Model voor regionale DVM beheerorganisaties

linisterie van Verkeer en Waterstaat rectoraat-Generaal Rijkswaterstaat

Adviesdienst Verkeer en Vervoer

Model voor regionale DVM beheerorganisaties

Beheerrollen binnen de DVM beheerorganisatie opgezet volgens de VASRI techniek Definitief, 30 September 1999

Ministerie van verkeer en waterstaat

Directoraat-GeTieraal Rijkswaterstaat Adviesdienst Verkeer en Vervoer

Model voor regionale DVM beheerorganisaties Beheerrollen binnen de DVM beheerorganisatie opgezet volgens de VASRI techniek Definitief, 30 september 1999

ir. P.J.G. Potgraven ir. J.W. Reijtenbagh drs. K. Thijssen

Inhoudsopgave

1 Inleiding

4

2 Uitgangspunten 2.1 Algemeen 2.2 Beheerprocessen 2.3 Functies 2.4 VASRI-techniek

5 5 5 7 7

3 Model regionale DVM beheerorganisatie 3.1 VASRI-schema 3.2 Logisch groeimodel 3.3 Toetsing Noord-Brabant 3.4 Gewijzigd inzicht

8 8 9 9 9

4 Organisatie modellen 4.1 Inleiding 4.2 De startende DVM-beheerorganisatie 4.3 De consoliderende DVM-beheerorganisatie 4.4 De klanten kwaliteit gerichte DVM-beheerorganisatie

10 10 10 10 11

5 Verantwoording 5.1 Inleiding 5.2 Lijn-versus procesorganisatie 5.3 Relaties tussen ITIL-processen

12 12 12 12

Bijlage 1 VASRI-schema

13

Bijlage 2 Logisch groeimodel

14

Bijlage 3 Organisatie modellen

16


1 Inleiding

De Collectieve Beheerorganisatie DVM systemen (CBD) is een project gestart met als opdracht het maken van een generiek model voor regionale DVM beheerorganisaties. Doel is het faciliteren van Regionale Directies bij het inrichten en ontwikkelen van de regionale DVM beheerorganisaties. Uitgangspunt is, dat dit model universeel toepasbaar moet zijn voor alle regionale DVM beheerorganisaties ongeacht de wijze waarop een dergelijke organisatie is ingebed in de betreffende Regionale Directie. De project aanpak is er op gericht geweest een DVM beheerorganisatie te beschrijven aan de hand van de activiteiten die worden uitgevoerd binnen de ITIL beheerprocessen. Per activiteit is aangegeven welke personen/functionarissen betrokken zijn bij de uitvoering van de activiteit en wat hun onderlinge rolverdeling is. Voor de beschrijving van de beheerorganisatie is de zogenaamde VASRI techniek toegepast. Waarmee op consistente wijze is aangegeven hoe rollen zoals : • Verantwoordelijkheid nemen • Aanspreken op verantwoordelijkheden • Steun bieden bij de uitvoering van een activiteit • Raadplegen waar dat noodzakelijk is • Informeren waar dat gewenst is worden neergelegd bij stereotype te onderscheiden personen/functies binnen de DVM beheerorgnisatie. Het universele model (het VASRI-schema) is in eerste instantie in de meest breed mogelijk vorm opgezet (conform alle mogelijke ITIL functies). In de tweede instantie is hiervan een logisch groeimodel afgeleid voor de regionale DVM beheerorganisatie. Het VASRI-schema en het logisch groeimodel zijn vervolgens getoetst aan de situatie voor de DVM beheerorganisatie in de Directie Noord-Brabant. Het VASRI-schema is hierbij goed bruikbaar bevonden. Het groeimodel is omgezet naar een drietal logische organisatiemodellen die het groeipad van een regionale DVM beheerorganisatie zullen markeren. In dit rapport wordt van het project resultaat verslag gedaan.


2 Uitgangspunten

2.1

Algemeen

Bij de uitvoering van het project zijn drie uitgangspunten gehanteerd: •

De beschrijving van de beheerprocessen wordt gebaseerd op de ITILmethodiek.

•

De te onderscheiden functies zijn ook grotendeels gebaseerd op de ITILmethodiek.

•

Met behulp van de VASRI-techniek wordt m.b.v. beheerrollen de relatie gelegd tussen beheerprocessen (de onderscheiden activiteiten daarin) en de onderscheiden functies.

2.2

Beheerprocessen

De beschrijving van de beheerorganisatie is gebaseerd op de ITIL-methodiek. ITIL (Information Technology Infrastructure Library) is de defacto standaard methodiek voor het inrichten van het beheer van informatie technologie. ITIL kent drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Binnen ITIL staat procesgericht werken volgens afspraken centraal. De verschillende DVM IT beheerprocessen worden ingedeeld conform de ITIL richtlijnen. De voor DVM beheer relevante processen zijn schematisch weergegeven in onderstaand figuur. STRATEGISCH Beleid, Management & Organisatie

TACTISCH OPERATIONEEL -*• i^- : ï! ; ï:t:>^ •;::;! il!''-ü! Wijzigingsbeheer y

Service level management

Prpbleem;beheer

4

«

»

Softwarebeheer

Configuratiebeheer

Helpdesk

4

•

Kostenbeheer

gebruiker


•

Hardwarebeheer

Beschikbaarheids-

beheer

Strategisch (IT) beheerprocessen Deze processen hebben een sterk lange termijn besluitvormend karakter en omvatten ook de besluitvoorbereidende activiteiten. Deze processen zorgen ervoor dat op langere termijn de DVM-systemen blijven voldoen aan de (veranderende) functionele wensen. Als strategische (IT)-beheerprocessen worden onderscheiden: •

Beleid (dienstbeleid, systeembeleid, ICT-beleid)

•

Management (beheer management systeem en beoordeling hiervan, management rapportage, inkoop en beoordeling leveranciers, documentenbeheer)

•

Organisatie (organisatiestructuur, werving, functioneringsgesprekken, opleiding)

Tactische IT beheerprocessen Deze processen hebben een sterk initiërend, bewakend en beherend karakter. Deze processen zorgen ervoor dat de genomen strategische besluiten tot uitvoering worden gebracht en sturen bij als de gewenste resultaten niet (helemaal) voldoen aan de afgesproken kaders. De volgende tactische beheerprocessen worden onderscheiden: •

Service Level Management (realisatie overeengekomen niveau en kwaliteit van dienstverlening)

•

Beschikbaarheids / capaciteitsbeheer (planning en bewaking van benodigde capaciteit en beschikbaarheid van DVM-systemen)

•

Kostenbeheer (budgettering en bewaking gemaakte kosten)

Operationele IT beheerprocessen Deze processen hebben een sterk uitvoerend karakter en zorgen ervoor dat de IT infrastructuur inzetbaar is en blijft. De volgende operationele processen kunnen worden onderscheiden: •

Helpdesk (het behandelen van informatieverzoeken/storingen/klachten, het doorzetten van wijzigingsverzoeken etc. naar specialisten en het bewaken van de voortgang van de afhandeling)

•

Probleembeheer (het analyseren en wegnemen van de onderliggende oorzaak van storingen om de afgesproken service levels te handhaven)

•

Wijzigingsbeheer (het toevoegen, aanpassen, verwijderen en vervangen van systeemonderdelen en onderdelen van de IT-infrastructuur naar aanleiding van storingen, problemen of naar aanleiding van nieuwe wensen van de gebruikersorganisatie)

•

Configuratiebeheer (het vastleggen van te beheren componenten)

•

Softwarebeheer (het beheren van de (applicatie)software in de operationele omgeving)

•

Hardwarebeheer (het beheren van de hardwarecomponenten, bekabeling etc.)


2.3

Functies

De functies die betrokken zijn bij de uitvoering van de DVM beheeractiviteiten. Verschillende functies kunnen worden ingevuld door één functionaris. De functies zijn als volgt ingedeeld (kunnen ook overlegvormen zijn van waaruit nieuwe ontwikkelingen kunnen worden geïnitieerd): klant strategisch tactisch

operationeel 1 ' lijn

operationeel 2' lijn leverancier 2.4

klant (verkeerskundig en/of verkeersmanagement) gebruikersoverleggen hoofd van de afdeling service manager(leiding DVM-beheerorganisatie) kernteam (managementteam) change advisory board (CAB) service level manager beschikbaarheids-/capaciteitsbeheerder operationeel coördinator (coörd. helpdesk/config. beheer) helpdeskmedewerker configuratiebeheerder probleembeheerder wijzigingsbeheerder softwarebeheerder hardwarebeheerder technisch specialist functioneel specialist hardware en systeem-, pakket- of maatwerk software

VASRI-techniek

In de regionale DVM beheerorganisatie heeft iedere functionaris een bepaalde beheerrol binnen de (onderscheiden activiteiten van) de diverse beheerprocessen. In principe kunnen mensen op vijf manieren in relatie staan tot een activiteit: 1. Er is natuurlijk altijd iemand verantwoordelijk voor een activiteit (= V). 2. Degene die de verantwoording heeft, is over het algemeen ook weer aan iemand verantwoording verschuldigd over de resultaten van zijn activiteiten. Deze persoon kan de verantwoordelijke aanspreken op zijn verantwoordelijkheid (= A). 3. Vaak wordt de verantwoordelijke persoon bij zijn activiteiten ondersteund door anderen (= S). 4. Om met de uitvoering van een activiteit te kunnen beginnen moet soms eerst iemand geraadpleegd worden. Dit raadplegen moet van invloed kunnen zijn op de manier waarop de activiteit wordt uitgevoerd (= R). 5. Tot slot zijn er mensen die door de verantwoordelijke persoon geïnformeerd moeten worden over het resultaat van de activiteit (= I). Door in een matrix op de y-as de beheerprocessen aan te geven en op de x-as de functies neer te zetten, is het mogelijk met behulp van letters (V.A.S.R.I.) de verschillende beheerrollen per functie per activiteit te scoren (zie volgende hoofdstuk en bijlage 1).


3 Model regionale DVM beheerorganisatie

3.1

VASRI-schema

In bijlage 1 is het VASRI-schema opgenomen zoals dit tijdens het project is ontwikkeld en getoetst. Het schema is opgedeeld in drie onderdelen: •

een strategisch deel met beheerprocessen beleid, management en organisatie (bijlagei, blad 1) Te zien is dat de service manager voor de uitvoering van de meeste activiteiten verantwoordelijk is en dat het hoofd van de afdeling waartoe de beheerorganisatie behoort hem aanspreekt op deze verantwoordelijkheid. In een aantal gevallen is het kernteam verantwoordelijk en is de service manager zelf aanspreker van de individuele kernteamleden. Het kernteam is de instantie waarin de procesverantwoordelijken deelnemen en vormt het dagelijks bestuur van de beheerorganisatie.

•

een tactisch deel met de beheerproccessen service level management, capaciteits- en beschikbaarheidsbeheer en kostenbeheer (bijlage 1, blad 2) Voor de hand liggend is dat hier met name de tactische functionarissen (service level manager, capaciteits- en beschikbaarheidsbeheerder) verantwoordelijk zijn en de service manager aanspreker. In sommige gevallen is het kernteam verantwoordelijk. Het kernteam wordt vooral geraadpleegd en geïnformeerd.

•

een operationeel deel met de beheerprocessen helpdesk, probleembeheer, wijzigingsbeheer, configuratiebeheer, softwarebeheer en hardware beheer Ook hier liggen de verantwoordelijkheden vooral bij de functionarissen "die er over gaan". Aanspreken doet het eerst volgend echelon (operationeel coördinator, servicemanager) of in het geval van wijzigingsbeheer de Change Advisory Board. Steun is vooral te vinden in de 2' operationele lijn bij technische en functionele specialisten. Geraadpleegden en geïnformeerden zijn er op velerlei niveaus, maar vooral bij de klant en/of gebruikers.

In het VASRI-schema is per cluster samenhangende activiteiten een tijdsbalk opgenomen. Het schema kan derhalve gebruikt worden (bijvoorbeeld via interviews) voor workload-metingen.


3.2

Logisch groeimodel

In bijlage 2 is een groeimodel opgenomen voor de regionale beheerorganisatie. Het is gebaseerd op de veronderstelling dat steeds een extra FTE ter beschikking komt; Wat zou in dat geval de meest logische verdeling van functies en activiteiten per functie zijn zodanig dat sprake is van een logische taakontwikkeling per functie bij groei van het aantal FTE's. 3.3

Toetsing Noord-Brabant

De toetsing van het VASRI-schema bij de regionale DVM beheerorganisatie van Noord-Brabant heeft nauwelijks aanleiding gegeven om het schema bij te stellen. Alleen het strategische deel is enigszins verder geordend. Wijzigingen zijn reeds opgenomen in bijlage 1. De toets heeft wel aanleiding gegeven het logische groeimodel waarlangs een DVM-beheerorganisatie zich ontwikkelt fors aan te scherpen. Wat dit model betreft is er dus sprake van een gewijzigd inzicht. 3.4

Gewijzigd inzicht

In het in paragraaf 3.2/bijlage 2 gepresenteerde logische groeimodel was het uitgangspunt dat de regionale DVM beheerorganisatie met kleine stapjes kan groeien. Elke keer 1 FTE erbij. Met een logische vloeiende wijziging van inhoudelijke taken per functie. Na de toetsing van dit groeimodel aan de situatie in Noord-Brabant is het inzicht ontstaan dat een beheerorganisatie waarschijnlijk niet groeit met elke keer 1 FTE erbij. Groei van de beheerorganisatie gaat met "horten en stoten". Ten eerste wordt dit bepaald doordat het beheerdomein met horten en stoten groeit. "Vandaag" beheren we 450 "kasten", "morgen" 750. Ten tweede schept in een beheerorganisatie elk aanbod zijn eigen vraag. Heeft men de gehele configuratie uiteindelijk kwantitatief in beheer en in de greep, dan willen de klanten/gebruikers afspraken over service levels, beschikbaarheid, etc. en dienen voor de hand liggende wijzigingen zich aan die tot aanzienlijk verbeteringen kunnen leiden. Concreet betekent e.e.a. dat de regionale DVM-beheerorganisatie zich in de praktijk waarschijnlijk sprongsgewijs ontwikkelt langs een drietal organisatiemodellen Onderscheiden worden thans drie organisatiemodellen die als werktitel hebben meegekregen: •

de startende DVM-beheerorganisatie

•

de consoliderende DVM-beheerorganisatie

•

de klanten kwaliteit gerichte DVM-beheerorganisatie


4 Organisatie modellen

4.1

Inleiding

De volgende drie organisatiemodellen worden onderscheiden: •

de startende DVM-beheerorganisatie

•

de consoliderende DVM-beheerorganisatie

•

de klanten kwaliteit gerichte DVM-beheerorganisatie

4.2

De startende DVM-beheerorganisatie

In de startende DVM-beheerorganisatie worden elementaire voorzieningen voor beheer getroffen. Er is een helpdesk om incidenten door te geven, klachten te deponeren, vragen te stellen, etc. Accent wordt gelegd op helpdesk-activiteiten en aanvullende en probleemoplossend handelen t.a.v. soft- en hardware componenten. De organisatie is voornamelijk reactief. Extreme belastingen daargelaten kan (zie bijlage 3, punt 1) de startende DVMbeheerorganisatie formatief uit de voeten met een service manager die leiding geeft aan een helpdeskmedewerker en een hard-/en softwarebeheerder. De servicemanager werkt op strategisch en tactisch niveau en is verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling, management en organisatie, service level management, capaciteits- en beschikbaarheidsbeheer en kostenbeheer. Daarnaast verricht hij een belangrijk stuk operationele coördinatie naar de helpdeskmedewerker en de soft- en hardwarebeheerder. De namen van deze twee laatste functies geven het accent aan voor de taakuitvoering van betreffende personen. Beiden zullen de helpdesk bemensen en beiden zullen zich bezig houden met het oplossen van fouten, problemen, etc. van de soft- en hardware configuratie. Bij de één ligt echter het accent op de helpdesk (functioneel gericht), bij de ander ligt het accent op soft- en hardware (technisch gericht). 4.3

De consoliderende DVM-beheerorganisatie

Naarmate het beheerdomein groeit ontstaan voor de startende DVM beheerorganisatie een aantal stereotiepe problemen: •

men kan het werk niet meer aan, het beheerdomein wordt te groot en er komen nieuwe systemen bij.

•

er ontstaat behoefte aan configuratie beheer; daarnaast zal ook de accountant willen weten welke items men allemaal in beheer heeft.

•

er is deskundig opdrachtgeverschap gewenst richting externe leveranciers om zo afhankelijkheid van bepaalde externen te verkleinen.

•

er ontstaat behoefte om proactief te werken, liever structureel problemen oplossen dan steeds maar dezelfde calls oppakken.

In formatief opzicht zal er behoefte zijn aan verdubbeling van de formatie (zie bijlage 3, punt 2).


10

De taken van de service manager blijven gelijk. Wel zal de operationele coördinerende component iets afnemen ten faveure van het kostenbeheer. De helpdesk wordt verdubbeld, waarbij één van helpdeskmedewerkers de operationele coördinatie van de helpdesk op zich neemt. Er komt een fulltime configuratiebeheerder. Gemiddeld zal een regionale beheerorganisatie toch gauw 25.000 configuratie-items beheren. Met het vullen van de daarvoor benodigde databases is dan al gauw twee mensjaar gemoeid. Er is behoefte aan een fulltime probleenWen wijzigingsbeheerder. Dit is een efficiënte en effectieve investering om de uitdijende workload van de helpdesk in te dammen en tegelijkertijd klanten meer structurele oplossingen van problemen te bieden. De hard- en softwarebeheerder blijft gewenst, met name voor het managen van externe leveranciers. 4.4

De klanten kwaliteit gerichte DVM-beheerorganisatie

De consoliderende DVM-beheerorganisatie wordt op een goed moment slachtoffer van het eigen succes. Als de klant/gebruiker eenmaal gewend raakt aan de afname van het product zal hij kwaliteits- en servicegaranties gaan eisen. Tegelijkertijd zal in de beheerorganisatie zelf de behoefte groeien om de relatie met de klant-/gebruiker ook professioneel te regelen en de performance van de organisatie naar buiten toe ook intern te borgen. Dit leidt tot verbijzondering en toename van functies (zie bijlage 3, punt 3) to.v. de consoliderende beheerorganisatie. •

Service level management en beschikbaarheidsbeheer wordt afgestoten door de service manager naar een aparte functie service level manager/beschikbaarheidsbeheerder. In de functie van de servicemanager zal het accent meer komen te liggen op organisatie en management van de beheerorganisatie (bij voorkeur m.b.v. een gecertificeerd managementsysteem).

•

Het aantal helpdeskmedewerkers neemt toe (extra specialistische kennis; langere openingstijden) hetgeen operationele coördinatie doet toenemen. Dit wordt ingevuld door een operationeel coördinator die tevens de configuratiebeheerder aanstuurt. De functie van operationeel coördinator is combineerbaar met de rol van kwaliteitscoördinator, die zorgt voor borging van de kwaliteit en continue verbetering van werkprocessen. Probleem- en wijzigingsbeheer wordt gesplitst. Dit geeft inhoud aan de behoefte om de toenemende wens tot wijzigingen in de configuratie planmatig en afgewogen te laten verlopen.

•

De klanten kwaliteit gerichte DVM-beheerorganisatie zoals die in bijlage 3, punt 3 is weergegeven is wel een soort eindplaatje. Het is een bezetting die bij verschillend volume-omvang van het werk kan functioneren. De werkomvang van de helpdesk wordt blijvend binnen de perken gehouden als probleem- en wijzigingsbeheer goed functioneert. Soft- en hardwarebeheer blijft constant als grotere werkvolumes bij externe leveranciers worden weggezet. De configuratie kan in volume nog wel toenemen. Maar het werk kan ook in grotere volumes met externe leveranciers worden afgesproken.


11

5 Verantwoording

5.1

Inleiding

Bij het doen van het onderhavige onderzoek en het rapporteren hierover aan belangstellenden en betrokkenen is voortschrijdend inzicht ontstaan met betrekking tot een tweetal thema's. In dit hoofdstuk worden deze thema's kort besproken en van een standpunt voorzien. 5.2

Lijn- versus procesorganisatie

Met behulp van het gepresenteerde model volgens de VASRI-techniek is een alternatief ontstaan naast de bestaande lijnorganisatie. Het gepresenteerde model volgens de VASRI-techniek (waardoor alle rollen van mensen bekend zijn) biedt namelijk de mogelijkheid om de DVM beheerorganisatie als procesorganisatie in te richten naast de bestaande lijnorganisatie . Bemensd met mensen uit de lijnorganisatie. Voorwaarde is, dat de organisatie bereid is nieuwe prioriteiten te stellen in de uitvoering van taken van de bestaande lijn-organisatie om zo voldoende capaciteit vrij te maken om de DVM beheerorganisatie te laten groeien. Voordelen deze aanpak kunnen zijn: • snelle start mogelijk • efficiënte benutting menscapaciteit • groei wordt niet belemmerd • geen formatie-technisch oponthoud In dit kader moeten de gepresenteerde organisatiemodellen dan ook meer gezien worden als een logische clustering van rollen tijdens het groeiproces, dan als een voorstel voor een nieuwe- op korte termijn - in te passen structuur. 5.3

Relaties tussen ITIL-processen

Relaties tussen ITIL-processen onderling zijn in dit rapport nog onderbelicht. Wellicht dat de ITIL-methodiek als zodanig deze beperking ook in de hand werkt. Focus is sterk gericht op de inhoud van de processen en minder op de raakvlakken die de processen met elkaar hebben. Voor de verdere inrichting van de DVM beheerorganisatie zijn aanvullende afspraken nodig met betrekking tot de relaties tussen de interne beheer processen van zowel de collectieve als de regionale DVM beheerorganisaties. Aanvullend zijn ook afspraken nodig met betrekking tot de samenwerking tussen de collectieve en regionale beheerorganisaties.


12

Bijlage 1 VASRI-schema


13

Strategisch Strategisch Klant Functies klant gebr. hoofd serv.

Activiteiten

overl.

Beleid Dienstenbeleid Systemenbeleid ICT-beleld

ttfd$Mrp/•.v;'.;;:

v

mgr.

A/R A/R A/R

V V

A/R

V I V A* A* A

kern team

Tactisch Operationeel 1e lijn CAB serv. besch. oper. config hd probl. WIJZ. hw I. mgr. beh. coord. beh. mdw. beh7 behT beh.

2e lijn

sw beh.

leverancier techn. funct. levespec. spec. rancier

V

;: >:.]'i

Management beheer managementsysteem beoordeling managementsysteem management rapportage inkoop beoordeling jeveranciers documentenbeheer

A R

R

y* v* V

(*) in regio liggen verantwoordelijkheden bij hoofd resp. serv. mgr. Organisatie organisatiestructuur werving personeel functioneringsgesprekken opleidingsplannen

Model regionale DVM beheerorganisaties v1.0 (opgesteld volgens VASRI techniek)

A/R A/R I A/R

V V^ V V

Definitief, 30 september 1999 1/1

Tactisch Klant Strategisch Functies klant gebr. hoofd serv. Activiteiten

overl.

mgr.

service level management diensten catalogus afsluiten sia's klanten afsluiten onderhoudscontracten afsluiten sia's leveranciers adm. afhandeling contracten

vaststellen perf/kwal indicatoren meten performance/kwaliteit bewaken kwaliteit en evalueren (ondersteunende) diensten

R

R

CAB

R

V

sT

V V V V

"s/i"

A^ R

V V

A

A

V

R

A

"sn

V

S/l S/l

Operationeel 1e lijn

serv. besch. oper. config hd I. mgr. behT coord. beh. mdw.

A^ A A A

........ rapporteren

Tactisch kern team

probl. beh.

wijz.

beh.

2e lijn hw behT

sw beh.

leverancier leverancier spec.

techn. funct. spec.

S

s

s

R

~s'

"s"

s

R

F.

••ÏÉllï'

beschikbaarheidsbeheer vaststellen eisen opstellen plan_ inwinnen gegevens bewaken en signaleren

i|d?diiü'r:^|^||f;§3|:5i| rapporteren

V V

A A

R

A

I

A V

A

R

V

S V

V

V

""'T ":'"s"

kostenbeheer vaststellen kosten doorberekenen kosten rapporteren tijd.sduuï.>T%Tv4; : ^ •' % '•;-•/, '.',•"


A^ A

V V V

S/l

r I


Operationeel Klant gebr. overl.

Activiteiten

Strategisch hoofd

serv. mgr.

Tactisch kern team

CAB


serv. besch. oper. I. mgr. beh. coord.

config hd beh. mdw.

probl. beh.

wijz. beh.

2e lijn hw beh.


techn. funct

sw beh.

spec.

Helpdesk R

(opzetten) autom. detectie

identificatie/aanmelden registratie

V

V R

I V

t4d|ii|||H|Tll

A/S A/S

classificatie verwijzing/toewijzen l H9fflM r -»l ilSm^SSi

s i

V V

s I

'&;.fy&$fW..

v/s v/s

analyse en diagnose

"K

oplossing en herstel

R

R

rapportage

aanvraag gegevensstrekking verstrekken gegevens

v

R(rd)

"""vr""'rf

v/s

A

"V

"]

r

A

V

Ts

'S r

sluiten voortgangscontrole/bewaking

ï*

WM£W^-

\7

s

s*

J_ V

(*) afhankelijk van storing en onderhoudscontract

T^\ Model regionale DVM beheerorganisaties v1.0 (opgesteld volgens VASRI techniek)

T

Definitief, 30 september 1999

1/6

Operationeel

Activiteiten

Klant Strategisch klant jebr. hoofd serv. overl. mgr.

kern team

Tactisch Operationeel 1e lijn probl. wijz. hw CAB serv. besch. oper. config hd beh. beh. beh. I. mgr. "bëhT coord. "behT mdw.

2e lijn

leverancier techn. funct. levesw rancier "behT spec. spec.

Probleembeheer opsporen problemen

V iiili|i|Si*Bilp

^iiiyiri)j||;;:i identificatie/melden probleem registratie

V

S

i| classificatie toewijzen

R

I

voortgangscontrole/bewaking

I

rapportage

*s

s_ I

___

IliyilfiiiJis liilï afsluiten

:

V

analyse en diagnose (incl. workaround)

I

s

V'

A A

opstellen wijzigingsverzoek foutbeheer

v

~"v

s

A

_s_ s

V

A A

R

V

s

'v'"

"'s

s S "' s""" Siïiï

S*

"'s*"

ws

(*) afhankelijk van probleem en onderhoudscontract



Operationeel Klant klant

Activiteiten

Strategisch

Jjebr. overl.

hoofd

serv. mgr.

Tactisch kern team

CAB (EC)


serv. besch. oper. config hd I. mgr. beh. mdw. coord. beh.

probl. beh.

WIJZ.

behT

2e lijn hw beh!

techn. funct. sw behT spec. spec.

leverancier leverancier

wijzigingsbeheer V I S S

opstellen wijzigingsverzoek filteren registratie classificeren categoriseren

V I S S

A A A

V I _S S

V

V V

.tildéÖJMyrllllisIS^lf-TPN:'?'' S

risico & impact analyse

|d|dJu||fii|T;S||| autoriseren

V/S

I

R

s KI

R .\yiy.Sf .•.;:...;....

plannen opdracht verstrekken

A A

R i

m-m

V V SSÏÏSSp

realiseren

V

opstellen/bijwerken atp/ats (*) accepteren

S S

V A

V

•..•p:'£'i:.t

s

s s

s s

•iylK-:.

evalueren

R

afsluiten :

A

i"

"y"

työs|purT|T||T: TflIT T)-• v

voortgangscontrole/bewaking

tüdsduUlöfT"-;fiS^-j^\ T ; rapportage

R

v

(*) atp/ats = acceptatie test plan / acceptatie test specificatie Model regionale DVM beheerorganisaties v1.0 (opgesteld volgens VASRI techniek)


Operationeel Klant gebr. overl.

Activiteiten

Strategisch hoofd

serv. mgr.


Tactisch kern team

CAB serv. besch. oper. I. mgr. beh. coord.

config hd beh. mdw.

2e lijn

probl. beh.

WIJZ.

hw

beh.

beh.

R S

R S

s s

A/S

s

T'

•ifSat

'1T IT"

sw beh.

techn. funct. spec. spec.


Configuratiebeheer identificatie registratie/vastlegging

R

A A

R S

'T

beheer CMDB I*

status accounting

||i||u|Riii|| verificatie ITSM verificatie applicatie databases

_y_ v

rapportage

t§id u ;pfi

Model regionale DVM beheerorganisaties v l O (opgesteld volgens VASRI techniek)

.!* Pilt R

v

"A/S*

i.i;:i.:ï :::;:::i:i.f:.:;

ii^fl'pp^

S S

3WÏ

V V

«SS:"..:*;.

»iipsi S

J!i*

WÊKÈ

s

s

s

_s_ s ~~

V ïBSïfiS


Operationeel Klant Strategisch Functies klant gebr. hoofd serv. Activiteiten

overl.

mgr.

Tactisch kern team

CAB


config hd serv. besch. oper. I. mgr. behT coord. beh. mdw.

probl. beh.

wijz. "beh."

2e lijn hw behT

sw beh.


techn. funct. spec.

Softwarebeheer Versie / release beheer: release/patch samenstellen

A

R

V

18 integreren

'miMÊÊÊÈii^SSÊiE

" ï'

release testen opstellen ace. test plan/spec. accepteren (FAT)

R R

installeren implementeren (doe, opl) evalueren (SAT)

Siïfli iüiï

X

V

A

v imfft

T I

A

R

R

I R

I R

V V '•ïïïtit

S

"s~ S

T

mm

V

• F

s

V

iSè'-fJÊfüi

Handhaving / instandhouding: parameters instellen registreren instellingen accepteren

A

VIS

V

S

(I) R

rapporteren öjdsdüür3||


V/S

V

~S'2

s

S

V


Operationeel Klant jjebr. overl.

Activiteiten

Strategisch hoofd

serv. mgr.

Tactisch kern team

CAB

serv. besch oper. I. mgr. beh. coord.

Operationeel 1e lijn config hd j probl. beh. mdw. beh.

wijz. beh.

2e lijn hw beh.

sw beh.

techn. funct. spec. spec.


Hardwarebeheer Installatie apparatuur: besluit aanschaf aanschaf hw, ssw, psw levering inspecteren

A A

R S

V

V

s 's

iS-;.::"-'-^

registreren

V

*™"/C

R

installeren testen opstellen ace. test plan/spec. accepteren

V

s R R

Handhaving / instandhouding^ vervanging defecte onderdelen

_A_ A

V V

R

A A

rapporteren

V

:

ti|||M.w|B:

Model regionale DVM beheerorganisaties v l O (opgesteld volgens VASRI techniek)

s

V

beheer (backup,inspectie,etc.) onderhoudscontracten hw, sw

V

s

S/l V V

|||K^:;|II|®^!'


Bijlage 2 Logisch groeimodel

3 personen

4 personen

6 personen

5 personen

7 personen

functie activiteit functie activiteit functie activiteit functie activiteit functie activiteit sm

sm kb sim bb oc

sm

sm kb sim bb oc

sm

oc

sm kb sim bb

sm

hd pb wb

oc

sm kb sim

hd bb

sm

oc

sm kb sim

hd bb

8 personen functie activiteit sm

sm kb

sim

sim

oc

hd bb (Pb)

(Pb)

(Pb)

hd

hd eb ts

hd

hd eb ts

hd

hd eb ts

hd

hd eb ts

hd

hd eb ts

ts

hd ts pb wb eb hb

ts

(hd) ts pb wb hb

ts

(hd) ts hb

ts

(hd) ts hb

ts

(hd) ts hb

ts

(hd) ts hb

fs

hd fs pb wb eb sb

fs

(hd) fs pb wb sb

fs

(hd) fs sb

fs

(hd) fs sb

fs

(hd) fs sb

fs

(hd) fs sb

pb

pb wb (hb) (sb)

pb

pb (wb)

pb

pb (wb)

wb

wb (hb) (sb)

wb

wb (hb) (sb)


14

In onderstaande tabel is een verklaring gegeven van de functies en activiteiten op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Strategisch Aanduiding

Functie

sm

service manager

Activiteit beleid, management en organisatie

Functie service level manager beschikbaarheidsbeheerder kostenbeheerder

Activiteit service level management beschikbaarheidsbeheer kostenbeheer

eb oc

Functie configuratie beheerder operationeel coördinator

hd pb wb hb sb

helpdesk medewerker probleembeheerder wijzigingsbeheerder hardware beheerder software beheerder

Activiteit configuratie beheer coördinator helpdesk en configuratie beheer helpdesk probleembeheer wijzigingsbeheer hardwarebeheer softwarebeheer

Tactisch Aanduiding sim bb kb

Operationeel 1e lijn Aanduiding

Operationeel 2e lijn Aanduiding ts fs


Functie technische support functionele support

15

Activiteit technisch specialist functioneel specialist

Bijlage 3 Organisatie modellen

3FTE

1. STARTENDE BEHEERORGANISATIE (reactief)

Service Manager

HarWSoftware madewerker :

:

. ; V ^ . ^ - r . ••.: v.;V '

2. CONSOUDERENDE BEHEERORGANISATIE (proactief)

6 FTE

Service Manager

Helpd.medewerkertoperaBooeei«ScóÖKSrj*3p

beheerter

medewerker

10FTE

3. KLANT- en KWAÜTEIT GERICHTE BEHEERORGANISATIE

Service Manager

Service) leval schikbaarheidsbeheerder

: ••bébéwdsC' <


iGaorOhèbiiï:

beheefder

behearder

Helpdesk

Helpdesk medewerker

{::9Helpdesip: medewerker

;^edewefter^

16

Hard-/Soft»»afe beheerder

•functiescombineerbaar

Model voor regionale DVM beheerorganisaties

Recommend Documents