Možnosti snižování nákladů ve firmě Siemens Cost Reduction Options in Siemens

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav ekonomie

Pavlína Kunertová, DiS.

Možnosti snižování nákladů ve firmě Siemens Cost Reduction Options in Siemens Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Ivana Valentová

Olomouc 2013

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje.

Olomouc ………………………………

Děkuji Ing. Ivaně Valentové za odborné vedení a veškerou pomoc při vypracování této bakalářské práce. Děkuji také kolektivu pracovníků firmy Siemens s.r.o., o. z. Elektromotory Mohelnice za poskytnutí potřebných informací.

Obsah ÚVOD........................................................................................................................... 6 1

2

Teorie nákladů ..................................................................................................... 8 1.1

Podstata nákladů ........................................................................................................ 8

1.2

Pojetí nákladů ............................................................................................................. 8

1.2.1

Finanční pojetí nákladů ..................................................................................... 9

1.2.2

Manažerské pojetí nákladů ............................................................................. 10

Členění nákladů..................................................................................................11 2.1

Druhové členění nákladů......................................................................................... 11

2.2

Členění nákladů pro potřeby rozhodování a odchylky........................................ 11

2.2.1 2.3 3

Odchylky .............................................................................................................. 12

Účelové členění ........................................................................................................ 13

Možnosti snížení nákladů v podniku.................................................................15 3.1

Hospodárnost ............................................................................................................ 15

3.2

Produktivita a přidaná hodnota............................................................................... 16

3.3

Angažovanost pracovníků, motivace a stimulace ............................................... 17

4

Charakteristika organizace Siemens ................................................................19

5

Náklady závodu Siemens a možnosti jejich snížení ........................................22

6

5.1

Struktura nákladů závodu Siemens ....................................................................... 23

5.2

Možnosti snižování nákladů .................................................................................... 23

Opatření a jejich klasifikace ..............................................................................25 6.1 MCP (Material Cost Producitivity) – Opatření týkající se materiálových nákladů................................................................................................................................... 25

7

6.2

VAM (Value-added Measure) – Opatření k tvorbě přidané hodnoty ................ 26

6.3

PPC (Purchasing Price Change) – Změna ceny materiálu................................ 26

6.4

SuD (Sach und Diensleistungen) – Změny cen režijního materiálu a služeb . 28

6.5

OTE (One-time Effect) – Opatření s jednorázovým dopadem .......................... 28

6.6

Ostatní opatření (Others) ........................................................................................ 29

6.7

Zhodnocení účelovosti a návrh řešení .................................................................. 30

Nástroj One PumaWeb .......................................................................................31 7.1

Zodpovědnost za One PumaWeb a postup při zavádění nového opatření..... 31

7.2

Dokumentace k opatření ......................................................................................... 31

7.3

Stupně působení opatření ....................................................................................... 32 4

8

9

7.4

Uzavření One PumaWebu a prezentace úsporných opatření ........................... 33

7.5

Hodnocení přínosnosti nástroje One PumaWeb ................................................. 33

Vyhodnocení úspor ............................................................................................34 8.1

Ověřit a odhadnout dopad opatření ....................................................................... 34

8.2

Stanovit vhodnou datovou základnu a vyhodnotit dopad ................................... 35

8.3

Vyhodnotit čistý dopad opatření a jednorázové náklady .................................... 35

8.4

Rozsah opatření ....................................................................................................... 36

Srovnání vývoje uspořených nákladů a návrh opatření ..................................37 9.1

Komparace vývoje uspořených nákladů a navrhovaná opatření ...................... 37

9.2

Podpora závodu Siemens k hledání úspor........................................................... 41

ZÁVĚR ........................................................................................................................42 ANOTACE ..................................................................................................................43 LITERATURA A PRAMENY .......................................................................................44 SEZNAM ZKRATEK ...................................................................................................45 SEZNAM OBRÁZKŮ ..................................................................................................46 SEZNAM TABULEK ...................................................................................................47 SEZNAM PŘÍLOH.......................................................................................................48

5

ÚVOD

Pro svoji bakalářskou práci jsem si zvolila téma Možnosti snižování nákladů ve firmě Siemens, konkrétně v odštěpném závodu (dále o.z.) Elektromotory, Mohelnice. Vykazováním úspor jsem se několik let pracovně zabývala a vzhledem k tomu, jak veliká důležitost je této problematice věnována v podniku, vybrala jsem si jej pro zpracování bakalářské práce. Trend snižování nákladů je však aktuální nejen v podnikatelské sféře či bankách, ale i ve státním sektoru či domácnostech. Není to tak dávno, co světem otřásala ekonomická krize. Chtěl-li podnik tento stav přežít a s co nejmenšími následky, bylo nutné hledat možnosti, jak se na trhu udržet a postupně opět posilovat svoji situaci na trhu a zvyšovat hodnotu podniku. Obchod je o počtu zákazníků, o tom, kolik podnik prodá a jak kvalitní má konkurenci. S čímž je neodmyslitelně spojena cena výrobku a dosahování zisku, proto je nutné udržovat průběžně náklady na co nejnižší úrovni, to však při zachování kvality a obvyklého standardu. Cílem práce je analyzovat proces snižování nákladů v závodu Siemens a navrhnout řešení, jak dosáhnout ještě větších úspor. Posoudím způsob vykazování úspor a spočítám konkrétní opatření, která přinášejí snížení nákladů. Srovnáním uspořených

nákladů

v jednotlivých

letech

nabídnu

přehled

o

plánovaných

a uskutečněných cílech a posoudím výhled do budoucna. Cílem je také navrhnout, jaká opatření jsou nutná k získávání nových úsporných opatření, které přinesou snížení nákladů. V úvodní teoretické části své bakalářské práce představím, co jsou náklady pro podnik a jak se dají náklady členit. Poukážu na možnosti snižování nákladů a vysvětlím, co je hospodárnost či produktivita. Přidám informace o organizaci Siemens a jejích činnostech. V praktické části budu analyzovat náklady závodu Siemens s.r.o, o. z. Elektromotory Mohelnice a způsob jejich snižování. Osvětlím, jak jsou opatření ke snížení nákladů v závodu klasifikována, a provedu konkrétní výpočty k jednotlivým druhům. Rozeberu činnost spojenou s evidencí a vizualizací opatření. Věřím, že se mi podaří proniknout hlouběji do slabých stránek při vykazování úspor z opatření. Komparační metodou provedu srovnání vývoje úsporných opatření v jednotlivých letech a vyhodnotím průběh snižování nákladů v jednotlivých obdobích. Ze zkoumání dostupných informací odhadnu vývoj pro následující období.

6

Využitím metodologické formy – syntézy, která přinese zobecnění či shrnutí toho, co se podařilo předešlou prací zanalyzovat, vyhodnotím, jak závod přistupuje k problematice snižování nákladů a jestli je možné najít ještě možnost pro případné zlepšení.

7

1 Teorie nákladů 1.1 Podstata nákladů Většina organizací podniká proto, aby neustále maximalizovaly tržní podíl, zvyšovaly hodnotu svého podniku a dosahovaly co nejvyšších obratů, a nejlépe také zisků. S tím jdou ruku v ruce vynaložené prostředky, které v ekonomickém pojetí jsou nazývány náklady. Provází podnik téměř ve všech činnostech, a proto je nutné jim věnovat patřičnou pozornost. Ku prospěchu věci je, pokud podniky jsou schopné náklady správně evidovat, pojmenovat, plánovat a řídit. Velké nároky jsou pak dále kladeny na snižování nákladů. Podniky, které chtějí udržet krok s konkurencí, by měly své náklady řídit. Potřebují zefektivnit svoji výrobu, aby jejich výrobky zůstávaly konkurenceschopné a přesto zůstala zachována určitá míra zisku. Není to však úkol posledního roku, či dvou. Tyto tendence začaly prosakovat hlavně ze zahraničí a to zhruba před deseti až patnácti lety. Nedávná ekonomická krize donutila většinu organizací přehodnotit svůj vztah k nákladům všeobecně. Ať už se jednalo o náklady výrobní, či režijní. Možností a metod, jak řídit náklady je mnoho a k jejich každodennímu využití jistě přispívá také markantní rozvoj informačních technologií, které manažerům usnadňují práci. Nicméně to know how, jak rozhodovat o nákladech či jiných podnikatelských aktivitách přesto nakonec leží na bedrech manažera.

1.2 Pojetí nákladů Náklady provázejí každou firmu – v různých hodnotách, různé druhy, avšak podniky nemusí všeobecně vykazovat všechny druhy nákladů, což je ovlivněno tím, jaký předmět podnikání organizace provozuje, jestli vyrábí a prodává statky, či poskytuje služby nebo jen obchoduje se zbožím. Je zřejmé, že náklady bude jinak vidět finanční účetní, který jejich evidenci uchovává a zpracovává pro externí uživatele a jinak je uvidí manažer, který má na jejich základu provádět strategická rozhodnutí. V publikacích o účetnictví jsou rozlišována dvě základní pojetí nákladů:  finanční pojetí nákladů,  manažerské pojetí nákladů.

8

1.2.1 Finanční pojetí nákladů

Ve finančním účetnictví je chápáno jako úbytek ekonomického prospěchu, který se projeví úbytkem aktiv nebo přírůstkem závazků a vede taktéž ke snížení vlastního kapitálu. 1 Tyto náklady jsou evidovány jako spotřeba externích vstupů, které jsou zaneseny do účetního systému. Mezi základní charakteristiky finančního pojetí nákladů rovněž patří ocenění v pořizovacích cenách, tj. spotřeba se vykazuje v takových cenách, za které byl materiál nakoupen.2 Definic nákladů existuje mnoho, ale většinou se ve výsledku shodují. Podobný pohled prezentuje i Dana Kovanicová ve své publikaci: „Náklady jsou snížením ekonomického prospěchu během účetního období, a to jednak ve formě snížení (úbytku, spotřeby) aktiv, jednak ve formě zvýšení dluhů; obojí ústí v konečném důsledku (snížením zisku běžného období) do snížení vlastního kapitálu. Výjimku tvoří zvýšení závazků z titulu rozdělení zisku spoluvlastníkům; tato transakce není nákladem, ale přímým snížením vlastního kapitálu.“3 J. Fibírová a kol. ve své knize definují: „Náklady zobrazené ve finančním účetnictví vyjadřují skutečně spotřebované, peněžně vyjádřené ekonomické zdroje. Jiným způsobem vyjádřeno – snížení ekonomického prospěchu, tzn. snížení aktiv či zvýšení závazků.“4 Podniky náklady realizují převážně z důvodu dosažení ekonomického prospěchu v budoucnosti, nicméně ve finančním účetnictví se do nákladů zahrnují i výdaje, jejichž vynaložení nebylo nutné pro vykonávání podnikatelské činnosti. Pro představu se jedná se kurzové ztráty, pokuty a penále nebo úroky z prodlení.5

1

Srov. KRÁL, B., aj., Manažerské účetnictví, s. 47.

2

Srov. POPESKO, B., Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání

nákladů a jejich snížení, s. 32. 3

Srov. KOVANICOVÁ, D., aj., Finanční účetnictví v kontextu světového vývoje, s. 50.

4

FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., a WAGNER J., Manažerské účetnictví – nástroje a metody,

s. 73. 5

Srov. KOVANICOVÁ, D., aj., Finanční účetnictví v kontextu světového vývoje, s. 52.

9

1.2.2 Manažerské pojetí nákladů

V manažerském účetnictví se náklady charakterizují jako hodnotově vyjádřené, účelné vynaložení ekonomických zdrojů podniku, účelově související s ekonomickou činností.6 Tento pohled neslouží jen k zobrazení reálné výše nákladů, ale zejména je poukazováno na nutnost racionálního hospodárného vynakládání. Hlavní rysy manažerského účetnictví jsou:7  účelnost – vynaložení nákladů je racionální a přiměřené provedenému výkonu  účelový

charakter

–

zhodnocení,

zda

bylo

dosaženo

většího

ekonomického prospěchu, než kolik činil původní náklad. Mezi finančním a manažerským pojetím nákladů má zásadní význam jejich časová odlišnost. Náklad z hlediska manažerského účetnictví se projeví hned v okamžiku vynaložení ekonomické zdroje (nevede k celkovému úbytku majetku, ale změní jeho strukturu (např. nákup materiálu). Náklad z pohledu finančního účetnictví se stane až v okamžiku, kdy se zdroj spotřebuje (je vyroben výrobek).8 V manažerském účetnictví lze hovořit o dvou subsystémech účetních informací:9  účetní informace pro řízení podnikatelského procesu, který již proběhl, bylo o něm rozhodnuto. Jde o historicky starší tzv. nákladové účetnictví, které slouží pro operativní či taktické řízení,  účetní informace pro rozhodování – slouží pro taktické a strategické rozhodování o budoucnosti podniku, tj. manažerské účetnictví. B. Král ve své knize pak nabízí způsob vyjádření a ocenění nákladů v manažerském účetnictví. V této souvislosti dělí náklady na finanční, hodnotové a ekonomické.10

6

Srov. POPESKO, B., Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání

nákladů a jejich snížení, s. 32. 7


8

Srov. tamtéž, s. 49.

9

Srov. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., a WAGNER J., Manažerské účetnictví – nástroje

a metody, s. 32. 10


10

2 Členění nákladů V této kapitole se zaměřím na několik variant členění nákladů. Zmíním se o druzích nákladů, o variabilních a fixních nákladech, důležitých pro potřeby rozhodování a také o účelovém členění na jednicové a režijní náklady.

2.1 Druhové členění nákladů V běžných podnicích je možno klasifikovat náklady například dle účetní evidence do jednotlivých skupin. Tyto skupiny jsou označovány jako nákladové druhy. Mezi nejpodstatnější druhy nákladů patří:  materiálové náklady,  osobní náklady,  odpisy,  externí služby a ostatní náklady. B. Král ve své knize ještě dál doplňuje, že druhově vynaložené náklady jsou pro podnik náklady prvotními, protože v účetnictví se zobrazí hned při vstupu do podniku. Dále o nich říká, že jsou náklady externími, jelikož vznikají spotřebou výrobků, služeb nebo prací jiných subjektů (dodavatelů).11

2.2 Členění nákladů pro potřeby rozhodování a odchylky Variabilní náklady jsou závislé na objemu produkce a mezi nejtypičtější položky patří spotřeba základního materiálu, mzdové náklady výkonných pracovníků, náklady na dopravu, spotřeba energie na pohon strojů a zařízení ve výrobě. V podstatě za variabilní se považují náklady, které jsou spotřebovány s každým uskutečněným výkonem a pro realizaci dalšího výkonu je potřeba tyto náklady znovu vynaložit.12 Fixní náklady jsou neměnné v rozsahu prováděných výkonů podniku. V největší míře s e jedná o kapacitní náklady, které vznikají zajištěním podmínek pro efektivní průběh podnikatelského procesu.13 11


12


a metody, s. 136 - 137. 13


11

Fixní náklady je možné rozdělit z hlediska jejich ovlivnitelnosti na dvě skupiny:14  téměř neovlivnitelné – bývají spojeny s realizací investičního rozhodnutí. Jsou vynaloženy již v začátku podnikání – nebo i během trvání podnikání (koupě budovy, strojů a zařízení) a odpisy z tohoto majetku pak už není možné měnit. V podstatě jsou to náklady utopené. Pouze v tom případě, kdy organizace zakoupený stroj prodá a dále již neodepisuje a nevynakládá další energie k provozu, dojde ke snížení fixních nákladů.  nebývají spojeny s investičním rozhodnutím, a proto je možné je při snížené kapacitě omezit, ovlivnit. Jedná se v podstatě od vyhnutelné fixní náklady. Jako příklad může posloužit např. vytápění a osvětlení hal apod.

2.2.1 Odchylky Odchylka představuje rozdíl mezi výší určité veličiny podle standardů a její skutečnou výší, jak uvádí ve své knize J. Fibírová. Odchylky mohou mít charakter pozitivní (nižší skutečné náklady než standardní náklady) nebo negativní (skutečné náklady jsou vyšší než podle standardů). Zjišťování odchylek probíhá buď následně, nebo průběžně.15 Standard – předem stanovená výše nákladů, ceny, zisku či naturálně vyjádřeného zdroje na jednotku výkonů.16 Odchylky nákladů:17 Variabilních nákladů (VN) – změna skutečné výše nákladů oproti standardu: a) na jednotku výkonů: b) na celk. objem výkonů: c) procentně

ov = vst – vsk Ov = (vst – vsk) *Qsk %ov = (vst – vsk)/vst

Fixních nákladů (FN): a) celkem: b) na jednotku výkonů: c) procentně

Legenda: Vst – VN na jednotku standardní Vsk – VN na jednotku skutečné Fst – FN standardní celkové

OF = Fst – Fsk oF =(Fst – Fsk)/Qsk %oF = (Fst – Fsk)/Fst

Fsk – FN skutečné celkové Qsk – skutečný objem výkonů

14


15


a metody, s. 181. 16

MVSO, MENŠÍK, M., Prezentace: Metoda standardních nákladů a výnosů a analýza

odchylek, dostupné na www.mvso.cz < https://stag-mvso.zcu.cz/portal/home/index.jsp>, s. 3. 17

Srov. tamtéž, s. 8.

12

2.3 Účelové členění Mezi účelové členění nákladů patří jednicové a režijní náklady, které se vztahují k jednotlivým výkonům. Jednicové náklady – rostou přímo úměrně s počtem provedených výkonů. Vykazují se v samostatných konkrétních položkách ve vztahu ke stanovené jednotce výkonu. Mezi jejich typické představitele patří:18  náklady na spotřebu materiálu,  náklady na mzdy,  výjimečně odpisy strojů a to v případě, kdy doba užívání se předpokládá na výrobu určitého počtu výrobků. Jednicové náklady lze jednoznačně přiřadit k určitému výkonu, podle příčinné souvislosti lze stanovit nákladový úkol pomocí norem spotřeby ekonomických zdrojů (spotřeby materiálu, práce, energie) a ocenění naturální spotřeby (kalkulace jednicového nákladu). Norma spotřeby je vyjádřena v naturálních jednotkách a stanovuje vynaložení zdrojů při splnění technických, technologických a organizačních podmínek realizace výkonu a kvality vstupů.19 Režijní náklady jsou náklady, kde nelze vyjádřit vztah ke konkrétní jednotce výkonu. Jedná se o společné náklady druhu výkonu, útvaru apod.20 Autorka

A.

Čechová

přidává

definici,

že

režijní náklady

se

vyjadřují

v komplexních položkách (nikoliv samostatných) a členit je lze podle funkce v daném procesu:21  zásobovací režie – náklady na nákup materiálu,  výrobní režie – jednicové a režijní náklady, které nelze přiřadit ke konkrétnímu výkonu,  správní režie – jsou náklady, které vznikají při zajišťování hladkého průběhu procesů v závodu, řízení pracovníků apod. (např. mzdy vedoucích pracovníků, mzdy účetních),  odbytová režie – náklady na balení, expedici a prodej výrobků zákazníkům. Všechny režijní náklady se pak rozvrhují pomocí nepřímých metod. Jedná se o metody kalkulace:22

18

Srov. ČECHOVÁ, A., Manažerské účetnictví, s. 78.

19



Srov tamtéž, s. 107.

21

Srov. ČECHOVÁ, A., Manažerské účetnictví, s. 78.

13

a) dělením prostá – společné náklady jsou přiřazovány podle vyrobeného množství kalkulačních jednic23, s poměrovými čísly – společné náklady přiřazuje podle vztahu k přepočtené jednici, která zohlední nákladovou náročnost výkonů, b) přirážková - společné náklady jsou přiřazovány prostřednictvím rozvrhové základny. Ta bývá vyjádřena hodnotově nebo naturálně. Její volba vychází z příčinného

vztahu

společných

nákladů

a

rozvrhové

základny.

Je zjišťována přirážka nebo sazba. Vzorce přirážkové kalkulace: nepřímé režijní náklady Přirážka nepřímých nákladů = -------------------------------------------- x 100 rozvrhová základna (Kč)

nepřímé režijní náklady Sazba nepřímých nákladů = ------------------------------------------------------------rozvrhová základna (natur. jednotky) Pro všechny režijní, či nepřímé náklady je podstatné, jakým způsobem a v jaké výši budou středisku či výkonu přiřazeny. Tato výše pak bude sloužit jako úroveň pro měření hospodárnosti, tzn. budou se s ní porovnávat skutečně vynaložené náklady. Řízení režijních nákladů se realizuje pomocí rozpočtu útvarů, je to základní hodnotový informační systém.24 Vedoucí pracovníci musí stav a vývoj nákladů hlídat, jelikož jsou za výši nákladů odpovědní. Rozpočet režijních nákladů stanoví úkol útvaru, na určité období a rozsah činnosti.25

22



Kalkulační jednice – je druh výkonu vymezený měrnou jednotkou, druhem a kvalitou.

24


25


a metody, s. 107.

14

3 Možnosti snížení nákladů v podniku Podniky vynakládají ekonomické zdroje pro provozování svých podnikatelských činností. Jejich snahou je efektivní a ekonomické vynaložení nákladů (v přiměřené výši k výkonům), aby jejich prodávané výkony byly konkurenceschopné. Cestou může být i snižování nákladů, které pak umožní poskytovat nižší prodejní ceny a získávat větší prostor na trhu. Dosáhnout snížení nákladů lze tím, že se jich spotřebuje méně, než bylo dříve pro stejný počet prodaných výkonů vynaloženo.

3.1 Hospodárnost Hospodárnost představuje ekonomické vynakládání zdrojů. Prosazuje se dvěma základními cestami:26  Úspornost – projevuje se jako reálné snížení absolutní výše nákladů na daný objem výkonů. Žádoucí výkony se realizují s co nejnižším vynaložením zdrojů. Projevuje se jak u nákladů variabilních, tak i fixních, nicméně pokud se jedná o dlouhodobé investiční rozhodnutí, fixní náklady zásadně uspořit nelze.  Výtěžnost – dosahuje se jí tím, že při konstantním vynaložení ekonomických zdrojů se maximalizuje objem provedených výkonů. Výtěžnost se váže k fixním nákladům.

Projevuje

se

relativním

snížením

nákladů

vynaložených

na jednotku výkonu. Většinou je spojena s kapacitou a jejím lepším či horším využití. J. Fibírová ve své publikaci definuje hospodárnost a její formy podobným způsobem. Dodává, že: „Při měření hospodárnosti se porovnává výše vynaložených nákladů s množstvím vytvořených výkonů v naturálním vyjádření (ks, hod., m). Kritériem hospodárnosti jsou průměrné náklady na naturální jednotku výkonu.“27 Hospodárnost se měří porovnáním nákladového úkolu se skutečnými náklady:28 -

v celkové výši (podstatná informace pro řízení celkových nákladů),

-

na jednotku výkonu (podstatná informace pro řízení výkonů).

26


27

FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., a WAGNER J., Manažerské účetnictví – nástroje a metody,

s. 67. 28

Srov. tamtéž.

15

Úspornost a výtěžnost se však v praxi prolínají a vedou ke stejnému výsledku, ke snižování průměrných nákladů na jednotku výkonu.

3.2 Produktivita a přidaná hodnota Produktivita patří k často skloňovaným slovům při hledání možností, jak snižovat náklady. V následujících řádcích přiblížím několik definic, konkrétně začnu popisem z publikace od M. Synka: „Produktivita tedy může být chápána jako „poměr mezi výstupem a vstupem za určité časové období při požadované kvalitě.“29

Výstupy Produktivita = --------------Vstupy Z výše uvedeného poměru vyplývá, že produktivita poroste:30  zvýšením výstupů při stejném množství vstupů  snížením vstupů při udržení stejných výstupů,  snížením vstupů a současně zvýšením výstupů – to je nepříznivější možnost zvýšení produktivity. Právě jmenované důvody osvětlily, proč je tak nutné zproduktivňovat podnikové činnosti v jakémkoliv oboru hlavní činnosti. Firmy se musí chovat hospodárně, se vstupy šetřit a efektivně je na svou produkci vynakládat. Na druhé straně se snažit o maximalizování výstupů, ať už jsou ve fázi polotovarů, nedokončených výrobků, či hotových

výrobků

určených

konečným

zákazníkům.

Jednou

z možností

je i co nejvyšší využívání kapacit strojů, zřizovat směnové či nepřetržité provozy. V publikaci od M. Gregora a B. Mičieta se uvádí, že produktivita všeobecně vyjadřuje, jak účinně a efektivně bylo zboží – výrobky a služby vyrobené. Produktivita je klíčovou charakteristikou, která je vyjádřená v ekonomických jednotkách (v množství anebo hodnotě) vycházejících z měření, které jsou uskutečňované na různých úrovních: na úrovni celé ekonomiky, části ekonomiky, na úrovni podniku, závodu, útvaru, pracoviště či jednotlivce. Produktivitu rovněž definují jako poměr mezi výstupem generovaným systémem a vstupu potřebnými pro tvorbu tohoto výstupu. Mezi vstupy pak řadí lidské zdroje,

29

SYNEK, M., KOPKÁNĚ, H., a KUBÁLKOVÁ, M., Manažerské výpočty a ekonomická analýza,

s. 251. 30

Srov. tamtéž.

16

kapitál, materiál, energie, informace aj. K výstupům může patřit zboží, služby, tržby, zisk, přidaná hodnota aj.31 Přidaná hodnota bývá vysvětlována různě, zde jsou představeny následující definice. Přidaná hodnota je práce, která za použití zdrojů firmy, včetně pracovní síly a strojního zařízení, přetváří materiál do výrobku.32 V přednášce Finanční analýza na VŠFS uvádějí, že přidaná hodnota se rozumí jako hodnota zpracování v určitém podniku. Představuje rozdíl mezi hodnotou vyrobených statků (tržbami – za prodej zboží, za prodej vlastních výrobků a služeb) a náklady na nakoupený materiál a služby použité při jejich výrobě (spotřeba materiálu, energií a služeb, náklady na prodej zboží). Přidaná hodnota tedy představuje: mzdy, odpisy, placené úroky a zisk.33

3.3 Angažovanost pracovníků, motivace a stimulace Snižování nákladů je pro podnik významné, ale k tomu, aby se úspory v podniku našly, je potřeba mít zaměstnance, kteří toho budou schopni. Pracovníci jsou pro podnik tím nejdůležitějším faktorem, který organizace má. Pokud zaměstnavatel bude učit pracovníky chovat se „ekonomicky“, pak budou schopní vidět, kde je ještě snížení nákladů možné, nebo kde by šla práce provádět snadněji nebo v kratším čase. Je vhodné své zaměstnance v tomto směru vychovávat, vzdělávat, provádět školení apod. Myslím, že v dnešní době je otázka šetření blízká většině lidí, domácnosti se snaží snížit měsíční výdaje (resp. náklady) na energie, vodu, pohonné hmoty. Pokud svoje myšlení převedou i do práce, je to pro organizaci velmi přínosné. Podnik musí mít jasně stanovený úkol nebo cíl (například výši plánovaných úspor), ke kterému závod směřuje. Od toho se pak odvíjí další aktivity, jako informovat o současném stavu a pravidelně sdělovat změny. Schopnost podniků přimět pracovníky k plnění cílů, je spojena s pojmy motivace a stimulace. L. Cimbálníková ve své publikaci uvádí:

31

Srov. GREGOR, M., MIČIETA, B., Produktivita a inovácie, s. 27.

32

SIEMENS, Interní dokumenty závodu.

33

Srov. VŠFS, o.p.s., Finanční analýza, 2. přednáška [online], dostupné na

, s. 1.

17

Motivace – znamená touhu člověka dosáhnout jemu žádoucího cíle. Motivaci ovlivňuje okolí, (společnost, normy, morální kodex, právní normy) a vnitřní kritéria daná jedincem (osobní cíle, způsob sebehodnocení, aspirační úroveň, životní zkušenosti). Motivaci chápeme jako určitý řetězec návazných reakcí Přání

Potřeba

Uspokojení

Potřeba – je stav nedostatku, který vyvolává aktivitu, vedoucí k uspokojení dané potřeby. Často se však při uspokojování objevují překážky – bariéry, které brání člověku v dosahování cíle. Neuspokojením potřeby vzniká frustrace. Stimulace

– představuje soubor vnějších incentivů (podnětů, pobídek)

usměrňujících jednání pracovníků a působící na jejich motivaci. Manažerská motivace znamená umění vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli organizace. Motivace pomáhá vytvářet určité myšlení a chování lidí, které je v souladu s posláním a zájmy organizace.“34 Motivace má své opodstatnění a v podnicích se jí věnuje stále více pozornosti. Manažeři chtějí po svých zaměstnancích, aby plnili své úkoly a cíle, aby měli zájem pracovat a zlepšovat se. Peníze nejsou jedinou motivací pracovníků, někteří upřednostňují osobní pohodlí nebo potěšení ze svých zálib. Aby vedoucí dokázali pracovníky správně motivovat, musí pochopit, které motivy jsou pro ně stěžejní. Mezi motivy tedy lze zařadit:35  peníze – významný motiv pro většinu lidí, pokud podnik má finance k dispozici, má šanci dostat z lidí motivovaných jen penězi maximum,  osobní postavení – potřeba vést lidi, rozhodovat, pýcha na dosažené postavení,  pracovní výsledky, výkon – lidé, kteří mají rádi svou práci, jsou motorem a energií firem. Jsou soutěživí, chtějí být nejlepší,  přátelství – dobrá atmosféra na pracovišti,  jistota – potřebují jistotu zaměstnání, neradi riskují,  odbornost – preferují svůj profesionální rozvoj,  samostatnost – lidé, kteří těžko snášejí nadřízeného, chtějí rozhodovat sami,  tvořivost – kreativita – člověk, který rád vymýšlí něco nového. 

34

Cit. CIMBÁLNÍKOVÁ, L., Management, s. 69.

35

Srov. BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést a motivovat lidi, s. 42-43.

18

4 Charakteristika organizace Siemens Organizace Siemens je velká mezinárodní společnost, která se zabývá výrobou širokého sortimentu zboží – od žárovek, přes telefonní ústředny, domácí spotřebiče, zdravotnický materiál až po elektromotory a generátory. Je celosvětově známá a zaměstnává ve světě zhruba 405 000 36 zaměstnanců, z toho v České republice přibližně 10 500 pracovníků. Organizační struktura Siemens s.r.o. je maticová a tvoří ji na jedné straně jednotlivé sektory vyplývající z obchodní činnosti společnosti, které se dále dělí na jednotlivé divize, a na druhé straně centrální oddělení infrastruktury, např. marketing a komunikace, účetnictví, správa informační techniky. Siemens s.r.o. hospodařil v roce 2011 s celkovými aktivy ve výši přibližně Kč 18,5 mld. a dosáhl provozního hospodářského výsledku zhruba Kč 1,6 mld.37 Organizace Siemens má dlouholeté zkušenosti v oblasti průmyslu, energetiky, zdravotnictví a infrastrukturu šetrnou k životnímu prostředí. Siemens v České republice existuje

už

122

let,

z toho

konkrétně

v Mohelnici

působí

závod

v oblasti

elektrotechnické výroby už 107 let. Vyrábí se zde nízkonapěťové asynchronní elektromotory s kotvou nakrátko. Do konce září roku 2010 byla firma v Mohelnici samostatnou společností s ručením omezeným se dvěma závody – v Mohelnici a Frenštátu p. Radhoštěm. Rozhodnutím Siemensu s.r.o., Praha (resp. Siemens AG) se sloučily všechny firmy s účastí Siemens v jednu firmu: Siemens, s.r.o., (pod jedním identifikačním číslem) a ze společnosti v Mohelnici se stal od 1. 10. 2010 odštěpný závod, jehož nová hala je zachycena na obr. 1, s. 20. 38 Závod patří do sektoru Industry, divize Drive Technologies. Siemens má sídla po celém světě, ale sortimentem nejbližší Mohelnici jsou: -

v Evropě – Erlangen, Bad Neustadt (Německo), Congleton (Velká Británie), Frenštát p. Radhoštěm, Drásov (Česká republika),

-

v Americe – Guadalaraja (Mexiko), Bogota (Kolumbie),

-

v Asii – Kalwa (Indie), Karachi (Pákistán), Shenzhen (Čína).

36

SIEMENS, www.siemens.cz [online], dostupné na

. 37

SIEMENS, výroční zpráva 2011, www.siemens.cz [online], dostupné na

, s. 6, 10. 38

SIEMENS, Redakce podnikových novin Elektromotor.

19

V Mohelnici se vyrábí nízkonapěťové asynchronní elektromotory (viz obr. 2, s. 21)

39

v jedenácti osových výškách - od osové výšky 56 mm až po osovou výšku

200 mm. Mezi hlavní zákazníky patří výrobci kompresorů, čerpadel, převodovek, klimatizačních zařízení, ale také lanovek apod. Mohelnický závod dodává výrobky prakticky do celého světa. Mezi domovské státy zákazníků patří Německo, Nizozemsko, Norsko, Švédsko aj.

Obr. 1. – Nová hala firmy Siemens, s.r.o., o.z. Elektromotory Mohelnice

Odštěpný závod Mohelnice řídí dva ředitelé – ředitel výroby a obchodní ředitel. Dále je organizační struktura závodu rozdělena na jednotlivé útvary (výrobního či obchodního směru) s vlastními vedoucími. Pracuje zde bezmála 2 070 zaměstnanců, z toho přibližně 300 technicko-hospodářských pracovníků (THP), zhruba 270 nevýrobních a 1 500 výrobních pracovníků. Je zde zřízena také chráněná dílna, která poskytuje práci zdravotně postiženým lidem. Siemens je největším zaměstnavatelem ve městě s průměrnou měsíční mzdou 24 500 Kč. Jedním z hlavních cílů závodu je co nejvíce chránit životní prostředí šetrným zacházením s omezenými přírodními zdroji, snižovat rizika a dopady na životní 39

SIEMENS, Redakce podnikových novin Elektromotor.

20

prostředí, snižovat spotřebu energií, třídit veškeré odpady firmy apod. Taktéž podporuje politiku bezpečnosti a ochrany zdraví při práci např. zlepšování pracovních podmínek, snižováním počtu pracovních úrazů, snižováním nemocnosti apod. Dále je snahou udržovat vysokou technickou úroveň svých výrobků v dobré a stabilní kvalitě, tzn. neustálé zlepšování efektivnosti řízení jakosti. Výrobky jsou vyráběny v souladu s mezinárodními normami IEC a ISO 9001, regionálními normami EN a národními normami zemí, kam jsou dodávány. Záměrem a vizí firmy Siemens, s.r.o., jakož i jejích odštěpných závodů, je neustálé

zvyšování

kvality

a

spolehlivosti

elektromotorů

s cílem

dosažení

maximálního užitku pro zákazníka. V neposlední řadě také snižování nákladů, zvyšování produktivity a získávání stále nových zákazníků s reálnou mírou zisku. V následujících

kapitolách

vycházím

z interních

dokumentů

a

ze systémů závodu Siemens Mohelnice.

Obr. 2. – Elektromotor – výrobek firmy Siemens, s.r.o., o. z. Elektromotory Mohelnice

21

příkladů

5 Náklady závodu Siemens a možnosti jejich snížení Závod Siemens je organizací, která se zabývá výrobou hmotných statků, resp. výrobků. Jedná se o elektromotory, na jejichž výrobu je nutné nakupovat zásadní množství materiálu. Na výrobu motorů se využívá pracovní síla, jejíž náklady také nejsou zanedbatelné. Představím i ostatní náklady, které firma pravidelně vynakládá. Struktura nákladů závodu Siemens je uvedena v následujícím grafu 1 (ang. j.):

Energie 3% Depreciation 1% 4% 1%

Repairs 2%

Cost base: 4"841 mil CZK

Unit material

1% 1%

Overhead material Salary

Cooperation 4%

Salary - agency Cooperation

Salary - agency 2%

Depreciation Packaging - material

Salary 18%

Unit material 59%

Service Geis + customs Energie Maintenance+repairs

4%

Others Non-governable costs

Obr. 3 – Graf struktury nákladů – obchodní rok 2011/2012

Vysvětlivky, překlad: unit material (jednicový materiál), overhead material (režijní materiál), salary (mzdové náklady), salary – agency (mzdové náklady přes agentury), cooperation (kooperace), depreciation (odpisy), packaging material (obalový materiál), service Geis, customs (služby firmy Geis, cla), energie (náklady na energie), maintenance, repairs (náklady na údržbu, opravy), others (ostatní), non-governable costs (náklady neovlivnitelné). 22

5.1 Struktura nákladů závodu Siemens Závod Siemens Elektromotory je výrobní firmou, která pro svou hlavní činnost podnikání spotřebuje náklady za téměř 5 miliard Kč za rok.

Vynaložené náklady

je možné strukturovat podle jednotlivých druhů nákladů. Nejpodstatnější část tvoří náklady na nákup materiálu, který se dále dělí na materiál jednicový, tvořící téměř 60 % z celkové sumy, tj. přibližně 2,8 mld. Zde je zahrnut nákup dynamoplechu, ložisek, mědi, ventilátorů, barvy apod. Režijní materiál pak tvoří zhruba čtyřprocentní podíl z celkové částky. Druhou největší položkou z celkových nákladů zastávají mzdové náklady, které zaujímají téměř pětinový podíl. Dalšími náklady, které podnik vynakládá, jsou odpisy s pětiprocentním podílem. Ostatní náklady, jako jsou kooperace, energie, služby, údržba, expedice a sklady činí pak ostatní 1-4 % z celku. Z výše uvedené struktury vyplývá, že největší potenciál pro případné snížení se bude hledat

v materiálových nákladech. Dalším

v pořadí pak je zabývat

se prostorem k úsporám ve mzdových nákladech.

5.2 Možnosti snižování nákladů Se stále náročnějšími požadavky zákazníků a se zvyšující se konkurencí na trhu většina organizací pátrá po možnostech, jak i nadále setrvat konkurenceschopnými, případně, jak svůj trh ještě rozšířit. Jednou z možností je hledání nových zákazníků, čímž by se zvýšil obrat prodaných výrobků a následně i zisk. Tato cesta je podstatná pro naše působení do budoucnosti, ale není snadná a někdy je jen velmi obtížně dosažitelná. Přínos se může pohybovat jen v jednotkách procent. Proto je důležité, abychom hledali i další možnosti, jak dosáhnout vyššího zisku. Dalším způsobem je snižování nákladů podniku a zvyšování produktivity. Každé úsporné opatření či vylepšení procesu může přinést úsporu času nebo financí. Pro realizaci snižování nákladů, resp. řízení produktivity, je potřeba si jasně stanovit pravidla. Mít správně popsanou metodiku, jak přistupovat k jednotlivým opatřením, jak je počítat, jak je vykazovat. Závod Siemens si zjišťování produktivity přizpůsobil vlastním podmínkám a rozdělil do několika složek. Ve své práci se zabývám nejdůležitější z nich. Je označována jako složka „Nákladově orientovaná opatření produktivity“.

23

Dle situace na trhu, konkurence a znalostí potřeb zákazníků se stanovují cíle závodu, které jsou tvořeny managementem Siemens AG v Německu. Cíle jsou plánovány vyšší, aby bylo možné se ve svém oboru neustále zlepšovat a být přinejlepším vždy o krok napřed před konkurencí. Cíle se definují jak pro dosažení určité výše zisku, tak pro úsporu v nákladech, zvýšení produktivity apod. Jakmile je cíl zadán, je potřeba definovat konkrétní opatření a sledovat, jak probíhá jeho plnění čili vývoj opatření – čili akce. Opatření se sledují v programu zvaném One PumaWeb, který je nástrojem Controllingu k vykazování opatření (o tomto nástroji se zmíním v samostatné kapitole č. 7, s. 31). Výsledky opatření se sledují po dobu 12 měsíců a kontrolují se výsledky s plánem. Výše hodnoty úsporných opatření patří mezi celopodnikové cíle, momentálně je naplánován na roční hodnotu ve výši 185 mil. Kč (viz příloha 1) a jednotlivá střediska pak mají ještě stanoveny dílčí cíle – například úspora nákladů za středisko nebo útvar.

24

6 Opatření a jejich klasifikace V závodu Siemens Elektromotory jsou úsporná opatření charakterizována dle podstaty, ve které ke snížení nákladů dochází. Jednotlivá opatření k produktivitě jsou vykazována jako: MCP (Material Cost Productivity) – Opatření týkající se materiálových nákladů VAM (Value-added Measure) – Opatření k tvorbě přidané hodnoty PPC (Purchasing Price Change) – Změna ceny nakupovaného materiálu OTE (One-time Effect) – Opatření s jednorázovým efektem, které nám rovněž mohou ovlivnit zisk.

6.1 MCP (Material Cost Producitivity) – Opatření týkající se materiálových nákladů

Představují opatření, která vykazují snížení nákladů z přímé modifikace materiálu (jiná specifikace nebo technický parametr), jako jsou např. redesigny nebo standardizace, zjednodušení, substituce. Vždy se opatření porovnává k předchozím 12 měsícům. Většinou je tato činnost spojena i se vznikem nového materiálového čísla40. V tomto typu se nezohledňují jednorázová opatření a také nezahrnuje vliv kurzových rozdílů. MCP příklad: Celkové náklady srovnávaného roku na komponenty: Do 1 ks motoru se použijí 3 ks daných komponent. Ročně se spotřebuje 9 000 ks komponent. 1 ks komponenty stojí 20 EUR. Výpočet:

9 000 ks x 20 EUR = 180 000 EUR

Celkové náklady běžného roku na komponenty: Do 1 ks motoru se nově použijí pouze 2 ks, ročně se spotřebuje 6 000 ks komponent. 1 ks komponenty stojí 20 EUR. Výpočet:

6 000 ks x 20 EUR = 120 000 EUR

MPC úspora je 180 000 – 120 000 = 60 000 EUR/rok 40

Materiálové číslo – jednotlivé druhy a typy materiálu v závodu Siemens mají individuální

materiálové číslo, které je při zavedení do systému přiřazeno. Z tohoto čísla se vychází při zpracování pracovních postupů, objednávání a plánování potřeb materiálu apod.

25

6.2 VAM (Value-added Measure) – Opatření k tvorbě přidané hodnoty

Přidaná hodnota představuje práci, která za použití zdrojů firmy, včetně pracovní síly a strojního zařízení, přetváří materiál do výrobku. Tento typ zahrnuje snížení nákladů v procesech, které přidávají hodnotu výrobku. Například:  snížení výrobních nákladů díky implementaci nové testovací procedury, která vede k úspoře personálu,  redukce počtu pracovníků díky optimalizaci procesu,  redukce pracovníků díky novému software,  outsourcing určitých procesů (vyčlenění činností z podniku)  změna výrobních nebo vývojových operací za účelem dosažení nižších nákladů,  proces automatizace, jehož výsledkem je snížený počet zaměstnanců. Příklad: Pracoviště v navijárně optimalizovalo proces údržby a došlo k úspoře 1 pracovníka údržby. Roční mzdové náklady činí 336 000 Kč, odvody státu 34 %, ochranné pomůcky 5 000 Kč/rok. 336 000 x 1,34 = 450 240 Kč 450 240 + 5 000 = 455 240 Kč Zaměstnavatel Siemens touto optimalizací procesu uspořil 455 240 Kč za rok. Tímto opatřením vzroste i produktivita útvaru (či podniku), jelikož s menším počtem pracovníků je pracoviště schopno zajistit stejné výkony.

6.3 PPC (Purchasing Price Change) – Změna ceny materiálu Eviduje změnu průměrné ceny (mezi vykazovaným a předchozím obdobím) za jedno číslo materiálu, vynásobenou spotřebovaným množstvím ve vykazovaném období. Tyto změny v nákupních cenách jsou kalkulovány na základě cenových změn srovnatelných materiálů nebo služeb ve dvou po sobě jdoucích obdobích. Vykazuje 26

efektivitu v momentě, kdy se snížení nákladů zobrazí v účetnictví, Vylučuje jakékoliv efekty z kurzových rozdílů, ale zahrnuje běžné nákupní efekty (vyjednávání apod.) Tyto úspory většinou vznikají vyjednáváním se stávajícími dodavateli, nebo hledáním

nových

dodavatelů

materiálu

při

vypsaných

výběrových

řízeních.

Samozřejmě je nutné, aby byly srovnávány vždy totožné materiály, případně materiály splňující stejné technické parametry a také požadovanou kvalitu. Dalším důležitým bodem je dodržování stejných měrných jednotek – ks, kg, l, aj. Pokud neexistuje možnost srovnáním s předchozím běžným obdobím (v případě nových materiálů), tak se PPC v prvním roce nevykazuje vůbec, jelikož i když je případně vyjednaný vysoký rabat, skutečně uspořen nebyl. Což by přesto nemělo odrazovat pracovníky nákupu od snahy vyjednat co nejlepší cenu hned na začátku.

Mezi PPC je zahrnuto:  poptávané množství materiálu,  využívání tržního potenciálu,  globální vyhledávání zdrojů,  snížení nákupních cen vyplývajících ze změny dodavatele,  snížení nákupních cen vyplývajících z vyjednávání,  snížení nákupních cen vyplývajících z dodavatelské procesní analýzy. Co mezi PPC nepatří:  úspory na účtu Materiál (které jsou způsobené vlivem MCP),  úspory vyplývající z poklesu objemu,  cenové změny vyplývající z opakujících se investic,  příjmy z prodeje odpadu (šrotu),  zisky/ztráty plynoucí z vyřazení majetku. PPC příklad: Náklady srovnávaného roku na komponenty: 20 EUR (průměr srovnávaného roku) x 6 000 ks (běžný rok) = 120 000 EUR Náklady běžného roku na komponenty: 15 EUR (průměr běžného roku) x 6 000 ks (běžný rok) = 90 000 EUR PPC úspora je 120 000 – 90 000 = 30 000 EUR/rok

27

6.4 SuD (Sach und Diensleistungen) – Změny cen režijního materiálu a služeb

Zlevnění/zdražení u definovaných účtů v nepřímé oblasti režijních nákladů. Patří sem: snížení režijních nákladů (kancelářský materiál, obalový materiál, energie, údržba, licence, telefony apod.). Příklad: Siemens pro interní potřebu využívá software informačně technologické firmy. Za každou licenci hradí 1500 EUR/měsíc. Je zakoupeno 8 licencí. Projednáním ceny s dodavatelem byla dohodnuta 10 % sleva na následující období 36 měsíců. Výpočet:

Původní náklady: 1 500 x 12 = 18 000 EUR zaplaceno za 1 licenci za rok 18 000 x 8 = 144 000 EUR zaplaceno za 8 licencí za rok Očekávané snížení nákladů: 1 500 x 0,9 = 1 350 EUR za 1 licenci/za měsíc 1 350 x 12 = 16 200 EUR bude hradit za 1 licenci za rok 16 200 x 8 = 129 600 EUR bude hradit za 8 licencí za rok

Celková úspora za rok činí 144 000 – 129 600 = 14 400 EUR Kontrola: úspora je 10 % z původních nákladů za rok, 144 000 x 0,9 = 14 400 EUR Celková roční úspora je 14 400 EUR. Pokud dojde k navýšení počtu koupených licencí, podnik bude na 1 kusu licence spořit (snížení cena), nicméně celkové náklady pak budou ovlivněny změnou nakoupeného množství.

6.5 OTE (One-time Effect) – Opatření s jednorázovým dopadem

Opatření s jednorázovým dopadem nepatří mezi nákladově produktivní opatření, protože nesplňuje zásadu o trvalém snížení nákladů. Přesto tato opatření jsou evidována a jsou podstatná pro zvyšování zisku. 28

Mezi opatření s jednorázovým dopadem lze zahrnout:  zrušení zaměstnaneckých bonusů na jeden rok z důvodu ekonomické recese,  úsporu u výrobku, který je výběhový a je nahrazena jedna z jeho součástek levnější variantou (opatření nemá trvalý efekt). Příklad: Měsíčně byla vyplácena částka ve výši 500 Kč na zaměstnance v případě, že nečerpal dané období nemocenskou nebo ošetřování člena rodiny. Závod z ekonomických důvodů zrušil odměnu za přítomnost u technicko-hospodářských pracovníků. Při zhruba 8 % nemocnosti z přibližně 280 pracovníků se tedy jedná o 258 lidí. Výpočet úspory s jednorázovým dopadem: 500 x 12 x 258 = 1 548 000 Závod tímto rozhodnutím ušetřil za rok náklady ve výši 1,55 mil. Kč.

6.6 Ostatní opatření (Others)

Ostatní opatření mohou být například opatření bez finančního efektu, které zajistí optimalizování procesů. Zavádění těchto opatření je žádoucí, byť nepřináší faktickou úsporu nákladů, která se projeví v účetnictví. Pro přiblížení zde mohu uvést opravu chyb ve výkresové dokumentaci nebo v datech v systému SAP R/3, změna systému objednávek z klasické písemné formy na elektronickou. Do této skupiny je možné zařadit i zlepšení v oblasti Bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP) z důvodu vyhnutí se pracovnímu úrazu a s ním spojených možných nákladů. Například:  optimalizace procesů, které nelze finančně ocenit (reportování přes internet),  vyhnutí se nákladům (místo plánovaných dvou vysokozdvižných vozíků stačí nakonec jen jeden, zlepšení v oblasti BOZP). Příklad: Na dílně se jezdí s vysokozdvižnými vozíky. Řidiči vozí materiál ze skladu k pracovištím a následně pak polotovary a hotové výrobky do skladu hotových výrobků. Na pracovišti se pohybují výrobní dělníci, údržbáři. Aby se předešlo pracovnímu úrazu způsobeným srážkou vysokozdvižného vozíku s pracovníkem, byla nainstalována bezpečnostní vypouklá zrcadla. Jsou zavěšena pod stropem a poskytují větší rozhled, zda něco nejede. Slouží tak k ochraně zdraví i majetku. 29

Úsporu není možné spočítat, negativně působí navíc náklady na pořízení zrcadel ve výši 3500 Kč x 6 ks, tj. 21 000 Kč. Případné náklady spojené s pracovní neschopností při úrazu a škodami na majetku (ke kterým v minulosti došlo a pohybovaly se v desítkách tisíc, na vozících, na regálech, na výrobcích) převýší pořizovací náklady zrcadel. Důležitým faktem je, že podnikový cíl pro snížení nákladů (zvýšení produktivity) je stanoven pro opatření MCP a VAM, resp. hodnoty cíle 185 mil. je nutné dosáhnout díky opatřením vykázaným jako MCP nebo VAM (hodnoty z jiných opatření sem není možné zahrnout).

6.7 Zhodnocení účelovosti a návrh řešení Výše jsem představila, jak Siemens rozděluje typy úspor a tuto vlastní klasifikaci vidím jako velmi povedenou, protože je z ní jasné, čeho se snížení nákladů týká. Vzhledem k tomu, že označení jsou v podniku zažitá, pro většinu zaměstnanců, kteří se pohybují v této problematice, není těžké se rychle zorientovat a vědět, co si pod jednotlivými pojmy představit. Pojmy se dále využívají pro třídění, vyhledávání, plánování, prezentování apod. Navrhuji prezentování a rozšiřování informací o možnostech a příležitostech snižování nákladů do širšího povědomí pracovníků. Zaměstnanci mají mít přehled o tom, kde a jak se dá dosáhnout splnění podnikového cíle, čímž celkové úspory jsou. Toto je možné dosáhnout vizualizací na nástěnkách na dílnách a ve svačinových místnostech, nebo průběžně připomínat v podnikových novinách. Při výpočtech úspor se vychází z principu, který je uveden v prezentovaných příkladech. Každé opatření je však individuální a postup výpočtu se pak může lišit. Analyzováním opatření ke snižování nákladů bylo zjištěno, že se některé úspory klasifikovaly nesprávně. Opatření s jednorázovým dopadem byla vykazována jako opatření zvyšující přidanou hodnotu (VAM), čímž nebyla splněna podmínka o trvalém snížení nákladů. Opatření ve změně ceny materiálu (PPC) chybně vykázané jako opatření ke snížení materiálových nákladů (MCP) uměle navýší vykazované úspory. Není to správné, protože podle pravidel Siemens se PPC vykazuje jiným způsobem (slevňování a zdražování materiálu). Chyby byly při pravidelných měsíčních aktualizacích odhaleny a proběhla úprava v One PumaWebu. U opatření, která nejsou jednoznačná nebo jsou složitého rázu, navrhuji konzultaci v útvaru controllingu, případně s útvary, jichž se úspora týká.

30

7 Nástroj One PumaWeb One PumaWeb je interní systém na sledování a vykazování opatření, které snižují náklady. Patří mezi moderní nástroje, které jsou využívány v koncernu Siemens. Do závodu byl zaveden přibližně před deseti lety. Postupně byl zdokonalován a inovován dle potřeb a požadavků managementu organizace a i Siemens v Mohelnici jej využívá k evidování a vykazování jednotlivých typů úspor. Systém je přístupný online a zahrnuje informace ze závodů celé divize firmy. Odštěpný závod Siemens Elektromotory Mohelnice spravuje svoje údaje a vede přehled úspor. Z dat získaných prostřednictvím One PumaWebu se vyhotovují přehledy úspor dle oddělení, nebo dle jednotlivých období – operativně podle požadavků vedení závodu či ostatních útvarů.

7.1 Zodpovědnost za One PumaWeb a postup při zavádění nového opatření Pro práci s One PumaWebem jsou určeni tři pracovníci, nazývání také jako koordinátoři, kteří mají možnost zavádět nová opatření, doplňovat aktuální výše úspor, dělat úpravy, vyhodnocení, grafy apod. První koordinátor se stará pouze o navádění MCP úspory, druhý koordinátor navádí pouze opatření ke snížení jednicových mezd (patří k VAM), třetí koordinátor navádí všechna ostatní opatření. Jeden z nich je určen jako hlavní, který kontroluje celkový stav, chystá podklady pro vedení závodu apod. Za opatření jako takové nese odpovědnost ta osoba (resp. středisko), která úsporu nechala zaevidovat a kde úspora působí. Pracovník

oddělení,

kde

úspora

vznikne,

vyplní

k opatření

potřebnou

dokumentaci (viz. podkapitola 7.2, s. 32), kterou pak doručí do útvaru Controllingu. Koordinátor úspor ji převezme a je mu vysvětlen princip úspory. Proběhne vizuální kontrola, zda je ve složce obsaženo všechno požadované a také kontrola výpočtu úspory. V nejbližším termínu pak koordinátor opatření navede do One PumaWebu.

7.2 Dokumentace k opatření Každé opatření, které bylo definováno a odsouhlaseno k realizaci, musí být detailně popsáno a specifikováno. Ať už se jedná o výkresovou dokumentaci a změny v ní, nebo propočet úspor nebo srovnání kalkulací – je potřeba vše k opatření přiložit. 31

Mezi dokumenty k opaření patří:  formulář pro uvedení opatření do One PumaWebu – obsahuje název a stručnou definici úspory, od kdy působí, v jaké výši, kde působí – číslo střediska a odpovědná osoba za úsporu (včetně podpisů),  propočet kalkulace – podklady získané ze systému SAP R/3 prostřednictvím oddělení Conrollingu,  vyhodnocení úspor dle dodavatelských nabídek,  platná výkresová dokumentace,  sestava ze systému SAP,  statistiky z Conrollingu – o prodaných kusech aj.,  výstup o cenách z Modiasu – systém, který zachycuje informace o všech nakupovaných materiálových číslech, jejich názvech, cenách, nakupovaném množství aj. Bez výše uvedených dokumentů (je to však individuální, každé opatření má vlastní podklady) není možné úsporu do One PumaWebu navést. Všechny dokumenty, které se vztahují k úsporným opařením, se taktéž nahrávají jako přílohy do systému One PumaWeb. Je nutné všechna opatření zdokumentovat v odpovídajícím čase a ve formě, která je pochopitelná i pro osobu, která není specialistou v daném oboru. Podklady k úsporám slouží také k případným interním či externím kontrolám, auditům apod. Pokud je pak potřeba podat dodatečné vysvětlení či doložení dalších detailů, auditovaní pracovníci mají možnost tak učinit zhruba do 3 – 5 dnů. Nutností je, aby zaměstnanci zodpovědní za úsporu, byli schopni jasně opatření vysvětlit.

7.3 Stupně působení opatření Každé nové opatření, idea, či nápad prochází jednotlivými stupni působení – čili vývojem (implementací) opatření. Ve firmě se využívá německého názvu Härtegrad (HG) nebo Degrees of Implementation (DI). Rozsah HG je 1 – 5 stupňů. Jednotlivé HG: HG1 – zadání dat - opatření je definováno, je stanoven typ úspory a popis opatření, HG2 – nápady + odhady potenciálu – naplánování termínů, kdy a jak bude opatření nabíhat, hrubý odhad snížení nákladů (druh nákladů), HG3 – zpracování konkrétního implementačního plánu – očekávané termíny pro všechny stupně – HG,

32

HG4 – Opatření je zcela implementováno – převzetí plánovaného potenciálu (Forecastu – FC), HG5 – Opatření již vykazuje první finanční úsporu – již zcela působí.

7.4 Uzavření One PumaWebu a prezentace úsporných opatření Nástroj One PumaWeb musí být pravidelně každý měsíc aktualizován a doplněny příslušné úspory a to do tzv. U+7 (což je následujících 7 pracovních dní po uzávěrce předchozího měsíce). Prezentace úsporných opatření probíhá jedenkrát v měsíci na poradě vedení závodu, kde je vidět celkový cíl, aktuální vývoj opatření v porovnání k plánovanému stavu (Forecastu – FC).

7.5

Hodnocení přínosnosti nástroje One PumaWeb

Využívání nástroje One PumaWeb je pro snižování nákladů zásadní. Přehled jednotlivých opatření je sledován na jednom místě a spravují je jen oprávněné osoby. Poskytuje veškeré informace o opatření k nákladovým úsporám, zodpovědnosti, výši úspory, časovému průběhu. S pomocí tohoto nástroje je kdykoliv možné vyhotovovat měsíční či roční statistiky dle jednotlivých středisek či druhů opatření. Sleduje se vývoj v čase v grafech i aktuální stav jednotlivých opatření. Lze srovnávat, zda navržená úspora, např. v energiích, v jednom středisku je realizovatelná i ve druhém středisku. Navrhnutým opatřením je, aby bylo možné nahlížet i do jiných lokací a opatření sdílet. Pořádat společné workshopy a jednání, které by umožnily ještě větší informovanost o opatřeních realizovaných jinými závody. Nechat se inspirovat vzájemně novými nápady. Před navedením úspor je nutná kontrola, zda opatření nebylo již navedeno druhým koordinátorem. K těmto neshodám dochází například při kombinovaných úsporách, které obsahují jak úsporu v materiálu (MCP), tak i úsporu v přidané hodnotě (VAM). Z důvodu větší přehlednosti navrhuji kombinované úspory z jednotlivých projektů navádět kompletně jedním koordinátorem.

33

8 Vyhodnocení úspor Všechna opatření ke snížení produktivity se musí také správně vyhodnotit. Činnosti vedoucí k vyhodnocení jsou založeny na podrobné struktuře nákladů a znalosti dalších vlivů, které jsou s opatřením spojeny.

8.1 Ověřit a odhadnout dopad opatření

Iniciátor opatření připraví podklady pro výpočet úspory, společně s útvarem Controllingu doladí či vysvětlí nejasnosti, aby bylo možné zodpovědět následující otázky.  Jaké přínosy plynou z opatření?  Jakým snadným způsobem dojde k měření procesu?  Jak bude úsporou ovlivněna výsledovka firmy? Konkrétní příklad: Konstrukce navrhla materiálovou úsporu u dynamoplechu. Úspory se dosáhne změnou typu plechu u dodavatele USS. Realizace byla provedena k říjnu 2012. Vzhledem k tomu, že půjde o nový materiál, s novým materiálovým číslem, úspora nebude snížení nákupní ceny (PPC), ale jde o opatření týkající se snížení materiálových nákladů (MCP). Pro výpočet se používá odchylek variabilních nákladů (kap. 2.2.1, s. 12). Přínosy: Plánovaná

úspora

– vychází

z rozdílu

skutečné ceny původního

plechu

a dodavatelem nabízené ceny nového plechu, vynásobené roční spotřebou původního plechu (za určité 12 měsíční období, v tomto případě se vychází z obchodního roku – 1.10.2011 až 30.9.2012), . Vzorec odchylek na celk. objem výkonů z teoret. části:

Ov = (vst – vsk) *Qsk

Plánovaná úspora = (cena původní – cena nová) * spotřeba materiálu v kg Pozn.: rozdíl cen lze provést i opačně, pak rozdíl vyjde se záporným znaménkem, což značí taktéž úsporu. Cílem je zjistit úsporu z 1 kg materiálu.

34

Měření procesu: Původní plech PAS DN M800-65A MOD, materiálové číslo: 20000001225306 Cena: Kč 18,74 za 1 kg Nový plech PAS DN M800-65A, HP plech, materiálové číslo: 20000001225343 Cena: Kč 17,50 za 1 kg Za 12 měsíců, obd. 1.10.2011 až 30.9.2012 bylo spotřebováno 11 989 114 kg plechu Pro Forecast se uvažuje s 12 % poklesem zakázek a 10 % snížení změnou výrobkové skladby. Plánovaná úspora za rok = (18,74 – 17,5) * (11 989 114 * 0,78) = 11 595 871 Kč Skutečná úspora se vykazuje jako rozdíl cen (původní cena – skutečná cena) za 1 kg a násobí množstvím z Modiasu. Pak vyjde úspora za jednotlivé měsíce, která se pravidelně aktualizuje a navádí do One PumaWebu. Příklad prakticky představen v příloze 2, str. 50. Závěr: Výsledovka bude ovlivněna snížením nákladů na materiálovém účtu dynamoplechu, což v konečném důsledku, pokud budou hotové výrobky prodány, zvýší hospodářský výsledek (zisk).

8.2 Stanovit vhodnou datovou základnu a vyhodnotit dopad

Autor opatření zváží i odpovědi na zmíněné otázky, pokud jsou mu známé. V případě nejasností probíhá konzultace s útvarem Controllingu.  Které oddělení nebo útvar může ovlivnit původní náklady?  Má opatření přímý vliv na původní náklady?  Je opatřením ovlivněn ještě jiný nákladový soubor?

8.3 Vyhodnotit čistý dopad opatření a jednorázové náklady Pracovník odpovědný za opatření připraví veškeré materiály k úspoře a společně s Controllingem si odsouhlasí postup výpočtu. 35

 Ovlivňuje opaření pozitivně zisk ve vztahu k referenčnímu (původnímu) roku?  Jak velký vliv to je?  Zahrnuje opaření nějaké dlouhodobé náklady - jaké?  Zahrnuje opaření nějaké jednorázové náklady - jaké?

8.4 Rozsah opatření

Koordinátor prozkoumá níže uvedené dotazy. -

Zasahuje opaření do jiných úsporných opaření?

-

Je snížení nákladů již částečně dosaženo jinými opatřeními?

-

Je nutná konsolidace dvojitého započtení úspory. Příklad nezasahuje do úspor jiných opatření. Je to samostatné opatření,

do nástroje One PumaWebu vykazuje útvar konstrukce jako MCP opatření, riziko dvojího započtení nehrozí. Jmenované činnosti patří mezi úkoly útvaru Controlling, který každé opatření zpracovává a vyhodnocuje. Výstupem je pak dokument, většinou ve formě tabulky, nejen pro navedení úspor do One PumaWebu, ale slouží také jako podklad pro výpočet odměny za zlepšovací návrhy. Zde je velmi nutné pracovat pozorně a nepřehlížet i zdánlivě nedůležité informace. Je přínosné, že úspora spočítaná jedním pracovníkem prochází nejen kontrolou a odsouhlasením vedoucího oddělení, ale také případně kontrolou čtyř očí – čili konzultací s kolegou. Chyby se čas od času stávají a touto kontrolou je možné je odhalit. Při vykazování úspor kontrolovat, aby snížení nákladů na jednom středisku nezpůsobilo zdražení ve druhém středisku (např. vypínání zařízení - z důvodu úspory energie - může představovat naopak prodloužení přípravného času při rozjezdu zařízení na začátku směny).

36

9 Srovnání vývoje uspořených nákladů a návrh opatření V této kapitole srovnám vývoj snižování nákladů prostřednictvím úsporných opatření v jednotlivých letech. Níže pak navrhnu možná řešení, jak docílit dalšího snížení nákladů.

9.1 Komparace vývoje uspořených nákladů a navrhovaná opatření Pro představu uvedu plánovanou hodnotu úspor a její skutečné plnění. Jedná se o částky souhrnně za opatření MCP (snížení materiálových nákladů) a opatření VAM (k tvorbě přidané hodnoty). Období je vždy za obchodní rok trvající od října do září následného roku. Přehled je uveden v tab. 1.

Tab. 1 – Vývoj uspořených nákladů v letech 2008 - 2013, v mil. Kč Období 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2/2013

BDG Skutečnost Plnění na 72 87 121% 114 83 72% 80 82 102% 90 101 112% 120 140 117% *77 55 71%

*Pozn. : poměr plánu na 5 měs. ze 185 mil. Tabulka poskytuje údaje o plánovaných cílech ve snížení nákladů (BDG) a následně skutečně dosažené hodnoty. V obchodním roce (OR) 2007/2008 bylo cílem dosažení úspor ve výši 72 mil. Kč. Ve skutečnosti pak bylo dosaženo snížení nákladů o 87 mil. Kč, což představuje přeplnění plánu o 21 %. Rok se dá hodnotit velmi kladně. Zřejmě z důvodu růstu zakázek a překročením cíle z předešlého roku bylo rozhodnuto, že cíl pro rok 2008/2009 byl dvojnásobný oproti minulému období. Je to velké číslo, které nebylo snadné naplnit. Ekonomická krize a pokles zakázek byly hlavní příčinou nesplnění cíle. Všechna MCP opatření a některá VAM opatření jsou vázána k počtu prodaných ks, který byl nižší. Přesto bylo dosaženo úctyhodných 87 mil. Kč, což představovalo 72 % z plánu. 37

Plán pro obchodní rok 2009/2010 byl střídmější a stanoven na 80 mil. Kč, který byl nakonec přeplněn o 2 % na částku 82 mil. Kč. V následujícím obchodním roce 2010/2011 podnik přikročil k opětovnému navýšení plánu na 90 mil. Kč, který se důslednou prací podařilo přesáhnout o 12 %. Z důvodu rozjezdu projektu o převodu výroby nových motorů do závodu, bylo vedením stanoveno, že cíl bude navýšen o přibližně 30 % na 120 mil. Kč. Odhad byl správný a cíl se podařilo přeplnit díky novému projektu a navýšení zakázek. Dosavadní roky byly ve většině případů pozitivní, co se plnění cílů týká. Pro letošní rok byl plán extrémně navýšen na 185 mil. Kč. Bohužel z dosavadního vývoje opatření je vidět, že se zatím podařilo zrealizovat přibližně třetinu z cílové částky. Vzhledem k tomu, že stav plnění je brán za 5 měsíců, měla by být uspořena již téměř polovina z částky. Z těchto informací usuzuji, že letošní plán se již do konce roku nepodaří splnit. Musela by se nalézt milionová opatření, která by pokryla ztrátu, která se bude každým měsícem prohlubovat. Pro větší přehlednost uvádím také grafické znázornění vývoje uspořených nákladů MCP a VAM.

200 180

185

160 140 140

120

120

114

100

100,8

80 60

87

83

72

90 80 82 55

40 20 0 2007-2008

2008-2009

2009-2010

BDG

2010-2011

2011-2012

2012-2/2013

Skutečnost

Obr. 4 – Graf vývoje uspořených nákladů v letech 2008 – 2013, v mil. Kč. *Pozn. V roce 2012/2013 roční plánovaný BDG 185 mil., skutečnost je uvedena za realizovaných 5 měsíců z obchodního roku. 38

Očekávala jsem, že hodnota cíle požadovaných úspor se bude snižovat nebo maximálně kulminovat na přibližně stejné úrovni. Komparací celkových výsledků za jednotlivé roky však bylo zjištěno, že cíle se naopak zvedají a ve většině případů je zaměstnanci byli schopni naplnit. Z dosavadních zkušeností a analýzy možností opatření předpokládám, že naplnění cíle 185 mil. Kč se nezdaří. Muselo by být nalezeno a co nejdříve zrealizováno více opatření se zásadními milionovými úsporami. A i velká úspora by již působila v tomto roce jen částečně, tz. neovlivnila by výsledek v plné výši, ale jen poměrné k současnému roku. Soustavné plnění cílů spojených s produktivitou a každoroční hledání nových úspor je velmi náročnou činností. Vedení závodu tato snažení velmi podporuje. Vyhledávat stále nové možnosti, jak snížit náklady podniku je obtížné, mnoho nápadů již bylo vyčerpáno. Neustále se však vyvíjejí technologie, které nahrazují pracovní sílu či zrychlují pracovní činnosti. Je potřeba pracovat efektivně a optimalizovat procesy. Jednou z variant na podporování zaměstnanců při hledání zlepšení procesů, zkvalitnění prostředí, či jiného finančního či nefinančního přínosu, kterou již Siemens provozuje, je zlepšovatelské hnutí. Oddělení Zlepšovacích návrhů nápady sbírá, eviduje, posílá k posouzení jiným odborným útvarům, informuje o stavu výše přínosů ze zlepšovacích návrhů (dále ZN), dokáže zobrazit zapojenost jednotlivých útvarů, či výši přínosu jednotlivců či skupin. Dále pak vyplácí odměny z realizovaných nápadů. Velikost odměny se stanovuje podle směrnice závodu a vyplývá z druhu zlepšovacího návrhu a výše jeho přínosu. Většina velkých ZN slouží jako podklad pro opatření, které se následně eviduje jako úspora nákladů v One PumaWebu. Další z možností, jak zajistit vyšší přísun nových nápadů vedoucích k optimalizaci nákladů, je zvýšení odměn za zlepšovací návrhy. Motivování a stimulování tvoří podstatnou část při práci se zaměstnanci. Z analyzovaných výsledků jsem dospěla k názoru, že prostor pro hledání nových možností ke snižování nákladů se velmi zmenšil. Spousta nápadů byla realizována a své výsledky již přinesla. Cestu, jak najít ještě další možnosti vidím v pracovnících. Ze zkušeností vím, že úspory často přinášejí stále stejní zaměstnanci. Přirozeně, že někdo se dostane k více možnostem, má větší přehled nebo víc zkušeností. Ale i výrobní dělník může být schopen navrhnout zmenšení kartonu (obalového materiálu) pokud vidí, že elektromotor v obalu má kolem hodně volného prostoru. Jde především o ideu, o nápad – byť je možné, že se nakonec z opodstatněného důvodu nezrealizuje. Nicméně to může být malá věc, která ale přinese velkou úsporu. Úkolem vedení závodu je motivování pracovníků k hledání možností snížení nákladů. Vedení by mělo:  sdělovat jasně cíle závodu, 39

 informovat o průběžných výsledcích cílů,  uvést do problému, přesvědčit pracovníka o jeho důležitosti (iniciativa),  pochválit pracovníky,  projevit uznání, udělit ocenění (jak od vedoucího, tak od zákazníka či dodavatele),  nabídnout postup, změnu místa, kariéru v zahraničí,  budovat mezilidské vztahy,  vytvářet vstřícné pracovní prostředí,  využít zkušeností pracovníků a jejich know-how,  podporovat i riskantní projekty. Zaměstnavatel má možnost stimulovat pracovníky při hledání úspor:  zvýšenou odměnou za nápad (ZN, KVP), větším podílem z přínosu,  ještě výhodnějšími benefity, například poukázkami na masáže, regeneraci,  losováním o hmotné ceny z realizovaných zlepšovacích nápadů nebo ocenění zlepšovacích návrhů s největším přínosem. Částečným

řešením

problému

tedy je motivovat

pracovníky a

zapojit

je v maximálně možném počtu do spolupráce na vyhledávání úsporných opatření. Jednotlivé úspory se pohybují řádově v desítkách a stech tisících korunách, výjimečně také v milionech, roční podnikový cíl pro snížení nákladů je již zmiňovaných 185 milionů korun, což představuje necelá 4 % z celkových nákladů. Pokud se zapojí všech 2 300 zaměstnanců a každý najde úsporu „jen“ 10 000 Kč, tzn. celkově se jedná o 23 000 000 Kč! Tato suma pak již tvoří osminu z plánovaného cíle. Realizovat 100 % zapojení pracovníků se pravděpodobně nepodaří, ale jakékoliv rozšíření zlepšovatelů je vítané a i hodnota úspory se ve většině případů nepohybuje jen ve výši 10 000 Kč. Řešením je, motivovat co největší počet pracovníků ke spolupráci na plnění podnikových cílů. Motivovala bych je převážně finanční podobou a věcnými odměnami, protože zapojení se týká hlavně výrobních dělníků, pro které peníze představují většinou nejvýznamnější motivátor. THP jistě taktéž ocení vyšší odměny, nicméně ty motivují i jiné cíle v podobě podaných zlepšovacích návrhů na středisko apod. A pokud bych sama měla navrhnout konkrétní opatření, které by určitě přineslo uspoření nákladů, zavedla bych zákaz kouření v celém areálu firmy. Nekonečné postávání pracovníků s cigaretou, byť třeba na vyhrazených místech, shledávám jako velké plýtvání časem, jelikož hlavně THP nekouří pouze o přestávkách. Vezmu-li v úvahu, že kouří přibližně 30 % lidí a to minimálně 20 min/pracovní den, byla 40

by úspora určitě téměř milionová. To, jestli by byl zákazem kouření ovlivněn jejich výkon, by bylo na další samostatnou bakalářskou práci. A jednoznačně nevyčíslitelný je i přínos zdravotní.

9.2 Podpora závodu Siemens k hledání úspor Optimalizací procesu při hledání úsporných opatření byly vytvořeny materiálové týmy, ve kterých se scházejí pravidelně měsíčně pracovníci ze strategického a operativního nákupu, z konstrukce, z technologie a kvality proto, aby společně hledali nové možnosti úspor v nejpodstatnějších materiálech. Jak jsem již výše uvedla, materiálové

náklady

se

na

celkových

nákladech

závodu

podílejí

přibližně

60 procentním podílem. Bylo vytvořeno 12 týmů a zaměřují se na jednicové materiály, např. litinu, ložiska, vodiče, plech apod. Přicházejí s novými ideami, upozorňují na plýtvání materiálem, spolupracují na hodnocení dodavatelů a přispívají ke snižování vícenákladů spojených s případnými nekvalitními dodávkami. Siemens nabízí svým zaměstnancům velkou podporu, co se rozvoje pracovníků či vzdělávání týká. Poskytuje také možnosti dalšího uplatnění. Na druhé straně má organizace od svých pracovníků velká očekávání, ať už ve formě výkonu či nápadu, jak proces optimalizovat nebo jak snížit náklady.

41

ZÁVĚR Svoji bakalářskou práci jsem zaměřila na problematiku snižování nákladů podniku a analýzu možností, jak a kde úsporných opatření dosáhnout. Provedla jsem výpočty jednotlivých opatření ke snížení nákladů a představila jsem proces jejich vykazování a evidence. Díky této analýze jsem poukázala na slabé stránky procesu a navrhla řešení, jak se nedostatkům vyhnout. Porovnala jsem i vývoj a plnění cílů v této oblasti v posledních pěti letech a nastínila výhled do budoucnosti na základě získaných informací. Považuji tedy cíl této bakalářské práce za dosažený. Tématem bakalářské práce bylo představení možností, kde se dají náklady podniku snižovat a jakým způsobem. Nejprve jsem uvedla čtenáře do teorie nákladů, proč jsou pro podniky stěžejní a popsala jejich členění po stránce druhové a účelové. Vytýčila jsem, kde je možné dosáhnout snížení nákladů a jak je to pro podnik přínosné. Neopomenula jsem vyzdvihnout důležitost zaměstnanců firmy, bez kterých se hledání úspor neobejde. K tomu, aby měli zájem při této činnosti spolupracovat, je potřeba je správně a vhodně motivovat. Ve své práci jsem představila také organizaci Siemens, s.r.o., Česká Republika jako celek a posléze se detailněji věnovala odštěpnému závodu Elektromotory v Mohelnici. Zmínila jsem něco z historie i ze současnosti a sdělila několik zajímavých údajů. Podtrhla bych významnost firmy nejen jako velkého zaměstnavatele a dodavatele kvalitních produktů, ale také jako společnost, která mi umožnila v jejích prostorách pracovat a napsat i tuto práci. V práci jsem analyzovala klasifikaci a celkový proces úsporných opatření v závodu Siemens Elektromotory. Provedla jsem výpočty jednotlivých druhů úspor. Představila jsem, jak probíhá evidence a vykazování úspor v systému One PumaWeb a poukázala na slabší stránky při vykazování opatření. Srovnáním snižování nákladů v předchozích letech a v konfrontaci se současným stavem jsem došla k závěru, že letošní cíl úspory nákladů se jen těžko podaří naplnit. Plán byl nastaven příliš vysoko a nejsou zatím předpoklady k tomu, aby byl splněn. Navrhla jsem, že zapojením většího množství zaměstnanců do procesu vyhledávání úspor by přineslo zásadní úspory a jako motivování jsem zvolila vyšší odměny z přínosů opatření. V závěru jsem pak navrhla i téma, kde konkrétně vidím potenciál k dalšímu snížení nákladů. Moje práce je zpracována pohledem pracovníka, který se roky zabýval touto problematikou a hledal cesty, jak podnikové cíle ke snížení nákladů splnit.

42

ANOTACE

Příjmení a jméno autora:

Kunertová Pavlína

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Možnosti snižování nákladů ve firmě Siemens

Název práce v anglickém jazyce: Cost Reduction Options in Siemens

Vedoucí práce:

Ing. Ivana Valentová

Počet stran:

53

Počet příloh:

4

Rok obhajoby:

2013

Klíčová slova v českém jazyce:

náklady, úspory, Siemens, snižování, opatření, materiál, mzdy, motivace

Klíčová slova v anglickém jazyce: costs, savings, Siemens, economies, measure, material, salary, motivation Tato bakalářská práce analyzuje principy a metody snižování nákladů, které jsou využívány a neustále zdokonalovány v nadnárodní firmě Siemens s.r.o, o.z. Elektromotory

Mohelnice.

Práce

je

zaměřena

na

správný

popis

činností

při vyhledávání, zachycování a zobrazování možností ke snižování nákladů a motivaci pro hledání úspor. Tento proces je velmi důležitý pro firmu a na činnosti spojené s vyhledáváním úspor je kladen velký důraz. V bakalářské práci také srovnávám vývoj opatření ke snížení nákladů v jednotlivých letech. This thesis analyzes the principles and methods of cost reduction, which are used and constantly updated in a multinational company Siemens Ltd., Electric Motors, Mohelnice. The work is focused on the correct of the activities of the discovery, capture and display options to reduce cosi and motivation for savings seeking. This process is very important for company for activities related to searching for saving is great emphasis. Work also compare the development of measures to reduce cost in individual years.

43

LITERATURA A PRAMENY BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. 5. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 113 s. ISBN 978-802-5122-358. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Management. 2. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008, 94 s. ISBN 978-80-244-2088-2. ČECHOVÁ, A. Manažerské účetnictví. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Computer Press, 2011, vi, 194 s. ISBN 978-80-251-2831-2. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., a WAGNER, J. Manažerské účetnictví – nástroje a metody. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011, 392 s. ISBN 978-80-7357-712-4. GREGOR, M., a Mičieta, B. Produktivita a inovácie. Vyd. 1. Žilina: Slovenské centrum produktivity, 2010, 230 s. ISBN 978-80-89-16-5. KOVANICOVÁ, D., Finanční účetnictví v kontextu světového vývoje. 2. aktual. vyd. Praha: Polygon, 1999, 428 s. ISBN 80-859-6798-7. KRÁL, B. Manažerské účetnictví. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, 2006, 622 s. ISBN 80-726-1141-0. MENŠÍK, M., Prezentace MVSO: Metoda standardních nákladů a výnosů a analýza odchylek, MVSO, system STAG, dostupné na www.mvso.cz [online], [cit. 201212-07]. < https://stag-mvso.zcu.cz/portal/home/index.jsp>. POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 233 s. ISBN 978-80-2472974-9. SIEMENS, www.siemens.cz [online], [cit. 2013-02-07]. Dostupné na WWW : . SIEMENS, výroční zpráva 2011, www.siemens.cz [online], [cit. 2013-03-14], s. 6, 10. Dostupné na WWW: . SIEMENS, Interní dokumenty závodu. SIEMENS, Redakce podnikových novin Elektromotor. SYNEK, M., KOPKÁNĚ, H., a KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2009, xviii, 301 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-154-3. VŠFS, o.p.s., Finanční analýza, 2. přednáška [online]. [cit. 2013-03-21]. Dostupné na WWW: , s. 1.

44

SEZNAM ZKRATEK DI – Degree of Implementation (z angl.) – stupeň implementace FC – Forecast – průběžně upřesňovaný plán FN, F – Fixní náklady HG – Härtegrad (z něm.), stupeň implementace MCP – Material Cost Productivity (z angl.) – produktivita v materiálových nákladech OPW – One PumaWeb (z angl.) – software pro vykazování produktivity OTE – One-time Effect (z angl.) opatření s jednorázovým dopadem o.z. – Odštěpný závod PPC – Purchasing Price Change (z angl.) – změna nákupní ceny Q – objem výkonů SuD – Sach und Dienstleistungen – opatření ve službách a režiích THP – technicko-hospodářský pracovník VAM – Value-added Measure (z angl.) – opatření k tvorbě přidané hodnoty VN, v – variabilní náklady ZN – Zlepšovací návrh

45

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 – Nová hala firmy Siemens, o. z. Elektromotory, Mohelnice …………….….… 20 Obr. 2 – Elektromotor – výrobek firmy Siemens, o. z. Elektromotory, Mohelnice .….. 21 Obr. 3 – Graf struktury nákladů – obchodní rok 2011/2012 …………………………… 22 Obr. 4 – Graf vývoje uspořených nákladů v letech, v mil. Kč. ………..…………..…… 38

46

SEZNAM TABULEK Tab. 1 – Vývoj uspořených nákladů v letech 2008 – 2013, v mil. Kč………………..… 37

47

SEZNAM PŘÍLOH Příl. 1 – Stav plnění uskutečněných opatření oproti plánu……………………..………. 49 Příl. 2 – Příklad výstupu z One PumaWebu – konkrétní opatření MCP………..……. 50 Příl. 3 – Ukázka z prezentace pro vedení závodu OPW………………………….……. 52 Příl. 4 – Formulář pro nové opatření do OPW …………………………………………. 53

¨

48

Příl. 1 – Stav plnění uskutečněných opatření oproti plánu

PUMA (MCP+VAM) cíl vs skutečnost OR2013 (mil CZK) 185

(-21,76) (-18,05)

77

(-15,49) 61,6 (-8,60)

46,2

(-4,75) 30,8 15,4 10,65

22,2

30,71

43,55

55,24

49

Příl. 2 – Příklad výstupu z One PumaWebu – konkrétní opatření MCP příklad MCP úspory:

233083

Isolation change of DN plate M800-65A from USS Kosice supplier_Změna typu plechu DN M800-65A MOD od dodavatele USS Košice_ ZSD12MRD4469

50

Příl. 2 – pokračování

Propočet snížení nákladů:

51

Příl. 3 – Ukázka z prezentace pro vedení závodu OPW

52

Příl. 4 – Formulář pro nové opatření do OPW

53

Možnosti snižování nákladů ve firmě Siemens Cost Reduction Options in Siemens

Recommend Documents