MINŐSÉGFEJLESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK ÉS A MINŐSÉG GAZDASÁGI ELEMZÉSE

   

MINŐSÉGFEJLESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK ÉS A MINŐSÉG GAZDASÁGI ELEMZÉSE 02.001 Minőségügyi mérnök – Minőségügyi menedzser felsőszintű szaktanfolyam 2010/2011. tanév

Dr. Balogh Albert

Oktatási segédanyag. Budapest 2011.

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet

Előadás: 2011. március 10. Ezt az oktatási segédanyagot jogosultan csak a BME Mérnöktovábbképző Intézet beiratkozott hallgatói használhatják.

© Dr. Balogh Albert

2

TARTALOMJEGYZÉK   ELŐSZÓ ................................................................................................................................................................... 5 U

U

1.

A HÉT RÉGI (ALAPVETŐ) MINŐSÉGESZKÖZ (SEVEN BASIC QUALITY TOOLS) ....................................6

U

U

1.1. Folyamatábra .........................................................................................................................................6 U

U

U

U

1.2. Adatgyűjtő lap ........................................................................................................................................8 U

U

U

U

1.3. Hisztogram .............................................................................................................................................8 U

U

U

U

1.4. Szabályozókártya ..................................................................................................................................9 U

U

U

U

1.5. Pareto diagram ....................................................................................................................................10 U

U

U

U

1.6. Ishikawa (Halszálka, Ok-Okozat) diagram ...........................................................................................10 U

U

U

U

1.7. Szóródási diagram ...............................................................................................................................11 U

2.

U

U

U

TEAM-MUNKA ÉS BRAINSTORMING TECHNIKÁI ....................................................................................12

U

U

2.1. Brainstorming (Ötletroham)..................................................................................................................13 U

U

U

U

2.2. Nominális csoport Technika (Nominal Group Technique)....................................................................14 U

U

U

U

2.3. A 6-3-5 csoporttechnika .......................................................................................................................16 U

3.

U

U

U

HÉT ÚJ (VEZETÉSI/MENEDZSMENT) ESZKÖZ (SEVEN MANAGEMENT TOOLS) ................................18

U

U

3.1. Affinitás diagram ..................................................................................................................................18 U

U

U

U

3.2. Kapcsolati diagram (Relation Diagram) ...............................................................................................21 U

U

U

U

3.3. Fa diagram (Tree Diagram) .................................................................................................................24 U

U

U

U

3.4. Mátrix diagram (Matrix Diagram) .........................................................................................................30 U

U

U

U

3.5 Mátrix elemzés (Matrix Analysis) ............................................................................................................33 U

U

3.6. Folyamat döntési program kártya (Process Decision Program Chart=PDCP) .......................................36 U

U

3.7. Nyíl diagram (Arrow Diagram) ...............................................................................................................37 U

4.

U

MINŐSÉGFEJLESZTŐ MÓDSZEREK (FMEA ÉS QFD) ............................................................................40

U

U

4.1. Hibamód és –hatáselemzés (FMEA) .....................................................................................................40 U

U

4.2. A minőség funkció telepítése (Quality Function Deployment=QFD) ......................................................45 U

5.

U

ÚJABB MINŐSÉGFEJLESZTŐ ESZKÖZÖK ...............................................................................................50

U

U

Poka-Yoke módszer .....................................................................................................................................50 U

U

5 Miért módszer ............................................................................................................................................51 U

U

Erő-tér elemzés ............................................................................................................................................51 U

U

Pareto diagram további lebontása ................................................................................................................52 U

U

CEDAC módszer ..........................................................................................................................................53 U

U

Idő-sorrendben változó pontsorozat (Run Chart) .........................................................................................54 U

U

Multi-vari chart ..............................................................................................................................................55 U

U

Szabályozatlanság 8 kritériuma (GE’s 8 rules) .............................................................................................56 U

U

Potenciális probléma elemzése ....................................................................................................................57 U

U

Prioritási mátrix .............................................................................................................................................58 U

U

3

Döntési mátrix...............................................................................................................................................61 U

U

Tevékenység Hálózat Diagram.....................................................................................................................62 U

U

PERT módszer (Programme Evaluation and Review Technique) ................................................................64 U

U

Logframe mátrix............................................................................................................................................66 U

6.

U

ÁLTALÁNOS MENEDZSMENT MÓDSZEREK ............................................................................................70

U

U

6.1. Benchmarking ......................................................................................................................................70 U

U

U

U

6.2. Üzleti folyamatok újratervezése (BPR) ................................................................................................72 U

U

U

U

6.3. Kiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszer (BSC) .........................................................................76 U

7.

U

U

U

A MINŐSÉG GAZDASÁGI ELEMZÉSE .......................................................................................................80

U

U

7.1. Minőségköltségek elemzése ................................................................................................................80 U

U

7.2. Életciklus költségek (Life Cycle Costs=LCC) .......................................................................................85 U

U

U

U

IRODALOM .............................................................................................................................................................89 U

U

4

ELŐSZÓ 0B

A minőségfejlesztést támogató technikák ismerete és azok gyakorlati alkalmazása elengedhetetlen feltétele mind a vevők, mind az összes érdekelt fél igényeinek teljesítésére szolgáló tevékenységek eredményessége sikeres elérésének. Ehhez kapcsolódik az, hogy a minőség és gazdaságosságos összefüggéseinek tanulmányozása szükséges ahhoz, hogy az eredmények elérése hatékonyan történjék. Ez a jegyzet ennek a két tématerületnek vizsgálatával foglalkozik. Bevezetőben a jegyzet szerzője tisztelettel adózik a 2009-ben elhunyt Dr. Aschner Gábor emlékének, aki hosszú ideig volt ezeknek a tématerületeknek előadója a BME Mérnöktovábbképző Intézetében. A Jegyzet, hivatkozási forrásként Dr. Aschner Gábor korábbi jegyzetére1 és az American Society for Quality (ASQ= Amerikai Minőségügyi Társaság) kiadványaira2,3 támaszkodik. A jegyzet külön tárgyalja a 7 régi minőségeszközt, a team-munka minőségfejlesztő technikáját (brainstormingot), a 7 új vezetési eszközt, a tervezés és fejlesztés minőségfejlesztési technikáit (FMEA és QFD), az újabb minőségjavító eszközöket, valamint az általános menedzsment technikákat (benchmarking, BPR, Balanced Scorecard). Külön fejezet foglalkozik a minőségköltségek és az életciklus-költségek elemzésével. A jegyzetben a minőségtechnika fogalmát a következő értelemben használjuk: folyamat vagy tevékenység, amelynek célja a minőségfejlesztése. A minőségfejlesztési eszköz használata segítséget nyújt a minőségfejlesztési cél eléréséhez. A minőségfejlesztési módszer adott cél elérésének rendszerezett és szervezett tevékenységi sorozatát írja le. Általában ezt a három szakkifejezést hasonló értelemben is szokásos használni. A jegyzet egyes részei általában a következő felépítést követik: 1. Cél; 2. Alkalmazási területek; 3. Végrehajtási lépések; 4. Példák. A legfontosabb technikák esetében házi feladatok elvégzése segíti a hallgatókat azok jobb megértéséhez és elsajátításához.

5

1. 1B

A HÉT RÉGI (ALAPVETŐ) MINŐSÉGESZKÖZ ( S E V E N B A S I C Q U A L I T Y T O O L S )

A minőségfejlesztési projektek tervezése és megvalósítása szükségessé teszi a döntéshozáshoz szükséges adatok és információk, gyűjtését, rendszerezését és értékelését. A hét alapvető minőségeszköz olyan tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek az információk és adatok szemléltetésére, valamint főleg mennyiségi jellemzésükre irányulnak. Ezeknek az eszközöknek a felsorolását és célját az 1.1. ábra mutatja be. Módszer

A módszer célja

Folyamatábra (Flow Chart)

A folyamat szemléltetése, mit csinálunk?

Adatgyűjtő lap (Data Sheet)

Összegyűjti az adatokat.

Hisztogram (Histogram)

Elemzi az esetek előfordulási gyakoriságát.

Szabályozókártya (Control Chart

Vizsgálja a folyamat időbeli változását.

Pareto diagram (Pareto Diagram)

Az okok előfordulási gyakoriságának nagyság szerinti rendezése oszlopdiagramban.

Ishikawa diagram (Ishikawa Diagram) A probléma okai gyökerének meghatározása. Szóródási diagram (Scatter Diagram)

Összefüggés keresése két változó között.

1.1. ábra A hét régi (alapvető) módszer célja

1.1. Folyamatábra 9B

A folyamatábra megszerkesztéséhez az 1.2. ábrán látható szimbólumokat használják fel. Kezdés

Dokumentum

Tevékenység („Feldolgozás”) Adatok Tárolt adat Adatbázis

Döntés

Tevékenység („Feldolgozás”)

Dokumentáció

Döntés

1.

Befejezés

1.2.ábra Folyamatábra szimbólumai 6

1.

Ábra folytatása

A folyamatábra alkalmazási területei: tervezési folyamatoknak, gyártási folyamatoknak, értékesítési folyamatoknak, probléma-megoldási és fejlesztési folyamatoknak, projektek menedzselési folyamatainak (például idő menedzsment) leírása. Az alkalmazás során a folyamatok rendszerint 4-12 elemre bonthatók fel (magas szintű folyamatábra) és az elemek tovább bonthatók (részletes folyamatábra). A folyamatábra megszerkesztésének lépései: 1. Meghatározzuk a folyamat beszállítóját (Supplier), bemenetét (Input), folyamat tevékenységeit (Process), a folyamat kimenetét (Output) és vevőjét (Customer) a SIPOC diagram alapján. 2. A folyamatábrán bemutatjuk a bemeneteket kimenetekké átalakító tevékenységek sorozatát és egyes pontokban a szükséges döntéseket, valamint a megkövetelt dokumentumokat. Célszerű a folyamatábrán feltüntetni a folyamat mérőszámát és a folyamatért felelős folyamatgazda nevét. 3. A folyamatábrát ellenőrizni kell a következő szempontok alapján: minden tevékenység a megfelelő helyen van-e; jól mutatja-e be az ábra a tevékenységek időbeli párhuzamosságát és/vagy sorrendjét; tükrözi-e a fontos döntések mindegyikét, valósághűen mutatja-e be az ábra folyamatot. A folyamatábrára példaként egy új gépkocsi eladásának folyamatát mutatjuk be az 1.3. ábrán.

Vevő üdvöz lés e

Ig ények meg határoz ás a

Nem P P ros pektus ok átadás a

A vevő akar próbautat tenni?

s P ros pektus tanulmányoz ás a

Meg felel a  koc s i?

Igen P róbaút

Nem

Igen P apírmunka,  s z ámlázás

K oc s i  átadás a

1.3. ábra Gépkocsi eladási folyamata

7

Más ik kiválas ztás a

1.2. Adatgyűjtő lap 10B

Az adatgyűjtő lap alkalmazási területei: probléma megoldás első lépéseként vagy folyamatszabályozás előkészítésére használják, mérési adatok feldolgozására hatékonyan felhasználható. Az adatgyűjtő lap meghatározásának lépései: 1. Meghatározzuk az adatgyűjtés tárgyát. 2. Elvégezzük az adatgyűjtést (ki végzi, mit gyűjt, meddig, hol). 3. A megtervezett űrlapon ábrázoljuk az adatokat és értékeljük azokat (melyik értékosztály a leggyakoribb, melyek a kiugró értékek). Az 1.4. ábra mérési eredmények vonalkázási adatgyűjtő lapját mutatja be példaként.

1.4. ábra Adatgyűjtő lap

1.3. Hisztogram 1B

A szabályozókártyák alkalmazási területei: gyártási folyamatok és szolgáltatási folyamatok szabályozása azzal, hogy ha a megfigyelési pontok a szabályozó határok között vannak, akkor zöld utat adunk a gyártásnak; ha átlépi egy megfigyelési eredmény a határokat, piros jelzést adunk. A hisztogram alkalmazási területei: mérési eredmények eloszlásának értékelése az eloszlás középpontjának, ingadozásának és görbe alakjának meghatározásával. Ezek ismeretében a tűréshatárokon túleső értékek arányának (selejtaránynak, hibaaránynak a meghatározása. A hisztogram megszerkesztésének lépései: 1. A megfigyelt mérési eredmények (számuk: n) tartományát 5-12 egyenlő (ez csak célszerű, nem kötelező) hosszúságú osztályközre osztjuk fel és meghatározzuk, hogy az egyes osztályközökben hány darab megfigyelés eredmény van (jelölés:fi). 2. Az egyes osztályközök fölé téglalapokat rajzolunk, amelyek magassága vagy fi (ez a gyakoriság diagram), vagy fi/n (ez a relatív gyakoriság diagram), vagy ha az osztályköz nem egységnyi hosszúságú, akkor fi/(n*Δx) (ezt szokták tapasztalati sűrűségfüggvénynek nevezni). A hisztogram példájaként az 1.4. ábra adatgyűjtő lapján szereplő adatok hisztogramját mutatjuk be az 1.5. ábrán. 8

1.4. Szabályozókártya 12B

A szabályozókártyák alkalmazási területei: gyártás vagy szolgáltatás folyamataiból kiszűri a megállapítható okú hibákat. A szabályozókártya meghatározásának lépései: 1. Meghatározzuk a folyamat legfontosabb műszaki jellemzőjét és annak időbeli változását vizsgáljuk, rendszeres időközönként vett – rendszerint 5 elemű – minták átlagának és terjedelmének vagy szórásának változása alapján. 2. A kártyapár megszerkesztéséhez meghatározzák a kártya középvonalát több minta nagy átlagából kiszámítva, a határok az átlag-3* átlag szórásából és átlag+3*átlag szórásából számíthatók ki. Hasonlóképpen szerkesztik meg a terjedelem vagy szórás kártyáját is. 3. Ha a gyártás vagy szolgáltatás során az 5 elemű minták egyikének átlaga és/vagy szórása átlépi a szabályozó határokat, akkor a folyamat szabályozatlan és intézkedni kell a megállapítható okú eltérés megszüntetésére. A szabályozókártyára példa az 1.6. ábrán látható.

FEH x = 9,06

9,060 9,050 9,040 9,030 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

x = 9,03

9,020 9,010

AEHx = 9,00

9,000 Átlagellenörző kártya

1.6. ábra Szabályozókártya az átlagra

9

1.5. Pareto diagram 13B

A Pareto diagram alkalmazási területei: a legfontosabb hiba-okok feltárása egyrészt azok megszüntetése céljából, másrészt folyamatszabályozás esetében a szabályozatlanság kritériumainak meghatározására. A Pareto diagram megszerkesztésének lépései: 1. A hiba-okokat feljegyezzük és azok előfordulási gyakoriságát feljegyezzük. 2. A hiba- okokat gyakoriságuk nagyság szerinti sorrendjében oszlopdiagramon ábrázoljuk. 3. Megfigyeljük, hogy a hiba-okok hány százaléka felelős a problémák 80%-ért , általában 20%-ok okozza a problémák 80%-át. A Pareto diagram példája az 1.7. ábrán látható. Pareto diagram 70,00%

A

Előfordulási %

60,00% 50,00% 40,00% Adatsor2 30,00%

B

20,00%

C

10,00%

D

E

F

G

H

7

8

0,00% 1

2

3

4

5

6

Hibaokok

1.7. ábra Hibaokok relatív fontosságuk szerinti sorrendje oszlopdiagramban (hiba okok 20%-a felelős a problémák 80%-áért) (A és B hibaok (20%) felelős a hibák 80%=(59+21)%-ért

1.6. Ishikawa (Halszálka, Ok-Okozat) diagram 14B

Az Ishikawa diagram alkalmazási területei: folyamatszabályozás esetén a gyökér-okok megszüntetése után a folyamat szabályozottá válik; a team-munkát segíti abban, hogy egy problémára összpontosítsanak; a tünetek helyett az okokra irányítja figyelmet; az okok rendszerezését és a megoldások felkutatását segíti elő. Az Ishikawa diagram megszerkesztésének lépései: 1. Meghatározzuk a problémát (az okozatot, a hibát) diagram jobboldalán és balra haladva a diagramon megállapítjuk, hogy az okok milyen kategóriái idézhetik azt elő. Ezek a kategóriák a következők: módszer, munkaanyag, munkakörnyezet, mérés, munkaerő, munkagép. 2. Meghatározzuk az egyes kategóriákon belül milyen okok idézhetik elő a problémát. Ezeket nevezzük gyökér-okoknak. 3. A gyökér-okok megszüntetésére intézkedéseket kell foganatosítani. Az Ishikawa diagramra példát az 1.8. ábrán láthatunk.

10

Munkakörnyezet

Munkaanyag

Módszer

Rossz kávé Sok víz Kevés kávé Rossz gőzölés

Vízminőség

Rossz kávé

Melegített kávé

Vízköves gép

Nem tisztított gép

Rossz őrölés

Munkagép

Munkaerő

Mérés

1.8. ábra Példa Ishikawa diagramra

1.7. Szóródási diagram 15B

A szóródási diagram alkalmazási területe: használata főként a termékek ellenőrzése esetén jelent jelentős megtakarítást. A szóródási diagram megszerkesztésének lépései: 1. Két jellemzőt vizsgálunk egy minta esetében, a két jellemzőt az X-Y koordinátarendszerben ábrázoljuk. 2. Minden mintaelem esetében meghatározzuk az azokhoz tartozó (x, y) koordinátájú pontot. Ha ezek közelítőleg egy egyenesen helyezkednek el, akkor elegendő egyikük megfigyelése, mivel a két jellemző között összefüggés van, azaz korreláltak. Ez lehet pozitív (mindkettő változása azonos irányú) és lehet negatív (változási irányuk ellentétes). 3. Ebben az esetben például elegendő csak az egyik jellemző vizsgálata. A szóródási diagram példája az 1.9. ábrán látható. Két változó közötti véletlen kapcsolat mérőszáma a korrelációs együttható, amelynek értéke –1-től 1-ig változik. Az 1 érték szoros kapcsolat, a 0 érték nincs kapcsolat. 190

magasság (cm)

180 170 160 150 140 130 30

40

50

60

70

80

súly (kg)

1.9. ábra Szóródási diagram

11

90

100

2. 2B

TEAM-MUNKA ÉS BRAINSTORMING TECHNIKÁI

A team-munka (team-work) általános meghatározása a következő: Az emberek egy csoportja által együttesen végrehajtott munkafolyamat annak érdekében, hogy egy adott célt elérjenek. A team –munkában fontos feladata van a felső vezetőnek, mivel a team létrehozását a felső vezetőség kezdeményezi. A TQM-modell alapelveinek alkalmazása esetében, egy adott probléma megoldása során a felső vezetőnek három feladata van: a megoldandó probléma igényei megoldásának feladata, a probléma megoldására létrehozott team igényeinek kielégítésének feladata és az egyéni igények kielégítésének feladata. A probléma igényei a következőket követeli meg a vezetőtől: világos cél kijelölése, egyértelmű felelősség vállalása, teljesítmény célok előírása és rendszerszemlélet alkalmazása. A team igényeinek kielégítése a következőket tartalmazza: támogató környezet kialakítása, cél közösen elfogadott értelmezése, team egyenletes és egységes fejlődésének biztosítása, az eredmények érzékeltetése az team tagokkal, közös szemléletmód és a célokkal való azonosulás létrehozása. Az egyéni igények teljesítése a következő team által elfogadott tulajdonságokra terjed ki: elfogadott vezetője legyen a teamnek, értékelt vezetője legyen a teamnek, képes legyen az együttműködésre, ismerje a tőle elvárt követelményeket, támogassa a fejlődést. A problémára, a teamre és az egyéni tulajdonságokra vonatkozó igények kielégítésére mindig a helyzetnek megfelelő irányítás kell. Ahogyan a team egyre több tapasztalatot szerez, a vezető úgy egyre inkább válik támogató és feladatokat delegáló vezetővé (2.1. ábra). A vezető hatás köre

A beosztottak szabadság területe

Mond Dönt és bejelent

Elad Dönt és magyaráz

Konzultál Megosztja a döntést Véleményt kér Meghatározza a és dönt határokat és a team dönt

Delegálja a döntést és a team dönt

2.1. ábra A vezető magatartásának változása

Például egy Minőségfejlesztő Team, amely megfelelő tudással, tapasztalattal rendelkező emberek csoportja, akiket a szervezet menedzsmentje egy adott probléma projekt keretében történő megoldására hívott össze, működése a 2.2. ábra szerinti lépésekkel írható le. • • • • •

Vezető és team-tagok kiválasztása Team célok meghatározása Team ülések megszervezése és megtartása Feladatok és megbízások kiosztása Eredmények értékelése és felülvizsgálata 2.2.ábra A Minőségfejlesztő Team működése

12

A Minőségfejlesztő Teamnek három alapvető feladata van: azonosítás, elemzés és megoldás. Ezeknek PDCA elven alapú modelljét a 2.3. ábra szemlélteti. A team –munka eredményességének növelésére különböző minőségtechnikák és eszközök használata szükségesek. Ezek egy részét a jegyzet ugyan tartalmazza, azonban számuk több százra tehető. A legfontosabb általános módszer a brainstorming (ötletroham) technika, amelyet a 2.1. pontban ismertetünk. Ezeket támogató eszközök közül kiemeljük a 2.2. pontban ismertetendő nominális csoporttechnika (Nominal Group Technique), amely többszörös szavazás (mulitvoting)néven is ismert, valamint az ötletek gyors generálására szolgáló 6-3-5 módszer, amelyet a 2.3. pont ismertet. Ezen túlmenően, egy rövid összefoglalást adunk a további eszközökről is az alábbiakban: • • • • •

SWOT elemzés (SWOT Analysis) 7 régi (alapvető) minőségeszköz (Seven Basic Quality Tools) 7 új (menedzsment) eszköz (Seven Management-Plan Tools) Poka-yoke (Poka-yoke) 5 Miért módszer (5 Why’s Method).

2.3. ábra A Minőségfejlesztő Team feladatai 16B

2.1. Brainstorming (Ötletroham) 17B

A brainstorming célja rövid idő alatt minél több és alkotóbb ötlet megtalálása egy kiválasztott probléma megoldásához. Ha több probléma van, akkor már a legfontosabb probléma kiválasztása is a brainstorming tárgya lehet. A brainstorming ötleteinek összegyűjtése során az ötleteket nem szabad kritizálni. Az ötletroham lépései a 2.4. ábrán láthatók.

13

A brainstorming alkalmazási területei: • a minőséggel kapcsolatos veszteségek okainak feltárása • a minőségfejlesztési lehetőségek, eszközök megválasztása • az optimális megoldások megválasztása. ÖTLETROHAM (Brainstorming) Előállítási szakasz (az ötletek mennyisége a fontos): a team vezetője ismerteti a szabályokat és a tagok ötleteket állítanak elő. Cél: mennyiség. Tisztázási szakasz (az összes téma megértése): a team megtárgyalja a lista javaslatait. Cél: minden ötlet megértése Értékelési szakasz: átvizsgálás – duplikálás elkerülése, lényegtelenek kiszűrése, érvényességi határok meghatározása. Cél: a legfontosabb probléma kiválasztása és a legjobb megoldás kiválasztása A brainstorming szabályai: ⇒ Világos cél ⇒ Mindenki önként, sorozatban fejtse ki véleményét ⇒ Egyszerre egy gondolat ⇒ Ne bíráljunk ideákat ⇒ Építsünk mások ideáira ⇒ Minden ideát jegyezzünk fel, hogy lássa mindenki 2.4. ábra ÖTLETROHAM (Brainstorming) A brainstorming jellemzői: egyértelmű probléma megfogalmazás, a kreatív és tömör ötletgenerálás,az összes ötlet figyelembevétele, technikák alkalmazása a megoldás kiválasztására.

2.2. N o m i n á l i s c s o p o r t T e c h n i k a ( N o m i n a l G r o u p T e c h n i q u e ) 18B

A team-munka legfontosabb feladata egyrészt a legfontosabb megoldandó probléma kiválasztása, másrészt pedig annak okának meghatározása. Ez a team-munka során rendszerint szavazással történik. Legegyszerűbb módszer az egyszerű többségi szavazás. Ennek menete a 2.5. ábrán látható. • Szavazatok sorozata • Első szavazás: Mindenki mindenre szavaz, de egyre csak egyszer. • A sok szavazatot kapott változatok maradnak (pl.: 10 tag esetén ≥ 5) • Második szavazás. (Csak a megmaradtakból, mindenki a felére; pl.: 6 maradt, akkor 3ra) • Folytatás, amíg legalább 4-6 marad (sohasem egyre!) Ezt kell elemezni! 132B

2.5. ábra Többségi szavazás 13B

Ez a szavazás pontosítható a nominális csoporttechnika módszerének alkalmazásával. A 2.6. ábrán látható célja és lépései.

14

Cél: a team konszenzusra jusson egy adott esetben a legjobb változat elfogadására Előnyei: • A teamben mindenkinek egyenlő joga és esélye van a rangsorolásra, választásra. • A teamben minden tag elkötelezett a végső döntés iránt, bármi legyen is az. • Kiküszöböli a kezdeti nyomásgyakorlást a választási/rangsorolási folyamatban. • Megakadályozza azt, hogy a domináló személyek befolyásolják a csendeseket. • Láthatóvá teszi a team konszenzusának meglétét vagy éppen hiányát. Lépései: 1. Meghatározzuk a központi problémát, amelyre a módszert alkalmazzuk. 2. A brainstorming során összeállítjuk a javaslatok (megoldások) jegyzékét. 3. Világossá tesszük a javaslatok értelmét, elkerüljük a kettőzést. 4. Véglegesítjük a javaslatokat, táblára írjuk fel, betűjellel kódoljuk. 5. Mindegyik tag rangsorolja a javaslatokat, legnagyobb rang jelenti a legfontosabbat. 6. Mindegyik javaslatra összeadjuk a rangszámokat és a legnagyobb pontszámút választjuk. 2.6. ábra Nominális Csoport Technika (Többszörös szavazás) (Nominal Group Technique =NGT (Multi-voting) Az NGT alkalmazási területe: problémák és megoldásaik rangsorolása. Az NTG eszköz alkalmazását a 2.7. és 2.8. ábrák példája szemlélteti. Központi probléma: Miért olyan hosszú vállalatunknál a hibaanalízis ideje? Miért olyan hosszú vállalatunknál a hiba analízis ideje? A.

Új, eddig ismeretlen hibamechanizmusokat tapasztaltak vevők által visszaküldött termékeknél

B. C.

A hibaanalízis mérnökeinek még hiányzik a képzése az analízis gyors elvégzésével kapcsolatban A hibaanalízist végző labornak még hiányoznak berendezései

D.

Túl sok aláírást követelnek meg a hibaanalízis jelentés jóváhagyására

E.

A hibaanalízis nem hatékony, mert sok a nem hozzáadott értékű tevékenység

F.

Nincs elegendő mérnök a hibaanalízis elvégzésére 2.7. ábra Példa NGT-re János

Anna

Attila

Enikő

Csilla

Összes pontszám

A.

3

1

4

4

4

16

B.

2

3

1

1

2

9

C.

6

5

5

3

6

25

D.

1

2

3

2

1

9

E.

5

4

2

5

3

19

F.

4

6

6

6

5

27

Az elfogadott javaslat: nincs elég mérnök 2.8. ábra Példa NGT-re 15

2.3. 19B

A 6-3-5 csoporttechnika

A 6-3-5 módszer célja: a probléma okainak meghatározása, a lehetséges megoldások felkutatása és a legfontosabb probléma és megoldásai kiválasztása. A módszer alkalmazási területe: a legfontosabb probléma kiválasztása és az affinitás diagramhoz adatok szolgáltatása. A módszer modelljét a 2.9. ábra, a módszer lépéseit (szakaszait) a 2.10. ábra, a módszer példájának űrlapját a 2.11. ábra ismerteti. C s oportos s zellemi alkotótechnikák egyike a 6‐3‐5 móds zer. E z írásos  változat. A csoportban az információcsere egyirányú és írásban rögzített.

6 c s oporttag  – 3 ötletet‐ 5‐s zör továbbfejles zt 2.9. ábra A 6-3-5 módszer modellje

A 6-3-5 módszer lépései (szakaszai): • Előkészítő szakasz: A csoport tagjaival ismertetjük a témát (például miért rossz a budapesti közlekedés). A csoport tagjai megkapják a kitöltendő űrlapot. Mindegyik tag 3 ötletet (például okot) ír fel erre. • Ötletgyűjtő szakasz: Ebben a szakaszban történik a csoportmunka. A résztvevők 3-3 ötletét mindenki továbbadja a mellette jobbra ülőnek (e-mail-ben meghatározott sorrendben a következőnek). Mindenki tanulmányozza és új ötletet (például megoldást) ad a kapott ötletekhez. Ez így megy tovább. Végül mindenki saját javaslata ötször továbbfejlesztve visszakerül mindenkihez. • Értékelő szakasz: Ennek során feldolgozzák az űrlapokat. A módszert alkalmazó szervező csoportonként így 5*18=90 továbbfejlesztett javaslatot (megoldást) kap. Ezeket a javaslatokat csoportosítani lehet affinitás diagrammal. Az így csoportosított adatok fontosságát is értékelni lehet. 2.10. ábra A 6-3-5 módszer lépései (szakaszai)

16

T éma meg n ev ez és e Ö tletadó

Mik az   okok?

Ö tlet továbbfejles z tés e   Meg oldás ok 1. tag

2. tag

3. tag

4. tag

5. tag

1. Ö tlet 1. tag

2. Ö tlet 3. Ö tlet 1. Ö tlet

2. tag

2. Ö tlet 3. Ö tlet

Példa: Miért rossz a budapesti közlekedés? 2.11. ábra Felhasznált űrlap mintája

17

6. tag

3.

HÉT ÚJ (VEZETÉSI/MENEDZSMENT) ESZKÖZ (SEVEN MANAGEMENT TOOLS)

3B

A hét új módszer elsődlegesen azt a célt szolgálja, hogy elősegítse a fejlesztési és innovációs folyamatok eredményességének a javítását. Ez a hét eszköz – szemben a hét régi eszközzel – nem a mennyiségi (számszerű) értékelésre irányul, hanem az adatok és információk csoportosítására, a legfontosabb problémák kiválasztására és az adatok közötti kapcsolatok szorosságának vizsgálatára szolgál. A 7 új eszköz célját a 3.1. ábrán foglaljuk össze. Ennek eredményeként három tevékenységet valósít meg: adatelemzés, megoldás keresése, megvalósítás.

Eszköz

Cél

Affinitás diagram Affinity Diagram

Nagy adatmennyiség csoportosítása a természetes kapcsolatok alapján

Kapcsolati diagram Relation Diagram

Meghatározza az ok-okozati kapcsolatokat (az okok közöttit is)

Fadiagram Tree Diagram

Meghatározza egy esemény okait

Mátrix diagram Matrix Diagram

A probléma jellemzőinek mátrix elrendezése kapcsolatuk kimutatására

Mátrix elemzés Matrix Analysis

Az adatok szemléltetése összehasonlítás és rangsorolás céljából

Folyamat döntési programkártya PDPC

Azonosítása annak, hogy mi mehet rosszul a folyamatban

Nyíl-diagram Arrow Diagram

Megmutatja a feladatok megkövetelt sorrendjét egy folyamatban

3.1. ábra A 7 új eszköz célja

3.1. 20B

Affinitás diagram

Nagy mennyiségű adat összegyűjtésére és azoknak a közöttük lévő természetes kapcsolat alapján történő csoportosítására szolgál. A brainstorming egyik fajtájának eszközeként tekinthető és a 6-3-5 csoporttechnikával együtt szokták alkalmazni. A módszert az 1960-as években a japán Kawakita Jiro fejlesztette ki, ezért szokták KJ módszernek is nevezni. A módszer egy kreatív folyamat része. Alkalmazható gondolatok előállítására és azok csoportosítására, majd a későbbiekben más logikai eszközökkel történő feldolgozására és értékelésére. A módszer elsősorban akkor alkalmazható, ha • a tények és a gondolatok nagy káoszt alkotnak, azok halmaza túl nagy vagy nagyon összetett, ezért egyszerűen nem tekinthető át, • a hagyományos gondolkodással a probléma nem oldható meg és ezért a team együttes gondolkodása biztosíthatja az áttörést a megoldásban, • a megoldás sikeres bevezetéséhez a team-tagok támogatása szükséges.

18

Az affinitás diagram alkalmazási területeit, leírását és lépéseit a 3.2. ábra foglalja össze. Az eszköz alkalmazására egy fejlesztési terület meghatározásának példáját mutatjuk be. A 3.3. ábra a fejlesztendő területek mérőszámait foglalja össze. A 3.4. ábra a javasolt mérőszámok csoportosítását, a 3.5. ábra a két fejlesztési irányt, a 3.6. ábra pedig az értékelést és annak eredményeit mutatja be. A lk almaz ás :    E g y  problé ma me g ol dás ára nag y s z ámú g on dola t, j av as lat, v élemény v ag y kapc s olat  (röv iden:  inf ormác ió )  c s opor tos  ren dez és e L eírás :              A z  informác i ók ös s z eg y űj tés e utá n a m óds z er alk almas  az ok  c s op ortok ban  törté nő re nds z erez és ére. A  c s op ortos í tás  az    inf ormác iók  k öz ötti ter més z etes  k apc s olatren ds z eren alap ul.  A  c s apa t léts z ám le g felj ebb 8 s z emél y le g yen és   felté telez i, ho g y  g yak or ta dol g oz nak  e g yü tt. L épés ei:          1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tea m ös s z eállí tás a . A  problé ma me g f og al maz ás a . K ártyák  kios z tás a. E g y k ártya‐ e g y g on dolat.  A  g o ndola tok  felolv as ás a és  táblára  hel yez és e.  A z  az onos   v ag y  has o nló g o ndola tok ból c s op ortok  k é pz és e. A  c s op ortok  el nev ez és e és  es etleg  fo ntos s ág uk  érték elés e.

3.2. ábra Affinitás diagram (KJ módszer, Kawakita Jiro) (Aff inity Diagram)

3.3. ábra Fejlesztendő területek mérőszámai

19

T ermékminős ég

K arbantartás

• % ‐os  anyag tis z tas ág   •Vis z kozitás   • F olyamatképes s ég   •Vevői vis s zaküldés ek  •R eklamác iók  •S elejt %

•K arbantartás i  költs ég ek  •Á llás i órák  •Működés i idő % ‐a  •S zolg áltatás i  tényez ő

G yártás i költs ég ek K örnyez etvédelem és

•T úlórakölts ég ek  •Alapanyag  felhas ználás   •K arbantartás i költs ég ek  •Anyag költs ég ek  •K ihozatal  •K öz üz emi költs ég ek

T ermelés i volumen  •T ermékmennyis ég   T ermelés i •K apac itás  kihas ználás   % ‐a

3.4. ábra Javasolt teljesítmény mérőszámok

Minős ég irányítás  és  környez etirányítás   fejles z tés e 14 pont

G yártás irán yítás   fejles z tés e 11 pont

G yártás i költs ég ek

T ermékminős ég • % ‐os  anyag tis z tas ág   •Vis z koz itás   • F olyamatképes s ég   •Vevői vis s z aküldés ek  •R eklamác iók  •S elejt %

•T úlórakölts ég ek  •Alapanyag  felhas z nálás   •K arbantartás i költs ég ek  •Anyag költs ég ek  •K ihoz atal  •K öz üz emi költs ég ek

K arbantartás

K örn yez etvédelem és

•K arbantartás i költs ég ek  •Á llás i órák  •Működés i idő % ‐a  •S z olg áltatás i  tényez ő

T ermelés i volumen  •T ermékmennyis égi   T ermelés •K apac itás  kihas z nálás  % ‐a

3.5. ábra A fejlesztés két iránya

20

É rtékelés: 6 tagú team értékeli, hogy a két fő szempont közül melyiket fejlesszük előbb, annak alapján,hogy melyik milyen fontos. É rtékelés jelölése: 3 pont 2 pont 1 pont

Fejlesztési irány

Összes pont

Minőségirányítás és környezetirányítás fejlesztése

3

2

1

14

G yártás irányítás  fejles z tés e

1

3

2

11

DÖ NTÉ S: MIR É S KIR FEJLESZTÉ SE ELŐSZÖ R

3.6. ábra Affinitás diagram értékelése

3.2. Kapcsolati diagram (Relation Diagram) 21B

•

A módszer egy központi tényezőt, problémát befolyásoló tényezők közötti kapcsolatot adja meg.

•

Jellemzője, hogy az okok közötti kapcsolatot is elemzi.

A módszer alkalmazását, leírását és lépéseit a 3.7. ábra mutatja be.

K apc s olati diag ram (R elations hip Diag ram) Alkalmazás  : A központi g ondolatot (problémát) befolyás oló tényezők log ikai  és  s orrendi kapc s olatának meg határozás a, az  okok köz ötti  kapc s olatok feltárás a L eírás  :            1. A köz ponti g ondolat (probléma) meg fog almazás a  2. Nag y mennyis ég ű g ondolat (ok) meg határozás a  3. Az  okok köz ötti kapc s olatok meg határoz ás a L épés ei:         1. A g ondolat(probléma) eg yértelmű meg határoz ás a  2. A kapc s olódó tényez ők (okok) meg határoz ás a (brains torming )  3. A kapc s olatok (mi mihez vezet) nyíllal való ábráz olás a  4. A kapc s olódó nyilak (érkező és /vag y kimenő) s záma határozz a   meg  a kulc s fontos s ág ú tényez őt (okot) . Van olyan értékelés ,  ahol a kapc s olat s z oros s ág át is  s úlyoz z ák.      5. A kulc s fontos s ág ú tényezők (okok) további vizs g álata (fa‐diag ram) 

3.7. ábra Kapcsolati diagram (Relationship Diagram)

21

A diagram elkészítése kreativitást igénylő folyamat annak ellenére, hogy az affinitás diagram készítése során kiderített logikai kapcsolatok alapján már meg lehet kezdeni a kapcsolati diagram megszerkesztését. A módszer alkalmazása során célszerű a következő tényezőket: • A vizsgálandó tényező eléggé összetett ahhoz, hogy a gondolatok közötti kapcsolatot nehéz meghatározni. • A menedzsment tevékenységek helyes sorrendjének kritikus voltát figyelemmel kell kísérni. • Felmerülhet annak a gyanúja, hogy a vizsgálandó probléma csak tünetként jelentkezett. • A probléma megoldásához megfelelő időt kell biztosítani. A 3.8. ábra példája azt mutatja, hogy a legfontosabb ok a szűk erőforrás, ezt a kulcsfontosságú tényezőt célszerű a továbbiakban elemezni. Ebben az értékelésben az a legfontosabb ok (tényező), amelyik a legtöbb beérkező és kiinduló nyíllal rendelkezik. Ezt lehet súlyozottan is értékelni, azaz a beérkező és kiinduló nyilakat az okok és a hatások közötti kapcsolat szorossága (fontossága) szerint értékelik. Ezeket a kapcsolat szorosságának, közepes voltának és gyenge jellegének megfelelően 1-3-9 ponttal értékelik. A 3.9. ábra példáját ezzel a módszerrel értékeljük a 3.10. ábrán. Ebben az esetben a vezetés a legfontosabb tényező. A 3.11. ábra példája esetében a 3.12. ábra értékelése azt mutatja, hogy a rossz városvezetés okozza a legtöbb gondot a közlekedésben.

x/y = beérkező nyilak / kiinduló nyilak s záma=hatás ok/okok s zá ma Nem  s zabályoz ott  rends z er

P rioritás okhoz s z üks ég es   erőforrás ok meg határoz ás a

0/1

C s ak krízis   es etén  dolgoz unk

1/0 S zűk  erőforrás

0/1 T úl s ok a  bürokrácia

1/1 4/1

0/1

0/1 T úl s ok a  jelentés  miatti  elfoglalts ág

0/1

H os s z ú és  s ok  az értekezlet

3.8. ábra 1. példa kapcsolati diagramra

22

G yenge  vezető

A vezető nem  érti a  problémát

3.9. ábra 2. példa kapcsolati diagramra

9   = s zoros  kapcs olat 3    = közepes  kapcs olat     1    = gyenge kapcs olat     

3.10. ábra Kapcsolati diagram súlyozott értékelése

23

3.3. Fa diagram (Tree Diagram) 2B

A fa diagram valamely cél eléréséhez szükséges tevékenységek rendszerezett feltérképezésére szolgál. Ezen túlmenően arra is felhasználható, hogy azonosítható legyen egy vizsgálandó probléma előidézésében közre játszó összes tényező. A módszer egyik erőssége az, hogy felhasználóit kényszeríti a feladatok közötti logikai és időrendi kapcsolatok vizsgálatára. A fa diagram elsősorban akkor használható sikeresen, ha annak felismerése szükséges, hogy mit kell megvalósítani és ezt hogyan lehet elérni? Ez azt jelenti továbbá, hogy a célok és a módszerek közötti kapcsolatot kell meghatározni. 24

Alkalmazása különösen a következő esetekben hasznos: • Rosszul megfogalmazott célokhoz működési jellemzők meghatározása szükséges. • A jelenleg szabályozható jellemzők meghatározása szükséges. • A problémát kiváltó összes ok meghatározása szükséges (ez hasonló az Ishikawa diagramhoz). • Nagy feladat vagy összetett cél esetében az első feladat felismerése szükséges. • A megoldandó probléma nagyon összetett és elég idő áll rendelkezésre a megoldáshoz. A fa diagram alkalmazását, leírását és lépéseit a 3.13. ábra foglalja össze. Alk alm az ás :     1. K ap c s o lat felis merés e eg y  fő es em én y  (tárg y ,p ro b léma) és  ö s s z etev ő i k öz ött  2.  C él elérés éh ez  s z ü k s ég es  es z k öz ö k  ill. a p rob lém a felis m erés e  3. E s em én y ek  (p rob lém ák) k iv áltó o k ainak v ag y  k öv etk ez mén y ein ek   felis m erés e  4. Meg b íz ható s ág  elem z és e s o rán h ib afa  és es em én yfa (d ön tés i fa)alkalm az h ató L eírás :           1. Alk alm as  eg y  es em én y  (tárg y ,p rob lém a) elemein ek ren d s z ers z erű m eg ad ás ára  2. L og ik ai k apc s o latot teremt a fő es em én y  és  alkotó rés z ei k öz ött  3. J ó l alk alm az h ató terv ez és re, p rob lém am eg o ld ás ra és  m eg b íz h ató s ág  elemz és re 4. Alkalm az h ató a b rain s to rm in g s o rán  ö s s z eg yű jtö tt és  a K J  d iag ramb an  ren d ez ett  c s o po rto k (g on do lato k ) fa diag ram má v aló átalak ítás ára a log ikai k ap c s o lato k  k imu tatás ára   L ép és ei:        1. F ő es em ény , c él, tém a v ag y  p rob lém a eg y s z erű és  eg yértelm ű m eg h atároz ás a  2. F on to s abb  rés z es em én y ek  (alk ateg ó riák ) m eg h atáro z ás a (b rain s to rm in g g al v ag y  K J  d iag ramm al)  3. A fő es em én y  , c él, tém a v ag y  p rob lém a v ag y  a lap on  felü l, v ag y  b alo ldalon  v an   4. Min d en  rés z es em én yt (alk ateg ó riát) tov áb b  kell felb on tan i, am íg  elemi  es em én y eket (elem ek et) n em  k ap un k

3.13. ábra Fa diagram (Tree diagram)

A 3.13. ábra a vevői elégedettség növelésének fa diagramját, a 3.14. ábra a csoporttechnika feladat megoldásának fa diagramját szemlélteti példaként.

3.13. ábra Vevői elégedettség növelése

25

T ag ok kiválas ztás a

T eam  s zervezés e

Moderátor meg válas ztás a E ‐mail küldés  s orrendje T éma kijelölés e E lőkés zítés 66‐3‐5 feladat  meg oldás a

Űrlapok elkés zítés e Ö tletek meg adás a Ö tletg yűjtés

Ö tletek fejles ztés e Affinitás  diag ram kés zítés e É rtékelés J avas latok rang s orolás a

F eladat elkés zítés e és   beadás a

3.14. ábra

A Fa diagramnak különböző változatai vannak. A korlátok elméletében használják fel a jelenlegi helyzet okait feltáró jelenlegi valóságfa diagramot (3.15. ábra) és a helyzet megoldását bemutató jövőbeli valóságfa diagramot (3.16. ábra).

(Irányított gráf)

NKE=Nem kívánatos Es emé ny

NK E (1)  A z  a utó motorja   ne m  indul

A  m otorna k  sz ük sé g e  va n  be nz inre  az   indulá shoz

NK E (2)  A   lé g kondic ioná ló nem   működik

Miért?

A   be nz in  ne m  jut  el a   m otorhoz V íz  van a z  üze ma nya g   ve ze té kben És

A   le ve g ő ne m  tud  c irkulá lni

Ok

A   sz e llőz ő víz zel  telt  m eg

Ok

A z  a utó a z  úsz óm e de ncé be n  va n

Ok

A   ké zifé k nem  állítja  me g  a z a utót,  hog y  vízbe  ke rüljön

NK E (3)    A   rá dió ha ngja  e ltorz ult

A   ha ng sz óró e ltöm ődött

Ok

Probléma

3.15. ábra Je lenlegi valóság fa (Curre nt Reliality Tree)

26

Ok

A  ha ng sz órók  víz  a la tt va nna k

A  ké zifé k  hibá s

Ok

Miért?

Alapvető ok

KE=Kívánatos Esemény KH=Kívánatos Hatás

(Irányított gráf)

K E (1)  Az  autó motorja  indul és  az   autó meg y

A motorban  van  benz in az   indulás hoz K H

K E (2)  A lég kondic ionáló működik

A benz in eljut  a  motorhoz  K H

A leveg ő tud  c irkulálni K H

Az  üz emanyag ‐ vezeték  tis zta K H

A s z ellőző tis zta  KH

K E (3)   A rádió hang ja s zokás os an jó

A hang s z órók jól  működnek K H

A hang s z órók  ninc s enek  víz  alatt K H

Az  autó ninc s  az  ús z ómedenc ében  KH

És

A kéz iféket meg javították

A kéz ifék meg állítja az  autót attól,  hog y víz be kerüljön K H

Injekció

3.16. ábra Jövőbeli valóság fa (Future Reliality Tree)

Külön említést érdemel a megbízhatóság-elemzésekben felhasznált hibafa-elemzés módszere. Ezt a módszert a megbízhatósággal foglalkozó IEC szabványban3 részletesen tárgyalják. Meghatározza egy esemény bekövetkezésének okait a 3.17. ábra szerinti lépésekben, felhasználva a 3.18. ábrán látható szimbólumokat, alkalmazására egyszerű példák láthatók a 3.19. ábrán és 3.20. ábrán. ‘ ‘ ‘ ‘

CÉL: A rendszerhiba (főesemény) okának meghatározása Főesemény, amelynek okát rendszerszintekre lebontva kell meghatározni. Esemény, amelynek okait tovább lehet elemezni. Elemi esemény,amely további okra nem vezethető vissza.

3.17. ábra FTA=HIBAFA-ELEMZÉS FAULT (FAILURE) TREE ANALYSIS Főesemény Részesemény Elemi esemény Vagy művelet És művelet 3.18. ábra Hibafa szimbólumai

27

Ninc s  T V‐adás

Vag y

R os s z   a jelvétel

R os s z  a T V

És

R os s z  a tető antenna

R os s z  a kábel TV

3.19. ábra PÉ LDA FTA-ra

S z emélyg épkoc s i  bales et

A g épkoc s i hibája

A A vez ető hibája

K öz lekedés i körülmények

L ámpa  F ig yelmetlen  volt

G yerek  z avarta

Telefonált

hiba

F ék‐

Üg yetlen  volt

Tapas z ‐ talatlan

J elz őlámpa nem  volt látható

hiba

K iég ett az   iz z ó

Naps ütés O lajfolyás

F élreértés

L ombos   fa takar

Hibás   jelz és

3.20. ábra Hibafa

Megbízhatóság-elemzés során használják fel az eseményfát. Az eseményfa-elemzés (Event Tree Analysis=ETA) nem egy esemény okait, hanem annak következményeit tárja fel. A 3.21. ábrán látható egy autó defekt következményeinek felsorolása. Ezt az eseményfa a 3.22. ábrán 28

szemlélteti, feltüntetve az egyes következmények várható valószínűségeit. Mivel az események sorozata független eseményekből áll, az események valószínűségei az egyes ágakon öszszeszorzódnak és így adják a lehetséges végső következmények valószínűségeit. Ez gazdasági döntésekre is felhasználható elemzést ad, ha az egyes következményekhez a valószínűségeken kívül azokkal járó várható nyereséget és/vagy kiadást is feltüntetjük. A 3.23. ábrán egy termék bevezetésének döntésfája látható, ha reklám melletti vagy reklám nélküli bevezetésről akarnak dönteni. Az eseményfa módszer használatát a megbízhatóság-elemzés területén IEC publikáció4 ismerteti. Œ Œ Œ Œ Œ

1 = az autó lassan leáll, nincs kár és sérülés 2 =az autó lassan leáll, keréksérülés 3 = az autó az elválasztó korlátnak ütközik, az autó és elválasztó korlát károsodik 4 =az autó letér az útról, az autó és a vezető megsérül 5 = az autó összeütközik egy másik autóval, mindkét autó és vezető megsérül 3.21. ábra ESEMÉNY=DEFEKT

S emmi s em volt  0,5

P = 0,5 1

Nálam 0,4

P = 0,5.0,3.0,4 = 0,06 2

K ár 0,3

Más nál is  0,6

P = 0,5.0,3.0,6 = 0,09 3

Valami volt 0,5 Defekt Nálam 0,2

P = 0,5.0,7.0,2 = 0,07 4

S érülés  0,7 Más nál is  0,8

P = 0,5.0,7.0,8 = 0,28 5 3.22. ábra Példa eseményfára

29

0,8*0,5=0,4

0,5*0,2

0,5*0,5

0,5*0,5

3.23. ábra Döntési fa (Decision tree)

 

3.4. Mátrix diagram (Matrix Diagram) 23B

A mátrix diagram a hét új vezetési (menedzsment) eszköz és a Minőség Funkció Telepítése (Quality Function Deployment=QFD) egyik legfontosabb eleme. A módszer célja a feladatok, jellemzők és adatcsoportok közötti kapcsolat szorosságának bemutatása és ennek alapján a fejlesztési irányok vagy a megoldások meghatározása. A mátrix diagram alkalmazását, leírását és lépéseit a 3.24. ábra foglalja össze. Alkalmazás:

A probléma jellemzőinek elemzése a megoldási lehetőségek, vagyis a ható tényezők szempontjából

Leírás:

A mátrix diagram a probléma jellemzőit és a megoldási kritériumokat a mátrix soraiban és oszlopaiban rendezi. Ezt követően elemezhető a sorok és oszlopok elemei közötti kapcsolat szorossága.

Lépések:

1. A probléma jellemzőinek és a megoldási lehetőségeknek a kiválasztása. 2. A jellemzők és megoldások elrendezése egy mátrix soraiban és oszlopaiban. 3. A jellemzők és megoldási lehetőségek közötti kapcsolat értékelési folyamatának a meghatározása. 4. Ennek a folyamatnak elvégzése és az eredmény jelölése a mátrix megfelelő cellájában. 5. A mátrix cellák, valamint a sorok és oszlopok összegzése alapján információ nyerése a jellemző és a megoldási lehetőségek kapcsolatára. 3.24. ábra Mátrix diagram (Matrix diagram)

30

Az L-alakú mátrix diagram

A mátrix diagramok alapvető formája az L-alakú mátrix. Az L-alakban két egymással összefüggő adatcsoport kerül ábrázolásra. A 3.25. ábra szemlélteti, hogy a két adatcsoport közötti kapcsolat páronként hogyan változik. A sorokban a vevői igények, az oszlopokban pedig az ezeknek az igényeknek teljesítéséhez szükséges jellemzők vannak . A kapcsolat szorosságát szimbólumok határozzák meg: (

=9 pont;

= 3 pont;

= 1 pont) Ezt mutatja be a 3.26. ábra.

Az L-alakú mátrix gyakori felhasználási területe az úgy nevezett minőség táblázat. Ebben a sorokban a vevői igények vannak (mit kíván a vevő?), az oszlopokban pedig az ezeket az igényeket kielégítő termék vagy szolgáltatás jellemzők (hogyan teljesítik az igényeket?). A 3.27. ábra ilyen minőség házat ismertet egy új ház építésére. Ezt a minőség táblázatot kibővítik az egyes igények fontosságával (1-9 pontszámok), majd a kulcsfontosságú jellemző meghatározása céljából az igények fontosságát (például 8) megszorozzák az igény és annak teljesítéséhez szükséges jellemző kapcsolatának szorosságát jelző pontszámmal (például 9-cel). Ezeket a szorzatokat minden jellemző esetében összeadják. A legfontosabb fejlesztendő jellemzőhöz a legnagyobb pontszám tartozik. A példa esetében ez a jellemző a ház alapterülete. Ezt a módszert használja a QFD is, kiegészítve azzal az egyes jellemzőkre célértéket adnak meg. A példában a ház területének célértéke: 100 m2. ƒ A mátrix diagram alapvető formája ƒL-alakban két egymással kapcsolatban lévő tényező csoportot tüntet fel a sorokban és oszlopokban ƒFelhasználható bármely műveleti terület (gyártás, K+F) tényezői közötti kapcsolat bemutatására ƒEnnek alapján a szervezeti feladatok meghatározhatók és személyekre felbonthatók ƒTeam-munkában mindenki önállóan tölti ki a mátrixot, majd egyeztetik az eredményeket ƒEgyik felhasználási területe a minőség táblázat

B  =Vevői ig ények (Mit? )  A=J ellemz ők (Hog yan? )

A a1

B

a2

a3

a4

b1

K apc s olat erős s ég e:  erős =9 

b2

köz epes = 3 

b3

g yeng e=1

b4

F ontos s ág :1‐9

QF D a c élértékeket is  meg adja

3.25. ábra L-alakú mátrix diagram

Kapcsolat erőssége: erős = 9 közepes = 3 gyenge = 1 3.26. ábra

31

Padlóvas tags ág

Hős zigetelés

Téglaméret

Ablakméret

8

6

Á tjárás  a rég i ház ba

8

G áz fűtés re alkalmas

8

A blakos  kaz áns z oba

9

K ölts ég takarékos

7

Műs z aki fontos s ág

O bjektív c élérték

153

153

2 m2

100 m2

170

95

84

78 2,5cm

Meleg  padló

<2W/m2K

8

38.25.24

J ó hős z ig etelés

30m3

3 s z oba

Alapterület

F ontos s ág (1‐9)

Vevői  ig ények

F olyos ó légtér

Mérhető jellemz ők

3.27. ábra Új ház építése a fiatalok számára a régi ház mellett

T-alakú mátrix diagram

A T-alakú mátrix diagram két L-alakú mátrix diagram kombinációja. Néhány fontos jellemzője és a mátrix elrendezése a 3.28. ábrán látható. A 3.29. ábrán az étkezési szokásokat elemezzük T-mátrixszal. A közös jellemző az étkezés helye (hol?), a két kapcsolatos jellemző: az étkezés tárgya (mit esznek?) és az étkező foglalkozása (ki). Az A csoport (hol esznek?)kapcsolatban van mind a B csoporttal (mit esznek?), mind a C csoporttal (kik a személyek?). • K ét L ‐alakú mátrix  diag ram kombinác iója  • K ét füg g etlen tényez ős or (b és  c ) mindeg yike kapc s olatban van eg y harmadik  (a) tényez ős orral  • Alkalmaz ható új anyag ok kifejles z tés ére alternatív an yag ok ös s z ehas onlítás ával

b4

b3

b2

b1

A

c1

c2

c3

c4

a1 a2 a3 a4

Vás árlás i s z okás ok elemz és ére has z nálható például, hog y mit (b), kik(c ), hol (a) ves z nek. 

3.28. ábra T-alakú mátrix diagram

32

menedzser

nyugdíjas

diák

Hol?

alkalmazott

Kik? saláták

szendvics

meleg étel

sütemény

Mit?

otthon bisztró egyetemi menza üzemi étkezde gyors étterem önkiszolgáló étterem hagyományos étterem kiskocsma cukrászda

3.29. ábra É tkezési szokások elemzése T mátrixszal

C-E mátrix (Cause-Effect Matrix)

Az Ok-Okozat mátrix célja az, hogy meghatározza egy folyamat minden lépésére a kulcsfontosságú bemeneti folyamatváltozóknak (Key Process Input Variables =KPIV’s) a kzulcsfontosságú kimeneti folyamatváltozókra (Key Process Output Variables=KPOV’s) gyakorolt hatását. Az Ok-Okozat mátrix alkalmazását, leírását és lépéseit a 3.30. ábra ismerteti. A kölcsönhatások kiszámításának menetét a 3.31. ábrán láthatjuk. A 3.32. ábra példát szemléltet a mátrix alkalmazására egy éttermi vacsora esetében.

3.5 Mátrix elemzés (Matrix Analysis) 24B

A mátrix elemzés a mátrix diagramban szereplő adatokat úgy rendezi el, hogy azok szemléletesen fejezzék ki a változók közötti kapcsolatot. Ez rendszerint egy kétdimenziós koordinátarendszerben történik, amelynek tengelyein az adatok rendezésére szolgáló jellemzők értékeit tüntetik fel. Ennek megfelelően négy sík-negyedet határoznak meg, amelyekben feltüntetik a változás növekedése vagy csökkenése alapján a vizsgálandó adatok nagyságának rangsorát. Leggyakrabban marketing tevékenységek során használják. A 3.33. ábra ismerteti a módszer legfontosabb jellemzőit. A 3.34. ábra példaként bemutatja fájdalomcsillapítók gyengédség és hatásosság szerinti összehasonlítását. Erre alapozva az egyes területek igényeinek megfelelő hirdetési és reklám stratégia dolgozható ki. Egy másik példa a portfolió mátrixként is ismert BCG mátrixot mutatja be a 3.35. ábrán. Ez a mátrix arra szolgál, hogy meghatározza milyen terméktípusok fejlesztését kell előtérbe helyezni és milyen típusok gyártását célszerű megszüntetni.

33

KPIV (KPOV)=Key Process Input (Output) Variable Alkalmazás: Egy folyamat legfontosabb bemeneti jellemzői (KPIV-k) és legfontosabb kimeneti jellemzői (KPOV-k) közötti kapcsolat meghatározására és megértésére használják. Elősegítheti a kísérlettervezést , mivel a KPIV-k a független változók, a KPOV-k a függő változók. Felhasználható kiinduló adatnak az FMEA-hoz. Ha a KPOV kilép a tűrésmezőből, akkor azt Okozatnak minősítik. Ha ez történik, a C-E mátrixnak fel kell jegyezni azt az Okot,amelyet valamelyik KPIV tűrésmezőből való kilépése idézett elő. Leírás:

A vevői megítélés alapján meghatározza a KPOV-ket és azok fontossági tényezőit 1-10-es skálán. Felsorolja az egyes folyamatlépésekhez tartozó KPIV-ket és azok kapcsolatát mindenegyes KPOV-hez 1-3-9 pontszámmal. Ezeket összegzi minden KPIV-re. Ennek alapján meghatározza a kritikus okokat.

Lépések:

1. A KPOV-k és azok súlytényezőinek meghatározása 2. A KPIV-k és azok KPOV-kel való kapcsolati számának meghatározása 3. Az egyes KPIV-k esetében az egyes KPOV-kre vonatkozó fontossági súlytényező és kapcsolati szám összeszorzása, ezek összegzése 4. A 3. lépés eredményeként kapott számok alapján a KPIV-k rangsorolása

É rtékelés: KPIV3 és KPIV1 gyakorolja a legnagyobb hatást a kimenetre. Ezeket kell figyelni és javítani!! KPOV1-re hatnak legjobban a KPIV-k.

2. lépés

7 (q2 )

6 6 (q3 ) (q4 )

Bemenetiek KPIV (rji )

KPOV4

1. lépés

10 (q1 )

KPOV3

Folyamat

Vevői fontosság (qi)

KPOV2

K ulc s fontos s ág ú folyamat kimeneti                jellemz ők (K P O V)

KPOV1

Kulcsfontosságú folyamat bemeneti jellemzők (KPIV)

3.30. ábra C-E matrix (Cause and Effect Matrix) =C-E mátrix (Ok-Okozat mátrix)

∑ rji qi

KPIV1 (r1i )

9

9

3

1

177

29%

2

KPIV2 (r2i )

3

9

1

1

105

17%

4

KPIV3 (r3i )

9

3

9

9

219

36%

1

KPIV4 (r4i )

3

1

9

3

109

18%

3

240

154

132

84

610

100%

q1 × ∑ rj1 j

q 2 × ∑ rj2 q 3 × ∑ rj3 j

j

34

i

Σ j (∑ rji qi )

i

i

Σ j (∑ rjiqi )

q 4 × ∑ rj4 j

3.31. ábra C-E mátrix

∑ rji qi

i

Kulcsfontosságú folyamat kimeneti jellemzők (KPOV)

Pontos felírás

9

0

Udvarias pincér

9

Átsütött hús

1

Vegyes saláta

3

Meleg tányér

9

Világos számla

9

Sütés

Kiszolgálás

KPIV sorrend

Rendelés

%-os input hatás

Input jellemzői

Súlyozott Input hatás

Folyamat lépései

10 Helyes számla

6 Ízes saláta

10 Meleg étel

7 Udvariasság

Kulcsfontosságú folyamat bemeneti jellemzők (KPIV)

Vevő fontossági adatai

Jó kiszolgálás!

3

9

171

20,5

1-2.

9

153

19,0

3-4.

97

12,0

5.

75

9,0

6.

153

19,0

9 9 9

3-4.

Súlyozott hatás a kimenetekre 280

180

3

9

171

90

270

820

20,5

1-2.

3.32. ábra C - E mátrix vendéglői vacsorára

A mátrix diagram adatait szemléletesen egy koordináta rendszerben helyezi el. Alkalmazás: • A mátrix diagram adatainak grafikus elrendezése a jellemzők kapcsolatának bemutatására • Elsősorban marketing, termék-kutatás, új termék kifejlesztése és termék-portfólió elemzése céljából alkalmazzák • Hirdetés és termék bevezetése a megcélzott vevőkör részére optimalizálható Leírás: Tulajdonság-páronként kell a termékeket összehasonlítani 3.33. ábra Mátrix adat-elemzés (Matrix data analysis)

35

Gyengédség Tylenol

Hatásosság Bayer

Bufferin

Á ltalános aszpirin Excedrin

Anacin

3.34. ábra Fájdalomcsillapítók hatása hatásosság és gyengédség szempontjából

NAGY

FEJLESZTENDŐ

FEJLESZTÉS VAGY KIVONULÁS

P I A C I K E R E S L E T KICSI

KÉRDŐJELEK

SZTÁR ÉRTÉKESÍTÉS, DE NEM FEJLESZTÉS

ELADÁS, AMIG TUDJUK

DÖGLÖTT KUTYA KICSI

B E R U H Z Á S

FEJŐS TEHÉN

PIACI RÉSZESEDÉS (BEVÉTEL)

NAGY

3.35. ábra BOSTON CONSULTING GROUP =BCG MÁTRIX

3.6. Folyamat döntési program kártya (Process Decision Program Chart=PDCP) 25B

Ezt az eszközt akkor használják, ha megismerni kívánnak minden eshetőséget vagy eseményt a porbléma megállapításától annak megoldásáig terjedő folyamat során. A PDCP segítségével meghatározhatók a váratlan nem kedvező események ( Mi mehet rosszul?) és tervezni lehet azok elkerlését vagy kezelését. A 3.36. ábra a PDCP legfontosabb jellemzőit foglalja össze. A 3.37. ábra pedig példát mutat be alkalmazására. Látható, hogy a módszer részben a később ismertetendő FMEA-val és a már tárgyalt eseményfával van rokonságban.

36

Folyamat döntési program kártya (Process Decision Programme Chart) Alkalmazás: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A PDCP használatának célja minden lehetőség megismerése a probléma megállapításától a megoldásig a folyamat során Felkészülés és tervezés a váratlan eseményekre A megoldáshoz szükséges intézkedésekre is kiterjed Az FMEA-val rokon és szerkezete a fa diagramhoz hasonlít Lehetőséget ad proaktív(elébe vágó) eljárásra egy hibaelemzésnél a folyamat lefuttatására (egy papíron), hogy az ellenőrzés folyamatai tervezhetők legyenek Használata: termékfelelősség meghatározásakor, EVP(Equipment Validation Plan) és MCP(Manufacturing Control Plan) kialakításakor.

Lépései: 1. Fa diagram tervezése 2. A fa diagram egyik ágát kiválasztjuk és megkérdezzük: „ mi mehet lehet rosszul vagy milyen váratlan következményei lehetnek ennek a lépésnek?” 3. Az eredeti elágazáshoz további elágazásokat illesztünk 4. Minden egyes lépésnél jelöljük a cselekvéseket illetve ellenintézkedéseket 5. Folytassuk ezt ameddig lehetséges, majd ismételjük meg másik ágakra is

3.36. ábra Folyamat döntési program kártya (Process Decision Programme Chart)

Nagy villanyfogyasztás

Nagy gázfogyasztás

Nagy wattos égők Standby üzemű TV, komputer

Szobák túlfűtése

Rossz nyílászárók Rossz csapok Nagy vízfogyasztás

Nagy telefon számla

Hosszú zuhanyozás A feleség hosszú beszélgetései

Égők kicserélése

Eszközök kikapcsolása

Hőfok szabályozó beszerelése Ablakok, ajtók szigetelése Szerelő kihívása Zuhanyidő szabályozása Időmérő bevezetése Feleség megszabályozása

3. 37. ábra Otthoni költségek csökkentésének tervezése

3.7. Nyíl diagram (Arrow Diagram) 26B

A nyíl diagramot a feladatok tervezésére vagy a feladatok időrendi sorrendjének ütemezésére használják fel. Ehhez szükséges az egyes szakaszok időtartamának ismerete. Az eszköz

37

jellemzőit a 3.38. ábra mutaja be. Gyakorlatilag hasonló az egyszerű Gantt diagramhoz, amelyre példák láthatók a 3.39. és 3.40. ábrákon. A 3.41. ábra a nyíl diagramra ad példát. A két diagram-típus összehasonlítására egy szerelési példát láthatunk a 3.42. ábrán a Gantt diagram és a nyíl diagram esetében. Nyíl diagram (Arrow Diagram) Alkalmazás: 1. Egy feladat tervezésére vagy időbeosztásának tervezésére használják 2. Gyakorlatilag az egyszerű Gantt-kártyákhoz hasonló 3. Sokszor alkalmazzák egy anyag legrövidebb beérkezési útjának meghatározására, 4. ha más anyagok beérkezéséhez kell az ütemezni 5. Ismétlődő tevékenység hatékonyságának növelésére is alkalmazzák Lépései: 1. Egy team a projekt összes feladatát külön-külön kártyákra felírja, azok időigényével együtt 2. Az összetartozó feladatokat csoportosítja és időrendi sorrendbe helyezi 3. Az egyes kártyák információit összegzi és diagramon ábrázolja 3.38. ábra Nyíl diagram (Arrow Diagram)

3. 39. ábra Gantt-diagram feladatok ütemezésére

38

3. 40. ábra Problémamegoldás Gantt - diagramja

Melyik a leghosszabb anyagszállítási út A-ból C-be úgy, hogy a B-ből szállított és D-ből szállított anyag előbb odaérjen addig C-be?

3.41. ábra GRÁF Gantt kártya

Nyíl diagram 1

2

3

4

Szelep megmunkálása

Kábelezés 4

Szerelvény áthelyezés Szelep megmunkálása

Szelep beszerelése

Szerelvény áthelyezés

Hűtővíz csőrendszer összeszerelése

1

2

5

6

Kábelezés

K ábelez és

Szelep beszerelése

3

= Egy esemény kezdete vagy vége = Feladat vagy cselekvés

Hűtővíz csőrendszer összeszerelése

= Kapcsolat a feladatok között (nem időigényes)

3.42. ábra Gantt diagram és Nyíl diagram

39

4. 4B

MINŐSÉGFEJLESZTŐ MÓDSZEREK (FMEA ÉS QFD)

A tervezés és fejlesztés során leggyakrabban alkalmazott két módszer: • Hibamód és –hatáselemzés (Failure Mode and Effect Analysis=FMEA) • Minőség funkció telepítése (Quality Function Deployment=QFD)

4.1. Hibamód és –hatáselemzés (FMEA) 27B

Az elemzés célja az összes lehetséges (potenciális) hiba, azok okainak, előfordulási módjainak és hatásának meghatározása, továbbá az ellenőrzések hatékonyságának értékelése és megfelelő súlyozása. Ennek alapján megállapíthatók a leggyakoribb, legsúlyosabb következményekkel járó hibák, amelyeket az ellenőrzés nem tárt fel hatékonyan. A fejlesztésekre vonatkozó javaslat és az akció terv vagy a hibák előfordulási gyakoriságának csökkentését, vagy a hibák okozta következmények súlyosságának csökkentését, vagy az ellenőrzés hatékonyságának javítását irányozza elő. Bár ezek kombinációját is lehet vizsgálni, fel kell hívni a figyelmet arra, hogy az előfordulási gyakoriság csökkentése és az ellenőrzés hatékonyságának javítása nem jelenti a következmény súlyosságának csökkentését! A módszert kezdetben a megbízhatóság-elemzés területén alkalmazták és a kritikussággal (Criticality) bővítették, FMECA-nak nevezték a jelenleg FMEA-nak nevezett módszert. A módszer részletes leírását az IEC publikáció5 ismerteti. A módszer felhasználja a piackutatás, a tervezés, az értékesítés, a szolgáltatás, a termék működése során szerzett tapasztalatokat és tudást. A módszert a Ford dolgozta ki először, azóta sok továbbfejlesztésére került sor. Az FMEA alkalmazását és leírását 4.1. ábra, elemzésének tényezőit a 4.2. ábra, a termék és folyamat FMEA jellemzőit a 4.3. ábra, készítésének lépéseit a 4.4. ábra, elemzésének felépítését és az értékelés módszerét a 4.5. és 4.6 ábrák ismertetik. Példaként egy szolgáltatási folyamat (banki átutalás) és egy gyártási folyamat (hajtó fogaskerék gyártása) FMEA vizsgálatát mutatja be a 4.7. és 4.8. ábra. Mindig figyelni kell arra, hogy azokat a hibamódokat kell javítani, amelyek a legnagyobb RPN értéket eredményezik, nem igaz, hogy az RPN> 125 értékénél kell kezdeni a javítást! Lehet, hogy már RPN=75 is javítást tesz szükségessé. Ha kritikusságot (Criticality) is figyelembe veszik, akkor FMECA Alkalmazás: 1. Az elemzés célja termék (rendszer) alkotórészeinek vagy folyamat lépéseinek meghibásodási módját, okát és hatását elemezni, értékelni, következményeik súlyosságával együtt 2. Jellemző alkalmazás: rendszer megbízhatósági elemzése rendszerint a tervezés során Leírás: Rendszerint végzett tevékenység csoportok: 1. A tervezésnek és a gyártásnak tulajdonítható hibamódok felismerése és értékelése 2. A lehetséges hibák megszüntetése vagy előfordulási gyakoriságuk csökkentése 3. A folyamat dokumentálása Két fajtája van: termék és folyamat FMEA (újabban szolgáltatásra is alkalmazzák) 4.1. ábra Hibamód és –hatás elemzése (Failure Mode and Effect Analysis)

40

Az elemzés célja termék vagy folyamat esetében az összese lehetséges hibamód okának és hatásának, valamint a hiba észlelése hatásosságának meghatározása. KOCKÁZATI TÉNYEZŐ: P1 .P2 .S P1 – Az előfordulás valószínűsége (1-10 pont) P2 – A hiba kimutatás (észlelés)nehézsége(1-10 pont) S – A hiba következményének súlyossága (1-10 pont) 4.2. ábra FMEA=FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS HIBAMÓD ÉS –HATÁS ELEMZÉSE Termék FMEA A hibák előfordulási gyakoriságának csökkentésével támogatja a tervezést 1. Segíti a termék követelményeknek és alternatíváknak értékelését. 2. Növeli annak valószínűségét, hogy a potenciális hibákat és azok rendszerre való hatását már a tervezés/fejlesztés felismerjék. 3. Rangsorolja a potenciális hibákat hatásuk súlyossága alapján. 4. Egyszerű táblázattal segíti a kockázatot csökkentő tevékenységek kiválasztását. 5. A jövőben használható referenciát ad a termék használati tulajdonságainak elemzésére, a termék változtatásának értékelésére, valamint korszerű termékek kifejlesztésére. Folyamat FMEA Rendszerint gyártó vagy konstrukciós mérnök által alkalmazott elemző módszer. Biztosítja a potenciális hibalehetőségek meghatározását. Rendszerbe foglalja a mérnök gondolatmenetét a tervezéskor. 1. Felismeri a hibamódokat és becsüli hatásukat. 2. Meghatározza a hiba okokat és folyamváltozókat a hiba előfordulási gyakoriságának a csökkentésére és a hibaállapot biztosabb felismerésére. 3. Hibamód lista állítható össze, amely azokat hatásuk alapján súlyozza és megadja a beavatkozás hatékonysági sorrendjét. 4. Dokumentálja a gyártási vagy szerelési folyamat eredményeit.

4.3. ábra Termék és folyamat FMEA jellemzői FMEA készítésének lépései: 1. A termék, rendszer alkotóelem vagy folyamat azonosítása 2. Összes lehetséges hibamód leírása 3. A hibamódokhoz tartozó hatások rögzítése 4. Az egyes hibamódokat kiváltó minden ok azonosítása 5. A hibamódok kockázati prioritási rangszámának (RPN) becslése • P1 (O) = az előfordulás valószínűségének pontszáma (10-nagy; 1-kicsi) • P2 (D) = a hiba észlelésének nehézsége (10-nehéz; 1- könnyű) • S (S) = a hiba következménye (10- súlyos; 1- kicsi) 6. A kockázati szám kiszámítása: RPN=P1 * P2 * S; angol jelölés RPN=O*D*S 7. A szükséges javító intézkedések megtétele és akcióterv készítése 8. FMEA ismételt elvégzése a javítások után 9. Csak P1 (O) és P2 (D) csökkenthető, de S nem!!! 10. Rövidítések: RPN= Rank Priority Number; O=Occurence, D= Detection; S= Severity 11. Javításra mindig a legnagyobb RPN értékű hibamódokat kell választani!!

4.4. ábra FMEA készítésének lépései 41

Elemzés előtt Hiba Következmény (10-1) 1

Elemzés után

Előfordulás Annak valószínű- RPN valószínűség sége, hogy a ve- számítása (10-1) vőnél hamarabb (1000-1) észlelik (10-1) 2

3

1. 2. 3. 4. 4.5. ábra FMEA általános felépítése

A számított kockázati érték (Risk Priority Number=RPN) nagysága alapján a hibák rangsorolhatók. Ez lehetővé teszi az egyes hibák, különösen a legsúlyosabb hibák megszüntetését vagy előfordulási gyakoriságuk csökkentését. Ha ezek figyelembevételével készített akció tervet teljesítik, akkor utána újra el kell végezni az FMEA-t. Ezzel értékelhető a fejlesztés hatékonysága, valamint meghatározhatók a termék vagy folyamat fejlesztése után megmaradt legsúlyosabb hibák. Ezek kijavítására újabb akció tervet kell kidolgozni és végrehajtani. A fejlesztés így folyamatosan ismétlődő tevékenységgé válik és ezzel a termékek, vagy folyamatok minőségét javítja, a vevők megelégedettségét pedig növeli. Ismételten fel kell hívni a figyelmet arra, hogy az RPN csak viszonyítással értékelhető, mindig csak a legmagasabb RPN értékek csökkentése jelenti a vevői igények megfelelő kielégítését.

1 2 3

Ha a következmény emberi élet, akkor az értéke igen kicsi

10 1

Ha az előfordulás nagyon valószínű, akkor az értéke szinte lehetetlen

10 1

Ha az általunk történő felfedezés nagyon valószínű, akkor valószínűtlen

1 10

4.6. ábra FMEA értékelése

42

4.7. ábra Banki átutalás FMEA vizsgálata

4.8. ábra Hajtó fogaskerék gyártási folyamata FMEA vizsgálata

43

Akció terv (Action Plan) Az FMEA elvégzése szükségessé teszi, hogy a magas RPN értékű hibák kijavítására akció tervet dolgozzanak ki. Az akció terv felsorolja a szükséges intézkedéseket és tevékenységeket, megadva azok sorrendjét, kezdési és befejezési időpontjukat és a szükséges erőforrásokat, valamint a végrehajtásért felelős személy nevét. Az akció tervben gyakran meghatároznak fontos pontokat vagy részeredményeket, ezeket mérföldköveknek nevezik. Ezeken a mérföldköveken múlik, hogy sikeres lesz-e az akció terv vagy módosítása szükséges. Az akció terv csak akkor lehet sikeres, ha • egyértelmű, azaz az elérni kívánt célkitűzés,, az ehhez szükséges erőforrások, a felelősök személye, a határidők, a mérés módja nem érthető félre; • a megvalósításban részt vevő személyekkel közlik az akció tervet és a követelményrendszert; • a felső vezetőség folyamatosan figyeli az akció terv végrehajtását és szükség esetén azt módosítja. Az akció terv alkalmazását, leírását és lépéseit a 4.9. ábra, táblázatát és példáját a 4.10. és 4.11. ábrák tartalmazzák.

Akció terv (Intézkedési terv) Alkalmazás: 1. Tevékenység (Intézkedés) bevezetése ( Például ilyen a hibamegelőzés). 2. Szervezett bevezetés megvalósítása. Leírás: 1. Tevékenységhez felsorolása, amely egy megoldás megvalósításához szükségesek. 2. Tartalmazza a következőket: ki, mit, mikor,hol, hogyan,mivel. Lépései: 1. Szakaszokra kell bontani. 2. Minden lépésben meg kell határozni az anyagi és emberi erőforrásokat. 3. Brainstormingot kell végezni, ha szükséges. 4. Addig kell felsorolni a lépéseket, amíg a végére nem érünk.

4.9. ábra Akció terv (Intézkedési terv)

Akció terv Készítette: ….. FELADAT KITŰZÉSE

Dátum….. Helyszín/Projekt…..

Oldalszám/összes oldal Időszakasz…..

Sorszám Feladat/Projekt Határidő/Prioritás Felelős Kiadási időpont Helyzet / Megjegyzés 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

4.10. ábra Akció terv 44

AKCIÓ TERV TÁBLÁZATA Sorszám Feladat/Projekt 28B

Határidő

29B

1. 34B

30B

Hiba megelőzés 2005. 02. 15. 35B

36B

Felelős Kiadás ideje Helyzet/Megjegyzés 31B

32B

Anna 37B

3B

2005. 01. 15. 38B

Nincs 39B

4.11. ábra AKCIÓ TERV TÁBLÁZATA 40B

4.2. A minőség funkció telepítése (Quality Function Deployment=QFD) 41B

Az úgy nevezett minőségházon alapul a tervezés irányítása, amelyet a minőség funkció telepítésének nevezik. A módszert 1972-ben a Mitsubishi Kobe hajógyárban, Japánban fejlesztették ki. A módszer fejlesztéséhez több szervezet, többek között a Toyota beszállítói is hozzájárultak. A minőségházat kezdetben minőségtáblázatnak nevezték és Japánban a korai szakaszban főként szintetikus gumik, integrált áramkörök, háztartási és elektronikai termékek gyártása során alkalmazták. A minőségfunkció telepítésének célja az, hogy a vevői igényeket műszaki követelményekké alakítsák át a termék gyártásának és a szolgáltatás teljesítésének tervezése során. A QFD célját, alkalmazását és leírását a 4.12. ábra foglalja össze. A QFD tevékenységi területeit és a minőség funkció telepítésének szakaszait (a minőségház készítésének lépéseit) a 4.13. ábra ismerteti. A minőségház felépítése a 4.14. ábrán látható. A QFD-t a szervezeten belül egy kereszt funkcionális teamnek kell kidolgoznia. Három kérdést kell megválaszolnia a teamnek: • Ki – Kik a vásárlók? • Mit kíván a vásárló? • Hogy elégíthetők ki a kívánságok? A ki kérdés azért lényeges, mert csak az esetben tudja a gyártó vagy szolgáltató a vevő igényeket azonosítani, ha ismeri a vevőkört. Ellenkező esetben a vélelmezett igények szükségtelen fejlesztésekhez vezethetnek. A mit kíván a vásárló kérdésre a választ interjúval, kérdőív kitöltésével vagy a team tagjainak gyakorlati ismeretei alapján lehet megadni. A vevői igények a mátrix soraiban vannak. Ez a ház terasza. A minőségház felépítésén a hangsúly a vevői igényeken van, ezért nagyobb erőfeszítéseket kell tenni azok megismerésére. A hogy kérdésre a választ nehezebb megadni és az a fejlesztésre kerülő termék vagy szolgáltatás jellemzői alapján történik. A mátrix oszlopai tartalmazzák a jellemzőket. Ez a ház padlása. A mit és hogyan összefüggését a kapcsolati mátrix kitöltése fogja megmutatni. Ezt nevezik szűkebb értelemben lakóépületnek (háznak). Ez a lelke az elemzésnek. Itt állapítjuk meg, hogy milyen szoros az egyes igények kapcsolata az egyes jellemzőkkel. Ezt három szinten értékelik: gyenge - 1 pont; közepes – 3 pont; erős – 9 pont. A vevők az igények fontosságát is értékelik 1 és 9 közötti pontszámmal. Ez a kapcsolati mátrix első oszlopában szerepel, ezt nevezik bejáratnak. Az egyes igényekhez tartozó jellemzők pontszámát a fontosság és kapcsolat pontszámainak szorzata adja meg. Ezeket mindenegyes jellemzőkre összegezni kell, ez adja meg a jellemző műszaki fontosságát, azaz összes pontszámát. A legnagyobb pontszámú jellemzőket kell fejleszteni. 45

A minőségház jobb oldalán tüntetik fel a vevői értékelést, azaz a saját terméknek vagy szolgáltatásnak a versenytársakéhoz viszonyított rangsorolását (ez Harris-Marting értékelés, amelyet a műszaki színvonal értékelése tárgy ismertet). Ezt nevezik garázsnak. A minőségház alsó részén találhatók az egyes jellemzőkre vonatkozó célértékek. Ez lehetővé tesz a QFD team tagjai részére a műszaki megoldások hatékonyságának értékelését. Ugyanis itt lehet bemutatni, hogy a megszerzett benchmarking adatok alapján hogyan rangsorolható saját termékünk vagy szolgáltatásunk a versenytársakéhoz. Ezt nevezik pincének. A minőségház teteje a műszaki jellemzők közötti kapcsolatot adja meg. Mindegyik jellemzőt összekapcsolnak mindegyik jellemzővel. Ebben a korrelációs mátrixban a kapcsolatok szorossága hasonlóan értékelhető, mint a kapcsolati mátrixban (gyenge, közepes, erős). A kapcsolati mátrixból megállapítható, hogy a vevői igényeknek több kielégítési lehetősége van, ezek közül kell az optimálist (leggazdaságosabbat) kiválasztani. A tető korrelációs mátrixa megmutatja, hogy a vevői igények teljesítésére alkalmazott műszaki jellemzők milyen negatív vagy pozitív hatással vannak a többi műszaki jellemzőre. A minőségházra példát a 4.15. -4.17. ábrák mutatnak be. A minőségházból további házak építhetők fel. A 4.18. ábra 4 házat mutat be: minőségházat, alkatrész telepítés és tervezés házat, folyamattervezés házat és gyártástervezés házat.  

  Minőség-funkció telepítése (lebontása)= Quality Function Deployment (QFD) Cél: A vevői igények átalakítása műszaki jellemzőké és ennek alapján a fejlesztési irányok meghatározása Alkalmazás: 1. Kapcsolat megállapítása a vevői igények (a vevő hangja) és a műszaki jellemzők (gyártás hangja) között. 2. Ennek alapján a legfontosabb fejlesztendő műszaki jellemzők meghatározása. 3. Összehasonlítás (benchmarking) versenytársaink termékeivel versenyképesség meghatározására. Leírás: 1. Fa diagrammal azonos családba tartozik és az L-mátrix továbbfejlesztése. 2. A vevői igényeket műszaki nyelvre fordítja le. 3. Nem csak a termékminőségre alkalmazható, hanem egy szervezettel szembeni követelmények elemzésére is felhasználható. 4.12. ábra Minőség-funkció telepítése (lebontása)= Quality Function Deployment (QFD)

46

QFD tevékenységi területei és lépései Minőségfunkció telepítéséhez szükséges tevékenységek területei: • Piackutatás. • Alapkutatás. • Koncepció tervezés. • Prototípus vizsgálata. • Végtermék vagy szolgáltatás vizsgálata. • Eladás utáni szolgáltatás vagy a hiba ok keresése. Minőségfunkció telepítésének lépései (Minőségház készítésének lépései) 1. A vevői igények (követelmények) meghatározása. 2. A műszaki jellemzők és azok követelményeinek meghatározása. 3. A vevői igények és műszaki jellemzők közötti kapcsolati mátrix megszerkesztése. 4. A műszaki jellemzők közötti kapcsolatok meghatározása a korrelációs mátrixban. 5. A versenytársak termékeinek összehasonlítása saját termékünkkel vevői értékelés apján. 6. Az egyes műszaki jellemzők összesített értékelési pontszámának meghatározása a kapcsolati mátrixból és ennek alapján a legfontosabb fejlesztési irányok meghatározása. 7. A műszaki jellemzők célértékeinek meghatározása. 8. A versenytársakkal való összehasonlító értékelés a műszaki jellemzők célértékei alapján. A teamnek három kérdést kell megválaszolnia: ki a vevő?; mit akar a vevő?; hogy elégítjük ki azt? Kapcsolati mátrix elemeinek pontozásos számítása: Fontosság×Kapcsolat erőssége Műszaki jellemző fontossága: a jellemzőre kapott pontszámok összege.

4.13. ábra QFD tevékenységi területei és lépései

Kapcsolat erőssége: erős=9 = közepes=3 gyenge=1

6.Tető

HOGYAN Műszaki jellemzők 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.Terasz

F ontos s ág

Piackutatói feladat MIT A vevő hangja 2.Bejárat

K AP C S OL AT I  MÁT R IX

Összes pontszám Objektív célértékek Műszaki összehasonlítás Műs zaki

ME NNY I „A” Műszaki összehasonlító értékelés „B”

4.14. ábra Minőségház 47

1

„A” terméke × „B” terméke ¤ 2

3

4

5

5.Ház 7.Pince

Reklamáció

Gyártó méri

Jobb

G Vevői igények

Vevői értékelés

VEVŐI VERSENY É RTÉ KELÉ S

4.Padlás

R os s zabb

Fontosság:1-9

3.Garázs

Korrelációs Korrelációs mátrix

Műszaki értékelés

Jó hőszigetelés

8

Jobb

Rosszabb

Padlóvastagság

Hőszigetelés

Téglaméret

Folyosó légtér

Ablakméret

Alapterület

¤

× ¤

×

6 8

×

Gázfűtésre alkalmas

8

¤

Ablakos kazánszoba

9

¤

×

Költségtakarékos

7 153

153

95

84

78 2,5 cm

170

<2W/m2K

Objektív célérték

×

38.25.24

Műszaki fontosság

Új ház × Régi ház ¤

1 2 3 4 5

× Meleg padló Átjárás a régi házba

¤ ¤ ¤

Új ház × Régi ház ¤ Vevői értékelés

¤ ×

×

¤

8

30 m3

1

×

2

3 szoba

2 m2

3

Vevői igények

100 m2

4

Mérhető jellemzők

×

5 ×

HÁ ZTETŐ: következő dia

Fontosság (1-9)

Folyosó légtér Téglaméret

100 m2 2 m2 30m3 38.25.24

Alapterület Ablakméret

Célérték alapján

Minős ég ház

4.15. ábra Új ház építése a fiatalok számára a régi ház mellett

4.16. ábra Minőségház teteje

48

Padlóvastagság

Hőszigetelés

Téglaméret

Folyosó légtér

Ablakméret

Szokásos külön jelölni a negatív kapcsolatot: xxx erős xx közepes x gyenge

Alapterület

Kapcsolat erőssége: erős = 9 közepes = 3 gyenge = 1

¤

5

×

2,5cm

<2W/m2K

38.25.24

30m3

2 m2

100 m2

C él

×

×

4

×

3

× ¤

¤

¤

Ablakméret

Padlóvastagság

¤ Hőszigetelés

¤ Téglaméret

¤ Alapterület

1

Folyosó légtér

2

×

Új ház       × R ég i ház  ¤ 4.17. ábra PINCE

Műszaki jellemzők Vevői igények

Alkatrész jellemzők Műszaki jellemzők

Minőségház

Vevői igények átalakítás műszaki jellemzőkre

A műszaki jellemzők átalakítása alkatrész jellemzőkre

Folyamat működtetés Alkatrész jellemzők

Folyamat tervezés

Alkatrész telepítés és tervezés

Szabályozási terv Folyamat működtetése

Gyártás tervezése

A folyamatok működtetéséhez meghatározza a szabályozási követelményeket

Az alkatrész jellemzőkhöz meghatározza a folyamat működési jellemzőit

4.18. ábra A négy minőségház

49

5. 5B

ÚJABB MINŐSÉGFEJLESZTŐ ESZKÖZÖK

Ebben a fejezetben a következő eszközöket tárgyaljuk: • Poka-yoke módszer (Hiba elkerülési módszer, Mistake Proofing) • 5 Miért módszer (5 Whys method) • Erő-tér elemzés (Field Force Analysis) • Pareto diagram további lebontása • CEDAC-módszer (Ok-okozat diagram kártyákkal kiegészítve, Cause-Effect Diagram with Addition of Charts) • Idő-sorrendben változó pontsorozat (Run Chart) • Multi-vari Chart • Szabályozatlanság 8 kritériuma (GE’s 8 rules) • Potenciális probléma elemezése (Potential Problem Analysis=PPA) • Prioritási mátrix (Priority Matrix) • Döntési mátrix (Decision Matrix) • Tevékenység Hálózat Diagram (Activity Network Diagram)) • PERT módszer (Programme Evaluation and Review Technique) • Logframe mátrix (Logframe Matrix) Poka-Yoke módszer 42B

A módszert Shigeo Shingo fejlesztette ki. Szerinte „Zéró minőségszabályozás” az ideális rendszer, mert ebben nincsenek hibás termékek. A módszer alkalmazásával figyelmeztető jelzéseket használnak fel a hibák megelőzésére. Az 5.1. ábra a módszer alkalmazási területeit és leírását mutatja be termékek és szolgáltatások esetében. POKA-YOKE (MISTAKE-PROOFING; HIBAELKERÜLÉS) Alkalmazás: 1. Egy hiba előrejelzése vagy felismerése és figyelmeztetés. 2. Egy hiba észlelése és a folyamat leállítása. Leírás: Termelés: 1. Figyelmeztető lámpához kötött határkapcsoló, amely a kezelőt figyelmezteti, hogy rosszul helyezte el a munkadarabot a gépen. 2. A fúrógépen egy csengőhöz kötött egység számolja a furatok számát azért, hogy a kívánt számú furatot kifúrják (megszólal a csengő, ha kevesebb furattal veszik le a terméket a gépről). Szolgáltatás: 1. Feladat hiba elkerülése (például sebész számára a rossz sorrend elkerülése szerszámtálcával). 2. Kezelési hiba elkerülése (például udvariatlanság elkerülése csengővel a kereskedés ajtaján). 3. Kézzelfogható hiba elkerülése (tisztaság megőrzése papírtörülközővel). 4. Vevői hiba elkerülése (vevőt folyamatábra figyelmezteti a szükséges információk megadására). 5.1. ábra POKA-YOKE (MISTAKE-PROOFING; HIBAELKERÜLÉS)

50

5 Miért módszer 43B

Nagyon egyszerű módszer, amely 5 miért kérdés feltevésével és azok megválasztásával jut el a probléma gyökeréig. Az 5.2 és 5.2/a ábrák két példával szemléltetik alkalmazását. 5 kérdést teszünk fel, hogy feltárjuk a probléma gyökerét. Probléma: útban hazafelé megállt az autóm? 1. Miért állt meg az autóm? Válasz: Kifogyott a benzin. 2. Miért fogyott ki a benzin? Válasz: Nem vettem munkába menet. 3. Miért nem vettem reggel? Válasz: Nem volt nálam elég pénz. 4. Miért nem volt elég pénzem? Válasz: Elvesztettem pókeren. 5. Miért vesztettem? Válasz: Mert nem tudok jól blöffölni. 5.2. ábra 5 Miért módszer (5 Whys)

Miért?

NKE(1) Az autó motorja nem indul Válasz

Miért?

A benzin nem jut el a motorhoz Válasz

Miért?

Miért?

Víz van az üzemanyag vezetékben Válasz Az autó az úszómedencében van

Alapvető ok

Válasz Miért?

A kézifék nem állítja meg az autót, hogy vízbe kerüljön

A kézifék hibás

5.2./a ábra 5 Miért módszer (5 Whys)

Erő-tér elemzés 4B

A hajtó erők és a fékező erők nagyságát nyilakkal  ábrázolják és azok hosszúsága alapján döntenek a  helyes megoldásról. Az. 5.3. ábra egy TV helyszíni javításának esélyeit vizsgálja.   

51

Hajtóerők

Fékező erők

A nyilak hossza alapján értékelik az erő nagyságát

Jó hírnév Kiszállítás költsége Ügyfelek megtartása Versenyképességi előny

Kiszállítási ideje Másik munka elmarad

TV javítása a helyszínen 5.3. ábra Erőtér-elemzés (Field Force Analysis)

Pareto diagram további lebontása

A Pareto diagram egyes nagy gyakoriságú okait tovább lehet felbontani. Ezzel közelebb kerülünk a hibák gyökér-okaihoz és elősegítik a 80%-20% szabály jobb megértését is. Az 5.4. ábra vevői reklamációk okait vizsgálja. A leggyakoribb hiba a dokumentáció hibája. Ezt az 5.5. ábra tovább bontja fel és a 80%-20% szabályt igazolva megállapítja, hogy az ISO tanúsítvány hibája és hiánya okozza a dokumentációs hibák 80%-át.

52

Ö sszegzett Pareto diagram

18

10 2

2

5.5. ábra Dokumentumokra vonatkozó vevői reklamáció k Pareto diagramja

CEDAC módszer

A módszer a halszálka diagramot egészíti ki kártyákkal, amelyek a hiba okainak kijavítására vonatkoznak. Az 5.6. ábrán látható a módszer leírása és alkalmazási lehetőségei, az 5.7. ábra példát ad a módszer alkalmazására. A CEDAC problémamegoldó módszer az ok-okozat diagramhoz üzenő kártyákat ad hozzá, rögzíti a következőket: • Ok-okozat • Probléma hatásának megadása • Cél hatásának megadása • Tények megadása • Javítások megadása A következő esetekben alkalmazható. • Termék minősége; • Vevői reklamációk; • Konstrukciós problémák; • Újra megmunkálás; • Rossz kommunikáció; • Leállások (Állási idők) 5.6. ábra CEDAC MÓDSZER= OK-OKOZAT DIAGRAM KIS ÜZENŐ KÁRTYÁKKAL KIEGÉSZÍTVE CAUSE-EFFECT DIAGRAM WITH THE ADDITION OF CARDS

53

5.7. ábra CEDAC MÓDSZER PÉ LDÁJA

Idő-sorrendben változó pontsorozat (Run Chart) 45B

A módszer alkalmas a termelési darabszám figyelemmel kísérésére a gyártás során, csak a darabszám nagyságát elemzi, statisztikai módszereket nem használ, trendek megfigyelésére alkalmas (5.8. ábra).

5.8. ábra Run-chart = Idő - sorrendben változó pontsorozat 54

Multi-vari chart 46B

Ez a kártya alkalmas a változékonyság több szempont szerinti értékelésére. Ennek megfelelően lehet értékelni a tételeken belül változékonyságot (teás dobozok súlya a példában), a tételek közötti ingadozást (gépek közötti változékonyság) és az időbeli változékonyságot (napok közötti eltérések). Az 5.9. ábra ismerteti a módszert, valamint példával szemlélteti alkalmazását az 5.10. és 5.11. ábrákon. A változékonyságot a terjedelemmel mérik.

Kártya több változékonyság (ingadozás) szabályozottságának együttes vizsgálatára. A változékonyságot a terjedelemmel (Xmax – Xmin ) mérik. Háromféle változékonyságot vizsgálnak: 1. Tételeken (darabokon) belüli változékonyság 2. Tételek (darabok) közötti változékonyság 3. Időbeli változékonyság Példa: filteres teát 4 gr-os zacskókba töltenek, 20 zacskót egy dobozban tárolnak. 4 gépen folyik a gyártás, 8 napon keresztül 5 megfigyelést végeznek gépenként. A tételeken belüli változékonyság a dobozok súlya, amely előírás szerint 80gr, A tűréstartomány (78,82) gr. A tételek közötti változékonyság a gépek közötti ingadozás. Az időbeli változékonyság a napok közötti ingadozás. A következő ábrán látható, hogy a 7.napon a 2. gépnél, a 8 napon az 1. és 2. gépnél van nagy változás. Az első két esetben valószínűleg 1 zacskóval kevesebbet, a 3. esetben pedig 1 zacskóval többet tettek a dobozokba. Ezeket kiigazítva kapjuk a második ábrát. További kérdések: van-e különbség a gépek között? Van –e különbség a napok között? Ezeket matematikai modellekkel kell megoldani. 5.9. ábra Multi -vari Chart X jelöli a négy gép átlagát, az egyes gépek átlagát vonal köti össze

5.10. ábra Példa multi-vari chart-ra

55

X jelöli a négy gép átlagát, az egyes gépek átlagát vonal köti össze

5.11. ábra Példa multi-vari chart-ra Szabályozatlanság 8 kritériuma (GE’s 8 rules) 47B

A folyamatok stabilitását értékelő szabályozókártyákon nem kizárólag a normális eloszlás tulajdonságaiból adódhat szabályozatlansági kritérium hanem az időben megfigyelt mérési eredmények pontsorozatának trendjéből (run chart alapján). Ezt a módszert a General Electric dolgozta ki. A szabályokat az 5.12. ábra foglalja össze. Szórás = 3.

σ

n 1. 1 pont az ellenőrző határokon kívül van (0,165 -0,165% két oldalon); 2. 9 (8) szomszédos pont a középvonal azonos oldalán van (<1%); 3. 6 (8) szomszédos pont nő vagy csökken (<1%); 4. 14 szomszédos pont váltakozik le és fel (<1%); 5. 3 szomszédos pontból 2 pont meghaladja a középvonal ± 2 .szórás határt a középvonal azonos oldalán (<1%); 6. 5 szomszédos pontból 4 pont meghaladja a középvonal ± 2 .szórás határt a középvonal azonos oldalán (<3%); 7. 15 (14) pont meghaladja a középvonal ± szórás határt a középvonal mindkét oldalán (<1%); 8. 8 pont meghaladja a középvonal ± szórás határt a középvonal egyik oldalán (<1%). A zárójelben lévő számok az esemény előfordulási valószínűségét jelzik. A 2., 3., 4. esetekben ez az (1/2)-7 képletből adódik,mert az <1%. Ez run chart Az 1.,5., 6.,7., 8,esetekben a normális eloszlás tulajdonságaiból kapjuk. 5.12. ábra A szabályozatlanság 8 kritériuma (GE’s 8 rules)

56

Potenciális probléma elemzése 48B

A módszert azért alakították ki, hogy elemezzék egy esetleg előforduló probléma megelőzésének megelőzési és elhárításának módjait. Kepner-Tregoe dolgozta ki a módszert arra, hogy megállapítsa, mi mehet rosszul és hogyan lehet ezt megakadályozni. Rendszerint egy komplex rendszer esetében alkalmazható, azonban, ahogyan szemléltető példánk is mutatja, egy egyszerű folyamat esetében is alkalmazható. A lehetséges probléma megfogalmazása után meg kell határozni a probléma okait és potenciális következményeit, majd a megelőző tevékenységeket és/vagy intézkedéseket kell megállapítani. Végezetül kontingencia tervet kell kidolgozni arra az esetre, ha az akció tervben előirányzott intézkedések nem vezetnének eredményre. A potenciális probléma elemzés hét lépése az 5.13. ábrán látható, alkalmazási példáját az 5.14. ábra mutatja be egy kézirat leadásának során. Potenciális Probléma Elemzés (Potential Problem Analysis=PPA) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A folyamat leírása, hogy sikerének legfontosabb feltételeit meghatározzuk. Ezek nem teljesülése hibát okozhat. Ezeket nevezzük problémáknak. Meghatározzuk a lehetséges problémákat. Mindenegyes problémához meghatározzuk a lehetséges okokat. Meghatározzuk ezek kockázatát, azaz előfordulásuk valószínűségét (kicsi, közepes, nagy). Kialakítjuk ezeknek a kockázatoknak csökkentésére (megszüntetésére) a módszereket. Meghatározzuk az intézkedések utáni maradék kockázatokat. Kontingencia tervet készítünk, amely szükség esetén olyan engedményeket tartalmaz, amelyekkel még a maradék kockázat is csökkenthető. 5.13. ábra Potenciális Probléma Elemzés (Potential Problem Analysis=PPA)

5.14. ábra Potenciális Probléma Elemzés (Potential Problem Analysis=PPA)

57

Prioritási mátrix 49B

A prioritási mátrix egyszerűbb változata egyszerű ábrázolási eszköz, amely elősegíti tevékenységek rangsorolását fontosságuk szerint és rávilágít arra, hogy melyeket kell elhagyni, ha időnket és lehetőségeinket legjobban akarjuk kihasználni. Ehhez szükséges egy négy negyedből álló mátrix (hasonlóan a mátrix elemzés módszeréhez), amely a tevékenységeket rangsorolja a megtett erőfeszítések és elért hatásuk változásának értékelésével és alkalmazásuk eredménye alapján (5.15. ábra). Hasonlóan értelmezhető ez a rangsorolás, a vállalati teljesítményt értékelik a vevők véleménye alapján (5.16. ábra).

5.14. ábra A vállalat teljesítményének és a vevők véleményének rangsorolása

5.16. ábra Prioritási mátrix (Priority Matrix) 58

A prioritási mátrix projektek tervezése során is alkalmazható. Ekkor több változat áll rendelkezésre a projekt megvalósítására. Először rangsorolni kell a projekt végrehajtása során ható tényezőket (kritériumokat), majd az egyes kritériumokra vonatkozóan kell rangsorolni a végrehajtási változatokat. Azt a változatot kell választani, amely optimális (legnagyobb) a súlyozott kritériumok összege alapján. A megoldás menetét az 5.17. ábra szemlélteti ,a számításokat az 5.17. ábra 1.-6. táblázatai tartalmazzák. Alkalmazzuk a prioritási mátrixot egy projekt megvalósításának öt változatára: • A projektet 4 kritérium alapján értékeljük: 1. Költség; 2. Idő; 3. Ellenállás a változtatással szemben; 4. Hatás a projekt megvalósítására (problémára). • Meghatározzuk ezek egymásközti fontosságát (1. táblázat). • Meghatározzuk a projekt megvalósítása 5 változatának a fontosságát ennek a négy kritériumnak az esetében külön-külön (2-5. táblázatok). • Összesítő táblázatban meghatározzuk, hogy a 4 kritériumra melyik a legfontosabb megvalósítási változat (6. ábra). Ebben a mátrixban összeszorozzuk az egyes kritériumok 1. táblázatban megadott relatív arányának %-os értékét a kritériumokra vonatkozó egyes változatok 2-5. táblázatokban megadott relatív arányának %-os értékével. Például a költség és az 1. változat esetében ez 0,26*0,31=0,08. Ezeket a számokat az egyes változatokra meghatározzuk mindegyik kritériumra. Ezzel megkapjuk ezek összegeként a legfontosabb változatot, ez az 1. változatra adódik, 0,29. Ezzel célszerű megvalósítani a projektet. 5.17. ábra Prioritási mátrix számításos alakja

Prioritási mátrix Relatív arány= 1.lépés Kritérium a Step 1 - Criterion vs. Criterion =Sor összeg/Teljes kritériumfüggvényében összeg Kritérium

Költség

Költség

Idő 1

Idő

1

Ellenállás a változással szembeh

1/10

1/5

Hatás a problémára

5

10

1= Azonosan fontos 5 =Fontosabb 10=Sokkal fontosabb 1/5=Kevésbé fontos 1/10=Sokkal kevésbé fontos

Ellenállás a Hatás a változással problémá- Sor összeg szemben ra

Relatív arány

10

1/5

11.2

.26

5

1/10

6.1

.14

1/10

.4

.01

25

.59

10 Teljes összeg:

5.17. ábra 1. táblázata

59

42.7

Sor összeg=Számok összege a sorban Teljes összeg=Sor összegek összege Relatív arány=Sor összeg/Teljes összeg

2. lépés Egy kritérium a változatok függvényében

Költség 1. Változat 2. Változat 3.Változat 1

1. Változat

1= Azonosan fontos 5 =Fontosabb 10=Sokkal fontosabb 1/5=Kevésbé fontos 1/10=Sokkal kevésbé fontos

4. Változat 5. Változat

Sor összeg

Relatív arány

5

1/5

10

16.2

.31

1/5

1/10

5

6.3

.12

1

1/5

6.4

.12

1

17

.33

6.3

.12

2. Változat

1

3.Változat

1/5

5

4. Változat

5

10

1

5. Változat

1/10

1/5

5

1 Teljes összeg:

52.2

5.17. ábra 2. táblázata

Idő

1. Változat 2. Változat 3. Változat 4. Változat 5. Változat 1/5

1. Változat

Sor összeg

Relatív arány

1/10

10

1

11.3

.22

1

5

1

12

.23

1/5

1/5

11.4

.22

5

10.3

.19

7.2

.14

2. Változat

5

3. Változat

10

1

4. Változat

1/10

1/5

5

5. Változat

1

1

5

1/5 Teljes összeg:

52.2

5.17. ábra 3. táblázata

Ellenállás változás1. Változat 2. Változat 3. Változat 4. Változat 5. Változat Sor összeg sal szemben 1

1. Változat

Relatív arány

5

1/10

1/10

6.2

.11

10

1

10

22

.37

1/5

1

1.4

.02

1

17

.29

12.1

.21

2. Változat

1

3. Változat

1/5

1/10

4. Változat

10

1

5

5. Változat

10

1/10

1

1 Teljes összeg:

5.17. ábra 4. táblázata

60

58.7

Hatás a problémá- 1. Változat 2. Változat 3. Változat 4. Változat 5. Változat ra 10

1. Változat

Sor összeg

Relatív arány

5

1

1

17

.29

1/5

10

1

11.3

.19

5

5

15.2

.27

1/10

1.4

.02

12.2

.21

2. Változat

1/10

3. Változat

1/5

5

4. Változat

1

1/10

1/5

5. Változat

1

1

1/5

10 Teljes összegl:

57.1

5.17. ábra 5. táblázata

5.17. ábra 6. táblázata Döntési mátrix 50B

Cél: döntés a problémák megoldási sorrendjéről kritériumok alapján (példában a hosszú várakozási idő csökkentési sorrendjének meghatározása a kritériumok alapján). A mátrix oszlopaiban a kritériumok vannak a kritériumokat a szolgáltató súlyozza a vevők véleménye alapján ( a súlyok összege 10). A sorokban a problémák vannak ezeket különbözőképpen pontozhatjuk, a példában nagy-3; közepes-2; kicsi- 1. Ezt követően mindegyik esetre összeszorozzuk a kritérium súlyát a probléma jelentőségének pontszámával, ezeket a számokat összeadjuk, a döntés: a legnagyobb pontszámú problémát kell először megoldani. A példában az asztalra való várakozás idejét kell először csökkenteni.

61

5

1

B

Kritérium

A vevő sérelme 5

A megoldás könnyű volta 2

Nagy – Vendég ezt nem szereti

Közepes – Több asztal kell

3 x 5 =15 Közepes – Chipszet eszik a vendég 2 x 5 = 10 Közepes – Szép az étterem 2 x 5 = 10 Kicsi – Kávézás 1x5=5

2x2=4 Közepes – Több pincér kell

52B

53B

54B

Hatása más rendszerre

5B

Megoldás gyorsasága 2

58B

56B

60B

59B

57B

6

2

B

Pont

61B

P r o b l é m a  Várakozás az asztalra 63B

64B

6B

67B

65B

Várakozás a pincérre 76B

Várakozás az ételre Várakozás a számlára

2x2=4 Kicsi – Konyhát mozgatjuk 1x2=2 Közepes – Pincér kell 2x2=4

8B

86B

95B

93B

108B

104B

10B

98B

10B

102B

12B

14B

15B

16

105B

13B

1B

90B

103B

10B

97B

18

89B

9B

96B

75B

87B

85B

83B

92B

109B

 

28

3x2 Kicsi – Pincért kell bevonni 74B

84B

81B

94B

107B

1x2=2 Kicsi – Konyha átszervezése 1x2=2 Kicsi – Komputer kell 1x2=2

73B

82B

79B

91B

2x1=2 Közepes – Túlmunka a konyhában 2x1=2 Közepes – Várakozás 2x1=2

72B

71B

80B

78B

Nagy – Terem bővítés kell

70B

68B

7B

Nagy – Rossz a vendégnek az érzése 3x1=3 Közepes – Vendég vár 69B

106B

16B

17B

18B

13 19B

5.18. ábra 120B

Tevékenység Hálózat Diagram 12B

Egy projekt rendszerint tevékenységekből és feladatokból áll, amelyek kölcsönös kapcsolatban vannak egymással. Ezeket a kapcsolatokat és azok sorrendjét könnyebb megérteni egy diagramon történő ábrázolásból, mint egy részletes leírásból. A diagramon az egyes feladatokat téglalapok, a tevékenységeket nyilak jelzik. Ezek kapcsolatát mutatja be az 5.19. ábra. A feladat (téglalap) irányába mutató nyíl a megelőző feladatból indul ki, a téglalapból kiinduló nyíl a következő feladat felé irányul. A következő feladat csak akkor kezdhető el, ha az azt megelőző feladatokat befejezték. Azokat a pontokat, ahol a nyilak találkoznak, csomópontoknak nevezik. Egy feladatnak számos jellemzője van, ilyen például a feladatot végrehajtó személy, a feladathoz szükséges erőforrások, azonban legfontosabb a feladat végrehajtási ideje. Ennek becslése a Kritikus Út Módszerével (Critical Path Method) történik, amit a Pert módszernél ismertet a jegyzet. Elöljáróban ez a becslés a projekt kezdeti időpontjának ismeretében mindegyik feladatra vonatkozó legkorábbi és legkésőbbi kezdési időpontokkal adható meg. Azt az időtartamot, amellyel a feladat késlekedhet anélkül, hogy veszélyeztetné az egész projekt befejezési időpontját, pangási időnek nevezik. Ezek összege mindegyik feladatra vonatkozóan megadja az elvesztegetett időt a projekt végrehajtása során. Ez csökkenthető a feladatok átszervezésével. Az egyes feladatokra vonatkozó személyek és erőforrások elosztását abban az esetben, ha úgy szervezik, hogy egy személynek csak egy feladat végrehajtásán szabad dolgoznia, erőforrás kiegyenlítésnek nevezik. A kritikus út azoknak a tevékenységeknek a sorozata, amelyeknek végrehajtásában nincs pangási idő. Ezért, ha a kritikus úton egy feladat késik, akkor az egész projekt is késik. Az 5.19. ábrán 1.-3. feladatok képezik a kritikus utat. Az 5.20. ábra egy számítógép fejlesztésének diagramját mutatja be. A kritikus utat piros nyíl jelzi, a projekt kritikus útja 47 hét.

62

A projektnek vannak ellenőrzési pontjai is, ezeknek rendszerint nincs előírt befejezési ideje, mérföldkőnek nevezik ezeket. Szükséges a Tevékenység Hálózatban a kockázatok azonosítása, ezek a következők lehetnek: • A kritikus bármely pontján előforduló kockázatok. • Ha a feladatok sorozata hosszú és azok sorba kapcsoltak (mindegyik feladatnak egy megelőző és egy rákövetkező feladata van), akkor már egy feladat késése kockázatos. • Ha egy feladatot sok feladat előz meg, akkor a megelőző feladatok egyikének késése is kockázatot jelent. • Ha a feladat végrehajtásához szükséges személy vagy erőforrás nem áll rendelkezésre a fenti esetekben, akkor a kockázat még nagyobb és összetettebb lesz. • Ha egy időben sok feladat végrehajtása történik és azok kockázatosak is, félő, hogy a vezetőség nem tudja megoldani egyszerre a hiba elhárítását.

5.19 ábra Tevékenység Hálózat Diagramja

63

PERT módszer (Programme Evaluation and Review Technique) 12B

A módszert projektek menedzselésére használják. Célja az, hogy elemezze egy adott projekt befejezéséhez szükséges feladatokat, különösen azok végrehajtásához szükséges időtartamokat és meghatározza teljes projekt befejezéséhez szükséges minimális időt. A PERT módszer terminológiája kissé különbözik a Tevékenység Hálózat Diagram szóhasználatától. PERT esemény/csomópont: olyan pont (rendszerint kör), amely egy vagy több tevékenység kezdetét vagy befejezését jelöli. Nem igényel sem időt, sem erőforrást. Ha az eseményhez vezető összes tevékenység befejeződött, csak akkor jelöli egy vagy több feladat végrehajtását. Megelőző esemény: olyan esemény, amely közvetlenül megelőz egy másik eseményt, anélkül, hogy más események közbelépnének. Soron következő esemény: esemény, amely egy másik eseményt követ, anélkül, hogy más esemény közbelépne. PERT tevékenység: egy feladat végrehajtása, amely időt és erőforrások felhasználását igényli. Ezt úgy kell értelmezni, hogy az egyik eseményből a mási k eseménybe való átmenethez szükséges idő és erőforrások. A PERT tevékenységet csak akkor lehet végrehajtani, ha az azt megelőző esemény már bekövetkezett. A PERT módszer alkalmazásának lépéseit az 5.21. ábra foglalja össze. A leglényegesebb a végrehajtási idő becslése. Ez valószínűségszámítási ismereteket igényel. Az 5.22. ábrán látható ennek a becslésnek a képlete. Nagyon lényeges a kritikus út meghatározása, ezt az 5.23. ábra ismerteti. Az 5.24. ábra példát ad a PERT módszerre. Ez a hálózat egy hét- hetes projektre vonatkozik, amelynek öt PERT eseménye (csomópontja, mérföldköve) van (10-től 50-ig számozva) és hat tevékenysége (A-tól F-ig jelölve) van a feladatok végrehajtására. PERT módszer(Programme Evaluation and Review Technique) Projektek tevékenységeinek ábrázolására használják, amelyek adott ideig tartanak és csak akkor indulhatnak el, ha a megelőző tevékenységek már befejeződtek. A hálózatban a tevékenységeket nyilak, befejezésük pontját csomópontok (mérföldkövek,események) jelzik. A tevékenység végrehajtási idejét a nyilak mentén tüntetik fel. A csomópontokat számozzuk. Ezért minden tevékenység kezdetét és befejezését növekedve jelöljük. A példában 10-zel növeljük a tevékenység kezdetének csomópontját jelző számot a tevékenység végpontjában, hogy további tevékenységeket is beépíthessünk a hálózatba. A tevékenységeket nagy betűvel jelöljük. A tevékenységek várható időtartamát a nyilakon feltüntetjük. Lépései: 1. A tevékenységek és a csomópontok (mérföldkövek) azonosítása 2. A tevékenységek alkalmas sorrendjének meghatározása 3. A tevékenységek hálójának megszerkesztése 4. Az egyes tevékenységek megkövetelt elvégzési idejének becslése 5.21. ábra PERT módszer(Programme Evaluation and Review Technique) Az egyes tevékenységek végrehajtási ideje bizonytalan, ezért valószínűségszámítási és statisztikai módszereket használnak.

64

A tevékenység elvégzéséneknek van egy optimista ideje, ez az átlag-3xszórás; van egy pesszimista ideje, ez az átlag +3x szórás; van egy legnagyobb valószínűségű ideje; ez a valószínűségi sűrűségfüggvény maximum helye. Várható teljesítési idő = (pesszimista érték+4xlegnagyobb valószínűségű érték+optimista érték)/6 Ennek szórásnégyzete: (pesszimista érték – optimista érték)/6)2 Normális eloszlás esetében a várható teljesítési idő az átlaggal egyenlő, ennek szórásnégyzete pedig a tevékenység elvégzési idejének szórásnégyzete.  

Normális eloszlás:

t = legvalószínűbb idő σ2 = a szórásnégyzet

t - 3.σ

t + 3.σ

t

5.22. ábra A tevékenységek végrehajtási idejének becslése

Összeadjuk a tevékenységek elvégzéséhez összes időt mindegyik tevékenység sorozatban. Ezek közül a legnagyobb= a kritikus út. Ha ez nem nyilvánvaló, akkor meghatározzák mindegyik tevékenységre a legkorábbi kezdési időpontot (ES) és a legkésőbbi kezdéspontot (LS), valamint a legkorábbi befejezési pontot (EF) és a legkésőbbi befejezési pontot (LF). Minden tevékenységre meghatározható LF-EF, ezt a tevékenység pangási idejének nevezik. Kritikus út az amelyikben nincs olyan tevékenység, amelynek pangási ideje van. 5.23. ábra A kritikus út

40 F 1 hét D t= 3 hét 10

t= 3 hét

t= 2 hét 30

50

A

E B

C

t= 4 hét

t= 3 hét

20

5.24. ábra Példa a PERT módszerre

65

Logframe mátrix 123B

Ezt a módszert szokásos logikai keretmódszernek vagy logikai keresztmátrixnak is nevezni. Alkalmazásával főleg pályázatok elkészítése során lehet találkozni. A módszer alkalmazása probléma felvetéssel kezdődik. Ebben a szakaszban meg kell határozni a probléma okát és annak hatását (okozatát). Erre legalkalmasabb eszköz a probléma-fa megszerkesztése. Ez hasonlóan a már korábban megismert jelenlegi valóság-fához megmutatja a jelen helyzetet. Erre ad példát az 5.25. ábra tartós munkanélküliség okainak kutatása esetében. Erre kell megadni a tervezett megoldást a cél-fa eszközével (ez hasonló a jövőbeli valóság-fához), a munkanélküliség csökkentésének esetében ezt mutatja be az 5.26. ábra. Ezeknek az adatoknak ismeretében kell elkészíteni a logframe mátrix (5.27. ábra) kitöltését. Ezen szerepel az oszlopokban a projekt leírása, az objektíven igazolható eredményességi mutatók, az ellenőrzési források és a feltételek. Az első oszlop soraiban szerepel a projekt általános célkitűzése, a projekt célja és a tevékenységek. A második oszlop megfelelő soraiban a hatás mutatóit, a cél mutatóit, az eredmények mutatóit és a tevékenységekhez szükséges eszközök mutatóit láthatjuk. Az 5.28. ábra a mátrix részletezését mutatja be, az 5.29. ábra a mátrix kitöltésének tervezését tárgyalja, az 5.30. ábra példákat ad a tevékenységre, eredményre (outputra), az eredményre és a hatásra. Az 5.31. ábra a PDCA modellel szemlélteti a pályázat készítésének menetét.

66

5.25. ábra Probléma-fa

5.26. ábra Cél-fa

67

5.27. ábra Logframe mátrix

5.28. ábra A logframe mátrix részletezése

5.29. ábra A logframe mátrix (logikai keresztmátrix) tervezése 68

5.30. ábra Példák a logframe mátrixra

5.31. ábra A pályázat készítés PDCA modellje

69

6.

ÁLTALÁNOS MENEDZSMENT MÓDSZEREK

6B

Ez a fejezet 3 módszert ismertet: • Benchmarking • Üzlet folyamat újratervezése (Business Process Reengineering=BPR) • Kiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszer (Balanced Scorecard =BSC)

6.1. 124B

Benchmarking

A benchmarking módszert Japánban fejlesztették ki és lényege kezdetben az volt, hogy a szervezet termékeit vagy szolgáltatásait a versenytársakhoz hasonlítva értékelték ki. Ez a szemlélet általánosabbá vált és kiterjedt a folyamatok, a rendszerek és a szervezeti struktúra összehasonlítására is, sőt az összehasonlítás eredményeit felhasználva a saját folyamatok, rendszerek és szervezeti struktúra fejlesztésére is. Közismertté vált, hogy a legjobb gyakorlatot kell átvenni, ezért más ágazatok eredményeit is átvették. Elfogadottá vált az a vélemény is, hogy legegyszerűbb formája már az iskolai vizsgákon is alkalmazható és puskázásként ismert. A benchmarking rendszerint időközönként történik, azonban a folyamatos fejlesztés keretébe is beilleszthető. Ez magában foglalja a kiváló eredményekhez vezető legjobb gyakorlat keresését és átvételét. Ez biztosítja a folyamatos fejlődést és a szervezet tartós sikerességét. A benchmarking módszerei a következők: adatgyűjtés (közvetlen kapcsolat kialakításával, interjúval, előadások látogatásával és a folyóiratok, valamint az internet állandó figyelemmel kísérésével) és adatelemzés. Mindegyik összehasonlítási tényezőre a „legjobb a csoportjában” kategóriát kell meghatározni mind a közvetlen versenytársak, mind a más ágazatok esetében. A követelményeket a vevői elvárásokra és a benchmarking céljaira kell alapozni. Ha a benchmarking eredménye azt mutatja, hogy a versenytárs teljesítménye a vevők igényét meghaladja, akkor saját teljesítményünk érje el a versenytársét. Ha egy közvetlen versenytárs sem teljesíti a vevői elvárásokat és a nem közvetlen versenytársak sem felelnek meg azoknak, akkor újra kell értékelni a vevői igényeket. Ha a nem közvetlen versenytársak kielégítik a vevők igényeit, akkor a saját követelményünk egyezzék meg a vevő igényével. A benchmarking jellemzői a 6.1. ábrán láthatók. A benchmarking három szintjét Európában a 6.2. ábra mutatja be, a benchmarking fejlődési lépcsőit a 6.3. ábra, a benchmarking lépéseit a 6.4. ábra, a benchmarking célját pedig a 6.5. ábra szemlélteti. A benchmarking színvonalmérést, összehasonlítást jelent. Pontosabb meghatározás: Szisztematikus módszer a legjobb gyakorlat azonosítására, mérésére és alkalmazására a vállalat teljesítményének javítása céljából. Felhasználás: A minőségfejlesztési lehetőségek azonosítása és a legjobb gyakorlat átvétele. Leírás: A teljesítmény összehasonlítása az elismert „vezető”-vel, a benchmarkkal. Eljárás: 1. Mit hasonlítsunk össze? Az összehasonlításra kerülő termékjellemző kiválasztása. 2. Kivel hasonlítsuk össze? Versenytársakkal, más iparággal, azzal, amelyik a legjobb gyakorlatot követi. 6.1. ábra BENCHMARKING 70

A BENCHMARKING 3 SZINTJE EURÓPÁBAN •

Kormányközi benchmarking(OECD)

•

Szektor benchmarking(elektronikai ipar)

•

Vállalati benchmarking 6.2. ábra A BENCHMARKING 3 SZINTJE EURÓPÁBAN

A BENCHMARKING FEJLŐDÉSÉNEK 5 SZINTJE •

Versenytársak termékeinek elemzése

•

Versenyképesség- benchmarking

•

Folyamat- benchmarking

•

Stratégiai- benchmarking

•

Globális- benchmarking 6.3. ábra A BENCHMARKING FEJLŐDÉSÉNEK 5 SZINTJE

A BECHMARKING LÉPÉSEI ÉS TULAJDONSÁGAI: Lépések

Tulajdonságok

Tervezés

Kölcsönösség

Adatgyűjtés

Analógia

Elemzés

Metrika

Alkalmazás

Korrektség

6.4. ábra A BECHMARKING LÉPÉSEI ÉS TULAJDONSÁGAI

6.5. ábra Mit és hogyan? 71

6.2. 125B

Üzleti folyamatok újratervezése (BPR)

A BPR módszer elterjedése kezdetben azzal kezdődött , hogy alapjaiban újra gondolták a szervezet munkafolyamatait, hogy radikálisan javítsák a vevőnek nyújtott szolgáltatásokat, csökkentsék a működési költségeket és világszínvonalú szervezetté váljanak a versenypiacon. Első lépésként a vállalati szervezetek azt vizsgálták, hogy melyek azok a folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a vevők számára. Ennek megfelelően azt a kérdést tették fel, hogy a vállalat küldetését kell-e újra definiálni. Másodszor azt kell megállapítani, hogy a szervezet céljai összhangban vannak-e küldetésével. Ez közvetlenül elvezet a vevőkör meghatározásához, majd a vevőkör igényeinek teljesítéséhez. Ez pedig másik oldaláról világítja meg a hozzáadott értéket nem tartalmazó folyamatokat. Ez szükségessé teszi a legfontosabb üzleti folyamatok újra tervezését. Szükségessé vált a BPR meghatározása. A 6.6. ábra összegzi a meghatározást és BPR-ral rokon elnevezéseket. Az ábrától eltérő meghatározásokat is meg kell említeni. Ezek a következők: ‐ Az üzleti folyamatok alapvető újra gondolása és radikális áttervezése, hogy „drámai” javítást érjenek el a teljesítmény kritikus mutatóiban, például a költségben, minőségben és termelési sebességben. ‐ Tartalmazza az új munka stratégiák átfogó kialakítását, ide értve a folyamat tervezésével kapcsolatos tevékenységet, a változások megvalósítását az összes technológiai, emberi és szervezeti területen. A BPR abban tér el a folyamatos fejlesztés módszereitől, hogy csak egyszeri alkalommal hajtható végre és ebből adódóan nagy kockázattal jár, ha bevezetése sikertelen. A BPR négy alapvető területen valósít meg a 6.7. ábrán látható alapelemekkel jellemzett változásokat: ‐ szervezeti változtatás, amely a szervezeti hierarchia karcsúsításával jár; ‐ technológia változtatás, amely az informatikai rendszerek elterjesztését eredményezi; ‐ stratégiai változtatás, amely a küldetés és célok elérését gyökeresen más módon valósítja meg; ‐ emberi vonatkozások céljainak változtatása a képzés, oktatás és ösztönzés területén. A 6.7. ábra megfogalmazza, hogy ezeket a változtatásokat céltudatosan a szabályok áthágásával kell elvégezni a folyamatokra az informatika széleskörű alkalmazásával. A BPR módszer alkalmazása is követi a PDCA modellt (6.8. ábra). A módszer alapvető siker tényezőit a 6.9. ábrán láthatjuk. A 6.10. ábra az újjáalakítás lépéseit összegzi. A 6.11. ábra megvilágítja, hogy kiknek van szüksége az átalakításra, a 6.12. ábra a BPR hajtóerőit sorolja fel, az újraszervezett (újratervezett) folyamat jellemzői a 6.13. ábrán láthatók. Az új módszer felhasználását a 6.14. ábra, alkalmazásának példáit pedig a 6.15. és 6.16. ábrák szemléltetik. A FOLYAMAT ÚJRATERVEZÉSE/ ÚJRASZERVEZÉSE Meghatározás: Folyamatok alapvető újra gondolása, radikális áttervezése drámai javulás elérése érdekében. A BPR az üzleti folyamatok elemzése és tervezése egy szervezeten belül. A BPR más elnevezései: Szervezet átalakítás (Business Transformation) Üzleti folyamat változásmenedzsmentje (Business Process Change Management) 6.6. ábra BPR= BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING

72

folyamatorientáltság

céltudatosság

BPR

szabályok áthágása

az információ technológia kreatív alkalmazása

6.7. ábra A BPR alapelemei

6.8. ábra A BPR PDCA modellje Kritikus sikertényezők

A megvalósítás módjai

1.Projektmenedzsment

1.Vágjunk bele (Just do it!)

2.Felső vezetőség elkötelezettsége

2. Tanácsadók felkérése

3.Vállati projekt sikere

3. Belső képesség fejlesztése

4.Informatikai fejlesztés 5. Gyorsaság(Tapasztalat)

6.9. ábra A BPR megvalósításának siker tényezői 73

AZ ÚJJÁALAKÍTÁS LÉPÉSEI • • • • • •

Az újjáalakítási projekt megszervezése A projekt elindítása Az új folyamat megtalálása Az új folyamat integrálása A folyamat bevezetése Az új folyamat értékelése 6.10.ábra AZ ÚJJÁALAKÍTÁS LÉPÉSEI

Kinek van erre szüksége?

•

Rövid válasz: M I N D E N K I N E K

•

Részletesebb válasz: – Három csoportba sorolhatóak: • Kritikus állapotban lévő cégek, • Stagnáló, de előrelátó cégek, • Piacvezető cégek. 6.11. ábra Kinek van erre szüksége?

Melyek ezek a hajtóerők?

•

Napjainkban három erő hajtja a vállalatokat: – Vevő – Verseny – Változás 6.12. ábra Melyek ezek a hajtóerők?

Jellemző vonások az újjászervezett folyamatoknál • Több feladat összevonása • Dolgozók hozzák a döntéseket • A folyamatok lépéseit természetes sorrendben végzik • A folyamatoknak sok változatuk lehet • Csökken az ellenőrzések száma • Csökken az egyeztetések száma 6.13. ábra Jellemző vonások az újjászervezett folyamatoknál

74

Új technikák felhasználása: Régi szabály

Szabálytörő technológia

Új szabály

Egy információ egy időben, csak egy helyen lehet!

Osztott adatbázisok

Az információ egyszerre annyi helyen jelenik meg, ahány helyen szükséges!

Összetett tevékenységre csak a szakértők képesek!

Szakértői rendszerek

Egy generalista a szakértő munkáját is el tudja végezni!

Csak a vezetők hozhatnak döntéseket!

Döntéstámogató rendszerek

A döntéshozatal mindenkinél a munka részévé válik!

A dolgozóknak irodára van szükségük!

Vezeték nélküli adattovábbítás, laptopok

A dolgozók bárhol végezhetik munkájukat!

Nekünk kell megkeresni a dolgokat!

Automatikus azonosító és kereső technika

A tárgyak maguk közlik

A terveket rendszeres időközönként felül kell vizsgálni!

Nagy teljesítményű számítógépek

A tervek folyamatosan módo-sulnak!

6.14. ábra Új technikák felhasználása IBM Credit – hitelelbírálás – Először 5 külön láncszem (5 napos átfutási idő) – Koordinációs csoport bevezetése (tudjuk hol tart a kérelem, de 7 napra növekedett az átfutási idő)

•

B RP R Az átfutási idő 7 napról 4 órára csökkent, valamint a hitelügyletek száma százszorosára növekedett. Ez az átfutási idő 90%-kal történő csökkentése 100- szoros teljesítménynövekedés mellett! 6.15. ábra Egy-két konkrét példa

•

Ford Motor – számla-likvidáció – 500 főből álló osztály, amelynek dolgozói 3 helyről kapták a dokumentumokat (rendelés, raktár, szállító), amelyek egyezése esetén fizettek. – Ekkor a Mazdánál 5 ember végezte ezt a feladatot! 126B

127B

128B

Osztott adatbázis használatával, a raktár ellenőrzi a szállítmányt a megrendeléssel.

B P R Nem a számla likvidációt szervezték újra, hanem a beszerzést. 75%-kal csökkentették a létszámot! 500 főről 125 főre! 6.16. ábra Egy-két konkrét példa

75

6.3. 129B

Kiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszer (BSC)

A BSC kiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszere stratégiai vezetési eszköz, amely a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásából áll. Átfogó képet ad a vezetőségnek a vállalat működéséről. A pénzügyi mutatók tájékoztatást adnak a vállalat múltbeli tevékenységének teljesítményéről, a nem pénzügyi teljesítménymutatók pedig a jövőbeli pénzügyi teljesítményt befolyásoló tényezőket jellemzik. A 6.17. ábra rávilágít a BSC és a stratégiai tervezés kapcsolatára. A stratégia jellemzőinek koncepcióit a 6.18. ábra foglalja össze. A stratégiával a következő tevékenységek vannak szoros kapcsolatban: ‐

A stratégia tisztázása és konszenzus – teremtés.

‐

A stratégia közlése a szervezett érintettjeivel.

‐

A stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni célokkal.

‐

A stratégiai célok összekapcsolása a hosszú távú célokkal és az éves tervezéssel.

‐

A stratégia rendszeres időközönkénti felülvizsgálata.

‐

Stratégiai tanulás folyamatának kialakítása és a stratégia javítása.

A BSC-nek négy nézőpontja van: pénzügyi nézőpont, vevői nézőpont, működési folyamatok nézőpontja és a tanulás-fejlődés nézőpontja. Ezekben a 6.19. ábrán látható kérdésekre kell választ adni. A BSC céljait és mérőszámait a 6.20. ábrán látható eredménylapokon kell megadni. A BSC gyakorlati alkalmazásáról a 6.21. ábra ad áttekintést. A pénzügyi nézőpont stratégiai céljai a következők lehetnek: ‐ jövedelmezőség növelése ‐ árbevétel megkétszerezése ‐ nagy működési nyereség elérése ‐ cash-flow növekedés. A vevői nézőpont stratégiai céljai a következők lehetnek: ‐ piaci pozíció megerősítése ‐ új vállalati kép kialakítása ‐ ismertség növelése ‐ vevők jobb kiszolgálása (proaktív kiszolgálás bevezetése) . A működési folyamatok nézőpontjának stratégiai céljai a következők lehetnek: ‐ értékesítés hatékonyságának növelése ‐ gyorsabb ajánlatkérés ‐ termelési kapacitás bővítése ‐ folyamatközpontú szemlélet érvényesítése. A tanulási és fejlődési nézőpont stratégiai céljai a következők lehetnek: ‐ munkatársak céltudatos képzése ‐ karrierterv elkészítése és korfa kialakítása ‐ ösztönzői rendszer kiépítése ‐ elérhető tudásbázis létrehozása.

76

A BSC kialakítása 4 lépésből áll: 1. A stratégia értelmezése 2. A stratégiai célok értelmezése 3. A mutatók kiválasztása 4. Akcióterv kidolgozása és végrehajtása. BSC=BALANCED SCORECARD •

KIEGYENSÚLYOZOTT TELJESÍTMÉNY-MUTATÓRENDSZER

•

A BSC A JÖVŐKÉPEN, RENDELTETÉSEN ÉS A STRATÉGIÁN ALAPSZIK

•

STRATÉGIA = A kitűzött cél elérésének teljes körű terve (a jövőképre és a rendeltetésre épül). 6.17.ábra BSC=BALANCED SCORECARD

STRATÉGIAI KONCEPCIÓK • • • •

Focusing (a globális világban mire összpontosít) Fast (3-5 évre vonatkozó stratégiák) Flexibility (rugalmasság, lehetőségek figyelése) Friendliness (barátságos stratégia az érdekelt felekkel) 6.18.ábra STRATÉGIAI KONCEPCIÓK

A BSC 4 NÉZŐPONTJA • • • •

Pénzügyi teljesítmény (Mit várnak el tőlünk a tulajdonosok?) Működési folyamatok (Milyen folyamatok területén kell kiváló teljesítményt nyújtani?) Tanulás és fejlődés (Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési képességeinket?) Vevők (Mit várnak el tőlünk vevőink?) 6.19. ábra. A BSC 4 NÉZŐPONTJA

Pénzügyi folyamatok Hogyan ítélnek meg minket a vevők?

Célok

Mérőszámok

Vevői folyamatok Célok

Miben kell kitűnnünk?

Működési folyamatok

Mérőszámok

Célok

Mérőszámok

Tanulás és fejlesztés Mennyire tartanak korszerűnek bennünket a vevők?

Célok

Mérőszámok Folytatnunk kell a fejles z tés t és  új értéket kell  alkotnunk?

6.20. ábra A BSC céljai és mérőszámai

77

BSC A GYAKORLATBAN • BSC = 4-8 (esetleg 10) cél • 1 célhoz 3-5 mutató tartozik • Teljesítménymutatók: eredménymutatók = 1:2 BSC ≤ 30 mutató 1 oldalas jelentés 6.21.ábra BSC A GYAKORLATBAN

Gyakorlati példaként tekintsük egy szoftverfejlesztő és számítógép-értékesítő vállalat kiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszerét a 6.22. ábrán. 6.22. ábra Szoftverfejlesztő vállalat teljesítménymutató rendszere

78

Ennek a teljesítmény-mutatórendszernek az értékelésére állítottuk össze a 6.23. ábra adatait. Az ábrán szerepel a nézőpont megnevezése, a nézőpontokhoz tartozó mutatók célértéke, a mutató ténylegesen elért értéke, az elért érték és célérték aránya %-ban kifejezve. Az egyes nézőpontokhoz súlyokat rendelünk hozzá: pénzügyi nézőpont – 0,2; vevői nézőpont – 0,4; működési folyamat nézőpont – 0,15; tanulási-fejlődési nézőpont – 0,25. A szervezet teljesítmény mutatóját úgy számítottuk ki, hogy a mutatók elért értékének célértékhez viszonyított %-ban kifejezett arányát megszoroztuk a nézőpont súly számával és ezeket az értékeket a négy nézőpontra egyenként átlagoltuk, majd a négy átlagot összeadtuk. 6.23. ábra Teljesítmény-mutatórendszer értékelése

Pénzügyi nézőpont Pénzügyi átlag

Súlyozott

Célérték

Elért érték

Elért érték / Célérték %-ban = Arány

Tőkemegtérülés

25%

20%

80%

arány 16%

Értékesítés növekedése

15%

15%

100%

20%

Cash-flow diszkontált növekedése

15%

7,5%

50%

15%

Nézőpont Mutató

17%

Vevői nézőpont

Új termékek aránya

60%

54%

90%

36%

Vevői értékelés

60%

60%

100%

40%

Vevői átlag

Törzsvevők aránya

50%

40%

80%

32% 36%

Működési Tanácsadási idő növekedése nézőpont Piac fejlesztés Működési Gyors üzembe helyezés átlag

5%

4%

80%

12%

30%

30%

100%

15%

10 nap

8 nap

80%

12% 13%

Tanulási

Folyamatos fejlesztés

10%

12%

120%

30%

nézőpont

Alkalmazotti elégedettség

80%

64%

80%

20%

20

10

50%

25%

Tanulási átlag

Fejlesztési javaslatok alkalmazottakként

száma

25%

Szervezet teljesítménye

91%

79

7. A MINŐSÉG GAZDASÁGI ELEMZÉSE 7B

A minőség mérésére számos módszert alakítottak ki a múlt században. Bár egyértelműen teljes körű mérési módszert nem tudtak kifejleszteni, az egyik leghatékonyabb eljárásnak a minőségköltségek meghatározását és mérését tekinthetjük. Általánosabb megfogalmazásban a minőség gazdasági elemzését szokták vizsgálni. Ennek két fő összetevőjével fogunk a következőkben foglalkozni, ezek a minőségköltségek és az életciklus költségek.

7.1. Minőségköltségek elemzése 130B

A 7.1. ábra a minőségköltségeknek és az életciklus költségeknek a meghatározását adja meg, egyben ismerteti a minőségköltségek osztályozását is. Ezek a következők: • Megelőzési költségek • Értékelési költségek • Belsőhiba-költségek • Külsőhiba-költségek Megelőzési költség minden olyan tevékenységnek a költsége, amelyek a minőségirányítási rendszer tervezésére, a hibák és nem-megfelelőségek megelőzésére és a minőség fejlesztésére irányultak. A megelőzési költségek tevékenység kategóriái a következők: • Minőségirányítási rendszer tervezése, kiépítése és működtetése • Minőségtervezés • Képzés • Gyártás elemzése • Ellenőrzés tervezése • Szállító értékelése és a szállítók rangsorolása • Minőségfejlesztés figyelemmel kísérése és elemzése • Minőségirányítási rendszer felülvizsgálata eredményesség szempontjából Értékelési költség minden olyan tevékenység költsége, amelyek az elért minőség ellenőrzésére és értékelésére irányultak. Az értékelési költségek tevékenység kategóriái a következők: • Bejövő ellenőrzés • Gyártásközi ellenőrzés • Folyamatszabályozás • Végellenőrzés • Mérés • Speciális vizsgálatok Belsőhiba-költség a termék előírt megfelelőségének biztosítása után a gyártó szervezeten belül jelentkező hibák és azokkal kapcsolatos tevékenységek költsége.

80

A belsőhiba-költségek kategóriái a következők: • Selejt • Újrafeldolgozás • Ismételt ellenőrzés • Szűrés • Hibaelemzés • Átsorolás (leminősítés) Külsőhiba-költség a termék előírt megfelelőségének biztosítása után a gyártó szervezeten kívül jelentkező hibák és azokkal kapcsolatos tevékenységek költsége. A külsőhiba-költségek kategóriái a következők: • Reklamációk • Garanciák és jótállások • Engedmények • Termék visszahívások • Bírságok • Termékfelelősség Minőségköltségek = A termék (szolgáltatás) minőségével kapcsolatban gyártónál és a felhasználónál felmerült összes költség. Életciklusköltségek = Az összes költség, amely a gyártónál és a felhasználónál (tulajdonosnál) lép fel egy termék (szolgáltatás) élettartama során a selejtezésig. Minőségköltségek fajtái: 1.

Megelőzési költségek (MIR kiépítése és működtetése, képzés, Q-tervezés)   Független

2.

Értékelési költségek (Ellenőrzés, folyamatszabályozás, mérés)

3.

Belsőhiba-költségek (Újrafeldolgozás, szűrés, hibaelemzés)

4.

Külsőhiba költségek (Reklamációk, szavatosság, termékfelelősség)

költségek Függő költségek

A minőségköltségek kategóriáinak egyik becsült százalékos megoszlása a 7.2. ábrán látható. A teljes minőségköltségek egyes források szerint a forgalom 3-6%-át képezik, más források 10-15%-ra becsülik. Meg kell említeni, hogy a minőség és beruházási megtérülés (Return On Investment=ROI) egymással kapcsolatban vannak. Egy kisvállalat, amely kapacitási vagy egyéb okok miatt piaci részesedését már nem tudja növelni, a minőség javításával tud a korábbinál nagyobb nyereséget produkálni (7.3. ábra). 7.2. ábra A minőségköltségek kategóriáinak megoszlása Megelőzési költségek - 15% Értékelési költségek Hibaköltségek

- 35% - 50% 81

7.3. ábra Piaci részesedés‐ Minőség ‐ ROI 0,50% 0,40% Beruházás  0,30% megtérülése 0,20%

Gyenge Közepes Kitünő

0,10%

Kitünő Közepes Gyenge

0,00% >26%

12‐26%

<12%

Minőség

Piaci részesedés

7

A 7.4. ábra BCG mátrixa bemutatja a piaci részesedés és a piaci kereslet függvényében milyen fejlesztési stratégiát kell követnie egy vállalatnak.

82

P I A C I K E R E S L E T

Sztárok

Néhány fejlesztése

Nagy

Tö bbi kiárusítása

Kérdőjelek

Beruházás

Dö glött kutyák Megszüntetés Kicsi Fejős tehenek Nagy

Kicsi PIACI RÉ SZESEDÉ S

7.4. ábra BOSTON CONSULTING GROUP=BCG MÁ TRIX

A gyakorlat azt mutatja, hogy a teljes minőségköltséget azoknak a vállalatoknak sikerült csökkenteniük, amelyek növelték a megelőzési tevékenységekre fordított erőforrásokat. A hibaköltségek ennek hatására ezeknél a ráfordításoknál nagyobb mértékben csökkentek. Ez az elért megtakarításon túlmenően a vevői elégedettség növeléséhez is vezetett. Valamely termék értéke és ráfordítási költsége a termék tökéletességi fokának függvényében változik. A termék értékének és ráfordításnak aránya és különbsége alapján kell megválasztani az optimális tökéletességi fokot a 7.5. ábrának megfelelően. Több termékfajta esetén az arány maximuma adja meg az optimális tökéletességi fok értéket, kevés termékfajta esetén pedig a különbség maximuma eredményezi azt.

Rá fordítá si költségek értéke, r(x)

Tökéletességi fokhoz tartozó érték; e(x)

r(x)

x 2 50% X2 helyen

x1

100%

e(x) → Max. (tömeggyár tás) X1 helyen e(x)-r(x) r(x)

Több termék fajta

Tökéletességi fok Max. (nagy értékkülönbözet) Kevés termék tipus

7.5. ábra Egy termék ráfordítási költsége és értéke a tökéletesség fokának függvényében

Az optimális tökéletességi fok hoz tartozó minőségköltség- függvénynek kétféle modellje van. A korábbi modell feltételezi, hogy a kis tökéletességi fokhoz tartozó megelőzési és értékelési költség kicsiny, a hiba költség viszont nagy. A tökéletességi fok növekedésével a megelőzési

83

és értékelési költségek növekednek, ugyanakkor a hibaköltségek ezeknek a tevékenységeknek hatására csökkennek. Ez azt jelenti, hogy az összes minőségköltség kezdetben nagyobb mértékben, később egyre kisebb mértékben fog csökkenni, mivel a megelőzési és értékelési költségek összegének növekedését egyre kevésbé tudja kiegyenlíteni a hibaköltségek csökkenése. Ezért a 7.6. ábrának megfelelően egy optimális tökéletességi fokhoz érünk el egy hiperbolaszerű görbének a minimum értékénél, amelyet követően már a megelőzési és értékelési összegek nagyobbak lesznek a hibaköltségeknél, ennek következtében a teljes minőségköltség növekedni fog. Ezért csak eddig a tökéletességi fokig érdemes a minőséget javítani. Az újabb korszerű modell azon a feltevésen alapszik, hogy a tökéletességi fok javításával a megelőzési és értékelési költségek aszimptotikusan közelednek egy értékhez és azt nem lépik túl, ezért a korszerű technika és rendszer alkalmazásával a kiváló minőségű termékek gyártása jár a legkisebb minőségköltséggel a 7.7. ábra modelljének megfelelően. A korszerű termékek gyártása vagy hibátlan és gazdaságosan előállított gyártmányt (hibaköltség 0-hoz tart) eredményez, vagy az elkerülhetetlen esetleges hibák gazdasági következményeinek elkerülésére ezért a fejlett ipari országokban a termékfelelősség jogintézményét vezették be.

7.7. ábra Korszerű minőségköltség modell 6 A j ó t e r m é k k ö l t s é g e

5

4 Hibaköltség Összes minőségköltség

3

Értékelési és megelőzési költség 2

Elérhető minőségköltség  Q=100%‐ nál

1

0 0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

Tökéletességi fok

84

100,00%

120,00%

A vezetői döntések kialakításakor a már vizsgált érték-ráfordítási költség különbséget vagy érték/ráfordítási költség arányt kell tovább elemezni a minőségszint-változástól függően. Ha a minőségszint-változás hatása az értékre Δe és a ráfordítási költségre Δr , akkor a vezetői dönΔe ≥ 1. tés akkor megfelelő a 7.8. ábra döntési folyamata alapján, ha Δr

e(x) - r(x) → max.

Q változás hatása az értékre: Δ e

e(x) → max. r(x)

Tevékenység

D öntés

Q változás hatékonysága:

Minőségszint ΔQ változása Q változás hatása a költségre: Δr

ΔΔee ΔΔr r

A vezetői döntés megfelelő, ha Δe Δr

>1

7.8. ábra Döntési folyamatábra

7.2. 13B

Életciklus költségek (Life Cycle Costs=LCC)

A termék életciklusának kétfajta értelmezése van: az egyik egy terméktípus életgörbéjére vonatkozik, amely a bevezetésétől a felfutásán (növekedésének szakaszán) és érettségi szakaszán keresztül a hanyatlásáig és visszavonásáig tart. A 7.9. ábra szemlélteti, hogy ezekben a szakaszokban hogyan változik az eladott terméktömeg és az egységnyi terméktömegre eső nyereség. A másik értelmezése az, hogy adott termék tulajdonosa mennyit költ a termékre használatbavételétől kezdve annak kiselejtezéséig (esetleg eladásáig). Ezt nevezik életciklus-költségnek. Ez két részből tevődik össze: az eladási árból, amely tartalmazza a termékre eső K+F költségét, beszerzési költségeit – beleértve a gyártási költségeket is – és a tulajdonosnál fellépő üzemeltetési és karbantartási költségeket. Ezek a költségek azonban már nem csak minőséggel kapcsolatosak, hanem például gépkocsi esetében a biztosítási költségeket is tartalmazzák. A 7.10. ábra szemlélteti ezeknek a költségeknek alakulását az idő függvényében. Az életciklus költség más megfogalmazásban a kutatás, fejlesztés, gyártás, működtetés és birtoklás költségeinek összege. Az életciklus-költséget felhasználják a szállító kiválasztására. A 7.11. ábra megmutatja, hogy egyedül szállító esetén az x terméket, árverseny esetén a legolcsóbb, z jelű terméket kell kiválasztani, életciklus-költség elemzés esetén azonban a legkisebb LCC értékű x terméket veszik meg, nem az olcsóbb z terméket. A szállító kiválasztás hagyományos és LCC elemzésen alapuló folyamatait mutatja meg a 7.12. ábra. A 7.13. ábra szemlélteti az életciklus szakaszok értelmezését a termékek megbízhatósági elemezése során. A 7.14. és 7.15. ábrák pedig életciklus-költség elemzést ismertetnek két különböző vételárú gépkocsi esetében. Ez azt mutatja, hogy 6 év használat után az olcsóbb autó kerül többe!

85

Költségek Beszerzési költségek

K+F költségek

Üzemeltetési és karbantartási költségek

Idő

7.10. ábra É letciklus-költségek alakulása

86

LCC E g yedüli  s z á llító

Á rvers eny

x

x

y

z

x

y

z

Üz emeltetés i  költs ég

V ételár

7.11. ábra Szállító kiválasztása Hagyományos eljárás

LCC

Vételár

Vételár

Elhatározás

Elhatározás

Szállító-kiválasztás

Szállító-kiválasztás

Befolyások

Befolyások

Egyéb tényezők

Egyéb tényezők

7.12. ábra Szállító kiválasztása

ÉLETCIKLUS SZAKASZOK A FELHASZNÁLÁS SORÁN Műszaki terv

Tervezés Fejlesztés

Gyártás

Telepítés

ELŐÁLLÍTÁSI KÖLTSÉG (ÁR) + = ÉLETCIKLUS KÖLTSÉG (LIFE CYCLE COST=LCC)

Üzemelés Karbantartás

Selejtezés

TULAJDONOSI KÖLTSÉG

7.13. ábra TERMÉK ÉLETCIKLUSA (FELHASZNÁLÓI ÉLETCIKLUS) 87

Költségfajták

Költségek

Vételár

3 mFt (33%)

Tulajdonosi költségek

6,32mFt (67%)

Adó

120eFt

Biztosítási költségek

1mFt

Üzemanyagköltségek

4mFt

Szervízelési költségek

500eFt

Kerékabroncsok

300eFt

Javítási költségek

400eFt

LCC=Vételár+ Tulajdonosi ktsg.

9,32 mFt

7.14. ábra Gépkocsi életciklus költségeinek elemzése 6 éves használatra

Költségfajták

Költségek

Vételár

4mft (46%)

Tulajdonosi költségek

4,6mft (54%)

Adó

0,1mft

Biztosítási költségek

1,2mFt

Üzemanyagköltségek

2,1mft

Szervízelési költségek

0,6mft

Kerékabroncsok+akkumulátor

0,1mft

Javítási költségek+tart.alk.

0,5mft

LCC=Vételár+ Tulajdonosi ktsg.

4+4,6=8,6mft

(10 000 km /év,10l/100 km)

7.15. ábra Gépkocsi életciklus költségeinek elemzése 6 éves használatra

88

IRODALOM 8B

1

Dr. Aschner Gábor (2003): A minőség műszaki-gazdasági elemzése BME Mérnöktovábbképző Intézet jegyzete

2

American Society for Quality (ASQ): Quality Tools, www.asq.org. HU

UH

3

IEC 61025 (2006): Fault Tree Analysis (FTA)

4

IEC 62502 (2010): Event Tree Analysis (ETA)

5

IEC 60812 (2006):Procedure for Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

89