2012
Modul Pelatihan PERENCANAAN PROYEK (LINGKUP, WAKTU, DAN BIAYA)
Disusun oleh: Asrul Harun Ismail, ST, MT.
Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Pancasila
Contents I.
II.
MANAJEMEN LINGKUP PROYEK ................................................................................. 4 1.1.
Mengumpulkan persyaratan-persyaratan (Collect Requirements) .............................. 5
1.2.
Mendefinisikan Lingkup (Define Scope)........................................................................ 9
1.3.
Membuat WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) ................................................... 12
MANAJEMEN WAKTU PROYEK .................................................................................. 18 2.1.
Define Activities (Definisi Kegiatan berdasarkan WBS) .............................................. 18
2.2.
Sequence Activities (Keterkaitan Kegiatan) ................................................................ 19
2.3.
Estimate Resources (Estimasi Sumberdaya) ............................................................... 22
2.4.
Estimate Duration (Estimasi Durasi) ........................................................................... 23
2.5.
Develop Schedule (Membuat Jadwal)......................................................................... 24
III. MANAJEMEN BIAYA PROYEK ..................................................................................... 27 3.1.
Estimasi Biaya .............................................................................................................. 27
3.2.
Menentukan Budget/Anggaran .................................................................................. 28
1
PERENCANAAN PROYEK (LINGKUP, WAKTU dan BIAYA) Pemahaman: Pentingnya mendefinisikan lingkup proyek Persyaratan stakeholders Deliverables & milestones proyek Konsep dari Work Breakdown Structure Pengembangan jadwal Proses estimasi biaya dan anggaran Pengembangan Skill: Mengembangkan Work Breakdown Structure Mengembangkan jadwal proyek
2
3
I.
MANAJEMEN LINGKUP PROYEK
Semua yang diperlukan dalam sebuah proyek dari awal hingga akhir Terkait dengan penjelasan dan pengendalian dan tidak dimasukkan ke dalam proyek LINGKUP DI DALAM KONTEKS PROYEK Lingkup produk
Fitur dan fungsi yang merupakan karakteristik dari suatu hasil produk atau jasa
Monitoring & Controlling process
Planning Process
Lingkup Proyek
Define Scope Collect Requirements
Requirements documentation
Requirements documentation
Project scope statment Define Activities
Requirements traceability matrix
Verify Scope Control Scope
Gambar 1. Diagram Proses Alur Manajemen
Requirement/persyaratan berbeda dengan tujuan dan deliverable. Dalam manajemen lingkup proyek menggambarkan bagaimana kita mengetetahuitujuan atau deliverable yang sudah diselesaikan dengan baik. Contoh: jika kita melibatkan pembuatan mobil medel baru, salah satu kebutuhannya adalah style atau warna cat. Seperti yang sudah diperkirakan, kebutuhan selanjutnya adalah membuat
breakdown
deliverable.
Kebutuhan menguraikan karakteristik dari deliverable yang lebih spesifik secara rinci. Contohnya, salah satu deliverable pembuatan mobil baru adalah sandaran kursi 4
berbentuk bulat. Requiremen-nya termasuk jenis pabrik, nomor model (apakah sandaran kursi tersebut untuk mobil atau truk pick-up?),warna dari pabrik, apakah dilengkapi dengan sandaran tangan yang
bisa diatur secara elektronik, jenis
headrests, dll. Satu deliverable bisa mempunyai requirement/persyaratan satu atau lebih, harus dirincikan kebutuhan masing-masing deliverable. Manager proyek perlu menentukan apakah informasi pada rincian deliverable dan requirement sudah cukup untuk menghasilkan suatu produk atau jasa. Jika tidak, dilibatkan tim lebih lanjut (dalam mendefinisikan persyaratan-persyaratan). Devinisi deliverable dan requirement harus ada. Ini bukanlah sepenuhnya tanggung jawab manager proyek. Reqirement merupakan fungsi utama dari user/pengguna atau stakeholder. Manager proyek harus memfasilitasi proses tersebut, namun manajer proyek perlu memberitahukan pada customer ataupun stakeholder mengenai apa yang sedang dibuat. Reference:Chapter 4 of Project Management Jump Start,by Kim Heldman,Sybex@2005
MANAJEMEN LINGKUP PROYEK: darimana memulainya?
1.1.
Mengumpulkan persyaratan-persyaratan (Collect Requirements) Mendefinisikan dan mendokumentasikan kebutuhan stakeholder terhadap sasaran proyek Menjelaskan kondisi yang dipenuhi sehingga deliverable sesuai dengan kontrak, spesifikasi, standar atau dokumen formal lainnya Membuat breakdown deliverables Mengapa requirement penting? Merupakan wujud kebutuhan customer yang terukur Sebagai dasar perencanaan proyek Jika penetapannya salah atau buruk, maka perencanaan tidak akan berjalan dengan baik. Menggambarkan obligasi tim proyek terhadap customer Hati-hati dalam merincikan persyaratan, merupakan tanggung jawabjawab dari tim. 5
Pada proyek dibawah kontrak, persyaratannya secara spesifik tertulis sebagai pernyataan pekerjaan Persyaratan fungsional Mendeskripsikan karakteristik deliverable secara umum, bahasa non-teknis, Harus dimengerti oleh para customer, Customer sebagai peran utama, mengarahkan aturan dalam pengembangannya. Persyaratan Tekhnis Menggambarkan fitur deliverable (misal: spesifikasi pencapaian dan dimensinya secara fisik) dalam rincian pernyataan secara teknis. Menawarkan pada staf mengenai cara apa yang harus mereka lakukan pada proyek tersebut.
Project Scope Management Requirements documentation Develop project charter
Requirements management plan
Develop project management plan
Project charter
Collect Requirements
Plan Procurement
Stakeholder register Identify stakeholder
Requirement documentation Requirements documentation
Define Scope
Create WBS
Requirements traceability matrix
Verify Scope
Control scope
Gambar 2. Collect Requirements
Tools & Techniques untuk pengumpulan requirements: a. Interviews Open-ended interview, sebuah survey melalui interview b. Focus groups Digunakan ketika mengembangkan sebuah produk untuk penggunaan secara luas untuk mengetahui minat user/pengguna 6
Outcome bukanlah suatu keputusan yang telah disepakati, tapi lebih pada beberapa ide sebagai pertimbangan tim proyek. c. Facilitated Workshops Merupakan key cross-functional stakeholders untuk merincikan requirement produk Pelaksanaan facilitated workshop yang baik dapat membangun kepercayaan, mengembangkan relationship, dan mengembangkan komunikasi antar partisipan d. Group Creativity Techniques Brainstorming Nominal group technique Delphi technique Mind mapping Affinity diagram e. Group Decision Making Techniques f.
Kuesioner dan Survey
g. Observasi h. Prototypes Output Collect Requirement: Requirements Documentation Requirement Management Plant Requirement Traceability Matrix Output Requirements: Dokumentasi requirements bisa meliputi hal-hal berikut ini (tapi bukan merupakan suatu batasan): a. Business need atau peluang yang akan digunakan b. Sasaran-sasaran bisnis dan proyek c. Persyaratan Fungsional d. Persyaratan Non-fungsional e. Persyaratan Kualitas/Mutu f.
Kriteria-kriteria
g. Persyaratan pendukung dan training h. Asumsi dan batasan i.
Perencanaan Manajemen:
7
1)
Mendokumentasikan bagaimana persyaratan-persyaratan tersebut akan dianalisa, didokumentasikan dan diatur melalui proyek.
2) Bisa meliputi hal-hal berikut ini, namun bukan merupakan batasan: Bagaimana kegiatan-kegiatan tersebut akan direncanakan, dilaksanakan dan dilaporkan. Konfigurasi kegiatan-kegiatan manajemen Proses pemrioritas persyaratan Product metrics yang akan digunakan dan dasar pemikiran rasional untuk penggunaannya. Traceability structure j.
Requirements Traceability Matrix 1) Merupakan sebuah tabel yang menghubungkan persyaratan-persyaratan dari mana asalnya dan melacaknya melalui project life cycle (siklus hidup proyek) 2) Menghasilkan suatu struktur untuk mengatur perubahan-perubahan pada lingkup produk 3) Atribut yang digunakan bisa meliputi: Identifikasi secara unik, deskripsi requirement, masukan secara rasional, owner, sumber, prioritas, versi, status saat ini, tanggal proyek terselesaikan. Definisi Lingkup Mengembangkan deskripsi proyek dan produk secara rinci Penjelasan sasaran-sasaran proyek menjadi deliverable dan persyaratan pekerjaan untuk membuat deliverable
Persiapan membuat pernyataan lingkup proyek secara rinci sangat kritis sehubungan dengan pelaksanaan dan keberhasilan proyek atas deliverable yang besar/penting, asumsi, dan batasan-batasan yang didokumentasikan saat inisiasi proyek sebelum menyatakan lingkup proyek. Selama perencanaan, lingkup proyek didefinisikan dan digambarkan dengan spesifikasi sebaik mungkin karena merupakan sebagian besar informasi mengenai proyek yang sudah digambarkan. Kebutuhan, keinginan dan harapan stakeholder dianalisa dan dikonbersi menjadi persyaratan-persyaratan. Asumsi-asumsi
dan
batasan-batasan
dianalisa
kelengkapannya,
dengan
menambahkan asumsi dan batasan yang diperlukan. Tim proyek dan stakeholder lainnya yang memberikan masukan sebelum membuat pernyataan lingkup proyek, bisa melaksanakan dan mempersiapkan analisis. (PMBOK 3Rd ed)
8
Define Scope Project Scope Management Project Document
Project Document Update
Collect Requirements Project initiator or sponsor
Project initiator or sponsor
Requirements documentation
Project initiator or sponsor
Project Scope Statment
Project Charter
Define Scope
Project initiator or sponsor
Organisational Process Assets
Project initiator or sponsor
Project initiator or sponsor
Project initiator or sponsor Create WBS Project initiator or sponsor
Gambar 3. Diagram Proses Alur Manajemen Mendefinisikan Lingkup
1.2.
Mendefinisikan Lingkup (Define Scope) Input: Project Charter Jika tidak digunakan, maka kebutuhan perbandingan informasi harus didapatkan atau dikembangkan, dan digunakan untuk mengembangkan pernyataan lingkup proyek lebih rinci. Requirements Documentations Organizational Process Assets Kebijakan, prosedur, dan template untuk pernyataan lingkup proyek Data dari proyek-proyek sebelumnya Mempelajari tahapan atau proyek yang pernah berjalan sebelumnya Translating Objectives Into Deliverables Analisis Produk Product breakdown structure (PBS) adalah breakdown secara hirarki dari komponen yang membentuk produk tersebut Value Analysis (VA) merupakan dasar dalam analisis komponen produk Identifikasi Alternatif
9
Menjelaskan perbedaan pendekatan dalam pelaksanaan proyek Tekhnik yang digunakan: Brainstorming Lateral thinking Pair wise comparison Product Breakdown Structure memperlihatkan hubungan antara produk dan subproduk dalam suatu proyek. Untuk membuat Product Breakdown Structure pertamatama identifikasi produk dari kebutuhan customer. Kemudian identifikasi kebutuhan produk selanjutnya untuk membuat dan mendukung produk customer (produk manajemen seperti perencanaan dan pelaporan). Menggunakan masukan-masukan dari tim proyek, mempertimbangkan apakah sesuai untuk diterapkan pada Product Breakdown Structure. Ganbarkan pada struktur secara hirarki dari atas ke bawah (dari ringkasan hingga detail kegiatannya) pada proyek secara keseluruhan. Itu bisa jadi berguna untuk membuat breakdown produk menjadi lebih spesifik (missal: syaraf pembuatan sebuah mobil, perencanaan dan pelapornya). Pada manajemen produk, jangan coba untuk mengubah biaya yang berbeda hanya untuk membandingkan hasil akhirnya. Produk tersebut disebut intermediate product dan menghasilkan produk spesialis utama dari masing-masing kelompok produk. Produk pada cabang paling kecil/akhir adalah produk/kegiatan yang paling sederhana. Product Breakdown Structure termasuk dalam perencanaan proyek, rencana pelaksanaan, perencanaan tim dan paket pekerjaan. Reference” http://www.crazy colour.com/p2/?little=prosuct_Breakdown_Structure
Output Define Scope Pernyataan Lingkup proyek Membuat penjelasan detail dari proyek & produk Menerjemahkan sasaran proyek menjadi deliverables Project Document Update Meliputi: (namun bukan merupakan batasan) Daftar stakeholder Dokumen persyaratan Requirement Traceability Matrix Pernyataan Lingkup Proyek meliputi : 10
a. Deskripsi Lingkup Produk Karakteristik produk, jasa, atau hasil proyek yang diambil Secara umum mempunyai detail yang lebilh sedikit pada tahap awal dan lebih detail pada tahap selanjutnya. b. Kriteria-kriteria produk Proses dan kriteria-kriteria produk atau hasil c. Deliverable proyek Proses dan criteria-kriteria produk atau hasil Deliverable proyek Tangible/terukur, produk yang verifilable, jasa, atau hasil yang harus ada pada proyek atau bagian dari suatu proyek Meliputi produk antara, komponen atau jjasa dari kegiatan untuk memenuhi hasil akhir Merupakan bagian dari desain secara umum untuk memastikan definisi yang sesuai dari produk Selalu terukur d. Project exclusions Kegiatan yang dikeluarkan dari proyek Membantu me-manage harapan-harapan stakeholders e. Batasan-batasan proyek Apapun yang membatasi kegiatan tim proyek Tiga batasan-waktu, sumberdaya, dan kualitas f. Asumsi Proyek Peristiwa atau tindakan yang dipercaya kebenarannya Asumsi harus didokumentasikan Meliputi: Keterbatasan anggota utama proyek; performance anggota tim proyek; skill anggota tim proyek; waktu penyerahan vendor; performance Vendor; ketelitian tanggal/hari dalam penjadwalan;Customer yang terlibat dalam proyek; persetujuan Customer.
11
1.3.
Membuat WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) Project Scope Management
Project Document update
Collect Requirement
Enterprise Organisation
Define Scope
Project Document
Develop project management plan
Define Activities
Requirements documentation
Project scope statement
Estimate Cost Organisational Process Assets
Create WBS Scope Baseline
Determine budget
Plan Quality
Identify Risk
Plan Procurements
Work Breakdown Structure (WBS) Merupakan penguraian pekerjaan yang dilakukan oleh tim secara hirarki yang berorientasi pada deliverable Berdasarkan pada sasaran, serta hasil proyek berupa produk ataupun jasa. Menjelaskan definisi lingkup pekerjaan secara menyeluruh Memastikan elemen pekerjaan, didefinisikan dan dihubungkan oleh satu pekerjaan yang spesifik sehingga tidak ada pekerjaan yang sama/ berulang. Digunakan sebagai framework dalam mendefinisikan kegiatan-kegiatan dalam proyek
12
WBS: (PMBOK 4th ed) Adalah dekomposisi hirarki yang berorientasi pada deliverable dari suatu pekerjaan yang dilakukan oleh tim proyek, untuk memenuhi deliverable dan sasaran-sasaran proyek. WBS mengorganisir dan menggambarkan lingkup proyek secara keseluruhan WBS men-sub-kan kegiatan-kegiatan dalam pekerjaan hingga yang terkecil, untuk lebih dapat dikendalikan, pada masing-masing levelnya yang merupakan definisi secara rinci dalam suatu proyek. Pekerjaan yang direncanakan dari level yang paling rendah/kecil di WBS, yang disebut Work packages, bisa dijadwalkan, diperkirakan biayanya, diawasi dan dikendalikan. Pada WBS terdapat pekerjaan secara lebih spesifik. Komponen-komponen dalam WBS membantu stakeholder dalam mengamati deliverables dalam suatu proyek.
PENTINGNYA PERANAN WBS Peranan WBS: Menguraikan keseluruhan lingkup proyek menjadi deliverable dan mendukung definisi kebutuhan effort kerja yang effektif Menggambarkan dengan jelas lingkup suatu proyek dalam kaitannya dengan deliverable sehingga tim proyek dan stakeholder dapat memahaminya Mendukung pendokumentasian akuntabilitas dan tanggung jawab Deliverables
yang
mengarahkan
gubungan
antara
elemen-elemen
WBS
dihubungkan dengan Organizational Breakdown Structure (OBS) diidentifikasikan melalui Responsibility Assigment Matrix (RAM) Menyediakan suatu struktur untuk mengorganisir informasi kemajuan proyek, status secara berkala, dan performance proyek, dimana project manager yang bertanggung jawab Mendukung dalam menghadapi resiko untuk membantu project manager dalam mengidentifikasi dan menerapkan tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan Reference:Practice Standar for Work Breakdown Structures, Second Edition
The Importance of WBS
13
MONITORING &CONTROLLING PROCESS GROUP
INITIATING PROCESS GROUP
Scoope Planning 3.2.2.2 (5.1)
Develop Project Management Plan 3.2.2.1 (4.3)
Scope Definition 3.2.2.3 (5.2) Activity Devinition 3.2.2.5 (6.4) Activity Resource Estimating 3.2.2.7 (6.3)
Create WBS 3.2.2.4 (5.3) Risk Management Planning 3.2.2.15 (11.1)
Cost Estimating 3.2.2.10 (7.1)
Risk Identification 3.2.2.16 (11.2)
Cost Budgeting 3.2.2.11 (7.2)
Human Resource Planning 3.2.2.13 (9.1)
Qualitative Risk Analysis 3.2.2.17 (11.3)
Activity Duration Estimating 3.2.2.8 (6.3)
Activity Sequencing 3.2.2.6 (6.2)
Schedule Development 3.2.2.9 (6.5)
Quality Planning 3.2.2.12 (8.1)
Qualitative Risk Analysis 3.2.2.18 (11.4)
Plan Purchaces & regulations 3.2.2.20 (12.1)
Comunication Planning 3.2.2.14 (10.1)
EXECUTING PROCESS GROUP
Planning Contracting 3.2.2.21 (12.2)
Risk Responese Planning 3.2.2.19 (11.5)
CLOSING PROCESS GROUP
Dua Aturan Penting dalam Mengembangkan WBS 1.
The 100 percent rule Level kecil dalam WBS ( child level) harus 100% selesai untuk bisa melengkapi level berikutnya yang lebih tinggi (parent level). Yang dipertanyakan dalam setiap level: a. Apakah jumlah total kegiatan yang dihasilkan child level sudah memenuhi 100% b. Apakah ada kegiatan yang terlewatkan?
2.
Manajemen proyek harus dirincikan dalam WBS.
Merupakan overhead dari suatu proyek. Reference: The Work Breakdown Structure in Government Contracting by Gregory T.Haugan, Management Conceps @ 2003
14
LEVEL 1
LEVEL 2
TOTAL
1. PRODUCT BREAKDOWN ELEMENTS
2. SERVICE BREAKDOWN ELEMENTS
3. RESULT BREAKDOWN ELEMENT
4. CROSSCUTTING ELEMENTS
5. PROJECT MANAGEMENT ELEMENTS
5 Jenis Elemen WBS: (Haugan 2003) Product Breakdown-Bagian yang berdasarkan pada struktur fisik suatu produk yang dikirimkan (sebagai capital asset) adalah dasar paling umum untuk WBS dan yang paling mudah dalam pengembangannya.proyek tersebut mempunyai output produk yang terukur, missal: software, bangunan, bendungan, pesawat. Dll,: semuanya mempunyai struktur yang alami. Sebagai alternative, mungkin ada beberapa hasil produk seperti system pengawasan di airport, system IT untuk pendaftaran, system deepwater, atau system orbiting space laboratory. Service Project Breakdown-Proyek jasa tidak bisa diukur, merupakan deliverable yang terstruktur. Outputnya adalah penggambaran pekerjaan yang dilakukan untuk pihak lain, misal: konferensi, pesta, pernikahan, perjalanan liburan, dll. WBS merupakan kumpulan kegiatan-kegiatan yang terhubung secara logis. Result Project Breakdown-Hasil proyek tidak punya ukuran, merupakan deliverable yang terstruktur. Output adalah konsekuensi dari suatu proses yang dihasilkan dalam suatu produk atau hasil: penelitian penyakit kanker, pengembangan obat-obatan baru, perubahan budaya, dll.WBS merupakan rangkaian langkah-langkah yang diterima. Cross-Cutting Element-Merupakan item breakdown dari suatu produk, seperti design arsitektur, perakitan, atau system test. Hal ini pada umumnya mendukung secara tekhnis. Mungkin lebih dari satu elemen dalam karakteristik pada level 2. Saat tidak ada pembatasan, jenis ini jarang digunakan dalam proyek. Project Management-Merupakan breakdown tanggungjawab manajerial dan proyek kegiatan manajerial. Meliputi item-item seperti; laporan-laporan, review proyek, dan kegiatan lain dari project manager atau staf-nya. (secara konseptual, hal ini merupakan proyek yang overhead) Normalnya, hanya ada satu WBS jenis ini, tapi ada pada semua proyek sebagai level pada suatu level (sebagai Child level). 15
PROJECT MANAGEMENT ELEMENTS
PROJECT STARS & FINISH
MEETINGS & REVIEW
REPORTS
PLANS
CONTROL
ADMINIST RATIVE
PROJECT SUPPORT
1. Project Start & Finish Contract Award Complete Project 2. Meeting & Review Kick-off Meeting Monthly/Quarterly Project Reviews Corporate Reviews In-Process Review Close-out Meeting Action Item Tracking System 3. Reports Monthly Progress Report Annual Report Budge/Financial Status Report 4. Plants Project Charter Master Schedule Project Plant (Current and Future Phases) Risk Management and Other Plants Project Financing and Budget 5. Control Schedule Tracking Cost Tracking Eamed Value Management Analysis Variance Analysis Corrective Action Work- Around 16
6. Administrative Project Management Office Space/Relocation Correspondence Control System 7. Project Support Procurement/purchasing Subcontract Management Contract Management
WORK PACKAGES Merupakan level terendah dalam WBS Menggambarkan keterkaitan dalam mendefinisikan kegiatan serta tanggung jawab keterlibatan seseorang atau organisasi Perlu ada seseorang untuk mengidentifikasi dan bertanggungjawab terhadap pencapaian proyek Masuk jadwal kegiatan dan millestones jadwal diperlukan untuk melengkapi deliverable paket pekerjaan atau komponen proyek WBS, Work Package, dan Hubungan antar kegiatan
17
II.
MANAJEMEN WAKTU PROYEK
Level 1
PROJECT X
Level 2
Project Management
Documentation
Level 3
structure
CIRCUIT BOARD
2.1.
PERSONAL KOMPUTER
Hard Disk
System Test
Power Supply
Assembly
System Analisys
Subsystem Test
Define Activities (Definisi Kegiatan berdasarkan WBS) Menguraikan (rencana) project Work packages menjadi komponen yang lebih kecil yang disebut kegiatan-kegiatan yang sudah terjadwal sebagai dasar estimasi, penjadwalan, dan pengawasan & pengendalian pelaksanaan proyek. Project Management: 1.1.
1.2.
1.3.
Project Star And Complete 1.1.1. Go Ahead 1.1.2. Complete Project Project Meetings 1.2.1. Prepare For Kick-Off Meeting 1.2.2. Start Kick-Off Meeting Project Reports 1.3.1. Prepare Interim Progress Report 1.3.2. Deliverinterim Progress Report
Karakteristik Kegiatan-kegiatan/Activities: Terlaksananya pekerjaan Seseorang atau organisasi bertanggungjawab terhadap suatu pekerjaan Mendefinisikan dimulai dan diakhirinya suatu pekerjaan Biasanya, ada output atau produk yang terukur 18
Sesuai dengan WBS Ukuran dan durasi yang cukup dalam pelaksanaan proyek Status jadwal actual Data biaya actual (orang/jam) Tenaga kerja dan kebutuhan biaya Output kegiatan yang diketahui atau bisa diidentifikasi Kegiatan-kegiatan usaha yang sangat penting dalam mendukung proyek Aktifitas yang berdurasi 0 (nol) merupakan milestone atau merupakan suatu penyelesaian kegiatan lain
2.2.
Sequence Activities (Keterkaitan Kegiatan) Project Time Management
Define Activities
Define scope Project scope statment
Activity list Activity attributes Milestone list
Sequence Activities
Organisational Process Assets
Project Schedule update
Project Document
Project schedule Network diagram
Enterprise I organization Develop Scedule
Keterkaitan Kegiatan Keterkaitan kegiatan adalah proses mengidentifikasi dan mendokumentasi hubungan kegiatan-kegiatan dalam proyek Kegiatan-kegiatan dihubungkan menggunakan hubungan logika. Setiap kegiatan dan milestone, ada awal dan akhir, yang terhubung setidaknya satu predecessor dan satu successor Mungkin diperlukan lead atau lag time diantara kegiatan untuk mendukung jadwal proyek yang realistic dan terjangkau
19
Mengaitkan kegiatan-kegiatan dapat dilakukan dengan menggunakan software manajemen proyek secara manual atau otomatis Project Network Diagrams Project Network Diagrams adalah tekhnik yang disarankan untuk menunjukkan urutan dalam kegiatan. Project Network Diagrams adalah tampilan skematik tentang hubungan logika antar kegiatan proyek.
Precedence Diagram Method (PDM) A
B
C
Start
Finish
D
F
E
Arrow diagramming Methode (ADM)
B A
C
Start
Finixh
D F E
Tools & Technique Untuk Keterkaitan Antar Kegiatan:(PMBOK 2008) 1. Precedence diagramming Techniques: (PMD) PMD adalah metode yang digunakan dalam Critical Path Method (CPM) untuk membuat network diagram penjadwalan proyek yang menggunakan kotak-kotak, yang
biasa
disebut
nodes,
untuk
menyajikan
kegiatan-kegiatan,
dan
menghubungkannya dengan panah yang memperlihatkan hubungan logika yang ada diantaranya. 2. Dependency Determination Mandatory dependency:
20
Merupakan hal yang diperlukan atau tidak terpisahkan dalam suatu pekerjaan. Tim proyek menentukan ketergantungan mana yang wajib/penting selama proses berjalannya kegiatan. Discretionary dependencies: Biasanya lebih disukai sebagai hubungan logika yang lebih sederhana External dependencies Melibatkan hubungan antara kegiatan-kegiatan di dalam proyek dan yang bukan termasuk dalam proyek. Pada umumnya hal tersebut di bawah kendali tim proyek. 3. Applying Leads and Lags: Lead: terdapat akselerasi kegiatan Lag; terdapat penundaan kegiatan 4. Schedule Network Templates: Template standardized schedule network diagram bisa digunakan untuk mempercepat persiapan kegiatan dalam proyek 5. precedenceDiagramming Method (PDM) PDM meliputi empat jenis ketergantungan atau hubungan predesesor: Finish to start (FS)
-Start to Finish (SF) A
A B
A
Start to start (SS) A
B
-Finish to Finish (FF) A
B
B
21
2.3.
Estimate Resources (Estimasi Sumberdaya)
Define Scope
Project Scope statement
Estimate Activity Resources
Define Activities
Acquire Project team
Resource calender
Activity resource requirement
Activity list Activity attributes
Conduct Procurement Organisation al process Assets Enterprise environment facture
Enterprise/ Organisation
Project Document
Project document update
Estimate Activity Duration
Identify Risks
Activity duration estimate
Develop Schedule
Estimasi kegiatan sumberdaya merupakan proses estimasi jenis dan kuantitas material, orang, peralatan, atau persediaan yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan. Tools & Techiques untuk Estimasi Kegiatan Sumberdaya: Expert judgement Seseorang atau kelompok dengan pengetahuan khusus dalam perencanaan sumberdaya Alternative analysis Banyak jadwal kegiatan yang mempunyai metode alternatif Published estimating data Biaya unit dan nilai produksi sumberdaya yang diterbitkan untuk seluruh tenaga kerja, material, dan peralatan untuk Negara yang berbeda atau Negara dengan keadaan geografi yang berbeda Bottom-up estimating Ketika suatu kegiatan tidak dapat diperkirakan kepastiannya, kegiatan tersebut bisa diuraikan lebih detail. Sumberdaya memerlukan estimasi/perkiraan. Perkiraan-perkiraan tersebut kemudian ditotal secara kuantitatif untuk masingmasing kegiatan yan dilakukan sumberdaya 22
Project management software Project management software membantu dalam perencanaan, mengorganisir, dan mengatur wilayah kerja sumberdaya
2.4.
Estimate Duration (Estimasi Durasi)
Define Scope
Project Scope statement
Estimate Activity Resources
Define Activities
Acquire Project team
Resource calender
Activity resource requirement
Activity list Activity attributes
Conduct Procurement Organisation al process Assets Enterprise environment facture
Enterprise/ Organisation
Project Document
Project document update
Estimate Activity Duration
Identify Risks
Activity duration estimate
Develop Schedule
Estimasi durasi merupakan proses memperkirakan jumlah periode pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan dengan perkiraan sumberdaya yang dibutuhkan. Proses tersebut menggunakan informasi pada lingkup pekerjaan, jenis sumberdaya, jumlah perkiraan sumberdaya, dan tanggal/kalender. Tools & Techniques untuk Estimasi Durasi: Expert Judgement Seseoran atau kelompok dengan pengetahuan khusus dalam perencanaan dan estimasi durasi/waktu Analogous estimating Menggunakan parameter seperti durasi, budget, ukuran, berat, dan lainnya, proyek yang serupa, sebagai dasar untuk perkiraan pengukuran atau parameter untuk proyek yang akan datang. Parametric Estimating Menggunakan hubungan statistik antara data sebelumnya dan variable lain untuk mengkalkulasi perkiraan parameter kegiatan, seperti biaya, anggaran, dan durasi.
23
Three-point Estimates a) Most likely(LM) b) Optimistic (Lo) c) Pesisimistic (tp) Reserve Analysis Project management software membantu dalam perencanaan, mnengorganisir, dan mengatur wilayah kerja sumberdaya.
2.5.
Develop Schedule (Membuat Jadwal)
Define Scope Define Activities
Estimate Activity Resourches
Activity List Activity attributes
Acquire Project Team Reourches Calendar Conduct Procurements
Activity Resourches requirements
Sequence Activities
Schedule data Project document update
Project Document
Develop Project Management Plan
Estimate Activity Duration
Project schedule network diagrams
Activity Resourches requirements
Estimate Cost Schedule Baseline Determine Budget
Develop Schedule Organizational Process Assets Enterprise Environmental factors
Project schedule
Plan Quality
Control Schedule
Enterprise/ Organization (PMBOK 2008)
Plan Procurements
Pengembangan jadwal merupakan proses menganalisa urutan kegiatan, durasi, kebutuhan sumberdaya, dan batasan jadwal untuk membuat jadwal proyek. Tools & Techniques untuk Pengembangan Jadwal: Schedule Network Analysis Merupakan tekhnik yang menghasilkan suatu proyek dengan memanfaatkan tekhnik analisa seperti metode jalur kritis, metode rangkaian kritis, analisa
24
sebab-akibat, dan tingkatan semberdaya untuk memperhitungkan tanggal dimulai dan diakhirinya suatu pekerjaan Critical Path Method (CPM) Memperhitungkan teori early dan finish dates, late start and finish dates, untuk seluruh kegiatan tanpa terkecuali untuk pembatasan sumberdaya, dengan menggunakan forward dan backward pass analysis melalui penjadwalan Contoh: Precedence Diagram B
C
4
6
ES
A
EF
F
LS
2
LF
8
D
E
5
2
ES= Early Star EF=Early Finish LS=Late Star LF=Late Finish A=Activity 2=duration
Critical Path Method Critical Path Method (CPM) merupakan teknik analisa yang digunakan untuk memprediksi durasi total suatu proyek Jalur kritis suatu proyek merupakan rangkaian aktifitas yang menentukan waktu tercepat suatu proyek terselesaikan Jalur kritis merupakan jalur terpanjang dalam network diagram.
Free Float & total Float Free Float (FF) atau Free Slack adalah jumlah waktu dimana kegiatan bisa ditunda tanpa menunda dimulainya kegiatan yang lainnya. Total Float (TF) atau Total Slack adalah jumlah waktu yang bisa ditunda tanpa menunda waktu terselesaikannya proyek.
25
Contoh: Total Float, Free Float & Critical path TF = 0
TF = 0
2
B
6
6
C
12
2
4
6
6
6
12
FF = 0
FF = 0
TF = 0 0 0
TF = 0
A
2
12
2
2
12
FF = 0
F
20
8
20
FF = 0 TF = 3 2 5
TF = 3
D
7
7
5
10
10
FF = 0
E
9
2
12
FF = 3
CASE STUDY PROSEDUR: Berdasarkan contoh, lakukan latihan secara individu: Critical path, Free Float & Total Float
26
III.
3.1.
MANAJEMEN BIAYA PROYEK
Estimasi Biaya Project Cost Managements Create WBS
Develop Schedule
Develop Human Resourche Plan
Scope baseline
Project document updates
Activity Cost estimates
Project Document
Estimate Costs
Project schedule
Activity cost estimates
Plan Procurement
Human resourches plan Basis of Estimates
Identify Risks Risk Register
Enterprise/ Organisation
Idetify Risk Determine Budget
Organisational Process Assets Enterprise environmental factors
(PMBOK 2008) Estimasi Biaya Estimasi biaya meliputi mengidentifikasi dan mempertimbangkan berbagai alternatif biaya Proses Estimasi biaya mempertimbangkan apakah dana yang diharapkan mencukupi rencana kerja yang dibuat Tools & Technique untuk Estimasi Biaya: Expert judgement Seseorang ataupun kelompok orang yang dengan pengetahuan khusus dalam estimasi
dan
perencanaan
sumberdaya
dapat
memberikan
pandangan
mengenai informasi atau keadaan pada proyek-proyek serupa Analogous estimating Menggunakan parameter seperti durasi, budget, ukuran, dan kompleksitas proyek serupa sebelumnya, sebagai dasar estimasi untuk proyek ke depan. Parametric Estimating Menggunakan hubungan statistic antara data sebelumnya dan variable lain untuk mengkalkulasi estimasi kegiatan, seperti biaya, budget, dan durasi Three-point Estimates 1.
Most likely (CM) 27
2.
Optimistic (CO)
3.
Pessimistic(CP)
Project Management Estimating Softwares Mpenggunaan PM cost estimating software, computerized spreadsheets, simulasi, dan statistic.
3.2.
Menentukan Budget/Anggaran Project Cost Managements Create WBS
Develop Schedule
Scope baseline
Project schedule
Estimate Costs
Project Document
Activity cost estimates Basis of estimates
Project document updates Acquire Project Team
Determine Budget Resourches calendar Contracts
Cost performance baseline
Project funding requirements
Conduct Procurement Organisational Process Assets
Control Cost
Enterprise/ Organisation
Plan Procurement
Plan Quality
Develop Project Management Plan
(PMBOK 2008) Cost Budgeting Cost Budgeting melibatkan persetujuan estimasi biaya dari jadwal kegiatan individu atau work packages untuk menetapkan total biaya untuk mengukur project performance. Pada project scope statement terdapat summary budget.
28
Estimasi biaya jadwal kegiatan atau work package dipersiapkan terlebih dahulu menjadi permintaan budget secara rinci dan otorisasi pekerjaan. Tools & Techniques untuk Menentukan Budget: Expert judgement Diberikan oleh tenaga ahli di bidangnya, bidang pengetahuan, disiplin, industry, dll, sebagai pihak yang akan melakukan kegiatan harus menggunakannya dalam menentukan budget. Historical Relationships Bila ada hubungan proyek sebelumnya dengan karakteristik serupa yang terdapat pengembangan estimasi parametrik atau perkiraan yang sama digunakan untuk pengembangan model matematikal untuk memprediksi biaya total proyek Funding limit recincilitation Penbelanjaan dana harus dicocokkan dengan batas dana yang sudah menjadi komitmen dalam proyek. Perbedaan antara batas dana dan rencana kadang mengharuskan adanya penjadwalan ulang pada kegiatan untuk mengatur pembelanjaan. Hal ini bisa terpenuhi bila diberikan batasan/tanggal pekerjaan ke dalam jadwal proyek.
29
