Miskolci Egyetem. Gazdaságtudományi Kar. Vállalkozási Szak. Kiskereskedelmi vállalat áruforgalmi tevékenységének értékelése

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vállalkozási Szak

Kiskereskedelmi vállalat áruforgalmi tevékenységének értékelése

Készítette: Kerekes Bernadett

2013

Tartalomjegyzék

Bevezetés

3

1. Kereskedelmi tevékenység elemzésének alapjai

5

1.1. A kereskedelem meghatározása

5

1.1.1. A kereskedelem jogszabályi háttere

6

1.2. A kiskereskedelem

7

1.3. Az áruforgalom

7

1.4. A beszerzési tevékenység elemzése

8

1.5. A készletgazdálkodási tevékenység elemzése

12

1.5.1. A készlet nagysága

13

1.5.2. A készlet összetétele

15

1.5.3. A készletek számbavétele és nyilvántartása

16

1.5.4. Készletelemzés

17

1.5.5. Raktározás

18

1.6. Az értékesítési tevékenység elemzése

20

1.6.1. Az áruk előkészítése

21

1.6.2. Árképzés

22

1.6.3. Értékesítési módok

26

2. Kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél-alföldi régióban

27

2.1. A Dél-alföldi régió bemutatása

27

2.2. A Dél-alföldi régió gazdasági szerkezete

30

2.3. A kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél – alföldi régióban

31

2.4. Az euró árnyékában

34

1

3. Bázisvállalat áruforgalmi tevékenységének értékelése

35

3.1. A bázisvállalat bemutatása

35

3.1.1. A vállalat alapítása és tevékenysége

35

3.1.2. Üzleti kapcsolatai

36

3.1.3. A Gasztro Kft. jelenlegi helyzete, pozíciója a piacon

38

3.1.4. Az Európai Uniós csatlakozás hatása a vállalat életére

38

3.1.5. A vállalat árbevételének alakulása az elmúlt években

39

3.1.6. Tervek a jövőre nézve

41

3.2. A Gasztro Kft. beszerzési tevékenységének értékelése 3.2.1. Fogyasztói igények felmérése

41 42

3.2.2. Beszerzendő áruk mennyiségének, összetételének meghatározása

42

3.2.3. Szállítók kiválasztása

43

3.2.4. Megrendelés

44

3.2.5. Áruátvétel és pénzügyi lebonyolítás

46

3.3. A Gasztro Kft. készletgazdálkodási tevékenységének értékelése

46

3.3.1. A készletek nagysága és összetétele

47

3.3.2. Raktározás

51

3.4. A Gasztro Kft. értékesítési tevékenységének értékelése

52

4. Javaslatok az áruforgalmi tevékenység hatékonyságának növelésére

58

4.1. Javaslatok a beszerzési tevékenység hatékonyságának növelésére

58

4.2. Javaslatok a készletgazdálkodási tevékenység hatékonyságának növelésére

60

4.3. Javaslatok az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésére

61

Összefoglalás

63

Felhasznált irodalom

65

Idegen nyelvű összefoglaló

66

Mellékletek jegyzéke

68

2

Bevezetés A kereskedelem mindennapjaink szerves része, naponta fogyasztjuk és használjuk az általa kínált termékeket, vesszük igénybe nyújtott szolgáltatásit. Szerepével, funkcióival munkánk, háztartásunk, családunk ellátása során gyakorta találkoztunk. A kiskereskedelemnek kiemelkedő funkciója van, hiszen hozzájárul a termelés és a fogyasztás egyensúlyának megteremtéséhez. Részt vesz a piaci mechanizmus működésében, amelynek során a piac szereplőire hatást gyakorol, aktívan alakítja a piaci kapcsolatokat. Alaptevékenysége az áruforgalom lebonyolítása, amely lehetővé teszi a piac zavartalan működését, a szükségletek vásárlás útján történő kielégítését. A kiskereskedelem közvetítőszerepet vállalva eljuttatja és bemutatja a termékeket a végső fogyasztóknak, illetve felhasználóknak. Kínálatával, reklámmal, személyes kapcsolatokkal képes a fogyasztók befolyásolására. A kiskereskedelem az értékesítési folyamat utolsó láncszeme, és ez a láncszem a legérzékenyebb a fogyasztóval való kapcsolatok szempontjából. A láncolat a termelő és fogyasztó között különböző tevékenységeket ívelhet át, munkájának lényege, a termelés szférájában létrehozott termékekkel, mint használati értékekkel, a konkrét helyen és időben jelentkező fogyasztási igények kielégítése. A kiskereskedelmi értékesítés elsősorban a lakosság személyi szükségleteinek kielégítését szolgálja, azonban gyakori, hogy vállalkozások is vásárolnak kiskereskedelmi egységekben. A hagyományos „szereplők” mellett, akik között az informális szektor utcai árusaitól, járda-vendéglőitől kezdve a luxusáruházakig és üzletekig számos fokozat létezik ma is, egyre nagyobb szerepet játszanak a transznacionális kiskereskedelmi vállalatok. Ez utóbbiak számos előnnyel vesznek részt az egyre élesebb és globális méreteket öltő versenyben.

3

Globálisan vagy jelentős térségekben képesek tevékenységük kockázatának szétterítésére, s egyes piacokon, különösen a kezdeti időszakban jelentkező promóciós költségeiket fedezni tudják más piacokon realizált nyereségükből, viszonylag hosszú ideig. Dolgozatom témaválasztásának szempontja egy bolti kiskereskedelem átfogó képének bemutatása, melynek szerepe van a bel- és külkereskedelemben egyaránt. A téma kiválasztását nagymértékben befolyásolta az, hogy a Gasztro Kft. munkatársa voltam. Dolgozatomban először szeretném bemutatni a kereskedelmi tevékenység elemzésének alapjait, a kereskedelmi vállalatok helyzetét a dél - alföldi régióban, a bázisvállalat tevékenységét a beszerzési-, készletgazdálkodási- és értékesítési tevékenység értékelésével, végül pedig a tevékenység hatékonyságának növelésére teszek javaslatokat.

4

1. Kereskedelmi tevékenység elemzésének alapjai 1.1. A kereskedelem meghatározása „A kereskedelem az a tevékenység, amelynek eredményeként az egyes termékek – rendszeres, ismétlődő adásvételi ügyletek lebonyolításával – eljutnak a gyártótól a fogyasztóig. Ez a tevékenység teremti meg a szükségletek vásárlás útján történő kielégítésének lehetőségét és annak feltételeit. A kereskedelem, mint szervezet a kereskedelmi tevékenységet bonyolító vállalkozások összességét, mint nemzetgazdasági ágazatot jelöli meg. Fő tevékenységként az áruk, szolgáltatások adás-vételével foglalkoznak, és ezzel ellátják a kereskedelem feladatát, funkcióit, lebonyolítják az áruforgalmat.” (Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, 2000.)1 A kereskedelem tevékenysége sajátos, mert az adásvételek lebonyolítása során nem hoz létre új terméket, látszólag csupán elcseréli a pénzt termékre majd a terméket pénzre váltja. Annak köszönhetően, hogy a kereskedelmi szektor a fogyasztóknak kínált szolgáltatások révén hozzáadott értéket termel, biztosítja, hogy a fogyasztók bárhol és bármikor hozzájussanak a legszélesebb áruválasztékhoz, a legjobb minőséghez és a legkedvezőbb árszinthez. Ezek által a kereskedelem lehetővé teszi a fogyasztók számára, hogy vásárlóerejük a leghatékonyabban hasznosuljon. A kereskedelem szerepet vállal arra is, hogy az ipari alapanyagokat, félkésztermékeket forgalmazza, ezzel nem csekély mértékben állít elő hozzáadott értéket a termelés szférájában. Ez főleg olyan kis- és középméretű vállalkozásokra jellemző, amelyek részére a nagykereskedelem szállít. A kereskedelem nem csak a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások révén termel hozzáadott értéket, hanem a termelő szféra számára nyújtott tevékenységével is, hiszen az áruértékesítést hatékonyabban végzi, mint a termelő, mivel az ehhez szükséges eszközökkel rendelkezik, kiépített piaci kapcsolatai vannak, és rendelkezik a kereskedéshez szükséges szaktudással is. 1

Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek, Képzőművészeti Kiadó 2000., 8. oldal

5

1.1.1. A kereskedelem jogszabályi háttere A kereskedelem a nemzetgazdaság meghatározó ága és a mindennapi élethez nyújt szolgáltatásokat. A hatékony működésre képes mikro-, kis-és középvállalkozások fennmaradását és fejlődését előtérbe helyezve, a 2005. évi CLXIV törvény szabályozza a tevékenység folytatásának alapelveit és feltételeit. Fontosnak tartja a vállalkozói szabadság elvének fenntartását, különös tekintettel a gazdasági környezet, a kereskedők és vásárlók érdekeire. A törvény 2006. június 01- től érvényes, és hatálya a kereskedelmi tevékenység, a kereskedelmet kiszolgáló szolgáltató, a kereskedelmi jellegű turisztikai szolgáltatást végző tevékenység valamint a termékek forgalmazásának alapvető követelményeire és ellenőrzésére terjed ki. A vonatkozó jogszabályi és hatósági előírások megtartását a kereskedelmi hatóság ellenőrzi, és törvény vagy kormányrendelet eltérő rendelkezése hiányában eljár ezek megsértése esetén. Elrendeli az üzlet vagy szállás ideiglenes vagy azonnali bezárását.2 A kereskedelmi tevékenység bejelentésének és az üzletek működési engedély kiadásának, a kereskedők, és az üzletek nyilvántartásának, valamint a kereskedelmi tevékenység egyes kereskedési formákban való folytatásának részletes szabályait a 2009. október 01- től hatályba lépett 210/2009kormányrendelet állapítja meg.3 A kereskedelmi jogszabályváltozások könnyítését jelentenek a szakmában, hiszen a korábbi hosszadalmas engedélyezési eljárásokat a tevékenységek többségénél felváltja a bejelentési, nyilvántartásba vételi kötelezettség. Ezen kívül a belső piaci szolgáltatásokról szóló 2006/123/EK irányelv előírja, hogy a tagállamok a szükséges adminisztratív terheket a lehető legkisebb szintre csökkentik, megszüntetik a más tagállamokból letelepedő vállalkozásokat hátrányosan megkülönböztető

feltételeket,

és

biztosítják

a

szolgáltatók

tevékenységét

akadályozó hosszadalmas, átláthatatlan és költséges engedélyezési eljárásokat.4

2

net.jogtar.hu/jn/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0500164.TV (letöltve: 2012.04.05.) net.jogtar.hu/jn/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0900210.KOR TV (letöltve: 2012.04.05.) 4 www.hkik.huindex.php?id=3337 TV (letöltve: 2012.04.05.) 3

6

1.2. A kiskereskedelem A kereskedelemi tevékenység folytatható országhatáron belül és kívül egyaránt. Az ország határain belül történő áruforgalom lebonyolítását belkereskedelemnek az országok közötti kereslet kielégítését pedig külkereskedelemnek nevezzük. A kiskereskedelem a belkereskedelem egyik ágazata attól függően, hogy milyen vevőkörnek, milyen jellegű értékesítés történik. „A kiskereskedelem olyan értékteremtő tevékenységek halmaza, amely a termékeket és szolgáltatásokat a végső

fogyasztóknak

értékesíti.”

(Agárdi

Irma,

2010.)

Mindennapjaink

nélkülözhetetlen velejárója, szinte minden nap szivárog be az életünkbe. A kiskereskedelemről sokaknak a napi élelmiszervásárlás vagy a bevásárlóközpontok jutnak eszébe, pedig minden olyan értékesítési tevékenység, amely a végső fogyasztókat célozza, kiskereskedelmi tevékenységnek számít. A kiskereskedelmi tevékenység szempontjai: a termékek, és szolgáltatások fogyasztókhoz való eljuttatásával értéket hoz létre a szolgáltatások értékesítését is magában foglalja a végső fogyasztóknak értékesít.5

1.3. Az áruforgalom A kereskedelmet gyakran vonják felelősségre amiatt, hogy csak az árucikkek forgalmazásából profitál, és mellette nem végez „nehezebb” feladatot, mint pl.: termelést. A kereskedelem feladata az áruforgalom lebonyolítása, hiszen ezt a szerepét mindenkinél hatékonyabban tudja elvégezni. Olyan szervezet, amely a termelés és fogyasztás közötti térbeli, időbeli és választékbeli eltéréseket áthidalja. Az áruforgalom az áruk a termelés és fogyasztás közötti, szervezett adásvételét jelenti. Szakaszainak sorrendje: beszerzés -> készletezés -> értékesítés.

5

Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémiai Kiadó 2010, 21. oldal

7

A kiskereskedelmi áruforgalom a boltok a lakosság, és a közületek részére történő értékesítés. Három alapelvre épül: hálózati

elv:

áruforgalomnak

a

kereskedelmi

egységekben

történő

áruértékesítés vehető figyelembe áru elv: áruforgalomként csak a hálózat egységeiben történő áruértékesítés vehető számításba tevékenységi elv: minden kereskedelmi tevékenységet folytató vállalkozás áruértékesítése része az áruforgalomnak.6

1.4. A beszerzési tevékenység elemzése A beszerzés és értékesítés a vállalati gazdaságban szorosan összefonódik, és kölcsönösen összefüggnek egymással. Kapcsolatukat a következők jellemzik: mindkettő közvetlen aktív piaci tevékenység közös vonásokat tartalmaznak, melyek közvetlenül a gazdasági környezet által meghatározottak.7 A kereskedelmi tevékenységet végző vállalkozásoknál a beszerzés az értékesítéshez szükséges árualap biztosítását jelenti. A hatékony, rugalmas megoldás érdekében szükség

van

olyan

figyelembevételére,

szubjektív

körülmények,

minőségi

tanúsítvány

meglétére

minőségbiztosítási

kritériumok mely

segít

különbséget tenni termék és termék közt. Egy vállalt kétféleképpen bonyolíthatja le a beszerzés folyamatát: központosított beszerzéssel: ebben az esetben, a vállalkozás központjában erre a célra létrehozott szervezeti egység koordinálja a feladatot decentralizált beszerzéssel: amikor a kereskedelmi egység önállóan biztosítja a szükséges árualapot.8 6

Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 49. oldal 7 Forgács Tibor, Áruforgalom és értékesítés, Közgazdasági és Jogi Kiadó 1972., 154. oldal 8 Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 82. oldal

8

A kiskereskedelemben kiéleződő verseny miatt a kereskedelmi vállalkozások, tekintettel a beszerzési tevékenység korszerűségére, kiemelten ügyelnek a beszerzés folyamatára, a beszerzési formák előnyeinek illetve hátrányainak figyelembe vételével. A beszerzés kockázatos tevékenység, ezért a vállalkozások törekednek a veszélyforrások elkerülésére, illetve azok felmerülésének esetén a kockázatok csökkentésére. A beszerzés célja sokrétű: megfelelő minőségű termék beszerzése megfelelő időben megfelelő mennyiségben megfelelő forrásból megfelelő áron A hatékony beszerzési tevékenység lehetősége egy túlbürokralizált piacon nehezen megvalósítható, ezért a jogalkotók olyan szigorú szabályrendszert alkottak, mely a korrupciót ugyan megszüntetni nem képes, azonban egyfajta ISO megteremtődést segíti Az ISO 9000 szabványcsalád célja olyan szervezeti teljesítmény biztosítása, amely időről időre képes a vevők minőséggel kapcsolatos követelményeit, kielégítő termékeket és szolgáltatásokat nyújtani. A piaci döntések fontos területe a beszerzési források közül a legmegfelelőbb kiválasztása, ezért elengedhetetlen a beszerzési tevékenység figyelemmel kísérése. A beszerzési tevékenység főbb elemei: A beszerzendő áruk mennyiségének, összetételének meghatározása a megfelelő szállító partner kiválasztása a szállítási szerződés megkötése, árurendelés az áru mennyiségi és minőségi átvétele.9

9


9

Az igények felmérése a beszerzés kiindulópontja, amely általában a múltbeli adatok elemzésére és a vásárlóerő várható alakulásának vizsgálatára épül. Fontos, hogy pontosan tisztában legyünk a ténylegesen felmerült vásárlói igényekkel, mert a feleslegesen beszerzett és tárolt áru indokolatlan felhalmozást, a ki nem elégített igény pedig vásárlóerő csökkenést idéz elő. A meglévő árukészlet felismerése is fontos feladat, mivel az értékesítés árualapját a beszerzés és a nyitókészlet együttesen alkotja. Nem szabad megfeledkezni a vállalat pénzügyi és raktározási lehetőségeiről sem, hiszen erősen befolyásolhatja a beszerzendő áruk mennyiségét és összetételét. A szállítópartner kiválasztása az árualap mennyiségén és minőségén túl a vállalkozás

jövedelmezőségére

is

kihat,

éppen

ezért

a

következők

figyelembevételével kell a legkedvezőbbet kiválasztani: a kínált áru minőségét és választékát eladáskor érvényesíthető ár, az árrés nagysága a szállító által kínált árumennyiséget a szerződési feltételeket a szállító ismertségét, megbízhatóságát. A szállítók kiválasztása során számos tényezőt kell mérlegelni, de megéri a fáradságos munka, hiszen gyakran hosszú távra meghatározza a vállalkozás lehetőségeit. A döntés elősegítéséhez a következő eszközökből válogathatunk: komplex pontozás: melynek segítéségével pontozni lehet a szállítókat, így rangsor alakulhat ki közöttük ABC-analízis: a szállítókat valamilyen közös szempont alapján három csoportba (A, B és C) kell sorolni, és megvizsgálható, hogy az egyes szállítók segítéségével mekkora árbevételt vagy árrést realizálhat a vállalat.10 A vállalatok számára célszerűbb a beszerzések szállítók közötti megosztása, és alkupozíció teremtése. 10

Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 86. oldal

10

A szállító partner kiválasztását követően dönteni kell a rendelési formáról. A beszerzés, a szerződések, megállapodások szokásos formái a következők lehetnek: eseti rendelés: akkor rendeli meg az árut a kereskedő, amikor szüksége van rá az értékesítéshez terv szerinti beszerzés: általában napi cikkek esetében alkalmazható, amikor az áru kiszámítható módon, egyenletesen fogy, az utánpótlásra is egyenletesen van szükség. Szállítási szerződés: az árubeszerzés hagyományos formája többnyire hosszú átfutási idejű rendeléseknél alkalmazzák, ezért nagy piaci kockázattal jár Opciós megállapodás: a megállapodásban a kereskedő kötelezettséget vállal arra, hogy a szállító kapacitásának meghatározott részére adott időben konkrét megrendelést fog feladni, az árualap szerződéssel történő feladása biztonságot ad a kereskedőnek. A beszerzési forma megválasztása az áruk jellege, az árucsoport forgalmi tulajdonságai és a fogyasztói szokások alapján határozható meg. A rendelések feladása az értékesítési előirányzathoz igazodik, a szállítási szerződésben rögzített keret-megállapodásokat konkretalizálja. A rendelésállomány vizsgálata nélkülözhetetlen a döntés meghozatalához, mellyel a rendelésállomány alakulását és a rendeléssel való ellátottságot állapítjuk meg. A vizsgálatot folyamatosan kell végezni olyan időpontban, amikor lehetőség van a hiányzó megrendelések pótlására, vagy utólagos vizsgálat esetén meg kell vizsgálni, hogy a következő időszakra van-e elég megrendelés. . Rendeléssel való ellátottság = rendelésállomány / nettó árbevétel

11

Azt is meg kell vizsgálni, hogy a szükséges árumennyiség mennyire van szerződéssel lefedve, így állapítjuk meg a szerződéssel lekötött áruérték és a beszerzési előirányzat hányadosát, az árufedezettségi mutatót. Fedezettségi mutató = szerződéssel fedezett áruérték / tervezett beszerzés A mutató optimális mértéke a 100%- hoz közelít, de mindig az adott helyzet figyelembevételével értékelhető a konkrét érték. A szállítói szerződések, megállapodások fontos tartalmi eleme a szállítások ütemezésének meghatározása. A beszerzési tevékenység az áru mennyiségi és minőségi átvételével fejeződik be, a szállítói szerződésben rögzített módon. A szállítói szerződés a szállítások ütemezésére vonatkozó elvárásokat is magában foglalja. Mivel a beszerzések tervezett ütemezése és annak megvalósulása között eltérések mutatkozhatnak, érdemes megvizsgálni az ütemességi mutatót, mely képet ad a szállító megbízhatóságáról, és hibák esetén alapot ad a szükséges lépések megtételéhez. Az adott időszak egészére és azon belül kisebb időszakokra is meg kell határozni, elvárt értéke: 100%. Ütemességi mutató: ténylegesen teljesített beszerzés / tervezett beszerzés.11

1.5. A készletgazdálkodási tevékenység elemzése A készletgazdálkodás rendkívül szorosan összefügg a beszerzési és értékesítési tevékenységgel, hiszen a kereskedő az árukészlet beszerzésével készül fel a kereslet kielégítésére, az értékesítésre, tehát a készletezés, döntően a beszerzés és értékesítés függvényeként alakul ki.

11


12

A készlet a kereskedelmi vállalkozás vagyonának jelentős része. A készletek döntő többsége árukészlet, ezért a készletgazdálkodás túlnyomórészt az árukészletekre irányul, amelyek az értékesítés alapfeltételét jelentik. A készlet egyben az a tartalék, amely biztosítja a két szállítás közötti zavartalan értékesítést, és lehetővé teszi a beszerzés esetleges időbeli zavarainak áthidalását. A kereskedelmi vállalkozás számára rendkívül fontos, hogy hogyan gazdálkodik a készletekkel, mert az azokkal kapcsolatos döntések hatnak az árbevételre és a ráfordításokra, és ezeken keresztül pedig a vállalkozás eredményére. A készletgazdálkodás célja: a készletezés eredményét a készlettartás ráfordításait a gazdálkodás eredményességét befolyásolja hosszabb távon a legnagyobb eredményt biztosítsa. A készletgazdálkodás feladata a készletek nagyságának, összetételének, a készletek és értékesítés kapcsolatának, a készletezés költségeinek rendszeres elemzése.

1.5.1. A készlet nagysága A készletgazdálkodás középpontjában a megfelelő készletnagyság meghatározása a legfontosabb feladat. A kereskedelmi tevékenységre vonatkozó folyamatos innováció a választék kialakításában jelenik meg. A megfelelő kereskedelmi kínálatot a kereskedő az adott termelői kínálatból állítja össze. Döntenie kell abban, hogy milyen legyen a termékmix nagysága, mellyel ki tudja elégíteni a keresletet. A készletek nagysága akkor optimális, ha a vállalkozás éppen annyi készlettel rendelkezik, amennyi a forgalom lebonyolítását zavartalanná teszi. Ha a kereslethez képest a készlet túl sok, akkor a készlettartási költség lesz nagyobb a szükségesnél. Ha viszont túl kevés, akkor állományhiányok állhatnak elő, amik növelik a cég működési költségeit.12

12

Fülöp Gyula, Kisvállalati gazdálkodás, Aula Kiadó 1994.,117. oldal

13

Az eltérések hatása a gazdálkodásra: 1. számú táblázat

A szükségesnél nagyobb készlet esetén

A szükségesnél alacsonyabb készlet esetén

Megnövekednek a készletezés

Kihasználatlan marad a

költségei, így csökken a nyereség

raktárkapacitás, a hatékonyság

Feleslegesen kötődik le a

romlik

vállalkozás tőkéje, ami pénzügyi

Nem elégíti ki a vevők keresletét,

problémákhoz is vezethet, esetleg

nő a vevők elvesztésének esélye,

hitel felvételére kényszerít

alacsonyabb árbevétel érhető el, csökken a nyereség

Forrás: Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek 13

A forgalomba hozott termékek köre, választéka és azok megváltozása jelentősen befolyásolhatja a készletek nagyságát. Az áru jellege rendkívül meghatározó, az élelmiszereknél lényeges a tárolhatósági idő, a ruházati termékeknél a divatérzékenység, az elektronikai cikkeknél a gyors technikai változásokkal kell számolni. A készletek nagysága függ az áru-utánpótlás gyakoriságától is, gyakoribb beszerzési lehetőséghez kisebb készlet tartozik, de ha erre nincs lehetőség, nagyobb készletet kell tartani. A készletek nagyságának határt szabnak a technikai feltételek, az adott üzlet raktári kapacitása, melynek biztosítania kell a forgalom igényeihez minimálisan szükséges és korszerű raktározási lehetőséget. Nem elhanyagolható tényező a készletezés költségvonzata sem, a pénzügyi lehetőségek gyakran nem tehetik lehetővé a széles választékot.

13


14

A készletezés költségei: 2. számú táblázat

Fix költségek

Változó költségek

Értékcsökkenési leírás

Árumozgatási költségek

Bérelt raktárnál a bérleti díj

Tárolási veszteségek, selejteződés,

A raktárak, berendezések

elavulás, divatmúlás

fenntartási, üzemeltetési költségei

Különleges kezelés és tárolás költségei

Forrás: Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek14

Az optimális készletnagyság meghatározásában a készletnagyságoknak is fontos szerepük van: a minimális készlet: az a készletszint, amely még épp lehetővé teszi a megfelelő nagyságú forgalom lebonyolítását a folyó készlet: két áruszállítás közötti értékesítés készletigényét fedezi a teljes készlet: a minimális készlet és a folyó készlet összege. A készletek nagyságát nem minden vállalkozás követi nyomon folyamatosan, hanem egy-egy időszakra vonatkozóan átlagszámítással határozzák meg, melyhez havi, negyedéves, féléves vagy éves adatokat használnak fel.

1.5.2. A készlet összetétele A készletek összetételét minőség, ár és választék szerint úgy kell kialakítani, hogy az minél nagyobb mértékben feleljen meg a keresletnek. Egy üzlet árukészlete három részből áll: a mindenkori értékesítéshez szükséges árukészletből a következő időszakra beszerzett árukészletből a korábbi időszakról megmaradt árukészletből.

14


15

A készletállomány belső összetétele három ismérv alapján vizsgálható: árucsoportonként kereskedelmi egységenként értékesíthetőség alapján. Az árucsoportonkénti vizsgálat megmutatja, hogy az egyes árucsoportokban a készletek és az értékesítés összetétele eltér-e egymástól. Ezt a vizsgálat az ABCanalízis segítségével készíthető el. A kereskedelmi egységekben eltérő lehet az értékesítés, így a készletek nagysága is eltérhet. Ezért szükséges a készletadatok kereskedelmi egységenkénti vizsgálata, mely

végezhető

megoszlási

viszonyszámokkal,

átlagszámítással

vagy

szóródásszámítással is.15 Értékesíthetőség szempontjából megkülönböztetünk kurrens és inkurrens készletet. A kurrens készlet a gyorsan értékesíthető, keresett árukat jelenti, az inkurrens pedig a nehezen értékesíthető, nem keresett árukat. Az inkurrens készlet negatívan hat a kereskedelemi tevékenységre, mert akadályozza a forgalom növekedését, foglalja a raktárkapacitást, leköti a pénzeszközöket és gyakran csak, árengedménnyel lehet megszabadulni tőlük. A kereskedőnek a rendelkezésre álló készlet megfelelő választéka mellett törekednie kell a kurrens, gyors forgási sebességű áruk jelentős túlsúlyára.

1.5.3. A készletek számbavétele és nyilvántartása A

készletnyilvántartás

lehetővé

teszi,

hogy

a

vállalkozás

folyamatosan

információkhoz jusson a készletek nagyságát és összetételét illetően, illetve pontos információt szolgáltat az anyagi felelősség megállapításához.

15


16

A készletnyilvántartás lehet: rögzített időközönkénti készletfelvétel folyamatos leltározás értéktől függő készletellenőrzés mennyiségi készletellenőrzés. A rögzített időközönkénti készletfelvétel lehet egyszerű vagy közelítő becslés, vagy pontos ellenőrzés. Általában a cégek a készlet minden elemét ugyanabban az időben ellenőrzik, és a folyamat alatt a raktár vagy üzlet zárva tart. A folyamatos leltározás kimutat mindent, ami eladásra került és mindent, ami raktáron van. E módszer alkalmazásával, ha nem a tényleges raktáron lévő mennyiség mutatkozik, akkor vagy hiba történt az adatnyilvántartásban, vagy lopás történt. Az értéktől függő készletellenőrzés készletben lekötött pénzösszeg szabályozását jelenti az elvárt vagy meghatározott eladási szinten. Azok az üzletek használják, amelyek feldolgozás vagy átalakítás nélkül értékesítik árucikkeiket. A mennyiségi készletellenőrzés a folyamatos leltározás valamilyen formájának alkalmazását jelenti úgy, hogy az magába foglalja minden fontos változat mennyiségi nyilvántartását a vonatkozó árucsoporton belül.16

1.5.4. Készletelemzés A beszerzési döntésekhez szükség van az átlagkészlet változásának, a készletek forgásának

figyelemmel

kísérésére

is.

Egy

kereskedelmi

vállalkozás

készletgazdálkodása akkor eredményes, ha az árukészletbe fektetett pénz a lehető legrövidebb idő alatt megtérül. A készletgazdálkodás hatékonyságának mérésére a forgási sebesség mutatóját alkalmazzuk, amely a forgalom és a készlet viszonyát fejezi ki.

16

Fülöp Gyula, Kisvállalati gazdálkodás, Aula Kiadó 1994.,120. oldal

17

Kifejezésére kétféle mutató számítható: 3. számú táblázat

Forgási sebesség napokban

Forgási sebesség fordulatokban

A készlet beszerzésétől az értékesítésig A vizsgált időszak alatti készletpótlások eltelt napok száma

száma

Csökkenése a forgási sebesség javulását A fordulatok számának növekedése a eredményezi

sebesség javulását eredményezi Forrás: Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek17

A gyors forgási sebesség előnyei: a hitellel történő finanszírozás esetén a hiteligény csökken, a kamatköltség is csökken a vagyonbiztosítás is kisebb kisebb a tárolási helyigény nő az értékesítés és a készletek mindig frissebbek. A gyors forgási sebesség hátrányai: a beszerzéssel kapcsolatos költségek nőnek az elérhető mennyiségi eredmények kisebbek vagy nincsenek az árbevétel elmaradhat, ami veszteséghez vezet.

1.5.5. Raktározás A raktári árutárolás magában foglalja az áruk elhelyezését, kezelését és védelmét. A raktár, mint létesítmény teremti meg a tevékenység fizikai környezetét, tehát a kereskedőnek biztosítania kell a raktározáshoz, tároláshoz szükséges feltételeket. A raktár kiválasztásánál lényeges tényező, hogy az adott raktárkapacitás megfelelő működési költséggel párosuljon.

17


18

Mivel a raktárhelység a vállalkozás tevékenységét hosszú távon szolgálja, és jelentős tőkelekötést kíván, el kell végezni hatékonyságának vizsgálatát. Áteresztőképesség = forgalom / (bolt alapterülete (m2) * nyitvatartási idő (óra))18 Az áruk elhelyezésének néhány tényezője: az áru jellege az áruk egymásra hatása az áruk tömege, súlya, mozgathatósága az áru iránti kereslet a berendezések teherbíró képessége vagyonvédelmi előírások tűzvédelmi szabályok. A raktári elhelyezésnél mindig ügyelni kell arra, hogy az áruk mindig a beérkezések sorrendjében kerüljenek értékesítésre, így megakadályozható a selejtképződés, a szavatossági idő lejárása. Az árukat a raktári állványokon úgy helyezzük el, hogy a csomagolás felirata jól látható legyen, a csomagok pedig könnyen megszámolhatók legyenek. Az árukezelés az áru megvédésének érdekében fontos. Megfelelő tárolással a minőség megóvását szolgáljuk, de kiemelkedően fontos az áruk tisztántartása is, a gyorsan romló áruk esetében célszerű a szavatossági idő rendszeres figyelése. Az áruk betörés, tűz, állati kártevők elleni védelmét az azokra vonatkozó biztonsági berendezésekkel kell biztosítani. A tárolás során bekövetkezett mindennemű kár és fogyás a vállalkozás vesztesége, ezért mindent meg kell tenni ezek elkerülésének érdekében.

18


19

1.6. Az értékesítési tevékenység elemzése Az áruforgalmi munka befejező szakasza az áruk értékesítése. Ebben a szakaszban eldől, hogy a vállalkozó jól mérte-e fel a keresletet, illetve a kínálat megteremtésének érdekében végzett beszerzés és készletezés megfelelő volt-e. A befektetett élő- és holtmunka eredményessége is ebben a szakaszban dől el, hiszen itt realizálják az árbevételt, az árrés tömeget és a nyereséget is. A vevő számára nagyon fontos az a környezet, amelyben a szükségletei kielégítéséhez nélkülözhetetlen termékeket megvásárolhatja. A vállalkozások által kialakított és működtetett értékesítési rendszer biztosítja az áruk vevőkhöz való eljuttatását. Magában foglalja az értékesítési csatorna szereplőit és azon tevékenységeket, amelyekkel működtetése megvalósítható. „Az értékesítési csatorna hossza a termelő és fogyasztó között elhelyezkedő közvetítők számával mérhető. Hossza függ az áru jellegétől, a vállalkozás méretétől, a beszerzési tételnagyságtól, a versenyhelyzettől, a vállalat profitigényétől és belső erőforrásaitól, valamint az érvényes jogszabályoktól. Az értékesítési csatorna szereplői a marketingorientált szemlélettel a vevők szükségleteinek kielégítését és a profitérdekeltséget helyezik előtérbe, viszont a rövid távú célokban és az alkalmazott eszközökben eltérés mutatkozik.” (Pénzes Györgyné, 2004)19 Az eltérő célok megvalósítása konfliktusokat eredményez, melynek megoldására monopol- vagy domináns helyzetben lévő vállalat rövidtávon választhatja a diktáló jellegű tevékenység és kapcsolat fenntartását, hosszú távon viszont a termelők és kereskedelem együttműködése a lehetséges mód. A kereskedelmi vállalat érdeke, hogy a vevő minél kényelmesebb, kultúráltabb környezetben vásárolhasson, ezzel is növelve elégedettségét, növelve vásárlási kedvét, megteremtve a nagyobb árbevétel elérésének lehetőségét.

19

Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004., 90. oldal

20

A lehető legjobban kell a vásárlási körülményeket egységesíteni, melyek megnyilvánulhatnak az üzlet külső képében, az üzlet alapterületében, a nyitva tartásban, az áruk elrendezésében, az eladók külső megjelenésében. Nem

feledkezhetünk

meg

a

kereskedelmi

vállalkozás

sikerének,

eredményességének azon feltételéről sem, amely a kereskedő és vevő között kialakult kapcsolat minőségén, a vállalkozáson és a vevők véleményén alapszik. Az eredményes és színvonalas kereskedelmi munkát az üzlet működésével, gazdálkodásával összefüggő jogszabályok és követelmények mellet a szakmai ismeret és az általános műveltség támasztja alá. Alapkövetelmény, hogy a kereskedő jól ismerje az eladásra szánt termékek tulajdonságait, a megfelelő információszolgáltatás fokozza a vásárlókedvet. Tulajdonságait tekintve legfontosabbak az empátia, a megfelelő kifejező készség, az udvariasság, a türelem, az önuralom és nem utolsó sorban a bizalmas bánásmód.

1.6.1. Az áruk előkészítése Az árut értékesítés előtt az értékesítésre alkalmassá kell tenni. Elsőként ellenőrizni kell az állapotát, esetleg meg is kell azt változtatni, például az egyes árucikkeket a szállítói csomagolásból ki kell venni. Nélkülözhetetlen a fogyasztói ár feltüntetése, hiszen ez egyrészt jogszabályi kötelezettség, másrészt orientálja vásárlókat és segíti a vevők döntését, harmadrészt pedig segíti, és pontossá teszi a pénztáros munkáját. Az áruk eladótérben való elhelyezésének legfontosabb szempontja, hogy javítsa, és egyben biztosítsa a termék forgalomképességét. Az árucikkre a lehető leghatékonyabban kell a vevő figyelmét felhívni, ezt a különböző magasságokban történő elhelyezéssel, díszítésekkel, egy-egy termék kiemelésével lehet elérni. A kifogástalan minőség, a tisztaság, a tetszetős eladótéri áruelhelyezés növeli a vásárlókedvet, és ezáltal a kereskedés sikerességét.

21

1.6.2. Árképzés Az ár az áru értékének pénzben kifejezett formája. Szerepe, a gazdálkodó szervezetek tevékenységében: meghatározza a vállalati árbevételt méri a ráfordításokat szabályozza a vállalat piaci tevékenységét nemzetgazdasági szinten az elosztás eszköze. Az árak formáját a piaci kereslet és kínálat szabályozza, a piacgazdaság viszonyai között a fogyasztási cikkek jelentős része szabadáras. Monopolhelyzetben levő cég árainak kialakításakor a fogyasztói fizetőképességet kénytelen figyelembe venni, a versenyző piac szereplői számára pedig az árelfogadás a követhető magatartás. Természetesen bizonyos piacszabályozó szempontok miatt időnként beavatkozik az állam, célja, a tisztességtelen piaci magatartás visszaszorítása. Az árak csoportjai: 4. számú táblázat

Az áruforgalmi csatorna

A csatorna szereplőinek

szereplői szerint

piaci tranzakciója szerint

Az ár ÁFA tartalma szerint

Termelői ár

Beszerzési ár

Nettó ár

Nagykereskedelmi ár

Eladási ár

Bruttó ár

Kiskereskedelmi ár Fogyasztói ár Forrás: Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing

20

A beszerzési ár A beszerzési ár a szállító által számlázott árból, a beszerzés különköltségéből, a termék prefenciáiból illetve diszprefenciáiból tevődik össze.

20

Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004., 74. oldal

22

A beszerzés különköltségei lehetnek a fuvarköltség, rakodási díj, bizományi díj és termékimport esetén a vámkezelési díj. Az árba beépülő prefencia a fogyasztói árkiegészítés, a diszprefencia pedig a fogyasztási adó. Az eladási ár Az eladási ár meghatározásakor a vállalkozás azt a célt tartja szem előtt, hogy a lehető legnagyobb üzleti eredményt érje el. Azonban a vállalkozás által érvényesített árak egyaránt befolyásolják a vevőt, tehát alsó korlátot jelent a termék előállítási költsége, felsőt pedig, hogy a vevő mennyit hajlandó fizetni érte. Ezeket figyelembe véve kétféle árképzési lehetőség van: költségalapú árképzés, a költségek alapján piacvezérelt árképzés, a vevők árelfogadási hajlandósága alapján.21 A költségalapú árképzés Nagyon elterjedt a gazdasági gyakorlatban, a vállalkozás akkora árat akar kapni a termékért, amellyel fedezni tudja a termék előállításával kapcsolatban felmerült költségeit és egy elvárt hasznot is, amellyel fedezi a további költségeket és a nyereséget is. A költség alapú árképzés: Kiskereskedelmi ár = beszerzési költség + elvárt bruttó eredmény A kiskereskedő nem beszerzéshez kapcsolódó összes működési költségét bruttó árrésnek nevezzük. Bruttó árréstömeg = kiskereskedelmi ár – beszerzési költség

21

Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004., 76.oldal

23

A beszerzési és működési költségeken felül maradó összeg, a haszonkulcs, mely kiskereskedelmi és beszerzési értéken is számítható. Haszonkulcs kiskereskedelmi ár = (kiskereskedelmi ár – beszerzési költség) / kiskereskedelmi ár Haszonkulcs beszerzési költség = (kiskereskedelmi ár – beszerzési költség) / beszerzési költség22

Az árkövetés módszerével a vállalkozások rendszeresen számításokat végeznek arra, hogy a felhasznált erőforrások árainak változása milyen mértékben emeli költségeiket, így milyen mértékű áremelés indokolt. Piacvezérelt árképzés A vevők vásárlási döntéseikkor a termék hasznosságát, funkcióit, tetszetőségét és a piacon hasonló tulajdonságokkal rendelkező termékek árait veszik figyelembe. Tehát elengedhetetlen a piacelemzés, melynek keretében fel kell térképezni a versenytársak termékeit, azok tulajdonságait és árait. A piacvezérelt árképzés módszerei: A versenytársak áraiból kiinduló árképzés: ha a vevő hasonló minőségű, árszínvonalú terméket talál a piacon akkor az ár alapján dönt. Ebben az esetben a kereskedő igazíthatja az árait a versenytárs áraihoz, de jól meg kell választania a gazdálkodó egységet, amelynek árait alapnak tekinti. Árarányosítás: ha vannak a piacon hasonló termékek, és ismerjük ezeknek belföldi és világpiaci árát, valamint a vevők által igényelt hasznos tulajdonságait.

22

Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémia Kiadó 2010., 204. oldal

24

A keresletorientált árképzés: A kiskereskedelmi árakat a fogyasztók árérzékenységének figyelembevételével kell megállapítani.

A

fogyasztók

árérzékenységét

a

kereslet

árrugalmassági

együtthatójával tudjuk mérni, mely megmutatja, hogy 1%-os árváltozás hány %-os keresletváltozást eredményez. Árrugalmassági együttható = ((kereslet t+1 – kereslet t) / kereslet t )) / (ár t+1 – ár t ) / ár t 23

Nélkülözhetetlen eszközök a kereskedés működésének életében az árengedmények, árleszállítások, és akciók. Ezek lehetséges okai: vevők megszerzése forgalom növelése piacrészesedés növelése pénzügyi nehézségek áthidalása a készletek forgási sebességének növelése elfekvő készletek leépítése.

Az árengedmények ugyan könnyíthetik az értékesítést, ha az akadályokba ütközik, azonban el kell kerülni annak lehetőségét, hogy ne tudjon kimozdulni árengedményes pozíciójából. Ezek az árak általában időszakosak, mértékük a termék eredeti árának meghatározott százaléka. Számításuknál ügyelni kell arra, hogy az elérhető haszon elérje a lebonyolítás költségeit. Árengedmény = (kiskereskedelmi árinduló – kiskereskedelmi ármódosított) / kiskereskedelmi árinduló 24

23 24

Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémia Kiadó 2010.,207. oldal Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémia Kiadó 2010.,217. oldal

25

1.6.3. Értékesítési módok Az értékesítési mód az áruk értékesítési folyamatának technikai körülményeit jelenti, és a bolti munka hatékonysága mellett a vevő vásárlási élményeit is meghatározza. Az alkalmazott értékesítési módok közül a kiskereskedelemi üzlettípuson belül a raktáráruház értékesítési módra térek ki. A raktáráruház a nagykereskedelmi vállalatok kiskereskedelmi tevékenységét jelenti, ahol nagyobb kiszerelésben és mennyiségben a végső fogyasztóknak történik az értékesítés.

26

2. Kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél - alföldi régióban 2.1. A Dél - alföldi régió bemutatása A Dél - Alföld az ország délkeleti részében helyezkedik el. Régióként Bács-Kiskun, Békés és Csongrád megyéket foglalja magába, valamint 23 kistérségre tagolódik. A régió központja Szeged.

Forrás: www.del-alfold.hu25

A Dél - Alföld elsődlegesen az újszerű, minőségi megoldások régiójaként jelenik meg az országban, ahol a gazdasági fejlődés az innováción és az együttműködésen alapul, támaszkodva a kedvező természeti adottságokra, valamint a gazdasági, társadalmi és kulturális hagyományokra. A régió kiaknázza mind Magyarországon, mind Európában elfoglalt sajátos földrajzi helyzetéből adódó lehetőségeket a gazdasági és társadalmi kapcsolatok területén.

A Dél - Alföld térsége periférikus helyet foglal el Magyarország és az Európai Unió dinamikus „magterületeihez” viszonyítva, ugyanakkor Nyugat-Európát a Balkánnal és a Közel-Kelettel összekötő közlekedési tengelyek szelik át a régiót. Fekvéséből adódóan a Dél - Alföld az országnak a nemzetközi tranzitforgalom által egyik 25

www.del-alfold.hu (letöltve: 2011.03.26.)

27

legjobban érintett régiója. A Közép- és Délkelet - Európát összekötő "kapu"szerepének betöltését az M5-ös autópálya megépítése, illetve a fővonali és nemzetközi vasúti pályák teljesítőképességének javítása tette lehetővé, mely a helsinki folyosókat összekötő, hat országot érintő új nemzetközi közlekedési útvonalat is magában foglalja. Mint szomszédos országokkal keleten Romániával, délen Szerbiával érintkezik, mely országok egyes területeivel kapcsolódva tagja a Duna – Körös – Maros - Tisza Eurorégiónak. A kistérségek közül kiemelkedő a határmenti szakasszal rendelkezők szerepe, hiszen az ott működő térségfejlesztési önkormányzati társulások rendelkeznek a nemzetközi – határmenti – együttműködéshez szükséges napi tapasztalatokkal, információkkal, gazdasági és személyes kapcsolatokkal, amelyek a régió többi térsége

számára

is

hasznosak

lehetnek.

A

nemzetközi

együttműködési

kezdeményezésekben, illetve a tapasztalatok közvetítésében az Észak-Békési, illetve Északkelet-Békési kistérségi társulások; Makói, illetve Mórhalmi kistérség vállalnak fontos szerepet. A régió speciális erőforrása a kiemelkedő szellemi potenciál, ennek ellenére a munkaerő-piaci helyzetet tekintve a térség a régiók közötti összehasonlításban, a középmezőnyben szerepel, az itt alkalmazásban állók átlagkeresete pedig a legalacsonyabb. A Dél - Alföldön az elmúlt években kimutatható változások – így a foglalkoztatási ráta és az aktivitási arány csökkenése, valamint a munkanélküliségi ráta emelkedése – ellentétes irányúak voltak az országosan tapasztalhatónál, így a régió aktivitási mutatói továbbra is több ponton elmaradnak az országos átlagtól. A régiót jellemzően a nagyvállalatok dominálják, melyek egy része sikeresen alkalmazkodott a piacgazdaság feltételeihez. A domináns nagyvállalatok mellett jelentős mértékben járulnak a térség eredményességéhez a közép- és kisvállalatok. Piacképességük megtartását rendkívüli módon befolyásolja a nagyvállalati bürokrácia és a gazdasági deformitás.

28

A Dél - alföldi régió nettó árbevétele 2006-201126 5. számú táblázat

Év

Nettó árbevétel milliárd Ft.

Régió részesedése

Országos

Régiós

%

2006

58.507,3

3.803

6,5

2007

64.191

4.108,2

6,4

2008

71.229,5

4.487,5

6,3

2009

62.753,2

4.075,5

6,5

2010

68.403,8

4.377,8

6,4

2011

71.372,1

4.567,8

6,4

Forrás: A Dél - alföldi régió gazdasága

A Dél - alföldi régió export árbevétele 2006-2011 6. számú táblázat:

Év

Export árbevétel milliárd Ft. Országos


Régiós

%

2006

14.319,9

572,8

4

2007

17.373

730

4,2

2008

18.505,4

740,2

4

2009

14.804,3

695,8

4,7

2010

16.266,2

748,2

4,6

2011

16.640,3

782,1

4,7 Forrás: A Dél - alföldi régió gazdasága

A táblázat alapján látható, hogy a régió nettó árbevételből való részesedése igen alacsony. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy a kereskedelmi szektor adja legnagyobb részét, ami ebben a régióban nem tartozik a nagy előnyökkel rendelkező ágazatok közé.

26

Dr. Juhász István, A Dél - alföldi régió gazdasága 2007, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2007., 14.o. Dunai Péter, A Dél - alföldi régió gazdasága 2008, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2008., 82.o. Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2010, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2010., 15-16.o. Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2011, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2011., 12-13.o. www.nav.gov.hu/nav/kiadvanyok/adovilag/korabbi_evek/adovilag2012/2012_12.html (Letöltve:2013.04.22.)

29

A térség exportképessége viszonylag gyenge, régiós viszonylatban az utolsó helyen áll. Az áruk és szolgáltatások áramlása nagyrészt olyan piacokra irányul, melyek működése nehezen kiszámítható, a szereplők fizetőképessége bizonytalan. Ezek mellett a térség exportkapacitása nem megfelelő és hiányoznak a térségfejlesztés eszközei is. Az ezredforduló elején kevés tőkeerős külföldi befektető telepedett meg a régióban. 2005 után viszont növekedésnek indult: a feldolgozóipar vonzotta-vonzza a legtöbb működőtőke befektetést, ugyanakkor kiemelkedő a szolgáltatások - távközlés, pénzügyi szolgáltatások, szállítás, kereskedelem, ingatlanfejlesztés - részaránya is. A következő éveket növekedés ívelte át, 2009-ben már a régiós cégek jegyzett tőkéjének 42,9%-a volt külföldi tulajdonban27. Jól látható tendencia, hogy a külföldi tőke a teljes körű, de legalább többségi tulajdonlásra törekszik.

2.2. A Dél - alföldi régió gazdasági szerkezete A Dél-alföldi régió gazdasági szerkezetét jelentős mértékben meghatározta a térség történelme és a természeti adottságok. Gazdasági szerkezetéből a mezőgazdaság 17 %-kal részesedik, a szállítás 7%-ot tesz ki, a szolgáltatási ágazatok 45%-ban oszlanak meg, a fennmaradó 31%-ot az ipari ágazatok jelentik. 1. számú ábra

Forrás: www.proffession.hu/cikk/104 27

Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2010, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2010., 27. oldal

30

A régió jelenlegi gazdasági szerkezetének gyenge a versenyképessége. A dél-alföldi cégek többsége a helyi, illetve hazai piacon működik, amelyeken a kereslet lassan növekszik, emiatt e cégek közül kevés képes dinamikus bővülésre. A gazdasági versenyképesség javítását elsősorban a 2007-2013-as programozási időszak támogatásaival az Új Magyarország Fejlesztési Terv Dél - Alföldi Operatív Program fejlesztési prioritásai segítik. Céljának első állomása a regionális gazdaságfejlesztés, elsődleges célcsoportjai a mikro-, kis- és középvállalkozások.28

2.3. A kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél - alföldi régióban A rendszerváltás után számtalan nagyvállalat igyekezett korán a magyar piacra lépni, a Dél - Alföldön is kihasználva az olcsó és szakképzett munkaerő nyújtotta lehetőségeket. Az ezredfordulót követően az országos trendeknek megfelelően, az ipari és a mezőgazdasági termelés visszaesésével párhuzamosan gyorsan növekedett a szolgáltató szektor szerepe. E növekedés alapja a kisméretű szervezetek tevékenysége, amelyek a dél-alföldi régióban különösen nagy számban vannak jelen, főleg a kereskedelemben. A beruházások közül a leglátványosabbak, a lakosság egészét érintő elemek, az új szuper- és hipermarketek. A multinacionális kereskedelmi hálózatok terjeszkedésének első állomásai a vidéki centrumok, a Dél Alföldön Szeged, illetve Kecskemét, majd Békéscsaba voltak.29 Kereskedelmi üzletek száma a régióban 2006-201130 7. számú táblázat

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Kiskereskedelmi üzletek száma 22.580 22.046 21.403 21.023 21.251 21.223

Hipermarketek száma 16 17 20 20 20 20

Bevásárló központok száma 6 9 11 12 12 13

Forrás: Központi Statisztikai Hivatal és Magyar Bevásárlóközpontok Szövetsége

28

www.del-alfold.hu/kiadványok/fejlesztésekkel a Dél - alföldi régió fejlődéséért (Letöltve: 2012.10.05.) Bács Megyeháza, Bács-Kiskun Megyei Önkormányzat időszakos kiadványa, 2011. február, 3.old. 30 www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i-okk014.html 2012.05.18. és www.mbsz.hu/2012_03_12.pdf 29

31

A táblázat alapján jól látható, hogy a kereskedelmi hálózatok nagy iramban terjeszkedtek a régióban, számukkal országos szinten a középmezőnyben helyezkednek el. Ennek eredménye, hogy a kereskedelmi forgalom nagy hányadát bonyolítják le - 2008-ban például a bevétel 10%-át a hipermarketek adták31kialakítva

ezzel

a

kereskedelmi

koncentrációt.

A

kereskedelem,

mint

nemzetgazdasági ág a Dél - alföldi régió bevételének legnagyobb részét adja, részesedése 2008-ban 45,4%, 2009-ben 30,6% volt.32 Az egy kiskereskedelmi üzletre jutó lakosok száma a régióban 2006-201133 8. számú táblázat

Bevásárló központokban

Hipermarketekben

2006

3.203

5.862

2007

3.047

5.777

2008

2.808

5.281

2009

2.645

5.034

2010

2.414

4.758

2011

2.063

4.727 Forrás: Központi Statisztikai Hivatal

A Dél - alföldi régió az ország második legritkábban lakott térsége (népsűrűség: 71fő/km2), a települések pedig távol – kb. 10 km-re - helyezkednek el egymástól. Ennek

következménye

a

településhálózat

koncentrációja,

tehát

a

bolti

kiskereskedelmi forgalom viszonylag kevés, nagyméretű településen összpontosul. Az alacsony lélekszámú települések helyi bolthálózattal való ellátottsága jó, de a vásárlások leginkább a városokban, főleg a megyeszékhelyeken számottevőek. Ezt kihasználva a régióban egyre nő a kereskedelmi övezetek, parkok, komplex üzletközpontok száma.

31

Statisztikai Tükör III. évfolyam 144. szám 2009. szeptember 25. 10. oldal Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2010., Kiadja: BKKM-i Ke-i és Iparkamara 2010., 15. oldal 33 www.ksh.hu/docs/hun/xstadat_eves/i_okk015a.html?96 (Letöltve:2012.03.12.) 32

32

Kiskereskedelmi forgalom 2007-201234 9. számú táblázat

Kiskereskedelmi forgalom folyóáron Év

Országos milliárd Ft.


Régiós millió Ft.

%

2007

7.271,6

843.505

11,6

2008

7.558,1

885.054

11,71

2009

7.281,8

863.428

11,86

2010

7.478,6

888.870

11,9

2011

7.899,5

947.940

12

2012

8.256,9

990.828

12

Forrás: Központi Statisztikai Hivatal

A kiskereskedelmi üzlethálózat forgalmában 2007-től mérséklődés következett be, melynek meghatározó oka a lakossági jövedelmek közül a keresetek reálértékének csökkenése, de szerepet játszott a gázár emelkedése is, és az, hogy 2006 szeptemberétől az élelmiszerek áfája 15-ről 20%-ra növekedett. 2008 utolsó negyedévében, illetve 2009-ben egyértelműen a válság volt a visszaesés fő okozója, azonban hazánk azért szenvedte meg jobban a válságot, mert nálunk erős maradt a belső piac. A kiskereskedelmi forgalom volumene 2010-ben növekedést mutatott, ez annak köszönhető, hogy megindult a reáljövedelem – emelkedés, ezáltal pedig nőtt a háztartások költése a hipermarketekben és a kisbolt-láncokban, de továbbra is rendkívül árérzékeny maradt a fogyasztási cikkek piaca.35 A régióban elhelyezkedő kiskereskedelmi vállaltok bevétele átlagosan 11,8%-kal járul hozzá az országos bevételhez, és ezzel a közép mezőnyben szerepelnek a régiók között. A térségben a forgalom visszaesését a háztartások költségeinek

34 35

www.ksh.hu/docs/hun/xstadat_eves/i_okfa02c.html (Letöltve:2013.02.25.) www.gazdaság.hu/index, (Letöltve:2011.január 20.)

33

növekedése mellett a munkanélküliség növekedése is súlyosbította, melynek tekintetében a térség a dobogós harmadik helyet foglalja el.36 Összefoglalóan elmondható, hogy a Dél - alföldi régió kereskedelmi vállalatai megragadják és kihasználják lehetőségeiket, azonban helyzetük egyáltalán nem könnyű. A kereskedelmi vállalatok nagy előnye, hogy a régió viszonylag közel van az ország fővárosához (Kecskemét 81km, Szeged 165km), nem nehéz megközelíteni, emellett az autópálya használata lehetővé teszi az áruk gyorsabb beszerzését és kiszállítását. A logisztikai központok kínálta lehetőségek kihasználása szintén növeli a kereskedelmi vállalatok hatékonyságát, ráadásul ezek a központok más régiók – pl.: Pest – igényeit is kielégítik. A kereskedelmi vállalatok helyzetét nehezíti, hogy nincs optimális egyensúly, az ellentétes folyamatok pedig nem eredményezhetnek tőkeerős és versenyképes gazdasági aktivitást és főként fejlődést. A népesség összetétele és aránya nagymértékben befolyásolja a fogyasztást, az alacsony foglalkoztatás és alacsony munkabérek pedig rendkívüli módon korlátozzák. Az innováció kiemelkedően fontos tényező, de hiánya ezt az állapotot tovább rontja.

2.4. Az euró árnyékában Az euró magyarországi bevezetésére nincs pontos dátum, a kormány 2018 és 2020 közé teszi a lehetséges időpontot. Az egységes valuta bevezetése várhatóan nem a közeljövőben történik meg, de a várakozások szerint stratégiai, valamint gyakorlati következményekkel jár a vállalatok számára, különösen, ha azok elsősorban az euróövezetben tevékenykednek. Mivel minden tranzakció euróban hajtható végre megtakarításokat hozhat, hiszen az árfolyamkockázatok és a devizaváltási díjak megszűnnek az euróövezeten belüli üzleti tranzakcióknál. Lehet, hogy a 36

www.gki.hu/en/munkanelkuliseg-strukturalis-valtozasai (Letöltve:2012.04.09.)

34

vállalatoknak többé nem lesz szükségük a többdevizás számviteli és pénztári rendszerekre. Amennyiben egy vállalkozás fiókvállalatokat kíván létrehozni külföldön, az euróval, mint egységes valutával az üzleti arányszámokat könnyebben tudja majd összehasonlítani. Az árak áttekinthetősége megkönnyíti a beszerzési és értékesítési piac bővítését, és jobb számítási alappal rendelkezik majd. Az árak jobb átláthatósága

ugyanakkor

megkönnyíti

a

szomszédos

országokban

lévő

versenytársak számára is a piacra jutást. Az euró serkenteni fogja a versenyt, a piacra való belépés könnyebb és kevésbé költséges lesz mindenki számára.

35

3. A Gasztro Kft. áruforgalmi tevékenységének értékelése 3.1. A Gasztro Kft. bemutatása37 „ A piacgazdaság egyre magasabb követelményt támaszt a gazdasági egységekkel szemben. A piaci versenyben csak az a vállalat lesz életképes, amely széles körű közgazdasági elemzéssel nemcsak megismeri a gazdasági környezetet, hanem azt befolyásolni is képes.” (Dr. Gálicz Tibor 2000.)38

3.1.1. A vállalat alapítása és tevékenysége A vállalat a rendszerváltást követően 1991-ben alakult és a piac növekedésével folyamatosan fejlődött. Egyetlen tulajdonosa betéti társaság formában alapította, majd 1997-ben korlátolt felelősségű társasággá alakította, jegyzett tőkéje 100 százalékban magyar tulajdonú. A társaság fő profilja a végső fogyasztók részére történő élelmiszer és élelmiszer alapanyag kereskedelem, mint pl.: lekvárok, tészták,

üdítőitalok,

fűszerek,

leves-,

mártás-

és

desszertporok,

köretek,

levesbetétek, bio élelmiszerek. Üzlettípusa bolti kiskereskedelem, értékesítési módja: raktáráruház, melyet a helybeszállítással, mint szolgáltatással egészít ki. A kft saját tulajdonú irodával, raktárhelyiséggel, és 3 db gépjárművel rendelkezik, melyekből 2 teherszállító puttonnyal és 1 teherszállító furgon. Munkáját és a vevői igények teljes körű kielégítését képzett munkaerő, 2 gépjárművezető és 3 ügynök segíti.

3.1.2. Üzleti kapcsolatai A vállalkozás 80 százalékban külföldi forrásból szerzi be az árut, közvetlenül a gyártótól, német, osztrák és szlovák partnerekkel áll szerződéses kapcsolatban, és 37 38

A Gasztro Kft által rendelkezésemre bocsátott dokumentumok (adatok) és személyes interjúk alapján Dr. Gálicz Tibor, Vállalati Gazdálkodás, Kodolányi János Főiskola 2000., 5. oldal

36

csak a fennmaradó 20 százalékot teszik ki a magyar beszállítók. A kiválasztott és szerződött partnerekkel az üzleti kapcsolatot a vállalat ügyvezetője tartja és ápolja. Üzleti tárgyalásokat, levelezést és szerződéskötéssel kapcsolatos teendőket ő bonyolít le, valamint a teljes döntéshozás birtokosa. A vevői kör teljes mértékben magyar, 2011-re Kecskeméten és körzetében 40%-os, Budapesten és környékén 30%-os, Balaton környékén 25%-os és Szeged régiójában 16%-os

részesedéssel

hódított

piacot.

Elsősorban

szervezeti

vásárlóknak,

gazdálkodó szervezeteknek, különböző állami intézményeknek (pl. kórházaknak, iskoláknak) szállít. A potenciális vásárlókkal a kommunikáció mindennapos, az üzleti kapcsolatot a vállalat alkalmazásában álló ügynökök ápolják. A vállalat piaci részesedése régiónként 2011-ben 2. számú ábra

40%

40%

35% 30%

30%

25%

25% 20%

15%

15% 10% 5% 0%

Kecskeméti régió

Budapesti régió

Balatoni régió Szegedi régió

Forrás: Gasztro Kft.

37

3.1.3. A Gasztro Kft. jelenlegi helyzete, pozíciója a piacon A Gasztro Kft. jelenleg egy szolgáltatást nyújtó vállalat, és mint ilyen, fő szempont a teljes körű szolgáltatás nyújtása mind a már meglévő, mind az új vásárlók számára. Ennek köszönhetően megkönnyíti a vásárlás tevékenységét a vásárlók számára, ráadásul helybe szállítja a vásárolt árucikkeket, így ők időt és pénzt takaríthatnak meg. A belvárosi üzletek, és a bevásárló központok között elhelyezkedő kiskereskedők nehéz helyzetének ellenére a cég a magyar piacon a középmezőnyben szerepel mind árbevételét, mind a kereskedelmi toplistát tekintve.

3.1.4. Az Európai Uniós csatlakozás hatása a vállalat életére Az Európai Unió kapujában állva felvetődött a kérdés, hogy mi lesz a csatalakozás után, mi az, amit máshogy kell tenni, milyen változásokhoz kell majd alkalmazkodni, és ez hogyan hat majd az adott piacra. Magyarország és a Gasztro Kft. kereskedelmének tekintetében a legfontosabb változás a vámhatárok megszűnése volt. Ennek következtében megszűntek a vámellenőrzések, vámkezelések és az ezzel együtt járó adminisztrációs feladatok, illetve a határátkelőkön történő várakozások. Gyakorlatilag ma már az egész Unió területén az áruk korlátozás nélkül, szabadon áramlanak, így a kereskedelem nagy része közösségi, uniós forgalommá minősült. Az új vámrendszernek sajátos hatása volt az adminisztratív kötelezettségeken túl az export lebonyolítására a vámbevételek sorsának változása miatt. Az előnyök kihasználásával lehetővé vált a gördülékenyebb árubeszerzés, így a csatlakozás alapvetően pozitív hatást gyakorolt a vállalat életére.

38

3.1.5. A vállalat árbevételének alakulása az elmúlt években A Gasztro Kft. árbevételének alakulása a 2004-es évhez viszonyítva 10. számú táblázat

Év 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Forgalom e Ft. 87.064 98.382 117.536 102.736 84.452 63.557 65.298 73.134

Bázisviszonyszám % 100 113 135 118 97 73 75 84 Forrás: Gasztro Kft.

A bázisviszonyszám segítségével

megvizsgáltam a vállalat

árbevételének

alakulását, melyhez a 2004-es évet vettem alapul, hiszen az egy fontos év volt a vállalat életében. A táblázatban bemutatott eredmények egyértelműen tükrözik a csatlakozás pozitív hatását, és a gazdasági válság érintette mélységeket. A vállalat vezetője nem minden esetben a teljesült eredményeket várta. Tekintettel a könnyebb és nehezebb évekre, a következő forgalomnövekedést tervezte: A Gasztro Kft. tervezett forgalma az elmúlt években 11. számú táblázat

Év

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Terv árbevétel

Teljesült

e Ft.

árbevétel e Ft.

95.500 115.200 130.000 108.000 100.000 80.000 82.000

87.064 98.382 117.536 102.736 84.452 63.557 65.298 73.134

Tervfeladat

Tervteljesítési

viszonyszám

viszonyszám

%

%

109,69 117,09 110,6 105,12 118,41 125,87 125,58

103,02 102,03 79,03 78,2 63,56 81,62 89,19 Forrás: Gasztro Kft.

39

A tervfeladat viszonyszámmal meghatároztam, hogy az előző évhez képest milyen árbevétel növelést terveztek, a tervteljesítési viszonyszámmal pedig azt, hogy a teljesült árbevétel mekkora a tervezetthez képest. Láthatjuk, hogy a vizsgált időszak első 2 évében terven felül teljesült az árbevétel növekedése, majd később, jóval a tervezett szinten alul maradt. A Gasztro Kft árbevételének alakulása 2004-2011 között 3. számú ábra

Á rbevétel alakulás a 2004-2011. 160% 135%

140% 120%

113%

118%

100%

97%

100% 80%

84% 73%

75%

2009. é v

2010. é v

60% 40% 20% 0% 2004.é v

2005. é v

2006. é v

2007. é v

2008. é v

2011. é v


Ahogy az a diagrammon is látható, a vállalat árbevétele 2004-től, az Európai Unióhoz való csatlakozásnak köszönhetően jelentősen javulni kezdett. 2007-től azonban a romló makro-környezet hatására és az ország rossz gazdasági helyzete miatt jelentősen visszaesett. Már ebben az évben érezhető volt a kereskedelem visszaesése, és ez által a cég forgalmának csökkenése is. 2008-ban eleinte javulni látszottak a mutatók, azonban a gazdasági válság meghosszabbította a 2007-es nehéz periódust, és még keményebb kihívásokat jelentett a vállalat működését, kockázatkezelését illetve fennmaradását tekintve. A 2009-es év a vállalat életének kiemelkedően nehéz időszaka volt, a gazdasági-, politikai-, és társadalmi környezet kedvezőtlen hatása óriási árbevétel csökkenést idézett elő. A vállalat fennmaradásának és piaci érvényesülésének érdekében a kialakult és folyamatosan jelentkező kockázatok felismerése és azok megfelelő kezelése 2010ben az árbevétel csökkenését megállította, majd ezt követően, 2011-ben már annak növekedését okozta. 40

3.1.6. Tervek a jövőre nézve Napjainkban az egyre gyengülő forint és az egekbe szökő üzemanyagárak rendkívüli nehézségeket gördítenek a vállalat működése elé. Azonban a legyengült gazdaság ellenére kitartó, pozitív eredményt képes elérni, erőt merítve az elmúlt évek küzdelmeiből. Kiemelt célkitűzése, hogy tevékenysége eredményes és nyereséges legyen, ezzel lehetőséget teremtve a vállalkozás bővítésére. Eredményét, lehetőségeihez mérten a lehető legnagyobb hozam és a bevétel eléréséhez szükséges legkisebb költség elérésével fokozza. Folyamatosan törekszik a partner kapcsolatok ápolására és újak építésére. Az üzletpolitika fontos része, hogy ne csak a meglévő igények teljes kielégítése valósuljon meg, hanem a vállalat olyan új és korszerű kereskedelmi módokat ajánljon fel, amellyel egyedülállóvá, illetve úttörővé válhat a piacon. Így eséllyel pályázhat nem csak a meglévő-, de az újdonsült pályázók bizalmára is.

3.2. A Gasztro Kft. beszerzési tevékenységének értékelése A vállalat tevékenysége nagyon összetett, azonban ebben a fejezetben az egyes tevékenységeket külön-külön értékelem. Mint minden más vállalatnál a Gasztro Kft-nél is a beszerzési tevékenység célja, a megfelelő minőségű árukat és szolgáltatásokat a megfelelő mennyiségben, a megfelelő időben a megfelelő szállítótól a megfelelő áron beszerezni. A vállalat szemléletmódja alapján nem a költségek minimalizálását, hanem több tényező figyelembevételével az egész folyamat optimalizálását tűzte ki célul. Mivel a beszerzés és értékesítés folyamata szorosan összefügg egymással, az optimális összehangolásra törekszik. Ezért is alakult úgy, hogy a vezetés egy kézbe helyezte e két folyamattal kapcsolatos feladatokat. Ez egy eléggé komplex feladatot alkot, de a területükre fordított fokozott figyelemmel érhető csak el a vevők értékítéletét egyre inkább meghatározó vevőkiszolgálás.

41

3.2.1. Fogyasztói igények felmérése A vállalat a szoros piaci versenyben nincs könnyű helyzetben, ahol ráadásul fogyasztói forradalom megy végbe. A fogyasztók egyre inkább tisztában vannak valós

igényeikkel,

és

az

információdömping

következtében

mindinkább

tájékozottabbak lesznek, ezáltal csalódottság esetén könnyebben tudnak váltani. Mivel vásárlói piac uralkodik, a kínálat nagyobb, mint a kereslet, a vásárlónak sok választási lehetősége van. A fogyasztói igények felmérését az üzletkötők végzik, személyesen keresik fel a már meglévő, illetve jövőbeli partnereket. A személyes találkozás lehetőséget biztosít termékminták bemutatására és színes termékprospektusok átadására, melyek a termékek megismeréséhez és kiválasztásához nyújt segítséget.

3.2.2. Beszerzendő áruk mennyiségének, összetételének meghatározása A vállalkozás az eredményes gazdálkodás érdekében a beszerzendő áruk mennyiségét és összetételét a forgalom várható alakulásának, a pillanatnyi meglévő készlet, a tárolási lehetőségek, az áru utánpótlási idő és a pénzügyi helyzet figyelembevételével határozza meg. A vállalat a beszerzést rövidtávra tervezi, ennek célja: az áruutánpótlás folyamatosságának biztosítása a változó igényekhez való rugalmas alkalmazkodás. Ezeken kívül a rövid távú beszerzés oka az élelmiszer és élelmiszer-alapanyag tekintetében szavatossági idő figyelembevétele, valamint a kis tárolási lehetőség. A folyamat gördülékenységéhez azonban: ki kell alakítani a megrendelések gyakorlatát reagálni kell az eseti szállítói megbízásokra.

42

3.2.3. Szállítók kiválasztása A külföldi és belföldi beszállítók kiválasztását, a velük történő szerződéskötést és üzleti kapcsolattartást minden esetben az ügyvezető végzi. A potenciális és minősített szállítók kiválasztásának fő szempontjai: minőség a termékben, szállításban, kommunikációban, üzletben, a szállítás tekintetében gyorsaság,

megbízhatóság,

rugalmasság,

igény

szerint

rendelkezésre

álló

tételnagyság, valamint ezek mellet megfelelő ár és fizetési határidő biztosítása. A vállalat filozófiája szerint minden jelenlegi és lehetséges beszállító felelős az általa szállított termékek minőségéért. A megfelelő minőség elérésének képessége vállalatszintű tevékenység, mely minden funkcióra vonatkozik a vállalat szervezetében. A követelmény, hogy minden szállító kiépítse és működtesse a saját minőségbiztosítási rendszerét úgy, hogy az megfeleljen a követelményeknek. A vállalat beszállítói köre többnyire állandó és úgy került kialakításra, hogy a vállalat egyszerre több lábon tudjon állni. Ez azt jelenti, hogy az áruk nagy részét több

beszállító

is

tudja

szállítani.

Ez

a

vevői

igények

kielégítésének

folyamatosságához és a szélesebb termékválaszték biztosításához szükséges. A minőség mellett kiemelten ügyelnek az árak betartására, és nagy hangsúlyt fektetnek az árengedményre. Az árak figyelembevételénél további szempont, hogy közvetlenül a gyártó cégtől, vagy közvetítőn keresztül vásárol a vállalat. A Gasztro Kft. közvetlen a gyártó cégtől vásárol, és bár elismert tény, hogy a külföldi partnerek esetében a magyar partnerekkel ellentétben sem kedvezmény, sem árengedmény nem rögzíthető, nem kell egy közvetítő cég profitjával emelt árat fizetnie. További előnye a közvetlen beszerzésnek, hogy a gyártóval hosszabb távon kialakulhat egy mélyebb kapcsolat és javulhat a kommunikáció. A megfelelő szállító kiválasztása nehéz és időigényes feladat, de hosszú távon megéri, mert egy jó döntésnek köszönhetően javulhat az ellátás biztonsága és csökkenhetnek a költségek. A nagyobb beszerzések figyelemmel kísérése pedig hozzájárulhat a vállalat eredményességének javulásához. A megfelelő áruválaszték ritkán biztosítható egyetlen partnertől, ezért a vállalat több partnert is választott. Az ABC-analízis segítségével – melyet az 1. sz.

43

mellékletekben mellékeltem - megvizsgáltam az egyes szállítók árucikkei árában realizálható árréstömeg nagyságát: Szállítók értékelése ABC-analízissel 2011-ben 12. számú táblázat

Szállítók

Szállítók

száma

aránya %

A

3

30

3.908

45,33

B

4

40

3.630

42,11

C

3

30

1.083

12,56

Összesen:

10

100

8.621

100

Csoportok

Árrés e Ft

Árrés aránya %


Az analízis alapján megállapítható, hogy a szállítók „A” és „B” csoportja nagyjából azonosan járul hozzá az árréshez. Három szállító (G, A, H) árucikkeinek értékesítése révén realizálhatjuk a legnagyobb árréstömeget, közel 50%-ot. Ezen partnerek megbízhatóságát folyamatosan figyelni és értékelni kell, és törekedni kell a hosszú távú kapcsolat kiépítésére. A „B” csoport szállítói (D, B, J, F) az árréstömeg 42%-nak létrehozásához járulnak hozzá, így az ő szerepük is fontos a gazdálkodásban. Annak ellenére, hogy a „C” csoport tagjai (I, E, C,) 30%-os részesedéssel vannak jelen, kevésbé befolyásolják az árréstömeg alakulását, csupán 12,56%-kal. Véleményem szerint érdemes megvizsgálni, hogy az ő feladatukat más szállítók el tudják-e látni, hiszen így kevesebb partnerrel kellene kapcsolatot fenntartani.

3.2.4. Megrendelés A vállalat a beszerzés folyamatát decentralizált beszerezéssel bonyolítja le, tehát önállóan biztosítja a szükséges árualapot. Az áruk jellege, és a fogyasztói szokások alapján, a beszerzési formák közül az eseti rendelést és a terv szerinti beszerzést alkalmazza.

44

A döntés végrehajtásához először elvégzi a rendelésállomány vizsgálatát, mellyel meghatározza: a rendeléssel való ellátottságot és a rendelésállomány alakulását. A beszerzési folyamat ezután minden esetben beszerzési megrendelés adásával folytatódik – szerződés szerint - néhány magyar szállító esetében telefonon, a külföldiek esetében pedig írott formában történik, e-mailben vagy faxon leadva. A beszállítók által küldött visszaigazolások után tekinthető a beszerzési megrendelés elfogadottnak. Természetesen a Gasztro Kft.-nél is előfordul, hogy a beszerzések tervezett ütemezése és azok megvalósulása között eltérés mutatkozik. Vizsgáljuk meg, az eltérések mértékét az ütemességi mutató alkalmazásával: A Gasztro Kft. 2012. II. féléves időszakára vonatkozó beszerzések ütemessége 13. számú táblázat

Tervezett

Tényleges

Ütemességi

beszerzés e Ft

beszerzés e Ft

mutató %

2012.júl.

9.340

9.310

99,68

-30

2012. aug.

9.120

9.300

101,97

180

2012. szept.

8.990

9.070

100,89

80

2012. okt.

8.900

8.690

97,64

-210

2012.nov.

9.050

9.050

100

0

2012. dec.

8.630

8.630

100

0

Összesen:

54.030

54.050

100,04

20

Megnevezés

Eltérés e Ft


A táblázat alapján megállapítható, hogy a félévet tekintve a beszerzések ütemessége majdnem a tervezett módon teljesült, 0,04%-os, 20 e Ft-os többlet tapasztalható. A jelentkező többlet csekély, ráadásul annak ellenére, hogy júliusban és októberben kevesebb áru érkezett be, áruhiány és forgalomcsökkenés nem történt, mivel a meglévő készletből a vevői megrendeléseket a vállalat teljesíteni tudta.

45

3.2.5. Áruátvétel és pénzügyi lebonyolítás A beszerzési folyamat utolsó mozzanatai az áruátvétel és a pénzügyi lebonyolítás. A külföldi partnerek termékeinek szállítását a vállalkozás kétféleképpen oldja meg. Az egyik, amikor saját gépkocsival történik a beszállítás, a másik pedig nagyobb megrendelés esetén szállítmányozó cégnek ad megbízás a teljesítésre. A szállítás raklapon,

zsugorfóliázva,

közúton

történik.

Az

árut

egyszer

átveszi

a

gépkocsivezető a gyártó telephelyén, és egyszer érkezésekor az arra illetékes kolléga. A magyar partnerek többnyire helybe szállítják a megrendelt árut. A mennyiségi és minőségi áruátvétel minden esetben a kiállított szállítólevél illetve számla alapján történik, ezután pedig a beérkezett áruk azonnal készletbe vételezésre kerülnek. A vállalat a számlákat, a szerződésekben rögzítetten 30 napos fizetési határidővel, átutalással egyenlíti ki.

3.3. A Gasztro Kft. készletgazdálkodási tevékenységének értékelése A vállalatnál az egyik legfontosabb feladat a kereskedelem irányítása, annak meghatározása, hogy a vállalat a raktáron lévő kereskedelmi áruk készleteiből tudja teljesíteni a megrendeléseket vagy sem. Az anyagi folyamatok során a termékek mozgásai megszakadhatnak, és a megállás során mindig megjelenik egy bizonyos mennyiség. A vállalat célja, hogy az ellátási láncban mindig meglegyen a folyamatos belső mozgás. A váratlanul fellépő problémákra való rugalmas reagálás biztosítja a vállalat versenyképességét, amihez viszont elengedhetetlen egy bizonyos nagyságú készletszint. A vállalkozás készlete vásárolt készletekből, külső partnertől beszerzett, változatlan állapotban továbbértékesítés céljából vásárolt árukból áll. Ahhoz, hogy az értékesítés és a megrendelések teljesítése zavartalanul működjön, értékesítési tervezésre van szükség. Az adott évi értékesítési terveket a vezetés 46

készíti el a várható piaci kereslet, a megkapott rendelések és az előző évi értékesítési adatok alapján. Bár a piacot sokféle tényező befolyásolja, a piaci kereslet az élelmiszer és élelmiszer-alapanyagok piacán nem kiszámíthatatlan, tehát tervezés lehetséges.

3.3.1. A készletek nagysága és összetétele Az előző bekezdésben arról beszéltem, hogy a versenyképesség megtartásához bizonyos nagyságú készletszintre van szükség, így meg kell említenem, hogy a készletek lekötött pénzeszközöket is jelentenek. Az elsődleges cél a készletek csökkentése, hiszen a vállalat minél kevesebb költséget szeretne a készletekben tartani. Ezért minél kisebb költséggel rendel árut többszöri alkalommal a költséghatékonyság eléréséhez. A készlet nagyságát gazdasági és fizikai tényezők egyaránt befolyásolják. Ezek az okok: készletezés költségei raktárkapacitás. Az ideális eset persze az lenne, ha készlet nélkül működhetne a vállalat, ez rengeteg lekötött pénzösszeg megtakarítását eredményezhetné. Mivel a készletek nagyságának jelentős hatása van a vállalat gazdálkodására, elengedhetetlen egy pontos és friss készletnyilvántartás. A Gasztro Kft. informatikai rendszere lehetővé teszi, hogy bármikor naprakész információt kaphassanak az érintett személyek az aktuális állapotról. A vállalatnál minden héten készül egy jelentés az áruk mennyiségéről, vagyis, heti rendszerességgel történik mennyiségi készletfelvétel. A vállalatnál elfogadott készletnagyság 3-4 heti felhasználásra elegendő készletmennyiséget tart optimálisnak, hiszen a szavatossági idő miatt javasolt az áruk gyorsabb forgása. Sajnos előfordult már, hogy bizonyos tételek készleten maradtak, ezek a mennyiségek egyrészt foglalják a helyet, másrészt növelik a

47

költségeket, ráadásul a szavatossági idő lejárata miatt selejtezésre kerülnek. Az áruk készleten maradásának oka a vevői rendelésekhez szükséges beszerzések után történő vevői rendelések törlése. Ennek elkerülésének érdekében egyetlen megoldás érvényesíthető: másik vevőnek, szükség esetén árengedménnyel történő értékesítés. A készletek összetételét a vállalat úgy alakítja ki, hogy az a lehető legjobban megfeleljen a vevői igények kielégítésére. Mivel döntését nagymértékben segítik az elmúlt évek, időszakok gyakorlata mellett a vevői megrendelések, lehetősége van kurrens árukkal megtölteni a raktár polcait. A gyorsan értékesíthető árukkal növelheti forgalmát, és nem kell lekötnie tőkéjét, sőt, nem kényszerül árengedmény adására sem. ABC-analízis a készletben lekötött tőke nagysága alapján 2011-ben 14. számú táblázat

Kód 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Összesen:

Nyitó készlet e Ft 110 150 420 380 20 30 480 500 20 120 2230

Záró készlet e Ft 130 130 420 360 20 50 500 540 30 140 2320

Csoport

Termékek száma

A B C Összesen:

4 3 3 10

Átlagkészlet e Ft 120 140 420 370 20 40 490 520 25 130 2275

Készlet % 5,27 6,15 18,46 16,27 0,88 1,76 21,54 22,86 1,1 5,71 100

Termékek aránya % 40 30 30 100

Kód sorrend 8 7 3 4 2 10 1 6 9 5 -

Halmozott készlet arány % 79,13 17,13 3,74 100 Forrás: Gasztro Kft.

Kezdjünk az értékeléssel: az „A” csoport termékeinek – ide tartoznak pl. a burgonyapehely, levesgyöngy, krémlevesek, desszertporok - felhasználási értéke magas, az összes termék együttes értékének 80%-a, tehát itt kötődik le a tőke nagy

48

része, és itt képződik a legnagyobb árrés, illetve árbevétel. Mivel rendkívül nagy mennyiségben

kerülnek

értékesítésre,

összpontosítani

kell

az

értékesítés

gördülékenységére, illetve növelésére, az árbevétel növekedésének vagy legalább szinten tartásának érdekében. Emellett az ezeket a termékeket vásárló partnereket kitüntetett figyelemmel kell kezelni, és törekedni kell, hogy számuk növekedjen. A „B” csoportba azok a termékek tartoznak – pl. tészták, lekvárok, mártásporok, bio élelmiszerek - amelyek felhasználási értéke közepes, és az összes termék együttes értékének 17%-át adják. Nem igényelnek nagy ráfordítást, de kiegészítik az árbevételt, és a termékcsaládok legfontosabb részeit. A „C” csoport termékei, melyek a termékek együttes értékének csupán 3,74%-át adják – ilyenek pl. a desszert díszek, melyek rendkívül kényesek a hőmérsékletre, salátaöntetek - alig kerülnek értékesítésre, és az árbevételhez sem igen járulnak hozzá. Nem lenne érdemes velük foglalkozni, de időnként saját igényeket elégítenek ki, és számolni kell azzal is, hogy a megrendelésekben változás állhat be. A vállalat a vevői megrendeléseket általában 1-2 napon belül teljesíti, sürgős esetben megbeszélés alapján hamarabb is. Azonban nagyobb tétel rendelése esetén amennyiben az nem áll raktárkészleten, a gyárból kell az árut behozni, ezért a kiszállítás 5-6 nap időintervallumra tolódhat. Vizsgáljuk meg, a legnagyobb mennyiségben vásárolt burgonyapehely raktári készletmozgását, melyet az alábbi diagrammon rögzítettünk: 4. számú ábra

20 kg-os burgonyapehely készletmozgása 2009-ben 140 120 100 80 60 40 20 0 -20 -40

kg

1. hó

2. hó

3. hó

4. hó

5. hó

6. hó

7. hó

8. hó

9. hó

10. hó

11. hó

12. hó


49

A diagrammból kitűnik, hogy a burgonyapehely készlete egyik hónapban sem állandó, sőt volt olyan időszak, amikor néhány napig hiányzott a raktárból, ennek oka, hogy a vállalatnak az állandó megrendeléseken felül az eseti megrendeléseket is teljesítenie kellett. A termék beszállítása a gyárból 3-4 nap alatt lehetséges, így a vevők kiszolgálásában nincs nagyobb fennakadás, amikor az átlagosnál nagyobb mennyiségű igény merül fel a burgonyapehely használatára. A készletek elemzése rendkívül fontos a gazdálkodásban, mivel a készletekben kötődik le a tőke legnagyobb része. Megvizsgáltam a forgási sebesség mutatóival, hogy 2011-ben áruk hányszor és hány nap alatt fordultak meg az értékesítés során. Három termékcsalád olyan legkedveltebb termékeit választottam, amelyek egész évben értékesítésre kerülnek. Az adatok a következők: A Gasztro Kft. három választott termékének forgási sebesség mutatói 2011-ben 15. számú táblázat

Értékesítés

Értékesítés

Készlet

Készlet

Készlet

I. félév Ft

II. félév Ft

01.01. Ft

07.01. Ft

12.31. Ft

Eper lekvár

254.000

275.200

27.000

86.400

27.000

Zöldségleves

259.000

280.600

22.800

159.600

30.400

Csoki krém

504.390

592.110

17.000

161.500

34.000

1.017.390

1.147.910

66.800

407.500

91.400

Név

Összesen:

Átlag-

Átlag-

készlet

készlet

I. félév

II. félév

Ft

Ft

Eper lekvár

56.700

Zöldségleves

Név

Forgási

Forgási

sebesség

sebesség

ford.-ban ford.-ban I. félév

II. félév

%

%

56.700

4,48

91.200

95.000

Csoki krém

89.250

Összesen:

237.150

Forgási

Forgási

sebesség

sebesség

napokban napokban I. félév

II. félév

4,85

40,18

37,11

2,84

2,95

63,38

61,02

97.750

5,65

6,06

31,86

29,27

249.450

4,29

4,6

41,96

39,13


50

Az adatok alapján látható, hogy mindhárom termék esetében nyáron volt a legmagasabb az átlagkészlet. Ez a szezonalitással magyarázható, ebben az időszakban mindig magasabb készletre van szüksége a vállalatnak a vevői igények kielégítésének érdekében. A termékek félévenkénti forgásának összehasonlítása között nincs nagy különbség. A legjobb forgási sebességet a csoki krém érte el, az I. félévben 5,65-ször, a II. félévben, 6,06-szor fordult meg 180 nap alatt. Az összkészlet fordulatszáma az I. félévben 4,29, míg a II. félévben 4,6. A legkedvezőbb adatot a forgási sebesség napokban mutatónál is a csoki krémnél tapasztalhatjuk, az I. félévben 31,86 nap alatt, a II.-ban pedig 29,27 nap alatt fordult meg a készlet. Mindhárom termék esetében javult az eredmény a II. félévben, ott kevesebb napra volt szükség a készletek forgására. Az összkészletet tekintve az I. félévben 41,96 nap alatt, a II. félévben 39,13 nap alatt fordult meg a készlet.

3.3.2. Raktározás Az ellátási lánc egyes elemei között fontos szerepet játszanak azok az érintkezési pontok, ahol a rendszer folyamatos mozgása valamilyen ok miatt megszakad, vagyis az áruáramlás bizonyos helyeken hosszabb-rövidebb ideig megáll. Ezeken a pontokon gondoskodni kell az áruk elhelyezéséről, tárolásáról, kezeléséről és megóvásáról, tehát, megfelelő helyet kell biztosítani számukra. A raktározás két alapvető funkciója a tárolás és az ellátás. A tárolási funkció az áruk állagmegőrző elhelyezését, míg az ellátási funkció az áruk igény szerinti rendelkezésre bocsátását jelenti. A raktározás akkor hatékony, ha a két funkció összhangban áll egymással. Fontos, hogy a megrendelések igény szerinti kielégítése gyors átfutási idővel, nagy pontossággal és rugalmassággal, minimális készletszint mellett történjen. A külföldről vásárolt árukat a jogszabálynak megfelelően készletre vételezésüket követően magyar nyelvű címkékkel kell ellátni. Ezt, a vállalat a gyártó cég által kiállított termék specifikációk, és leírások alapján végzi el.

51

A Gasztro Kft. Kecskeméten egy saját és Budapesten egy bérelt raktárhelységgel rendelkezik. A kecskeméti raktár a vállalat teljes termékválasztékát tárolja, így kiszállítási raktárként funkcionál. A raktár nagyobb részében állványos tárolási rendszer segíti a raktár könnyebb átláthatóságát. Itt főként a kisebb helyet igénylő, polcon tárolható, maximum 2-3kg súlyú áruk találhatóak, mint például leves-, mártás-, és desszertporok, lekvárok, fűszerek. A raktár kisebbik felében alkalmazott tárolási technika az állványok nélküli, statikus rendszer. Itt azok az áruk helyezkednek el, melyek raklapokon érkeznek és méretük vagy súlyuk miatt tárolásuk polcokon nem lehetséges, ezek a burgonyapehely, a levesgyöngy és a tésztafélék. A budapesti raktárhelységben azok a raklapokon tárolt áruk kerülnek elhelyezésre, amelyek a kecskeméti raktárban nem férnek el. Tehát ez a vegyes, kétféle tárolási mód a vállalat által forgalmazott termékek sokféleségéből adódóan alakult ki. A raktárban tárolt áruválaszték nyilvántartását a vállalat számítógépes rendszerrel oldja meg, melynek segítségével mindig aktuális, naprakész információt kap, ráadásul gyors, és kisebb a hibaarány lehetősége.

3.4. A Gasztro Kft. értékesítési tevékenységének értékelése A vállalat tevékenységének és sikeres működésének gerincét az értékesítés adja. Az értékesítés az áruforgalmi folyamat fő célja, melynek folyamatos fejlesztésével megvalósítható a kereskedelmi forgalom növelése. Középpontjában a vevők állnak, akik az áruforgalmi tevékenység ezen szakaszának színvonala alapján ítélik meg a vállalkozást.

52

Az értékesítést ugyanazon személy végzi, aki a beszerzéssel kapcsolatos feladatokat is ellátja. Folyamatosan figyeli az árukészletet és rendeli a hiányzó termékeket, megszervezi a kiszállításokat, vagyis a vevőkig terjedő áruáramlást és az ehhez kapcsolódó információáramlást tervezi, szervezi, irányítja és ellenőrzi. Az értékesítés főbb feladatai taktikai (tervezési és irányítási) szinten: készletgazdálkodás a vevői megrendelések teljesítésnek tervezése a vállalat és a vevők közötti áruáramlás megszervezése. Az értékesítés főbb feladatai operatív (végrehajtási) szinten: a vevői rendelések teljesítésének bonyolítása a kiszállítás lebonyolítása. A vevői rendeléseket a vállalat szabályokhoz nem köti, tehát a vevőknek nem állít feltételeket a rendelés leadásához - pl.: formanyomtatvány kitöltését. A rendelés általában telefonon történik, a vállalat részéről vagy az értékesítő vagy az ügynök keresi meg a vásárlót, vagy fordítva, a vásárló keresi meg az értékesítőt vagy az ügynököt. A rendelések rögzítését követően az értékesítő összeállítja a kiszállítási egységeket, és kiállítja a számlákat. Ezután megkezdődhet a vevők kényelmét szolgáló kiszállítás lebonyolítása. A gépkocsivezető rakodja be az árut a gépjárműbe, illetve az ő feladata a küldemények kirakodása és a számla átadása is. Nem minden esetben történik kiszállítás. Néhány, főleg sürgős esetben előfordul, hogy csomagként, postai úton jutnak el a vevőkhöz a termékek. Ilyenkor az értékesítő becsomagolja az árut úgy, hogy az, biztonságosan kézbesíthető legyen, és a kiállított számlával együtt postázza.

53

A vállalat széles vásárlói körrel rendelkezik, melynek szerkezete rendkívül sokrétű. Minden vevő fontos a vállalkozás életében, hiszen ha nincs fogyasztó, nincs értékesítés. Akár jelentős mértékben járul az árbevétel nagyságához akár nem, minden vásárló figyelmet igényel, és elégedettségüket rendszeres megrendelésekkel nyugtázzák. ABC-analízis a Gasztro Kft. 25 vevője kapcsán elérhető árbevétel nagysága alapján 2011-ben 16. számú táblázat

Kód

Értékesítés e Ft. Halmozott értékesítés e Ft. Arány % Kumulált %

1

9.900

9.900

30,84

30,84

2

6.120

16.020

19,07

49,91

3

4.200

20.220

13,08

62,99

4

2.600

22.820

8,1

71,09

5

1.230

24.050

3,83

74,92

6

1.200

25.250

3,74

78,66

7

1.185

26.435

3,69

82,35

8

1.070

27.505

3,33

85,68

9

1.010

28.505

3,15

88,83

10

990

29.505

3,08

91,91

11

965

30.470

3,01

94,92

12

820

31.290

2,55

97,47

13-25

810

32.100

2,53

100

32.100

-

100

-

Összesen:

Az eredmények összefoglalása Vevők

Vevők

A

száma 2

aránya % 8

16.020

aránya % 49,91

B

6

24

11.485

35,77

C

17

68

5.665

14,32

Összesen:

25

100

32.100

100

Csoport

Értékesítés e Ft.

Értékesítés


54

A táblázat alapján látható, hogy az „A” csoport vevői a legfontosabbak az árbevétel és árrés tekintetében, és bár a vizsgált vásárlók 8%-át adják, ők képviselik az árbevétel mintegy 50%-át. Ezeket a partnereket kiemelt figyelemmel kell kezelni, törekedni kell a hosszú távú kapcsolat megtartására, és akkor is ki kell szolgálni, ha a vállalat számára nem olyan fontos terméket rendel. Elégedettségük rendszeres árbevételt és annak növekedését is jelenti, ezért a részükre történő értékesítést semmi nem akadályozhatja. A ”B” csoport vásárlói a középmezőnyben helyezkednek el, és fontos szerepet töltenek be a vállalat életében, hiszen az árbevétel 35,77%-át adják. Nem igényelnek megkülönböztetett figyelmet, ellenben megrendeléseikkel jelentős mértékben javítják a vállalat eredményességét. A „C” csoportban elhelyezkedő vásárlók jelenleg kis mértékben befolyásolják a kereskedés eredményét, csupán 14,32%-kal járulnak az árbevétel nagyságához. Ritkán adnak megrendelést, de ettől még a vállalat vásárlói maradnak, és új termék bevezetését követően talán kedvezőbb pozícióba is kerülhetnek. Az alábbi táblázatban a 2010-es és 2011-es évek forgalmának időbeli alakulását vizsgáltam meg, a már korábban vizsgált termékek adatainak felhasználásával, melyek folyóárában 20%-os növekedés következett be. A Gasztro Kft. forgalmának időbeli alakulása 2010-2011 17. számú táblázat

Eladott mennyiség db Árbevétel Árbevétel 2011 2010 2011 negyedévenként III. IV. I. II. III. IV. 32 15 20 27 35 16 400.500 529.200 22 13 15 19 23 14 428.400 539.600 48 20 21 38 49 21 894.600 1.096.500

Eladott mennyiség db 2010 Folyóár Folyóár Megnevezés Ft 2010 Ft 2011 negyedévenként Eper lekvár Zöldségleves Csoki krém

4.500 6.300 7.100

5.400 7.600 8.500

I. 18 14 20

II. 24 19 38


A táblázat jól mutatja, hogy a vizsgált termékek forgalma 2010-ről 2011-re javult, és az áruk árának növekedése mellett az eladott mennyiségek is emelkedtek.

55

Megfigyelhető, hogy mindkét évben a II. és III. negyedév biztosítja a legmagasabb árbevételt és eladott mennyiséget. Ez leginkább a szezonalitással magyarázható, vagyis a nyári időszakban emelkedik a vendéglátó egységek – pl.: szállodák, vízparti éttermek – száma és forgalma, így többet vásárolnak. Azonban a hideg hónapokban csökken a fogyasztás, olyankor a rendszeresen működő konyhák megrendeléseiből tevődik össze a bevétel. A Gasztro Kft. árbevételének időbeli alakulása az előző időszakhoz képest 18. számú táblázat

2010. árbevétel

I. negyedév

II. negyedév

III. negyedév

IV. negyedév

311.200

497.500

623.400

291.400

18,06

28,87

36,17

16,9

400.500

613.200

780.300

371.300

18,5

28,32

36,04

17,14

128,7

123,26

125,17

127,42

Megoszlás éves bevétel %-ában 2011. árbevétel Megoszlás éves bevétel %-ában Változás %

Forrás: Gasztro Kft

A láncviszonyszám alkalmazásával az árbevétel alakulásának arányát határoztam meg az előző időszakhoz képest. A táblázat mutatja a szezonális arányok eltéréseit, a nyári időszak magasabb forgalmát, ahol pl. a 2010. II. negyedév közel 29%-kal járult az árbevétel nagyságához, és a téli hónapok visszaeséseit, ahol ugyanabban az évben a IV. negyedév mindössze 17%-ot teljesített. Az előző év azonos időszakait tekintve, láthatjuk, hogy a negyedévek mindegyike árbevétel növekedést produkált, a legjobb eredményt a 2011. év I. negyedéve érte el, ott 28,7%-os emelkedés történt. A magasabb árbevételt elsősorban a vásárlók számának növekedése okozta, másrészt pedig a termékek árában bekövetkezett emelkedés.

56

A vizsgált termékek forgalmának időbeli alakulása 2010-2011 5. számú ábra 60

Darabszám

50 40

Eper lekvár

30

Zöldségleves csoki krém

20 10 0 I.

II.

III.

IV.

I.

2010

II.

III.

IV.

2011 Negyedév


A diagram jól mutatja a vizsgált termékek különböző időszakokban elért mennyiségi forgalmának növekedését, illetve csökkenését. A nyári hónapokban a termékek iránti kereslet ugrásszerűen emelkedik, mindkét évben a II. és a III. negyedév

teljesítette

a

legmagasabb

darabszámot.

A

főszezonon

kívüli

időszakokban, mint pl.: a IV. negyedévben akár a felére is csökkenhet az eladott áruk mennyisége.

57

4. Javaslatok az áruforgalmi tevékenység hatékonyságának növelésére 4.1. Javaslatok a beszerzési tevékenység hatékonyságának növelésére Az árubeszerzés jelentős mértékben befolyásolja a gazdálkodás eredményességét, hiszen amennyiben jól szervezett, csökkentheti a vállalkozás költségeit, és bár az ide tartozó tevékenységek rutinfeladatokat jelentenek, akár egyetlen hiba is jelentős gazdasági hátrányt idézhet elő a gazdálkodásban. A Gasztro Kft. beszerzési tevékenységének vizsgálata során megállapítottam, hogy a beszerzések ütemessége általában a tervezett módon teljesül, tehát nem okoz gondot sem jelentős árutöbblet, sem fennakadás a kiszolgálást illetően. Ez köszönhető a szállítók megbízhatóságának, ezért mindenképpen fontosnak tartom ennek a kedvező állapotnak a biztosítását, megfelelő kapcsolattartással. A vállalatnál töltött idő alatt megtapasztalhattam, hogy a szállítók valóban megbízható együttműködést mutatnak a vállalattal szemben, azonban amint azt az ABC-analízissel is bemutattam, néhányuk szerepe elenyésző a gazdálkodásban. Tekintetükben javaslom annak vizsgálatát, hogy feladatukat más szállítók el tudjáke végezni, hiszen a kevesebb partnerrel való kapcsolattartással időt és pénzt is meg lehetne takarítani. Ami viszont gondot okoz a beszerzések tekintetében az a rendelések gyakorisága és a

rendelendő

árucikkek

mennyisége,

melyek

készlethiányt

és

a

vevői

megrendelések ki nem elégítését okozzák. A probléma megelőzésének érdekében javaslom a termékekre vonatkozó rendelési pont, valamint rendelési mennyiség meghatározását. A számítások segítséget nyújtanak abban, hogy mekkora készletszintnél, mekkora mennyiség rendelése indokolt. Tudjuk, hogy a vállalatnál elfogadott készletnagyság 3-4 heti felhasználásra elegendő készletmennyiséget tart optimálisnak. Határozzuk meg a már korábban

58

említett burgonyapehely rendelési pontját, vagyis, azt a készletszintet, ahol a következő rendelést fel kell adni a készlethiány elkerülésének érdekében. Rendelési pont = várható forg. *(rendelési idő + áruátvételi idő) + biztonsági készletszint

Várható forgalom: 120 db/hónap Biztonsági készlet: 30 db/hónap Rendelési idő: 0,25 hónap Áruátvételi idő: 0,025 hónap Elérhetőség: 100 /hónap (elérhetőség=100/120=83,33%) Rendelési pont: 120*(0,25+0,025)+100 = 133 db Rendelési mennyiség: rendelési pont – elérhetőség Rendelési mennyiség: 133 - 100 = 33 db A számításokból kiderül, hogy ha 133 db alá esik a készletszint a burgonyapelyhet után kell rendelni, valamint a 83,33%-os elérhetőség biztosításához a következő hónapra 33 db burgonyapehelyre van szükség. Azonban azt is figyelembe kell vennünk, hogy a szállító a terméket 10db-os raklapra csomagolja, ezért a rendelendő mennyiség 40 db-ra emelkedik. A két számítás megkönnyítheti a döntést, és pozitívan befolyásolhatja a beszerzések hatékonyságát, viszont csak részben oldja meg a problémát. Sajnos időnként akadályozza a tevékenység működését a körbetartozások miatti anyagi nehézség felmerülése. Gyakran a követelések behajtása nagy erőfeszítésbe telik, a fizetési határidők tologatása csak időhúzás, így a helyzet nagyon nehezen orvosolható. Természetesen a vállalat fel van készülve a probléma kezelésére, ennek ellenére előfordul, hogy a megrendelések gyakorisága és a rendelő mennyiség nem a tervezett módon és időben teljesül.

59

4.2.

Javaslatok

a

készletgazdálkodási

tevékenység

hatékonyságának

növelésére A készlet jelenti a legnagyobb tőkelekötést a kereskedelemben, ezért a tényleges pénzforgalom mellett kiemelt figyelmet kell fordítani a lekötött tőke alakulására. A sikeres gazdálkodás alapja, a készlet nyereséggel történő készpénzre váltása, és nem mindegy, hogy a vállalkozás hogyan gazdálkodik a készletekkel. A cél, hogy hosszú távon a lehető legnagyobb eredményt biztosítsa. A forgási sebesség mutatóival megállapítottam, hogy a termékek külön-külön és együttesen is hányszor és mennyi idő alatt fordulnak meg az értékesítés során. Természetesen van javítani való az eredményeken, a készletek többször és rövidebb idő alatt fordulnának meg, ha a beszerzést követően azonnal értékesítésre kerülnének, vagy többször kisebb mennyiségű árut szereznének be. A gyorsabb forgási sebesség előnye lehetne az értékesítés növekedése és a készletek frissebbsége, ráadásul kisebb lehetne a tárolási helyigény is. Ellenben okozhatna beszerzési költségnövekedést, illetve csökkenő elérhető mennyiséget, ami árbevétel elmaradáshoz vezetne. Tudjuk, hogy a legoptimálisabb az lenne, ha nulla készlettel lehetne az értékesítést megoldani, de azt is tudjuk, hogy ez lehetetlen. A vállalat megpróbálja a készletek összetételét a vevői igényekhez igazodva kialakítani, azonban az ABC-analízis segítségével megállapítottam, hogy ez nem minden esetben sikerül. Sajnos vannak a raktárban inkurrens készletek, amelyek egyrészt foglalják a helyet, másrészt lekötik a pénzeszközöket. A probléma elkerülésének érdekében javaslom a nehezen értékesíthető, vagy ritkán keresett termékek kínálatból való kivételét. A készletnyilvántartás tapasztalataim szerint rendben működik, az informatikai rendszer és a rendszeres készletfelvétel biztosítja a friss adatokat. Ez továbbra is eredményes lesz, amennyiben a munkafolyamat nem kerül megszakításra. 60

Gondot okoz azonban a raktárkapacitás. Egy jól működő raktár óriási befolyással van a vállalkozás tevékenységére, a hatékony készletezés leszoríthatja a vállalkozás költségeit, ezáltal is növelve az eredményt. Az állványos rendszer nagysága megfelelő, tehát kielégíti a raktáron elhelyezendő termékek helyigényét. Az állványok nélküli, statikus tárolási mód viszont a raktár méretéből adódóan nem kap elég helyet a kecskeméti raktárban, ezért van szükség egy másik raktárhelység bérlésére. Mivel a meglévő raktárt a beépítettség miatt bővíteni nem lehet, és nagyobb beruházásra jelenleg a vállalatnak nincs anyagi fedezete, kénytelen a bérleti díjjal növelni a raktározási költségeket.

4.3. Javaslatok az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésére Az áruforgalmi tevékenység legnehezebb szakasza az áruk értékesítése, itt találkozik a kereskedő a vásárlóval, a kereslet a kínálattal és eldől, hogy létre jön-e az áru adásvétele. Ebben a szakaszban kiderül, hogy a beszerzési-, és készletgazdálkodási tevékenység mennyire volt hatékony, hiszen mindkettő a végső szakasz eredményességét és ez által a vállalkozás sikerét szolgálja. Ha a vállalkozó jól mérte fel a keresletet és a kínálat megteremtése érdekében végzett beszerzés és készletezés megfelelő volt, akkor az értékesítési munka során magas árbevételt, árrés tömeget és nyereséget realizálhat. Mindezek mellet nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy az árukínálat oly módon igazodjon a megcélzott vásárlói csoport igényeihez, hogy azok hajlandóak legyenek akár a piaci átlagnál magasabb árat is fizetni érte. A 3.1.5. részben bemutattam a vállalat árbevételének alakulását. Bár a tervezetthez képest igen alulmaradt, mégis képes volt a vállalat talpon maradni és pozitív eredményeket elérni. Az árbevétel csökkenésének fő oka, hogy a gazdasági válság a vállalat vásárlóit is óriási mértékben sújtotta, sokan közülük nem tudtak működőképesek maradni. Az elveszett partnereket rendkívül nehéz feladat pótolni, ráadásul a magas euró árfolyam miatt a termékek árában is emelést kellett és kell végezni, ami ugyancsak nehezíti a dolog menetét.

61

Véleményem szerint, a vállalat ügyvezetőjének és az ügynökök kitartó és hatékony munkájának köszönhetően a probléma megoldható, emellett nagyobb számban javaslom a szezonális egységek megnyerését. Személyes tapasztalatom, hogy a vállalat egyes vásárlóival szemben nagyon közvetlen kapcsolatot tart fenn. Ők tartoznak a bemutatott ABC-analízis „A” és „B” csoportjába, velük a kommunikáció gyakran mindennapos, és elégedettségük a vállalat

számára

biztosított

legnagyobb

árrés

tömegben

nyilvánul

meg.

Mindenképpen javaslom a hosszú távú kapcsolat fenntartását, mellyel ez a pozitív helyzet megőrizhető, és a későbbiek folyamán is eredményesség érhető el. Az értékesítési munka során a legnagyobb problémát a korrupció okozza. A vevők bizonyos részére jellemző, hogy elismerik a vállalat által kínált termékek minőségét, azonban megrendelést csak abban az esetben hajlandóak leadni, ha jutalékot kapnak érte, ráadásul a megrendelés mértéke a jutalék mértékétől függ. A konyhafőnökök és séfek részére ez „tiszta” jövedelem, és mivel minden esetben felhasználják érdekeik érvényesítésére, javaslatot szinte lehetetlen tenni ellene. Én ezzel kapcsolatban azt a tanácsot tudom adni a vállalat vezetőjének, hogy érdemes megfontolni azt, hogy azokra a vásárlókra, amelyek a bevétellel szemben aránytalanul magas jutalékot kérnek, nem feltétlenül van szüksége a vállalatnak, hiszen az árrés tömeghez hozzá sem járulnak. Ezek a vásárlók feltételezhetően máshol magasabb jutalom fejében gyengébb minőségű terméket vásárolnak, ami hosszú távon nem vezet eredményességhez, ezért várhatóan vissza is fognak térni.

62

5. Összefoglalás Szakdolgozatomban elsőként a kereskedelmi tevékenység elemzésének alapjait mutatom be általánosságban, mely minden ebben az ágazatban működő vállalat számára irányadó. Én is ezt felhasználva mutatom be és értékelem a bázisvállalat áruforgalmi tevékenységét. Ezt követően a Dél – alföldi régió gazdasági helyzetére, szerkezetére teszek kitérőt, melyben megismerhetők a régió előnyei és hátrányai, erősségei és gyengeségei, illetve hogy ezeket hogyan használja fel gazdaságának fejlesztésére. Az általam bemutatott és vizsgált Gasztro Kft., egy több mint 20 éve sikeresen működő, széles kapcsolatrendszerrel rendelkező vállalat. Ez a több mint 20 év elegendő volt arra, hogy a vállalat a kereskedelmi ágazatban magas szintű szolgáltatást

tudjon

kínálni

vevői,

és

beszállítói

számára

egyaránt.

Versenyképességének megőrzését és sikeres működését folyamatosan fejlődő és kiegészülő tevékenységének, illetve vevői figyelemmel kísérésével érte el. „Kockázat nélkül nincs üzlet” – tartja a mondás. Bármilyen erős-, jól működő és biztos háttérrel rendelkező cégről is legyen szó, az adott gazdasági- és piaci környezet hatásai egy vállalat számára sem elhanyagolható. Legyen szó konjunktúráról, vagy gazdasági szempontból válságos időszakról, végezzen a vállalat bármilyen tevékenységet, a működéssel, termeléssel, eladással felmerülő kockázatok felmérése, azonosítása, értékelése és kezelése nélkülözhetetlen a gazdasági- illetve üzleti életben. A 2008-ban kiteljesedett gazdasági válság világít rá arra leginkább, hogy milyen nehéz egy vállalat élete, hogy milyen nehéz felkészülni a váratlanul bekövetkező nehéz időszakokra, és milyen fontos és megtérülő befektetés a lehetséges kockázatok mindenkori felmérése és kezelése, az előre látás és –tervezés megvalósítása.

63

A Gasztro Kft. olyan iparágban tevékenykedik, amelynek fejlődése rendkívül dinamikus, ugyanakkor számtalan gazdasági és piaci tényező kihat alakulására. Az Európai Unióhoz való csatlakozás, az ezzel járó kereskedelmi feltételek és versenyhelyzet

megváltoztatása,

a

piac

alakulásának

és

szabályozásának

befolyásoló hatása határozza meg ennek az iparágnak a fejlődését. Dolgozatomban bemutatásra kerültek a vállalat különböző területein ( beszerzés, készletgazdálkodás, értékesítés) belül fellelhető hiányosságok, illetve ezek megoldására megpróbáltam a vállalat segítségére lenni. Többek között a készletgazdálkodásban felmerülő problémákra, vagyis a raktári rendszer hiányosságára és egyes termékek alacsony forgási sebességére hívtam fel a figyelmet, illetve az értékesítést érintő korrupcióra. Megpróbáltam rávilágítani arra, hogy e problémák megoldásával a lekötött tőke nagysága jelentős mértékben csökkenthető, és egyes költségek is megszüntethetők. Az elmúlt 20 évben a Gasztro Kft. óriási fejlődésen ment keresztül, felvette a versenyt a konkurenciával, sikeresen alkalmazkodott a piaci, vevői igények alakulásához és a piac fejlődésével párhuzamosan növekedett. Bízom abban, hogy ez a növekedés nem torpan meg, terveit és céljait az eddigiekhez hasonlóan valóra váltja és eléri – sikeresen áthidalva a jelenlegi válság okozta nehézségeket – és új lendületet kapva várja majd az elkövetkezendő évek sikereit.

64

Felhasznált irodalom Agárdi Irma: Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémiai Kiadó 2010. Dr. Juhász István: A Dél - alföldi régió gazdasága 2007, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara Dunai Péter: A Dél - alföldi régió gazdasága 2008, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara Százdi Jenőné: A Dél - alföldi régió gazdasága 2010-2011, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara Bács Megyeháza, Bács-Kiskun Megyei Önkormányzat időszakos kiadványa, 2011. február Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József: A kereskedelmi tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005. Dr. Gálicz Tibor: Vállalati Gazdálkodás, Kodolányi János Főiskola 2000. Forgács Tibor: Áruforgalom és értékesítés, Közg-i és Jogi Kiadó 1972. Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás, Aula Kiadó 1994. Gaszro Kft. által rendelkezésemre bocsátott dokumentumok és interjúk Pénzes Györgyné: Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004. Sókiné Dr. Nagy Erzsébet: Kereskedelmi Szakmai Ismeretek Képzőművészeti Kiadó 2000. Statisztikai Tükör III. évfolyam 144. szám 2009. szeptember 25. net.jogtar.hu www.hkik.hu www.del-alfold.hu www.nav.gov.hu www.ksh.hu www.gazdaság.hu www.gki.hu

65

5. Abstract

In the first part of my thesis I present the fundamentals of commercial analysis in general which are considered normative for all enterprises operating in this sector. Regarding these basics I demonstrate and evaluate the goods turnover of the Gastro Ltd.

Thereafter I briefly revise the structure and the aspects of the economy in the southern part of the Hungarian Great Plain while highlighting the advantages and disadvantages, strengths and weaknesses of this region, also, the methods used for boosting its economy.

The Gastro Ltd, presented and analyzed in this thesis, is a more than twenty-yearold successfully working company with significant businesss assosiations. This twenty-year-long period has enabled the company to provide its costumers and suppliers in the trade sector with a high-quality service. Due to its constantly growing and expanding activities, and monitoring its customers’need the company has maintained its competitiveness and prosperous operation. „Pay or play” – ie. there is no business without risk – as the saying goes. No matter how strong, well-functioning and firmly backed a company is, the effects of the given economic and market environment are not negligible for it. Given boom times or crisis in terms of economy, risk assessments, identification, evaluation and management concerning the operation, production and purchasing of a company are considered essential in the economic and business life.

The economic crisis developed in 2008 demonstrated how difficult it is for a company to survive and how hard it is to prepare for an unexpected critical period. It also proved the importance of the assessment, management, forsight of potential risks and careful planning, which is a profitable investment in the long run. 66

The Gasztro Ltd operates in a business sector whose development is extraordinarily dynamic. However, countless economic and market factors influence its trends. The progression of this business sector has been determined by our joining the European Union, the changes in the commercial terms, the market competition and the impacts implied by the new market regulations. In my thesis I resume the deficiencies emerging in various areas of the company – purchasing, inventory, sales. I tried to denote the problems in the inventory management, the failures of the system, the slow turnover and the corruption in the sales. I also attemted to point out that holding can be reduced significantly, also, certain costs can be terminated with solving these problems.

In the past 20 years the Gastro Ltd has been developed immensely, been up to the market competition, adapted its customers’demands, and has grown according to the market progress. I hope this growth will not stagnate and the company will achieve its objectives, plans, will successfully resolve the difficulties induced by the recent crisis, and with a new dynamism it will look forward to the successes of the following years.

67

Mellékletek 1. számú melléklet ABC-analízis a Gasztro Kft. 10 szállítója kapcsán elérhető árrés nagysága alapján Beszerzés

Érvényesíthető

értéke e Ft

haszonkulcs %

A

7900

B

Szállítók

Árrés e Ft

Rangsor

17

1343

2.

6500

16

1040

5.

C

560

18

100

10.

D

4800

22

1056

4.

E

2140

20

428

9.

F

3900

18

702

7.

G

9900

15

1485

1.

H

5400

20

1080

3.

I

3700

15

555

8

J

5200

16

832

6.

Az árrés meghatározása és a szállítók rangsorolása az előző táblázat alapján Szállító

Árrés e Ft

Halmozott árrés e Ft

G

1485

1485

A

1343

2828

H

1080

3908

D

1056

4964

B

1040

6004

J

832

6836

F

702

7538

I

555

8093

E

428

8521

C

100

8621 Forrás: Gasztro Kft

68

Miskolci Egyetem. Gazdaságtudományi Kar. Vállalkozási Szak. Kiskereskedelmi vállalat áruforgalmi tevékenységének értékelése

Recommend Documents