Minder angst bij het geïntegreerd aanbesteden

Minder angst bij het geïntegreerd aanbesteden Handleiding voor opdrachtgevers voor de afstemming van vraag en aanbod bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten Onderzoeksrapport Maarten Karsten 03-11-2009

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden

Woord vooraf Voor u ligt mijn onderzoeksrapport net de titel: Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden. Mijn fascinatie ligt bij geïntegreerde bouworganisatiemodellen en daarbij de invloed van de opdrachtgever op het ontwerp van zijn huisvestingsvraagstuk. Deze fascinatie komt voort uit de contradictie dat een opdrachtgever te allen tijde maximale invloed wil uitoefenen op het ontwerp, maar dat hij, bij een geïntegreerde bouworganisatievorm, daar in mindere mate toe in staat is. Dat riep bij mij direct de vraag op: waarom zou je als opdrachtgever een geïntegreerd model kiezen bij de invulling van je bouwopgave? Welke voordelen bieden geïntegreerde modellen dat opdrachtgevers deze toepassen? En op welke manier kun je als opdrachtgever, je invloed tot een maximum verruimen binnen de kaders van het toelaatbare? De vraag is dus, hoe kun je bij een geïntegreerde manier van aanbesteden toch je gewenste invloed uitoefenen? In dit onderzoek wordt de invloed van de opdrachtgever op het ontwerp bij geïntegreerde bouworganisatievormen onderzocht. De toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen is in opmars. Er zijn steeds meer professionele opdrachtgevers die gebruik willen maken van geïntegreerde organisatievormen. Ik ben trots op het resultaat. Kleine en middelgrote opdrachtgevers worden bijgestaan in hun aanbestedingsproces en worden in staat gesteld om op een bewuste manier om te gaan de keuzes waarvoor zij staan. ABC Management Groep heeft met deze handleiding een document in handen waarmee zij opdrachtgever kunnen adviseren en bijstaan, wanneer deze kiezen voor een geïntegreerde bouworganisatievorm. Met het afstudeeronderzoek wil ik een bijdrage leveren aan de discussie over hoe opdrachtgevers zich zouden moeten opstellen in een geïntegreerd proces om hun invloed te vergroten. De bevindingen zijn geconcretiseerd met verschillende adviezen voor kleine en middelkleine publieke opdrachtgevers om hun invloed te kunnen uitoefenen, bij een geïntegreerde bouworganisatievorm. Het geïntegreerd aanbesteden is een bijzonder complexe materie gebleken, maar met veel plezier heb ik mijn onderzoek uitgevoerd. Met het onderzoek heb ik een goede basis gelegd voor mijzelf om als ingenieur in het werkveld aan de slag te kunnen gaan. Het uitvoeren van dit onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de begeleiding van een aantal professionals. Ik wil allereerst mijn afstudeermentoren Alijd van Doorn en Theo van der Voordt bedanken voor hun begeleiding tijdens mijn afstudeerperiode. Door hun opbouwende kritiek heb ik een antwoord op mijn probleemstelling kunnen geven. Daarnaast gaat een woord van dank uit naar de medewerkers van mijn afstudeerbedrijf ABC Management groep, die mij hebben geholpen en gesteund in mijn onderzoek. In het bijzonder een dank naar Danny Bosman die mij heeft geholpen om de wetenschappelijke doelstellingen naar werkbare adviezen voor in de praktijk te vertalen. Verder wil ik de respondenten van mijn onderzoek heel erg bedanken voor hun geleverde input. Daarnaast wil ik een ieder bedanken die direct dan wel indirect, mij heeft geholpen om mijn onderzoek te voltooien. Tot slot wil ik mijn vrienden, familie en in het bijzonder mijn vriendin Ilona, bedanken voor hun steun tijdens mijn afstudeerperiode.

Wognum, 30 oktober ’09 Maarten Karsten

Maarten Karsten (1282409)

i


I. Samenvatting Het onderzoeksrapport is opgebouwd zoals weergegeven in Figuur 1. Allereerst wordt de aanleiding en het probleem beschreven en vervolgens de onderzoeksmethodiek (theoretisch en empirisch). Daaruit volgt de oplossingsrichting, conclusies en aanbevelingen en een reflectie op het onderzoek.

Figuur 1 het onderzoek schematisch weer gegeven

Aanleiding: toepassing geïntegreerde vormen De toepassing van geïntegreerde contracten is in opkomst. Ze biedt voordelen, maar de toepassing kent ook nadelen. Voordelen ten opzichte van het traditionele model zijn ondermeer de verhoogde sturing op tijd en geld, maar daar tegenover staat een verminderde sturing op het kwaliteitsaspect. Er is een angstbeeld ontstaan bij voornamelijk kleine en middelgrote publieke opdrachtgevers, dat zij een verminderde invloed hebben op het ontwerp. Dit angstbeeld vanuit de theorie wordt onderbouwd in de empirie. Opdrachtgevers geven bij een geïntegreerde contractvorm, zeggenschap en invloed uit handen. De opdrachtnemer wordt in hoge mate verantwoordelijk voor het ontwerp én de uitvoering. De opdrachtnemer loopt hierbij risico’s, die traditioneel bij de opdrachtgever liggen.

Probleemstelling: angstbeeld van de opdrachtgever Het uitgangspunt van dit onderzoek is de toepassing van een geïntegreerde bouworganisatievorm. Één van de kenmerken van geïntegreerde bouworganisatievormen is de verschuiving van de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer. Opdrachtgevers zijn bang om hun invloed op het ontwerp kwijt te raken. Dit geld met name voor kleine en middel grote publieke opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers vormen de doelgroep van dit afstudeeronderzoek. De hoofdvraag van het onderzoek luidt:

‘Hoe kan de angst van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten, worden weggenomen? Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn er onderzoeksvragen gesteld zoals: waar komt de angst vandaan en is deze terecht? Hoe verloopt het geïntegreerde aanbestedingstraject? Wat is invloed voor de opdrachtgevers? Welke sturingsmiddelen zijn er voor handen? In welke fase kunnen zij hun invloed uitoefenen? En hoe gaan de actoren om met hun veranderende rol?

Onderzoek: theoretisch en empirisch Omdat de hoofdvraag zich leent voor een omvangrijke studie, zijn er kaders gesteld aan het onderzoek. Het onderzoek richt zich op: • de invloed van de opdrachtgever in de fases tot aan start bouw; • geïntegreerde aanbestedingstrajecten; • publiek aanbestede werken (door kleine en middelgrote opdrachtgevers).


iii

I. Samenvatting

Het onderzoek richt zich op deze processen omdat hier de aanbestedingsregelgeving sterk van toepassing is. De criteria ‘transparant, non-discriminatie en objectief’ zijn van toepassing. Deze criteria vloeien voort uit het EUverdrag. Ieder proces, elke stap moet volgens deze criteria uit te leggen zijn. Het onderzoek is zowel theoretisch als empirisch uitgevoerd, door middel van een literatuurstudie enerzijds en interviews anderzijds.

De literatuur studie (theoretisch) Vanuit de literatuur is de opkomst van de geïntegreerde contractvormen gesignaleerd. Er zijn steeds meer opdrachtgevers die geïntegreerde vorm willen toepassen. Een geïntegreerde bouworganisatievorm wil zeggen dat de opdrachtgever het ontwerp en de uitvoering aan één partij uitbesteedt. Daarnaast kan het zijn dat de opdrachtgever, naast het ontwerp (Design) en de uitvoering (Build), ook het onderhoud (Maintain), de exploitatie (Operate) en de projectfinanciering (Finance) uitbesteedt. Hoe meer de opdrachtgever zal uitbesteden, des te complexer het traject voor hem wordt. De opdrachtnemer krijgt meer verantwoordelijkheden en draagt meer risico’s, maar hij is vaak beter in staat om deze te beheersen dan de opdrachtgever. Vanuit de literatuur is gekeken naar twee hoofdfasen van het proces tot aan start bouw te weten, de programmeringsfase en de aanbestedingsfase. Tijdens de programmeringsfase maakt de opdrachtgever een keuze voor de toe te passen bouworganisatievorm vanuit de interne, externe en projectorganisatie. Daarna stelt de opdrachtgever zijn wensen en eisen vast. Bij een traditioneel proces vertaalt hij zijn eisen en wensen naar een programma van eisen, welke wordt uitgewerkt naar een ontwerp, bestek en tekeningen. Bij een geïntegreerde bouworganisatievorm legt de opdrachtgever zijn eisen en wensen vast in een vraagspecificatie. Op basis van de vraagspecificatie besteedt de opdrachtgever zijn opdracht uit. De opdrachtgever is in vele gevallen vrij van het kiezen van de toe te passen aanbestedingsprocedure. Er is een bepaalde structuur te onderscheiden in verschillende aanbestedingsprocedures, die in vele gevallen hetzelfde is. Deze structuur is als volgt: aankondiging van de opdracht (1), eventuele kwalificatie (2), het uitnodigen tot inschrijven (3), het inlichten van de partijen (4), inschrijven van de geselecteerden (5), de beoordeling en de gunning van de opdracht (6) en het sluiten van het contract (7). De aanbestedingsregelgeving wordt als belemmerend en complex ervaren, daarnaast moeten publieke processen transparant, non-discriminerend en objectief zijn. Bij een geïntegreerde aanbesteding moet de opdrachtgever beoordelen en gunnen op de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). Dat wil zeggen dat de opdrachtgever niet alleen op prijs gunt, maar ook de kwaliteit laat meewegen. De beoordeling van kwaliteit is in bepaalde mate subjectief, wat één van de redenen is waarom opdrachtgevers moeite hebben met het geïntegreerde aanbestedingstraject. De actoren in het bouwproces zijn nog niet helemaal gewend aan hun (nieuwe) rol bij een geïntegreerde bouworganisatievorm. Opdrachtgevers hebben moeite met het uit handen geven van verantwoordelijkheden en zeggenschap.

De interviews (empirisch) Er zijn een 18-tal interviews afgenomen met professionals (zeven opdrachtgevers, zeven adviseurs en vier aannemers) die ervaring hebben met geïntegreerde contractvormen. De empirie bevestigd het beeld dat opdrachtgevers bang zijn om hun invloed op het ontwerp te verliezen bij een geïntegreerde contractvorm. Velen van hen zien de voordelen van geïntegreerde bouworganisatievormen, zoals de verhoogde sturing op tijd en geld door de opdrachtgever, een betere risicoverdeling, grotere betrokkenheid van beide partijen in de beginfase, maar dus ook het nadeel van een verminderde sturing op de kwaliteit van de opdrachtgever. De grotere opdrachtgevers herkennen het angstbeeld wel, maar ondanks de verminderde invloed op het ontwerp, zijn zij gunstig gestemd over de toepassing van geïntegreerde contractvorm. Zij hebben ervaring met het geïntegreerde aanbestedingstraject en vinden dat er genoeg mogelijkheden zijn om je invloed te laten gelden. Zij zijn beter in staat om het hun processen te structureren. Volgens hen is er veel mogelijk binnen de kaders van een geïntegreerde bouworganisatievorm wanneer de opdrachtgever aanbestedingsproces gestructureerd en volledig doorloopt. De opdrachtgever moet daarbij wel inzien doordat hij meer sturing op tijd en geld heeft, hij zeggenschap over de kwaliteit moet inleveren.

iv

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden De grotere opdrachtgevers vinden dat zij, binnen de juridische kaders, voldoende vrijheid in het aanbestedingsproces hebben. Het proces is echter wel behoorlijk complex. De respondenten geven daarbij aan dat opdrachtgevers hun invloed gericht kunnen uitoefenen door middel van: • de vraagspecificatie doordacht en functioneel op te stellen; • de gunningscriteria zo op te stellen dat de aanbieders indirect gedwongen worden om een kwalitatief hoogwaardig product aan te bieden; • de aanbestedingsprocedure: de concurrentie gerichte dialoog (vaker) toepassen; • het toetsen en accepteren van het ontwerp en de voortgang van de opdrachtnemer door middel van het toetsings- en acceptatieplan en • kaders op te nemen waarbinnen wijzigingen kunnen worden voorgesteld na het gunningsmoment.

Oplossingsrichting: handleiding opdrachtgever De uitkomst van het onderzoek is een handleiding om de angst van de doelgroep weg te nemen. Daarbij is er een geïntegreerd proces, tot aan start bouw, ontwikkeld. Er zijn een aantal sturingsmiddelen opgenomen en er wordt toegelicht hoe deze moeten worden gehanteerd om je invloed te kunnen maximaliseren. De handleiding schrijft vanuit verschillende invalshoeken voor, hoe en wanneer een opdrachtgever zijn invloed kan uitoefenen. Omdat de kennis van verschillende processen van aanbestedingstrajecten gefragmenteerd is, zijn vanuit diverse bronnen, zowel uit de theorie als de empirie, de processtappen samengevoegd en doorontwikkeld. Daarnaast worden de belangrijkste op te stellen voorwaarden gedefinieerd, zoals aangegeven door de respondenten. Naast het proces en deze voorwaarden, is de dialoog als aanbestedingsinstrument vormgegeven. De opdrachtgever wordt geadviseerd om daarbij: 1. een helder en gestructureerd proces te doorlopen; 2. de belangrijkste voorwaarden op een juiste manier op te stellen in dit proces en 3. de uitgewerkte dialoog als sturingsmiddel te gebruiken.

1. Het procesmatig doorlopen van de initiatief-, de definitie-, de aanbestedings- en uitwerkingsfase Voornamelijk de grotere opdrachtgevers, de aannemers en de meeste adviseurs geven in de interviews aan dat, wanneer een opdrachtgever bewust en gestructureerd het volledige proces doorloopt, hij voldoende invloed kan uitoefenen. Dit proces is echter complex en kost veel tijd, kennis en kunde. Het vraagt ervaring om het proces goed te kunnen doorlopen. De opdrachtgever moet in de initiatieffase een bouworganisatievorm kiezen voor zijn (her)huisvestingsvraag. In de definitiefase stelt hij verschillende voorwaarden, zoals de scope, een risico-inventarisatie, een ambitiedocument, zijn selectiecriteria, de vraagspecificatie, de gunningscriteria en het toetsing- en acceptatieplan, op. Deze voorwaarden, waarin richtlijnen zijn opgenomen, zijn bepalend voor de invloed die de opdrachtgever kan uitoefenen gedurende het verdere verloop van het proces. Tijdens de aanbestedingsfase maakt de opdrachtgever zijn opdracht bekend, kondigt hem aan, selecteert hij de juiste partijen en doorloopt de dialoogprocedure. Er volgt een inschrijving van de aanbieders, waarna de opdrachtgever beoordeelt en een aanbieder de opdracht gunt. Tijdens de uitwerkingsfase, wanneer de opdracht gegund is, kan de opdrachtgever wijzigingen binnen de kaders van het uitwerkings- en realisatieplan doorvoeren. Hij kan de voortgang van de opdrachtnemer controleren door middel van het toetsings- en acceptatieplan.

2. Invloed uitoefenen door het opstellen van belangrijke voorwaarden binnen het proces Door middel van het opstellen van een aantal belangrijke documenten, stelt de opdrachtgever zichzelf in staat om zijn invloed, tijdens en na het aanbestedingstraject te laten gelden. Deze documenten zijn voorwaarden en bevatten richtlijnen. Deze voorwaarden zijn ondermeer: de vraagspecificatie, de gunningscriteria, het toetsing- en acceptatieplan en het uitwerkings- en realisatieplan. Het blijkt uit de literatuurstudie en de interviews dat opdrachtgevers moeite hebben met het opstellen van de vraagspecificaties. Vaak is de vraagspecificatie niet de juiste invulling van de wensen van de opdrachtgever. Een functioneel gestelde eisen moeten meetbaar gemaakt worden. De gunningscriteria zijn gekoppeld aan de vraagspecificatie. Er wordt gegund op basis van prijs/kwaliteit verhouding, daarbij speelt subjectiviteit een rol. De opdrachtgever moet zijn subjectieve eisen zoveel mogelijk objectiveren.


v

I. Samenvatting

Het toetsings- en acceptatieplan stelt de opdrachtgever in staat om de voortgang van de opdrachtnemer te controleren. Vooraf is er een plan opgesteld waarop de opdrachtgever gaat toetsen en eventueel accepteren. Er zijn hier richtlijnen over opgenomen in het UAV-gc1. De opdrachtgever mag: documenten, zelfstandige hulppersonen, werkzaamheden en de resultaten ervan, toetsen en accepteren. De opdrachtgever neemt bij acceptatie geen verantwoordelijkheid terug. In het uitwerkings- en realisatieplan zijn kaders opgesteld, waarbinnen de opdrachtgever invloed kan uitoefenen op het ontwerp. Zo kan hij op niveau van bijvoorbeeld de stopcontacten of de kleur van de deuren, nog wijzigingen doorvoeren.

3. De dialoog als aanbestedingsprocedure en als sturingsmiddel Zowel de theorie als de respondenten geven aan dat het missen van een dialoog tussen de opdrachtgever en de ontwerpende partij als ‘ongezond’ wordt ervaren in een geïntegreerd aanbestedingstraject. De aanbestedingsprocedure, de concurrentiegerichte dialoog (CD) komt hierin tegemoet. Een nadeel van de CD is dat het ARW2 voorschrijft dat de CD slechts in beperkte mate mag worden toegepast. Namelijk in het geval van een bijzonder complexe opdracht. Met een bijzonder complexe opdracht wordt in het ARW bedoeld dat de opdrachtgever ‘objectief niet in staat is om de technische middelen, de juridische en of financiële voorwaarden te specificeren’. De aanbeveling is om deze procedure vaker toe te passen, zodat opdrachtgever in staat wordt gesteld om in overleg te treden met ontwerpende partijen. De keren dat de CD is toegepast (minder dan 25 keer sinds 2005 en voornamelijk bij grond, weg en waterbouw projecten) verliep de dialoog niet altijd soepel. Er is een procedure ontwikkeld waarbij de opdrachtgever en aanbieder, volgens protocollen in overleg met elkaar treden. Het proces kan worden onderverdeeld in drie dialoogfasen te weten: • fase 1 bespreking van de visie van de aanbieder • fase 2 bespreking van varianten op schetsniveau • fase 3 bespreking van verder uitgewerkt ontwerp

Conclusies, aanbevelingen en reflectie De handleiding is een advies gericht aan de opdrachtgever hoe hij zich zou moeten opstellen bij een geïntegreerde bouworganisatievorm, om zijn invloed te kunnen uitoefenen en te maximaliseren. Het geïntegreerd aanbesteden van werken is een complexe materie, daarom wordt als advies gegeven om het uiteengezette proces stap voor stap te doorlopen. De opdrachtgever heeft vele overwegingen te maken in dit proces. Er bestaan een aantal mogelijkheden om je invloed voor, tijdens en na het aanbestedingstraject te kunnen uitoefenen, maar daar moet de opdrachtgever zich bewust van zijn. Naast het proces stap voor stap te doorlopen, zijn er een aantal voorwaarden op te stellen, waarmee de opdrachtgever zijn invloed kan uitoefenen. Door de adviezen uit de handleiding, ter hand te nemen, heeft de opdrachtgever een aantal mogelijkheden om zijn invloed vast te leggen in richtlijnen. Daarnaast kan de opdrachtgever de dialoog als sturingsmiddel gebruiken. De dialoog als sturingsmiddel is verder ontwikkeld en kan worden toegepast in de praktijk. Het valt aan te bevelen om de voorwaarden; het toetsing- en acceptatieplan en het uitwerkings- en realisatieplan verder en dieper uit te werken. In dit onderzoek zijn zij aangeduid als belangrijk sturingsmiddel om invloed te behouden voor de opdrachtgever, maar verder wetenschappelijk onderzoek naar deze plannen ontbreekt vooralsnog. Gezien het tijdsbestek van dit afstudeeronderzoek en de complexe aard van het geïntegreerde aanbestedingstraject kon hier niet dieper op worden ingegaan. Reflecterend gezien, ben ik trots op het resultaat wat er ligt. Ik heb veel kennis opgedaan en een goed advies geschreven voor opdrachtgevers die de voordelen van een geïntegreerde contractvorm zouden willen gebruiken. De probleemstelling is wegens voortschrijdend inzicht, een paar keer veranderd en aangescherpt.

1 2

Uniforme Administratieve Voorwaarden – Geïntegreerde contracten 2005 (UAV-gc 2005) Aanbesteding Reglement Werken 2005 (ARW 2005)

vi


II. Leeswijzer Het onderzoeksrapport bestaat uit 6 onderdelen. Deel I. is het inleidende deel, met daarin opgenomen, het voorwoord, de leeswijzer, de samenvatting en de onderzoeksopzet. Deel II. is het theoretische deel wat de achtergronden van geïntegreerde contractvormen beschrijft. Deel III. is het empirische gedeelte waarin de input vanuit de interviews staat beschreven. Deel IV. beschrijft de oplossingsrichting, de handleiding voor de opdrachtgever. Deel V. is concluderend van aard en beschrijft de conclusies en aanbevelingen en de epiloog. In het laatste deel, deel VI. zijn de bijlagen opgenomen. Zie Figuur 2

Figuur 2 Leeswijzer indeling rapport

Deel I – Inleidend Het inleidende deel betreft het voorwoord, de samenvatting, de leeswijzer en de onderzoeksopzet. Het voorwoord is een persoonlijk getinte tekst. Het voorwoord behandelt onder andere de geschiedenis van het onderzoek, een dankwoord gericht tot direct betrokkenen die hebben meegewerkt aan het onderzoek, het kader waarin het onderzoek is geschreven, aanwijzingen omtrent het gebruik van het onderzoek en persoonlijke informatie en interesses. De samenvatting is een verkorte versie van het onderzoek. De bedoeling van een dergelijke simplificatie is om de hoofdpunten van het uitgebreide onderwerp toe te lichten. In de samenvatting worden; de aanleiding, de vraagstelling en doelstelling, de onderzoeksmethodiek, de reflectie en resultaten en de aanbevelingen en conclusies kort en bondig beschreven. De leeswijzer geeft een kort overzicht van de hoofdstukken, welke informatie waar te vinden is. In hoofdstuk 1 wordt de opzet van het onderzoek beschreven. De opzet beschrijft de aanleiding, de probleemstelling, de doelstelling, de doelgroep, het resultaat en de gebruikte onderzoeksmethode.

Deel II – Theoretisch In dit deel volgt theoretische beschrijving binnen de onderzoekskaders, zonder daar een waardeoordeel aan te geven. Dit deel vormt de brug tussen de probleemstelling en het empirisch onderzoek. Op basis van literatuuronderzoek worden de deelthema’s uit de probleemstelling verder uitgediept. Hoofdstuk 2 beschrijft de achtergronden van geïntegreerde contractvormen en daarbij de invloed van de opdrachtgever op het ontwerp. Vergelijkingen volgen tussen de geïntegreerde bouworganisatievormen en het traditionele model. Aan bod komen de kenmerken van de verschillende organisatievormen, het bouwproces en de rol van de actoren hierin.

Deel III – Empirisch Het empirisch kader beschrijft de directe waarnemingen, daarmee wordt bedoeld, de informatie en kennis behaald uit de afgenomen interviews en de terugkoppeling van een aantal respondenten op de eerste opzet van de beantwoording van de hoofdvraag. Hoofdstuk 2 beschrijft de input vanuit ‘het werkveld’, de interviews. Interviewvragen worden behandeld en er volgt een beschrijving per onderwerp, van verschillende meningen, uitspraken en onderbouwing van theorieën die zijn gedaan in de interviews.


vii

II. Leeswijzer

Deel IV – Oplossingsrichting Het deel ‘oplossingsrichting’ geeft een duidelijke afkadering van de oplossing die is onderzocht en geconstrueerd vanuit het empirisch en theoretisch kader. Hoofdstuk 4 is de handleiding voor opdrachtgevers. Daarin wordt beschreven welke processtappen de opdrachtgever zou moeten doorlopen, welke voorwaarden belangrijk zijn om op te stellen en hoe de dialoog als sturingsmiddel kan worden gebruikt.

Deel V – Concluderend Het laatste inhoudelijke deel is concluderend van aard. Er wordt een reflectie gedaan op het gehouden onderzoek. Er wordt in het kort geëvalueerd hoe het onderzoeksproces is doorlopen. Vanuit deze evaluatie volgen conclusies en aanbevelingen. Hoofdstuk 5 zet de uiteindelijke conclusies van het onderzoek uiteen. Daarnaast worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. Allereerst wordt toegelicht op welke manier de hoofdvraag beantwoord is. Vervolgens wordt ingegaan op de onderzoeksvragen. Na de conclusies wordt ingegaan op de aanbevelingen. In hoofdstuk 6 wordt de reflectie van het onderzoek beschreven, in de epiloog. Reflecteren is terugdenken en overzien, nadenken over het onderzoek, de geleverde prestatie en de context van het onderzoek. Doel van het reflecteren is het vergroten van begrip en inzicht en het verbeteren. Reflecteren op het leerproces is een bewustwordingsproces en tevens een leermoment.

Deel VI – Bijlagen • • • •

viii

Bijlage A – Begrippenlijst Bijlage B – Literatuurlijst Bijlage C – Geïnterviewden Bijlage D – Voorbeeld stukken


III. Inhoudsopgave WOORD VOORAF I. SAMENVATTING Aanleiding: toepassing geïntegreerde vormen Probleemstelling: angstbeeld van de opdrachtgever Onderzoek: theoretisch en empirisch Oplossingsrichting: handleiding opdrachtgever Conclusies, aanbevelingen en reflectie

II. LEESWIJZER III. INHOUDSOPGAVE 1.

ONDERZOEKSOPZET

I III iii iii iii v vi

VII IX 1

1.1.

AANLEIDING

1

1.2.

PROBLEEMSTELLING

4

1.3.

DOELSTELLING EN RESULTAAT

6

1.4.

DOELGROEP

7

1.5.

ONDERZOEKSMETHODOLOGIE

9

2.

ACHTERGRONDEN GEÏNTEGREERDE CONTRACTVORMEN

2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5.

2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5.

2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6.

2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3.

2.5.

HET GEÏNTEGREERDE EN TRADITIONELE MODEL Traditioneel aanbesteden Geïntegreerd aanbesteden Verschil traditionele en geïntegreerde vormen Risico profiel en invloed bouworganisatievormen Voor- en nadelen van geïntegreerde bouworganisatiemodellen

HET BOUWPROCES: PROGRAMMEREN De initiatieffase De definitiefase Het programma van eisen als sturingsmogelijkheid (traditioneel) De vraagspecificatie als sturingsmogelijkheid (geïntegreerd) Het voortschrijdend inzicht in de definitiefase

HET BOUWPROCES: AANBESTEDEN Knelpunten aanbestedingsreglementen De aanbestedingsprocedures De bekendmaking en aankondiging van de opdracht De selectie van partijen De inschrijven en de gunning van de opdracht Contractering

ACTOREN IN HET BOUWPROCES Veranderde rollen De verminderde invloed van de opdrachtgever Samenwerking in het bouwproces

CONCLUSIE ACHTERGRONDEN GEÏNTEGREERDE CONTRACTVORMEN


11 11 12 13 15 19 21

23 24 26 27 28 31

32 33 34 36 36 38 39

41 42 45 47

48 ix

III. Inhoudsopgave

2.5.1. 2.5.2. 2.5.3.

3.

De keuze voor een bouworganisatievorm De inrichting van een geïntegreerd bouwproces De nieuwe rolverdeling van de actoren in het proces

HET WERKVELD AAN HET WOORD

3.1. 3.1.1.

3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.

3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4.

3.4. 3.4.1.

INLEIDING Geïnterviewden

GEÏNTEGREERDE BOUWORGANISATIEVORMEN EN DE INVLOED OP HET ONTWERP Het angstbeeld van een verminderde invloed Voor- en nadelen van geïntegreerde bouworganisatievormen De risicoverdeling

HET BOUWPROCES TOT AAN START BOUW De initiatieffase Opstellen van eisen en wensen Het aanbestedingsproces Regelgeving van geïntegreerde bouworganisatievormen

VERANDERENDE ROLLEN Samenwerking in het bouwproces

55 55 56

57 59 60 63

65 65 66 68 70

71 73

3.5.

BELANGRIJKSTE AANBEVELINGEN

74

3.6.

TERUGKOPPELING RESPONDENTEN OP EERSTE OPZET OPLOSSINGSRICHTING

76

3.7.

CONCLUSIE EN REFLECTIE VAN DE EMPIRIE

78

4.

HANDLEIDING OPDRACHTGEVER

4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4.

4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4.

4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5.

5.

GESTRUCTUREERDE PROCESSTAPPEN Initiatief Definitie Aanbesteding Uitwerking

BELANGRIJK OP TE STELLEN VOORWAARDEN De vraagspecificatie De gunningscriteria Het toetsings- en acceptatieplan Het uitwerkingen realisatieplan

81 81 83 87 91 95

97 98 99 100 102

DE CONCURRENTIE GERICHTE DIALOOG (CD) ALS AANBESTEDINGSINSTRUMENT EN STURINGSMIDDEL 103 De huidige opzet van de CD Aanbeveling voor de toepassing van de CD Protocol fasering van de CD Sturing geven aan de inhoud van de CD Een antwoord op de knelpunten van de CD

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

103 105 108 109 110

113

5.1.

BEANTWOORDING HOOFDVRAAG

113

5.2.

BEANTWOORDING PER ONDERZOEKSVRAAG

114

5.3.

AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK

118

6.

EPILOOG Probleemverkenning en fascinatie (eerste fase; P1) Onderzoeksopzet (2e fase; P2) Verwerking eerste paar interviews (3e fase; P3) Verwerking interviews en de oplossingsrichting (4e fase, P4)

x

49 50 53

121 121 121 122 122

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Het uiteindelijke resultaat (laatste fase, P5) Slotopmerking

7.

BIJLAGEN

123 123

125

7.1.

A. BEGRIPPENLIJST

125

7.2.

B. LITERATUURLIJST

129

Publicaties Boeken Afstudeerrapportages

7.3.

C. GEÏNTERVIEWDEN

Opdrachtgevers: Adviseurs Aannemers:

7.4.

D. VOORBEELDEN VAN STUKKEN

Interne, externe en projectorganisatie Voorbeeld scope project Voorbeeld Ambitiedocument Voorbeeld Risico-inventarisatie Voorbeeld Contract


129 130 130

131 131 131 132

133 133 134 137 140 142

xi


1. Onderzoeksopzet Het doel van dit hoofdstuk is om de gekozen onderzoeksopzet uiteen te zetten. De aanleiding (par. 1.1) van het onderzoek geeft een introductie van geïntegreerde bouworganisatievormen weer. Vervolgens wordt de aanleiding geconcretiseerd naar een probleemstelling (par. 1.2), daarin komt de angst van verminderde invloed van de opdrachtgever aan bod, welke wordt vertaald naar de hoofdvraag van het onderzoek. De volgende paragraven gaan in op de doelstelling en het resultaat (par. 1.3) en de doelgroep (par. 1.4) van het onderzoek. Het gefaseerde stappenplan wordt toegelicht in de paragraaf de onderzoeksmethodologie (par. 1.5). Dit hoofdstuk beschrijft de stappen die in het geel zijn aangegeven in Figuur 3, (1) de aanleiding, (2) het probleem en (3) de onderzoeksopzet.

Figuur 3 schematische weergave onderzoek (stappen 1, 2, 3)

1.1. Aanleiding De aanleiding van dit onderzoek betreft de problematiek van de onbekendheid van het geïntegreerde aanbestedingstraject. Een geïntegreerde aanbestedingstraject vraagt om andere manieren van samenwerken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer dan een traditioneel aanbestedingstraject.. Dit heeft consequenties voor de inrichting van het bouwproces. Hoe ga je als opdrachtgever om met je veranderde rol, hoe verhoudt zich dit tot het opstellen van wensen en eisen in het bouwproces, hoe ziet de inrichting van het aanbestedingsproces eruit, hoeveel invloed kun je als opdrachtgever nog uitoefenen op het ontwerp, wat zijn de sturingsmethodieken? Karakteristiek van een geïntegreerd proces is de vroege betrokkenheid van een aannemer in het ontwerpproces. Bij een geïntegreerd proces besteedt de opdrachtgever het ontwerp en uitvoering in één contract uit. Een opdrachtnemende partij bestaat doorgaans uit meerdere partijen; een aannemer (die het team aanstuurt en de uitvoeringstaken op zich neemt), adviseur(s), een architect (die de ontwerptaken op zich neemt) en eventueel onderaannemers en leveranciers. De opdrachtgever geeft daarmee eerder, dan bij een traditionele bouworganisatievorm, in het proces zijn verantwoordelijkheden uit handen. Figuur 4 geeft de verantwoordelijkheden van de geïntegreerde bouworganisatievorm, per fase, per partij weer. De fasen zijn gebaseerd op NEN 2574.

Figuur 4 verantwoordelijke partijen voor een geïntegreerde bouworganisatievorm, per fase aangepast naar Koolwijk (2004) Er zijn naast de vorm in Figuur 4 weergegeven, verschillende soorten tussenvormen denkbaar waarbij de opdrachtgever bijvoorbeeld het structuur ontwerp als voorwaarde meegeeft aan de opdrachtnemer. Of waarbij hij de opdrachtnemer (deels) verantwoordelijk maakt voor het beheer. Deze tussenvormen zijn in Figuur 5 weergegeven.


1

Hoofdstuk 1 - Onderzoeksopzet

Figuur 5 verantwoordelijke partijen voor een geïntegreerde bouworganisatievorm, per fase aangepast naar Koolwijk (2004) Kenmerkend voor de traditionele bouworganisatievorm is dat de opdrachtgever de (juridische) verantwoordelijkheid draagt voor het ontwerp, met vrijwel alle ontwerpen uitvoeringsrisico’s daarbij3. Bij een traditionele bouworganisatievorm worden de verschillende activiteiten die per bouwfase plaats vinden, afzonderlijk aanbesteed. Door de opdrachtgever worden steeds verschillende partijen geselecteerd en gecontracteerd. Traditioneel besteedt de opdrachtgever alle functies binnen de eigen organisatie uit of onder de verantwoordelijkheid van de organisatie. Alleen de uitvoeringsfunctie besteedt hij door middel van een aanbesteding aan een opdrachtnemer uit. Iedere fase kent zijn eigen verantwoordelijke partij, zie Figuur 6

Figuur 6 verantwoordelijke partijen per fase bij het traditionele model naar Koolwijk (2004) Een belangrijk kenmerk van het traditionele model is dat de opdrachtgever een grote invloed kan uitoefenen op het bouwproces, op het resultaat en daarmee ook op de prijs en tijdsduur. Deze grote invloed kan als voordeel worden beschouwd, maar bij het uitoefenen van invloed hoort ook een verregaande verantwoordelijkheid. Bij een traditioneel model kan een scherpe prijs worden verkregen vanwege de concurrentie en marktwerking bij aanbestedingen. Uit de figuren 3, 4 en 5 blijkt het verschil opdrachtgever en opdrachtnemer die bij een geïntegreerde organisatievorm meer verantwoordelijkheden op zich neemt. Hij is, naast de bouw, ook verantwoordelijk voor het voorlopig ontwerp, het definitief ontwerp en de uitwerking van het object.

Sturing opdrachtgever Uit de, in het kader van dit onderzoek, gehouden interviews blijkt dat opdrachtgevers angstig zijn om hun invloed op het ontwerp te verliezen. Bij een geïntegreerde bouworganisatievorm legt de opdrachtgever zijn wensen vast in een vraagspecificatie. Een vraagspecificatie kan worden vergeleken met een programma van eisen, alleen dient de vraagspecificatie als contractstuk tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en niet zoals een programma van eisen tussen opdrachtgever en ontwerper. Met het formuleren van een vraagspecificatie geeft de opdrachtgever zijn verantwoordelijkheden en zeggenschap uit handen en draagt deze over aan de opdrachtnemer. De opdrachtgever heeft bij een traditioneel proces continue invloed op het ontwerp, met de kanttekening, dat wanneer er meer bekend is, het ontwerp ook meer vast komt te liggen en dus minder invloed kan worden uitgeoefend. Bij een geïntegreerd proces, heeft de opdrachtgever tot aan het moment van uitbesteden nog enige invloed. Het moment van aanbesteden is ten opzichte van een traditioneel proces naar voren gehaald, zie ook de grafieken. De invloed op het ontwerp uitgezet tegen de ontwikkeling van het ontwerp, traditioneel en geïntegreerd, weergegeven in Figuur 7.

3

2

Contractering in het bouwproces, De Koning en Sproncken (2001)


Figuur 7 invloed opdrachtgever t.o.v. de ontwikkeling van het ontwerp, zowel traditioneel als geïntegreerd De grafieken geven weer wat uit het theoretische en empirische onderzoek is gebleken. Bij een traditioneel proces heb je meer sturing op het ontwerp dan bij een geïntegreerd proces. De ontwikkeling van het ontwerp volgt een geleidelijke, natuurlijke weg, terwijl het aanbestedingsmoment bij een geïntegreerd proces naar voren wordt gehaald. Hier vloeit de angst van opdrachtgevers uit voort, dat zij een ontwerp krijgen waar ze geheel of gedeeltelijk ontevreden mee zijn. Hier vloeit ook de angst van de opdrachtgevers uit. Dat de toepassing van geïntegreerde contractvormen, zoals Design and Construct, nog niet altijd als positief wordt ervaren wordt geïllustreerd door een artikel uit de Cobouw (Toepassing Design and Construct zeker geen wondermiddel, 30-08-2008). De geïnterviewde geeft aan dat ‘met name de verwachtingen van de opdrachtgever van belang zijn’ en dat ‘de opdrachtgevers veel moeite hebben met het bewust afstand nemen van het project en toch betrokken wil zijn bij het bouwproces’.

Toepassing Design and Construct zeker geen wondermiddel DEN HAAG - Nieuwe contractvormen worden steeds vaker toegepast. Het gaat dan soms om zeer geavanceerde contractvormen zoals DBFM, maar vooral Design and Construct (D&C) wordt steeds meer gehanteerd. Zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers hebben daar inmiddels de eerste ervaringen mee en die zijn niet altijd positief. Uit evaluaties blijkt dat de toepassing van een andere contractvorm geen wondermiddel is. Uit analyses komt vrijwel altijd de conclusie dat de contractvorm in dat geval toch niet de juiste bleek te zijn. De vraag is dus waar een contractvorm zoals D&C wel met succes kan worden gehanteerd. Met name de verwachtingen van de opdrachtgever zijn van belang. Deze dient helder te definiëren wat de drijfveren voor een specifiek project zijn. Het gaat dan om zaken zoals financiële beheersing, een snelle doorlooptijd of de wens om met weinig capaciteit een project aan te sturen. Natuurlijk kan het grote voordelen bieden om uitvoerende partijen reeds in de ontwerpfase bij het project te betrekken, maar enige relativering is toch op zijn plaats. Als er sprake is van een ingewikkelde opgave, is het voor de opdrachtgever al een moeilijke klus, met waarschijnlijk een hoger risicoprofiel dan normaal. Dat geldt dan ook voor een potentiële opdrachtnemer. De opdrachtgever moet ook beseffen dat het ontwikkelen van een gecompliceerd bouwproject een zoekproces is, waarbij de uitkomst vooraf niet vastligt. Bij D&C is de rol van de opdrachtgever beperkt want hij dient bewust afstand te nemen van zijn project. In de praktijk hebben veel opdrachtgevers daar moeite mee en blijkt dat men toch betrokken wil zijn en mee wil denken tijdens het bouwproces. Dat werkt vertroebelend in de verhoudingen. BRON: De Koning, Cobouw 30-08-2008


3


Input vanuit de interviews De verschillende respondenten (opdrachtgevers, opdrachtnemers en adviseurs) herkennen en onderschrijven het angstbeeld van een verminderde invloed op het ontwerp. Op de vraag die tijdens de interviews is gesteld ‘of het angstbeeld wordt herkend door het de respondenten?’ antwoordde de respondenten als volgt: Ja, beeld wordt herkend

Nee, beeld wordt niet herkend

Niet behandeld

12

3

3

Respondenten

Tabel 1 antwoord van de respondenten of zij het angstbeeld van een verminderde invloed voor de opdrachtgever herkennen? Een geïntegreerd aanbestedingstraject kost veel kennis, kunde en tijd in het voortraject van de opdrachtgevers en de aanbieders4. Na de gunning moet de opdrachtgever zijn vertrouwen en de speelruimte geven aan de aannemer. Het vertrouwen tussen opdrachtgever en aannemer ontbreekt. Roelofs stelt in een gehouden interview zelfs dat: “De Nederlandse ambtenaar is bang om zijn invloed kwijt te raken op het proces en zelfs bang zijn baan kwijt te raken“ B. Roelofs (voorzitter Risnet)

Het CROW heeft in 2006 een onderzoek uitgevoerd waarin de praktijkervaringen tot dan toe, met geïntegreerde contractvormen werden geëvalueerd. Tijdens de interviews met projectbetrokkenen kwam daar ondermeer naar voren dat de rol van de opdrachtgever een ‘meer afstandelijke en regisserende’ zou moeten zijn en dat er ‘onvoldoende kennis en deskundigheid’ is bij de opdrachtgever voor de uitwerking van de vraagspecificatie.

1.2. Probleemstelling In deze paragraaf wordt de probleemstelling geformuleerd. Een nadeel van een geïntegreerde bouworganisatievorm is de verminderde invloed van de opdrachtgever op het ontwerp en op het proces. Het probleem is dat opdrachtgevers bang zijn dat zij totaal geen invloed meer kunnen uitoefenen op het ontwerp5. Vanuit de theorie en de empirie, in het kort, een paar overwegingen waarom de opdrachtgever voor een geïntegreerde vorm zou kiezen; • De opdrachtgever te maken heeft met slechts één aanspreekpunt; • De aannemerskennis eerder in het proces toegepast wordt; • De markt wordt gestimuleerd om innovatieve oplossingen voor het ontwerp te bedenken en • Er is sprake van een evenwichtigere risicoverdeling, de partij die de meeste invloed kan uitoefenen op de risico’s is hier ook verantwoordelijk voor. Uit het interview met dhr. R. Mulder (Bouwend Nederland), gehouden als probleem verkenning, blijkt dat bij geïntegreerde organisatievormen, de angst heerst bij de opdrachtgever dat hij veel sturing en zeggenschap over het ontwerp verliest. Dhr. Van Schooten zet het nadeel van een geïntegreerd contract als volgt uiteen: “Het nadeel van een geïntegreerd contract, ten opzichte van een traditioneel proces is dat je onderweg minder invloed hebt op de kwaliteit van de uitvoering of de kwaliteit van de geleverde diensten en producten, dat is zowel voor de architect maar dat is voor de uitschrijvende partij nog veel moeilijker, die zit nog een stap verder ervan af” Interview met J. van Schooten (Van Schooten en Meyer architecten)

4 5

4

Overwegingen bij uitbestedingstrategieën, PSIBouw (2005) Verkennend interview R. Mulder Bouwend Nederland (dec. 2008)

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden De complexiteit van het aanbestedingsproces6, maakt opdrachtgevers huiverig voor de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen. Opdrachtgevers moeten vroeg afspraken maken en zich daaraan limiteren, zonder te kunnen overzien wat voor invloed deze afspraken op het ontwerp hebben. Zij voelen zich hierdoor gebonden. Daarbij komt de complexiteit van het aanbestedingsproces waardoor opdrachtgevers niet helder kunnen overzien welke stappen zij moeten nemen om invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp.

Verminderde invloed op het ontwerp Spekkink (2006) stelt dat de verminderde invloed op het ontwerp en de technische specificaties (bestek en definitief ontwerp), komt omdat de opdrachtgever zijn bouwopgave eerder uitbesteedt. Hij besteedt bij een geïntegreerd contract uit op basis van functionele specificaties. Terwijl traditioneel hij het ontwerp met technische specificaties uitbesteed, zie Figuur 8. De opdrachtnemer wordt, naast de uitvoering, verantwoordelijk voor het ontwerp en de technische specificaties.

Figuur 8 producten in het bouwproces en de verschuivende verantwoordelijkheid

Hoofdvraag De toepassing van een geïntegreerde bouworganisatievorm bij een huisvestingsvraagstuk is het uitgangspunt van dit onderzoek. Één van de kenmerken van geïntegreerde bouworganisatievormen is de verschuiving van de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer. Ten opzichte van de traditionele vorm komen meer ontwerpinspanningen bij de opdrachtnemer te liggen. Bij deze nieuwe organisatievorm hoort ook een andere manier van programmeren en uitbesteden. De opdrachtgever kan minder invloed uitoefenen op het ontwerp bij een geïntegreerde contractvorm. Opdrachtgevers zijn bang voor een dusdanig verminderde invloed dat zij een ontwerp krijgen waar zij deels of geheel ontevreden mee zijn7.

‘Hoe kan de angst van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten worden weggenomen?

6 7

Aanbestedingsreglementen onnodig complex, Cobouw (16-05-2009) Interview R. van den Berg & H. Katoele (ABC Management)


5


Onderzoeksvragen 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Waar komt de angst vandaan en is deze terecht? Wat is een geïntegreerde aanbestedingstraject en hoe verloopt de inrichting van het bouwproces bij deze? Wat is invloed op het ontwerpresultaat voor opdrachtgevers? Welke sturingsmogelijkheden zijn er voor opdrachtgevers om hun invloed uit te oefenen op het ontwerp? In welke fase kunnen opdrachtgevers hun invloed uitoefenen? Welke invulling geven de actoren aan hun veranderde rol binnen het bouwproces bij een geïntegreerde organisatievorm ten opzichte van een traditionele vorm?

Inkadering onderzoek Omdat de hoofdvraag zich leent voor een omvangrijke studie, zijn er kaders gesteld aan het onderzoek. Het onderzoek richt zich op de invloed van de opdrachtgever in de fase tot aan start bouw, van initiatief tot uitwerking van het ontwerp. Het onderzoek richt zich op deze fasen omdat er veel onduidelijkheid heerst over de processtappen. Het onderzoek richt zich op publiek aanbestede werken, omdat hier aanbestedingsregelgeving sterk van toepassing is. Bij publieke werken moeten de ambtenaren volgens de criteria ‘transparant, non-discriminatie en objectief’ werken. Deze criteria vloeien voort uit het EU-verdrag. Ieder proces, elke stap moet volgens deze criteria uit te leggen zijn.

1.3. Doelstelling en resultaat De doelstelling van dit onderzoek is om de angst van een verminderde invloed voor de opdrachtgevers weg te nemen zodat zij bewust kunnen kiezen voor een geïntegreerd aanbestedingstraject. Het resultaat van dit onderzoek is een gestructureerd initiatief- en aanbestedingstraject met daarbij aanbevelingen voor publieke opdrachtgevers waarmee zij in staat zijn om invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp. Opdrachtgevers die besluiten om een geïntegreerde organisatievorm toe te passen kunnen met deze aanbevelingen, hun initiatief- en aanbestedingstraject zo inrichten dat zij bewust zijn van de mogelijkheden om hun invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp. Het doel van het gestructureerde proces en de toelichting van op te stellen voorwaarden en de dialoog als aanbestedingsprocedure is om de bezorgdheid die zij hebben, weg te nemen. Zodat zij bewust de voordelen en de nadelen van een geïntegreerde bouworganisatievorm tegen elkaar kunnen afwegen en dat zij beter in staat zijn om het proces te kunnen overzien en hun invloed op het ontwerp te kunnen uitoefenen. Het resultaat heeft praktische relevantie voor de toepassing van het gebruik van geïntegreerde bouworganisatievormen. De doelstelling is om een verheldering in het proces tot aan start bouw te verkrijgen in de sturingsmogelijkheden voor opdrachtgever. Met het inzichtelijk maken van deze sturingsmogelijkheden is er een kennisvertaalslag gemaakt voor diverse opdrachtgevers, opdrachtnemers, ingenieursbureaus en onderwijsinstellingen.

Wetenschappelijke relevantie De wetenschappelijke relevantie geeft het wetenschappelijke belang weer van het onderzoek. Een onderzoek is wetenschappelijk als8 het onderzoek zich richt op een herkenbaar object dat op zo’n manier beschreven is dat het ook voor anderen herkenbaar is; het onderzoek moet over dit object dingen aan het licht brengen die nog niet gezegd zijn, of dingen die al wel gezegd zijn, maar opnieuw vanuit een andere optiek bekijken; het onderzoek moet van belang zijn voor anderen en het onderzoek moet elementen verschaffen voor verificatie of falsificatie van de hypothesen die erin geponeerd worden en dus moet het elementen verschaffen die het anderen mogelijk maken het onderzoek voort te zetten. Er is door het Economisch Instituut Bouwnijverheid (EIB) onderzocht dat geïntegreerde bouworganisatievormen steeds meer terrein zullen winnen ten opzichte van de traditionele bouworganisatievorm (artikel Cobouw, Modern aanbesteden steeds belangrijker, 23-05-2009). Naar aanleiding van de gelezen literatuur en verkennende interviews blijkt dat er kennis (wetenschap) ontbreekt bij het toepassen van geïntegreerde bouworganisatievormen.

8

6

Hoe schrijf ik een scriptie?, Eco (2005)


Modern aanbesteden steeds belangrijker AMSTERDAM - Moderne bouworganisatievormen als Bouwteam en Design & Build genereren voor bouwbedrijven steeds meer omzet. Dit blijkt uit onderzoek van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB). Vooral grote bouwers zien de omzet uit innovatieve organisatievormen stijgen tot bijna 60 procent van de totale omzet, blijkt uit het onderzoek 'Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces, meting 2008'. Het is het vierde onderzoek dat het EIB hiernaar uitvoert in opdracht van PSIBouw en het laatste voor de Regieraad Bouw. BRON: Heijbrock, Cobouw 23-05-2009

Maatschappelijke relevantie De maatschappelijke relevantie geeft het maatschappelijk belang weer van mijn onderzoek. Zoals al werd aangegeven bij de wetenschappelijke relevantie, ontbreekt er kennis (wetenschap) bij het toepassen van geïntegreerde bouworganisatievormen. Op basis van het theoretische en empirische onderzoek zijn er aanbevelingen gedaan hoe je als opdrachtgever invloed op het ontwerp kunt uitoefenen bij een geïntegreerde bouworganisatievorm. De samenleving (maatschappij) heeft baat bij het soepel verlopen van publieke bouwprocessen. Hoe moeilijker of problematischer een proces verloopt, des te meer tijd en geld er in gestoken moet worden.

Persoonlijke relevantie Persoonlijke doelen daarbij gesteld zijn, het verkrijgen van inzicht in: • De invloed van de opdrachtgever op het ontwerp; • Het proces van geïntegreerd aanbesteden; • Wijzigingen kunnen doorvoeren wegens voortschrijdend inzicht; • De verhouding tussen verschillende actoren. De secundaire doelstellingen daarbij zijn: • Het wetenschappelijk verantwoorden van het opzetten van een onderzoek; • Het uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek; • Het schrijven van een wetenschappelijke scriptie; • Het vergaren van kennis en verbanden leggen tussen categorieën; • Het leren omgaan met verschillende inzichten van begeleiders, geïnterviewden, andere studenten, vrienden, kennissen etc.; • Het verschaffen van voldoende inzicht om als jong professional aan het werk te kunnen gaan.

1.4. Doelgroep Dit onderzoeksrapport is geschreven voor kleine en middelgrote publieke opdrachtgevers en adviseurs die betrokken zijn bij het bouwproces tot aan start bouw. Voornamelijk vanuit de publieke sector gaat er een stimulans uit voor het toepassen van geïntegreerde bouworganisatievormen. Deze sector vormt de doelgroep van het onderzoek. Het Economisch Instituut Bouwnijverheid (EIB) maakt, onderscheid in de grote opdrachtgevers (ontwikkelaars, overheid, corporaties en bedrijven) en kleine opdrachtgevers (corporaties, gemeenten en bedrijven).In de categorie van de grote opdrachten, opdrachten met een bouwsom vanaf tien miljoen euro, zijn de overheid en corporaties ruim vertegenwoordigd. Bij kleinere opdrachtgevers als kleinere gemeenten, corporaties en bedrijven gaat het veelal om opdrachten tussen een half miljoen en tien miljoen euro. In de meting9 onder opdrachtgevers aan het woord is hen de vraag gesteld in welke mate, in welke organisatievorm zij veelal werken. Deze meting is weergegeven in Tabel 2.

9

Opdrachtgevers aan het woord, meting 2006, EIB, (2006)


7


Traditioneel

Bouwteam

Design & Build

Turnkey

PPS

Ontwikkelaars

100

100

20

60

60

Overheid

98

60

74

31

43

Corporaties

92

100

46

69

62

Bedrijven

100

62

76

43

5

Tabel 2 Percentage ‘Grote’ opdrachtgevers dat ‘wel eens’ in de volgende organisatievormen werkt De geïntegreerde organisatievormen worden regelmatig toegepast. De overheid en de grote bedrijven werken vooral in Design and Build, terwijl de corporaties en ontwikkelaars vaker in een Turnkey organisatievorm werken. Publieke opdrachtgevers kunnen worden onderverdeeld in10: • Rijksoverheid (Rijkswaterstaat, Rijksgebouwendienst, ProRail etc.) • Regionale overheid (provincies en waterschappen) • Lokale overheden (gemeenten) • Projectorganisaties (Betuweroute, Zuiderzeelijn etc.) Het EIB heeft ook onderzocht welke bouworganisatievormen de grotere opdrachtgevers in 2007 toepasten en welke zij graag in de toekomst zouden willen toepassen. In Tabel 3 komt naar voren welke verschuivingen binnen de toepassing van bouworganisatievormen, de grote opdrachtgevers graag zouden willen zien: Traditioneel

Bouwteam

Design & Build

PPS

Anders

2007

57

21

15

2

5

In de toekomst

36

28

23

4

9

Tabel 3 Percentage grote opdrachtgevers naar voorkeur voor bouworganisatievormen in 2007 en in de toekomst Uit de tabel blijkt dat de opdrachtgevers een verschuiving zouden willen zien in de traditionele bouworganisatievorm van 57% naar 36%. Nog steeds zal in de toekomst dit de meest toegepaste vorm zijn, maar opdrachtgevers hebben aangegeven dat zij ook graag in een Bouwteam willen gaan werken en gebruik willen maken van een Design and Build contract Ook de PPS projecten willen zij verdubbeld zien, absoluut gezien is dit natuurlijk weinig maar relatief gezien is dit een verdubbeling. De publieke opdrachtgevers, de overheid, past regelmatig de geïntegreerde bouworganisatievorm toe. Deze groep vormt de doelgroep van mijn onderzoek. Dat gemeente Amsterdam ook de overstap maakt naar een meer geïntegreerde aanpak illustreert een artikel in property.nl (Amsterdam laat ontwikkelaars niet meer op prijs concurreren, 03-09-2009). Daarin staat dat de gemeente ‘voor het eerst’ niet meer op de laagste prijs maar waarbij ontwikkelaars concurreren op mileu-eisen, kwaliteit en creativiteit. De partijen worden uitgedaagd om hun creativiteit te tonen.

Amsterdam laat ontwikkelaars niet meer op prijs concurreren AMSTERDAM - De gemeente Amsterdam besteedt voor het eerst werk aan waarbij niet de goedkoopste kandidaat de meeste kans maakt het werk te mogen uitvoeren. De gemeente stelt dit keer zelf de prijs vast en laat bouwers en ontwikkelaars concurreren op milieu-eisen, kwaliteit en creativiteit. Wethouder Maarten van Poelgeest maakte de nieuwe vorm van aanbesteding bekend. 'Wij stellen de prijs vast en nodigen partijen uit hun creativiteit te tonen, vooral als het gaat om milieuvriendelijk bouwen. Als toegevoegd criterium hebben we stedenbouwkundig ontwerp genomen, waarmee we ook kenmerken als kwaliteit, architectuur kunnen meewegen.'Het voordeel is dat inschrijvers worden uitgedaagd verder te gaan dan de minimale milieueisen in de wet, en misschien ook verder dan de criteria van de gemeente.'

BRON: Van Poelgeest Propery.nl 03-09-2009

10

8

www.psibouw.nl


1.5. Onderzoeksmethodologie Omdat de voorfase van een geïntegreerde vorm bijzonder complex is, is gekozen voor een exploratief onderzoek. De toepassing van de geïntegreerde bouworganisatievormen is vrij nieuw en gestructureerde informatie is niet voorhanden. Om inzicht te verkrijgen in het proces, is er gebruikt gemaakt van veel recente publicaties en interviews. Daarbij ligt de nadruk op sturingsmethoden van opdrachtgevers om hun invloed te kunnen vergroten op het ontwerp. Het onderzoek bestaat uit drie blokken, te weten, de theoriefase, de praktijkfase en de uitwerkingsfase.

Verkennende interviews

P2

Literatuurstudie

Onderzoeksvoorstel

- Geïntegreerde organisatievormen - Programmeringsprocessen - Aanbestedingsprocessen - Samenwerking actoren

- Probleemstelling - Doelstelling - Onderzoeksmethodiek - Resultaten

toetsing

P1

THEORIE

Toetsing onderzoeksvoorstel Toetsing literatuurstudie

18 interviews - 7 opdrachtgevers - 7 adviseurs - 4 opdrachtnemers

Terugkoppeling

P3

PRAKTIJK

theorievorming

Voorleggen aan experts van de (voorlopige) conclusies

Invloed op het ontwerp Validatie

Beschrijving thema’s: - Geintergr. organisatievormen - Programmeringsproces - Aanbestedingsinrichting - Actorrollen

Conclusies - Aanbevelingen

Alternatieve initiatieffase

P5

UITWERKING

P4

Eindrapport - Conclusies - Aanbevelingen - Alternatieve initiatieffase

Figuur 9 Onderzoeksontwerp Bij een exploratief onderzoek is er vooraf geen theorie en zijn er ook geen scherp geformuleerde hypothesen voorhanden. Exploratief onderzoek is juist gericht op de ontwikkeling van een theorie en / of scherpere formulering van hypothesen11.

11

Basisboek methoden en technieken, Baarda en de Goede (2004)


9


Theoriefase Tijdens de theoriefase zijn er verkennende interviews gehouden, is er een onderzoeksvoorstel (P2) en een literatuurstudie uitgevoerd. Vanuit mijn fascinatie en de gelezen literatuur zijn er verkennende interviews gehouden met een aantal professionals uit de praktijk en een aantal docenten werkzaam aan de TU Delft om inzicht te verkrijgen in de eventuele problemen die er spelen in de initiatieffase van geïntegreerde bouworganisatievormen. Een beknopte omschrijving van het onderzoeksvoorstel is in hoofdstuk 1 beschreven. De literatuurstudie is een onderdeel van het onderzoek dat tijdens het gehele afstudeerproces plaatsvindt. Er worden theorieën uit de literatuur bestudeerd en gebruikt om het onderzoeksresultaat te ondersteunen. Vanuit de literatuur wordt er een theoretisch kader gevormd en deze wordt beschreven in Deel II – Theoretisch (hoofdstuk 2).

Praktijkfase Tijdens de praktijkfase zijn er een 18-tal interviews gehouden met professionals die betrokken zijn met diverse geïntegreerde projecten. De input van de interviews en de literatuurstudie, de empirie en de theorie leiden tot een gevalideerd antwoord op de probleemstelling, met als resultaat gestructureerd bouwproces voor publieke opdrachtgevers. De interviews zijn gehouden met: • 7 opdrachtgevers • 7 adviseurs • 4 opdrachtnemers Het criterium om te kiezen voor deze professionals is dat zij ervaring hebben met de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen. De opdrachtgevers zijn voornamelijk publieke opdrachtgevers. Er is gekozen voor deze groep omdat zij gebonden zijn aan het Europese verdrag, namelijk transparantie, non-discriminatie en objectiviteit. De adviseurs hebben ook ervaring met de geïntegreerde vorm(en) en zij staan in zekere mate onafhankelijk in het bouwproces. De opdrachtnemers die zijn geïnterviewd omdat zij andere inzichten hebben dan opdrachtgevers. Zij zorgen voor een breed ondersteunde opbouw van de conclusie en het gestructureerde bouwproces. Na het opstellen van het gestructureerde bouwproces is er een terugkoppeling, naar een aantal respondenten, geweest. Het proces met een aantal sturingsmethodieken is naar hen opgestuurd en hen is gevraag: 1. Is de opdrachtgever, volgens u, in staat om meer invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp door middel van het proces? 2. Waarom wel / niet? 3. Welke sturingsmethodiek wordt hierbij onderbelicht? En waarom? 4. Welke sturingsmethodiek is voor u het belangrijkst? En waarom? 5. Klopt het gestructureerde proces? Waar schort het eventueel aan? 6. Wat is uw algemene indruk?

Uitwerkingsfase Het commentaar van de P4 presentatie is in de laatste fase verwerkt. De uitwerkingsfase was van vrij korte duur. Het onderzoek is bij de P4 presentatie volledige uitgewerkt en is een GO gegeven. De uitwerkingsfase wordt afgesloten door de P5 presentatie en een eindrapport.

10


2. Achtergronden geïntegreerde contractvormen De doel van dit hoofdstuk is om een theoretisch kader van geïntegreerde bouworganisatiemodellen en de invloed op het ontwerp, van de opdrachtgever te beschrijven. In dat kader worden eerst het geïntegreerde proces en het traditionele proces (par. 2.1) tegen elkaar afgezet. Vervolgens het bouwproces tot aan start bouw beschreven. De paragraaf; het programmeren (par. 2.2) beschrijft de initiatief- en definitiefase van een bouwproces. Hierin worden onder meer het programma van eisen en de vraagspecificatie belicht. Daarna volgt het aanbestedingsproces (par. 2.3) waarin wordt beschreven welke procedures er zoal zijn en wat de juridische (on)mogelijkheden daarvan zijn. De rol van de actoren in het bouwproces (par. 2.4) is ook bijzonder belangrijk. Voornamelijk de veranderende rol bij een geïntegreerde vorm ten opzichte van de traditionele vorm. Een conclusie van het theoretisch deel (par. 2.5) sluit dit hoofdstuk af. Schematisch valt dit hoofdstuk in het onderzoek in te delen als:

Figuur 10 schematische weergave onderzoek (stap 4) De literatuur is gelezen met insteek om antwoord te vinden op de hoofdvraag;

‘Hoe kan de angst van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten worden weggenomen? Bij de hoofdvraag zijn onderzoeksvragen gesteld. De vraag ‘Waar komt de angst vandaan?’ is in hoofdstuk 1, onderzoeksopzet behandeld. Of ‘deze terecht is?’, wordt behandeld tijdens de empirie in hoofdstuk 3. Ook tijdens de interviews is gevraagd naar ‘Wat is invloed op het ontwerpresultaat voor opdrachtgevers?’ en ‘Welke invulling geven de respondenten aan hun veranderde rol binnen het bouwproces bij een geïntegreerde organisatievorm ten opzichte van een traditionele vorm?’ Dit hoofdstuk geeft vanuit de theorie antwoord op de onderzoeksvragen: 1. Wat is een geïntegreerde aanbestedingstraject en hoe verloopt de inrichting van het bouwproces bij deze? 2. Welke sturingsmogelijkheden zijn er voor opdrachtgevers om hun invloed uit te oefenen op het ontwerp? 3. In welke fase kunnen opdrachtgevers hun invloed uitoefenen? 4. Welke invulling geven de actoren aan hun veranderde rol binnen het bouwproces bij een geïntegreerde organisatievorm ten opzichte van een traditionele vorm?

2.1. Het geïntegreerde en traditionele model Om als opdrachtgever je invloed te kunnen vergroten bij een geïntegreerde bouwvorm is het noodzakelijk om eerst het geïntegreerde model goed te analyseren en te vergelijken met het traditionele model, waar de invloed van de opdrachtgever maximaal is. Deze paragraaf beschrijft het theoretisch kader omtrent geïntegreerde bouworganisatievormen. Centraal daarbij staat; de invloed van de opdrachtgever op het ontwerp. Vergelijkingen volgen tussen de geïntegreerde bouworganisatievormen en het traditionele model. De vergelijking tussen een geïntegreerd en traditioneel proces wordt gemaakt omdat er een angstbeeld is ontstaan onder opdrachtgevers dat zij


11

Hoofdstuk 2 – Geïntegreerde contractvormen, wat zegt de literatuur?

minder sturing- en controlemogelijkheden, en dus minder invloed kunnen uitoefenen op het ontwerp. Geïntegreerde vormen bieden verschillende voordelen, maar het angstbeeld van een verminderde invloed is dan vaak ook een reden voor opdrachtgevers om hun project niet via een geïntegreerde aanbestedingsprocedure in de markt te zetten12.

2.1.1.Traditioneel aanbesteden Bij een traditionele bouworganisatievorm worden de verschillende activiteiten die per bouwfase plaatsvinden, afzonderlijk aanbesteedt.13 Door de opdrachtgever worden steeds verschillende partijen geselecteerd en gecontracteerd. Traditioneel besteedt de opdrachtgever alle functies binnen de eigen organisatie of onder eigen verantwoordelijkheid uit. Alleen de uitvoeringsfunctie besteedt hij door middel van een aanbesteding aan een opdrachtnemer uit, zie Figuur 11.

Opdrachtgever

Uitvoering project

Opdrachtnemer(s)

Verantwoordelijkheden:

Initiatief Ontwerp Financiering Onderhoud Exploitatie

Figuur 11 Traditionele vrm naar sleutelpublicatie beter aanbesteden in de bouw Het traditionele aanbestedingsproces kenmerkt zich door afzonderlijke ‘geknipte’ fasen. De opdrachtgever zet elk onderdeel afzonderlijk in de markt. Het ontwerp wordt conform de eisen en wensen van de opdrachtgever uitgewerkt door een architect, die zowel het ontwerp als de technische details uitwerkt. Vervolgens, wanneer dit ontwerp eenmaal volledig afgerond is, dan zoekt de publieke partij een aannemer om het gebouw te realiseren. Door middel van diverse prijsopgave wordt de laagste aanbieder geselecteerd. De architect vertegenwoordigt de publieke partij en voert tevens de directie van het bouwproces.

Figuur 12 fasen en verantwoordelijke partijen bij een traditioneel bouwproces, Koolwijk 2003 Het belangrijkste van het traditionele model is de strikte en volgtijdige scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Dit contractmodel wordt vaak in de literatuur beschreven volgens de klassieke driehoek van het Nederlandse bouwrecht, die wordt gevormd door de verschillende rechtsverhoudingen tussen de belangrijkste partijen. Zo ontstaat er een contractuele relatie tussen opdrachtgever en ontwerper of adviseur. Een tweede contractuele relatie ontstaat tussen opdrachtgever en bouwer. Ten aanzien van de derde en laatste relatie, die ontstaat tussen de ontwerper en bouwer, wordt verondersteld dat deze weliswaar niet contractueel van aard is, maar dat daaraan juridische betekenis moet worden toegekend.14 Het voordeel van het traditionele aanbesteden is dat in een concurrerende markt de opdrachtgever de laagst mogelijke prijs krijgt voor de gevraagde kwaliteit en de verdeling van de verantwoordelijkheden zijn eenvoudig en overzichtelijk. Echter als nadeel geldt weer dat de opdrachtgever de meeste risico’s draagt en de marktpartijen worden niet geprikkeld om het ontwerp en uitvoering integraal op elkaar af te stemmen. De aanbesteder een voert een deel van de functies binnen de eigen organisatie uit. De ontwerpfunctie in combinatie met de verantwoordelijkheid voor de vergunningen, alsook het meerjarig onderhoud besteedt hij echter uit (al dan niet na

12

Ontwerpverplichtingen in contracten niet altijd duidelijk, Cobouw (26-07-2009) Sleutelpublicatie, beter aanbesteden in de bouw, Regieraadbouw (2006) 14 Contractering bij bouwprojecten, H. De Koning, W. Sproncken, (2001) 13

12

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden een aanbesteding) aan een externe deskundige. De uitvoeringsfunctie wordt door middel van een aanbesteding aan een marktpartij gegund.’ 15 De opdrachtgever heeft bij een traditionele vorm, maximale invloed ten opzichte van andere bouworganisatievormen. Het voordeel van deze vorm is dat hij traditioneel is en bij vele partijen bekend. Het proces is helder en overzichtelijk. Voornamelijk bij gestandaardiseerde bouwwerken, is het gemakkelijk kopiëren van ontwerpen en / of bestekstukken.

Proces traditionele bouworganisatievorm Het proces van het traditionele model16 begint met een initiatief van de opdrachtgever. Hij werkt zijn gedachtegoed uit in een programma van eisen, meestal ondersteund een adviseur hem hierbij. Op basis van een architecten selectie, kiest de opdrachtgever een architect waarvan hij denkt dat deze het beste bij de opgave past. Eenmaal een architect gekozen start de architect met het ontwerp. Hij ontwerpt met het programma van eisen als onderligger. Er vindt veel overleg plaats tussen opdrachtgever en architect. De opdrachtgever stuurt zonodig bij op het ontwerp. De architect loopt stapsgewijs het ontwerpproces door. Allereerst wordt er een schetsontwerp (SO) gemaakt. Vervolgens maakt hij een voorlopig ontwerp (VO). Waarna hij dit uitwerkt in een definitief ontwerp (DO). De architect vertaalt het ontwerp in geschreven teksten, het bestek, zodat hier bouwvergunningen kunnen worden op aangevraagd. De opdrachtgever staat in het hele ontwerpproces aan de zijlijn en heeft de mogelijkheid om veel ingrijpen te doen. Aan de hand van het definitief ontwerp, het geschreven bestek en de bouwvergunningen besteedt de opdrachtgever het geheel aan. Hij contracteert diverse partijen voor het realiseren van het ontwerp. De opdrachtgever treedt coördinerend op, hij is de verantwoordelijke partij voor het aansturen van verschillende disciplines. Hij trekt hiermee veel verantwoordelijkheid en organisatorische taken naar zich toe. Hij loopt tijdens de realisatiefase dan ook veel risico´s. De volgende stappen zijn hierin te onderscheiden17: 1. Initiatief 2. Opstellen programma van eisen 3. Selectie architect 4. Start ontwerp 5. Ontwerp gereed, aanvraag bouwvergunning 6. Aanbesteding van diverse leveranciers 7. Werktekeningen van uitvoerende partijen 8. Start bouw

2.1.2.Geïntegreerd aanbesteden Een geïntegreerd bouwproces integreert verschillende activiteiten. De opdrachtgever besteedt deze voor een langere periode gezamenlijk aan. Een geïntegreerde bouworganisatievorm houdt in ieder geval in dat er ontwerpverantwoordelijkheden worden uitbesteedt aan de opdrachtnemer. Figuur 13 maakt duidelijk hoe verantwoordelijkheden in hoofdlijnen verdeeld zouden kunnen zijn bij een geïntegreerde bouworganisatievorm.

Figuur 13 Geïntegreerde bouworganisatievorm naar sleutelpublicatie beter aanbesteden in de bouw 15

Sleutelpublicatie beter aanbesteden in de bouw, SBR (2007) Beschrijving aanbestedingsstrategie, SCSB (2008) 17 idem 16


13


Het wezenlijke verschil met het traditionele aanbestedingsmodel en een geïntegreerd model zoals Design and Build, zijn de mate waarin risico’s en verantwoordelijkheden worden overgedragen en de wijze van aanbesteden. Design and Build is een aanpak waarbij een opdrachtnemende organisatie zowel het ontwerp als de uitvoering voor haar rekening neemt en daar ook in hoge mate verantwoordelijk en aansprakelijk voor is. Vaak wordt Design and Build geassocieerd met een meer efficiënte en snellere aanpak, omdat aannemers een betere kennis hebben van het uitvoeringsproces en dus ook op een efficiënte wijze het ontwerp zouden kunnen coördineren. De opdrachtgever heeft te maken met een aanspreekpunt, wat als een van de grote voordelen wordt ervaren ten opzichte van het traditionele model. 18

Figuur 14 fasen en verantwoordelijke partijen bij een Design and Build bouwproces naar Koolwijk (2004) In feite is er geen formele scheiding meer tussen de ontwerpen uitvoeringsdisciplines, maar is er juist sprake van een integrale aanpak met een resultaatverbintenis19. Het is belangrijk dat de opdrachtgever vooraf zijn randvoorwaarden en zijn programma van eisen duidelijk en volledig formuleert, waarna de invloed tijdens de rest van het ontwerp en de uitvoering beperkt is en waarover bijzondere afspraken zoals acceptatieprocedures gemaakt dienen te worden. De belangrijkste reden dat Rijksgebouwendienst (RGD) de toepassing van geïntegreerde contracten (met name DBFMO) stimuleert is omdat het meerwaarde oplevert20. Het geïntegreerd aanbesteden van de verschillende facetten van de huisvesting levert synergievoordelen op. Dit kan zich uitdrukken in financiële voordelen, maar ook in kwalitatief betere gebouwen. Het behalen van meerwaarde betekent dan ook het realiseren van hetzelfde gebouw als traditioneel, voor een lagere prijs, of het realiseren van een beter gebouw voor dezelfde prijs. Naast het behalen van meerwaarde zijn er nog een aantal redenen waarom de RGD deze organisatievormen stimuleert. Door het bundelen van activiteiten en procesfasen in één contract ontstaat er één aanspreekpunt en verantwoordelijke partij. De aanbiedende partij wordt door een geïntegreerd contract gedwongen om de verschillende fases in de levenscyclus van een project op elkaar af te stemmen. Doordat de opdrachtnemer naast het ontwerp en de bouw ook verantwoordelijk wordt gemaakt voor het onderhoud en de dienstverlening, ontstaat een stimulans om goed na te denken over de levenscyclus van het pand en de materialen21. Bij een geïntegreerd contract wordt er afgerekend op basis van de geleverde prestaties. Het beschikbaar zijn van het gebouw en de werkplekken is een prestatie, waarover afspraken zijn gemaakt en waarvoor de opdrachtnemer betaald moet worden. De opdrachtgever gunt de aanbieder met de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). Het gaat hier om de inschrijving die de beste verhouding biedt tussen prijs en kwaliteit. Het onderdeel kwaliteit wordt uitgewerkt in verschillende onderdelen die voor de opdrachtgever belangrijk zijn. Voorbeelden hiervan zijn duurzaamheid, flexibiliteit en functionaliteit. Hier wordt door de opdrachtnemers extra aandacht aan besteed.

Proces geïntegreerde bouworganisatievorm Evenals bij het traditionele model begint het proces van een geïntegreerde vorm22 met een initiatief van de opdrachtgever. Aan de hand van zijn huisvestingsvraag, zijn budget en tijd, maakt hij een haalbaarheidsstudie. Mocht de opdracht groot genoeg zijn en het werk dermate complex, dat de opdrachtgever dit niet goed kan beheersen kan hij besluiten om een geïntegreerde aanbestedingsprocedure aan te gaan. Een geïntegreerd contract betekent dat zowel de bouw als het ontwerp aan één partij wordt uitbesteed. De opdrachtgever moet daarbij goed nadenken over welke diensten (onderhoud, financiering en exploitatie) hij nog meer zou willen uitbesteden.

18

Contractering in het bouwproces, De Koning en Sproncken (2001) Aan het werk met bouwcontracten, Chao-Duivis, Koning, Leijgraaf (2004) 20 Geïntegreerde contracten, een introductie, RGD (2008) 21 De kansen en barrieres voor midden en klein bedrijf bij de toepassing van geïntegreerde contractvormen, PSIBouw (2008) 22 Beschrijving aanbestedingsstrategie, SCSB (2008) 19

14

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden De opdrachtgever maakt een vooraankondiging, de bekendmaking, zodat marktpartijen een consortium kunnen vormen. Vervolgens wordt de officiële aankondiging gedaan waarop marktpartijen zich kunnen aanmelden. Er wordt een selectie gemaakt van de meest geschikte partijen voor de opgave. De opdrachtgever geeft aan de geselecteerden zijn vraagspecificaties mee waarop de aanbieders kunnen gaan ontwerpen en doorrekenen. De opdrachtgever start met zijn aanbestedingstraject. Als voorbeeld wordt de concurrentiegerichte dialoog gebruikt. De opdrachtgever treedt in dialoog met de aanbieders, om de vraagspecificatie aan te scherpen. Na een aantal dialoogronden, vraagt de opdrachtgever aan de aanbieders om een definitieve inschrijving, op basis van een prijs en een VO+, te doen. De opdrachtgever gunt de opdracht aan de aanbieder met de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). De gegunde aanbieder werkt het ontwerp uit tot besteksniveau en start met de bouw. Een voorbeeld van dit proces is opgenomen in Tabel 4, waarin het proces van het DBFMO project, het Montaigne Lyceum uiteen is gezet.

Tabel 4 bouwproces DBFMO naar Servicecentrum Scholenbouw

2.1.3.Verschil traditionele en geïntegreerde vormen Het verschil tussen een traditionele vorm en een geïntegreerde is dat de opdrachtgever zijn ontwerpverantwoordelijkheden overdraagt aan de opdrachtnemer. Hij maakt de aannemer verantwoordelijk voor het ontwerpen en het realiseren van een object. Van Sloun geeft aan in het afgenomen interview23 “De harde switch tussen geïntegreerd en traditioneel is de ontwerpverantwoordelijkheid voor het gebouwde object, traditioneel ligt dat bij de opdrachtgever, bij een geïntegreerde vorm, bij de aannemer. Daarnaast kun je daar veel aan koppelen, zoals het onderhoud (Maintain) en exploitatie (Operate) “ Frank van Sloun (IngenieursBureau Amsterdam)

Geïntegreerd samenwerken, betekent een veranderende rol voor de opdrachtgever. Hij geeft hiermee veel invloed en zeggenschap uit handen. Deze invloed en zeggenschap behoudt hij wel bij een traditionele vorm van samenwerken. Deze andere manier van samenwerken komt voort uit het contracteringsbeleid. Bij een traditionele vorm gaat de opdrachtgever contracten aan met diverse marktpartijen. Bij een geïntegreerde organisatievorm gaat de opdrachtgever echter alleen een contract aan met één partij, hij wordt hierin soms bijgestaan door een adviseur. Figuur 15 toont de contractuele lijnen bij een geïntegreerde organisatievorm en een traditionele organisatievorm.

23

Interview F. van Sloun, gemeente Amsterdam (27-04-09)


15


O.G. GEINTEGREERD

Adv. Aann.

OnderA.

OnderA.

Arch.

Figuur 15 Traditionele contractuele lijnen en contractuele lijnen bij een geïntegreerde bouworganisatievorm naar contractering bij bouwprojecten

Aan te besteden diensten en de mate van integratie Er zijn vele bouworganisatievormen te noemen zoals o.a. maincontracting, bouwteam, allianties, publiek private samenwerking, general contracting, turnkey, total engineering, design and build, management contracting etc. Tijdens het inlezen van de literatuur zijn er verscheidene contractsoorten geanalyseerd. Bouworganisatievormen onderscheiden zich van elkaar door de wijze waarop de functies van het bouwproces zijn toebedeeld aan de opdrachtnemers in het bouwproces. Om een heldere beschrijving te kunnen geven van de verschillende bouworganisatievormen zijn er een aantal functies onderscheiden, die nagenoeg steeds dezelfde zijn, namelijk24: het ontwerpen (Design); het bouwen (Build); het regelen van projectfinanciering (Finance); het onderhoud (Maintain) en de exploitatie (Operate). Een geïntegreerd bouwproces tracht de verschillende activiteiten te combineren, waardoor deze in één contract worden aanbesteed. Een aantal varianten zijn daarin te onderscheiden, afhankelijk van de mate van integratie van de bouwfasen. Onderstaand een overzicht van de belangrijkste geïntegreerde aanbestedingsvormen. Er zijn vele varianten mogelijk die meestal herleidbaar zijn naar één van de hoofdvormen.25 Orientate t/m definitie (PvE) DB

Design and Build

DBM

Design, Build and Maintain

DBMO

Design, Build, Maintain and Operate

DBFMO

Design, Build, Finance, Maintain and Operate

Ontwerp (D)

Realisatie (B)

Onderhoud (M)

Facilitaire diensten (O)

Monitoren en toezicht

Taken onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer Taken onder de verantwoordelijkheid van de opdrachgever

Figuur 16 Diverse samenwerkingsvormen naar menukaart geïntegreerde contracten (RGD) Het nadeel van de geïntegreerde vormen ten opzichte van het traditionele model is dat de opdrachtgever veel sturing en invloed op het proces en ontwerp kwijtraakt26. Er volgt nu een korte beschrijving van verschillende bouworganisatievormen. Afhankelijk van de keuze voor de bouworganisatievorm moet het bouwproces worden ingericht.

Traditioneel In een traditioneel ingericht bouwproces worden de verschillende activiteiten die in deze fasen plaats vinden, afzonderlijk aanbesteed. Verschillende partijen worden door de opdrachtgever geselecteerd en gecontracteerd. De

24

Geïntegreerde contracten, een introductie, RGD (2008) www.scsb.nl 26 Artikel risicomanagement bepaalt succes van geïntegreerd bouwcontract, De Vries, Van Dijk, Bierman advocaten (2006) 25

16

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden traditionele bouworganisatievorm komt in de praktijk in een aantal varianten voor. De opdrachtgever kan alle functies op zich nemen en alleen de uitvoeringstaak aan een aannemer uitbesteden. Een variant op het traditionele model is het Bouwteam, waarbij een aannemer die al dan wel of niet met de uitvoeringstaak zal worden belast een adviserende rol krijgt in het ontwerpproces. Het belangrijke kenmerk van het traditionele model is dat de opdrachtgever een grote invloed kan uitoefenen op het bouwproces, op het resultaat en daarmee ook op de prijs en tijdsduur. Dat kan als een belangrijk voordeel worden gezien. Ook kan een scherpe prijs worden verkregen vanwege de concurrentie en marktwerking bij (relatief eenvoudige) aanbestedingen. Kenmerkend voor de traditionele bouworganisatievorm is dan ook dat de opdrachtgever de (juridische) verantwoordelijkheid draagt voor het ontwerp, met alle ontwerpen uitvoeringsrisico’s daarbij27. Die verantwoordelijkheid kan echter gedeeltelijk of geheel naar de aannemer verschuiven, wanneer deze hij het nalaat om aan zijn waarschuwingsplicht te voldoen.

Design-Build (DB) In een Design and Build constructie worden het ontwerp en de uitvoering integraal aan één partij uitbesteed. Dit kan op basis van functionele eisen of op basis van een voorlopig ontwerp. Binnen deze methode wordt de uitvoerende kennis van de aannemer in het ontwerp ingebracht, waarbij de uitvoerende partij zowel verantwoordelijk is voor het ontwerp als de uitvoering. Door integratie van ontwerp en uitvoering kunnen verschillende voordelen worden behaald voor de opdrachtgever. Veel traditionele, juridische verantwoordelijkheden worden overgedragen aan de aannemer. Hij coördineert het ontwerpen bouwproces en is daar in hoge mate verantwoordelijk voor28. Er wordt gestuurd op integrale productverantwoordelijkheid voor de aannemer. Aangezien de opdrachtgever ingeval van design and build altijd in een bepaalde mate een deel van de ontwerpwerkzaamheden zelf of onder zijn regie laat vervullen, blijft hij voor dat deel van die werkzaamheden juridisch verantwoordelijk jegens de aannemer, net zoals dat in de traditionele bouworganisatievorm het geval is. Het kan ook zo zijn dat die verantwoordelijkheid weer gedeeltelijk of geheel naar de aannemer verschuiven wanneer deze nalaat te waarschuwen voor een inconsistentie in dat deel van de ontwerpwerkzaamheden die door de opdrachtgever zijn verricht. N.B. Uit de beschrijving van de samenwerkingsvorm design and build moet zeker niet de conclusie worden getrokken dat deze variant te prefereren is boven het gebruik van de traditionele vorm. Er kan bijvoorbeeld worden gewezen op het feit dat de opdrachtgever bij design and build en andere geïntegreerde vormen over het algemeen over minder mogelijkheden beschikt om het ontwerpen bouwproces tussentijds bij te sturen en dus minder invloed kan uitoefenen op het eindresultaat.

Design-Build-Maintain (DBM) Bij Design-Build-Maintain is ook het onderhoud onderdeel van de integrale uitbesteding. De partij die de opdracht heeft voor het ontwerpen en bouwen van het gebouw wordt tevens verantwoordelijk voor het instandhouden voor een vooraf bepaalde periode daarvan. Om te zorgen dat dit leidt tot een optimalisatie in ontwerpkeuzes en materialisatie krijgt de opdrachtnemer ook invloed op het ontwerp van dit product. Toevoeging van de meerjarige onderhoudstaak aan de aannemer die ook de ontwerptaak vervult, heeft als voordeel dat de zogenoemde ‘life-cycle’ benadering als uitgangspunt wordt genomen29. Dat kan leiden tot een onderhoudsvriendelijker en efficiënt ontworpen bouwproject, want dat is ook van belang voor de opdrachtnemer. Er ontstaan gemeenschappelijke doelen. Wanneer de opdrachtnemer niet alleen het ontwerp en de uitvoering maar ook het meerjarig onderhoud van het door hem te realiseren project verzorgt, zal hij in de ontwerpfase mogelijk met onderhoudsvriendelijkere oplossingen komen. N.B. Als kanttekening kan worden geplaatst dat het ‘sturen’ op onderhoudsvriendelijke oplossingen ook kunnen gebeuren in een traditionele bouworganisatievorm door het onderhoud in de ontwerpfase nadrukkelijk mee te nemen in het programma van eisen en het budget. 27

Aan het werk met bouwcontracten, Chao-Duivis, Koning, Leijgraaf (2004) idem 29 Geïntegreerde contracten, een introductie, RGD (2008) 28


17


Design-Build-Maintain-Operate (DBMO) In de DBMO-vorm wordt naast het ontwerp, de realisatie en het onderhoud, tevens de exploitatie van de huisvesting binnen één contract aanbesteedt. Omdat het contract diverse diensten omvat, zal er een consortium worden gevormd waarin verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn. De opdrachtnemer wordt verantwoordelijk gemaakt voor het zo optimaal mogelijk renderen en exploiteren van het gebouw. De beloning van de opdrachtnemer vindt plaats op basis de overeengekomen prestaties. Wanneer hieraan niet wordt voldaan kan de opdrachtgever een korting op de betaling toepassen. De opdrachtnemer wordt dan de mogelijkheid geboden om het gebouw eventueel over te nemen. Hierdoor ontstaat een ‘prikkel’ voor de opdrachtnemer, om in het ontwerp rekening te houden met de wijze van beheer en b.v. de verhuurbaarheid van ruimten en bovendien om tijdens het gebruik het gebouw zoveel als mogelijk te verhuren. Hierbij moeten overigens van tevoren duidelijke afspraken worden gemaakt over de ruimte die de opdrachtnemer hiervoor krijgt, zodat alle gebruikers, zoals deze in het programma zijn opgenomen, hierdoor niet worden gehinderd bij hun primaire proces. De opdrachtnemer kan als er dus als ‘ondernemer’ voor zorgen dat de beschikbare ruimte zo goed mogelijk wordt verhuurd. De opdrachtgever kan middels een ‘benefit sharing’ regeling meeprofiteren van deze inkomsten, zonder dat zij belast is met de beheerslast30. Hierbij heeft de opdrachtgever nog minder zeggenschap over het gebouw dan bij een DB of een DBM. N.B. Des te meer functies er worden toegevoegd aan het contract, des te meer er gespecificeerd moet worden. Er moeten middelen worden opgesteld om de opdrachtnemer te kunnen controleren en extra prikkels om hem te houden aan zijn (extra) exploitatie taken. Dat betekent dus nog meer investering in het voortraject.

Design-Build- Finance- Maintain -Operate (DBFMO) Bij Design, Build, Finance, Maintain, Operate wordt niet alleen de verantwoordelijkheid met betrekking tot het ontwerp, de bouw, het onderhoud en de exploitatie, maar ook de financiering integraal en voor een langere periode (bijv. 20 / 30 jaar) overgedragen aan een private partij. Veelal een consortium van meerdere partijen. De opdrachtgever stelt de gewenste output op en beperkt zich tot zijn primaire proces en laat zo veel mogelijk taken rond huisvesting en exploitatie aan de opdrachtnemer. Ook hier vindt de betaling plaats aan de hand van vooraf overeengekomen prestaties. Er bestaat de mogelijkheid om deze betaling te korten als niet aan de prestaties niet wordt voldaan. Bij DBFMO is de aannemer voor de betaling van zijn diensten (via huurinkomsten) afhankelijk van het feitelijke gebruik van het gerealiseerde project. De opdrachtnemer gaat nadenken over de netto contante waarde (NCW) van het object. N.B. bij DBFMO-contracten geldt nog meer dan de voorgaande behandelde contractsoorten, dat er naast specificaties voor onderhoud en exploitatie, er nu ook regelingen moeten worden getroffen met betrekking tot de financiering. Deze regelingen moeten ook in de toekomst stand kunnen houden. Dat betekent dat er goed over nagedacht moet worden. De terminologie van contractsoorten wordt veelal door elkaar gebruikt. De rijksgebouwendienst gebruikt voor DBFMO ook wel de term PPS (publiek private samenwerking). De vraag moet worden gesteld in hoeverre een DBFMO contract een samenwerkingscontract is tussen publiek en private partijen. Tegenstanders zeggen dat het DBFMO is een soort van uitbestedingscontract is. Er worden diensten gevraagd, er wordt niet veel samengewerkt tussen de partijen.

30

Presentatie UAV-gc in vogelvlucht, RWS (2007)

18


2.1.4.Risico profiel en invloed bouworganisatievormen Het risicoprofiel van de opdrachtgever heeft te maken met de invloed die de opdrachtgever wil uitoefenen op het ontwerp. De verschillen tussen de eerder genoemde contractvormen hebben vooral te maken met31: • De mate van abstractie van de eisen • De mate van gewenste beïnvloeding door de opdrachtgever • Integrale of gescheiden aanpak van ontwerp en uitvoering • Contractuele en functionele relaties De mate van abstractie van de eisen en wensen van de opdrachtgever en in hoeverre hij het ontwerp heeft uitgedetailleerd hangt samen met de uitvraag of de opdrachtgever een integrale of gescheiden aanbesteding van het ontwerp en uitvoering, doet. De architect en adviseurs werken het ontwerp tot in detail uit (traditioneel) of de eisen worden alszijnde prestaties waaraan het gebouw moet voldoen, omschreven (geïntegreerd). Het risicoprofiel wordt mede bepaald door in hoeverre de opdrachtgever zijn invloed wil uitoefenen. Voert de opdrachtgever zelf directie en is hij direct aanspreekbaar voor controle en aanwijzingen of beperkt hij zich slechts tot de acceptatie van de eindresultaten? Figuur 17 geeft een nader inzicht in het verschil tussen de genoemde modellen, ter illustratie is het Bouwteam model en het Turnkey model ook opgenomen in figuur.

Figuur 17 fasen en verantwoordelijke partijen bij een traditioneel bouwproces Naarmate ontwerp, uitvoering en andere diensten meer geïntegreerd worden, kunnen de risico’s met betrekking tot de afstemming tot de verschillende functies beter worden beheerst en bij opdrachtnemende partijen worden ondergebracht.

Beheersing van risico’s Om de risico’s te kunnen beheersen kan er een risicolijst worden opgesteld. Daarin wordt geïnventariseerd welke risico’s er kunnen optreden32. De opdrachtgever voert in de initiatieffase een risico-inventarisatie uit. Deze heeft als doel om de toprisico’s in kaart te brengen. Dit zijn die risico’s die de realisatie van de doelstelling van het project kunnen bedreigen. De risico-inventarisatie richt zich uitsluitend op vraaggerelateerde risico’s. Oplossingsrisico’s zijn nog niet aan orde in deze fase van het project. De vraaggerelateerde risico’s worden besproken tijdens de aanbestedingsfase, afhankelijk van de gekozen aanbestedingsprocedure. De aanbieders kunnen vullen de vraag verder in, waaruit oplossingsrisico’s worden gevormd.

31 32

Contractering bij bouwprojecten, H. De Koning, W. Sproncken, (2001) Risico’s en aanbesteden, CROW (2008)


19


Een voorbeeld van risicoverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt geïllustreerd in een artikel in de Cobouw (Geïntegreerde contracten maken risico’s beheersbaar, 16-02-2009). Daaruit blijkt dat de provincie NoordHolland, door het sluiten van geïntegreerde contracten, de risico’s te beheersen. De aannemer wordt verantwoordelijk gemaakt voor het beheer, hij krijgt hiermee vrijheid om te zoeken naar de meest optimale manier van onderhoud. De risico’s worden vroeg in het proces opgesteld en bespreekbaar gemaakt.

Geïntegreerde contracten maken risico’s beheersbaar DEN HAAG - Door geïntegreerde contracten te sluiten met aannemers tracht de provincie Noord-Holland de risico`s bij bouwprojecten te beheersen. De provincie sloot bijvoorbeeld voor de omvorming van de A208 tot de N208 een DBMcontract. Het houdt in dat de aannemer de komende vier tot zeven jaar ook de verantwoordelijkheid krijgt over het beheer en het onderhoud van de weg. Aannemers krijgen de vrijheid om binnen specificaties te zoeken naar de meest optimale manier om hun opdracht uit te voeren. Om het risico voor de provincie nog verder terug te dringen maakt de provincie gebruik van inzichten uit het risicomanagement. De overheid past bijvoorbeeld de Rismanmethode toe, wat inhoudt dat het projectteam een lijst opstelt van de tien grootste risico`s. Die hebben betrekking op onder meer de organisatie, techniek en omgeving. BRON: Cobouw 16-02-2009

Voor de beheersing van risico’s wordt door veel opdrachtgevers, de risman methode toegepast. De risman methode is een instrument voor het uitvoeren van een risicoanalyse33. In iedere projectfase vormt een risico-analyse de start van het risicomanagement-proces. Met behulp van een risicoanalyse worden de risico's op een systematische wijze en vanuit verschillende invalshoeken inzichtelijk gemaakt en kunnen voor deze risico's beheersmaatregelen worden benoemd. De methode bestaat uit vier stappen, namelijk: het vaststellen van het doel (1), in kaart brengen van de risico’s (2), vaststellen van de belangrijkste risico’s (3) en in kaart brengen van de beheersmaatregelen (4). Volgens de methode worden risico’s geïnventariseerd aan de hand van de volgende invalshoeken34: • politiek/bestuurlijk • juridisch/wettelijk • technisch • financieel • organisatorisch • maatschappelijk • ruimtelijk Risicomanagement speelt in alle fasen van een project een rol. Het is een cyclisch proces dat gedurende het project continu wordt doorlopen. Elke projectfase begint met het uitvoeren van een risicoanalyse, die steeds de belangrijkste risico’s in beeld brengt. Risico’s die kunnen leiden tot het niet halen van de projectdoelstelling. Risico’s in de projectdoelstellingen hebben te maken met het niet halen van doelstellingen binnen de tijds- financiële en / of kwaliteitskaders. Het is van belang om zo veel mogelijk risico’s expliciet en tijdig te benoemen en toe te doelen, zowel in contractuele als in functionele zin. Partijen handelen vaak vanuit de ‘primaire reflex’ om risico’s bij een ander neer te leggen. Anderzijds betekent ondernemen in de bouw ook het nemen van gecalculeerde risico’s, die andere partijen of opdrachtgevers niet willen nemen.35. ‘ Het risicomanagement bepaalt het succes van een geïntegreerd contract’, dat wordt geïllustreerd in een artikel van uit Europoort kringen (juni 2006). De opdrachtgever moet zich echter wel bewust zijn van de risico’s en een grondige risico-inventarisatie maken. 33

www.risman.nl Risman systematiek, Risman, (2006) 35 Contractering bij bouwprojecten, H. de Koning, W. Sproncken (2001) 34

20


Risicomanagement bepaalt succes van geïntegreerd contract Steeds meer opdrachtgevers willen met één partij werken die de complete verantwoordelijkheid voor een bouwproject neemt. Ontwerp, uitvoering en onderhoud in één hand. Om daarvan een succes te maken is in 2005 een model basisovereenkomst met uniforme voorwaarden vastgesteld (UAV-gc 2005). De bouw slaat nieuwe wegen in, haar opdrachtgevers ook. Aannemers ontwikkelen zich tot ontwerpende bouwers. Opdrachtgevers willen minder intensief betrokken zijn bij een project en willen die zorg uitbesteden. Op dit moment wordt circa 80% van de geïntegreerde bouwcontracten in de GWW-sector uitgevoerd. Een geïntegreerd contract heeft een heel ander uitgangspunt dan een traditioneel bouwcontract. Niet meer het bestek, maar de vraagspecificatie is leidend. In de praktijk blijkt echter dat veel opdrachtgevers nog steeds gedetailleerde beschrijvingen maken, zodat de aannemer veel minder ontwerpkeuzes kan maken dan nodig zijn om alle risico’s van het werk af te dekken. In dat geval kan beter voor een traditionele contractvorm worden gekozen. Opdrachtgevers en aannemers moeten veel energie stoppen in het doorgronden van de standaarddocumenten en annexen (bijlagen) die deel uitmaken van het model basisovereenkomst. Met name annexen zijn nog niet gestandaardiseerd en kunnen per opdracht en per opdrachtgever volledig verschillen. Uiteraard moet de opdrachtgever zich van de diverste risico’s bewust zijn. Het is echter met name de opdrachtnemer die met een grondige risico-inventarisatie zijn technische, financiele en juridische risico’s moet bepalen, benoemen en toebedelen, zodat ze voldoende zijn afgedekt, verzekerd of afgeprijsd. Alleen contractanten die goed beslagen ten ijs komen en weten welke risico’s ze lopen, zal het lukken om met geïntegreerde contractvormen te werken zonder kleerscheuren op te lopen. BRON: De Vries, Van Dijk, Bierman, advocaten sectie bouwrecht, Europoort kringen, Juni 2006

2.1.5.Voor- en nadelen van geïntegreerde bouworganisatiemodellen Het voordeel van de geïntegreerde bouworganisatievorm is o.a. de grotere beheersbaarheid van tijd en geld voor de opdrachtgever, daarbij moet hij beheersbaarheid op de kwaliteit inleveren. Dit zijn in essentie de voordelen en nadelen van een geïntegreerde bouworganisatievorm. De vraag is waarin uit deze beheersbaarheid zich nou? Er zijn verschillende bronnen 36 37 38 39 40 41 e.a. die voor- en nadelen van de geïntegreerde vorm beschrijven ten opzichte van het traditionele model. Er volgt een opsomming van de voor- en nadelen vanuit het perspectief van de opdrachtgever vanuit de GOTIK (geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit) benadering, van deze verschillende bronnen:

Geld: Voordeel: • Er is vroege prijszekerheid in het bouwproces • De opdrachtgever kan zijn budget gemakkelijk bepalen, er zijn nagenoeg geen meerwerk claims meer • De kosten van het bouwwerk zijn lager omdat processen op elkaar zijn afgestemd Nadeel: • Er is een risico afkoop door de opdrachtnemer • Er moet een reken- tekenvergoeding aan meerdere aanbieders worden gegeven om hen tegemoet te komen voor hun geleverde werk in de aanbiedingsfase • Het is moeilijk om verschillende aanbiedingen te vergelijken onderling op basis van kosten en kwaliteit

36

Haal het beste uit de bouw, handleiding voor bouwopdrachtgevers, SBR (2006) Geïntegreerde contracten, een introductie, RGD (2008) 38 Toepassing geïntegreerde contractvormen, beheersing van aanbestedingstrajecten, PSIBouw (2007) 39 UAV-gc in de B&U, een stimulans voor innovatie, Stabu (2006) 40 De ontwerpmanager, interview met J. van de Hoek en M. Hermans RGD (2007) 41 Presentatie UAV-gc, Stichting Behartiging Opleidingen Bouwnijverheid BOB (2006) 37


21


Organisatie: Voordeel: • Het realisatie proces is eenvoudiger en overzichtelijker, er is één aanspreekpunt voor het ontwerp en uitvoering • Afhankelijk van de extra aanbesteedde diensten, naast ontwerp en realisatie, zijn deze beter geregeld zijn er minder afstemmingsproblemen • Veel ‘traditionele’ organisatorische taken, tijdens het bouwproces, worden overgenomen door opdrachtnemer Nadeel: • Het voortraject vraagt veel kennis en kunde van de opdrachtgever • Hoe meer diensten de opdrachtgever wil uit besteden, des te meer kennis er nodig is om dit juist omschrijven • Er zijn minder bijsturingmogelijkheden tijdens het realisatieproces

de en de

te

Tijd: Voordeel: • Er is tijdwinst in de realisatie omdat het ontwerp is afgestemd op de uitvoering • De opdrachtgever heeft een vroege tijdszekerheid Nadeel: • Het voorbereidingstraject duurt langer omdat de opdrachtgever goed moet specificeren wat hij wil en hoe hij dit wil borgen, objectiveren

Informatie: Voordeel: • Er is een kleinere kans op informatie verlies omdat de ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheid bij één centrale partij ligt • De opdrachtgever kan afstand nemen van controle op de bouwplaats Nadeel: • De opdrachtgever moet meer afstand nemen op het uitwerken en realiseren van het bouwobject • De opdrachtgever wordt zeer beperkt betrokken in de informatie-uitwisseling van de opdrachtnemer met derden

Kwaliteit: Voordeel: 1. Het ontwerp is afgestemd op de uitvoeringsmogelijkheden 2. De opdrachtnemer wordt gestimuleerd om te sturen op kwaliteit, omdat er wordt gegund op prijs én kwaliteit Nadeel: 3. Het doorvoeren van varianten en wijzigingen is lastig 4. De opdrachtgever heeft minder sturing op de kwaliteit van de uitwerking en de realisatie van het • Er moet goed worden nagedacht over het vastleggen van prestaties en resultaten in plaats van de technische omschrijvingen en specificaties Het grootste voordeel van geïntegreerde bouworganisatievormen wordt gezien, dat er sprake is van de ‘één-loketgedachte’42. De opdrachtgever heeft slechts te maken met één partij die de zorg van het ontwerp en de uitvoering op zich neemt. Er worden vele verantwoordelijkheden en werkzaamheden uit de handen van de opdrachtgever genomen. Ook wordt als belangrijk voordeel gezien dat de markt wordt gestimuleerd om oplossingen te bedenken voor uitvoeringstechnische problemen. Aannemers hebben uitvoeringskennis, zij worden beter in staat geacht om oplossingen te bedenken voor de technische invulling van een voorlopig ontwerp. Dat is ook de opzet van Bouwteammodel. De kennis van de aannemer wordt eerder in het proces toegepast.

42

Haal het beste uit de bouw, handleiding voor bouwopdrachtgevers, SBR (2006)

22

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden In deze paragraaf zijn verschillende bouworganisatiemodellen beschreven. Allereerst is het traditionele proces beschreven, vervolgens het geïntegreerde proces, daarna het verschil tussen beiden. Het verschil in de bouworganisatiemodellen ligt voornamelijk in de aan te bestede taken en diensten en de mate van integratie. Aan de hand van de keuze voor de verschillende aan te bestede diensten, onder te verdelen in ontwerp, realisatie, onderhoud, exploitatie en de financiering, wordt er ook tevens een keuze gemaakt voor de bouworganisatievorm, van DB tot DBFMO. Hoe meer invloed de opdrachtgever uitoefent, des te meer verantwoordelijkheid hij naar zich toe trekt en risico hierbij loopt. Voor de beheersing van risico’s zijn er verschillende tools beschikbaar. De Risman methode is een breed gedragen en geaccepteerde methode voor zowel traditionele als voor geïntegreerde processen. De voor- en nadelen van geïntegreerde bouworganisatievormen zijn onder andere ook beschreven. Deze voor- en nadelen zijn voor- en nadelen in vergelijking met de toepassing van een traditioneel model. Het traditionele model en de geïntegreerde vorm zijn veel met elkaar vergeleken. De grootste voordelen van het geïntegreerde model is dat de opdrachtgever een vaste en vroege prijszekerheid heeft en dat hij garantie met betrekking tot de opleverdatum krijgt van de opdrachtnemer. Het nadeel hiervan echter is dat hij moet inleveren op de beheersing van de kwaliteit. De tendens is echter wel dat meer opdrachtgevers, zowel kleine en middelgrote als grote, in de toekomst meer gebruik willen maken van een geïntegreerde vorm43.

2.2. Het bouwproces: programmeren Doel van deze paragraaf is om antwoord te geven op de onderzoek vraag: ‘hoe verloopt de inrichting van het bouwproces?’ en ‘in welke fase kunnen opdrachtgevers hun invloed uitoefenen?’.In deze paragraaf wordt het programmeringsproces verhelderd. . Er wordt een theoretische beschrijving gegeven van de inrichting van het proces. Door middel van het opstellen van zijn eisen en wensen beïnvloedt de opdrachtgever, indirect maar zeer bepalend het ontwerpproces. Hij geeft hiermee direct en indirect sturing aan de invulling van het ontwerp. Dus om als opdrachtgever je invloed te kunnen uitoefenen is het noodzakelijk om dit proces goed te analyseren en uit een te zetten. Als een organisatie, door omstandigheden, op zoek gaat naar een andere huisvesting/ extra huisvesting/ renovatie huidige huisvesting, dan zullen zij dit zorgvuldig moeten onderzoeken. Deze organisatie treedt in het bouwproces op als opdrachtgever. Een bouwproces is op te delen in dezelfde fasen44. In elke fase moeten bepaalde taken worden verricht en daarvoor zijn bepaalde competenties noodzakelijk. Het proces is nagenoeg iedere keer hetzelfde, alleen de organisatie en aansturing van het proces kan per project enorm verschillen45. Er zijn taken die een opdrachtgever zelf kan vervullen of hij kan ze aan anderen overlaten. De opdrachtgever bepaalt welke taken wel en welke niet worden ingekocht en hij bepaalt hoe de coördinatie van al die taken wordt geregeld. Het (traditionele) bouwproces is onder te verdelen volgens NEN 2574 in de volgende fasen:

43

Opdrachtgevers aan het woord, onderzoek naar marktgedrag van opdrachtgevers, Regieraadbouw (2007) Bouwnijverheid, Jellema 1 (2004) 45 Haal het beste uit de bouw, handleiding voor bouwopdrachtgevers, SBR (2006) 44


23


FASE Programma

ONDERDEEL Initiatief

In deze fase wordt er een bouwbehoefte vastgesteld.

Haalbaarheidsstudie

Werkvoorbereiding

De financiële, technische, juridische en stedenbouwkundige haalbaarheid wordt vastgesteld. Hierin worden de wensen en eisen die betrekking hebben op het nieuw te bouwen object in een programma van eisen opgesteld. Een eerste gedachte die is vormgegeven in een bouwmassa. Verder worden de kosten en de doorlooptijd globaal geraamd. Het ontwerp wordt verder uitgewerkt en de consequenties voor planning en kosten geraamd. Het vastleggen van de vorm, plaats en afmetingen van ruimten, van constructies en installaties. Ook het materiaalgebruik wordt vastgelegd. Vergunningen op basis van het DO worden aangevraagd bij de gemeente. Het specificeren van ruimtedelen en bouwdelen, materiaalgebruik, afwerking en detaillering, maar ook het begroten van de bouwkosten. Op basis van het DO en bestek kan er nauwkeurig worden bepaald wat de prijs zou moeten zijn voor de uitvoering van de te leveren kwaliteit, planning en de algemene, administratieve en technische voorwaarden. Het technisch uitwerken van het ontwerp zodat de uitvoering kan plaatsvinden.

Uitvoering

Het feitelijk realiseren van het bouwobject.

Oplevering

Het formeel overdragen van het gerealiseerde bouwwerk aan de opdrachtgever.

Gebruik

De opdrachtgever neemt het gebouw en de daarbij horende installaties in gebruik.

Renovatie

Het bouwwerk geschikt maken voor gebruik door vernieuwing van installaties of bouwkundige elementen. Het bouwwerk in zijn materialen opsplitsen voor nieuw gebruik, de locatie komt vrij voor een nieuwe ontwikkeling.

Projectdefinitie Ontwerp

Structuur ontwerp (SO) Voorlopig ontwerp (VO) Definitief ontwerp (DO)

Uitwerking

Bestek Prijsvorming

Realisatie

Beheer

UITLEG

Sloop

Tabel 5 NEN 2574 het traditionele bouwproces NEN 2574 richt zich op het traditionele proces. Een geïntegreerd proces wordt anders aangestuurd. Daarvoor zou de NEN-norm moeten worden herschreven. De projectdefinitie krijgt een hele andere betekenis bij een geïntegreerde bouworganisatievorm. Het programmeren bij een geïntegreerde vorm verschilt wezenlijk van het programmeren bij een traditionele proces.

2.2.1.De initiatieffase De initiatieffase van een bouwproject kenmerkt zich door de opdrachtgever die met een (her)huisvestingsvraag zit. Hij heeft een bouwopgave met een verschillende uitgangspunten met betrekking tot geld, tijd en kwaliteit. Afhankelijk van deze uitgangspunten bevindt het project zich op een schaal van complexiteit. Daarbij kun je je afvragen wat de kenmerken zijn van de bouwopgave: • Complexiteit van de organisatie en de omgeving; • Complexiteit van de technologie; • De omvang van het project in geld; • Onderhoudsoverwegingen; • De wijze van financiering; • De actuele marktsituatie; • Specifieke risico’s en verzekerbaarheid; • Regelgeving en juridische aspecten. In de initiatief fase moet je als opdrachtgever buigen over de bouwopgave, hoe je gaat specificeren en voor welke bouworganisatievorm je kiest. In deze fase moet de huisvestingsproblematiek worden opgelost. De opdrachtgever wil

24

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden daarbij waar voor zijn geld, zekerheid en garantie en zeggenschap en controle46. Deze behoeften stroken niet altijd met elkaar. Want waar een opdrachtgever zekerheid en garantie wil hebben over bijvoorbeeld de opleverdatum, dan kan het zijn dat hij zeggenschap en controle moet inleveren. Het zijn echter wel herkenbare behoeften. Om te komen tot een oplossing voor zijn huisvestigingsvraagstuk moet de opdrachtgever een strategie vormen. De strategie moet erop gespitst zijn dat de opdrachtgever zijn invloed kan maximaliseren. De opdrachtgever moet tijdens de initiatieffase antwoord geven op de vragen47: • Wat voor soort organisatie en hoe ziet de organisatiestructuur eruit en wat zijn daarbij behorende taken? • Wat wil de opdrachtgever met zijn huisvesting bereiken, wat is het gewenste resultaat? • Hoe kan dit gewenste resultaat bereikt worden? Voor welke organisatievorm moet worden gekozen? • Past de vraag en de bouworganisatievorm bij elkaar? Is deze reëel en wat zijn daarbinnen de mogelijkheden? • Welke taken pakt de opdrachtgever in het bouwproces zelf op? In hoeverre wil hij hierin sturen?

Geld Kwaliteit Invloed op het project Complexiteit Risico´s

Politiek en Maatschappij Wet- en regelgeving

Tijd

Markt

Beleid Kennis, ervaring en capaciteit

Financiën

Organisatie

De strategievorming heeft te maken met overwegingen die op projectniveau moeten worden gemaakt. Deze overwegingen leiden tot een keuze voor een aanbestedingsvorm. Deze overwegingen worden gemaakt vanuit de interne, de externe en de projectorganisatie. Zie Figuur 18.

Figuur 18 Te overwegen aspecten van de interne, externe en projectcontext voor de opdrachtgever naar Leidraad aanbesteden Op basis van de verschillende eerder genoemde aspecten in deze paragraaf, kan de opdrachtgever kiezen voor een aanbestedingsstrategie48. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat een opdrachtgever wel een geïntegreerde aanbesteding wil 46

Haal het beste uit de bouw, SBR (2006) Projectorganisatie en planning, SCSB (2008) 48 Leidraad aanbesteden, RegieRaadbouw (2008) 47


25


initiëren, maar dat beleidsregels binnen de organisatie dit tegen houden. Of het kan zijn dat vanuit de externe organisatie, bijvoorbeeld de politiek een helpende hand uitsteekt of juist het proces of zelfs het project blokkeert. Dit zijn allemaal aspecten waar je als opdrachtgever mee te maken hebt. De opdrachtgever zal deze aspecten in kaart moeten brengen.

2.2.2.De definitiefase In de definitiefase legt de opdrachtgever vast wat hij wil. Hij gaat zijn eisen en wensen opstellen. Dit proces wordt ook wel programmeren genoemd. Het programmeren is het vastleggen van eisen en wensen van de opdrachtgever met betrekking tot zijn (her)huisvestingsvraag, die worden gecommuniceerd naar de ontwerper(s) toe. Deze vastlegging kan door middel van het documenten zoals het programma van eisen (traditioneel) of een vraagspecificatie (geïntegreerd).

lis

e is n re

O nt

n

l ea R

w er pe

n

e er

On t

ea R

we rp

en

Het opstellen van deze eisen en wensen is een dynamisch proces tussen verschillende partijen in diverse projectfasen. Dit wordt weergegeven in het Figuur 19. Vrielink gaat schematisch uit van drie betrokken partijen; de opdrachtgever, de ontwerper en de aannemer. Deze partijen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het bouwproces. Vrielink gaat daarbij uit van drie belangrijke producten; het programma van eisen, het ontwerp en het gebouw.

Figuur 19 Plaats van het programma van eisen in een traditioneel proces (Vrielink)

Vraagspec.

Ontwerpen

Bij dit traditionele proces zijn er twee direct betrokken partijen bij het opstellen en werken met het programma van eisen: de opdrachtgever en de architect (en eventueel adviseurs). Bij het geïntegreerde proces heeft de opdrachtgever met één partij te maken, namelijk vaak de aannemer, welke een ontwerper inhuurt. Bij een geïntegreerd proces stuurt de aannemer de ontwerper aan. Hij is daardoor ook verantwoordelijk voor de ontwerpen uitvoeringsrisico’s.

Figuur 20 Plaats van de vraagspecificatie in een geïntegreerd proces

26


2.2.3.Het programma van eisen als sturingsmogelijkheid (traditioneel) Het programma van eisen is meestal een dynamisch document. Het is de eerste opzet van een officieel document tussen opdrachtgever en meestal de ontwerper. Het programma van eisen heeft een aantal functies te vervullen in deze samenwerking, het moet49: • aanleiding tot reflectie geven; • informerend en communicerend werken; • als een toetsingsinstrument kunnen worden gebruikt; • een middel tot budgetbepaling zijn en • een basis voor contractvorming zijn. In een programma van eisen moeten de eisen en wensen voor een gebouw op een zodanige manier worden vastgesteld dat het voor een ontwerper mogelijk is om een gebouw te creëren dat de opdrachtgever in gedachten heeft. Daarnaast moet de ontwerper voldoende vrijheid houden om niet in het creatieve proces te worden belemmerd.50 In een programma van eisen is veel informatie opgenomen. Deze informatie is bijzonder divers van aard. Wijk heeft daarvoor zes bouwstenen opgesteld, welke in een programma van eisen zouden moeten terugkomen. Namelijk51: • Projectdefinitie: een algemene omschrijving van het bouwproject, de aard van de opgave, waarin de betrokkenen hun ambities ten aanzien van de huisvestingsvraag opnemen; • Gebruiksfuncties: dit zijn al die voorzieningen die de gebruikers van het object nodig hebben om hun organisatiedoeleinden te kunnen verwezenlijken; • Gebruikswaarden: dit zijn de eigenschappen die de gebruikers uit het oogpunt van de gebruiksmogelijkheden toekennen aan de gebruiksfuncties; • Beeldvorming: de beeldvorming geeft inzicht in de werking en consequenties van de aan de functies toegekende waarden. Op basis van de beeldvorming kunnen er haalbaarheidsstudies worden gedaan; • Budgetten: dit zijn budgetten in de meest ruime zin. Het betreft niet alleen het bedrag dat het bouwwerk maximaal mag kosten. Ook kan de opdrachtgever een limiet stellen aan de kosten van het gebruik van het bouwwerk; • Normen: dit is een technische vertaling van de in opgenomen gebruikswaarden. Zij dienen als maatstaf waarmee het ontwerp voor het bouwwerk kan worden getoetst aan de gewenste gebruikswaarden. Het programma van eisen kan op verschillende, al dan wel of niet meegroeien met het proces, zie Figuur 21. Prins heeft daarvoor een onderscheid gemaakt tussen het programma van eisen in drie verscheidene vormen. Namelijk het programma van eisen als een finaal document. Op basis van dit document wordt er een ontwerp gemaakt. Het nadeel hiervan is dat nieuwe eisen, wegens voorschrijdend inzicht niet worden meegenomen in het programma van eisen. Daarmee verliest het PvE zijn contractuele waarde. Er moet dan een goede systematiek worden opgesteld waarmee wijzigingen kunnen worden vastgelegd. Er kan ook per ontwerp fase (SO, VO, DO en bestek) een aangepast programma van eisen worden opgesteld. Dit is een helder en overzichtelijk proces. Er zijn een aantal momenten waarop het programma van eisen wordt geëvalueerd. Het proces dat een programma van eisen dat meegroeit met het ontwerp is een dynamisch proces. Er moet een duidelijke communicatiestructuur zijn. Veranderende eisen wegens voortschrijdend inzicht kunnen gemakkelijk worden doorgevoerd. Voor een ontwerper kan deze opzet nogal chaotisch overkomen, omdat het PvE aan verandering onderhevig is.

49

Architectuur en gebruikerswaarde, Van der Voordt en Van Wegen (2001) Programma’s van eisen voor gebouwen en bijbehorende projectprocedure, NEN 2658 (1993) 51 Bouwstenen voor een PvE, Wijk (2004) 50


27


Figuur 21 3 typen van programma’s van eisen naar Prins, 2001 Het programma van eisen is een belangrijk communicatiemiddel tussen de opdrachtgever en de architect. De opdrachtgever is de zender van de boodschap, de huisvestingsvraag. Hij gebruikt als communicatiemiddel onder andere het programma van eisen. De architect is de ontvanger van de boodschap. Het is voor goede communicatie belangrijk dat de zender zich verplaatst in de ontvanger, om de boodschap zo goed mogelijk over te kunnen brengen.52 Met het vastleggen van deze eisen, voorkom je teleurstellingen achteraf. Een methode om eisen te toetsen is de SMART-methode, er bestaan echter verschillende methoden. De SMART-methode houdt in dat eisen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden moeten worden gemaakt. Het programma van eisen is van verschillende kanten belicht. Het kan worden gesteld dat het programma van eisen een dynamische vorm kan aannemen omdat het aan verandering onderhevig is, mede door het voorschrijdend inzicht van de opdrachtgever. Het programma van eisen geldt als communicatie tussen de opdrachtgever en de ontwerper. Het programma van eisen moet ruimte bieden voor ontwerpers. Opdrachtgevers moeten zo min mogelijk in detail treden over de oplossing van hun vraagstuk. Dit blijkt vaak beklemmend te werken. Het verdient de aanbeveling om het programmeringsproces zorgvuldig door te lopen. Onder meer redenen om dit proces zorgvuldig door te lopen zijn omdat53: • er anders onvoldoende wordt geprofiteerd van gebruikservaringen; • de ontwerper anders veel tijd moet besteden aan het verzamelen en analyseren van informatie; • de haalbaarheid van het project kan pas veel later worden getoetst (aan de hand van het SO); • het ontwerp moet vaker en meer ingrijpend gewijzigd worden. Dit kost tijd en geld en leidt vaak tot irritatie bij de betrokken partijen; • er is onvoldoende tijd en aandacht voor alternatieve oplossingen en • er moet genoegen worden genomen met een minder geschikt of duurder gebouw.

2.2.4.De vraagspecificatie als sturingsmogelijkheid (geïntegreerd) De vraagspecificatie is vergelijkbaar met een programma van eisen. In beide documenten wordt er een functionele vraag gesteld. Het verschil is dat de vraagspecificatie een zwaardere contractuele weging heeft. De opdrachtgever besteedt zijn bouwopgave eerder uit. Hij besteedt bij een geïntegreerd contract aan, op basis van functionele specificaties. Terwijl bij een traditioneel proces hij het ontwerp met technische specificaties uitbesteedt, zie Figuur 8. De opdrachtnemer wordt, naast de uitvoering, verantwoordelijk voor het ontwerp en de technische specificaties. 52 53

Afstudeerrapportage, het programma van eisen als communicatiemiddel, T. Bogers (2007) http://www.bk.tudelft.nl/users/voordt/internet/M1readH1.html

28


Figuur 22 producten in het bouwproces en de verschuivende verantwoordelijkheid Bij een traditioneel proces maakt men gebruik van een programma van eisen. Het programma van eisen wordt uitgewerkt tot een ontwerp door een architect. Vervolgens werkt de architect dit technisch uit, tot bestekniveau. De opdrachtgever zet de technische specificaties op de markt en besteedt deze aan. De opdrachtgever definieert dus niet alleen wat een aanbieder moet leveren, maar ook hoe hij het moet bouwen. Een illustratie van het verschil tussen een technische en een functionele vraag is weergegeven in Figuur 23.

Figuur 23 het verschil tussen technisch en functioneel specificeren De vraagspecificatie is een contractstuk tussen opdrachtgever en aannemer. De opzet en gedachte achter een vraagspecificatie is dezelfde als van een programma van eisen. In essentie moet de opdrachtgever aangeven in dit document welke ambities hij heeft met betrekking tot zijn huisvestingsvraag. Het verschil tussen een vraagspecificatie en een programma van eisen, is dat een vraagspecificatie completer moet zijn en hij heeft meer (contractuele) waarde54. Een programma van eisen verandert vaak gedurende het proces, terwijl op basis van vraagspecificatie moet worden aanbesteed. Als het als aanbestedingsstuk wordt gebruikt, mag het juridisch technisch gezien de inhoud niet meer wezenlijk veranderen. In een artikel in de Cobouw (ontwerpverplichtingen in contracten niet altijd duidelijk, 26-09-08) schrijft advocaat Van den Assem dat bij toepassing van de geïntegreerde vorm de ontwerpverplichtingen nog niet duidelijk genoeg omschreven worden. Om misverstanden te voorkomen moet hierin nog een slag worden gemaakt.

54

Functioneel specificeren in de bouw, SBR (2006)


29


Ontwerpverplichtingen in contracten niet altijd duidelijk DEN HAAG - De aanbesteding en de uitvoering van geïntegreerde contracten leiden bij betrokken opdrachtgevers, adviseurs en aannemers vaak tot misverstanden. Een duidelijke omschrijving van de ontwerpverplichtingen door de opdrachtgever en een zorgvuldige analyse door de aannemer, kunnen volgens advocaat Frank van den Assem dergelijke misverstanden voorkomen. De aanbesteding en de uitvoering van geïntegreerde contracten leiden bij betrokken opdrachtgevers, adviseurs en aannemers vaak tot misverstanden. Een duidelijke omschrijving van de ontwerpverplichtingen door de opdrachtgever en een zorgvuldige analyse door de aannemer, kunnen volgens advocaat Van den Assem dergelijke misverstanden voorkomen. Wanneer een aannemer

ontwerpwerkzaamheden wordt opgedragen, moet, in het kader van een aanbesteding, deze verantwoordelijkheden kritisch tegen het licht worden gehouden. Een duidelijke omschrijving van de ontwerpverplichtingen, voldoende tijd, en het beschikbaar stellen van voldoende informatie, zijn noodzakelijke voorwaarden om geschillen over de aanbesteding en discussies en financiële tegenvallers tijdens de uitvoering te vermijden. Bijzondere aandacht dient daarbij uit te gaan naar de (ogenschijnlijk) reguliere contractvormen, die bij nadere bestudering 'verborgen' ontwerpverplichtingen blijken te bevatten. BRON: Van den Assem, Cobouw 26-09-2008

De Uniforme Administratieve Voorwaarden – geïntegreerde contracten (2005) (UAV-gc) legt de term van vraagspecificatie uit als ‘de functionele vraag van opdrachtgever aan opdrachtnemer’. Het functioneel vragen is het vastleggen van de gewenste prestaties van een systeem, product of dienst, zonder daarbij de oplossingen aan te geven. Het functioneel vragen of ook wel functioneel specificeren genoemd heeft te maken met het beschrijven van wat een gebouw moet doen of welke ‘prestaties’ het moet leveren om de organisatie met zijn organisatiedoelstellingen onder te kunnen brengen. Het tegenovergestelde van functioneel specificeren is het technisch specificeren. Technisch specificeren heeft te maken met het beschrijven van gebouwbouwdelen in de vorm van een bestek. Technische specificaties definiëren in detail de oplossingen voor de huisvestingsvraag. De structuur van een vraagspecificatie, zoals gebruikt bij grote DBFMO projecten, gaat uit van het Product Knowledge Model (PKM). De structuur kent hierbij vijf verschillende lagen55, te weten: de doelstellingen; de uitgangspunten, de prestatie eisen, de verificatie methoden en referenties. Zie Figuur 24. Bij elke laag, waarin er iets wordt opgenomen in de vraagspecificatie moet dit in relatie staan met de andere lagen. De uitgangspunten moeten een uitwerking zijn van de doelstellingen van de organisatie. Om deze uitgangspunten handen en voeten te geven moeten ze worden uitgewerkt in prestatie eisen. Om de prestatie-eisen meetbaar te maken, moeten er verificatiemethoden worden opgenomen.

Figuur 24 structuur technische, inhoudelijke context van een vraagspecificatie (PKM 5-lagen model)

55

PKM, PKM solutions (2004)

30

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Op basis van ervaringen en verschillende bronnen kunnen in ieder geval de volgende onderwerpen terugkeren in de inhoud van een vraagspecificatie: • Introductie: korte introductie op de vraagspecificaties; • Organisatie: beschrijving van de organisatie en de organisatiedoeleinden; • Doelstelling: beschrijving van de doelstellingen van de organisatie • Uitgangspunten: op huisvesting- en dienstverleningniveau wordt de doelstelling vertaald naar uitgangspunten • Ruimten: een uitwerking van de gevraagde ruimten en de functionele eisen waaraan de ruimte moet voldoen • Comfort: op comfort niveau worden er eisen gesteld aan de akoestiek, de lucht-, de thermische, de visuele kwaliteit van het gebouw • Middelen: in hoeverre moet de opdrachtnemer bijvoorbeeld het interieur voor zijn rekening nemen? • Diensten: geldt hetzelfde voor de middelen, in welke mate is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor de te leveren diensten? • Monitoring: de beschrijving van de verificatiemethoden van de te leveren prestaties • Referenties: beelden of ander materiaal waaraan het object aan moet voldoen • Normen en documenten: een verwijzing naar of toevoeging van documenten met diverse doeleinden, zoals NEN-normen of beleidsstukken van de organisatie

Knelpunten Rijkswaterstaat heeft in de periode van 2006-2008 een onderzoek uitgevoerd naar de ervaringen met vraagspecificaties56. Conclusie uit het onderzoek was dat de opdrachtgever ervaring mist met het toepassen van vraagspecificaties en dat de toepassing van het functioneel vragen nog niet breed gedragen is. Uit het onderzoek blijkt dat ‘de resultaten uit de initiatieffasen vaak alleen op papier wordt overgedragen’. Daar schuilt het gevaar in, dat er door interpretatie van diverse betrokken, verlies van gegevens ontstaat. Daarnaast is ‘in de initiatieffase is het expliciet vastleggen van eisen nog geen gemeengoed, met een incomplete informatieoverdracht als gevolg’. Zo is bij 65% van de projecten minimaal één topeis of niet bekend bij de opsteller of impliciet of onvoldoende specifiek en meetbaar gemaakt. Daarnaast is ‘de set topeisen niet volledig’. Verder volgt uit het onderzoek dat ‘de eisen vaak onnodig diep uitgewerkt worden’. Met als gevolg dat de eisen dan vooral de oplossing in plaats van de behoefte beschrijven. De opsteller wil met de uitgediepte eisen de opdrachtnemer als het ware naar de oplossing dwingen, zonder de beoogde oplossing te noemen. Dat heeft deels te maken met weinig ervaring met het functioneel specificeren. Dan heeft de opsteller meestal geen helder beeld van de mogelijke oplossingen. Er wordt op deze manier te weinig ruimte gegeven aan de marktpartijen voor het realiseren van een passende oplossing. Er zijn nog geen duidelijke richtlijnen waaraan een vraagspecificatie zou moeten voldoen.

2.2.5.Het voortschrijdend inzicht in de definitiefase Voortschrijdend inzicht levert een beter gebouw op, dat is de conclusie van Nieuwenhuis (hoofd projectontwikkeling Kroonenberg Groep), zie artikel uit de Vastgoedmarkt, juni 2009. Prins, Heintz en Vercouteren stellen in 2004 dat de voorwaarde voor succesvol ontwerpmanagement is de kennis en inzicht betreffende architectonische waarden en de kenmerken van ontwerpprocessen, ontwerpers en ontwerporganisaties. Men dient zich daarbij te realiseren dat: • het zoeken naar de perfecte oplossing eindeloos is; • er geen onfeilbare oplossing of proces bestaat; • het gaat om zowel vinden als oplossen van problemen; • intuïtieve en subjectieve beslissingen, oordelen, inzichten en gevoelens altijd een rol spelen; • er geen universele, eenvoudige wetenschappelijke ontwerpmethode bestaat.

56

Lessons Learned toetsen van vraagspecificaties in het eisendeel, Rijkswaterstaat (2009)


31


Voortschrijdend inzicht levert beter gebouw op AMSTERDAM - Als alles gaat zoals nu is gepland, dan wordt het kantorendeel van The Bank aan het eind van het eerste kwartaal van 2010 geopend. Wat waarschijnlijk niemand zich realiseert, is dat in het omvangrijke project van ver- en herbouw veel gedurende dat proces nog is bijgesteld en veranderd. Voortschrijdend inzicht in de afgelopen paar jaar heeft The Bank nog fraaier en duurzamer gemaakt” zegt Olaf Nieuwenhuis hoofd projectontwikkeling Kroonenberg Groep. “Het is zeker niet standaard dat er tijdens het verbouwproces nog zo veel wordt veranderd en aangepast. Daarvoor heb je andere relaties nodig met betrokkenen. Je hebt een team nodig dat bereid is, en in staat, om aan te passen en te wijzigen, ook als het planningstechnisch lastig is. Zoiets gaat niet vanzelf en niet vanzelf goed. Dat kost tijd, en vraagt wederzijds vertrouwen, en een goed samenspel tussen opdrachtgever, architect en aannemer.” Voortschrijdend inzicht betekent in de praktijk dat je in overleg met de aannemer bepaalde beslissingen on hold zet. Zodat je met betere, met de huurder afgestemde, oplossingen kunt komen. Natuurlijk moet dat in goed overleg, er zijn ook contracten en planningen die moeten worden gehonoreerd en gehaald. Je moet vooral elkaar belangen heel goed begrijpen en willen werken aan een zo optimaal mogelijk eindresultaat. Zo zijn de zogenaamde bemonsteringssessies – goed kijken naar de uitwerking en de materialisatie van eerdere keuzes – vaak aanleiding om bepaalde keuzes te heroverwegen. Zo kun je er bijvoorbeeld achter komen dat bepaalde zichtbare elementen in hun onderlinge samenhang toch niet blijken te werken. Dit vraagt dan weer om alternatieven. Heroverwegingen, voortschrijdend inzicht, het is een onvoorspelbaar maar ook voorspelbaar onderdeel. Het eindresultaat moet begin volgend jaar een nog beter en fraaier kantoorgebouw zijn dan waarop een aantal jaren geleden werd ingezet. Voortschrijdend inzicht maakt The Bank nog mooier en een nog meer state of the art en duurzaam gebouw om in te werken en te ondernemen. BRON: Nieuwenhuis, Vastgoedmarkt juni/juli 2009

2.3. Het bouwproces: aanbesteden De eisen en wensen die de opdrachtgever in het voortraject, in de definitiefase heeft vastgelegd, moeten tijdens de aanbestedingproces aan de partij worden gegund die de beste invulling geeft aan de vertaling van de eisen en wensen van de opdrachtgever naar een ontwerp. Als de opdrachtgever zijn invloed ook tijdens het aanbestedingstraject wil laten gelden is het noodzakelijk om ook dit proces goed te analyseren en uit een te zetten. In deze paragraaf wordt het aanbestedingsproces, aan de hand van diverse literatuur, uiteen gezet. Een aanbesteding is de procedure waarbij de opdrachtgever bekend maakt dat hij een opdracht wil laten uitvoeren en marktpartijen vraagt om een offerte in te dienen voor de opdracht57. De opdracht kan heel verschillend van aard zijn. Bij een traditioneel proces wordt er aanbesteed op basis van een ontwerp met bestek. Bij een geïntegreerd proces besteedt de opdrachtgever aan op basis van zijn vraagspecificatie. Het kan zijn dat de opdrachtgever te maken heeft met een Europese aanbesteding. Het doel van Europese aanbestedingen is om alle bedrijven een eerlijke kans te geven op een overheidsopdracht. Een aanbesteding moet openbaar en transparant zijn en mag geen aanbieders discrimineren. Dit zorgt voor een open marktwerking. Niet alle opdrachten opgezet door een publieke opdrachtgever moeten verplicht Europees worden aanbesteed. De Europese Commissie heeft drempelbedragen vastgesteld, waarboven overheidsopdrachten Europees moeten worden aanbesteed. Onder deze drempel mag de publieke opdrachtgever, bij gebrek aan uniforme Nederlandse wetgeving, aanbesteden volgens hun eigen inkoop- en aanbestedingsbeleid, op voorwaarde dat dit beleid niet strijdig is met de algemene grondbeginselen van het Europese verdrag: transparantie, non-discriminatie en objectiviteit. Het drempelbedrag58 voor werken in 2009 is vastgesteld, voor centrale en de-centrale overheden, op € 5.150.000,-. Een Europese aanbesteding is van toepassing voor publieke opdrachtgevers zoals ministeries, provincies en gemeenten Als een van deze diensten een opdracht uitschrijft die boven een het drempelbedrag uitkomt, dan moet men verplicht Europees aanbesteden. De aanbestedingsprocedures zijn omschreven in de Europese Richtlijnen, welke zijn 57 58

Leidraad aanbesteden voor de bouw, Regieraadbouw (2009) www.europees-aanbesteden.nl

32

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden geïmplementeerd in de Nederlandse aanbestedingsregelgeving. Er zijn twee Richtlijnen: één voor ‘klassieke’ overheidsopdrachten (Richtlijn 2004/18/EG) en één voor overheidsopdrachten in de speciale sectoren (Richtlijn 2004/17/EG). Hoewel er verschillende aanbestedingsprocedures zijn, is het aanbestedingsproces veelal hetzelfde. De opdrachtgever kondigt zijn opdracht aan, waarop partijen zich kunnen aanmelden. Er volgt een eventuele kwalificatie van partijen, een selectie. Deze geselecteerden worden uitgenodigd om in te schrijven. Vervolgens vinden informatie uitwisseling, veelal door middel van de inlichtingen, plaats. Na de informatie uitwisseling kunnen de geselecteerde inschrijven met hun aanbieding. De opdrachtgever beoordeelt de aanbieding en gunt het aan de partij die het beste voldoet aan de vooraf gestelde gunningscriteria. Met deze aanbieder wordt het contract gesloten. Dit alles valt samen te vatten in het figuur van het CROW:

Figuur 25 aanbestedingsprocedure naar CROW Deze opzet van het aanbestedingsproces wordt vaak gebruikt. De keuze van de te hanteren aanbestedingsprocedure moet eerst en vooral goed worden doordacht. Op een paar wezenlijke punten verschillen de procedures van elkaar. Er volgt nu een beschrijving van de verschillende aanbestedingsprocedures van het Aanbestedingsreglement Werken 2005.

2.3.1.Knelpunten aanbestedingsreglementen In 2007 stelde het ministerie van Economische Zaken een consultatiedocument op met daarin beleidsregels opgenomen voor nieuwe aanbestedingswetgeving. Doel van het nieuwe beleid is het wegnemen van een aantal knelpunten die zich voordoen in de uitvoeringspraktijk van het aanbesteden en het vergroten van de toegankelijkheid van de regelgeving. Zo wil het ministerie de administratieve lasten van het aanbestedingsproces voor opdrachtgevers en opdrachtnemers reduceren; de toegankelijkheid vergroten waardoor meer partijen kunnen inschrijven en tevens voorkomen dat onnodig hoge eisen aan potentiële opdrachtnemers gesteld worden. Door middel van het wetsvoorstel wil het ministerie van EZ knelpunten op drie verschillende niveaus aanpakken59: 1. Het ontwikkelen van goede uitvoeringspraktijken en deze via regelgeving voorschrijven waardoor de ruimte voor minder goede uitvoeringspraktijken wordt beperkt. 2. Het verbeteren van de kwaliteit van de regelgeving zelf, wegnemen van onduidelijkheden daarin en het gedetailleerd uitschrijven van de regels voor elk van de stappen in de verschillende aanbestedingsprocedures. 3. Het bevorderen van de professionaliteit van opdrachtgevers door het kennisnetwerk aanbesteden PIANOo, onderdeel van het ministerie van Economische Zaken. 59

Consultatiedocument, Ministerie van EZ (2007)


33


Met betrekking tot de regelgeving is er van alles op dit moment gaande een verdere verdieping van de huidige stand is niet meer relevant voor dit onderzoek. Dat het aanbestedingsreglement ‘onnodig complex’ is wordt geïllustreerd in een artikel uit de Cobouw (Aanbestedingsreglement onnodig complex, 16-05-2009). Hieruit blijkt dat ‘niemand door de bomen het bos meer ziet’ en dat daarom lokale bestuurders genoodzaakt zijn om ‘dure advocaten en adviseurs’ in te schakelen. Er wordt gesteld dat ‘de aanbestedingseisen soms te zwaar zijn’, ‘de administratieve lasten te groot’ en ‘het aanbestedingstraject te arbeidsintensief’.

Aanbestedingsreglementen onnodig complex DEN HAAG - De Europese aanbestedingsregels zijn onnodig complex in Nederland, zo stelt PvdA lijsttrekker voor de Europese verkiezingen Thijs Berman. "De regels zijn complex en niet voldoende geordend door het ministerie van Economische Zaken. Niemand ziet door de bomen het bos meer. Lokale bestuurders moeten daarom dure advocaten en adviseurs inschakelen, zonde van het belastinggeld", aldus Berman. Volgens hem is het belangrijkste al bestaande element van de Europese aanbestedingsregels de ruimte om niet de goedkoopste, maar de beste aanbieder te selecteren. Berman roept minister Van der Hoeven op om nu zo snel mogelijk met een beter voorstel te komen voor de vorige zomer door de Eerste Kamer verworpen aanbestedingswet, om zo de aanbestedingsregels echt te vereenvoudigen en te ordenen. Berman is een voorstander van het ophogen van het drempelbedrag vanaf wanneer overheidsopdrachten Europees moeten worden aanbesteed. "Voor sommige kleinere opdrachten hoeven we wat mij betreft niet de hele Europese aanbestedingsprocedure op te starten. De kosten moeten wel in verhouding blijven staan tot de baten." Daarnaast pleit de PvdA ervoor om een voorkeursbeleid voor het midden- en kleinbedrijf vast te leggen in de Europese aanbestedingsregels. "Laten we een percentage vastleggen van de hoeveelheid overheidsopdrachten die we sowieso aan het mkb gunnen als overheid. Op die manier voorkomen we dat het mkb buitenspel wordt gezet. De aanbestedingseisen zijn soms te zwaar, de administratieve lasten te groot of het aanbestedingsproces te arbeidsintensief. " BRON: Bernman, Cobouw 16-05-2009

2.3.2.De aanbestedingsprocedures Het Aanbestedingsreglement Werken 2005 (ARW 2005) is het juridisch kader waaraan moet worden voldaan bij de aanbesteding van werken door de vier zogenoemde bouwdepartementen (ministeries van VROM, V&W, Defensie en Landbouw). Overige overheden kunnen het ARW 2005 op vrijwillige basis hanteren. Het ARW 2005 vervangt het ARW 2004 dat destijds werd opgesteld om aan te sluiten bij de aanbevelingen uit het eindrapport van de Parlementaire Enquêtecommissie Bouwnijverheid. Het ARW 2005 is een stapsgewijze uitwerking van het besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten. De wijzigingen in het reglement ten opzichte van het ARW 2004 komen primair voort uit de nieuwe mogelijkheden van de Europese aanbestedingsrichtlijn. Er zijn enkele nieuwe procedures toegevoegd zoals de 'concurrentiegerichte dialoog' en de procedure voor het gunnen van opdrachten op basis van raamovereenkomsten. De Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) adviseert de gemeenten het ARW 2005 te hanteren omdat de Europese richtlijn werken, leveringen en diensten via het BAO in 2005 in werking is getreden. Dat betekent dat de voorganger van het ARW 2004, het Uniform Aanbestedingreglement (UAR-eg 2001), niet meer actueel is. Het UAR-eg 2001 wordt door veel gemeenten nog wel gehanteerd. Met de toepassing van het ARW 2005 voldoen gemeenten weer aan de voorschriften van het BAO en daarmee aan de voorschriften van de Europese richtlijn. Door te adviseren het ARW 2005 nationaal toe te passen, wordt uniformiteit bevorderd en kan een einde komen aan de lappendeken van reglementen die nu bestaat (UAR-EG 1991, UAR 1986, UAR 2001, ARW 2004). De ARW 2005 beschrijft een 9-tal verschillende aanbestedingsprocedures. Deze worden hier in het kort toegelicht60: 60

Aanbestedingsreglement Werken 2005 (ARW 2005)

34


De openbare procedure Voor Europese aanbestedingen is de openbare procedure de meest eenvoudige procedure. Hier kan de opdrachtgever volstaan met het aankondigen van de opdracht die hij wil gunnen waarna iedere geïnteresseerde aannemer zich in kan schrijven. Na de beoordeling van inschrijvers aan de hand van de uitsluitingsgronden en de geschiktheidseisen en van hun inschrijvingen aan de hand van de gunningscriteria beslist de opdrachtgever aan wie hij de opdracht wil gunnen en deelt hij deze beslissing aan alle aanbieders mee. Tenzij één of meerdere inschrijvers in beroep gaan tegen de gunning, gunt de opdrachtgever vervolgens het werk. Deze procedure is geschikt wanneer inschrijven weinig inspanning kost zodat de voorbereidingskosten beperkt zijn.

Niet-openbare procedure In tegenstelling tot wat de naam doet vermoeden is de niet-openbare procedure net zo openbaar als de openbare procedure. Deze procedure wordt algemeen bekendgemaakt, waarna iedere ondernemer zich kan aanmelden als gegadigde. Verschil met de openbare procedure is dat de procedure in twee delen is geknipt, waarbij de opdrachtgever eerst de aanbieders selecteert aan de hand van de uitsluitingsgronden en de selectiecriteria. Daarna nodigt hij de geselecteerde aanbieders uit om in te schrijven en verloopt de procedure verder net zo als de openbare procedure. Voordeel van de niet-openbare procedure is dat de transactiekosten lager kunnen zijn dan bij de openbare procedure. De opdrachtgever kan het aantal inschrijvers beperken tot het aantal dat nodig is voor voldoende concurrentie. Alleen de uitgenodigde aanbieders maken offertekosten. De opdrachtgever loopt bovendien niet het risico dat hij een overmaat aan inschrijvingen moet beoordelen.

De concurrentiegerichte dialoog De concurrentiegerichte dialoog is bedoeld voor het aanbesteden van bijzonder complexe opdrachten waarbij de opdrachtgever in dialoog treedt met geselecteerde aanbieders. De dialoog wordt gevoerd op basis van een vooraf opgesteld dialoog protocol. Hierin staat beschreven welke doeleinden de verschillende doeleinden de dialogen hebben. Na de beëindiging van de dialoog volgt de uitnodiging tot inschrijving en verloopt de procedure verder op dezelfde wijze als de inschrijvingsfase van de niet-openbare procedure. De dialoog is vertrouwelijk. Na beëindiging van de dialoog schrijft iedere aanbieder aan de dialoog in met de eigen oplossing of oplossingen die hij heeft kunnen toetsen bij de opdrachtgever.

Onderhandelingsprocedure met voorafgaande aankondiging De onderhandelingsprocedure met voorafgaande aankondiging verloopt tot en met de inschrijving net zoals de nietopenbare procedure. Na de ontvangst van de inschrijvingen onderhandelt de opdrachtgever met de inschrijvers. De onderhandelingen resulteren in aanbiedingen van de uitgenodigden. De opdrachtgever kiest daaruit het aanbod dat hij wenst te aanvaarden. In de onderhandelingsfase onderhandelt de aanbesteder parallel met meerdere inschrijvers. De aanbesteder dient daarbij vertrouwelijk om te gaan met de informatie die hij van elk van de inschrijvers verkrijgt.

De onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande aankondiging De onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande aankondiging verloopt onderhandelingsprocedure met voorafgaande aankondiging, maar dan met selectie.

nagenoeg

hetzelfde

als

de

Onderhandse procedure De onderhandse procedure komt alleen voor als procedure voor nationale aanbestedingen. Het is een aanbesteding waarvoor minimaal twee en maximaal zes aanbieders worden uitgenodigd om in te schrijven. De opdrachtgever hoeft bij nationale aanbestedingen niet te voldoen aan de aanbestedingsrichtlijnen, maar wel aan de beginselen de het Europese verdrag.

Procedure voor een concessieovereenkomst Een concessieovereenkomst is een overeenkomst met dezelfde kenmerken als een overheidsopdracht, waarbij de tegenprestatie voor de uit te voeren werken in ieder geval bestaat uit het recht het werk te exploiteren, al dan niet gecombineerd met een prijs. Onderscheidend element van een concessieovereenkomst is dat de concessiehouder daadwerkelijk een exploitatierisico loopt. Bij het aanbesteden van een concessieovereenkomst voor werken is de opdrachtgever veel vrijer in de te volgen aanbestedingsprocedure. Met betrekking tot de vrijheid van procedure is de opdrachtgever vrij in zijn keuze van de meest geschikte procedure voor de verlening van concessies voor openbare werken, en met name om een onderhandelingsprocedure te beginnen.


35


Procedures voor een raamovereenkomst met één of meerdere ondernemers Een raamovereenkomst is een overeenkomst tussen één of meer opdrachtgevers en één of meer aanbieders met het doel gedurende een bepaalde periode de voorwaarden inzake te gunnen overheidsopdrachten vast te leggen. Voorop staat dat een raamovereenkomst eerst door de aanbestedende dienst moet worden aanbesteed als een normale overheidsopdracht. Vervolgens zal de opdrachtgever op basis van de raamovereenkomst nadere opdrachten plaatsen. Zoals eerder aangegeven zijn de opdrachtgevers in bepaalde mate vrij om voor een procedure te kiezen. Zo zal de opdrachtgever voor aanbestedingen die vallen onder de werking van het BAO de procedures uit de Europese aanbesteding moeten gebruiken. In de meeste gevallen zal de aanbesteder daarbij aangewezen zijn op de openbare procedure of de niet-openbare procedure, omdat deze vrij gebruikt mogen worden terwijl toepassing van de beide onderhandelingsprocedures en de nieuwe concurrentiegerichte dialoog slechts in specifieke gevallen is toegestaan.

2.3.3.De bekendmaking en aankondiging van de opdracht Nadat de opdrachtgever heeft gekozen voor een aanbestedingsprocedure, maakt hij het project bekend door middel van een aankondiging. De bekendmaking van het project van het aanstaande project kan hij bijvoorbeeld via het internet bekendmaken. Zie hiervoor www.aanbestedingskalender.nl of www.tendernet.nl.

Figuur 26 internetadres www.aanbestedingskalender.nl voor het aankondigen van opdrachten Bij een Europese aanbesteding geldt dat een opdrachtgever het geen vraagpunt kan zijn of de opdracht wel of niet algemeen bekend moet worden gemaakt. De algemene bekendmaking is hoofdregel en zal alleen in zeer uitzonderlijke gevallen van zo’n bekendmaking mogen worden afgezien. Bij een nationale aanbesteding geldt dat er juridisch gezien nagenoeg volledige vrijheid bestaat om (ook) gebruik te maken van de onderhandse procedure. Die vrijheid bestaat tevens wanneer een opdrachtgever op vrijwillige basis kiest voor het van toepassing verklaren van het ARW 2005. De te beantwoorden vraag is vervolgens of de opdrachtgever, gezien die vrijheid, er dan verstandig aan doet af te zien van een algemene bekendmaking van de bouwopdracht.61 Als de opdrachtgever gebruik maakt van de mogelijkheid een vooraankondiging (bekendmaking), moet hij in ieder geval de hoofdkenmerken bekendmaken van de bouwopdracht. In de officiële aankondiging van de bouwopdracht moet de opdrachtgever naast algemene (contact)informatie in ieder geval ook informatie opnemen met betrekking tot: de wijze van aanbesteden; de vorm van de opdracht; de plaats van de uitvoering; de aard en de omvang van de opdracht; de verdeling in percelen; de termijn voor de uitvoering; datum en tijdstip van de aanbesteding; de selectiecriteria en de gunningscriteria.

2.3.4.De selectie van partijen Het staat de opdrachtgever altijd vrij, ongeacht of er een verplichting tot aanbesteden bestaat, om te kiezen voor de openbare dan wel de niet-openbare procedure. Een keuze voor de openbare procedure heeft als voordeel dat er meer sprake is van concurrentie in de markt. Nadeel is echter dat de administratieve lasten en de transactiekosten

61

Leidraad aanbesteden, RegieRaad Bouw (2008)

36

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden toenemen. Dat probleem zal zich het sterkst uiten bij een aanbesteding van een Design and Build (and Maintain etc.). Zeker wanneer de opdrachtgever, de marktpartijen veel oplossingsvrijheid geeft en hij van hen verwacht dat zij hun inschrijvingen tot in detail uitwerken. Om die reden is het aan te raden dat opdrachtgevers bij een D&B of DBM zoveel mogelijk kiezen voor het gebruik van de niet-openbare procedure. Voor aanbieders die zijn geselecteerd en aan zo’n procedure deelnemen, biedt deze procedure de zekerheid dat hun inschrijving in ieder geval door de opdrachtgever beoordeeld zal worden. Er vindt wel of geen selectie plaats bij; • Openbaar, iedereen kan inschrijven, geen selectie; • Niet-openbaar, iedereen kan aanmelden, selectie; • Concurrentiegerichte dialoog, iedereen kan aanmelden, selectie; • Onderhandeling met voorafgaande bekendmaking, iedereen kan aanmelden, selectie; • Onderhandeling zonder voorafgaande bekendmaking, er worden een aantal partijen uitgenodigd; • Onderhandse aanbesteding, er worden een aantal partijen uitgenodigd; • Concessieovereenkomst, er worden een aantal partijen uitgenodigd; • Raamovereenkomst, er worden een aantal partijen uitgenodigd. Bij de procedures waar een selectie volgt, melden ondernemers zich aan bij de opdrachtgever en aan de hand van het aantal inschrijvers gaat de opdrachtgever selecteren. De kwalificatie vindt plaats op basis van een vooraf opgestelde selectiedraad. Deze selectiedraad bestaat uit uitsluitingsgronden en geschiktheidcriteria (minimum eisen en eventueel selectie-eisen) 62. Op basis van het inschrijversprofiel worden vragen als; ‘welke type partijen wil de opdrachtgever aan tafel hebben?’ of ‘zijn deze partijen in staat om risico’s goed te beheersen, zoniet over te nemen?’ gesteld. De opdrachtgever mag documenten, om zijn vragen te staven, en referenties opvragen bij de inschrijvers.

Uitsluitingsgronden De uitsluitingsgronden zijn gronden waarop de opdrachtgever de aannemer of opdrachtnemer mag uitsluiten en hebben te maken met63: • Uitsluitingsgronden met betrekking tot deelneming aan een criminele organisatie, omkoping, fraude of witwassen van geld • Overige uitsluitingsgronden die aanleiding kunnen zijn tot uitsluiting van de aannemer of opdrachtnemer: o De opdrachtnemer is in staat van faillissement o Voor de opdrachtnemer is faillissement aangevraagd of een procedure van surseance van betaling of akkoord aanhangig gemaakt. o De opdrachtnemer heeft een veroordeling voor een delict dat haar beroepsgedragsregels raakt o De opdrachtnemer heeft in de uitoefening van zijn beroep een ernstige fout begaan. o De opdrachtnemer heet niet aan zijn verplichtingen voldaan ten aanzien van de betaling van sociale zekerheidsbelastingen of andere belastingen o De opdrachtnemer heeft zich in ernstige mate schuldig gemaakt aan valse verklaringen betreffende uitsluitingsgronden en geschiktheidscriteria Het is aan te raden selectiedocumenten van aanbieders door meerdere beoordelaars van de opdrachtgever te laten beoordelen. Hierdoor wordt het beoordelingsproces geobjectiveerd, de mogelijkheid van voorkeuren wordt verkleind en door onderlinge discussie wordt zorgvuldig beoordeeld. Wat ook weleens wil voorkomen, is dat opdrachtgevers hele zware (selectie) eisen stellen aan de opdrachtnemers. De eisen moeten passen bij het werk. Mocht het een relatief eenvoudig werk zijn, dan is het niet noodzakelijk om veel referentiekaders te vragen.

62 63

Leidraad aanbesteden van geïntegreerde contracten, CROW (2006) idem


37


Geschiktheidscriteria De geschiktheidscriteria moeten altijd voldoen aan de grondbeginselen van het aanbestedingsrecht, namelijk objectiviteit, non-discriminatie en transparantie. Daarom zijn de volgende algemene vereisten opgesteld, de geschiktheidscriteria64: • moeten bij aankondiging van het werk bekend worden gemaakt en mogen tussentijds niet veranderen; • moeten objectief (toetsbaar) zijn; • moeten eenduidig zijn (niet voor verschillende uitleg vatbaar zijn); • mogen niet discriminerend zijn (er mag geen voorkeur voor een bepaalde onderneming uitgesproken worden); • moeten proportioneel zijn (de criteria moeten in redelijke verhouding staan tot de aard en de omvang van de opdracht) en Als in de aankondiging is aangegeven hoeveel aanmelders zullen worden uitgenodigd tot inschrijving, dan zal ook moeten worden aangegeven op welke objectieve wijze het aantal aanmelders zal worden beperkt (waarderingen wegingsysteem).

2.3.5.De inschrijven en de gunning van de opdracht Gunningcriteria zijn heel anders opgesteld dan selectiecriteria. Bij een traditioneel proces wordt er voornamelijk gegund op de laagste inschrijfprijs. Daarnaast moet de aannemer kunnen aantonen dat hij aan de formeel gestelde eisen kan voldoen, zoals de solvabiliteit van zijn bedrijf moet in orde zijn, hij moet ingeschreven bij de Kamer van Koophandel etc. Zie ook de voorgaande paragraaf, selectie van partijen. Bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten wordt het werk gegund op basis van de zogenaamde ‘Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI)’ ofwel het ‘gunnen op waarde’. Het principe van de EMVI is gebaseerd op het beoordelen van de aangeboden kwaliteit in combinatie met de prijs. Om te kunnen gunnen op waarde zullen de gekozen waardeaspecten dus specifiek en meetbaar gemaakt moeten worden. Er zijn hiervoor in het onderzoek van de PSIBouw twee methoden om dit te doen naar voren gekomen, namelijk65: • Waarde vertalen naar cijfers; • Waarde vertalen naar euro’s. Voor de vergelijking kan een opdrachtgever de ‘waarde minus prijs’ methode kiezen; het gaat hier om het aanbestedingsvoordeel zie ook Figuur 27. Een andere methode is de ‘waarde gedeeld door de prijs’. Gunnen op waarde vergt een andere benadering en instelling van zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer. De opdrachtgever koopt niet meer middels een prijs in, maar hij moet ook letten op de kwaliteit van de aanbieding. De organisatie van het aanbestedingsproces moet hierop ingesteld zijn. Belangrijk daarbij zijn66 de planning van het proces, de benodigde expertise, voor de aansturing van het proces en voor de beoordeling van de aanbiedingen. De opdrachtgever moet ook kiezen in hoeverre hij de prijs laat meegelden bij het beoordelen van de aanbieding. Hij moet dit vantevoren bekend maken aan de aanbieders.

64

Leidraad aanbesteden voor geïntegreerde contracten, CROW (2006) Gunnen op waarde, PSIBouw (2007) 66 Gunnen op waarde, PSIBouw (2007) 65

38


Figuur 27 voorbeeld waarde minus prijs, EMVI, voorbeeld project Rommelgem Na de gunning is de opdrachtnemer die het werk gegund heeft gekregen, verantwoordelijk voor het verder uitwerken van het ontwerp, het aanvragen van vergunningen, het realiseren van het object en het organiseren van de diensten. De uitwerking van een groot aantal onderwerpen wordt dus gedaan nadat het contract is gesloten. In het contract kunnen afspraken worden opgenomen over de wijze waarop over deze uitwerkingen wordt gecommuniceerd tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Deze interactie moet overigens te allen tijde zo worden ingericht dat opdrachtgever geen verantwoordelijkheden ‘terugneemt’ die bij de opdrachtnemer waren neergelegd67.

2.3.6.Contractering Deze subparagraaf gaat in op de fase van contractering van het geïntegreerde aanbestedingstraject. Het contracteren van een aanbieder wil zeggen dat de beide partijen zich limiteren aan de gesloten voorwaarden, opgenomen in een contract. Meestal zijn dit standaard voorwaarden met aanpassende, aanvullende voorwaarden opgenomen in een contract. Het toepassen van de gestandaardiseerde voorwaarden leidt tot een ‘optimaler proces, omdat ervaringen uit het verleden worden gebruikt, wat zou moeten leiden tot minder transactiekosten’68. Het UAV-gc schrijft ook de structuur van de Model Basisovereenkomst voor. De UAV-gc vormt de standaardvoorwaarden, te vergelijken met de UAV 1989. Binnen de rechtsverhouding tussen partijen moet de UAV-gc als een statisch gegeven worden beschouwd. Dat ligt anders voor wat betreft de tekst van de Model Basisovereenkomst. De tekst van de Model Basisovereenkomst moet door partijen worden aangevuld, zodat er een projectspecifieke Basisovereenkomst van toepassing wordt verklaard.

Standaard voorwaarden De meest gehanteerde standaardvoorwaarden bij een traditioneel proces tussen de ontwerpende partijen en de opdrachtgevend partij zijn de Standaardvoorwaarden Rechtsverhouding (SR 1997) en de Regeling van de Verhouding tussen Opdrachtgever en adviserend Ingenieursbureau (RVOI 2001), dan wel De Nieuwe Regeling, Rechtsverhouding opdrachtgever - architect, ingenieur en adviseur (DNR 2005) . Voor contracten met uitvoerende partijen maken opdrachtgevers veelal gebruik van de Uniforme Administratieve Voorwaarden voor de uitvoering van werken (UAV 1989). Het traditionele proces wordt ook wel omschreven als de ‘klassieke driehoek’69 van de contractuele relaties in de bouw tussen de opdrachtgevers, de adviseurs en de aannemers, zie Figuur 28.

67

Geïntegreerde contracten, een introductie, RGD (2008) UAV-gc een stimulans voor innovatie, Stabu (2006) 69 UAV-gc en de veranderde bouwopgave, Stabu (2007) 68


39


Figuur 28 Standaardvoorwaarden bij een traditioneel model Het nadeel van deze contractuele relaties bij een traditioneel proces is dat de opdrachtgever soms tientallen verschillende contracten aangaat met de vele adviseurs en aannemers70. Bij een geïntegreerd model contracteert de opdrachtgever slechts één partij voor het ontwerpen en de realisatie van een object. In sommige gevallen omvat de te leveren prestatie ook de realisatie van het meerjarig onderhoud van het gerealiseerde werk na de oplevering daarvan. Daarvoor zijn de Uniforme Administratieve Voorwaarden voor geïntegreerde contracten (UAV-gc 2005) opgesteld. De contractuele relaties zien er dan als volgt uit:

Figuur 29 Standaardvoorwaarden bij een geïntegreerd model Voor alle aanbiedingstrajecten van geïntegreerde contracten geldt dat er, na de selectie, een uitvraag wordt gedaan bij de geselecteerde opdrachtnemers aan de hand van een aanbestedingsdossier. Het aanbestedingsdossier van geïntegreerde contracten bestaat uit de volgende elementen71: • Inschrijvingsleidraad; waarin de procedure van inschrijven en gunnen beschreven is; • Basisovereenkomst; waarin algemene verplichtingen in het kader van de overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zijn vastgelegd; • Vraagspecificatie; beschrijft de producteisen waaraan het door de opdrachtnemer te realiseren systeem moet voldoen en de proceseisen waaraan de opdrachtnemer tijdens de uitvoering van de werkzaamheden dient te voldoen; • Annexen; afzonderlijke documenten bij de vraagspecificatie waarin zaken als vergunningen, planning, toetsing en acceptatie zijn vastgelegd. De hoeveelheid informatie en eisen die wordt meegegeven in het aanbestedingsdossier verschilt per project. Aan kleinere en minder complexe projecten worden doorgaans minder eisen gesteld dan aan grotere en meer complexe projecten. Door meer eisen te stellen aan zowel product als proces probeert, de opdrachtgever risico’s te beperken en meer zekerheid te verkrijgen over het resultaat van het project. Dit beperkt de opdrachtnemer echter ook in mogelijkheden om met innovatieve oplossingen te komen.

70 71

Haal het beste uit de bouw, SBR (2006) UAV-gc (geïntegreerde contractvormen), CROW (2005)

40


2.4. Actoren in het bouwproces De actoren in het bouwproces nemen een belangrijke rol in, zowel bij een traditioneel als een geïntegreerd proces. Een geïntegreerde aanbesteding vraagt een andere instelling van zowel opdrachtgever als aanbieders. Zij vervullen tijdens dit proces een andere rol dan bij een traditionele vorm. De verminderde invloed heeft deels te maken met de veranderende rollen. Hoe staan opdrachtgevers in het bouwproces? Hoe professioneel zijn zij en hoe professioneel kunnen zij uitvragen? Per bouwproject zijn nagenoeg dezelfde actoren betrokken. Een opdrachtgever, adviseurs, ontwerper(s), (hoofd)aannemer, onderaannemers en leveranciers. Zij voeren allemaal dezelfde kerntaak uit. Maar bij een geïntegreerde vorm worden de actoren anders aangestuurd. Geïntegreerde vormen zijn relatief nieuw en nog weinig toegepast. Het Economisch Instituut Bouwnijverheid heeft in 2007 onderzocht welke bouworganisatievormen de grotere opdrachtgevers toepasten en welke zij graag in de toekomst zouden willen toepassen. In Tabel 3 komt naar voren welke verschuivingen dat teweeg brengt. Traditioneel

Bouwteam

Design & Build

PPS

Anders

2007

57

21

15

2

5

In de toekomst

36

28

23

4

9

Tabel 6 Percentage grote opdrachtgevers naar voorkeur voor bouworganisatievormen in 2007 en in de toekomst De uitkomst van dit onderzoek zou een verschuiving betekenen in de bouwsector. Deze verschuiving wordt ook wel een ‘cultuuromslag’72 genoemd. De bouwsector zal een blijvende verandering in zowel structuur, cultuur als werkwijze moeten ondergaan. Uit een onderzoek van de Regieraadbouw blijkt dat een ‘denkomslag’ een kernvoorwaarde is voor een geslaagde verandering in de bouwsector. Actoren spelen hierin de hoofdrol. De regieraadbouw stelt dat ‘nieuwe processen en systemen gaan alleen werken als de mensen die erin en ermee werken, er ook daadwerkelijk achter staan’. Uit de ‘best practices’ van het onderzoek van TNO bouw73 komt naar voren dat innovatief aanbesteden ‘gewoon’ mensenwerk is. De persoonlijke instelling van mensen en de intentie waarmee zij zich inzetten voor een project, zijn bepalend voor het mate van geslaagdheid van een project. Ongeacht of het de opdrachtgever, of de opdrachtnemer betreft. De ‘human factor’ is bepalend, maar moeilijk te managen. De uitkomst van het resultaat is bij alternatieve aanbestedings- en contractvormen, nog meer dan bij de traditionele vorm, sterk afhankelijk van het team en de wijze waarop teamleden in het geheel functioneren. Tot het team worden hier de direct betrokken verantwoordelijken aan zowel de vraagzijde als de aanbodzijde begrepen.

Taken in het bouwproces De actoren in het bouwproces hebben allemaal een taak te vervullen. Afhankelijk van de gekozen organisatievorm worden die taken aan verschillende partijen toegeschreven. Allereerst wordt er huisvestigingsvraagstuk gesignaleerd, waarna er een initiatief voor het starten van een bouwproces wordt geïnitieerd. Na het initiatief moet er grond worden verworven en over de wijze financiering moet de opdrachtgever nadenken. Vervolgens wordt er een ontwerp gemaakt op basis van het vraagstuk, het budget en de locatie. Na dit wordt het werk uitgevoerd. De taken zoals beschreven in Jellema 1 –bouwnijverheid 74: • Initiatief o Analyseren van de huisvestingsbehoefte o Verrichten van een haalbaarheidsstudie o Beslissen tot het realiseren en de wijze ervan o Opstellen van eisen en wensen o Verwerven van de grond o Locatiekeuze o Keuze voor de wijze van betaling 72

Anders denken, anders doen, werkplan, RegieRaad Bouw (2007) Analyse Best Practices, inovatief aanbesteden, TNO bouw (2002) 74 Naar Jellema 1, bouwnijverheid inleiding, Jellema (1997) 73


41


•

•

•

Ontwerpen o Structuur ontwerp (SO) o Voorlopig ontwerp (VO) o Definitief ontwerp (DO) o Bestek en bestekstekeningen o Werktekeningen o Vergunningen Uitvoeren o Werkvoorbereiding o Uitvoering o Oplevering o Nazorg Instandhouding o Onderhoud o Beheer o Exploitatie

Afhankelijk van de mate van de gekozen bouworganisatievorm worden de taken door de opdrachtgever zelf vervuld, onder verantwoordelijkheid van de opdrachtgever vervuld of uitbesteed, dit verder in deze paragraaf uit een gezet.

2.4.1.Veranderde rollen Bij de toepassing van geïntegreerde contractvormen, moeten opdrachtgevers veel invloed en verantwoordelijkheden uit handen geven75. Dat vraagt van opdrachtgevers een ‘professionelere’ benadering. Zij kunnen geen bestekken meer maken die ‘dichtgetimmerd’ zijn, maar moeten functionele eisen omschrijven waaraan het bouwwerk moet voldoen. Er is geen concurrentie meer op de laagste prijs maar concurrentie op basis van kwaliteit en prijs. Veel opdrachtgevers drukken nog steeds hun stempel op het bouwproces76. De helft van het aantal grote opdrachtgevers voert gemiddeld de helft van de procesfuncties zelf uit; voornamelijk bij de voorbereiding en bij de exploitatie en het beheer van projecten. Kleinere opdrachtgevers, die minder vaak als vrager de bouwmarkt betreden, zijn ook minder actief in het bouwproces. Opdrachtgevers vervullen de ontwerpfunctie veelal zelf. Ook de directievoering en het toezicht houden, voeren de grote publieke opdrachtgevers vaak zelf uit. Zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers moeten een veranderingstraject doormaken ten aanzien van rol en samenspel in projecten, competenties, marktposities, strategisch personeelsbeleid en cultuur77. Bij het gebruik van de UAV-gc blijkt dat zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers, naar een nieuwe gedragslijn zoeken passend bij de rol die zij, binnen geïntegreerde contracten moeten vervullen78. Opdrachtgevers en opdrachtnemers vallen vaak terug op de bekende kaders en vertrouwde gewoonten vanuit het traditionele contractkader. Hierdoor ontstaat een zekere spanning in de samenwerking. Ondanks de verbetering in de proef- en implementatieperiode is een cultuuromslag noodzakelijk. Interne afspraken en procedures bij bouwpartners zullen moeten worden afgestemd op de rolverdeling van het UAV-gc. Uit de ervaringen uit het bouwproces, onderzocht door PSIbouw blijkt dat van opdrachtgever wordt verwacht dat hij een professionelere houding aanneemt als er integraal wordt aanbesteed. Dit betekent dat er van de opdrachtgever een kritische houding mag worden verwacht over zijn prestaties.

75

Functioneel specificeren in de bouw, SBR (2006) Opdrachtgevers aan het woord, EIB (2007) 77 Toepassing geïntegreerde contractvormen, PSIbouw (2007) 78 UAV-gc vier jaar in de praktijk, resultaten van de proef- en implementatieperiode (2005) 76

42

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Er vind een ‘cultuuromslag’ plaats volgens de Regieraadbouw79. De Regieraadbouw voert verschillende onderzoeken uit. Één daarvan gaat specifiek in op de relaties tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers; bezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever. De resultaten vanuit dit onderzoek puntsgewijs opgesteld: • er is meer vertrouwen en transparantie in de planning en voortgang van het werk • de toepassing van een gedragscode door bouwbedrijven is belangrijk voor opdrachtgevers • bouwbedrijven nemen meer initiatief tot het aanbieden van innovatieve oplossingen • de levensduur en de kwaliteit van een project zijn groeiende beslissingscriteria voor opdrachtgevers (45% in 2006, 63% in 2007) • één op de zes bouwprojecten wordt uitgevoerd op basis van een geïntegreerd contract (grote publieke opdrachtgevers werken bij voorkeur met een D&B contract) • opdrachtgevers bemoeien zich nog nadrukkelijk met het bouwproces, de meeste opdrachtgevers geven de voorkeur aan een traditionele bouworganisatievorm, ook blijft de laagste prijs nog steeds het belangrijkste gunningcriteria Dat de cultuuromslag plaats vindt zien ook de advocaten Thomas en Van Wassenaer. Er is een andere manier van samenwerken nodig bij nieuwe bouwcontracten. De nieuwe contracten moeten zorgen voor een bewustwording in het bouwproces van de veranderende rollen bij de betrokken actoren. Zie artikel Cobouw.

Andere manier van samenwerken nodig bij standaardbouwcontract AMSTERDAM - Minder ruzie, lagere faalkosten en een betere kwaliteit. Dat is het doel dat de advocaten Thomas en Van Wassenaer voor ogen staat bij een nieuwe generatie bouwcontracten. Niet dat faalkosten en een gebrek aan efficiency in de bouw hoofdzakelijk veroorzaakt worden door slechte bouwcontracten, maar die dragen er bepaald niet toe bij dat partijen effectief met elkaar samenwerken. (…) In feite gaat het er om in overeenkomsten niet zozeer de nadruk te leggen op de juridische afbakening tussen 'goed en kwaad', risico's, aansprakelijkheid en geschillenbeslechting, maar om contracten te sluiten waarin partijen zich committeren aan echte samenwerking in vertrouwen met financiële prikkels die zullen stimuleren om uitstekende resultaten te bereiken. "Wat nieuwe contracten aan een dergelijke cultuuromslag kunnen bijdragen is in de eerste plaats 'awareness', het aan bouwparticipanten bijbrengen van bewustwording dat het ook anders kan", aldus Van Wassenaer en Thomas. Zij bevelen aan dat de bouw een of meer opdrachtgevers moet verleiden om eens op de door hen voorgestelde manier naar contracten te kijken en zo eens een project te realiseren. "En laat anderen dan delen in de leerervaringen", vinden zij. BRON: Heijbrock, Cobouw 29-11-2008

Partijen zijn nog niet gewend aan de veranderde rollen. De opdrachtnemer vraagt bij de opdrachtgever vaak om ‘instemming’ voor te nemen beslissingen en wil daaraan ook graag een (gedeelde) verantwoordelijkheid verbinden. De opdrachtgever heeft moeite om afstand te nemen en te houden van de werkzaamheden van de opdrachtnemer. Zo blijkt bijvoorbeeld door ‘politiek ingrijpen’ de passieve betrokkenheid van de opdrachtgever al snel te veranderen in een actieve vorm van directiehouding.80 Uit de ervaringen uit het bouwproces, onderzocht door PSIbouw blijkt dat van opdrachtgever wordt verwacht dat hij een professionelere houding aanneemt als er integraal wordt aanbesteed. Dit betekent dat er van de opdrachtgever een kritische houding mag worden verwacht over zijn prestaties. Professioneel opdrachtgeverschap gaat over de keuze van aanbestedingsvormen en flexibiliteit daarin. Een van de belangrijkste opmerkingen van het onderzoek, vanuit de opdrachtgevers is dat opdrachtnemers moeten werken als een ‘professioneel opdrachtnemer’. Dit betekent voornamelijk dat van opdrachtnemers een kritische houding wordt verwacht. Opdrachtnemers dienen kritisch te zijn naar zichzelf en naar de opdrachtgever. Een opdrachtnemer kan bijvoorbeeld vragen om een evaluatie van de aanbesteding. Dit zijn leermomenten voor hen, in de huidige praktijk gebeurt dit nog te weinig. Opdrachtnemers 79 80

Anders Denken, Anders Doen, Regieraadbouw (2007) UAV-gc vier jaar in de praktijk, resultaat van de proef- en implementatieperiode, CROW, (2005)


43


geven aan dat ze na gunning weinig inzicht hebben in de beoordeling van aanbiedingen. Hiervoor zou een evaluatie een oplossing kunnen bieden. Daarnaast kunnen opdrachtnemers aan opdrachtgever meer feedback geven over zowel processen als producten. De architect bijvoorbeeld ziet zijn rol verzwakken aldus de BNA. De BNA is bang dat de (architectonische) kwaliteit van de opgave naar de achtergrond verdwijnt bij de toepassing van nieuwe contractsoorten. Als architect hebben zij geen enkel middel om de kwaliteit te kunnen borgen als het consortium, in geval van een DBFMO project, het ontwerp wil ‘uitkleden’. Zie artikel Cobouw.

Architect ziet rol verzwakken AMSTERDAM – Innovatieve contracten kunnen een bedreiging vormen voor goede architectuur. De Bond van Nederlandse Architecten is bang dat de architectonische kwaliteit naar de achtergrond verdwijnt bij innovatieve contracten en voorspelt zeperds als de contractvorm ingeburgerd raakt. Voorzitter van de BNA Jeroen van Schooten dringt bij de ministeries van VROM en Cultuur aan op het sterker laten wegen van architectonische en stedenbouwkundige kwaliteit. Minimaal 25 procent bij de EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving) is nodig voor een minimale kwaliteit. Steeds vaker besteden rijksopdrachtgevers dbfm-contracten aan, maar het ontwerp weegt nauwelijks mee en de positie van de architect verzwakt. Voor toekomstige dbfmo-contracten pleiten de architecten voor een fase waarbij uitsluitend kwaliteit de doorslag geeft. Opdrachtgevers kunnen dit bereiken door een plafondprijs mee te geven en hogere ambities neer te zetten. De BNA beklaagt zich verder over ondeskundige beoordelingscommissies, te veel en te vage vraagspecificaties en kapitaalvernietigende ellenlange aanbestedingsprocedures. De betrokken architecten evalueerden onder leiding van Jan Doets vijf recente dbfmo-contracten van het Rijk en kwamen tot de stuitende conclusie dat de mooie ontwerpen van bijvoorbeeld het ministerie van Financiën en de IBG Groep in Groningen niet het logische gevolg zijn van de vraagspecificatie van het Rijk. Vooral het feit dat de architect is gekoppeld aan het consortium en geen directe relatie meer heeft met de opdrachtgever is een gevaarlijke ontwikkeling. "Je positie is ontzettend zwak. De architect heeft geen enkel middel in handen als een dergelijk consortium het ontwerp wil uitkleden. We begrijpen de trend om uit te besteden, maar het Rijk draagt ook verantwoording voor de kwaliteit van de gebouwde omgeving." De rol van de architect kan sterk verbeteren als de overheid een aparte fase inbouwt voor het ontwerp. De uitgeklede rol van de architect was een van de redenen waarom oud-rijksbouwmeester Jo Coenen fel was gekant tegen pps-contracten. De huidige rijksbouwmeester is milder en ook de BNA beschouwt de contractvorm als een gegeven. "Traditionele contracten zijn eveneens tot op het bot uitgekleed. Ook het feit dat kwaliteit voor 50 procent meeweegt bij de aanbesteding is geen garantie voor een goed gebouw. "In de praktijk weegt architectuur maar voor hooguit 5 procent mee bij gunning. Opdrachtgevers definiëren het begrip wel heel ruim, want kwaliteit weegt net zo goed voor de beveiliging, flexibiliteit en het managementplan." Hij moet nog zien wie de komende jaren de winst van de contractvorm opstrijkt, die uitgaat van beschikbaarheidsvergoedingen. "Ik vermoed dat financiers beter wegkomen dan de bouwers." BRON: I. Koenen, Cobouw, 08-05-2008

Veranderende verantwoordelijkheden (UAV-gc 2005) Dat er een verandering plaats vindt heeft te maken met de verantwoordelijkheden van de opdrachtgevers en opdrachtnemers die veranderen bij de toepassing van een geïntegreerde vorm. De opdrachtgever is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor81: • Het ter beschikking stellen alle informatie (vraagspecificatie), terrein, water, en goederen; • Zorgen dat dit tijdig gebeurt; • De juistheid van de informatie; • Terughoudendheid in het voorschrijven van materiaalgebruik; • De eventueel wel voorgeschreven materialen; • De betaling aan de opdrachtnemer;

81

Aan het werk met bouwcontracten, Chao-Duivis, Koning, Leijgraaf (2004)

44

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Dit zijn de voornaamste verantwoordelijkheden van de opdrachtgever geregeld in het UAV-gc. Deze komen terug in paragraaf 3 van het UAV-gc. Paragraaf 4 beschrijft de verantwoordelijkheden van de opdrachtnemer. Hij is verantwoordelijk voor82: • In hoge mate aansprakelijk voor gebreken in het gebouw; • Het realiseren, zonder recht op verrekening, kostenvergoeding of schadevergoeding • Het waarschuwen van de opdrachtgever • Het ter beschikking stellen van informatie naar aanleiding van het toetsing en acceptatieplan

Ontwerpverantwoordelijkheden en vergoeding Omdat de opdrachtnemer in hoge mate verantwoordelijk wordt voor het gebouw, moet hij meer kosten maken in het voortraject. Er zijn minimaal drie opdrachtnemers nodig voor het doen van een juiste aanbieding. Deze drie aanbieders moeten allen een ontwerp uitwerken tot VO+, zodat de opdrachtgever een goede keuze kan maken en de opdracht kan gunnen. Marktpartijen moeten dus veel kosten maken voor het doen van een aanbieding (artikel Cobouw, forse hogere vergoeding voor ontwerp, 07-02-09). In februari dit jaar heeft de Rijksgebouwendienst dit erkent en de tekenvergoedingen verhoogd.

Forse hogere vergoeding voor ontwerp DEN HAAG - De Rijksgebouwendienst verhoogt de ontwerpvergoeding bij pps-projecten fors. De kosten worden voortaan vergoed tot een miljoen euro en dat geldt per direct voor alle nieuwe aanbestedingen. De dienst wil met de nieuwe regeling tegemoetkomen aan marktpartijen die steeds hogere kosten moeten maken om deel te kunnen nemen aan DBFMO-aanbestedingen. Daardoor wordt het voor marktpartijen aantrekkelijker om in te schrijven, wat weer moet resulteren in meer concurrentie. De Rijksgebouwendienst begon in 2006 met het betalen van vergoedingen voor ingediende ontwerpen voor de nieuwbouw van de Belastingdienst en de IB-Groep in Groningen, de Belastingdienst in Doetinchem en een gevangenis in Rotterdam. Vanaf dat moment was de vergoeding afhankelijk van de te verwachten bouwsom en werd er tussen de 50.000 en de 150.000 euro uitgekeerd. De dienst ging destijds tot betalen voor reken- en tekenwerk over omdat marktpartijen bij pps-projecten al voor de gunning investeringen moeten doen voor een ontwerp. Dit was een belangrijke drempel voor marktpartijen om zich in te schrijven. Ze maakten immers kosten, maar wisten niet zeker of ze de klus ook zouden krijgen. De vier bouwprojecten zijn ondertussen uitvoerig geëvalueerd en er is lang met de bouwers gesproken. Al snel werd duidelijk dat de reken- en tekenvergoedingen te laag waren om de kosten te kunnen dekken. Met onmiddellijke ingang wordt het bedrag daarom nu verhoogd naar minimaal 700.000 euro per ontwerp en maximaal een miljoen. BRON: Landman, Cobouw 07-02-2009

2.4.2.De verminderde invloed van de opdrachtgever In 2006 heeft de Stabu in samenwerking met TNO een onderzoek gedaan naar de toepassing van de UAV-gc in de bouw en utiliteitssector (B&U). De UAV-gc wordt al vaker gebruikt in de grond- weg- en waterbouw (GWW). Een hoofdvraag van het onderzoek was; waarom er meer geïntegreerde contractvormen werden toegepast in de GWW-sector dan in de B&U-sector. Tijdens het onderzoek is gebleken dat opdrachtgevers in de B&U-sector de zorg hebben dat zij bij geïntegreerde contractvormen minder invloed kunnen uitoefenen op de wijze waarop hun wensen ten aanzien van architectuur en vormgeving door de opdrachtnemer worden uitgevoerd.83 Veel bronnen halen ook de verminderde invloed van de opdrachtgevers aan als nadeel van het toepassen van geïntegreerde contracten.

82 83

idem UAV-gc als stimulans in de B&U-sector, TNO en Stabu (2006)


45


Met de toepassing van een geïntegreerd bouworganisatiemodel verliest de opdrachtgever veel sturing op het ontwerp84. Opdrachtgevers vinden het echter moeilijk om invloed en sturing uit handen te geven. Opdrachtgevers krijgen het gevoel dat ze het risico lopen dat ze een project krijgen opgeleverd met een kwaliteit waar ze (deels) ontevreden over zijn. Opdrachtgevers maken zich zorgen over het feit dat zij het gevoel hebben dat zij niet helemaal meer in de ‘driverseat’ zitten. Doordat alle risico’s naar dat marktpartij worden overgeheveld dat ze zelf niets meer te zeggen hebben. Het afstand nemen van de opdrachtgever van het bouwproces wordt gestimuleerd blijkt uit een artikel van de Cobouw (Opdrachtgever die afstand durft te nemen toont lef, 07-02-2009). Uit het artikel blijkt dat veel gemeenten geneigd zijn om een ‘recht toe, recht aan’ Europese procedure te doorlopen, maar volgens De Groot ‘kan er binnen de regels veel meer die de kwaliteit van een pand ten goede kan komen’. Opvallend uit het voorbeeld genoemd in het artikel is dat de besteksfase is overgeslagen. Partijen hadden de ‘vrije hand’ om hun ambities neer te leggen. Traditioneel is er sprake van een geschakeld proces, maar bij het voorbeeld ‘zaten de partijen vanaf het begin bij elkaar en moesten samen verder’ wat heeft geleid tot een ‘efficiënter en sneller proces’. Bij simpele klussen is het prima om voor een traditionele vorm te kiezen, maar bij meer ingewikkelde opdrachten een ‘gemiste kans’.

Opdrachtgever die afstand durft te nemen, toont lef HARDENBERG - De voordelen van geïntegreerde contracten zijn niet allemaal even hard, maar vertalen zich uiteindelijk in de kwaliteit van een gebouw. "Een opdrachtgever die daarbij op afstand durft te blijven, vertoont lef in plaats van lafheid." Dhr. De Groot van Trebbe Bouw. Opdrachtgever, besef dat de aanbestedingsvorm de kwaliteit van een gebouw bepaalt, is de heldere boodschap van Antje de Groot, directeur van Trebbe. "Veel gemeenten zijn geneigd recht toe, recht aan de Europese procedure te doorlopen, maar er kan binnen de regels veel meer, die de kwaliteit van een pand ten goede komen." "Binnen de sector zijn we gewend na elkaar te schakelen: opdrachtgever, architect, bouwer, gebruiker. Nu zaten we vanaf het begin bij elkaar en moesten samen verder." Volgens De Groot werkt zo'n proces veel efficiënter en ook sneller: "Een gedwongen huwelijk, maar we zijn al heel snel maatjes geworden." De bereikte meerwaarde is steeds in de kwaliteit van het gebouw gestoken. De Groot heeft de vrijheid niet als extra risicovol ervaren: "Bij alle grote beslissingen zaten we aan tafel. Omdat je steeds kunt sturen, liep dat prima. Per fase hadden we budget en planning vastgesteld en daardoor voeren de verschillende partijen meteen heldere discussies." Het spannendste moment was toen architect Pim van der Ven tijdens het lopende proces aangaf zijn ontwerp te willen omgooien op basis van gesprekken met gebruikers. Het oorspronkelijke ontwerp ging uit van één atrium, maar het zijn er vier geworden. "Geloof je op dat moment in je partners of niet, maar we zijn er voor gegaan." De gemeente heeft na de aanbesteding afstand gehouden door plaats te nemen in een stuurgroep. "Dat is lef hebben, want je moet toch vertrouwen op een goede uitkomst." De Groot ervaart dat veel gemeenten kiezen voor een recht toe recht aan procedure bij Europese aanbestedingen en afwijken van het laagste prijscriterium nog altijd een hachelijk zaak vinden. "Voor simpele klussen prima, maar bij meer ingewikkelde opdrachten een gemiste kans." BRON: De Groot, Cobouw 07-02-2009

Het CROW heeft in 2006 een onderzoek gedaan naar de praktijkervaringen tot dan toe met geïntegreerde contractvormen. Tijdens interviews met projectbetrokkenen kwam de ondermeer naar voren dat: • De rol van de opdrachtgever zou een meer afstandelijke en regisserende moeten zijn; • Dat er onvoldoende kennis en deskundigheid is bij de opdrachtgever voor de uitwerking van de vraagspecificatie. Het is niet eenvoudig, bij geïntegreerde bouworganisatievormen, voor de publieke opdrachtgever om de private aanbieders aan te spreken op hun verantwoordelijkheden85. De balans tussen verantwoordelijkheden, risico’s en aansprakelijkheden, blijkt, tussen de samenwerkende partijen die de aanbieding doen, vaak zoek. Partijen geven aan bepaalde risico’s te kunnen dragen om commerciële redenen. De vraag is of zij daadwerkelijk geschikt en draagkrachtig genoeg zijn om de opdracht uit te voeren. 84 85

Interview M. Pesch, advocaat CMS Derks Star Busman, www.PPSnetwerk.nl (06-03-2008) www.hetopdrachtgeversforum.nl

46


2.4.3.Samenwerking in het bouwproces Specialisatie in de bouw heeft ertoe geleid dat een bouwproject tot stand komt met vele partijen. Het betreft verschillende actoren zoals: • de opdrachtgever, • adviseurs; • ontwerpende partijen; • de (hoofd)aannemer; • onderaannemers; • leveranciers • etc. Al deze partijen afhankelijk van elkaar. Het realiseren van een optimalisatie in kwaliteit tegen lage kosten is een gezamenlijke uitdaging en verantwoordelijkheid86. Diverse aanwezige kennis en ervaring wordt in het bouwproces gebundeld. Samenwerking tussen de verschillende partijen is een belangrijke voorwaarde om tot een ‘succesvol’ bouwproject te komen. Het toepassen van geïntegreerde vormen zorgt ervoor dat partijen ook op andere manieren dan in hun traditionele rol moeten samenwerken. De bereidheid van de verschillende partijen om op het gebied van vernieuwde samenwerking is in 2006 al zichtbaar geworden. Aan opdrachtnemerskant presenteerden de brancheverenigingen BNA, Bouwend Nederland, ONRI en UNETO-VNI in 2006 een gemeenschappelijk actieprogramma voor 2007. Later hebben ook de NVTB en Fosag zich hierbij aangesloten. Het programma kent inmiddels zeven uitgangspunten: de maatschappelijke en culturele betekenis van bouwen, integrale kwaliteit, klantgerichtheid, bevorderen van integriteit, transparantie door standaardisatie van informatiesystemen en afsprakenstelsels, het stimuleren van duurzame innovatie en kennisoverdracht. Aan opdrachtgeverskant heeft een groep publieke en semi-publieke opdrachtgevers zich verenigd. Dit zogeheten ‘Opdrachtgeversforum in de Bouw’ is een initiatief van Rijkswaterstaat, NS Vastgoed, het ministerie van Defensie, de gemeente Den Haag en de Rijksgebouwendienst. Doel is het opdrachtgeverschap in de deelnemende organisaties te versterken en verder te professionaliseren. Dit gebeurt vooral door het uitwisselen van kennis en praktijkervaringen en het beïnvloeden van regelgeving.

De gedragscode publiek opdrachtgeverschap Het opdrachtgeversforum in de bouw hebben gezamenlijk een gedragscode ‘publiek opdrachtgeverschap’ opgesteld. Daarmee trachten ze de verhoudingen tussen de opdrachtnemers en opdrachtgevers te verbeteren en te professionaliseren. Zij streven een tweeledig doel na87: 1. Helderheid geven over de specifieke kenmerken van het publieke opdrachtgeverschap; 2. Een betrouwbare en integere opdrachtgever zijn, met respect voor de rol en positie van de (potentiële) opdrachtnemer. Het hanteren van de gedragscode heeft een interne en een externe functie. Het biedt kaders aan projectmedewerkers voor de uitvoering van hun werkzaamheden in relatie tot opdrachtnemers. Daarnaast geeft code aan wat opdrachtnemers van de opdrachtgever mag verwachten en wat de opdrachtgever van opdrachtnemers verwacht. Deze verwachtingen lopen van de precontractuele fase van een project tot en met afronding en evaluatie ervan.

de de de de

De hoofdwaarden van de gedragscode zijn: maatschappelijke verantwoordelijkheid, integriteit, betrouwbaarheid en transparantie. De deelnemende publieke opdrachtgevers hebben aangegeven dat zij de gedragscode verankeren binnen hun organisatie. Opdrachtnemers kunnen hen aanspreken als zij zich niet conform de kernwaarden en gedragsregels van deze code gedragen.

86 87

Anders denken, anders doen, Regieraadbouw (2007) Gedragscode publiek opdrachtgeverschap, opdrachtgeverforum (2008)


47


Soorten samenwerking De opdrachtgever kan ervoor kiezen om taken zelf uit te voeren of ze deels of geheel uit te besteden. Het uitbesteden van alle taken komt in de praktijk vaak voor. Verder is de mate van integratie van belang: welke taken zijn bij één partij te clusteren? De opdrachtgever moet hierbij nagaan hoe meer afzonderlijke fasen door afzonderlijke partijen worden uitgevoerd, hoe groter de taak voor de coördinator om alle acties op elkaar af te stemmen. Er moet dus een balans in de hoeveelheid van overdrachtsmomenten worden gevonden. Een bepaalde taak kan specifieke kennis vergen, waar een specialistische partij specifieke benodigde kennis benodigd is. Deze taken kan een opdrachtgever niet binnen de eigen organisatie uitvoeren. Het kan ook voorkomen dat op basis van grond, geld of andere procesbenodigdheden, een opdrachtgever moet kiezen om bepaalde taken uit te besteden. De hoofdsamenwerkingsvormen zijn te verdelen in88 de traditionele vorm, bouwteam varianten, geïntegreerde vormen en strategische samenwerking, zie Figuur 30. Bij een traditioneel proces vertaalt de opdrachtgever zijn vraag, vaak met ondersteuning van adviseurs en een ontwerper, naar bestek en tekeningen. Deze worden vervolgens aanbesteed. De bouwer die de laagste aanbieding doet mag het werk maken. Bij bouwteam varianten vertaalt de opdrachtgever zijn vraag, vaak met ondersteuning van adviseurs, naar een ruimtelijk ontwerp. Bij de vertaling van een ruimtelijk naar een technisch ontwerp wordt het team bijgestaan door een aannemer die specifieke uitvoeringskennis, als adviseur, in het proces inbrengt. Bij geïntegreerde vormen formuleert de opdrachtgever eisen (eventueel met een schetsontwerp). Aannemers bieden een VO+ en een richt prijs voor de uitvoering. Ontwerprisico’s liggen bij de aanbieder, exploitatierisico’s bij de opdrachtgever en/of aanbieder, afhankelijk van de mate van integratie Bij deze vorm is ook een combinatie met onderhoud mogelijk. Bij een Publiek Private Samenwerking (PPS) werkt de opdrachtgever nauw samen met bouwpartners in zeer complexe projecten gebaseerd op gezamenlijke of wederzijds goed gedefinieerde belangen. In vroege projectfasen is er zeker bij complexe projecten vaak nog geen sprake van exact gedefinieerde projectoutput (geld, tijd, kwaliteit).

Figuur 30 vier hoofdorganisatievormen voor de bouw naar SBR

2.5. Conclusie achtergronden geïntegreerde contractvormen Er volgt nu een conclusie van de onderwerpen die behandeld zijn in het theoretisch kader. De onderwerpen bouworganisatievormen (geïntegreerd en traditioneel), het bouwproces (programmeren en het aanbesteden) en de actoren in het bouwproces. Bij een traditioneel proces stuurt de opdrachtgever op het ontwerp, tot en met de bestekfase en zelfs verder. De opdrachtgever heeft maximale invloed op het ontwerp. Pas wanneer het ontwerp naar tevredenheid is uitgewerkt en gedetailleerd wordt het project aanbesteed. Na aanbesteding behoudt de opdrachtgever nog steeds sturing. Met die sturing heeft hij ook verantwoordelijkheden en de daarbij horende risico’s. Als de opdrachtgever minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s wilt lopen, dan kan hij overwegen om het project geïntegreerd aan te besteden.

88

Haal het beste uit de bouw, SBR (2006)

48

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Sturing- en invloedsmogelijkheden zijn bij een geïntegreerd proces wel een stuk beperkter dan bij een traditioneel proces. Het traject van initiatief tot aan start bouw is daarbij anders ingedeeld dan een traditioneel proces. De opdracht wordt aanbesteed als het ontwerp nog niet volledig is uitgewerkt. De opdrachtgever gunt de opdracht op basis van een voorlopig ontwerp (VO+). De opdrachtnemer heeft de vrijheden om het ontwerp verder uit te werken na de gunning. De opdrachtnemer kan kiezen welke technische invulling (zoals materialisatie en details) en daarbij horende risicoprofiel hij toepast. Hij kan het ontwerp beter afstemmen op de uitvoering dan in een traditioneel proces.

2.5.1.De keuze voor een bouworganisatievorm Bouworganisatievormen onderscheiden zich van elkaar door de wijze waarop de functies van het bouwproces zijn toebedeeld aan de opdrachtnemers in het bouwproces (zie Figuur 31), er zijn een aantal functies te onderscheiden, het ontwerpen (Design); het bouwen (Build); het regelen van projectfinanciering (Finance); het onderhoud (Maintain) en de exploitatie (Operate). Een geïntegreerd bouwproces tracht de verschillende activiteiten te combineren, waardoor deze in één contract worden aanbesteed. De opdrachtgever moet na denken over de uit te besteden diensten. Dat bepaalt de mate van integratie en ook de bouworganisatievorm.

Figuur 31 Diverse samenwerkingsvormen naar menukaart geïntegreerde contracten (RGD) De integratie van bouwfasen en activiteiten in één contract zorgt er voor dat risico’s tussen partijen anders verdeeld worden. Daar waar in een traditioneel contract veel risico’s door de opdrachtgever worden gedragen, is bij een geïntegreerd contract, de opdrachtnemer in hoge mate verantwoordelijk voor zowel ontwerp als gebouw en de daarbij horende risico’s. Een voorbeeld hiervan is het risico van tijdige oplevering. Bij een traditioneel proces is dit veelal een risico van de opdrachtgever. Bij een geïntegreerde vorm is de opdrachtnemer in hoge mate verantwoordelijk voor de tijdige oplevering van het project. Op deze wijze wordt het risico overgedragen aan de partij, die er ook het meeste invloed op kan uitoefenen. De overdracht van risico’s is niet zonder kosten: de opdrachtnemer zal in zijn offerte een bedrag opnemen voor de overname van deze risico’s. Een belangrijk onderdeel van het aanbesteden van geïntegreerde contracten is dan ook het nadenken over risicoverdeling en risicowaardering. Concluderend kan worden gesteld dat de opdrachtgever goed moet nadenken over de uit te besteden diensten en op basis daarvan een bouworganisatievorm kiezen. Een geïntegreerde bouworganisatievorm wil zeggen dat de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor én de uitvoering én het ontwerp. Hij voert deze taken uit en draagt de risico’s hiervan. Bij een toevoeging van taken aan het contract van de opdrachtnemer, wordt hij ook verantwoordelijk en draagt dus ook de risico’s van (de afstemming van) deze taken. Voor de opdrachtgever houdt in, hoe meer hij wil uitbesteden, hoe meer hij moet specificeren en gaan vastleggen hoe hij dit gaat controleren. Dat betekent dat de uitbesteding van een DBFMO contract meer kennis en tijd kost in de voorbereiding dan een DB organisatievorm.


49


2.5.2.De inrichting van een geïntegreerd bouwproces Met het, in dit onderzoek bedoelde (geïntegreerde) bouwproces, wordt bedoeld, het proces tot aan start bouw. Het proces is, na de literatuurstudie onderverdeeld in: 1. Initiatief 2. Definitie 3. Aanbesteding

Kiezen voor een (geïntegreerde) bouworganisatievorm in de initiatieffase In de initiatieffase moet de opdrachtgever een keuze maken voor de mate van integratie en daarbij de bouworganisatievorm; zijn aanbestedingsstrategie. Vanuit deze aspecten kiest hij voor een traditionele of een geïntegreerde vorm, waarbij moet worden opgemerkt dat de mate van integratie afhangt van de interne, externe en projectorganisatie.

Figuur 32 aanbestedingsstrategie vanuit interne, externe en project context

Het vastleggen van de eisen en wensen van de opdrachtgever in de definitiefase In de definitiefase legt de opdrachtgever zijn eisen en wensen, zijn uitgangspunten en doelstellingen, vast in een document, een programma van eisen (traditioneel proces) of een vraagspecificatie (geïntegreerde proces). Kenmerkend voor het traditionele bouwproces is dat de aannemers pas worden ingeschakeld als de opdrachtgever, een oplossing (DO & bestek) voor zijn probleem (huisvestingsvraag) heeft gevonden. De opdrachtgever heeft samen met een architect een ontwerp en bestek op basis van een programma van eisen gemaakt. Omdat de opdrachtgever zelf de oplossing voor zijn probleem zoekt, is specificeren minder van belang. Kenmerkend voor het geïntegreerde proces is de opdrachtgever zijn vraag oplossingvrij (vraagspecificatie) in de markt zet. Daarmee verschuift een belangrijk deel van de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer. Het ontwerp, de bouw en eventueel het onderhoud, de financiering en de exploitatie worden uitbesteed. De verantwoordelijkheden, de risicoverdeling en ook het ontwerpproces ziet er wezenlijk anders uit, zie Figuur 33.

50


Ontwerp- en uitvoeringsriciso’s

Terugkoppeling van de architect op het PvE dmv het ontwerp

Ontwerpproces

Programma van eisen

Opdrachtgever

Ontwerper

Op basis van het programma van eisen een uitgewerkt ontwerp tot op bestekniveau, in samenspraak met de OPDRACHTGEVER

Ontwerp

Aannemer

Gebouw

Traditioneel Functionele vraag, oplossingsvrij

Opdrachtgever

Ontwerp- en uitvoeringsriciso’s

Vraagspecificatie

Aannemer

Vraagspecificatie

Ontwerper

Ontwerpproces Gebouw

Geïntegreerd

Ontwerp Op basis van de vraagspecificatie een uitgewerkt ontwerp tot op bestekniveau, in samenspraak met de AANNEMER

Figuur 33 Traditioneel ontwerpen en geïntegreerd ontwerpen Uit Figuur 33 blijkt dat het programma van eisen een heel andere status heeft dan de vraagspecificatie. Op basis van de vraagspecificatie wordt er een ontwerp (VO+) en een prijs voor het realiseren gegeven. Terwijl het programma van eisen een communicatiemiddel is tussen opdrachtgever en ontwerper. Op basis van het programma van eisen werkt de ontwerper, onder verantwoordelijkheid van de opdrachtgever een ontwerp tot bestekniveau uit.

Het aanbesteden en gunnen van de opdracht aan de economisch meest voordelige inschrijving in de aanbestedingsfase Het aanbestedingsproces is geen gemakkelijk en overzichtelijk proces. Er is diverse regelgeving waaraan gehouden moet worden. Om invloed te kunnen uitoefenen tijdens dit proces is het noodzakelijk om eerst dit proces volledig te analyseren. De opzet gebruikt door het CROW geeft een duidelijke houvast, zie Figuur 34. Dit figuur zegt nog niets over de gekozen aanbestedingsprocedure, beschreven in het ARW 2005. Afhankelijk van de gekozen aanbestedingsprocedure is de invulling van het proces steeds net iets anders.

Figuur 34 aanbestedingsprocedure naar CROW


51


Deze opzet van het aanbestedingsproces wordt vaak gebruikt. De keuze van de te hanteren aanbestedingsprocedure moet eerst en vooral goed worden doordacht. Op een paar wezenlijke punten verschillen de procedures van elkaar. Publieke opdrachtgevers zijn voornamelijk gehouden aan het Europese verdrag met de uitgangspunten: transparantie, non-discriminatie en objectiviteit. Deze uitgangspunten vormen soms een belemmering in het aanbestedingsproces. Het proces verkrampt op sommige punten als deze uitgangspunten te ver worden doorgevoerd. De mogelijkheden die er zijn om als opdrachtgever direct invloed uit te oefenen op het ontwerpproces tijdens het aanbestedingstraject ligt voornamelijk in de terugkoppeling die aanbieders doen en het reageren van de opdrachtgevers daarop. Dat zit in Figuur 34 in het inlichtingenproces. Tijdens deze inlichtingen, afhankelijk van de gekozen procedure, worden er schriftelijk stukken uitgewisseld. Dit is een vrij summiere vorm van terugkoppeling. De aanbieders zijn bezig met het ontwerpproces waar de opdrachtgever niet bij betrokken is. Hieruit volgt de angst van de opdrachtgevers dat zij iets krijgen waar ze niet tevreden mee zijn. Het is dus zaak om deze inlichtingen zo uit te breiden dat er een goede terugkoppeling ontstaat, zodat de opdrachtgever zijn invloed direct kan uitoefenen op het ontwerpproces en niet indirect via zijn vraagspecificatie.

Het geïntegreerde proces versus het traditionele proces Het geïntegreerde proces en het traditionele proces verschillen veel van elkaar. In het geïntegreerde proces ligt het aanbestedingsmoment veel eerder en de uitwerking van het ontwerp, later. De verschillen tussen het traditionele en het geïntegreerde proces zijn schematisch weergegeven in Figuur 35:

TRADITIONEEL

GEINTEGREERD INITIATIEF, Strategievorming

- Opstellen van Programma van Eisen (2mnd) - Selectie architect (3mnd)

DEFINITIE

DEFINITIE

INITIATIEF, Strategievorming

- Besluitvorming (3 mnd)

- Opstellen vraagspecificaties (5 mnd)

- Ontwerp (9 mnd)

- DO (2 mnd) - Bestek (2 mnd)

AANB.

- Aanbesteding leveranciers op basis van bestek (4 mnd)

UITW.

- Bouwvergunning (2 mnd)

- Werktekeningen aannemer en leveranciers (4 mnd) - Start bouw na 29 maanden

AANBESTEDING

- VO (1 mnd)

- Aankondiging (2 mnd) - Selectieprocedure (2 mnd) - Inlichtingen (4 mnd)

- Ontwerpen tot VO (3 mnd)

- Definitieve inschrijving (2 mnd) - Gunning en aanvraag bouwvergunning (2 mnd)

UITW.

UITWERKING

- Bekendmaking (2 mnd) - SO (2 mnd)

- Uitwerking tot DO niveau (2 mnd) - Uitwerking tot bestek niveau (2 mnd) - Start bouw na 29 maanden

Figuur 35 traditioneel proces tot aan start bouw vs geïntegreerd proces Wat opvalt in Figuur 35 is dat de aanbestedingsprocedure van beide processen ongeveer even lang duren. De uitwerking van het ontwerp tot bestek niveau ligt bij een geïntegreerd proces veel later dan bij een traditioneel proces. De uitwerking van het ontwerp valt bij een geïntegreerd proces onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer. Hij heeft de vrijheden om invulling te geven aan het ontwerp, binnen de gestelde kaders van het contract en de vraagspecificatie.

52


2.5.3.De nieuwe rolverdeling van de actoren in het proces Het geïntegreerd aanbesteden vraagt een nieuwe vorm van samenwerken tussen de actoren. Zij hebben een veranderende rol in het bouwproces. De opdrachtgever moet veel taken die traditioneel voor zijn rekening waren, uit handen geven. En daarmee geeft hij ook invloed en sturing uit handen. Hij moet zich volledig richten op het definitie proces waarin hij in afspraken moet vastleggen hoe de invulling van het bouwproces moet verlopen. De opdrachtnemer loopt meer risico’s, maar vanuit zijn achtergrond is hij beter in staat om deze te beheersen. De opdrachtnemer kan zijn eigen team samenstellen op basis van samenwerking en vertrouwen. Bij een traditioneel proces is er soms sprake van ‘gedwongen huwelijken’ tussen de verschillende actoren. De teamsamenstelling is voor het verdere verloop van het project en de samenwerking belangrijk. Opdrachtgevers zijn nog niet helemaal gewend aan hun nieuwe taak. Zij hebben moeite met het uit handen geven van sturing. Zij staan verder van het bouwproces af. De verantwoordelijkheden zijn anders geregeld en staan beschreven in het UAV-gc. De opdrachtgever heeft minder verantwoordelijkheden en loopt hierbij ook minder risico. De opdrachtnemer krijgt veel verantwoordelijkheid en loopt daarbij ook meer risico, maar hij kan deze beter beheersen.


53


3. Het werkveld aan het woord Dit hoofdstuk heeft als doel om de resultaten uit de interviews weer te geven. Het hoofdstuk begint met een korte inleiding (par. 3.1) waarin de aanleiding van het onderzoek en achtergrond informatie van de interviews wordt beschreven. De eerste onderzoeksresultaten worden in de paragraaf; de wenselijke invloed en het angstbeeld van de opdrachtgever (par. 3.2) beschreven. De voor- en nadelen en de ervaringen met geïntegreerde bouworganisatievormen (par. 3.3) wordt behandeld in de volgende paragraaf. Vervolgens wordt het geïntegreerde proces beschreven waarvan eerst het programmeringsproces (par. 3.4) en daarna het aanbestedingsproces (par. 3.5). De rol van de actoren in het bouwproces (par. 3.6) wordt in de paragraaf daarna belicht. De respondenten is ook gevraagd naar sturingsmethodieken binnen het geïntegreerd aanbestedingstraject, de belangrijkste aanbevelingen (par. 3.7) van de respondenten worden in dit hoofdstuk beschreven. Daarnaast komt de terugkoppeling van de respondenten op de eerste conclusies (par. 3.8) aan bod. Een conclusie (par. 3.9) van de bevindingen uit de empirie sluit dit hoofdstuk af. Dit hoofdstuk beschrijft in het onderzoekskader het empirische kader:

1.

2.

3.

4. Theoretisch

6.

7.

8.

Oplossingsrichting

Conclusie & aanbeveling

Reflectie

Literatuuronderzoek

Aanleiding

Probleem

Ondezoek Empirisch

5.

Interviews

Figuur 36 schematische weergave onderzoek (stap 5)

3.1. Inleiding De onderzoeksresultaten van dit hoofdstuk, volgen uit de interviews, mede ondersteund en zoniet aangescherpt door het theoretisch kader, welke is beschreven in hoofdstuk 2. Per paragraaf wordt er eerst een korte beschrijving van de literatuur gegeven, waarna de interviewvragen worden behandeld. Per onderdeel en paragraaf worden eerst de meningen van de opdrachtgevers, vervolgens die van de adviseurs en daarna die van de aannemers behandeld. Deze worden per subparagraaf kort en bondig samengevat en gereflecteerd. De interviews zijn gehouden met de insteek om antwoord te vinden op de hoofdvraag;

‘Hoe kan de angst van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten worden weggenomen? Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is de hoofdvraag in onderzoeksvragen onderverdeeld. Tijdens de interviews zijn deze vragen veelal direct, maar ook indirect behandeld: 1. Waar komt de angst vandaan en is deze terecht? 2. Wat is een geïntegreerde aanbestedingstraject en hoe verloopt de inrichting van het bouwproces bij deze? 3. Wat is invloed op het ontwerpresultaat voor opdrachtgevers? 4. Welke sturingsmogelijkheden zijn er voor opdrachtgevers om hun invloed uit te oefenen op het ontwerp? 5. In welke fase kunnen opdrachtgevers hun invloed uitoefenen? 6. Welke invulling geven de actoren aan hun veranderde rol binnen het bouwproces bij een geïntegreerde organisatievorm ten opzichte van een traditionele vorm?


55

Hoofdstuk 3 –Het werkveld aan het woord

In paragraaf 1.3 Doelstelling worden er grenzen aan het onderzoek aangegeven. Het onderzoek richt zich op de invloed van de opdrachtgever in de initiatief- en aanbestedingsfase. Als sturingsmethodiek om invloed uit te oefenen is de procesfasering van het aanbestedingstraject en de indeling daarvan, gekozen. Op deze manier zijn ook de onderzoeksresultaten opgebouwd. De bevindingen uit de interviews per thema verwerkt. Per interview zijn de volgende thema’s chronologisch aan bod gekomen: • Verminderde invloed voor de opdrachtgever • Ervaringen met geïntegreerde contractvormen; • Het bouwproces; • De samenwerking tussen de actoren; • Eventuele sturingsmethodieken.

3.1.1.Geïnterviewden De criteria om professionals uit te nodigen voor een interview is dat hij of zij ervaring moet hebben met een geïntegreerde contractvorm. Deze persoon moet betrokken zijn (geweest) in het voortraject van een geïntegreerde aanbesteding. Hij/zij moet hebben deelgenomen aan een geïntegreerd aanbestedingstraject voor het aanbestedingsmoment. Om een breed gedragen bevindingen te verkrijgen is het onderwerp vanuit verschillende actorrollen belicht. Onder de respondenten is er grofweg een verdeling te maken van opdrachtgevers, opdrachtnemers en adviseurs.

Verloop interviews De geïnterviewden zijn vooraf geïnformeerd over het afstudeeronderzoek door middel van een per email verzonden document. Daarin kwamen aan bod; de praktijkproblemen met betrekking tot geïntegreerde bouworganisatievormen; het doel van het interview; de probleemstelling van het afstudeeronderzoek; het conceptuele model; de indeling van het interview en de context van het afstudeeronderzoek. Bij ieder interview is dezelfde hoofdstructuur gebruikt en zijn nagenoeg dezelfde vragen beantwoord. Vanwege het explorerende karakter van de interviews en de verschillende achtergronden van de respondenten zijn er per interview thema’s, extra behandeld, niet behandeld of toegevoegd.

Opdrachtgevers: Er zijn verschillende typen opdrachtgevers geïnterviewd. Te weten: • Zes publieke opdrachtgevers: o M. de Bosch Kemper, senior technisch expert, RGD o A. Zeegers, senior raadgevend ingenieur, RGD o F. van Sloun, senior adviseur contractmanagement, gemeente Amsterdam o P. Blom, hoofd afdeling Bouw & Kwaliteit, Waterschap de Veluwe o J. Schillemans, senior Adviseur Markt & inkoopstrategie, Rijkswaterstaat o R. van den Berg & H. Katoelen, commercieel directeur en senior projectmanager ABC als gedelegeerd opdrachtgever voor kleine en middelgrote opdrachtgevers • Één private opdrachtgever o N. de Graaf, adjunct directeur techniek, MultiVastgoed

Adviseurs De volgende zes adviseurs zijn geïnterviewd: • J. van Meel, directeur ICOP • B. Roelofs, voorzitter Risnet • H. de Ridder, Hoogleraar TU Delft • H. Vedder, directeur M3V • H. Sterk, directeur, PPS Netwerk • M. Kuhlman, adviseur bouw en vastgoed, Movares

56


Opdrachtnemers: De volgende vier opdrachtnemers/aannemers die zijn geïnterviewd: • H. Witteveen, directeur, Bam Public Private Partnership • B. van Weesep, manager tenderorganisatie, Heijmans • H. de Wildt, directeur concessies, Ballast Nedam • K. Bax, Projectmanager, Slavenburg

3.2. Geïntegreerde bouworganisatievormen en de invloed op het ontwerp Uit de literatuurstudie is gebleken dat opdrachtgevers invloed willen uitoefenen op het ontwerp. Alleen de mate van invloed en waarop zij invloed willen uitoefenen is niet duidelijk gebleken uit de literatuurstudie. Er wordt aangegeven dat dit projectafhankelijk is. Tijdens de interviews is aan de respondenten gevraagd waarop zij invloed willen uitoefenen en in welke mate? Opdrachtgevers geven aan dat invloed op het ontwerp voor elke opdrachtgever belangrijk is. Alleen de mate van hoeveelheid en het moment, dat verschilt per opdrachtgever. Invloed willen blijven behouden op het ontwerp is ook een soort van wantrouwen jegens de opdrachtnemer. Opdrachtgevers raken gefrustreerd als zij iets zeggen tijdens het proces, maar daar niets mee gedaan wordt door de aannemer. “Er is sprake van een vechtcultuur tussen de aannemer en de opdrachtgever, de opdrachtgever heeft geld en wil daarvoor kwaliteit geleverd zien, de aannemer wil zo veel mogelijk geld verdienen van de opdrachtgever, wat ten koste kan gaan van de kwaliteit“ H. Katoele (ABC Management)

Invloed op het ontwerp is wenselijk voor opdrachtgevers omdat hij vaak verantwoordelijk is voor de exploitatie en beheer van het gebouw. Daar wil een opdrachtgever zijn invloed op kunnen uitoefenen. Opdrachtgevers geven aan dat het per project belangrijk is om goed na te gaan waar je je invloed op wilt uitoefenen. Uit de interviews is niet duidelijk naar voren gekomen waar de opdrachtgevers invloed op willen uitoefenen. Dat is projectafhankelijk werd aangegeven door verschillende opdrachtgevers. Bij Rijkswaterstaat willen ze bijvoorbeeld invloed kunnen uitoefenen op de ondernemingsdoelstellingen van de opdrachtnemer (publieksgericht werken op een veilige en duurzame manier). Het invloedsmoment van de opdrachtgevers zit voornamelijk in de opstelling van je specificaties. Hierin legt de opdrachtgever vast wat de ambities van de organisatie zijn. Organisatiedoeleinden moeten weer worden uitgewerkt naar uitgangspunten. Deze uitgangspunten kun je weer koppelen aan eisen en wensen. De opdrachtgever wil binnen de kaders van budget en tijd een huisvesting, als hulpmiddel, om zijn organisatie goed te laten draaien. Private opdrachtgever dhr. N. de Graaf stelt resoluut dat als je wijzigingen wilt doorvoeren als opdrachtgever, dan moet je of bereidt zijn meer geld eraan te besteden, of je moet andere eisen laten vervallen. Kortom ‘wie betaalt, die bepaalt’. Adviseurs merken dat opdrachtgevers vaak hun invloed willen uitoefenen op het ontwerp, terwijl ze dit beter niet kunnen doen. Deze beïnvloeding en sturing zijn namelijk vaak de oorzaak van veel (tijden geld-) overschrijdingen. Adviseur Sterk merkt op dat als de opdrachtgever heel erg zijn stempel wil drukken op het ontwerp, dan haal hij alle ruimte en creativiteit weg bij de opdrachtnemer. Vier van de zeven adviseurs geven aan dat als architectuur heel belangrijk is voor de opdrachtgever, dan kan hij beter een traditioneel proces volgen of hij moet dit proberen helder en duidelijk te verwoorden in zijn specificaties.


57


“De publieke opdrachtgevers moeten ervan af, in de achterdocht en wantrouwen proberen ze te specificeren wat ze willen hebben, dat je moet accepteren dat je niet precies krijgt wat je in je hoofd heb, voor 1 probleem zijn wel een miljard oplossingen“ H. de Ridder (TU Delft)

Architect Van Schooten geeft aan dat bij traditionele projecten vaak de gedachte bij opdrachtgevers leeft dat je onderweg nog wel dingen met elkaar kunt oplossen, dat is niet altijd goed voor het proces. Bijvoorbeeld blijkt bij een kantoorconcept, dat in eerste instantie aangenomen waarden, later in het proces niet blijken te volstaan. Gevolg is dan dat het plan moet worden verbouwd. Bij een DBFMO concept kan dat niet meer en dat wordt meer begrepen en aanvaard dat dit niet meer mogelijk is. Dat betekent dat de opdrachtgever goed moet nadenken over hoe hij zijn uitvraag op de markt zet. De aannemers geven aan dat ook zij invloed op het ontwerp door de opdrachtgever belangrijk vinden. Zij zijn van mening dat de opdrachtgevers genoeg invloed kunnen uitoefenen middels hun specificaties. Aannemers accepteren wel enige mate van invloed van de opdrachtgever, maar niet teveel, want dat leidt tot procesverstoring en gaat ten koste van de ontwerpvrijheid van de aannemer. Dan wordt het geïntegreerde karakter een stuk minder aantrekkelijk voor aannemers om op in te schrijven. Dat opdrachtgevers bang zijn om hun invloed kwijt te raken, dat merken de aannemers ook door middel van de dikke pakketen specificaties die worden opgesteld door de opdrachtgevers. Opdrachtgevers proberen soms op krampachtige manier hun technische eis, functioneel te krijgen. Als voorbeeld wordt de stoel aangehaald: “Ik wil iets met 4 poten waar ik comfortabel op kan zitten’ of ‘je wil pindakaas, dus je gaat het functioneel

omschrijven; lekker en gemakkelijk smeerbaar, dan komt de aannemer met jam aanzetten. Als je zo graag pindakaas wil, schrijf dat gewoon op! “ H. de Wildt (Ballast Nedam)

De wenselijke invloed op het ontwerp door de opdrachtgever is projectafhankelijk Bijna alle partijen erkennen dat invloed op het ontwerp voor de opdrachtgever wenselijk en belangrijk is. Alleen in welke mate, daar zijn de partijen het niet geheel over eens. De opdrachtgevers zouden graag meer invloed willen uitoefenen, maar zij worden hierin tegen gewerkt door de juridische kaders van het geïntegreerde aanbestedingsproces. Zij mogen de uitvraag bijvoorbeeld niet meer wezenlijk veranderen, nadat ze deze hebben uitgezet. Adviseurs zijn van mening dat, als opdrachtgevers veel invloed willen uitoefenen, ze beter kunnen kiezen voor een traditioneel proces. Als architectuur belangrijk voor de opdrachtgever is, dan moeten ze niet kiezen voor een geïntegreerd aanbestedingsproces. Aannemers vinden dat opdrachtgevers genoeg invloed kunnen uitoefenen middels hun specificaties. Opdrachtgevers missen nog de ervaring met het opstellen van hun specificaties. Er is nog soms sprake van conflicterende eisen en het eisenpakket samen met de kwaliteitsborging betekent vaak nog een dik pakket papier. Dat invloed voor opdrachtgevers op het resultaat wenselijk is, is niet meer dan logisch en een goede basis voor dit onderzoek. Bij geïntegreerde contracten raak je als opdrachtgever wenselijke invloed kwijt, de vraag is dan; op welke manier kan de opdrachtgever zijn wenselijke invloed uitoefenen binnen de juridische kaders?

58


3.2.1.Het angstbeeld van een verminderde invloed Bij geïntegreerde organisatievormen, heerst de angst bij opdrachtgevers dat hij veel sturing en zeggenschap over het ontwerp verliest. In een traditioneel bouwproces behoudt de opdrachtgever veel invloed op het ontwerp door een sterke terugkoppeling van de architect. Bij een geïntegreerd proces is er in mindere mate sprake van afstemming van vraag en aanbod. Er is enige speelruimte (terugkoppeling) voor de opdrachtgever, maar dit beperkt zich tot een aantal momenten waarop zij het ontwerp kunnen toetsen. Hier vloeit de angst van opdrachtgevers uit voort, dat zij een ontwerp krijgen waar ze geheel of gedeeltelijk ontevreden mee zijn. De opdrachtgever kan dus minder invloed uitoefenen op het ontwerp dan bij een traditioneel proces. De vraag van die tijdens de interviews is gesteld: ‘wordt het angstbeeld van verminderde invloed herkend?’ Daarop antwoorden de respondenten als volgt:

Figuur 37 Angstbeeld herkenning verminderde invloed De verschillende opdrachtgevers onderschrijven en herkennen het angstbeeld van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat. Kleine en middelgrote opdrachtgevers zijn bang dat ze iets krijgen waar ze deels of geheel ontevreden mee zijn. Wat opvalt, is dat de grotere opdrachtgevers het beeld wel herkennen, maar minder moeite hebben om geïntegreerd aan te besteden. Zij hebben meer ervaring met de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen. De kleine en middelgrote opdrachtgevers, zoals gemeenten en waterschappen, blijven terughoudend met de toepassing van geïntegreerde organisatievormen. “Het functioneel falen van het gebouw kan op verschillende manieren tot uiting komen in het ontwerp“ F. van Sloun (IngenieursBureau Amsterdam)

Ook de meeste adviseurs erkennen het probleem dat opdrachtgevers bang zijn om hun invloed kwijt te raken bij de toepassing van geïntegreerde contractvormen. Er leeft veel onzekerheid bij opdrachtgevers over de toepassing van geïntegreerde contractvormen. De voorzitter van PPS netwerk Sterk, is echter van mening dat je invloed als opdrachtgever juist wordt vergroot, mits je goed specificeert. Dan krijg je een betere kwaliteit voor een vaste prijs en binnen gestelde tijdskaders. “De Nederlandse ambtenaar is bang om zijn invloed kwijt te raken op het proces en zelfs bang zijn baan kwijt te raken“ B. Roelofs (voorzitter Risnet)

Veel opdrachtgevers, waarmee de adviseurs werken, zijn gewend om tijdens het traditionele proces bij te sturen. Zij zijn niet gewend om veel energie, die ze anders tijdens het proces, in het voortraject te steken. Het vertrouwen ontbreekt dat de aannemer hun wensen en eisen realiseert voor het beschikbare bedrag. Adviseurs geven aan dat als een opdrachtgever veel sturing wil behouden of bang is om invloed te verliezen, dan kan hij beter voor een andere vorm dan een geïntegreerde kiezen.


59


“Oplossingruimte geven een aannemer, betekent dat je vertrouwen moet geven en dat is er niet. Er is geen vertrouwen. Dat vertrouwen geven is zo verschrikkelijk moeilijk voor de publieke jongens. Dat is het grote cultuurprobleem“ H. de Ridder (Hoogleraar TU Delft)

De helft van de aannemers die zijn geïnterviewd voelt ook aan dat de opdrachtgevers angst hebben dat zij minder invloed kunnen uitoefenen. De Wildt van Ballast Nedam geeft aan dat als een opdrachtgever echt bang is om invloed te verliezen dat hij geen DBFMO contract moet opzetten. De aannemers zijn wel ingenomen met het feit dat de geïntegreerde contractvorm in opmars is. De toepassing van een geïntegreerd vorm geeft de aannemer meer vrijheid in het bouwproces. Het angstbeeld dat opdrachtgevers bij geïntegreerde contractvormen hebben, dat ze niet krijgen wat ze willen, dat wordt niet herkend door Bax van Slavenburg. Slavenburg is een aannemer die veel voor de private sector werkt. Bij Slavenburg heb je als opdrachtgever ´volledige inbreng`. Dit heeft ook te maken met het ontbreken van aanbestedingsreglement voor private partijen. Een private opdrachtgever hoeft zijn proces niet vanuit de Europese beginselen (transparantie, non-discriminatie en objectiviteit) vast te leggen. Hierdoor hebben private opdrachtgevers meer invloed op het eindresultaat.

Het angstbeeld van verminderde invloed wordt in het werkveld herkent Het angstbeeld van verminderde invloed wordt door veel partijen herkend. Kleinere opdrachtgevers hebben weinig ervaring en kennis met betrekking tot de toepassing van een geïntegreerde organisatievorm. Een DB(FMO) contract kost veel kennis, kunde en tijd in het voortraject voor de opdrachtgevers en de meedingende consortia. Na de gunning moet de opdrachtgever zijn vertrouwen en de speelruimte geven aan de aannemer. Het vertrouwen tussen opdrachtgever en aannemer ontbreekt. Interessant is het gegeven dat grote publieke opdrachtgevers het angstbeeld herkennen, maar dat zij zich hierdoor niet laten afschrikken om evengoed een geïntegreerde vorm toe te passen. Dat betekent dat het angstbeeld onterecht zou kunnen zijn en dat de geïntegreerde vorm wellicht voor meerdere partijen van toepassing zou kunnen zijn omdat ervaring bij kleine en middelgrote opdrachtgevers ontbreekt. De toepassing van deze handleiding zou de doelgroep daarmee kunnen helpen. Aannemers herkennen het beeld, maar geven te kennen dat de geïntegreerde vorm vele mogelijkheden biedt.

3.2.2.Voor- en nadelen van geïntegreerde bouworganisatievormen Om een beeld vanuit het werkveld van geïntegreerde contractvormen te vormen is in de interviews gevraagd wat de ervaringen zijn met de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen. Zijn deze goed of slecht? En waarom? Er is gevraagd de verschillende kenmerken, voor- en nadelen van de toepassing van geïntegreerde vormen. Ook is risicoverdeling aan bod gekomen. Er zijn vanuit de literatuurstudie een aantal voor- en nadelen te benoemen van geïntegreerde contractvormen ten opzichte van een traditioneel proces voor opdrachtgevers. Hier volgen de meest genoemde voor- en nadelen van een geïntegreerde contractvorm: Meest genoemde voordelen vanuit de literatuur: • vroege prijszekerheid • proces is eenvoudiger en overzichtelijker • veel ‘traditionele’ organisatorische taken worden overgenomen door de opdrachtnemer • tijdwinst omdat het ontwerp is afgestemd op de uitvoering • kleinere kans op informatie verlies omdat veel verantwoordelijkheden bij één partij liggen • ontwerp is afgestemd op uitvoeringsmogelijkheden

60

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Meest genoemde nadelen vanuit de literatuur: • (behoorlijke) risico afkoop door de opdrachtnemer • minder bijsturingmogelijkheden tijdens het ontwerp en uitvoeringsproces • brede deskundigheid vereist bij in het voortraject • moeilijk om subjectief verschillende aanbiedingen te vergelijken onderling op basis van kosten en kwaliteit • programmeringfase duurt langer omdat de opdrachtgever goed moet specificeren wat hij wil, maar hij moet dit wel oplossingsvrij specificeren • opdrachtgever moet afstand nemen van controle op de bouwplaats • varianten en wijzigingen doorvoeren zijn lastig • er moet goed worden nagedacht in het vastleggen van prestaties en resultaten in plaats van de technische omschrijvingen en specificaties De opdrachtgevers ervaren de volgende voor- en nadelen van geïntegreerde vormen (de voordelen staan op volgorde van meest aangehaald door diverse opdrachtgevers, tot minder aangehaalde voordelen): • Duidelijke verantwoordelijkheid en risicoverdeling • Geïntegreerd aanbesteden leidt tot betere projectspecificaties; • Betere tijdssturing; • Door het aanbesteden van onderhoud stimuleer je de aannemers om na te denken over een kwalitatief goed gebouw • Er is meer financiële controle; • De betrokkenheid van de aannemer is groot; • Aannemers proberen zich te onderscheiden op kwaliteit in plaats van op geld. Meeste genoemde nadelen voor de geïnterviewde opdrachtgevers • Minder tot geen bijsturing op het ontwerp • De voorbereiding vergt veel tijd en kennis • Het sturen op oplossingsvrije uitvraag in plaats van het voorschrijven van het bestek, kost moeite Als overweging om een geïntegreerde bouworganisatievorm toe te passen geven de opdrachtgevers aan, dat zij kijken naar het soort project en de daarmee samenhangende grootte en functie van het object. De Rijksgebouwendienst hanteert de stelregel, dat de investeringswaarde van het project hoger dan € 25 miljoen moet zijn, anders wordt er geen gebruik gemaakt van het DBFMO-contract. Dit vanwege de te hoge investeringskosten voor de aannemers. De overweging heeft onder meer te maken met de aard van het project. Over welke bij welke aard een geïntegreerde contractvorm past, daarin verschillen de meningen nogal sterk van elkaar onder de opdrachtgevers. Één opdrachtgever noemt juist seriematige en eenvoudige projecten geschikt voor de toepassing van geïntegreerde contractvormen, terwijl juist anderen roepen dat de complexiteit van het werk een overweging is om geïntegreerde vormen toe te passen. Daarbij moet de kanttekeningen worden gemaakt dat de opdrachtgever die seriematigheid als overweging in acht neemt, weinig ervaring heeft met de toepassing van geïntegreerde vormen. Ook de adviseurs zijn gevraagd naar de voor- en nadelen van geïntegreerde vormen. De voordelen ervaren voor adviseurs op een rijtje: • Opdrachtgevers denken meer na over hun wensen en eisen; • Er wordt veel meer life-cycle gedacht, door zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers; • Er is een disciplinairende werking tussen de actoren; • De continuïteit van een DBFMO project wordt als prettig ervaren; • De kennis en kunde van aannemers wordt eerder gebruikt;


61


De nadelen ervaren voor adviseurs: • De complexiteit van het (voorbereidende) werk neemt enorm toe; • De opdrachtgever heeft minder bijsturingmogelijkheden; • Er is meer sprake van subjectiviteit bij gunnen op waarde; “De ellende van Design and Build contracten zijn de gunningcriteria, die zijn objectief, waar een marktpartij vindt dat hij heeft voldaan aan jouw vraagspecificatie, maar jij vindt van niet, dan heb je een wezenlijke discussie te pakken“ J. van Meel (ICOP)

Veel adviseurs wijzen op de voorbereiding en de complexiteit van een geïntegreerde aanbesteding. Dit wordt niet perse als een nadeel ervaren, maar je moet als opdrachtgever goed weten of je dit wel of niet aan kunt. Opdrachtgevers moeten naar hun eigen organisatie kijken, in hoeverre zijn zij in staat om een project geïntegreerd aan te besteden? Het grootste voordeel ervaren door de adviseurs is dat de opdrachtgever gedwongen wordt om goed na te denken over zijn processen en wat hij nou precies wil. Architect Van Schooten ziet vele nadelen bij een traditioneel proces die bij een geïntegreerd proces veelal ondervangen worden. Bij een traditioneel proces is het budget vaak niet passend, het programma van eisen is summier, de projectleider van de opdrachtgever treedt te weinig in overleg, de gebruikersgroep heeft verschillende belangen als zij worden gevraagd. Het ontwerpproces is te duur, de installaties passen niet. Er is sprake van veel integrale risico’s dus kan het voorkomen dat het ontwerpproces vaak wordt bijgestuurd. De constructeur heeft geen passend budget, dus kan het plan niet voldoende doorrekenen. Veel van deze problemen worden verholpen met het geïntegreerde proces. De opdrachtgever moet een goede bewuste en afgewogen keuze nemen als hij besluit om zijn project geïntegreerd aan te besteden. “Dat de goedkoopste oplossing soms de duurste stoel is, is ongelooflijk interessant. Het is dus lonend om het onderhoud en eventueel de exploitatie ook aan te besteden “ J. van Schooten (Van Schooten en Meijer architecten)

Hoogleraar De Ridder echter gelooft niet in het concept ‘geïntegreerde contractvormen’. Hij vindt DBFMO en geïntegreerde contractvormen allemaal ‘ondoordacht prutswerk’. Hij pleit voor het Living Building Concept waarbij de aannemers fungeren als aanbieders van gebouwen. Want, zo stelt hij ‘er is geen kennisopbouw, de aannemers leren niets, er is geen standaardisatie, de aannemers verkopen iets, waar ze geen verstand van hebben, ze verkopen processen’. De Ridder pleit voor meer standaardisatie, meer gebruik maken van standaard elementen. Aannemers geven de volgende voordelen van geïntegreerd aanbesteden: • Er is sprake van een goede voorbereiding, daarom lopen geïntegreerde processen soepel; • Door de financiering ook aan te besteden kan de opdrachtgever meer sturen op beschikbaarheid; • Het onderhoud integraal aanbesteden zorgt voor een gezamenlijk belang; • Je hebt als opdrachtgever één aanspreekpunt; “Het voordeel van een geïntegreerd proces is dat er maar één partij is bij wie je moet melden, want vergis je niet, bij de traditionele bouw is de verantwoordelijkheid verdeeld over 4 of 5 schijven, wat veel integrale risico’s met zich mee brengt“ K. Bax (Slavenburg)

De nadelen ervaren door aannemers: • De voorbereidingskosten (tenderkosten) om de aanbieding te maken in het voortraject zijn hoog; • Het geïntegreerde aanbestedingsproces is complex voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer; • De gestelde functionele eisen spreken elkaar tegen

62


Aannemers onderschrijven wat ook de adviseurs beleven als voordeel, namelijk dat er sprake is van een goede voorbereiding. Kostenoverschrijdingen bij traditionele projecten komen meestal voort uit scopewijzigingen van de opdrachtgever of het niet juist formuleren van eisen, waardoor er meerwerk ontstaat. Bij traditionele vormen komt het voor dat aannemers ‘strategisch inschrijven’. De aannemer controleert zorgvuldig het bestek op inconsistenties. Hij noteert voor zichzelf waar er meerwerk geschreven zou kunnen worden en schrijft voor een scherpe prijs (strategisch) in. Hij weet dat als hij de opdracht krijgt, dat hij doormiddel van meerwerk toch een winstgevend project kan draaien. Aannemers generen zich hier niet voor en vinden dat de opdrachtgever, als hij alles wil voorschrijven, de plicht heeft om dit wel goed te doen. Bij een geïntegreerd contract voorkom je het ‘strategisch inschrijven’ omdat de aannemer verantwoordelijk is voor het budget en de kwaliteit. Door bij een DBFMO project ook de financiering uit te besteden, creëert de opdrachtgever controlemogelijkheid om de opdrachtnemer zijn prestaties te laten na komen. De aannemer krijgt alleen zijn prestatievergoeding, mits hij voldoet aan zijn beschikbaarstelling van het object. Een veel gehoorde klacht van de aannemers is dat de tenderkosten om mee te doen met een DBFMO project te hoog zijn. De aannemers zijn ingetogen met de toepassing van de geïntegreerde bouworganisatievorm. Zij krijgen meer verantwoordelijkheden maar ook meer vrijheid. Meer verantwoordelijkheid betekent ook meer risico’s. Ze lopen bijvoorbeeld meer tijds- en financiële risico’s. Zij zijn de partij in het bouwproces die deze risico’s het beste kan managen. Omdat ze meer vrijheden krijgen, kunnen ze veelal binnen het gestelde tijdsbestek en binnen de financiële kaders het project opleveren.

Meer sturing voor de opdrachtgever op tijd en geld, maar minder op kwaliteit Veel van de voor- en nadelen uit de literatuur worden ook erkend door de respondenten. Zo worden vroege prijszekerheid, betere sturing op tijd, langere en complexere voorbereiding, minder bijsturingmogelijkheden voor de opdrachtgever en het aanbesteden van het onderhoud en eventueel de exploitatie genoemd. De voordelen van geïntegreerde bouworganisatievormen zijn dat er sprake is van een vroege prijszekerheid en er is een goede sturing op tijd. De risico’s liggen bij de partijen die daar het meeste invloed op hebben. De opdrachtgever heeft met één partij te maken die ontwerpen uitvoeringswerkzaamheden op zich neemt. Mochten er problemen ontstaan, dan is het duidelijk wie hij daarvoor moet aanspreken. Voornamelijk de nadelen van de complexiteit van het voortraject en de mindere bijsturingmogelijkheden zijn interessant voor dit onderzoek, een gestructureerde proces moet een handleiding vormen voor de doelgroep, de kleine en middelgrote opdrachtgevers, zodat zij in mindere mate de complexiteit van het voortraject ervaren. In feite moet het proces dat grotere opdrachtgevers volgen, op een juiste manier worden geïntroduceerd aan de doelgroep.

3.2.3.De risicoverdeling De risicoverdeling is een belangrijk onderdeel van de geïntegreerde contractvormen. De risico’s bij een geïntegreerde contractvorm zijn anders verdeeld dan bij een traditioneel proces. Bij een traditioneel proces loopt de opdrachtgever veel integrale risico’s. Bij een geïntegreerd proces loopt de opdrachtnemer meer risico. Tijdens de interviews is de risicoverdeling besproken. Bij 15 van de 18 interviews is de stelling voorgelegd; ‘bij een geïntegreerd proces loop je minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s als opdrachtgever?’ Het antwoord van de respondenten was vrij eenduidig;

Figuur 38 bij een geïntegreerde proces loop je minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s als opdrachtgever?


63


Alle opdrachtgevers aan wie de stelling is voorgelegd vinden dat zij minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s lopen bij een geïntegreerd contract. Dit komt omdat de risico’s worden neergelegd bij de partij die er het meeste invloed op heeft, dat is meestal de aannemer. Deze opvatting komt ook veelvuldig in de literatuur voor. Er is sprake van een evenwichtiger risicoprofiel. Als je, als opdrachtgever meer invloed wilt uitoefenen, dan trekt je automatisch meer risico’s naar je toe. “In de regel loop je minder ontwerpen uitvoeringrisico’s als opdrachtgever, maar dan moet je het wel goed inrichten, je moet wel weten waar je expliciet; ja tegen moet zeggen. Dat zegt iets over verantwoordelijkheidsverschuiving“ J. Schillemans (Rijkswaterstaat)

Private opdrachtgever De Graaf waarschuwt echter dat als een Design and Build project wordt uitgewerkt, dan kun je aan de uitwerking zien dat er keuzes zijn gemaakt door de aannemer, want die zijn voornamelijk kosten en tijdsgedreven en niet waarde gedreven. Dhr. N de Graaf bevestigd hiermee het angstbeeld van opdrachtgevers dat zij geen invloed meer kunnen uitoefenen op het ontwerp en dat er mogelijk kwaliteitsverlies ontstaat. De aannemer neemt wel de financiële en tijdsriscico´s op zich. Ook de adviseurs beamen dat de opdrachtgevers bij een geïntegreerde contractvorm minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s lopen. Je legt de risico’s neer bij de partij die daar doorgaans de meeste controle op heeft. Voor ontwerpen uitvoeringsrisico’s geldt dat de aannemer hiervoor verantwoordelijk is. Hij is beter in staat om deze risico’s te managen dan de opdrachtgever. In een traditioneel proces ga je als opdrachtgever verschillende contracten aan, van constructeurs tot de tuinmannen en van architecten tot de catering. In zo’n bouwproces loop je als opdrachtgever alle integrale en afstemmingrisico’s. Terwijl bij een geïntegreerde vorm, de opdrachtnemer deze loopt. “Het bijna onmogelijk is om meer invloed te hebben op het ontwerp, maar toch minder risico’s te lopen. Als je invloed uitoefen, trek je automatisch risico’s naar je toe als je beslissingen neemt. Daar draag je ook verantwoordelijkheid voor“ M. Kuhlmann (Movares)

De aannemers vinden dat opdrachtgevers minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s lopen. Door risico’s in het begin traject bespreekbaar te maken, gaan de partijen beter voorbereidt het project in. Opdrachtgevers lopen aanzienlijk minder ontwerprisico’s. De risico’s moeten worden geïnventariseerd en kunnen bespreekbaar gemaakt worden in de inlichtingenronde of eventueel in de dialoogfase. Drie van de vier aannemers gaven aan dat ze bereid zijn om meer risico’s te lopen in ruil voor meer vrijheden in het proces. Zij kunnen deze risico’s eenvoudiger beheersen dan een opdrachtgever. “Een aannemer wil dolgraag de risico’s naar zich toe trekken, daar is hij helemaal niet bang voor, want dan kunnen ze ontwerp en uitvoering beter op elkaar afstemmen en zo de risico’s beheersen“ H. de Wildt (Ballast Nedam)

Er is sprake van een meer evenwichtigere risicoverdeling tussen opdrachtnemer en -gever De partijen bij wie de stelling is voorgelegd of een opdrachtgever minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s loopt bij een geïntegreerde contractvorm, antwoordden volmondig: ja. Er vindt een risicoverschuiving plaats van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer. De risico’s worden bij een geïntegreerde contractvorm gedragen door de partij die er de meeste invloed op heeft, er is sprake van een integrale risico aanpak. Des te meer de opdrachtgever vraagt en bemoeit met het ontwerp, des te meer verantwoordelijkheden en dus risico’s hij naar zich toe trekt.

64

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Het bijna lineair van traditioneel tot DBFMO dat als de invloed van de opdrachtgever toeneemt, de risico’s ook toenemen. De opdrachtgever trekt ook verantwoordelijkheid naar zich toe als er sprake is van oplossingsgericht programmeren, oftewel een technische specificatie, zoals het bestek. De risicoverdeling bij een geïntegreerd proces is eenvoudiger en duidelijker. De opdrachtnemer wordt in hoge mate verantwoordelijk voor het ontwerp en de uitvoering ervan. Dit wordt door veel partijen als prettig ervaren, alleen het risico voor de opdrachtgever dat hij niet krijgt wat hij wil, wordt vergroot. De financiële en tijdsrisico’s geeft hij uit handen, maar hij loopt wel een kwaliteitsrisico. Hij verliest invloed op het ontwerp en als zijn eisen en controlemechanismen niet goed zijn, dan loopt hij een groot kwaliteitsrisico.

3.3. Het bouwproces tot aan start bouw Het bouwproces bij een geïntegreerde bouworganisatievorm wordt anders ingericht dan bij een traditioneel proces. Het maken van de juiste omschrijving van eisen is een proces op zichzelf. De opdrachtgever maakt als het ware een zoektocht naar de juiste en volledige formulering van zijn eisen. Deze eisen veranderen vaak ook gaandeweg het proces door het voorschrijdend inzicht. De respondenten zijn gevraagd naar ervaringen met het programmeringproces bij een geïntegreerde vorm. In deze paragraaf wordt ingegaan op het proces tot aan start bouw. Hoe gaan opdrachtgevers daarmee om. En wat is de insteek van adviseurs en aannemers en hoe vinden zij dat een opdrachtgever zich zou moeten opstellen? Hoe belangrijk is de programmeringfase en welke elementen verdienen daarbij extra aandacht? Waar willen de opdrachtgevers invloed op uitoefenen?

3.3.1.De initiatieffase In de initiatief fase moet de opdrachtgever zich buigen over de bouwopgave, hoe gaat hij specificeren en voor welke bouworganisatievorm hij kiest. In de interviews is gevraagd naar de ervaringen die de respondenten hadden met een geïntegreerde vorm. Onder meer is daarbij aan bod gekomen welke stappen belangrijk zijn en waar op gelet moet worden tijdens de initiatieffase? De meeste opdrachtgevers geven aan dat de initiatieffase van een geïntegreerd proces ontzettend belangrijk voor hen is. De voorbereiding van de opdrachtgever, daar valt of staat een project mee. Dat geldt voor geïntegreerde vormen nog meer dan de traditionele vorm. Het aanbestedingsmoment ligt eerder en na het aanbestedingsmoment moet de opdrachtgever veel invloed inleveren. Katoele geeft aan dat een niet goed voorbereid project als een ‘dwangbuis’ ervaren wordt. Het is belangrijk om de juiste kaders van het aan te kunnen geven. Bij een geïntegreerd proces word je als opdrachtgever gedwongen om vroeg keuzes te maken. “De voorbereiding duurt langer dan bij een traditioneel proces, maar het is ook veel intensiever dan traditioneel, maar dat moet ook wel, want je wil geen wijzigingen meer doorvoeren, zeker geen essentiële“ A. Zeegers (Rijksgebouwendienst)

De meeste opdrachtgevers zijn van mening dat de voorbereiding van het project, de initiatieffase, langer zou moeten duren. Daar ligt het moment waarop je richtlijnen op moet stellen, zodat je als opdrachtgever zo min mogelijk kwaliteitsrisico’s loopt en dat je eventueel, na het aanbestedingsmoment nog je invloed kunt uitoefenen. In deze fase bepaal je als opdrachtgever welke kwaliteit je ambieert en hoe je deze wilt borgen. Het vergt tijd en energie om de juiste formulering te krijgen voor de wensen en eisen. Naast de formulering geldt ook dat de controlemechanismen een belangrijke rol hierin spelen. Ook adviseurs beamen dat de voorbereiding veel tijd en energie kost. Het programmeren in de initiatief fase is een soort zoektocht van de opdrachtgever, naar wat hij wel wil, maar ook naar wat hij niet wil. Waar veel dingen fout gaan is het verwachtingspatroon van de opdrachtgever die hij van het project heeft. Een opdrachtgever heeft altijd een verwachtingspatroon, wat het gaat kosten, wat het wordt, waarvan hij droomt en wat hij ermee kan. De Rijksgebouwendienst werkt met een ambitiedocument. Het doel van dit document is om marktpartijen tijdig te informeren over de kern van de opgave, zodat zij consortia kunnen vormen die in staat zijn om de te voldoen aan de gevraagde ambities.


65


Het ambitiedocument heeft geen juridische status, maar dient als opzet voor de marktpartijen om de juiste partners uit te zoeken voor het aanstaande project. Over het ambitiedocument en het spreekwoordelijke ‘A4tje’ van Hoogleraar De Ridder zegt architect Van Schooten het volgende; “De ambitie, waar je goed over na moet denken, dat begint weliswaar met het A4tje van Hennes de Ridder, maar vervolgens moet je dat wel verder specificeren, je moet dingen meetbaar kunnen maken, daar zit je een probleem, hoe je als je met een A4tje zou werken, hoe je dingen objectief meetbaar kunt maken? Als er geen competitie is, zou je met een A4tje in de vorm van een ambitiedocument kunnen werken. De afvallers willen weten waarom ze het werk niet gekregen hebben, dat moet je kunnen objectiveren, dan heb je meer nodig dan een A4tje, anders kom je in juridische conflicten“ J. van Schooten (Van Schooten en Meyer)

Een tweetal aannemers noemt op, dat de opdrachtgever in het begin traject keuzes moet maken en zich daaraan moet limiteren, anders werkt het geïntegreerde concept niet. Zij vinden dat de opdrachtgever bewust moet zijn van het feit dat hij al beslissingen moet hebben genomen nemen alvorens het aanbestedingstraject ingegaan kan worden. De aannemers worden in de initiatieffase weinig betrokken bij de opstelling van de vraagspecificaties. Aannemers vinden nog steeds inconsistenties in de specificaties van hun opdrachtgevers. Voorheen zaten er fouten in het bestek, aannemers schreven in en schreven daarna meerwerk (strategisch inschrijven). Het verschil met een traditioneel proces (bestek) en bij het geïntegreerde proces (vraagspecificaties), is dat de opdrachtnemer invulling moet geven aan de specificatie in plaats van de opdrachtgever. Dat maakt de opdrachtnemer verantwoordelijk voor de invulling.

Tijdens de initiatieffase moet de opdrachtgever een bewuste en weloverwogen keuze maken voor de bouworganisatievorm De initiatieffase draait om de keuze van de opdrachtgever voor de vorm van uitbesteding. Hij moet een juiste afweging maken de uit te bestede functies en van de mate van integratie hiervan. Veel partijen geven aan, net als de literatuur, dat de initiatieffase belangrijk is. Maar dat geldt zowel voor een traditioneel proces als voor een geïntegreerd proces. De kanttekening moet worden geplaatst dat bij een geïntegreerd proces een opdrachtgever in mindere mate in staat is om te kunnen bijsturen op het ontwerp. Dus moet de opdrachtgever een bewuste keuze maken. Het gebruik van een ambitiedocument voor de officiële aankondiging van een project wordt als prettig ervaren. Marktpartijen kunnen zich op die manier alvast inleven in het project en beslissen of zij energie steken in het vormen van een consortium of niet.

3.3.2.Opstellen van eisen en wensen Deze paragraaf beschrijft hoe de opdrachtgevers omgaan met de vertaling van hun eisen en wensen naar de vraagspecificatie. De eisen en wensen worden opgesteld in de vraagspecificatie. Dit is een contractstuk tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opzet van een vraagspecificatie is nagenoeg dezelfde als die van een programma van eisen. In essentie moet de opdrachtgever aangeven in dit document welke ambities hij heeft met betrekking tot zijn huisvestingsvraag. Het verschil tussen een vraagspecificatie en een programma van eisen, is dat een vraagspecificatie completer moet zijn en hij heeft meer (contractuele) waarde. Tijdens de interviews zijn vragen zoals: hoeveel moeite het van de opdrachtgevers kost om deze eisen en wensen functioneel te specificeren? En hoe ervaren de adviseurs en aannemers dit? Wat zou het abstractieniveau van de eisen en wensen moeten zijn om de wenselijke invloed te behouden? Tijdens de interviews met de respondenten is gevraagd of zij moeite hebben met het opstellen van hun vraagspecificaties. De antwoorden zijn verwerkt in Figuur 39.

66


4 3 Opdrachtgevers

2

Adviseurs

1

Aannemers

0 Ja

Enigszins

Nee

Figuur 39 Hebben opdrachtgevers volgens u moeite met het opstellen van vraagspecificaties? Opdrachtgevers moeite het met het functioneel uitvragen. Het is een vrij nieuwe vorm en ze hebben nog weinig ervaring met het oplossingsvrij vragen. Vijf van de zeven opdrachtgevers hebben ervaring met het opstellen van vraagspecificaties. Toen zij voor het eerst functioneel uitvroegen hadden zij hier ook moeite mee. Inmiddels zijn zij hier iets behendiger in en zien de problemen die zij eerst zagen, niet meer. Het stellen van eisen op een hoog abstractieniveau betekent dat je veel vrijheid laat aan de aannemer. Door veel uit te schrijven proberen de opdrachtgevers het gevaar van een kwaliteitsarm ontwerp te ondervangen. Je kunt eisen heel abstract opstellen, maar daar waar je risico’s ziet, kun je de abstracte eis verder uitspecificeren. Bij de Rijksgebouwendienst bouwen ze vrijheden in. Door ervaring hebben ze gemerkt dat niet alles functioneel hoeft worden uitgevraagd. Als een opdrachtgever zeker is van een bepaalde technische invulling, dan moet hij dat zo omschrijven in plaats van proberen te vertalen naar functionele specificaties. De adviseurs bevestigen het beeld dat opdrachtgevers moeite hebben met het opstellen van hun eisen en wensen in functionele zin. Zij geven aan dat de opdrachtgever per project goed moet kijken in welke mate hij abstract kan specificeren. Het ligt aan het belang van zowel de gebruiker als voor het project, in welke mate je gaat specificeren. Zij geven ook aan dat het ene geïntegreerde contract het andere niet is. Een DBFMO waarbij het onderhoud en de diensten ook worden uitbesteed, daar hoef je minder gedetailleerd te specificeren dan een Design and Build (DB) waar je veel concretere eisen op moet stellen. Tijdens de interviews is ook de vraag gesteld waarom er meer geïntegreerd wordt aanbesteed bij de grond- weg- en waterbouw (GWW) dan bij de bouw en utiliteitssector (B&U). Typerend voor de verschillende antwoorden van de adviseurs is het antwoord van adviseur Van Meel: “In de B&U sector heb je te maken met softe eisen zoals hoge kwaliteit, representatief, aantrekkelijk, uitdagend, inspirerende omgeving, je komt meer GWW projecten geïntegreerd tegen omdat je in de B&U met softe kanten te maken hebt en in mindere mate in de GWW, daar kunnen eisen goed functioneel worden omschreven. En daarbij komt nog eens het feit dat in de GWW er een paar grote opdrachtgevers en als die besluiten om geïntegreerd toe te passen, tja wat moet je dan? In de bouw heb je daarentegen een versnippering aan opdrachtgevers“ J. van Meel (ICOP)

Drie van de van vier aannemers geven aan dat opdrachtgevers moeite hebben met het abstractieniveau van de eisen en wensen. Zij zien vaak gebeuren dat de opdrachtgevers toch vaak nog oplossingsgericht werken. Zij zien het misgaan bij het terugberedeneren van een oplossing naar een functionele vraag. Soms hebben ze ook het idee, dat als een opdrachtgever juist ‘krampachtig’ zijn oplossing functioneel probeert te omschrijven, zodat hij krijgt wat hij wil (het voorbeeld van de stoel, gegeven door De Wildt). Dan kunnen ze beter gewoon aangeven wat ze willen in plaats van het functioneel proberen te vertalen. Zij zijn van mening dat op sommige onderdelen de opdrachtgever het beste gewoon technisch kan specificeren.


67


Opdrachtgevers hebben moeite met het opstellen van functionele eisen Dat opdrachtgevers moeite hebben met het functioneel specificeren, kwam al naar voren uit de literatuur. De interviews bevestigen dit beeld. Opdrachtgevers geven zelf aan dat ze moeite hebben met de ‘cultuuromslag’. Het zogenaamde oplossingsvrij denken in plaats van het compleet uitwerken van een bestek en bij wijze van spreke ieder ‘boutje en moertje’ voorschrijven. Aannemers komen vaak nog tekortkomingen tegen in de specificaties van de opdrachtgevers. Conflicterende eisen, dubbele eisen of oplossingsgerichte eisen, waardoor de ontwerpvrijheid van de aannemers beperkt wordt. Uit het onderzoek blijkt dat er nog een slag te maken valt bij het programmeringsproces van geïntegreerde contracten. De eisen worden niet juist opgesteld door opdrachtgevers. Daarmee verliezen ze deels invloed op het uiteindelijke ontwerp. Het is wegens voorschrijdend inzicht bijna ondoenlijk om de eisen en wensen in het voortraject te kunnen stellen die voor de gehele bouwprocesduur gelden. Het probleem van een geïntegreerde bouwvorm is dat het weinig ruimte biedt voor voortschrijdend inzicht. Het probleem zou minder groot zijn, indien de opdrachtgever de mogelijkheid zou hebben om de eenmaal bekendgemaakte vraagspecificaties na de aankondiging te wijzigen. Het tijdens de aanbestedingsprocedure bijstellen van de vraagspecificaties is juridisch vaak niet toegestaan. Dat vormt een extra reden om de inhoud en ook de bekendmaking van de vraagspecificatie vooraf goed te doordenken. Er moet een oplossing worden bedacht om ruimte te kunnen bieden aan het voortschrijdend inzicht van de opdrachtgevers.

3.3.3.Het aanbestedingsproces Deze paragraaf behandelt het aanbestedingsproces en de regelgeving daaromtrent. De aanbestedingsprocedure wordt gestart zodra de opdrachtgever de bouworganisatievorm, de aard en inhoud van de vraagspecificatie en de aard en inhoud van juridisch- administratieve voorwaarden heeft vastgesteld. Tijdens de interviews is aan de respondenten gevraagd waar en op welke manier er eventueel invloed zou kunnen worden uitgeoefend op het ontwerp, tijdens de aanbestedingsprocedure? Opdrachtgevers geven aan dat het aanbestedingstraject een stuk ingewikkelder en complexer is geworden ten opzichte van het traditionele proces. Het proces is complex en kost veel tijd (en geld) voor zowel de opdrachtgever als voor de aanbieders. Daar zou een (teken- en reken)vergoeding tegenover moeten staan, deze mag niet kostendekkend zijn. Het mag wel een bepaald percentage dekken, anders zou de prikkel weg zijn om goed te presteren bij een aanbesteding. Bij DBFMO projecten is deze vergoeding recentelijk (februari ’09) verhoogd. Opdrachtgevers missen bij een geïntegreerd aanbestedingsproces, terugkoppeling van de aanbieders op de vraagspecificatie. De informatie uitwisseling door middel van algemene inlichtingen bijeenkomst is mager. Bij een traditioneel proces is er veel overleg met de architect over het te ontwerpen gebouw. Bij een geïntegreerd proces is er nagenoeg geen overleg over het ontwerp. Het advies dat Blom meegeeft is aanbestedingsrechtelijk niet altijd correct omdat tijdens de contractbesprekingen en na de gunning, de vraag niet wezenlijk mag veranderen. “Probeer alles bespreekbaar te maken tijdens de contractbespreking, zorg voor de juiste verwachtingen, creëer een moment waarop je kunt afstemmen met de opdrachtnemer die het werk voor je gaat maken om te kijken of hij de vraag goed heeft begrepen. De markt en de opdrachtgevers steken er veel tijd in. “ P. Blom (Waterschap de Veluwe)

Ook adviseurs ervaren het aanbestedingstraject als een complex en ingewikkeld proces. Je wordt als opdrachtgever gedwongen om na te denken over de samenwerking voor een langere periode. Wat wordt mijn strategie als opdrachtgever? Zij geven aan dat aanbestedingsregels en juristen zorgen voor een ‘star’ proces. Vedder zegt daarover het volgende:

68

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden “Eigenlijk heb je in dit processen juristen nodig die bereidt zijn de randjes te belopen naar het abstractieniveau hoger te gaan en de oorspronkelijke kernwaarden wat je wilt bereiken met een Europese aanbesteding, om daar de vergelijkbaarheid, transparantie en non-discriminatie vorm te geven, je hoeft daarvoor de regelgeving niet te veranderen, maar je moet vooral durven en door het durven nieuwe jurisprudentie creëren“ H. Vedder (M3V)

Opdrachtgevers zijn bang voor aanklachten van de aannemers. Zij moeten alle aanbieders van dezelfde informatie voorzien, daarom wordt het in overleg treden met de verschillende aanbestedende diensten als ‘eng’ ervaren door de opdrachtgevers. Dat maakt het proces star. Adviseurs benadrukken dat zolang je alle partijen maar dezelfde informatie geeft en voorkennis voorkomt bij partijen, dat er dan niets aan de hand is. Een grondbeginsel van het Europese verdrag is non-discriminatie; je mag geen concurrentiegevoelige informatie delen met derden, daarom moet de opdrachtgever ervoor zorgen dat elke aannemer over dezelfde informatie beschikt. Aannemers geven aan dat ze veel werk verrichten tijdens aanbestedingsprocessen. Zij vinden dat daar niet altijd de juiste vergoeding tegenover staat. Als een opdrachtgever zijn vraag volledig uitgewerkt wil zien tot voorlopig ontwerp en zelfs verder met daarbij een prijsopgave, dan moet daar een passende vergoeding tegenover staan. Drie aannemers die vaak inschrijven op DBFMO projecten zijn goed te spreken over deze contractvorm. Mede omdat ze veel vrijheid wordt geboden. Alleen de tenderkosten vinden zij nog steeds hoog. “Het is idioot dat we niet eerder geïntegreerd bezig waren. Het traditionele proces kenmerkt zich door vele verschillende disciplines en de opdrachtgever moet dat zien te regelen. Als je een auto koopt, koop je de deuren toch ook niet bij Pietje, de antenne bij Jantje etc. We maken zoveel faalkosten in de bouwsector, omdat we al die interfaces hebben geïntroduceerd, geknipte fases. De opdrachtgever is hiermee het zaadje, want hij is voor elke interface verantwoordelijk“ H. de WIldt (Ballast Nedam)

Op de vraag, waarom er niet vaak de weg naar de rechter wordt gemaakt antwoord Witteveen: “de zorgvuldigheid, diepte en uitgebreidheid waarmee de aanbestedingstrajecten worden uitgevoerd is waarschijnlijk de reden dat er weinig procedures zijn”. Er worden weinig zaken voor de rechter uitgevochten, omdat men heel zorgvuldig en serieus te werk gaat, met daarbij verschillende beoordelingscommissies.

Het aanbestedingsproces is complex en ingewikkeld en kost tijd, geld, kennis en kunde Dat het geïntegreerde aanbestedingsproces complex en ingewikkeld is, wordt door verschillende partijen ervaren. Voornamelijk publieke processen hebben er last van. Het moet een transparant, non-discriminatie en objectief proces zijn. Opdrachtgevers zijn bang voor juridische aanklachten van aannemers. Adviseurs geven ook aan dat ze opdrachtgevers zien verkrampen. Opdrachtgevers moeten alles kunnen weerleggen volgens het Europese verdrag. Omdat er bij een geïntegreerd proces meer sprake is van subjectiviteit proberen opdrachtgevers zich veel in te dekken en te schuilen achter de regelgeving door het opstellen van vele richtlijnen. Tijdens het aanbestedingsproces zou het mogelijk moeten zijn om de aanbestedingsstukken te controleren bij aanbieders. Er wordt aangeraden om een moment te creëren waarop de opdrachtgever kan afstemmen met de aannemer om te kijken of hij de vraag en de daarbij passende documenten goed heeft begrepen. En of er wegens voortschrijdend inzicht de vraag ook kan worden aangepast? Naast het traditionele proces, waarin de opdrachtgever de regie voert en in overleg met de aannemer zijn vraag kan aanpassen, biedt alleen de aanbestedingsprocedure de concurrentie gerichte dialoog, de mogelijkheid om in dialoog te treden met de aanbieders om vraag en aanbod op elkaar te kunnen afstemmen. Bij de oplossingsrichting moeten de besproken problemen, de terugkoppeling van de opdrachtgevers en het starre proces om aanbestedingsdocumenten te veranderen, zoveel mogelijk worden geminimaliseerd. Er moet ruimte worden gecreëerd voor voortschrijdend inzicht en zo een goede afstemming te krijgen van vraag en aanbod.


69


3.3.4.Regelgeving van geïntegreerde bouworganisatievormen Deze paragraaf behandelt de vraag in hoeverre de regelgeving als belemmerend ervaren wordt? En welke aspecten van de regelgeving aandacht nodig hebben. De voor- en nadelen en de ervaringen met de regelgeving bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten worden behandeld. Tijdens de interviews met de respondenten is de vraag gesteld ‘of de regelgeving als belemmerend wordt ervaren?’ 8 6 Opdrachtgevers

4

Adviseurs

2

Aannemers

0 Ja

in mindere mate

Nee

Figuur 40 Wordt de regelgeving als belemmerend ervaren? Vijf van de zeven opdrachtgevers geven aan dat de regelgeving als belemmerend wordt ervaren. De regels zijn ‘zover uitgekauwd’, ‘ zo zwart-wit’. Des te meer regels, des te eerder je ze overtreedt en dus ook gemakkelijker om voor de rechter te brengen. Wanneer een concurrentie gerichte dialoog wordt gevoerd als aanbestedingsprocedure, dan zijn de opdrachtgevers bang om vrij uit te praten in deze dialoog. Voornamelijk omdat ze bang zijn voor het beschuldigd worden van ‘cherry picking’. Dat betekent de oplossing van aanbieder A, geïmplementeerd wordt bij aanbieder B, en aanbieder B het werk gegund krijgt. Opdrachtgevers geven aan dat ze goed moeten opletten dat wat ze tegen partij A vertellen, dat moeten ze ook worden vertalen naar partij B. Zeg je iets toe, dan moet je dat openbaar maken. De opdrachtgevers vinden dat ze voordurend op een grensvlak bezig zijn. Met één partij is het veel gemakkelijker aan te geven waar je grenzen liggen. De opdrachtgever die de regelgeving niet als belemmerend ervaart is de private opdrachtgever die in mindere mate heeft te maken met regelgeving, omdat het private processen betreft, daar ontbreekt veel regelgeving. Alle adviseurs geven aan dat de regelgeving belemmerend werkt. Als adviseurs zijn zij derden en maken ook private projecten mee. De concurrentiegerichte dialoog vinden zij een goed instrument, een goed alternatief van hoe de private sector met een aanbesteding omgaat. “De concurrentiegerichte dialoog wordt nu door de regelgevende ambtenaren en juristen als een griezelig vehikel ervaren. Grote bedrijven, zakelijke industrieën spelen de markt keihard uit. Private opdrachtgevers kunnen aannemers tegen elkaar uitspelen omdat de spelregels ontbreken“ B. Roelofs (Risnet)

Architect Van Schooten geeft aan dat de concurrentiegerichte dialoog niet altijd lekker verloopt zoals meerdere adviseurs beamen, maar dat het wel een aan te bevelen procedure is. Want het ontbreken van de dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer leidt tot ongezonde situaties. De Ridder is echter een andere mening toebedeeld en vindt dat de ARW 2005 ‘de oude bouw ten top’ is. Hij pleit ervoor dat de opdrachtgever niet met het contract hoeft te komen, maar dat de aanbieder met een contract moet komen, hij trekt daarbij de parallel met het kopen van een auto. De aannemers zien dat de regelgeving bij publieke opdrachtgevers belemmerend werkt ten opzichte van de private opdrachtgevers. Bij private partijen speelt subjectiviteit een grotere rol, omdat zij niet op de vingers kunnen worden getikt. Het Europese aanbestedingsrecht geldt voor hen niet. publieke processen moeten transparant zijn. Aannemers zien toekomst voor het breed toepassen van de concurrentiegerichte dialoog.

70

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden “De concurrentiegerichte dialoog is een goed hulpmiddel om invloed uit te oefenen, mits hij goed wordt gebruikt, de concurrentiegerichte dialoog moet dan ook echt een dialoog zijn, nu zijn het nog vaak 2 monologen. In de concurrentiegerichte dialoog heerst angst voor de rolverdeling tussen opdrachtnemer en opdrachtgever“ B. van Weesep (Heijmans)

De toepassing van de dialoog mag echter alleen bij complexe werken. Je mag een concurrentiegerichte dialoog toepassen als de opdracht dermate technisch complex of groot of verschillende disciplines kent, dat het niet wenselijk is om op alleen de prijs te concurreren.

De regelgeving werkt belemmerend bij publieke processen Veel partijen geven aan dat de regelgeving bij publieke werken als belemmerend wordt ervaren. Private opdrachtgevers zijn niet gebonden aan regelgeving en kunnen dus gemakkelijker partijen tegen elkaar uitspelen of meer toelichting geven daar waar ze willen. Een publieke opdrachtgever is gebonden aan de Europese grondbeginselen: objectiviteit, transparantie en non-discriminatie. De processen moeten op deze manier uitlegbaar en verdedigbaar zijn. Het probleem dat er geen dialoog tussen architect en opdrachtgever bij een geïntegreerd aanbestedingsproces, plaatsvindt, kan worden ondervangen door het toepassen het aanbestedingsprocedure; de concurrentiegerichte dialoog. De concurrentiegerichte dialoog mag bij complexe werken worden toegepast waarbij de aanbesteder van oordeel is dat de toepassing van openbare of niet-openbare procedure het niet mogelijk maakt de opdracht te gunnen. Wellicht dat de procedure als oplossingsrichting kan worden gebruikt om meer de vraag en aanbod op elkaar te kunnen afstemmen.

3.4. Veranderende rollen De actoren in het bouwproces nemen een belangrijke rol in, zowel bij een traditioneel als een geïntegreerd proces. Per bouwproject zijn nagenoeg dezelfde actoren betrokken. Een opdrachtgever, adviseurs, één of meerdere ontwerpers, een (hoofd)aannemer, onderaannemers, leveranciers. Zij voeren allemaal dezelfde kerntaak uit. Maar bij een geïntegreerde vorm worden de actoren anders aangestuurd. Tijdens de interviews is gevraagd naar deze ‘cultuuromslag’, hoe vullen partijen hun rol in? Hoe spelen zij in op de andere betrokken partijen van het bouwproces? Zijn de partijen al gewend aan hun nieuwe rol? Opdrachtgevers geven aan dat de toepassing van geïntegreerde contractvormen, een nieuwe aanpak vereist en dat zij daar terdege van bewust moeten zijn. Er is een ander type individu nodig. Er wordt meer en meer gestuurd op de Human Resource Management kant van het bouwproces, zachte aspecten spelen mee. Medewerkers zullen sneller moeten signaleren zonder dat ze daarvoor een technische oplossing geven. Het vertrouwen in de opdrachtnemer moet weer terug komen. De bouw heeft een slecht imago, zeker na de bouwfraude. Aannemers verdeelden onder elkaar de opdrachten, die openbaar aanbesteed moesten worden. De geselecteerde opdrachtnemer vergoedde aan de concurrenten minstens de kosten van het uitbrengen van de offerte. Deze frauduleuze afspraken kwamen in 2001 aan het licht. Rijkswaterstaat werkt sinds medio 2005 met het credo ‘de markt, tenzij…’. Zij geven daarmee verregaande verantwoordelijkheid aan opdrachtnemers. Zij hadden de opdracht om meer te doen met minder mensen. Een veranderende rol opdrachtgever betekent ook op een andere manier uitvragen. “Een organisatie met veel engineers, die zullen minder opstaan voor geïntegreerd aanbesteden dan een organisatie met veel technische mensen“ P. Blom (Waterschap de Veluwe)


71


Adviseurs zien de rollen ook wezenlijk veranderen. Zij zijn nuchterder dan opdrachtgevers en kunnen vanuit hun ervaring opdrachtgevers gemakkelijker wijzen op de veranderingen die de toepassing van een geïntegreerde aanbesteding met zich meebrengt. Zij constateren ook grote verschillen tussen grote en kleine opdrachtgevers van het rijk. Rijksgebouwendienst, Rijkswaterstaat en vooral ProRail hebben veel deskundigheid op het gebied van de toepassing van geïntegreerde organisatievormen. Gemeenten hebben echter een enorme achterstand met de toepassing van geïntegreerde vormen. De eisen die aan de projectmanagers worden gesteld liggen veel hoger dan vroeger. Zoals veel beroepsgroepen zit niemand op verandering te wachten. Het verzet tegen verandering dat is een normale reflex. Om te kijken of de verandering ook de voordelen vanuit de theorie biedt, moet er sprake zijn van meer spoeling van de toepassing van geïntegreerde contractvormen. “De architect is niet zo oppervlakkig dat hij denkt doe maar duur en de aannemer is niet zo dom dat hij denkt: doe maar goedkoop. Dat is het spel, bij alles wat je doet, moet je kunnen aantonen wat de meerwaarde voor het project is, het is continue kijken op basis van matrixen of de investering zich terugverdiend“ J. van Schooten (Van Schooten en Meyer)

Adviseurs geven ook aan dat samenwerking de essentie blijft. De opdrachtgever kan weliswaar niet meer direct in contact treden met de architect over hoe het ontwerp eruit moet komen te zien, maar hij moet dat indirect doen door middel van terugkoppeling in het proces. Er zijn wel mogelijkheden voor de opdrachtgever om invloed te kunnen uitoefenen in de nieuwe manier van samenwerken, maar er zijn een aantal spelregels en daar moet een opdrachtgever zich terdege van bewust zijn. Aannemers zien een cultuuromslag plaats vinden, maar het gaat gestaag. Dat is ook niet vreemd, want een opdrachtgever gaat niet over één nacht ijs. De opdrachtgever voelt minder flexibiliteit, hij voelt zich eerder uitgeschakeld. Opdrachtgevers en aannemers moeten zich er terdege bewust van zijn als ze kiezen voor een geïntegreerd proces, dat zij bewust risico's bij een andere partij neerleggen. Wanneer dat gebeurt, moet er de opdrachtgever sturing op die onderdelen loslaten. Het kan volgens de aannemers niet zo zijn dat de opdrachtgever alle risico's uit handen heeft gegeven, maar dat hij nog wel aan de touwtjes blijft trekken. Er moet vertrouwen ontstaan dat de opdrachtnemer, taken overneemt van de opdrachtgever, waarbij hij volledig respecteert wat de opdrachtgever belangrijk vind. “De opdrachtgever moet leren meer vertrouwen te geven aan de opdrachtnemer. Ze willen nog veel controleren, maar ze moeten juist naar 'hands off' toe, het gebeurd wel meer en meer, er vind wel een cultuuromslag plaats, maar dat kost moeite, tijd en energie “ H. de Wildt (Ballast Nedam)

Architecten krijgen volgens de aannemers ook een andere rol. Ze zijn meer gebonden aan de aannemer. In goed overleg wordt het ontwerp gemaakt, hoewel hier sprake is van een andere samenwerkingsvorm dan bij een traditionele vorm. De architect zit nu voornamelijk met een aannemer aan tafel, die stuurt op tijds- en budgetkaders, terwijl de architect zich voornamelijk inzet voor de kwaliteit van het gebouw. Hier ontstaat een gezonde spanning voor het realiseren van het gebouw, voor een scherpe prijs, binnen gestelde tijdskaders en met een kwaliteitsniveau waar beide partijen verantwoordelijk voor zijn. Omdat het project wordt gegund op basis van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving, moet er een juiste balans worden gevonden tussen de prijs en de kwaliteit.

72


De verandering van rollen wordt zichtbaar, maar de actoren moeten zich nog worstelen nog enigszins De cultuuromslag is zichtbaar aan het worden bij partijen die het geïntegreerde model vaker hebben toegepast. Opdrachtgevers hebben moeite met een andere rol, maar gaan zich meer en meer aan committeren. Het is een bewustwording van verantwoordelijkheden en risico’s die worden overgedragen aan marktpartijen. Kleine en middelgrote opdrachtgevers vinden het moeilijk om zich te schikken in hun nieuwe rol. Zij ervaren de verminderde invloed die zij kunnen uitoefenen, als een nadeel. Adviseurs zien de rolpatronen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers ook veranderen. Zij benadrukken dat een opdrachtgever vertrouwen in de opdrachtnemers moet hebben als hij voor een geïntegreerd aanbestedingsproces kiest. Mocht er geen vertrouwen zijn, dan wordt het een krampachtig proces. De aannemers willen graag meedoen met een geïntegreerd proces. De rol die voor hen is weggelegd, kunnen zij zich in vinden. Zij willen meer verantwoordelijkheid voor meer vrijheid. Zij geven wel aan dat er te weinig projecten geïntegreerd worden aanbesteed. Op deze manier is er geen sprake van kennisopbouw. Vanuit de interviews en de literatuur kan geconcludeerd worden dat de bouwsector midden in de ‘cultuuromslag’ bevindt. Veranderende rollen worden deels geaccepteerd door partijen die ervaring hebben met de geïntegreerde vorm. De geïntegreerde contractsoorten en de daarbij veranderende rollen zijn echter nog niet breed geaccepteerd.

3.4.1.Samenwerking in het bouwproces De respondenten zijn tijdens de interviews gevraagd naar de ervaringen met betrekking tot de samenwerking van de verschillende partijen in het proces. Wordt er goed samengewerkt? Wat zijn de voordelen van de samenwerking? En wat de nadelen? Waar hebben de respondenten moeite mee? Opdrachtgevers vinden dat er eigenlijk altijd sprake is van een spanningsveld tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat is een gezonde spanning, een opdrachtgever wil ‘waar voor zijn geld’ en een opdrachtnemer wil (zoveel mogelijk) winst maken. Één opdrachtgever noemt het zelfs een ‘vechtcultuur’. Zij geven aan dat de focus van een opdrachtnemer bij een geïntegreerde vorm beter op de focus van de opdrachtgever is afgestemd. Er kan ruimte worden geboden aan duurzame ontwikkelingen. Opdrachtgevers geven aan dat waar er gesprekken worden gevoerd over het wel of niet gunnen van de opdracht, rechtszaken vaak uitblijven. Die gesprekken zijn waardevol voor beide partijen. De opdrachtgever krijgt feedback op zijn specificaties en tegelijkertijd kan hij feedback geven aan de opdrachtnemer waarom zijn ontwerp niet de meest voordelige inschrijving is geworden. “De praktijk leert, dat daar waar je gesprekken voert, de rechtszaken wegblijven, die gesprekken zijn goud waard, dan krijg je als opdrachtgever ook feedback op je uitvraag “ F. van Sloun (Gem. Amsterdam)

De mening onder adviseurs is verdeeld, in hoeverre er samen wordt gewerkt bij een geïntegreerde contractvorm. Voorstanders zeggen dat er sprake is van ´een goede en gezonde manier´ van samenwerken. Tegenstanders vragen zich af in hoeverre er nou werkelijk wordt samengewerkt. Het geïntegreerde model is een vorm van uitbesteden; de marktpartijen worden gevraagd iets te doen voor een bepaald budget en krijgen daarbij randvoorwaarden mee. Dus geen sprake van samenwerken, maar van uitbesteden. Adviseurs delen de mening van een aantal opdrachtgevers, die de evaluatie als goede feedback tool ervoeren, niet. Zij stellen dat het achteraf in overleg treden met de afgewezen aanbieders, gevaarlijk kan zijn omdat het een risico met zich mee brengt dat er dingen worden gezegd, die door de afgewezen aanbieder kan worden gebruikt als argument om een rechtzaak te beginnen. Een nadeel van een traditioneel proces is dat het vaak Europese aanbestedingen zijn en dat de partijen moeten worden geselecteerd op basis van transparante, objectieve en eerlijke . Partijen in het bouwproces kennen elkaar soms niet en worden wel gedwongen om samen te werken. Dat betekent veel afstemmingsrisico’s. Adviseurs zien bij geïntegreerde vormen het voordeel dat de opdrachtnemer zijn partijen kan selecteren waarvan hij denkt dat deze tezamen een goed consortium kunnen vormen. De partijen worden zorgvuldig gekozen.


73


“De samenwerking tussen architect en aannemer valt in de praktijk mee, de architect heeft een goed contact met de uitvoerende partij en omdat je hem het hele traject al kent, ontstaat er een band met waardering en respect voor datgene wat je aanlevert, en je maakt je daarmee redelijk onmisbaar, dan is er nog iets te geven en te nemen. Maar strikt formeel genomen als die onderlinge relatie minder goed is, dan heb je als architect geen poot om op te staan, want dan ben je alleen maar adviseur van een uitvoerende partij en als hij jouw adviezen niet opvolgt, pech dan “ J. van Schooten (Van Schooten en Meyer)

Aannemers geven aan dat het geïntegreerd samenwerken specialistische kennis vraagt van de vraag- als aan de aanbodzijde. Het geïntegreerd samenwerken is niet voor elke aannemer weggelegd. Het kan niet zo zijn dat een onervaren aannemer een DBFMO contract aangaat met de staat voor bijvoorbeeld de bouw van de 2e Coentunnel. Aannemers geven aan de een bouwteam model veelal een goede oplossing is om de kennis van de aannemer vroeg in het proces binnen te halen. Ook aannemers geven aan dat het nadeel bij publieke processen vaak is dat het om een Europese aanbesteding gaat en dat de partijen niet op elkaar afgestemd zijn. Dat is voor de samenwerking tussen de verschillende actoren niet altijd bevorderlijk. Aannemers zien het als voordeel dat zij in staat worden gesteld om zelf partijen te selecteren met wie zij ervaring hebben en waarvan ze weten dat de samenwerking goed verloopt.

Opdrachtgever staat verder van het proces af, de opdrachtnemer werkt intensief samen met zijn geselecteerde partijen De vraag blijft, in hoeverre is er sprake van samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, bij een geïntegreerd model. Het is een vorm van uitbesteden. Door middel van het maken van vooraf gemaakte afspraken kan de opdrachtgever zich in enige mate met het bouwproces bemoeien. Maar de opdrachtnemer blijft verantwoordelijk voor het project, anders dan traditioneel. De aannemer beslist liever zelf, dan dat hij in overleg treedt met de opdrachtgever. Daarmee loopt hij enige vorm van risico dat de opdrachtgever andere inzichten dan hijzelf en dat daarmee problemen ontstaan. De samenwerking tussen aannemers en geselecteerde partijen verloopt over het algemeen bijzonder goed. De aannemer selecteert zijn eigen partners op basis van ervaring of de gestelde kaders van de opdrachtgever. Omdat een aannemer taken buiten zijn organisatie niet Europees hoeft aan te besteden kan hij kiezen voor wellicht een duurdere partner, maar wel 1 waarvan hij weet dat de samenwerking goed verloopt.

3.5. Belangrijkste aanbevelingen De paragraaf belangrijkste aanbevelingen geeft een antwoord op de vraag of ‘opdrachtgevers hun invloed kunnen uitoefenen op het ontwerp en hoe?’ De resultaten uit de interviews samen met de achtergrond van geïntegreerde bouworganisatievormen, beschreven in de voorgaande paragraven leiden tot een aantal sturingsmiddelen waarmee de opdrachtgever zijn invloed zou kunnen uitoefenen. Deze paragraaf is een opstap naar de oplossingsrichting. In plaats gestructureerd de input uit de interviews van opdrachtgever, naar adviseur en vervolgens opdrachtnemer te behandelen, is deze paragraaf opgezet naar gelang van de sturingsmethodieken die volgden uit de interviews. De geïnterviewden hebben aangegeven dat opdrachtgevers hun invloed kunnen uitoefenen door middel van: • De vraagspecificatie goed, doordacht op te stellen • De gunningscriteria zo op te stellen dat de opdrachtnemer indirect gedwongen wordt • De aanbestedingsprocedure: de concurrentie gerichte dialoog vaker toepassen • Het toetsen en accepteren van het ontwerp en het proces van de opdrachtnemer • Procedurele wijzigingen kunnen doorvoeren

74


Invloed uitoefenen door een juiste uitvraag Door middel van het juist opstellen van de vraagspecificatie zijn opdrachtgevers in staat om hun invloed op het ontwerp indirect te kunnen uitoefenen. Veel respondenten, 11 van de 15, geven aan dat dit een sturingsmiddel op kwaliteit is. In je vraagspecificatie moet je aangeven wat je kwaliteitsniveau is. Als eisen niet goed en helder worden gesteld, zijn opdrachtnemers niet in staat om deze eisen door te kunnen voeren in het ontwerp, wat ten koste gaat van de kwaliteit. Ook de mate van uitvraag is belangrijk. Welke taken en diensten besteed je als opdrachtgever uit? Een aantal respondenten geeft aan dat wanneer het onderhoud ook wordt uitbesteed, de opdrachtnemer een extra prikkel heeft om een bepaald kwalitatief niveau te halen, omdat de opdrachtnemer in het onderhoud hier ook bij gebaat is. Naast het opstellen van deze vraagspecificatie is het ook noodzakelijk om systemen te bedenken hoe je opdrachtnemer kunt toetsen of zij en in hoeverre zij hebben voldaan aan de vraagspecificatie. De vraag gesteld in de specificatie is ook van belang. Welke abstractieniveau heeft de gestelde vraag? Je kunt namelijk de vraag heel abstract stellen, maar daar waar je als opdrachtgever risico’s ziet, kun je deze abstracte vraag, gedetailleerder in gaan vullen.

Aanbieders en hun ontwerp sturen met de gunningscriteria Hetzelfde als voor de vraagspecificatie geldt als voor de gunningscriteria. Deze moet helder en doordacht opgesteld zijn. Deze moeten ook gekoppeld zijn aan de vraagspecificatie. Het is ook belangrijk om een juiste verdeling te maken tussen de prijs en kwaliteitsverhouding bij een de EMVI criteria. Respondenten geven aan dat de kwaliteit minmaal voor 50% moet mee tellen, anders heeft het geen zin om op kwaliteit te beoordelen. Daarnaast is het nog lastig gebleken om te gunnen op kwaliteit. De toepassing van een beoordelingscommissie is een uitkomst om criteria te objectiveren. Kwaliteit is een subjectief begrip. Daar waar de één de meerwaarde van de indelingen van de plattegrond als extra kwaliteit waardeert, vindt de ander dit juist een afbreuk van de kwaliteit. Het is dus noodzakelijk om de kwaliteit in goede termen omschreven wordt. Het is noodzakelijk voor opdrachtgevers om op te schrijven wat ze willen, maar het kan daarbij ook handig zijn om op te nemen wat ze niet willen. Daarmee krijgt de aanbieder een beter beeld van het gewenste kwaliteitsniveau. Het blijkt ook dat de terugkoppeling van de gunning ontbreekt. Opdrachtnemers krijgen niet goed te horen waarom zij zijn afgewezen. Het nadeel hiervan is dat het leerproces bij opdrachtnemers niet doorzet. Zij leren te weinig van hun fouten.

In dialoog treden met de aanbieders om vraag en aanbod af te stemmen De opdrachtgever is in bepaalde mate vrij om te kiezen voor een aanbestedingsprocedure. Bij een concurrentiegerichte dialoog wordt de opdrachtgever in staat gesteld om in overleg te treden met de aanbieders. De concurrentie gerichte dialoog mag echter alleen bij complexe werken worden toegepast. Dat is een gemiste kans van het ARW. Omdat deze procedure veel potentie heeft om breder te worden toegepast. De vraagspecificatie is aan verandering onderhevig tijdens de concurrentie gerichte dialoog. De opzet van de dialogen is informatie uitwisseling. Verheldering van de vraag. Er wordt afgesteld of de opdrachtgever en de aanbieders op één lijn liggen. Afhankelijk van hoe het proces wordt ingestoken, kunnen hier veel onderdelen worden besproken, denk aan het ontwerp, oplossingen, risico’s, aftasting van de mogelijkheden, etc. “De concurrentiegerichte dialoog is een uitstekende manier om je wensen toe te lichten, maar als je zou kiezen voor een andere aanbestedingsvorm, zou je ook contact met de andere aannemers moeten kunnen hebben, zonder dat je in dat keurslijf vast zit“ A. Zeegers (Rijksgebouwendienst)


75


Aan de concurrentie gerichte dialoog zitten een aantal nadelen. De toepassing ervan mag juridisch technisch niet altijd, hij mag alleen bij complexe werken. En daarbij, de dialogen die zijn gevoerd, de ervaring is dat dit ‘kunstmatige’ gesprekken zijn, mede omdat er niet onderhandeld mag worden. De insteek van een concurrentie gerichte dialoog moet informatie-uitwisseling zijn. De concurrentie gerichte dialogen verlopen niet soepel omdat de protocollen zijn dichtgespijkerd en de juristen en ingenieurs nemen een dominante rol in89. Veel partijen steken het proces in als een onderhandeling, terwijl dit nooit het geval mag zijn. De openheid van het gesprek verdwijnt hiermee volledig. De basis van de dialoog moet vertrouwen zijn, partijen moeten openlijk kunnen discussiëren over risico’s en de invulling van de vraag. De dialoog mag alleen worden toegepast bij complexe werken, hier ligt de uitdaging om de concurrentiegerichte dialoog breder toe te kunnen passen.

De voortgang van de opdrachtnemer toetsen en accepteren Het toetsing- en acceptatie plan is een onderdeel van het UAV-gc 2005. Dit plan is bedoeld om als opdrachtgever een vinger aan de pols te houden bij de opdrachtnemer. De opdrachtgever kan de voortgang van de opdrachtnemer toetsen. Er zijn maar een paar respondenten die dit als sturingsmiddel opgaven. Het is voor een opdrachtgever erg aantrekkelijk om een vinger aan de pols te kunnen houden. Zij kunnen voortgangsproces van de opdrachtnemer bewaken. Van te voren dient de opdrachtgever een toetsing- en acceptatie proces op te stellen. Hij kan hierbij documenten, zelfstandige hulppersonen die de opdrachtnemer wil inschakelen, werkzaamheden en de resultaten van de werkzaamheden al dan wel of niet accepteren. De opdrachtgever moet gegronde redenen hebben om dit niet te accepteren. Hij moet de opdrachtnemer dan schriftelijk op de hoogte stellen waarom hij een van de genoemde punten niet accepteert. Het niet accepteren is geen gemakkelijke en moet goed gefundeerd zijn. Het komt niet vaak voor de praktijk, omdat het vaak een samenwerking betreft voor op langere termijn. De beide partijen moeten nog vaker met elkaar door een deur.

Afspraken maken over de kaders waarbinnen wijzigingen na de aanbesteding mogen worden doorgevoerd In het contract moet er ruimte zijn opgenomen voor het eventueel wijzigen van de opdracht. De opdrachtgever moet de mogelijkheid hebben om voorstellen voor wijzigingen te kunnen doen. Omdat je als opdrachtgever niet in de toekomst kan kijken, moeten deze afspraken een bepaalde bandbreedte aangeven. Het doorvoeren van wijzingen gaat vaak gepaard met extra geld. Hetzelfde principe als meerwerk eigenlijk. Al moet een opdrachtgever dit niet willen omdat de opdrachtnemer een onredelijke prijs voor het doorvoeren van de wijziging zou kunnen vragen, omdat hij de enige opdrachtnemer is in het proces. Hij is en blijft verantwoordelijk. Het zou eigenlijk zo moeten zijn dat de opdrachtgever kan kiezen tussen een paar opties, aangedragen door de opdrachtnemer.

3.6. Terugkoppeling respondenten op eerste opzet oplossingsrichting Na de literatuurstudie en de interviews is er een eerste opzet voor de beantwoording van de vraagstelling gemaakt. Deze beantwoording op de vraag: ‘hoe kunnen opdrachtgevers hun invloed op het ontwerp, bij geïntegreerde bouworganisatievormen, vergroten?’ was tweeledig. Enerzijds is het geïntegreerde aanbestedingsproces in heldere stappen uit een gezet, daarbij zijn een aantal sturingsmiddelen verder uitgewerkt.

89

Ijzige sfeer frustreert dialoogfase van de aanbesteding, Cobouw (04-07-2009)

76

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden De reflectie en feedback van de respondenten wordt in deze paragraaf beschreven. Acht respondenten hebben feedback gegeven op de eerste opzet van de oplossingsrichting. Naast dat zij het angstbeeld nogmaals onderschreven, is het proces met een aantal sturingsmethodieken door hen bekeken en geëvalueerd. Hen is gevraagd: 1. Is de opdrachtgever, volgens u, in staat om meer invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp door middel van het proces? 2. Waarom wel / niet? 3. Welke sturingsmethodiek wordt hierbij onderbelicht? En waarom? 4. Welke sturingsmethodiek is voor u het belangrijkst? En waarom? 5. Klopt het gestructureerde proces? Waar schort het eventueel aan? 6. Wat is uw algemene indruk?

Is de opdrachtgever in staat om meer invloed te kunnen uitoefenen door middel van het proces? Vier van de acht geënquêteerde respondenten geven aan dat zij in staat zijn om meer invloed te kunnen uitoefenen. Twee geënquêteerden gaan niet specifiek op de vraag in. Twee geënquêteerden geven aan dat het proces logische stappen bevat en zij hebben geven aan dat zij min of meer deze stappen al volgen. Zij geven aan dat het proces, zoals opgezet, goed beschreven is en overzichtelijk is voor kleine en middelgrote opdrachtgevers. Er is geen sprake van veel vernieuwing, maar wel een ‘overzichtelijk stappenplan’, wat het proces ten goede komt. In de eerste opzet van de oplossingsrichting, zoals opgestuurd naar de geënquêteerden, werd de term, ‘alternatief proces’ gebruikt. Dat bleek een onjuiste formulering. Een alternatief proces impliceert dat het proces wezenlijk anders is opgesteld dan het ‘normale’ proces. Echter een overzichtelijk stappenplan van het ´normale proces´ is niet voorhanden, dus de beschrijving van het proces is niet zozeer alternatief, maar eerder juist en gestructureerd.

Waarom zijn zij wel of niet in staat om meer invloed uit te oefenen? Door het structureel doorlopen van de processtappen moeten ook kleine en middelgrote opdrachtgevers in staat zijn om meer invloed uit te oefenen. Naast het beschreven proces, is het aan te raden om ook een adviseur in te schakelen, omdat het een vrij complex proces betreft. De opdrachtgever wordt een stappenplan aangereikt waarbij er stap voor stap wordt uitgelegd, wat de opdrachtgever zou moeten doen, om zijn invloed direct of indirect te kunnen uitoefenen. De complexiteit van het proces wordt enigszins terug gedrongen. De handleiding maakt voor de opdrachtgever inzichtelijk wanneer en hoeveel invloed kan uitoefenen. Het is een goede houvast voor opdrachtgevers, als zij besluiten om geïntegreerd aan te besteden.

Welke sturingsmethodiek is onderbelicht? Drie geënquêteerden noemen de sturing in de selectiefase onderbelicht. Door middel van het opstellen van de selectiecriteria kunnen opdrachtgevers sturen op de aanbieders. En daarmee stuur je indirect ook weer op de uitkomst van je uitvraag. Drie geënquêteerden gaan niet specifiek op de vraag in. Één geënquêteerde noemt de sturing, na het gunningsmoment belangrijk. Hij vindt dat daar nog te weinig aandacht aan wordt geschonken. Graag wil hij als opdrachtgever, na het gunningsmoment nog zijn invloed kunnen uitoefenen. Bij een geïntegreerd aanbestedingstraject blijkt dit echter moeilijk. De opdrachtgever moet zijn richtlijnen, in de definitiefase goed hebben opgesteld, om na het gunningsmoment zijn invloed te kunnen uitoefenen. Één geënquêteerde noemt ´the human factor´ als sturingsmiddel onderbelicht. Hij geeft aan dat als de opdrachtgever streeft naar een ´succesvol´ geïntegreerd project, dan heb je een krachtige projectleider en een kundig tenderteam nodig. Menselijke factoren geven voor hem een doorslaggevende rol.

Welke sturingsmethodiek is voor de ondervraagden het belangrijkst? De meeste geënquêteerden geven de dialoog en de vraagspecificatie als belangrijkste sturingsmiddel aan. Naast deze twee sturingsmethodieken vinden zij de gunningscriteria ook belangrijk. Er is nog geringe ervaring met een uitwerkings- en realisatieplan en het toetsings- en acceptatieplan. Het verdient, vinden zij dan ook de aanbeveling om de dialoog en de vraagspecificatie verder uit te werken. De vraagspecificatie is veel ervaring mee, er is veel over geschreven. De dialoog, zoals hij is opgezet in de eerste opzet,


77


heeft een vernieuwend karakter. Een aantal geënquêteerden geeft aan dat dit een interessant sturingsmiddel is. Zij zijn geïnteresseerd in het karakter van een concurrentie gerichte dialoog.

Klopt het gestructureerde proces? Zes van de acht geënquêteerden geven aan dat het proces correct is beschreven. Er missen geen stappen. De opdrachtgever heeft een goed beeld van een geïntegreerd aanbestedingstraject. Het is helder omschreven en goed uitgelegd. De handleiding kan worden aangescherpt met de terugkoppeling van de geënquêteerden.

Wat is uw algemene indruk? De eerste opzet gaf een beschrijving van het ontwikkelde gestructureerde proces en daarbij werden een aantal sturingsmiddelen uitgelicht. De indruk van de geënquêteerden op deze twee onderdelen: • Het proces: daar zijn de meeste respondenten over te spreken. Zij geven aan dat middels een gestructureerd proces de opdrachtgever beter in staat moet zijn om zijn invloed uit te oefenen. Het proces werd aangeduid als een ‘alternatief’ proces. Dat is echter niet juist, omdat veel onderdelen uit de ervaringen van de respondenten en de literatuur werden gebruikt. Het proces kan worden aangeduid als handleiding voor de kleine en middelkleine opdrachtgevers, de doelgroep. • De sturingsmiddelen: om invloed uit te oefenen in het geïntegreerde proces, moeten de beschreven sturingsmiddelen juist worden gebruikt. Een opdrachtgever moet bewust zijn van deze middelen om ze goed te kunnen toepassen. Zij geven aan dat de dialoog als sturingsmiddel een vrij nieuw fenomeen is en dat de eerste opzet van de dialoogfasen een goede houvast is, maar dat deze nog verder dient te worden uitgewerkt.

3.7. Conclusie en reflectie van de empirie Deze paragraaf geeft de conclusies, die kunnen worden getrokken uit de empirie weer. Daarnaast worden de conclusies gereflecteerd. De opbouw van de conclusie en reflectie is zoals het hoofdstuk is opgebouwd. Eerst wordt het angstbeeld behandeld, daarna de invloed van de opdrachtgever, vervolgens het geïntegreerde aanbestedingsproces, veranderende rollen en sturingsmiddelen aangehaald door de respondenten.

Het angstbeeld wordt door de meerderheid van de respondenten herkend De respondenten bevestigen het angstbeeld van een verminderde invloed door de opdrachtgever op het ontwerp. Wat opvalt, is dat de grotere opdrachtgevers het beeld wel herkennen, maar minder moeite hebben om desondanks geïntegreerd aan te besteden. Zij hebben meer ervaring met de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen. Voornamelijk de kleine en middelgrote opdrachtgevers zijn bang voor een verminderde vorm van beheersbaarheid op de kwaliteit van het eindproduct. Ook de meeste adviseurs erkennen het probleem dat de opdrachtgevers angstig zijn om hun invloed kwijt te raken bij de toepassing van geïntegreerde contractvormen. De helft van de aannemers die geïnterviewd zijn, voelen tevens aan dat de opdrachtgevers angst hebben dat zij minder invloed kunnen uitoefenen tijdens het ontwerpen realisatieproces dan bij een traditioneel proces.

Het is wenselijk, maar erg projectspecifiek voor opdrachtgevers om invloed uit te oefenen. Het is voor opdrachtgevers wenselijk om invloed uit te oefenen op het ontwerp. De invloed uit zich op verschillende manieren. Opdrachtgevers kunnen niet eenduidig aangeven op welke aspecten zij precies hun invloed op willen uitoefenen, dat is per opdrachtgever en organisatie verschillend. Opdrachtgevers willen geïntegreerde vormen toepassen. Zij zien de voordelen ervan in, alleen het grote nadeel blijft de invloed op het ontwerp, de kwaliteitsbeheersing na de gunning. De risicoverdeling bij geïntegreerde contractvormen is duidelijker. Het komt erop neer dat de opdrachtnemer veel meer risico’s loopt, maar hij is veel beter in staat om deze risico’s te dragen.

Het geïntegreerde aanbestedingsproces is complex en kost veel tijd Het geïntegreerde bouwproces is voor velen diffuus, er zijn vele procesonderdelen waarin ook weer een onderscheid gemaakt kan worden. In de initiatieffase moet de opdrachtgever een afweging maken voor de te kiezen aanbestedingsvorm en de mate van integratie en uitbesteding. Daarmee moet hij zijn wensen en eisen functioneel specificeren en omdat er weinig ervaring mee is, wordt dit als lastig ervaren. Ze zijn bang, dat ze wegens voortschrijdend inzicht, hun eisen veranderen en dat een geïntegreerde aanbestedingstraject geen ruimte biedt voor

78

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden deze veranderingen, om deze angst bij opdrachtgevers weg te nemen, moet er iets worden bedacht zodat er kan worden omgegaan met veranderende eisen wegens voortschrijdend inzicht. Na de initiatieffase komt de aanbestedingsfase. Dat deze complex en ingewikkeld is, wordt door diverse partijen geverifieerd. Publieke opdrachtgevers zijn gehouden aan het Europese verdrag: transparantie, non-discriminatie en objectiviteit. Zij zijn bang voor rechtzaken en proberen soms ‘krampachtig’ alles vast te leggen in procedures. De regelgeving werkt erg belemmerend in deze processen.

Partijen moeten nog hun weg vinden in de invulling van hun nieuwe rol in het proces De rollen van de betrokken actoren in het proces zijn aan verandering onderhevig. Er wordt een andere instelling gevraagd bij een geïntegreerd aanbestedingsproces. Vele traditionele standaards kunnen niet van toepassing worden verklaard in het geïntegreerde bouwproces. Langzamerhand beginnen partijen deze veranderende rollen te accepteren, zij het nog mondjesmaat. Om dit veranderingsproces door te zetten pleiten een aantal respondenten voor de toepassen van meer geïntegreerde bouwprocessen, zodat er kennis opbouw is. De samenwerking tussen de opdrachtnemer en zijn geselecteerde partijen verloopt veel soepeler dan het traditionele proces, omdat de opdrachtnemer zijn eigen partijen mag selecteren, er is niet zoals bij het traditionele model, sprake van ‘gedwongen huwelijken’. De samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer hangt af van de type bouworganisatievorm. Als de opdrachtnemer ook verantwoordelijk wordt gemaakt voor bijvoorbeeld het onderhoud, zullen daar afspraken over moeten worden gemaakt. Opdrachtgever en opdrachtnemer worden meer afhankelijker van elkaar, er ontstaan gemeenschappelijke doelen.

Aanbevelingen door respondenten: proces verhelderen en aangereikte sturingsmethodieken om vraag en aanbod af te stemmen juist gebruiken De respondenten geven allen aan dat het geïntegreerde aanbestedingsproces complex en ingewikkeld is. Partijen moeten nog een weg vinden om hun nieuwe rol in het bouwproces in te vullen. Opdrachtgevers willen invloed uitoefenen, maar de doelgroep, de kleine en middelgrote opdrachtgevers hebben de angst dat zij geen invloed meer kunnen uitoefenen op het ontwerp. De grote opdrachtgevers die ervaring hebben met geïntegreerde processen zijn minder bang, maar bevestigen wel dat zij minder invloed kunnen uitoefenen. De aanbeveling voor de doelgroep is dat zij gestructureerd stappen moeten doorlopen in het aanbestedingstraject en dat zij op deze manier bewuster worden gemaakt van de mogelijkheden binnen de kaders van een geïntegreerde vorm, om je invloed te laten gelden. Tot slot hebben de respondenten een aantal middelen opgenoemd, waarvan zij vonden dat het sturingsmiddelen waren, binnen het aanbestedingsproces, om invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp. Deze sturingsmiddelen zijn ter hand genomen. De sturingsmethodieken komen uit verschillende sectoren en ervaringen van de respondenten. De belangrijkste sturingsmiddelen gebleken uit de empirie, zijn: • Het juist uitvragen door middel van de vraagspecificatie • Sturen op de kwaliteit van het winnende ontwerp door middel van de gunningscriteria • Het gebruik maken van de concurrentie gerichte dialoog als aanbestedingsprocedure • De voortgang van de opdrachtnemer toetsen en accepteren na de gunning door middel van een vooraf opgesteld plan • Wijzigingen doorvoeren binnen de vooraf afgesproken kaders in het uitwerkingen realisatieplan


79


4. Handleiding opdrachtgever Het doel van dit hoofdstuk is om antwoord te geven op de hoofdvraag van het onderzoek; ‘hoe kan de angst van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten, worden weggenomen? Er heerst in de huidige praktijk veel onduidelijkheid over de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen. Het antwoord op de hoofdvraag, wordt gegeven aan de hand van een handleiding voor de opdrachtgever waarbij 1. een helder en gestructureerde proces (par. 4.1) wordt doorlopen; 2. wordt beschreven hoe, de belangrijkste voorwaarden (par. 4.2) op een juiste manier moeten worden op gesteld in dit proces en 3. hoe je de dialoog als sturingsmiddel (par. 4.3) kunt gebruiken. Het proces, de belangrijkste voorwaarden en de dialoog als sturingsmiddel vormen samen een handleiding voor de opdrachtgever. Omdat de kennis van verschillende processen van aanbestedingstrajecten gefragmenteerd is, zijn vanuit diverse bronnen, zowel uit de theorie als de empirie, zijn de processtappen samengevoegd en doorontwikkeld. Daarnaast worden, aangegeven door de respondenten, de belangrijkste op te stellen voorwaarden, gedefinieerd. Naast het proces en deze voorwaarden, is de dialoog als aanbestedingsinstrument vormgegeven. De handleiding biedt handvaten voor opdrachtgevers om hun invloed te kunnen uitoefenen door middel van: 1. een goede uitvraag op te stellen; 2. bewust voor de juiste aanbestedingsstrategie te kiezen en 3. het maken van goede procedurele afspraken. Dit hoofdstuk beschrijft stap 6, de oplossingsrichting, van het onderzoeksplan.


4.1. Gestructureerde processtappen Het kiezen voor een geïntegreerde vorm in plaats van een traditionele vorm is geen gemakkelijke. Er verandert veel voor de opdrachtgever. De verandering in contracteren voor zowel opdrachtgever als voor opdrachtnemer komt tot uiting in de keuzes die gemaakt moeten worden tijdens de definitie- en de aanbestedingsfase. De overwegingen worden gemaakt tijdens het proces dat de opdrachtgever doorloopt. Deze overwegingen maakt de opdrachtgever vanuit de interne, externe en projectorganisatie. Allereerst worden de knelpunten uit de praktijk in het kort omschreven, waarna het proces uit een gezet wordt.

Knelpunten uit de praktijk De complexiteit van het aanbestedingsproces90, maakt opdrachtgevers huiverig voor de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen. Opdrachtgevers moeten vroeg afspraken maken en zich daaraan limiteren, zonder te kunnen overzien wat voor invloed deze afspraken op het ontwerp hebben. Zij voelen opdrachtgevers zich hierdoor gebonden. Daarbij komt de complexiteit van het aanbestedingsproces waardoor opdrachtgevers niet helder kunnen overzien welke stappen zij moeten nemen om invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp. 90

Aanbestedingsreglementen onnodig complex, Cobouw (16-05-2009)


81

Hoofdstuk 4 –Handleiding opdrachtgever

Momenteel komen in de praktijk de volgende knelpunten voor91: • onnodig hoge kosten als gevolg van inefficiënte procedures en het hanteren van verschillende procedures door opdrachtgevers; • rechtsonzekerheid als gevolg van onvoldoende duidelijke regelgeving; • slechte naleving van de regels door opdrachtgevers als gevolg van onvoldoende kennis van de regelgeving en van onvoldoende toegankelijk zijn daarvan; • het stellen van onredelijk hoge geschiktheidseisen aan opdrachtnemers als gevolg van onvoldoende professionaliteit van opdrachtgevers.

Ervaringen van de respondenten Tijdens de interviews zijn een aantal van de knelpunten uit de praktijk ook naar voren gekomen. Verder onderschrijven en herkennen de respondenten het angstbeeld van een verminderde invloed voor de opdrachtgever op het ontwerp. Wat opvalt, is dat de grotere opdrachtgevers het beeld wel herkennen, maar minder moeite hebben om desondanks geïntegreerd aan te besteden. Zij hebben meer ervaring met de toepassing van geïntegreerde bouworganisatievormen en zijn beter in staat om het proces te structureren. Voornamelijk de kleine en middelgrote opdrachtgevers zijn bang voor een verminderde vorm van beheersbaarheid op de kwaliteit van het eindproduct. Ook de meeste adviseurs erkennen het probleem dat de opdrachtgevers angstig zijn om hun invloed kwijt te raken bij de toepassing van geïntegreerde contractvormen. De helft van de aannemers die geïnterviewd zijn, voelen tevens aan dat de opdrachtgevers angst hebben dat zij minder invloed kunnen uitoefenen tijdens het ontwerpen realisatieproces dan bij een traditioneel proces.

Doel gestructureerd bouwproces Het doel van het gestructureerde bouwproces is om publieke opdrachtgevers te ondersteunen en te adviseren welke stappen zij, in welke fase, moeten ondernemen om hun invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp en het proces, binnen de toelaatbare kaders. Om de handleiding concreet te maken, is er gekozen voor een procesmatige aanpak opgedeeld in fases. Naast het gestructureerde proces, worden de belangrijkste op te stellen voorwaarden uiteen gezet en de dialoog als sturingsmiddel vormgegeven. De doelgroep van het onderzoek zijn de kleine tot middelgrote publieke opdrachtgevers. Er is gekozen voor deze doelgroep omdat zij weinig ervaring hebben met geïntegreerde vormen, maar wel graag gebruik willen maken van de voordelen die deze vormen bieden. Daarnaast zijn zij gehouden aan het Europese verdrag, ongeacht of het een Europese of een nationale aanbesteding betreft. Dat houdt in dat zij gebonden zijn aan de drie grond beginselen: gelijkheid (non-discriminatie); transparantie en objectiviteit.

Hoofdfasen geïntegreerd aanbestedingstraject Omdat er veel onduidelijkheid is over het fasering en de processtappen van een geïntegreerd aanbestedingstraject, moet er eerst gestructureerde processtappen worden onderscheiden binnen de geïntegreerde bouworganisatievormen. Daarna is het mogelijk om te kijken wanneer je, als opdrachtgever, je invloed kunt uitoefenen op het ontwerp. Vanuit verschillende ervaringen van respondenten, processtappen uit de literatuur, aangevuld door persoonlijke opvattingen, is het bouwproces tot aan start bouw redelijkerwijs onder te verdelen in vier hoofdfasen: 1. Initiatief (strategievorming) 2. Definitie (opstellen van eisen en wensen) 3. Aanbesteding (ontwerp uitgewerkt tot VO+) 4. Uitwerking ontwerp (tot DO en bestek) Deze vier fasen vormen de handleiding voor de opdrachtgever. Tijdens deze vier fasen zijn er diverse processtappen te ondernemen en voorwaarden op te stellen door de opdrachtgever om zijn invloed te kunnen uitoefenen. Bij een geïntegreerd aanbestedingstraject is het juridisch niet mogelijk om de uitvraag wezenlijk te veranderen na de gunning. Opdrachtgevers willen graag in deze fase, na de gunning als het voorlopig ontwerp wordt uitgewerkt tot op besteksniveau, hun invloed kunnen uitoefenen. Daarom moet de opdrachtgever zijn voortraject, voor het

91

Knelpunten uit de aanbestedingspraktijk voor nieuw te ontwikkelen beleid, ministerie van EZ (2007)

82

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden gunningsmoment goed doorlopen, zodat er kaders worden gesteld waarbinnen de opdrachtgever nog zijn invloed kan uitoefenen, of beslissingen mag nemen. Om het advies concreet te maken, is er gekozen voor een procesmatige aanpak opgedeeld in fases. In dat kader wordt allereerst de initiatieffase behandeld. Daarna zal worden ingegaan welke aspecten en documenten van de definitiefase belangrijk zijn voor de opdrachtgever om zijn invloed te maximaliseren. Vervolgens gaat de volgende paragraaf over de aanbestedingsfase waarin wordt omschreven waar de opdrachtgever tijdens de aanbesteding voornamelijk op moet letten. De laatste fase die wordt behandeld is de uitwerkingsfase. In deze fase wordt het voorlopig ontwerp uitgewerkt tot een ontwerp op bestekniveau. Tijdens elke fase worden de processtappen uiteen gezet, welke worden afgesloten met een paar wezenlijke tips, per procesonderdeel. Figuur 42 geeft weer, welke procesonderdelen op hoofdlijn, van het gestructureerde, ontwikkelde bouwproces worden- beschreven:

Figuur 42 procesonderdelen alternatief bouwproces

4.1.1.Initiatief In de initiatieffase wordt er geen ontwerp gemaakt dus is het vooralsnog niet mogelijk voor de opdrachtgever om daarop invloed uit te oefenen. Deze fase is wel belangrijk voor het verdere verloop van het proces. In de initiatieffase is er door de opdrachtgever een huisvestingsproblematiek gesignaleerd. Hij wil zijn organisatie (her-)huisvesten. Daarbij spelen een paar belangrijke zaken een rol voor de opdrachtgever. Hij heeft namelijk behoefte aan92 waar voor zijn geld, zekerheid & garantie en zeggenschap & controle. Deze behoeften stroken niet altijd met elkaar. Want waar een opdrachtgever zekerheid en garantie wil hebben over bijvoorbeeld de opleverdatum, dan kan het zijn dat hij zeggenschap en controle moet inleveren. Het zijn echter wel herkenbare behoeften, die door verschillende bronnen worden onderschreven. De opdrachtgever moet een strategie vormen over hoe hij zijn bouwproces wil insteken. De stappen binnen de initiatieffase zijn weergegeven in Figuur 43.

Figuur 43 De initiatieffase

92

Haal het beste uit de bouw, SBR (2006)


83


A. Initiatief De opdrachtgever signaleert een huisvestingsprobleem binnen zijn organisatie. Hij neemt initiatief en vraagt zich af, wat wil hij? Wat kan hij? Wat is de vermeende bouwopgave? Aan de hand van zijn initiatief moet de opdrachtgever een strategie gaan vormen.

B. Strategievorming Om te komen tot een oplossing voor zijn huisvestigingsvraagstuk vormt de opdrachtgever een strategie. Uitgangspunt van de strategie is dat de opdrachtgever zijn invloed kan maximaliseren. De opdrachtgever geeft hierbij antwoord op de vragen: • Wat voor soort organisatie en hoe ziet de organisatiestructuur eruit en wat zijn daarbij behorende taken? • Wat wil de opdrachtgever met zijn huisvesting bereiken, wat is het gewenste resultaat? • Hoe kan dit gewenste resultaat bereikt worden? Voor welke organisatievorm moet worden gekozen? • Past de vraag en de bouworganisatievorm bij elkaar? Is deze reëel en wat zijn daarbinnen de mogelijkheden? • Welke taken pakt de opdrachtgever in het bouwproces zelf op? In hoeverre wil hij hierin sturen? De strategievorming heeft te maken met overwegingen die op projectniveau moeten worden gemaakt. Deze overwegingen leiden tot een keuze voor een aanbestedingsvorm. Deze overwegingen worden gemaakt vanuit de interne, de externe en de projectorganisatie93. Deze hangen nauw met elkaar samen, vanuit de interne organisatie is het belangrijk dat de opdrachtgever een keuze maakt voor een aanbestedingsvorm, op basis van de financiën, het beleid, de kennis, de ervaring en de capaciteit van zijn organisatie. Voor de externe organisatie spelen de markt, de politiek, de maatschappij en de weten regelgeving een rol. Op projectniveau is het belangrijk dat de opdrachtgever beslissingen neemt met betrekking op het beschikbare budget, de opleverdatum, de gewenste kwaliteit, de invloed op het ontwerp, de complexiteit van het object en de risico’s. Op basis van de genoemde punten kiest de opdrachtgever voor een aanbestedingsstrategie. Zie bijlage D.

Figuur 44 Aanbestedingsstrategie gekozen vanuit de externe, interne en projectorganisatie De opdrachtgever moet deze aspecten goed in kaart brengen. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat een opdrachtgever wel een geïntegreerde aanbesteding wil initiëren, maar dat beleidsregels binnen de organisatie dit tegen houden. Of het kan zijn dat vanuit de externe organisatie, bijvoorbeeld de politiek een helpende hand uitsteekt of juist het proces of zelfs het project blokkeert. Dit zijn allemaal aspecten waar de opdrachtgever mee te maken heeft. Aanbevelingen voor de strategievorming: • Laat je zo breed mogelijk informeren, wat zijn de mogelijkheden? • Stel een reëel budget op voor de huisvestingsvraag. • Breng de interne, externe en projectorganisatie in kaart.

C. Bouworganisatievorm kiezen bij de uitvraag Er zijn vele verschillende bouworganisatievormen te noemen. In dit onderzoek is er een onderscheid te gemaakt in organisatievormen op de wijze waarop de functies van het bouwproces zijn toebedeeld aan de opdrachtnemers in het bouwproces. Die functies zijn nagenoeg steeds dezelfde namelijk: het ontwerpen (Design); het bouwen (Build); het regelen van projectfinanciering (Finance); het onderhoud (Maintain) en de exploitatie (Operate).

93

Leidraad aanbesteden, Regieraad bouw (2008)

84

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Een geïntegreerd bouwproces tracht de verschillende activiteiten te combineren, waardoor deze in één contract worden aanbesteed. Een aantal varianten zijn daarin te onderscheiden, afhankelijk van de mate van integratie van de bouwfasen. Onderstaand een overzicht van de belangrijkste geïntegreerde aanbestedingsvormen. Er zijn veel varianten mogelijk die meestal herleidbaar zijn naar een van de hoofdvormen.

Figuur 45 Verschil van taken voor geïntegreerde bouworganisatievormen, naar RGD (2007) In het kort worden de diverse functies, en daarbij dus de organisatievormen beschreven, zodat de opdrachtgever een bewuste keuze kan maken voor een organisatievorm. Voor een verdere achtergronden van de organisatievormen wordt u verwezen naar hoofdstuk 2 en 3.

Het ontwerp en de uitvoering samen uitbesteden In een Design and Build vorm worden het ontwerp en de uitvoering integraal aan één partij uitbesteed. Dit is op basis van functionele eisen. Het uitbesteden van het ontwerp en de uitvoering aan één partij heeft als voordeel dat de opdrachtgever minder prijs- en tijdsrisico’s loopt, maar hij loopt wel meer kwaliteitsrisico. Veel traditionele, juridische verantwoordelijkheden worden overgedragen aan de opdrachtnemer. Hij coördineert het ontwerpen bouwproces en is daar in hoge mate verantwoordelijk voor. Er wordt gestuurd op integrale productverantwoordelijkheid voor de opdrachtnemer.

Het onderhoud toevoegen Toevoeging van het onderhoud (Maintain), voor 10/20 jaar, aan de opdrachtnemer, heeft als voordeel dat de opdrachtnemer, bij het maken van het ontwerp, moet nadenken over de materialisatie en het onderhoud in de toekomst. De opdrachtgever dwingt de opdrachtnemer dus om meer vanuit een ‘life-cycle’ oogpunt naar het gebouw te kijken. Er ontstaan gemeenschappelijke doelen. Mocht de opdrachtgever kwaliteitsverlies in de materialisatie tegen willen gaan, dan moet hij het onderhoud ook uitbesteden. Het uitbesteden van onderhoud is dus een sturingsmiddel om kwaliteitsverlies in de materialisatie tegen te gaan.

De facilitaire diensten toevoegen Toevoeging van de facilitaire diensten (Operate) gaat nog een stap verder. De opdrachtnemer wordt verantwoordelijk gemaakt voor het zo optimaal mogelijk exploiteren van het gebouw. De doelstellingen van het gebouw worden gemeenschappelijk goed van de opdrachtnemer en de opdrachtgever. Voordeel is dat de opdrachtnemer in het ontwerp na moet denken over de wijze van inrichten en in hoeverre het gebouw rendeert. Valt het gebouw nog te verhuren als het leeg komt te staan? Dit zijn normaal doelstellingen waar de opdrachtgever zich mee bezig houdt.

De (project)financiering toevoegen Toevoeging van de financiering (Finance) heeft als voordeel dat de opdrachtgever alleen betaalt op basis van beschikbaarheidsvergoeding. Dat betekent in concrete zin, dat de opdrachtgever zijn huisvesting betrekt en de opdrachtnemer betaalt naarmate een ruimte beschikbaar is of niet. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de totale financiering van het gebouw en moet nadenken over de netto contante waarde van het object. De opdrachtgever huurt als het ware het gebouw van de opdrachtnemer.


85


Figuur 46 Verantwoordelijkheidsverdeling bij de uitbestedingsvorm Des meer taken (onderhoud, facilitaire diensten, financiering) er worden toegevoegd aan het contract, des te meer de de opdrachtnemer verantwoordelijk wordt voor de uitkomst. De opdrachtgever moet daarbij meer specificeren en goed over moet nadenken in de definitiefase over controlemechanismen. Het toevoegen van taken biedt dus verschillende voordelen, maar heeft als nadeel dat de opdrachtgever in de definitiefase dit goed moet vastleggen voor een langere periode en hoe hij wenst samen te werken in dit concept met de opdrachtnemer. Het geïntegreerd aanbesteden vergt dus een lange voorbereidingstijd. Aanbevelingen voor het kiezen van een bouworganisatievorm: • Kijk naar wat je organisatie aan kan? Welke taken wil je uitbesteden en waar wil je nog invloed op behouden? • Kies vanuit de aard en omvang van de bouwopgave voor de mate van het uitbesteden van de functies. • Geïntegreerd aanbesteden is een middel geen doel, dus schuw traditioneel niet. • Besteedt in ieder geval ook het onderhoud aan, daarmee maak je de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het kiezen van een onderhoudsvriendelijk gebouw, anders ontbreekt de prikkel hiervoor. • De toevoeging van de facilitaire diensten en de financiering ligt vaak wat moeilijker voor de kleine en middelgrote publieke opdrachtgever, wees hier voorzichtig mee.

De initiatieffase samengevat In de initiatieffase bepaalt de opdrachtgever wat zijn strategie wordt en welke bouworganisatievorm hij gaat toepassen. De opdrachtgever baseert zijn keuzes op basis van de interne, externe en projectorganisatie. De initiatief fase kan heel lang duren, wegens besluitvormingen in de politiek. Het is dus belangrijk voor de opdrachtgever om te inventariseren waar het project eventueel op tegenstand zou kunnen stuiten.

Figuur 47 De initiatiefase samengevat in een figuur De vragen uit Figuur 47 zijn slechts de hoofdvragen die moeten worden beantwoord in de initiatieffase. De opdrachtgever moet goed na denken over deze hoofdvragen. Deze vragen moeten verder worden uitgewerkt, zodat de hoofdlijn duidelijk is. Op basis van deze uitwerking doet de opdrachtgever een haalbaarheidsstudie.

86


4.1.2.Definitie In de definitiefase kadert de opdrachtgever het project in. Hij moet zijn richtlijnen zo opstellen dat hij later in de aanbestedingsfase en de uitwerkingsfase zijn invloed nog kan uitoefenen op het ontwerp. In deze fase worden de wensen en eisen van de opdrachtgever bepaalt. Het is van belang dat de diverse mogelijkheden goed overwogen worden en dat steeds stilgestaan wordt bij de consequenties van de keuze van de uit te besteden diensten. Uitbesteden heeft als gevolg dat de dienst helder en meetbaar moet worden omschreven en dat de budgetten voor het betreffende onderdeel deel uit moeten maken van de overeenkomst. De definitiefase wordt in Figuur 48 weergegeven.

Figuur 48 De definitiefase

A. Het opstellen van de scope Allereerst stelt de opdrachtgever een scope op, dit doet hij aan de hand van zijn gekozen strategie en bouworganisatievorm. Met de scope wordt bedoeld, de aard, omvang en beperkingen van het project. Met de scope wordt bepaald welke aspecten wel en niet binnen de opgave vallen. Dit geldt voor de scope van een project, de scope van een deelopdracht, maar ook voor de scope van een contract. De scope van het project betreft het werk dat moet worden gerealiseerd om het doel te bereiken. Een voorbeeld van een scope is opgenomen in bijlage D. De scope is een document dat intern kan worden gebruikt. De opdrachtgever stelt voor zichzelf een aantal randvoorwaarden op. Wegens voortschrijdend inzicht is het mogelijk om de scope van het project steeds scherper te stellen. De scopebeschrijving kan dus per fase worden aangescherpt. De fasering van een project trechtert de oplossing en dus ook de scope. De keuzevrijheid neemt tegelijkertijd af. Aanbevelingen voor het opstellen van de scope: • Maak gebruik van voorbeelden, zoals opgenomen in bijlage D. • Zorg voor een up-to-date scope, stel deze procesmatig bij. • Gebruik de scope als intern document.


87


B. Het opstellen van een risico-inventarisatie Om invloed te kunnen uitoefenen, maar toch minder risico’s te lopen, moet er een risico-inventarisatie worden gemaakt. De integratie van bouwfasen en activiteiten in één contract zorgt er voor dat risico’s tussen partijen anders verdeeld worden dan het traditionele proces. Daar waar in een traditioneel contract veel risico’s door de opdrachtgever worden gedragen, draagt de opdrachtnemer bij een geïntegreerd proces veel risico, omdat hij deze het beste kan dragen. Een voorbeeld van een risico dat normaal door de opdrachtgever gedragen wordt, maar nu door de opdrachtnemer, is het risico van tijdige oplevering. Normaal draagt de opdrachtgever hoge verantwoordelijkheid hiervoor, omdat hij de integrale risico’s tussen de verschillende partijen in het bouwproces oppakt. Het is bij een geïntegreerd proces gemakkelijker om de aannemer verantwoordelijk te maken voor tijdsoverschrijdingen. Bij een te late beschikbaarstelling treedt er een boeteclausule in werking. Op deze wijze wordt het risico overgedragen aan de marktpartij, die er ook het meeste invloed op kan uitoefenen. Risico’s moeten bespreekbaar gemaakt worden. Risico’s waarover ondermeer nagedacht moeten worden zijn technische, omgeving, markt, projectbeheersing en bedrijfsorganisatie. In bijlage D is een voorbeeld van een risico inventarisatie opgenomen.

CATEGORIE

RISICO

OORZAAK

2.14. Slechte afstemming met projecten in de omgeving

Geen samenwerking met de externe omgeving

GEVOLG

1. ... 2. Omgeving

Projecten werken elkaar tegen ipv dat er meerwaarde wordt gecreëerd

3. ... 4. ... X. ...

Figuur 49 Het omgevingsrisico van een slechte afstemming met projecten in de omgeving De risico’s worden omschreven aan de hand van: het risico, de oorzaak en het gevolg, zie Figuur 49. Op deze manier is het gemakkelijker om risico’s te beheersen. Het overdragen van risico’s van opdrachtgever naar opdrachtnemer kan zowel in het voordeel van de opdrachtgever als opdrachtnemer zijn. Voor het maken van een goede risico inventarisatie zijn er verschillende methoden te gebruiken. De opdrachtgever wordt aangeraden om bijvoorbeeld de tools van Risnet te gebruiken. Zij hebben veel kennis en ervaring met het opstellen van risico-inventarissen. Aanbevelingen voor het maken van een risico-inventarisatie: • Gebruik bestaande tools / methoden om de risico’s te kunnen bepalen, zoals het CROW of Risnet aanbeveelt. • Maak de risico’s bespreekbaar. • Stuur op de verdeling van risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

C. Het opstellen van het ambitiedocument Uit ervaring met de eerste DBFMO-projecten in Nederland blijkt, dat de tijd tussen de aankondiging van de aanbesteding en het moment waarop stukken ten behoeve van de selectie moeten worden ingeleverd, vaak te kort is om een geschikt consortium te vormen. Het ambitiedocument dient daarom al bij de vooraankondiging beschikbaar te zijn, zodat marktpartijen enkele maanden langer de tijd hebben om zich te formeren ten behoeve van de selectie.94 Op basis van de aangemelde partijen is het verstandig om deze in ieder geval terug te brengen naar drie tot vijf aanbieders. Dit is bedoeld om de transactiekosten te beperken voor de opdrachtgever en de opdrachtnemers. De partijen kunnen zich aanmelden op basis van het ambitiedocument, waarna het selectieproces plaats vindt voordat er aanbesteed wordt.

94

Model ambitiedocument, Spekkink C&R (2006)

88

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden In het ambitiedocument worden de motivaties, randvoorwaarden en prioriteiten ter beeldvorming geformuleerd. Het ambitieniveau moet praktisch en realiseerbaar zijn. Daarom moet er steeds goed nagedacht worden of hetgeen in het ambitiedocument omschreven is ook haalbaar zou zijn. Het doel van het ambitiedocument is onder andere om de afbakening van het project aan te geven. Met het ambitiedocument zelf behoudt de opdrachtgever geen invloed op het resultaat, maar hij stelt marktpartijen wel in staat om geschikte partners te vinden om de ambities te kunnen verwezenlijken. Het doel van het ambitiedocument is om marktpartijen tijdig te informeren over de kern van de opgave, zodat zij de juiste partners kunnen selecteren die in staat zijn om de gewenste integrale huisvestingsvraagstuk op te lossen. Aanbevelingen voor het opstellen van een ambitiedocument: • Zorg ervoor dat het gevraagde ambitieniveau duidelijk wordt vertaald in dit document. • Zet een ambitiedocument op de markt, als je weet dat het project ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. • Stel de ambities abstract op, hoe gedetailleerder het document opgesteld is, hoe minder ruimte je jezelf gunt als opdrachtgever om de juiste vraag te kunnen opstellen bij de officiële aankondiging.

D. Het opstellen van de selectiecriteria Door het selecteren van geschikte partijen beperkt de opdrachtgever de transactiekosten. De selectiecriteria moeten partijen kunnen selecteren waarin de opdrachtgever vertrouwen heeft dat zij, zijn vraag goed begrijpen en dat zij eventueel de risico’s die het project met zich meebrengt, kunnen dragen. De selectiecriteria bestaan uit uitsluitingsgronden en geschiktheidseisen. Voor de invulling van selectiecriteria wordt u doorverwezen naar paragraaf 2.3. Het juist kiezen van de criteria is van groot belang. Uit gewoonte of veiligheid vooral grote en/of zeer ervaren partijen selecteren, hoeft niet in alle gevallen te leiden tot de Economisch Meest Voordelige Inschrijving. In de selectiefase worden eisen gesteld aan de partijen die met de opdrachtnemer gaan samenwerken. De architect is één van die partijen. De gestelde eisen zijn minimumeisen, dat betekent een opdrachtnemer in combinatie met een architect die niet aan de gestelde eisen voldoet niet door de selectiefase heen komt. Anderzijds, een opdrachtnemer in combinatie met een architect die wèl aan de eisen ten aanzien van de architectuur voldoet, maar op andere terreinen kan voldoen komt evenmin door de selectie. Er n.b. De opdrachtgever is op grond van de aanbestedingsrechtelijke weten regelgeving overigens niet verplicht om tot een selectie van het aantal opdrachtnemers. Vanuit kostenbesparing is het wenselijk, maar het hoeft niet. Aanbevelingen voor het maken van selectiecriteria: • De opdrachtgever is het niet verplicht tot selectie, hij kan voorbereidingskosten van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer hiermee drukken. • Gebruik de selectiecriteria als sturingsmiddel op de teamsamenstelling van de opdrachtnemer. • Zorg voor proportionele eisen, dus geen overdreven referentiekaders.

E. Het opstellen van de vraagspecificatie (wordt in paragraaf 4.3 verder toegelicht) Om invloed te behouden op het kwaliteitsniveau van het ontwerp stelt de opdrachtgever heldere vraagspecificaties op. Een vraagspecificatie is de vertaling van de vraag van de opdrachtgever naar functionele prestaties. Daarbij gelden minimale eisen en zijn wensen. De opdrachtgever moet dus bepalen wat zijn minimale eisen zijn voor het project. Dit zijn de eisen waaraan het gebouw in ieder geval moet voldoen. Daarnaast moet de hij ook aangeven wat hij met het gebouw wil, dat zijn zijn wensen. Aan het zo goed mogelijk voldoen van de wensen, kan de opdrachtnemer extra punten scoren. Door goed een onderscheid te maken tussen zijn eisen en wensen geeft de opdrachtgever vorm aan zijn ambities. Hij kadert hiermee zijn project mee in. Hoe meer de eisen en wensen in detail worden beschreven, des te meer sturing de opdrachtgever geeft op de uitkomst van het ontwerp. De opbouw van de vraagspecificatie is omgeschreven in paragraaf 2.2. Eisen (objectief) die zijn meetbaar en controleerbaar zijn zoals m2 of de binnentemperatuur. Wensen (subjectief) zijn ‘zachte’ prestaties zoals ‘de ruimtelijke kwaliteit’, ‘architectonische kwaliteit’ en ‘belevingswaarde’. Deze aspecten zijn niet in meetbare prestatie-eisen uit te drukken, maar bepalen wel in belangrijke mate de perceptie die opdrachtgevers en gebruikers hebben van de kwaliteit van hun huisvesting. Harde, meetbare prestaties hebben


89


meestal te maken met de technische kwaliteit van onderdelen van een gebouw. Opdrachtgevers en gebruikers vinden het vanzelfsprekend dat er wordt voldaan aan de minimum eisen. Een eventuele meerwaarde ervaren zij vooral in de ‘zachte’ kwaliteitsaspecten. Een verdere beschrijving van het opstellen en de invulling van de vraagspecificaties volgt in paragraaf 4.3 op te stellen voorwaarden. Aanbevelingen voor het opstellen van de vraagspecificatie: • Probeer eisen te koppelen aan bestaande meetmethodieken, zoals opgenomen in het bouwbesluit. • Wensen moet je kunnen objectiveren, bedenk hier een controlemechanisme voor. • Maak gebruik van bestaande inhoudsopgaven om de vraagspecificatie zo volledig mogelijk te invullen. • Bedenkt dat hoe meer de opdrachtgever uitbesteedt, des te meer criteria hij moet opstellen om de kwaliteit te kunnen borgen.

F. De gunningcriteria opstellen (wordt in paragraaf 4.3 verder toegelicht) Om invloed te kunnen uitoefenen op de kwaliteit van het te kiezen ontwerp, stelt de opdrachtgever gunningscriteria op. Het gunningscriterium bij van geïntegreerde contracten is op basis van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). Dit houdt in dat zowel op prijs, als op kwaliteit beoordeeld wordt. Het zogenaamde ‘gunnen op waarde’. Als je als opdrachtgever wilt gunnen op waarde, wat nog vrij weinig voorkomt in Nederland, is het zaak dat de waarde meetbaar wordt gemaakt. Het meetbaar maken van het gunningscriterium heeft weer te maken met het Europese verdrag waar de publieke opdrachtgevers aan gehouden zijn. Een transparante methode van gunnen op waarde kenmerkt zich door een duidelijke omschrijving van de afzonderlijke waardebegrippen en hun wegingsfactor. De opdrachtgever moet voorkomen dat er ingewikkelde rekenmethodes zijn opgezet om de waarde te kunnen bepalen. Eenvoud en duidelijkheid is verreist, wat in contrast kan staan met objectiviteit, omdat als er maar op een paar onderdelen wordt geselecteerd, dan loop je als opdrachtgever het risico dat dit heel zwaar meeweegt en dat de afgewezen opdrachtnemers hierop nadere uitleg vragen, terwijl dat er niet is. Een verdere beschrijving van het opstellen en de invulling van de gunningscritera volgt in paragraaf 4.3 op te stellen voorwaarden. Aanbevelingen voor het opstellen van gunningscriteria: • Beperk de hoeveelheid papierwerk, maar ga na wat is echt belangrijk voor. • Probeer gunningscriteria transparant, objectief, maar ook simpel, te houden. • Accepteer subjectieve elementen in de aanbesteding.

G. Het toetsings- en acceptatieplan opstellen (wordt in paragraaf 4.3 verder toegelicht) Om invloed te kunnen uitoefenen na het gunningsmoment stelt de opdrachtgever een toetsings- en acceptatieplan op. In de Uniforme Administratieve Voorwaarden voor geïntegreerde contractvormen 2005 (UAV-gc) worden de richtlijnen beschreven voor het toepassen van het toetsings- en acceptatieplan. De opdrachtgever kan hiermee controlemogelijkheden behouden op de activiteiten van de opdrachtnemer. In de basisovereenkomst wordt geregeld dat dergelijke plannen als annex bij de overeenkomst worden toegevoegd. Volgens de UAV-gc is de opdrachtgever niet tot toetsing verplicht. Dat betekent dat de opdrachtnemer geen verantwoordelijkheid met betrekking tot het ontwerp zou kunnen afschuiven op de opdrachtgever. De opdrachtgever zou een controle, toetsing van het ontwerp kunnen laten uitvoeren op onjuistheden. Maar hij is vrij om dit al dan wel of niet te melden aan de opdrachtnemer. Het ontwerp valt nog steeds onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer. Acceptatie gaat echter een stap verder dan de toetsing. Acceptatie houdt in dat een opdrachtnemer, documenten moet voorleggen aan de opdrachtgever ter acceptatie. Mocht de opdrachtgever deze documenten, beslissingen van de opdrachtnemer accepteren, dan is hij hiervoor niet verantwoordelijk volgens het UAV-gc. Het is dus aan de opdrachtnemer om ervoor te zorgen dat deze acceptatiemomenten goed zijn uitgewerkt. Mocht de opdrachtgever constateren dat de opdrachtnemer te kort schiet, dan moet hij de aannemer schriftelijk in gebreke stellen. Waarop de opdrachtnemer weer op kan reageren. Een verdere beschrijving van het opstellen en de invulling van het toetsing- en acceptatieplan volgt in paragraaf 4.3 op te stellen voorwaarden.

90

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Aanbevelingen voor het opstellen van een toetsing- en acceptatieplan: • Stel het UAV-gc voor als contractvoorwaarde en maak gebruik van de richtlijnen uit het UAV-gc met betrekking tot dit plan. • Maak het plan niet te star en probeer niet alles te controleren. • Zorg dat je een goede gegronde reden hebt bij het niet accepteren van de voortgang van de opdrachtnemer.

De definitiefase samengevat In de definitiefase moet de opdrachtgever veel documenten opstellen om de kwaliteit zo goed mogelijk proberen te borgen. Daarbij moet de opdrachtgever, in de definitie fase de stappen hebben doorlopen zoals weergegeven in Figuur 50.

1. Initiatief 2. Definitie

3. Aanbesteding

A. Scope: wat is de aard van het project? Wat valt er binnen en wat erbuiten? B. Risico inventarisatie: wat zijn de toprisico’s en wie draagt hier zorg voor? C. Ambitiedocument: wat zijn mijn ambities? Waar hecht ik prioriteit aan?

4. Uitwerking ontwerp D. Selectie: welke partijen zijn in staat om een geschikte aanbieding te doen? E. Vraagspecificatie: wat is mijn functionele vraag? F. Gunningscriteria: op basis waarvan gun ik mijn opdracht? G. Toetsings- en acceptatieplan: op welke onderdelen wil ik de voortgang van de opdrachtnemer kunnen controleren?

Figuur 50 De definitiefase samengevat in een figuur In de definitiefase bepaalt de opdrachtgever dus wat zijn uitvraag is bij zijn bouwopgave. Daarbij moet hij de definitiefase zorgvuldig doorlopen alvorens de uitvraag goed op de markt te kunnen zetten. De opdrachtgever moet gebruik maken van diverse bestaande tools om zo volledig mogelijk te kunnen formuleren, wat hij wil en hoe hij dit wil. In de definitiefase kan hij het beste een adviseur inhuren om hem bij te staan om deze fase goed te doorlopen.

4.1.3.Aanbesteding Een aanbesteding is het proces waarin een opdrachtgever een bepaalde behoefte die hij niet zelf kan of wil vervullen, laat invullen door een marktpartij. Dit kan een proces zijn waarbij een geïntegreerd contract voor bouw, beheer en onderhoud van een object wordt aanbesteed. Uiteindelijk resulteert het aanbestedingsproces in een afspraak tussen opdrachtgever en één opdrachtnemer, die op zijn beurt weer zijn eigen adviseurs, onderaannemers, leveranciers etc. inschakelt. Na het onderzoek is gebleken dat het proces van aanbesteden niet altijd duidelijk is en daarom niet soepel verloopt. Om hier duidelijkheid in te verschaffen is het proces van aanbesteden vanuit verschillende bronnen en geïnterviewden, met het doel om als opdrachtgever meer invloed te kunnen uitoefenen op het ontwerp, als volgt opgezet:


91


Figuur 51 De aanbestedingsfase

A. De bekendmaking en B. de aankondiging van de opdracht De bekendmaking is een onofficiële manier van aankondiging. Het betreft een vooraankondiging die de marktpartijen in gelegenheid stelt om partijen te selecteren met de benodigde competenties. Zij kunnen aan de hand van het ambitiedocument, de ambities van de opdrachtgever tot zich nemen en de benodigde kennis en ervaring van andere marktpartijen hierbij zoeken. Als de opdrachtnemers meer tijd hebben om partners te kiezen kunnen zij een vruchtbare en vertrouwensrelatie opbouwen. Er is sprake van een goede samenwerking, omdat deze samenwerking geen ‘gedwongen huwelijken’ betreffen. Het doen van een bekendmaking en het openbaren van het ambitiedocument heeft te maken met het feit dat publieke opdrachtgevers zijn gebonden aan de regels van Europese aanbestedingen. Volgens die regels hebben aanbieders na de officiële aankondiging van de aanbesteding 37 kalenderdagen de tijd om zich als zodanig te melden. Die tijd blijkt meestal te kort om de geschikte partners te selecteren. De officiële aankondiging betekent dat de opdrachtgever de markt op de hoogte brengt van het feit dat hij een bouwopdracht wenst te plaatsen op basis van een aanbestedingsprocedure. Met de aankondiging wordt dan in feite het formele startsein voor die aanbestedingsprocedure gegeven en worden potentiële aanbieders en inschrijvers uitgenodigd om aan die procedure deel te nemen. Aanbevelingen voor de bekendmaking en aankondiging: • Zorg dat er voldoende tijd zit tussen de aankondiging en de bekendmaking. • Zorg dat je de officiële instanties ook op de hoogte brengt van de aankondiging en bekendmaking. • Maak gebruik van het internet voor het doen van de aankondiging (www.aanbestedingskalender.nl of www.tendernet.nl)

C. De partijen selecteren door de opdrachtgever Het selecteren van partijen heeft als voordeel dat er minder tenderkosten worden gemaakt door opdrachtnemers en door de opdrachtgever. Bij het selecteren van de partijen beoordeelt de opdrachtgever op basis van de vooraf gestelde criteria welke aangemelde partijen het meest geschikt zijn om het aanbiedinstraject mee in te gaan. Criteria als financiële geschiktheid en technische bekwaamheid kunnen door een opdrachtgever objectief worden beoordeeld. Andere minder objectief beoordeelbare selectiecriteria zoals ervaring en kwaliteit zijn moeilijker te objectiveren.

92


Gunninig (EMVI)

Aanbieding

Selectiecriteria

Na de selectieprocedure gaat de opdrachtgever met bijvoorbeeld 3 partijen verder de aanbesteding in, waarna de opdracht aan één partij wordt gegund op basis van de EMVI criteria, zie Figuur 52

Figuur 52 Selectieproces, aanbesteding en gunning Aanbieders moeten, om het beoordelingsproces te objectiveren, de selectiedocumenten van aanbieders door meerdere beoordelaars laten beoordelen. Hierdoor wordt het beoordelingsproces geobjectiveerd, de mogelijkheid van voorkeuren wordt verkleind en door onderlinge discussie wordt zorgvuldig beoordeeld. De eisen moeten passen bij het werk. Mocht het een relatief eenvoudig werk zijn, dan is het niet noodzakelijk om veel referentiekaders te vragen. Aanbevelingen voor het selecteren van aanbieders: • Maak een checklist van de gevraagde documenten. • Selecteer het aantal partijen op basis van de opdracht (complex 3/4, eenvoudig 5/6) • Bij veel aanmeldingen, eventueel loten. • Hanteer geen strengere selectiecriteria dan noodzakelijk.

D. De aanbestedingsprocedure doorlopen (wordt in paragraaf 4.3 verder toegelicht) Voordat het aanbestedingstraject ingegaan wordt, moet er al een beslissing zijn gemaakt over de toe te passen aanbestedingsprocedure. Er bestaan richtlijnen over de toepassing van de verschillende procedures, voor een uitleg van de procedures, wordt u verwezen naar paragraaf 2.3. Vanuit de theorie en de empirie komt naar voren dat de dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer onmisbaar is voor de juiste vertaling van de vraagspecificaties naar het ontwerp. Om als opdrachtgever invloed te kunnen uitoefenen is het dus sterk aan te raden om gebruik te maken van de concurrentiegerichte dialoog. De toepassing van de concurrentie gerichte dialoog mag bij complexe projecten. Een project wordt als complex aangeduid als de opdrachtgever objectief niet in staat is om het project te specificeren op de technische middelen, de juridische voorwaarden en financiële voorwaarden van het project. Bij onzekerheid van de opdrachtgever kan dus worden uitgelegd dat hij niet is staat is om het project objectief te specificeren. De toepassing van de concurrentiegerichte dialoog stelt de opdrachtgever in staat om in dialoog te treden met de opdrachtnemers. Zodoende kan hij toetsen of zijn vraag goed is uitgezet. Het voordeel ten opzichte van andere procedures is dat de opdrachtgever meer ruimte heeft om in overleg te treden met de opdrachtnemers. Het doel van de concurrentie gerichte dialoog is informatie uitwisseling. Dat betekent dat de marktpartij vragen kan stellen over de stukken (ambitiedocument en vraagspecificatie) die de opdrachtgever kenbaar heeft gemaakt aan de geselecteerde partij. Een verdere verdieping van de dialoog als sturingsmethodiek wordt in paragraaf 4.3 verder uit een gezet. n.b. het voeren van dialogen met verschillende opdrachtnemers kan als tijdsrovend en belastend worden ervaren. Het is dus zaak dat de insteek van de procedure aandacht moet krijgen. Er moet een juiste balans worden gevonden in het aantal dialogen. Opdrachtgevers moeten de tijd hebben om bevindingen te verwerken alvorens zij een nieuwe ronde in kunnen gaan.


93


Aanbevelingen voor het kiezen van een aanbestedingsprocedure: • Kies altijd voor een concurrentiegerichte dialoog als aanbestedingsprocedure, tenzij het onmogelijk is vanwege de regelgeving • Zorg voor een goede afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, zoek als opdrachtgever, binnen de kaders van het toelaatbare, contact met de opdrachtnemers. • Realiseer dat te allen tijde dat de procedure transparant, objectief en non-discriminerend moet zijn.

E. De inschrijving van de opdrachtnemer en F. de gunning van de opdracht door de opdrachtgever Na afloop van de dialoog wordt gevraagd aan de aanbieders om een definitieve inschrijving te doen. Op basis van deze inschrijving zal de opdrachtgever, na beoordeling, de opdracht gunnen, zie Figuur 52. Dat moet gebeuren op basis van prijs- en kwaliteitsverhouding. Dat doe je met de gunningscriteria van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). De gunning geschiedt op basis van een VO+ en een prijsopgave. Na de gunning is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het verder uitwerken van het ontwerp, het aanvragen van vergunningen, het realiseren van het object en het eventueel uitvoeren van diensten, zoals het onderhoud of exploitatietaken. De volledige uitwerking wordt dus gedaan nadat de opdracht is gegund en het contract is gesloten. In het contract kunnen afspraken worden opgenomen over de wijze waarop over deze uitwerkingen wordt gecommuniceerd tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Deze interactie moet overigens te allen tijde zo worden ingericht dat opdrachtgever geen verantwoordelijkheden ‘terugneemt’ die bij de opdrachtnemer waren neergelegd. Het gunnen op waarde gebeurd aan de hand van de vastgestelde gunningscriteria. De subjectieve onderdelen in de aanbieding wordt door een selectiecommissie beoordeeld. Van te voren wordt kenbaar gemaakt wie in deze commissie zit, zodat de opdrachtnemers dus op de hoogte zijn van de personen met wie ze geen (projectinhoudelijk) contact mogen hebben. Om de gunning te objectiveren moet de opdrachtgever de aanbieders vooraf goed en voldoende inzicht in de gunningscriteria en weegfactoren die bij het beoordelen van de aanbiedingen worden gehanteerd, geven. De kwaliteit van de aanbiedingen wordt hierdoor vergroot. Beperk het aantal criteria tot de criteria die werkelijk invloed hebben op de geschiktheid van de aanbieding. Het geven van inzicht in de gunningscriteria en de beoordelingsmethodiek verhoogt de mate van transparantie en maakt daardoor de kans op juridische procedures kleiner. Aanbevelingen voor de inschrijving en gunning van de opdracht: • Geef een individuele onderbouwing van waardeoordelen, afwegingsmethode en gemaakte keuzes. • Besteedt tijd aan het communiceren van de uitslag, ook aan de afvallers.

G. De contractering van de opdrachtnemer Na de gunning vindt de contractering plaats. Dit is slechts een formele stap, zodra de gunning heeft plaats gevonden. Dat wil niet zeggen dat deze stap onderschat mag worden. De opdrachtgever moet hierbij kiezen voor gestandaardiseerde documenten, zoals de toepassing van het model Basisovereenkomst, een voorbeeld DBFMO contract, de UAV-gc etc. Het voordeel van het gebruik van gestandaardiseerde contractvoorwaarden is dat zij zijn doorontwikkeld en dat zij zich nog steeds ontwikkelen. De Model Basisovereenkomst en de annexen fungeren in samen als onderlegger voor de UAV-gc. In sommige artikelen van de Model Basisovereenkomst wordt verwezen naar de voor dat artikel relevante paragrafen in de UAV-gc. Opdrachtgever zijn vrij om wijzigingen, uitsluitingen of toepassing op de UAV-gc toe te passen, maar het is meestal niet noodzakelijk. Een voorbeeld van een contract is opgenomen in bijlage D. Aanbevelingen voor het contracteren van de opdrachtnemer: • Zorg ervoor dat alle stappen voor de contractering, doorlopen en uitlegbaar zijn volgens het Europese verdrag. • Maak gebruikt van bestaande voorbeelden, zoals de Model Basisovereenkomst. • Verklaar het UAV-gc 2005 van kracht.

De aanbestedingsfase samengevat In de aanbestedingsfase gaat de opdrachtgever zijn opdracht uitbesteden aan een opdrachtnemer. Er zijn veel verschillende procedures waaraan de opdrachtgever zich moet limiteren. Daarbij moet hij de stappen van Figuur 53 in acht nemen.

94


Figuur 53 De aanbestedingsfase samengevat in een figuur In de aanbestedingsfase besteedt de opdrachtgever zijn uitvraag uit. Hij moet voordat hij deze stappen kan doorlopen, de definitiefase goed hebben doorlopen. De opdrachtgever moet aanbieders kunnen selecteren om de kosten in het aanbestedingstraject te kunnen drukken en hij moet gebruik maken van de concurrentiegerichte dialoog om zo in overleg te kunnen treden met de aanbieders. De concurrentiegerichte dialoog is een belangrijke sturingsmethodiek op het ontwerp.

4.1.4.Uitwerking In de fase na de aanbesteding en de contractering vindt de verdere uitwerking van het ontwerp plaats. De opdrachtnemer heeft een prijs opgegeven op basis van een VO+. De opdrachtgever gunt het project en levert in deze fase veel zeggenschap en invloed in op de verdere uitwerking. Veel opdrachtgevers zijn bang dat de opdrachtnemer aan kwaliteit gaat inleveren. Om die angst te ondervangen moet het voortraject goed zijn doorlopen en moeten er procedurele afspraken zijn gemaakt over de uitwerkingen realisatie van het project en de eventuele wijzigingen ervan. Voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer is het van belang deze afspraken worden vastgelegd over de wijze waarop partijen met wijzigingen omgaan. Het gaat daarbij om vragen als: wie is gerechtigd een wijziging van het contract voor te stellen, welke informatie dient bij een wijzigingsvoorstel te worden verstrekt, mag een wijzigingsvoorstel worden geweigerd? Naast deze procedurele afspraken moeten er goede afspraken worden gemaakt om de financiële consequentie van een wijzigingsvoorstel vast te stellen.

Figuur 54 uitwerkingsfase


95


Uitwerking- en realisatieplan (wordt in paragraaf 4.3 verder toegelicht) Voorafgaande aan de contractsluiting legt opdrachtgever in het kader van de aanbesteding de randvoorwaarden voor de door opdrachtnemer te leveren dienst vast in de vraagspecificaties. Vastgelegd wordt welke dienst van opdrachtnemer wordt verlangd maar niet op welke wijze deze moet worden geleverd. De opdrachtgever heeft daarbij in afspraken en richtlijnen vastgelegd hoe hij deze output wil gaat toetsen. Door middel van de afspraken die zijn gemaakt in het contract, de vraagspecificaties en annexen, moet er op worden toegezien dat, tijdens de uitwerkingsfase, de opdrachtnemer niet in kwaliteit inboet. De opdrachtgever kan de opdrachtnemer hierop wijzen. Mocht het zijn dat de opdrachtnemer zich beroept op de vrijheden die hij zou moeten krijgen, kan de opdrachtgever eventueel verdere vervolgstappen ondernemen. Hij kan via het opgestelde toetsing- en acceptatieplan, de opdrachtnemer dwingen om zijn werkzaamheden stop te zetten.

Toetsing- en acceptatie momenten De opdrachtgever kan door middel van het opgestelde toetsing- en acceptatieplan (TA plan) de opdrachtnemer controleren en eventueel bijsturen. In het UAV-gc is geregeld dat de opdrachtgever geen verantwoordelijkheid op zich neemt bij toetsing en acceptatie. In de toetsings- en acceptatieplannen legt de opdrachtgever vast op welke aspecten en op welke momenten hij wil controle, dan wel acceptatiemomenten wenst, als voorbeeld zijn de installatietekeningen voorgelegd voor toetsing en de installateur voorgelegd voor acceptatie, zie Figuur 55.

Figuur 55 Toetsen en wel of niet accepteren van respectievelijk de installatietekeningen en de installateur In de UAV-gc kunnen goede afspraken worden gemaakt over de mate van invloed op het ontwerp tussen doe opdrachtnemer en de opdrachtgever. Er is een toetsings- en acceptatieprotecol opgenomen. Hierin staat dat de opdrachtgever toetst, voor zichzelf, of er gepresteerd wordt conform de overeenkomst. Toetsen kan altijd en op elke activiteit van de opdrachtnemer. De toetsing en acceptatie van uitvoeringswerkzaamheden vinden plaats op basis van keuringsplan van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer is afhankelijk van een go/ no go beslissing van de opdrachtgever.

Wijzingen doorvoeren In de meeste situaties zal de opdrachtnemer tegen een wijzigingsvoorstel van de opdrachtgever geen bezwaar hebben, mits hij hier een financiële compensatie tegenover staat. Er kunnen echter redenen zijn waarom de opdrachtnemer zich tegen een wijziging zou kunnen verzetten namelijk omdat: • de gewenste wijziging is technisch niet realiseerbaar; • de gewenste wijziging de opdrachtnemer aanzet tot handelen in strijd met de wet of • de gewenste wijziging leidt tot een verhoogd risico voor de opdrachtnemer om beneden overeengekomen kwaliteitsniveaus te presteren, waardoor hij een verhoogd risico loopt van betalingskortingen. Als de wijziging technisch niet realiseerbaar is, of als deze in strijd is met de wet, dan zijn dit gerechtvaardigde gronden voor weigering van de opdracht. Als de wijziging leidt tot een tot wijziging van het risicoprofiel van het project, dan moet er onderhandeld worden tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtnemer kan de wijziging accepteren voor een financiële compensatie, maar hij is hiertoe niet verplicht. Andere wijzigingen voorgesteld door de opdrachtgever kan de opdrachtnemer accepteren mits hij hiervoor wordt gecompenseerd. Bij de berekening van de kosten van een wijziging doet zich het probleem voor dat de onderhandelingen gevoerd worden zonder concurrentie. Dit probleem is soms te ondervangen door te werken met eenheidsprijzen en vaste opslagen voor winst, overhead en eventueel risico.

96


Dat brengt echter niet altijd de oplossing. De mogelijkheid van een marktuitvraag is beperkt, omdat de opdrachtnemer meestal geen andere aannemer aanvaardt op zijn project. Voor dat dilemma wordt wel eens gedacht aan het werken door de opdrachtnemer met een verplichte onderaannemer, namelijk degene die de beste aanbieding deed, maar ook dat is niet altijd haalbaar. Kostenbepaling door een onafhankelijke deskundige is dan meestal de enige oplossing.

De uitwerkingsfase samengevat In de uitwerkingsfase moet de opdrachtgever erop toezien dat de opdrachtnemer zich aan zijn afspraken houdt, gemaakt in het contract en de daarbij horende annexen. Daarbij moet de opdrachtgever, in de uitwerkingsfase, de stappen, weergegeven in Figuur 56 scherp in de gaten houden. In de uitwerkingsfase treedt de opdrachtgever feitelijk, alleen controlerend op. Mits hij wegens voortschrijdend inzicht wijzigingen wil doorvoeren. Hij moet beseffen dat wijzigingen gepaard gaan met prijsverhoging en eventueel vertraging van de bouwopdracht. Redelijkerwijs moeten de opdrachtgever en opdrachtnemer hierover kunnen onderhandelen.

Figuur 56 De uitwerkingsfase samengevat in een figuur

4.2. Belangrijk op te stellen voorwaarden Naast het gestructureerd volgen van het ontwikkelde proces zijn er binnen dit proces een aantal belangrijke, op te stellen richtlijnen, voorwaarden. Hiermee kan de opdrachtgever zijn invloed op het ontwerp vast te leggen in documenten. De belangrijkste sturingsmethodieken aangedragen en gevormd uit de theorie en de empirie, worden nu uit een gezet. Figuur 57 toont wanneer, tijdens het proces de voorwaarden worden opgesteld en wanneer zij van toepassing zijn:

Figuur 57 Opstellen voorwaarden en van toepassing


97


4.2.1.De vraagspecificatie Wat belangrijk is voor de opdrachtgever is om zijn vraagspecificaties op een dusdanige wijze op te stellen dat ze meetbaar zijn en dat hij de opdrachtnemer hieraan kan limiteren. Een belangrijk deel van de sturing moet worden gegeven met de vraagspecificaties. De opdrachtgever moet een duidelijk beeld neerzetten van de samenhang tussen de top- en afgeleide (sub-) eisen. De opdrachtgever moet daarbij regelmatig zichzelf de vraag stellen; ‘zijn mijn subeisen een juiste invulling van mijn topeisen?’ Zie Figuur 58 voor een voorbeeld van de invulling van de topeisen, naar sub-eisen, naar afgeleide eisen.

Figuur 58 Invulling van topeis, naar sub-eis, naar afgeleide eisen Als opdrachtgever moet je continu op zoek zijn naar het vinden van een juiste balans tussen de oplossingsruimte die je de markt wilt bieden en de risico’s die je als opdrachtgever bereid bent te nemen. Met als belangrijke uitdaging: ‘welke vorm heeft de vraagspecificatie en op welk moment wordt de vraagspecificatie in de markt gezet?’

Gunnen op basis van prijs en kwaliteit, probleem; functionele eisen meetbaar maken Een van de basisprincipes van aanbesteden op basis van functionele specificaties is, dat niet alleen op basis van prijs wordt geselecteerd, maar op basis van prijs én kwaliteit. Kwaliteit kan hier worden gedefinieerd als de mate waarin aan de gevraagde prestaties wordt voldaan. Een probleem hierbij is, dat de prestaties van een gebouw pas echt kunnen worden gemeten en beoordeeld, wanneer het gebouw in gebruik is. Het is moeilijk om de prestaties te voorspellen op basis van een ontwerp. Sommige prestaties van onderdelen of aspecten van gebouwen kunnen van tekening worden gemeten (zoals nuttig vloeroppervlak) of met genormeerde berekeningsmethoden worden berekend (zoals draagkracht van draagconstructies of warmteweerstand van een gevelconstructie). Hiervoor biedt o.a. het Bouwbesluit uitkomst. Het Bouwbesluit bevat niet alleen minimale prestatie-eisen voor een aantal relevante aspecten van gebouwen, maar ook (verwijzingen naar) gestandaardiseerde bepalingsmethoden. Andere prestaties, met name het gebouw als belevingswaarde, zijn niet zo gemakkelijk te meten of te berekenen, omdat ze van verschillende factoren afhankelijk zijn. Aan de ene kant ontbreekt het aan gevalideerde bepalingsmethoden, maar aan de andere kant bepalen juist de prestaties, zoals de belevingswaarde van het gebouw of een gebruiker de huisvesting geslaagd vindt of niet.

Voorbeeld van het meetbaar maken van een functionele eis Als opdrachtgever heb je bijvoorbeeld de volgende functioneel gestelde gebruikerseis: • De huisvesting moet de gelegenheid bieden om te vergaderen met een groep van 25 personen in verschillende settings (theateropstelling en ronde tafelopstelling). Deze gebruikerseis resulteert in de volgende afgeleide eisen: • Ruimtebehoefte: 3 m2 per persoon • Ruimtelijke verhouding: lengte : breedte > 1,5 : 1 • Ventilatie: min. 30 m3 verse lucht per persoon per uur • Luchttemperatuur: 19O C < t < 21O C • Achtergrondgeluid (als gevolg van externe bronnen): max. 35 dB(A) • Nagalmtijd: 0,8 – 1,0 sec • Verlichtingsniveau op tafelbladniveau: min. 500 lux

98


Om de gebruikerseis meetbaar te maken is bijvoorbeeld het verlichtingsniveau van minimaal 500 lux gegeven. Een architect gaat met deze waarde aan de slag, maar veelal is hij niet de enige die hier invloed op heeft tijdens het ontwerpproces. Om aan één prestatie-eis te voldoen, zijn meestal oplossingen vanuit verschillende specialisaties nodig, er moet integraal worden ontworpen. 500 lux kan worden binnen gehaald door daglicht binnen te laten, maar dat is vaak niet voldoende. Dus moet er kunstverlichting bij. Het uiteindelijk gerealiseerde verlichtingsniveau is de ontwerpoplossing van een zowel een bouwkundige maatregel (daglichtopening) als een installatietechnische maatregel (kunstverlichting) en een interieurmaatregel (reflectiefactoren van wanden en plafond). Hierover beslissen in de ontwerpfase meestal verschillende ontwerpers uit vanuit verschillende disciplines. Om de gewenste prestatie te leveren, moeten verschillende actoren binnen het team van de opdrachtnemer hun keuzen goed op elkaar afstemmen.

De vraagspecificatie volgens vele belangrijkste invloedsdocument, nadeel; inflexibel document Door middel van de vraagspecificaties kan de opdrachtgever indirect zijn invloed op het ontwerp uitoefenen. Volgens velen is dit de grootste invloedsmogelijkheid. Het nadeel ervan is dat een vraagspecificatie, niet zoals een programma van eisen, dynamisch kan worden opgesteld. De opdrachtgever heeft weinig mogelijkheden om wegens voorschrijdend inzicht de vraagspecificatie aan te passen. Daarom is het belangrijk dat de opdrachtgever goed nadenkt over de (functionele) vraag die hij uitzet in de markt.

4.2.2.De gunningscriteria Het gunningscriterium bij van geïntegreerde contracten is in principe altijd op basis van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). Dit houdt in dat zowel op prijs, als op kwaliteit beoordeeld wordt. Per project is invulling van deze aspecten vrij, evenals de verhouding tussen prijs en kwaliteit en de verhouding tussen aspecten van kwaliteit onderling. Om te beoordelen op kwaliteit kun je bijvoorbeeld denken aan de volgende elementen: • Productkwaliteit (functionaliteit & flexibiliteit, duurzaamheid, esthetica & belevingswaard en beschikbaarheid) • Proceskwaliteit (tijd, risico management en verdeling, kwaliteitswaarborging, omgevingsoverlast en communicatie) • Economie (aanschafprijs, levensduurkosten) Aan de gestelde kwaliteiten moeten wegingsfactoren of percentages worden toegekend. De percentages kunnen per project bepaald worden. Mocht er geen selectie plaats vinden, wat wel aan te raden is, dan kan men kiezen om deze selectiecriteria te verwerken in de gunningscriteria (ervaringen uit het verleden, competenties, kwaliteit team).

Het objectiveren van de EMVI criteria Het gunnen op waarde is relatief nieuw en onbekend en stuit hier en daar op barrières zoals wantrouwen, slecht verliezersgedrag en weerstand tegen verandering. Belangrijke discussiepunten bij gunnen op waarde zijn aspecten als transparantie van het gunningsproces en de eerlijkheid van beoordeling. Het is op dit punt met name voor opdrachtnemers belangrijk om te beseffen dat het begrip waarde nooit voor 100% objectief vast te stellen is. Waardering blijft voor een deel een persoonlijke en dus een subjectieve kwestie. Daar hebben publieke opdrachtgevers moeite mee. Toch moet een opdrachtgever streven naar een transparante methode rekenmethode om te kunnen gunnen waarde. In Tabel 7 worden de waardeaspecten, waar een cijfer aan is gegeven, vertaald naar een korting op de totale inschrijfsom. Min. Cijfer

Max. cijfer

Behaald cijfer

Score

% weging

Waardeaspect 1

6,0

10,0

8,5

62,5%

15%

€ 5.000.000,-

€ 750.000,-

€ 468.750,-

Waardeaspect 2

6,0

10,0

9,5

87,5%

25%

€ 5.000.000,-

€ 1.250.000,-

€ 1.093.750,-

Waardeaspect 3 Totale korting op inschrijfsom

6,0

10,0

8,8

70,0%

10%

€ 5.000.000,-

€ 500.000,-

€ 350.000,-

Partij C

Totaal bedrag

€ weging

Korting = score x weging

€ 1.912.500,-

Tabel 7 meetbaar maken van waarderingen, doorrekenen naar korting op de inschrijfsom


99


Om te kunnen gunnen op waarde zullen de gekozen waardeaspecten dus specifiek en meetbaar gemaakt moeten worden. Er zijn hiervoor twee methoden om dit te doen, namelijk de waarde vertalen naar cijfers of naar euro’s. De waarde vertaalt naar cijfers betekent dat de prijs een percentage (bijv. 30-40%) en de waarde (60-70%) deel uitmaakt van de totaal score. Dit teruggerekend, komt er een eindcijfer uit. Hiervoor zijn rekenmethodes op te stellen. De waarde vertaalt naar euro’s betekent dat iedere waarde een korting op de totale kosten van het gebouw uitmaakt. Aan de hand van het samenvoegen van deze kortingen en de totale kosten, komt er een totaal prijs uit, waarop gegund kan worden. Een voorbeeld van deze rekenmethode is weergegeven in Figuur 59.

Figuur 59 Voorbeeld van rekenmethode Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI)

Kiezen voor een verdeling van de wegingsfactoren Er moet ook gekozen worden voor een verdeling wegingsfactoren. Als de aanbieding bijvoorbeeld wordt gegund op basis van 40% op prijs en 60% op kwaliteit, dan moet kwaliteit zijn gespecificeerd en meetbaar gemaakt worden. Wat wordt er met waarde bedoeld? Binnen die 60% kan je bijvoorbeeld zeggen dat er 30% voor beeldkwaliteit wordt gerekend, 20% voor het thema duurzaamheid, 15% voor functionaliteit, 15% voor de veiligheid, 10% voor de logistiek en 10% voor het interieur. Elke opdrachtgever is vrij om te bepalen welke aspecten belangrijk voor hem zijn. Daarin ligt ook de grootste sturing van de opdrachtgever. Zoals De Ridder het vertaalde, “moet de opdrachtgever ook vertrouwen in de markt hebben en voor 1 vraag, bestaan er 1 miljard oplossingen.” Als er goed wordt uitgevraagd en de gunningscriteria zijn helder opgezet en goed worden gecommuniceerd naar de opdrachtnemer dan is het aan de opdrachtnemer om daar een goede invulling aan te geven, zodat hij een goede kwaliteit biedt en de opdracht gegund krijgt.

Gunningscriteria zijn het verlengde van de vraagspecificatie De gunningscriteria zijn gekoppeld aan de vraagspecificatie. Door middel van het juist opstellen van de criteria, heeft de opdrachtgever de mogelijkheid om indirect te kunnen sturen op het ontwerp. Als hij een eis stelt bij zijn vraagspecificatie, moeten er bij de gunningscriteria meetmethoden zijn opgenomen om een waarde te kunnen geven aan de gestelde eis. Met een juist opgestelde criteria kan de opdrachtgever kenbaar maken waarop hij gaat gunnen, welk kwaliteitsniveau hij ambieert.

4.2.3.Het toetsings- en acceptatieplan Om als opdrachtgever de kwaliteit te kunnen beheersen na de gunning, is het toetsing- en acceptatieplan (TA-plan) opgesteld en opgenomen in het contract. Het is belangrijk dat de opdrachtgever door middel van dit plan het gevoel van kwaliteitsverlies in de uitwerkingsfase tegengaat. Op basis van dit plan moet de opdrachtgever proces- en producttoetsen inlassen. De opdrachtgever kan de opdrachtnemer dus sturen en daarmee dus ook invloed uitoefenen op het ontwerp, door middel van het wel of niet accepteren van de voortgang van het bouwproces. De opdrachtgever heeft als stok achter de deur, de toekenning van een financiële vergoeding.

100


Wat toetst en accepteert de opdrachtgever? In het TA-plan wordt aangegeven welke documenten en resultaten de opdrachtnemer, op een vastgesteld tijdstip, moet overhandigen aan de opdrachtgever. De punten waarop de opdrachtgever toetst, moeten voldoen aan de eisen en criteria die van tevoren zijn opgesteld in de overeenkomst. Hoofdstuk 9, kwaliteitsborging van het UAV-gc beschrijft de kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsplan (paragraaf 19), toetsing van ontwerpwerkzaamheden (paragraaf 20), toetsing van de uitvoeringswerkzaamheden de onderhoudswerkzaamheden (paragraaf 21), de acceptatieprocedure de uitgangspunten en het verloop (paragraaf 22 en 23). De opdrachtgever toetst bij een TA-plan op95: • Documenten (product) • Zelfstandige hulppersonen die de opdrachtnemer wil inschakelen (proces) • Werkzaamheden (proces) • Resultaten van de werkzaamheden (product)

Figuur 60 Toetsen en wel of niet accepteren van respectievelijk de installatietekeningen en de installateur

Voorbeeld van een TA-plan Figuur 61 geeft een voorbeeld van hoe een TA-plan eruit zou kunnen zien. De opdrachtgever kan op deze punten toetsen en op sommige punten dan wel tot acceptatie overgaan. De invulling van Figuur 61 is slechts een voorbeeld. De opdrachtgever kan op verschillende documenten, zelfstandige hulppersonen, werkzaamheden en resultaten van werkzaamheden toetsen.

Figuur 61 Voorbeeld acceptatieplan

95

UAV-gc, CROW (2005)


101


Verschil tussen toetsten en accepteren De acceptatieprocedure heeft een andere juridische betekenis dan het toetsingsplan. Het staat de opdrachtgever vrij om te toetsen. Maar de uitkomst van deze toetsen zijn voor de opdrachtgever. Hij kan de opdrachtnemer hiermee niet verplichten om zijn werk al dan wel of niet op te schorten. Het acceptatieplan daarentegen is opgesteld door de opdrachtgever en hij kan hiermee de gevraagde documenten, hulppersonen, werkzaamheden en of resultaten hiervan al dan wel of niet accepteren. Mocht de opdrachtgever deze aspecten accepteren conform de overeengekomen afspraken, dan trekt hij hier geen verantwoordelijkheden naar zich toe. Mocht hij tot het niet accepteren overgaan, dan moet hij de opdrachtnemer schriftelijk op de hoogte stellen met een duidelijke uiteenzetting van de weigering.

Invloed uitoefenen na de gunning door middel van het toetsings- en acceptatieplan Het TA-plan stelt de opdrachtgever in staat om direct invloed uit te kunnen oefenen op de werkzaamheden van de opdrachtnemer. In dit vooraf opgestelde document staat waarop de opdrachtgever gaat toetsen en eventueel wel of niet accepteren. Hij mag documenten, zelfstandige hulppersonen, werkzaamheden en resultaten van werkzaamheden toetsen en accepteren. De opdrachtgever neemt geen verantwoordelijkheden over, wanneer hij besluit om deze punten te accepteren.

4.2.4.Het uitwerkingen realisatieplan Voor de uitbesteding heeft de opdrachtgever een uitwerkingen realisatieplan (UT-plan) opgesteld. Dit plan stelt de opdrachtgever in staat om zijn invloed te kunnen uitoefenen na het gunningsmoment. In dit plan kunnen afspraken zijn vastgelegd met betrekking tot onderdelen waarop de opdrachtgever nog zijn invloed wil uitoefenen. Over de financiële vergoeding zijn er ook afspraken gemaakt. De opdrachtnemer kan in zijn ontwerp en prijs, bijvoorbeeld stelposten hebben opgenomen. Binnen bepaalde financiële marges, bijvoorbeeld 10%, kan de opdrachtgever nog kiezen voor verschillende opties in goed overleg met de opdrachtnemer.

Afspraken maken over het kwaliteitsniveau van de uitwerking van VO+ naar een DO en verder In het UT-plan moeten er afspraken worden gemaakt over het kwaliteitsniveau van hoe het VO+, waarop gegund is, wordt uitgewerkt naar een DO en bestek. De opdrachtgever moet hierin kwaliteitseisen stellen aan de uitwerking van het VO+.

Wijzigingen kunnen voorstellen die niet zijn opgenomen in het UT-plan Over onderdelen waar geen afspraken zijn gemaakt in het UT-plan, is het mogelijk om, na gunning, (kleine) wijzigingen door te voeren. Een opdrachtgever is ten alle tijden gerechtigd om een wijziging voor te stellen. In de meeste situaties zal de opdrachtnemer tegen een wijzingvoorstel van de opdrachtgever geen bezwaar hebben, mits hier een financiële compensatie tegenover staat. Er kunnen echter redenen zijn waarom de opdrachtnemer zich tegen een wijziging zou kunnen verzetten, namelijk omdat de gewenste wijziging technisch niet realiseerbaar is of omdat de wijziging in strijd is met de wet. Het kan ook zo zijn dat de wijziging zorgt voor een verhoogd risico voor de opdrachtnemer om beneden het overeengekomen kwaliteitsniveau te presteren, waardoor hij een risico loopt in betalingskortingen. Mocht dit het geval zijn, dan moet er onderhandeld worden tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.

Het probleem van niet vooraf gestelde kaders waarbinnen wijzigingen worden voorgesteld Het probleem echter van het doorvoeren van wijzigingen is dat bij de onderhandeling er geen sprake is van concurrentie. Dit probleem is soms te ondervangen door het werken met eenheidsprijzen en vaste opslagen voor winst. Maar dat is geen gegarandeerde oplossing. De mogelijkheid om de wijziging aan te besteden, is meestal beperkt, omdat de opdrachtnemer veel zeggenschap heeft en meestal geen andere opdrachtnemer op het project accepteert. Kostenbepaling door een onafhankelijke deskundige is een goede oplossing voor dit probleem. Door middel van een UT-plan kan de opdrachtgever binnen een bepaalde bandbreedte beslissingen nemen over onderdelen waar de opdrachtgever nog wenst invloed op te kunnen uitoefenen. Er kan de aanbieders bijvoorbeeld worden gevraagd om stelposten op te nemen voor, bijvoorbeeld het tegelwerk of de materialisatie van de gevel. Dan kan de opdrachtgever binnen bepaalde termijn en binnen bepaalde financiële kaders nog kiezen.

102


4.3. De concurrentie gerichte dialoog (CD) als aanbestedingsinstrument en sturingsmiddel Gezien de brede, opgedane kennis van het geïntegreerde bouwproces en het tijdsbestek van het onderzoek is aanbevolen om de dialoog als aanbestedingsinstrument verder uit te werken. Er volgt nu een verdieping van de dialoog als sturingsinstrument. De toepassing van de aanbestedingsprocedure; de concurrentie gerichte dialoog (CD) is geen algemeen aanvaarde procedure. Allereerst wordt de geringe ervaring die er is, uiteen gezet. Vervolgens worden er aanbevelingen gedaan hoe men de dialoog kan gebruiken als sturingsinstrument.

4.3.1.De huidige opzet van de CD Het doel van de CD is informatie uitwisseling. Dat betekent dat de aanbieder vragen kan stellen over de stukken (ambitiedocument en vraagspecificatie) die de opdrachtgever openbaar heeft gemaakt. Afhankelijk van de opdracht en de behoefte van de opdrachtgever kunnen het aantal dialogen worden afgesproken. De dialogen kunnen in verschillende vormen worden gevoerd, aanbevelingen hiervoor worden gegeven in de volgende paragraaf . Deze paragraaf gaat in op; wanneer de CD zou mogen worden toegepast en wat de ervaringen vanuit de empirie en de theorie zijn.

De toepassing van de CD volgens het aanbestedingsreglement De toepassing van de CD stelt de opdrachtgever in staat om in dialoog te treden met de aanbieders. Zodoende toetst hij of zijn vraag goed is uitgezet. De toepassing van de CD mag, conform het ARW 2005, bij ‘bijzonder complexe opdrachten’. In Figuur 62 staat de uitleg van een bijzonder complexe opdracht beschreven.

4.2

Toepassingsmogelijkheden CD

4.2.2.

Onder een bijzonder complexe opdracht wordt een opdracht verstaan, waarbij de aanbesteder objectief gezien niet in staat is de technische middelen overeenkomstig artikel 4.6.2 onderdelen b, c en d te bepalen of niet in staat is de juridische of financiële voorwaarden van een project te specificeren.

Figuur 62 Toepassingsmogelijkheid concurrentie gerichte dialoog, uitleg bijzonder complexe opdracht, bron ARW2005

Het proces van aanbesteden Het proces van de CD is in het ARW 2005 niet uitgewerkt en omdat er weinig ervaring is met de toepassing, verloopt dit proces niet soepel96. Het is aan de opdrachtgever om de procedure in te richten. Het ARW geeft slechts een beschrijving van wat aanbestedingsrechtelijk wel en niet is toegestaan. De beschreven onderdelen van de CD komen sterk overeen met die van andere aanbestedingsprocedures. Het belangrijke verschil vormt de dialoog in plaats van de inlichtingen ronde, zie Figuur 63.

Figuur 63 Procedure concurrentie gerichte dialoog conform ARW 2005

THEORIE: De praktijk ervaringen zijn niet altijd positief ‘De CD wordt nog te weinig gebruikt’, dat blijkt uit het onderzoek (2008) van Floor, student aan de Universiteit Twente. Hij onderzocht de interactie rondom de CD tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. Hij stelt dat de CD vaker zou moeten toegepast worden. Zowel aanbieders als opdrachtgevers zien de CD als een procedure met veel 96

Interactie opdrachtgevers – aanbieders, rondom de concurrentie gerichte dialoog, Floor (2008)


103


potentie. Daarbij geeft Floor aan, wat ook uit dit onderzoek blijkt, dat de toepassing van de CD effectiever en efficiënter kan. De procedure is vanaf 2005 van kracht, maar begin 2009 zijn er minder dan 25 projecten op deze manier aanbesteedt. De projecten die zijn aanbesteedt, zijn voornamelijk in de grond- weg- en waterbouw. Een gedegen voorbereiding van de dialooggesprekken door beide partijen is een absolute voorwaarde voor een succesvolle dialoog97. Er is echter nog weinig ervaring met de toepassing en de voorbereiding van deze dialogen. De dialogen verlopen ‘niet soepel’98. De protocollen zijn ‘dichtgespijkerd’ en de juristen en ingenieurs nemen een ‘dominante rol’ in, blijkt uit het onderzoek van Puyt (VU Amsterdam). Hij heeft onderzoek gedaan naar de ervaringen met de CD. Veel partijen steken het proces in als een onderhandeling, terwijl dit niet het geval moet zijn. De openheid van het gesprek verdwijnt hiermee volledig. De basis van de dialoog moet vertrouwen zijn, partijen moeten openlijk kunnen discussiëren over risico’s en de invulling van de vraag. De opdrachtnemers goed zijn voorbereid, maar volledig gericht op onderhandelingen. Van een gesprek of dialoog is weinig sprake. Er is nog nauwelijks onderzoek gedaan naar het effect of de meerwaarde van de CD. Dat komt omdat deze achter ‘slot en grendel’ liggen. Puyt zegt over het proces van de dialogen: "De basis moet vertrouwen zijn. Partijen moeten open kunnen discussiëren over de omvang van risico's. Overleg en wederzijds begrip horen de uitgangspunten te zijn. Nu weet je tenminste zeker dat je uiteindelijk niet krijgt wat je wilt hebben, terwijl de dialoog daar nu juist voor is bedoeld". Nog een belangrijk knelpunt zijn de transactiekosten blijkt uit het onderzoek van Floor. Veel aanbieders vinden dat de transactiekosten moeten worden teruggedrongen. De ontwerpvergoedingen in de projecten staan volgens het overgrote deel van aanbieders niet in verhouding tot de gevraagde investering. Een groot deel van de opdrachtgevers is het met de aanbieders eens. Daarbij moet worden opgemerkt dat blijkt dat 2/3 van de aanbieders meer uitwerken dan er gevraagd wordt. Het meer uitwerken is volgens aanbieders nodig om tot een scherpere bieding te komen.

EMPIRIE: Ervaring van de respondenten ondersteunen het beeld uit de theorie De bevindingen uit de theorie worden door de empirie ondersteund; de CD wordt te weinig toegepast, hij verloopt niet soepel en het is een dure en tijdrovende procedure. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de CD een als een ‘griezelig vehikel’99 en ‘kunstmatig’100 wordt ervaren. In plaats van dat het een dialoog is, zijn het twee monologen101, er wordt te weinig naar elkaar geluisterd. Architect Van Schooten noemt de dialoog ‘geforceerd’, vanwege de concurrentie waarin de aanbieders zich bevinden, mag de opdrachtgever niets toezeggen. Wat weer leidt tot ‘ingewikkelde situaties en spelletjes’. “De concurrentie gerichte dialoog is geforceerd. Opdrachtgevers kunnen niet zeggen, ‘yes dat moet je doen!’ Want dat mag niet, dat kan niet, want je bent nog in concurrentie, soms leidt dat tot ingewikkelde situaties en spelletjes, maarja hoe anders? want helemaal zonder is toch ook wel echt moeilijk, een jaar lang werken zonder dat je enigszins het gevoel heb, ga ik de goede kant op? “ J. van Schooten (Van Schooten en Meyer)

Wat uit verschillende bronnen en interviews naar voren komt is dat het ontbreken van een dialoog bij een geïntegreerde vorm, door de opdrachtgever als ‘ongezond’102 wordt ervaren. Er moet een bepaalde mate van terugkoppeling zijn voor de opdrachtnemer naar de opdrachtgever. Het aanbod moet worden afgestemd op de vraag. Het proces van inlichtingen, waarbij voornamelijk schriftelijk stukken heen en weer worden gestuurd, voorziet te weinig deze behoefte.

97

De concurrentiegerichte dialoog in de praktijk, OPPS (april 2007) Ijzige sfeer frustreert dialoogfase van de aanbesteding, Cobouw (04-07-09) 99 Interview B. Roelofs, 12-05-2009 100 Interview J. van Meel, 16-04-2009 101 Interview B. van Weesep, 15-04-2009 102 Interview H. Katoele (06-04-2009) 98

104

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden De respondenten geven aan dat ze de CD alleen toepassen bij een bijzonder complex werk en dat de aanbestedingsregelgeving dit voorschrijft. Zij zien de CD wel als een goed hulpmiddel voor de opdrachtgevers om te kunnen sturen op het ontwerp. Vraag en aanbod kunnen in de dialogen worden afgestemd. Maar daarvoor moet er wel worden ‘geïnvesteerd’103 in de CD. De huidige opzet van de CD is tijdrovend en kost veel geld, omdat er veel manuren in worden gestoken, die niet allemaal worden vergoed. Wanneer de aanbieder het werk krijgt, is er niet veel aan de hand, want dan verdient hij zijn voorbereidingskosten weer terug. Maar de afgevallen aanbieders resten slechts een ontwerpvergoeding die niet toereikend is. Los van dit probleem zien de respondenten de CD ‘uitstekende manier104’ om je wensen toe te lichten en zij bevelen aan om deze procedure vaker toe te passen.

Knelpunten uit de theorie en empirie De knelpunten uit het onderzoek geven aan dat de afstemming van vraag en aanbod summier is bij een geïntegreerde contractvorm. De toepassing van de CD biedt een uitkomst voor deze afstemmingsproblemen. Echter kent de CD weer zijn eigen knelpunten. Vanuit de theorie en de empirie zijn de volgende knelpunten te benoemen: 1. De CD wordt te weinig toegepast 2. De CD verloopt niet soepel 3. De CD is tijdrovend en kost geld

4.3.2.Aanbeveling voor de toepassing van de CD Vanuit de theorie en de empirie blijkt dat de CD vaker toegepast zou moeten worden, omdat opdrachtgevers en aanbieders dan in staat worden gesteld om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Gezien de geringe ervaring met de aanbestedingsprocedure is het proces nog niet goed doorontwikkeld. Als opdrachtgever zoek je naar een afstemming van de vraag en het aanbod. Deze afstemming komt tot uiting in de producten die worden geleverd in het (ontwerp)proces. Dit zijn eindproducten van processtappen, zie Figuur 64. De functionele vraag leidt tot een visie, de visie wordt uitgewerkt in een structuur ontwerp, vervolgens in een voorlopig ontwerp en in een definitief ontwerp. Dit zijn vooralsnog de fasen waarop de CD op gericht is.

Figuur 64 Afstemming van vraag en aanbod

Toename informatie en afname onzekerheid over het resultaat Bij de toename van informatie tijdens de procesfasen (functionele vraag, visie, SO, VO, DO en verder) neemt de onzekerheid over het resultaat af, zoals weergegeven in Figuur 65. Dit figuur geldt voor vele processen. Zowel traditioneel als geïntegreerd. Het verschil is dat bij een geïntegreerd proces eerder wordt aanbesteedt. Dus op basis van minder informatie is er ook meer onzekerheid over het resultaat, mede hierdoor ontstaat het angstbeeld van een verminderde invloed op het resultaat. Het is belangrijk om zoveel mogelijk informatie te vergaren en te overleggen om de onzekerheid over het resultaat tegen te gaan. Deze informatie kan worden vergaard en besproken in de dialogen waarin vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd.

103 104

Interview B. van Weesep (15-04-09) Interview A. Zeegers (12-06-09)


105


Traditioneel

Informatie

Geïntegreerd

Procesfasen

Traditioneel

Onzekerheid resultaat

Geïntegreerd

Procesfasen

Figuur 65 Aanbestedingsmoment traditioneel en geïntegreerd bij een toename van informatie en een afname van onzekerheid over het eindresultaat

De terugkoppeling van het traditionele proces van vraag en aanbod Het voordeel van een traditioneel proces ten opzichte van een geïntegreerd proces, is dat de opdrachtgever veel terugkoppeling heeft bij het ontwerpproces. De opdrachtgever zou bij een geïntegreerd proces dezelfde stappen willen doorlopen als bij een traditioneel proces, zie figuur Figuur 66.

Figuur 66 Gewenste stappen en invloedsmomenten van de opdrachtgever

Het ontbreken van een terugkoppeling bij een geïntegreerd aanbestedingsproces

Gunning op basis van VO+

De opdrachtgever wil terugkoppeling op het ontwerp, zodat hij zijn invloed kan uitoefenen en beter in staat is om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. In het proces neemt de informatie toe en de onzekerheid over het resultaat af. Bij een geïntegreerd proces ontbreekt de terugkoppeling wanneer er geen gebruik wordt gemaakt van de CD. De opdrachtgever zet zijn functionele vraag uit in de markt. De aanbieders gaan eenzijdig het ontwerpproces in. De terugkoppeling van de opdrachtgever ontbreekt. De aanbieder biedt een VO+ met een prijsopgave aan, waarna de opdrachtgever de opdracht gunt aan de Economisch Meest Voordelige Inschrijving. De gegunde aanbieder werkt vervolgens het ontwerp tot op DO niveau uit. Dat proces is weergegeven in Figuur 67.

Figuur 67 Geïntegreerd proces zonder de concurrentie gerichte dialoog

106


Procesvoorstel voor de afstemming van vraag en aanbod door middel van de CD Om toch betere afstemming van vraag en aanbod bij een geïntegreerd proces te verkrijgen, kan de opdrachtgever de CD toepassen. De opdrachtgever wordt dan in staat gesteld om toch in bepaalde mate, afstemming van de vraag en aanbod te bewerkstelligen. Om de juiste informatie uit de dialogen te verkrijgen moet de opzet per dialoog goed worden opgezet. Het is daarom belangrijk om de dialogen goed voor te bereiden. Afhankelijk van het project, de aard en omvang moeten er een aantal dialogen worden afgesproken. Dit kunnen er 10-tallen zijn, maar dat is een duur en tijdrovend proces en mag niet de bedoeling zijn. Het is zoeken naar een juiste balans in het aantal te voeren dialogen.

Gunning op basis van VO+

De opdrachtgever neemt in het protocol op, over welke projectresultaten hij de dialogen wil voeren. Het voorstel is om zoveel mogelijk het traditionele ontwerpproces te volgen tijdens de CD. Gezien de tijd die de dialogen vergt en de manuren die het kost, kan in tegenstelling tot het traditionele proces niet het gehele ontwerpproces worden doorlopen. Het valt aan te bevelen om de dialogen op hoofdlijnen te voeren en niet teveel in detail treden. Het voorstel is dan ook om de dialoogfasering in hoofdlijnen als volgt op te zetten: • Fase 1: De projectvisie van de aanbieders bespreken • Fase 2: Een aantal stuctuur ontwerp, grove schetsen, varianten van de aanbieders bespreken • Fase 3: Bespreking van voorlopige ontwerp(en)

Figuur 68 Afstemming van vraag en aanbod bij een geïntegreerde aanbestedingsproces. Figuur 68 geeft het voorstel van de procesopzet weer. Vanwege het juridische karakter van de dialoog mag de opdrachtgever niets toezeggen aan de aanbieders. Voorwaarde daarbij is dat de opdrachtgever alle aanbieders gelijk behandelt. Aan de inhoud en het aantal dialooggesprekken zijn verder geen restricties verbonden. De aard van de opdracht, de wensen van de opdrachtgever, maar ook de wensen van de aanbieders kunnen mede bepalend zijn bij de invulling van de procedure. Uiteindelijk is het de opdrachtgever die de procedure vaststelt. Het is aan de opdrachtgever in hoeverre hij eisen en wensen vanuit de aanbieders meeneemt.

Aanbeveling flexibel met de toepassingsmogelijkheid van het ARW, omgaan De toepassing van CD mag, volgens het ARW 2005 alleen bij ‘bijzonder complexe projecten’. Daarmee wordt bedoeld dat de opdrachtgever objectief gezien niet in staat is om ‘de technische middelen te bepalen of niet in staat is de juridische of financiële voorwaarden van een project te specificeren’. Deze opvattingen bieden veel mogelijkheden voor de toepassing van de CD. Een opdrachtgever is al snel niet in staat om niet aan één van deze drie bepalingen te voldoen, zeker niet als het een niet-professionele opdrachtgever betreft. Het is daarbij aan te bevelen om juristen aan te trekken die bereidt zijn om de mogelijkheden binnen het aanbestedingsrecht op te zoeken.

De investering in de CD moet opwegen tegen de investeringskosten van het project De opdrachtgever moet beseffen dat wanneer hij een CD toepast, de opdracht van dusdanige omvang is dat het lonend is om de CD toe te passen. De voorbereidingskosten moeten in balans zijn met de projectkosten. Het valt af te raden om een CD toe te passen bij een project met lage investeringskosten, bijvoorbeeld 0-10 miljoen. De CD is een relatief duur proces, omdat er veel manuren in moeten worden gestoken. De kosten van het voorbereidingsproces moeten opwegen tegen de totale investeringskosten.


107


4.3.3.Protocol fasering van de CD Zoals de opzet in Figuur 68 weergeeft is het advies om de CD in drie ronden te voeren. Allereerst wordt de projectvisie van de aanbieder besproken. In de volgende fase komt de aanbieder met een aantal varianten, welke één daarvan in de laatste fase gedetailleerder is uitgewerkt aan de hand van de hoofdlijnen van de vraag van de opdrachtgever. Het valt aan te bevelen om voor de officiële start van de CD, een oefensessie te houden met bijvoorbeeld een niet geselecteerde aannemer als adviseur en dialoog partner.

Dialoogfase 0; Oefensessie Alvorens het proces in te gaan kan de opdrachtgever een oefensessie houden. De oefensessie richt zich op de eerste dialoogronde; de projectvisie. De dialoog kan plaats vinden tussen medewerkers van de opdrachtgever, maar er kan ook een extern, niet geselecteerde aannemer worden gecontracteerd. Het doel van de oefensessie is dat de projectmedewerkers beter voorbereid de dialogen ingaan.

Dialoogfase 1; (project) visie In de eerste dialoogfase staat de visie van de aanbieders centraal. De aanbieders hebben een visie kunnen ontwikkelen op basis van de gepubliceerde stukken. Met deze visie kan een aanbieder toetsen bij de opdrachtgever of zijn zienswijze strookt met de uitvraag van de opdrachtgever. Hetzelfde geldt voor de opdrachtgever, hij is in staat om te beoordelen of hij zijn vraag goed heeft uitgezet. Het is voor de opdrachtgever een mondelinge toelichting van de ambities van het project. In deze fase wordt voornamelijk het ambitiedocument behandeld. De aanbieders hebben hun visie naar aanleiding van dit document vorm gegeven. In het ambitiedocument zijn zaken zoals tijd, kwaliteit en budget opgenomen. De aanbieders worden gevraagd of deze bepalingen reëel zijn en of ze zich kunnen conformeren aan deze bepalingen. Er wordt evaluerend gesproken over de haalbaarheid van de gestelde kaders. De belangrijkste risico’s worden besproken. In hoeverre is aanbieder in staat en bereidt om deze risico’s te kunnen dragen? Deze eerste ronde levert veel informatie op voor de opdrachtgever, dat betekent minder onzekerheid over het resultaat. De opdrachtgever is in staat om zijn vraagspecificatie scherper te stellen.

Dialoogfase 2; Varianten (Concepten SO) In de 2e dialoogfase staat de uitwerking van de visie centraal. De aanbieders kunnen laten zien hoe zij de vraag denken te gaan invullen. Door middel van het voorleggen van varianten en referentiebeelden vragen de aanbieders of zij hebben begrepen wat de ambities en de topeisen van de opdrachtgever zijn. Deze topeisen volgen uit de vraagspecificatie. De opdrachtgever is, aan de hand van de eerste dialoog ronde, in staat geweest om zijn vraag helderder en scherper te stellen. De invulling van deze verscherping en verheldering wordt besproken. In deze fase worden voornamelijk de topeisen van de vraagspecificatie behandeld. ‘Hoe sluiten de varianten, aangedragen door de aanbieders aan, bij de topeisen?’

Dialoogfase 3; Oplossingen (VO) In de laatste dialoogfase kunnen oplossingen worden besproken. Eventuele uitwerkingen kunnen worden getoetst door de opdrachtgever. Het ontwerp kan deels worden uitgewerkt op voorlopig ontwerp niveau. Het is aan de aanbieder om een balans te vinden in de uitvraag en de stukken die hij wil produceren om het werk te kunnen binnen halen. In deze fase staan de afgeleide eisen centraal. Zijn de voorgestelde oplossingen de juiste invulling van de afgeleide eisen van de vraagspecificatie? Daarnaast worden de aanbieders gevraagd hoe zij denken de kwaliteit van het ontwerp en het proces te kunnen waarborgen.

Tijdsduur van de dialogen Iedere dialoog duurt gemiddeld een halve dag. Er zijn minimaal drie aanbieders. Elke dialoog dient voorbereidt en uitgewerkt te worden. Er moet voldoende tijd zijn voor de opdrachtgever om de dialoog goed te evalueren en de informatie die voor hem belangrijk is, eruit te halen. Dat duurt ongeveer één week. Er worden drie dialoogronden

108

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden gehouden. De voorbereiding per ronde duurt ongeveer vier weken. Dat komt, bij drie aanbieders neer op ongeveer 24 weken, een klein half jaar, zie Tabel 8.

Tabel 8 Tijdsbestek van de dialogen Naar het onderzoek van Floor, blijkt dat dialoogprocessen, die langer dan een half jaar duren, als ‘frusterend’ worden ervaren. De opdrachtgever moet beseffen dat de dialoog de opdrachtgever slechts in beperkte mate tegemoet komt. De opdrachtgever wordt in staat gesteld om in overleg te treden met de aanbieders. Om het proces niet onnodig lang te rekken en de kosten op te drijven, is een goede voorbereiding van de dialogen nodig. De opdrachtgever moet weten wat hij wil vragen tijdens de dialoog.

4.3.4.Sturing geven aan de inhoud van de CD Uit de literatuurstudie en de interviews is geen samenhangende en diepgaande uiteenzetting aangetroffen van de motieven en overwegingen van opdrachtgevers waar zij invloed op zouden willen uitoefenen. In 2006 is er een meting gedaan door PSI Bouw waarin opdrachtgevers gevraagd zijn wat zij belangrijk vinden en waarop zij een opdracht op gunnen. Het blijkt dat opdrachtgever voornamelijk gunnen op: • prijs (31%) • productkwaliteit (30%) • proceskwaliteit (22 %) • aanbieders kwaliteit (17%) Binnen deze gunningsmotieven noemden de opdrachtgevers verscheidene waarde-aspecten. Het blijkt dat niet zozeer het type opdrachtgever de keuze bepaalt voor de waardecriteria, maar veel meer de specifieke bouwopgave en de persoonlijke voorkeur van de opdrachtgever zelf105.

Inhoud van de cd In de dialoog moeten essentiële zaken worden besproken. Omdat er weinig terugkoppelingsmomenten zijn, is het belangrijk dat de hoofdlijnen worden besproken en geen details. Er zijn drie dialoogronden en daarbij horen een aantal projectresultaten, die tussentijds moeten worden ingeleverd. Het is belangrijk dat er vertrouwen, wederzijds respect, open communicatie, gezamenlijke verantwoordelijkheid en flexibiliteit nodig is om te komen tot een goede afstemming van vraag en aanbod. De inhoud van de dialogen moet worden gestructureerd. Het is onmogelijk tegelijkertijd aan alle belangen maximaal tegemoet te komen. De opdrachtgever zal moeten kiezen voor de zaken die hij belangrijk vindt die moeten terugkomen in de gesprekken. Telkens zal er op zoek gegaan moeten worden naar een optimale situatie. Om een structuur aan te brengen kan de opdrachtgever kiezen voor een aantal waarde aspecten uit Figuur 69 waarop hij zou willen sturen.

105

Gunnen op waarde, PSIBouw (2006)


109


Figuur 69 Sturing van waarde aspecten De dialogen kunnen uit verscheidene fasen bestaan en worden doorlopen op aspecten van technische en/of economische en/of juridische aard. Ten alle tijden moeten de dialogen de inhoud van de vraagspecificatie behandelen. In de dialoog komen vragen aan bod zoals; is dit wat u bedoelt? Is dit wat u wilt? Is er een achterliggend doel dat …? Dit zijn de risico’s en kosten, wilt u het dan nog steeds?

4.3.5.Een antwoord op de knelpunten van de CD Door middel van de aanbevelingen gedaan in dit hoofdstuk kunnen er antwoorden gegeven worden op de problemen rondom de CD. Knelpunten van de CD, uit de theorie en de empirie, zijn dat de CD: 1. te weinig wordt toegepast 2. niet soepel verloopt 3. tijdrovend is en geld kost

Knelpunt 1: de CD wordt te weinig toegepast De opvattingen uit het ARW 2005, bieden mogelijkheden voor de toepassing van de concurrentie gerichte dialoog. De opdrachtgever moet objectief niet in staat zijn om: 1. De technische middelen te bepalen; 2. De juridische voorwaarden van het project te specificeren; 3. De financiële voorwaarden van het project te specificeren. Deze opvattingen bieden veel mogelijkheden voor de toepassing van de CD. Een niet-professionele opdrachtgever is al snel niet in staat om niet aan één van deze drie bepalingen te voldoen. Het is hierbij aan te bevelen om juristen aan te trekken die bereidt zijn om de mogelijkheden van de wetgeving op te zoeken. Daarnaast moet het proces van de CD gestructureerd worden doorlopen en alleen worden toegepast wanneer de voorbereidingskosten van de CD opwegen te gen de investeringskosten van het project. Als dit niet gebeurt, bestaat het gevaar dat de ervaringen met de CD in een negatieve spiraal terecht komt. Dan kunnen de voordelen die de CD biedt niet opwegen tegen de negatieve ervaringen die er met de CD zijn. Dat betekent dat er dan nog steeds te weinig kennisopbouw zal plaatsvinden.

Knelpunt 2: de CD verloopt niet soepel De criteria transparantie, objectiviteit en non-discriminatie staan de toepassing van de CD enigszins in de weg. Enerzijds willen de aanbieders feedback op hun eigen ontwerp en daarbij willen ze dat deze gesprekken zo min mogelijk openbaar worden gemaakt. Anderzijds moet, in het kader van transparantie, deze gesprekken zoveel mogelijk openbaar worden gemaakt naar de andere aanbieders toe. De opdrachtgever is daarbij verplicht om de aangeleverde informatie door deelnemers van de CD, vertrouwelijk te behandelen ter bescherming van de commerciële belangen van de aanbieders. Dat betekent dat een opdrachtgever op basis van de gevoerde dialogen wel zijn vraagspecificatie kan aanscherpen, maar hij mag geen concurrentiegevoelige informatie delen om ‘cherry picking’

110

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden tegen te gaan. Cherry picking wil zeggen dat de opdrachtgever de aanbieders manipuleert en ervoor zorgt dat zij, ongewild, elkaars ideeën gebruiken. Dat de CD naar een onderhandeling neigt, heeft te maken met de traditionele rol van de aanbieders. Zij zijn gewend om te onderhandelen over het eindresultaat. De opdrachtnemer moet beseffen dat hij de belangen van de opdrachtgever voorop zet. De opzet van de CD moet een informatie-uitwisseling zijn, afstemming van vraag en aanbod, en geen onderhandeling. De opdrachtgever moet daarbij als doel hanteren: • Het wegnemen van onduidelijkheden en het toetsen van de uitvraag; • Correctie van eventuele onjuistheden; • Het optimaliseren van de uitvraag; • Sturen op prijs, sturen op kwaliteit De belangen van de opdrachtnemer zijn gelijkgeschakeld. Zijn doelstellingen zijn het optimaliseren van: • De oplossingsrichting; • De uitvraag; • De voorwaarden van de uitvraag en • De risicoallocatie en juridische voorwaarden van beoogde te presenteren oplossingen zijn. De doelstellingen van de opdrachtgever en aanbieders komen behoorlijk overeen. De CD heeft als doel, informatie uitwisseling en afstemming van vraag en aanbod. De opdrachtgever wil waar voor zijn geld en heeft kwaliteitseisen, de aanbieders willen geld verdienen en proberen zoveel mogelijk te voldoen aan de kwaliteitseisen van de opdrachtgever.

Knelpunt 3: de CD is tijdrovend en kost geld Dat de CD veel tijd en manuren kost, dat is inherent aan de toepassing van de procedure. Het is de kunst om deze aspecten zoveel mogelijk te beperken. Daarvoor kan de opdrachtgever de opzet van dit hoofdstuk gebruiken. Om de kosten te beperken en niet teveel tijd te verliezen in de aanbestedingsfase, kiest de opdrachtgever voor drie dialoogronden. De eerste dialoog ronde heeft als insteek om de visie van de aanbieder te bespreken. De tweede dialoog behandeld een aantal varianten aangedragen door de aanbieders, daarna wordt de laatste dialoog gevoerd met één van de varianten als uitwerking. De aanbieder moet hier zelf een balans in vinden, in hoeverre hij zijn stukken uitwerkt.


111


5. Conclusies en aanbevelingen Het doel van dit hoofdstuk is om de conclusies en de aanbevelingen van het onderzoek weer te geven. Conclusies door middel van het antwoord geven op de hoofdvraag en aanbevelingen geven voor vervolg onderzoek. Allereerst wordt de beantwoording van de hoofdvraag (par. 5.1) als conclusies opgenomen, waarna er conclusies worden getrokken aan de hand van het onderzoek bij de beantwoording per onderzoeksvraag (par. 5.2). Na de conclusies volgen aanbevelingen (par. 5.3).


5.1. Beantwoording hoofdvraag Het voorgaande hoofdstuk (het gestructureerde proces) heeft antwoord gegeven op de hoofdvraag van het onderzoek:

‘Hoe kan de angst van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten worden weggenomen? Het antwoord op de vraagstelling wordt drieledig gegeven. De onzekerheid van de opdrachtgever kan worden weggenomen door middel van: 1. het gestructureerde proces doorlopen; 2. de belangrijkste voorwaarden op een juiste manier op stellen en 3. de dialoog als sturingsmiddel gebruiken. Het doel van de handleiding is om publieke opdrachtgevers te ondersteunen en te adviseren welke stappen zij in welke fase moeten nemen om hun invloed te kunnen maximaliseren. Door zorgvuldig de geadviseerde processtappen te doorlopen, de voorwaarden juist op te stellen en de dialoog als aanbestedingsprocedure toe te passen, moet de opdrachtgever in staat zijn om zijn gewenste invloed, binnen de kaders van een geïntegreerd aanbestedingstraject, te kunnen uitoefenen. Het aanbesteden van geïntegreerde contractvormen is in verschillende wetten en regelgevingen vastgelegd (ARW 2005, UAV-gc 2005, Europese richtlijnen, etc). Om een aanbiedingstraject optimaal te benutten is kennis van mogelijkheden en beperkingen binnen de weten regelgeving van belang. De opdrachtgever moet in staat zijn om vroegtijdig gefundeerde beslissingen te nemen en zich daaraan te limiteren. Hij kan binnen de afgesproken bandbreedtes zijn invloed uitoefenen. Het uitgangspunt en daarmee grote voordeel van geïntegreerd aanbesteden is dat de opdrachtgever zekerheid heeft verkregen over een vaste prijs en een vaste opleveringdatum. De opdrachtnemer loopt nu financiële en tijdsrisico’s. Mocht de opdrachtgever iets willen veranderen, of zijn invloed uitoefenen, gaat dat ten koste van de prijs- en tijdszekerheid. Dus moet hij in de definitiefase vastleggen binnen welke bandbreedte hij nog zijn invloed wil uitoefenen. Stap voor stap betekent dat voor de opdrachtgever dat: 1. Bedenk wat je wil en wat je kan? En met welke strategie en bouworganisatievorm? (initiatief fase) 2. Stel een heldere scope (met risico-inventarisatie) op (definitiefase) 3. Stel een ambitiedocument op, dat opdrachtnemers in staat stelt om de juiste partijen aan zich te binden (definitiefase)


113

Hoofdstuk 5 –Conclusie en aanbevelingen

4.

Stel je selectiecriteria zo op, dat je in staat bent om de juiste aanbieders te kunnen selecteren voor je bouwopgave (definitiefase) 5. Stel een juist mix je vraagspecificatie tussen functionele en technische eisen, hiermee geef je aan wat voor je is (definitiefase) 6. Maak je vraagspecificaties meetbaar (objectiveren) in de gunningscriteria (definitiefase) 7. Stel een toetsing- en acceptatieprocedure op, zodat je het voortgangsproces van de opdrachtnemer kan bewaken (definitiefase) 8. Maak procedurele afspraken over de hoe je om wil gaan met wijzigingen en voorstellen, afspraken waarin een opdrachtnemer zich kan vinden over de mate van invloed na het gunningsmoment (definitiefase) 9. Doorloop de aanbestedingprocedure juist en correct, gebruik makend van de concurrentiegerichte dialoog, waarmee de vraagspecificatie worden aangescherpt. De aanbesteding ziet er in grote lijnen als volgt uit (aanbestedingsfase): a) Bekendmaking (vooraankondiging) b) Officiële aankondiging c) Selectie / (pre) kwalifiactie d) Dialoogronden: - Fase 1: visie opdrachtnemer - Fase 2: concepten SO - Fase 3: oplossingsrichting(en) VO e) Definitieve inschrijving f) Gunning opdracht g) Contractering 10. Zorg dat na de contractering de opdrachtnemer zich houdt aan de procedurele afspraken die er gemaakt zijn (uitwerkingsfase) 11. Controleer de voortgang van de opdrachtnemer door te toetsen en accepteren volgens het gemaakte TA-plan (uitwerkingsfase) 12. Stel eventuele wijzingen voor, naast het UT-plan (uitwerkingsfase) Het geïntegreerd aanbesteden biedt verschillende voordelen voor de opdrachtgever zoals het minder lopen van risico’s (voornamelijk tijd en geld), de mindere mate van betrokkenheid, geen ‘boutje moertje niveau’ meer. De opdrachtgever kan zich richten op zijn eigen organisatiedoeleinden. Het organisatiemodel zorgt ervoor dat er vroegtijdig beslissingen worden genomen, zodat er in de loop van het proces er minder verstoringen meer plaatsvinden. Daarbij moet de opdrachtgever zich terdege van bewust zijn van de complexiteit van het voortraject.

5.2. Beantwoording per onderzoeksvraag Naast dat er antwoord is gegeven op de hoofdvraag, worden nu de onderzoeksvragen beantwoord. Het antwoord op de vraag of de opdrachtgevers in staat zijn om hun invloed te vergroten, werd beantwoord door het volledig en bewust doorlopen van het ontwikkelde gestructureerde proces en daarbij de beschreven sturingsmethodieken juist toe te passen. Het antwoord op de onderzoeksvragen volgt nu.

Waar komt de angst vandaan en is deze terecht? De angst voor een verminderde invloed op het ontwerp komt voort uit de minder sturingsmogelijkheden van de opdrachtgever. Bij een traditioneel proces is de opdrachtgever verantwoordelijk voor het ontwerp. Hij selecteert een architect die voor hem een ontwerp maakt. Tijdens dit ontwerp proces, heeft de opdrachtgever alle mogelijkheden om bij te sturen, omdat het ontwerp onder zijn verantwoordelijkheid wordt uitgevoerd. Bij een geïntegreerd proces huurt de aannemer een architect in. Dan maakt de architect een ontwerp onder verantwoordelijkheid van de aannemer. De opdrachtgever heeft geen directe invloed meer op het ontwerp proces en op de uitkomst ervan. Daar komt ook de angst van de opdrachtgever vandaan. Dat deze niet geheel terecht is, blijkt uit de interviews. Het angstbeeld van een verminderde invloed wordt wel herkend, maar voor de grotere opdrachtgevers is niet van doorslaggevende factor om geen geïntegreerde contractvorm toe te passen. Zij zijn niet (meer) bang voor een verminderde invloed. Er bestaan volgens hen voldoende mogelijkheden om je invloed te kunnen uitoefenen. Opdrachtgevers moeten zich professioneel opstellen en

114

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden bewust zijn van de voor- en nadelen van een geïntegreerd aanbestedingstraject. Een opdrachtgever moet goed op de hoogte zijn van de invloedsmogelijkheden binnen dit proces, alvorens hij ze goed kan toepassen.

Wat is een geïntegreerde bouworganisatievorm en hoe verloopt de inrichting van het bouwproces? De termen geïntegreerde vorm, bouworganisatievorm, model, aanbestedingstraject, proces worden veelal door elkaar gebruikt in dit rapport, maar staan allen voor een samenwerkingsvorm waarbij de opdrachtnemer verantwoordelijk wordt voor het ontwerp en de uitvoering. Naast het ontwerp en de uitvoering zijn er meerdere taken en diensten die de opdrachtgever zou kunnen uitbesteden aan de opdrachtnemer. Bouworganisatievormen onderscheiden zich van elkaar door de wijze waarop de functies van het bouwproces zijn toebedeeld aan de opdrachtnemers in het bouwproces (zie Figuur 31). Er zijn een aantal functies te onderscheiden, het ontwerpen (Design); het bouwen (Build); het regelen van projectfinanciering (Finance); het onderhoud (Maintain) en de exploitatie (Operate). Een geïntegreerd bouwproces tracht de verschillende activiteiten te combineren, waardoor deze in één contract worden aanbesteed.

Figuur 71 Diverse samenwerkingsvormen De integratie van bouwfasen en activiteiten in één contract zorgt er voor dat risico’s tussen partijen anders verdeeld worden. Daar waar in een traditioneel contract veel risico’s aan opdrachtgeverszijde blijven, worden die bij een geïntegreerd contract neergelegd bij de partij die deze het beste kan dragen. Een voorbeeld hiervan is het risico van tijdige oplevering. Bij een traditioneel proces is dit veelal een risico van de opdrachtgever. Bij een geïntegreerde vorm is de opdrachtnemer in hoge mate verantwoordelijk voor de tijdige oplevering van het project. Op deze wijze wordt het risico overgedragen aan de partij, die er ook het meeste invloed op kan uitoefenen. De inrichting van het geïntegreerde bouwproces loopt veelal hetzelfde. In het gestructureerd, ontwikkelde proces wordt er uitgegaan van 4 hoofdfasen namelijk: 1. Initiatief 2. Definitie 3. Aanbesteding 4. Uitwerking Per fase volgen nu de stappen en daarin wordt aangegeven hoe opdrachtgevers hun invloed kunnen uitoefenen. In de Initiatieffase zijn er 3 stappen te onderscheiden: a. Initiatief; de opdrachtgever signaleert een huisvestingsprobleem binnen zijn organisatie. Hij neemt initiatief en beïnvloed de vraagstelling. b. Strategievorming; De opdrachtgever vormt, veelal samen met een adviseur, een strategie over de te kiezen aanbesteding. Hiermee maakt hij een keuze voor de vervolgstappen van het proces. c. Bouworganisatievorm kiezen; Aan de hand van de bouwopgave, de strategie en gekeken naar de kennis en kunde van zijn eigen organisatie kiest de opdrachtgever vanuit zijn rol, een bouworganisatievorm. Hij bepaalt welke functies hij gaat uitbesteden. In de Definitiefase zijn er 7 stappen te onderscheiden a. Scope; De opdrachtgever vertaald zijn visie in een scope-document. Hij legt intern vast wat de invulling van de vraagstelling grofweg gaat worden. b. Risico inventarisatie; Vanuit de scope kan de opdrachtgever een aantal risico’s onderscheiden. Door de risico’s te inventariseren, kan hij ze in een vroeg stadium bespreekbaar maken.


115


c.

d.

e. f. g.

Ambitiedocument; Het ambitiedocument geldt als vooraankondiging voor geïnteresseerde marktpartijen. Om de ambities van de opdrachtgever te verwezenlijken krijgen de marktpartijen de mogelijkheid om op basis van de ambities een geschikt consortium te vormen. Selectiecriteria; Om de kosten te beperken in de aanbestedingsfase is het aan te raden om partijen te selecteren en die partijen een bieding te laten doen. Met de selectiecriteria stuurt de opdrachtgever op de samenstelling van het aanbiedingsteam. Vraagspecificatie; De opdrachtgever moet de vraagspecificatie opstellen aan de hand van de te leveren gebouwprestaties. De eisen moeten meetbaar worden opgesteld. Gunningscriteria; Gekoppeld aan de vraagspecificatie stelt de opdrachtgever een monitoringsysteem op, waarop hij de opdracht kan gaan gunnen. Hiermee stuurt de opdrachtgever op het kwaliteitsniveau. Toetsings- en acceptatieplan; Door middel van dit plan kan de opdrachtgever de werkzaamheden van de opdrachtnemer eventueel stop laten zetten. De opdrachtgever heeft met dit plan een sturingsmiddel om het voortgangsproces van de opdrachtnemer te kunnen controleren en te kunnen ingrijpen.

In de Aanbestedingsfase zijn er ook een 7-tal stappen te onderscheiden: a. Bekendmaking; Bij de bekendmaking wordt het ambitiedocument gepubliceerd, opdrachtnemers worden in staat gesteld om aan de hand van de ambities van de opdrachtgever partijen te selecteren die bij de uitvraag passen. b. Aankondiging; Bij de officiële aankondiging publiceert de opdrachtgever de selectiecriteria en de vraagspecificaties met annexen. c. Selectie; Op basis van de aanmeldingen maakt de opdrachtgever een selectie uit de inschrijvers. Deze selectie doet hij aan de hand van zijn opgestelde selectiecriteria. d. Dialoogprocedure; De geselecteerde opdrachtnemers worden uitgenodigd om de dialoogprocedure met de opdrachtgever te starten. De opdrachtgever kan, mits het proces goed wordt ingestoken, invloed uitoefenen op het ontwerp en het ontwerpproces van de aanbieders. Dit is een belangrijk sturingsmiddel voor opdrachtgevers. e. Inschrijving; Na de dialoogprocedure worden de aanbesteders gevraagd om zich definitief in te schrijven met een prijs en ontwerp op VO+ niveau. f. Gunning; De opdrachtgever bepaalt aan de hand van de ingediende voorstellen, op basis van zijn gunningscriteria welke opdracht de Economisch Meest Voordelige Inschrijving is en of de aanbesteding heeft gebracht wat hij wilde. Mochten de aanbieders niet voldoen aan de gestelde gunningscriteria, kan de opdrachtgever de aanbesteding afblazen. g. Contractering; Er wordt een proces-verbaal van opdrachtverlening opgesteld. De opdrachtnemer wordt gelimiteerd aan de procesafspraken zoals de opdrachtgever heeft opgesteld. De Uitwerkingsfase is niet onder te verdelen in logisch te volgen stappen, maar de volgende acties moeten wel worden uitgevoerd tijdens deze fase: a. Uitwerkings- en realisatieplan; In de aanbestedingsdocumenten en in het contract tussen opdrachtnemer en opdrachtgever zijn procedurele afspraken gemaakt over hoe om te gaan met bijvoorbeeld aanvullingen van de opdrachtgever en welke consequenties dit met zich mee brengt. De opdrachtgever kan zijn invloed, binnen gestelde kaders, uitoefenen op het ontwerp. b. Toetsings- en acceptatiemomenten; De opdrachtgever mag op vooraf vastgestelde momenten de opdrachtnemer toetsen en zijn werkzaamheden al dan wel of niet accepteren. De opdrachtgever heeft een controlemiddel, een extra stok achter de deur, om te zorgen dat de opdrachtnemer de gewenste kwaliteit levert. c. Wijzigingsprocedures; In het contract zijn vooraf afspraken opgenomen over de wijzigingsprocedures en binnen welke kaders deze mogen worden uitgevoerd. De opdrachtgever mag voorstellen doen voor wijzigingen op het ontwerp en de realisatie ervan. Hij kan dus nog invloed uitoefenen.

Wat is invloed op het ontwerpresultaat voor opdrachtgevers? Invloed op het ontwerpresultaat voor opdrachtgevers wil zeggen dat de opdrachtgever direct, als indirect kan sturen op het ontwerp en het ontwerpproces van de aanbieders. Bij een traditionele vorm heeft de opdrachtgever veel invloed op het ontwerp, door middel van de terugkoppeling van de ontwerper. Bij een geïntegreerde vorm wordt de opdrachtgever niet of in mindere mate in staat gesteld om te kunnen overleggen met de ontwerpers.

116

Onderzoeksrapport – Minder angst bij het geïntegreerde aanbesteden Het begrip invloed is moeilijk te definiëren, omdat dit een persoonlijke opvatting is. Met invloed uitoefenen op het ontwerp wordt in dit onderzoek bedoeld dat de opdrachtgever in staat wordt gesteld om direct, dan wel indirect te kunnen sturen op het ontwerp. Iedere opdrachtgever heeft zijn eigen perceptie van sturing op het ontwerp. Per bouwopgave en per opdrachtgever verschilt de wenselijke invloed op bijvoorbeeld de proces, of de productkwaliteit. Het is niet eenduidig vastgesteld op welk onderdeel de opdrachtgevers hun invloed willen uitoefenen. Uit het empirisch onderzoek is wel gebleken dat invloed op het ontwerp wenselijk is voor opdrachtgevers.

Welke sturingsmogelijkheden zijn er voor opdrachtgevers om hun invloed uit te oefenen op het ontwerp? Er zijn een aantal sturingsmogelijkheden voor opdrachtgever om hun invloed indirect of direct te kunnen uitoefenen op het ontwerp. De belangrijkste sturingsmogelijkheden die tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen zijn: • het opstellen en het operationeel maken van de vraagspecificaties • het opstellen en objectiveren van de gunningscriteria • het voeren van de concurrentie gerichte dialoog • het opstellen en naleven van het toetsings- en acceptatieplan • het opstellen en uitvoeren van het uitwerkingen realisatieplan Door middel van de vraagspecificaties kan de opdrachtgever indirect zijn invloed op het ontwerp uitoefenen. Volgens velen is dit de grootste invloedsmogelijkheid. Het nadeel ervan is dat een vraagspecificatie, niet zoals een programma van eisen, dynamisch kan worden opgesteld. De opdrachtgever heeft weinig mogelijkheden om wegens voorschrijdend inzicht de vraagspecificatie aan te passen. Daarom is het belangrijk dat de opdrachtgever goed nadenkt over de (functionele) vraag die hij uitzet in de markt. De gunningscriteria zijn gekoppeld aan de vraagspecificatie. Door middel van het juist opstellen van de criteria, heeft de opdrachtgever de mogelijkheid om indirect te kunnen sturen op het ontwerp. Als hij een eis stelt bij zijn vraagspecificatie, moeten er bij de gunningscriteria meetmethoden zijn opgenomen om een waarde te kunnen geven aan de gestelde eis. Met een juist opgestelde criteria kan de opdrachtgever kenbaar maken waarop hij gaat gunnen, welk kwaliteitsniveau hij ambieert. Door middel van de toepassing van de aanbestedingsprocedure, de concurrentiegerichte dialoog, wordt de opdrachtgever in staat gesteld om in dialoog te treden met de aanbieders. De inrichting van de dialogen moet zo zijn opgesteld dat de opdrachtgever in staat wordt gesteld om zijn wensen en eisen nader te kunnen toelichten, waarbij de aanbieders testen of zij de vraag juist hebben begrepen. De doelstelling van de dialoog moet informatieuitwisseling zijn, waarbij er van beide kanten feedback kan worden gegeven. Het toetsing- en acceptatieplan stelt de opdrachtgever in staat om direct invloed uit te kunnen oefenen op de werkzaamheden van de opdrachtnemer. In dit vooraf opgestelde document staat waarop de opdrachtgever gaat toetsen en eventueel wel of niet accepteren. Hij mag documenten, zelfstandige hulppersonen, werkzaamheden en resultaten van werkzaamheden toetsen en accepteren. De opdrachtgever neemt geen verantwoordelijkheden over, wanneer hij besluit om deze punten te accepteren. Door middel van een uitwerkingen realisatieplan kan de opdrachtgever binnen een bepaalde bandbreedte beslissingen nemen over onderdelen waar de opdrachtgever nog wenst invloed op te kunnen uitoefenen. Er kan de aanbieders bijvoorbeeld worden gevraagd om stelposten op te nemen voor, bijvoorbeeld het tegelwerk of de materialisatie van de gevel. Dan kan de opdrachtgever binnen bepaalde termijn en binnen bepaalde financiële kaders nog kiezen voor diverse varianten.

In welke fase kunnen opdrachtgevers hun invloed uitoefenen? Opdrachtgevers kunnen gedurende het ontwerpen realisatieproces hun invloed uitoefenen. Het is belangrijk om eerst de fasen in het bouwproces te onderscheiden alvorens de invloedsmogelijkheden per fase te beschrijven. De inrichting van het geïntegreerde bouwproces loopt veelal hetzelfde. In de handleiding wordt er uitgegaan van de 4 hoofdfasen: 1. Initiatief 2. Definitie 3. Aanbesteding 4. Uitwerking


117


In de initiatieffase kan de opdrachtgever geen invloed uitoefenen op een ontwerp of ontwerpproces. Hij kiest in de initiatieffase welke functies hij gaat uitbesteden, daarmee bepaalt hij de inrichting en de uitvraag van het verdere proces. Opdrachtgevers kunnen hun invloed in de definitiefase vastleggen in richtlijnen. Hiermee kunnen ze indirect sturing geven aan het ontwerpproces van de aanbieders. De aanbieders worden gedwongen om zich aan deze richtlijnen te conformeren. De richtlijnen zijn op gestelde voorwaarden zoals: selectiecriteria, vraagspecificatie, de gunningscriteria, het toetsings- en acceptatieplan en het uitwerkingsplan. Tijdens de aanbestedingsfase wordt de opdrachtgever de mogelijkheid geboden om zijn invloed direct uit te oefenen. Als de opdrachtgever de aanbestedingsprocedure; de concurrentie gerichte dialoog toepast, heeft de opdrachtgever de mogelijkheid om in overleg te treden met de aanbieders. Er kan gesproken worden over visies, ontwerpen, oplossingen, de uitvraag, risico’s, de technische mogelijkheden etc. Het proces van de dialoog moet goed bewust worden ingestoken. De dialogen moeten voorbereid zijn en er moeten protocollen zijn opgesteld.

Welke invulling geven de actoren aan hun veranderde rol binnen het bouwproces bij een geïntegreerde organisatievorm t.o.v. een traditionele vorm? Er vindt een verandering in de bouwsector plaats. Opdrachtgevers hebben echter moeite met hun veranderde rol. Zij moeten meer afstand nemen van het bouwproces. Het is een bewustwording van verantwoordelijkheden en risico’s die worden overgedragen aan opdrachtnemers. Hiervoor is de handleiding geschreven, opdrachtgevers kunnen zich, door middel van het zorgvuldig doorlopen van het gestructureerde ontwikkelde proces, zich professioneler opstellen. Het gaat erom dat opdrachtgevers de aannemers meer moeten gaan vertrouwen. Erop vertrouwen dat zij de kwaliteit leveren die de opdrachtgevers vragen. Opdrachtnemers zien de geïntegreerde bouworganisatievorm als een uitdaging om te laten zien wat ze kunnen en wat ze waard zijn. Zij nemen coördinatietaken van de opdrachtgever over en hebben daarmee de regie van het bouwproces in handen. Zij worden in staat gesteld om hun eigen partijen, binnen de door de opdrachtgever gestelde kaders, te selecteren. Zij zijn niet gebonden aan het EU-verdrag, waardoor het voor hen gemakkelijker selecteren is. De opdrachtnemers kunnen partijen selecteren, waarvan zij denken dat ze er goed mee kunnen samenwerken, bijvoorbeeld door ervaringen in het verleden.

5.3. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Er zijn een aantal aanbevelingen te doen voor vervolg onderzoek. Dit heeft mede te maken met de complexiteit van het aanbestedingstraject van een geïntegreerde organisatievorm. Het heeft veel tijd gekost om het geïntegreerde aanbestedingsproces helder te kunnen beschrijven vanuit de literatuur en de interviews. Naast dit proces zijn ook de opgestelde voorwaarden uit een gezet. Met dit rapport heeft de opdrachtgever een handleiding in zijn bezit waarin helder staat beschreven welke noodzakelijke stappen er moeten worden ondernomen om het proces goed te doorlopen. Een opdrachtgever heeft een aantal mogelijkheden, sturingsmethodieken, om zijn invloed direct en indirect uit te kunnen oefenen op het ontwerp. Deze sturingsmethodieken staan beschreven in hoofdstuk 4, de handleiding. Naast de handleiding verdient het de aanbeveling om:

De aanbevelingen van CD toe te passen in de praktijk en te evalueren De dialoog als sturingsmiddel geeft een beeld weer, hoe de opdrachtgever deze dialoogronden in zou kunnen steken en waar hij op moet letten. Het betreft een theoretische opzet van de concurrentie gerichte dialoog. Het model moet worden toegepast en worden geëvalueerd.

Verschillende toetsings- en acceptatieplannen vergelijken en evalueren In het toetsing- en acceptatieplan wordt aangegeven welke documenten en resultaten de opdrachtnemer, op een vastgesteld tijdstip, moet overhandigen aan de opdrachtgever. De punten waarop de opdrachtgever toetst, moeten voldoen aan de eisen en criteria die van tevoren zijn opgesteld in de overeenkomst. Er ontbreekt echter nog veel kennis over de toepassing van de toetsing- en acceptatieplannen. Er zou een structuur moeten worden opgesteld en deze kan in de praktijk toegepast worden en vervolgens geëvalueerd.

118


Het uitwerking en realisatieplan vormgeven In het uitwerkings- en realisatieplan kunnen afspraken zijn vastgelegd met betrekking tot onderdelen waarop de opdrachtgever nog zijn invloed kan uitoefenen na de gunning. De onderdelen van dit plan kunnen verder worden vormgegeven. Het plan kan gekoppeld worden aan bijvoorbeeld ruimten, gebouwonderdelen, het proces, afwerkingniveau. Ook moet er een oplossing worden bedacht voor de machtspositie van de aannemer bij het uitwerken van afspraken conform dit plan. De duur van het afstudeerproces is te kort gebleken om deze sturingsmethodieken (de CD, het toetsings- en acceptatieplan en de uitwerking en realisatiplan) volledig uit te diepen. Om het complete proces goed te kunnen beschrijven, is het aan te bevelen om deze uitwerkingen eventueel voor een promotie onderzoek op te zetten.


119


6. Epiloog Het doel van dit hoofdstuk, de epiloog, is om een reflectie te geven op het uitgevoerde onderzoek. De reflectie geeft een beeld weer van de ontwikkeling die is doorgemaakt tijdens het afstudeerproces. De reflectie is chronologisch opgebouwd. Eerst wordt de probleemverkenning, tot aan de 1e peiling beschreven, waarna de uitwerking van de onderzoeksopzet wordt beschreven (fase tot aan de P2). De interviewopzet en de eerste verwerking zijn gepresenteerd in de 3e peiling. Waarna alle interviews zijn uitgewerkt en een oplossingsrichting is gepresenteerd in het P4 rapport. De kritiek is in de laatste fase verwerkt en daar is dit rapport het resultaat van, het P5 rapport.

Figuur 72 schematische weergave onderzoek (stap 8) Mijn motivatie om te kiezen voor dit onderzoeksonderwerp ligt bij mijn fascinatie voor de invloed van een opdrachtgever in het voortraject van een bouwproces. Daarnaast ben ik geïnteresseerd in de geïntegreerde bouworganisatievormen. Ze bieden een aantal voordelen, maar ook een aantal nadelen. De invloed van de opdrachtgever is minder dan bij een traditioneel proces, wat heeft dat voor consequenties voor het voortraject van z’on bouwproces? Tijdens het proces ben ik heel erg zoekende geweest naar de juiste invulling van mijn probleemstelling. Als je niet weet wat het probleem is, kun je hier ook geen antwoord voor vinden. Mijn probleem helder definiëren bleek een continu leerproces te zijn. Dit leerproces beschrijf ik aan de hand van de peilingen.

Probleemverkenning en fascinatie (eerste fase; P1) In de eerste paar maanden tot aan de 1e peiling is de student zoekende naar een probleem vanuit bijvoorbeeld de literatuur. De student wordt in deze fase ook op het hart gedrukt om een onderwerp te kiezen dat hij echt interessant vind, een onderwerp waar hij vaak, ruim een jaar moet onderzoeken. Daarnaast moet hij ook mentoren kiezen die hem goed kunnen begeleiden en waarvan hij denkt, naast het onderwerp, dat hij met deze begeleiders een jaar lang goed kan samenwerken. Naar aanleiding van de parlementaire enquête bouwnijverheid uit 2002 werd de toepassing van geïntegreerde contractvormen gestimuleerd. Het gunnen op basis van prijs-kwaliteit verhouding. De geïntegreerde contractvormen voorkomen dat aannemers onderling het werk verdelen, omdat er niet meer wordt ingeschreven op een uitgewerkt ontwerp, maar op een vraagstelling. Iedere aannemer is vrij om invulling te geven aan deze vraagstelling. Er wordt gegund op kwaliteit en op prijs. Mijn fascinatie lag in het begin van mijn afstudeertraject bij het programmeren. Het opstellen van eisen en wensen. Wat voor vorm hebben deze eisen en wensen? Schrijf je ze op bierviltje of er schrijf je ordners vol? Ook kunnen eisen steeds veranderen gedurende het ontwerpproces wegens voorschrijdend inzicht. Hoe ga je daar mee om? Kun je nog sturen op het ontwerp bij een geïntegreerde bouworganisatievorm als je je eisen heb opgesteld? De aanleiding was daarbij de bouwfraude om meer geïntegreerde contractvormen toe te passen. De probleemstelling van mijn eerste rapport (P1 rapport) was dan ook: ‘Wat is de invloed van het vroeg programmeren (functionele specificaties / vraagspecificaties) bij het proces van geïntegreerde contractvormen?’

Onderzoeksopzet (2e fase; P2) Na het verder inlezen van de literatuur, begeleiding van mijn labcoördinatoren en gesprekken met verschillende docenten en professionals uit het werkveld heb ik het accent iets verlegd. Wegens voorschrijdend inzicht heeft het


121

Hoofdstuk 6 –Epiloog (reflectie)

onderzoek zich meer en meer verplaatst naar de invloed van de opdrachtgevers bij een geïntegreerde bouworganisatievorm en hoe die is geregeld? Uit verschillende bronnen kwam namelijk naar voren dat er bij de toepassing van de geïntegreerde organisatievorm, angst heerste onder opdrachtgevers omdat zij hun invloed, die zij bij een traditionele vorm wel hebben, verliezen. Dat geïntegreerde vormen in opkomst zijn, komt uit verschillende bronnen naar voren. Sommigen koppelen de opkomst, als antwoord voor de bouwfraude. Deels hebben zij ook gelijk. Maar zelfs bij een geïntegreerde contractvorm zou de aannemer nog kunnen frauderen, dus het is niet bewezen dat de opkomst te danken is aan de bouwfraude. Omdat het geïntegreerd aanbesteden nog relatief onbekend is en er weinig ervaring mee is opgedaan was ik aangewezen op vele publicaties van bijvoorbeeld PSIBouw, de RGD of de RegieRaad Bouw. Voor antwoorden op de gestelde onderzoeksvragen kan niet worden teruggegrepen naar bewezen literatuur. Er moest gebruik worden gemaakt van recent uitgevoerde onderzoeken. De probleemstelling van mijn tweede rapport (P2 rapport): ‘Hoe kun je als opdrachtgever de gewenste invloed behouden op het ontwerpresultaat middels procesafspraken bij een geïntegreerde bouworganisatievorm en toch minder ontwerp en uitvoeringsrisico’s lopen?’ In de vraagstelling schuilt eigenlijk al een oplossingsrichting. Er werd met deze vraagstelling gesuggereerd dat, door het maken van procesafspraken, je als opdrachtgever de gewenste invloed kan uitoefenen, maar toch minder ontwerpen uitvoeringsrisico’s loopt. De vraagstelling, met middels erin verwerkt, heb ik vaker gebruikt, zoals ‘middels programmeren’.

Verwerking eerste paar interviews (3e fase; P3) Na mijn P2 peiling bleek dat ik het probleem nog niet goed scherp had. Omdat de probleemstelling vaag bleef, bleef de oplossing ook onduidelijk. Ondertussen kwamen de eerste interviews wel in zicht. De interviews werden afgenomen met respondenten die ervaring hebben of hadden met geïntegreerde contractvormen. Daar is het beeld besproken van een verminderde invloed op het ontwerp. Velen herkenden dit, maar zagen dit ook als onderdeel van een geïntegreerde contractvorm. Om in door middel van mijn probleemstelling in te kunnen kaderen is het accent tijdens deze periode verlegd naar de initiatief en aanbestedingsfase. De vraagstelling luidde: ‘hoe kunnen opdrachtgevers in de initiatief- en aanbestedingsfase middels het programmeren en het maken van procesafspraken hun invloed op het ontwerpresultaat bij geïntegreerde bouworganisatievormen vergroten?’

Verwerking interviews en de oplossingsrichting (4e fase, P4) De interviews bevielen prima, ik heb er veel van geleerd. Door middel van de gesprekken kreeg ik al snel een goed beeld van de praktijk. Het geïntegreerde aanbestedingsproces is enorm complex, niet alle facetten zijn bij ieder interview behandeld. Ik heb lang gewacht met de uitwerking van alle interviews. Ze zijn pas uitgewerkt, na dat alle interviews waren afgenomen zodat ik ze allen op een gestructureerde manier kon uitwerken. De uitwerking van de interviews viel me zwaar. Alles terugluisteren en overnemen om later te kunnen analyseren. Het analyseerproces daarentegen was wel weer leuk en uitdagend. Na de verwerking van de interviews kon niet anders dan de probleemstelling aan te passen. De verminderde invloed werd namelijk niet alleen door het maken van bijvoorbeeld procesafspraken en of door het anders programmeren, opgelost. De vraag moest breder worden gesteld. De vraagstelling werd hiermee hergeformuleerd naar: ‘hoe kunnen opdrachtgevers hun invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde bouworganisatievormen, vergroten?’ Deze vraagstelling Het schrijven en het bijstellen van het rapport is een continu proces. De inhoud ervan is een aantal keer gewijzigd. Dat heeft te maken met het voorschrijdend inzicht en het explorerende karakter van het onderzoek. De veranderde inhoud heeft ook te maken gehad met de veranderende vraagstelling. De hoofdvraag is een aantal maal aangescherpt. Naar aanleiding van de vraag zijn de onderzoeksvragen ook aangepast en veranderde de inhoud van het rapport ook.

122


Het uiteindelijke resultaat (laatste fase, P5) De commentaar op mijn P4 presentatie en rapport, hebben nogmaals een verscherping van de probleemstelling tot gevolg gehad. De uitwerking van de interviews en de gekozen oplossingsrichting werd positief ervaren en voldoende om een GO te geven. De kritiek was dat de probleemstelling nog niet scherp genoeg was. Het is niet de vraag hoe opdrachtgevers hun invloed kunnen vergroten, maar hoe het angstbeeld bij de doelgroep kan worden weggenomen? Dat leidt tot de vernieuwde hoofdvraag: ‘Hoe kan de angst van een verminderde invloed op het ontwerpresultaat, bij geïntegreerde aanbestedingstrajecten worden weggenomen?’ Het angstbeeld kan worden weggenomen met het gestructureerd doorlopen van de processtappen, zoals omschreven in het opgestelde proces. Daarnaast zijn er een aantal sturingsmiddelen uitgelicht om verder uit te werken. Mijn aanbevelingen van mijn P4 kwamen veel overeen met het commentaar dat ik kreeg van mijn begeleiders. Het uitwerken van de op te stellen voorwaarden en de concurrentie gerichte dialoog als sturingsmiddel. De dialoog als sturingsmiddel om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen, is in de laatste fase uitgewerkt. Gelukkig kon ik me in de laatste fase richten op één onderdeel van het proces. Dat komt de verdieping ten goede. Daarnaast heb ik het gehele rapport nogmaals doorgelopen en lay-out technisch aangepast. Aanleiding, de theorie en de uitwerking van de interviews scherper gesteld. Er kon op deze manier ook een verscherping worden aangebracht in de oplossingsrichting, de handleiding voor de opdrachtgever.

Slotopmerking Reflecteren is terugdenken en overzien, nadenken over het onderzoek, de geleverde prestatie en de context ervan. Het onderzoek heb ik als prettig en energiek ervaren. Mijn persoonlijke doelstellingen, het wetenschappelijk verwoorden, het uitvoeren, het schrijven, verbanden leggen, kennis vergaren, ben ik erg tevreden over. Ik heb een leerproces mogen meemaken, waar ik de Universiteit en mijn begeleiders dankbaar voor ben. De interviews en de literatuurstudie hebben mij veel bijgebracht. Er zijn veel verschillende kanten van het geïntegreerde proces belicht tijdens mijn onderzoek. Nog steeds weet ik niet alles van geïntegreerde bouworganisatievormen, maar ik heb een goede basis mogen vormen tijdens mijn afstudeerperiode.


123


7. Bijlagen 7.1. A.

Begrippenlijst

Aanbesteder Degene die een opdracht uit schrijft, een opdracht aan besteedt. Dit betreft de opdrachtgever.

Aanbestedingsprocedure Een procedure met behulp waarvan een aanbesteder probeert te komen tot de keuze voor de ondernemer met wie hij een raamovereenkomst wil sluiten, of aan wie hij een opdracht wil gunnen, door concurrentie in de markt op te roepen.

Aanbieder Degene die een offerte uitbrengt op basis van een uitgeschreven opdracht van de opdrachtgever.

BAO Besluit Aanbestedingsregels voor Overheidsopdrachten (Besluit van 16 juli 2005, houdende regels betreffende de procedures voor het gunnen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten).

Bouwfraude De bouwfraude is een afsprakenstelsel tussen aannemers waarbij de prijs kunstmatig hoog werd gehouden. Aannemers verdeelden (tot 2002) onderling (openbaar aanbestede) opdrachten en dreven de prijs gemiddeld 8,8% omhoog. Deze onderlinge afspraken maakten zij tijdens vergaderingen of ontmoetingen. Er werd o.a. gebruik gemaakt van schaduwboekhoudingen, valse offerten en detachering van personeel.

Bouworganisatievorm Een bouworganisatievorm is de wijze waarop opdrachtgever en opdrachtnemer(s) met elkaar samenwerken van initiatief tot en met oplevering en eventueel exploitatie. Een bouworganisatievorm zegt iets over de uit te voeren taken van de verschillende partijen en hoe deze zijn vastgelegd. De wijze van samenwerken wordt vastgelegd in één (of meer) contract(en) en bepaalt de verdeling van taken, rollen, verantwoordelijkheden, invloed, bevoegdheden, aansprakelijkheden en risico’s.

Concurrentiegerichte dialoog Een aanbesteding die algemeen bekend wordt gemaakt, waaraan ondernemers mogen verzoeken deel te nemen en waarbij de aanbesteder een dialoog voert met de tot de procedure toegelaten ondernemers, ten einde een of meer oplossingen te zoeken die aan de behoeften van de aanbesteder beantwoorden en op grond waarvan de geselecteerde ondernemers zullen worden uitgenodigd om in te schrijven.

Contractvorm Een contractvorm is de wijze waarop de juridische vastlegging van de contractuele afspraken tussen partijen zijn gemaakt. Deze afspraken betreffen de invulling van taken en bevoegdheden, aansprakelijkheid en risico’s. Een contractvorm verschilt voornamelijk van een bouworganisatievorm omdat zij iets zegt over de juridische vastlegging van contractuele afspraken.

Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) De in economische zin de meest voordelige aanbieding, daarbij meegerekend de prijs en het kwaliteitsniveau, omgezet naar economische waarden.


125

Bijlage A –Begrippenlijst

Functioneel specificeren Het functioneel specificeren kenmerkt zich door oplossingsvrij te specificeren. Er wordt geen technische invulling gegeven, er worden alleen functies gevraagd.

Geïntegreerde bouworganisatievorm Bij geïntegreerde bouworganisatievormen worden, in tegenstelling tot de traditionele vorm, ontwerp en uitvoering in één opdracht aan de markt aangeboden. Naast ontwerp en uitvoering kan het uitbestedingspakket ook andere werkzaamheden zoals beheer, onderhoud, financiering en/of exploitatie bevatten.

Geïntegreerde contractvorm Een geïntegreerde contractvorm is de wijze waarop de juridische vastlegging van de contractuele afspraken tussen partijen zijn gemaakt, toegepast op een geïntegreerde bouworganisatievorm.

Geschiktheidseisen Maatstaven van kwalitatieve aard waaraan een gegadigde of inschrijver ten minste moet voldoen om voor (verdere) deelname aan de aanbestedingsprocedure in het concreet voorliggende geval in aanmerking te komen.

Invloed op ontwerp(resultaat) Invloed op het ontwerp(resultaat) wil zeggen in welke mate de opdrachtgever het ontwerp(resultaat) kan beïnvloeden, op basis van de hoofdcategorieën (locatie, gebouw, ruimten en plekken) en subcategorieën.

Outputspecificaties Een outputspecificatie is de engelse vertaling van een vraagspecificatie. Deze termen houden verder nagenoeg hetzelfde in.

Ontwerp(resultaat) Het ontwerp(resultaat) is het resultaat van het ontwerp, vertaald in vier hoofdcategorieën: locatie, gebouw, ruimten en plekken. (Bron SBR, bouwstenen – gids bij het maken van een programma van eisen, 2004).

(proces)afspraken (proces)afspraken zijn afspraken gemaakt tijdens de programma- en aanbestedingsfase.

Programma van eisen Een document waarin de opdrachtgever zijn eisen en wensen in vastlegt en overhandigd aan een adviseur, vaak een ontwerper of architect.

Programmafase De programmafase is een fase waarin de opdrachtgever, eventueel in samenwerking met een adviseur, zijn eisen en wensen onderzoekt en probeert vast te leggen in een document.

Programmeren Het proces van het vastleggen van eisen en wensen door de opdrachtgever.

Selectiecriteria Criteria die door een aanbesteder worden gebruikt bij aanbestedingsprocedures andere dan de openbare procedure in gevallen waarin hij de omvang van het aantal tot de inschrijving uit te nodigen gegadigden wenst te beperken tot een bepaald maximum.

Technische specificatie Een technisch voorschrift dat een omschrijving geeft van de vereiste kenmerken van een werk, een materiaal, een product of een levering en aan de hand waarvan op objectieve wijze een werk, een materiaal, een product of een levering zodanig kan worden omschreven dat dit beantwoordt aan het gebruik waarvoor het door de aanbesteder is bestemd.

126


Uitbestedingsfase De uitbestedingsfase is de fase waarop marktpartijen een prijsopgave kunnen maken op basis van het eindproduct gemaakt in de programmafase, programma van eisen of vraagspecificatie. In de uitbestedingsfase worden er, afhankelijk van de organisatievorm, (proces)afspraken gemaakt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Afspraken over onder meer de uit te bestede taken, werkzaamheden, en bevoegheden.

Vraagspecificaties De door de markt op te lossen vraag, die door of namens de aanbesteder is omschreven aan de hand van eisen. In het kader van de aanbestedingsprocedure vormen die eisen vervolgens de basis van de inschrijvingen die door inschrijvers worden ingediend.


127


7.2. B.

Literatuurlijst

Publicaties • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Bekkering, P., Alternatief aanbesteden, 2007 Defensie, Ministerie van Financien, Rijkswaterstaat, Rijksgebouwendienst, DBFM handboek, een verkenning van contractonderdelen, 2008 Hamdan, Y., PPS bij onderwijshuisvestiging: 'wel de lusten, maar niet de lasten', 2009 ICOP, Een innovatief programma van eisen, kwaliteitssturing door het modelleren van de wensen en eisen van opdrachtgevers, ING, Publiek-private samenwerking - Wie durft?, 2001 Ministerie van Financien, Evaluatierapport Europese aanbesteding PPS Renovatie financien, 2006 Ministerie van Financien, VROM/RGD, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Ministerie van Defensie, Samenwerken aan meerwaarde, PPS, 2008 Ministerie van VROM, PPC: inzicht in kansen PPS, 2006 Opleidingscentrum BOB, Uniforme Algemene Voorwaarden - geïntegreerde contracten, 2006 P3BI, Verbetering van de beoordeling, 2005 Prins, M., & Koolwijk, J., & Volker, L., & Wamelink, H., Project specific briefing, 2006 PSIBouw, Arcadis, Toepassing geïntegreerde contractvormen, beheersing van aanbiedingstrajecten, 2007 PSIBouw, Grontmij, Toepassing geïntegreerde contractvormen, praktijkgericht onderzoek naar barrieres en kansen bij toepassing door het MKB, 2008 PSIBouw, Gunnen op waarde, hoe doe je dat?, 2007 PSIBouw, Prikkel tot vernieuwing, 2005 PSIBouw, Sneller beter goedkoper, de bouw als consumentenmarkt, 2006 Regieraad Bouw, Beter aanbesteden in de bouw, regels bieden ruimte voor kwaliteit, efficiency en innovatie, 2006 Regieraad Bouw, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, Opdrachtgevers aan het woord, meting 2006, 2006 Regieraad Bouw, Het kan en het moet, transparantie innovatie kwaliteit/prijs, 2004 Regieraad Bouw, Opdrachtgevers aan het woord, onderzoek naar het marktgedrag van opdrachtgevers in de bouw, meting 2007, 2007 Rijksgebouwendienst, Spekkink C&R, TNO Bouw, Analyse Best Practices, innovatief aanbesteden, 2002 Rijkswaterstaat, Handreiking systeemgerichte contractbeheersing, 2007 Rijkswaterstaat, Lessons Learned, toetsen van de vraagspecificatie eisendeel, 2009 Rijkswaterstaat, ProRail, Onri, Bouwend Nederland, Leidraad voor System Engineering binnen de GWWsector, 2006 Rijkswaterstaat, Werkwijzer nieuwe marktbenadering, 2006 RRBouw, Contractbeheersing binnen het bouwbedrijf, praktische aandachtspunten voor het opstellen en beheersen van contracten, 2004 RRBouw, Design & Construct voor MKB infra, 2008 Servicecentrum Scholenbouw, Handleiding Scholenbouw DBFMO, 2008 Spekkink C&R, Brink groep, Model ambitiedocument, 2006 Stabu, PSIBouw, TNO Bouw, CROW, UAV-gc in de B&U, een stimulans voor innovatie, 2006 Stichting Bouw Research, Bouwend Nederland, Noordelijke Regieraad Bouw, Haal het beste uit de bouw, handleiding voor opdrachtgevers, 2006 Stichting Bouw Research, Functioneel specificeren in de bouw - versie 5, 2006 Stichting Bouw Research, Reacties op het prestatieconcept in de bouw, jaartal onbekend TU Delft, TNO Delft, CPI, M3V, Toepassing living building concept nieuwbouw CSV en ROC A12, 2006 Vedder, H., Geïntegreerde contracten vanuit opdrachtgeversperspectief, 2009 VROM-Rijksgebouwendienst, Ministerie van Financien, Leidraad aanbesteding PPS Renovatie Financien, 2004


129

Bijlage B –Literatuurlijst

• • •

VROM-Rijksgebouwendienst, Ministerie van Financien, Samenvatting Outputspecificaties PPS-renovatie Financien, 2004 Wijk, M., & Luten, Ontwerp zoals je wilt, 2006 De ontwerpmanager, De ontwerpmanager, gebouwgebonden PPS, 2007

Boeken • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Baarda, D.B., & Goede, de, Basisboek Methoden en Technieken, 2006 Bekkering, T., & Glas, H., & Klaassen, D., & Walter, J., Management van processen, 2007 Bonebakker, M., & Flapper, H.A.J., & Hofkes, K., & Tol, van, A., Jellema 1 - Bouwnijverheid, 2004 Bonebakker, M., & Flapper, H.A.J., & Hofkes, K., & Tol, van, A., Jellema 11 - Contracteren, 1998 Chao-Duivis, M.A.B, & Koning, A.Z.R., & Leijgraaf, R.C.E., Aan het werk met bouwcontracten, 2004 Chao-Duivis, M.A.B, & Koning, Veranderende rollen, inleiding in nieuwe contracvormen in het bouwrecht, 2001 Doorn, van, A., Ontwerp/proces, 2004 Eco, U., Hoe schrijf ik een scriptie, 2005 Elling, R., & Andeweg, B., & Jong, de, J., & Swankhuizen, C., Rapportagetechniek, 2005 Grit, R., Project management, 1997 Groote, G., & Hugenholtz-Sasse, C., & Klaassen, D., & e.a., , Projecten leiden, 2005 Hofkes, K., & Brinksma, H., & Bonebakker, M., & Flapper, H.A.J., & Tol, van, A., Jellema 10 - Ontwerpen, 2005 Jansen, F.J., & Grootenboer, A.J., & Lourens, E., & Schellevis, J., & Sijpersma, R., Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces, 2007 Koning, de, H., & Sproncken, Contractering bij bouwprojecten, 2001 Levy, M. S., Project management in construction, 2006 Levy, M.S., Design-Build, 2006 Ridder, de, H.A.J., Collaboration and form of contract in the Civil Engineering Industry, 2008 Voordt, van der, D.J.M, & Wegen, van, Architectuur en Gebruikswaarde, 2002

Afstudeerrapportages • • •

130

Allblas, A., Programmeren en de relatie met ontwerpen, 2008 Bogers, T.G., Het programma van eisen als communicatiemiddel, 2007 Verboom, A., Flexibel contract of contractuele flexibiliteit, 2007


7.3. C.

Geïnterviewden

Hier volgt een korte omschrijving van de respondenten die zijn geïnterviewd voor het afstudeeronderzoek.

Opdrachtgevers: Melcher de Bosch-Kemper senior technisch expert (Rijksgebouwendienst, RGD); Dhr. De Bosch-Kemper werkt vanuit de RGD aan de vraagspecificatie van het project: nieuwbouw detentiecentrum schiphol. Hij overlegt veel met de verschillende gebruikers om de vraagspecificatie scherp te krijgen. Angelia Zeegers, senior raadgevend ingenieur (RGD); Mevr. Zeegers is werkzaam bij de RGD, de RGD verzorgd de totale aanbesteding van Design, Build, Finance, Maintain, Operate (DBFMO-) contracten. De RGD is de aanbestedende dienst van de huisvesting van de ministeries en de inspecties die daarbij horen. Zij is verantwoordelijk voor het opstellen van vraagspecificaties bij verschillende DBFMO contract. Zij houdt zich bezig met de vraag, wat wil de klant en waarom? Frank van Sloun senior adviseur contractmanagement (Ingenieursbureau Amsterdam, IBA); Dhr Van Sloun is werkzaam bij de gemeente Amsterdam. Hij is adviseur op het gebied het contracteren en aanbesteden, primair op het gebied van de civiele techniek, maar daarnaast geeft hij ook advies over zorg, welzijn, en andere werken. Dhr. Van Sloun heeft veel ervaring opgedaan met aanbestedingstrajecten. Patrick Blom hoofd afdeling Bouw & Kwaliteit (Waterschap de Veluwe); Dhr. Blom is afdelingshoofd bij bouw en kwaliteit van het waterschap de Veluwe. Zijn taken zijn onder meer de procesbegeleiding van realisatie en onderhoud van technische werken binnen het waterschap de Veluwe. Hij is tevens voorzitter van platform waterschapswerken. Joris Schillemans senior Adviseur Markt & inkoopstrategie (Rijkswaterstaat, RWS); Dhr. Schillemans is senior adviseur IMG (inkoop management) contractbeheersing. IMG beheren en ontwikkelen de contractmodellen van Rijkswaterstaat. Ook adviseren zij de diensten in de regio met betrekking tot contractbeheersing. Rens van den Berg en Harm Katoele commercieel directeur en senior projectmanager (ABC Management) Dhr. Van den Berg en dhr. Katoele zijn de personen binnen ABC die ervaring hebben met geïntegreerde organisatievormen. Zij hebben samen een Total engineering project gedaan, waarbij het managementbureau optrad als tussenpersoon tussen opdrachtgever en andere partijen. Ook hebben zij veel ervaring met het Bouwteam model. Zij treden in het bouwproces vaak op als gedelegeerd opdrachtgever voor publieke partijen. Niek de Graaf adjunct directeur techniek (Multi Vastgoed); Multi Vastgoed is private ontwikkelaar en opdrachtgever. Dhr. De Graaf is verantwoordelijk voor plan uitwerking en realisatie van winkelprojecten in Nederland. In het proces van ontwerp tot uitwerking wordt de aannemer als onderdeel van het uitwerkingsproces aangenomen.

Adviseurs Juriaan van Meel directeur, ICOP; Dhr. Van Meel en zijn bedrijf hebben BriefBuilder ontwikkeld, samen met PKM solutions. BriefBuilder is het software programma waar de Rijksgebouwendienst bij alle DBFMO projecten gebruik van maakt. BriefBuilder zorgt ervoor dat het eisenpakket een consistent en contracteerbaar geheel wordt.


131

Bijlage C –Geinterviewden

Bert Roelofs voorzitter, Risnet; Dhr. Roelofs heeft veel in het binnen- en buitenland gewerkt met verschillende manieren van aanbesteden en contracteren. Hij schrijft veel publicaties en geeft lezingen. De inhoud van zijn presentaties en publicaties richten zich op verschillende manieren van aanbesteden, partnership en andere nietconventionele contractvormen. Hennes de Ridder, Hoogleraar, TU Delft; Dhr. De Ridder is hoogleraar aan de TU Delft, faculteit Civiele Techniek. Vanaf 1999 is hij tevens gevestigd als zelfstandig consultant en gespecialiseerd in bouwprocessen, risicomanagement, bouworganisatie-vormen en contractvormen. Harry Vedder directeur, M3V; M3V is een bouwkundig adviesbureau dat voornamelijk voor publieke opdrachtgevers werkt. Het werkveld is het maatschappelijk vastgoed; onderwijs, welzijn, cultuur en sport. M3V is een bureau dat opdrachtgevers ondersteund om na te denken over hun (her)huisvestingsprocessen. Harry Sterk directeur, PPS Netwerk; PPS Netwerk in een organisatie die zich bezig publieke partijen houdt met het adviseren en informeren van (publieke) partijen bij hun afweging van investeringsbeslissingen. Hierbij gaat het specifiek om de vraag of projecten traditioneel gefinancierd en uitgevoerd moeten worden of via een publiek-private samenwerking. Matthijs Kuhlman adviseur bouw en vastgoed, Movares; Dhr. Kuhlman is afgestudeerd aan de TU Eindhoven. Hij is afgestudeerd op de flexibiliteit van de DBFMO contracten, wanneer de exploitatie van gebouwen lopende zijn. Hij is werkzaam als adviseur bij Movares waar hij zich bezig houdt met contractvormen, aanbestedingen, innovatie en duurzaamheid.

Aannemers: Henri Witteveen Directeur, BAM Public Private Partnership; Dhr Witteveen is de directeur van BAM public private partnership. BAM PPP is de werkmaatschappij van BAM die zich richt op de publiek private samenwerkingscontracten zoals DBFMO-contracten. Ben van Weesep manager tenderorganisatie, Heijmans; Dhr. Van Weesep is directeur bij Heijmans infra; geïntegreerde projecten. Hij is verantwoordelijk voor het aanbestedingstraject voor geïntegreerde infrastructurele werken. Harbert de Wildt directeur concessies, Ballast Nedam; Dhr. De Wildt is werkzaam bij Ballast Nedam. Hij is directeur van Ballast Nedam Concessies. Ballast Nedam Concessies heeft meerdere DBFMO projecten gedaan. Zij hebben kennis en ervaring opgebouwd. Kees Bax Projectmanager, Slavenburg; Dhr. Bax werkt bij Slavenburg, een private partij die kant en klare gebouwen aanbiedt via brochures. Dhr. Bax promoot en verkoopt het systeem, de manier van werken, bij klanten. Hij was adjunct- en technisch directeur. Momenteel doet hij de technische projectvoering van de producten.

132


7.4. D.

Voorbeelden van stukken

Interne, externe en projectorganisatie

Interne context

Externe context

Project context

Structuur

Kennis en ervaring

Prijs/ kwaliteitverhouding

Cultuur

Capaciteit

Doelstellingen

Huidige situatie Bouwcultuur

Gewenste fasering en doorlooptijd

Vertrouwen

Tijdszekerheid

Begroting / budget

Fase van het project zich

Beheerskosten Eventueel private financiering

Draagvlak voor het project Invloed op de besluitvorming van de politiek

Uitbestedingsbeleid Voorgeschreven producten, leveranciers en adviseurs

Prijszekerheid

Grondpositie van de organisatie Politieke of maatschappelijke belangen

Gewenste contractduur Kwaliteitsgarantie Architectonische en ruimtelijke kwaliteit Belang van onderhoud Detailniveau Gewenste invloed

Stimulans innovatie Bevoegdheid projectorganisatie Mate van zelf uitvoeren Werkzaamheden controleren en sturen Ervaring binnen de organisatie Capaciteit van de organisatie


Toegepaste regelgeving Europees verdrag: transparantie nondiscriminatie, objectiviteit Aanbestedingsregelgeving

Product Proces

Risicobeheersing Gewenste risico´s

133

Bijlage D –Voorbeeldstukken

Voorbeeld scope project Bron SCSB, voorbeeld scope van een school

134



135


136


Voorbeeld Ambitiedocument


137


138



139


Voorbeeld Risico-inventarisatie

140



141


Voorbeeld Contract Het DBFMO contract van de Renovatie van het ministerie van Financiën

142



143

Minder angst bij het geïntegreerd aanbesteden

Recommend Documents