Nederlands
1/20
MONDELINGE VAARDIGHEDEN 2 2.1
Vergaderen Inleiding
Niet zomaar vergaderen in een organisatie: 3 belangrijke vragen: - moet er sowieso vergaderd worden? - Waarom moet er vergaderd worden? - Wie moet er aanwezig zijn?
2.2 2.2.1
Voorbereiding De agenda
Doel: tweeledig - reële tijdsplanning - deelnemers degelijk voorbereiden Opstellen: taak van de voorzitter en/of de notulist. Zij bepalen welke onderwerpen in welke volgorde aan bod moeten komen
2.2.2
De agendapunten
Om de vergadering zo goed mogelijk te laten verlopen, per agendapunt volgende aspecten: - aanduiding van het onderwerp - reden van bespreking - achtergrondinformatie (bijgevoegde agendastukken) - einddoel - tijdsplanning Denk aan de beslissingen die je als voorzitter op voorhand kan nemen! (enkele cruciale beslissingen kunnen veel tijd sparen)
2.2.3
De vergaderstukken
NIET de bedoeling dat de leden tijdens de vergadering (voor de eerste keer) moeten nadenken voer belangrijke elementen! Uit de agenda moet WEL blijken wat deelnemers met de stukken moeten doen! Vb: offertes, kostenoverzichten, begrotingen,…
2.3 2.3.1
Deelnemen en voorzitten Deelnemerstaken (actieve deelnemer)
Voor de vergadering: - Agenda en vergaderstukken doornemen - Inbreng bepalen en voorbereiden Tijdens de vergadering: Bijdragen aan de inhoud Bijdragen aan het proces - Informatie geven - Structuur bieden - Mening/wens/gevoel uiten - Om structuur vragen - Informatie vragen - Steun, bekrachtigen, belonen - Naar mening/wens/gevoel vragen - Voor goede sfeer zorgen
2.3.2
Voorzitterstaken
Nederlands
2/20
Voor de vergadering: - Vergaderdata en –tijden vaststellen - Agenda opstellen - Informatie verstrekken - Discussies voorbereiden: ga bij elke punt volgende zaken na: • Voldoende informatie om een besluit te nemen? • Aspecten verbonden aan een onderwerp • Waarmee beginnen? • Welke vragen stellen? • Denkbare reacties • Conflictstof? Hoe hierop anticiperen? • Wie gehoord moet worden? • Wie e.v. uitnodigen? • Hoe het punt aan de orde brengen? • Doel? • Hoe best dat doel bereiken? Tijdens de vergadering: - Agendapunt inleiden - Tijdsplanning en procedure bewaken - Gesprek gaande houden - Standpunten en conflicten verhelderen - Samenvatten - Conclusies trekken - Orde bewaren - Open klimaat bevorderen
2.4
Notuleren
2.4.1 -
2.4.2
Functies van notulen Afwezigen inzicht bieden in wat er besproken en besloten is Aan- en afwezigen aanknopingspunten voor volgende vergadering Bewijsmateriaal Controle op continuïteit
Vorm van notulen
Afhankelijk van 2 factoren: - Doel - Doelgroep Vormen (3): (maar er kunnen ook mengvormen zijn) - Uitvoerig verslag: besprekingen tijdens de vergadering op de voet gevolgd vb rechtbank - Beknopt verslag: hoofdlijnen van de argumentatie en de besluiten - Besluiten- en actielijst: alleen de uitkomsten van de bespreking zijn opgenomen Inhoudselementen en lay-outkenmerken: - Vetgedrukte of onderstreepte kop plaats, tijd en naam van de groep - Opsomming van de namen van aan- en afwezige leden - Per agendapunt een genummerd, vetgedrukt of onderstreept kopje - Korte passage waarin het agendapunt wordt geïntroduceerd - Weergave van de bespreking - Typografisch opvallende weergave van afspraken en besluiten Tips: -
Noteer enkel de belangrijkste argumenten die doorslaggevend waren voor het besluit
Nederlands
-
2.4.3
3/20
Zet samen wat samen hoort Denk aan de eisen van zakelijke communicatie: duidelijkheid, efficiëntie, gepastheid, correctheid en aantrekkelijkheid Wees volledig bij concrete afspraken (5 W’s + 1 H) Schrijf het verslag direct na de vergadering
Taken van de notulist
Voor de vergadering: - Bereid goed voor - Bepaal het soort van notulen Tijdens de vergadering: - Plaats van waaruit je iedereen ziet, naast de voorzitter - Vraag herhaling indien nodig - Vraag structuur - Samenvatting van het besprokene ter controle
2.5
Besluitvormingsvergaderingen
Vier stappen: - Vaststellen - Voorstellen van oplossingen - Oordeelsvorming - Besluitvorming Keuze van oplossing: Voordelen - Snel Meerderheid van stemmen (= de - Uitslag ondubbelzinnig helft +1) - Ieders inbreng even zwaar Uniformiteit (= iedereen kan er zich in vinden) Consensus (= minder compromis, onderlinge accepatie en openheid centraal) Delegatie (een of meer bevoegd)
Autoriteit (1 persoon neemt besluit)
2.6 2.6.1
- Eenheid wordt benadrukt - Iedereen kan zich binden aan het besluit - Versterkt het probleemoplossend vermogen - Beslissing is van hoge kwaliteit - Geen verliezers - Gemotiveerd om het besluit uit te voeren - Snel en duidelijk - Specifieke deskundigheid kan tot gelding komen kan de kwaliteit van de besluiten ten goede komen - Snel en duidelijk
Nadelen - Geen aandacht aan minderheidsstandpunten - Verhouding winnaars tov verliezers - Verliezers minder loyaal tov besluit - Gericht op compromissen, niet altijd optimaal - Besluit kan op zich laten wachten - Kost meer tijd - Vereist groot onderling vertrouwen - Doet beroep op communicatieve vaardigheid van de deelnemers
- Betrokkenheid bij anderen neemt af en daarmee de bereidheid om loyaal besluiten uit te voeren - Minder ruimte voor minderheidsstandpunten - Betrokkenheid is klein - Kans op onbegrip en machtsconflicten
Miscommunicatie: problemen en oplossingen Waarom worden we het zo moeilijk eens?
Psychologische mechanismen: - Verwarring van feiten en gevolgtrekkingen - Langs elkaar heen praten
Nederlands
-
2.6.2
4/20
Koppigheid, eigenwijsheid en arrogantie Polarisatie (zwartwitdenken, meningen niet als feiten verwoorden,…) Oogkleppen (selectie van informatie)
Waarom luisteren ze niet?
Onderlinge machtsverhoudingen tussen de leden van de vergadering
2.6.3
Wat kun je ertegen doen?
Tips om ze te vermijden of op te lossen (niet gemaakt hihi)
2.7
Oefeningen
3 Functioneringsgesprekken 3.1
Situering van het functioneringsgesprek in het evaluatieproces
Om mensen op een eerlijke manier te beoordelen moeten ze weten: - Wat van hen verwacht wordt - Hoe knelpunten bijgestuurd kunnen worden - Op welke punten ze zullen beoordeeld worden DE FUNCTIEBESCHRIJVING Vacature, aangevuld met een onthaalgesprek. Een werknemer zal beter aan de verwachtingen voldoen, als hij heel precies weet wat zijn functie inhoudt (eerste stap in een eerlijke beoordeling) HET FUNCTIONERINGSGESPREK “Het functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de chef en een van zijn medewerkers over structurele punten in het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden met het doel de kwaliteit van het werk te verbeteren door het maken van afspraken over gesignaleerde problemen.” -
Verhogen van de motivatie (naar hem luisteren en inspraak geven in het zoeken naar oplossingen) Werknemer en ook werkgever de kans te geven elementen te bespreken die de werknemer beletten optimaal te functioneren
HET VERVOLGGESPREK Soms is het nodig, tijdens het functioneringsgesprek nieuwe afspraken te maken omtrent nieuwe oplossingen die op vrij korte termijn getoetst moeten worden. Vb in het vervolggesprek kan de kwaliteit van een nieuwe werkwijze besproken worden HET BEOORDELINGSGESPREK De medewerker wordt geëvalueerd op een aantal punten die hij vooraf kent. BESLUIT: het is een prima instrument om: - Het functioneren van de werknemer te optimaliseren - De motivatie te verhogen - Een eerlijke beoordeling mogelijk te maken
3.2
Het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek: de verschilpunten
Waarom gescheiden? het is voor een werknemer onmogelijk om op een ‘ontspannen’ manier over problemen op het werk te praten, als je weet dat je op hetzelfde moment beoordeeld wordt. FUNCTIONERINGSGESPREK
BEOORDELINGSGESPREK
Nederlands
-
3.3
Toekomst Taakgericht (niet bedreigend) Horizontaal (samenwerking, inspraak, betrokkenheid, motivatie) Probleemoplossend Intrinsieke motivatie Vooral medewerker aan het woord
5/20
-
Verleden Persoonsgericht Verticaal
-
Meetresultaat Extrinsieke motivatie Vooral beoordelaar aan het woord
Frequentie en duur
1 keer per jaar (aan te raden) – frequentie ook afhankelijk, is er ook een beoordelingsgesprek al dan niet?
3.4
Het functioneringsgesprek en het beleid
Het functioneringsgesprek moet aangepast zijn aan de beleidsdoelstellingen, aan de bedrijfscultuur en aan het beoordelingsbeleid Beleidselementen waarmee rekening te houden: - Bevoegdheid van de chef - Personeelsbeleid - bedrijfscultuur
3.5
Invoering van een functioneringsgesprekkensysteem
MANIER VAN LEIDINGGEVEN Het systeem van functioneringsgesprekken vlooit op een natuurlijke wijze voort uit een democratische leiderschapsstijl. Bij een autoritaire stijl is dit niet op zijn plaats! MOTIVATIE LEIDINGGEVENDEN Eerste voorwaarde: de leidinggevende moet er volledig achter staan! Goede training is onontbeerlijk! VOORLICHTING WERKNEMERS Een voorlichtingsprogramma is noodzakelijk, dit moet de werknemer motiveren om het systeem ernstig te nemen kans op slagen is groter! VOORBEREIDING OP HET FUNCTIONERINGSGESPREK (verschillende manieren) Werknemer vragen een lijst op te stellen met gesprekspunten! Problemen op een systematische manier voorbereid: - Probleem + voorbeelden - Mogelijke oplossingen (verschillende alternatieven) - Voorkeuroplossingen Leidinggevende moet bij zijn voorbereiding ruimte laten voor de inbreng van de medewerker (hij kan zijn lijst met aandachtspunten van tevoren aan de medewerker geven) BESLUIT: VOORWAARDEN Wil het functioneringsgesprek als ZINVOL en POSTIEF ervaren worden, moeten volgende factoren aanwezig zijn: - Participatie - Constructieve houding - Gezamenlijk praten over specifieke doelen - Problemen oplossen die belemmerend werken op het functioneren van de medewerker - Medewerker moet invloed krijgen - Gesprek richten op de taken en de werkzaamheden - Hoeveelheid dreiging die de medewerker ervaart, tot een minimum terugbrengen om defensie bij de medewerker te voorkomen
Nederlands
3.6
6/20
De inhoud van het functioneringsgesprek
DOELSTELLINGEN: verbeteren van: - De kwaliteit van het werk, het product of dienst - Het functioneren van de medewerker - De motivatie van de medewerker - Het mogelijk maken van een eerlijke beoordeling GESPREKSPUNTEN DIE DAARUIT VOLGEN: - De organisatie van het werk - De achtergrondinformatie in verband met het werk - Promotiemogelijkheden - Werkomstandigheden - Communicatie en manier van leidinggeven - Persoonlijk functioneren
3.7
Een gespreksmodel
3.7.1
Opening
Is afhankelijk van een aantal factoren: - Ervaring met functioneringsgesprekken (bij een tweede kunnen de gesprekspunten en afspraken die de vorige keer aan bod kwamen als uitgangspunt gebruikt worden) - Afspraken rond de voorbereiding - Eventuele lastige klanten Steeds tijd nemen, medewerker aan het woord te laten om zijn hart te luchten! Toon hierbij een begripvolle houding!
3.7.2
De medewerker aan het woord
Eerst problemen en aandachtspunten van de medewerker bespreken omdat: - Medewerker niet de indruk krijgt dat zijn punten minder belangrijk zijn - Gemeenschappelijke punten door medewerker aangebracht - Leidinggevende oplossingen wil zoeken voor zijn problemen de bereidheid groter om nadien naar punten van de leidinggevende te luisteren
3.7.3
Het probleemoplossend gesprek
BELANGRIJKSTE DOELSTELLING: het verbeteren van het functioneren van de werknemer door het oplossen van (praktische) problemen 1 Beeldvorming De medewerker brengt problemen aan! leidinggevende tracht correcte beeldvorming te bekomen door deelvragen te stellen. Deze deelvragen worden meestal niet rechtstreeks gesteld, maar de leidinggevende probeert antwoorden te krijgen door goed te luisteren en door te vragen. (ook tussentijds samenvatten) Na het probleem goed te hebben doorpraat, overgaan tot het zoeken van oplossingen! Gevaar: probleem nog niet duidelijk gedefinieerd en te vroeg gezocht naar oplossingen (verkeerde oplossingen) 2 Oplossingen Niet zelf een oplossing suggereren, laat de werknemer een oplossing formuleren! De kwaliteit van het werk is afhankelijk van de motivatie van de werknemer meer effect verwachten van een oplossing die de werknemer zelf bedacht heeft en waar hij zelf ook 100% achter staat! E=KxA
Nederlands
-
7/20
E = Effect van het besluit K = is afhankelijk van de kwaliteit A = vermenigvuldigd met de acceptatie van de werknemer
Men moet zich de vraag stellen aan welke criteria de oplossing moet voldoen: - Kostprijs - Realisatietijd (korte termijn, lange temijn) - Betrokkenheid van de personen - Beleid Tips: -
Aarzel niet om beslissingen uit te stellen Uit je bezwaren door middel van vragen vb ‘denk je niet dat deze oplossing te veel geld zal kosten?’ Formuleer alternatieve oplossingen in de vorm van vragen vb ‘zouden we niet eerder in de richting moeten denken van…?’
3 Afspraken Oplossing, vertalen naar een plan van aanpak dat zich weer vertaalt in concrete afspraken. In goede afspraken moeten MINSTENS 2 van volgende elementen aanwezig zijn: TIJD – KWANTITEIT – KWALITEIT – RANDVOORWAARDEN Vb: ‘binnen de 6 maand moet de productie met 20% gestegen zijn met een maximum van 2 extra werkkrachten’
3.7.4
De leidinggevende aan het woord
Basishouding van de leidinggevende steunt op volgende punten: - Vertrouwen geven - Openheid, ontvankelijkheid en luisterbereidheid - Acceptatie, begrip en waardering - Duidelijke en direct communicatie - Niet-beoordelende feedback geven
3.7.5
Afronding
Beëindigd door het overlopen van de afspraken (extra controle!!)
3.7.6
Verslag
Beknopt verslag (model bijlage 5)
3.7.7
Samenvattend schema
Opening Gesprekspunten medewerker: - Aanbrengen door de medewerker - Vraag naar verheldering: wat bedoel je precies? (beeldvorming) - Samenvatting probleem - Zoeken naar oplossingen: hoe denk je dit op te lossen? - Vastleggen van afspraken Gesprekspunten leidinggevende: - Duidelijk aanbrengen door de leidinggevende - Vragen of het duidelijk is - Vraag naar verheldering door de medewerker - Vraag naar de visie van de medewerker - Zoeken naar oplossingen: hoe denk je dit op te lossen?
Nederlands
8/20
Samenvattend van de afspraken: - Inhoud - Data tegen wanneer - Datum volgende functioneringsgesprek (of opvolgingsgesprek) Ondertekenen van het functioneringsformulier
3.8
Oefeningen
SCHRIFTELIJKE VAARDIGHEDEN + -dt!! 4 Beleidsteksten 4.1
Inleiding
Beleid = plan van handelen om problemen op te lossen 2 MODELSCHEMA’S PROBLEEMOPLOSSING • Wat is het probleem precies? • Waarom is het een probleem? • Wat zijn de oorzaken? • Hoe kan het worden opgelost? MAATREGEL / ACTIE / VOORSTEL • Wat houdt de maatregel precies in? • Wat is het doel van de maatregel? • Waarom is de maatregel nodig? • Hoe wordt de maatregel uitgevoerd? • Wat zullen de effecten van de maatregel zijn?
4.2
Beleid in stappen
STAP Opdracht geven Beleid maken Besluiten nemen Beleid voeren Beleid evalueren
4.3
TEKST Opdrachttekst maken met afspraken en randvoorwaarden Probleemverkenning, discussienota’s, conceptbeleidsplannen Definitief beleidsplan of adviesrapport Uitvoeringsteksten: regelgeving, memo’s, procedures, circulaires, instructies Evaluatierapporten, auditrapporten
De probleemverkenning
Alleen het probleem verkennen, GEEN OPLOSSINGEN Doel: probleem onder de aandacht brengen – 3 KERNVRAGEN (verder uitsplitsen): 1 wat is het probleem? 2 Wat zijn de gevolgen van het probleem? 3 Wat zijn de oorzaken van het probleem? inleiding – situatieschets – probleem – gevolgen – oorzaken – slot
4.4
De discussienota
Welke zijn de mogelijkheden om het probleem op te lossen? INHOUDELIJK: 1 de criteria waaraan beleidsalternatieven moeten voldoen 2 een beschrijving van de verschillende alternatieven 3 de voor- en nadelen van de verschillenden beleidsopties inleiding – situatieschets – probleem – gevolgen – oorzaken – beleidsalternatieven – slot
Nederlands
4.5
9/20
De beleidsnota: het vergelijkend voordeelmodel
Uitgangspunt: geen echt duidelijke problemen MAAR: je hebt een manier van werken gevonden die voordelen oplevert KUNST: oversten overtuigen van de voordelen zelf als is de oude situatie nog niet zo slecht Inleiding – huidige situatie – toekomstig beleid – slot
5 Commerciële teksten 5.1 5.1.1
Folders Hoe functioneert een folder?
Een folder op zich heeft weinig status, vooraleer je begint eerst de functie uitmaken: - Eerstelijncommunicatie (o.a. actiefolder) - Tweedelijnscommunicatie Omdat de status van een folder vrij laag is, moet de gebruiker eerst nadenken vooraleer hij in dit communicatiemiddel investeert: - Gratis aanbieden - Vluchtig gelezen Toch functie van de folder niet onderschatten, bekijken ervan blijft langer bij dan het bekijken het beluisteren van een tv- of radiospot + het fungeert als doelgroepselectiemiddel
5.1.2
De structuur van een folder (bijlage 14)
VOORBLAD (belangrijkste kant) 2 elementen: - Illustratie die de aandacht trekt - Kopregel met 3 functies: Aandacht trekken Illustratie uitleggen Lezer op het spoor zetten van de aangeboden producten of diensten ACHTERBLAD (geschikt om belangrijke informatie door te geven) BINNENWERK (enkel de geïnteresseerde lezer doet moeite!) 2 eisen: - Afwisseling Korte paragraafjes Markeer tekstdelen Illustraties - Een duidelijke grote lijn Niet met inhoudsopgave, duidelijke lijn maken met tussenkoppen Logische structuur Voldoende informatief
5.2
Persberichten
Indirect contact tussen zender en ontvanger – bij het schrijven van een persbericht moet je rekening houden met twee doelgroepen met verschillende belangen: - Doelgroep voor wie het persbericht geschreven is - Redacteur die het persbericht moet beoordelen
5.2.1
Inhoud van een persbericht
Een eerste zaak waarvoor je moet voor zorgen is dat je persbericht nieuwswaarde moet hebben: - Actueel
Nederlands
-
5.2.2
10/20
Belangrijk Ongewoon Belangstelling van veel mensen Het komt van iemand die belangrijk is
Vorm van een persbericht (vb bijlage 8)
Ga als volgt te werk: - Zet bovenaan: PERSBERICHT - Enkele regels daaronder de kop (suggestie) - 2 regels verder: plaats en datum - schrijf het bericht (denk aan 5 W’s + 1 H) - zorg dat de afzender duidelijk is - verzorg lay-out - juiste adressering Let op met taalgebruik dat té sterk op reclame gaat lijken, overdrijf niet! (bijlage 9)
5.2.3
Relatie met de pers (zever)
INTERENE COMMUNICATIE 6 Theorie interne communicatie 6.1 6.1.1
1
Achtergronden : soorten, kanalen en richtingen Soorten informatie
Taakinformatie + OEF 61
Om hun bijdrage aan het primaire proces te leveren hebben medewerkers soorten informatie nodig : • Werkinstructies (WAT) functieprofielen • Procesinformatie (HOE) inwerkprogramma, kwaliteits- en instructiehandboek, gesprekken met collega’s, werkoverleg, logboek • Commerciële informatie (prijscatalogus, tevredenheids- en behoeftenonderzoek) • Beheerinformatie (WAT - WANNEER - DOOR WIE) planningen en werkschema’s
2
Beleidsinformatie
Medewerkers willen weten waarom bepaalde besluiten worden genomen. Ze goed en tijdig informeren voorkomt onnodige onrust en weerstand. Natuurlijk heeft niet iedereen op elk niveau behoefte aan al die informatie
3
P&O inforamtie info van de afdeling Personeel en Organisatie
Over huishoudelijke zaken, faciliteiten en regelingen + alle interne personele regelingen
4 • •
6.1.2 1
Motiverende informatie Demotiverend : ontbrekende of ontoereikende informatie die demotiverend werkt (dissatisfyers) te beschouwen als een hygiënefactor, als het ontbreekt is er ongenoegen Motiverend : informatie die motiverend werkt (satisfyers) (vb persoonlijk complimentern)
Communicatiekanalen Persoonlijke communicatie
Meest effectieve vorm van communicatie TWEERICHTINGSVERKEER NADEEL: minder goed onthouden
Nederlands
2
11/20
Schriftelijke communicatie
Aanvulling op de persoonlijke communicatie, vaak overlapping VOORDELEN • Snel veel mensen bereiken • Zender weet dat IEDEREEN gelijke info ontvangt • Relatief goedkoop • Ontvanger kan mededeling nog eens nalezen Vb: nieuwsbrief, interne nota, mededelingsbord… KEUZE V/H MEDIUM afhankelijk van • Beschikbaarheid • Verschijningsfrequetie • Populariteit… EFFECTEN vaak overschat – ontvanger legt gekregen info vaak opzij
3
Audiovisuele communicatie
Kan de houdbaarheid vaan een boodschap versterken
4
Digitale communicatie
Vooral intranet! COMMUNICATIEKANAAL Persoonlijk, Hiërarchisch
Persoonlijk, Parallel Schriftelijk
AV-media
Digitale media
KENMERKEN - Terugkoppeling mogelijk - Zender krijgt indruk van het effect - Bereik is klein - Boodschap aanpassen aan doelgroep - Kan gedrag beïnvloeden - Bottom-up communicatie Nadeel: - Vertekening van boodschap is mogelijk Zie boven Eenrichtingsverkeer Bereik is groot Nadruk ligt op informeren en bewust worden - Iedereen krijgt dezelfde boodschap Nadeel: - Boodschap is moeilijk aan te passen aan de doelgroep - Zender heeft weinig idee van het effect - Zelden geschikt voor bottomup Zie boven Extra voordeel: - Grote impact Extra nadeel: - Duur en arbeidsintensief -
-
Snel, actueel Minder papier Tweerichtingsverkeer Duur in opzet
TYPE INFORMATIE - Taakinformatie - Beleidsinformatie - Motiverende (schouderklopje)
-
Beleidsinformatie P&O-inforamtie Beheersinformatie Commerciële informatie Beleidsinformatie (achtergronden)
-
Beleidsinformatie Commerciële informatie en voor educatieve doeleinden (taakinformatie)
-
Alle vormen
Nederlands
6.1.3
12/20
De richting van informatiestromen
1
Top-down communicatie
STEKST ONTWIKKELD omvat: taak en beleidsinformatie PROBLEMEN • Afstand tussen zender en ontvanger • Overbelasting van het middenkader • Verkeerde inschatting van het management v/d infobehoefte van medewerkers
Persoonlijk
Interene media
2
Welke kanalen zijn geschikt voor top-down communicatie? - Vergaderingen - Gesprekken, telefoontjes - Opleidingen - Publicatiebord - Personeelsblad - Directienotulen, jaarverslag - Bedrijfs-tv - E-mail of homepage van intranet
Bottom-up communicatie
3 informatiegroepen te onderscheiden: • Beheersinformatie over het functioneren van de organisatie zelf • Ideeën van medewerkers over het beleid • Feedback op top-down informatie PROBLEMEN • Afstand tussen zender en ontvanger • Informatie van medewerkers wordt niet serieus genomen • Medewerkers zijn bang voor sancties bij negatieve berichten • Zeker niet bij een gesloten gesprekscultuur • Bereidheid verminderd als men merkt dat er niets mee gedaan wordt
Persoonlijk Interene media
3 •
Welke kanalen zijn geschikt voor bottom-up communicatie? - Werkoverleg, afdelingsoverleg - Gesprekken met de directe chefs (spreekuur) - E-mail - Rapporten - Ideeënbus - opinieonderzoek
Horizontale communicatie Op individuele niveau: 2 medewerkers die info uitwisselen (vaak taakinfo) Horizontale communicatie heeft een ondersteunende rol voor de verticale. Geen hiërarchische verschillen
Welke kanalen zijn geschikt voor horizontale communicatie op individueel niveau? Persoonlijk - Werkoverleg - Tweegesprek - Kwaliteitsteams - Workshops - Brainstormsessies - lezingen Interene media - Rapporten - Memo’s •
Op afdelingsniveau: probleem: als alle diensten een zekere autonomie opgebouwd hebben waardoor er te weinig afstemming is op mekaar.
Persoonlijk
Welke kanalen zijn geschikt voor horizontale communicatie op afdelingsniveau? - Overleg in het managementteam
Nederlands
13/20
-
Interene media
4
-
Vakberaad tussen specialisten in verschillende afdelingen Interne beurs waar nieuwe producten en diensten aan andere diensten worden gepresenteerd Werken in multidisciplinaire projecten Rapporten van producten/diensten die in ontwikkeling zijn
Diagonale communicatie
BELANGRIJK om beheersinformatie af te stemmen. VOORAL in organisaties waar veel projectmatig wordt gewerkt
Persoonlijk
Interene media
6.1.4
Welke kanalen zijn geschikt voor diagonale communicatie? - Gesprekken - Telefoontjes - projectvergaderingen - Rapporten - Memo’s - projectverslagen
Informele communicatie
Het geruchtencircuit!! Kan zeer snel info verspreiden PLAATSEN • Pauzes • Na vergaderingen • Via mail,.. ALLE VORMEN van communicatie, VERSCHILLDENDE CATEGORIÊN • Niet geformaliseerde uitwisseling van beleids- en werkinformatie • Sociale informatie-uitwisseling • Het geruchtencircuit OPMERKINGEN: geheimhouding veroorzaakt vaak onrust die men wou voorkomen, geruchten blijken toch minder vervormd dan men aanvankelijk dacht
6.1.5
Discussieoefening : interne communicatie en facilitair management pg 68
6.2
De basisstructuur voor interne communicatie
6.2.1
Formuleren van een beleidskader
Vooraleer je een basisstructuur voor interne communicatie kan opstellen: je beleidsdoelen vertalen in communicatiedoelen waar je rekening mee kan houden bij het opstellen van een communicatieplan deze doelen concretiseren zich in antwoorden op volgende vragen: “Wat is de gewenste kennis, de gewenste houding en het gewenste gedrag van de medewerkers?” vanuit het antwoord op deze vraag: denken aan concrete communicatiekanalen en –middelen vb 70
6.2.2
Het stroomlijnen van de basisstructuur: een stappenplan
BASISPAKKET = kanalen en middelen die beschikbaar zijn voor formele communicatie Voor interne projecten wordt dit pakket vaak aangevuld met speciale bulletins, videoprogramma’s en bijeenkomsten = AANVULLENDE PAKKET STAP 1A: OPSTELLEN HUIDIGE KANALEN EN MIDDELEN Vooraleer de communicatiestructuur kan verbeterd worden, moet de huidige stand van zaken bekend zijn. Welke doelgroepen worden binnen de organisatie via welke kanalen bereikt? Per medium vastgesteld voor welke groepen het bestemd is en wat de belangrijkste onderwerpen zijn die erin aan de orde komen
Nederlands
14/20
Per intern medium kunnen volgende vragen gesteld worden: • Wat voor soort informatie wordt er per medium verstrekt, hoe liggen de verhoudingen tussen deze soorten informatie? • Reguliere informatie of tijdelijke projecten? • Vaste ordering van informatie? • Voldoet het medium aan de kwaliteitseisen? • Duidelijk wie de afzender is? • Ruimte voor feedback? verzamel de gegevens in een matrix Doelgroep
Type info
Afzender
Frequentie
Bijzonderheden
…
Personeelsbrief Nieuwsbrief Circulaire … Aan de hand van deze matrix afleiden of: • Informatiebehoefte van de doelgroep ingevuld is • Overlappingen Voor persoonlijke vormen van communicatie kan een soortgelijke matrix opgesteld worden: Doelgroep
Type info
voorzitter
Frequentie
Bijzonderheden
…
Managementtea m Werkoverleg Stafoverleg … op basis van beide matrices kan worden vastgesteld welke doelgroepen binnen de organisatie via welke kanalen kan worden bereikt
Management-nieuws Personeelsblad Nieuwsbrief Ciruculaire … Managementoverleg Werkoverleg …
Topkader X X X X
1e echelon x X X X
2de echelon
3de echelon
baliemedewerker
X X x
X X X
X X X
x
x
x
x X
STAP 2A: VASTELLEN KNELPUNTEN EN MOGELIJKHEDEN Aan de hand van deze inventaris kunnen volgende punten worden beoordeeld: • Doelgroepsegmentatie? • Strookt die segmentatie in de praktijk met de verschillende informatiebehoeften? • Vervullen de beschikbare media de informatiefunctie? • Zijn de voldoende kanalen en middelen voor informatie-uitwisseling in verschilleden richtingen? • Speciale media voor tijdelijke projecten?
STAP 2B: VASTELLEN WENSEN EN INFO-BEHOEFTE VAN DE DOELGROEPEN AANBEVELING: bij de deelnemers aan het communicatieproces navragen welke knelpunten en mogelijkheden zij zien
Nederlands • • • •
15/20
Over welke onderwerpen wil men meer of minder info ontvangen? Maken ze gebruik van de diverse kanalen en middelen? Welke kanaal gebruikt men liefst? Suggesties voor verbetering?
STAP 3: UITWERKEN VAN DE NIEUWE COMMUNICATIESTRUCTUUR Nieuw doelgroep-middelen-matrix wordt opgesteld, met de gewenste interne communicatiestructuur. Als tijdens de analyse is gebleken dat er te weinig ruimte is voor bottom-up, dan kan het zinvol zijn om het bestaande pakket uit te breiden met nieuwe communicatiekanalen of –middelen. NIEUWE COMMUNICATIESTRUCTUUR BASISSTRUCTUUR Communicatiemiddel Soort informatie • Werkoverleg • Taak, p&o- en beleidsinformatie • functioneringsgesprekken • taakinformatie en motiverende informatie • brainstormen • taakinformatie • mededelingen van het management • beleids- en p&o-informatie (1*/week) • personeelsblad • beleidsinformatie, human interest plus verwijsfunctie AANVULLENDE STURCTUUR Communicatiemiddel Soort informatie • projectbulletins • alleen in te zetten als het project afdelingsoverschrijdend is • instructievideo’s • in te zetten als meer dan 60 man op een andere manier moet werken • hearings met alle medewerkers • in te zetten als het project gevolgen heeft voor de werkplek, de functie of als er sprake is van ontslagen, steeds laten volgen door een werkoverleg en een speciaal nummer van het personeelsblad
STAP 4: OPSTELLEN VAN IMPLEMENTATIEPLAN Voor de nieuwe communicatiestructuur wordt een implementatieplan opgesteld met: • noodzakelijke inhoudelijke en organisatorische wijzigingen • nieuw in te voeren kanalen/middelen voor het informatiepakket • nieuw in te voeren kanalen/middelen voor tijdelijke projecten • af te schaffen kanalen/middelen • gevolgen voor de gewenste vaardigheden van medewerkers • gevolgen voor verantwoordelijkheden van medewerkers • noodzakelijke kosten
6.2.3
Het onderhouden van de basisstructuur
Werking van een basisstructuur mogelijk maken VOORWAARDEN: ONDERSTEUNING VAN DE LIJNMANAGER ONTWIKKELING VAN BEHEERSSYTEMEN EN PROCEDURES: • Doorlooptijd • Kwaliteit • Aansturing • Flexibiliteit • Geld • Vb opstellen van een nieuwsbrief, boekje voor vereniging
Nederlands
16/20
6.3
Communicatie rond veranderingsprocessen
6.3.1
Inleiding
Succes van een fusie te verklaren uit de wijze waarop het veranderingsproces met interne communicatie was begeleid! • Juiste beeldvorming over de noodzaak van verandering • Acceptatie van de noodzaak • Instructie die nodig is om tot het gewenste gedrag te komen, nodig voor de verandering
6.3.2
Acceptatie en weerstand
Volgende VORMEN zijn te onderscheiden (!!) • Gebrek aan informatie • Angst om te verliezen • Gebrek aan vertrouwen • Andere inschattingen van de gevolgen van de verandering
6.3.3
Aanpak van communicatie bij vergadering
Lees vb pg 77 het change readiness onderzoek bij electrabel
6.3.4 • • •
Soorten communicatieplannen (lezen) Fasenplan Doelgroepenplan Mediaplan
7 Communicatieaudit (eigenlijk heel weinig over gezien in de les) 7.1
Onderzoeksmethodiek
7.1.1 1 2 3 4 5 6
7.1.2
Fasen en onderzoek probleemonderkenning vaststellen onderzoeksopzet vooronderzoek analyse gegevens conclusie en aanbevelingen rapportage
Vraagtechnieken, om gegevens te verzamelen
Interview, enquête, paneldiscussie, focusgroepen, dagboekmethode, netwerkanalyse
7.1.3 1 2 3
Objecten van onderzoek (eigenlijk niet echt gezien) Communicatiestructuur Communicatie bij verandering De communicatiekanalen
EXTERNE COMMUNICATIE 8 Klachtenbehandeling
Nederlands
8.1
17/20
Het nut van klachtenmanagement
KWALITEITSZORG EN OVERLEVEN KLACHTEN EN KLANTGERICHTHEID Ontevreden klanten kan men vanuit verschillende invalshoeken bekijken: • Zeurpietje • Klant moet product of dienst maar accepteren zoals aangeboden • Klachten uiten moet kunnen en klant heeft recht op compensatie • Informatiebron voor verbetering ACTIEF KLACHTENMANAGEMENT DOEL: • Leren omgaan met klachten en klagers • Het leren gebruiken van klachten voor kwaliteitsverbetering Het verwaarlozen van klachten heeft meer negatieven dan positieve gevolgen: • Een gemiste kans om de werking van het bedrijf te verbeteren • Klanten stappen over naar een andere leverancier zonder iets te zeggen
8.2
Consumentengedrag
40% van de ontevreden consumenten onderneemt geen actie REDENEN: • De moeite niet • De consument gelooft er niet in + verdere cijfergegevens over het gedrag van ontevreden klanten en over het terugkomgedrag
8.3
Een effectief klachtenbehandelingsysteem
Een goede klachtenbehandeling betekent niet dat de klant altijd zijn zin wil. Wel moet de klant tevreden zijn over de manier waarop zijn klacht is behandeld.
8.3.1
De klaagdrempel verlagen
Aangezien slechts 40 à 50% van de ontevreden klanten een klacht indient, is de belangrijkste uitdaging om meer reacties van klanten te krijgen HOE? Door de klaagdrempel te verlagen: FORMEEL: • Klant informeren hoe en wanneer men klacht kan indienen (factuur, etiket) • Het de klant gemakkelijk maken (klachtenbus, speciaal telefoonnummer) • Klant actief benaderen om zijn mening te uiten (marktonderzoek…) INFORMEEL: Ergernis uiten tegen een vertegenwoordiger ook zij moeten weten HOE met klachten om te gaan (de interne klachtenprocedure)
8.3.2
Een verantwoordelijk aanstellen
Deze persoon houdt zich bezig met de klachtenbehandeling, kan helpen om klachten op een snelle en zorgvuldige manier af te handelen.
8.3.3
Bepalen of een klacht gegrond is of niet
De dienst/verantwoordelijke kan onderzoeken of een klacht gegrond is op basis van enkele criteria: • Rechtmatigheid • Informatieverstrekking • Correcte bejegening (fout: respectloos, intimiderend en/of onzorgvuldig optreden). AFHANDELING GEGRONDE KLACHT
Nederlands
18/20
Hierbij is er effectief een fout gemaakt door het bedrijf en moet de schade minimaal worden vergoed – ev bijkomend: een extra attentie AFHANELING ONGEGRONDE KLACHT Zéker uitleg geven aan de klant waarom hij vb geen recht heeft op vervanging of schadevergoeding
8.4
Het verzamelen en registreren van klachten
De wijze van rapporteren van de klachteninformatie is afhankelijk van de doelgroep en wat de ontvangers met de informatie willen doen. + vb mogelijk klachtenformulier 88
8.5 8.6
Checklists pg 91 (achteraan) Oefeningen
9 Het slecht-nieuwgesprek 9.1
Het ‘mondje-dicht’-effect
Niets zeggen over het slechte nieuws
9.2
‘Hang yourself’ en andere foutieve methoden
Uitstel De klap naar achteren in het gesprek verschuiven
‘hang yourself’ / anamnestische methode Druppelmethode ‘John, do it yourself’-methode Team-appraisal
Bazaartechniek Mission Impossible Dissociatie
De pil vergulden •
compensatie (schop omhoog) Gedrag als vehikel voor slecht nieuws Hint Justificatie
Via een derde persoon,
Vb doorschuiven naar een collega Doorschuiven naar een collega Goed nieuwsberichten komen steeds sneller toe, ook bij functioneringsgesprekken, eerst over tot iets anders Afwimpelen, we zullen het eerste nader bekijken, nadien iets laten weten Boodschapper stelt vragen waardoor de andere het zelf zal aanvoelen (mislukt in 99% van de gevallen) Af en toe een hint geven, het slecht nieuws laten doordringen Vul je beoordeling zelf in – nadien bespreken PROBLEEM hij kan denken dat hij het goed doet Vb op een weekend teambuilding – bij onervaren mensen komt dit soms negatief over PROBLEEM objectiviteit, vriendjes politiek als je je collega moet beoordelen ?? direct vragen of hij er bezwaar tegen heeft zonder dat hij eerst kon nadenken, je hebt toch geen bezwaar zeker?? Denk ik Wil je iemand buiten, geef hem een heel moeilijke opdracht Paraplu: slecht nieuws, het is niet mijn menig wel die van het management Slecht nieuws scheiden van de boodschapper Een eufemisme gebruiken Vb u persoonlijkheid zal zich niet kunnen ontplooien binnen onze organisatie • Wegpromoveren Afspraken maken & niet nakomen de persoon zal het zelf ook aanvoelen Een hele uitleg geven waarom het ontslag moest gebeuren een verantwoording; dit dringt niet door bij de persoon die het moet verwerken
Nederlands
omstaander of de media Vermijden van persoonlijk contact • prikbord • brief, mail Uniform 2 personen Amerikaanse methode of overvalmethode Solliciteren naar eigen functie ‘slechte’ timing
9.3
19/20
Om last te vermijden
Creëert afstand vb politie in burger is moeilijker om slecht nieuw te brengen dan in uniform Dan voelen de slechtnieuwsbrengers zich sterker, samen sterk Overval de mensen en zorg voor weinig uitleg, op de valreep Je mag solliciteren naar je eigen functie, maar je kan het toch niet halen – hogere vereisten, moeilijker diploma,… Vaak op vrijdagnamiddag, daarna is het weekend en tegen maandag is hij het al half vergeten
Oorzaken van het ‘mondje-dicht’
Angst voor agressie Schuldgevoelens (behalve als de boodschapper): • Hetzelfde lot treft • De ontvanger minacht • Het slechte nieuws onbelangrijk vindt Prefereren van een prettige stemming Sparen van de ontvanger ‘ze willen het niet horen Verplichting tot blijven BESLUIT: de emotionele kosten zijn hoger dan de baten; dus liever zwijgen dan het te onthullen
9.4
Het zoeken naar ideale methode
FASE 1: HET MEEDELEN VAN HET SLECHTE NIEUWS • • • •
Klap binnen de 2 minuten, ervoor een korte aankondiging Expliciete bewoordingen Herhaal (indien nodig) Korte motivering
FASE 2: HET OPVANGEN VAN DE ONTVANGER Het aankondigen van verlies wordt gevolgd door shock, ontkenning,… de taak van de boodschapper is het helpen van de ontvanger bij het uiten van frustratie door o SPIEGELEN • Het woordje U/JE • Typering van het denken of voelen van de ontvanger • Verwijzing naar de situatie - U bent verbaasd dat… - U bent geïrriteerd over het feit dat… - U vindt het van slecht management getuigen dat… - U twijfelt aan… o Geef expliciete en duidelijke informatie, vooral als de ontvanger erom vraagt o Vermijd ‘counter-agressieve remaks’ ga niet in de tegenaanval, beheers jezelf
FASE 3: HET OPLOSSEN VAN HET PROBLEEM (voor zover mogelijk!) •
Laat de timing van het probleemoplossend gesprek over aan de ontvanger
Nederlands •
20/20
Begin niet te snel met het oplossen van problemen
SLOTOPMERKING Blijf kalm ontvanger minder snel geneigd om in de tegenaanval te gaan, er ontstaat geen gevecht en zo blijf je elk open voor argumenten ROLLENSPELEN EN BIJLAGEN (lijst zie cursus vooraan) -dt test!!!
