MONITOR GROEN GELD VERDIENEN

EEN UITGAVE VAN DE ECONOMIC BOARD UTRECHT

|1

NOV 2013

MONITOR GROEN GELD VERDIENEN

Monitor Groen Geld Verdienen | inleiding

Inhoudsopgave

Gouden kansen in groene business-to-business

Nederlandse economie verliest terrein

Groen talent heeft consistente overheid nodig

Slechts een handjevol dinosauriërs denkt nog dat het geen vaart zal lopen met vergroening van de economie. De overige 90% van de ondernemers beseft dat hier kansen liggen: niet alleen voor efficiency van eigen processen maar juist ook voor nieuwe markten. Pagina 3

De Nederlandse economie verliest concurrentiepositie door het gebrek aan aandacht voor duurzaamheid. Met hergebruik van huishoudelijk afval en groene belastingen lopen we voorop, maar de echte economie doet nog niet mee. Pagina 6

Groen geld verdienen is geen ‘quick win’. Het vraagt visie, doorzettingsvermogen en talent om te verbinden. Het helpt als weten regelgeving van de overheid over een lange periode consistent blijft en overheden investeren in verduurzaming van hun eigen processen. Pagina 8

De Utrechtse markt: helft van de bedrijven is al om

Duurzame strategie: van kleine stap tot grote sprong

Must do’s voor groen ondernemen

Van de Utrechtse bedrijven is 10% actief met het leveren van ‘groene’ en/of ‘sociale’ producten en diensten. Bijna de helft van het bedrijfsleven heeft hier in de eigen processen al aandacht voor. Een mooie score maar er ligt dus nog een markt open. Pagina 14

Verduurzamen betekent veranderen. Stel je je als ondernemer tevreden met verbetering van processen, of kies je voor transformatie of zelfs voor transitie? Handreikingen voor de veranderkundige opgave voor bedrijven. Pagina 16

Vijf tips voor overheden, vijf lessons learned voor ondernemers: het resultaat van enquetes en interviews onder jonge groene ondernemers in de provincie Utrecht. De kern? Zorg voor relevante kennisuitwisseling en samenwerking, maak je niet afhankelijk van banken en subsidies. Pagina 21

Business schools en duurzaamheid: meer dan een bijvak

Samen dromen waarmaken: het werkt echt

Perspectief op vernieuwing

Strategisch omgaan met duurzaamheid vraagt een combinatie van kennisgebieden en competenties, met in de eerste plaats: kennis van bedrijfskunde. Het hoger onderwijs schuift langzaam in die richting. Pagina 26

Ervaringsdeskundigen zeggen het: samenwerken voor duurzaamheid is ingewikkelder dan in de gemiddelde alliantie. Maar het is wel de moeite waard: door te werken aan een gezamenlijke droom, blijken de meeste hobbels moeiteloos te nemen. Pagina 32

We kunnen het, we willen het dus waarom zouden we langer wachten? Met relatief eenvoudige middelen kunnen we stappen zetten op weg naar een groenere economie. Pagina 37


|3

Verduurzaming: van reactieve naar pro-actieve businesscase Is duurzaamheid een overwaaiende hype of gaat het thema structureel deel uitmaken van de strategie van ondernemers, het beleid van overheden en het gedrag van consumenten? Er zijn steeds meer signalen die erop duiden dat duurzaamheid een blijvertje is. “Sustainability and transparency are here to stay”, citeerde The Economist Intelligence Unit in 2011 de directeur van een Braziliaans mijnbouwbedrijf. Duurzaamheid schuift op van een businesscase die vooral werd gemotiveerd vanuit idealisme naar een businesscase waarin financiële en maatschappelijke waardecreatie gezamenlijk voorop staan. door Monique Roso

R

uim 40 jaar geleden, in 1972, verscheen

siele energie), klimaatverandering dwingt

Consumentenmarkt: nu het groene

‘De grenzen van groei’, het invloed-

tot herziening van productie- en leefpatro-

glazen plafond doorbreken

rijke rapport van de Club van Rome. Hierin

nen (landbouw, drinkwater, woongebieden).

De jonge generatie consumenten is zich

schetsten

economen,

De recente financiële crises scherpten het

meer bewust van de ecologische en sociale

ambtenaren en politici verschillende scena-

publieke debat verder aan: op welke manier

effecten van haar consumptie. Mede onder

rio’s voor de groei van de wereldbevolking,

blijft economische groei op de lange termijn

invloed van de crisis wordt meer op uitgaven

de toename van consumptie en de wijze

houdbaar? Inmiddels is er binnen een breed

gelet: waarom zelf een auto of een boor-

waarop de natuurlijke hulpbronnen daar wel

front van IMF, OESO, VN, EU, economen, in-

machine aanschaffen als je er ook één kunt

of niet in kunnen voorzien. De economische

ternationale organisaties van werkgevers en

lenen op momenten dat je die nodig hebt?

groeiversnelling in de jaren ‘80 en 2de helft

werknemers, en individuele ondernemers

Waarom kan ik mijn smartphone nog niet op

van de jaren ‘90 drong de discussie even

consensus dat duurzame groei vraagt om

zonnecellen opladen? Alleen al het stellen

naar de achtergrond: het optimisme was

investeringen in duurzaamheid.

van de vraag duidt op bewustwording; het

groot, de economische groei hoog, proble-

Wie doen die investeringen? We zien zo-

is dan een kleine stap naar acties. De be-

men ver weg. Toch werd in de coulissen van

wel de groene business-to-consumer-markt

langstelling voor het plaatsen van zonnepa-

dit economisch decor het debat gevoerd

als de groene business-to-businessmarkt

nelen of kleine windturbines bij Nederlandse

over de houdbaarheid van de groei: groeien-

groeien - terwijl de markten voor main-

particulieren groeit. Scholieren organiseren

de welvaart leidt tot groeiende consumptie

stream producten worstelen met terugval,

crowdfunding voor meer zonnepanelen op

(voedsel, schoon drinkwater, energie), pro-

stagnatie of krimp. De achterblijvers worden

het dak van hun school. Trendwatchers voor-

ductiegroei leidt tot toenemend gebruik van

gevormd door de institutionele markten van

zien dat consumenten in ontwikkelingslan-

natuurlijke hulpbronnen (grondstoffen, fos-

overheid en semi-overheid.

den groene alternatieven sneller zullen adop-

wetenschappers,

4

| inleiding

| Monitor Groen Geld Verdienen

Bedrijven die investeren in duurzaamheid bouwen een voorsprong op in innovatie teren dan in ontwikkelde landen: hoewel de

tor, met haar hoge uitgaven voor energie,

Uiteraard is de sterk gegroeide aandacht

koopkracht in ontwikkelde landen groter is,

in Nederland koploper op het gebied van

voor duurzaamheid, CSR en CSV niet zon-

zijn zowel vraag- als aanbodpatronen hier

energieinnovatie.

der ondernemersbelang. Bedrijven die hierin

veel meer ingesleten. Marktonderzoekers

Ook komt een generatie ondernemers en

investeren, vinden dat ze een voorsprong

spreken wel over een ‘groen glazen plafond’

managers aan het roer voor wie waarde-

in innovatie opbouwen, dat ze kosten be-

van 4-5% van de consumptie in ontwik-

creatie meer is dan alleen het creëren van

sparen en dat ze een betere reputatie op-

kelde landen. Ook in Nederland beweegt

financiële waarde: ook het creëren van

bouwen die ruimte biedt voor een hogere

de ‘groene’ consumptie zich momenteel in

maatschappelijke waarde maakt onderdeel

winstmarge (MIT/BCG 2013). Toch is het

deze bandbreedte: in 2011 was 4,4% van de

uit van hun nieuwe businessmodel. ‘Crea-

niet louter bedrijfsbelang dat ceo’s drijft. De

energieconsumptie afkomstig uit hernieuw-

ting shared value’ (CSV) is sterk in opkomst:

helft van de ceo’s die The Economist in 2011

bare bronnen, van de voedselconsumptie is

multinationals als Nestlé, Unilever en Goog-

enquêteerde, motiveerde zijn inspanningen

4,5% duurzaam. Van het totale wagenpark

le hebben zich er inmiddels aan verbonden.

voor duurzaamheid en CSR met ‘ethisch het

in Nederland reed in 2012 1% op alterna-

juiste doen’. Net zo groot was de groep die

tieve brandstof (hybride, CNG of volledig

Deze verschillende motieven zijn door Van

gemotiveerd werd door winstgevendheid op

electrisch). Dat lijkt weinig, maar ook hier is

Tilburg c.s op een heldere manier omge-

de lange termijn. Voor de cynici: een kwart

sprake van een snelle stijging: tussen 2007

werkt naar typen businesscases:

van de geënquêteerde ceo’s werd gemoti-

en 2012 vernegenvoudigde het alternatieve

• de klassieke businesscase: duurzaamheid

veerd door de opbouw van een groen imago.

wagenpark van 7.800 naar 74.400.

als directe drijfveer voor tastbare en berekenbare financiële winst

Maar of aandacht voor duurzaamheid en

• de defensieve businesscase: duurzaam-

CSR nu wordt ingegeven door ‘ethisch het

toepassing

heid als middel om financiële verliezen of

goede doen’, het bedrijfsbelang op de lange

Waar consumenten tegen een ‘groen gla-

afkalvend marktaandeel te voorkomen

termijn of behoefte aan ‘window-dressing’:

zen plafond’ hikken, openen zich in de

• de strategische businesscase: duurzaam-

het feit blijft dat deze business-to-business-

business-to-businessmarkt vele kansen. Uit

heid als een integraal onderdeel van de

markt groeit. Ondernemers die andere be-

diverse onderzoeken onder managers en

concurrentiepositie op de lange termijn

drijven kunnen helpen bij het ‘vergroenen’

ceo’s van grote bedrijven wereldwijd blijkt

• de maatschappelijke businesscase: duur-

van inkoop, productieprocessen (incl. ener-

dat inmiddels zo’n 90% met ‘duurzaam-

zaamheid als zoektocht naar meervoudi-

gie, grondstoffen en afval) en bedrijfsvoe-

heid’ of ‘corporate social responsability’ aan

ge waardecreatie met innovatie en flexibi-

ring, vinden een welwillend oor. Wie denkt

de slag wil - of moet. Dit heeft verschillende

lisering als uitgangspunt.

dat het vergroenen van de economie louter

Business-to-businessmarkt: groeiende

achtergronden.

Volgens de auteurs bewegen veel onderne-

afhankelijk is van technologische oplossin-

Voor een deel is dit ingegeven door de druk

mingen zich vanuit een inactieve fase naar

gen, overziet nog niet de complexiteit van

vanuit stakeholders (financiers, beleggers,

een reactieve fase: een reactie op dwang

de opgave. Koplopers in het toepassen van

toezichthouders, politiek, afnemers): niets

vanuit de omgeving. Dat is een fase waar

verduurzaming (zoals sportkledingfabrikan-

doen op het gebied van duurzaamheid of

ondernemingen doorheen moeten. Onder-

ten en voedingsmiddelenconcerns) hebben

corporate social responsability (CSR) is

nemers echter die kansen zien in duurzaam-

niet alleen behoefte aan technologische

schadelijk voor de reputatie en daarmee uit-

heid, manifesteren zich actief en steeds

kennis maar juist ook aan nieuwe business-

eindelijk voor het succes en overleven van

vaker pro-actief. Ze identificeren kansen, en

modellen en nieuwe organisatie van ketens

de onderneming. Ook aangescherpte wet-

verzamelen partners om zich heen om die

(van value chains naar value cycles), onder-

en regelgeving draagt bij aan investeringen

kansen te verzilveren. Sommigen zijn bereid

steund door ICT, financiële en juridische

in verduurzaming.

daarvoor fundamenteel (een onderdeel van)

kennis.

Een belangrijk argument voor investeringen

hun businessmodel te herzien, zoals Philips

in duurzaamheid vormen kostenbesparin-

en Xerox die niet noodzakelijkerwijze meer

Helpen kansen te verzilveren

gen op bijvoorbeeld grondstoffen en ener-

producten verkopen maar diensten, in dit

Er ligt dus een groeiende markt open voor

gie. Niet voor niets is de glastuinbouwsec-

geval licht en data-processing.

specialistische kennis op het gebied van


|5

Groen geld verdienen is meer dan het ‘snel wegzetten’ van een duurzaamheidsadvies verduurzaming, op het gebied van ‘groene’

grondige herziening van businessmodellen

producten en diensten. Hoe zit het met de

met een sterkere interactie tussen ver-

aanbieders van deze ‘groene’ producten

schillende typen bedrijven, consumenten,

en diensten? Waardoor worden zij gemo-

ngo’s en soms ook overheden. Split incen-

tiveerd en gedreven? Hoe lang zijn ze ac-

tives maken een nieuwe benadering no-

tief? Waar halen zij hun kennis vandaan?

dig van beoordeling van investeringen, van

Met wie werken ze samen? Hoe werken

rendement en daarmee van financierings-

ze samen? Welke obstakels ervaren ze?

arrangementen. Samenwerking rondom

Welke kansen zien ze? Waarmee zijn ze

duurzaamheid is complexer dan samen-

geholpen om deze kansen te verzilveren?

werking in mainstream projecten, blijkt uit

Deze vragen vormden de leidraad waar-

een van de analyses in deze monitor.

mee Economic Board Utrecht voor deze Monitor Groen Geld Verdienen auteurs

Tot slot

heeft uitgenodigd. De bijdrage van Evelien

Duurzaamheid en groen geld verdienen

Boshove en ondergetekende (Economic

zijn meer dan het ‘snel wegzetten’ van een

Board Utrecht) geeft inzicht in de modus

duurzaamheidsadvies. Ondersteuning bij

operandi van Utrechtse koplopers in groen

het verduurzamen van bedrijfsprocessen

geld verdienen. Jan Jonker (Radboud Uni-

is een eerste bescheiden stap - maar ook

versiteit Nijmegen) schetst in vogelvlucht

die kan voor bedrijven al van grote bete-

welke ‘groene’ businessmodellen bruik-

kenis zijn. Ondernemers die zich actief

baar zijn. Walter Vermeulen (Universiteit

en pro-actief manifesteren op het terrein

Utrecht) deed onderzoek naar de achter-

van verduurzaming, maken direct kennis

gronden van de MVO-managers binnen

met de complexiteit. Maar ze vinden het

bedrijven. De meesten van hen hebben

waard om daarin verantwoordelijkheid te

geen milieutechnische maar een bedrijfs-

nemen: het is maatschappelijk en econo-

kundige basis. En hoewel duurzaamheid

misch letterlijk waardevol. Ze zijn bereid te

en MVO steeds vaker onderdeel vormen

investeren in creatieve oplossingen: soms

van bedrijfskundestudies, zijn er weinig

louter technologisch, soms een combina-

tot geen opleidingen die deze aspecten op

tie van technologie en diensten, soms een

strategisch niveau doceren. Daar komt nu

vérgaand en integraal pakket met techno-

verandering in. Lisan Wieringa (Universiteit

logie, herinrichting van supply chains en

Utrecht/Provincie Utrecht) deed onderzoek

business remodelling met andere inkoop-

onder kleine duurzame ondernemers. Op

stromen, andere financieringsvormen en/

basis van enquêtes en interviews stelde zij

of andere markten. Zij zien dat de econo-

twee maal vijf tips op voor slimmer duur-

mie van morgen kantelt, en dat economi-

zaam ondernemen: vijf tips voor onder-

sche en maatschappelijke waarde kunnen

nemers, en vijf tips voor overheden. Vian

samengaan.

Kooiker en Jeannine van Bree (Kamer van

Hopelijk reikt deze monitor ondernemers

Koophandel Midden-Nederland) delen hun

die willen bijdragen aan verduurzaming,

ervaringen om te komen tot succesvolle

hiervoor een aantal handvatten aan.

samenwerkingsverbanden. Zoals uit de eerder genoemde mondiale enquêtes al naar voren komt, vragen ambitieuze ‘toepassers’ van duurzaamheid om

Monique Roso is onderzoekscoördinator bij Economic Board Utrecht

Bronnen (selectie): CBS: Community Innovation Survey 2008, 2010 The Economist Intelligence Unit (2011): The Sustainable Future: Promoting growth through sustainability. Financial Times (2013): MBA Teaching urged to move away from focus on shareholder primacy model Hoek, M. (2013): Zaken doen in de nieuwe economie. Deventer: Kluwer Meadows, D. et al (1972): The Limits to Growth. Washington DC: Potomac Associates. MIT Sloan Management Review/Boston Consulting Group (2013): The Innovation Bottom Line. Findings from the 2012 Sustainability & Innovation Global Executive Study and Research Report. Oekom Research (2013): Der Einfluss nachhaltiger Kapitalanlagen auf Unternehmen. Porter, M., M. Kramer (2011): Creating shared value. Harvard Business Review January 2011 van Tilburg, R., M. Francken, R. van Tulder, A. da Rosa (2012): Duurzaam ondernemen waarmaken. Assen: Van Gorcum Hanemaaijer, A., T. Manders, O. Raspe, M. van den Berge, L. Brandes, S. van der Esch, J. Notenboom, M. Reudink (2013): Vergroenen en verdienen. Op zoek naar kansen voor de Nederlandse economie. Den Haag: Planbureau voor de Leefomgeving

6

| duurzaam ondernemen in Nederland


Laag ambitieniveau duurzaamheid tast concurrentievermogen aan

Nederland loopt niet over de volle breedte voorop met vergroening

BRON: PBL, op basis van OECD, 2013, EU, 2013

Monitor Groen Geld Verdienen

Onlangs publiceerde het Planbureau voor de Leefomgeving het signalenrapport Vergroenen en verdienen. Hierin wordt de positie van Nederland verkend op het gebied van groene economie en groene concurrentiekracht. Volgens de opstellers lijkt Nederland minder goed dan andere sterke economieën in staat om de omslag te maken naar schonere en efficiëntere producten en processen. Denemarken en Duitsland zijn eerder begonnen met een omslag, zetten er zwaarder op in en kennen langjarige doelstellingen. Vergroenen is niet gratis, maar kan de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven versterken. Groene innovatieve bedrijven kunnen de sprong maken naar buitenlandse markten om door te groeien. Bedrijven en sectoren die nu sterk zijn in Nederland maar nog minder groen, moeten de omslag naar vergroening maken. Doen ze dat niet, dan lopen ze kans hun internationale concurrentiekracht kwijt te raken.

| duurzaam ondernemen in Nederland | 7

Groene innovatie-index voor OESO-landen, 2000 – 2010 Denemarken Japan Noorwegen Duitsland Oostenrijk Canada Russische Federatie Australië Spanje Frankrijk Zuid-Korea Zweden Italië Nederland Verenigd Koninkrijk België Finland Verenigde Staten China India Zwitserland Israël pbl.nl

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Index (OESO gemiddelde = 100) Aandeel groene patenten in alle patenten voor OESO-landen met meer dan 30 eco-patenten per jaar Nederland Referentielanden Overige landen

BRON: OESO, 2013

De Nederlandse innovaties zijn weinig op vergroening gericht. Bron: OESO, 2013

Illustraties: Planbureau voor de Leefomgeving

BRON: Eco Innovation Scoreboard, 2012

Het verminderen van materiaal- en energieverbruik heeft in veel Nederlandse bedrijven geen prioriteit.

8

| onderzoek


Utrechtse koplopers in duurzaam ondernemen: vernieuwen, samenwerken en volhouden Groen geld verdienen is geen ‘quick win’. Veel klanten laten zich pas over de streep trekken bij aantoonbare kostenbesparing. Het vergroenen van één onderdeel in het werk- of productieproces is bovendien vaak onvoldoende. Het vraagt aan klantzijde hoe dan ook om een andere kijk op inkoop en bedrijfsvoering, en heeft gevolgen voor de hele productieketen. Koplopers in groen ondernemerschap zijn duizendpoten. Ze combineren vaak een technische én commerciële achtergrond en benutten diverse kennisbronnen. Ze zien nieuwe combinaties maar ook de voorwaarden die nodig zijn om die combinaties mogelijk te maken. Bovenal zijn ze overtuigd van het marktpotentieel en hopen ze dat grote klanten geld dat ze toch al uitgeven, gaan inzetten voor duurzame innovatie.

I

n 2012 was zo’n 10% van het Utrechtse

Welke kansen zien ze? Deze vragen ston-

bedrijfsleven actief met de levering van

den centraal in de analyse die is gemaakt

duurzame producten of diensten aan der-

op basis van ruim dertig interviews met

den. Circa 48% van de Utrechtse bedrijven

kleine, middelgrote en grote bedrijven. De

was actief met het verduurzamen van de

bedrijven zijn afkomstig uit verschillende

eigen bedrijfsvoering; besparing op ener-

sectoren: ingenieursbureaus, bouw, logis-

gie- en brandstofkosten was een belang-

tiek, afvalverwerking, design, marketing,

rijke driver. Dat leverde enerzijds het beeld

ICT, consultancy en financiering. In de

op van een nog relatief bescheiden groep

praktijk van transities - en vergroening van

ondernemers die actief producten en

de economie is zo’n transitie - blijkt juist

diensten voor vergroening en verduurza-

die diversiteit van bedrijven nodig te zijn:

ming aanbiedt. Anderzijds is er een groot

van technologie tot businessmodel, van

marktpotentieel voor duurzame producten

nieuw design en real time data tot ge-

en diensten: 48% van de bedrijven koopt

dragsverandering, van andere vormen van

deze al in voor vergroening, en ruim de

organisatie en financiering tot nieuwe juri-

helft van deze business-to-businessmarkt

dische kaders.

ligt nog open. Deze observatie vroeg om een nadere

‘Zonder duurzaamheid heb je

verkenning van de wijze waarop Utrechtse

niks meer te melden’

koplopers in vergroening in hun business

De term ‘duurzaam ondernemen’ wordt

staan. Daarbij lag het accent op onder-

inmiddels zo vaak gebruikt dat het een

nemingen die duurzame producten of

containerbegrip is geworden waar alle

diensten aan derden leveren. Wat is hun

aspecten van maatschappelijk verant-

drijfveer om zich in te zetten voor ver-

woord handelen onder kunnen worden

groening? Welke kennis hebben ze nodig

geschaard. Soms leidt dat tot onduide-

en waar halen ze die vandaan? Hoe bou-

lijkheid: het moet lang meegaan, weinig

wen ze hun relatie met klanten op? Welke

energie verbruiken, goede arbeidsvoor-

partnerships ontstaan? Wat verwachten

waarden in de productie hebben, recycle-

ze van de overheid? Welke obstakels tref-

baar, herbruikbaar en biologisch afbreek-

fen ze aan voor uitrol van groene business

baar zijn - en ook nog geld opleveren. Met

en hoe kunnen die worden opgeruimd?

zo’n brede omschrijving lijkt iedere onder-

door Evelien Boshove en Monique Roso Economic Board Utrecht

Monitor Groen Geld Verdienen | onderzoek

|9

nemer wel een graantje te kunnen meepikken van verduurzaming. Anderzijds heeft daardoor iedereen wel een beeld bij het begrip duurzaamheid en neemt de urgentie onder bedrijven toe om duurzaamheid serieus te nemen. ”Zonder duurzaamheidspropositie heb je over vijf jaar niets meer te melden. Het is geen nice to have maar een need to have om überhaupt in business te blijven.” “Ieder bedrijf dat nu niet serieus bezig is met duurzaamheid, is over vijf a tien jaar uitgespeeld.” Deze uitspraken van Utrechtse ondernemingen passen in de breed gedragen trend in managementliteratuur dat duurzaamheid (in alle verschijningsvormen) een kritische succesfactor wordt in het voortbestaan van bedrijven. Stakeholders (klanten, aandeelhouders, financiers, toezichthouders) vragen om duurzaamheid in de eigen bedrijfsvoering: niet-duurzaam of niet-ethisch handelen schaadt de marktpositie, en verduurzaming levert soms ook kostenvoordelen. Maar bovenal opent verduurzaming nieuwe markten in het publieke, zakelijke en particuliere segment. Omzetgroei met dubbele cijfers Groene ondernemers hebben zeer uiteenlopende achtergronden. Hun opgebouwde netwerk en hun ervaring helpen bij de ontwikkeling van een nieuw bedrijf of van een nieuw bedrijfsonderdeel. Zo hebben ondernemers uit de financiële wereld een beter inzicht in markten, financiering en verdienmodellen, terwijl ondernemers met een technische achtergrond meer productgericht zijn. Omdat ze beseffen dat ze ook kennis moeten hebben van ‘de andere kant’, organiseren ze deze kennis via bestaande

10

| onderzoek


en nieuwe contacten. Ze ontpoppen zichzelf als procesmanager in complexe projecten met een groot aantal partijen, ze begeleiden implementatie van duurzame technologie in bedrijfsprocessen en ontwikkelen ‘groene’ business. Sommigen zetten zich in voor fundamentele keteninnovatie.

Groene aggregaat op festivalterrein

Groene ondernemers opereren vanuit ver-

Door bestaande technieken te combineren, ontstond de Greenera-

schillende motieven. Sommigen starten

tor: een zeecontainer waarop zonnepanelen en een windmolen zijn

vanuit een idealistische visie; anderen be-

bevestigd zodat deze als ‘groene aggregaat’ werkt. Ballast Nedam

schouwen duurzaamheid als een kansrijke

ontwikkelde deze Greenerator en voorziet nu bouwplaatsen van

businesscase. In beide gevallen geven ze

groene energie.

zo vorm aan een verdienmodel vanuit de

Na een verrassende ontmoeting tussen Ballast Nedam en festival-

maatschappelijke uitdaging die verduurza-

organisatie ID&T zagen beide partijen de gelijkenis: allebei bouwden

men oplevert. Enkele pioniers zijn al sinds

ze ‘tijdelijke steden’. Nu wordt de Greenerator ook ingezet op festi-

de jaren ‘80 met duurzaamheid bezig, het

valterreinen en voorziet daar productieruimtes van groene stroom.

merendeel van de ondernemers is hiermee gestart tussen 2007-2010. Zonder uitzondering bevinden groene ondernemers zich in de ontwikkelings- of

ook met kennisinstellingen (Duitsland, Oostenrijk, België, VS), over-

groeifase: omzetgroei met dubbele cijfers

heden (Europese Commissie, buitenlandse ministeries) en toeleve-

is geen zeldzaamheid, en het eerdere pio-

ranciers. Met grote belangstelling worden technologische en markt-

nierswerk heeft geleid tot waardevolle ken-

ontwikkelingen gevolgd in China en Afrikaanse landen.

nis, netwerken en portfolio’s. In zowel de consumenten- als de zakelijke markt zijn

“Kijk vooral ook internationaal, wat er in de wereld gebeurt. Er

het tot nu toe de ‘early adopters’ geweest

wordt heel veel gedaan in de rest van de wereld waar wij van kun-

die de vraag hebben vormgegeven. Nu is

nen leren.”

het zaak om markten op te schalen door de

“We hebben preferred suppliers die we kiezen omdat we denken

massa mee te krijgen.

dat zij vanuit de juiste motivatie werken, dat ze het goed doen en dat ze er over twintig jaar nog zijn. We praten ook veel met hen om

Netwerken: goede buitenlandse relaties

hun nieuwe inzichten te leren. Je moet je blijven aanpassen om te

De groene economie kan niet zonder inten-

kunnen voldoen aan nieuwe mogelijkheden en trends.”

sieve netwerken: ze verbinden met name ondernemers en kennisinstellingen, maar

Voor advisering en ondersteuning wordt vaak een beroep gedaan op

zeker ook overheden. Deze relaties zorgen

Agentschap.nl en Syntens. Het merendeel van de ondernemers geeft

voor een continue stroom van kennisuitwis-

aan goede contacten te hebben met netwerkorganisaties op het ge-

seling en kennisontwikkeling. Voor kennis-

bied van duurzaamheid. MVO Nederland, de Groene Zaak en Utrecht

ontwikkeling zoeken ondernemers contact

Sustainability Institute (USI) worden in dit kader vaker genoemd. Te-

met onderzoeks- en onderwijsinstellingen

gelijkertijd klinken ook kritische geluiden over brancheorganisaties:

zowel binnen als buiten de regio, zoals Uni-

omdat deze een brede groep van ondernemers in een sector verte-

versiteit Utrecht, TU Delft en TNO. Opval-

genwoordigen, kunnen ze het zich niet altijd permitteren om voorop

lend zijn de goede buitenlandse relaties:

te lopen met het thema duurzaamheid.

met buitenlandse moederbedrijven, maar

De noodzaak tot innovatie loopt als een rode draad door de strategie


| 11

Groen geld is er wel degelijk Er bestaan mogelijkheden voor ondernemers om financiering specifiek voor duurzame producten of diensten te verkrijgen. De overheid speelt hierin een rol door via gecertificeerde groenfondsen fiscale voordelen te bieden, waarmee groen investeren gestimuleerd wordt. Deze regeling blijkt te leiden tot niet alleen kennis- en technologische ontwikkeling en milieuverbetering, maar ook financiële winst (bron: CE 2013). Triodos en ASN zijn zeer actief, maar ook ABN Amro, ING en Rabobank hebben fondsen voor groene investeringen. Deze takken worden ook wel groenbanken genoemd. Ondernemers kunnen bij deze groenbanken terecht met middelgrote projecten. De ABN Amro Groenbank beschikte in december 2012 over €1,21 mrd, de ING Groenbank had in 2012 een portefeuille van €804 mln en de van ‘groene’ ondernemers: nieuwe technologieën, combineren

Rabo Groenbank had in december 2010 een portefeuille van €3,788

van technologieën, nieuwe verdienmodellen, verandering van

mrd. In 2010 begon de overheid echter met het afbouwen van het

ketens, nieuwe markten en nieuwe vormen van samenwerking.

fiscale voordeel, van 2,5% in 2010 naar 1,2% in 2014. Hierop staakte

Om daarvoor ideeën op te halen, worden soms intern program-

de Rabo Groenbank in 2010 haar activiteiten. Nadat in mei 2012 de

ma’s opgezet (benutten kennis en creativiteit van de werkvloer),

afbouw bevroren werd op 1,9%, is het fonds weer geactiveerd.

of worden externe sprekers uit onverwachte hoek uitgenodigd

Daarnaast zijn er verschillende groenfondsen, zoals Meewind, het

voor brainstorms en strategiesessies.

Nationaal Groenfonds en stichting NOTS die op kleinere schaal projecten financieren. In het voorjaar van 2013 werd bekend dat Triodos

“Er zijn altijd nieuwe mensen, nieuwe ideeën. Hoe groot je als

op zoek is naar duurzame en in zakelijk opzicht gezonde businessca-

bedrijf ook bent: het is altijd belangrijk om open te blijven staan

ses om haar spaaroverschot van ruim €1 mrd in te kunnen beleg-

voor nieuwe mensen en nieuwe ideeën en ook buiten je eigen

gen. Ook voor duurzame projecten is crowdfunding in opkomst als

netwerk te blijven treden.”

financieringsvorm, via Oneplanetcrowd. In de regio Utrecht is financiering mogelijk via het garantiefonds

Sectoroverstijgende samenwerkingsverbanden leiden vaak tot

energie van de provincie. Voor ondernemers in de stad Utrecht die

innovatieve toepassingen (zie kadertekst 1).

willen investeren in energiebesparende maatregelen is financiering mogelijk via de Stichting Energietransitie.

Andere kijk op verdienmodellen noodzakelijk Financiering is voor veel ondernemers, ervaren en startend, een knelpunt. Niet alleen speelt de huidige beperkte kredietverstrekking door banken hierbij een rol. Ook vragen investeringen

Samenwerking in duurzame projecten is essentieel maar ook

in verduurzaming een andere benadering van de businesscase:

complexer dan in mainstream projecten. Dat vraagt om bewust-

de initiële investeringen zijn hoog en de terugverdientijd is lan-

wording over het belang en de organisatie van de samenwerking.

ger. Ook wordt een positief resultaat soms pas zichtbaar als de

Er zijn (veel) meer stakeholders bij betrokken, er is dikwijls sprake

kosten en baten gedurende de hele levenscyclus (life cycle cos-

van tegenstrijdige belangen (bijvoorbeeld split incentives), en de

ting) in acht worden genomen, en daarbij niet alleen financiële

businesscase vraagt een andere benadering. Wanneer projectpart-

maar ook maatschappelijke kosten en baten in worden betrok-

ners bovendien uit verschillende sectoren komen en duurzaam-

ken (total cost of ownership).

heid verschillend prioriteren, neemt de complexiteit navenant toe. Het in de startfase verkennen van het gedeelde belang is

”Kijk verder dan de rechtstreekse investering nu: het helpt

een voorwaarde voor succesvolle samenwerking. Dan nog is het

alleen als je de naar de ‘total costs of ownership’ over de lange

zaak om een evenwicht te vinden tussen praten en doen, en om

termijn kijkt. En betrek daarin ook die aspecten die minder

voorbereid te zijn op het eventueel misgaan van de samenwerking

gemakkelijk in geld uit te drukken zijn maar die ook waardevol

(‘what if-scenario’s’).

zijn voor je bedrijf, de klanten en de samenleving.” “Als je hier instapt met het idee dat je er morgen geld aan moet

”Het is veel minder een planbaar proces. Duurzame projecten verei-

verdienen, gaat het niet werken.”

sen veel meer stakeholdermanagement.”

Anderzijds: wie een solide businesscase bouwt rondom verduur-

Overheidsbeleid is nu niet stimulerend genoeg om de markt voor

zaming van eigen bedrijfsvoering of voor een nieuwe product/

duurzaamheid te laten groeien. Als voorbeeld wordt de energiebe-

dienst, en credibility inbrengt door managementervaring, kan

lasting genoemd; grootverbruikers betalen minder belasting per kWh

wel degelijk een beroep doen op financiering.

naarmate zij meer verbruiken. Dit levert een perverse prikkel op die investeringen in energiebesparing afremt. Daarnaast vragen de lange

”Je businesscase moet natuurlijk wel kloppen: de investeringen

terugverdientijden van duurzaamheidsinvesteringen om consistentie

moeten een keer terugkomen.”

in overheidsbeleid. Dat ontbreekt.

12

| onderzoek


Verduurzaming van bestaande gebouwen is laaghangend fruit “Consistent beleid vanuit de overheid is een

Verduurzaming van de bestaande gebouwen zou een enorme ener-

pure noodzaak om het recht te trekken, want

giebesparing opleveren; nu gaat 35% van het Nederlandse energie-

het is op dit moment zo zwalkend. Er zijn pro-

verbruik hierheen. Dit is laaghangend fruit omdat veel technologie be-

jecten met een looptijd van 10 jaar of langer. Ik

schikbaar is. Zo is het technisch mogelijk om energieneutrale huizen

hou mijn hart vast hoe het verder gaat.”

te bouwen terwijl ook de mogelijkheden voor warmte-koude-opslag nog niet optimaal worden benut.

Ondernemers geven zonder uitzondering aan dat zij geen dringende behoefte hebben aan

”Op het gebied van duurzaam vastgoed en duurzame energieop-

subsidies maar wel aan weten regelgeving

wekking is nog veel meer mogelijk.”

die over langere periode gelijk blijft. Onzeker-

Kansen liggen er ook op het gebied van recycling en upcycling: meer

heid hierover vormt een belemmering voor

hergebruik leidt tot lagere kosten (minder afval, minder inkoop grond-

structurele samenwerking, kennisopbouw,

stoffen, lagere transportkosten).

innovatie en financiering. ”Aan de overkant zit een pluimveebedrijf waar elke dag tonnen Kansen: energieneutrale gebouwen vor-

kippenmest vrijkomen die in Zeeland de vergister in gaan. Ik denk:

men laaghangend fruit

breng dat hierheen. Als wij de vergister bouwen, kunnen we het

Het veld van verduurzaming is breed en be-

biogas zelf als brandstof gebruiken en de CO2 die bij het vergisten

weegt zich van grondstoffenefficiëntie tot her-

vrijkomt, kan naar een tuinbouwbedrijf hiernaast.”

gebruik. Energiebesparing en opwekking van duurzame energie worden door ondernemers

Afvalverwerkers doen al veel op het gebied van hergebruik. Voor

beschouwd als laaghangend, gemakkelijk te

hen is dat een logische afweging: storten of verbranden kost meer.

oogsten fruit. De partijen in de Sociaal-Eco-

Een stap verder gaat het aanbieden van gebruiksconstructies (lease-

nomische Raad hebben inmiddels een doel-

model) waarbij producten gegarandeerd worden teruggenomen en

stelling vastgelegd om in 2023 16% van het

verwerkt. Een bekend voorbeeld is de levering van kantoorinrichting:

energieverbruik uit hernieuwbare bronnen te

niet langer worden stoffering en TL-bakken als product aangeschaft,

halen. Gelet op de huidige prestatie – 4,4%

maar in plaats daarvan wordt de dienst geleverd. Deelauto-initiatie-

van het energieverbruik komt nu uit duurzame

ven leveren dit succesvol op de consumenten- en inmiddels ook de

bronnen – moeten hier forse stappen worden

zakelijke markt: ze voorzien in de beschikbaarheid van een auto, niet

gezet. Lokale collectieve energienetwerken

in het bezit ervan. Ook afvalinzamelstations kunnen inmiddels op die

zoals smart grids spelen hierin een belang-

manier worden geleverd: wel het gebruiksrecht voor gemeenten, niet

rijke rol. Ook kan er slimmer met restwarmte

het eigendom.

worden omgesprongen. Dit vraagt om geïntegreerde kennis van energieopwekking en

Actiepunten: business development en samenwerking

technische installaties, van meet- en regel-

Om de knelpunten aan te pakken waar groene ondernemers tegen-

techniek, dataverwerking, apps, software en

aan lopen en de genoemde kansen te verzilveren, komen uit de inter-

beprijzing.

views een aantal actiepunten voor de korte en middellange termijn naar voren:

”In het Botlekgebied gooien we net zoveel warmte weg als we in de hele Randstad

1. Business development: bewustwording en pilots

nodig hebben voor douchen en verwarmen

Ondernemers geven aan dat er meer bewustwording moet komen

van alle gebouwen. (...) In Denemarken

in zowel de zakelijke als de consumentenmarkt. In de zakelijke markt

wordt de warmte van grote en kleine cen-

gaat het daarbij om bijvoorbeeld het inzichtelijk maken van kosten en

trales altijd benut.”

baten van verduurzaming maar ook om ondersteuning bij ontwikke-


| 13

Nu is de prijs doorslaggevend bij aanbesteding, niet de mate van duurzaamheid ling van nieuwe businessmodellen met duurzaamheid als uitgangs-

oplossingen te komen zonder dat extra

punt. In de consumentenmarkt kunnen social media, apps en games

subsidie nodig is.

het bewustzijn bij mensen vergroten en aanzetten tot gedragsverandering. ICT speelt een cruciale rol: real time data is nodig voor het

4. Meer samenwerking in de vierhoek

adequaat leveren van (digitale) informatie en diensten (energie, mo-

Samenwerking bevordert groen geld ver-

biliteit), die online zullen worden gebruikt door de zakelijke en consu-

dienen, zeker als ondernemers sectorover-

mentenmarkt.

schrijdend te werk gaan en door slimme

Een volgende stap in business development wordt gevormd door

combinaties nieuwe producten en diensten

testprojecten. Er liggen kansen in het ontwikkelen van pilotprojecten

op de markt brengen. Het is daarom belang-

waarin marktpartijen een belangrijke sturende rol kunnen vervullen.

rijk groene samenwerkingsverbanden in

Ook liggen er kansen in de opschaling van bestaande pilotprojecten.

de vierhoek tussen overheid, kennisinstellingen, bedrijfsleven én maatschappelijke

”Laat best practices zien waar iedereen inspiratie uit kan halen. Zo

organisaties te stimuleren waarbij koplopers

creëer je bewustwording.”

bij elkaar gebracht worden en verrassende ontmoetingen rond maatschappelijke the-

2. Betere toegang tot financiering, heldere verdienmodellen

ma’s worden georganiseerd. Centraal daarin

Mainstream banken experimenteren met nieuwe financieringscon-

staat het identificeren van gemeenschappe-

structies en houden ondertussen de klassieke groenfondsen in stand.

lijke doelen en kansen voor samenwerking.

Het verder ontwikkelen van innovatieve financiële arrangementen kan een bijdragen leveren aan opschaling van duurzaamheidsinvesteringen. Bij financiële instellingen ligt de opgave om vanuit een duurzaamheidsperspectief nieuwe financieringsmodellen te ontwikkelen waarin bv aandacht is voor life cycle costing. Bij ondernemers ligt de opgave om een realistisch verdienmodel neer te zetten en daarbij inzichtelijk te maken dat duurzaam ondernemen en geld verdienen wel degelijk samen gaan. Deze nieuwe businessmodellen kennen twee basisvoorwaarden. Ten eerste zal een nieuw businessmodel helder, transparant en gemakkelijk uit te leggen moeten zijn. Ten tweede moet de duurzaamheidsstrategie van de ondernemer daadwerkelijk leiden tot waardecreatie. 3. Consistent en stimulerend overheidsbeleid Ondernemers hebben behoefte aan consistent overheidsbeleid voor de lange termijn. Het wisselende beleid schaadt het vertrouwen van investeerders en bemoeilijkt langetermijnplanning. De overheid kan door middel van fiscale prikkels voor duurzame energieopwekking en -besparing het vergroenen van de economie stimuleren. Voorts benadrukken ondernemers dat de overheid als opdrachtgever een enorme markt in handen heeft (€ 60 miljard) en een goed voorbeeld zou kunnen stellen door duurzaam in te kopen. Nu is de prijs doorslaggevend bij aanbesteding, niet de mate van innovatie of duurzaamheid. Het inzetten van de inkoopkracht van overheden en semioverheden stimuleert ondernemers om met innovatieve en duurzame

Bronnenlijst J. Jonker, J. Reinhoudt en H. te Riele (2011), Transities naar Duurzaamheid, zeven principes om te werken aan de Groene Economie, een bijdrage aan de voorbereiding op Rio + 20 in 2012 MIT and BCG (2012), The Innovation Bottom Line. How companies that see sustainability as both a necessity and an opportunity, and change their business models in response, are finding success. Findings from the 2012 sustainability & innovation global executive study and research report. By MIT Sloan Management Review and the Boston Consulting Group PBL (2013), Wissels omzetten. Bouwstenen voor een robuust milieubeleid voor de 21e eeuw, Den Haag: Planbureau voor de Leefomgeving R. Tilburg, R. van Tulder, M. Francken en A. da Rosa (2012), Duurzaam ondernemen waarmaken. Het Bedrijfskundig perspectief. Royal Haskoning DHV en RSM/ Partnerships Resource Centre. Assen: Van Gorcum: The Economist Intelligence Unit (2011), The sustainable future. Promoting growth through sustainability. Londen: The Economist Intelligence Unit Ltd. G.E.A. Warringa, M.R. Afman en M.J. Blom (2013), De duurzaamheidswinst en economische winst van de Regeling groenprojecten. Delft: CE Delft

14

| duurzaam ondernemen in Utrecht


In 2012 vroeg de provincie Utrecht aan zo’n 70.000 Utrechtse ondernemers in hoeverre ze actief waren op het gebied van duurzaamheid. De 17.000 respondenten interpreteerden het begrip duurzaamheid terecht heel breed. Tien procent van hen gaf aan dat ze actief waren met het leveren van goederen en diensten die het predikaat ‘duurzaam’ en/of ‘maatschappelijk verantwoord’ konden dragen.

Bijna de helft van de respondenten gaf aan dat duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid een rol spelen in de eigen bedrijfsprocessen. Dat kan variëren van recycling van afval tot inkoop van duurzame energie en een bedrijfsmodel waarin ook mensen met een beperking naar vermogen bijdragen.


| duurzaam ondernemen in Utrecht

| 15

Overheden alleen al kopen jaarlijkse voor een bedrag van E 60 miljard in. Dat is exclusief de inkoopbudgetten van onderwijs, zorg en woningcorporaties. Wanneer een fractie van deze inkoopbudgetten zou worden ingezet voor duurzamer inkopen, zou dat een enorme vergroting van de markt betekenen.

Voor vergroening van de economie zijn kennis en vaardigheden uit verschillende disciplines nodig. Er is vaak technologische kennis nodig om vergroening aan te jagen, financiële, juridische en organisatorische kennis om processen te versnellen en op te schalen, en grote toepassingsgebieden zoals bouw en logistiek om de effectiviteit in de praktijk te toetsen.

Bron: Enquête Provinciaal Arbeidsplaatsen Register 2012 Illustraties: Schwandt Infographics

16

| essay


Werken aan een duurzame economie Nieuwe business strategieën en –modellen voor duurzaamheid en de ingrijpende veranderingen die deze met zich meebrengen

D

uurzaamheid is van kleur veranderd.

we kunnen met de competenties die we hebben - met de ambitie

Een beetje ‘groen’ is gewoon niet

waarde te creëren. Deze waardecreatie komt tot uitdrukking in de

goed genoeg meer. Willen we als maat-

business propositie: dat wat een organisatie primair aan haar klan-

schappij, als mensen vooruitgang realise-

ten aanbiedt. Hier wordt een onderscheid gemaakt in drie strategi-

ren, dan moet het radicaler, doortastender

sche posities. De klassieke of eerste generatie business strategie

en met meer impact. Het moet bovendien

is niet gestoeld op duurzaam denken. In pakweg de afgelopen 100

nu en het moet samen. In tijden van crises

jaar is de aandacht bijna exclusief gericht geweest op klassiek, bijna

en schaarste schuiven we soms nog wat

puur financieel gedreven, transactiedenken, waarbij alle mogelijke

schoorvoetend op richting een ‘doe-econo-

sociale en ecologische kosten afgewenteld zijn op de maatschappij

mie’, een economie van samen, maar dan

en de natuur.

wel op ‘commerciële’ basis. Mag ik jouw tijd tegen mijn energie, dan zorgen de bu-

Eco-efficiency Gelukkig komt in dat denken de laatste decennia een

ren weer voor jouw moeder. Deze ‘peer

beetje beweging onder de strategische noemer eco-efficiency. Kern

to peer’ en ‘sharing’ ontwikkelingen in de

is het intact laten van de eigen business-case, maar te besparen op

economie stellen bestaande bedrijven voor

een aantal punten. Business-wise is strak en snel uit te rekenen

lastige vragen. Moeten we onszelf opheffen

wat dat oplevert. Dus komt er een water-, transport- of energiebe-

of heruitvinden? Wat betekent dit voor onze

sparingsplan en wordt gekeken naar materiaal (her)gebruik. ‘Crea-

strategie? Hebben we nog wel een passend

ting more value with less impact’ heet dat. De meest ‘advanced’

verdienmodel of moet ook dat anders? En

benadering in deze is te vinden onder de noemer ‘clean-tech’. Vaak

als we strategisch een andere kant opgaan,

wordt in het verlengde van deze strategische aanpak een sociale

welke veranderingen brengt dat dan met

component toegevoegd. Dan komt er een ‘opknapdag’ met hulp

zich mee? Want hoe dan ook: verduurzamen

van medewerkers of er worden op basis van de competenties van

betekent veranderen. Strategisch herpositi-

de organisatie projecten gestart, zoals het bouwen van een school-

oneren met open ogen is geen overbodige

tje of een opvang voor verwaarloosde dieren. Al deze activiteiten

luxe. De snelste mini-scan die te maken is,

zijn van waarde, sterker nog: die moeten zeker ook gebeuren, maar

stelt drie vragen:

het klassieke business model verandert door deze benadering niet.

1. Is er sprake van een heldere keuze in strategie op het terrein van duurzaamheid?

Eco-effectiviteit De tweede groep strategieën richt zich vooral op

2. Hoe is die gekozen strategie vertaald in

het radicaal ‘bezuinigen’ en daarmee op het in de kringloop houden

de business propositie en het business mo-

van materialen en grondstoffen. ‘Meer is minder’ en ‘afval is voed-

del?

sel’ zijn inmiddels al bijna klassiek axioma’s in deze. Inspiratie voor

3. Hoe wordt het veranderkundige proces

deze modellen wordt niet zelden ontleend aan de natuur, wat leidt

dat nieuwe keuzes met zich meebrengt, op-

tot gelukkig steeds bekendere benaderingen als ‘The Natural Step’

gepakt?

(TNS), ‘Cradle to Cradle’ (C2C) en ‘biomimicry’. Er ontstaat zoiets als organiseren-afgekeken-van-de-natuur, niet te verwarren met bio-

Drie strategieën: efficiënt, effectief en

based organiseren. Deze groep aan strategieën is te categoriseren

innovatief

onder de noemer eco-effectiviteit. In Nederland zijn uiteenlopende

Werken aan duurzaamheid begint met een

mensen met kracht en verve bezig dit concept verder te brengen.

strategievraag. Strategie is niet veel anders

Daarbij wordt niet zelden gekeken naar de momenteel ‘leading’

dan kiezen; kiezen voor wie we zijn en wat

MacArthur Foundation in Engeland. Maar ook in een land als Frank-

door Jan Jonker Radboud Universiteit Nijmegen

Monitor Groen Geld Verdienen | essay

| 17

18

| essay


rijk vinden onder de noemer van een ‘éco-

(horizontaal). Daarnaast wordt voorzichtig een andere ontwikkeling

nomie de fonctionnalité’ mooie maar vaak

zichtbaar: een breder spectrum van wat van waarde is (tijd, geld, aan-

nog conceptuele ontwikkelingen plaats.

dacht, etc.) wordt integraal onderdeel van de transactie. Het klassie-

Crux van dit circulaire denken is dat het busi-

ke business model wordt vervangen door een nieuw model dat werkt

ness model fundamenteel verandert. Zowel

met meer dan conventionele transactie-waarden. Dit impliceert niet

eigenaarschap als de kern van de transactie

dat geld afgeschaft wordt – geld is een bewezen nuttig transactiemid-

verandert. Bezitten maakt plaats voor benut-

del – maar geld kan complementair ingezet worden in aanvulling op

ten. Het is fascinerend om te zien hoe dit

andere transactie-elementen. Zo ontstaat een waardenportefeuille

denken langzaamaan haar plaats krijgt in

met transacties aan de harde en de zachte kant van het economische

denken over witgoed, licht en materiaal.

handelen. Alles bij elkaar laat dit twee met elkaar verbonden ontwikkelingen zien: anders denken over strategie maakt ruimte voor een

Eco-innovatie De derde en meest recente

nieuwe generatie business modellen.

strategie kenmerkt zich nog het meest door het streven naar meervoudige waardecreatie. Wat ‘nieuw’ is, is dat het transactiemodel op z’n kop gaat. In plaats van dat bedrijven de regie voeren, voeren zij samen met

Figuur 1: Veranderende transactiewaarden

alle mogelijke partijen, waaronder gemeen-

Geld

ten, andere bedrijven, burgers et cetera de

Afval

regie over een project. Zo’n project kan zijn het oprichten van een energiecoöperatie, het ontwikkelen van een straat-voedseldistributie-voorziening, het ombouwen van

Kennis

Goederen

woningen om bejaarden langer ‘onder de mensen te laten verblijven’, et cetera. Het gaat erom met elkaar te werken aan ‘ge-

Mobiliteit

Tijd

deelde’ waardecreatie om daar vervolgens ook in te delen. ‘Delen’ betekent hier zoveel als de opgave van het organiseren als de uit-

Zorg

komsten samen (ver)delen. Uitkomsten die zowel ‘hard’ als ‘zacht’ van aard kunnen zijn. Dat vraagt om technologische én sociale innovatie. Wat zo zichtbaar wordt, zijn nieuwe stromingen in transacties tussen partijen – tussen burgers en burgers, tussen burgers en bedrijven en tussen bedrijven en bedrij-

Bouwen aan een nieuw business model

ven. Noch techniek, noch het met grote zorg

Kern van een business model is de logica van waardecreatie laten

omgaan met de materie staan hier centraal

zien. De kern wordt gevormd door een ‘winst-vergelijking’ te maken

maar zijn ‘dienend’ aan het samen werken

tussen kosten en opbrengsten van een transactie. Duurzaamheid

aan waarde. Overkoepelend is deze strate-

heeft van huis uit geen plaats in gangbare business modellen. Want

gie tentatief te labellen als eco-innovatie.

in het spel en de knikkers gaat het uiteindelijk maar om een waar-

Crux van de veranderingen die deze drie

de: financiële winst. Maar duurzaamheid vraagt om meer dan één

strategieën laten zien, is dat het karakter

waarde; vraagt om meervoudige waardecreatie (MVC). Essentie van

van de transactie in die business modellen

MVC is om tegelijkertijd te werken aan het organiseren van sociale,

van organisatie-gedreven (verticaal) naar

ecologische én economische waarden. Essentieel is dat waardecre-

vormen van collectieve co-creatie beweegt

atie steeds meer een collectief, een community karakter krijgt met

Monitor Groen Geld Verdienen | essay

het oog op het oplossen van maatschappe-

Principes waardecreatie

lijke vragen en uitdagingen. Burgers gaan samen actief aan de slag. Strategisch werken aan duurzaamheid vraagt daarmee om

| 19

Meervoudige waardecreatie

Collectieve waardecreatie

Gedeelde waardecreatie

Ontwerp structuur

Aanbod

Community structuur

het veranderen van een bestaand verdienmodel naar een echt nieuw business model (NBM). Deze ontwikkeling noodzaakt tot het zoeken

Waarde netwerk

Kerncapaciteiten

Functies

Waarde configuratie

Community betrokkenheid

Individuele betrokkenheid

naar nieuwe business (of transactie) modellen. De uitdaging van NBM’s wordt gevormd door de opgave om waardecreatie anders vorm te geven dan in klassieke business

Waarde propostite

Community netwerk

Waarde creatie

Economische resultaten Sociale resultaten Ecologische resultaten

modellen. De laatste jaren is vanuit de Radboud Universiteit (Nijmegen) onderzoek gedaan naar het herontwerpen van business modellen om na te gaan hoe duurzaamheid

Economische kosten Sociale kosten Ecologische kosten

daar een plaats in kan krijgen. Bij nieuwe business modellen gaat het daarom nadrukkelijk om meer dan (alleen) economisch profijt. Het gaat om het realiseren van meervoudige, collectieve en gedeelde waarden.

Figuur 2: Nieuw business model

collectieve en gedeelde waardecreatie. Wie interesse heeft deze ontwikkeling te volgen kan zich aanmelden voor de nieuwsbrief: www.nieuwebusinessmodellen.info

Dit betekent in sommige gevallen een herziening van (1) het karakter van de transactie

Over veranderen: verbeteren, transformatie en transitie

in bestaande arrangementen c.q. modellen,

Strategische keuzes en een business model dat die keuzes vertaalt in

(2) een andere samenstelling van de wijze

nieuwe vormen van waardecreatie. Veel, zo niet de meeste bedrijven

waarop de waarde propositie in transacties

proberen vanuit hun bestaande positie toe te werken naar duurzaam-

tot stand komt, en dit heeft tot gevolg (c)

heid. Maar dat betekent onvermijdelijk en onverbiddelijk werken aan

een herziening van de kosten-baten struc-

verandering. Om dat denken over verandering op scherp te zetten,

tuur. Dat onderzoek heeft geleid tot een

past het om een onderscheid te maken in drie veranderkundige be-

nieuw ‘meta’ business model (zie figuur 2).

naderingen: eerste, tweede en derde orde.

Dit model wordt in het komende jaar op

Eerste orde veranderen: verbeteren Bij de eerste orde vraagstuk-

basis van ‘crowdworking’ verder uitge-

ken gaat het om het veranderen c.q. verbeteren van een bepaald

werkt. Dat betekent dat mensen uit de

aspect in de bestaande organisatie (voorbeeld: herontwerpen van

maatschappij kunnen deelnemen aan het

het organogram of het introduceren van een nieuw voorraadsys-

operationaliseren van dit model. Iedereen

teem). De organisatiekundige opgave is de ‘running business’ te

die deelneemt, stopt daar 80 à 100 uur van

verbeteren. Als bedrijven op dit niveau met duurzaamheid bezig

zijn of haar tijd in. Belangrijke voorwaarde

zijn, leidt dit tot alle mogelijke zogeheten eco-efficiency program-

is dat deelnemers zelf direct of indirect

ma’s met als centrale opgave ‘minder’: minder energiegebruik,

werken aan een eigen business model.

minder watergebruik, minder CO2-uitstoot e.d. De veranderkundi-

Op die manier snijdt het mes aan twee

ge opgave is de organisatie beter te laten presteren, te versnellen,

kanten: meewerken betekent niet alleen

het efficiënter en effectiever aan te pakken. Het adagium is ‘meer

het model verder helpen ontwikkelen,

van hetzelfde, liefst met minder middelen’. Het business model

maar ook van en met elkaar kennis opdoen

wordt niet aangepast - hooguit op onderdelen ‘groen’ gemaakt

om het eigen model door te ontwikkelen.

waardoor mogelijk binnen het bestaande nieuwe verdienmogelijk-

Het behoeft geen betoog dat dit leidt tot

heden ontstaan.

20

| essay


Tweede orde veranderen: transformatie

moreel moet, maar omdat het loont. Omdat

In de tweede orde transformeert de or-

zich een nieuw perspectief op economische

ganisatie. Het moet integraal anders. Het

bedrijvigheid ontwikkelt. Werken aan duur-

organiseerparadigma past niet meer en

zaamheid leidt tot strategische keuzes. Er

dus moet er een integraal nieuw business

zijn in het voorgaande drie onderscheiden:

model of organisatieconcept ontwikkeld

eco-efficiëntie, eco-effectiviteit en eco-inno-

worden. Zowel business propositie, als de

vatie. Deze drie strategieën kunnen gezien

strategie als de organisatie-inrichting staan

worden als een piramide: het begint met

ter discussie. Het moet veranderkundig niet

eco-bezuinigingen en leidt uiteindelijk tot

beter met minder middelen, het moet echt

radicale veranderingen. Het vertalen van die

anders, in alles. Kern is het verlaten van het

strategische keuze in een (nieuw) business

bestaande business model en op weg gaan

model is de cruciale verbinding tussen pra-

naar een nieuwe business propositie binnen

ten en doen. Een business model laat zien

de organisatie. Dat kan eigenlijk alleen maar

wat de logica is achter de waardecreatie die

succesvol samen met partners in de keten

een organisatie aanbiedt. Duurzaamheid

of het netwerk. Organiseren in ketens en

zou daarmee in dat business model moeten

netwerken is de opmaat naar derde orde

zitten. Juist dat ontbreekt. In deze bijdrage

van veranderen.

is schetsmatig neergezet hoe die vertaling eruit zou kunnen zien. Om niet te blijven

Derde orde veranderen: transitie Naast

hangen op conceptueel niveau moet er

het ‘verbeteren’ van de eerste orde en de

nog een slag worden gemaakt. Duurzaam-

‘transformatie’ in de tweede, heeft de derde

heid komt meestal ‘binnen’ in bestaande

orde betrekking op systeemverandering, op

organisaties. Dit veronderstelt dat sprake

‘transitie’. Duurzaamheid is niet een thema

is van een veranderkundige opgave. Wordt

van de overheid of van bedrijven, maar van

daar aan gewerkt vanuit de juiste insteek en

iedereen. Niet losse organisaties verande-

op het juiste niveau? Want willen we duur-

ren, maar het systeem moet gaan ‘dansen’.

zaamheid in deze tijden van transitie serieus

De essentie van de derde orde is eigenlijk

nemen op weg naar een andere meer duur-

het loslaten van de eerste en tweede orde

zame economie, dan is het zaak daar een

en het systeem opnieuw inrichten. Eigen-

aantoonbare vertaling van te maken naar

lijk moet daarvoor de gevestigde orde op

organisaties. Een pittige klus maar een die

de schop en moeten de betrokken partijen

er wel toe doet.

proberen met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en inrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook de organisatorische opgave waar ze voor staan. Epiloog Duurzaamheid doet ertoe en wordt langzaam aan volwassen. Van een ‘groene’ insteek en ‘doet-U-mij-maar-ook-een-beetje-duurzaam’ komt duurzaamheid in het afgelopen decennium voor bedrijven steeds centraler te staan. Niet alleen omdat het

Over de auteur Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Radboud Universiteit Nijmegen (Nijmegen School of Management). Zijn tijd en energie besteedt hij al bijna 20 jaar aan verantwoord en duurzaam ondernemen en alle strategische, organisatorische en veranderkundige vragen die daar bij horen. Duurzaam ondernemen is in zijn visie een organisatievraag in en tussen organisaties met sterke veranderkundige aspecten. Samen met ruim 400 mensen schreef hij de groene bestseller ‘Duurzaam Denken Doen’ (Kluwer, 2011). Recent publiceerde hij samen met een groep mensen Werken aan de WEconomy (Kluwer, 2013). Zijn lopende onderzoek (2011-2015) richt zich op ‘Nieuwe Business Modellen’. Na een exploratieve start van dit onderzoek in 2011 heeft hij in 2012 een nationaal en in 2013 een nationaal én internationaal vervolg opgezet. Dat onderzoek gaat nu een volgende fase in waarbij het idee van een nieuw business model concept met een grote groep mensen geoperationaliseerd gaat worden (zie: www.nieuwebusinessmodellen.info). Contact: [email protected] Bronnenlijst Jonker, J. (eds.) (2013). Werken aan de WEconomy. Deventer : Kluwer Jonker, J. (eds.) (2013). Nieuwe Business Modellen: Niet alles van waarde is weerloos. Deventer : Kluwer, te bestellen via: www.nieuwebusinessmodellen.info Jonker, J. (2013). Rood, Groen of Blauw. Working Paper Nijmegen School of Management, te bestellen via: www.nieuwebusinessmodellen.info De Witte, M. en Jonker. J. (2014). De Kunst van Veranderen; bewegen naar de kern. Deventer: Kluwer

Monitor Groen Geld Verdienen | ondernemen

| 21

Ondernemen in duurzaamheid: hoe doe je dat? Beleidsadviezen voor (overheids)organisaties & lessons learned voor ondernemers

De Provincie Utrecht heeft ‘duurzaamheidseconomie’ als één van haar speerpunten gedefinieerd (Provincie Utrecht, 2010). Dit speerpunt richt zich op bedrijven die duurzame producten en diensten leveren, in bedrijfstakken als bouw, energie en transport. Duurzaamheidseconomie heeft een relatief groot aandeel in de totale economie van de regio. Er wordt verwacht dat er in de toekomst nog veel meer winst op het gebied van duurzaamheid behaald kan worden. Maar welke potentie heeft deze branche voor ondernemers in Utrecht? Wat zijn barrières en aandachtspunten? Hoe is ondernemerschap in duurzaamheid te stimuleren? En ten slotte: wat zijn lessen voor ondernemers in duurzame producten/diensten zelf? door Lisan Wieringa

D

uurzaamheidseconomie neemt een

obstakels waar ondernemers tegenaan lo-

belangrijke plaats in de economie

pen en adviezen aan zowel beleidsmakers

van de provincie Utrecht. De toegevoegde

als ondernemers zelf.

waarde van deze branche was in 2011 geraamd op 11.383 miljoen euro, 25,4% van

De potentie van ondernemen in

de totale economie in de regio. Bovendien

duurzaamheid

ligt de jaarlijkse groei van het speerpunt

Duurzame producten en/of diensten op de

met 3,2% tussen 1995 en 2011 ruim bo-

markt brengen geeft voldoening, maar het

ven het Nederlandse gemiddelde van

moet natuurlijk wel wat opleveren. Is er

2,1%. Tegelijkertijd groeit het aantal kleine

eigenlijk geld te verdienen aan duurzaam-

ondernemers in Utrecht: in dezelfde pe-

heid? De ondernemers uit het onderzoek

riode is de gemiddelde bedrijfsgrootte

doen het opvallend goed. Terwijl bijna 60%

gehalveerd (TNO, 2012). Zodoende zijn

van de respondenten aangeeft dat zijn of

er steeds meer kleine ondernemers in

haar omzet de afgelopen twee jaar gemid-

Utrecht die duurzame producten en dien-

deld is gestegen, wordt door 40% van de

sten op de markt brengen. Deze groep

ondernemers een winstpercentage van

is echter moeilijk in beeld te krijgen. Een

meer dan 10% behaald (zie figuur 1).

grootschalig onderzoek leidde tot inzichten

De meeste ondernemers blijken dan ook

in de potentie van deze groep, barrières en

positief over de potentie van het op de

Dit artikel is gebaseerd op het afstudeeronderzoek van Lisan Wieringa voor de masterstudie Sustainable Development aan de Universiteit Utrecht. Voor dit onderzoek werden regionale intermediairs geïnterviewd, is een grootschalige enquête gehouden onder 72 kleine ondernemers (veel zzp’ers; maximale grootte 10 fte) in duurzaamheid en zijn 8 diepte-interviews afgenomen. Het volledige onderzoek is terug te vinden op www. economicboardutrecht.nl

22

| ondernemen


markt brengen van duurzame producten en diensten. Maar welke barrières hebben zij moeten overwinnen? Het verkrijgen van starterskapitaal Eén van de eerste struikelblokken waar een ondernemer met een idee voor een innovatief, duurzaam product tegen aan loopt, is de financiering. Dat heeft verschillende oorzaken. Ten eerste zijn banken risicomijdend en door de crisis moeten ze meer eigen vermogen achter de hand houden; dat remt kredietverlening. Ten tweede hebben startende ondernemers nog geen ‘track record’ hebben waarmee ze hun capaciteiten hebben bewezen. Ten derde is het specifiek voor ondernemers in duurzaamheid lastig, omdat banken vaak weinig kennis hebben over duurzame innovaties. Om het zekere voor het

Figuur 1. Gemiddelde winstpercentage van de respondenten over de afgelopen twee jaar

onzekere te nemen, houden banken liever

Negatief: < -3%

de hand op de knip. Tenslotte zijn kleine

19%

ondernemers vaak minder interessant

Negatief: -3% - 0

voor banken omdat ondernemers maar

Gelijk gebleven

een klein bedrag nodig hebben (zie figuur 2): daardoor zijn de kosten voor toetsing,

6%

40%

toekenning en monitoring (de zogeheten

7%

transactiekosten) relatief hoog. Sommige banken willen zich profileren op

7%

het gebied van duurzaamheid door juist in

8%

13%

duurzame initiatieven te investeren, maar

0 - 3% 3 - 6% 6 - 10% 10% <

dan verwachten zij in ieder geval een minimale eigen bijdrage van de ondernemer. Enkele ondernemers hebben reserves in miliekapitaal of een ‘gouden handdruk’.

Figuur 2. Het benodigde starterskapitaal van kleine ondernemers in duurzaamheid

Ondernemers die er niet komen met hun

1%

de vorm van een spaarpotje, dankzij fa-

eigen kapitaal, doen regelmatig een be€0 - 2000

8%

roep op familie of vrienden die bereid zijn het gebrek aan ervaring op de koop toe te nemen.

10%

28%

€2000 - 5000 €5000 - 10.000

Een weg vinden in het woud van ‘duurzaamheidsclubjes’ In Utrecht zijn veel netwerken, organisaties en kennisinstellingen gevestigd die

€10.000 - 50.000 €50.000 - 100.000

28% 14%

zich richten op duurzame bedrijvigheid en innovatie. Toch zijn deze activiteiten niet altijd zichtbaar. Organisaties hebben de neiging met dezelfde ondernemers samen te werken, zoals wordt uitgelegd

11%

€100.000 - 1.000.000 € 1.000.000


Figuur 3. Vaakst genoemde regulatieve belemmeringen door kleine ondernemers in duurzaamheid

| 23

14%

16%

57%

27%

60%

27%

Oneens Neutraal

De administratieve kosten die ver-

Juridische proceduces zijn een belang-

bonden zijn aan de oprichting van een

rijke belemmering geweest bij de start

bedrijf vormen een obstakel (n=63)

van mijn bedrijf (n=59)

Eens

door een werknemer van een organisatie die duurzame initiatieven opzet:

4% 9% 26%

“Er is een grote groep mensen waar je niet direct aan zou denken, (…), een groep die we niet kunnen bereiken met de paden die we op dit moment met zijn allen bewande-

54%

len.” Opvallend is dan ook hoe slecht kleine on-

20%

dernemers op de hoogte zijn van de bekende organisaties in en buiten de Provincie die

87%

gericht zijn op duurzame ondernemers. Voor verklaringen wijzen sommigen op de ‘ge-

Sommige overheidsregels belemmeren

Aanbestedingsopdrachten van lokale

vestigde structuur’ op dit gebied in Utrecht:

mij bij het verkopen van mijn producten

overheden zijn slecht toegankelijk voor

of diensten (n=56)

kleine ondernemers (n=45)

“Als je Utrecht met regio’s als Brainport Eindhoven en Amsterdam vergelijkt… Daar is de structuur veel sterker. Dat maakt het makkelijker voor ondernemers om mensen te vinden die de antwoorden hebben op hun vragen. We kunnen veel leren van dat soort

Bureaucratie en administratieve rompslomp?

regio’s, en dat doen we ook. Maar het kost

Veel ondernemers klagen over regelgeving en bureaucratie van de

tijd – in Eindhoven en Amsterdam hebben

overheid. Maar wat zijn nou de voornaamste ‘ambtelijke’ barrières?

mensen al meer dan 10 jaar aan hun struc-

Zoals figuur 3 laat zien, ondervindt slecht een klein aantal onderne-

tuur gewerkt.”

mers problemen vanwege juridische procedures of de administratieve kosten die komen kijken bij het starten van een bedrijf. Overheids-

Daarnaast geven veel kleine ondernemers

regels worden vaker als belemmerend ervaren. Ondernemers zien

aan dat de grotere, formele netwerkbijeen-

graag dat overheden “minder politiek, meer handelingsbekwaam”

komsten vaak niet toegespitst zijn op hun

worden en refereren vaak aan de aanvraag van vergunningen: “een

onderneming. Zo zegt een ondernemer in

vervelend traject met veel haken en ogen”.

technische producten: De slechte toegang tot aanbestedingsopdrachten voor kleine be“Ja, ik ben wel eens naar zo’n bijeenkomst

drijven en zzp’ers is een veel genoemd obstakel. Startende onder-

geweest… Maar daar kwam ik tussen een

nemers met een innovatief product zijn op zoek naar een afnemer,

kapper en een accountant te zitten. Dat

terwijl het moeilijk blijkt te zijn deze bij overheden te vinden. Over-

werkt gewoon niet voor mij; ik werk in zo’n

heden “kiezen altijd voor groot in plaats van klein” of “ontwikkelen

specifieke business.”

zelf vergelijkbare diensten, terwijl wij dit beter kunnen”.

24

| ondernemen

| Monitor Groen Geld Verdienenx

Vijf adviezen om ondernemen in

3. Verstrek informatie aan mogelijke investeerders over duur-

duurzaamheid te stimuleren

zame innovaties

Er zijn veel overheidsorganisaties en (ken-

Het gebrek aan kennis over duurzame innovaties binnen banken be-

nis)instellingen in de provincie Utrecht die

lemmert de kredietmogelijkheden. Een stukje informatievoorziening

ondernemerschap in duurzaamheid willen

naar banken toe kan de kredietkraan wat verder openzetten. Naast

stimuleren. Hoe kunnen deze partijen kleine

het verstrekken van informatie over innovaties in het algemeen kun-

ondernemers die duurzame producten en

nen tussenpersonen banken informeren over de potentie van speci-

diensten op de markt brengen, helpen?

fieke business cases. Zo stelt een ondernemer zelf voor:

1. Versterk de regionale structuur en

“Laat een goeroe de plannen bekijken en een soort ‘haalbaar-

ontwikkel een duidelijke visie

heidspredikaat’ afgeven”.

Veel ondernemers geven aan “geen idee te

hebben wat de overheid doet” op het gebied

4. Richt een fonds op waar ondernemers kleine bedragen uit

van duurzaamheid. Zij wijzen op het belang

kunnen lenen

om als lokale overheid een duidelijke visie

Ondernemers hebben weinig starterskapitaal nodig, terwijl een klein

op het gebied van duurzaamheid te formu-

bedrag lastig te verkrijgen is bij banken. Veel start-ups willen hierbij

leren. Bovendien zien ondernemers een rol

geholpen willen worden door lokale overheden:

voor kennisinstellingen om onderzoek te starten naar “vragen die achter producten

“Ik zou graag zien dat er een revolverend fonds wordt opgericht, om

leven” en toegankelijke kennis te bieden. De

kleine ondernemers te financieren. Financiering is erg moeilijk, speci-

overheden dienen kennisinstellingen meer in

fiek voor de kleintjes, terwijl het faciliteren van deze groep business

contact te brengen met ondernemers, voor

in de regio zou stimuleren.”

samenwerkingsverbanden waarmee“meer

business en investeringen in de regio wor-

Waar lokale overheden weinig geld tot hun beschikking hebben om

den aangetrokken, waar iedereen baat bij

duurzaam ondernemerschap te stimuleren, zou een klein fonds met

heeft.” Het is belangrijk om lering te trekken

een revolverend karakter, waaruit ondernemers kleine bedragen kun-

uit de regio’s Eindhoven en Amsterdam en

nen putten, beginnelingen een heel eind op weg helpen.

een duidelijke focus te kiezen, deze goed te definiëren en hier vol op in te zetten.

5. Verbeter de toegang tot aanbestedingen Veel aanbestedingen zijn ontoegankelijk voor kleine ondernemers,

2. Verbind ondernemers met elkaar in

vanwege voorschriften over een minimale jaaromzet en/of een uit-

relevante netwerken

gebreid en relevant track record. Sommige ondernemers gaan sa-

Ondernemers willen verbonden worden

menwerkingsverbanden aan om meer zekerheid aan aanbesteders te

met andere ondernemers en “niet met

kunnen bieden. Grote bedrijven staan hier vaak wel voor open, maar

ambtenaren die geen ondernemer zijn en

bij overheden wordt dit nog niet geaccepteerd. Door dit soort initiatie-

dit ook nooit zullen worden”. Zet niet wille-

ven wel te omarmen, kunnen overheidsorganisaties alsnog succes-

keurig ondernemers in duurzame producten

vol opdrachten aan kleine en innovatieve ondernemers uitbesteden.

en/of diensten bij elkaar, maar zet gericht in op het verbinden van relevante partijen. Zorg voor bekendheid van deze netwerken: ondernemers hebben behoefte aan heldere informatievoorziening over activiteiten, bijvoorbeeld via nieuwsbrieven.


| 25

Vijf lessen voor (startende) ondernemers

3. Zoek win-win situaties

in duurzaamheid

Ondernemers wijzen veelvuldig op het belang van het zoeken van

Succesfactoren voor ondernemers in duur-

win-win situaties: met klanten, leveranciers en andere ondernemers.

zaamheid zijn het beste af te leiden uit er-

Een respondent maakt dit advies specifiek:

varingen van ondernemers zelf. Wat zijn belangrijke lessen geweest van ondernemers

“Zoek naar samenwerking en probeer uit de kaders van de ‘oude’

in duurzame producten en/of diensten in

economie te werken. Ruil diensten in plaats van facturen te betalen.”

Utrecht?

Bovendien wijzen ondernemers met personeel op het belang van het creëren van een fijne werksfeer. Winst maken is makkelijker wanneer

1. Zoek een product waar je écht achter

werknemers plezier hebben in het werk.

staat Opvallend is het grote aantal ondernemers

4. Wissel kennis uit met je informele netwerk

dat benadrukt hoe belangrijk het is om je

Waar ondernemers het duur vinden om advies in te winnen bij ex-

hart te volgen, “je eigen ding te doen” en

terne organisaties, doen zij steeds vaker een beroep op relaties die

een product of dienst te verkopen waar je

verstand hebben van specifieke zaken. Zo wees één ondernemer op

echt in gelooft. Dit geeft volgens de on-

de hulp die zij kreeg van de lokale melkboer bij het opstellen van haar

dernemers een grote kans op succes en

business plan. Een ander gaf aan via zijn directe netwerk binnen een

maakt het werk de moeite waard:

paar stappen honderden ondernemers te bereiken – die hij benadert voor advies over zakelijke, technische en juridische zaken. In principe

“Dingen als administratie bijhouden horen

heeft elke ondernemer een ‘expertise’ in te brengen; zodoende kan

ook bij het ondernemerschap, daar heb ik

kennis goedkoop en toegankelijk uitgewisseld worden.

niks mee. Maar als ik terugkijk ben ik zo blij hoe het heeft uitgepakt: ik heb de vrijheid

5. Stel je niet afhankelijk op van subsidies en banken

om te doen wat ik echt leuk vind en het ge-

Veel ondernemers beginnen klein en zetten pas volgende stappen

voel dat ik bijdraag aan iets goeds.”

wanneer het product aanslaat en er geld binnenkomt. Wie toch externe financiering nodig heeft, zoekt dit steeds vaker buiten de tradi-

2. Ontwikkel een visie en draag deze uit

tionele mogelijkheden, en doet een beroep op crowdfunding of initi-

Veel ondernemers wijzen op het belang van

atieven via informele netwerken:

het formuleren en nastreven van een eigen visie. Het duidelijk uitdragen van deze visie

“Ik heb net geld geïnvesteerd in een fonds waarop startende onder-

kan bijdragen aan succesvolle acquisitie:

nemers een beroep kunnen doen, via mijn netwerk. Zulke initiatieven komen steeds meer op. Dat werkt fantastisch: als banken moeilijk

“Alles waar ik voor sta, waaronder duurzaamheid, daar praat ik over met anderen, en dat kan ik vrij enthousiast doen. Dat brengt je erg ver. Eén keer kreeg ik een opdracht enkel en alleen door rond te roepen in mijn netwerk dat ik voor een bepaalde klant wilde werken, totdat ik een belletje kreeg van dat bedrijf.”

gaan doen, vinden mensen andere mogelijkheden.”

26

| Duurzaamheid en onderwijs


Duurzaam ondernemerschap: meer dan een extra bijvak Verduurzamen vraagt eerder ondernemerschap dan management. Harvard-professors Porter en Kramer vinden dat business schools en universiteiten opleiden voor het oude kapitalisme. Nieuwe economie heeft behoefte aan ondernemende geesten, die verstand hebben van innovatiesystemen, biochemie en bedrijfskunde en lol beleven aan het pionieren en het bij elkaar brengen van kennis en talent.

H

et begrip duurzaam ondernemen heeft in de internationale wetenschappelijke

door Walter J. V. Vermeulen Utrecht University / Stellenbosch University

schappen toegeschreven. Het zijn mensen die ver vooruit kijken, kansen zien waar anderen vastzitten in routinematig denken, die

context een andere betekenis dan we er in

volharden, risico willen nemen, autonoom, creatief, dominant en

het Nederlandse debat doorgaans aan ge-

onafhankelijk zijn, de lat voor zichzelf heel hoog leggen en flexibel

ven. Hier lijkt het alsof elke ondernemer, of

met onzekerheid kunnen omgaan. De lijst is nog veel langer, maar

deze nu groot of klein is, zich kan afficheren

de kern is dat deze specifieke persoonlijkheidskenmerken nodig zijn

als duurzaam ondernemer, als men maar op

om vernieuwingen tegen de stroom in door te kunnen drukken. ‘En-

enkele aspecten (enige) aandacht heeft voor

trepreneurs’ zijn daarmee ook van heel ander hout gesneden dan

milieuverbetering en/of maatschappelijke

de ‘zakenman’ of ‘manager’, die (om het zwart-wit neer te zetten)

doelstellingen. Ofwel: ondernemen is zaken

vooral bezig is met ‘business-as-usual’ en met bewezen business

doen en met zaken doen kan ook ‘groen

cases uit te melken. Een entrepreneur is dan ook de duizendpoot:

geld’ worden verdiend.

men dient de bedrijfsintern-gerichte managementvaardigheden èn

In de internationale discussie heeft het En-

de naar buiten gerichte netwerken communicatievaardigheden

gelse woord voor ondernemerschap, ‘en-

van de ‘zakenman’ of ‘manager’ evengoed te beheersen, maar de

trepreneurship’, een veel meer dynamische

essentie is dat de entrepreneur de motor is achter verandering en

betekenis. Het wordt direct geassocieerd

vernieuwing.

met Schumpeter’s theorie over creatieve destructie in tijden van economische crisis.

Het hoeft dan ook geen verbazing te wekken dat het begrip entre-

Daarbij worden oude afgedane modellen

preneur ook wordt gekoppeld aan de ingrijpende veranderingen en

vervangen door technologische of sociaal-

vernieuwingen die nodig zijn om tot een duurzame samenleving

organisatorisch vernieuwende aanpakken.

te komen. In de laatste decennia zijn er overal ter wereld steeds

Hier staan ‘durf-kapitalisten’ als een speciaal

meer kleine starters opgestaan die als ondernemers oplossingen

soort economische actor centraal, waarvoor

voor duurzaamheidsvraagstukken in de markt hebben gebracht.

tegenwoordig Steve Jobs model staat. In

Vaak met vallen en opstaan, maar ook regelmatig met groot suc-

de internationale literatuur wordt aan deze

ces, zoals Gunter Pauli (oprichter van Ecover en recenter auteur

speciale categorie een lange lijst van eigen-

van “The Blue Economy”). In de wetenschappelijke literatuur is



| 27

een uitgebreid debat gaande over welke

gecreëerde waarde met partners in de (wereldwijde) productieketen

eigenschappen en capaciteiten essentieel

en over het genereren van meer dan alleen financiële waarde: juist

zijn voor hun succes en welke drijfveren zij

ook maatschappelijke en ecologische waarde. Bedrijven die hiertoe

hebben. Er is een hele reeks labels voor

in staat zijn, beschikken over een speciale mix van vaardigheden en

hen bedacht, zoals: ‘social entrepreneur-

ervaringen die hen hun ‘competitive advantage’ geven. Ook voor de

ship’,

entrepreneurship’,

opleiding van nieuwe ‘sustainability-driven entrepreneurs’ vraagt dit

‘bioneers’, ‘eco-preneur’, ‘green entrepre-

‘environmental

om nieuwe wegen. Porter en Kramer stellen dat business schools en

neur’, ‘responsible entrepreneurs’, ‘sustai-

universiteiten tot nog toe vooral hebben opgeleid voor het ‘oude kapi-

nable entrepreneurship’ of ‘sustainability-

talisme’, waarbij jonge professionals geheel verschillende opleidings-

driven entrepreneurship’.

en carrièrepaden doorlopen voor de publieke en voor de private sec-

Sustainability-driven

entrepreneurship

tor, en voor economische doelen en voor maatschappelijke doelen.

wordt gedefinieerd als “any entrepreneu-

Er is veel meer aandacht nodig voor het denken in termen van grond-

rial activities of individuals and/or organiza-

stoffenefficiëntie, voor marketing niet als behoeftecreatie maar als

tions whose core operations are driven by

onderzoek naar de echte behoeften van consumenten en gemeen-

sustainability-related motives, values, and

schappen zelf, en voor vormen van gelijkwaardige samenwerking in

goals that are internal and/or external to the

productieketens in plaats van exploitatie van toeleveranciers.

business”. Hiermee wordt benadrukt dat het

Ondertussen zoeken duurzame ondernemers ondersteuning in de

gaat om ondernemers die meerdere doe-

specifieke vaardigheden voor ‘sustainability-driven entrepreneurship’.

len tegelijk nastreven, daar waar anderen

De vraag is dan ook of het aanbod op de Nederlandse markt voor ho-

uitsluitend commerciële motieven hebben.

ger onderwijs voldoende is afgestemd op deze nieuwe vraag.

Dit moet tot uitdrukking komen in de kern van hun ondernemende activiteiten. Nu zou

Wat wordt er geboden in het huidige academisch onderwijs in

dit gezien kunnen worden als het idealisti-

Nederland?

sche werk van een kleine groep alternatieve

In de afgelopen jaren vonden steeds meer kleine en grote onder-

buitenstaanders. Steeds meer echter wordt

nemers hun weg naar de Universiteit Utrecht, waar vanuit het Co-

duurzaam ondernemerschap in deze bete-

pernicus Instituut voor Duurzame Ontwikkeling diverse opleidingen

kenis gezien als een essentiële stap voor

op bachelor- en masterniveau worden aangeboden op het terrein

het overleven als onderneming. De Harvard-

van duurzame ontwikkeling en innovatie. In diverse vakken krijgen

professors Porter en Kramer omschrijven

studenten de mogelijkheid om duurzaamheidadviezen te geven aan

dit als ‘creating shared value’. In hun ogen

die ondernemers. De ervaringen bij zowel studenten als bedrijven

staan we door recente maatschappelijke

zijn zo positief dat recent is nagaan of er geen plaats is voor een

ontwikkelingen

transparantie,

specifieke master-opleiding op het terrein van duurzaam onderne-

wereld als een dorp, nieuwe vormen van

men. Hoewel op theoretische gronden, zoals hierboven betoogd,

activisme) voor een nieuwe vorm van meer

kan worden gesteld dat die noodzaak er is, heeft het Copernicus

open en transparant kapitalisme, waarbij al-

Instituut geanalyseerd wat de daadwerkelijke vraag (bij bedrijven)

leen ondernemers die hier de kansen van

en aanbod (bij universiteiten) nu is. Voor deze marktstudie is uitge-

inzien, zullen overleven. Porter en Kramer

gaan van een model waarbij studenten in onderlinge evenwicht en

stellen dat bedrijven die maatschappelijke

inhoudelijk geïntegreerd kennis krijgen aangeboden en toepassen

noden als vertrekpunt van hun activiteit ne-

uit de vakgebieden van bedrijf en beleid, van duurzaamheid en van

men, beter in de behoeften van de samen-

innovatie, zoveel mogelijk vanuit het perspectief van de duurzame

leving kunnen voorzien, efficiënter kunnen

ondernemer. Met andere woorden: men leert niet eerst alles over

werken en nieuwe markten kunnen openen.

traditionele kostenoptimalisatie en volgt daarna een bijvakje over

‘Shared value’ gaat dan over het delen van

‘creating shared value’.

(internet,

28

| Duurzaamheid en onderwijs Tabel 1: Totaal aantal opleidingen in Nederland in vakgebieden bedrijfskunde/ bestuurskunde, innovatie en duurzaamheid en hun aandacht voor de andere 2 vakgebieden

| Monitor Groen Geld Verdienen Opleidingen per vakgebied Duurzaamheid

Bedrijf en beleid

Innovatie

Totaal

A. Monodisciplinair

14

23

-

36

B. Minder dan 2 vakken

1

11

5

17

C. Meer dan 2, maar keuzevak

-

2

-

2

D. Vakken uit beide vakgebieden of meer dan twee vakken in één vakgebied in kernprogramma

2

5

6

13

Hoeveel aandacht voor de andere 2 vakgebieden?

Totaal aantal opleidingen

Als we eerst naar de aanbodzijde kijken, dan moeten we naar huidige opleidingen in drie

41

11

69

Opleiding met veel overlap I

Science, Business & Innovation Master’s track in Chemistry and Physics: Energy Science and Life Science

VU

II

Industrial ecology (3 tracks)

TUD/ Lei

richtingen kijken: • de traditionele bedrijfskunde- en be-

17

Opleiding met weinig overlap

stuurskundeopleidingen, • de op technologische innovatie gerichte

1

Business Administration (6 tracks) Innovation and Entrepreneurship

UT

2

Business Studies (5 tracks) Innovation and Entrepreneurship

UvA

3

Development and rural Innovation

WUR

4

Enviromental and energy Mananement

UT

Op deze wijze zijn aanvankelijk 69 opleidin-

5

European Master: System Dynamics*

RUN

gen in Nederland geïdentificeerd als voltijds

6

Innovation Management

TUe

master-opleidingen, waarbij in alle gevallen

7

Innovation Sciences (6 tracks) Innovation and Sustainability

TUe

geldt dat ze helemaal of grotendeels gedo-

8

Int. Business: Strategy and Innovation

UM

mineerd worden door slechts één van de

9

Management, Economics and Consumer studies

WUR

drie genoemde vakgebieden. Men wordt

10

Public Administration (6 tracks) Enviroment an Sustainability

UT

dus inderdaad nog traditioneel opgeleid als

11

System engineering (4 tracks)

TUD

opleidingen, en • opleidingen op het terrein van milieu en duurzaamheid.

manager, of als technoloog of als milieudes-

Opleidingen aan Universiteit Utrecht

kundige.

A

Sustainable Development

Voor al deze opleidingen is nagegaan in hoe-

B

Energy Sciences

verre men ook vakken uit de andere twee

C

Science and Innovation Management

vakgebieden krijgt (zie tabel 1). Opvallend is dat het grootste gedeelte van de oplei-

Business en Beleid

Duurzaamheid

dingen (36 van de 69) erg monodisciplinair is, of slechts enkele vakken uit de andere vakgebieden geven (17 van de 69).

10

Dit

11

A

die reeds een aantal jaren gegeven worden

8

aan de Universiteit Utrecht: de opleidingen Sustainable Development, Energy Science en Science and Innovation Management. De eerste behandelt vooral het vakgebied duurzaamheid en de andere twee behande-

5

4

geldt ook voor de drie masteropleidingen

SBI

I 3 6

9 1

7

C

B II

2

len vooral het vakgebied innovatie in combinatie met duurzaamheid. De aandacht voor bedrijfskunde is heel beperkt. De 13 opleidingen in rij D van tabel 1 en de eigen drie Utrechtse opleidingen zijn verder onder de loep genomen om na te gaan in hoeverre de kennis uit de 3 vakgebieden in het programma is geïntegreerd. Dit is weergegeven in figuur 1. In het centrum van de drie vakgebieden is een cirkel met

Innovatie Figuur 1: Grafische weergave van de mate van kennisintegratie uit de vakgebieden bedrijfskunde / bestuurskunde, innovatie en duurzaamheid van de 13 meest geïntegreerde masteropleidingen en de 3 Utrechtse masteropleidingen ten opzichte van een evenwichtig geïntegreerde opleiding duurzaam ondernemen.


MVO en marketing


| 29

niet bekend 0

Milieuzorg en veiligheid

1-3 4-10 11-15

Onderzoek/ontwikkeling duurzame producten

16-50 >50

0%

20%

40%

60%

‘SBI’ weergegeven; de werktitel van de beoogde geïntegreerde master-opleiding duurzaam ondernemen: Sustainable Business & Innovation. De analyse laat zien dat er enkele opleidingen zijn

80%

Figuur 2: Verdeling aantal medewerkers per onderwerp (elk antwoord, n = 63)

Op de vraag of men behoefte heeft aan managers die duurzaamheid, innovatie en bedrijfskunde kunnen integreren, antwoordt

die in de buurt van de drieledige kennisintegratie komen, maar

men met een gemiddelde score van 6.9

geen van deze heeft het profiel van de duurzame ondernemer als

(uit 10), hetgeen positief is. Meer dan 12%

vertrekpunt.

geeft met een score van 9 of 10 aan zeer veel behoefte te hebben aan zo’n duurzaam ondernemen-manager.

Welke vraag is er bij bedrijven naar hoger opgeleide ‘duurzame ondernemers’? De tweede cruciale vraag is of bedrijven open staan voor een der-

Het optimistische geluid zoals dat door

gelijke geïntegreerde masteropleiding duurzaam ondernemen.

Porter en Kramer wordt verspreid over de

Deze vraag hebben we voorgelegd aan bedrijven die als koplo-

noodzaak van ‘shared value creation’ vindt

per worden gezien op het gebied van duurzaamheid. In totaal zijn

bevestiging in de verwachtingen van deze

er 176 bedrijven benaderd en hebben 83 bedrijven meegewerkt,

koploperbedrijven. Op de vraag of men in

waarvan 55 bedrijven de gehele vragenlijst hebben ingevuld. Van

de komende vijf jaren een stijging verwacht

deze 83 deelnemers had 62% van de bedrijven minder dan 500

in het aantal medewerkers die zich specifiek

medewerkers en 27% meer dan 2500 medewerkers. Bij deze

met MVO, milieuzorg en duurzaam innove-

bedrijven houdt in de meeste gevallen een klein aantal medewer-

ren bezighouden, geeft 47% aan dat zij een

kers (1 tot 10 mensen) zich bezig met MVO, ontwikkeling van

groei verwacht, waarvan 10% zegt dat het

duurzame producten en/of milieuzorg en veiligheid. Figuur 2 geeft

snel toe zal nemen. Daarnaast antwoordt

een grafisch overzicht van het aantal werknemers per onderwerp.

49% dat het aantal medewerkers de komende vijf jaar hetzelfde zal blijven. Slechts

De opleidingsachtergrond van deze mensen is zeer uiteenlopend,

één respondent verwacht een afname.

zoals we in figuur 3 zien. Figuur 3: Opleidingsachtergrond van de medewerkers actief in MVO, milieuzorg en duurzaam innoveren (n = 65)

Om te achterhalen welke aspecten bedrij-

Economisch

22

Financieel

19

Bedrijfskundig

39

Milieuwetenschappelijk

30

Marketing

28

Recht

4

onderwerpen. Figuur 4 geeft een overzicht

Natuurkundig/scheikundig

21

van de gemiddelden. Daarbij is duidelijk

Bestuur en organisatie

22

dat bedrijfskunde en duurzame innovatie

Engineering

15

en duurzame technologie als belangrijkste

Geografie

3

pijlers zijn aangewezen, gevolgd door mar-

Anders

25

keting, economie en milieuwetenschappen.

Niet bekend

4

Hier kunnen we de beoogde balans tussen

ven bij een dergelijke opleiding verwachten, is de vraag voorgelegd wat de beste balans van kennisgebieden is die de ideale werknemer moet bezitten. Deelnemers is gevraagd 100 punten te verdelen over 10

de drie vakgebieden goed in terug vinden.

In veel gevallen hebben zelfs deze koploperbedrijven geen specifieke functie ten aanzien van MVO, milieuzorg en duurzaam in-

Op basis van de literatuur en eerder on-

noveren, maar doen veel medewerkers dergelijke taken als een

derzoek naar de arbeidsmarkt voor milieu-

deel van hun werk. Het is daarom ook de vraag of er überhaupt

professionals hebben we een lijst opgesteld

behoefte is aan specifieke ‘duurzaam ondernemen-managers’.

van inhoudelijke onderwerpen die de stu-

30



In deze wensen kunnen we de hierboven

Economie

10,2

Bedrijfskunde

14,6

Duurzame technologie

13,3

Marketing

10,5

Milieuwetenschappen

9

Sociale wetenschappen

7,3

Bedrijfs- en of milieurecht

5

Duurzame innovatie

13,9

in strategie- en visieontwikkeling, die geba-

Media en communicatie

9,4

seerd is op het beheersen van vele speci-

Natuurkunde of scheikunde

5,1

Figuur 4: Gemiddelden score bij verdeling van 100 punten over genoemde kennisgebieden die de ideale duurzaam ondernemen manager moet bezitten (n = 60)

aangehaalde specifieke kenmerken herkennen van entrepreneurs, die in essentie worden gezien als de motor achter verandering en vernieuwing. Vanuit het perspectief van deze koploperbedrijven moeten ‘sustainability-driven entrepreneurs’-in-spé sterk zijn

fieke duurzaam-ondernemenvaardigheden (systeemanalyse,

levenscyclusanalyse,

dent zou kunnen worden onderwezen bij deze nieuwe opleiding.

circulaire

De bedrijven is gevraagd aan te geven in welke mate de onder-

stakeholder engagement etc.). Tegelijkertijd

werpen belangrijk zijn voor de scholing van MVO-managers. Fi-

moeten zij beschikken over bovengemiddel-

guur 5 geeft een overzicht van alle onderwerpen. Het algemene

de netwerken leiderschapsvaardigheden,

beeld is dat alle onderwerpen als gemiddeld, dan wel als zeer

liefst ontwikkeld vanuit de bedrijfspraktijk.

belangrijk worden beoordeeld. De hierboven aangehaalde onder-

Immers, zoals we hierboven al aangeven,

werpen die volgens Porter en Kramer worden onderbelicht, zoals grondstoffenefficiëntie, onderzoek naar de consumentenbehoeften en samenwerking in productieketens zijn hier goed in terug te vinden. Maar een belangrijke bevinding is dat men nog veel meer waarde hecht aan onderwerpen zoals ‘leiderschap en motiveren van intern personeel’, ‘duurzame-strategieontwikkeling’ en ‘het betrekken van stakeholders’.

economie,

ketenmanagement,

entrepreneurs zijn sterk in het tegen de

Figuur 5: Mate van belangrijkheid van geselecteerde inhoudelijke onderwerpen voor de opleiding van duurzaam ondernemen manager (n = 57)

stroom in zwemmen. Dit geldt al voor gewone ‘entrepreneurs’, voor ‘sustainabilitydriven entrepreneurs’ geldt eerder de nog sterkere metafoor van de stroomversnelling waar men tegenop moet zwemmen. Het is de uitdaging voor een nieuwe masteroplei-

Systeem dynamica

zeer belangrijk

Project- en procesmanagement

gemiddeld

Sociale media

onbelangrijk

Leiderschap, motiveren van medewerkers

onbekend

Duurzaamheidstrategie-ontwikkeling Entrepreneurship Gezamenlijk verbeteren van (internationale) productketens Innovatie en duurzaamheidstransitie Samenwerking stakeholders Vermarkten duurzame producten Ketensluiting: Design4Sustainability, C2C Duurzaamheidsrapportage Duurzaamheidsmanagementsystemen Schoner produceren, nul-emissie 0%

20%

40%

60%

80%

100%


ding op dit terrein om juist naast het cognitieve element ook vorm te geven aan het ontwikkelen van de vaardigheden van studenten om zo’n ‘change agent’ te worden. Welke nieuwe aanbod aan onderwijs ontwikkelt zich aan UU? Wat kunnen ‘duurzame ondernemers’ hiermee? Bij de bestaande Utrechtse opleidingen Sustainable Development, Energy Science en Science and Innovation Management is de afgelopen jaren reeds ervaren dat studenten in toenemende mate de richting van duurzaam ondernemen op willen, ofwel als onderzoeker ofwel als jonge ondernemer. De bevindingen uit de besproken marktanalyse hebben er dan ook toe geleid dat per 1 september 2013 een nieuwe, unieke integrale masteropleiding ‘duurzaam ondernemen’ van start gaat aan de Universiteit Utrecht, met als titel Sustainable Business & Innovation. Deze 2-jarige opleiding is Engelstalig en zal studenten uit binnen- en buitenland aantrekken. In dit eerste jaar gaan zo’n 20 studenten aan de slag. De opzet is zodanig dat academische en methodologische kennis wordt gecombineerd met herhaaldelijk toepassen in de praktijk. In het programma zijn diverse momenten ingebouwd waarin studenten alleen of in kleine groepjes onderzoek doen bij bedrijven, hen adviseren en plannen ontwikkelen. Hiermee wordt voortgebouwd op al langer bestaande ervaring om studenten als jonge ‘professionals-in-spé’ bedrijven en maatschappelijke organisaties te laten adviseren over hun duurzaamheidsstrategie, waarmee zij met een frisse blik actuele kennis binnen brengen bij bedrijven. Dit blijkt voor studenten een zeer motiverende ervaring te zijn, terwijl deze bedrijven hiermee vaak even ‘out-of-the box’ kunnen denken: een duidelijke win-winsituatie. De nieuwe opleiding werkt samen met een aantal bedrijven die hun sporen hebben verdiend op het gebied van duurzaam ondernemen zoals Interface, AkzoNobel, Desso, Canon, van Houtum. De reeds actieve duurzame ondernemers (groot en klein) uit de provincie Utrecht zijn van harte welkom met hun adviesvragen bij deze opleiding.


| 31

Contactinformatie: Master Sustainable Business & Innovation: Programmaleider: Dr. S. Negro, [email protected] Website: http://www.uu.nl/university/international-students/EN/ programmes/mastersprogrammes/sustainablebusinessandinnovation/Pages/default.aspx Enkele suggesties voor verder lezen: Bootsma, M.C., Vermeulen, W.J., van Dijk, J., Schot, P.P. (2013), Added Value and Constraints of Transdisciplinary Case Studies in Environmental Science Curricula, Corporate Social Responsibility and Environmental Management. In press, available online. Bootsma, M., Vermeulen, W. (2011), Experiences of environmental professionals in practice, International Journal of Sustainability in Higher Education, 12 (2), pp. 163-176. Dean, T.J., McMullen, J.S. (2007), Toward a theory of sustainable entrepreneurship: Reducing environmental degradation through entrepreneurial action, Journal of Business Venturing, 22 (1), pp. 50-76. Gibbs, D. (2006), Sustainability entrepreneurs, ecopreneurs and the development of a sustainable economy. Greener Management International, (55), pp. 63-78. Hall, J.K., Daneke, G.A., Lenox, M.J. (2010), Sustainable development and entrepreneurship: Past contributions and future directions, Journal of Business Venturing, 25 (5), pp. 439-448. Pauli, G. (2010), Blue Economy-10 Years, 100 Innovations, 100 Million Jobs, Paradigm Publishing. Porter, M.E., Kramer, M.R. (2011), The big idea: Creating shared value, Harvard Business Review, 89 (1-2). Ras, P.J., Vermeulen, W.J.V. (2009), Sustainable production and the performance of South African entrepreneurs in a global supply chain. The case of South African table grape producers. Sustainable Development, 17 (5), pp. 325-340. Schaltegger, S. (2002), A framework for ecopreneurship: Leading bioneers and environmental managers to ecopreneurship, Greener Management International, (38), pp. 45-58.

32

| samenwerken


De nieuwe Gouden Eeuw: bedrijven groeien door samenwerking Samenwerking levert economische voordelen op en versterkt het innovatievermogen. Fusies en schaalvergrotingen zijn daarvoor niet altijd de juiste vorm. Samenwerken in netwerken met partners die elkaar aanvullen, wint terrein. Ambitie, commitment en ruimte om stappen voor- én achteruit te zetten zijn kritische succesfactoren.

O

nze huidige maatschappij heeft te maken met klimaatverandering, een

stijgende vraag naar energie en een toenemende schaarste aan fossiele brandstoffen,

door Vian Kooiker en Jeannine van Bree Kamer van Koophandel MiddenNederland

Steeds meer bedrijven zien hierin marktkansen en participeren in vernieuwende samenwerkingsverbanden met verrassende samenwerkingspartners. Samenwerking is geen trend meer, maar een randvoorwaarde voor toekomstig succes.

groeiende mobiliteit, toekomstige krapte op de arbeidsmarkt en een groeiende vraag

Drijfveren van samenwerkingen

naar zorg. En al deze ontwikkelingen komen

Steeds meer bedrijven handelen al in het licht van deze gedachte.

snel op ons af. Dit kan gevolgen hebben

Hier zijn verschillende drijfveren voor aan te wijzen.

voor economische groei. Maar tegelijkertijd

Ten eerste levert samenwerking economische voordelen op. Steeds

brengen deze maatschappelijke en eco-

meer bedrijven ervaren dat ze samen met andere partners uit hun

nomische uitdagingen juist economische

netwerk of waardeketen meer kunnen bereiken dan alleen. Samen-

kansen met zich mee voor bedrijven en or-

werken zorgt voor meer flexibiliteit, efficiëntie en creativiteit. Het

ganisaties. Kansen om nieuwe diensten of

leidt tot nieuwe businessconcepten, gericht op huidige en toekom-

producten te ontwikkelen en te vermarkten,

stige wensen van (eind)klanten, en op nieuwe verdienmodellen.

arbeid op een andere manier in te zetten of

Ten tweede is samenwerking een belangrijke factor voor het in-

juist te vervangen door techniek en nieuwe

novatievermogen van bedrijven. De afgelopen jaren was er vaak

verdienmodellen te creëren.

sprake van fusies en schaalvergrotingen. Inmiddels zijn bedrijven

Samenwerking

blijkt

hierbij

essentieel,

op zoek naar andere manieren van samenwerking om te kunnen

want vaak gaat het om vraagstukken die

blijven innoveren en groeien. Samenwerken in netwerkverband is

niet alleen zijn op te lossen. Bovendien:

de afgelopen tien jaar hierin een belangrijke factor geweest. En

het samenwerken aan marktgedreven op-

innovatie is van groot belang voor een volledige omslag naar een

lossingen voor deze vraagstukken creëert

duurzame en groeiende economie.

nieuwe businesskansen, levert geld op voor

Ten derde blijken individuen en bedrijven in de huidige wereld

het bedrijfsleven en stimuleert de regionale

steeds meer op zoek te gaan naar zingeving en authenticiteit. Ei-

economie. Samenwerking is dus niet al-

gen identiteit is belangrijk en uit zich in verschillende dingen. Men

leen noodzakelijk, maar ook zeer wenselijk.

kijkt naar waar men goed in is en wat het bedrijf wil bijdragen aan

Monitor Groen Geld Verdienen | samenwerken

| 33

Illustraties: Marije van Bork / HIK ontwerpers

34

| samenwerken


Praktijkvoorbeeld:

Droom Er was al jaren discussie over de toekomst van het IJsse-

Nieuwe toekomst IJsseloord-

loordterrein en de oude steenfabriek op dat terrein. Een onderne-

terrein, unieke samenkomst

mer wilde uitbreiden, terwijl bewoners dit tegenhielden. Op het

van economie, cultuurhisto-

terrein lagen een gemeentelijke monument en een steenoven-

rie en landschap

schuur die mooie landschapskansen boden in ieders belang. De droom bij betrokken partijen was om er samen uit te komen en een plan te ontwikkelen waar iedereen blij mee is. Commitment en eigenaarschap Vanwege de lange voorgeschiedenis, bestond er in eerste instantie veel onvrede bij betrokken partijen over de gang van zaken. Een aantal partijen kwam elkaar op het juiste moment tegen: was er samenwerking mogelijk om het proces in beweging te krijgen? Na een sessie waarin alle betrokkenen de mogelijkheid kregen hun onvrede te uiten, stonden de lichten op groen voor een succesvolle samenwerking.

de wereld. Partners worden gevonden op basis van een gedeelde ambitie, of juist op basis van complementariteit.

“Partijen wilden graag gezamenlijk tot toekomstgerichte oplossing

Tot slot wordt de wereld steeds toegankelijker door nieuwe vor-

komen en vooruit kijken om tot een plan te komen waar iedereen

men van media. De wereld van individuen, bedrijven en organisa-

blij van wordt en niet achterom blijven kijken naar wat mis ging.”

ties wordt daarmee steeds groter. Door in deze wereld transparant

Peter Versloot (bestuurslid Stichting Hugo Kotestein)

te zijn, kunnen ideeën en dromen worden uitgewerkt en samenwerkingen ontstaan.

Plan De gemeente Montfoort, het bedrijf Jan Snel BV, direct omwonenden, Stichting Hugo Kotestein (cultuurhistorisch erfgoed),

Van VOC naar nieuwe samenwerkingen

Werkgroep Behoud Lopikerwaard (natuur en landschap), Kamer

In Nederland wordt de Verenigde Oost-Indische Compagnie wel

van Koophandel Midden-Nederland en de Koninklijke Nederlandse

beschouwd als de eerste alliantie van samenwerkende onderne-

Heidemaatschappij ontwikkelden samen een plan voor de herin-

mingen. De reden voor de oprichting van de VOC was dat steden

richting van het IJsseloordterrein en de bijbehorende steenfabriek

genoodzaakt waren hun krachten te bundelen, in plaats van onder-

in Montfoort. Gezamenlijk werd gezocht naar een plan voor het

ling met elkaar te concurreren, om zo mondiaal positie te verwer-

gebied met winst voor ondernemer, cultuurhistorisch erfgoed

ven en te behouden.

en natuur en landschap. De gemeenschappelijk geformuleerde

Die VOC-gedachte is nog steeds terug te zien in huidige samenwer-

eisen van de verschillende partijen zijn vertaald in een nota van

kingsvormen binnen het MKB. Bij bundeling van individuele busi-

uitgangspunten en randvoorwaarden. Naast de gemeenschappelijk

nesscases van verschillende ondernemingen ontstaat er samen-

geformuleerde uitgangspunten bevatte deze nota ook de project-

werking op basis van schaalvergroting, inkoopvoordeel, variabele

stappen. De betrokkenen maakten samen een plan waarin ze het

capaciteit, specialisatie of innovatie. Tegenwoordig staat echter de

proces gezamenlijk opdeelden in drie fases: verkennen, ontwer-

gemeenschappelijke businesscase steeds meer centraal. Samen-

pen en consulteren. Na elke fase volgde een go/no go-moment en

werking gaat inmiddels namelijk verder dan alleen complementa-

koppelden de partijen ook terug richting hun eigen achterban.

riteit, maar is steeds meer gericht op innovatie en het creëren van nieuwe producten of diensten. Bedrijven die blijvend groeien, zijn

“IJsseloord was wel een uniek proces, want gezamenlijk aan iets

juist de bedrijven die flexibel en strategisch innoveren. Partijen star-

bouwen wat buiten de gezamenlijke nota van uitgangspunten niet

ten hierbij vanuit een gemeenschappelijke droom aan de uitwer-

vast stond. Jan Snel en de gemeente hebben de proceskosten

king van een gezamenlijke businesscase. De deelnemende partijen

voor hun rekening genomen. De andere partijen zijn het plan gaan

bevinden zich vanaf de start in een gelijkwaardige situatie en gaan

uitwerken.” Harry van Zandwijk (Jan Snel groep)

gezamenlijk op onderzoek uit. Die gemeenschappelijke droom blijkt vaak een grotere drijfveer dan winst alleen.

Realisatie In januari 2012 was er een door alle partijen gedragen plan, met een uitwerking van de businesscase met grondexploita-

Voor het onderzoek zijn er interviews gehouden rondom vijf ver-

tie. Inmiddels is een wijziging in het bestemmingsplan in voorbe-

nieuwende samenwerkingen. Hieronder worden twee van de sa-

reiding en is de uitwerking gestart.

menwerkingen nader beschreven, die goed laten zien dat samenwerking niet alleen draait om winst, maar ook om meervoudige waardecreatie en een goedlopend proces met verschillende stappen.

Monitor Groen Geld Verdienen | samenwerken

Praktijkvoorbeeld:

Droom Het begon met een droom van Edward van Tuinen (facilitair directeur Mediq): bedrijven op

Ecotransferium

het bedrijventerrein de Wetering werken samen om de Wetering als ecotransferium van duurzame

Wetering-Haarrijn

| 35

mobiliteit op de kaart te zetten. Door zijn droom te delen met anderen vond hij meer partijen die deze droom wilden ondersteunen. Commitment en eigenaarschap Maar het bleef niet bij een droom: na enkele brainstormsessies ontstond een groep bestaande uit Mediq, Multilease, gemeente Utrecht, Royal HaskoningDHV, Grontmij en Kamer van Koophandel Midden-Nederland. Zij besloten intensief met elkaar de samenwerking aan te gaan om te werken aan die gemeenschappelijke droom. Belangrijke rol hierin speelde dat partijen vanaf het begin af aan openheid gaven over eigen doelen, om samen te onderzoeken of deze passen binnen een gemeenschappelijk doel. Zowel persoonlijke drijfveren als professionele betrokkenheid waren hierin belangrijke uitgangspunten.

”Dit is een nieuwe vorm van een gelijkwaardige samenwerking. Meer het uitvoeren van mijn droom van een Ecotransferium. Normaal is er eerst een businesscase, nu werk je hier naar toe vanuit een droom en missie als gelijkwaardige partijen. Zowel aanbieders van mobiliteit als afnemers, als andere partijen zoals KvK en gemeente.” Edward van Tuinen (Mediq) Plan Het doel op de lange termijn is dat bedrijventerrein de Wetering wordt gezien als misschien wel het modernste bedrijventerrein voor duurzame mobiliteitsdiensten. De aanwezige bedrijven slagen erin om individuele kosten van mobiliteit te delen. Daardoor werken zij efficiënter dan elders. Men creëert een meerwaarde voor elkaar. Dit resulteert niet alleen in een concurrentievoordeel, maar ook in een duurzaam imago én blijvend goede bereikbaarheid van de Wetering. De maatschappelijke businesscase is hierbij uitgangspunt, maar de economische businesscase is een randvoorwaarde voor duurzaam succes.

“De toekomst vraagt nieuwe producten en dienstverlening van leasemaatschappijen. De afnemer wil geen leaseauto meer, maar wil de ideale combinatie van thuiswerken, openbaar vervoer en de leaseauto. Vernieuwende concepten komen vanuit het samenwerken met de gebruiker en de klant maar ook binnen de keten.” Eric-Jan van Ditzhuijzen (Multilease) Realisatie De eerste stap richting de uitvoering is het inrichten van het Platform Ecotransferium de Wetering, dat optreedt als intermediair, als versneller van mobiliteitsdiensten, en als makelaar van vraag en aanbod rondom innovatieve, duurzame mobiliteitsdiensten. Het platform functioneert als professionele ‘kennishub’ van en voor bedrijven op de Wetering. Evaluatie Het grote succes van dit samenwerkingsverband zit in de complementariteit van deelnemende partners. Iedere partij brengt een eigen puzzelstukje mee; alle stukjes bij elkaar vormen de complete puzzel. Daarnaast vullen partijen elkaar niet alleen goed aan: ze delen ook dezelfde ambitie.

36

| samenwerken


Het dynamische proces Het is belangrijk om de ‘spelregels’ van een samenwerkingsproces te kennen alvorens in te stappen. De belangrijkste spelregel is om oog te hebben en te houden voor de verschillende verhoudingen en belangen in de groep en oog te hebben voor het dynamische proces. Op basis van analyses van vijf nieuwe samenwerkingen blijkt dat dit proces uit verschillende stappen bestaat. Dit is vaak geen chronologisch maar een dynamisch proces, waarbij deelnemers elkaar en zichzelf de ruimte gunnen een stap terug te zetten, een

Conclusie

stap over te slaan of meerdere stappen te-

Bedrijven zijn met vraagstukken bezig die steeds complexer

gelijk te zetten. Hieronder vijf globale stap-

worden en waar zij niet meer op zichzelf een oplossing voor

pen die een proces doorloopt:

kunnen aandragen. Dit vraagt om samenwerking. Samenwerking is niet alleen noodzakelijk, maar ook heel aan-

1. Start bij een droom en vind de gezamenlijke ambitie 2. Commitment en eigenaarschap: geef

trekkelijk, omdat dit marktkansen oplevert. Samenwerking is daarmee geen trend meer, maar een randvoorwaarde voor toekomstig succes.

openheid over doelen en persoonlijke

Praktijkvoorbeelden laten zien dat samenwerking erg aan-

drijfveren

trekkelijk is als het proces daaromheen goed georganiseerd

3. Plan: ontwikkelen van het plan, het pro-

wordt.

ces om daar te komen en het organise-

Het is belangrijk als bedrijf om continu te blijven ontwikke-

ren van financiering

len en leren. Samenwerking werkt, levert meerwaarde op en

4. Realisatie van het plan, besluitvorming en formaliseren van afspraken 5. Continue evaluatie en potentiële interventies op het proces Het succes van het samenwerkingsproces hangt af van een groep met complementaire partners die eigenaarschap voelen en gelijkwaardig samenwerken vanaf het begin, goed relatiemanagement, commitment en vertrouwen, goed management van risico’s, realistische doelstellingen, continue aandacht voor het proces, zicht op een sluitende gezamenlijke businesscase en goede (onafhankelijke) procesbegeleiding.

zorgt voor groei van het bedrijf en persoonlijke ontwikkeling. Deze ontwikkeling brengt de nieuwe gouden eeuw.

Over de auteurs Vian Kooiker, senior adviseur regionale economie bij de Kamer van Koophandel Midden-Nederland. En bovenal ervaringsdeskundige op het gebied van het stimuleren van samenwerkingen. Ik krijg energie van het verbinden van partijen, waardoor er innovatie ontstaat en bedrijven meer business kunnen genereren. Vian schrijft haar afstudeerscriptie aan de Businesschool Nederland rondom samenwerkingen tussen MKB-ers. Meer informatie: www.viankooiker.nl Jeannine van Bree, adviseur regionale economie bij de Kamer van Koophandel MiddenNederland. Zet samenwerkingsverbanden op tussen bedrijven om tot nieuwe producten en diensten te komen. Is vanaf het begin betrokken geweest bij het project Ecotransferium de Wetering. Jeannine is daarnaast een gedreven sociaal geograaf, met een focus op duurzaamheid en internationale ontwikkelingssamenwerking. Bronnen Boonstra, J. (2007), Ondernemen in alllianties en netwerken, een multidisciplinair perspectief. Kluwer, 2007. HBD (2013), beschikbaar online: http://www.hbd.nl/pages/3385/ Onderwerpen/Innovatie/ Manifestatie-over-het-nieuwenieuwe-samenwerken-groeiimpuls-voor-het-MKB.html

Monitor Groen Geld Verdienen | Conclusie

| 37

Groen ondernemen in Utrecht: perspectief op vernieuwing

D

e economie van de toekomst is groen: we gaan

ten of diensten aan derden. Deze bedrijven zijn in staat

zuiniger om met energie in wonen, werken en le-

om duurzaamheid te verankeren in hun corebusiness,

ven, we hebben oog voor beschikbaarheid en herge-

formuleren voor de organisatie meer doelen dan lou-

bruik van grondstoffen. Deze onderliggende trend is on-

ter commerciële en zijn in staat om hier een vertaling

miskenbaar - maar er is nog veel te doen. Deze monitor

te maken naar concurrentievoordeel. Duurzaamheid is

Groen Geld Verdienen is een eerste verkenning van de

niet een thema van de overheid of van bedrijven, maar

activiteiten die Utrechtse koplopers in verduurzaming

van iedereen. Niet losse organisaties veranderen, maar

van de economie ondernemen. Mensen die zich met

het systeem moet opnieuw worden ingericht.

hart, ziel en een gezonde dosis ondernemerschap in-

Ondernemers zien kansen in het realiseren van ener-

zetten: voor duurzame mobiliteit, energiezuinige ge-

gieneutrale gebouwen, lokale energienetwerken en het

bouwen, innovatie van complete ketens van grondstof-

slimmer omgaan met restwarmte. Daarnaast noemen

winning via productie tot exploitatie. Deze monitor laat

zij mogelijkheden op het gebied van upcycling1 en het

echter ook zien dat er meer nodig is dan enthousiasme

aanbieden van gebruiksconstructies, waarbij producten

en overtuiging. Een groene economie vraagt niet alleen

gegarandeerd worden teruggenomen en grondstoffen

om technologische nieuwigheden. Nee: onderwijs op

in het bezit blijven van de leveranciers.

alle niveaus, weten regelgeving, businessmodellen,

Maar koplopers ondervinden ook tegenwerking. Het

financieringsstructuren, toeleveranciers in ICT en in-

wisselende overheidsbeleid schaadt het vertrouwen

dustrie, risicoanalyses en fiscale behandeling moeten

van investeerders en bemoeilijkt langetermijnplanning.

meebewegen om de groene economie daadwerkelijk

Ook benadrukken ondernemers dat de overheid als op-

op te schalen. Dat is waar we momenteel collectief

drachtgever een enorme markt in handen heeft - maar

voor aan de lat staan. Dat is waar we ons als regio op

daar nog onvoldoende gebruik van maakt. Om voldoen-

kunnen versterken.

de kritische massa te bereiken voor een groene eco-

door Irene ten Dam Economic Board Utrecht

nomie, is meer bewustwording en gedragsverandering Waar staan we nu?

nodig in zowel de zakelijke als de consumentenmarkt.

Binnen een breed scala aan sectoren zijn steeds meer

Energiereductie en hergebruik van materialen is bij veel

bedrijven ervan overtuigd dat collectief en gedeeld cre-

bedrijven nog geen innovatieprioriteit.

ëren van economische en maatschappelijke waarde

Ondernemers ervaren knelpunten bij financierings-

een voorwaarde is voor toekomstbestendig onderne-

vraagstukken. Banken kijken kritisch naar de logica van

merschap. In 2012 was zo’n 10% van het Utrechtse be-

duurzame waardecreatie en naar trackrecord. Onderne-

drijfsleven actief met de levering van duurzame produc-

mers geven aan duurzaamheidskennis bij bankiers te

1 Upcycling: gerecyclede grondstof krijgt een hogere zuiverheid dan die van de oorspronkelijke grondstof.

38

| Conclusie

missen en zoeken alternatieven voor financiering van relatief kleine


• We bieden een podium aan spraakmakende ondernemers die

bedragen.

aantoonbaar de vertaling weten te maken naar het creëren van

De noodzakelijke kennisintegratie van de opleidingen bedrijfs- en

gedeelde economische en maatschappelijke waarden en we

bestuurskunde, technologische innovatie en milieu/duurzaamheid wordt gemist. Er is behoefte aan ondernemers in spé die sterk zijn in strategie- en visieontwikkeling op het gebied van duurzaam ondernemen en tegelijkertijd beschikken over netwerken leiderschapsvaardigheden.

blijven hen actief volgen. • We maken bedrijven bewust van het feit dat verduurzamen een veranderkundige opgaaf is. • We stimuleren publiek-private samenwerkingen met als uitgangspunt het gelijktijdig creëren van economische en maatschappelijke waarde. Daarbij is de probleemeigenaar in de lead;

Wat kunnen we bereiken?

het bedrijfsleven is bereid om oplossingen voor het maatschap-

Utrecht heeft alle potentie om grote stappen te zetten in de rich-

pelijk probleem als prioriteit te zien binnen hun investeringsa-

ting van een groenere economie. Nu levert ruwweg 10% van de

genda.

Utrechtse bedrijven duurzame producten en diensten en derden:

• We dagen (semi)overheden uit om actief invulling te geven aan

het moet mogelijk zijn om dat aandeel in 2018 op 20% te bren-

hun rol als veranderaar: het koppelen van hun inkoopbudget aan

gen. Deze ondernemers hebben van werken aan duurzaamheid een

waardecreatie en duurzame innovatie.

strategische keuze gemaakt en weten door eco-effectiviteit of ecoinnovatie waarde te creëren voor zichzelf en voor klanten.

• We stimuleren bewustwording en gedragsverandering bij consumenten met o.m. social media, apps en games.

Utrecht kan, met zijn hoogopgeleide, maatschappelijke bewuste be-

• We faciliteren de ontwikkeling van inspirerende pilotprojecten,

roepsbevolking en de concentratie van kennisintensieve bedrijven

waarin marktpartijen een belangrijke sturende rol vervullen en

en instellingen een kraamkamer zijn van veranderaars. Opleidingen

ondersteunen het opschalen van bestaande pilotprojecten.

uit de regio Utrecht zijn in staat om managers of ondernemers af

• We arrangeren verrassende ontmoetingen waarin maatschap-

te leveren die duurzaamheid, innovatie en bedrijfskunde integreren,

pelijke uitdagingen centraal staan, verbinding en samenwerken

tegen de stroom in durven te zwemmen en kennis hebben van suc-

in netwerken worden gestimuleerd en oplossingsgerichte gele-

cesvolle markttransformatie.

genheidscoalities kunnen ontstaan.

Laten we door het ‘groene plafond’ breken: er is nog een wereld te

• We stimuleren de ontwikkeling van innovatieve financiële ar-

winnen waar het gaat om bewustwording en vernieuwingsgezind-

rangementen, die bijdragen aan het opschalen van duurzame

heid. Bedrijven, overheden, kennisinstellingen, maatschappelijke

initiatieven die voldoende omvang hebben om tot de transitie

organisaties en consumenten bevorderen gezamenlijk bewustzijn, kennis, houding en handelingsperspectief op het gebied van duurzaam handelen.

naar een groene economie te komen. • We brengen alternatieven voor kleinschalige financieringsbehoeften onder de aandacht van het bedrijfsleven.

Utrechtse ondernemers benutten kansen op het gebied van een

• We concretiseren hoe onderwijs, onderzoek en ondernemers

energiepositieve en circulaire economie. Dit versterkt het profiel

elkaar kunnen versterken in de noodzakelijke kennisintegratie

van regio Utrecht als “het expertise- en praktijkcentrum voor een

en de toepassing van deze kennis.

aantrekkelijke en leefbare stedelijke omgeving”. Maar alles staat of valt met een heldere focus op de economie van

Voor het realiseren van deze actiepunten is een breed draagvlak

de toekomst. We doen op deze plek graag een voorzet.

nodig onder zowel ondernemers, beleidsmakers, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen als consumenten en gebruikers.

Hoe kunnen we dat doen?

Daarom kiest de Economic Board Utrecht voor samenwerking: al-

Op basis van de bijdragen in de Monitor Groen Geld Verdienen zijn

leen door de handen ineen te slaan, kunnen wij de regionale eco-

actiepunten te formuleren, die goed aansluiten bij de economische

nomische structuur versterken en concrete stappen zetten op weg

agenda van de regio ”Stepping Stones - strategische agenda 2013-

naar een groenere economie. Ik kom dan ook graag met u in con-

2020” en onderliggende werkwijze. Het gaat daarbij om een geza-

tact.

menlijke aanpak en realisatie, op weg naar het doel: een stap dich-

Irene ten Dam is programmanager groene economie bij Economic Board Utrecht. Contact: [email protected] 06-3367 9256

terbij een groenere economie.

Graag bedanken de auteurs in deze bundel van Economic Board Utrecht en Universiteit Utrecht/Provincie Utrecht onderstaande bedrijven voor hun medewerking aan de diepte-interviews:

Colofon

Allocar Concepts, Soest A-Solar, Houten

Coördinatie en eindredactie: Monique Roso

Ballast Nedam, Nieuwegein Capgemini, Utrecht CMS Derk Star Busmann, Utrecht Dalkia, Nieuwegein De Rooy Transport, ‘t Goy Diny Wijnmalen Consulting, Woerden Djump! Innovatie Support, Bilthoven Ecofys, Utrecht Eco-Move, Houten Ecoon, Driebergen Embedded Designers, De Meern Eve Energy, Amersfoort Houben Mobility, Doorn InZicht, Zeist Isoplan, Utrecht Mobilys, Nieuwegein Modulo Beton Nederland, Soest Muto Communicatie, Utrecht Orange Climate Group, De Meern QLVR, Utrecht Refinity, Zeist Repurpose, Utrecht Royal HaskoningDHV, Amersfoort Sabel Communicatie, Bilthoven Smink Afvalverwerking, Hoogland Solease, Utrecht Sustainable Talent, Utrecht TCOP BV, Bilthoven Traxxys, Woerden Triodos, Zeist Trollenwol, Driebergen Twynstra Gudde, Amersfoort Van Brakel Apparatenbouw, Utrecht Veenstra Civiele Techniek BV, Hoogland Welldesign, Utrecht Zero-E, Amersfoort Daarnaast bedanken we alle bedrijven voor hun welwillende medewerking aan enquêtes die voor de onderzoeken naar groen geld verdienen zijn gehouden.

De Monitor Groen Geld Verdienen is een uitgave van Economic Board Utrecht. De tekst is afgesloten op 15 oktober 2013.

Aan deze uitgave werkten mee: Evelien Boshove (Economic Board Utrecht) Irene ten Dam (Economic Board Utrecht) Aldert Hanemaaijer, Melchert Reudink (Planbureau voor de Leefomgeving) Jan Jonker (Radboud Universiteit Nijmegen) Vian Kooiker, Jeannine van Bree (Kamer van Koophandel Midden-Nederland) Esther Schaafsma (Provincie Utrecht) Schwandt Infographics Thomas Stolker (Economic Board Utrecht) Walter Vermeulen (Universiteit Utrecht) Lisan Wieringa (Universiteit Utrecht) Vormgeving: AKIMOTO Amersfoort, Illustraties omslag: Schwandt infographics Houten In de Economic Board Utrecht werken bedrijven, overheden en kennisinstellingen in de provincie Utrecht samen. De Economic Board Utrecht heeft drie maatschappelijke opgaven geïdentificeerd waarin economische kansen schuilen, en waaraan alle economische sectoren een bijdrage kunnen leveren : een gezonde samenleving, een groene economie en slimme dienstverlening. Kijk ook op www.economicboardutrecht.nl Partners van de Economic Board Utrecht: Provincie Utrecht, Gemeente Utrecht, Gemeente Amersfoort, BRU, UMC Utrecht, ULS, USI, USP, Utrecht 2040, Universiteit Utrecht,Hogeschool Utrecht, Kamers van Koophandel en Taskforce Innovatie Regio Utrecht. TFI is mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, Provincie Utrecht, Gemeente Utrecht, Gemeente Amersfoort, BRU.

MONITOR GROEN GELD VERDIENEN

Recommend Documents