Motivace k práci u zaměstnanců Naděje Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří

JABOK – Vyšší odborná škola sociálně pedagogická a teologická

Absolventská práce Jitka Morávková

Motivace k práci u zaměstnanců Naděje Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří

Katedra sociální pedagogiky Vedoucí: PaedDr. Marie Vorlová Rok odevzdání: 2009

Prohlášení 1. Prohlašuji, ţe jsem absolventskou práci „Motivace k práci u zaměstnanců Naděje, Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří“ zpracovala samostatně a výhradně s pouţitím uvedených pramenů a literatury. 2. Tuto práci nepředkládám k obhajobě na jiné škole. 3. Souhlasím s tím, aby uvedená práce byla v případě zájmu pro studijní účely zpřístupněna dalším osobám nebo institucím. 4. Souhlasím s tím, aby uvedená práce byla zveřejněna v elektronické podobě.

15. dubna 2009

Jitka Morávková

2

Poděkování Ráda bych poděkovala PaedDr. Marii Vorlové, vedoucí mé absolventské práce, za konzultace, rady a trpělivost. Také bych ráda poděkovala všem zaměstnancům v Naději Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří za spolupráci a ochotu při vyplňování dotazníků, jmenovitě Jitce Doleţalové za informace o motivování zaměstnanců a Stáně Kobláskové za informace o průběhu práce s klienty.

3

OBSAH

str.

Úvod

6

1. Motivace

7

1.1. Motivace z pohledu firemního managera

7

1.1.1. Teorie pracovní motivace

7

1.1.2. Jak s motivací pracovat

8

1.1.2.1. Znaky motivujících cílů

9

1.1.2.2. Podíl sebedůvěry v dosahování cílů

9

1.1.3. Odměňování zaměstnanců

10

1.2. Motivace z pohledu psychologického

10

1.3. Motivace a sociální psychologie

12

2. Naděje, občanské sdružení

15

2.1. Začátky

15

2.2. Program činnosti

16

3. Sociální služby pro seniory 3.1. Rozdělení sociálních sluţeb pro seniory

16 17

4. Domov pro seniory z pohledu zákona o sociálních službách

19

5. Dům pokojného stáří Naděje – Vysoké Mýto

20

5.1. Zřizovatel

20

5.2. Poslání a cíle

20

5.3. Základní principy práce

21

5.4. Popis budovy a prostředí

21

5.5. Uţivatelé této sluţby

22

5.6. Personální zajištění sociální sluţby

22

5.6.1. Posilování sebedůvěry zaměstnanců v DPSN 6. Jak se pracuje s uživateli sociální služby v DPSN

23 24

6.1. Nabídka aktivizačních programů pro uţivatele DPSN

25

6.2. Náplň práce sociální pracovnice

26

7. Personální standardy v Domě pokojného stáří Naděje, Vysoké Mýto

27

7.1. Standard č. 9 – Personální a organizační zajištění sluţeb

27

7.2. Standard č. 10 – Profesní rozvoj pracovníků a pracovních týmů

28

4

8. Výzkum

31

8.1. Vyhodnocení výzkumu

32

8.1.1. Zhodnocení počtu respondentů

32

8.1.2. Pracovníci přímé péče

33

8.1.3. Pracovníci technicko-ekonomického úseku

41

8.1.4. Shrnutí výsledků výzkumu

48

Závěr

49

Resumé

52

Seznam literatury

53

Internetový zdroje

53

Seznam tabulek

54

Seznam grafů

55

Seznam příloh

56

Příloha č. 1 – Dotazník

57

Příloha č. 2 – Plán osobního rozvoje zaměstnance pro kalendářní rok

59

Příloha č. 3 – Rozhodnutí uţivatele

61

Příloha č. 4 – Nabídka školících akcí společnosti A-trend Ústí nad Orlicí 63

5

ÚVOD Po střední škole a ročním rekvalifikačním kurzu jsem nastoupila do pracovního poměru do Naděje Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří (dále DPSN). Jak název napovídá, zdejší klientelou byli, a stále jsou, senioři. V tomto Domu jsem pracovala necelé čtyři roky mimo přímou obsluţnou péči jako pomocná síla. S klienty jsem se setkávala hlavně na chodbách, v jídelně, kolem Domu. Pokud jsem měla chvíli čas, navázala jsem s nimi rozhovor. Kaţdý z nich byl jiný, se svými radostmi i starostmi, s různými ţivotními zkušenostmi. Do hovorů jsem se zapojovala i se zaměstnanci, a to ze všech pozicí v Domu. Po rozhovorech s nimi, a své vlastní zkušenosti, mě samotnou občas napadlo, co nás všechny vede k tomu, ţe v tomto Domu stále pracujeme. O výrazném finančním ohodnocení jsme mluvit nemohli. Zařízení je totiţ závislé na dotacích, sponzorských darech a samo si nevydělává. Pro mě osobně byli největší vzpruhou někteří klienti, pak pracovní kolektiv, ve kterém jsem se pohybovala. Jak to měli ostatní spolupracovníci, nevím. Proto jsem se rozhodla, ţe se v této práci budu věnovat zjišťování motivace k práci zaměstnanců v tomto zařízení. Hlavně se zaměřím na zjištění skutečností, kvůli kterým tito zaměstnanci zůstávají na svých pozicích. Jaké motivační prvky jsou pro tyto zaměstnance důleţité k setrvání na tomto pracovišti? Domnívám se, ţe s tímto také souvisejí způsoby ocenění jednotlivých zaměstnanců. V první kapitole se budu věnovat samotné motivaci. Nejdříve z pohledu firemního manaţera, poté z pohledu psychologickému a nakonec z pohledu psychologie sociální. Ve druhé kapitole budu psát o Naději, občanském sdruţení, jako celorepublikové organizaci. V této kapitole se také dozvíme o začátcích a programech činnosti tohoto sdruţení. V kapitole třetí se obecně věnuji sociálním sluţbám pro seniory. Zabývám se sluţbami sociální péče a prevence pro tuto cílovou skupinu, a také sluţbami sociálního poradenství. V kapitole čtvrté píši o domovech pro seniory z pohledu zákona č. 108/2006 Sb. V páté kapitole se věnuji naplňování personálních standardů v Domě pokojného stáří Naděje ve Vysokém Mýtě.

6

V kapitole šesté popíši konkrétní pobočku Naděje ve Vysokém Mýtě. Zaměřím se na poslání, cíle a principy práce, popis budovy, na uţivatele této sociální sluţby a personální zajištění sluţeb. V sedmé kapitole popíši postup a způsoby práce s klientem v DPSN Vysoké Mýto. Zmíním se o nabídce programů, které mohou klienti vyuţívat a také o práci sociální pracovnice. V kapitole osmé se zabývám samotným výzkumem mezi pracovníky, které jsem rozdělila do dvou skupin – pracovníky přímé péče a pracovníky technickoekonomického úseku. Na začátku výzkumu se dozvíme cíle výzkumu, výzkumnou metodu a okruh respondentů. V závěrečné části této kapitoly shrnu získaná data z obou výzkumných skupin. V závěrečné kapitole se podívám na části předchozí a pokusím se shrnout, co všechno jsem zjistila.

1. MOTIVACE Ve své práci se pokusím zabývat motivací pracovníků, jejichţ klienty jsou senioři. Co to je - motivace? Na tuto otázku se pokusím odpovědět. Nejprve se zaměřím na pohled firemního managera, pokračovat budu pohledem psychologickým a pohledem psychologie sociální. 1.1. Motivace z pohledu firemního managera Firemní manager by měl znát teorii pracovní motivace, jak s motivací pracovníků svého týmu pracovat, jak posilovat sebedůvěru pracovníků, ale také jak jednotlivé pracovníky odměňovat. Těmto tématům se budu věnovat v této části mé práce. 1.1.1. Teorie pracovní motivace Nejpopulárnější teorií motivace v pracovní oblasti je teorie A. Maslowa. Podle něj jsou nejdůleţitějšími motivačními stimuly potřeby. Tyto potřeby mají proměnlivý význam v ţivotě jedince podle míry uspokojení. Jestliţe jsou uspokojeny potřeby

7

bazální, pak vystupuje do popředí potřeba vyšší úrovně. Potřeby sociální se podle něj objevují aţ tehdy, kdyţ jsou uspokojeny potřeby fyziologické. Systém, který vypracoval, má podobu pyramidy. Na nejniţším stupni jsou potřeby fyziologické (jako jsou potrava, tekutiny, spánek, odpočinek). Na dalším stupni jsou potřeby bezpečí (zachování ţivota a zdraví před nebezpečím, uchovávání jistoty a ochrany). Třetím stupněm jsou potřeby sounáleţitosti a lásky (být přijímán, někam patřit; milovat, být milován). Předposledním stupněm jsou potřeby uznání a úcty (být oceňován a uznáván jinými) a na samotném vrcholu pomyslné pyramidy se nacházejí potřeby seberealizace a osobního rozvoje (to je například uspokojení v aktivitách a smysluplnosti ţivota a nalezení potěšení v těchto aktivitách, uspokojení touhy po poznání a proţitcích).1 Důleţitým motivačním činitelem je také jistota pracovního místa. Mezi činitele pracovní motivace jsou mzda, sociální pracoviště a uspokojení z práce samé, ale také je to určitá míra identifikace zaměstnance s organizací. Tato identifikace můţe být velmi silná, pokud daná organizace má určitou společenskou a uznávanou prestiţ, mezi jednotlivými zaměstnanci je dobrá průběţná spolupráce; velká část potřeb zaměstnance je uspokojována uvnitř organizace a také je omezen vzájemný konkurenční boj mezi zaměstnanci organizace. V pracovní činnosti se uplatňuje očekávání, ţe bude dosaţeno určitých hodnot, které jsou dvojího druhu – hodnota (očekávání) odměny za práci a hodnoty (očekávání), ţe tato získaná odměna umoţní získání určitých hodnot.2 1.1.2. Jak s motivací pracovat „Motivace podřízených spolupracovníků bývá líčena jako hlavní úkol vedoucích pracovníků. Není-li pracovník dostatečně dobře motivovaný, prezentuje se to často jako „problém řízení, respektive vedení“. Pravda je to ale jen zčásti. Přinejmenším uţ jen proto, ţe za podávání patřičných výkonů podřízených spolupracovníků nelze ani zdaleka činit odpovědnými jen vedoucí pracovníky.“3

1 2 3

Viz. Mikuláštík, 2007, str. 139-140 Viz. Nakonečný, 2005, str. 120-121 Niermeyer, 2005, str. 61

8

1.1.2.1. Znaky motivujících cílů Důleţité je formulování takových cílů, které působí motivačně, popřípadě hladinu motivace udrţují a posilují. Takové cíle musí vykazovat tyto znaky – schopnost stimulace (např. pozitivní výzva), dosaţitelnost, relevance, atraktivita a měřitelnost. Aby dohodnuté cíle působily na pracovníky motivačně, musí být vytvářeny společně mezi vedoucím a jeho podřízenými.4 1.1.2.2. Podíl sebedůvěry v dosahování cílů Důleţitá v procesu dosahování cílů je zdravá sebedůvěra. Pracovník, který jím disponuje, skutečně plně rozvíjí potenciál své osobnosti. Nedostatečná sebedůvěra můţe vést k tomu, ţe takový pracovník nedokáţe nebo ani nechce podávat patřičné výkony, například ze strachu z chyb, jichţ by se snad mohl dopustit. Posílení sebedůvěry pracovníka je pro vedení podniku nanejvýš důleţité. Nedostatečná nebo nízká sebedůvěra, navíc potvrzená skutečností, ţe ostatní řeší důleţité úkoly, se ještě více prohloubí. Pracovník se ocitá v začarovaném kruhu, který dříve nebo později můţe vést k odchodu z firmy. Hladinu sebedůvěry lze zvýšit určitým cyklem důvěry. Vedoucí má důvěru ve spolupracovníka, přenáší na něj odpovědnost, pracovník pak zvládá uloţené úkoly a tak získává sebedůvěru. Existuje několik tipů na vytváření prostoru pro samostatné jednání. Jsou jimi: Rozšiřovat spolupracovníkům prostor pro samostatné jednání. Rozhodovací pravomoc patří tam, kde je situována kompetence k jednání. Dávat spolupracovníkům jasně na vědomí, ţe jsou v kaţdém případě za svá rozhodnutí odpovědní. Člověk by se měl hlásit stejně ke svým úspěchům jako k neúspěchům. Tolerovat chyby. Zejména při nástupu do nového zaměstnání se učíme více z chyb, které děláme, neţ z náhodně správného jednání.

4

Viz. Niermeyer, 2005, str. 63-64

9

Neřešit problémy svých spolupracovníků. Poradit jim, informovat je, poukázat na různé perspektivy nebo moţnosti řešení uloţeného úkolu, ale hledání řešení a rozhodnutí ponechat jim samotným.5 1.1.3. Odměňování zaměstnanců „Několik tipů pro manaţery: Neodměňovat všechny zaměstnance stejně, pokud také stejně nepracují – odměňování musí vycházet z výkonu; pokud by všichni byli odměňováni stejně za nestejné výkony, dojde k tomu, ţe výkonnost bude pouze malá nebo průměrná, a ti, kdo by mohli podávat výkony mimořádné, budou demotivováni. Jedinci potřebují vědět, co mají udělat, aby dosáhli určitého specifického ocenění; takţe je důleţité jim tyto informace poskytovat. Mít konzistentní systém odměňování, aby zaměstnanci věděli, co bude po jejich výkonu následovat. Pokud musí být někdo potrestán, pak v soukromí – pokud by potrestání proběhlo před ostatními, dobře motivovaní zaměstnanci by na trestajícího mohli mít vztek a jejich motivace by tak výrazně klesla. Aby bylo moţné zlepšit výkonnost, je nutná upřímná a konkrétní zpětná vazba, pozitivní i negativní.“6 1.2. Motivace z pohledu psychologického „Motivace je pohnutka, popud, který nás aktivizuje a naši aktivitu také usměrňuje, zaměřuje. Formou motivačních dispozic mohou být pudy, potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, ideje, ideály. Lidské pudy, jako základ motivačního chování jsou výrazně kultivované sociálním učením, takţe dostávají transformovanou povahu. Pouze v případech psychických poruch pudové vybavenosti můţe dojít k chování, které svým projevem odpovídá spíše světu zvířat a někdy má porucha takovou podobu, ţe pud ztrácí svůj původní význam a můţe se změnit v sebezničení, týrání vlastních dětí a podobně.

5 6

Srov. Niermeyer, 2005, str. 67-68, 71-72 Eggert, 2005, str. 40

10

Potřeby mají své primární východisko v pudech. Zájmy je moţné označit jako výběrovou pozitivní zaměřenost na určité aktivity, objekty, takţe nemůţe mít negativní valenci. Často bývají spojeny s takovou činností nebo objektem, ve kterém dosahujeme dobrých výsledků, ale nemusí vţdy odpovídat úrovni dovedností nebo schopností. V zájmech se uplatňuje mnoho vlivů – osobní zkušenost, pohlaví (zájmy typické muţské a ţenské), sociální status, kulturní příslušnost, výchova, věk. Zájmy jako motivační činitelé silně ovlivňují vývoj člověka, jeho pracovní zaměřenost a volbu povolání. Důleţité jsou vzory rodičů v období dětství. O hodnotách se v psychologii mluví v souvislosti s potřebami. Kaţdý cíl, kterého chci dosáhnout a uspokojit tak svou potřebu, má nějakou hodnotu. Hodnota potřeby ale není ovlivněna jen vlastním puzením potřeby, závisí i na dalších faktorech, například na moţnosti, na pravděpodobnosti setkání, předpokladech člověka, informacích o určité hodnotě. V souvislosti s hodnotami je potřeba uvést i postoje. Postoj je relativně stálý názor na věc, skutečnost nebo subjekt.“7 Podle jiných autorů „motivace nepředstavuje originální lidskou vlastnost, nýbrţ je výsledkem určitého procesu. Kdyby to byla jedna z vrozených lidských vlastností, znamenalo by to, ţe takto daný motivační stav zůstává po celý náš ţivot téměř neměnný. My všichni však z vlastní zkušenosti víme, ţe naše motivace podléhá silným výkyvům. Můţe za to působení různých faktorů ovlivňujících v různé míře naši motivaci. Současná míra motivace je výsledkem určitého procesu. Ten ovlivňují tyto faktory: síla podnětů, vlastní účinnost, časová flexibilita a emoční inteligence. Současné poměry, situace či stav mohou ovlivnit naši budoucí motivaci. Získáme-li například dnes zkušenost, ţe se nám vynaloţené úsilí vyplácí, pak vzroste i naše budoucí ochota podávat vysoké výkony.“8

7 8

Mikuláštík, 2007, str. 116-118 Niermeyer, 2005, str. 21

11

1.3. Motivace a sociální psychologie V této podkapitole budu vycházet z knihy Pavla Říčana, Psychologie Tato kniha však není primárně o sociální psychologii a tohoto tématu se dotýká jen okrajově v jedné kapitole. Další knihou, ze které budu vycházet ve druhé části této podkapitoly je kniha od Milana Nakonečného, Sociální psychologie organizace. „Sociální psychologie organizace můţe být chápána jako sociální psychologie aplikovaná na problémy personálního řízení mezilidských vztahů v organizacích.“9 A také vycházím z knihy od Nicky Hayesové, Základy sociální psychologie a z knihy od Michala Klapače, Psychologie v praxi. Člověk je, jak známo, tvor společenský, je tedy odkázán na společnost, ve které ţije. V této společnosti také uspokojuje své potřeby. Tak se vytváří různé skupiny lidí. Společnost zároveň vynakládá úsilí na socializaci svých členů, to je na to, aby v dané skupině jednali podle daných pravidel, byli jejími platnými členy a aby přispívali k její stabilitě. Skupinové dění je kromě věcných zájmů ovlivňováno také sociálně-psychologickými motivy kaţdého člena skupiny; těmi mohou být například potřeba být pohromadě s druhými v práci i odpočinku a zábavě, potřeby osobního uplatnění a ovládání druhých, ale také potřeba jiným pomáhat atd. V kaţdé skupině jsou podstatné role jejích členů. Kaţdá taková role představuje určitý soubor očekávání, jimţ má nositel dané role vyhovět, a zároveň soubor poţadavků, jeţ je oprávněn klást na nositele jiných rolí. Role mohou být formální (ty jsou jasně definovány, například ředitel, předseda nějakého spolku) a role neformální (ty zaujímají členové skupiny spontánně (to můţe být například „třídní šašek“) Vztahy ve skupině jsou tedy velmi důleţité pro dobré fungování skupiny. Skupinové vztahy lze analyzovat tzv. sociometrickou metodou, kdy členové skupiny odpovídají na různé otázky (např. s kým by ne/chtěli trávit dovolenou, volný večer). Zkoumá se, jak soudrţná skupina je nebo není, zda jsou pozitivní volby vzájemné atd.

9

Nakonečný, 2005, str. 19

12

Na tomto místě je třeba zmínit se o základních znacích malých skupin, kterými také mohou být například ţáci v jedné třídy nebo zaměstnanci nějaké dílny. Za tyto znaky se pokládají: -

všichni se navzájem znají,

-

interagují spolu „tváří v tvář“,

-

mají nějaký společný cíl,

-

mezi nimi se vytváří určitý systém sociálních rolí a statutů a určitý systém norem a standardů chování,

-

jejich společenství je trvalejší,

-

vytváří se u nich vědomí „my“.10

Důleţitým článkem kaţdé skupiny je její vedoucí a vztah členů skupiny k němu. Za normálních okolností je to vztah kladný. Členové by měli ke svému vedoucímu cítit především sympatie a obdiv. Je třeba ale dávat pozor na to, aby si členové skupiny svého vedoucího neidealizovali. Pokud k tomuto postoji dochází, mají členové tendenci přeceňovat jeho kladné vlastnosti a popírat jeho slabiny. Oproti tomu by měl být vedoucí ke své skupině za normálních okolností pozitivní a věcný. Mohou se ovšem objevit určité negativní prvky v podobě zneužití své funkce k vlastnímu prospěchu na úkor celé skupiny. Dalším nebezpečím můţe být nadměrná dominance – tedy tendence ovládat druhé pro své uspokojení. Pro skupinu je také velmi nebezpečná ješitnost vedoucího, který propadá iluzi o vlastní dokonalosti. Být vedoucím pracovníkem není jednoduché. Jeho vedení a určitý tlak na členy jeho skupiny mohou mnohdy vyvolávat nevůli zaměstnanců. Přesto i vedoucí pracovník můţe být úspěšným a oblíbeným, pokud jsou u něho vidět alespoň některé z těchto znaků:

10

-

společenskost, přátelskost, ochota,

-

sebejistota, ale ne domýšlivost, a dobrá emoční kontrola,

-

spontánnost a přirozenost,

-

vtipnost (na sebe i na druhé) a smysl pro humor,

-

aktivnost, iniciativnost a současná motivovanost k tomu být platným členem skupiny,

-

dobrá inteligence a výkonnost,

-

ale také dobrý vzhled, upravenost a čistota.

srov. Nakonečný, 2005, str. 79

13

Naopak u neoblíbených jedinců jsou to znaky jako výrazná soustředěnost na sebe, náladovost, mrzutost či stísněnost.11 Zajímavá je skutečnost, ţe se zaměstnanci často chovají podle očekávání svého vedoucího pracovníka. Tzn. pokud vedoucí pracovník očekává, ţe budou zaměstnanci např. neschopní, budou se tak skutečně projevovat. A naopak, pokud mají zaměstnanci pocit důvěry svého vedoucího, pak pracují s vlastní sebedůvěrou v dobře vykonanou práci. Zřejmě nejdůleţitější charakteristikou při vedení určité skupiny je ale způsob, kterým vůdce prezentuje cíle své skupiny.12 Např. lidé kolem dané skupiny vidí, ţe tato skupina pracuje dobře; vědí, ţe se na ni mohou spolehnout také.

Skupina vyvíjí na člena tlak ke konformitě v jednání i v názorech. Pokud se chování jedince shoduje s ostatními, ti ho pak chválí a cení si ho. Tento tlak aktivuje sociálněpsychologický motiv být akceptován ostatními. K maximální akceptaci co nejvyšším počtem ostatních členů zpravidla dochází, je-li jedinec vnímán jako ten, kdo podporuje skupinové cíle a kdo co nejhorlivěji zastává názory, které v ní převládají, a podřizuje se jejím normám. Podle těchto kritérií lze členy skupiny charakterizovat podle toho, jaký má kdo vztah ke skupině – někdo bude mít nejblíţe k jádru nejvěrnějších, jiní budou členy marginálními (okrajovými), tedy takovými, kteří se buď se skupinou dosud nesţili nebo jsou z jakéhokoli důvodu na odchodu. Ve skupině má člověk tendenci srovnávat sebe samého s druhými. Tím se projevuje stálé soutěţení o oblibu, respekt a vliv. Zde je moţné rozlišit dva motivy – být první (nebo mezi prvními) a nebýt mezi posledními.13 Jak je vidět, pro kaţdého člověka je důleţité vědomí, ţe patří do nějaké skupiny. Stejné je to také u jednotlivých skupin (týmů) v zaměstnání. Kaţdý se snaţí být tím nejlepším, ukázat se v co nejlepším obrazu pro svého vedoucího. Zároveň by kaţdý chtěl být svým vedoucím respektován, uznáván pro své kvality.

11 12 13

Srov. Klapač, 1992, str. 37-38 Srov. Hayesová, 2000, str. 65-67 Srov. Říčan, 2005, str. 203-214

14

2. NADĚJE, OBČANSKÉ SDRUŽENÍ „Naděje je dobrovolné sdruţení občanů, zaloţené podle zákona č. 83/1990 Sb. registrované dne 21. srpna. 1990 u Ministerstva vnitra České republiky pod číslem VSP/1-2274/90-R. Podle stanov je Naděje nepolitická a mezikonfesní, působí na celém území České republiky. Posláním je praktické uplatňování evangelia v ţivotě a jeho šíření. Cílem je vybudování a rozvoj sítě sluţeb lidem v nouzi na základě křesťanských principů. Ve svých zařízeních i mimo ně poskytuje pomoc hmotnou, morální, zdravotní, právní, duchovní a podobně. Uplatňována je dobrovolná práce pravidelná i příleţitostná a práce v pracovním poměru. 2.1. Začátky Naděje vznikla spontánně, bez předchozího plánování. Začátky se velmi podobaly začátkům klasických charit: dobrovolná práce bez peněz na provoz, podávání jídla na nádraţích, v našem případě rumunským uprchlíkům vracejícím se od uzavřené východoněmecké hranice. První období, od srpna 1990 do dubna 1991, se vyznačovalo výhradně dobrovolnou prací nejprve v Praze při první pomoci (ubytování a stravování), později v uprchlických táborech v Jablonečku u Mimoně a v Bělé pod Bezdězem, posléze opět v Praze při přípravě vlastních středisek. Vznik Naděje a její rozvoj je spojen s osobností Vlastimily Hradecké. Nesmírným úsilím a vytrvalostí realizovala inspirovanou vizi, které dala symbolické jméno Naděje. S předstihem několika let pochopila budoucí vývoj společnosti a potřeby lidí, kteří se dostávají na její okraj. Sama, těţce postiţená, se dovedla vţít do trápení a nouze uboţáků a naslouchat jim. Od rozdělané práce pro druhé odešla 11. března 1997.“14

14

Hradečtí, str. 3-4

15

2.2. Program činnosti Program činnosti Naděje je určen potřebami a podmínkami v konkrétním místě a čase. Sociální a charitativní činnost je doplněna zdravotní péčí. Činnost Naděje se zaměřuje na tyto programy: a )integrační program, program potravinové pomoci, doplňkové sluţby a misijní program (od roku 1990), b) program pro třetí věk a program zdravotnický (od roku 1991), c) program pro mentálně postiţené (od roku 1992), d) program náhradní rodinné výchovy (od roku 1996), e) program potravinové pomoci (od roku 1990), f) program zdravotnický (od roku 1991), g) sluţby doplňkové (od roku 1990), h) program misijní (od roku 1990).15

3. SOCIÁLNÍ SLUŽBY PRO SENIORY Se stářím mohou přicházet, kromě mnohých dalších změn a problémů (např.: osamělost , nevyplněný volný čas) ve větší míře různé nemoci, které mohou být častější nebo trvalé. Proto senior potřebuje lékařský dohled. Specifikem sociální práce se seniory je tedy propojenost se zdravotnictvím. V kaţdém domově pro seniory je zastoupen lékařský personál určitým počtem zdravotních sester. U seniora můţe také docházet ke změnám soběstačnosti (k této problematice píši více v podkapitole 3.1.). Sociální pracovník pomáhá klientovi adaptovat se na změnu (v tomto případě odchod do důchodu, změna bydliště); případně integrovat se do nové sociální sítě. Změnou bydliště rozumíme např. odchod do domova pro seniory (senior si zvyká na nové prostředí, lidi kolem sebe). V této práci je velmi důleţité vytvoření pocitu bezpečí a jistoty. Často to pak můţe být práce s klientovou rodinou a pomoc pečujícím rodinným příslušníkům, např. v podobě denních center,osobních asistentů nebo odlehčovacích sluţeb.

15

Srov. Hradečtí, str. 5

16

Důleţitým nástrojem při práci se seniorem je rozhovor – staří lidé mají velkou potřebu vyprávět svůj ţivotní příběh, hodnotit jej. Zároveň ale někdy sociální sluţbu odmítají. Staří lidé potřebují v důsledku změn ve svém zdravotním stavu nebo při změně vlastní soběstačnosti pomoc druhé osoby nebo sociální sluţby. 3.1. Sociální služby pro seniory U seniorů se mohou s přibývajícím věkem objevovat změny v soběstačnosti. Tyto změny se týkají jak oblasti péče o vlastní osobu (např. kromě hygienických úkonů také orientace v prostoru nebo způsob příjmu stravy a další), tak i ostatních běţných úkonů v našem ţivotě (např. způsob komunikace nebo vyuţití svého času a další). Pokud tyto změny jsou výraznějšími potřebují senioři pomoc jiné osoby. Jinou osobou mohou být rodinní příslušníci nebo odborníci zaměstnaní v sociálních sluţbách. Sociálními sluţbami pro seniory jsou tyto: 1) Sluţby sociální péče, které napomáhají osobám zajistit jejich fyzickou a psychickou soběstačnost -

osobní asistence – terénní sluţba poskytovaná v přirozeném prostředí seniora bez časového omezení; senior si s osobním asistentem sám domluví, s čím potřebuje pomoci;

-

pečovatelská služba – terénní nebo ambulantní sluţba poskytovaná ve vymezeném čase; sluţba se poskytuje jen v předem daných činnostech;

-

tísňová péče – terénní sluţba; nepřetrţitá hlasová a elektronická komunikace v případě ohroţení;

-

průvodcovské a předčitatelské služby – sluţba terénní;

-

odlehčovací služby – terénní, ambulantní nebo pobytové; jsou poskytované osobám, které o seniora pečují v domácím prostředí; cílem je umoţnit pečující osobě poskytnout nezbytný odpočinek;

-

denní a týdenní stacionáře – ambulantní, v případě týdenních stacionářů pobytová sluţby;

-

domovy pro seniory – o domovech pro seniory píši více v samostatné kapitole níţe;

17

-

domovy se zvláštním režimem – pobytová sluţba poskytovaná osobám se stařeckou demencí nebo osobám se závislostí na návykových látkách;

-

sociální služby poskytované ve zdravotnických zařízeních ústavní péče – léčebny dlouhodobě nemocní.

Pro tuto cílovou skupinu existuje také sociální poradenství, a to prostřednictvím krizových linek, občanských poraden nebo specializovaných poradenských center pro seniory (např. Ţivot 90, Česká alzheimerovská společnost). Poradenství se také dotýká problematika ekonomická a právní – dlouhodobá nemoc či disabilita můţe výšit seniorovy ţivotní náklady. Velkým problémem také mohou být vztahy v rodině.16 2) Sluţby sociální prevence, které napomáhají zabránit sociálnímu vyloučení osob, které jsou tímto ohroţení. Tyto sluţby nejsou primárně určeny pro seniory, přesto se i senior můţe ocitnout v situaci, kdy některé z těchto sluţeb vyuţije. Např. senior se ocitne bez domova (pak můţe vyuţít sluţeb azylového domu – pobytová sluţba na přechodnou dobu); senior také může být týrán druhou osobou (v tomto případě můţe vyuţít telefonickou krizovou pomoc – kde mu je nabídnuta další pomoc). Další sluţbou, kterou můţe senior vyuţít jsou sociálně aktivizační služby (klienty je sluţba vyuţívána tehdy, kdy by senior rád zůstal aktivním a zároveň si udrţoval, případně rozšiřoval své sociální kontakty). Z vlastní zkušenosti vím, ţe práce se seniory je velmi náročná po psychické stránce. Kaţdý klient je jiný – má své dobré i špatné nálady, rituály, způsoby chování. Pro kaţdého pracovníka je důleţité umět si vymezit prostor pracovní od prostoru osobního. Nepopírám, ţe se téměř vţdy najde mezi klienty někdo, kdo je pracovníkovi svými názory, chováním bliţší; toto vědomí však nesmí pracovníka ovlivnit v jeho práci s ostatními klienty.

16

Srov. Matoušek, 2005, str. 164-193

18

4.

DOMOV

PRO

SENIORY

Z POHLEDU

ZÁKONA

O

SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH Zákon číslo 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách definuje Domov pro seniory takto: „V domovech pro seniory se poskytují pobytové sluţby osobám, které mají sníţenou soběstačnost zejména z důvodu věku, jejichţ situace vyţaduje pravidelnou pomoc jiné fyzické osoby. Sluţba podle předchozího odstavce obsahuje tyto základní činnosti:  a) poskytnutí ubytování,  b) poskytnutí stravy,  c) pomoc při zvládání běţných úkonů péče o vlastní osobu,  d) pomoc při osobní hygieně nebo poskytnutí podmínek pro osobní hygienu,  e) zprostředkování kontaktu se společenským prostředím,  f) sociálně terapeutické činnosti,  g) aktivizační činnosti,  h) pomoc při uplatňování práv, oprávněných zájmů a při obstarávání osobních záleţitostí.“17 Tuto sluţbu vyuţívají senioři, kteří jsou odkázaní na péči druhých. Ti pak pobírají podle zákona č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách §11 příspěvek na péči, který má čtyři stupně (lehkou, středně těţkou, těţkou a úplnou závislost) a jeho výše je od 2000 do 11000 Kč. Tento příspěvek ne/přiznává posudkový lékař na základě zprávy od lékaře (zdravotní stav) a sociální pracovnice z příslušného městského úřadu (sociální šetření), která při daném šetření postupuje podle předem stanovených bodů, které jsou uvedeny ve výše uvedeném zákonu, § 9. Příspěvek na péči slouţí na nákup sociálních sluţeb, které senior vyuţívá. Podle tohoto zákona musí být poskytovatel dané sociální sluţby registrován. Registrovaní poskytovatelé se zavazují dodrţovat standardy kvality sociálních sluţeb. Tyto standardy jsou provozní, procedurální a personální.

17

Zákon č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách, § 49

19

5. DŮM POKOJNÉHO STÁŘÍ – NADĚJE VYSOKÉ MÝTO Na podzim roku 1991 se zrodila myšlenka u investora, města Vysokého Mýta, na vyuţití panelového domu po sovětské armádě, zvaného „kachlák“, který stojí na okraji Vysokého Mýta, k sociálním účelům. Tehdy investor, město Vysoké Mýto, začal s přípravou projektu rekonstrukce tohoto domu. V letech 1992 aţ 1994 probíhala samotná velmi náročná rekonstrukce objektu. Jejím výsledkem je komplex Domu pokojného stáří pro 80 klientů ubytovaných v jednolůţkových a dvoulůţkových pokojích.18 5.1. Zřizovatel Zřizovatelem a provozovatelem DPSN je misijní a charitativní iniciativa Naděje, která je občanským sdruţením. DPSN je financován dotacemi z Ministerstva práce a sociálních věcí České republiky, platbami obyvatel domu, dotacemi Městského úřadu a kraje, granty a příspěvky nadací, vlastní činností a dary. 5.2. Poslání a cíle DPSN splňuje podmínky a je registrován podle zákona O sociálních sluţbách jako Domov pro seniory. Posláním DPSN je poskytování podpůrného programu pro třetí věk a lidem se specifickými potřebami na základě praktického uplatňování evangelia v ţivotě. Cílem DPSN je poskytování výše uvedených sluţeb těmito způsoby:  Individuální kvalitní ubytování a jeho údrţba  Sociální poradenství a asistence  Aktivizační programy  Moţnost stravování  Moţnost praní, úklidu  Dostupnost lékařské péče  Duchovní a pastorační péče  Moţnost odvozu mikrobusem  Moţnost kaţdodenních návštěv 18

Viz. Deset let Naděje, str. 39

20

5.3. Základní principy práce Jako křesťanské zařízení DPSN doporučuje a nabízí pracovníkům i klientům jako hlavní princip ţivota Biblické desatero a novozákonní lásku k Bohu. Následující principy jsem si poznamenala po rozhovoru se sociální pracovnicí DPSN. Snahou je řídit se podle těchto principů:  Klienta zásadně neoslovovat „babi“ nebo „dědo“. Křestním jménem jen podle přání klienta/klientky, jinak slečna, paní, pan.  Na klienty nešišlat a zabraňovat jednání jako by se jednalo o dítě. Nehladit po hlavě, ale podle okolností po ruce, zádech či rameni.  Do místnosti ani do bytu nevrazit, ale vţdy zaklepat nebo zazvonit.  Respektovat majetek klienta – ţádnou věc klientovi nebrat a bez jeho souhlasu s ní ani nemanipulovat.  Nemluvit potichu za zády klienta, ale mluvit zřetelně a hledat oční kontakt.  S invalidním vozíkem bez slovní přípravy necukat, nejezdit rychle; ale jezdit s vozíkem tempem chůze seniora.  Lidi nezdvihat a nemanipulovat jimi bez jejich spolupráce a souhlasu. Poskytnout čas na získání rovnováhy.  Nabízené aktivity nikomu nenutit. Respektovat přání klienta.  Za klienta nedělat nic, co je schopen udělat sám; ale asistovat, pomáhat a povzbuzovat k pohybu a činnosti, je-li to moţné.  Ţádného klienta nepomlouvat před jinými klienty, ale snaţit se vnášet mezi klienty pochopení, pozitivní myšlení, radost a humor. 5.4. Popis budovy a prostředí Budova DPSN je umístěna na okraji města, přesto není izolována od společnosti, protoţe se v jejím okolí nachází další panelové domy. Klienti mohou vyuţívat blízký novinový stánek a potravinové obchody. Budova DPSN je čtyřpatrový panelový dům s pěti samostatnými vchody. Klientům i zaměstnancům slouţí tři osobní a dva nákladní výtahy.

21

Všechny prostory budovy jsou účelně vyuţity; ať to jsou byty klientů, ale i zázemí pracovníků. Pracovníci přímé péče mají k dispozici sesternu, šatnu se sprchovým koutem. Pro práci s imobilními klienty mohou vyuţívat bezbariérovou koupelnu. Klienti také vyuţívají sluţeb prádelny, knihovny, zdravotní rehabilitace, jídelny. Z budovy je příjemný výhled na okolní vesnice, pole, louky a lesy. Přímo naproti DPSN je malé náměstíčko s vybudovaným dětským hřištěm a parčíkem. V parčíku je v létě příjemné posezení pod břízkami a někteří klienti se velmi rádi starají o záhonky s květinami.

5.5. Uživatelé této služby DPSN je určen občanům, kterým byl přiznán starobní či invalidní důchod a potřebují péči z důvodu trvalých změn zdravotního stavu nebo umístění potřebují z jiných váţných důvodů. Do zařízení nelze přijmout občany, jejichţ zdravotní stav neodpovídá moţnostem a schopnostem zařízení poskytnout jim potřebnou péči (takovými občany mohou být například alkoholici). Vzhledem k tomu, ţe je Naděje občanským sdruţením působícím na území celé České republiky můţe být do DPSN Vysoké Mýto na základě ţádosti přijat kaţdý občan vyhovující podmínkám pro přijetí. Celkový počet uţivatelů DPSN Vysoké Mýto je 80 osob. Z tohoto počtu je 16 muţů a 64 ţen. 51 uţivatelů pobírá příspěvek na péči, který odevzdávají DPSN. Poměr těchto uţivatelů je takovýto: 22 osob pobírá příspěvek závislosti lehké, 9 osob příspěvek závislosti středně těţké, 10 osob příspěvek závislosti těţké a 10 osob příspěvek závislosti úplné. 5.6. Personální zajištění sociální služby Sluţby klientům zajišťuje široká síť zaměstnanců. Zaměstnancům je nabízeno školení a supervize. Mezi pracovníky přímé péče je 12 pečovatelek (pracovnic v sociálních sluţbách), 6 zdravotních sester, vrchní a staniční sestra a 3 sociální pracovnice. Ostatní pracovníky tvoří technicko-ekonomický úsek, a to v tomto sloţení: ředitel, hospodářka, 4 vrátní, 5 uklízeček, 2 pracovnice prádelny, 3 pracovnice výdejny stravy, 3 pracovníci ekonomického úseku, 1 BOZP, správce a pastorační pracovník.

22

Do výzkumu jsem zařadila obě skupiny pracovníků. Jedna skupina bez druhé nemůţe pracovat. Technicko-ekonomický úsek vytváří personálu přímé péče zázemí, to je např. výplata; čisté a uklizené prostředí, vydání obědů. 5.6.1. Posilování sebedůvěry zaměstnanců v DPSN Informace k tomuto tématu mi na základě rozhovoru poskytla personalistka zařízení, paní Jitka Doleţalová. Vycházím-li z tipů na posilování sebedůvěry v teoretické části této práce, pak: Jednotliví zaměstnanci mají nepochybně prostor pro samostatné jednání, zvláště pokud jejich přímí nadřízení jsou nepřítomni. Kaţdý zaměstnanec ví, ţe je za svá rozhodnutí plně odpovědný. Vedoucí pracovník, respektive zaměstnavatel jednotlivé případné chyby toleruje, záleţí však na tom, z jakých pohnutek tyto chyby vycházejí – zda jde o chyby z lajdáctví, nevědomosti či jiné nové situace. Na chyby vedoucí pracovníci upozorňují – pokud zaměstnanci na tyto výtky nereagují a nesnaţí se o nápravu, pak mohou následovat dvě moţná řešení: buď propuštění z pracovního poměru (v případě, ţe je zaměstnanec ve zkušební době) nebo je to napomenutí písemné. Zaměstnanci by neměli řešit problémy svých spolupracovníků přímo, ale pokud se jim výkon spolupracovníka nelíbí, pak toto oznámí svému přímému nadřízenému, ten to oznámí přímému nadřízenému daného spolupracovníka, který si s tímto pracovníkem promluví. Z tohoto vyplývá, ţe by problémy týkající se konkrétních pracovních postupů měli řešit přímí vedoucí pracovníci se svými podřízenými, a to mezi čtyřma očima.

23

6. JAK SE PRACUJE S KLIENTY SOCIÁLNÍ SLUŽBY V DPSN Cenné informace k tomuto tématu jsem si poznamenala z rozhovoru (a následných poznámek) se sociální pracovnicí DPSN, paní Stáňou Kobláskovou. Klient je do DPSN přijímán na základě pořadníku. Nový klient je v současné době přijímán tehdy, pobírá-li příspěvek na péči. Při nástupu nového klienta se však také přihlíţí na typ bytu (jsou tu jednolůţkové se sociálním zázemím a s/bez balkonu a pokoj dvoulůţkový, ve kterém má kaţdý klient svůj pokoj a se svým sousedem sdílí společnou kuchyňku a sociální zařízení) v DPSN a pohlaví klienta; ve dvoulůţkovém bytu nemohou být muţ a ţena, pokud nejsou manţely (naopak manţelé mohou být i v jednolůţkovém bytu). S klientem se uzavírá smlouva o poskytnutí sociální sluţby, která vychází ze zákona o sociálních sluţbách. Tuto smlouvu s klientem uzavírá sociální pracovnice. Ve smlouvě se sjednávají poskytované úkony v rámci poskytované sluţby a do míry potřebnosti. Kaţdý klient má přiděleného svého klíčového pracovníka z přímé péče (měl by to být pracovník, ke kterému má klient důvěru; pokud by pracovník klientovi nevyhovoval, můţe si zaţádat o jiného). S tímto klíčovým pracovníkem provádí kaţdý měsíc plánování sluţby; co potřebuje – co chce změnit (v rámci poskytování sluţby podle zákona). Klíčový pracovník by se ke svému klientovi při kaţdé jeho změně stavu (např. po návratu klienta z nemocnice nebo v případě úmrtí člena klientovi rodiny). Klíčovým pracovníkem jsou pracovníci přímé péče (sociální pracovnice, zdravotní sestry a pečovatelky – pracovnice v sociálních sluţbách). Sociální pracovník vede klientovi sloţku, ve které jsou všechny dokumenty, ţádosti a sociální anamnéza. Svou sloţku má kaţdý klient také na sesterně, která obsahuje část s ošetřovatelskými úkony a ostatními záznamy, ošetřovatelskou anamnézu, plánování sluţby s uţivatelem a záznamy ošetřujícího lékaře. Uţivatelé uvádějí svou kontaktní osobu, která je seznamována s důleţitými věcmi týkajících se uţivatele; v případě úmrtí uţivatele se kontaktní osoba zavazuje vyklidit uţivatelův byt do 14 dnů po pohřbu uţivatele.

24

Uţivatelé sluţby si mezi sebou volí 4 členy, kteří tvoří uţivatelskou komisi, která seznamuje ředitele Domu s poţadavky uţivatelů. Tyto podněty se pak projednávají na besedě uţivatelů s ředitelem, která se koná minimálně jednou ročně. Pro uţivatele je připravena široká nabídka aktivizačních programů, kterých se mohou s ohledem na svůj zdravotní stav dobrovolně účastnit. Tyto aktivity popíši v následujícím bodu. 6.1. Nabídka aktivizačních programů pro uživatele DPSN Pro všechny uţivatele je připravena široká nabídka aktivizačních programů, které pomáhají uţivatelům DPSN naplnit jejich volný čas, ale také dávají příleţitost ke společnému scházení a pocitu sounáleţitosti. 1) Pracovní činnosti – koná se kaţdý všední den od deseti do jedenácti hodin. Je určena především imobilním klientům, kteří potřebují při práci asistenci. Z tohoto důvodu je třeba volit činnosti jednoduché a postup vţdy srozumitelně vysvětlit. (Těmito činnostmi můţe být – výroba přáníček, tvorba obrazů z krepového papíru nebo z ústřiţků vlny, vyšívání nebo společné pečení před Vánocemi). 2) Společné zpívání – kaţdý všední den patnáct minut po snídani. Zpěvu se účastní personál (hlavně z technicko-ekonomického úseku a sociální pracovnice) s hudebními a pěveckými schopnostmi. Zpívají se křesťanské písně ze zpěvníku, který je kaţdému k dispozici. 3) Programy duchovní péče – od pondělí do soboty poboţnosti, v neděli bohosluţba. 4) Společenské a kulturní programy – společenská setkání, občasné koncerty, vystoupení dětí (u příleţitosti Velikonoc, Vánoc), v létě táborové ohně v blízkosti Domu. Do DPSN dochází také harmonikář. 5) Oslavy – narozenin (kaţdému přáníčko a dárek; v případě půlkulatých nebo kulatých výročí navíc květiny), dále se oslavuje svátek Mikuláše (jeden manţelský pár z řad uţivatelů objíţdí všechny obyvatele s drobnými sladkostmi, ovocem), dále Vánoce, Velikonoce a další.

25

6) Knihovna – uţivatelé mají moţnost půjčit si knihy podle svého zájmu. Knihovna je otevřena jednou týdně. 7) Čajovna – je otevřena dvakrát týdně. V čajovně jsou podávány nápoje podle přání uţivatele, nad kterými mohou vést např. zajímavé debaty. 8) Pohybové aktivity – kaţdý všední den před společným zpíváním probíhá rehabilitační cvičení. Kaţdý čtvrtek je moţnost odvozu mikrobusem do města a pak opětovný svoz. V létě bývají pořádány výlety do okolí. 6.2. Náplň práce sociální pracovnice Sociální pracovnice mají v tomto zařízení pro uţivatele významné místo a jejich pracovní náplň obsahuje široký záběr činností, kterými jsou tyto:  Spolupráce při nástupu nového obyvatele do DPSN a věnuje mu péči při jeho adaptaci na nové prostředí.  Provádí individuální rozhovory s klienty.  Podle potřeby provádí drobné sluţby (například nákup apod.).  Spolupracuje při ranním cvičení a zpěvu (donesení zpěvníků, pomoc při hledání písně).  Připravuje a vede pracovní terapii (nákup a příprava materiálu, rozdělení a nalezení vhodné činnosti pro klienta).  Organizuje společenská setkání obyvatel.  Vedení sociální dokumentace.  Kontakt s rodinou klienta.  Jednání s úřady.  Organizace dní otevřených dveří a společenských akcí prezentujících DPSN.  Dohlíţí na dobrovolné pracovníky a praktikanty, seznamuje je s pracovníky, obyvateli a chodem domu.  Podle potřeby vykonává další úkony, kterými ji pověří nadřízený pracovník v mezích profesní způsobilosti.

26

7. PERSONÁLNÍ STANDARDY V DPSN, VYSOKÉ MÝTO Také v této kapitole vycházím z rozhovoru s personalistkou DPSN, paní Jitkou Doleţalovou. Ve své práci se zabývám motivací zaměstnanců, proto jsou pro mě důleţité standardy personální, které se zabývají personálním a organizačním zajištěním sluţeb a profesním rozvojem pracovníků a pracovních týmů. V souvislosti se standardy kvality sociální práce a jejich kritérií vycházím z vyhlášky č. 505/2006 Sb. k zákonu č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách. 7.1. Standard č. 9 - Personální a organizační zajištění služeb Podle výše uvedené vyhlášky Standard č. 9 stanovuje strukturu, počet pracovníků, jejich kvalifikační předpoklady a způsob přijímání a zaškolování pracovníků nových. Zařízení DPSN Vysoké Mýto má strukturu pracovních míst zpracovánu v Personálním plánu. Ve stejném dokumentu jsou také stanoveny kvalifikační poţadavky, popisy práce jednotlivých pracovních míst a doba zácviku pro jednotlivá místa. Noví pracovníci jsou přijímáni po uskutečnění výběru pracovníka při vyhlášeném výběrovém řízení. V případě, ţe zařízení zná vhodného kandidáta nebo je místo třeba urychleně obsadit, nemusí se výběrové řízení uskutečnit. Před nástupem nového zaměstnance je na poradě určen zacvičující pracovník (dále tutor) – jeho stanovení je písemně zaznamenáno v zápise z porady a následně v Plánu osobního rozvoje. Tutor je po dobu zácviku (zkušební doby) novému zaměstnanci oporou a rádcem. Noví pracovníci jsou během zkušební doby seznámeni s posláním a cíly Naděje. Také je představen uţivatelům, se kterými se bude setkávat. Ve zkušební době působí na motivaci nového pracovníka seznámení se a zvládnutí činností pro danou pracovní pozici, získání sebedůvěry při vykonávání jednotlivých pracovních úkolů, ale také např. dobré sţití s pracovníky organizace. Při zácviku tutor bere v úvahu, zda pracovník v podobném zařízení jiţ pracoval nebo jakou má praxi. Tutor vytváří společně s novým pracovníkem „Individuální zaškolovací plán“, ve kterém se domluví na plánu činností vycházejících z náplně práce nového pracovníka. Pracovník společně s tutorem hodnotí, jak tyto činnosti zvládl, čímţ poskytuje tutorovi zpětnou vazbu.19

19

srov. www.rarosp.cz

27

7.2. Standard č. 10 - Profesní rozvoj pracovníků a pracovních týmů Podle výše uvedené vyhlášky Standard č. 10 stanovuje tato kritéria: pravidelné hodnocení

zaměstnanců;

další

vzdělávání

zaměstnanců;

systém

obousměrné

komunikace mezi vedením a pracovníky; systém finančního a morálního oceňování zaměstnanců; pro zaměstnance v přímé práci s uţivateli sluţby zajištění podpory nezávislého kvalifikovaného odborníka (supervizi). U zaměstnanců všech profesí je programem dalšího vzdělávání zajišťována především základní znalost principů sociální péče. Sociální péče je vzhledem k povaze zařízení úzce spjata se všemi profesemi v zařízení bez ohledu na kvalifikační poţadavky pro jednotlivé profese. Profesní rozvoj svých pracovníků zajišťuje DPSN v rámci svých finančních moţností. Tento rozvoj se týká především pracovníků v přímé péči. O moţném plánu rozvoje a zkvalitnění odborného vzdělávání jsem v dostupných interních materiálech zařízení nic nenalezla. Vedoucí týmu pro své podřízené zaměstnance vytváří Plán vzdělávání, jednotlivě pro kaţdého zaměstnance a kaţdý kalendářní rok. Na Plánu vzdělávání se společně podílí vedoucí pracovník s konkrétním zaměstnancem. Kaţdý zaměstnanec se můţe jednou ročně účastnit vybraného kurzu (semináře), který je placený zaměstnavatelem v plné výši včetně cestovného. Další semináře (maximálně pět za jeden kalendářní rok) mohou zaměstnanci absolvovat v rámci svého vzdělávání. V těchto pěti dnech si nemusí brát dovolenou, ale mají od zaměstnavatele nárok na „studijní volno“. Tyto další semináře si platí zaměstnanci sami V oblasti dalšího vzdělávání spolupracuje DPSN se společností „A-trend“ z Ústí nad Orlicí, které poskytuje různá školení, tréninky a poradenství. Pro lepší představu o nabízených kurzech přikládám jako přílohu nabídku školících akcí na I. pololetí roku 2009. Kaţdý pracovník vypracovává pro svého přímého nadřízeného zhodnocení daného kurzu (semináře), ve kterém popisuje jeho uţitečnost; přínos nejen pro zúčastněného pracovníka, ale i zaměstnance, kteří na kurzu nebyli. Tato písemná zhodnocení mezi pracovníky přímé péče jsou k dispozici k nahlédnutí ve sloţce na sesterně. Tento způsob je jedním z moţných, kterým si pracovníci předávají nově získané zkušenosti. Pracovníci si poznatky ze seminářů sdělují také sami mezi sebou. Od sociální pracovnice jsem se dozvěděla, ţe si při pravidelných poradách o absolvovaných seminářích povídají.

28

Kaţdý zaměstnanec můţe podat u svého přímého nadřízeného návrhy ke zkvalitnění poskytovaných sluţeb. Tyto návrhy jsou pak řešeny na poradě vedoucích pracovníků. Návrhy podávají zaměstnanci své přímé nadřízené v přímé péči při pravidelných schůzích jednotlivých týmů. Na následující schůzi svého týmu jsou pak seznámeni s výsledkem projednání vedoucích pracovníků. Vedoucí týmů se v rámci DPSN scházejí jednou týdně. Minimálně jednou ročně se uskutečňuje setkání ředitele se zaměstnanci. V rámci těchto setkání jsou konzultována aktuální témata týkající se práce spojené s poskytováním sluţeb. Nejaktuálnějšími tématy jsou problémy se získáváním dotací z ministerstva práce a sociálních věcí, kraje a také zvětšující se mnoţství prádla do prádelny. Pracovníci jsou svými vedoucími za dobře vykonanou práci oceňováni finančně nebo slovně (písemně). Vedoucí také vyjadřují poděkování zaměstnancům za zvládnutí mimořádné situace (např. při výjimečných opatření během výskytu infekčních onemocnění mezi uţivateli). Poděkování probíhá pouze v kontaktu s pochváleným pracovníkem na jeho pracovišti, popřípadě v malé skupině pracovníků, jsou-li přitomni. Mezi peněţními odměnami je poloţka neuropsychické zátěţe – čím blíţe pracovník uţivatelům je, tím je tato poloţka vyšší. Pohyblivou sloţku mzdy tvoří pohyblivá sloţka (0-1000Kč). Tato sloţka náleţí za odpracované dny; její výši určují jednotliví vedoucí v závislosti spokojenosti či nespokojenosti s výkonem jednotlivých zaměstnanců. Finanční ohodnocení skutečně pro některé pracovníky odměnou je, jak vypovídají výsledky výzkumu. Jednotliví zaměstnanci vědí, co mají udělat, aby dosáhli určitého ocenění. Například jsou předem upozorněni, na co se vedoucí pracovník zaměří. Dále je moţností odměn slovní nebo písemné hodnocení. Zaměstnanci technickoekonomického úseku jsou hodnoceni pouze ústně, a to průběţně. Zaměstnanci přímé péče jsou hodnoceni slovně a minimálně jednou ročně písemně. Toto písemné hodnocení se zapíše do „Plánu osobního rozvoje“ (tento plán mají pouze zaměstnanci přímé péče). Po zapsání se Plán zaloţí do osobní sloţky daného zaměstnance. Zaměstnance hodnotí jejich přímí nadřízení. Kriteria hodnocení jsem v ţádných vnitřních dokumentech organizace nenalezla.

29

Za účelem podpory zaměstnanců jsou v zařízení zajišťována supervizní setkání. Podle Slovníku sociální práce je supervize „Kvalifikovaný dohled nad průběhem programu nebo projektu zaměřený na kvalitu činnosti pracovníků.“20 Práce v sociálních sluţbách je náročná po psychické stránce. Pracovníky můţe hrozit syndrom vyhoření. Jedna z moţností, jak tomuto syndromu předcházet je pravidelná supervize. Supervize si klade za cíl zejména vztah ke klientovi a komunikace s ním; ale také samotný postup práce s klientem z pohledu pracovníka (v případě, ţe si pracovník není jistý správností své práce). Supervize můţe být skupinová nebo individuální. O supervizi si pracovníci přímé péče mohou kdykoliv poţádat. V těchto případech probíhají hlavně supervize individuální. V zařízení probíhá i supervize skupinová, která je vyuţívána především při budování pracovních týmů. Při supervizi skupinové se scházejí společně všichni pracovníci přímé péče. Tato supervize je iniciována z rozhodnutí vedoucích pracovníků. Přínosem mohou být rozdílné názory na probírané případy od pracovníků na různých pracovních zařazení. Rizikem naopak můţe být nezájem supervidovaných; jejich názor, ţe je pro ně supervize nutností. Supervize se v některých případech týká i pracovníků technicko-ekonomického úseku; i tito pracovníci se s uţivateli poskytované sociální sluţby setkávají a musí umět s těmito uţivateli vyjednávat a tedy musí mít schopnost komunikace. Jako supervizorka dojíţdí do DPSN externí pracovnice z Ústí nad Orlicí.

20

Matoušek, 2003, str. 231

30

8. VÝZKUM

Cíl Cílem mého výzkumu bylo zjistit, jaké motivační prvky jsou důleţité pro pracovníky DPSN Vysoké Mýto. Okrajově jsem se také zajímala o moţnosti vyuţívání dalšího profesního vzdělávání a případné následné vyuţití nově získaných vědomostí v praxi.

Metoda Výzkum jsem prováděla pomocí dotazníku, ve kterém jsem pouţila kombinaci různých typů otázek. Dotazník se skládá z otázek uzavřených (otázky č. 1, 3, 9 – 10), otázek polootevřených (otázky č. 4, 5, 7, 8, 10A) a otázky otevřené (otázka č. 2).

U získávání dat jsem pouţila metodu nepřímého dotazování – dotazníky jsem osobně rozdala a v dohodnutý čas jsem si přišla pro dotazníky vyplněné (dotazníky byly uloţeny na dohodnutém místě). Dotazník byl anonymní, respondenti jej nepodepisovali. Při získávání informací o práci v zařízení jsem také vyuţila dva rozhovory – jeden se sociální pracovnicí, se kterou jsem si povídala o práci sociálních pracovnic a o přímé práci s klienty. Druhý rozhovor byl s personalistkou zařízení, která mi poskytla informace týkající se způsobů motivování zaměstnanců.

Okruh respondentů Respondenty se stali zaměstnanci Domu pokojného stáří ve Vysokém Mýtě. Celkový počet zaměstnanců k datu provádění výzkumu byl 44.

31

8.1. Vyhodnocení výzkumu Vyhodnocení výzkumu jsem rozdělila do tří podkapitol a závěrečného shrnutí celého výzkumu. V první podkapitole vyhodnocuji celkový počet respondentů, kteří se výzkumu účastnili, ve druhé vyhodnocuji odpovědi respondentů z přímé péče; v následující podkapitole se věnuji odpovědím respondentů ostatních. Vzhledem k tomu, ţe v zařízení pracovalo k datu ukončení výzkumu 44 zaměstnanců (jak jsem jiţ uvedla výše), nepřevádím počet odpovědí na procenta. U otázek 4, 5 a 6 uvádím přehled získaných dat nejen v tabulce, ale pro větší přehlednost i v grafu. U ostatních otázek jsou získaná data zpracována pouze v tabulce.

8.1.1. Zhodnocení počtu respondentů Výzkumu se zúčastnilo 36 respondentů ze 44 moţných, (coţ činí 82%); viz. tabulka č. 1. V Tabulka č. 1 – Účast všech pracovníků Naděje DPSN na výzkumu

Pracovníci

Počet

odpovědělo

36

neodpovědělo

8

Stejný dotazník jsem rozdala mezi všechny zaměstnance, které jsem rozdělila do dvou skupin. Jednou ze skupin je skupina 23 pracovníků přímé péče (sestry, pečovatelky, a sociální pracovnice). Dotazník odevzdalo 18 pracovníků, 5 pracovníků dotazník neodevzdalo. Výsledky jsou uvedeny v tabulce č. 1. Tabulka č.2 – Počet pracovníků přímé péče (PP)

Pracovníci PP odpovědělo

Počet 18

neodpovědělo

5

32

Druhou skupinou jsou pracovníci technicko-ekonomického úseku - uklízečky, vrátní, pracovnice v prádelně a ve výdejně jídla, pracovníci ekonomického úseku, správce, pastorační pracovník a oblastní ředitel. Celkem 21 pracovníků. Dotazník odevzdalo 18 pracovníků, 3 pracovníci dotazník neodevzdali, viz. tabulka č. 3. Tabulka č.3 – Pracovníci technicko-ekonomického úseku

Pracovníci technicko-ekonomického úseku

Počet

odpovědělo

18

neodpovědělo

3

8.1.2. Pracovníci přímé péče Otázka 1.: Pohlaví Výzkumu se zúčastnilo 18 respondentů ze 23 moţných. Mezi nimi převládají ţeny (je jich 17), muţ je mezi nimi pouze jeden, viz. tabulka č. 4. Tabulka č.4 – Složení pohlaví pracovníků PP

Pohlaví

Počet

ţena

17

muţ

1

33

Otázka 2.: Věk Mezi respondenty, kteří svůj věk uvedli, převládají respondenti mezi 31 – 40 lety. Ostatní věkové skupiny jsou zastoupeny téměř rovnoměrně, viz. tabulka č.5. Tabulka č.5 – Věkové složení pracovníků PP

Věk 20 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 Neuvedlo

Počet 3 6 1 2 6

Otázka 3.: Jak dlouho pracujete v tomto zařízení? Více jak polovina respondentů pracuje v přímé péči méně jak 3 roky (celkem 11), viz. tabulka č. 6. Tabulka č.6 – Jak dlouho pracujete v tomto zařízení?

Počet let méně jak 3 roky 3 - 5 let 6 - 8 let více jak 8 let

Počet 11 4 2 1

Otázka 4.: Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení? Cílem této otázky bylo zjistit důvod k nástupu do pracovního zařazení v tomto zařízení. Pro zjištění údajů jsem pouţila polootevřenou otázku – respondentům jsem nabídla moţnosti na zaškrtnutí, ale také moţnost, aby respondenti odpověděli podle svého vlastního názoru. Tuto variantu zaškrtnutí více moţností několik respondentů vyuţilo. Mezi odpověďmi výrazněji převládá moţnost práce se seniory, viz. tabulka č. 7 a graf č. 1. Pod tímto grafem uvádím důvody, které uvedli samotní respondenti.

34

Tabulka č.7 – Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení?

Důvod nástupu

Počet

práce se seniory jiné nebyla jiná práce

8 6 4

finanční odměna

2

Graf č.1 – Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení?

Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení?

2 4

8

práce se seniory jiné nebyla jiná práce finanční odměna

6

Respondenti, kteří uvedli důvody jiné, napsali: „Chtěla jsem pracovat ve své profesi, ale ne v nemocnici Vysoké Mýto ani v ambulantní péči.“ „Chtěla jsem zkusit práci s lidmi, byla jsem překvapena, jak mě to baví.“ „ukončení příslušného vzdělání v oboru“ „…ale nechtěla jsem do nemocnice, zde mi to velmi vyhovuje.“ „náhodně“ „Byla jsem oslovena a po delším zvažování jsem měla dojem, že má toto místo pro mne Pán.“

35

Otázka 5.: Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější? Cílem této otázky bylo zjistit, která forma ocenění je pro respondenty pracující v přímé péči tohoto zařízení nejvýznamnější. Kdyţ jsem tuto otázku zařadila, myslila jsem si, ţe jednotliví respondenti označí pouze jednu moţnost. U některých případů tomu však nebylo, přesto jsem se rozhodla tuto otázku zpracovat. Nejvýznamnější formou ocenění je pro tuto skupinu respondentů pochvala od klientů, následují pochvala nadřízených, výše prémií a pochvala od kolegů, viz. tabulka č. 8 a následný graf č. 2. Tabulka č.8 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

Formy ocenění Pochvala klientů Pochvala nadřízených výše prémií Pochvala kolegů jiné

Počet 12 8 7 6 3

Graf č.2 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

Pochvala klientů

6

7

3

12

Pochvala nadřízených výše prémií Pochvala kolegů

8

jiné

36

Respondenti, kteří uvedli jiné formy ocenění, vypsali toto: „každá z těchto pochval je kladným přínosem plus ještě pokud nacházíme osobní uspokojení z pracovních výsledků“, „pocit vlastní spokojenosti a dobře odvedené práce“, „dobrý pocit“.

Otázka 6.: Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti? Cílem této otázky bylo zjistit, jaké důvody mají respondenti pro setrvání na tomto pracovišti. Respondenti mohli zaškrtnout více moţností, eventuelně mohli uvést své vlastní důvody. Pro respondenty, kteří se tohoto výzkumu zúčastnili, jsou nejvýraznějšími důvody pro setrvání na tomto pracovišti dobrý kolektiv, oblíbení klienti a také snadná dostupnost z místa bydliště, viz. tabulka č. 9 a následný graf č. 3. Tabulka č.9 – Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti?

Proč zůstat dobrý kolektiv oblíbení klienti snadná dostupnost finanční odměna jiné nemoţnost najít jinou práci neodpověděli

Počet 11 10 9 5 5 2 1

37

Graf č.3 – Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti?

Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti? dobrý kolektiv 2

5

1

11

5

oblíbení klienti snadná dostupnost finanční odměna jiné

9

10

nemožnost najít jinou práci neodpověděli

Respondenti, kteří uvedli důvody jiné, do dotazníku napsali: „ještě mám dojem, že jsem zde „použitelná“ pro Boha a chce mne zde mít“, „snaha nadřízených a kolegyň vyjít mi vstříc, například v případě synovi nemoci“, „tato práce mě baví“, „smysluplnost a seriózní až velkorysý přístup vedení“, „práce s lidmi“.

Otázka 7.: Z jakého důvodu byste odešel/odešla z tohoto zařízení? Cílem této otázky bylo zjistit, jaké důvody mají respondenti pro případný odchod z tohoto pracoviště. Respondenti mohli zaškrtnout více moţností, eventuelně mohli uvést své vlastní důvody. Z odpovědí vyplynulo, ţe nejvýraznějšími důvody pro odchod ze zařízení jsou neshody na pracovišti a také výhodnější pracovní uplatnění. Mezi odpověďmi však převládaly důvody jiné, tedy ty, které napsali respondenti sami; viz. tabulka č. 10.

38

Tabulka č.10 – Z jakého důvodu byste odešel/odešla z tohoto zařízení?

Důvody odchodu jiné neshody na pracovišti výhodnější pracovní uplatnění neodpověděli

Počet 7 5 4 4

Jako jiné důvody pro odchod z pracoviště respondenti uvedli toto: „vyšší plat“, „pokud mne Bůh pošle jinam“, „jiné město (rodné), „obrovská nenávist a neshoda vůči mně“, „neodešla bych“, „stěhování“, „práce na jednu směnu, abych péči o syna zvládala sama“.

Otázka 8.: Využíváte možnosti dalšího profesního vzdělávání? Cílem této otázky bylo zjistit, zda respondenti vyuţívají moţnosti profesního vzdělávání v souvislosti s jejich pracovním zařazením. Této moţnosti podle odevzdaných odpovědí vyuţívá 16 respondentů, pouze dva uvedli, ţe této moţnosti nevyuţívá, viz. tabulka č. 11. Tabulka č.11 – Využíváte možnosti dalšího profesního vzdělávání?

Využívání dalšího vzdělávání Ano Ne

Počet 16 2

39

Otázka 8A.: Pokud ANO, máte pocit, že nově získané poznatky uplatníte ve své praxi? Tato otázka je otázkou doplňkovou k předchozí otázce. Jejím cílem bylo zjistit, zda respondenti poznatky ze školení vyuţijí ve své profesní praxi. Z odevzdaných dotazníků vyplývá, ţe si 12 respondentů myslí, ţe takto získané poznatky vyuţívají, 4 respondenti nevědělo a 2 neodpověděli. Moţnost „ne“ zůstala ve všech odevzdaných dotaznících neoznačena; viz. tabulka č. 12. Tabulka č.12 – Pokud ANO, máte pocit, že nově získané poznatky uplatníte ve své praxi?

Uplatnění získaných poznatků Ano Nevím neodpověděli

Počet 12 4 2

40

8.1.3. Pracovníci technicko-ekonomického úseku

Otázka číslo 1.: Pohlaví Výzkumu se zúčastnilo 18 respondentů ze 21 moţných. Mezi nimi pak převládají ţeny, je jich 12, muţů je 6; viz. tabulka č. 15. Tabulka č. 13 – Složení pohlaví ostatních pracovníků

Pohlaví

Počet

Ţena

12

Muţi

6

Otázka 2.: Věk Mezi respondenty, kteří svůj věk uvedli, je nejvíce respondentů mezi 51 – 60 lety, nejméně, jeden, je ve věku 20 – 30 let. Ostatní věkové skupiny jsou zastoupeny téměř rovnoměrně, viz. tabulka č. 16.

Tabulka č.14 – Věkové složení ostatních pracovníků

Věk 20 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 Neuvedlo

Počet 1 2 4 6 5

41

Otázka 3.: Jak dlouho pracujete v tomto zařízení (Naděje, o.s., Vysoké Mýto)? Zařazení této otázky bylo ze statistických důvodů a ze zpracování získaných dat lze porovnat počet odpracovaných let v zařízení. Z odevzdaných odpovědí je zřejmé, ţe polovina respondentů pracuje ve svých profesích více jak 8 let. Ostatní pracovní roky jsou zastoupeny téměř rovnoměrně, viz. tabulka č. 17. Tabulka č.15 – Jak dlouho pracujete v tomto zařízení?

Počet let více jak 8 let méně jak 3 roky 3 - 5 let 6 - 8 let

Počet 9 4 3 2

Otázka č4.: Co pro Vás bylo důvodem k nástupu do tohoto zařízení? Cílem této otázky bylo zjistit důvod k nástupu do pracovního zařazení v tomto zařízení. Pro zjištění údajů jsem pouţila polootevřenou otázku – respondentům jsem nabídla moţnosti na zaškrtnutí, ale také moţnost, aby odpověděli podle svého vlastního názoru. Mezi respondenty nejvíce převládaly vlastní důvody. Důvod finančního ohodnocení ţádný z respondentů neuvedl; mezi nabízenými moţnostmi převládá důvod takový, ţe nebyla jiná práce; viz tabulka č. 18 a následný graf č. 4. Pod tímto grafem uvádím vypsané důvody, které uvedli samotní respondenti. Tabulka č.16 – Co pro Vás bylo důvodem k nástupu do tohoto zařízení?

Důvod nástupu Jiné nebyla jiná práce

Počet 10 7

práce se seniory

1

42

Graf č.4 – Co pro Vás bylo důvodem k nástupu do tohoto zařízení?

Co pro Vás bylo důvodem k nástupu do tohoto zařízení?

1

7

10

Jiné nebyla jiná práce práce se seniory

Pro 10 respondentů z této skupiny byly důleţité jiné důvody; uvádím je na tomto místě: „smysluplné poslání“, „záskok za nemoc“, „z osobního rozhodnutí pracovat v Naději“, „myslela jsem si, že na to bude na chvíli – je z toho třináct let; vystudovanému prodávání jsem se nemohla věnovat kvůli dítěti“, „prostě práce“, „potřeba dělat lehčí práci, Boží ruka mě k tomu dopomohla“, „přestěhování – potřeba sehnat zaměstnání a zároveň jsem byla ráda se seniory“.

Otázka 5.: Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější? Cílem této otázky bylo zjistit, jaká forma ocenění je pro respondenty pracující v tomto zařízení nejvýznamnější. Kdyţ jsem tuto otázku zařadila, myslila jsem si, ţe jednotliví respondenti označí pouze jednu moţnost. U některých případů tomu však nebylo, přesto jsem se rozhodla tuto otázku zpracovat.

43

V této skupině respondentů (technicko-ekonomického úseku) je nejvýznamnější formou ocenění pochvala od klientů, následují pochvaly od nadřízených a kolegů, viz. tabulka č. 19 a následný graf č. 5. Pod grafem uvádím formy ocenění, které uvedli samotní respondenti. Tabulka č.17 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

Formy ocenění

Počet

pochvala klientů pochvala nadřízených pochvala kolegů jiné výše prémií

13 4 4 3 1

neuvedeno

1

Graf č.5 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

pochvala klientů

1

3

pochvala nadřízených pochvala kolegů

1

13

4 4

jiné výše prémií neuvedeno

Respondenti, kteří uvedli „jiné“ formy ocenění, uvedli toto: „vědomí, že jsem snad někomu prospěšná (tj. a až c; finanční ohodnocení potěší, ale není časté z důvodu omezených možností zaměstnavatele)“, „všechny uvedené formy jsou dobrou motivací“, „a až d plus vlastní uspokojení z dobře odvedené práce“.

44

Otázka 6.: Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti? Cílem této otázky bylo zjistit, jaké důvody mají respondenti pro setrvání na tomto pracovišti. Respondenti mohli zaškrtnout více moţností, eventuelně mohli uvést své vlastní důvody – tuto moţnost také někteří respondenti vyuţili. Nejvýraznějším důvodem pro setrvání v zaměstnání je dobrý kolektiv, dále jsou to oblíbení klienti a vlastní důvody; viz. tabulka č. 20 a následný graf č. 6. Pod tímto grafem uvádím ony vlastní důvody. Tabulka č.18 – Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti?

Proč zůstat

Počet

dobrý kolektiv oblíbení klienti jiné snadná dostupnost není jiná práce

13 7 6 4 1

neodpověděli

1

Graf č.6 – Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti?

Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti?

dobrý kolektiv 4

oblíbení klienti

1 1 13

6 7

jiné snadná dostupnost není jiná práce neodpověděli

45

Jinými důvody pro tyto respondenty jsou tyto: „stále věřím, že to má smysl“, „mám radost z práce, u které jsou vidět výsledky – hmatatelné“, „zatím nevnímám, že bych měl hledat jinou práci“, „není to sobota, neděle“, „možnost mít květiny v kanceláři“.

Otázka 7.: Z jakého důvodu byste odešel/odešla z tohoto zařízení? Cílem této otázky bylo zjistit, jaké důvody mají respondenti pro případný odchod z tohoto pracoviště. Respondenti mohli zaškrtnout více moţností, ale také mohli uvést důvody své vlastní. Z nabízených moţností nejvíce respondentů označilo moţnost neshody na pracovišti, 5 respondentů neodpovědělo, viz. tabulka č. 21. Tabulka č.19 – Z jakého důvodu byste odešel/odešla z tohoto zařízení?

Důvody odchodu

Počet

neshody na pracovišti jiné neodpověděli

7 5 5

výhodnější pracovní uplatnění

1

Jako jiné důvody pro odchod z pracoviště respondenti uvedli tyto: „bližší zaměstnání k bydlišti v podobném finančním ohodnocení, smysluplné“, „ztráta smysluplnosti, osobní únava“, „přestěhování“, „pokud bych měl za to, že můj čas zde se naplnil“.

46

Otázka 8.: Využíváte možnosti dalšího profesního vzdělávání? Cílem této otázky bylo zjistit, zda respondenti vyuţívají moţnosti profesního vzdělávání v souvislosti s jejich pracovním zařazením. Mírně převládají respondenti, kteří dalšího profesního vzdělávání vyuţívají, je jich celkem 10. Dalších 8 respondentů dalšího profesního vzdělávání nevyuţívá; viz. tabulka č. 22. Tabulka č.20 – Využíváte možnosti dalšího profesního vzdělávání?

Využívání dalšího vzdělávání

Počet

Ano

10

Ne

8

Otázka 8A.: Pokud ANO, máte pocit, že nově získané poznatky uplatníte ve své praxi? Tato otázka je otázkou doplňkovou k předchozí otázce. Jejím cílem bylo zjistit, zda respondenti poznatky ze školení vyuţívají ve své profesní praxi. Z těch, kteří na předchozí otázku odpověděli kladně, si pouze jeden myslí, ţe získané poznatky v praxi neuplatní, viz. tabulka č. 23. Tabulka č.21 – Pokud ANO, máte pocit, že nově získané poznatky uplatníte ve své praxi?

Uplatnění získaných poznatků Ano Ne neodpověděli

Počet 9 1 8

47

8.1.4. Shrnutí výsledků výzkumu Na začátek shrnutí se vrátím k celkovému počtu respondentů, kteří se výzkumu zúčastnili. V obou skupinách (pracovníci přímé péče, pracovníci ostatní) se výzkumu zúčastnil stejný počet respondentů (18). Výzkumu se celkem zúčastnilo 29 ţen a 7 muţů (viz. tabulky 4 a 15). Nejvíce respondentů je ve věku 31 – 40 a 51 – 60 let (viz. tabulky 5 a 16). Zajímavé jistě je, ţe respondenti technicko-ekonomického úseku je 9 zaměstnanců, kteří pracují v zařízení více jak 8 let. Pracovníci přímé péče jsou v zařízení spíše dobu kratší – 11 odpovědělo, ţe méně jak 3 roky (viz. tabulky 6 a 17). Z porovnání důvodů k nástupu do zařízení vidíme, ţe respondenti přímé péče nastoupili do zařízení, protoţe chtěli pracovat se seniory nebo obecněji s lidmi. Respondenti technicko-ekonomického úseku jako nejčastější důvody uváděli motivy vlastní, následoval důvod nemoţnosti jiné práce (viz. tabulky 7 a 18). U forem ocenění (viz. tabulky 8 a 19) se obě skupiny respondentů shodly na tom, ţe nejvýznamnější formou ocenění je pro ně pochvala od klientů. Pro respondenty přímé péče je pak také velmi důleţité ocenění od nadřízených a kolegů, ale také výše prémií. V následující otázce se obě skupiny shodly na tom, ţe je na pracovišti drţí především dobrý kolektiv a oblíbení klienti. Dalším důleţitým prvkem pro obě skupiny je snadná dostupnost pracoviště k místu jejich bydliště (viz. tabulky 9 a 20). Obě skupiny se také shodly na tom, ţe pokud by měly z pracoviště odejít, bylo by to především pro neshody na pracovišti (celkem 12 odpovědí), viz. tabulky 10 a 21. Moţnosti dalšího profesního vzdělávání vyuţívá podle tabulek 11 a 22 celkem 26 respondentů (16 z nich jsou pracovníci přímé péče), ostatních 10 respondentů této moţnosti nevyuţívá. Z tohoto počtu 26 respondentů jich 21 nové poznatky vyuţije v praxi při své práci, pouze 1 respondent uvedl, ţe nově získané poznatky nevyuţije; viz. tabulky 12 a 23.

48

ZÁVĚR V této práci jsem se věnovala motivaci zaměstnanců v konkrétním zařízení Naději Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří. V první kapitole jsem se věnovala motivaci z pohledu firemního managera, dále pohledu psychologickému a nakonec pohledu psychologie sociální. Zjistila jsem, ţe úkolem vedoucího pracovníka je pracovat s motivací svých podřízených pracovníků. Důleţitým prvkem kaţdého pracovníka v dosahování lepších výsledků je jeho sebedůvěra, která přispívá ke zdravému rozvíjení pracovního potenciálu daného zaměstnance. Sebedůvěru lze zvýšit projevovanou důvěrou vedoucího pracovníka k pracovníkovi podřízenému. Důleţitým prvkem je také odměňování pracovníků. Je třeba odměňovat spravedlivě – odměna přichází za to, co pracovník skutečně udělal. Při pohledu psychologického jsem vycházela z hierarchie potřeb u amerického psychologa Abrahama Maslowa. Podle tohoto psychologa se potřeby dělí do pomyslné pyramidy potřeb. Základnou této pyramidy jsou potřeby fyziologické (základní). Nad těmito potřebami jsou potřeba bezpečí, potřeba někam patřit a být milován, potřeba úcty a sebeúcty; na nejvyšším stupínku je potřeba seberealizace. V souvislosti s pohledem sociální psychologie mluvíme o sociálně-psychologických motivech. Pro kaţdého člověka je důleţité patřit do nějaké skupiny, ve které pak zastává různé role, u kterých je určitý soubor očekávání. Pro správné fungování kaţdé skupiny jsou nezbytné dobré vztahy uvnitř dané skupiny. V kaţdé skupině je také důleţitý vztah mezi vedoucím a ostatními členy. Kaţdá skupina má na svého člena vliv ve vytváření názorů a ve způsobu jednání. Ve skupině má také člověk tendenci srovnávat sebe sama s ostatními. Jak je vidět, pro správné fungování pracovního týmu je důleţité správné vedení vedoucího pracovníka, náleţité uspokojování ţivotních potřeb a také dobré vztahy, v tomto případě, v pracovním týmu.

49

Ve druhé kapitole jsem popsala Naději, občanské sdruţení, jako organizaci působící na území celé České republiky. Při zaloţení bylo sdruţení určeno pro rumunské uprchlíky, později pro praţské lidi bez přístřeší. Program činnosti i území poskytování pomoci se ale dále rozšiřovaly a Naděje nyní působí na území celé Republiky v různých cílových skupinách (lidé bez přístřeší, senioři, lidé s postiţením aj.). Ve třetí kapitole jsem se zabývala sociálními sluţbami pro seniory v obecnější rovině z pohledu zákona. Tyto sluţby senior vyuţívá při sníţení své soběstačnosti. Jsou jimi sluţby sociální péče, sociální prevence, ale také sluţby sociálního poradenství. V kapitole čtvrté se zabývám domovem pro seniory z pohledu zákona. Tato kapitola je především o přesných formulací ze zákona č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách. V této kapitole čtenáře také seznamuji s příspěvkem na péči a jeho výší. V kapitole páté jsem popisovala samotnou pobočku Naděje ve Vysokém Mýtě. Věnovala jsem se historii, posláním a cílů, základním principům práce, uţivatelům této sluţby, zřizovateli, popisu budovy a jejího okolí, personálnímu zajištění sluţeb a s tím souvisejícími způsoby posilování sebedůvěry zaměstnanců. V následující kapitole se zabývám způsoby práce s klienty, uţivateli této sociální sluţby. Zjistila, jakým způsobem se přijímá klient nový. Kaţdý klient má přiděleného svého klíčového pracovníka, se kterým projednává své potřeby. DPSN svým klientům nabízí širokou nabídku aktivizačních programů – účast na nich je dobrovolná. V této části své práce se také zmiňuji o pracovní náplni sociální pracovnice v DPSN. V kapitole sedmé jsem zjišťovala naplňování personálních standardů v DPSN Vysoké Mýto. Zjistila jsem, ţe tyto standardy jsou dva – personální a organizační zajištění sluţeb a profesní rozvoj pracovníků a pracovních týmů. Zařízení DPSN má organizační strukturu zpracovanou písemně v personálním plánu. Ve stejném plánu jsou také zpracovány kvalifikační předpoklady. Při nástupu nového pracovníka je určen tzv. tutor, který tohoto nového pracovníka zacvičuje a také ho seznamuje s chodem zařízení.

50

Profesní rozvoj pracovníků je zpracován pro kaţdého pracovníka přímé péče zvlášť, v tzv. Plánu vzdělávání. Na tomto Plánu se podílí zaměstnanec se svým vedoucím pracovníkem. Zaměstnanec se můţe zúčastnit jednoho semináře, který je plně hrazený z prostředků DPSN Vysoké Mýto. Pokud těchto seminářů, kurzů chce absolvovat více, můţe, ale hradí si je sám. Z absolvovaných seminářů vypracovává pro vedoucího pracovníka písemnou zprávu. Pracovníci jsou hodnoceni finančně nebo písemně (slovně). Finanční odměna se odvíjí od pracovního výkonu zaměstnance, tzn. ţe kaţdý zaměstnanec ví, co má udělat, aby tato odměna byla co nejvyšší. Písemná (nebo slovní) odměna udělována např. po mimořádných událostech v DPSN a tato odměna probíhá v osobním kontaktu s oceněným pracovníkem. Na podporu pracovníků probíhají také v zařízení nepravidelná supervizní setkání, ať jiţ to jsou setkání skupinová nebo individuální. Kapitola osmá se zabývá zpracováním dat získaných ve výzkumu. Jako výzkumnou metodu jsem pouţila dotazník. Podrobnější zpracování získaných dat uvádím na konci této kapitoly. V úvodu této práce jsem si poloţila otázku, jaké motivační prvky jsou pro tyto zaměstnance DPSN důleţité k setrvání na tomto pracovišti. Vyslovila jsem domněnku, ţe s těmito motivačními prvky souvisejí se způsoby ocenění. Z výzkumných odpovědí jsem se dozvěděla, ţe pro pracovníky je nejdůleţitějším oceněním pochvala od samotných klientů. Některým pracovníkům také vyhovuje, ţe mají zaměstnání v blízkosti jejich bydliště.

51

Resumé My graduate work is about work motivation of the employees in the House of Restful Old Age Naděje in Vysoké Mýto. In the theoretical part I write about motivation from the point of view of management psychology, psychology and social psychology. The manager should always motivate the team members by setting the right goals. A. Maslow as a representative of psychology says that it is important to satisfy properly life needs according to the hierarchy of needs. In the next part I write about the civic association Naděje. First, I describe the organization generally, then I focus on the House of Restful Old Age in Vysoké Mýto. The organization Naděje helps the homeless and organizes food aid and programs for elderly people throughout the Czech Republic. In this part I write about social service for elderly people from the view of law too. I write about standards of quality social service in this House and about furtherance of motivation of employees. The practical part of my work is a questionnaire. I divided respondents into two groups – the workers who care for the clients directly and the technical and economical workers. Both groups agreed that the most important evaluation of their work is praise from the clients. Both groups agreed that they work in the house Naděje Vysoké Mýto because of the good fork team and because of the clients.

52

SEZNAM LITERATURY: EGGERT, Max A., Motivace, Management do kapsy 3. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 102 s. ISBN 80-7367-010-0 HAYESOVÁ, Nicky. Základy sociální psychologie. 2. vyd. Praha : Portál, 2000. 165 s. ISBN 80-7178-415-X HRADECKÁ, Martina. Deset let Naděje. 1. vyd. Praha : Naděje, 2000. 59 s. ISBN 8086451-00-3 HRADEČTÍ, Vlastimila a Ilja. Naděje, cíle a poslání. 2. vyd. Praha : Naděje, „bez vročení“. 63 s. ISBN 80-902292-4-7 KLAPAČ, Michal. Psychologie v praxi. 1. vyd. Praha : Transal Books, 1992. 88 s. ISBN 80-900954-1-0 KOPŘIVA, Karel. Lidský vztah jako součást profese. 4. vyd. Praha : Portál, 2000. 147 s. ISBN 80-7178-429-X MATOUŠEK, Oldřich. Slovník sociální práce. 1. vyd. Praha : Portál, 2003. 288 s. ISBN 80-7178-549-0 MATOUŠEK, Oldřich & kol. Sociální práce v praxi. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 351 s. ISBN 80-7367-002-X MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 228 s. ISBN 80-247-0577-X NIERMEYER,

Rainer;

SEYFFERT,

Manuel.

Jak

motivovat

sebe

a

své

spolupracovníky. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7 ŘÍČAN, Pavel. Psychologie. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 288 s. ISBN 80-7178-923-2 ŘÍČAN, Pavel. Psychologie osobnosti. 1. vyd. Praha : Orbis, 1973. 332 s. Vyhláška č. 505/2006 Sb. k zákonu č. 108/2006 Sb. Zákon č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách INTERNETOVÉ ODKAZY www.rarops.cz

53

Seznam tabulek:

str.

Tabulka č.1 – Účast všech pracovníků DPSN na výzkumu

32

Tabulka č.2 – Počet pracovníků přímé péče (PP)

32

Tabulka č.3 – Počet pracovníků technicko-ekonomického úseku (TEÚ)

33

Tabulka č.4 – Sloţení pohlaví pracovníků PP

33

Tabulka č.5 – Věkové sloţení pracovníků PP

34

Tabulka č.6 – Jak dlouho pracujete v tomto zařízení?

34

Tabulka č.7 – Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení?

35

Tabulka č.8 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

36

Tabulka č.9 – Co Vás ve Vaší práci drţí na tomto pracovišti?

37

Tabulka č.10 – Z jakého důvodu byste odešel/odešla z tohoto zařízení?

39

Tabulka č.11 – Vyuţíváte moţnosti dalšího vzdělávání?

39

Tabulka č.12 – Pokud ANO, máte pocit, ţe nově získané poznatky uplatníte ve své praxi?

40

Tabulka č.13 – Sloţení pohlaví pracovníků TEÚ

41

Tabulka č.14 – Věkové sloţení pracovníků TEÚ

41

Tabulka č.15 – Jak dlouho pracujete v tomto zařízení?

42

Tabulka č.16 – Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení?

42

Tabulka č.17 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

44

Tabulka č.18 – Co Vás ve Vaší práci drţí na tomto pracovišti?

45

Tabulka č.19 – Z jakého důvodu byste odešel/odešla z tohoto zařízení?

46

Tabulka č.20 – Vyuţíváte moţnosti dalšího vzdělávání?

47

Tabulka č.21 – Pokud ANO, máte pocit, ţe nově získané poznatky uplatníte ve své praxi

47

54

Seznam grafů:

str.

Graf č.1 – Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení?

35

Graf č.2 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

36

Graf č.3 – Co Vás ve Vaší práci drţí na tomto pracovišti?

38

Graf č.4 – Z jakého důvodu jste nastoupil/a do tohoto zařízení?

43

Graf č.5 – Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější?

44

Graf č.6 – Co Vás ve Vaší práci drţí na tomto pracovišti?

45

55

Seznam příloh: Příloha č. 1 – Dotazník

57

Příloha č. 2 – Plán osobního rozvoje zaměstnance pro kalendářní rok….

59

Příloha č. 3 – Rozhodnutí uţivatele

61

Příloha č. 4 – Nabídka školících akcí společnosti A-trend Ústí nad Orlicí

63

56

Příloha č. 1

DOTAZNÍK Prosím o vyplnění tohoto dotazníku. Zjištěné údaje poslouţí k vypracování mé absolventské práce (motivace zaměstnanců Naděje, Vysoké Mýto). Údaje jsou anonymní, nepodepisujte se. Pokud není uvedeno jinak, správnou odpověď označte kříţkem. Předem Vám děkuji za Váš čas. V případě nejasností (nebo doplnění) mě neváhejte kontaktovat na [email protected] nebo na tel. čísle 736 179 119, Jitka Morávková.

1) Pohlaví (zakrouţkujte, prosím)

ţena

muţ

2) Věk (napište) 3) Jak dlouho pracujete v tomto zařízení (Naděje, o.s., Vysoké Mýto)? a) méně jak 3 roky

___

b) 3 roky – 5 let

___

c) 6 – 8 let

___

d) více jak 8 let

___

4) Co pro Vás bylo důvodem k nástupu do tohoto zařízení? (Můţete zaškrtnout více moţností) a) nebyla moţnost jiné práce

___

b) finanční ohodnocení

___

c) potřeba pracovat se seniory

___

d) jiné (vypište, prosím): ___________________________________________ ________________________________________________________________

57

5) Která z těchto forem ocenění je pro Vás nejvýznamnější? a) pochvala nadřízené/ho

___

b) pochvala od kolegů, kolegyň

___

c) pochvala od klientů, klientek

___

d) výše prémií

___

e) jiné (vypište, prosím): ____________________________________________ ________________________________________________________________ 6) Co Vás ve Vaší práci drží na tomto pracovišti? (Můţete zaškrtnout více moţností) a) finanční ohodnocení

___

b) oblíbení klienti

___

c) dobrý kolektiv

___

d) nemoţnost najít jinou práci

___

e) snadná dostupnost k mému bydlišti

___

f) jiné (vypište, prosím): ____________________________________________ ________________________________________________________________ 7) Z jakého důvodu byste odešel/odešla z tohoto zařízení? a) neshody na pracovišti

___

b) výhodnější pracovní uplatnění

___

c) jiné (vypište, prosím): ____________________________________________ ________________________________________________________________ 8) Využíváte možnosti dalšího profesního vzdělávání (různých kurzů, seminářů)? a) ANO

___

b) NE

___

8A) Pokud ANO, máte pocit, že nově získané poznatky uplatníte ve své praxi? a) ANO

___

b) NE

___

c) NEVÍM

___

58

Příloha č. 2

Plán osobního rozvoje zaměstnance pro kalendářní rok …….. Příjmení a jméno:

Datum narození:

Nástup do zaměstnání v Naději:

Délka praxe v oboru:

Požadovaná školení v roce ……………

Absolvovaná školení v roce …………… Datum

Název školící akce, rozsah, místo konání

Hrazeno zaměstnavatelem

Samostudium

Nově přijatý zaměstnanec: Délka zkušební doby: Dosaţené vzdělání (obor): Zaměstnanec provádějící profesní zaškolení

59

Hodnocení před koncem zkušební doby:

Hodnocení pracovníka v průběhu roku ………….. (náleţitosti jednotlivých zápisů: datum kontroly, hodnocení, podpis vedoucího)

Návrh na udělení mimořádné odměny:

Návrh na písemné napomenutí:

60

Příloha č. 3

ROZHODNUTÍ UŽIVATELE Uživatel – pan/paní: ………………………………………………………………….. Rodné číslo: …………………………………………………………………….….….. Pověřuje pro dobu svého pobytu v Domě pokojného stáří Naděje (DPSN) ve Vysokém Mýtě KONTAKTNÍ OSOBU, kterou je: Jméno: …………………………………………………………………………………… Adresa: ……………………………………………………………………………….….. Telefon/e-mail: …………………………………..……………………………………… Další kontakty: …………………………………..……………………………………… Kontaktní osoba je seznámena s povinností hlásit změnu svého kontaktu (adresa, telefon, e-mail) sociálním pracovnicím DPSN. Jestliţe změnu nenahlásí včas, je kontaktní osoba vědoma prodlevy v podávání informací. Kontaktní osoba na sebe bere povinnost přebírat od pověřených pracovníků DPSN o důleţitých věcech týkajících se uţivatele a dle svého uváţení o nich bude informovat další členy rodiny. V případě, ţe příjmy uţivatele nebudou stačit na pokrytí nákladů za pobyt v DPSN, kontaktní osoba na sebe bere povinnost chybějící částku doplácet. Uţivatel prohlašuje, ţe veškeré věci v případě jeho úmrtí zařídí kontaktní osoba, která s tímto rozhodnutím je srozuměna a souhlasí s ním. Kontaktní osoba se zavazuje vyklidit bytovou jednotku v případě úmrtí uţivatele a to do dnů od pohřbu uţivatele. Kontaktní osoba se k uvedeným povinnostem dobrovolně zavazuje svým podpisem.

61

Poučení: Jedno vyhotovení Rozhodnutí uţivatele se zakládá do sloţky uţivatele, druhé pro kontaktní osobu a třetí pro uţivatele.

……………………… podpis kontaktní osoby

….……………….. za Naději vyřizuje

………………… podpis uţivatele

Ve…………………………………… dne………………………………

62