Modul: MANAGEMENT. Podmodul: MANAŽERSKÉ FUNKCE. Název tématu Počet hodin Počet pracovních listů

Modul: MANAGEMENT Podmodul: MANAŽERSKÉ FUNKCE Název tématu

Počet hodin

Charakteristika manažerských činností Plánování Organizování Rozhodování Komunikace Kontrola Vedení lidí Soubor příkladů Závěrečný test* Celkem

2 8 6 6 5 5 7 1 1 41

* Testy nejsou součástí tohoto materiálu

1

Počet pracovních listů 1 5 5 3 2 5 7 x x 28

Počet průběžných testů 0 0 1 0 1 0 0 x x 2

Obsah: 1. téma

Charakteristika manažerských činností

3 – 5

2. téma

Plánování

6 - 16

3. téma

Organizování

17 – 29

4. téma

Rozhodování

30 – 38

5. téma

Komunikace

39 - 45

6. téma

Kontrola

46 – 56

7. téma

Vedení lidí

57 - 71

8. téma

Soubor příkladů

72 - 76

9. téma

Závěrečný test

10.

Řešení pracovních listů

78 - 107

11.

Řešení souboru příkladů

108 - 111

77

2

Metodický list Modul – podmodul:

Management – Manažerské funkce

Počet vyučovacích hodin modulu: Počet témat modulu (podmodulu):

39 7

Téma kurzu: Počet vyučovacích hodin tématu: Počet pracovních listů: Počet testů:

Charakteristika manažerských činností

Autor:

Ing. Hana Bystřická

2 1 0

Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů:

1. Výkladová skripta – Charakteristika manažerských činností 2. Pracovní list – Manažerské funkce – zadání 3. Pracovní list – Manažerské funkce – řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 – Manažerské funkce 2. Vypracujte Pracovní list – Manažerské funkce 3. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL – Manažerské funkce – řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv.

3

TÉMA 1: CHARAKTERISTIKA MANAŽERSKÝCH ČINNOSTÍ KNIHA 1: CHARAKTERISTIKA MANAŽERSKÝCH ČINNOSTÍ 1 Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti prováděné v rámci managementu. Jsou to všechny aktivity vykonávané manažery. Tyto funkce řeší problematiku řízení, která představuje v současné době specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný organizační celek. Smyslem řízení je dosažení určených záměrů. Řízení propojuje útvary a pracovníky v podniku prostřednictvím manažerských funkcí. Mezi základní manažerské funkce patří: plánování, organizování, rozhodování, komunikace, kontrola, vedení lidí, jejich motivace. Jednotlivé činnosti spolu úzce souvisí a prolínají se. Nedají se od sebe oddělit. Všechny jsou důležité. Kvalita práce v každé funkci ovlivňuje výsledný efekt.

4

2 Vypracujte Pracovní list - Manažerské funkce Vypracujte Pracovní list - Manažerské funkce

Pracovní list 1 – Manažerské funkce Úkol č. 1 Charakterizujte manažerské funkce.

Úkol č. 2 Jaké manažerské funkce znáte?

Úkol č. 3 Jaké činnosti jsou pro úspěšné vykonávání manažerské práce nejdůležitější?

Úkol č. 4 Můžeme jednotlivé manažerské funkce od sebe oddělit? Jsou na sobě nezávislé?

5

Metodický list Modul – podmodul:


Počet vyučovacích hodin modulu: Počet témat modulu (podmodulu):

39 7


Plánování

Autor:


8 5 0


1. Výkladová skripta – Plánování 2. Pracovní list – Plánování 1 – zadání 3. Pracovní list – Plánování 1 – řešení 4. Pracovní list – Plánování 2 – zadání 5. Pracovní list – Plánování 2 – řešení 6. Pracovní list – Plánování 3 – zadání 7. Pracovní list – Plánování 3 – řešení 8. Pracovní list – Plánování 4 – zadání 9. Pracovní list – Plánování 4 – řešení 10. Pracovní list – Plánování 5 – zadání 11. Pracovní list – Plánování 5 – řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9.

Přečtěte si kapitolu 1 – Charakteristika plánování Přečtěte si kapitolu 2 – Význam a výsledek plánování Přečtěte si kapitolu 3 – Rozhodovací proces Přečtěte si kapitolu 4 – Cíl Přečtěte si kapitolu 5, včetně podkapitol 5.1, 5.2, 5.3 a 5.4 – Strategie, Ofenzivní strategie, Mírně ofenzivní strategie, Defenzivní strategie a Zůstatková strategie Přečtěte si kapitolu 6, včetně podkapitol 6.1, 6.2, 6.3 a 6.4 – Plán, Plány podle vztahu k činnosti, Plány z hlediska délky plánovacího období, Plány z hlediska formy vyjádření a Plány z hlediska míry dynamičnosti Přečtěte si kapitolu 7 – Technickohospodářské normy Vypracujte Pracovní listy – Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4 a Plánování 5 Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL – Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4, Plánování 5 – řešení

Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012

6

Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv.

7

TÉMA 2: PLÁNOVÁNÍ KNIHA 1: PLÁNOVÁNÍ 1 Charakteristika plánování Plánování je systematické a výhledové stanovení cílů, prostředků a opatření, ale zejména naznačení cest k dosažení daného cíle v určitém časovém horizontu. Plánování je výchozím bodem, který předchází výkonu všech ostatních funkcí. Dosažení stanovených cílů závisí na realizaci ostatních manažerských činností. Plánování je uvědomělá činnost řídících subjektů. Při plánování se stanoví: 1) cíl (udržet si pozici na trhu, snížení nákladů), 2) prostředky k dosažení cíle (zvyšování kvality výrobků), 3) cesty k dosažení tohoto cíle (lepší organizace práce).

2 Význam a výsledek plánování Význam plánování spočívá zejména ve snižování rizik negativních dopadů ztrát spojených s hospodářským procesem (s hospodařením). Slouží k omezení podnikatelkých rizik. Výsledkem plánovací funkce je plán. Z každého plánu by měly být zřejmé dvě skutečnosti: čeho chceme dosáhnout, jak toho chceme dosáhnout. Efektivnost plánů závisí na tom, zda byly vytýčeny náročné, ale přitom realistické cíle. Zda byly určeny cesty pro jejich dosažení a jaký je vztah mezi cíli a předpoklady (podmínkami, zdroji) pro jejich dosažení.

3 Rozhodovací proces Plánovací proces, ve kterém klíčovou úlohu sehrávají manažeři, je třeba chápat jako cílově orientovaný rozhodovací proces. Tento rozhodovací proces představuje volbu z variant budoucích záměrů a volbu z variant cest, jimiž těchto záměrů chceme dosáhnout. Podniky často při přípravě plánovacího procesu využívají takzvanou SWOT analýzu. Je to metoda analýzy, tedy rozboru jak silných stránek podniku, tak jeho slabostí. Příležitostí, které podnik na trhu má, ale i hrozeb, které mohou být v budoucnu příčinou problémů.

4 Cíl Cíl předtavuje konečný stav, ke kterému by měly směřovat všechny plánovací a ekonomické aktivity podniku. Cíle organizace se stanoví v různé míře obecnosti, což závisí zejména na časovém období. Čím delší časový úsek, tím obecnější cíl. Cíle mohou mít různou hierarchickou strukturu a tvoří soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava plánů. V obecném vyjádření lze hierarchickou soustavu cílů stanovit takto: obecné cíle organizace, strategické cíle organizace, cíle jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článků, cíle jednotlivých funkčních míst, pracovišť a jednotlivců.

8

Cíle jsou stanovovány pro různé oblasti a funkce organizace. Nejběžnější jsou cíle ekonomické, marketingové, sociální, cíle zaměřené na výzkum a vývoj, zlepšení efektivnosti výroby atd. Mezi základní požadavky na stanovení cílů patří: formulace cílů (má být věcná, jasná, srozumitelná a jednoznačná), určený časový horizont, časové vymezení cílů (na jak dlouho), vymezení oblastí, pro které jsou cíle určeny, jejich adresnosti, určení vazeb na návazné cíle. Cíle firmy jsou stanovovány mnoha různými způsoby a metodami.

5 Strategie Strategie je dlouhodobá koncepce chování podniku. Strategie vyjadřuje dlouhodobý program a způsob činnosti organizace. Spočívá ve stanovení strategických cílů za účelem splnění daných strategických plánů. Strategie dává odpovědi na tyto otázky: jak udržet, nebo zlepšit konkurenční pozici podniku, jakým způsobem se chovat na trhu, které trhy či jejich části obsadit, které výrobky nebo služby poskytovat, jaký typ růstu firmy volit, jakou finanční strategii firmy volit. Vzhledem k postavení podniku na trhu rozlišujeme 4 základní zaměření podnikatelských strategií: ofenzivní (leader, vůdce), mírně ofenzivní (follow me), defenzivní, zůstatková (me too).

5.1 Ofenzivní strategie Ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy se podnik snaží získat nebo udržet vedoucí místo na trhu (monopolní postavení). Je to velmi náročná a drahá podnikatelská strategie. Je nutné vynakládat náklady na výzkum, vývoj nových výrobků a technologií. Tato strategie je velice riziková, ale může také přinést velké zisky.

5.2 Mírně ofenzivní strategie Mírně ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy se podnik již nesnaží pronikat na trh s novinkami, ale používá spíše osvědčené postupy a technologie. Snaží se například odhalit chyby konkurence, nabízí vylepšený výrobek, snaží se výrobky konkurence inovovat. Tato strategie je méně riziková a nákladná, ale zabezpečuje také menší zisky.

9

5.3 Defenzivní strategie Defenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy je podnik na trhu velmi málo aktivní. Snaží se jen udržet na trhu své pozice. Na trh nepřináší nové výrobky, ale snaží se hlavně snižovat jejich ceny tím, že například snižuje náklady. Snaží se maximálně využívat nástroje marketingu, případně hledá nové postupy. Podnik sám neinovuje.

5.4 Zůstatková strategie Zůstatková strategie vyjadřuje situaci, kdy podnik vůbec neinvestuje do výzkumu a vývoje. Snaží se pouze napodobovat již existující výrobky. Na trhu se snaží pouze "přiživit". Dosahování zisku spočívá ve velmi nízkých cenách, ale velkých objemech prodeje (náklady klesají, roste objem odbytu).

10

6 Plán Plán vzniká důsledkem plánovací činnosti. Obsahuje cíle, prostředky a cesty k dosažení těchto cílů. Plány jsou nástroje, pomocí kterých se zabezpečuje dosažení konečných cílů. Plány mají nejčastěji formu písemných dokumentů.Výkony a potřeby jsou v nich vyjádřeny v naturálních nebo peněžních jednotkách. Plány se mohou vztahovat k různě dlouhému období. Mohou se týkat celého podniku, nebo pouze určité organizační složky. V podniku tedy současně existují různé druhy plánů. Plány můžeme rozdělit z různých hledisek například na: plány podle vztahu k činnosti, plány z hlediska délky plánovacího období, plány z hlediska formy vyjádření, plány z hlediska míry dynamičnosti.

6.1 Plány podle vztahu k činnosti Plány podle vztahu k činnosti, tedy podle úrovně rozhodovacího procesu, rozdělujeme na plány: a) strategické Navazují na strategické cíle podniku. Vyznačují se dlouhodobým charakterem a komplexním přístupem k organizaci jako celku. Jsou to rámcové plány, předmětem je vymezení základních cílů podniku a prostředků k jejich dosažení. Jsou realizovány na vrcholové úrovni řízení podniku (top manažery). Jedná se o plány s výraznými prvky nejistoty. b) taktické Vznikají rozpracováním strategických plánů na kratší období. Obsahují specifikaci a konkretizaci cílů a prostředků. Jsou zaměřeny na řešení konkrétního problému nebo funkce. Jsou zpravidla rozpracovány na jednotlivé vnitropodnikové útvary. c) operativní Vychází z taktických plánů, mají krátkodobý charakter. Čerpají z konkrétních a známých podmínek a zdrojů. Operativně reagují na změnu podmínek (uvnitř i v okolí podniku).

11

6.2 Plány z hlediska délky plánovacího období Z hlediska délky plánovacího období, čili z hlediska časového horizontu, rozlišujeme plány: a) dlouhodobé Jedná se zpravidla o plány na dobu delší než pět let. Týkají se podniku jako celku. Obsahují dlouhodobé obecné cíle podniku a strategii k jejich dosažení. Jde o dlouhodobou koncepci činnosti podniku. b) střednědobé Jedná se zpravidla o plány na dobu od jednoho do pěti let. Tyto plány (zejména roční) jsou obvykle nejucelenější, tvoří je několik plánů dílčích, které pokrývají všechny uskutečňované činnosti. Samostatnou složku tvoří finanční plán, který je souhrnným vyjádřením činnosti podniku v peněžních jednotkách. Některé dílčí plány (např. plán výroby) mohou být rozpracovány na nižší organizační stupně, například na závody a provozy. c) krátkodobé Jedná se zpravidla o plány na dobu kratší než jeden rok. Tyto plány podrobněji rozvádí a konkretizují dílčí části ročního plánu podniku. Slouží k operativnímu řízení zejména zásobování, výroby a prodeje a jejich finančního zajištění.

6.3 Plány z hlediska formy vyjádření Při rozdělení plánů podle formy vyjádření se sledují jednotky, ve kterých se plány sestavují. Plány mohou být sestaveny: a) v naturálních jednotkách To jsou například tuny, kilogramy, kusy, kilometry, metry, hodiny atd. b) v peněžních jednotkách To je hodnotové vyjádření zpravidla v korunách, případně i v jiných měnových jednotkách.

6.4 Plány z hlediska míry dynamičnosti Plány z hlediska míry dynamičnosti rozdělujeme na: a) plány stabilní To jsou plány v pevně stanoveném časovém období. b) plány posuvné Tyto plány respektují požadavek nepřetržitosti plánovací činnosti. To znamená, že kromě plánu na určité časové období obsahují i výhled na následující období.

7 Technickohospodářské normy Při plánování mají velký význam technickohospodářské normy (THN). Jde o předpisy, které stanoví spotřebu prostředků a práce na jednotku výkonů, případně množství prostředků a práce vázaných určitým objemem uskutečňovaných výkonů. Jsou podkladem při sestavování plánů. Tyto normy ovlivňují jednak užitné vlastnosti prováděných výkonů, jednak úroveň hospodaření podniku. Největší význam mají THN spotřeby, dále kapacitní normy (u dlouhodobého majetku) a výkonové normy (množství a času).

12

8 Vypracujte Pracovní listy - Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4 , Plánování 5 Vypracujte Pracovní listy - Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4 , Plánování 5

Pracovní list 2 – Plánování 1 Úkol č. 1 Charakterizujte plánování.

Úkol č. 2 Co se při plánování stanoví?

Úkol č. 3 Co je to SWOT analýza?

Úkol č. 4 Co je základem plánování?

13

Pracovní list 3 – Plánování 2 Úkol č. 1 Charakterizujte pojem cíl při plánovacím procesu.

Úkol č. 2 Jaké jsou požadavky pro stanovení cílů?

Úkol č. 3 Jaká je hierarchická soustava cílů v obecném vyjádření?

Úkol č. 4 Jaké druhy cílů znáte?

14

Pracovní list 4 – Plánování 3 Úkol č. 1 Co je to strategie?

Úkol č. 2 Jaká zaměření podnikatelských strategií vzhledem k postavení podniku na trhu rozlišujeme?

Úkol č. 3 Charakterizujte ofenzivní podnikatelskou strategii.

Úkol č. 4 Charakterizujte mírně ofenzivní podnikatelskou strategii.

Úkol č. 5 Charakterizujte defenzivní podnikatelskou strategii.

Úkol č. 6 Charakterizujte zůstatkovou podnikatelskou strategii.

15

Pracovní list 5 – Plánování 4 Úkol č. 1 Charakterizujte plán.

Úkol č. 2 Rozdělte a charakterizujte plány z hlediska míry bezprostřední činnosti ve vztahu k plánu.

Úkol č. 3 Rozdělte plány z hlediska délky plánovacího období.

Pracovní list 6 – Plánování 5 Úkol č. 1 Rozdělte plány z hlediska formy vyjadřování.

Úkol č. 2 Rozdělte plány z hlediska míry dynamičnosti.

Úkol č. 3 Co jsou to technickohospodářské normy?

16

Metodický list Modul – podmodul: Počet vyučovacích hodin modulu: Počet témat modulu (podmodulu):



Organizování

Autor:


39 7

6 5 1


1. Výkladová skripta – Organizování 2. Pracovní list – Organizování 1 – zadání 3. Pracovní list – Organizování 1 – řešení 4. Pracovní list – Organizování 2 – zadání 5. Pracovní list – Organizování 2 – řešení 6. Pracovní list – Organizování 3 – zadání 7. Pracovní list – Organizování 3 – řešení 8. Pracovní list – Organizování 4 – zadání 9. Pracovní list – Organizování 4 – řešení 10. Pracovní list – Organizování 5 – zadání 11. Pracovní list – Organizování 5 – řešení 12. Průběžný test – Manažerské funkce 1 Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 – Organizování 2. Přečtěte si kapitolu 2 – Organizační struktura 3. Přečtěte si kapitolu 3 – Organizování činností v podniku 4. Přečtěte si kapitolu 4 – Organizování lidí a věcí 5. Přečtěte si kapitolu 5, včetně podkapitoly 5.1 – Požadavky pro tvorbu organizačních forem, Organizační pyramida 6. Přečtěte si kapitolu 6 – Dělba pravomocí 7. Přečtěte si kapitolu 7 – Formy organizačních struktur, včetně podkapitol 7.1, 7.2, 7.3, 7.4 a 7.5 – Liniová organizační struktura, Štábní organizační struktura, Liniově štábní organizační struktura, Pružná organizační struktura a Divizionální organizační struktura. 8. Přečtěte si kapitolu 8, včetně podkapitol 8.1 a 8.2 – Organizační struktury z hlediska řízení, Plochá organizační struktura a Strmá organizační struktura 9. Přečtěte si kapitolu 9 – Vhodná organizační struktura 10. Vypracujte Pracovní listy – Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4 a Organizování 5 11. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL – Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4 a Organizování 5 – řešení 12. Vypracujte Průběžný test – Manažerské funkce 1 17

Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv.

18

TÉMA 3: ORGANIZOVÁNÍ KNIHA 1: ORGANIZOVÁNÍ 1 Organizování Management pod pojmem organizování obvykle chápe vymezení vzájemných vztahů lidí a prostředků při plnění určitých záměrů. Organizování je cílevědomé uspořádání věcných a osobních činitelů, prostředků a prvků výroby, ale také pracovních a výrobních procesů a vztahů mezi nimi. Vytváření a udržování systémů a úloh, kdy pracovníci znají své úkoly v týmové práci a vzájemný vztah s ostatními, je podstatou manažerské funkce organizování. Výsledkem organizování je vytvoření organizační struktury. Organizační struktura vytváří potřebné předpoklady pro žádoucí průběh řízení. Vnitřní struktura firmy obecně vyplývá ze dvou základních faktorů, a to: z dělby práce, z tělesné a duševní kapacity člověka. Organizační uspořádání je zakotveno v organizačním řádu podniku. Organizační řád je soustava vnitropodnikových směrnic. V rámci těchto směrnic je zachycena organizační struktura podniku jak graficky, tak slovním výkladem. Jsou zde stanoveny vztahy nadřízenosti a podřízenosti, odpovědnosti a pravomoci. Podnik si tvoří organizační řád sám. Smyslem organizování je zabezpečení takového způsobu uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny podmínky pro jeho řízení. Organizování je prvotní, řízení je druhotné.

2 Organizační struktura Výsledkem organizování je organizační struktura, která je tvořena: a) organizačními útvary (základním prvkem je organizační jednotka v čele s vedoucím), b) vazbami mezi nimi (nadřízenost, podřízenost, zodpovědnost, pravomoc).

3 Organizování procesů v podniku Při organizování procesů (činností) v podniku se určuje, jaké pracovní činnosti je nutné v rámci určitého procesu uskutečnit. Zároveň se určuje v jakém čase, v jakém pořadí, kde, kdo a pomocí čeho je uskuteční. Organizují se jak činnosti provozní (např. postup výroby), tak činnosti řídicí (postup vypracování plánu). S organizováním procesů v podniku souvisí organizování lidí a věcí.

4 Organizování lidí a věcí Při organizování lidí a věcí v podniku se vytvářejí organizační útvary různého stupně, jejichž řídicí složky tvoří stupně řízení v podniku. Organizační útvary se na základě vnitřní dělby práce podílí na provozních a řídidích činnostech uskutečňovaných v podniku. Organizační útvary musí být uspořádány tak, aby v nich plynule a hospodárně jak příslušná provozní činnost, tak i její řízení. Organizační útvar musí fungovat jako celek.

19

5 Požadavky pro tvorbu organizačních forem Požadavek zvyšování produktivity práce, snižování nákladů a ceny v průběhu historického vývoje si vyžádal postupně určitou dělbu. Efektivní řízení vyžaduje určité prvky pro tvorbu organizačních forem: a) specializaci, jejímž cílem je zvýšení produktivity práce, b) koordinaci, což je sladění všech činností, c) optimální rozpětí řízení, což je maximální počet pracovníků, které je vedoucí schopen dobře řídit. Tento počet závisí na druhu a složitosti vykonávané práce, rozmístění podřízených a jejich kvalifikaci, tělesné a duševní kapacitě vedoucího, úrovni informačního a komunikačního systému atd.

5.1 Organizační pyramida Důležitým pojmem je tzv. organizační pyramida. Vyjadřuje hierarchické uspořádání organizace při velkém počtu podřízených. Jestliže na nejnižší úrovni vedení počet vedoucích přesáhne optimální mez, je nezbytné stejný postup opakovat na vyšších organizačních úrovních. Čím je větší optimální rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních stupňů menší. Čím je optimální rozpětí menší, tím je pyramida strmější a počet stupňů vyšší.

6 Dělba pravomocí Pravomocí se rozumí právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů instituce. Pravomoc má být v souladu s odpovědností za takto prováděná rozhodnutí. Pravomoc a odpovědnos bývá nazývána souhrnně kompetence nebo působnost. Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci. Při přenášení pravomocí na nižší organizační úrovně hovoříme o decentralizaci. Dělba pravomocí je dynamický, neustále probíhající proces, ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů. K takovým faktorům patří například vliv okolí, úroveň a kvalifikace managementu i podřízených, styl řízení, strategiepodniku, rozsah spolupráce.

20

7 Formy organizačních struktur Organizační činnost, jejímž výsledkem je vytvoření struktury organizace musí respektovat základní vztah mezi řízením a organizační strukturou. Rozeznáváme tyto základní formy organizačních struktur z hlediska dělby práce: liniová organizační struktura (organizační stupně), štábní organizační struktura (funkční, funkcionální struktura), liniově štábní organizační struktura (liniově štábní útvary), pružná organizační struktura, divizionální organizační struktura (ekonomické útvary).

7.1 Liniová organizační struktura Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Pro liniovou organizační strukturu jsou charakteristické organizační útvary. Je vytvořena na principu dělby práce ve směru vertikálním. Tento typ organizační struktury je charakterizován tím, že je jeden odpovědný vedoucí a jednoznačné vazby mezi nadřízenými a podřízenými. Mezi jednotlivými útvary existují jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti. V čele každého útvaru stojí jeden vedoucí. Je zde přímá přikazovací pravomoc, komplexní odpovědnost, centralismus v řízení, to je řízení z jednoho centra. Nedochází ke křížení pravomocí, ale vedoucí musí být odborník na všechny jím vedené oblasti. Může docházet k jeho přetížení. Vedoucí (řídící složka) řídí skupinu lidí (řízená složka): např. mistr a dílna s dělníky: Řídící složka: vedoucí Řízená složka: podřízený A podřízený B podřízený C podřízený D Využití této organizační struktury je vhodné jen v malých podnicích, kde jsou jednoduché vazby mezi prvky struktury. Podnik je rozdělen do organizačních útvarů různé velikosti: - útvary 1. stupně (dílny), 2. stupně (provozovny), 3. stupně (závody), - počet organizačních stupňů závisí na velikosti podniku a složitosti uskutečňované činnosti, - řídící složky organizačních útvarů představují stupně řízení v podniku, - čím nižší organizační stupeň, tím jednodušší řízení.

21

7.2 Štábní organizační struktura Štábní organizační struktura je tvořena funkčními prvky a vazbami. Pro štábní organizační strukturu jsou charakteristické štábní útvary. Tyto specializované útvary vznikají v důsledku uplatnění dělby práce ve směru horizontálním. Mezi štábními útvary neexistují vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Vedoucí vytváří kvalifikovaná rozhodnutí. Štábní skupiny jsou tvořeny specialisty různých oborů (ekonom, personalista, zásobovač). Výhodou této organizační struktury je vysoká specializace a odbornost štábů. Nevýhodou může být „křížení“ příkazů, například vedoucí pro odbyt dá jiný příkaz než zásobovač. Řídící složka = útvar zásobování, personální oddělení, investiční oddělení, marketingové oddělení Řízená složka = zaměstnanci = podřízený A podřízený B podřízený C Uplatnění této organizační struktury je vhodné jen v malých podnicích, protože se musí dát pozor na překrývání pravomocí a křížení příkazů.

7.3 Liniově štábní organizační struktura Liniově štábní organizační struktura je kombinací liniové a štábní organizační struktury. Je tvořena dvěma základními složkami - linovou a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. U této organizační struktury se vytváří odborný aparát čili štáb. Štáb má funkci metodického vedení, ale nemá přikazovací pravomoc. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení bylo možné dodržet zásadu jednoho odpovědného vedoucího. Jsou zde stanoveny jasné linie nadřízenosti a podřízenosti, příkazy se nekříží, ale také je zde také uplatněna vysoká specializace vedoucích. Počty štábních pracovníků jsou nepřímo úměrné postavení pracovníků v liniích. Vrcholový management potřebuje nejvíce specialistů pro všechny okruhy řízení, mistr si už řídí pracovníky sám. Řízení je realizováno z jednoho centra, ale jsou zde navíc specializované štáby, které odborně pomáhají vedoucímu: vedoucí odborný štáb (nebo štáby) podřízený A podřízený B podřízený C podřízený D Tato organizační struktura v současnosti v podnicích převládá.

22

7.4 Pružná organizační struktura Náročnost řady současných úkolů podnikatelské sféry vyvolává tlak na řídící subjekty, které se snaží hledat vhodné změny v organizaci a řízení firem. Pružné organizační struktury jsou reakcí na proměnlivost ekonomické reality a složitost řady řešených problémů. U této organizační struktury se pro zajištění určitých činností a úkolů vytváří týmy. V týmech spolupracují specialisté z různých podnikových útvarů a také externí pracovníci. V týmu každý pracovník odpovídá za svou část úkolu, vedoucí týmu zodpovídá za celý úkol, ale není k ostatním pracovníkům ve vztahu přímé nadřízenosti. Po splnění úkolů se týmy "rozpustí" a vytváří se nové pro další úkol. U této organizační struktury je realizována vysoká decentralizace a demokratizace řízení v podniku a zajištěna vysoká specializace. Pro pružné organizační prostředí je charakteristická: a) dočasnost, b) účelovost, c) zdokonalování stávající organizační struktury. Pružné organizační struktury mohou mít různé podoby: a) struktury s koordinátorem, kdy je tým doplněn koordinátorem s cílem zabezpečit spolupráci a koordinaci činností, b) maticové struktury, které představují víceliniovou organizaci. Maticovou strukturu vytváří vedoucí projektu jmenovaný vrcholovým vedením. c) čisté projektové struktury se zavádějí při řešení náročnějších projektů. Pro jejich řešení se vyčlení v rámci podniku projektová složka. Vedoucí projektové složky má plnou pravomoc a odpovědnost za realizaci projektu.

7.5 Divizionální organizační struktura Divizionální organizační struktura je založena na existenci divizí. Podnik je rozdělen na ekonomicky relativně samostatné části čili divize. Divize jsou vytvářeny podle druhu vyráběných výrobků, podle typu zákazníků (ženy, děti), nebo podle územního působení (Amerika, Evropa, …). Divize mají přímou vazbu na trh, ale nemohou volně rozhodovat o dosaženém zisku, nejsou právním subjektem. Každá divize hospodaří samostatně, v čele stojí vedoucí, který má komplexní pravomoci a odpovědnost. Divize zisk odvádí do centra, které ho „přerozděluje“. Dosažená výše zisku by měla být nástrojem hmotné zainteresovanosti pracovníků v každé divizi (čím vyššího zisku divize dosáhne, tím vyšší podíl na zisku by jí měl připadnout). Tato organizační struktura vzniká z potřeby decentralizovat, dává možnost operativního řízení. Jde o racionální a vysoce efektivní způsob organizace a řízení velkých společností. Využívá se zejména ve velkých podnicích, např. Škoda Auto Mladá Boleslav.

23

8 Organizační struktury z hlediska řízení Organizační struktury můžeme rozdělit z hlediska řízení na: ploché organizační struktury, strmé organizační struktury.

8.1 Plochá organizační struktura Plochá organizační struktura je odrazem vysoké centralizace řízení. Řídící činnost je soustředěna do jednoho útvaru. Tento útvar může být přetěžován v detailech, protože musí řešit i operativní problémy. Tato organizační struktura není příliš vhodná u výroby, je použitelná u služeb.

8.2 Strmá organizační struktura Strmá organizační struktura je odrazem decentralizace řízení. Je charakterizována rozdělením pravomocí do nižších útvarů. V praxi se využívá více, je modernější, efektivnější. Je vhodná pro výrobní činnost.

9 Vhodná organizační struktura Volba vhodné organizační struktury je zcela v kompetenci podnikatele. Na volbu vhodné organizační struktury má vliv celá řada různých faktorů. Například právní forma podniku, jeho velikost, složitost vykonávané činnosti, kvalita managementu i kvalifikace zaměstnanců atd.

10 Vypracujte Pracovní listy - Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4, Organizování 5 Vypracujte Pracovní listy - Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4, Organizování 5

24

Pracovní list 7 – Organizování 1 Úkol č. 1 Co je to organizování?

Úkol č. 2 Co je výsledkem organizování?

Úkol č. 3 Co je smyslem organizování?

Úkol č. 4 Co je podstatou manažerské funkce organizování?

Pracovní list 8 – Organizování 2 Úkol č. 1 Charakterizujte organizační pyramidu.

Úkol č. 2 Vysvětlete organizování činností v podniku.

Úkol č. 3 Jaké jsou základní požadavky pro tvorbu organizačních forem?

Úkol č. 4 Charakterizujte pravomoc.

25

Pracovní list 9 – Organizování 3 Úkol č. 1 Charakterizujte organizační řád.

Úkol č. 2 Charakterizujte dělbu pravomocí.

Úkol č. 3 Charakterizujte centralizaci.

Úkol č. 4 Charakterizujte decentralizaci.

26

Pracovní list 10 – Organizování 4 Úkol č. 1 Jaké znáte organizační struktury z hlediska dělby práce?

Úkol č. 2 Charakterizujte liniovou organizační strukturu.

Úkol č. 3 Charakterizujte štábní (funkční) organizační strukturu.

27

Úkol č. 4 Charakterizujte liniově-štábní organizační strukturu.

Úkol č. 5 Charakterizujte divizní (divizionální) organizační strukturu.

Úkol č. 6 Charakterizujte pružné organizační struktury.

28

Pracovní list 11 – Organizování 5 Úkol č. 1 Kde je v podniku upravena organizační struktura?

Úkol č. 2 Co má vliv na volbu organizační struktury?

Úkol č. 3 Kdo rozhoduje o volbě organizační struktury v podniku?

Úkol č. 4 Jaké znáte organizační struktury z hlediska řízení? Charakterizujte je.

Odpovězte na otázky průběžného testu: Manažerské funkce 1

29




Rozhodování

Autor:


39 7

6 3 0

Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta – Rozhodování 2. Pracovní list – Rozhodování 1 – zadání 3. Pracovní list – Rozhodování 1 – řešení 4. Pracovní list – Rozhodování 2 – zadání 5. Pracovní list – Rozhodování 2 – řešení 6. Pracovní list – Rozhodování 3 – zadání 7. Pracovní list – Rozhodování 3 – řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích:

1. Přečtěte si kapitolu 1 – Rozhodování 2. Přečtěte si kapitolu 2 – Základ rozhodování 3. Přečtěte si kapitolu 3 – Etapy rozhodovacího procesu 4. Přečtěte si kapitolu 4 včetně podkapitol 4.1 a 4. 2 – Základní typy rozhodovacích problémů, Problémy z hlediska složitosti a Problémy z hlediska míry informací 5. Přečtěte si kapitolu 5 včetně podkapitol 5.1 a 5.2 – Metody tvorby variant, Intuitivní metody a Systematické metody 6. Přečtěte si kapitolu 6 včetně podkapitol 6.1 a 6.2 – Metody vyhodnocování variant, Metody prostého vyhodnocování a Metody vícekriteriálního vyhodnocování 7. Vypracujte Pracovní listy – Rozhodování 1, Rozhodování 2 a Rozhodování 3 8. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL, Rozhodování 1, Rozhodování 2, Rozhodování 3 – řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012

30


31

TÉMA 4: ROZHODOVÁNÍ KNIHA 1: ROZHODOVÁNÍ 1 Rozhodování Při řízení podniku neustále vznikají problémy. Tyto problémy je nutno vyřešit, čili rozhodnout o nich. Rozhodováním se odstraňuje neurčitost. Rozhodování představuje jednu z nejdůležitějších a nejvýznamnějších činností manažerské práce. Rozhodování tvoří součást pracovní náplně manažerů na všech úrovních řízení. Mnohdy se manažeři posuzují především podle toho, jak úspěšná a efektivní jsou jejich rozhodnutí. I další manažerské funkce, jako je plánování, organizování, kontrola atd. obsahují ve své podstatě rozhodování. Tato manažerská funkce má dvě stránky: 1) obsahovou, čili o čem se bude rozhodovat, 2) procedurální, čili jak se bude rozhodovat, jaké metody se při rozhodování využijí.

2 Základ rozhodování Základem rozhodování je využití možnosti volby a výběru jednoho možného řešení (jedné z variant), které se uskuteční a bude se realizovat. Rozhodování tudíž přichází v úvahu jen tehdy, existuje-li možnost volby. Možnost volby umožňuje existence více variant, kterými lze dosáhnout téhož cíle, nebo kterými lze zajistit určité činnosti. Jednotlivé varianty se mohou lišit svými náklady, ale i svými efekty. Úkolem manažera je zhodnotit jednotlivé varianty a posoudit pozitivní i negativní dopady a účinky jejich realizace. Manažer musí mít schopnost porovnávat. Musí umět vybrat tu nejoptimálnější variantu. Na správnost rozhodování má vliv i časový horizont. Čím je vzdálenější problém, tím je do rozhodování vnášena větší nejistota. Volba varianty určené k realizaci tvoří klíčovou fázi rozhodovacího procesu.

3 Etapy rozhodovacího procesu Rozhodovací proces lze rozčlenit do určitých vzájemně návazných činností, které se uskutečňují v časovém sledu a nazývají se etapy rozhodovacího procesu. Tyto etapy tvoří: vymezení (identifikace) rozhodovacího problému, která je často založena na zjištění odchylky skutečného stavu od stavu žádoucího, resp. naplánovaného, analýza a objektivní a srozumitelné formulování problému a vymezení cílového stavu, tvorba možných variant řešení problému, stanovení kritérií hodnocení, analýza variant, určení dopadů, důsledků a účinků jednotlivých variant, výběr nejoptimálnější varianty, čili té, která splňuje nejlépe cíle řešení, realizace zvolené varianty, kontrola výsledků. Zajišťuje se zpětná vazba a stanoví se odchylky skutečně dosažených výsledků od stanoveného cíle a navrhují se nová opatření a řešení.

32

4 Základní typy rozhodovacích problémů Rozhodovací situace se vyznačují značnou proměnlivostí. Problémy, o nichž je nutné rozhodovat se mohou členit z různých hledisek. Základní typy rozhodovacích problémů: z hlediska složitosti problémů a možnosti algoritmizace, z hlediska míry informací.

4.1 Problémy z hlediska složitosti Z hlediska složitosti problémů a možnosti algoritmizace rozlišujeme rozhodovací problémy na: 1) dobře strukturované rozhodovací problémy Dobře strukturované rozhodovací problémy označujeme též jako problémy jednoduché a programované. Pro tyto problémy je charakteristické, že proměnné, které se v nich vyskytují, lze zpravidla kvantifikovat, vyčíslit. Mají zpravidla pouze jedno kvantitativní kritérium hodnocení. Většinou se řeší opakovaně, na operativní úrovni řízení. Existují pro ně rutinní postupy řešení. Jako příklad lze uvést rozhodování o vytížení výrobní linky, stanovení velikosti objednávky materiálu apod. Algoritmus představuje existenci procedury, pomocí které se vstupní informace transformují na výstupní. 2) špatně strukturované rozhodovací problémy Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou složité problémy. Zpravidla existuje větší počet faktorů, které ovlivňují jejich řešení a ty působí uvnitř i v okolí podniku. U řady faktorů je jejich budoucí vývoj nejistý. Existuje větší počet kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá jsou kvalitativní povahy. Řeší se zpravidla na vyšších úrovních řízení, jejich řešení vyžadují tvůrčí přístup, využití znalostí, zkušeností a intuice. Neexistují pro ně standardní postupy jejich řešení. Jako příklad lze uvést rozhodování o vytvoření společného podniku, nebo rozhodování o organizační struktuře apod.

33

4.2 Problémy z hlediska míry informací Toto členění rozhodovacích procesů vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů, ovlivňujících důsledky variant rozhodování. Rozhodovací procesy můžeme rozdělit na: 1) rozhodování za jistoty Při tomto rozhodování osoba (rozhodovatel), která se rozhoduje, přesně a s jistotou ví, jak se budou faktory vyvíjet. Rozhodovatel má úplné informace a ví, jaké budou důsledky realizace zvolené varianty. 2) rozhodování za rizika Při tomto rozhodování rozhodovatel zná možné budoucí situace, které mohou nastat. Ale přesně nezná vývoj budoucích faktorů, zná pouze pravděpodobnost těchto stavů. 3) rozhodování za nejistoty Při tomto rozhodování rozhodovatel téměř vůbec nezná budoucí vývoj faktorů, ani pravděpodobnosti těchto stavů.

5 Metody tvorby variant Metody tvorby variant jsou metody tvůrčího myšlení. Jedná se o heuristické postupy, tedy postupy tvůrčí, nové, postupy spojené s objevováním. Vyžadují kreativní přístup. Jsou využívány při řešení složitých a jedinečných problémů. Zpravidla se dělí na: intuitivní metody, systematické metody.

5.1 Intuitivní metody Intuitivní metody se opírají o zásadu: odloženého úsudku, která spočívá v potlačení "zdravého rozumu" v okamžicích, kdy se vytváří náměty možných řešení, co největšího počtu námětů a nápadů, příznivé pracovní atmosféry. Mezi typické intuitivní metody patří například: a) burza nápadů, která představuje jednoduchou techniku, jejíž podstatou je generování nápadů a námětů. Sejde se tým odborníků z různých profesí a ti debatují, přinášejí nápady spontánně. Tyto náměty se pouze zapisují, kriticky se vyhodnocují až po vyčerpání intuice účastníků. Nejlepší nápady se doporučí k propracování. b) metoda řízené diskuze, která spočívá v získávání názorů a námětů účastníků diskuze na základě otázek moderátora. Moderátor usměrňuje debatu a snaží se vyprovokovat myšlenky účastníků vhodně zvolenými námitkami. Tato metoda vyžaduje přípravu a pohotovost moderátora. c) delfská metoda (Delphi metoda) se v získávání námětů zaměřuje především na odborníky. Jejich stanoviska k problému jsou získávána formou ankety a dotazníků. Důležitá je následná statistika, zpracování a publikace získaných informací. d) Gordonova metoda usiluje o omezení stereotypu myšlení a návrhů na řešení problémů. Problémy se zadávají odborníkům k řešení na co nejobecnější úrovni.

34

5.2 Systematické metody Systematické metody znamenají vnesení určitého uspořádaného přístupu do tvořivého procesu. Používají se ve složitých rozhodovacích procesech. Využívané faktory je potřeba určitým způsobem zohlednit. Využívají matematiku, statistiku, teorii pravděpodobnosti. Jsou to například metody analogie, matematicko-logické modely a metody alternativních dotazů.

6 Metody vyhodnocování variant V závislosti na složitosti a závažnosti řešených problémů lze volit i různé metody vyhodnocování variant. Členění těchto metod je do dvou základních skupin, a to na: metody prostého jednokriteriálního vyhodnocování, metody vícekriteriálního vyhodnocování.

6.1 Metody prostého jednokriteriálního vyhodnocování K metodám prostého jednokriteriálního vyhodnocování patří: a) tabulka výhod a nevýhod, ve které se vyhodnocují určená kritéria u jednotlivých variant přidělením pozitivního ohodnocení (dáváme plusy) a nebo negativního ohodnocení (dáváme mínusy). Ta varianta, která získá nejvíce kladných hodnocení je vybrána za nejlepší. b) diferenciační přístup se snaží o kvantifikaci rozdílů mezi variantami. Jedna varianta řešení se stanoví jako základ a ostatní se s ní porovnávají (rozdílový ukazatel nebo poměr). c) jednoduchá bodová tabulka představuje metodu, kdy se stanoví hodnotícímu kritériu určitý počet bodů. Tyto body se pak rozdělují mezi stanovené varianty, nebo vlastnosti variant. Varianta s nejvíce body je označena za nejvýhodnější.

6.2 Metody vícekriteriálního vyhodnocování Metody vícekriteriálního vyhodnocováníjsou techniky, které využívají výpočetní techniku. Užívají se při hodnocení variant, které jsou složité a na řešený problém působí velký počet faktorů, jejichž vývoj je nejistý. Příkladem je "metoda rozhodovacích stromů". Rozhodovací stromy představují určitý grafický nástroj zobrazení a řešení rozhodovacích problémů. Rozhodovací stromy představují názorný prostředek zobrazení rozhodovacích procesů za rizika a nejistoty.

7 Vypracujte Pracovní listy - Rozhodování 1, Rozhodování 2, Rozhodování 3 Vypracujte Pracovní listy - Rozhodování 1, Rozhodování 2, Rozhodování 3

35

Pracovní list 12 - Rozhodování 1 Úkol č. 1 Charakterizujte rozhodování.

Úkol č. 2 Jaké má rozhodování stránky?

Úkol č. 3 Co je základem rozhodování?

Úkol č. 4 Co tvoří klíčovou fázi rozhodovacího procesu?

36

Pracovní list 13 - Rozhodování 2 Úkol č. 1 Vyjmenujte etapy rozhodovacího procesu.

Úkol č. 2 Charakterizujte etapu identifikace rozhodovacího problému.

Úkol č. 3 Charakterizujte etapu tvorby možných variant řešení.

Úkol č. 4 Charakterizujte etapu kontroly u rozhodovacího procesu.

37

Pracovní list 14 – Rozhodování 3 Úkol č. 1 Rozdělte rozhodovací problémy z hlediska složitosti.

Úkol č. 2 Rozdělte rozhodovací problémy z hlediska míry informací.

Úkol č. 3 Charakterizujte některé metody tvorby variant.

Úkol č. 4 Charakterizujte jednotlivé metody vyhodnocování variant.

Úkol č. 5 Co jsou to rozhodovací stromy?

Odpovězte na otázky průběžného testu: Manažerské funkce 2

38




Komunikace

Autor:


39 7

5 2 1

Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta – Komunikace 2. Pracovní list – Komunikace 1 – zadání 3. Pracovní list – Komunikace 1 – řešení 4. Pracovní list – Komunikace 2 – zadání 5. Pracovní list – Komunikace 2 – řešení 6. Průběžný test – Manažerské funkce 2 Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 – Komunikace 2. Přečtěte si kapitolu 2 – Proces komunikace 3. Přečtěte si kapitolu 3 – Komunikační systémy 4. Přečtěte si kapitolu 4 včetně podkapitol 4.1 a 4.2 – Složky komunikačního systému, Formy komunikace a Komunikační kanály 5. Přečtěte si kapitolu 5 – Zásady osobní komunikace 6. Vypracujte pracovní listy – Komunikace 1 a Komunikace 2 7. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL – Komunikace 1 a Komunikace 2 – řešení 8. Vypracujte průběžný test – Manažerské funkce 2 Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012

Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. 39

Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv.

40

TÉMA 5: KOMUNIKACE KNIHA 1: KOMUNIKACE 1 Komunikace Komunikace představuje základní spojovací článek mezi lidmi v procesu řízení podniku. Komunikace je manažerskou funkcí, která umožňuje propojení jednotlivých složek řízení každé organizace. Schopnost „domluvit se“ se svými spolupracovníky, podřízenými či nadřízenými je prvním předpokladem pro efektivní práci. Díky pochopení všech principů komunikace manažer lépe rozumí jednání členů svého týmu i nadřízených. Je schopen dosahovat lepších výsledků ve všech činnostech. U komunikace jde o přenos informací. Opravdová komunikace probíhá tehdy, když druhý člověk pochopí zprávu tak, jak byla míněna. Současná realita fungování a řízení podniku je spojena s rostoucími požadavky na množství získávaných informací a jejich komunikaci uvnitř i vně podniku. Dalším typickým momentem současného vývoje jsou rostoucí požadavky na rychlost komunikace.

2 Proces komunikace Při procesu komunikace je u odesílatele důležitá transformace. To je schopnost jasně, výstižně, srozumitelně a jednoznačně formulovat myšlenky. Nezbytné je také vybrat vhodný prostředek komunikování, čili jak sdělení předat příjemci. Příjemce zprávu přijme. U něj je důležitá interpretace. To je schopnost správně porozumět, pochopit zprávu tak, jak byla míněna.

3 Komunikační systémy Z hlediska fungování komunikačních procesů rozeznáváme tyto komunikační systémy: a) vnitřní, které fungují a probíhají uvnitř podniku. Umožňují realizovat sdílení informací uvnitř podniku. Představují tak rozhodující podmínku pro jeho existenci. Jsou rozhodující pro manažerskou komunikaci. b) vnější, které umožňují realizovat propojení podniku s jeho okolím. Systémy se týkají například legislativy a jiných nástrojů. Jedná se o rozsáhlé komunikační sítě, jejichž úkolem je zajistit sdílení informací v celosvětovém měřítku. Vnější komunikační systémy se uskutečňují prostřednictvím spojové komunikace. Především pomocí komunikace poštovní, telekomunikační, telefaxové, radiokomunikační, rozhlasové televizní, počítačové atd. Základem vnější komunikace jsou komunikační média, jejichž prostřednictvím jsou posílána sdělení.

4 Složky komunikačního systému Pro zajištění komunikačních procesů uvnitř podniku jsou důležité především: 1) formy komunikace, 2) komunikační kanály.

41

4.1 Formy komunikace Mezi nejrozšířenější formy komunikace patří: a) ústní komunikace, která je nejčastější formou komunikace v podniku. Lidský hlas dává slovům smysl a zabarvení. Její výhodou je úspora času, rychlost a účinnost. Důvodem účinnosti je i okamžitá zpětná vazba. Ústní komunikaci výrazně doplňuje komunikace neverbální. Neverbální komunikace je uplatňována především pohyby rukou, výrazem obličeje, kontaktem očí, celkovým postojem, rychlostí a rytmem řeči, intenzitou hlasu apod. Nevýhodou ústní komunikace je absence dokladu. b) písemná komunikace je další nejrozšířenější formou komunikace v podniku. Formou písemné dokumentace jsou předepsány úkoly, dispozice a pokyny určující co a jak má být vykonáno. Jedná se například o nařízení, opatření, příkazy, směrnice, bezpečnostní předpisy. Písemnou formou se vede i zpětná vazba v podobě záznamů, hlášení a evidence o tom, co a jak bylo vykonáno. Což je například příjemka, výdejka, reklamační zápis, dodací list atd. Nevýhodou písemné komunikace je časová náročnost a chybí okamžitá zpětná vazba. Její výhodou je doklad, má oficiální váhu sdělení.

4.2 Komunikační kanály Komunikační kanály jsou využívány při sdělování informací. Komunikační kanály mohou být: 1) formální (oficiální), které jsou stanoveny vnitropodnikovými směrnicemi. Vyplývají z organizační struktury podniku. Tato komunikace může probíhat různými směry: a) komunikace směrem dolů, která vyplývá ze sledu příkazů směrem shora dolů. Tyto příkazy mají charakter direktiv a různých postupů. Zajištění této komunikace je uskutečňované především prostřednictvím porad a směrnic. b) komunikace směrem nahoru jsou sdělení, která představují zpětnou vazbu pro komunikaci směrem dolů, a dále jsou zdrojem informací o výkonech, problémech a organizačních záměrech. c) horizontální komunikace, která probíhá mezi jednotlivými útvary podniku na stejné řídící úrovni. Sdělení předávaná v tomto typu komunikace napomáhají koordinaci činností útvarů podniku. d) diagonální komunikace je komunikace, kde diagonální (úhlopříčné) kanály probíhají mezi místy rozhodování na různých úrovních organizační struktury. 2) neformální (neoficiální), které souvisí s různými osobními kontakty mezi lidmi. Tato komunikace nevyplývá z žádného předpisu. Představují je různé formy sdělení, která jsou neoficiálními komunikačními prostředky podniku. Vycházejí z náhodných kontaktů. Manažer by je měl umět využívat, ale vždy se přesvědčit o pravdě. Měl by umět sladit tyto kanály s potřebami podniku, rozumět tomu, co sdělují a znát zdroje informací.

42

5 Zásady osobní komunikace Při osobní komunikaci se zákazníkem by se měly dodržovat tyto základní zásady: 1) Komunikaci je třeba směřovat ke konkrétnímu člověku (lidem). Partnerem pro komunikaci není firma, ale jednotliví lidé. 2) Je třeba využívat všech možností komunikace, nesoustředit se jen na jednu. Komunikace má být pestrá a zajímavá. 3) Je důležité sladit všechny prvky komunikace, včetně faktorů mimoslovních (vzhled, gesta, pachy apod.). 4) Je třeba se vyjadřovat pozitivně a dávat najevo zájem o zákazníka. 5) Věnovat se nejenom obsahu, ale také formě sdělení. Používat spisovného jazyka, dokonalé úpravy písemných dokumentů, vyhýbat se formálním frázím. 6) Nejméně polovinu komunikace musí tvořit naslouchání partnerovi. Nekomunikovat jednostranně a nevyváženě. 7) Při komunikaci používat uměřeně emoce, ani ne příliš mnoho, ale ani ne málo. 8) Lež má krátké nohy, je třeba používat komunikaci eticky, bez postranních úmyslů, nečestných triků a podvodů. 9) Dbát na to, aby se komunikací nikdo neobtěžoval a komunikaci nikomu nevnucovat.

6 Vypracujte Pracovní listy - Komunikace 1 a Komunikace 2 Vypracujte Pracovní listy - Komunikace 1 a Komunikace 2

43

Pracovní list 15 – Komunikace 1 Úkol č. 1 Co je to komunikace?

Úkol č. 2 Co je u komunikace důležité?

Úkol č. 3 Charakterizujte vnitřní komunikační systémy.

Úkol č. 4 Charakterizujte vnější komunikační systémy.

44

Pracovní list 16 – Komunikace 2 Úkol č. 1 Jaké jsou současné požadavky na komunikaci?

Úkol č. 2 Charakterizujte ústní formy komunikace.

Úkol č. 3 Charakterizujte písemné formy komunikace.

Úkol č. 4 Charakterizujte formální komunikační kanály.

Úkol č. 5 Charakterizujte neformální komunikační kanály.

45




Kontrola

Autor:


39 7

5 5 0

Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta – Kontrola 2. Pracovní list – Kontrola 1 – zadání 3. Pracovní list – Kontrola 1 – řešení 4. Pracovní list – Kontrola 2 – zadání 5. Pracovní list – Kontrola 2 – řešení 6. Pracovní list – Kontrola 3 – zadání 7. Pracovní list – Kontrola 3 – řešení 8. Pracovní list – Kontrola 4 – zadání 9. Pracovní list – Kontrola 4 – řešení 10. Pracovní list – Specifické formy kontroly – zadání 11. Pracovní list – Specifické formy kontroly – řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích:

1. Přečtěte si kapitolu 1 – Kontrola 2. Přečtěte si kapitolu 2 – Smysl a podstata kontroly 3. Přečtěte si kapitolu 3 včetně podkapitol 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 a 3.5 – Kontrolní proces, Získávání a výběr informací pro kontrolu, Ověřování správnosti získaných informací, Hodnocení kontrolovaných procesů, Závěry a návrhy opatření a Zpětná kontrola. 4. Přečtěte si kapitolu 4 – včetně podkapitol 4.1 a 4.2 – Odchylky, Odchylky z hlediska cíle a Odchylky z hlediska důležitosti 5. Přečtěte si kapitolu 5 – včetně podkapitol 5.1, 5.2, 5.3, 5.4 a 5.5 – Druhy kontrol, Kontrola z hlediska místa, Kontrola z hlediska času, Kontrola z hlediska doby trvání, Kontrola z hlediska rozsahu a Kontrola podle způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti 6. Přečtěte si kapitolu 6, včetně podkapitol 6.1 a 6.2 – Specifické formy kontroly, Controlling a Vnitřní audit 7. Vypracujte Pracovní listy – Kontrola 1, Kontrola 2, Kontrola 3, Kontrola 4 a Specifické formy kontroly 8. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL - Kontrola 1, Kontrola 2, Kontrola 3, Kontrola 4 a Specifické formy kontroly - řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012

46


47

TÉMA 6: KONTROLA KNIHA 1: KONTROLA 1 Kontrola Kontrolní činnost je nedílnou součástí manažerských aktivit na všech stupních řízení. Kontrola je řídicí činnost, jíž se zajišťuje a hodnotí, zda se řízená skutečnost vyvíjí žádoucím směrem. Zda bude dosaženo předpokládaného stavu. Kontrola plní v procesu řízení funkci zpětné vazby. Kontrolování zahrnuje měření a korekci (opravu) jak individuálních, tak i celkových aktivit organizace, a to s cílem dosáhnout jistoty, že budou v souladu s plánem. V managementu platí stará a často opakovaná zásada, že „bez kontroly není vedení“.

2 Smysl a podstata kontroly Smyslem kontroly je získat přesvědčení a jistotu, že vývoj řízené reality se vyvíjí žádoucím směrem a určené záměry budou dosaženy. Kontrola nemá smysl, pokud chybí kritérium, které určuje žádoucí stav. Podstatou kontroly je kritické posouzení reality s ohledem na řídicí záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry. Předmětem kontroly mohou být jevy a procesy uskutečněné, probíhající i budoucí. Vývoj této manažerské funkce směřuje k prevenci, to je k zabránění vzniku nedostatků a chyb. Účelem kontroly není pouhá informovanost řídicích článků o stavu sledované reality, postihy či likvidace nedostatků, ale především její preventivní vliv. Kontrola předchází škodám a ztrátám.

3 Kontrolní proces Kontrolní proces se dá rozdělit do několika fází, jejichž rozlišení je patrné u složitějších kontrolních akcí. Při běžné kontrole tyto fáze splývají. Mezi tyto fáze patří: 1) získávání a výběr informací pro kontrolu, 2) ověřování správnosti získaných informací, 3) hodnocení kontrolovaných procesů, 4) závěry a návrhy opatření, 5) zpětná kontrola.

3.1 Získávání a výběr informací pro kontrolu Východiskem každé kontroly je získání přehledu o vývoji sledované reality. Zdroje informací lze rozdělit do dvou skupin: a) primární informace, které se získávají přímo na pracovišti, v "terénu", přímým sledováním. b) sekundární informace, které představují formy zprostředkovaných informací. Údaje se získávají především z evidence, z výkazů, hlášení, sestav atd.

3.2 Ověřování informací U informací je třeba vždy ověřit jejich správnost, úplnost, přesnost ale i včasnost. Posuzuje se formální a věcná správnost informací. Ověřují se formální náležitosti dokumentů, úplnost údajů, početní správnost. Informace musí být věrohodné.

48

3.3 Hodnocení kontrolovaných procesů Hodnocení kontrolovaných procesů je základem kontrolní činnosti. Spočívá ve srovnávání zjištěných údajů s určenými a naplánovanými kritérii. Údaje se srovnávají se standardy, čili podnikovými normativy, mohou se srovnávat v čase, kdy se posuzuje vývoj daného předmětu kontroly. Údaje se mohou srovnávat i v prostoru, kdy jako kritérium slouží obdobné jednotky.

3.4 Závěry a návrhy opatření Závěry a návrhy opatření představují fázi, kdy je navrhován další postup řešení. Závěry z kontroly mohou být: vše v pořádku, kdy vývoj řízené reality je v žádoucím stavu, korigování a jiná opatření, kdy vývoj řízené reality se v dílčích oblastech odchyluje od žádoucího stavu, úplně jiné a nové rozhodnutí, kdy vývoj řízené reality směřuje nežádoucím směrem.

3.5 Zpětná kontrola Zpětná kontrola je realizována v případě, když na základě předcházející kontroly byla navržena nápravná opatření. Spočívá v kontrole plnění nových nápravných opatření. Je to kontrola kontroly.

4 Odchylky Odchylky zjištěné v průběhu kontrolního procesu mohou být posuzovány: 1) z hlediska cíle nebo kritérií manažerských procesů, 2) z hlediska důležitosti.

4.1 Odchylky z hlediska cíle Odchylky z hlediska cíle nebo kritérií manažerských procesů mohou být: a) pozitivní, které představují dosažení lepších výsledků, než předpokládá plán a žádoucí stav, b) negativní, které představují dosažení horších výsledků, než předpokládá plán a žádoucí stav. Někdy je nezbytné provést hodnocení závěrů, což znamená stanovit váhy pozitivních a negativních odchylek a jejich vzájemné vyrovnání. Jedná se například o pyramidové či faktorové rozklady vlivů.

4.2 Odchylky z hlediska důležitosti Odchylky z hlediska důležitosti ukazují, jakou pozornost je nutné výsledkům kontroly přisuzovat. Rozlišujeme: a) odchylky významné, které vyžadují přijetí opatření a jeho následnou realizaci a novou kontrolu, b) odchylky nevýznamné, které jsou natolik zanedbatelné, že nevyžadují manažerskou reakci.

49

5 Druhy kontrol V kontrolní praxi lze realizovat různé druhy kontrol. Kontroly můžeme členit z různých hledisek: z hlediska místa, z hlediska času, z hlediska doby trvání kontroly, z hlediska rozsahu, z hlediska způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti.

5.1 Kontrola z hlediska místa Kontrola z hlediska místa může být: přímá, která je realizována přímo na pracovišti. Je to například inventura, zkontrolování pokladny nebo snímky z pracovního dne, nepřímá, kdy předmětem kontroly jsou dokumenty v rámci podniku. Například výkazy, sestavy, hlášení, zprávy apod.

5.2 Kontrola z hlediska času Kontrola z hlediska času může být: předběžná, realizovaná před zahájením procesu. Například preventivní prohlídky, ekonomické propočty, propočty výrobní kapacity apod. průběžná, realizovaná v průběhu stanoveného procesu. Tato kontrola je součástí operativního řízení. Jejím cílem je odhalit včas odchylky a odstranit závady, následná, která je zaměřená na kontrolu výsledků.

5.3 Kontrola z hlediska doby trvání Z hlediska doby trvání může být kontrola: nepřetržitá, která probíhá stále. Například v automatizovaných výrobních procesech, patří sem i sebekontrola, občasná pravidelná, což je například inventarizace, či operativní porady, občasná nepravidelná, která je realizována náhodně. Například předávací inventura, nebo kontrola živnostenského úřadu.

5.4 Kontrola z hlediska rozsahu Kontrola z hlediska rozsahu může být: souhrnná (komplexní), kdy předmětem kontroly jsou všechny v úvahu připadající veličiny. Například kontrola plnění ročního plánu, rozbor zavádění nového výrobku apod. dílčí, kdy předmětem kontroly jsou pouze některé objekty. Tyto objekty mohou být zvoleny namátkově, nebo na základě předem stanoveného hlediska výběru. Například rozbor reklamací či kontrola nákladů.

5.5 Kontrola podle způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti Podle způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti může být kontrola: slovní, vyjádřená slovně, což je např. hodnocení pracovníka, hmotná, vyjádřená v naturálních jednotkách, např. výroba v kusech, hodnotová, vyjádřená v peněžních jednotkách, např. splátky úvěru, vývoj cen.

50

6 Specifické formy kontroly Specifickými formami kontroly jsou: 1) controlling, 2) vnitřní audit.

6.1 Controlling Controlling je součástí celopodnikového řídicího systému. Jeho úlohou je poskytovat managementu (zpravidla vrcholovému) vhodné informace sloužící ke koordinaci, ovlivňování a usměrňování celopodnikových aktivit. Východiskem controllingu je vyhodnocování stavu plnění podnikových plánů a rozpočtů. Analýzy vycházejí nejčastěji z údajů účetnictví, z rozboru nákladů, rozborů odbytu, statistických výkazů a pod. V podniku ho realizuje kontrolor nebo útvar controllingu. Controlling by měl poskytnout: obraz o současném stavu firmy, návrhy pro řídící články, spoluúčast při sestavování podnikových plánů a rozpočtů, stanoviska pro zpracování dílčích podnikových plánů, spolupráci externím revizním orgánům.

6.2 Vnitřní audit Vnitřní audit je nestranné prověřování určité činnosti, procesu, a nebo funkcí útvarů. Audit provádí nestranný auditor, což je pracovník jiného podnikového útvaru k tomu vyškolený. Auditoři mají k dispozici příslušné směrnice, předpisy, instrukce a pokyny a prověřují dodržování stanovených postupů. Typickým rysem interních auditů je prověřování průběhu procesů, správnost procesů. Audit je aplikován zejména v oblasti účetní a daňové, ale je realizován i v oblasti zabezpečování jakosti či ekologické.

7 Vypracujte Pracovní listy - Kontrola 1, Kontrola 2, Kontrola 3, Kontrola 4, Specifické formy kontroly Vypracujte Pracovní listy - Kontrola 1, Kontrola 2, Kontrola 3, Kontrola 4, Specifické formy kontroly

51

Pracovní list 17 – Kontrola 1 Úkol č. 1 Charakterizujte kontrolní činnost.

Úkol č. 2 Co je to kontrola?

Úkol č. 3 Co se rozumí pod pojmem kontrolování?

Úkol č. 4 Jaká je podstata kontroly?

Úkol č. 5 Jaký je smysl kontroly?

52

Pracovní list 18 – Kontrola 2 Úkol č. 1 Kam směřuje vývoj kontrolní manažerské funkce?

Úkol č. 2 Jaké fáze patří do kontrolního procesu?

Úkol č. 3 Jaké mohou být zdroje informací pro kontrolu?

Úkol č. 4 Co se ověřuje u informací?

Úkol č. 5 V čem spočívá hodnocení kontrolovaných procesů?

53

Pracovní list 19 – Kontrola 3 Úkol č. 1 Jaké jsou druhy kontrol z hlediska místa?

Úkol č. 2 Jaké jsou druhy kontrol z hlediska času?

Úkol č. 3 Jaké jsou druhy kontrol z hlediska doby trvání kontroly?

Úkol č. 4 Jaké jsou druhy kontrol z hlediska rozsahu?

Úkol č. 5 Jaké jsou druhy kontrol podle způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti?

54

Pracovní list 20 – Kontrola 4 Úkol č. 1 Jaké mohou být odchylky zjištěné v průběhu kontrolního procesu z hlediska cíle?

Úkol č. 2 Jaké mohou být odchylky zjištěné v průběhu kontrolního procesu z hlediska důležitosti?

Úkol č. 3 Jaké mohou být závěry z kontrolního procesu?

Úkol č. 4 Kdy je uskutečňována zpětná kontrola?

55

Pracovní list 21 – Specifické formy kontroly Úkol č. 1 Charakterizujte controlling.

Úkol č. 2 Charakterizujte vnitřní audit.

56




Vedení lidí

Autor:


39 7

7 7 0

Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta – Vedení lidí 2. Pracovní list – Vedení lidí 1 – zadání 3. Pracovní list – Vedení lidí 1 – řešení 4. Pracovní list – Vedení lidí 2 – zadání 5. Pracovní list – Vedení lidí 2 – řešení 6. Pracovní list – Motivační koncepce – zadání 7. Pracovní list – Motivační koncepce – řešení 8. Pracovní list – Motivační teorie – zadání 9. Pracovní list – Motivační teorie – řešení 10. Pracovní list – Teorie motivace 1 – zadání 11. Pracovní list – Teorie motivace 1 – řešení 12. Pracovní list – Teorie motivace 2 – zadání 13. Pracovní list – Teorie motivace 2 – řešení 14. Pracovní list – Pracovní podmínky – zadání 15. Pracovní list – Pracovní podmínky – řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích:

1. Přečtěte si kapitolu 1 – Vedení lidí 2. Přečtěte si kapitolu 2 – Cíl vedení lidí 3. Přečtěte si kapitolu 3 včetně podkapitol 3.1, 3.2 a 3.3 – Činnost vedoucích pracovníků, Ukládání úkolů a sledování a hodnocení jejich plnění, Vytváření předpokladů pro konání práce a Motivace pracovníků 4. Přečtěte si kapitolu 4 včetně podkapitol 4.1 a 4.2 – Motivační nástroje, Přímé motivační nástroje a Nepřímé motivační nástroje. 5. Přečtěte si kapitolu 5, včetně podkapitol 5.1, 5.2, 5.3 a 5.4 – Motivační koncepce, Koncepce racionálně ekonomického chování člověka, Koncepce sociálního člověka, Koncepce realizujícího se člověka a Koncepce komplexního člověka 6. Přečtěte si kapitolu 6, včetně podkapitol 6.1, 6.2, 6.3, 6.4 a 6.5 – Teorie motivace, Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin, Charakteristika teorií zaměřených na poznání motivačních příčin, Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu, Charakteristika teorií zaměřených na průběh motivačního procesu a Teorie zaměřené na speciální vědy 7. Přečtěte si kapitolu 7 – Pracovní podmínky 57

8. Vypracujte Pracovní listy – Vedení lidí 1, Vedení lidí 2, Motivační koncepce, Motivační teorie, Teorie motivace 1, Teorie motivace 2 a Pracovní podmínky 9. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL - Vedení lidí 1, Vedení lidí 2, Motivační koncepce, Motivační teorie, Teorie motivace 1, Teorie motivace 2 a Pracovní podmínky - řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv.

58

TÉMA 7: VEDENÍ LIDÍ KNIHA 1: VEDENÍ LIDÍ 1 Vedení lidí Při realizaci podnikových cílů přísluší nezastupitelná úloha důležité manažerské funkci vedení pracovníků. Vedení je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování podnikových a skupinových cílů. Manažer musí mít schopnost vést lidi. Jedná se o činnost vedoucích pracovníků s přikazovací pravomocí, o řízení v užším smyslu. Jde o schopnost usměrňovat, stimulovat a motivovat pracovníky ke kvalitní práci a plnění vytýčených cílů. Vedení lidí a koordinace jejich činností je pokládáno za základní náplň práce manažerů všech úrovní. V posledních letech velmi stoupla důležitost motivace pracovníků i celých pracovních kolektivů, jako jedné ze základních složek vedení lidí. Vznikají celé motivační systémy, jejichž filozofie je založena na hmotných i nehmotných pobídkách.

2 Cíl vedení lidí Cílem vedení lidí je na jedné straně zajistit plnění stanovených úkolů a vypěstovat u pracovníků určitou pracovní kázeň a disciplínu a odpovědnost. Na druhé straně podněcovat a rozvíjet jejich pracovní iniciativu a aktivitu. To se týká jak pracovníků z provozní oblasti, tak i pracovníků z oblasti řízení. V každém podniku, který chce prosperovat, musí vedení lidí tvořit ucelenou a propracovanou soustavu.

3 Činnost vedoucích pracovníků Činnost vedoucích pracovníků zahrnuje: a) ukládání úkolů a sledování a hodnocení jejich plnění, b) vytváření předpokladů pro konání práce, c) motivaci pracovníků, čili podněcování pracovníků k vysoké pracovní výkonnosti a stálému zlepšování práce.

3.1 Ukládání úkolů a sledování jejich plnění Ukládání úkolů a sledování jejich plnění se označuje jako přímé, direktivní řízení. Způsob a forma zadávání úkolů a kontrola jejich plnění závisí na stupni řízení. Na základním stupni řízení jde o krátkodobé, operativní úkoly, které má pracovník plnit. Jejich uložení musí být konkrétní. Je předáváno ústně, nebo pomocí písemné dokumentace. Uskutečňuje se velmi často, stejně jako kontrola těchto úkolů. Na vyšších stupních řízení jde zpravidla o zadávání úkolů dlouhodobějších, které jsou vyjádřeny obecněji. Jejich uložení se uskutečňuje v delších intervalech a má zpravidla písemnou podobu. Každý vedoucí pracovník si musí vytvořit určitý systém zadávání úkolů a kontroly jejich plnění.

59

3.2 Vytváření předpokladů pro konání práce Každý vedoucí pracovník musí vytvářet určité předpoklady pro konání práce. Tyto předpoklady mohou být: organizační, které znamenají přesné vymezení pracovních povinností, zajištění příslušných pokynů k výkonu práce a poučení a zaškolení pracovníka k plnění stanovených úkolů. technické, které zahrnují zajištění předepsaného materiálu, výrobního zařízení, energie, příslušných technologických postupů apod. Dále zabezpečení vhodného pracovního prostředí, tzn. osvětlení, teploty, čistoty.

3.3 Motivace pracovníků Motivací rozumíme vnitřní proces utváření cílů, postojů a chování člověka. Motivace směřuje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytčenému cíli. Smyslem motivace je poznání toho, co jednotlivé lidi motivuje, a působení na ně různými podněty. Motivovat znamená cílevědomě a aktivně podněcovat lidské jednání. Motivaci ovlivňují vnější kritéria, která jsou daná okolím. Například společnost, právní normy, morální kodex atd. Motivaci ovlivňují i vnitřní kritéria, která jsou daná člověkem. Například jeho osobní cíle, životní zkušenosti, způsob sebehodnocení atd. Motiv je vlastní vnitřní impuls, vnitřní pohnutka a vnitřní podnět, který člověka vede k jednání.

4 Motivační nástroje Nástroje, které mohou manažeři využívat k motivaci, mohou mít různou podobu, účinnost i naléhavost při použití. Často jsou tyto nástroje nazývány jako stimuly. Jsou to vnější podněty, které mají napomáhat motivaci. Můžeme je rozdělit na přímé a nepřímé.

4.1 Přímé nástroje řízení Přímé nástroje řízení užívá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a předpokládá kázeň při plnění uložených úkolů. Formou přímých nástrojů jsou: směrnice, pokyny, instrukce. Jedná se o organizačně řídicí dokumentaci. Jsou to v podstatě trvalé příkazy, zákazy a nařízení která: osvobozují řídící pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí, zabezpečují sjednocený postup řešení obdobných úkolů, představují duchovní majetek firmy (know-how). Organizačně řídicí dokumentace obsahuje také delegování. Delegování spočívá v tom, že jsou úkoly na pracovníka trvale přeneseny. Je důležité k úkolům delegovat i odpovědnost a příslušné rozhodovací pravomoci. Toto delegování může mít pro podřízeného pracovníka vysokou motivační hodnotu.

60

4.2 Nepřímé nástroje řízení Nepřímé nástroje řízení užívá manažer, když vymezuje určitý prostor pro samostatné chování podřízených složek. Na manažery jsou kladeny nároky především ve výběru vhodných nástrojů. Řídicí opatření mohou mít dlouhodobější platnost. Od podřízených se očekává vyšší iniciativa v jejich činnosti. Mezi typické nepřímé nástroje patří: a) nástroje ekonomické, kam zahrnujeme: mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce (pokuty, náhrady škod), podíly na hospodářském výsledku, věcná a finanční plnění podniku (pojištění, příspěvky na stravování, příspěvky na rekreaci). b) nástroje mimoekonomické, které obsahují: pochvaly, veřejná uznání, napomenutí, důtky, dobré sociální klima (partnerství bez podezíravosti), pracovní perspektivu, dobré pracovní prostředí a pracovní klima.

5 Motivační koncepce V teorii managementu se první zmínky o motivaci pracovníků objevují na začátku 20. století. V jeho průběhu byla uplatněna řada přístupů k motivaci pracovníků. Během doby se rozvinuly čtyři základní motivační koncepce: 1) koncepce racionálně ekonomického chování člověka, 2) koncepce sociálního člověka, 3) koncepce realizujícího se člověka, 4) koncepce komplexního člověka.

5.1 Koncepce racionálně ekonomického chování člověka Koncepce racionálně ekonomického chování člověka se vyvinula v prvních desetiletích 20. století. Je výrazně ovlivněna tehdejším chápáním pozice pracovníka v organizaci. Podle této koncepce je člověk primárně motivován peněžními podněty, ve svém jednání je pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly. Nechuť k práci je základem lidské povahy, proto musí být lidé kontrolováni, a pod pohrůžkou trestu vedeni k výkonu. Člověk má iracionální pocity, je potřeba mu stanovit přesné pracovní postupy. Vztah mezi nadřízeným a podřízeným má být založen na příkazech bez vzájemné spolupráce. Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčení, že pro výkon pracovní činnosti je třeba pracovníkům poskytnout podrobné předpisy, vyžadovat důslednou kázeň, určit výkonové normy a motivovat je formou úkolové mzdy.

61

5.2 Koncepce sociálního člověka Koncepce sociálního člověka vznikla v polovině 20. let 20. století. Vytváří jakýsi protipól koncepce racionálně ekonomického chování člověka. Objevila nové faktory motivace, a to faktory sociální a psychologické, na které je kladen důraz. Odsunuje do pozadí význam hmotných stimulů, zaměřuje se na dobré vztahy na pracovišti, jsou zohledňovány sociální požadavky zaměstnanců. Zvyšuje se význam pochvaly a dobrého sociálního klima. Tato koncepce vychází z předpokladu, že sociální síly uvnitř skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených.

5.3 Koncepce realizujícího se člověka Za představitele koncepce realizujícího se člověka lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D. McGregora a další. Vychází z aktivní role pracovníka v časovém procesu a z jeho snahy o sebezdokonalování. Tato koncepce vychází z následujících závěrů: 1. Jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které jsou uspořádány hierarchicky do pyramidy, od potřeb základních k potřebám vyšším. Člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých potřeb. Chce-li manažer úspěšně řídit své pracovníky, měl by znát jejich potřeby a zabezpečit možnost jejich uspokojování. 2. Fyzické a duševní úsilí související s prací je přirozené. Určitá práce může být zdrojem uspokojení, jiná zdrojem pocitu stresu. 3. Vnější kontrola a pohrůžka nejsou jedinými prostředky, které vedou ke splnění podnikových cílů. U pracovníků je možné využívat sebekontrolu a sebeřízení. 4. Za určitých podmínek se člověk naučí přijímat odpovědnost. 5. Je významné využívat intelektuální schopnosti pracovníků.

5.4 Koncepce komplexního člověka Koncepce komplexního člověka se vyvinula v 80. až 90. letech 20. století. Představuje současný pohled na postavení a úlohu pracovníka v organizaci a na možnosti jeho motivace. Vychází z toho, že je nutné skloubit hmotné i nehmotné stimuly, pozitivní i negativní ovlivňování pracovníků. Že je nutné umět motivovat pracovníky k vlastní tvořivosti a iniciativě. Velmi důležitý je pocit sounáležitosti s firmou (využití zaměstnaneckých akcií). Při řízení tohoto typu člověka by měl manažer klást důraz na komunikaci, věnovat pozornost pracovnímu prostředí, umožňovat pracovníkům osobní rozvoj a posilovat jejich zainteresovanost. Člověk je podle této koncepce mnohostranný, schopný přeměny, za různých okolností usiluje o různé cíle.

62

6 Teorie motivace Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichž může manažer čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí. Manažerovi to pomůže odhadnout, jak budou pracovníci v rozmanitých situacích jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich. Tyto teorie se na motivaci dívají z různých úhlů. Mnohé z nich lze použít jako praktický nástroj řízení. Rozlišujeme 3 základní skupiny teorií motivace: a) zaměřené na poznání motivačních příčin, b) zaměřené na průběh motivačního procesu, c) zaměřené na speciální vědy.

6.1 Teorie motivace zaměřené na poznání motivačních příčin Teorií motivace zaměřených na poznání motivačních příčin je celá řada. Rozeznáváme například: Maslowovu hierarchii potřeb, Herzbergrovu teorii dvou faktorů, Alterferovu teorii tří potřeb, McClellandovu teorii potřeby dosáhnout úspěchu, McGregorovu teorii X a Y.

6.2 Charakteristika teorií zaměřených na poznání motivačních příčin Maslowova teorie hierarchie potřeb Patří mezi nejznámější teorie. Vypracoval ji ve 40. a 50. letech 20. století americký psycholog Abraham Maslow. Maslow určuje 5 skupin potřeb lidí: a) fyziologické potřeby (obživa, zajištění rodiny, snesitelné pracovní podmínky), b) potřeby existenční jistoty a bezpečnosti (garantované pracovní uplatnění, zdravotní a důchodové pojištění, záruka přijatelné bezpečnosti práce), c) sociální potřeby (mezilidské vztahy na pracovištích, možnost stát se rovnoprávným členem pracovního kolektivu, právo být členem odborové či jiné organizace), d) potřeba uznání osobnosti a uspokojení z práce (úcta pracovníka k sobě samému, určité postavení a prestiž, uznání osobních kvalit), e) potřeby seberealizace (ztotožnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje). Stanoví, že hybnými silami motivačního chování lidí jsou jejich potřeby, které fungují jako motivační motory pro cílově orientované chování. Jsou uspokojovány postupně od základních k vyšším. Potřeba seberealizace v pracovní motivaci hraje ústřední roli. Herzbergrova teorie dvou faktorů Je od amerického psychologa Fredericka Herzbergra. Popsal ji v knize „Motivace k práci“ a dále v publikaci „Práce a přirozenost člověka“. Určil dvě skupiny faktorů, které ovlivňují chování člověka, a to motivátory a hygienické vlivy. Motivátory jsou činitelé, kteří uspokojují lidské potřeby a zároveň se při jejich uplatnění aktivuje zájem a úsilí pracovníků o zlepšení jimi vykonávaných činností. Hygienické vlivy jsou činitelé či podmínky, v nichž pracovník pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost či nespokojenost a tím i jeho pracovní výkon. 63

Alterferova teorie tří faktorů C. Alterfera v knize „Lidské potřeby v organizačních seskupeních“ stanovil tři skupiny potřeb. Potřeby: a) zajištění existence, b) zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí, c) zajištění dalšího osobního, resp. profesního a kvalifikačního růstu (rozvoje). Uspokojování těchto skupin potřeb ovlivňuje pracovní výkon člověka. McClellandova koncepce tří skupin potřeb David McClelland v knize „Úspěšná společnost“ rozdělil potřeby do těchto skupin: a) potřeby sounáležitosti, b) potřeby prosadit se a mít poziční vliv, c) potřeby úspěšného uplatnění. McGregorova teorie X a Y McGregor stanoví, že každý pracovník je vždy na začátku v bodě X. Je líný, nechce se mu pracovat. Ale vhodným motivačním působením manažerů a vhodnými pracovními podmínkami by měl dojít do bodu Y. To představuje, že bude mít zájem o práci a bude z ní mít radost. Bude aktivní, samostatný a iniciativní pracovník.

6.3 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu soustřeďují pozornost na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování i ukončení motivačního jednání. Mezi teorie zaměřené na průběh motivačního procesu patří například: Vroomova teorie, Porterova a Lawlerova teorie, Adamsova teorie, Skinnerova teorie.

6.4 Charakteristika teorií zaměřených na průběh motivačního procesu Vroomova teorie Průběh procesu motivace je podmíněn individuálně stanovenými osobními preferencemi lidí a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto preferencí. Předpokladem účinnosti je, aby zaměstnanec slovu vedoucího věřil a ten obráceně své sliby důsledně a včas plnil. Porterova a Lawlerova teorie Pro sílu motivačního úsilí je rozhodující zaměstnancovo vyhodnocení subjektivní atraktivnosti očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jeho dosažení. Adamsova teorie To je teorie spravedlivé odměny. Zaměstnanci mají sklon k subjektivnímu hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny ve srovnání se svými kolegy.

64

Skinnerova teorie Je teorií zesílených vjemů. Dříve získané poznatky, dojmy a zkušenosti do značné míry předurčují reakce člověka na podobné situace v přítomnosti. Tato teorie charakterizuje čtyři postupy motivace: a) pozitivní („za dobře hodnocený výsledek budeš opět odměněn“), b) negativní („dej si pozor, za špatné ohodnocení toho, co uděláš, si opět spálíš prsty“) c) utlumení určité aktivity (lhostejnost k výsledkům činnosti určitého pracovníka), d) negativní potrestání.

6.5 Teorie zaměřené na speciální vědy Teorie zaměřené na speciální vědy preferují například: nové motivační přístupy, participaci zaměstnanců na rozhodování (podílení), sebemotivaci manažerů, motivační programy ke zlepšení pracovníkova života. V manažerské praxi se samozřejmě využívají modifikace a kombinace uvedených i dalších metod. Od manažera se vyžaduje umění tvůrčího myšlení a znalosti psychologie řídící práce.

7 Pracovní podmínky Vhodné pracovní podmínky tvoří velmi důležitou součást motivačního procesu. Pracovní podmínky ovlivňují ve značné míře spokojenost zaměstnanců a následně jejich zainteresovanost a pracovní výkon. Mají vliv na efektivnost lidské práce. Pracovní podmínky jsou tvořeny: pracovním prostředím, pracovním místem, pracovním prostorem. Pracovní prostředí by mělo být zdravotně nezávadné. Mělo by respektovat platné hygienické a jiné normy. Jedná se například o správné osvětlení, teplo, příjemný pracovní prostor … . Pracovní místo je nutné uspořádat ergonomicky. To znamená zohlednit výšku pracovníka, jeli levák, nebo pravák … . Při vytváření pracovního prostoru je třeba zamezit rutině, zohlednit monotónnost. K omezení monotonie práce se využívají různé přístupy označované pojmem humanizace práce. Jejím cílem je učinit práci zajímavější a přitažlivější. Jedná se o pracovní obohacování. Konkrétními nástroji je rotace pracovníků, rozšiřování a obohacování práce.

8 Vypracujte Pracovní listy - Vedení lidí 1, Vedení lidí 2, Motivační koncepce, Motivační teorie, Teorie motivace 1, Teorie motivace 2 a Pracovní podmínky Vypracujte Pracovní listy - Vedení lidí 1, Vedení lidí 2, Motivační koncepce, Motivační teorie, Teorie motivace 1, Teorie motivace 2 a Pracovní podmínky

65

Pracovní list 22 – Vedení lidí 1 Úkol č. 1 Co představuje pojem vedení lidí?

Úkol č. 2 Jaký je cíl vedení lidí?

Úkol č. 3 Co zahrnuje činnost vedoucích pracovníků při vedení lidí?

Úkol č. 4 Jaká je forma zadávání úkolů na základním stupni řízení?

Úkol č. 5 Jaké mohou být předpoklady pro konání práce?

66

Pracovní list 23 – Vedení lidí 2 Úkol č. 1 Co je to motivace pracovníků?

Úkol č. 2 Čím je motivace ovlivněna?

Úkol č. 3 Charakterizujte přímé motivační nástroje.

Úkol č. 4 Charakterizujte nepřímé motivační nástroje.

Úkol č. 5 Jaký význam má organizačně řídicí dokumentace v podniku?

67

Pracovní list 24 – Motivační koncepce Úkol č. 1 Vysvětlete pojem motivační koncepce.

Úkol č. 2 Vysvětlete koncepci racionálně ekonomického chování člověka.

Úkol č. 3 Vysvětlete koncepci sociálního člověka.

Úkol č. 4 Vysvětlete koncepci realizujícího se člověka.

Úkol č. 5 Vysvětlete koncepci komplexního člověka.

68

Pracovní list 25 – Motivační teorie Úkol č. 1 Vysvětlete pojem teorie motivace.

Úkol č. 2 Jaký je význam teorií motivace?

Úkol č. 3 Jaké základní skupiny teorií motivace rozlišujeme?

69

Pracovní list 26 – Teorie motivace 1 Úkol č. 1 Charakterizujte některé teorie motivace zaměřené na poznání motivačních příčin.

Pracovní list 27 – Teorie motivace 2 Úkol č. 1 Charakterizujte některé teorie motivace zaměřené na průběh motivačního procesu.

70

Pracovní list 28 – Pracovní podmínky Úkol č. 1 Charakterizujte pracovní podmínky

Úkol č. 2 Čím jsou pracovní podmínky tvořeny?

Úkol č. 3 Charakterizujte pracovní prostředí.

Úkol č. 4 Charakterizujte pracovní místo.

Úkol č. 5 Charakterizujte pracovní prostor.

71




Soubor příkladů

Autor:


39 7

1 0 0

Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Management Seznam připravených materiálů: 1. Soubor příkladů Postup: 1. Vytiskněte si Soubor příkladů – zadání 2. Vyřešte všechny příklady v uvedeném souboru 3. Zkontrolujte si své řešení v Souboru příkladů - řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv.

72

1. STYLY VEDENÍ LIDÍ Porovnejte jednotlivá kritéria u autoritativního a kooperativního stylu vedení lidí.

Kritéria

Autoritativní styl Partnerský styl (kooperativní)

Organizace

Pravomoci a odpovědnosti

Požadavky na nadřízeného

Požadavky na spolupracovníky

Hledání a stanovení cílů

Forma prosazení záměrů

Způsob komunikace

Kontrola

Kritika

Uznání

Ocenění a prestiž

Předávání informací

73

2. PLÁNOVÁNÍ Charakterizujte základní manažerskou funkci plánování, která ve své podstatě zahrnuje všechny manažerské aktivity. Vysvětlete odpovědi na dvě základní otázky, které musí plán obsahovat.

Jaký je postup plánování?

3. STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza slouží k poznání situace, ve které se organizace nachází. Jejím cílem je charakterizovat základní faktory a určit jejich současný a budoucí stav a vývoj jako podklad pro výběr.

Jednou ze základních metod k vypracování strategické analýzy je SWOT analýza. Vysvětlete název této analýzy a její podstatu.

74

4. KONTROLA Uveďte příklady jednotlivých druhů kontrol v následující tabulce. Hledisko

Druh kontroly

Strategická

Aktivita manažera

Operativní

Podněcovací Přikazovací Přímá Místo Nepřímá

Předběžná (preventivní)

Průběžná Čas

Následná

Nepřetržitá

Doba trvání kontroly

Občasná pravidelná

Občasná nepravidelná

75

Příklad

Komplexní Rozsah Dílčí

Globální

Činnost

Individuální namátková

Individuální výběrová

Slovní

Způsob vyjádření

Hmotná

Hodnotová

Vnější

Systém Vnitřní

76

Metodický list pro závěrečný test Modul – podmodul: Počet vyučovacích hodin modulu: Počet témat modulu (podmodulu):

Management 60 3

Téma kurzu: Počet vyučovacích hodin tématu:

Závěrečný test 1

Autor:


Zařazení: - po absolvování modulu Management Postup: 1. Ověřte si své znalosti v závěrečném testu Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv.

77

Řešení pracovních listů Pracovní list 1 – Manažerské funkce Úkol č. 1 Charakterizujte manažerské funkce. Jsou to typické činnosti prováděné v rámci managementu. Jsou to všechny aktivity vykonávané manažery. Řeší problematiku řízení, která představuje v současné době specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný organizační celek. Smyslem je dosažení určených záměrů. Řízení propojuje útvary a pracovníky v podniku prostřednictvím manažerských funkcí. Úkol č. 2 Jaké manažerské funkce znáte? Mezi základní manažerské funkce patří: plánování organizování rozhodování komunikace kontrola motivace Úkol č. 3 Jaké činnosti jsou pro úspěšné vykonávání manažerské práce nejdůležitější? Všechny jsou důležité. Úkol č. 4 Můžeme jednotlivé manažerské funkce od sebe oddělit? Jsou na sobě nezávislé? Jednotlivé činnosti spolu úzce souvisí a prolínají se. Nedají se od sebe oddělit. Kvalita práce v každé funkci ovlivňuje výsledný efekt.

78

Pracovní list 2 – Plánování 1 Úkol č. 1 Charakterizujte plánování. Plánování je systematické a výhledové stanovení cílů, prostředků a opatření, ale zejména naznačení cest k dosažení daného cíle v určitém časovém horizontu. Plánování je výchozím bodem, který předchází výkonu všech ostatních funkcí. Dosažení stanovených cílů závisí na realizaci ostatních manažerských činností. Plánování je uvědomělá činnost řídících subjektů. Úkol č. 2 Co se při plánování stanoví? Při plánování se stanoví: 1) cíl (udržet si pozici na trhu, snížení nákladů), 2) prostředky k dosažení cíle (zvyšování kvality výrobků), 3) cesty k dosažení tohoto cíle (lepší organizace práce). Úkol č. 3 Co je to SWOT analýza? SWOT analýza = analýza jak silných stránek podniku, tak jeho slabostí. Příležitostí, které podnik na trhu má, ale i hrozeb, které mohou být v budoucnu příčinou problémů. Úkol č. 4 Co je základem plánování? Základem plánování je cílově orientovaný rozhodovací proces. Tento rozhodovací proces představuje volbu z variant budoucích záměrů a volbu z variant cest, jimiž těchto záměrů chceme dosáhnout.

79

Pracovní list 3 – Plánování 2 Úkol č. 1 Charakterizujte pojem cíl při plánovacím procesu. Je to konečný stav, ke kterému by měly směřovat všechny ekonomické aktivity podniku. Stanoví se na různé míře obecnosti (závisí na časovém období - čím delší časový úsek, tím obecnější cíl). Úkol č. 2 Jaké jsou požadavky pro stanovení cílů? Mezi základní požadavky na stanovení cílů patří: formulace cílů (má být věcná, jasná, srozumitelná a jednoznačná), určený časový horizont, časové vymezení cílů (na jak dlouho), vymezení oblastí, pro které jsou cíle určeny, jejich adresnosti, určení vazeb na návazné cíle. Úkol č. 3 Jaká je hierarchická soustava cílů v obecném vyjádření? V obecném vyjádření lze hierarchickou soustavu cílů stanovit takto: obecné cíle organizace, strategické cíle organizace, cíle jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článků, cíle jednotlivých funkčních míst, pracovišť a jednotlivců. Úkol č. 4 Jaké druhy cílů znáte? Cíle jsou stanovovány pro různé oblasti a funkce organizace. Nejběžnější jsou cíle ekonomické, marketingové, sociální, cíle zaměřené na výzkum a vývoj, zlepšení efektivnosti výroby atd.

80

Pracovní list 4 – Plánování 3 Úkol č. 1 Co je to strategie? Je to dlouhodobá koncepce chování podniku, stanovení strategických cílů za účelem splnění daných úkolů. Úkol č. 2 Jaká zaměření podnikatelských strategií vzhledem k postavení podniku na trhu rozlišujeme? Vzhledem k postavení podniku na trhu rozlišujeme 4 základní zaměření podnikatelských strategií: ofenzivní (leader, vůdce), mírně ofenzivní (follow me), defenzivní, zůstatková (me too). Úkol č. 3 Charakterizujte ofenzivní podnikatelskou strategii. Ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy se podnik snaží získat nebo udržet vedoucí místo na trhu (monopolní postavení). Je to velmi náročná a drahá podnikatelská strategie. Je nutné vynakládat náklady na výzkum, vývoj nových výrobků a technologií. Tato strategie je velice riziková, ale může také přinést velké zisky. Úkol č. 4 Charakterizujte mírně ofenzivní podnikatelskou strategii. Mírně ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy se podnik již nesnaží pronikat na trh s novinkami, ale používá spíše osvědčené postupy a technologie. Snaží se například odhalit chyby konkurence, nabízí vylepšený výrobek, snaží se výrobky konkurence inovovat. Tato strategie je méně riziková a nákladná, ale zabezpečuje také menší zisky. Úkol č. 5 Charakterizujte defenzivní podnikatelskou strategii. Defenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy je podnik na trhu velmi málo aktivní. Snaží se jen udržet na trhu své pozice. Na trh nepřináší nové výrobky, ale snaží se hlavně snižovat jejich ceny tím, že například snižuje náklady. Snaží se maximálně využívat nástroje marketingu, případně hledá nové postupy. Podnik sám neinovuje. Úkol č. 6 Charakterizujte zůstatkovou podnikatelskou strategii. Zůstatková strategie vyjadřuje situaci, kdy podnik vůbec neinvestuje do výzkumu a vývoje. Snaží se pouze napodobovat již existující výrobky. Na trhu se snaží pouze "přiživit". Dosahování zisku spočívá ve velmi nízkých cenách, ale velkých objemech prodeje (náklady klesají, roste objem odbytu). 81

Pracovní list 5 – Plánování 4 Úkol č. 1 Charakterizujte plán. Plán vzniká důsledkem plánovací činnosti. Obsahuje cíle, prostředky a cesty k dosažení těchto cílů. Plány jsou nástroje, pomocí kterých se zabezpečuje dosažení konečných cílů. Plány mají nejčastěji formu písemných dokumentů. Výkony a potřeby jsou v nich vyjádřeny v naturálních nebo peněžních jednotkách. Plány se mohou vztahovat k různě dlouhému období. Mohou se týkat celého podniku, nebo pouze určité organizační složky. V podniku tedy současně existují různé druhy plánů. Úkol č. 2 Rozdělte a charakterizujte plány z hlediska míry bezprostřední činnosti ve vztahu k plánu. Plány podle vztahu k činnosti, tedy podle úrovně rozhodovacího procesu, rozlišujeme na plány: a) strategické Navazují na strategické cíle podniku. Vyznačují se dlouhodobým charakterem a komplexním přístupem k organizaci jako celku. Jsou to rámcové plány, předmětem je vymezení základních cílů podniku a prostředků k jejich dosažení. Jsou realizovány na vrcholové úrovni řízení podniku (top manažery). Jedná se o plány s výraznými prvky nejistoty.

b) taktické Vznikají rozpracováním strategických plánů na kratší období. Obsahují specifikaci a konkretizaci cílů a prostředků. Jsou zaměřeny na řešení konkrétního problému nebo funkce. Jsou zpravidla rozpracovány na jednotlivé vnitropodnikové útvary.

c) operativní Vychází z taktických plánů, mají krátkodobý charakter. Čerpají z konkrétních a známých podmínek a zdrojů. Operativně reagují na změnu podmínek (uvnitř i v okolí podniku).

Úkol č. 3 Rozdělte plány z hlediska délky plánovacího období. Z hlediska délky plánovacího období, čili z hlediska časového horizontu, rozlišujeme plány: a) dlouhodobé Jedná se zpravidla o plány na dobu delší než pět let. Týkají se podniku jako celku. Obsahují dlouhodobé obecné cíle podniku a strategii k jejich dosažení. Jde o dlouhodobou koncepci činnosti podniku.

b) střednědobé Jedná se zpravidla o plány na dobu od jednoho do pěti let. Tyto plány (zejména roční) jsou obvykle nejucelenější, tvoří je několik plánů dílčích, které pokrývají všechny uskutečňované činnosti. Samostatnou složku tvoří finanční plán, který je souhrnným vyjádřením činnosti podniku v peněžních jednotkách. Některé dílčí plány (např. plán výroby) mohou být rozpracovány na nižší organizační stupně, například na závody a provozy.

82

c) krátkodobé Jedná se zpravidla o plány na dobu kratší než jeden rok. Tyto plány podrobněji rozvádí a konkretizují dílčí části ročního plánu podniku. Slouží k operativnímu řízení zejména zásobování, výroby a prodeje a jejich finančního zajištění.

Pracovní list 6 – Plánování 5 Úkol č. 1 Rozdělte plány z hlediska formy vyjadřování. Při rozdělení plánů podle formy vyjádření se sledují jednotky, ve kterých se plány sestavují. Plány mohou být sestaveny: a) v naturálních jednotkách To jsou například tuny, kilogramy, kusy, kilometry, metry, hodiny atd. b) v peněžních jednotkách To je hodnotové vyjádření zpravidla v korunách, případně i v jiných měnových jednotkách. Úkol č. 2 Rozdělte plány z hlediska míry dynamičnosti. Plány z hlediska míry dynamičnosti rozdělujeme na: a) plány stabilní To jsou plány v pevně stanoveném časovém období. b) plány posuvné Tyto plány respektují požadavek nepřetržitosti plánovací činnosti. To znamená, že kromě plánu na určité časové období obsahují i výhled na následující období. Úkol č. 3 Co jsou to technickohospodářské normy? Jde o předpisy, které stanoví spotřebu prostředků a práce na jednotku výkonů, případně množství prostředků a práce vázaných určitým objemem uskutečňovaných výkonů. Jsou podkladem při sestavování plánů. Tyto normy ovlivňují jednak užitné vlastnosti prováděných výkonů, jednak úroveň hospodaření podniku. Největší význam mají THN spotřeby, dále kapacitní normy (u dlouhodobého majetku) a výkonové normy (množství a času).

83

Pracovní list 7 – Organizování 1 Úkol č. 1 Co je to organizování? Organizování je cílevědomé uspořádání věcných a osobních činitelů, prostředků a prvků výroby, ale také pracovních a výrobních procesů a vztahů mezi nimi. Úkol č. 2 Co je výsledkem organizování? Výsledkem organizování je vytvoření organizační struktury. Úkol č. 3 Co je smyslem organizování? Smyslem organizování je zabezpečení takového způsobu uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny podmínky pro jeho řízení. Organizování je prvotní, řízení je druhotné. Úkol č. 4 Co je podstatou manažerské funkce organizování? Podstatou manažerské funkce organizování je vytváření a udržování systémů a úloh, kdy pracovníci znají své úkoly v týmové práci a vzájemný vztah s ostatními.

84

Pracovní list 8 – Organizování 2 Úkol č. 1 Charakterizujte organizační pyramidu. Organizační pyramida představuje hierarchické uspořádání organizace při velkém počtu podřízených. Čím je větší optimální rozpětí řízení při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních stupňů menší. Čím je rozpětí menší, tím je pyramida strmější a počet stupňů vyšší. Úkol č. 2 Vysvětlete organizování činností v podniku. Při organizování procesů (činností) v podniku se určuje, jaké pracovní činnosti je nutné v rámci určitého procesu uskutečnit. Zároveň se určuje v jakém čase, v jakém pořadí, kde, kdo a pomocí čeho je uskuteční. Organizují se jak činnosti provozní (např. postup výroby), tak činnosti řídicí (postup vypracování plánu). Úkol č. 3 Jaké jsou základní požadavky pro tvorbu organizačních forem? Požadavky pro tvorbu organizačních forem jsou: a) specializace – cílem je zvýšení produktivity práce (zaměření), b) koordinace – s cílem dát vše dohromady (sladění), c) optimální rozpětí řízení – to je optimální počet přímo podřízených pracovníků jednomu vedoucímu. Úkol č. 4 Charakterizujte pravomoc. Pravomoc to je právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů instituce. Pravomoc má být v souladu s odpovědností.

85

Pracovní list 9 – Organizování 3 Úkol č. 1 Charakterizujte organizační řád. Organizační řád je souhrn vnitropodnikových směrnic, v rámci těchto směrnic je zachycena organizační struktura podniku jak graficky, tak slovním výkladem. Jsou zde stanoveny vztahy nadřízenosti a podřízenosti, odpovědnosti a pravomoci. Podnik si tvoří organizační řád sám.

Úkol č. 2 Charakterizujte dělbu pravomocí. Dělba pravomocí je dynamická. Je to neustále probíhající proces, ovlivňovaný množstvím měnících se faktorů (vliv okolí - trhů, úroveň a kvalifikace managementu, typ řízení, strategie,…).

Úkol č. 3 Charakterizujte centralizaci. O centralizaci hovoříme při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně.

Úkol č. 4 Charakterizujte decentralizaci. O decentralizaci hovoříme při přenášení pravomocí na nižší organizační úrovně.

86

Pracovní list 10 – Organizování 4 Úkol č. 1 Jaké znáte organizační struktury z hlediska dělby práce? Formy organizačních struktur z hlediska dělby práce jsou: organizační stupně (liniová struktura), štábní útvary (funkční, funkcionální struktura), liniově štábní útvary (liniově štábní struktura), divizní struktura (divizionální, ekonomická), pružné organizační struktury. Úkol č. 2 Charakterizujte liniovou organizační strukturu. Liniová organizační struktura je vytvořena na principu dělby práce ve směru vertikálním. Mezi jednotlivými útvary existují jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti. V čele každého útvaru stojí jeden vedoucí. Je zde přímá přikazovací pravomoc, centralismus v řízení, nedochází ke křížení pravomocí. Ale vedoucí musí být odborník na všechny oblasti, které řídí. Může docházet k jeho přetěžování. Vhodné je využití této struktury jen v malých podnicích, kde jsou jednoduché vazby mezi subjekty. Úkol č. 3 Charakterizujte štábní (funkční) organizační strukturu. Štábní organizační struktura je tvořena funkčními prvky a vazbami. Pro štábní organizační strukturu jsou charakteristické štábní útvary. Tyto specializované útvary vznikají v důsledku uplatnění dělby práce ve směru horizontálním. Mezi štábními útvary neexistují vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Vedoucí vytváří kvalifikovaná rozhodnutí. Štábní skupiny jsou tvořeny specialisty různých oborů (ekonom, personalista, zásobovač). Výhodou této organizační struktury je vysoká specializace a odbornost štábů. Nevýhodou může být „křížení“ příkazů, například vedoucí pro odbyt dá jiný příkaz než zásobovač. Úkol č. 4 Charakterizujte liniově štábní organizační strukturu. Liniově štábní organizační struktura je kombinací liniové a štábní organizační struktury. Je tvořena dvěma základními složkami - linovou a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. U této organizační struktury se vytváří odborný aparát čili štáb. Štáb má funkci metodického vedení, ale nemá přikazovací pravomoc. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení bylo možné dodržet zásadu jednoho odpovědného vedoucího. Jsou zde stanoveny jasné linie nadřízenosti a podřízenosti, příkazy se nekříží, ale také je zde také uplatněna vysoká specializace vedoucích. Počty štábních pracovníků jsou nepřímo úměrné postavení pracovníků v liniích. Vrcholový management potřebuje nejvíce specialistů pro všechny okruhy řízení, mistr si už řídí pracovníky sám.

87

Úkol č. 5 Charakterizujte divizní (divizionální) organizační strukturu. Podnik je rozdělen na ekonomicky relativně samostatné části čili divize. Divize jsou vytvářeny podle druhu vyráběných výrobků, podle typu zákazníků (ženy, děti), nebo podle územního působení (Amerika, Evropa, …). Divize mají přímou vazbu na trh, ale nemohou volně rozhodovat o dosaženém zisku, nejsou právním subjektem. Každá divize hospodaří samostatně, v čele stojí vedoucí, který má komplexní pravomoci a odpovědnost. Divize zisk odvádí do centra, které ho „přerozděluje“. Dosažená výše zisku by měla být nástrojem hmotné zainteresovanosti pracovníků v každé divizi (čím vyššího zisku divize dosáhne, tím vyšší podíl na zisku by jí měl připadnout). Tato organizační struktura vzniká z potřeby decentralizovat, dává možnost operativního řízení. Jde o racionální a vysoce efektivní způsob organizace a řízení velkých společností. Využívá se zejména ve velkých podnicích, např. Škoda Auto Mladá Boleslav. Úkol č. 6 Charakterizujte pružné organizační struktury. Pružné organizační struktury jsou reakcí na proměnlivost ekonomické reality a složitost řady řešených problémů. U této organizační struktury se pro zajištění určitých činností a úkolů vytváří týmy. V týmech spolupracují specialisté z různých podnikových útvarů a také externí pracovníci. V týmu každý pracovník odpovídá za svou část úkolu, vedoucí týmu zodpovídá za celý úkol, ale není k ostatním pracovníkům ve vztahu přímé nadřízenosti. Po splnění úkolů se týmy "rozpustí" a vytváří se nové pro další úkol. U této organizační struktury je realizována vysoká decentralizace a demokratizace řízení v podniku a zajištěna vysoká specializace. Pro pružné organizační prostředí je charakteristická: a) dočasnost, b) účelovost, c) zdokonalování stávající organizační struktury. Pružné organizační struktury mohou mít různé podoby: a) struktury s koordinátorem, kdy je tým doplněn koordinátorem s cílem zabezpečit spolupráci a koordinaci činností, b) maticové struktury, které představují víceliniovou organizaci. Maticovou strukturu vytváří vedoucí projektu jmenovaný vrcholovým vedením. c) čisté projektové struktury se zavádějí při řešení náročnějších projektů. Pro jejich řešení se vyčlení v rámci podniku projektová složka. Vedoucí projektové složky má plnou pravomoc a odpovědnost za realizaci projektu.

88

Pracovní list 11 – Organizování 5 Úkol č. 1 Kde je v podniku upravena organizační struktura? Organizační uspořádání podniku je zakotveno v organizačním řádu.

Úkol č. 2 Co má vliv na volbu organizační struktury? Na volbu vhodné organizační struktury má vliv právní forma podniku, jeho velikost, složitost vykonávané činnosti, kvalita managementu i kvalifikace zaměstnanců. Úkol č. 3 Kdo rozhoduje o volbě organizační struktury v podniku? Volba vhodné organizační struktury je zcela v kompetenci podnikatele.

Úkol č. 4 Jaké znáte organizační struktury z hlediska řízení? Charakterizujte je. Organizační struktury z hlediska řízení jsou: plochá organizační struktura, strmá organizační struktura. Plochá organizační struktura je odrazem vysoké centralizace řízení. Řídící činnost je soustředěna do jednoho útvaru. Ale protože musí řešit i operativní problémy, může být přetěžován. Tato organizační struktura není příliš vhodná u výroby, je použitelná u služeb. Strmá organizační struktura je odrazem decentralizace řízení. Je charakterizována rozdělením pravomocí do nižších útvarů. V praxi se využívá více, je modernější, efektivnější. Je vhodná pro výrobní činnost.

89

Pracovní list 12 - Rozhodování 1 Úkol č. 1 Charakterizujte rozhodování. Rozhodování představuje jednu z nejdůležitějších a nejvýznamnějších činností manažerské práce. Rozhodování tvoří součást pracovní náplně manažerů na všech úrovních řízení. Mnohdy se manažeři posuzují především podle toho, jak úspěšná a efektivní jsou jejich rozhodnutí. I další manažerské funkce, jako je plánování, organizování, kontrola atd. obsahují ve své podstatě rozhodování. Úkol č. 2 Jaké má rozhodování stránky? Tato manažerská funkce má dvě stránky: 1) obsahovou, čili o čem se bude rozhodovat, 2) procedurální, čili jak se bude rozhodovat, jaké metody se při rozhodování využijí. Úkol č. 3 Co je základem rozhodování? Základem rozhodování je využití možnosti volby, existence více variant, kterými lze dosáhnout téhož cíle, nebo kterými lze zajistit určité činnosti. Úkol č. 4 Co tvoří klíčovou fázi rozhodovacího procesu? Klíčovou fázi rozhodovacího procesu tvoří volba varianty určené k realizaci.

90

Pracovní list 13 - Rozhodování 2 Úkol č. 1 Vyjmenujte etapy rozhodovacího procesu. Etapy tvoří: vymezení (identifikace) rozhodovacího problému, analýza a objektivní a srozumitelné formulování problému a vymezení cílového stavu, tvorba možných variant řešení problému, stanovení kritérií hodnocení, analýza variant, určení dopadů, důsledků a účinků jednotlivých variant, výběr nejoptimálnější varianty, čili té, která splňuje nejlépe cíle řešení, realizace zvolené varianty, kontrola výsledků. Úkol č. 2 Charakterizujte etapu identifikace rozhodovacího problému. Tato etapa je první etapou rozhodovacího procesu. Spočívá ve vymezení rozhodovacího problému, často je založena na zjištění odchylky skutečného stavu od stavu žádoucího, resp. naplánovaného. Úkol č. 3 Charakterizujte etapu tvorby možných variant řešení. Metody tvorby variant jsou metody tvůrčího myšlení. Jedná se o heuristické postupy, tedy postupy tvůrčí, nové, postupy spojené s objevováním. Vyžadují kreativní přístup. Jsou využívány při řešení složitých a jedinečných problémů. Zpravidla se dělí na: intuitivní metody, systematické metody. Úkol č. 4 Charakterizujte etapu kontroly u rozhodovacího procesu. Při kontrole se zajišťuje zpětná vazba a stanoví se odchylky skutečně dosažených výsledků od stanoveného cíle a navrhují se nová opatření a řešení.

91

Pracovní list 14 – Rozhodování 3 Úkol č. 1

Rozdělte rozhodovací problémy z hlediska složitosti. Z hlediska složitosti problémů a možnosti algoritmizace rozlišujeme rozhodovací problémy na: 1) dobře strukturované rozhodovací problémy Dobře strukturované rozhodovací problémy označujeme též jako problémy jednoduché a programované. 2) špatně strukturované rozhodovací problémy Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou složité problémy. Neexistují pro ně standardní postupy jejich řešení. Úkol č. 2

Rozdělte rozhodovací problémy z hlediska míry informací. Rozhodovací procesy můžeme rozdělit na: 1) rozhodování za jistoty Při tomto rozhodování osoba (rozhodovatel), která se rozhoduje, přesně a s jistotou ví, jak se budou faktory vyvíjet. 2) rozhodování za rizika Při tomto rozhodování rozhodovatel zná možné budoucí situace, které mohou nastat. 3) rozhodování za nejistoty Při tomto rozhodování rozhodovatel téměř vůbec nezná budoucí vývoj faktorů, ani pravděpodobnosti těchto stavů. Úkol č. 3

Charakterizujte některé metody tvorby variant. Mezi typické intuitivní metody patří například: a) burza nápadů, která představuje jednoduchou techniku, jejíž podstatou je generování nápadů a námětů. Sejde se tým odborníků z různých profesí a ti debatují, přinášejí nápady spontánně. Tyto náměty se pouze zapisují, kriticky se vyhodnocují až po vyčerpání intuice účastníků. Nejlepší nápady se doporučí k propracování. b) metoda řízené diskuze, která spočívá v získávání názorů a námětů účastníků diskuze na základě otázek moderátora. Moderátor usměrňuje debatu a snaží se vyprovokovat myšlenky účastníků vhodně zvolenými námitkami. Tato metoda vyžaduje přípravu a pohotovost moderátora. c) delfská metoda (Delphi metoda) se v získávání námětů zaměřuje především na odborníky. Jejich stanoviska k problému jsou získávána formou ankety a dotazníků. Důležitá je následná statistika, zpracování a publikace získaných informací. d) Gordonova metoda usiluje o omezení stereotypu myšlení a návrhů na řešení problémů. Problémy se zadávají odborníkům k řešení na co nejobecnější úrovni. Systematické metody Používají se ve složitých rozhodovacích procesech. Faktory je potřeba zohlednit, vyžadují vnesení určitého uspořádaného přístupu. Využívají matematiku, statistiku, teorii pravděpodobnosti. Jsou to například metody analogie, matematicko-logické modely, metody alternativních dotazů.

92

Úkol č. 4 Charakterizujte jednotlivé metody vyhodnocování variant.

a) tabulka výhod a nevýhod, ve které se vyhodnocují určená kritéria u jednotlivých variant přidělením pozitivního ohodnocení (dáváme plusy), a nebo negativního ohodnocení (dáváme mínusy). Ta varianta, která získá nejvíce kladných hodnocení je vybrána za nejlepší. b) diferenciační přístup se snaží o kvantifikaci rozdílů mezi variantami. Jedna varianta řešení se stanoví jako základ a ostatní se s ní porovnávají (rozdílový ukazatel nebo poměr). c) jednoduchá bodová tabulka představuje metodu, kdy se stanoví hodnotícímu kritériu určitý počet bodů. Tyto body se pak rozdělují mezi stanovené varianty, nebo vlastnosti variant. Varianta s nejvíce body je označena za nejvýhodnější. Metody vícekriteriálního vyhodnocování jsou techniky, které využívají výpočetní techniku. Užívají se při hodnocení variant, které jsou složité a na řešený problém působí velký počet faktorů, jejichž vývoj je nejistý. Úkol č. 5 Co jsou to rozhodovací stromy?

Rozhodovací stromy představují názorný prostředek zobrazení rozhodovacích procesů za rizika a nejistoty. Rozhodovací stromy představují určitý grafický nástroj zobrazení a řešení rozhodovacích problémů.

93

Pracovní list 15 – Komunikace 1 Úkol č. 1

Co je to komunikace? Komunikace představuje základní spojovací článek mezi lidmi v procesu řízení podniku. Komunikace je manažerskou funkcí, která umožňuje propojení jednotlivých složek řízení každé organizace. Schopnost „domluvit se“ se svými spolupracovníky, podřízenými či nadřízenými je prvním předpokladem pro efektivní práci. Díky pochopení všech principů komunikace manažer lépe rozumí jednání členů svého týmu i nadřízených. Je schopen dosahovat lepších výsledků ve všech činnostech. U komunikace jde o přenos informací. Opravdová komunikace probíhá tehdy, když druhý člověk pochopí zprávu tak, jak byla míněna. Úkol č. 2

Co je u komunikace důležité? Při procesu komunikace je u odesílatele důležitá transformace. To je schopnost jasně, výstižně, srozumitelně a jednoznačně formulovat myšlenky. Nezbytné je také vybrat vhodný prostředek komunikování, čili jak sdělení předat příjemci. Příjemce zprávu přijme. U něj je důležitá interpretace. To je schopnost správně porozumět, pochopit zprávu tak, jak byla míněna. Úkol č. 3

Charakterizujte vnitřní komunikační systémy. Vnitřní komunikační systémy fungují a probíhají uvnitř podniku. Umožňují realizovat sdílení informací uvnitř podniku. Představují tak rozhodující podmínku pro jeho existenci. Jsou rozhodující pro manažerskou komunikaci.

Úkol č. 4 Charakterizujte vnější komunikační systémy.

Vnější komunikační systémy umožňují realizovat propojení podniku s jeho okolím. Systémy se týkají například legislativy a jiných nástrojů. Jedná se o rozsáhlé komunikační sítě, jejichž úkolem je zajistit sdílení informací v celosvětovém měřítku. Vnější komunikační systémy se uskutečňují prostřednictvím spojové komunikace. Především pomocí komunikace poštovní, telekomunikační, telefaxové, radiokomunikační, rozhlasové televizní, počítačové atd. Základem vnější komunikace jsou komunikační média, jejichž prostřednictvím jsou posílána sdělení.

94

Pracovní list 16 – Komunikace 2 Úkol č. 1 Jaké jsou současné požadavky na komunikaci?

Současná realita fungování a řízení podniku je spojena s rostoucími požadavky na množství získávaných informací a jejich komunikaci uvnitř i vně podniku. Dalším typickým momentem současného vývoje jsou rostoucí požadavky na rychlost komunikace. Úkol č. 2 Charakterizujte ústní formy komunikace.

Ústní komunikace je nejčastější formou komunikace v podniku. Lidský hlas dává slovům smysl a zabarvení. Její výhodou je úspora času, rychlost a účinnost. Důvodem účinnosti je i okamžitá zpětná vazba. Ústní komunikaci výrazně doplňuje komunikace neverbální. Neverbální komunikace je uplatňována především pohyby rukou, výrazem obličeje, kontaktem očí, celkovým postojem, rychlostí a rytmem řeči, intenzitou hlasu apod. Nevýhodou ústní komunikace je absence dokladu. Úkol č. 3 Charakterizujte písemné formy komunikace.

Písemná komunikace je další nejrozšířenější formou komunikace v podniku. Formou písemné dokumentace jsou předepsány úkoly, dispozice a pokyny určující co a jak má být vykonáno. Jedná se například o nařízení, opatření, příkazy, směrnice, bezpečnostní předpisy. Písemnou formou se vede i zpětná vazba v podobě záznamů, hlášení a evidence o tom, co a jak bylo vykonáno. Což je například příjemka, výdejka, reklamační zápis, dodací list atd. Nevýhodou písemné komunikace je časová náročnost a chybí okamžitá zpětná vazba. Její výhodou je doklad, má oficiální váhu sdělení. Úkol č. 4 Charakterizujte formální komunikační kanály.

Formální komunikační kanály jsou stanoveny vnitropodnikovými směrnicemi. Vyplývají z organizační struktury podniku. Tato komunikace může probíhat různými směry: a) komunikace směrem dolů, která vyplývá ze sledu příkazů směrem shora dolů. Tyto příkazy mají charakter direktiv a různých postupů. Zajištění této komunikace je uskutečňované především prostřednictvím porad a směrnic. b) komunikace směrem nahoru jsou sdělení, která představují zpětnou vazbu pro komunikaci směrem dolů, a dále jsou zdrojem informací o výkonech, problémech a organizačních záměrech. c) horizontální komunikace, která probíhá mezi jednotlivými útvary podniku na stejné řídicí úrovni. Sdělení předávaná v tomto typu komunikace napomáhají koordinaci činností útvarů podniku. d) diagonální komunikace je komunikace, kde diagonální (úhlopříčné) kanály probíhají mezi místy rozhodování na různých úrovních organizační struktury.

95

Úkol č. 5 Charakterizujte neformální komunikační kanály.

Neformální komunikační kanály souvisí s různými osobními kontakty mezi lidmi. Tato komunikace nevyplývá z žádného předpisu. Představují je různé formy sdělení, která jsou neoficiálními komunikačními prostředky podniku. Vycházejí z náhodných kontaktů. Manažer by je měl umět využívat, ale vždy se přesvědčit o pravdě. Měl by umět sladit tyto kanály s potřebami podniku, rozumět tomu, co sdělují a znát zdroje informací.

Pracovní list 17 – Kontrola 1 Úkol č. 1 Charakterizujte kontrolní činnost.

Kontrolní činnost je nedílnou součástí manažerských aktivit na všech stupních řízení. Úkol č. 2 Co je to kontrola?

Kontrola je řídicí činnost, jíž se zajišťuje a hodnotí, zda se řízená skutečnost vyvíjí žádoucím směrem. Zda bude dosaženo předpokládaného stavu. Kontrola plní v procesu řízení funkci zpětné vazby. Úkol č. 3 Co se rozumí pod pojmem kontrolování? Kontrolování zahrnuje měření a korekci (opravu) jak individuálních, tak i celkových aktivit organizace, a to s cílem dosáhnout jistoty, že budou v souladu s plánem. Úkol č. 4 Jaká je podstata kontroly?

Podstatou kontroly je kritické posouzení reality s ohledem na řídicí záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry. Předmětem kontroly mohou být jevy a procesy uskutečněné, probíhající i budoucí. Vývoj této manažerské funkce směřuje k prevenci, to je k zabránění vzniku nedostatků a chyb. Účelem kontroly není pouhá informovanost řídicích článků o stavu sledované reality, postihy či likvidace nedostatků, ale především její preventivní vliv. Úkol č. 5 Jaký je smysl kontroly?

Smyslem kontroly je získat přesvědčení a jistotu, že vývoj řízené reality se vyvíjí žádoucím směrem a určené záměry budou dosaženy. Kontrola nemá smysl, pokud chybí kritérium, které určuje žádoucí stav. Kontrola předchází škodám a ztrátám.

96

Pracovní list 18 – Kontrola 2 Úkol č. 1 Kam směřuje vývoj kontrolní manažerské funkce?

Vývoj této manažerské funkce směřuje k prevenci, to je k zabránění vzniku nedostatků a chyb. Úkol č. 2 Jaké fáze patří do kontrolního procesu?

Mezi fáze kontrolního procesu patří: 1) získávání a výběr informací pro kontrolu, 2) ověřování správnosti získaných informací, 3) hodnocení kontrolovaných procesů, 4) závěry a návrhy opatření, 5) zpětná kontrola. Úkol č. 3 Jaké mohou být zdroje informací pro kontrolu?

Zdroje informací lze rozdělit do dvou skupin: a) primární informace, které se získávají přímo na pracovišti, v "terénu", přímým sledováním. b) sekundární informace, které představují formy zprostředkovaných informací. Údaje se získávají především z evidence, z výkazů, hlášení, sestav atd. Úkol č. 4 Co se ověřuje u informací?

U informací je třeba vždy ověřit jejich správnost, úplnost, přesnost ale i včasnost. Posuzuje se formální a věcná správnost informací. Ověřují se formální náležitosti dokumentů, úplnost údajů, početní správnost. Informace musí být věrohodné. Úkol č. 5 V čem spočívá hodnocení kontrolovaných procesů?

Hodnocení kontrolovaných procesů je základem kontrolní činnosti. Spočívá ve srovnávání zjištěných údajů s určenými a naplánovanými kritérii. Údaje se srovnávají se standardy, čili podnikovými normativy, mohou se srovnávat v čase, kdy se posuzuje vývoj daného předmětu kontroly. Údaje se mohou srovnávat i v prostoru, kdy jako kritérium slouží obdobné jednotky.

97

Pracovní list 19 – Kontrola 3 Úkol č. 1

Jaké jsou druhy kontrol z hlediska místa? Kontrola z hlediska místa může být: přímá, která je realizována přímo na pracovišti. Je to například inventura, zkontrolování pokladny nebo snímky z pracovního dne, nepřímá, kdy předmětem kontroly jsou dokumenty v rámci podniku. Například výkazy, sestavy, hlášení, zprávy apod. Úkol č. 2

Jaké jsou druhy kontrol z hlediska času? Kontrola z hlediska času může být: předběžná, realizovaná před zahájením procesu. Například preventivní prohlídky, ekonomické propočty, propočty výrobní kapacity apod. průběžná, realizovaná v průběhu stanoveného procesu. Tato kontrola je součástí operativního řízení. Jejím cílem je odhalit včas odchylky a odstranit závady, následná, která je zaměřená na kontrolu výsledků. Úkol č. 3

Jaké jsou druhy kontrol z hlediska doby trvání kontroly? Z hlediska doby trvání může být kontrola: nepřetržitá, která probíhá stále. Například v automatizovaných výrobních procesech, patří sem i sebekontrola, občasná pravidelná, což je například inventarizace, či operativní porady, občasná nepravidelná, která je realizována náhodně. Například předávací inventura, nebo kontrola živnostenského úřadu. Úkol č. 4 Jaké jsou druhy kontrol z hlediska rozsahu?

Kontrola z hlediska rozsahu může být: souhrnná (komplexní), kdy předmětem kontroly jsou všechny v úvahu připadající veličiny. Například kontrola plnění ročního plánu, rozbor zavádění nového výrobku apod. dílčí, kdy předmětem kontroly jsou pouze některé objekty. Tyto objekty mohou být zvoleny namátkově, nebo na základě předem stanoveného hlediska výběru. Například rozbor reklamací či kontrola nákladů. Úkol č. 5 Jaké jsou druhy kontrol podle způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti?

Podle způsobu vyjádření kontrolované skutečnosti může být kontrola: slovní, vyjádřená slovně, což je např. hodnocení pracovníka, hmotná, vyjádřená v naturálních jednotkách, např. výroba v kusech, hodnotová, vyjádřená v peněžních jednotkách, např. splátky úvěru, vývoj cen.

98

Pracovní list 20 – Kontrola 4 Úkol č. 1 Jaké mohou být odchylky zjištěné v průběhu kontrolního procesu z hlediska cíle?

Odchylky z hlediska cíle nebo kritérií manažerských procesů mohou být: a) pozitivní, které představují dosažení lepších výsledků, než předpokládá plán a žádoucí stav, b) negativní, které představují dosažení horších výsledků, než předpokládá plán a žádoucí stav. Někdy je nezbytné provést hodnocení závěrů, což znamená stanovit váhy pozitivních a negativních odchylek a jejich vzájemné vyrovnání. Jedná se například o pyramidové či faktorové rozklady vlivů. Úkol č. 2 Jaké mohou být odchylky zjištěné v průběhu kontrolního procesu z hlediska důležitosti?

Odchylky z hlediska důležitosti ukazují jakou pozornost je nutné výsledkům kontroly přisuzovat. Rozlišujeme: a) odchylky významné, které vyžadují přijetí opatření a jeho následnou realizaci a novou kontrolu, b) odchylky nevýznamné, které jsou natolik zanedbatelné, že nevyžadují manažerskou reakci. Úkol č. 3 Jaké mohou být závěry z kontrolního procesu?

Závěry z kontroly mohou být: vše v pořádku, kdy vývoj řízené reality je v žádoucím stavu, korigování a jiná opatření, kdy vývoj řízené reality se v dílčích oblastech odchyluje od žádoucího stavu, úplně jiné a nové rozhodnutí, kdy vývoj řízené reality směřuje nežádoucím směrem. Úkol č. 4 Kdy je uskutečňována zpětná kontrola?

Zpětná kontrola je realizována v případě, když na základě předcházející kontroly byla navržena nápravná opatření.

99

Pracovní list 21 – Specifické formy kontroly Úkol č. 1

Charakterizujte controlling. Controlling je součástí celopodnikového řídicího systému. Jeho úlohou je poskytovat managementu (zpravidla vrcholovému) vhodné informace sloužící ke koordinaci, ovlivňování a usměrňování celopodnikových aktivit. Východiskem controllingu je vyhodnocování stavu plnění podnikových plánů a rozpočtů. Analýzy vycházejí nejčastěji z údajů účetnictví, z rozboru nákladů, rozborů odbytu, statistických výkazů a pod. V podniku ho realizuje kontrolor nebo útvar controllingu. Controlling by měl poskytnout: obraz o současném stavu firmy, návrhy pro řídící články, spoluúčast při sestavování podnikových plánů a rozpočtů, stanoviska pro zpracování dílčích podnikových plánů, spolupráci externím revizním orgánům. Úkol č. 2 Charakterizujte vnitřní audit.

Vnitřní audit je nestranné prověřování určité činnosti, procesu, a nebo funkcí útvarů. Audit provádí nestranný auditor, což je pracovník jiného podnikového útvaru k tomu vyškolený. Auditoři mají k dispozici příslušné směrnice, předpisy, instrukce a pokyny a prověřují dodržování stanovených postupů. Typickým rysem interních auditů je prověřování průběhu procesů, správnost procesů. Audit je aplikován zejména v oblasti účetní a daňové, ale je realizován i v oblasti zabezpečování jakosti či ekologické.

100

Pracovní list 22 – Vedení lidí 1 Úkol č. 1 Co představuje pojem vedení lidí?

Vedení lidí je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování podnikových a skupinových cílů. Jedná se o činnost vedoucích pracovníků s přikazovací pravomocí, o řízení v užším smyslu. Jde o schopnost usměrňovat, stimulovat a motivovat pracovníky ke kvalitní práci a plnění vytýčených cílů. Vedení lidí a koordinace jejich činností je pokládáno za základní náplň práce manažerů všech úrovní. Úkol č. 2 Jaký je cíl vedení lidí?

Cílem vedení lidí je na jedné straně zajistit plnění stanovených úkolů a vypěstovat u pracovníků určitou pracovní kázeň a disciplínu a odpovědnost. Na druhé straně podněcovat a rozvíjet jejich pracovní iniciativu a aktivitu. Úkol č. 3 Co zahrnuje činnost vedoucích pracovníků při vedení lidí?

Činnost vedoucích pracovníků zahrnuje: a) ukládání úkolů a sledování a hodnocení jejich plnění, b) vytváření předpokladů pro konání práce, c) motivaci pracovníků, čili podněcování pracovníků k vysoké pracovní výkonnosti a stálému zlepšování práce. Úkol č. 4 Jaká je forma zadávání úkolů na základním stupni řízení?

Na základním stupni řízení jde o krátkodobé, operativní úkoly, které má pracovník plnit. Jejich uložení musí být konkrétní. Je předáváno ústně, nebo pomocí písemné dokumentace. Uskutečňuje se velmi často, stejně jako kontrola těchto úkolů. Úkol č. 5 Jaké mohou být předpoklady pro konání práce?

Předpoklady pro konání práce mohou být: a) organizační, které znamenají přesné vymezení pracovních povinností, zajištění příslušných pokynů k výkonu práce a poučení a zaškolení pracovníka k plnění stanovených úkolů. b) technické, které zahrnují zajištění předepsaného materiálu, výrobního zařízení, energie, příslušných technologických postupů apod. Dále zabezpečení vhodného pracovního prostředí, tzn. osvětlení teploty, čistoty.

101

Pracovní list 23 – Vedení lidí 2 Úkol č. 1 Co je to motivace pracovníků?

Motivací rozumíme vnitřní proces utváření cílů, postojů a chování člověka. Motivace směřuje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytčenému cíli. Smyslem motivace je poznání toho, co jednotlivé lidi motivuje, a působení na ně různými podněty. Motivovat znamená cílevědomě a aktivně podněcovat lidské jednání. Úkol č. 2 Čím je motivace ovlivněna?

Motivaci ovlivňují vnější kritéria, která jsou daná okolím. Například společnost, právní normy, morální kodex atd. Motivaci ovlivňují i vnitřní kritéria, která jsou daná člověkem. Například jeho osobní cíle, životní zkušenosti, způsob sebehodnocení atd. Úkol č. 3 Charakterizujte přímé motivační nástroje.

Přímé nástroje řízení užívá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a předpokládá kázeň při plnění uložených úkolů. Formou přímých nástrojů jsou směrnice, pokyny a instrukce. Jedná se o organizačně řídicí dokumentaci. Úkol č. 4 Charakterizujte nepřímé motivační nástroje.

Nepřímé nástroje řízení užívá manažer, když vymezuje určitý prostor pro samostatné chování podřízených složek. Na manažery jsou kladeny nároky především ve výběru vhodných nástrojů. Řídicí opatření mohou mít dlouhodobější platnost. Od podřízených se očekává vyšší iniciativa v jejich činnosti. Mezi typické nepřímé nástroje patří nástroje ekonomické a nástroje mimoekonomické. Úkol č. 5 Jaký význam má organizačně řídicí dokumentace v podniku?

Organizačně řídicí dokumentace: osvobozují řídící pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí, zabezpečují sjednocený postup řešení obdobných úkolů, představují duchovní majetek firmy (know-how). Organizačně řídicí dokumentace obsahuje také delegování. Delegování spočívá v tom, že jsou úkoly na pracovníka trvale přeneseny. Je důležité k úkolům delegovat i odpovědnost a příslušné rozhodovací pravomoci. Toto delegování může mít pro podřízeného pracovníka vysokou motivační hodnotu.

102

Pracovní list 24 – Motivační koncepce Úkol č. 1

Vysvětlete pojem motivační koncepce. Motivační koncepce vysvětlují uplatnění řady přístupů k motivaci pracovníků. V průběhu 20. století se rozvinuly čtyři základní motivační koncepce. Úkol č. 2

Vysvětlete koncepci racionálně ekonomického chování člověka. Koncepce racionálně ekonomického chování člověka se vyvinula v prvních desetiletích 20. století. Je výrazně ovlivněna tehdejším chápáním pozice pracovníka v organizaci. Podle této koncepce je člověk primárně motivován peněžními podněty, ve svém jednání je pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly. Nechuť k práci je základem lidské povahy, proto musí být lidé kontrolováni, a pod pohrůžkou trestu vedeni k výkonu. Člověk má iracionální pocity, je potřeba mu stanovit přesné pracovní postupy. Vztah mezi nadřízeným a podřízeným má být založen na příkazech bez vzájemné spolupráce. Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčení, že pro výkon pracovní činnosti je třeba pracovníkům poskytnout podrobné předpisy, vyžadovat důslednou kázeň, určit výkonové normy a motivovat je formou úkolové mzdy. Úkol č. 3

Vysvětlete koncepci sociálního člověka. Koncepce sociálního člověka vznikla v polovině 20. let 20. století. Vytváří jakýsi protipól koncepce racionálně ekonomického chování člověka. Objevila nové faktory motivace, a to faktory sociální a psychologické, na které je kladen důraz. Odsunuje do pozadí význam hmotných stimulů, zaměřuje se na dobré vztahy na pracovišti, jsou zohledňovány sociální požadavky zaměstnanců. Zvyšuje se význam pochvaly a dobrého sociálního klima. Tato koncepce vychází z předpokladu, že sociální síly uvnitř skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených. Úkol č. 4 Vysvětlete koncepci realizujícího se člověka.

Za představitele koncepce realizujícího se člověka lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D. McGregora a další. Vychází z aktivní role pracovníka v časovém procesu a z jeho snahy o sebezdokonalování. Tato koncepce vychází z následujících závěrů: 1. Jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které jsou uspořádány hierarchicky do pyramidy, od potřeb základních k potřebám vyšším. Člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých potřeb. Chce-li manažer úspěšně řídit své pracovníky, měl by znát jejich potřeby a zabezpečit možnost jejich uspokojování. 2. Fyzické a duševní úsilí související s prací je přirozené. Určitá práce může být zdrojem uspokojení, jiná zdrojem pocitu stresu. 3. Vnější kontrola a pohrůžka nejsou jedinými prostředky, které vedou ke splnění podnikových cílů. U pracovníků je možné využívat sebekontrolu a sebeřízení. 4. Za určitých podmínek se člověk naučí přijímat odpovědnost. 5. Je významné využívat intelektuální schopnosti pracovníků. 103

Úkol č. 5 Vysvětlete koncepci komplexního člověka.

Koncepce komplexního člověka se vyvinula v 80. až 90. letech 20. století. Představuje současný pohled na postavení a úlohu pracovníka v organizaci a na možnosti jeho motivace. Vychází z toho, že je nutné skloubit hmotné i nehmotné stimuly, pozitivní i negativní ovlivňování pracovníků. Že je nutné umět motivovat pracovníky k vlastní tvořivosti a iniciativě. Velmi důležitý je pocit sounáležitosti s firmou (využití zaměstnaneckých akcií). Při řízení tohoto typu člověka by měl manažer klást důraz na komunikaci, věnovat pozornost pracovnímu prostředí, umožňovat pracovníkům osobní rozvoj a posilovat jejich zainteresovanost. Člověk je podle této koncepce mnohostranný, schopný přeměny, za různých okolností usiluje o různé cíle.

Pracovní list 25 – Motivační teorie Úkol č. 1

Vysvětlete pojem teorie motivace. Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichž může manažer čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí. Úkol č. 2

Jaký je význam teorií motivace? Manažerovi to pomůže odhadnout, jak budou pracovníci v rozmanitých situacích jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich. Tyto teorie se na motivaci dívají z různých úhlů. Mnohé z nich lze použít jako praktický nástroj řízení. Úkol č. 3 Jaké základní skupiny teorií motivace rozlišujeme?

Rozlišujeme tři základní skupiny teorií motivace: a) zaměřené na poznání motivačních příčin, b) zaměřené na průběh motivačního procesu, c) zaměřené na speciální vědy.

104

Pracovní list 26 – Teorie motivace 1 Úkol č. 1 Charakterizujte některé teorie motivace zaměřené na poznání motivačních příčin.

Maslowova teorie hierarchie potřeb Patří mezi nejznámější teorie. Vypracoval ji ve 40. a 50. letech 20. století americký psycholog Abraham Maslow. Maslow určuje 5 skupin potřeb lidí: a) fyziologické potřeby (obživa, zajištění rodiny, snesitelné pracovní podmínky), b) potřeby existenční jistoty a bezpečnosti (garantované pracovní uplatnění, zdravotní a důchodové pojištění, záruka přijatelné bezpečnosti práce), c) sociální potřeby (mezilidské vztahy na pracovištích, možnost stát se rovnoprávným členem pracovního kolektivu, právo být členem odborové či jiné organizace), d) potřeba uznání osobnosti a uspokojení z práce (úcta pracovníka k sobě samému, určité postavení a prestiž, uznání osobních kvalit), e) potřeby seberealizace (ztotožnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje). Stanoví, že hybnými silami motivačního chování lidí jsou jejich potřeby, které fungují jako motivační motory pro cílově orientované chování. Jsou uspokojovány postupně od základních k vyšším. Potřeba seberealizace v pracovní motivaci hraje ústřední roli.

Herzbergrova teorie dvou faktorů Je od amerického psychologa Fredericka Herzbergra. Popsal ji v knize „Motivace k práci“ a dále v publikaci „Práce a přirozenost člověka“. Určil dvě skupiny faktorů, které ovlivňují chování člověka, a to motivátory a hygienické vlivy. Motivátory jsou činitelé, kteří uspokojují lidské potřeby a zároveň se při jejich uplatnění aktivuje zájem a úsilí pracovníků o zlepšení jimi vykonávaných činností. Hygienické vlivy jsou činitelé či podmínky, v nichž pracovník pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost či nespokojenost a tím i jeho pracovní výkon. Alterferova teorie tří faktorů C. Alterfera v knize „Lidské potřeby v organizačních seskupeních“ stanovil tři skupiny potřeb. Potřeby: a) zajištění existence, b) zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí, c) zajištění dalšího osobního, resp. profesního a kvalifikačního růstu (rozvoje). Uspokojování těchto skupin potřeb ovlivňuje pracovní výkon člověka. McClellandova koncepce tří skupin potřeb David McClelland v knize „Úspěšná společnost“ rozdělil potřeby do těchto skupin: a) potřeby sounáležitosti, b) potřeby prosadit se a mít poziční vliv, c) potřeby úspěšného uplatnění. McGregorova teorie X a Y McGregor stanoví, že každý pracovník je vždy na začátku v bodě X. Je líný, nechce se mu pracovat. Ale vhodným motivačním působením manažerů a vhodnými pracovními podmínkami by měl dojít do bodu Y. To představuje, že bude mít zájem o práci a bude z ní mít radost. Bude aktivní, samostatný a iniciativní pracovník. 105

Pracovní list 27 – Teorie motivace 2 Úkol č. 1 Charakterizujte některé teorie motivace zaměřené na průběh motivačního procesu.

Vroomova teorie Průběh procesu motivace je podmíněn individuálně stanovenými osobními preferencemi lidí a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto preferencí. Předpokladem účinnosti je, aby zaměstnanec slovu vedoucího věřil a ten obráceně své sliby důsledně a včas plnil. Porterova a Lawlerova teorie Pro sílu motivačního úsilí je rozhodující zaměstnancovo vyhodnocení subjektivní atraktivnosti očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jeho dosažení. Adamsova teorie To je teorie spravedlivé odměny. Zaměstnanci mají sklon k subjektivnímu hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny ve srovnání se svými kolegy. Skinnerova teorie Je teorií zesílených vjemů. Dříve získané poznatky, dojmy a zkušenosti do značné míry předurčují reakce člověka na podobné situace v přítomnosti. Tato teorie charakterizuje čtyři postupy motivace: a) pozitivní („za dobře hodnocený výsledek budeš opět odměněn“), b) negativní („dej si pozor, za špatné ohodnocení toho, co uděláš, si opět spálíš prsty“) c) utlumení určité aktivity (lhostejnost k výsledkům činnosti určitého pracovníka), d) negativní potrestání.

106

Pracovní list 28 – Pracovní podmínky Úkol č. 1

Charakterizujte pracovní podmínky. Vhodné pracovní podmínky tvoří velmi důležitou součást motivačního procesu. Pracovní podmínky ovlivňují ve značné míře spokojenost zaměstnanců a následně jejich zainteresovanost a pracovní výkon. Mají vliv na efektivnost lidské práce. Úkol č. 2

Čím jsou pracovní podmínky tvořeny? Pracovní podmínky jsou tvořeny: pracovním prostředím, pracovním místem, pracovním prostorem. Úkol č. 3

Charakterizujte pracovní prostředí. Pracovní prostředí by mělo být zdravotně nezávadné. Mělo by respektovat platné hygienické a jiné normy. Jedná se například o správné osvětlení, teplo, příjemný pracovní prostor … . Úkol č. 4 Charakterizujte pracovní místo.

Pracovní místo je nutné uspořádat ergonomicky. To znamená zohlednit výšku pracovníka, jeli levák, nebo pravák … . Úkol č. 5 Charakterizujte pracovní prostor.

Při vytváření pracovního prostoru je třeba zamezit rutině, zohlednit monotónnost. K omezení monotonie práce se využívají různé přístupy označované pojmem humanizace práce. Jejím cílem je učinit práci zajímavější a přitažlivější. Jedná se o pracovní obohacování. Konkrétními nástroji je rotace pracovníků, rozšiřování a obohacování práce.

107

Řešení souboru příkladů

1. STYLY VEDENÍ LIDÍ Porovnejte jednotlivá kritéria u autoritativního a kooperativního stylu vedení lidí.

Kritéria

Autoritativní styl

Partnerský styl (kooperativní)

Organizace

Nadřízený rozhoduje až do detailu

Rozsáhlé delegování pravomocí a odpovědnosti s jasnými oblastmi

Pravomoci a odpovědnosti

Striktní hierarchie práva a odpovědnosti

Srovnatelná práva a odpovědnosti

Požadavky na nadřízeného

Má vědět až do detailu vše nejlépe

Má být schopen řídit spolupracovníky

Požadavky na spolupracovníky

V prvé řadě má plnit příkazy nadřízeného

Má rozvíjet vlastní iniciativu

Hledání a stanovení cílů

Cíl stanoví sám nadřízení bez spolupracovníků

Mnohostranné cíle – aktivní podíl spolupracovníků

Forma prosazení záměrů

Nařízení, příkazy, hrozba sankcí

Podněcování spolupracovníků k aktivitě, iniciativě

Způsob komunikace

Hovoří hlavně nadřízený – Otevřená komunikace směřující k jednosměrná komunikace probíhá cíli, blíží se konzultacím i hlavně vertikálně horizontální vazby

Kontrola

Základní postoj – nedůvěra

Důraz na dosažení cíle, analýza odchylek

Kritika

Převážně kárání

Aktivní zapojení spolupracovníků do zlepšování

Uznání

Zřídka

V rámci kontrolních hovorů

Ocenění a prestiž

Je posuzováno podle loajality a poslušnosti

Podle přínosu k dosažení cílů a rozvoji, odborná pověst

Předávání informací

Nadřízený sděluje minimum informací

Spolupracovník dostává všechny informace pro samostatnou činnost

108

2. PLÁNOVÁNÍ Charakterizujte základní manažerskou funkci plánování, která ve své podstatě zahrnuje všechny manažerské aktivity. Vysvětlete odpovědi na dvě základní otázky, které musí plán obsahovat. Jaký je postup plánování? Plánování je zaměřeno do budoucnosti, vytváří spojení mezi současnou situací a tím kam chceme dojít. Je to cílený proces k dosažení vytyčených úkolů. Plánování je také rozhodovací proces, pomocí kterého manažeři na všech úrovních řízení zabezpečují dosahování vytyčených cílů organizace. 1) Čeho chceme dosáhnout = určení cílů. 2) Jak toho chceme dosáhnout = aktivity, zdroje, termíny, odpovědnost. Východiskem při sestavování plánů je znalost prioritních záměrů organizace. Při tvorbě plánů se využívá řada činností: diskuze, připomínky, projednávání, stanoviska, atd. Velký význam má zajištění potřebných informací. Plány musí být ve shodě se stanovenými cíli. Důležitým předpokladem úspěšnosti je aktivní přístup k tvorbě plánů od všech zainteresovaných pracovníků.

3. STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza slouží k poznání situace, ve které se organizace nachází. Jejím cílem je charakterizovat základní faktory a určit jejich současný a budoucí stav a vývoj jako podklad pro výběr. Jednou ze základních metod k vypracování strategické analýzy je SWOT analýza. Vysvětlete název této analýzy a její podstatu. Název SWOT je zkratkou anglických slov: Strengths ….….přednosti, silné stránky organizace, Weaknesses ......nedostatky, slabé stránky organizace, Opporunities … příležitosti ve vnějším prostředí, Threats ………..hrozby z vnějšího prostředí.

SWOT analýza je dynamický proces, který hodnotí: 1) Silné stránky organizace, její finanční sílu, strukturu, personální politiku, postavení na trhu atd. 2) Slabé stránky organizace, což je například závislost na dovozu materiálů potřebných k výrobě, napojení na infrastrukturu atd. 3) Příležitosti okolí, což je například malá konkurence, nedostatkové zboží na trhu, velká poptávka po službě atd. 4) Hrozby okolí, což je například hrozba vstupu nového výrobce, rychlý růst odvětí, nové technologie atd.

109

4. KONTROLA Uveďte příklady jednotlivých druhů kontrol v následující tabulce. Hledisko

Aktivita manažera

Druh kontroly

Příklad

Strategická

Reálnost koncepce, programu a konkurenční schopnost organizace, zaměření vývoje.

Operativní

Technická kontrola, dispečink sestavy odchylek od norem.

Podněcovací

Náměty, tematické úkoly, rozhovory.

Přikazovací

Plnění úkolů, dodržování kázně.

Přímá

Státní inspekce, fyzická inventura, pochůzky po pracovišti, měření norem, snímky pracovního dne.

Nepřímá

Zprávy, hlášení, výkazy, porady, počítačové sestavy.

Předběžná (preventivní)

Srovnávání a hodnocení navrhovaných variant, průzkumu potřeb, kapacitní propočty.

Průběžná

Dispečerská kontrola, operativní porady, mezioperační kontrola.

Následná

Rozbor finančních výsledků, kolaudace, účetnictví.

Nepřetržitá

Automatizace technologických procesů, centrální energetický dispečink, sebekontrola.

Místo

Čas

Doba trvání kontroly

Občasná pravidelná Inventarizace, rozbor závěrečných účtů, porady.

Občasná nepravidelná

Předávací inventura, sociologický průzkum, přepadová kontrola, jednorázová šetření.

110

Komplexní

Rozbor ročních výsledků, analýza účinnosti systému řízení, systém řízení jakosti, rozbor zavádění nového výrobku, zhodnocení efektivnosti investice, rozbor zásob, kvalifikační struktury.

Dílčí

Kapacitní propočet kontroly nákladů, výpočet efektivnosti investic.

Globální

Přehled vybraných ukazatelů souhrnně charakterizujících organizace, tržby, export.

Individuální namátková

Nahodilý výběr podle zkušeností kontrolora, vybrané kusy, doklady, zaměstnanci.

Individuální výběrová

Statistická kontrola výroby, součástek, výzkum veřejného mínění.

Slovní

Hodnocení pracovníků, zpráva, rozbor příčin.

Hmotná

Srovnávání technických parametrů, měření ve fyzických jednotkách.

Hodnotová

Kalkulace, cenové porovnání, bankovní kontrola při poskytování úvěru, tržby.

Vnější

Státní inspekce, cenový dohled, finanční úřad.

Vnitřní

Každý vedoucí, technická kontrola.

Rozsah

Činnost

Způsob vyjádření

Systém

111

Modul: MANAGEMENT. Podmodul: MANAŽERSKÉ FUNKCE. Název tématu Počet hodin Počet pracovních listů

Recommend Documents