UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Fakulta tělesné kultury Katedra rekreologie
Možnosti dalšího rozvoje rekreačního a vzdělávacího centra Sirrah Natura Bakalářská práce
Autor: Lucie Křížková
Vedoucí práce: Ing. Marek Sedláček Obor: Pedagogika volného času
OLOMOUC 2013
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jsem jen uvedené prameny a literaturu. V Olomouci dne 25. března 2009
………………………… podpis
Poděkování Tímto bych ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce panu Ing. Marku Sedláčkovi za odborné vedení, trpělivost a cenné rady, které mi v průběhu psaní bakalářské práce poskytl. Dále děkuji kolegům centra Sirrah Natura za ochotu pomoci mi během výzkumu.
ABSTRAKT Tématem bakalářské práce je strategický rozvoj a provoz relaxačního a wellness centra Sirrah Natura nacházejícího se v Mladé Boleslavi. Práce je rozdělena na dvě základní části na teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou popsány hlavní principy týkající se strategického řízení podniku. Dále se v tomto oddílu věnuje prostor popisu vnitřních a vnějších analýz prostředí firmy. Za vnější analýzu jsou zde uvedeny analytické formy jako Porterův model 5P či PEST analýza. Za vnitřní analýzu je zde popsán model SWOT. Teoretická část se dále zabývá otázkami podnikání v oblasti služeb a volného času a hlavním marketingovým pojmům jako jsou komunikační a marketingový mix, marketingový výzkum a 4P. Druhá – praktická – část práce aplikuje poznatky z teoretické části řízení podniku na současný stav fungování centra Sirrah Natura, byť se nejedná o firmu v pravém slova smyslu. Nejprve je zhodnocen aktuální vnější situace podniku na základě Porterova modelu a PEST analýzy a následně i situace vnitřní pomocí SWOT. Výsledky těchto analýz jsou doplněny o informace získané pomocí dotazníkového šetření a řízených pohovorů se stálými zákazníky. Na základně těchto podkladů jsou v závěrečných kapitolách práce navržen nový marketingový plán a interní změny v organizační struktuře a nabídce služeb centra Sirrah Natura pro zvýšení jeho konkurenceschopnosti. Klíčová slova: strategické řízení podniku, služby, volný čas, marketing
ABSTRACT The theme of this work is the strategic development and operation of the relaxation and wellness center Sirrah Natura, which is located in Mlada Boleslav. The work is divided into two parts, theoretical and practical. The theoretical part describes the main principles for the strategic management of the company. Furthermore, this section deals with the space description of the internal and external analysis of the company. For external analysis, analytical forms like Porter's model 5P or PEST analysis are given. For internal analysis, the SWOT model is described. The theoretical part also deals with the issues of business of services and leisure time and with the main marketing concepts such as communication and marketing mix, marketing research and 4P. The second - practical - part applies the findings of the theoretical part of business management at the present state of the wellness center Sirrah Natura, although it is not a company in the proper sense. Firstly the external current situation is reviewed on the basis of Porter's model by and PEST analysis and subsequently the internal situation using SWOT. The results of these analyzes are supplemented by information which was obtained through questionnaires and structured interviews with regular customers. On the basis of these documents, a new marketing plan and internal changes in the organizational structure and service offerings center Sirrah Natura to increase its competitiveness. Key words: strategic management, services, leisure time, marketing
OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................................. 8 Teoretická část 1
Strategické řízení – nástroj pro zvýšení konkurenční schopnosti organizací ............................ 10
1.1
Řízení v podnikovém prostředí ............................................................................................... 10
1.2
Strategie, strategické řízení ..................................................................................................... 11
1.3
Strategická mezera .................................................................................................................. 16
2
Vnější a vnitřní faktory s vlivem na konkurenceschopnost organizace ............................. 18
2.1
PEST analýza .......................................................................................................................... 18
2.2
Porterův model 5P .................................................................................................................. 19
2.3
Analýza vnitřního prostředí .................................................................................................... 21
2.4
Shrnutí výsledků analýz formou SWOT ................................................................................. 22
3
Služby a volný čas ................................................................................................................... 24
3.1
Definice služeb ....................................................................................................................... 24
3.2
Vlastnosti a klasifikace služeb ................................................................................................ 24
3.3
Volný čas, jeho podstata a využití .......................................................................................... 26
4
Marketing a volný čas ............................................................................................................. 27
4.1
Marketing a marketingový výzkum ........................................................................................ 28
4.2
Marketing služeb..................................................................................................................... 28
4.3
Marketingové prostředí ........................................................................................................... 30
Praktická část 5
Charakteristika centra Sirrah Natura .................................................................................. 32
5.1
Základní údaje ........................................................................................................................ 32
5.2
Historie a vývoj....................................................................................................................... 32
5.3
Umístění centra ....................................................................................................................... 34
5.4
Poskytované služby a portfolio zákazníků .............................................................................. 34
5.5
Služby ..................................................................................................................................... 35
5.6
Zákaznické segmenty .............................................................................................................. 35
6
Využití konceptu strategického řízení v současnosti ............................................................ 38
6.1
Vize, mise, strategie a strategické cíle .................................................................................... 38
6.2
Organizační struktura, kompetence a odpovědnosti ............................................................... 38
6.3 7
Používaná měřítka výkonnosti a plnění stanovených cílů ...................................................... 38 Externí a interní analýzy centra Sirrah Natura ................................................................... 40
7.1
Analýza PEST ......................................................................................................................... 40
7.2
Porterův model 5P .................................................................................................................. 41
7.3
Analýza vnitřního prostředí Sirrah Natura .............................................................................. 43
8 Analýza spokojenost zákazníků formou dotazníkového šetření a metodou řízených pohovorů .......................................................................................................................................... 47 8.1
Zjištění z dotazníkové metody a řízených pohovorů .............................................................. 48
8.2
Shrnutí provedených analýz formou SWOT........................................................................... 51
9
Možnosti a doporučení pro zvýšení konkurenční schopnosti Sirrah Natura .................... 55
9.1
Doporučení pramenící z provedených analýz a zákaznického šetření .................................... 55
9.2
Formulace vize, mise, strategie a strategických cílů............................................................... 56
9.3
Vize a mise Sirrah Natura ....................................................................................................... 56
9.4
Formulace firemní a obchodní strategie ................................................................................. 56
9.5
Časové vymezení .................................................................................................................... 57
9.6
Vymezení strategických cílů (služby, finance, lidé, marketing) ............................................. 57
10
Realizace rozšíření služeb ve welness centru Sirrah Natura ............................................... 59
10.1 Zdůvodnění a charakteristika projektu rozšíření služeb ......................................................... 59 10.2 Návrh změn ............................................................................................................................. 59 10.3 Marketing a reklama změn ..................................................................................................... 59 10.4 Výdaje spojené s realizací....................................................................................................... 60 10.5 Časový harmonogram ............................................................................................................. 61 10.6 Rizika spojená s realizací projektu a jejich eliminace ............................................................ 62 10.7 Odpovědnost za projekt .......................................................................................................... 62 10.8 Celkové zhodnocení a přínosy realizace projektu rozšíření služeb ........................................ 62 ZÁVĚR............................................................................................................................................. 63 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ............................................................................ 64 SEZNAM LITERATURY A ZDROJŮ ......................................................................................... 64
ÚVOD Tato bakalářská práce pojednává o možnostech dalšího rozvoje relaxačního a wellness centra Sirrah Natura nacházejícího se v Mladé Boleslavi. Text je rozdělen na dvě části, a sice teoretickou a praktickou. Teoretická část pojednává o strategickém řízení malých a středních podniků, o faktorech, které vedou ke strategickým rozhodnutím a strategickému plánování a o oblasti služeb pro volný čas jako takových. Zvláštní pozornost je věnována marketingu služeb a jeho formám. V druhé části práce jsou poznatky z výše uvedené teorie převedeny do praxe a společně s aplikací poznatků z provedeného dotazníkového šetření a osobních pohovorů se zákazníky tvoří návrh pro vylepšení konkurenceschopnosti a rozvoj centra Sirrah Natura. První – teoretické část se nejdříve věnuje podnikovému a strategickému řízení, zejména pak strategickému plánování v souvislosti s vnějším okolím podniku a formám controllingu. Dále je analyzován způsob, jakým by podnik měl formovat své strategické cíle a svou misi. V této souvislosti jsou zmíněny principy SMART a poukázáno na hrozbu tzv. „strategické mezery“. Text se dále zabývá známým modelům analýzy makrookolí (PEST analýza) a mikrookolí (Poterův model 5 P). Poté pojednání plynule přechází do detailu způsobů analýz vnitřního prostředí podniku: zejména jeho lidských a technických zdrojů a marketingové komunikace. V této souvislosti je zde vysvětlena i SWOT analýza a způsob jejího vyžití v podnikové ekonomii. Další kapitoly teoretické části se posouvají do méně exaktní roviny, a to k socioekonomické definici služeb a volného času. Přístupů k této problematice je celá řada a je těžké popsat všechny, tato práce se snaží zachytit ty nejpodstatnější, tak jak je popisují významní autoři posledních 20 let. Závěr první části následně patří základním principům marketingu s důrazem na specifika marketingu služeb. Více prostoru je zde věnováno tématům, jako je marketingový výzkum, komunikační mix známému modelu 4 P či fenoménu ústní reklamy, nabírajícímu v době sociálních sítí a rozvoje mobilní komunikace obzvláštního významu. Praktická část práce je zaměřena na implementaci zejména analýzy vnitřního a vnějšího prostředí na reálnou situaci Sirrah Natura. Tato byla poměrně komplikovaná, vzhledem k tomu, že centrum nefunguje jako tandardní právnická osoba s pevně danou 8
zaměstnaneckou hierarchií. Sirrah Natura funguje jako volné uskupení živnostníků, přesto však bylo možné nalézt paralely s teorií strategického rozvoje podniků a navrhnout potřebné úpravy a vylepšení. Primárním cílem praktické části je nastínit jak by bylo možné dát centru pevnější strukturu a vedení a zlepšit a sjednotit marketingovou komunikaci. Druhotně se pak tato část práce zabývá možným rozšířením služeb centra v souvislosti s výsledky dotazníkového šetření a řízených rozhovorů. Finálním cílem projektu dalšího rozvoje Sirrah Natura je nejen upevnění dominantního postavení centra na trhu wellness a relaxačních služeb v Mladé Boleslavi, ale také neustálé zkvalitňování služeb a vnitřního chodu centra.
9
TEORETICKÁ ČÁST STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ – NÁSTROJ PRO ZVÝŠENÍ
1
KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ORGANIZACÍ 1.1
Řízení v podnikovém prostředí
Řízení podniku je bezesporu velmi složitý proces zahrnující mnoho esenciálních, navzájem propojených úkonů. Již samotný podnik představuje značně komplexní strukturu, jejíž jednotlivé články nemohou fungovat bez koordinace, motivace a kontroly. Řízení podniku je tak přímo zodpovědné za jeho úspěšnost. Pro úspěšnost podniku je nezbytně nutné, aby všechny činnosti podniku a všechna rozhodnutí, která jsou v podniku prováděna, byla realizována ve vzájemné návaznosti a propojenosti (koordinaci), tj. systémově. 1 Základními činnostmi řízení jsou: 1. Plánování, 2. Organizování, 3. Řízení, 4. Kontrola. K řízení podniku je nutné vzít v potaz fakt, že se jedná o poměrně uzavřený celek, který je ovšem ovlivněn jak faktory vnitřními (uvnitř podniku), tak faktory vnějšími. Úkolem vrcholového řízení je zorganizovat jednotlivé činnosti tohoto celku tak, aby bylo dosaženo všech stanovených cílů. Řízení podniku může být rozlišeno podle toho, čeho se týká, a podle časového horizontu, ve kterém je realizováno, na tři typy řízení. Jsou to: 1. Strategické řízení (dlouhodobé), 2. Taktické řízení (střednědobé), 3. Operativní řízení (krátkodobě orientované). 1
SYNEK, M., a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 456 s. ISBN 80-7179-892-4.
10
Tyto úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. Kromě časové diferenciace se také odlišují z hlediska míry kompetencí a odpovědnosti při stanovování cílů, úkolů a jejich realizaci. To znamená, že strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je následně přenáší do operativní úrovně. 2
1.2
Strategie, strategické řízení
Strategické řízení lze definovat jako řízení zaměřující se na dlouhodobé plánování a směřování organizace. Veškeré procesy v organizaci se uskutečňují na základě již předem naplánovaných, dlouhodobých záměrů. Strategické řízení je komplexní klíčová manažerská aktivita vytvářející základ celkového řízení organizace. Zaměřuje se především na formulování základní koncepce rozvoje organizace, stanovení cílů a úkolů a na stanovení základních postupů, které vedou k naplnění vytyčených cílů a úkolů. Strategické řízení se zpravidla plánuje v horizontu dvou až pěti let. Proces strategického řízení lze rozčlenit do těchto fází: 1. Strategická analýza, 2. Formulace (návrh) strategie, 3. Implementace (zavedení) strategie, 4. Strategická kontrola a zhodnocení.
2
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9.
11
Jak se můžeme přesvědčit v následujícím grafickém zobrazení, fáze strategického řízení společně vytváří ucelený cyklus. Obrázek 1: Strategický cyklus
Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9.
Strategická analýza pojímá nejrůznější analytické techniky, které napomáhají při výběru a formulaci poslání, cílů a strategie. Každá organizace je jedinečný organismus vyžadující existenci specifických cílů a s nimi související konkrétní strategii a misi. Cílem strategické 12
analýzy je identifikovat, analyzovat a zhodnotit relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou v budoucnu ovlivňovat strategii podniku. 3 Obecně, s ohledem na cíle strategické analýzy, lze postup strategické analýzy vymezit dvěma navzájem propojenými okruhy: Analýza orientovaná na vnější okolí podniku • analýza makrookolí • analýza mikrookolí, 4 Na základě výsledků strategické analýzy dochází k formulaci strategie. Jedná se o zpracování variant a následný výběr strategie. Implementace strategie spočívá v realizaci cílů na realitu podnikatelské praxe. Tato fáze také zahrnuje volbu organizační struktury a řídícího systému. Následuje kontrola, jejíž hlavní úlohou je zhodnocení výsledků dané, realizované strategie. Slouží také jako feedback pro zhodnocení správnosti postupu předcházejících fází. 1.2.1
Vize, mise, strategie a strategické cíle
Vize je pojem úzce související se strategickým řízením. Lze ho charakterizovat jako představu budoucího cílového stavu, o jehož dosažení firma/organizace usiluje. Jedná se o největší motivační faktor v organizaci. Vize představuje pozitivní obraz budoucnosti motivující k naplnění stanovených cílů a udává tak dlouhodobý směr pro budoucí plánování a stanovení cílů organizace. Klíčové je, aby s vizí byli ztotožněni všichni manažeři a zaměstnanci organizace a aby vize přiměla k aktivní činnosti. Účinná vize by měla být zákaznicky orientovaná a vykazovat následující znaky: 1. Obraznost – popis budoucna, jak se podnik v budoucnu bude a chce chovat,
3 4
SYNEK, M., a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 456 s. ISBN 80-7179-892-4. SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-
7179-367-1.
13
2. Adresnost – oslovení všech skupin, které jsou zainteresovány do činnosti podniku, maximálně uspokojit jejich zájmy, 3. Uskutečnitelnost – náročné, avšak reálné a dosažitelné cíle 4. Jednoznačnost – jasnost, vize nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory 5. Flexibilita – schopnost pružné reakce na vzniklé změny 6. Srozumitelnost – snadná vysvětlitelnost Mise, nebo-li poslání, vyjadřuje konkrétní smysl a účel existence dané organizace. Jedná se o jasné zhmotnění vize. Charakterizuje, čím chce organizace být, proč a za jakým účelem organizace působí. Mise musí být srozumitelná všem pracovníkům organizace, dosažitelná, motivující. Měla by ukázat, zdůraznit, čím je organizace jedinečná. Organizace existují za účelem naplnění určitého poslání- výrobu či poskytování služeb zákazníkům. Toto poslání, tj. mise firmy, koresponduje se základními představami zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat. 5 K vymezení pojmu strategie existuje řada různých přístupů. Strategie úzce souvisí s cíli, které jsou danou firmou sledovány. Strategický cíl lze chápat jako žádoucí měřitelný cílový stav, kterého chce organizace v oblasti svého podnikání v určitém časovém období dosáhnout. Strategie nastiňují základní představy o tom, jakými postupy, způsoby bude těchto cílů dosaženo. Strategie předurčuje budoucí činnosti podniku. Realizací strategií tedy podnik dojde k naplnění stanovených cílů. Cíle organizace konkretizují a přímo navazují na vizi organizace. Stejně tak jako vize, i cíle řadíme k důležitým motivačním činitelům v organizaci. Správně definované cíle musí splňovat podmínky a principy SMART: • S vyjadřuje „stimulating“, tj. cíle stimulují k dosažení nejlepších, nejoptimálnějších výsledků,
5
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9.
14
• M vyjadřuje „measurable“, což znamená, že dosažení či nedosažení cílů musí být měřitelné, • A vyjadřuje slovo „acceptable“, cíle by měly být akceptovatelné i ze strany těch, kteří budou dané cíle plnit, • R znamená „realistic“, cíle musí být realistické, dosažitelné, • T vyjadřuje „timed“, cíle jsou určené v čase. Jak již bylo zmíněno výše, strategické cíle tvoří podstatu strategií. Správné stanovení cílů je bezesporu jedním ze základních kamenů efektivního fungování organizace. Cíle vymezují postavení firmy vzhledem k jejímu okolí, umožňují koordinovat činnosti těch, kteří rozhodují, pomáhají distribuovat pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii a představují standardy pro hodnocení činnosti podniku. Cíle je dobré stanovit ve třech na sobě navazujících krocích: 1. Formulace obecných cílů, 2. Formulace specifických cílů (cílů pro jednotlivé oblasti činnosti, popř. úrovně řízení), 3. Stanovení priorit (vzájemné) významnosti cílů. 6 Je tedy zřejmé, že organizace nesledují pouze jeden stanovený cíl, avšak více cílů, které se navzájem doplňují a společně tak utváří již výše zmíněnou vizi organizace. Mezi jednotlivými cíli je nutné určit hierarchii a priority. Cíle musí být posuzovány a váženy z hlediska
času.
Některé
cíle
jsou
posuzovány
z hlediska
krátkodobého,
jiné
z dlouhodobého. Stanovování cílů je ovlivněno mnoha faktory. Nejvýznamnější faktory jsou souhrnně charakterizovány následujícím diagramem:
6
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9.
15
Obrázek 2: Faktory ovlivňující stanovení firemních cílů
Zdroj: SYNEK, M., a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 456 s. ISBN 80-7179-892-4
1.3
Strategická mezera
Strategické cíle je nutno v průběhu času přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému prostředí či na základě úspěšnosti/ neúspěšnosti realizace stanovených cílů organizace. Strategie tedy musí být schopná reagovat na případné změny. Změnu cílů mohou zapříčinit především následující skutečnosti: 1. Změna aspirační úrovně řídících pracovníků, tj. příchod nových řídících pracovníků, sledování úspěchů konkurence a snaha o následování a překonání, 2. Výrazné změny podnikatelského prostředí, tj. změna makroekonomické situace státu, přírodní katastrofy, politické vlivy, prosperita odvětví, 3. Výrazné změny v poptávce odběratelů, 4. Změny stádií životních cyklů výrobků a trhů. Strategická mezera odpovídá na otázku, kdy je nezbytné změnit strategii. K objasnění této otázky se využívá tzv. analýza strategické mezery. Jak zobrazuje graf níže, pokud předpokládáme, že jako výsledek předešlých rozhodnutí přijala organizace určitou strategii, jež umožnila dosažení požadovaného cíle, potom každý okamžik v čase t1 je možné 16
hodnotit, zda tato přijatá strategie vede k požadovaným cílům. Strategická mezera je potom prostor mezi očekávaným výsledkem v čase t2, ke kterému by vedlo pokračování existující strategie a požadovaným výsledkem v čase t2 u modifikované strategie. 7 Obrázek 3: Vyjádření strategické mezery
Zdroj: SYNEK, M., a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 456 s. ISBN 80-7179-892-4
7
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9.
17
VNĚJŠÍ A VNITŘNÍ FAKTORY S VLIVEM NA
2
KONKURENCESCHOPNOST ORGANIZACE Proces strategického řízení napomáhá podniku identifikovat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu. Konkurenční výhoda je nezbytně nutná pro zajištění prosperity zejména s ohledem na působení konkurenčních tlaků a sil. Strategie se snaží o to, aby podnik získal určitý náskok před konkurencí, aby se odlišoval. Můžeme říci, že dosažení úspěchu přímo závisí na získání a následném udržení konkurenční výhody. 8 Jak již bylo v předchozí kapitole nastíněno, každá organizace je jedinečná, a tudíž vyžaduje stanovení odpovídajících cílů vycházejících z vize organizace. K uskutečnění a naplnění těchto vytčených cílů je potřeba vytvořit konkrétní strategii. Základní východiska, která vedou k formulování strategie, vyplývají z výsledků strategické analýzy. Samotný proces formulace strategie je velmi komplikovaný. Vyžaduje systematický přístup, aby bylo možné identifikovat a analyzovat vnější faktory působící na podnik a konfrontovat je se zdroji a schopnostmi podniku. Strategická analýzu tedy můžeme obecně rozdělit na fázi analýzy okolí a fázi analýzy vnitřních zdrojů a schopností.
2.1
PEST analýza
Rozvoj techniky, obchodu, komunikace, technologií, vědy a globálních aspektů přispívá značnou měrou k rozšíření významu okolí pro jednotlivé podniky. Analýza okolí by tudíž měla mít široký rozsah. Strategická analýza okolí podniku se zabývá monitorováním, identifikací a rozborem faktorů okolí firmy. Zjištěné skutečnosti se analyzují a vyhodnocují tak, aby bylo možné určit jak potenciální příležitosti, tak hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro podnik představují. Analýza okolí podniku se zaměřuje především na odhalení budoucích vývojových trendů v mikrookolí i makrookolí. 9 K účelu analýzy makrookolí se využívá nejrůznějších metod. Jednou z nich je tzv. PEST analýza, na kterou se v této práci 8
SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 807179-367-1.
9
SYNEK, M., a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 456 s. ISBN 80-7179-892-4.
18
zaměříme. Analýza PEST je zaměřena na odhalení vývojových trendů, které mohou podnik (firmu) v budoucnu významně ovlivňovat. 10 PEST analýza dělí makroprostředí do čtyř základních oblastí: 1. Politické a legislativní faktory (Political) - patří sem např.: stabilita zahraniční a národní politické situace, právní normy, vládní regulace, volební systém, členství země v EU apod. 2. Ekonomické faktory (Economical) - např.: míra ekonomického růstu, daňová politika, míra inflace, spotřebitelské výdaje a jejich struktura, zadluženost. 3. Sociální a demografické faktory (Social) - např.: životní styl, postoj k životnímu prostředí, stáří populace, úroveň kvalifikace, vzdělání, náboženství... 4. Technologické faktory (Technological) – např.: nové objevy, regulace technologií, změny technologie, rychlost zastarávání atd.
2.2
Porterův model 5P
Analýza mikrookolí podniku je zaměřena na konkurenční prostředí. Konkurenční síly významně ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost podniku. Tradičním modelem je Porterův model pěti sil, jež se soustřeďuje na identifikaci vlivů působících na výnosnost odvětví. 11 Porterův model předpokládá, že podnik na trhu nepůsobí izolovaně, avšak že je neustále ovlivňován. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice podniku působícím na určitém trhu je určována působením následujícími pěti faktorů: 1. Vyjednávací síla zákazníků, 2. Vyjednávací síla dodavatelů, 3. Hrozba vstupu nových konkurentů, 10
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9.
11
SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 807179-367-1.
19
4. Hrozba substitutů, 5. Rivalita firem působících na daném trhu.
12
Následující schéma graficky znázorňuje model pěti sil: Obrázek 4: Porterův model pěti sil
Zdroj: SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1
Pro podnik je esenciální se s těmito silami, které mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam, seznámit, vyrovnat se s nimi, patřičně na ně reagovat a pokusit se změnit jejich působení ve svůj prospěch.
12
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9.
20
2.3
Analýza vnitřního prostředí
Interní prostředí podniku se skládá z interních zdrojů: obchodních cílů, manažerské strategie, organizačních složek, vlastníků, managementu, zaměstnanců, řízení lidských zdrojů, fyzických zdrojů, korporátní image, marketingu, komunikace, rozvoje, pracovních podmínek a pracovního prostředí. 13 Smysl interní analýzy je identifikace silných a slabých stránek podniku a rozvoj interních zdrojů a jejich nejlepší využití pro zvýšení konkurenceschopnosti na trhu. 14 2.3.1
Faktory úrovně služeb
V sektoru služeb hrají nejzásadnější roli zaměstnanci a management a řízení lidských zdrojů. Jsou-li zaměstnanci podniku spolehliví a dobří ve své práci, zároveň jsou spokojení ve svém pracovním prostředí a cítí se za svou práci náležitě odměnění, je to základem dobré úrovně poskytovaných služeb. Zaměstnanci musí mít k dispozici také kvalitní fyzické zdroje, jako například pracovní pomůcky. Druhým nejzásadnějším faktorem je marketing a prezentace nabídky služeb, která přímo nastavuje očekávání zákazníků, na základě něhož budou službu hodnotit. V neposlední řadě jsou to správná manažerská rozhodnutí, pravidelná analýza interního a externího prostředí podniku a míra flexibility v reflektování výsledků výzkumů zákaznické spokojenosti. 2.3.2
Faktory zdrojů organizace (finanční, lidské, technologické)
Zdroje podniku se dají vždy zařadit do kategorie slabin nebo výhod. Vlastnictví těchto zdrojů dává podniku konkurenční výhodu, a sice v případě že mu tyto umožňují nabízet lepší služby než konkurence. V sektoru služeb se jedná zejména o zdroje lidské, které jsou přímo odvislé od zdrojů finančních. Lidské zdroje jsou ovlivněny nabídkou a poptávkou na pracovním
trhu
a
celkovým
ekonomickým
prostředím
dané
oblasti.
Finanční
13
JAIN, T.R, TREHAN, M., TREHAN, R. Business Environment. 2. vyd. New Delhi: V.K. (India) Enterprises, 2009. 337 s. ISBN 978-81-89611-88-0.
14
HAVALDAR, K.K. Industrial Marketing: Text and Cases. 3. vyd. New Delhi: Tata McGraw-Hill Education, 2005. 379 s. ISBN 0-07-058840-88-0.
21
a technologické zdroje jsou poté ovlivněny dlouhodobým hospodařením a strategií podniku a externím faktory, jako je například daňové zatížení nebo třeba síla lokální měny. 15 2.3.3
Marketing a marketingová komunikace
Marketing je jedním z nejdůležitějších interních zdrojů a stojí na začátku analýzy, kdy se vyhodnocuje současná komunikace se zákazníky a zároveň na jejím konci, kdy se výsledky analýzy implementují do nových marketingových strategií a nastavení marketingové komunikace. Úspěch (nebo neúspěch) zvolené strategie závisí na míře a rychlosti implementace rozhodnutí vyplývajících z provedených analýz, schopnosti reagovat na konkurenci optimalizací interních zdrojů a správném nastavení komunikace nových služeb uváděných na trh. 16
2.4
Shrnutí výsledků analýz formou SWOT
SWOT analýze je metoda, která pomáhá vedení podniku porozumět jeho externímu a internímu prostředí. SWOT analýza je nejčastěji používána při potřebě organizačních a strategických změn. Termín SWOT se skládá ze čtyř slov: • S – silné stránky (strenghts), • W – slabiny (weaknesses), • – příležitosti (opportunities), • T – hrozby (threats). Silné stránky a slabiny jsou ukazateli vnitřního prostředí podniku a mohou se týkat zejména: lidských zdrojů, technického zázemí, finančních zdrojů a marketingu. Příležitosti a hrozby se naopak týkají externího prostředí firmy. Zpravidla poukazují například na tzv. díru na trhu, anebo naopak na rostoucí konkurenci. Na základě SWOT analýzy může podnik odhadnout, zda je dostatečně silný, aby využil příležitosti, případně slabý na to, aby 15
ANALAUI, F., KARAMI, A. Strategic Management: In Small and Medium Enterprises. 1. vyd. London: Cengage Learning EMEA, 2003. 305 s. ISBN 1-81652-962-7. 16
PALAY, N. Manager's Guide to Competitive Marketing Strategies. 3. vyd. London: Thorogood Publishing, 2006. 412 s. ISBN 1-85418-370-2.
22
dokázal odolávat hrozbám.
17
SWOT analýza je velmi cenným informačním zdrojem při
formulaci strategie. Návrh jakékoliv strategie by měl být zaměřen na eliminaci dopadů zapříčiněných z vnějšku organizace, tj. ohrožení, využití dopadů z vnějšího prostředí, tj. příležitostí, omezení vnitřních příčin vzniku slabých stránek podniku a podporu a využití vnitřních příčin silných stránek podniku. 18
17
JAIN, T.R, TREHAN, M., TREHAN, R. Business Environment. 2. vyd. New Delhi: V.K. (India) Enterprises, 2009. 337 s. ISBN 978-81-89611-88-0.
18
KEŘKOVSKÝ, M. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 184 s. ISBN 80-7179-885-1.
23
SLUŽBY A VOLNÝ ČAS
3
Volný
čas
lze
chápat
především
ze
socio-ekonomického
hlediska.
Většina
ekonomických teorií pojímá volný čas tzv. reziduálně; tedy jako čas, který zbývá po odečtení času pracovního. Tento čas lze věnovat kromě naplnění fyziologických, rodinných a dalších potřeb také konzumaci služeb nabízených třetími stranami. Sektor služeb není zdaleka omezen pouze na volný čas potenciálních zákazníků, ale oblasti služeb jako například HOREKA, wellness nebo rekreační sport jsou na něm závislé.
3.1
Definice služeb
Neexistuje žádná jednotná a ustálená definice pojmu služba. Ekonomové se v pojetí služeb často liší. Všeobecně se uvádí spíše negativní vymezení služeb. Do služeb rozhodně nezapadají hmotné produkty a výrobky. Proto sem nepatří například výrobce automobilových součástek. Někteří teoretici však poukazují na to, že mnozí pracovníci ve výrobním sektoru také poskytují služby – například programátoři, účetní či firemní právníci. Služba tedy nemusí, ale může být spojena s nějakým fyzickým výrobkem, avšak platí, že podstata služby je nehmotná a její pořízení nevede k vlastnictví čehokoliv. Typickými odvětvími služeb jsou bankovnictví, pojišťovnictví, restaurace, bary, hotely, cestovní ruch, wellness, lékařské praxe, údržbářské firmy, sport, filmový a hudební průmysl, internetové vyhledávače a další internetové služby nebo třeba právnické praxe. 19
3.2
Vlastnosti a klasifikace služeb
Sektor služeb ve vyspělých ekonomikách (jako například v ČR) tvoří téměř 60 % veškeré zaměstnanosti a je zdrojem značné části HDP.
20
Jejich význam pro mezinárodní
ekonomiku je tedy zásadní. Služby lze klasifikovat podle: prodejce, trhu a kupujícího, charakteru, motivace pro pořízení služby a způsobu poskytování.
19
KELLER, K.L. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 778 s. ISBN 978-80247-1359-5. 20
VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6.
24
Dělení dle prodejce: 1. soukromý ziskový sektor 2. soukromý neziskový sektor 3. veřejný ziskový sektor 4. veřejný neziskový sektor. Rozdělení podle trhu a zákazníků (klientů): 1. spotřebitelský trh (wellness centrum, kavárna) 2. služby pro výrobní spotřebu (výzkumná centra) 3. vládní trh či trh místní samosprávy (hasiči) 4. zemědělský trh. Klasifikace podle motivace: 1. služba je prostředkem k něčemu dalšímu (banka) 2. samotná služba je cílem (restaurace) 3. nevyhledávaná služba (pohřební ústav). Členění na základě způsobu poskytování: 1. zaměření na člověka 2. zaměření na stroj 3. s vysokým kontaktem se zákazníkem 4. s nízkým kontaktem se zákazníkem. 21
VAŠTÍKOVÁ, J. Marketing služeb - efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9.
21
25
3.3
Volný čas, jeho podstata a využití
Z ekonomického hlediska je volný čas veškerý čas, který člověk nemusí trávit aktivní prací. Volný čas je dále rozdělen na základní fyziologické potřeby (hygiena, spánek, stravování), společenské aktivity, rodinný život a regeneraci. Většina ekonomicky aktivních lidí chápe volný čas především jako prostor pro rodinu, odpočinek a své soukromé zájmy. Podstatnou část volného času také tráví delší regenerací mimo pracovní prostředí v podobě dovolených. 3.3.1
Charakteristika volného času
S volným časem mohou lidé nakládat svobodně (alespoň do vysoké míry). Typicky takový čas tráví s rodinou a přáteli, nebo se věnují různým volnočasovým aktivitám a zájmům. Mezi volnočasové aktivity však může patřit například i dobrovolnická práce nebo jiné formy pracovní činnosti. Volný čas v širším pojetí je vše, co není součástí pracovního procesu nebo přípravy na něj (cesta do práce), ale zároveň není omezen ani dalšími běžnými povinnostmi (například vyřizování úředních záležitostí či návštěva banky). Nejběžnější představa volného času se váže na víkend či dovolenou, věnování se „sám/a sobě“ či společným zážitkům s rodinnou a přáteli. 3.3.2
Aktivní a pasivní způsoby využití volného času
Západní civilizace se od 20. století na oblast volného času zaměřuje čím dál tím víc. Způsob jeho využití v dnešní době odpovídá nejen osobním preferencím ale i společenskému a ekonomickému postavení. Do aktivního využití volného času patří většina činnosti mimo domov jako sport, péče o tělo, cestování, kultura a společenské aktivity. Většina odborníků má za to, že bez aktivního využití volného času nelze žít plnohodnotný zdravý život. Mezi pasivní využití volného času patří všechny fyziologické potřeby člověka a odpočinek zpravidla v místě bydliště. 22
22
HAWORTH, J.T., VEAL, A.J. Work and Leisure. 1. vyd. New York: Ruthledge, 2013. 256 s. ISBN 978-0415-25058-0
26
4
MARKETING A VOLNÝ ČAS Marketing je možné definovat celou řadou způsobů, všeobecně vzato však neexistuje
jedna ustálená definice. Marketing lze definovat buďto za pomocí definic analytických nebo operativních. Analytické definice se snaží zachytit podstatu marketingu vymezením souboru aktivit, které do marketingu spadají a odlišují se od zbytku činnosti podniku. Jednou z takových definic je například tato: Marketing pokrývá ty činnosti podniku, které se vztahují k subjektům vnějšího světa, které kupují, prodávají či jinak ovlivňují jeho výstupy, produkty nebo služby, jenž nabízí. Operativní definice nám oproti tomu umožňují definovat marketing na základě naší zkušenosti. Proto operativní definice většinou vymezují základní marketingové aktivity, tak jak s nimi lidé uvnitř podniků přichází běžně do styku. Jestliže se podnik angažuje v marketingu, pak jeho zodpovědní zaměstnanci (nebo provozovatelé a majitelé) vykonávají jednu z těchto činností. Mezi základní marketingové aktivity patří: • definování trhů, které spadají do oblasti činnosti podniku • zjišťování toho, co trh chce • kategorizování cílových skupin • vyhledávání a cílení na takové skupiny zákazníků, kterým podnik může nabídnout více než konkurence • určování nabídky (produkt, cena, propagace, distribuce) • uvedení nabídky na trh • komunikace nabídky směrem k novým nebo stávajícím zákazníkům • upravování, modifikace a změny nabídky • kooperace s ostatními složkami podniku a externími partnery pro zajištění dostatečných zdrojů k implementaci marketingových plánů. 23 Volný čas hraje zásadní roli především v marketingu služeb. Vyšší produktivita práce, která přišla společně s rozvojem vědy a techniky zejména počátkem 20. století zvýšila množství volného času a zároveň přinesla potřebu dalšího vzdělávání. Z toho vyplynuly 23
O‘SHAUGHNESSY, J. Competitive Marketing: A Strategic Approach. 3. vyd. New York: Ruthledge, 1995. 749 s. ISBN 0-415-12786-6.
27
nové potřeby a to jak fyziologické tak společenské. V rozvinutých zemích je oblast volného času jednou ze zásadních domén marketingu služeb. Lidé ve volném čase sportují, věnují se kultuře, odpočinku, pečují o své tělo a zdraví nebo žijí společenským životem. Ke všem těmto aktivitám využívají subjekty a podniky poskytující služby v této oblasti. Stejně jako přibývá nových oblastí v rámci využívání volného času, přibývají i poskytovatelé služeb. Spirála služeb se tak neustále rozvíjí a roste konkurence. Potřeba marketingu je pro podniky v tomto odvětví zcela esenciální. 24
4.1
Marketing a marketingový výzkum
Marketing je způsob propojení interních struktur podniku či organizace s externím světem. Marketingový výzkum je pak formalizovaný způsob tohoto propojení. Marketingový výzkum se dá rozdělit na dva základní typy. Prvně je to výzkum základní, vyznačující se tím, že při jeho plánování a vedení nejsou předem známy způsoby jeho využití či aplikace, případně nemají v danou chvíli zásadnější význam. Druhou formou je aplikovaný marketingový výzkum. V případě aplikovaného výzkumu je výzkumníkovy předložen specifický problém či předpoklad, který je třeba pomocí výzkumu vyřešit. Právě aplikovaný výzkum je nejčastější formou výzkumu využívaného podniky a komerčními organizacemi, které z pravidla nemají čas a prostředky, aby prováděly výzkum základní. 25
4.2
Marketing služeb
Službu lze definovat jako jednostranný akt, který podnik nebo organizace nabízí zákazníkovy. Služba nemá hmotný charakter a nevede k vlastnictví čehokoliv. Služby mají následující
základní
charakteristiky:
nehmatatelnost,
nedělitelnost,
proměnlivost
a pomíjivost. Tyto vlastnosti ovlivňují marketingové programy a strategie v odvětví služeb a odlišují je od marketingu produktů. Marketing služeb se na rozdíl od toho produktového proto skládá nejen z marketingu externího, ale také interního a interaktivního. Zatímco externí marketing se soustředí na nabídku zákazníkům, propagaci a cenotvorbu, interní 24
VAŠTÍKOVÁ, J. Marketing služeb - efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 232
s. ISBN 978-80-247-2721-9. 25
KOLB, B. Marketing Research: A Practical Approach. 1. vyd. London: SAGE Publications Ltd., 2008. 312 s. ISBN 978-1-4129-4796-1.
28
marketing vychází od vedení podniku směrem k zaměstnancům a soustředí se na školení a motivaci. Interní marketing má pak dominantní vliv na marketing interaktivní, tedy komunikaci zaměstnanců s koncovými zákazníky. Ta ve finále spolu s kvalitou poskytovaných služeb nejvíce ovlivňuje celkovou zákaznickou zkušenost a ochotu zákazníky využít nabízenou službu opakovaně. 26 4.2.1
Využití 4 a více „P“
V klasickém pojetí se 4 „P“ skládají a produktu (product), ceny (price), distribuce (place), marketingová komunikace (promotion). Tyto proměnné tvoří osu jakékoliv marketingové
strategie
podniku.
Vzhledem
k vzrůstajícímu
významu
budování
dlouhodobých vztahů s veřejností se čím dál častěji vyčleňuje odvětví public relations z běžné marketingové komunikace a tvoří tak páté „P“. V sektoru služeb je pak možné nahradit klasický marketingový model 4 „P“ jinými prvky, a sice: lidmi (people), balíčky služeb
(packaging),
tvorba
a spolupráce (partnership). 4.2.2
zákaznických
programů
(programming),
partnerství
27
Fenomén „ústní reklamy“
Pro ústní reklamu nebo-li word-of-mouth je příznačné, že probíhá na bázi interpersonální komunikace, je komerční, avšak její samovolné šíření mezi lidmi není primárně komerčně motivované. V podstatě jde tedy o sociální interakce ovlivňující potenciální zájemce o produkt či službu, mezi lidmi, kteří nejsou přímo zahrnuti v jejich prodeji. Ústní reklama probíhá buďto samovolně na základě přímé zákaznické zkušenosti a přirozené potřeby lidí se o ní dělit se svým okolím či může být spuštěna intencionálně samotným podnikem či organizací. Zákaznická zkušenost během celého nákupního cyklu včetně zákaznické podpory a tzv. post-buy aktivit tedy dávají základ „ústní reklamě“ a mělo by se na ní nahlížet jako na součást marketingové strategie. Intencionální spuštění „ústní reklamy“ většinou zahrnuje aktivní formu PR, online PR a práci s masovými médii, jež pak dávají 26
KELLER, K.L. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 778 s. ISBN 978-80247-1359-5. 27
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8.
29
základ ke konverzacím mezi lidmi. Word-of-mouth marketing nabývá na neustálém významu zejména díky rozvoji online komunikace a sociálních médií. Ta již svou podstatou vytvářejí základ pro rozvíjení konverzací spojených se zákaznickou zkušeností a především jejich šíření mezi potenciální zákazníky. 28
4.3
Marketingové prostředí
Marketingové prostředí se skládá z činitelů vně marketingu, které ovlivňují schopnost podniku úspěšně implementovat marketingové strategie a komunikovat se zákazníky. Skládá se z makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí nemůže podnik přímo ovlivnit, jelikož představuje demografické, ekonomické, kulturní, politické a přírodní faktory. Ke však esenciální, aby se na toto prostředí podnik adaptoval a na základě jeho vývoje a proměn také náležitě upravoval své marketingové strategie. Mikroprostředí naopak představuje faktory, jež lze buďto přímo nebo nepřímo ovlivnit. Jde především o: partnerské a distribuční firmy, trh a jeho fungování, konkurenci a veřejné mínění. Podnik své marketingové mikroprostředí přímo spoluvytváří svou krátkodobou a dlouhodobou obchodní a marketingovou strategií, stejně tak jako kvalitou poskytovaných služeb či výrobků a svou rolí v ekonomickém a společenském systému dané oblasti. 4.3.1
29
Marketingový mix
Marketingový mix jsou kontrolovatelné proměnné, jejichž konečný účel je, aby podnik a jeho produkty či služby měly co nejblíže ke koncovým zákazníkům. Základem marketingového mixu jsou nástroje 4P definované výše. Kromě již zmíněného Public Relations do marketingového mixu spadá také oblast prezentace (presentation), procesů (processes), osobnosti (personalities) a dalších. Většina současných marketingových teorií však posouvá moderní marketingový mix od 4P do aktuálnějšího 4C, tedy: zákaznická hodnota (customer value), náklady na zákazníka (customer costs), pohodlí (convenience), komunikace (communication). Podniky záměnou 4P za 4C de facto tak staví svůj 28
OETTING, M. Ripple Effect: How Empowered Involvement Drives Word of Mouth. 1. vyd. Wiesbaden: Gabler 2009. ISBN 978-3-8349-2009-6.
29
KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG G., Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
30
marketingový mix na nástrojích umožňujícím sdělovat zákazníkům, jak velký užitek mohou získat zakoupením nabízeného produktu popřípadě služby. 30 4.3.2
Komunikační mix
Komunikační mix je souborem dostupných komunikačních nástrojů, mediálních formátů a speciálních aktivit umožňující implementovat podniku komunikační složku jeho marketingového mixu. Komunikační mix zpravidla připravuje marketingový management podniku na základě situační analýzy, komunikačních cílů a především také rozpočtu. Výčet základních komunikačních nástrojů, z kterých většina podniků v rámci marketingové strategie vychází, obsahuje: •
nadlinkovou reklamu (televizní, rozhlasová, tištěná a venkovní reklama)
•
podporu v místě prodeje
•
direct marketing (letáky, personalizované nabídky)
•
public relations
•
marketing událostí
•
guerilla marketing (nestandardní marketingové aktivity mimo běžné reklamní plochy)
•
product placement
•
internetový marketing (výkonnostní marketing, online PR, social media marketing a virální marketing). 31
30
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690.
VAŠTÍKOVÁ, J. Marketing služeb - efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9.
31
31
PRAKTICKÁ ČÁST 5
CHARAKTERISTIKA CENTRA SIRRAH NATURA Sirah Natura je wellness centrum nabízející komplexní služby od kosmetické péče, přes
masáže a fyzioterapii až po meditace a besedy a semináře, součástí centra je také café bar. Sirrah Natura v současné době funguje jako sdružení živnostníků, kteří pracují pod společnou značkou wellness centra, bez pevné organizační struktury či právní entity.
5.1
Základní údaje
Centrum se nachází ve středočeském kraji ve městě Mladá Boleslav. Jeho otevírací doba je od pondělí do pátku od 9 do 20 hodin. Sirrah Natura není jednotnou právnickou osobou, nýbrž volným sdružením živnostníků. Objekt, ve kterém se centrum nachází, patří třetí straně a jednotliví živnostníci si od něj pronajímají místnosti v rámci objektu.
5.2
Historie a vývoj
Centrum
bylo
založeno
v roce
2008.
Nezávislý
investor
vybudoval
objekt
s podnikatelským záměrem jej pronajímat živnostníkům v oblasti wellness služeb a péče o zdraví a krásu. Jako první zde vzniklo kadeřnictví, kosmetický a masážní salón a café bar. Později se přidávali další živnostníci a nabídka se postupně rozšířila o dalších 10 wellness a relaxačních služeb. Od roku 2009 nese centrum název Sirrah Natura. Název je odvozen od nejzářivější hvězdy v souhvězdí Andromeda a společně se slovem Natura (příroda) symbolizuje pocit, který má za cíl navodit svým návštěvníkům. V současnosti jde o největší zařízení svého druhu v Mladé Boleslavi.
32
Následující fotografie zobrazují exteriér a interiér centra Obrázek 5: Místnost pro kosmetické služby a bar
Zdroj: Autor
Obrázek 6: Centrum Sirrah Natura- hlavní vchod
Zdroj: Autor 33
5.3
Umístění centra
Sirrah Natura se nachází na adrese Bezručova 1460 zhruba 15 minut chůze od kulturního a obchodního centra města. Pro lokaci centra byla záměrně vybrána klidná vilová čtvrť, která dokresluje relaxační atmosféru zde poskytovaných služeb. Dostupnost centra Sirrah Natura je snadná, většina zákazníků se dopravuje osobním automobilem, je však možné i využití autobusové dopravy. Autobusová zastávka je vzdálená přibližně dvě minuty od wellness centra. Obrázek 7: Umístění centra Sirrah Natura
Zdroj: http://mapy.cz/#x=14.905678&y=50.425053&z=15&d=addr_11502374_1&t=s
5.4
Poskytované služby a portfolio zákazníků
Centrum Sirrah Natura poskytuje nejobsáhlejší nabídku relaxačních a wellness služeb v oblasti. Zákazníky centra jsou z 90 % především ženy.
34
5.5
Služby
V rámci centra Sirrah Natura mohou zákazníci využít následujících služeb: •
kadeřnictví
•
kosmetika
•
café bar
•
manikúra a pedikúra
•
fyzioterapie a rehabilitace
•
solárium
•
škola orientálních tanců
•
kineziologie
•
astrologická poradna
•
svatební servis
•
rekvalifikační kurzy v oboru kosmetika a manikúra
•
semináře na téma zdravý životní styl
Kromě uvedených služeb jsou také některé oblasti objektu pronajímány na různé jednorázové akce. Portfolio služeb není uzavřené a neustále se rozšiřuje.
5.6
Zákaznické segmenty
Zákazníky centra jsou primárně ženy a to zhruba v poměru 9 ku 1 vůči mužům. Zákaznice je možné rozdělit do 4 věkových a 3 ekonomických segmentů. Z hlediska věku jde o: •
ženy 18 až 25 let- přibližně 10% zákaznic
•
ženy 26 až 35 let- přibližně 20% zákaznic 35
•
ženy 36 až 45 let- přibližně 50% zákaznic
•
ženy 45 až 65 let- přibližně 20% zákaznic Graf 1: Složení zákaznic dle věku v %
Složení zákaznic Sirrah Natura dle věku v %
10%
20%
18-25 let
20%
26- 35 let 36- 45 let 45- 65 let
50%
Zdroj: Autor
Zákaznice lze dále rozdělit dle výše měsíčního příjmu. Tyto informace jsou pochopitelně čistě interní záležitostí centra, rozdělení tedy můžeme pouze odhadnout. Průměrný plat v Mladé Boleslavi činí necelých 25 000 korun. 32 Podle ekonomických faktorů bychom mohli zákaznice rozdělit do následujících skupin:
32
•
střední třída (průměrný plat 20-30 000 korun)- přibližně 35 % zákaznic
•
vyšší střední třída (průměrný plat 30- 40 000 korun)- přibližně 45% zákaznic
•
vyšší třída (průměrný plat 40 000 korun a výše)- přibližně 20% zákaznic
http://boleslavsky.denik.cz/zpravy_region/tema-deniku-kolik-berou-boleslavaci-20110408.html
36
Graf 2: Složení zákaznic dle výše měsíčního platu v % Složení zákaznic dle výše měsíčního platu v %
20% 35% střední třída vyšší střední třída vyšší třída
45%
Zdroj: Autor
Muži využívají primárně kadeřnických a kosmetických služeb a v naprosté většině se jedná o mladší věkovou skupinu do 35 let.
37
VYUŽITÍ KONCEPTU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
6
V SOUČASNOSTI Jak již bylo zmíněno výše, centrum Sirrah Natura funguje jako volné sdružení živnostníků, s čímž souvisí absence jakýchkoliv strategických přístupů. Jednotlivý živnostníci si zákazníky smlouvají individuálně. Sami si řídí své finance, marketing a organizují pracovní dobu. Jedná se tedy převážně o realizování operativní činnosti, tj. poskytování služeb zákazníkům na základě aktuální poptávky.
6.1
Vize, mise, strategie a strategické cíle
S faktem, že centrum nejedná jako ucelená jednotka, ale je roztříštěno na mnoho segmentů, tj. na jednotlivé živnostníky, souvisí i nejednotné a můžeme říci nedefinované strategické cíle. Vize, mise, strategie a strategické cíle budou dále rozebrány v kapitole 3.5.2.
6.2
Organizační struktura, kompetence a odpovědnosti
Organizační struktura centra je hierarchicky velmi plošná. Následující graf zobrazuje zjednodušenou organizační strukturu centra: Obrázek 8: Organizační struktura Sirrah Natura
Sirrah Natura
kosmetika
kadeřnictví
masáže
pedikúra
rehabilitace
Bar, solárium
kineziologie
Zdroj: Autor
6.3
Používaná měřítka výkonnosti a plnění stanovených cílů
Jednotlivý poskytovatelé služeb si finance řídí sami. Živnostníci se orientují na výši svých tržeb a nákladů, sami si monitorují pravidelnost návštěv klientů, jejich nárůst, nebo 38
naopak úbytek atd. Pronájem místností je monitorován dobrovolným manažerem, který organizuje přesuny a pronájem místností centra a dohlíží na využití kapacit jednotlivých místností.
39
7
EXTERNÍ A INTERNÍ ANALÝZY CENTRA SIRRAH NATURA Centrum Sirrah Natura bylo podrobeno externí i interní analýze. Výsledky obou ukázaly
velký prostor pro zlepšení a další rozvoj centra.
7.1
Analýza PEST
V rámci politicko-legislativní oblasti má smysl pro centrum Sirrah Natura a jeho činnost zabývat se pouze daňovou politikou státu. Ta má zásadní vliv na současnou podobu fungování centra jako volného sdružení nezávislých živnostníků. Vzhledem k tomu, že příjmy jsou odvislé od nepravidelného využívání služeb zákazníky, je mnohem těžší dělat dlouhodobé plánování, které by umožnilo založení společnosti s ručením omezením. Jelikož by sjednocení všech činností do jedné právnické osoby znamenalo také sčítání všech příjmů z různých činnosti, hypotetický podnik by okamžitě padl do povinnosti platit vysoké zálohy na daň z přidané hodnoty. Zároveň by se část současných nájemců centra neměla zájem majetkově podílet na s.r.o. a musela by tak přejít do zaměstnaneckého stavu, což by pro potenciální podnik znamenalo další daňové zatížení. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že aktuální daňová politika není nakloněna centralizovanějšímu fungování centra v podobě jednotné právnické osoby. V rámci ekonomických faktorů je pro centrum Sirrah Natura podstatná kupní síla, inflace, nezaměstnanost a průměrná mzda v oblasti působení. Vzhledem k tomu, že se centrum nachází v jednom z ekonomicky nejsilnějších měst v České Republice, jsou všechny tyto faktory i v době světové ekonomické krize spíše pozitivní. I tak bylo v roce 2012 možné zaznamenat mírný pokles příjmů způsobený sníženou kupní silou části zákaznických segmentů. Máme-li hovořit o socio-kulturních faktorech, pak jsou pro centrum Sirrah Natura velmi příznivé. Přístup k volnému času se v posledních letech výrazně změnil a zákazníci mají mnohem větší zájem o služby v oblasti wellenss. Za péči o zdraví a krásu jsou také ochotni vynakládat vyšší prostředky, než tomu bylo například na přelomu tisíciletí. Co se týče technologických vlivů, ty umožňují neustále zkvalitňovat služby nabízené v rámci centra a to zejména nákupem nových přístrojů využívaných při rozličných procedurách. Rozvoj internetové komunikace dává centru také nové možnosti v oblasti 40
marketingu a dlouhodobé práce se zákazníky. Obě tyto skutečnosti však také znamenají potenciální růst ať už jednorázových či dlouhodobých nákladů.
7.2
Porterův model 5P
V rámci Porterova analytického modelu je pro oblast služeb v odvětví wellness a péče o zdraví a krásu v oblasti Mladé Boleslavi relevantní především stávající konkurence. Přímo ve městě se nachází 10 konkurenční subjekty pro centrum Sirrah Natura. V rezidenční předměstské čtvrti Kosmonosy se pak nachází další dva konkurenční subjekty. V dané oblasti tedy panuje silné konkurenční prostředí. Výhodou centra Sirrah Natura oproti konkurenci je zejména koncentrace široké nabídky služeb na jednom místě. Většina konkurence se specializuje na jednotlivé služby, což ovšem zároveň některým z nich umožňuje konkurovat nižší cenou. Nejvýraznější konkurencí je wellness JM Centrum, které se nachází ve stejné čtvrti jako Sirrah Natura a nabízí podobný rozsah služeb: masáže, lymfodrenáže, IPL pulsní světlo, fyzioterapii, ultrazvuk, baňkování. Ceny služeb Sirrah Natura a JM Centra jsou prakticky srovnatelné. Mírný rozdíl v ceně se objevuje u ošetření pulsním světlem. Syrrah Natura nabízí ošetření přibližne o 100-200 korun dražší než JM Centrum. Pro ilustraci uvádíme následující srovnání několika ošetření:
Tabulka 1: Ceník vybraných ošetření v Sirrah Natura a JM Centru Ošetření:
Sirrah Natura
JM Centrum
horního rtu:
300-500 korun
200 korun
brady:
300-500 korun
400 korun
podpaží:
600- 1200 korun
400- 1000 korun
Zdroj: Autor Oproti centru Syrrah Natura se JM Centrum aktivně zajímá o nejmodernější neinvazivní metody zeštíhlení, jako je na příklad kavitace a radiofrekvenční liposukce. Tyto bezbolestné metody zaznamenaly nebývalý zájem ihned po uvedení na český trh, tj. přibližně před 3 lety, což mělo za následek mírný pokles zákaznic centra Sirrah Natura, 41
především pak v oblasti lymfodrenáží a zeštíhlujících masáží a zábalů. Došlo tedy k částečnému přechodu některých zákaznic do konkurenčního studia. Jednalo se o pět zákaznic, které zcela přestaly využívat lymfodrenáží a jiných zeštíhlujících procedur v Syrrah Natura, avšak nadále využívají jiné služby centra (manikúra, kadeřnictví, kosmetika). Tři zákaznice zcela ukončily využívání služeb v Syrrah Natura a rozhodly se přejít do již zmíněného JM Centra. Přechod těchto zákaznic však nebyl pro Sirrah Natura nijak zásadní. Nová konkurence v oblasti nepředstavuje zásadnější hrozbu. Budeme-li hovořit o vlivu zákazníků, ten se projevuje především již zmíněnou sníženou kupní sílou, jež se projevila zejména v roce 2012. Zákazníci se více zaobírají cenou nabízených služeb a sice nesnižují frekvenci návštěv, ale zato oproti předešlým rokům volní levnější služby. V této souvislosti je třeba zmínit i vliv dodavatelů, které v této souvislosti představuje pronajímatel objektu a poskytovatele energií. Tito měli zásadní vliv na zhoršené finanční výsledky živnostníků centra za rok 2012. Jednak se zvýšilo nájemné v objektu a za druhé se zvýšily ceny energií. Co se týče substituční nabídky služeb, tak v rámci dané oblasti de facto neexistuje. Aplikace Porterova modelu 5P na centrum Sirrah Natura by lze tedy shrnout do těchto bodů: 1. Vyjednávací síla zákazníků roste •
z důvodů sice fragmentované, ale široké nabídky menších subjektů v oblasti
•
díky nabídce JM Centra (se srovnatelnou nabídkou služeb jako Sirrah Natura)
2. Celková kupní síla zákazníků mírně poklesla •
i přes ekonomicky silnou oblast zasáhla i zde příjem domácností světová finanční krize
•
zákazníci nesnižují frekvenci návštěv, ale vybírají levnější služby
3. Cena nájemného ani energií se proti roku 2012 výrazně nenavýšila •
stávající pronajímatel se rozhodl, po jednání se zástupci centra, cenu pro rok 2013 fixovat 42
4. Vzhledem ke specifičnosti wellness služeb neexistuje v oblasti de facto susbtituční nabídka •
7.3
jedinou výjimkou je nabídka sportovních masáží ve sportovních centrech
Analýza vnitřního prostředí Sirrah Natura
Analýza vnitřního prostředí Sirran Natura proběhla na základě řízených rozhovorů s většinou živnostníků, kteří v rámci centra aktivně působí a s dobrovolným manažerem centra. 7.3.1
Finanční perspektiva
Vzhledem k tomu, že Sirrah Natura nefunguje jako jednotný právní subjekt, nelze jednoduše zhodnotit jeho dlouhodobou finanční perspektivu. Jednotliví nájemníci centra si dělají vlastní finanční plánování s ohledem na odhady nasmlouvaných zakázek. Plánování probíhá zpravidla na měsíční bázi oproti standardnímu podnikovému čtvrtletnímu a pololetnímu plánování. Během prvních dvou let fungování centra činilo nájemné 48 000 korun, v roce 2010 se zvýšilo na 60 000 korun za měsíc. Od té doby nedošlo ke zvýšení nájemného ze strany pronajímatele ani k výraznému nárůstu cen energií. 7.3.2
Technické vybavení (provozní vybavení, provozní doba)
Objekt, v němž se centrum Sirrah Natura nachází, byl zrekonstruován v roce 2008 a to za právě za účelem pronajímání podnikatelům v oblasti wellness a péče o zdraví. Veškeré prostory jsou proto v perfektním stavu a nutná údržba je majitelem prováděna na pravidelné bázi. Provozní vybavení, které využívají jednotliví nájemníci, se liší podle typu nabízených služeb. Složitější procedury jako například laserova terapie IPL nebo infračervená terapie a elektroterapie jsou prováděny pomocí nejmodernějších přístrojů vyrobených v roce 2010 a 2011. Provozní doba centra je od 9 do 20 hodin každý všední den a kopíruje tak zákaznické potřeby vypozorované provozovateli centra již ze svých předchozích působišť v regionu. Jednotliví nájemníci si určují vlastní pracovní dobu většinou dle předem nasmlouvaných hodin dle potřeb zákazníků. Místnosti, jejich obsazenost a rozdělení harmonogramu mezi
43
jednotlivé živnostníky zajišťuje dobrovolný manažer. Hromadné akce jako škola orientální tance, semináře a kurzy se zpravidla konají po 16 hodině odpoledne. 7.3.3
Lidské zdroje
Jak již bylo zmíněno, lidé pracující v centru Sirrah Natura jsou bez výjimky živnostníci a nejsou v žádném zaměstnaneckém vztahu. Chod centra jako celku organizuje dobrovolná manažerka, která za svou činnost nepobírá žádnou finanční odměnu. Jednotlivé služby nabízené centrem jsou, co do lidských zdrojů pokryty odborníky zpravidla s dlouholetou praxí z vlastních soukromých působišť. Většinu služeb v rámci centra poskytují dva a více živnostníků, takže je zajištěn provoz i v případě nemoci či dovolené. V centru se zároveň konají rekvalifikační kurzy například na poskytování kosmetických služeb. Zájemci z řad absolventů kurzu mohou dostat prostor pronajímat si společné prostory v rámci centra a začít svou praxi právě zde. V současné době je fluktuace živnostníků v rámci centra minimální a jde spíše o stabilní uskupení lidí, kteří navzájem odkazují své zákazníky na kolegy poskytující další služby v rámci společného centra. 7.3.4
Využití marketingu a úroveň marketingové komunikace
Díky povaze centra Sirrah Natura, které funguje jako volné uskupení živnostníků, v podstatě neexistuje žádná společná, ustálená marketingová komunikace. Jedinou výjimku tvoří online komunikace v podobě webových stránek www.sirrahnatura.cz a Facebook stránky Sirrah Natura. Zbytek komunikace si zajišťují jednotliví nájemníci centra sami, a sice nejčastěji pomocí ústní reklamy a zákaznických doporučení. Někteří poskytovatelé v rámci služeb používají základní modely věrnostních programů nebo nabídku množstevních slev. Administrátorem stránek je Kateřina Horáková, která zajišťuje pravidelnou aktualizaci minimálně jednou týdně dle potřeb jednotlivých živnostníků. Jedná se avšak pouze o aktualizaci zajímavých, výhodných nabídek, balíčků, nikoli o design samotných stránek. Dobrovolný
manažer funguje jako spojovací článek
mezi
administrátorem a živnostníky. Na základě aktuálních nabídek jednotlivých živnostníků předá manažer potřebné informace administrátovi. Webová stránka funguje především jako statické představení rozsahu služeb nabízených v rámci centra, základních informací a cenové nabídky (viz obr.12. , 13. níže). Webové stránky jsou aktualizovány jen 44
minimálně a mají zastaralý design. Aktivní komunikace probíhá tedy jen na Facebook stránce centra. Nejde však o žádnou dlouhodobě plánovanou marketingovou komunikaci nýbrž o ad-hoc prezentaci nabídek, slev a akcí. Tyto se však dostanou k velmi omezenému počtu zákazníků, jelikož stránka nevyužívá placených reklamních formátů na Facebooku, nýbrž jen organických příspěvků na tzv. „fanoušky“ stránky, kterých je pouze 250. Při otevření centra v roce 2008 bylo využito také společné letákové kampaně, která upozorňovala na zahájení činnosti Sirrah Natura. Tato kampaň byla jednorázového charakteru a přivedla do centra první zákazníky, mimo okruh klientů, kteří si jednotliví živnostníci přivedli ze svých bývalých působišť. Obrázek 9: Ukázka úvodní webové stránky Sirrah Natura
Zdroj: http://www.sirrahnatura.cz/
45
Obrázek 10: Ukázka webové stránky Sirrah Natura- kadeřnické služby
Zdroj: http://www.sirrahnatura.cz/
46
8
ANALÝZA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ FORMOU DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ A METODOU ŘÍZENÝCH POHOVORŮ Pro analýzu spokojenosti zákazníků byly vybrány metody dotazníkového šetření
a řízených pohovorů s cílem získat potřebné informace- hodnocení, které by napomohlo dalšímu vývoji centra Sirrah Natura a posílilo tak jeho pozici v Mladé Boleslavi. Centrum se vždy snaží vyjít svým zákazníkům vstříc tak, aby se cítili pohodlně, byli s nabízenými službami maximálně spokojeni a do centra se rádi pravidelně vraceli. Výsledky analýzy tedy představují užitečný feedback ze strany zákazníků, který může pomoci zkvalitnit, upravit, popř. rozšířit nabízené služby, aby co nejvíce vyhovovaly požadavkům a nárokům zákazníků centra. V časovém období leden až březen 2013 bylo osloveno 40 zákazníků centra Sirrah Natura formou dotazníkového šetření a 10 zákazníků metodou řízených pohovorů. Zákazníci zahrnutí do dotazníkového šetření navštěvovali v rámci centra různé druhy služeb, podmínkou ale bylo, aby měli přímou zkušenost alespoň se 2 typy nabízených služeb. Z těchto 40 oslovených zákazníků mělo 75 % delší než roční zkušenost s centrem Sirrah Natura, 15 % navštěvovalo centrum více než 3 měsíce a 10 % méně než 3 měsíce. Jen dva z oslovených zákazníků byli muži. U řízených pohovorů se v 7 případech z 10 jednalo o zákazníky se zkušeností s centrem delší než jeden rok a ve 3 případech o zákazníky se zkušeností delší než 3 měsíce. Všech 10 pohovorů bylo vedeno s ženami a všechny měly zkušenost se 3 a více typy nabízených služeb v rámci Sirrah Natura. Použitý dotazník obsahoval kromě základních informačních dotazů tyto kvalitativní dotazy: 1. Jaké služby jste v centru Sirrah Natura (alespoň jednou) využil (a)? 2. Jaké z nabízených služeb v rámci centra využíváte pravidelně a jak jste s nimi spokojen (á)? 3. Jaké z nabízených služeb centra jste nevyužil (a) a proč? 4. Jsou nějaké služby, které vám v Sirrah Natura chybí? 47
5. Jsou nějaké služby, které vám v rámci Sirrah Natura přijdou nadbytečné? 6. Jste spokojený (á) s úrovní a prostředím centra Sirrah Natura? 7. Jsou pro vás ceny poskytovaných služeb nízké, vysoké či na střední úrovni? 8. Považujete ceny služeb, které v centru využíváte za adekvátní úrovni služeb? 9. Využíváte někdy služeb konkurence v oblasti Mladé Boleslavi? Pokud ano, tak proč? 10. Pokud ne, uvažujete o tom, že byste využil (a) služeb v oblasti Mladé Boleslavi? Pokud ano, tak proč? 11. Doporučil (a) byste Sirrah Natura svým blízkým a přátelům? 12. Jak se nejčastěji dozvídáte o nové nabídce wellness služeb v oblasti Mladé Boleslavi? 13. Sledujete Sirra Natura na Facebooku a na webových stránkách? 14. Jste spokojeni s přístupem Sirrah Natura ke stálým zákazníkům?
8.1
Zjištění z dotazníkové metody a řízených pohovorů
Výsledky zjištěné pomocí dotazníkového šetření prováděném na výše uvedeném vzorku zákazníků Sirrah Natura jsou následující: 74 % dotázaných primárně využívá kosmetické a kadeřnické služby a nabídku masáží. Velký zájem je však i o specializované služby, které jsou v Mladé Boleslavi málo dostupné, jako například terapii pulsním světlem.
48
Graf 3: Nejvyužívanější služby Sirrah Natura v % Nejvyužívanější služby v %
6%
kosmetika, kadeřnictví, masáže pulsní světlo
4%
16%
74%
manikúra, pedikúra ostatní
Zdroj: Autor
Mezi zákazníky panuje vysoká spokojenost, jelikož 96 % dotázaných je se službami, které v Sirrah Natura využili, spokojeno. 4% dotázaných bylo s některými službami nespokojeno. Konkrétně se jednalo v jednom případě o nespokojenost s kadeřnickými službami, ve druhém případě nebyl zákazník spokojený s terapií pulsním světlem, od které očekával lepší výsledky. Graf 4: Spokojenost zákazníků v % Spokojenost zákazníků Sirrah Natura v %
4% spokojenost zákazníků částečná nespokojenost
96%
Zdroj: Autor 49
Co se týká využívanosti služeb, nejmenší zájem je o one-brain kineziologie. Většina z dotázaných uvedla, že neví, k čemu by jim tato procedura mohla být prospěšná. Naopak 60 % dotázaných by uvítalo rozšíření nabídky o thajské masáže, 55 % dotázaných by také uvítalo možnosti využít aromaterapeutické zábaly a koupele. Mezi dalšími chybějícími službami zaznělo nejčastěji skupinové cvičení jako jóga nebo pilates. Přijde-li na cenovou hladinu, tak bylo zjištěno, že většina zákazníků považuje ceny služeb v Sirrah Natura za adekvátní vzhledem k jejich kvalitě a řadí je do střední cenové kategorie. S tímto faktem, stejně jako s celkovou spokojeností zákazníků souvisí i další zjištění, a sice že většina zákazníků by Sirrah Natura doporučila svým známým a 80 % z nich nevyužívá služeb konkurence a ani o tom neuvažuje. Jedinou výjimku tvoří psychoterapeutická poradna. Jako důvod zákazníci uvádějí většinou doporučení známých nebo lékaře. Graf 5: Zákazníci, kteří by doporučili/nedoporučili centrum svým známým v % Zákazníci, kteří by doporučili/nedoporučili centrum známým v %
14%
6%
určitě bych doporučil/a asi bych doporučil/a nevím
80%
Zdroj: Autor
Z odpovědí byl vyčleněn café bar, který není primárním nýbrž doplňkovým předmětem podnikání v rámci Sirrah Natura a je logické, že všichni zákazníci využívají v tomto ohledu nabídky konkurence. Zajímavé zjištění vyplynulo z dotazu na přístup k dlouhodobým zákazníkům, jelikož 40 % dotázaných má pocit, že Sirrah Natura má v tomto ohledu rezervy. Chybí jim především bonusový program, nebo speciální akce pro stálé zákazníky. 50
O nových službách v Mladé Boleslavi v oblasti wellness a péče o zdraví se zákazníci většinou dozvídají z internetu, nebo z letáků distribuovaných v místních obchodních centrech a do schránek. V tomto ohledu je překvapivé, že 60 % dotázaných nevědělo o tom, že má centrum svou Facebookovou stránku a 83 % dotázaných ji nesleduje. Web Sirrah Natura navštívilo pouze 90 % dotázaných z toho však 50 % pouze jednou. Závěry z řízených rozhovorů v mnohém kopírují výsledky dotazníkového šetření. Za povšimnutí stojí zejména zmínky o absenci jakékoliv strukturované nabídky či podpory pro stávající zákazníky. Ta probíhá spíše ad-hoc na základě osobních vztahů zákaznic s jednotlivými živnostníky v rámci centra. Během většiny rozhovoru přišlo také na téma komunikace centra jako celku. I zde se ukázalo, že část zákaznic vůbec nevěděla o existenci Facebook stránky Sirrah Natura a faktu, že se na ní komunikují speciální akce a nabídky. Hned během několika rozhovorů také zákaznice upozornily na absenci možnosti objednávání a rezervace termínu pomocí online objednávkového formuláře. Některé zákaznice poukázaly na rozdílnou úroveň některých nabízených služeb a absenci thajských masáží a skupinového cvičení. Dvě zákaznice pak zmínily občasné problémy s parkováním a navrhovali zřízení rezervovaných parkovacích míst pro návštěvníky centra. Ve 4 případech pak zákaznice doporučovaly rozšíření pracovní doby i na víkendy, zejména soboty.
8.2
Shrnutí provedených analýz formou SWOT
Jak již bylo zmíněno v teoretické části, SWOT analýza představuje metodu, která pomáhá vedení podniku porozumět jeho externímu a internímu prostředí. SWOT analýza je nejčastěji používána při potřebě organizačních a strategických změn. Na základě předešlých analýz můžeme shrnout silné/slabé stránky a příležitosti/hrozby centra následovně:
51
Tabulka 2: Silné a slabé stránky centra Silné stránky
Slabé stránky
1. velmi dobrá poloha centra
1. absence společného marketingu
2. prostory splňující vysoké nároky
2. absence společného bonusového programu pro zákazníky
wellness centra
3. příjemné prostředí
3. nevyhovující webové stránky
4. bar a posezení
4. nedostatečná online komunikace se zákazníky
5. multifunkční sál 6. široká nabídka služeb na jednom místě
5. absence online rezervačního systému 6. nedostatečná komunikace jednotlivých provozovatelů uvnitř centra
7. vysoká úroveň nabízených služeb
7. špatná vnitřní organizovanost
8. profesionální, certifikovaní a zkušení provozovatelé jednotlivých služeb
8. nedefinované vymezení strategie a cílů
9. příznivé ceny
9. absence některých služeb (thajské masáže)
10. dobré jméno v Mladé Boleslavi
10. nedostatečná informovanost zákazníků o alternativních metodách (kineziologie)
11. školení, semináře 12. zájem o alternativní metody
11. nedostatečné množství parkovacích míst
13. nejmodernější vybavení 14. flexibilita- přizpůsobení se
časovým požadavkům zákazníků
15. individuální přístup k zákazníkům
12. mírně vyšší ceny u některých služeb než hlavní konkurent JM Centrum 13. víkendový provoz centra
Zdroj: Autor
52
Tabulka 3: Příležitosti a hrozby centra
Příležitosti
Ohrožení 1. stále znatelné doznívání hospodářské krize
1. ekonomická stabilita regionu 2. nadprůměrná výše platů
2. nárůst konkurence- menší centra s atraktivnější cenou služeb
3. rostoucí poptávka po aktivním způsobu trávení volného času 4. rostoucí poptávka po wellness a kosmetických službách
3. konkurenční objekty nabízející odlišné moderní metody (kavitace)
5. sociální média (Facebook, Twitter)
4. zvyšující se vyjednávací síla klientů
Zdroj: Autor
Centrum Sirrah Natura může stavět na svých velmi silných stránkách jakými jsou profesionální a certifikovaní poskytovatelé služeb, příznivé ceny, vysoká úroveň služeb, příjemné prostředí s barem a posezením a dobrá poloha centra. Opřít se může i o své již vybudované dobré jméno mezi zákazníky v regionu a časovou flexibilitu jednotlivých poskytovatelů vůči zákazníkům, ke kterým uplatňují zcela individuální přístup. Mezi aktuální slabé stránky Sirrah Natura naopak patří naprostá absence společných cílů, marketingu a marketingové strategie, minimální míra vnitřní organizace, provoz pouze ve všedních dnech, či mírně vyšší ceny než nabízí hlavní konkurence v oblasti – JM Centrum. Neexistující společná marketingové strategie se projevuje zejména v online oblasti, kdy centrum postrádá webový rezervační systém a prezentuje se velmi zastaralou a nevyhovující www prezentaci. Mezi další slabé stránky pak patří také neexistence loajalitního programu pro stále zákazníky či neposkytování žádaných služeb (jako jsou například thajské masáže). Mezi příležitosti pro centrum vyplývající z externích faktorů patří především nadprůměrná ekonomická stabilita regionu Mladé Boleslavi v rámci ČR a s tím i související finanční možnosti zákazníků a rostoucí poptávka po wellness službách a aktivním trávení volného času. V oblasti marketingu jsou to poté především sociální média, etablovaná mezi 53
cílovou skupinou a nabízející velký prostor pro levnou a efektivní online komunikaci. Hrozby představují zejména menší konkurenční subjekty nahrazující kvalitu služeb nízkou cenou, případně nabízející nové alternativní wellness procedury. S tím souvisí i rostoucí vyjednávací síla zákazníků. Společnou hrozbou pro celou podnikatelskou sféru jsou dozvuky mezinárodní finanční krize. Ze SWOT analýzy vyplývá, že Sirrah Natura má velmi dobré výchozí postavení založené na svých silných stránkách. Zatímco nejslabší stránky zejména v oblasti společného marketingu zle poměrně snadno odstranit. Sirrah Natura má také to štěstí, že se nachází v ekonomicky silné oblasti, z čehož mu plynou nové příležitosti. Naopak hrozeb je relativně málo, avšak nejmarkantnější je tlak na cenu ze strany menších konkurentů.
54
MOŽNOSTI A DOPORUČENÍ PRO ZVÝŠENÍ KONKURENČNÍ
9
SCHOPNOSTI SIRRAH NATURA Z provedených analýz vyplívají 4 hlavní oblasti pro zlepšení konkurenceschopnosti Sirrah Natura. Předně je to zavedení společného marketingu, nastavení a spuštění integrovaného loajalitního programu, rozšíření otevírací doby a rozšíření služeb a vytvoření placené pozice pro manažera centra, případně jeho zástupce či asistenta.
9.1
Doporučení pramenící z provedených analýz a zákaznického šetření
Živnostníci v rámci Sirrah Natura by měli ustanovit pravidelné schůze na týdenní bázi, kde se bude připravovat společný marketingový plán pod vedením manažera a jeho zástupce. Pozice manažera i zástupce by měla být řádně odměněna a financována ze společného fondu živnostníků pracujících v centru. Manažer by na společných schůzích získal informace o aktuální nabídce a vytíženosti jednotlivých živnostníků a na základě toho určil komunikační priority a strategii. Marketingová komunikace centra by se měla soustředit zejména na internetové reklamní formáty, modernizaci a zpřehlednění vlastní webové prezentace a pravidelné letákové kampaně v Mladé Boleslavi ale i okolí. Manažer by měl zároveň pracovat na vyhledání vhodných živnostníků, kteří by měli zájem, potřebnou kvalifikaci praxi i dobré renomé potřebné, aby mohli v rámci centra provozovat thajské masáže, aromaterapii či skupinové cvičení. S tím souvisí i případné nutné základní stavební úpravy potřebné pro rozšíření nabídky služeb, které by manažer domlouval přímo s majitelem objektu. Zavedení loajalitního programu by se neomezovalo pouze na manažera případně jeho zástupce, ale bylo by nutné vytvořit pracovní skupinu poskytovatelů nejvytěžovanějších služeb v rámci centra, kteří by dali dohromady základní nabídku, tak aby se jim společný bonus program ekonomicky vyplatil. Samotná implementace by měla probíhat s profesionálním dodavatelem, vybraném manažerem centra.
55
9.2
Formulace vize, mise, strategie a strategických cílů
Jak již bylo zmíněno výše, roztříštěnost centra Sirrah Natura neumožnila definování jednoznačné strategie. Sirrah Natura jako ucelený orgnismus by měla mít definovanou jasnou vizi- pozitivní obraz budoucnosti, který by motivoval všechny zainteresované k naplnění stanovených cílů a s tím i misi, tedy jasné zhmotnění vize.
9.3
Vize a mise Sirrah Natura
Vize představuje pozitivní obraz budoucnosti motivující k naplnění stanovených cílů a udává tak dlouhodobý směr pro budoucí plánování a stanovení cílů organizace. Vize musí přimět k aktivní činnosti. Vize centra Sirrah Natura je definována takto: „Uvolněte se, užívejte si a odejděte krásnější.“ Tato definice je úderná, originální, nadčasová i konkurenční. Mise, nebo-li poslání centra Sirrah Natura musí vyjadřovat konkrétní smysl a účel existence centra. Měla by ukázat, zdůraznit, čím je organizace jedinečná. Definice mise centra Sirrah Natura: „Chceme se stát nejlepším a nejnavštěvovanějším centrem krásy a wellness v regionu Mladá Boleslav. Svým zákazníkům poskytneme profesionální a tu nejmodernější péči o tělo i duši. Potřeby našich klientů budou uspokojeny k jejich maximální spokojenosti.“
9.4
Formulace firemní a obchodní strategie
Sirrah Natura nemá v současné době problém s vytížením své kapacity, jelikož disponuje širokou základnou stálých zákazníků. Tito by se měli proto stát osou budoucí obchodní strategie centra a jeho rozvoje. Základním pilířem obchodní strategie jsou tedy stávající zákazníci a péče o ně, s tím přímo souvisí i vytvoření společného loajalitního programu platného v rámci využívání veškerých služeb v rámci centra. Skrze stávající zákazníky a pomocí ústní reklamy a sociálních sítí by mělo Sirrah Natura dělat akvizice zákazníků nových. Stejně tak je třeba využít cross-sale možností mezi jednotlivými službami. V neposlední řadě je třeba doplnit nabídku služeb, na základě výsledku prováděných analýz, aby se Sirrah Natura stalo
56
v oblasti Mladé Boleslavi bezkonkurenčním místem v rozsahu a kvalitě nabízených wellness služeb. Měření úspěšnosti obchodní strategie bude probíhat na základě těchto faktorů: 1. dlouhodobé sledování přírůstku (či úbytku) zákazníků, 2. počet účastníků loajalitního programu a jeho pravidelné využívání (kvartálně) 3. celkový vývoj příjmů jednotlivých poskytovatelů služeb v rámci centra (měsíčně), 4. vývoj čistého zisku jednotlivých poskytovatelů (kvartálně), 5. agregovaný nárůst tržeb centra minimálně o 7 % (pololetně) v závislosti na růstu nájemného v roce 2014 (předpokládaný nárůst až o 5 %).
9.5
Časové vymezení
Implementaci nové obchodní strategie lze začít provádět de facto okamžitě. V řádu týdnu je možné svolat volnou hromadu všech živnostníků fungujících pod hlavičkou Sirrah Natura a zde domluvit postup při získávání financí na plat stálého manažera centra, dále možnosti zavedení společného bonusového programu, vylepšení online komunikace a marketingu a následně rozšíření služeb. Příprava a zavedení bonusového programu je realizovatelná v horizontu 3 až 6 měsíců (bere-li se v úvahu doba na případné technické řešení online) od chvíle nástupu stálého manažera centra. Vylepšení online komunikace, zavedení digitálního rezervačního systému je možné zajistit paralelně s přípravou bonusového programu. Zavádění nových služeb závisí především na dostupnosti kvalitních živnostníků podnikajících v této oblasti a nelze proto přesně časově určit, v ideálním případě by toto mělo být vyřešeno do konce roku 2013.
9.6
Vymezení strategických cílů (služby, finance, lidé, marketing)
Strategickými cíli Sirrah Natura na období Q2 až Q4 2013 je a) zavedení společné marketingové komunikace s důrazem na loajalitní program pro stálé zákazníky, online reklamu, vylepšení vlastní webové prezentace (rezervační systém), a cílené letákové kampaně 57
b) vytvoření společného fondu s pravidelným měsíčním příspěvkem pro financování stálého manažera (a jeho zástupce) a společných marketingových aktivit c) najmutí stále manažera a další pomocnou sílu d) zvýšení zisku jednotlivých živnostníků díky cross-sale aktivitám a přílivu nových zákazníků o 5 – 7 % na konci Q4 2013 a zvýšení agregovaného zisku centra o 9 % na konci Q4 2013. f) rozšíření nabídky služeb o thajské masáže, aromaterapeutické služby a skupinové cvičení (joga či pilate, nebo obojí)
58
10 REALIZACE ROZŠÍŘENÍ SLUŽEB VE WELNESS CENTRU SIRRAH NATURA 10.1
Zdůvodnění a charakteristika projektu rozšíření služeb
Ve výše uvedených kapitolách byla identifikována potřeba pro rozšíření služeb Sirrah Natura, zejména kvůli tomu, aby si centrum udrželo své výsadní postavení na trhu. Druhým důvodem je dlouhodobá poptávka zákazníků v oblasti vyplývající jak z dotazníkového šetření, tak z přímé zpětné vazby od stálých zákazníků.
10.2
Návrh změn
Prioritou číslo 1 jsou thajské masáže. Mezi zákazníky je po tomto druhu masáží velká poptávka a v Mladé Boleslavi a okolí existuje jen jeden konkurenční subjekt, který tyto nabízí. Další dvě navrhovaná rozšíření jsou služby spojené s aromaterapií a skupinová cvičení jako je například jóga či pilates. Aromaterapie je prioritou číslo 2, jelikož i v tomto ohledu je v rámci Mladé Boleslavi relativně málo konkurenční prostředí, avšak pro možnost zavedení této služby bude třeba udělat drobné stavební úpravy, a proto je možné, že zavedení této služby bude trvat déle.
10.3
Marketing a reklama změn
Primární cílovou skupinou nových služeb centra jsou stávající a dlouhodobí zákazníci. Sekundární pak noví zákazníci, zejména ženy ve věku 25 až 50 let. Komunikace by tedy měla být rozdělena do 3 fází: a) Komunikace pomocí POS materiálů přímo v rámci Sirrah Natura (na recepci, v jednotlivých místnostech…atd.) doplněná o ústní komunikaci jednotlivých živnostníků; vytvoření jednotné databáze e-mail kontaktů zákazníků a příprava jednorázového informačního newsletteru s nabídkou nových služeb; využití reklamní SMS a zaslání na databázi stávajících zákazníků. b) Komunikace pomocí letákové kampaně (distribuováno hosteskami) v obchodních centrech v Mladé Boleslavi a okolí, využití reklamních formátů na sociální sítí
59
Facebook (přivedení nových uživatelů na Facebook stránku Sirrah Natura, formát Facebook nabídky a další). c) Udržovací dlouhodobá kampaň využívající ústní reklamy a šíření na sociálních sítích. Příprava blogu na téma wellness a zdravý život v Mladé Boleslavi, pravidelné příspěvky na Facebook stránku s vysokou informační hodnotou (podpořené placenou reklamou) a vytvoření video kanálu na serveru YouTube s informačními videi o jednotlivých procedurách připravenými profesionály ze Sirrah Natura.
10.4
Výdaje spojené s realizací
V rámci zavedení thajských masáží a skupinového cvičení se odhadované náklady pohybují do 50 000 Kč za nákup materiálu. Centrum by mělo ze společného fondu uhradit 50 % finální částky, zbytek hradí živnostníci, kteří budou dané služby provozovat. U nabídky aromaterapeutických procedur je odhad nákladů odvislí od jednání s pronajímatelem objektu. Lze je však odhadovat na částku zhruba 120 000 Kč. Náklady by za předpokladu dočasného zvýšení nájmu pro provozovatele této služby byl ochoten uhradit vlastník objektu. Náklady na první dvě fáze reklamní kampaně jsou odhadovány na 60 000 Kč, v rámci udržovací kampaně jsou náklady spojeny zejména s technickou realizací videí na zhruba 6000 Kč měsíčně. Zbylé náklady se dají řešit pomocí interních časových zdrojů Sirrah Natura. Tabulka 4: Odhadované náklady Účel
Položky nákladů
Částka
Rozšíření služeb o thasjké masáže
Nákup dekorací a vonných lamp
10 000 Kč
Rozšíření služeb o skupinové
Úpravy ve cvičebním sále, cvičební pomůcky,
40 000 Kč
cvičení
úprava osvětlení
Rozšíření služeb o
Úpravy ventilace, přizpůsobení obkladového
aromaterapeutické procedury
materiálu
60
120 000 Kč
Reklamní kampaň na nové služby –
Tisk letáku, hostesky, příprava newsletteru,
první fáze
reklamní formáty na Facebooku, nákup
60 000 Kč
reklamní SMS od mobilního operátora Udržovací reklamní kampaň
Natáčení videí pro YouTube kanál Sirrah
6 000 Kč (měsíc)
Natura
Zdroj: Autor
Časový harmonogram
10.5
Navrhované změny by měly být realizovány dle následujícího harmonogramu: Tabulka 5: Časový harmonogram 5/2013
6/2013
7/2013
8/2013
9/2013
Příprava
Rozšíření
Rozšíření
Příprava na
Rozšíření
na
nabídky o
nabídky o
rozšíření
nabídky o
rozšíření o
thajské
aromatera
nabídky o
skupinové
thajské
masáže /
pii
skupinové
cvičení
masáže
Příprava
10/2013
11/2013
cvičení
na rozšíření o aromatera pii Reklamní kampaň na
Reklamní kampaň
Udržovací reklamní
stávající zákazníky
na stávající
kampaň (třetí fáze)
(první fáze)
zákazníky (pokračování první fáze) Reklamní kampaň na
Reklamní kampaň
nové zákazníky (druhá
na nové zákazníky
fáze)
(pokračování druhé fáze)
Zdroj: Autor
61
12/2013
10.6
Rizika spojená s realizací projektu a jejich eliminace
Při současném stavu ekonomického a konkurenčního prostředí v rámci Mladé Boleslavi představuje největší riziko pro zavádění nových služeb v rámci Sirrah Natura vnitřní konkurence. Tomuto by se mělo předejít řádnou interní komunikací těchto změn na pravidelné schůzce členů centra a především zavedením společného loajalitního programu a cross sale aktivit, z nichž budou ve výsledku benefitovat všichni zúčastnění.
10.7
Odpovědnost za projekt
Projekt by měl v počátcích začít realizovat dobrovolný manažer, který bude časem nahrazen novým manažerem centra. Ten by měl projekt převzít a společně se svým zástupcem vést k úspěšné realizaci. O svých krocích bude informovat všechny členy centra na pravidelných týdenních schůzkách. Při koordinaci zavádění thajských masáží do nabídky by měl manažer úzce spolupracovat se stávajícími poskytovateli jiných druhů masáží v rámci centra.
10.8
Celkové zhodnocení a přínosy realizace projektu rozšíření služeb
Rozšíření služeb by mělo zvýšit prestiž centra a ještě více posílit jeho dominantní postavení na trhu wellness služeb v rámci Mladé Boleslavi. Zejména nabídka thajských masáží, které jsou v rámci Mladé Boleslavi těžko dostupné, by měla přilákat také nové zákazníky i z okolí města. Bude-li mezi stávajícími a novými členy centra dobře nastavena spolupráce a cross-sale aktivity, mělo by být výsledkem projektu zvýšení zisku jednotlivých živnostníků i agregovaného zisku celého centra.
62
ZÁVĚR Cílem této práce bylo nalézt prostor a způsob, jak dále rozvíjet relaxační centrum Sirrah natura a upevnit jeho pozici na trhu služeb v oblasti Mladé Boleslavi. I přesto, že Sirrah Natura není klasickým podnikem ve smyslu právnické osoby s pevnou strukturou, byly pro tento projekt zvoleny metody, využívané ve strategickém řízení malých a středních podniků. Proto je práce rozdělena na dvě částí – teoretickou a praktickou, přičemž účelem první bylo popsat a nastínit metody pro analýzu vnitřního a vnějšího prostředí, strategické řízení a marketing a účelem druhé bylo tyto převést do praxe Sirrah Natura. Významnou součástí praktické části jsou pak výsledky dotazníkového šetření a řízených rozhovorů se stálými zákazníky, které byly zahrnuty do plánů a strategických cílů vyvinutých na základě vnitřní a vnější analýzy. Sirrah Natura má v Mladé Boleslavi velmi dobré postavení na trhu a relativně malou konkurenci, co do rozsahu a kvality nabízených služeb na jednom místě. Na druhou stranu trpí malou vnitřní organizovaností, nejasnou strukturou a nedostačujícím marketingem. Zároveň se i přes to, že se jedná o ekonomicky stabilní region, v loňském roce snížila kupní síla klientely. To jsou rizikové faktory, které mohou představovat hrozby pro Sirrah Natura do budoucna a je třeba s nimi pracovat. Z provedených šetření a analýz vyplynula potřeba najmutí plnohodnotného manažera centra, lepší interní spolupráce mezi jednotlivými členy centra, vytvoření společného loajalitního programu a marketingového plánu a to zejména v online prostředí a v neposlední řadě rozšíření nabídky služeb o thajské masáže, aromaterapie a skupinové cvičení. Veškeré tyto změny i s marketingovou podporou lze dle závěrů této práce realizovat do konce roku 2013.
63
SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků Obrázek 1: Strategický cyklus .......................................................................................................... 12 Obrázek 2: Faktory ovlivňující stanovení firemních cílů.................................................................. 16 Obrázek 3: Vyjádření strategické mezery ......................................................................................... 17 Obrázek 4: Porterův model pěti sil.................................................................................................... 20 Obrázek 5: Místnost pro kosmetické služby a bar ............................................................................ 33 Obrázek 6: Centrum Sirrah Natura- hlavní vchod ............................................................................ 33 Obrázek 7: Umístění centra Sirrah Natura ........................................................................................ 34 Obrázek 8: Organizační struktura Sirrah Natura ............................................................................... 38 Obrázek 9: Ukázka úvodní webové stránky Sirrah Natura ............................................................... 45 Obrázek 10: Ukázka webové stránky Sirrah Natura- kadeřnické služby .......................................... 46
Seznam tabulek Tabulka 1: Ceník vybraných ošetření v Sirrah Natura a JM Centru ................................................. 41 Tabulka 2: Silné a slabé stránky centra ............................................................................................. 52 Tabulka 3: Příležitosti a hrozby centra.............................................................................................. 53 Tabulka 4: Odhadované náklady ....................................................................................................... 60 Tabulka 5: Časový harmonogram ..................................................................................................... 61
Seznam grafů Graf 1: Složení zákaznic dle věku v % ............................................................................................. 36 Graf 2: Složení zákaznic dle výše měsíčního platu v % ................................................................... 37 Graf 3: Nejvyužívanější služby Sirrah Natura v % ........................................................................... 49 Graf 4: Spokojenost zákazníků v % .................................................................................................. 49 Graf 5: Zákazníci, kteří by doporučili/nedoporučili centrum svým známým v % ............................ 50 64
SEZNAM LITERATURY A ZDROJŮ Citovaná literatura:
SYNEK, M., a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 456 s. ISBN 80-7179-892-4. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie v praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7259-018-9. SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. JAIN, T.R, TREHAN, M., TREHAN, R. Business Environment. 2. vyd. New Delhi: V.K. (India) Enterprises, 2009. 337 s. ISBN 978-81-89611-88-0. HAVALDAR, K.K. Industrial Marketing: Text and Cases. 3. vyd. New Delhi: Tata McGraw-Hill Education, 2005. 379 s. ISBN 0-07-058840-88-0. ANALAUI, F., KARAMI, A. Strategic Management: In Small and Medium Enterprises. 1. vyd. London: Cengage Learning EMEA, 2003. 305 s. ISBN 1-81652-962-7. PALAY, N. Manager's Guide to Competitive Marketing Strategies. 3. vyd. London: Thorogood Publishing, 2006. 412 s. ISBN 1-85418-370-2. KEŘKOVSKÝ, M. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 184 s. ISBN 80-7179-885-1. KELLER, K.L. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 778 s. ISBN 978-80-247-1359-5. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. VAŠTÍKOVÁ, J. Marketing služeb - efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. HAWORTH, J.T., VEAL, A.J. Work and Leisure. 1. vyd. New York: Ruthledge, 2013. 256 s. ISBN 978-0-415-25058-0 O‘SHAUGHNESSY, J. Competitive Marketing: A Strategic Approach. 3. vyd. New York: Ruthledge, 1995. 749 s. ISBN 0-415-12786-6. VAŠTÍKOVÁ, J. Marketing služeb - efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 65
KOLB, B. Marketing Research: A Practical Approach. 1. vyd. London: SAGE Publications Ltd., 2008. 312 s. ISBN 978-1-4129-4796-1. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. OETTING, M. Ripple Effect: How Empowered Involvement Drives Word of Mouth. 1. vyd. Wiesbaden: Gabler, 2009. ISBN 978-3-8349-2009-6. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG G., Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
Použitá literatura: ČADIL, J. Regionální ekonomie: teorie a aplikace. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. 152 s. ISBN 978-80-7400-191-8 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha. Grada Publishing, 2012. 336 s. ISBN 978-80-247-4520-6
66
