minder bureaucratie meer kwaliteit

www.kwaliteit.com minder bureaucratie – meer kwaliteit

Dit rapport krijg je toegestuurd door Kwaliteit.com. Kwaliteit.com helpt organisaties in de professionele dienstverlening verbeteren. Behalve het artikel ‘Sleutel Tot Betere Samenwerking’ is in dit rapport een boekentip opgenomen en een methode die je helpt om enthousiasme in verbeterprojecten te vergroten.

Ik hoop dat je deze artikelen met plezier zult lezen en dat ze je helpen in je werk. Reacties ontvang ik graag, op [email protected]. Ken je mensen die je een plezier kunt doen met deze artikelen? Stuur het rapport gerust door!

Marjan Hoogendijk

Inhoudsopgave Artikel De sleutel tot betere samenwerking Boekentip Het slimme onbewust van Ap Dijksterhuis Toolbox De enthousiasme-verdubbelaar

Meld je aan op www.kwaliteit.com

Pagina 1 van 13


De Sleutel Tot Betere Samenwerking ► Feed-back heeft voor veel mensen associaties met het verplichte nummer in communicatietrainingen, waarbij je volgens vaste regels - die je alleen in de training soepel uit je mond krijgt - lastige dingen tegen elkaar moet zeggen. Ze hebben er een hekel aan. ► Of je het fijn vindt of niet, als je de samenwerking in en met je team wilt verbeteren, last hebt van geroddel in de wandelgangen, snijdende blikken, ja zeggen nee doen of een slechte sfeer dan is het werken aan geven en ontvangen van feed-back onontbeerlijk. ► Ondanks de vele trainingen die vrijwel iedere die met anderen samenwerkt wel een keer volgt op dit gebied, komt er in de praktijk vaak weinig van terecht. Het gevolg is veel getob en gemopper op het werk. In dit artikel lees je hoe het komt dat het in de praktijk vaak zo lastig blijkt om feed-back op een natuurlijke manier te geven, en wat je daar aan kan doen, zodat het je gaat helpen om plezieriger samen te werken en betere resultaten te bereiken.

Samenwerkingsproblemen, leidinggevenden liggen er wakker van en medewerkers nemen er ‘innerlijk ontslag’ door. Organisaties hebben er veel geld voor over op het op te lossen. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden uit de kast gehaald, grootschalige cultuurveranderingstrajecten opgetuigd en als het echt te erg is geworden verdienen ook de interimmanagers er goud geld aan. Maar helaas, lang niet altijd leiden deze investeringen tot een beter werkklimaat. Ondanks alle goede bedoelingen wordt er heel vaak om de hete brei heengedraaid.

Want wees eerlijk, in hoeverre voelen medewerkers zich echt vrij om uit te spreken wat ze ergens van vinden, en zijn ze in staat om dat op een respectvolle manier doen, en zelf ook nog aanspreekbaar te zijn? In de meeste organisaties, zeker waar een probleem is ontstaan, schort het hier aan. En dan kan je investeren wat je wilt, echte wezenlijke veranderingen kunnen pas tot stand komen als (tenminste ook) geïnvesteerd wordt in de simpelste (maar niet eenvoudigste!) remedie, en dat is te zorgen dat de leden van de organisatie


Pagina 2 van 13


vaardiger worden in het elkaar aanspreken. Hoe het komt dat dit zo lastig is, en hoe je de belangrijkste blokkade hierbij kunt doorbreken lees je in dit artikel.

Ook zo’n hekel aan feedback? Het geven en ontvangen van feedback; voor veel mensen heeft dit de associatie met het verplichte nummer in communicatietrainingen, waarbij volgens vaste regels, die je alleen in de training soepel uit je mond krijgt, lastige dingen tegen elkaar gezegd moeten worden. In dit artikel wil ik inzichtelijk maken dat feedback geven ook eenvoudig kan zijn, niet altijd volgens vaste patronen hoeft te verlopen en wil ik je inzicht geven in wat je kan doen om feedback onderdeel te maken van een vanzelfsprekende manier van doen.

Wat is eigenlijk feedback? Feedback is een elegante manier om een ander iets te vertellen over het effect dat die persoon heeft op jou. Het is een manier om relaties ‘schoon’ te houden, om open en vrij te blijven en het is een kans om (elkaar) iets te leren.

Waarom is feedback de sleutel tot teamontwikkeling? Om dit uit te leggen kan ik je beter eerst laten zien wat er gebeurt als je elkaar niet aanspreekt. Er ontstaan allerlei soorten onproductieve reacties. De een wordt heel voorzichtig en gaat anderen ontzien (‘ik zal haar maar niet vragen voor die opdracht, dat vind ze volgens mij te moeilijk, daar komt ze vast mee in de problemen.’) Die krijgt dus niet eens de kans om zelf aan te geven of het al dan niet te moeilijk is. De ander gaat non-verbaal gedrag interpreteren en reageren (‘hij keek zo raar naar mij, ik denk dat hij mij probeert te negeren, dat Illustratie Floris Tilanus, overgenomen uit de boekuitgave Lessen in Kwalisofie

laat ik niet gebeuren, de volgende


Pagina 3 van 13


keer ga ik ….’). En weer anderen hebben er voor zichzelf weinig last van, maar lopen het risico om onproductief gedrag bot te vieren op de rest van de groep. En dit is het begin van de slechte sfeer en onproductieve samenwerking in het team.

Feedback is natuurlijk niet iets nieuws. Vrijwel iedere leidinggevende, en iedere professional heeft wel eens een training gekregen, of dan toch tenminste een instructie gelezen over de feedbackregels (voor de zekerheid zet ik ze verderop in dit artikel nog even voor je op een rijtje, zodat je er mee kunt oefenen). Iedereen kent ze, maar toch wordt het in de praktijk weinig gedaan. Een van de oorzaken daarvoor is dat er in de meeste trainingen alleen gekeken wordt naar ‘het trucje’, de vaardigheid om de regels op de juiste manier toe te passen, maar niks gedaan wordt met de oorzaak, waarom mensen het zo lastig vinden. En daardoor blijft het altijd iets onnatuurlijks en krijg je het op het moment dat het er op aankomt niet uit je mond.

Waarom is feedback geven zo lastig? Als je goed gaat luisteren naar de impliciete opvattingen van mensen, dan hoor je veel belemmerende overtuigingen over feedback geven. Bijvoorbeeld •

‘Feedback geven is hetzelfde als iemand ‘de grond inboren, en dat wil ik niet doen’,

•

‘Feedback geven is iets wat de leidinggevende behoort te doen, ik ga mijn collega’s niet vertellen hoe die functioneren’,

•

‘Wie ben ik om mijn leidinggevende te vertellen dat ik last heb van zijn gedrag, ik behoor gewoon te doen wat hij of zij vraagt’,

•

‘Feedback geven is onveilig, als ik het niet goed doe loop ik het risico dat de onderlinge verhoudingen er door verslechteren en dat is slecht voor mijn positie.

•

‘Door zelf geen feedback te geven, voorkom ik dat ik zelf kritiek krijg. Ik heb geen zin om mijn vrijheid op te geven.’

Welke feedback wordt wel gegeven? Leidinggevenden geven individueel hun medewerkers wel feedback, bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken, coachingsgesprekken of andere gelegenheden als de kwaliteit van het werk aan de orde is. Dat hoort nou eenmaal bij hun functie, zo wordt geredeneerd. Meld je aan op www.kwaliteit.com

Pagina 4 van 13


Omgekeerd, dat wil zeggen, feedback vragen en daar ook naar luisteren, is al een stuk lastiger, complimenten is soms ook een probleem en wat helemaal weinig gebeurt is dat er in teamverband een vanzelfsprekende manier is van elkaar aanspreken. ‘Het is niet netjes om een ander en public aan te spreken. Dat doe ik altijd buiten de groep, dat vind ik eerlijker’, is een veelgehoorde belemmerende overtuigingen.

Waarom zijn dit belemmerende overtuigingen? Door te blijven denken dat feedback geven ‘niet netjes’, gevaarlijk, onveilig is of je vrijheid beperkt zet je jezelf en ook het team klem. Vaak ben je je nauwelijks echt bewust van je overtuigingen, voor jou zijn het gewoon waarheden die je wellicht al met je opvoeding hebt meegekregen, of die je over hebt genomen toen je als nieuwe medewerker in het team belandde. Het kan zijn dat je een keer flink je neus hebt gestoten en toen de conclusie hebt getrokken dat het onveilig is. En in zo’n geval is het ook te simpel om zomaar te zeggen ‘verander je belemmerende overtuiging’. Maar een feit is een feit, je kan trainen wat je wilt, maar het zal nooit echt wat worden als je innerlijke overtuiging belemmerend werkt. Dan ga je het gewoon nooit echt toepassen, ook al ben je in theorie nog zo vaardig.

Drie tips om zelf competenter te worden Tip 1. Probeer niks te veranderen. Het heeft helemaal geen zin om ander gedrag te oefenen zolang je een innerlijke overtuiging hebt die belemmerend werkt. En je hebt die overtuiging omdat je die ‘waar’ voor je is, en waarschijnlijk heb je er een heleboel bewijzen voor, en daarom houd je je er ook aan vast. Wat je wel kunt doen is een zelfonderzoek, nieuwsgierig te worden naar je eigen opvatting, kijken of het tijd wordt om de bakens te verzetten. Stel je zelf aan de hand van een concrete situatie jezelf een aantal vragen •

Wat zeg jij jezelf om niks te zeggen? Waar geloof je in?

•

Wat is in het geding? Wat probeer je koste wat het kost te vermijden?

•

Wat levert het je op om geen feedback te geven? Wat is de winst van dit gedrag? Op korte termijn, en op lange termijn?

•

Wie zou je zijn zonder deze gedachten?


Pagina 5 van 13


Tip 2. Ga anders denken voordat je met ander gedrag gaat oefenen vertonen. Een overtuiging daadwerkelijk loslaten gaat vaak gepaard met een zekere angst of tenminste een ongemakkelijk gevoel. Maar als je tot het inzicht bent gekomen dat het volharden in geen of gebrekkig feedback geven jou niet verder gaat helpen en je hier echt iets aan wilt veranderen kan je dit gemakkelijk maken door bewust je gedachten te veranderen. Helpende gedachten zijn bijvoorbeeld: •

‘van feedback leer je van elkaar’,

•

‘feedback geven is functioneel en nodig voor een goede samenwerking’,

•

‘ik ben nieuwsgierig naar de verschillen van mening in het team’,

•

‘het is mogelijk en leuk om samen doelen te bereiken’,

•

‘eigenlijk kan ik al goed feedback geven’

•

‘ik kan geen fouten maken, ik kan altijd terugkomen op wat ik heb gezegd, bijvoorbeeld door te vragen wat de ander er van vindt en mijn intentie duidelijk te maken’.

•

“feedback zegt altijd het meest over de gever”

Je proeft zelf welke voor jou het beste werkt. Als je een gevoel van vrijheid ervaart, zit je waarschijnlijk goed. Het is een kwestie van uitproberen en er mee spelen. Op een gegeven moment gaat het voor je werken, en merk je dat de andere gedachte een nieuwe waarheid voor je wordt. Als dat zo ver is merk je ook dat het niet meer een kwestie is van de ‘juiste regels toepassen’, maar van open en eerlijk communiceren. Hoe de feedback er dan precies uitziet is niet meer exact volgens de voorgeschreven regels, maar een natuurlijk onderdeel van het samenwerken. Er ontstaat een grote variatie aan manieren om feedback te geven en de vrijheid en flair om op ‘fouten’ terug te komen en te herstellen. Het samenwerken wordt plezieriger en productiever.

Zolang je er nog van overtuigd bent dat feedback geven moeilijk, eng, gevaarlijk of niet netjes is; kwel jezelf niet met oefenen. Als het er op aankomt ga je het toch niet doen. Maar, waarom zou je zulke onproduktieve gedachtes blijven koesteren? Wat heb je er bij te winnen? Misschien denk je dat als jij een ander niet aanspreekt je zelf ook buiten schot blijft. Maar je verliest ook veel. Je ontwikkeling stagneert, je relaties blijven oppervlakkig, je wordt onvrij, je weet niet precies waar je staat. Meld je aan op www.kwaliteit.com

Pagina 6 van 13


Hierbij de feedbackregels nog eens op een rijtje en een aantal tips hoe je er mee kunt oefenen om ze toe te passen.

Feedbackregels

Regel 1 Begin eens met het geven van complimenten. Vertel een ander wat je waardeert en probeer dat zo concreet mogelijk te maken. Bijvoorbeeld: “Wat ik goed vind aan jou is dat je …. doet. Dat helpt mij om ….. te doen.”

Regel 2 Gebruik het woord ‘ik’ en benoem concreet gedrag. Praat niet over ‘jij’ en de interpretaties van het gedrag. Dus zeg bijvoorbeeld: “Ik merk dat je mij geen antwoord geeft als ik je wat vraag. Ik voel me dan genegeerd, hierdoor sla ik helemaal dicht”. In plaats van: “Jij bent me aan het saboteren, want je negeert me.”

Regel 3 Vertel welk effect het gedrag heeft op jou. Hiermee wordt het doel van feedback geven ook helder. Het gaat er om dat je met elkaar een resultaat probeert te behalen, en het helpt om te weten hoe je elkaar daarin beïnvloed. Dit punt wordt vaak achterwege gelaten, waardoor de feedback snel iets van een persoonlijke aanval krijgt.

Regel 4. Check hoe de feedback bij de ander overkomt. Bijvoorbeeld door te vragen: Wat vind je hiervan?

Regel 5. Wacht niet (te lang) met het uiten van feedback. Sommige mensen zijn niet in staat om direct te reageren, en dat hoeft ook niet altijd. Maar wacht er niet te lang mee, hoe sneller hoe beter. Door op te sparen loop je het risico dat je gaat ‘reageren’ in plaats van feedback geven. Je uit dan in een keer een heleboel opgespaarde emoties, waar de ander vaak niet veel meer mee kan. Het is ook lastig om dan daadwerkelijk in contact te blijven en open te staan voor een echt antwoord.


Pagina 7 van 13


Tot slot Veel mensen hopen dat de samenwerkingsproblemen op een andere manier opgelost kunnen worden. Ze hebben er veel geld en moeite voor over om het probleem op te lossen. Extra toezicht, controles of beloningen, individuele coaching door externe coaches, trainingen en opleidingen voor het personeel; zo hopen ze dat het vanzelf overgaat. Ze willen of kunnen hun eigen belemmeringen niet overwinnen en hopen dat ze hiermee weg komen. Dit is helaas een illusie. Leidinggevenden en professionals, mensen die met en voor andere mensen werken kunnen er niet onderuit om dit te leren. Het is de enige manier om onderlinge relaties ‘gezond’ te maken en te houden.

Wat kun je hier aan doen? Bedenk wat de lange termijn gevolgen zijn van een verslechterende samenwerking. Je mag hier wel voor kiezen, maar wil je dat echt? Bedenk ook wat de winst is als je deze vaardigheid onder de knie krijgt. Je vergroot je professionaliteit en je mogelijkheden om in verschillende situaties goed samen te werken met anderen.

En bedenk ook dit; ook al zal iedereen in beweging moeten komen om de samenwerking in het team te veranderen, de verandering begint bij jou.

Veel succes!

© Marjan Hoogendijk

Heb je een reactie of aanvullingen op dit artikel? Ik hoor ze graag. Mail naar [email protected]

--------


Pagina 8 van 13


Boekentip

‘Het slimme onbewuste. Denken met gevoel’ door Ap Dijksterhuis

Het laatste jaar heb ik bij toeval een aantal keer Ab Dijksterhuis op de radio horen praten over zijn onderzoek naar het onbewuste, en iedere keer was ik direct gefascineerd. Op tal van ingenieuze wijzen probeert hij met zijn onderzoeksteam van de Universiteit inzichtelijk te maken hoe het onbewust eigenlijk ‘werkt’. En inmiddels heb ik het boek aangeschaft en gelezen en merk ik dat, bij toeval?, veel meer mensen dit boek aan het lezen zijn en proberen de lessen er uit te vertalen naar het werk in organisaties. Voor je het weet is het weer de volgende hype, maar dan ben je door deze kleine recensie vast een beetje ingewerkt in de materie.

De boodschap van Dijksterhuis is helder. Wij denken wel dat we bewuste wezens zijn, maar in feite is dat helemaal niet zo. De meeste processen in onze hersenen zijn onbewust, en naderhand geven we er een rationele verklaring bij. De metafoor die dit het helderst weergeeft is de volgende. Wij denken dat het bewustzijn te vergelijken is met de CEO van onze hersenen, degene die alles aanstuurt en beslist. In werkelijkheid is het veel meer de rol van de ‘persvoorlichter’, degene die uit het onbewuste kennis en informatie ophaalt en deze naar buiten brengt. Ons onbewuste bepaalt, met een verwerkingscapaciteit die ongeveer 200.000 keer zo groot is als die van het bewustzijn, ons gedrag, ons denken en onze gevoelens.

Als je wilt beslissen welke ovenhandschoenen gaat aanschaffen heeft het zin om alle voors- en tegen af te zetten tegen de criteria die je voor jezelf hebt opgesteld. Het aantal is immers beperkt en de keuze overzichtelijk. Maar als het gaat om het bepalen van de koers van je organisatie, kansen inschatten, mensen aannemen, beslissingen maken in een team dan is het bewustzijn gewoon niet toereikend. We proberen natuurlijk steeds te doen alsof dat wel zo is, en alsof beslissingen rationeel genomen worden, maar in feite is dat niet zo. Meld je aan op www.kwaliteit.com

Pagina 9 van 13


De tip van Dijksterhuis waar je volgens mij veel aan hebt is de volgende. Leg lastige beslissingen bewust voor aan je onbewuste. Als je voor een moeilijke beslissing staat dan helpt het om er een tijdje heel bewust en expliciet mee bezig te zijn, en vervolgens je onbewuste aan het werk te zetten door het een vraag te stellen en het vraagstuk vervolgens een tijdje echt los te laten, bijvoorbeeld door er letterlijk een nachtje over te slapen of om heel iets anders te gaan doen, een puzzel, sporten etc. Je onbewuste gaat dan met het vraagstuk aan de slag, en komt met een betere afweging dat je zelf bewust hebt kunnen maken. Je gevoel is daarbij een belangrijk kompas. Een goede beslissing gaat gepaard met een fysieke gewaarwording. Het ‘eureka-effect’ is hiervan een herkenbaar voorbeeld.

Hoe zou het zijn om deze inzichten toe te passen in leiderschapstrainingen? Bijvoorbeeld door managers te leren nadenken over lastige dilemma’s en problemen op alle – rationele – manieren die ze kunnen, maar het beslissen uit te stellen totdat er een nachtje over geslapen is. Betrek dan ook het gevoel in de beslissing. De kwaliteit van besluitvorming zal daar zeker door verbeteren.

Denken met gevoel. Het lezen van dit boek maakt me nog meer gemotiveerd om hier mee aan de slag te gaan. Heb je zelf ook een goede aanpak hiervoor? Ik zou het leuk vinden om meer ideeën te verzamelen over hoe je dit kan bewerkstelligen. Als je me een voorbeeld toestuurt zorg ik dat ze uitgewerkt beschikbaar komen in een van de volgende uitgave van Lessen in Kwalisofie.

Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Ab Dijksterhuis. Uitgeverij Bert Bakker. Verschijningsjaar 2007. ISBN -13: 9789035129689 ----------Toolbox

De enthousiasme-verdubbelaar Een eenvoudige oefening om de individuele bereidheid je in te zetten voor het groepsresultaat te vergroten en op een natuurlijke manier te oefenen met feedback


Pagina 10 van 13


Context Veel teams of afdelingen moeten veranderen. Ze zijn aan het fuseren, aan het professionaliseren, nieuwe technieken aan het invoeren of hun werkprocessen aan het veranderen. En dat kan gepaard gaan met weerstand en - kleine tegenwerkingen. Veel mensen laten het nou eenmaal liever bij het vertrouwde oude, dan zelf te doen wat hij of zij kan om de doelen te bereiken. Hierbij een oefening die je in het team kunt doen om de teamleden te stimuleren door middel van kleine individuele veranderingen een groot gezamenlijk resultaat te bereiken. Deze oefening is met name geschikt voor teams die al redelijk goed samenwerken, waar geen grote interne spanningen (meer) zijn, maar die wel meer potentie hebben dan ze nu laten zien, die een beetje ‘mat’ zijn.

Voorbereiding Besteed eerst voldoende aandacht aan het verkennen van de toekomst. Waar staat het team over bijvoorbeeld 0,5 jaar. Welke resultaten moeten dan bereikt zijn? Wat is er dan concreet veranderd. Wat zou een ideale situatie zijn? Wat is de urgentie? Maar ook, ‘what in it for them’? Wat zijn de kansen die er door gecreëerd worden? Neem hiervoor voldoende tijd, en gebruik hiervoor creatieve denktechnieken of andere tools, maar zorg in ieder geval dat het beeld helder is, gedeeld is, en dat de urgentie om hier naar toe te werken voor de leden van het team glashelder is. Verken ook met elkaar wat er voor nodig is om de doelen te bereiken.

Werkwijze Als dit achter de rug is laat je vervolgens iedereen voor zichzelf nadenken en opschrijven welke bijdrage hij of zij aan dit doel wil leveren. Het mag een grote of kleine actie zijn, formeel of informeel als je er maar zin in hebt om deze actie op je te nemen. Iedereen bedenkt zelf een of meerdere acties. Alles mag. Eventueel kan de teamcoach de briefjes innemen in dichte enveloppen. Het is de bedoeling dat de teamleden het niet aan elkaar vertellen.


Pagina 11 van 13


De volgende keer dat je bij elkaar komt, na een periode van twee a drie weken bijvoorbeeld, probeer je van elkaar te raden wat er op de kaart van de ander stond. Wat heb je de ander zien doen dat heeft geholpen in de richting van het gezamenlijke doel? De ingenomen briefjes kunnen er weer bijgepakt worden om terug te halen wat er precies was voorgenomen. Zorg eventueel voor een ludieke prijs voor degene die het meeste dingen goed geraden heeft, of degene die de belangrijkste bijdrage heeft geleverd aan de groepsdoelen.

Wat levert dit op? Produktief gedrag wordt op een plezierige, ontspannen, maar effectieve manier beloond: De verandering vind plaats op meerdere niveaus, zowel in de dagelijkste samenwerking veranderen er dingen, maar ook in de manier waarop er met elkaar gecommuniceerd wordt; Feedback geven gaat op een natuurlijke manier vanzelf volgens de ‘regels’; namelijk het benoemen van concreet gedrag, inclusief het benoemen van het effect op het resultaat; Mensen raken meer op elkaar betrokken, gaan elkaar beter observeren en nadenken wat de ander doet om de groepsdoelen dichter bij te brengen; Energie en enthousiasme om je eigen bijdrage te leveren aan het gezamenlijke resultaat. Het wordt een ‘sport’ om de grootst mogelijke bijdrage te leveren; Commitment, waardering voor alle individuele acties, groot en klein, formeel en informeel, die nodig zijn om een gezamenlijk resultaat te bereiken; Ontspanning, teamgevoel. Je verdubbelt het enthousiasme door de ‘wedstrijd-geest’, het naar elkaar uitspreken wat je de ander hebt zien doen in de richting van het resultaat, en ieder individueel aandacht te geven en te belonen voor zijn of haar inzet.

© Marjan Hoogendijk , 2008

-------


Pagina 12 van 13


Ken je mensen die je een plezier kunt doen met deze artikelen? Stuur dit rapport gerust door!

Ik schrijf deze artikelen met plezier en hoop dat ze je helpen in je werk. Reacties ontvang ik graag, op [email protected].


Pagina 13 van 13

minder bureaucratie meer kwaliteit

Recommend Documents