firmu

splněno

asistentka (1x), aktivizační pracovnice (2x), sociální pracovnice (2x), sociální účetní (1x), pracovnice přímé péče (7x), kuchař (1x)

strukturální změny ošetřovatelsko-zdravotního splněno úseku zavedení řízeného procesu profesního a osobnostního rozvoje pracovníků

poznámka

snížení počtu SZP (3 + 1 nutriční terapeut) a vedoucích pracovníků (3)

splněno

15


vytvoření uceleného systému vzdělávání

splněno

vytvoření profilů pro jednotlivé pracovní pozice, nastavení uceleného systému zaškolování nových pracovníků vytvoření moderního a funkčního systému hodnocení pracovníků

vytvořen Vzdělávací plán organizace, realizován 2letý projekt Vzděláváním ke kvalitě (hrazeno z ESF)

splněno splněno

rozvoj manažerských dovedností vedoucích pracovníků a posílení jejich kompetencí

splněno

výcvik v rámci projektu Vzděláváním ke kvalitě, na který navazuje další individuální systematické vzdělávání

stabilizace pracovníků, aplikace teambuildingových aktivit

splněno

trvalý proces, stále probíhá

kvalita služby aktivita

stav plnění

soustavná aktualizace standardů kvality, supervize, evaluace

částečně splněno

zavedení řízené dokumentace

splněno

nastavení mechanismů pro zjišťování a měření kvality


soustavné zvyšování kvality

probíhá

aktivní zapojení do benchmarkingu

splněno

získání certifikátu kvality (ISO) a značky kvality

nesplněno

poznámka supervize a aktualizace standardů kvality probíhá kontinuálně, evaluace dosud nerealizována (pro nedostatek personálních a odborných kapacit) zjišťování kvality probíhá, nastavení měřitelných kritérií pro nedostatek personálních a odborných kapacit přesunuto na r. 2013

probíhá ve spolupráci se zřizovatelem certifikace ISO nerealizována z finančních důvodů (přesunuto na období 2013-14), certifikace značky kvality přesunuta na 2013

rozvoj spolupráce aktivita

stav plnění

poznámka

rozvoj spolupráce se školami a vzdělávacími institucemi

splněno

stále probíhá

rozvoj spolupráce s rodinou uživatelů

splněno

rozvoj dobrovolnictví


rozvoj spolupráce s APSS

splněno

stále probíhá chceme dobrovolníky nejen získávat, ale především si je udržet založení sekce Aktivizačních pracovníků při APSS, pořádání pravidelných setkání 2x ročně

zaměření na prezentaci a medializaci služby

splněno

stále probíhá


zajišťování veřejné služby a realizace senior sympozia splněno, komunitní plánování nerealizováno - důvody na straně zaměstnanců radnice

rozvoj spolupráce s městem Tovačov

technické zhodnocení aktivita výměna jednoduchých dřevěných oken za euro okna oprava a výměna poškozených okapů a střechy

stav plnění částečně splněno částečně splněno

zateplení fasády, omezení tepelných ztrát

nesplněno

využívání alternativních zdrojů energií

nelze splnit

poznámka postupná realizace dle finančních možností opravy zahájeny v listopadu 2012 – budova B přesunuto na období 2013-2016 z finančních důvodů solární kolektory zamítnuty památkáři

16


zastřešení venkovních altánů

nesplněno

od podzimu 2012 probíhá postupná renovace altánů, termín dokončení 2013

úprava dvorního traktu a zahrady

splněno

stále probíhá

nelze splnit

provedena podrobná studie, vyjednáváno s architektonickým ateliérem, nelze realizovat z důvodů nesplnění zákonných požadavků a norem na osvit obytné plochy + špatná statika obvodové zdi do dvora

půdní vestavba v části budovy B

investice aktivita

stav plnění

digitalizace televizního vysílání

splněno

rekonstrukce výtahu v budově A

splněno

strojní investice

splněno

obnova vozového parku

splněno

rekonstrukce signalizačního zařízení


rozšíření EPS na pokoje uživatelů

nesplněno

vybudování kotelny a přípravny teplé vody v budově B/C

nelze splnit

poznámka

pořízen konvektomat (2x) multifunkční smažící pánev, velkokapacitní pračka (2x), sušička, velkokapacitní bojlery (2x) 8místný osobní vůz Renault Trafic, osobní vůz Škoda Fabia stávající signalizace je zrenovována, instalace signalizace do koupelen na pokojích přesunuta na 2013-2016 podléhá schválení a financování zřizovatelem, přesunuto na 2013-2016 nesouhlas zřizovatele + po provedení studie zjištěno, že je to příliš komplikované a finančně nákladné

hospodářská činnost aktivita

stav plnění

rozšíření dodávky obědů občanům města


prádelna pro veřejnost

nesplněno

půjčovna kompenzačních, rehabilitačních a zdravotnických pomůcek


poznámka limitace výší obratu pro DPH a zřizovací listinou limitace výší obratu pro DPH a zřizovací listinou bez registrace

17


5. Rozvojové cíle Rozvojové cíle organizace jsou rozčleněny do několika specifických oblastí - cílů. Každý cíl je rozpracován do jednotlivých opatření, pomocí kterých bude uvedeného cíle dosaženo. U každého opatření je určena osoba, odpovědná za realizaci aktivit vedoucích k naplnění stanovených opatření a také je uveden termín dosažení stanoveného cíle.

5.1 Přehled stanovených cílů cíl cíl 1 opatření 1.1

opatření 1.2

opatření 1.3 opatření 1.4

opatření 1.5

charakteristika cíle Podpora a rozvoj poskytování sociální služby Rozšíření nabídky poskytovaných sociálních služeb odlehčovací služby terénní služby (pečovatelská, příp. ošetřovatelská) denní stacionář centrum pro hygienu půjčovna kompenzačních pomůcek Měření, monitorování a zvyšování kvality nastavení indikátorů kvality využívat benchmarking a benchlearning i zvyšování kvality - struktur, procesů, výsledků spolupráce s rodinou a jejich zapojení Certifikace poskytovaných služeb značka kvality Vážka - pro DZR Podpora a rozvoj moderních metod aktivizace a sociální práce validace smyslová aktivizace reminiscence zooterapie (canisterapie) Podpora a rozvoj moderních metod ošetřovatelské péče bazální stimulace paliativní péče

cíl 2

Partnerství a spolupráce, společenská odpovědnost a inovace

opatření 2.1

Navázání spolupráce s městem Tovačov, okolními obcemi a institucemi, spolupráce a partnerství s jinými organizacemi spolupráce s obcemi (společné aktivity) spolupráce s jinými poskytovateli služeb partnerství s hospicem (Rajhrad, sv. Kopeček) - léčba bolesti, doprovázení umírajících spolupráce s tovačovskými školami - MŠ, ZŠ, SŠ, ZUŠ Spolupráce s VŠ, VOŠ a odbornými společnostmi studentské praxe univerzita třetího věku (pro klienty i občany města) Podpora a rozvoj spolupráce s dobrovolnickými centry oslovit společnost ADRA a zahájit spolupráci rozvoj spolupráce s JiKa a CpKP projekt Dobrá duše Zavedení konceptu společenské odpovědnosti odpovědnost ekonomická odpovědnost environmentální odpovědnost sociální

opatření 2.2

opatření 2.3

opatření 2.4

18

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 opatření 2.5

Prezentace DS prezentace a medializace činnosti PR aktivity (vztahy s veřejností) publikační činnost

cíl 3

Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů

opatření 3.1

Systematické vzdělávání, odborný rozvoj a vytvoření znalostních účtů tvorba individuálních vzdělávacích plánů aktualizace vzdělávacího plánu organizace zvyšování odborné kvalifikace u klíčových profesí hodnocení a měření efektivity vzdělávání Profesionalizace manažerů, motivace zaměstnanců systematický manažerský výcvik (např. leadership, koučování) doplnění současné personální strategie o systém řízení LZ tvorba motivačního systému Aktualizace pracovních profilů důraz na vzdělávání, odbornost a zvyšování kvalifikace Zavést systém učící se organizace EFQM ii model excelence E-Qalin iii - inovace a soustavné učení

opatření 3.2


cíl 4

Strategické řízení organizace, zavedení systémů řízení kvality

opatření 4.1

Management kvality - zavedení uceleného systému řízení kvality systém QMSS iv - nástroj pro efektivní řízení kvality v sociálních službách vytvořit kroužky pro kvalitu, případně zlepšovatelské týmy provádět hodnocení managementu kvality (evaluace) Certifikace ISO 9001 (Systémy managementu kvality) případně certifikovat i BOZP a environment (dle financí) Fundraising a výdělečná činnost fundraising v , sponzoring výdělečné aktivity (podléhá schválení zřizovatelem + změna ZL) Budování image organizace tvorba firemního loga a firemní filosofie změna názvů oddělení, případně i domova (už nejsme jen domov pro seniory) Lean organization vi zeštíhlení organizace, zjednodušení procesů


opatření 4.4

opatření 4.5

cíl 5

Modernizace technického zázemí

opatření 5.1

Opravy a údržba budovy rekonstrukce střechy - 3 etapy (A, B, C) oprava okapů - současně s rekonstrukcí střechy výměna jednoduchých dřevěných oken za euro okna Vybudování velké bezbariérové koupelny na I. oddělení Zvyšování bezpečnosti uživatelů úpravou prostředí zavedení signalizace do koupelen na pokojích a na sesternu II. patro I. odd. zavedení signalizace EPS do všech pokojů klientů Obnova dosluhujícího vybavení a pracovních pomůcek výměna tabletového systému pro podávání stravy pořízení elektrického zvedáku pro I. oddělení dovybavit pokoje klientů teleskopickými zástěnami mechanická pečovatelská lůžka obměnit za elektricky polohovatelná Revitalizace zahrady a nádvoří zvětšení zahrádky pro VITAL vybudování smyslové zahrádky renovace pergol a jejich zastřešení


opatření 5.4

opatření 5.5

19


5.2 Popis konkrétních cílů a opatření 5.2.1 Cíl 1: Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby Opatření 1.1 cíl 1

Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby

opatření 1.1

Rozšíření nabídky poskytovaných sociálních služeb

charakteristika opatření

V závislosti na demografickém vývoji v kraji, legislativních a koncepčních změnách a vyvíjející se poptávce chceme rozšířit nabídku služeb o odlehčovací a terénní služby, denní stacionář, centrum pro hygienu a půjčovnu kompenzačních pomůcek.

předpokládaný dopad

1. rozšíření nabídky registrovaných služeb v závislosti na poptávce 2. získání konkurenční výhody 3. udržitelnost služby

aktivity vedoucí k naplnění opatření

1. zmapování místa a přilehlého okolí, provedení analýzy potřeb na úrovni města Tovačov a přilehlých obcí 2. podání žádosti o registraci nových sociálních služeb 3. informační podpora obcí a jiných poskytovatelů v rozšiřování potřebných služeb

realizátoři a partneři

zaměstnanci DS, město Tovačov, obce, zřizovatel (Olomoucký kraj), poskytovatelé sociálních služeb, Krajský úřad Olomouckého kraje

časový horizont

2014 - 2016 průběžné naplňování aktivit

finanční náklady a finanční zdroje

náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout zdroje: vlastní zdroje, dary, dotace, příspěvek zřizovatele indikátory: počet nových služeb

hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

počet podpořených klientů/žadatelů o službu výstupy: rozšířená nabídka registrovaných služeb počet uspokojených osob

odpovědná osoba

ředitelka a vedoucí zaměstnanci

Opatření 1.2 cíl 1


opatření 1.2

Měření, monitorování a zvyšování kvality


Měření a monitorování kvality je základním předpokladem jejího následného zvyšování, proto bude věnována náležitá pozornost stanovení vhodných monitorovacích indikátorů a nástrojů pro měření a zvyšování kvality.


1. kvalita systémů 2. kvalita procesů 3. kvalita výsledků 1. zmapování současné úrovně kvality poskytované služby, prostředí, procesů a výstupů, zmapování úrovně spokojenosti klientů a zaměstnanců


2. nastavení monitorovacích indikátorů, indikátorů kvality a nástrojů pro měření kvality 3. systematické monitorování kvality, vyhodnocování získaných údajů a zjištěných výsledků, stanovení opatření a jejich realizace 4. nastavení nástrojů pro zvyšování kvality služby, systémů, procesů a výstupů/výsledků


vedoucí zaměstnanci, ředitelka, poradenské/vzdělávací agentury

časový horizont


20

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout


zdroje: vlastní zdroje indikátory: stanovené indikátory kvality definované nástroje pro zvyšování kvality


výstupy: monitorování a měření kvality (soustavný proces) dosažení kvality v problémových/problematických oblastech

odpovědná osoba




opatření 1.3

Certifikace poskytovaných služeb


Certifikace kvality poskytovaných služeb nezávislým externím orgánem je objektivním ukazatelem a znamením pro veřejnost, žadatele, klienty, zaměstnance i zřizovatele, že v naší organizaci jsou služby poskytovány bezpečně, profesionálně, na vysoké a odborné úrovni.


1. veřejnost a žadatelé o službu (zvýšení prestiže, dobré jméno domova) 2. současní klienti DS Tovačov 3. zaměstnanci (hrdost a loajalita) 1. odborná příprava a získání/vyčlenění finančních prostředků


2. přihláška k certifikaci služby DZR - Vážka 3. přihláška k certifikaci sociální služby DS i DZR - Značka kvality 4. absolvování procesu externí certifikace


zaměstnanci DS, externí certifikační společnosti (Česká alzheimerovská společnost, Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR)

časový horizont

2013 - 2014


Vážka - dle platného ceníku ČALS


výstupy: certifikát Vážka

odpovědná osoba

ředitelka, vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci, externí certifikátoři

Značka kvality - dle platného ceníku APSS certifikát Značka kvality ("zlatá cedulka" pro označení budovy)



opatření 1.4

Podpora a rozvoj moderních metod aktivizace a sociální práce


Využití moderních poznatků a metod sociální práce a aktivizace: validace (nejen u klientů DZR, ale i u klientů ve službě DS), smyslová aktivizace (individualizace denního režimu, trénování paměti), reminiscence (terapie vzpomínkami, tvorba reminiscenčních koutků), zooterapie (zvl. canisterapie).


1. klienti služby DS 2. klienti služby DZR 3. zaměstnanci a image domova


1. vzdělávání a odpovídající výcvik zaměstnanců 2. zajištění finančních prostředků na vzdělávání a výcvik 3. aplikace nových poznatků do každodenní praxe 4. vybudování zoo koutku v areálu domova


vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci, externí odborníci a spolupracovníci, vzdělávací instituce

21

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 časový horizont

2013 - 2016 průběžná aktivita


náklady: dle platného ceníku vzdělávací instituce zdroje: vlastní zdroje, dary, dotace (dle vyhlášených výzev) znalost a využívání metod validace


aplikace alespoň dílčích prvků smyslové aktivizace vydání knihy příběhů a vzpomínek, vybudování reminiscenčních koutků canisterapie 2x - 3x měsíčně, zoo koutek v areálu domova

odpovědná osoba

vedoucí úseku sociální práce a aktivizace



opatření 1.5

Podpora a rozvoj moderních metod ošetřovatelské péče


Využití moderních metod ošetřovatelské péče v každodenní praxi, aplikace bazální stimulace při ošetřování klientů, podpora a rozvoj paliativní péče a doprovázení umírajících klientů.


1. klienti a jejich rodinní příslušníci 2. zaměstnanci 3. dobré jméno domova (profesionalita a odbornost), vztahy s veřejností


1. vzdělávání a odpovídající výcvik zaměstnanců 2. zajištění finančních prostředků na vzdělávání a výcvik 3. aplikace nových poznatků do každodenní praxe


zaměstnanci a vedoucí zaměstnanci, externí odborníci, vzdělávací instituce

časový horizont

2013 - 2016 průběžná aktivita


náklady: dle platného ceníku vzdělávací instituce


zdroje: vlastní zdroje, dary, dotace (dle vyhlášených výzev) znalost a využívání metod bazální stimulace v praxi poskytování paliativní péče doprovázení umírajících klientů

odpovědná osoba

vedoucí ošetřovatelsko-zdravotního úseku

5.2.2 Cíl 2: Partnerství, spolupráce a společenská odpovědnost Opatření 2.1 cíl 2

Partnerství, spolupráce a společenská odpovědnost

opatření 2.1

Navázání spolupráce s městem Tovačov, okolními obcemi a institucemi, spolupráce a partnerství s jinými organizacemi


Jsme součástí místní komunity, proto vzájemné dobré vztahy mohou obohatit spolupráci o odbornost a poznatky jiných profesí a tím přispět k rozvoji a kvalitě dalších poskytovaných služeb; spolupráce a partnerství s jinými organizacemi pomůže rozvíjet a udržovat odbornost a profesionalitu pracovníků + dobré jméno domova, neboť sami máme co nabídnout. 1. rozšíření nabídky registrovaných služeb v závislosti na poptávce


2. získání konkurenční výhody 3. udržitelnost služby

22

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 1. spolupráce s obcemi (společné aktivity, besedy pro občany, aj.) aktivity vedoucí k naplnění opatření


2. spolupráce s tovačovskými školami - MŠ, ZŠ, SŠ, ZUŠ (společné aktivity) 3. spolupráce s jinými poskytovateli služeb (stáže, příklady dobré praxe aj.) 4. partnerství s hospicem (sv. Kopeček, Rajhrad) - doprovázení umírajících vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci DS, představitelé okolních obcí a dotčených organizací

časový horizont



náklady: zanedbatelné zdroje: vlastní zdroje indikátory: počet uzavřených dohod o spolupráci


počet realizovaných akcí (besedy, stáže, vzdělávání atp.) výstupy: navázaná spolupráce navázání partnerství

odpovědná osoba

vedoucí SPA (aktivity 1-4), vedoucí OZÚ (aktivity 3-4)



opatření 2.2

Spolupráce s VŠ, VOŠ a odbornými společnostmi


Cílem opatření je (1) umožňovat studentům středních, vyšších odborných i vysokých škol vykonávat odborné praxe na úseku sociální práce a aktivizace, ekonomickém a ošetřovatelsko-zdravotním; (2) být partnerskou organizací pro vybrané VOŠ a VŠ pro zabezpečení souvislých studentských praxí a (3) umožnit realizaci výuky v rámci univerzity třetího věku pro klienty DS i občany města a blízkého okolí. 1. studenti SŠ, VOŠ a VŠ


2. zaměstnanci DS coby realizátoři a průvodci studentských praxí 3. klienti DS a občané města/okolí 1. realizace studentských praxí


2. realizace praxí a výcviku v rámci rekvalifikačních programů 3. spolupráce s profesními společnostmi (APSS, profesní svaz SZP aj.) 4. spolupráce s Univerzitou 3. věku při Univerzitě Palackého Olomouc


vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci DS, představitelé dotčených škol a organizací, Univerzita 3. věku Olomouc (U3V)

časový horizont

2013 - 2016 průběžná aktivita 1 - 3, aktivita 4 do r. 2014


náklady: zanedbatelné zdroje: vlastní zdroje indikátory: počet realizovaných studentských praxí a výcviků


počet realizovaných setkání v rámci U3V výstupy: soustavná realizace studentských a rekvalifikačních praxí založení U3V a realizace vzdělávání/setkání

odpovědná osoba

vedoucí SPA (aktivity 1-3), vedoucí OZÚ (aktivity 1 a 3), ředitelka (aktivita 4)

23

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 Opatření 2.3 cíl 2

Partnerství a spolupráce, společenská odpovědnost a inovace

opatření 2.3

Podpora a rozvoj spolupráce s dobrovolnickými centry


Dobrovolnictví je pro nás jako poskytovatele sociálních služeb nedocenitelné zvláště proto, že umožňuje seniorům kontakt s přirozeným sociálním prostředím, přináší do organizace nové nápady, nadšení, zkušenosti a nabízí seniorům možnost neformálních vztahů. 1. klienti služby


2. zaměstnanci 3. dobrovolníci 1. aktivně rozvíjet spolupráci s JiKa a CpKP, prezentace DS a nábor dobrovolníků


2. oslovit společnost ADRA a navázat spolupráci 3. zapojit se do projektu Dobrá duše (firma Hartmann) 4. péče o udržení dobrovolníků


vedoucí zaměstnanci, zástupci dobrovolnických organizací, dobrovolníci

časový horizont

2013 - 2016 průběžné naplňování aktivity 1, 3 a 4; aktivita 2 v roce 2013


náklady: zanedbatelné zdroje: vlastní zdroje indikátory: počet uzavřených smluv s dobrovolnickými organizacemi


počet dobrovolníků a fond odpracovaných dobrovolnických hodin výstupy: aktivní spolupráce s dobrovolnickými organizacemi výkon dobrovolnické činnosti v DS, vlastní Dobrá duše

odpovědná osoba

ředitelka (aktivity 1-3), vedoucí SPA (aktivity 1, 3 - 4), asistentka (aktivita 4)



opatření 2.4

Zavedení konceptu společenské odpovědnosti (CSR)


Při výkonu hlavní činnosti jsme i my jako poskytovatel služby povinni respektovat etické a mravní hodnoty, hodnoty P3 (people - planet - profit) vii a musíme být schopni za naši činnost vyvozovat a přijímat odpovědnost, dle konceptu společenské odpovědnosti ve 3 základních oblastech: ekonomické, společenské a ekologické. Musíme mít na paměti, že zemi nedědíme od našich předků, ale půjčujeme si ji od našich dětí. 1. všechny zainteresované strany (zúčastnění a dotčení)


2. veřejnost a veřejné mínění (dobré jméno domova) 3. širší společnost (prostřednictvím publicity a dobrého příkladu) 1. studium odborné literatury, zajištění normy ISO 26000, zapojení zaměstnanců


2. konzultace s odborníky, stanovení priorit a konkrétních opatření (aktivit) 3. realizace konkrétních opatření (aktivit) dle jednotlivých pilířů CSR 4. výroční zpráva o plnění jednotlivých aktivit CSR


vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci a všechny zainteresované strany

časový horizont

2015 - 2016

24

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 finanční náklady a finanční zdroje

náklady: náklady na pořízení norem, literatury, příp. školení dle ceníku zdroje: vlastní + dary realizace aktivit sociálního pilíře


realizace aktivit ekonomického pilíře realizace aktivit ekologického pilíře výroční zpráva o způsobu realizace společenské odpovědnosti

odpovědná osoba

ředitelka



opatření 2.5

Prezentace DS


Pro udržení a zvýšení konkurenceschopnosti je nutné zaměřit se na prezentaci organizace a poskytovaných služeb laické i odborné veřejnosti, na péči o vztahy s veřejností (+ vztahy s médii), a rovněž dle kapacity jednotlivých zaměstnanců i na odbornou přednáškovou a publikační činnost. 1. zaměstnanci


2. veřejnost a veřejné mínění (dobré jméno domova) 3. širší společnost (prostřednictvím publicity a odborných textů) 1. prezentace a medializace DS Tovačov a poskytovaných služeb


2. PR viii aktivity a péče o vztahy s veřejností 3. přednášková a publikační činnost 4. marketing (do budoucna zřejmě bude nutný)


zaměstnanci a vedoucí zaměstnanci, externí odborníci a společnosti (např. média, tisk atp.)

časový horizont



náklady: zanedbatelné zdroje: vlastní + dary indikátory: počet realizovaných prezentací (besedy, články v tisku aj.)


počet publikovaných odborných textů výstupy: průzkum veřejného mínění PR a marketingové aktivity

odpovědná osoba

ředitelka, vedoucí zaměstnanci (aktivity 2-3), asistentka (aktivity 1-2)

5.2.3 Cíl 3: Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů Opatření 3.1 cíl 3


opatření 3.1

Systematické vzdělávání a odborný rozvoj


Na základě měnících se podmínek, poznání, legislativy a vědecké základny jednotlivých oborů je nutné přijmout za svůj proces soustavného učení, zdokonalování a zvyšování odbornosti, aby námi poskytované služby byly vždy bezpečné, moderní a na vysoké profesionální úrovni.

25

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 1. zaměstnanci předpokládaný dopad

2. klienti 3. kvalita služby a dobré jméno domova 1. provedení analýzy vzdělávacích potřeb


2. tvorba Individuálních vzdělávacích plánů zaměstnanců 3. aktualizace Vzdělávacího plánu organizace 4. realizace vzdělávání + zvyšování odborné kvalifikace u klíčových profesí


vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci, lektoři a externí vzdělávací společnosti

časový horizont

2013 aktivity 1-3; 2013 - 2016 aktivita 4 (průběžné plnění)


náklady: zanedbatelné pro aktivity 1-3, aktivita 4 dle platného ceníku zdroje: vlastní zdroje + dary indikátory: počet absolvovaných školení Individuální vzdělávací plány


aktualizovaný Vzdělávací plán organizace výstupy: zvýšení a prohloubení kvalifikace klíčových zaměstnanců

odpovědná osoba




opatření 3.2

Profesionalizace manažerů


Z manažerského hlediska je sice možné dělat některé věci intuitivně, ovšem pro kvalitní a efektivní výkon manažerské profese je odborné vzdělávání a manažerský výcvik základním předpokladem. 1. vedoucí zaměstnanci


2. podřízení zaměstnanci 3. dobré jméno domova 1. soustavné studium odborné literatury


2. manažerský výcvik (zaměření na moderní metody managementu, koučování a leadership) 3. doplnění personální politiky o strategii řízení lidských zdrojů


ředitelka, vedoucí zaměstnanci, odborní lektoři, externí vzdělávací instituce

časový horizont

2014 aktivita 3; 2013-2016 průběžné plnění aktivit 1-2


náklady: dle platného ceníku vzdělávací instituce zdroje: vlastní zdroje indikátory: počet podpořených vedoucích zaměstnanců


počet realizovaných výcvikových setkání výstupy: odborně a manažersky zdatní vedoucí zaměstnanci vytvoření Motivačního systému a Strategie řízení lidských zdrojů

odpovědná osoba

ředitelka

26



opatření 3.3

Aktualizace pracovních profilů


Aktualizace zpracovaných pracovních profilů v návaznosti na měnící se požadavky na výkon jednotlivých profesí, s důrazem na odbornost, vzdělávání a zvyšování kvalifikace zaměstnanců, s jasným vymezením odpovědnosti a kompetencí.


1. zaměstnanci 2. kvalita práce


1. provedení revize stávajících profilů


ředitelka, vedoucí zaměstnanci

časový horizont

2013


náklady: zanedbatelné (papír a barva do tiskárny)

2. přepracování pracovních profilů dle aktuálních požadavků

zdroje: vlastní zdroje výstupy: aktualizované pracovní profily

hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy odpovědná osoba

zlepšení kvality prováděných činností na všech úsecích indikátory:zlepšení spolupráce a návaznosti na pracovní náplně mezi spolupracujícími úseky ředitelka



opatření 3.4

Zavedení systému učící se organizace


V dnešní době je jedinou možnou konkurenční výhodou, kterou firma může získat, schopnost učit se rychleji, než konkurence. Mnohem důležitější, než učit lidi konkrétním znalostem, či dovednostem, je podporovat jejich schopnost učit se. Zaměstnanci tak postupně zlepšují své schopnosti dosáhnout požadovaných výsledků, ustavičně se učí, jak se učit spolu s ostatními a objevují, jak se podílet na vytváření reality a jak ji mohou měnit. 1. zaměstnanci


2. organizace 3. konkurenční výhoda 1. vysvětlení modelu učící se organizace


2. motivace klíčových zaměstnanců k zapojení 3. zavedení procesu soustavného učení se a inovací 4. zapojení do EFQM modelu excelence - naplňování 9 základních kritérií: vedení, politika a strategie, pracovníci, partnerství a zdroje, procesy, výsledky směrem k zákazníkovi, zaměstnancům, společnosti, klíčové výsledky výkonnosti


zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci, ředitelka, externí odborníci, APSS

časový horizont

2014 - 2016


náklady: zanedbatelné zdroje: vlastní zdroje indikátory: sebehodnocení a zlepšování


EFQM model excelence (sebehodnocení a zlepšování) E-Qalin (inovace a soustavné učení se) - APSS výstupy: vůle zaměstnanců učit se

odpovědná osoba


27



opatření 3.5

Zavedení znalostních účtů Opatření je definováno za účelem hodnocení a měření efektivity vzdělávání, zajištění návratnosti investic do vzdělávání zaměstnanců + vyrovnání ve vztahu Má dáti - Dal.


1. efektivní využívání finančních prostředků na vzdělávání předpokládaný dopad

2. návratnost investic do vzdělání - viditelné výsledky v praxi 3. zaměstnanci - využívání získaných informací, znalostí a dovedností v praxi 1. studium odborné literatury (soustava řízení Baťa)


2. provedení analýzy dokumentů o odbornosti zaměstnanců + účetních dokladů o investici do jejich vzdělávání od 1. 1. 2010 (příp. od data nástupu) 3. vytvoření Karet znalostních účtů u jednotlivých zaměstnanců (tabulky pro záznamy přehledu o vzdělávání, ceně a návratnosti investice)



časový horizont

2013 - 2014


náklady: zanedbatelné (papír a barva do tiskárny) zdroje: vlastní prostředky výstupy: karty znalostních účtů měření efektivity vzdělávání


zkvalitnění poskytovaných služeb zvýšení prestiže našeho zařízení

odpovědná osoba

ředitelka

5.2.4 Cíl 4: Strategické řízení organizace Opatření 4.1 cíl 4

Strategické řízení organizace

opatření 4.1

Management kvality - zavedení uceleného systému řízení kvality


Zavedení uceleného systému řízení kvality (QMSS) umožní kvalitně a efektivně řídit organizaci poskytující sociální služby, tak, aby byla schopna pružně reagovat na změny a požadavky zainteresovaných stran. 1. dopad na organizaci poskytující sociální služby (DS Tovačov)


2. dopad na zainteresované strany 3. dopad na systém řízení kvality 1. vytvoření strategického plánu managementu kvality


2. naplňování 5 struktur systému QMSS (struktura záměrů/cílů, struktura služeb, struktura organizace, struktura procesů a struktura dokumentace) 3. vytvoření kroužků pro kvalitu (dobrovolná aktivita zaměstnanců) 4. provádění hodnocení managementu kvality (evaluaci)


zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci, externí odborníci (např. JOB o. s.)

časový horizont

2014 - 2016

28

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 finanční náklady a finanční zdroje hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout zdroje: vlastní zdroje, dary, dotace, příspěvek zřizovatele indikátory: kroužky pro kvalitu zpráva o provedeném hodnocení (evaluační zpráva) výstupy: zavedený systém řízení kvality (QMSS)

odpovědná osoba

ředitelka



opatření 4.2

Certifikace ISO 9001 (Systémy managementu kvality)



Zavedení normy ISO 9001 umožní organizaci prokázat svoji schopnost trvale poskytovat služby v souladu s příslušnými předpisy a požadavky klientů/zákazníků. Dále pomůže nastavit procesy ke zvyšování spokojenosti zainteresovaných stran. Základním požadavkem je zavést, dokumentovat, uplatňovat, udržovat systém managementu kvality a neustále jej zlepšovat. 1. dopad na kvalitu procesů, struktur a výsledků 2. systém dokumentace (řízení dokumentů bude doplněno o řízení záznamů) 3. spokojenost zákazníků (klientů) a zainteresovaných stran 1. vyhlášení politiky kvality a sepsání příručky kvality


2. nastavení organizačních procesů dle požadavků normy ISO 9001 3. revize řízení dokumentace, zahájení řízení záznamů 4. podání přihlášky k certifikaci


ředitelka, vedoucí zaměstnanci, externí auditor, certifikační společnost

časový horizont

2013 - 2014


náklady: dle aktuálního ceníku certifikační společnosti


zdroje: vlastní + sponzoring indikátory: politika kvality příručka kvality výstupy: certifikace ISO 9001

odpovědná osoba

ředitelka



opatření 4.3

Fundraising a výdělečná činnost


Fundraising je systematická činnost, jejímž výsledkem je získání finančních či jiných prostředků na obecně prospěšnou činnost organizace. V rámci fundraisingu lze též pořádat benefiční akce, prodávat určité výrobky nebo služby. Rovněž další výdělečná činnost je doplňkovým zdrojem financování provozu organizace.


1. rozpočet organizace 2. sdílená odpovědnost 3. udržitelnost organizace


1. oslovování dárců (sponzoring) 2. výdělečné aktivity - prodej služeb (rozšíření nabídky obědů, praní prádla pro veřejnost aj.) - podléhá schválení zřizovatelem (změna zřizovací listiny) 3. pořádání benefičních akcí 4. další fundraisingové aktivity


ředitelka, vedoucí zaměstnanci, dárci, spolupracující firmy

časový horizont

2013 - 2016 průběžné aktivity

29

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 finanční náklady a finanční zdroje hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

náklady: zanedbatelné zdroje: vlastní indikátory: počet dárců počet realizovaných akcí výstupy: finanční i nefinanční přínos

odpovědná osoba

ředitelka



opatření 4.4

Budování image organizace (corporate identity) Jednotný firemní styl je důležitou součástí prezentace organizace. Corporate identity (individuální, pro organizaci typický obraz, který odpovídá filosofii a cílům organizace) se projevuje ve všech komunikačních výstupech a vizuálních prvcích firmy, dává navenek signál o jednotnosti a pořádku ve firmě. Svědčí o tom, že jsme profesionálové dbající o pověst DS.




1. firemní kultura, profesionální image 2. hrdost a loajalita zaměstnanců 3. obchodní partneři a další zainteresované strany 1. vytvoření loga a firemní filosofie 2. sjednocení grafických prvků (logo, vizitky, web, hlavičkový papír, obálky apod.) do jednotného stylu 3. komunikace směrem ven, vztah DS k veřejnosti 4. etika a kultura organizace (normy, interní hodnoty)


ředitelka, asistentka, externí spolupracovníci

časový horizont

2014


náklady: dle aktuálního ceníku externí společnosti


zdroje: z darů, příp. vlastní zdroje výstupy: firemní logo (registrace dle z. č.137/1995 Sb.), podepřené filosofií jednotný firemní styl změna názvu organizace a oddělení DS

odpovědná osoba

ředitelka



opatření 4.5

Lean organization


Vzhledem k omezenosti dostupných zdrojů je nutné nastavit všechny firemní procesy tak, aby byly zajišťovány maximálně efektivně, účelně a hospodárně. S tím souvisí i zjednodušení procesů a celkové zeštíhlení organizace (snižování nákladů, řízení výkonnosti, design a optimalizace procesů, optimalizace pracovních míst aj.).


1. rozpočet organizace 2. prováděné činnosti a zajišťované procesy 3. konkurenceschopnost a udržitelnost


1. analýza procesů, identifikace ztrát a plýtvání 2. určení potenciálu zlepšení, návrh na zeštíhlení procesů, odstranění duplicitních či nadbytečných činností, návrh na zvýšení produktivity 3. realizace navržených opatření 4. vyhodnocení a průběžné sledování efektivity nově nastavených procesů


ředitelka, vedoucí zaměstnanci, externí konzultanti

30

Koncepce rozvoje 2013 - 2016 časový horizont

2014 - 2015


náklady: dle aktuálního ceníku konzultační společnosti


zdroje: vlastní zdroje výstupy: optimalizace a zeštíhlení procesů řízení výkonnosti procesů zvýšení produktivity

odpovědná osoba

ředitelka

5.2.5 Cíl 5: Modernizace technického zázemí Opatření 5.1 cíl 5


opatření 5.1

Opravy a údržba budovy


Jelikož byly při rekonstrukci DS nevhodně zvoleny použité materiály, dochází k jejich rychlému opotřebení a nefunkčnosti, proto je nutné věnovat zvýšené úsilí a finance údržbě a opravám svěřeného nemovitého majetku.


1. kvalita bydlení v DS (spokojenost klientů i zaměstnanců) 2. rozpočet organizace


1. rekonstrukce střechy a výměna okapů - 3 etapy (podle budov A, B, C) 2. výměna jednoduchých oken za euro okna 3. zateplení budovy, zamezení tepelných ztrát


vedoucí EPÚ, pracovníci údržby, stavební firmy

časový horizont

2013 - 2016 průběžné plnění


náklady: dle zpracovaného projektu a aktuální cenové nabídky


výstupy: provedená rekonstrukce střechy, oprava okapů, počet vyměněných oken, zateplení budovy + fasáda

odpovědná osoba

zřizovatel

zdroje: dotace zřizovatele, dotace jiné



opatření 5.2

Vybudování bezbariérové koupelny na I. oddělení


Vzhledem k měnícím se podmínkám provozu a zhoršeným zdravotním stavům klientů je nutné vybudovat v I. patře velkou bezbariérovou koupelnu, aby mohla být klientům poskytována hygienická péče bezpečně a důstojně.


1. klienti (bezpečný a důstojný prostor pro provádění hygieny) 2. zaměstnanci (snazší manipulace s klienty, komfort prováděných činností)


1. zpracování projektu 2. vyčlenění prostoru pro novou koupelnu 3. realizace


pracovníci údržby, projekční kancelář

časový horizont

2013


náklady: dle zpracovaného projektu (cca 100 tis Kč) zdroje: vlastní

31



výstupy: nová bezbariérová koupelna

odpovědná osoba

vedoucí EPÚ



opatření 5.3

Zvyšování bezpečnosti uživatelů úpravou prostředí


Součástí poskytování kvalitních, bezpečných a odborných služeb klientům je také pasivní bezpečnost, tj. soubor opatření pro zvýšení bezpečnosti klientů a včasné prevence požáru a jiných živelných událostí.


1. bezpečnost klientů 2. bezpečnost zaměstnanců


1. zavedení signalizace do koupelen na pokojích 2. zavedení signalizace na sesternu I. odd. II. patro 3. zavedení signalizace EPS do všech pokojů a společných prostor


pracovníci údržby, externí odborné společnosti

časový horizont

2014


náklady: dle aktuálního ceníku realizátora


výstupy: rozšíření signalizace EPS (hlásiče požáru) a rozšíření stávající signalizace (klient-sestra)

odpovědná osoba

vedoucí EPÚ, ředitelka

zdroje: dotace od zřizovatele, vlastní zdroje



opatření 5.4

Obnova dosluhujícího vybavení a pracovních pomůcek


Vzhledem k tomu, že většina vybavení a pomůcek byla pořízena při otevření domova před 15 lety, jsou tyto pomůcky a vybavení na hranici své životnosti. Proto je do budoucna nutné vybavení DS postupně obnovovat.


1. klienti 2. zaměstnanci 1. obnova/výměna tabletového systému pro podávání stravy


2. nákup elektrického zvedáku pro I. oddělení 3. teleskopické zástěny na všechny dvoulůžkové pokoje 4. obměna mechanických polohovacích lůžek za elektricky polohovatelné


vedoucí zaměstnanci DS + dodavatelé

časový horizont

2014 - 2016


náklady: dle aktuálních ceníků dodavatelů


výstupy: moderní tabletový systém, teleskopické zástěny na pokojích, elektricky polohovatelné postele na pokojích imobilních klientů, zvedák

odpovědná osoba

ředitelka, vedoucí zaměstnanci

zdroje: aktivita 1 - zřizovatel, aktivity 2-4 vlastní prostředky

32


Modernizace technického zázemí, rozvoj hospodářské činnosti

opatření 5.5

Revitalizace zahrady a nádvoří


Upravené, příjemné a funkční vnější prostředí (nádvoří, zahrada) přispívá ke komfortu a aktivizaci klientů, stejně jako ke zpříjemnění volných chvil na čerstvém vzduchu.



1. klienti 2. zaměstnanci 1. zvětšení zahrádky pro VITAL 2. vybudování smyslové zahrádky pro klienty se smyslovým postižením 3. renovace pergol a jejich zastřešení


pracovníci údržby, dodavatelé (materiálu, rostlin atp.)

časový horizont

2014


náklady: dle ceny materiálu


výstupy: větší a prostornější zahrada pro klienty VITALu, smyslová zahrádka v areálu zahrady, opravené a zastřešené pergoly

odpovědná osoba

vedoucí EPÚ, ředitelka

zdroje: vlastní, dary

33


6. Finanční zajištění rozvojových aktivit Financování většiny rozvojových aktivit bude probíhat prostřednictvím vlastního rozpočtu, dotací od zřizovatele a MPSV, u některých provozních činností prostřednictvím vícezdrojového financování, využívání dotačních titulů v rámci Evropských strukturálních fondů, Evropského sociálního fondu, využívání dalších grantových schémat a výzev. Finanční zajištění aktivit se bude odvíjet od jejich charakteru: aktivity investičního charakteru – financování prostřednictvím EU fondů, v rámci grantů a výzev nové služby – financování z provozních prostředků, případně z dotací MPSV a zřizovatele vzdělávání – financování z vlastních zdrojů, dlouhodobé projekty a vzdělávací aktivity prostřednictvím ESF, v rámci programu OP LZZ, případně prostřednictvím individuálních projektů modernizace a materiální vybavení – využití vlastního investičního fondu, vlastních zdrojů a příjmů ze sponzorských darů ostatní aktivity – financování především z vlastních zdrojů Nutností v rámci rozvoje organizace bude zaměření na fundraising a velmi významnou (ve smyslu nezbytnou) oblastí financování se do budoucna jeví také sponzoring.

Tovačov, 12. 12. 2012

Mgr. Lenka Olivová ředitelka

34


Vysvětlivky a zkratky Používané zkratky aj. APSS a.s. atd. atp. CpKP CSR č. j. ČALS DPH DS DZR EPÚ ESF EU ISO JiKa KB KUOK MěÚ MPSV MŠ např. OP LZZ org. OZÚ PnP p. o. PR př. Sb. SPA SŠ SZP U3V ÚP ÚP VOŠ VOŠs VŠ VZP z. č. ZP ZSS ZŠ ZUŠ

a jiné Asociace poskytovatelů sociálních služeb akciová společnost a tak dále a tak podobně Centrum pro komunitní práci Corporate Social Responsibility – koncept společenské odpovědnosti číslo jednací Česká alzheimerovská společnost daň z přidané hodnoty domov pro seniory domov se zvláštním režimem ekonomicko-provozní úsek Evropský sociální fond Evropská unie mezinárodní organizace pro standardizaci (International Organization for Standardization), zabývající se tvorbou norem dobrovolnické centrum Olomouc komerční banka Krajský úřad Olomouckého kraje městský úřad Ministerstvo práce a sociálních věcí mateřská škola například operační program Lidské zdroje a zaměstnanost organizace ošetřovatelsko-zdravotní úsek příspěvek na péči příspěvková organizace public relation – vztahy s veřejností příklad sbírka zákonů úsek sociální práce a aktivizace střední škola střední zdravotnický pracovník univerzita třetího věku úřad práce Univerzita Palackého vyšší odborná škola vyšší odborná škola sociální vysoká škola Všeobecná zdravotní pojišťovna zákon číslo zdravotní pojišťovna zákon o sociálních službách základní škola základní umělecká škola

35


Vysvětlivky i

Benchmarking je nástroj strategického managementu; jedná se o nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření, za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit. Benchlearning navazuje na benchmarking; je to proces učení se, jak zlepšovat činnost sdílením poznatků, informací a někdy i zdrojů. Je považován za efektivní způsob zavádění organizačních změn. ii

EFQM model excelence je manažerský model, který vytvořila Evropská nadace pro management kvality (EFQM). Model aplikuje zásadní koncepty komplexního řízení kvality do strukturovaného systému řízení. Model excelence EFQM umožňuje sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti, toto hodnocení je členěno do devíti kritérií a benchmarking – soustavný, systematický proces zaměřující se na porovnání vlastní efektivnosti z hlediska produktivity, kvality a praxe se špičkovými společnostmi a organizacemi. iii

E-Qalin je systém managementu kvality, vyvinutý specificky pro sociální služby. Hlavní cíle, které jsou jednotné pro všechny druhy sociálních služeb při zavádění modelu E-Qalin: zvýšení kvality služeb pro uživatele, zvýšení spokojenosti pracovníků, důstojné stáří a respektování stáří v naší společnosti, respekt ke všem formám postižení a znevýhodnění, umožnění porovnávání služeb a jejich kvality, posílení vzdělávacího tématu management kvality v jeho působení na zlepšení konkurenceschopnosti, podnikavosti, optimalizace prostředků a zodpovědné práce, zvýšení profesionality a atraktivity zaměstnavatele, podpora pozitivního dojmu celého sektoru sociálních služeb. iv

Systém QMSS je nástroj pro naplnění záměrů organizace při současném plnění všech požadavků relevantních zainteresovaných stran. Systém QMSS podporuje cyklus plánování, vytváření podmínek, realizace, měření, přezkoumání, hodnocení a zlepšování efektivnosti. v

Fundraising je systematická činnost, jejímž výsledkem je získání finančních či jiných prostředků na obecně prospěšnou činnost organizací. Oslovenými dárci bývají jednotlivci (mecenáši nebo sponzoři), firmy, nadace, státní úřady, orgány místní nebo krajské (regionální) samosprávy, orgány EU. V rámci fundraisingu lze též pořádat benefiční akce, prodávat určité výrobky nebo služby nebo organizovat kluby přátel, jejichž členové pravidelně přispívají na činnost podporované organizace. vi

Lean organization neboli štíhlá organizace. Anglické mnohovýznamové slovo lean znamená štíhlý, hubený, střídmý, neplýtvající apod. Odborníci na organizaci toto slovo do češtiny nepřekládají, neboť manažerskou disciplínu chápou jako souhrn řídicích technik a metod, které nejsou nutně jenom úsporné, ale mají optimalizovat procesy řízení v celé jejich struktuře s finálním zacílením na potřeby zákazníka. vii

P3 (people – planet – profit = lidé – planeta – prospěch), jedním slovem „rovnováha“ či „vyváženost“ neboli „udržitelný rozvoj“.

viii

PR aktivity jsou techniky a nástroje, pomocí kterých instituce buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží její postoje a snaží se je ovlivňovat. Jedná se o dlouhodobou cílevědomou činnost, která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby a dalších informací od veřejnosti. Důležitým aspektem PR je obousměrnost komunikace (nejedná se o reklamu).

36

Práce na Koncepci rozvoje Domova pro seniory Tovačov pro období 2013 – 2016 probíhala v období září – listopad 2012. V průběhu listopadu 2012 byl návrh nové koncepce předán k vnitřnímu připomínkovacímu řízení všem zaměstnancům DS. V závěru měsíce listopadu pak byly návrhy a připomínky zaměstnanců zapracovány do finální verze dokumentu a Koncepce rozvoje DS Tovačov pro období 2013 – 2016 byla zaměstnancům slavnostně představena na výroční poradě všech zaměstnanců v prosinci 2012. Mgr. Lenka Olivová

37

Motto: Orli nelétají ve formacích. T. Baťa

Recommend Documents