Michael Veltman
Voor u ligt een verzameling gedachten, uitspraken en visies over ‘MVO’. Drie letters waar een wereld achter zit. De wereld van maatschappelijk verantwoorde ondernemingen en organisaties.
KPMG Interim Management heeft dit thema gekozen voor haar zogenoemde Slot Zeist sessies van het jaar 2001. Directe aanleiding daarvoor was het verschijnen van het SER-advies ‘De winst van waarden’, eind 2000. Dit was het antwoord van de SER aan de minister van Economische Zaken, over de wenselijkheid van nieuwe regelgeving om het verantwoordelijk handelen van ondernemers te ontwikkelen. (Interim)managers zijn sterk betrokken bij de veranderende positie van organisaties in de samenleving. ‘Het managen
VOORWOORD
van en met nieuwe verantwoordelijkheden’ hebben we de Slot Zeist cyclus genoemd, om aan te geven dat het over de verantwoordelijkheid van de manager gaat met betrekking tot zijn eigen handelen en over het managen van de nieuwe cultuur, waarbinnen bedrijven en ook niet-commerciële organisaties moeten opereren.
8
Bedrijven en instellingen hebben die nieuwe verantwoordelijkheden onder andere op het gebied van milieu, ten aanzien van integriteitbevordering in hun organisaties, op het gebied van het welzijn van hun medewerkers en van minderheden in het bedrijf en ten aanzien van de transparantie van hun bedrijf voor stakeholders.
Het is niet voor iedereen duidelijk wat managers anders moeten gaan doen als zij, of het bedrijf waar zij werken, deze nieuwe verantwoordelijkheden aanvaarden en daarover ook verantwoording willen afleggen. Wij hopen dat dit ‘dossier’ aan die duidelijkheid bijdraagt, en voor de gevorderde ‘MVO-ers’ een prettige hernieuwde kennismaking biedt met vertrouwde inzichten.
Sessieverslag lezing prof. dr. George Molenkamp
DUURZAAMHEID IN IEDER BEDRIJFSPROCES
10
Zorg voor de leefomgeving
Milieuzorg is een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen die inmiddels flink geworteld is in bedrijven. Niet voor niets is hier veel aandacht voor. Al decennia lang worden we bestookt met alarmerende berichten over de staat van onze natuurlijk omgeving. Ook de opsomming van milieurampen die prof. dr. George Molenkamp op de eerste bijeenkomst in Slot Zeist geeft, stemt de zaal niet vrolijk: het verdwijnen van tropisch regenwoud, het uitsterven van diersoorten, snelle bevolkingsgroei, zoetwaterschaarste, zure regen en klimaatverandering. Maar Molenkamp maakt ook duidelijk dat er een uitweg te vinden is uit de problematiek: “Het bijzondere van onze tijd is dat we heel goed weten wat er aan de hand is, en hoe we het kunnen oplossen. We staan op een cruciaal moment in de geschiedenis: we kunnen de problemen oplossen, of we kunnen ze onoplosbaar laten worden.”
MONDIAAL KARAKTER Dat we weten hoe we de problemen op moeten lossen, geeft echter geen garantie voor het slagen van de operatie. Het zijn grote problemen met een mondiaal karakter. Het complexe internationale politieke spel maakt het oplossen extra moeilijk. De overheid erkent de milieuproblematiek als een zeer belangrijk issue, maar ontbeert de daadkracht om werkelijke oplossingen te forceren. ”Bedrijven hebben op dit gebied unieke mogelijkheden. Ze kunnen bijdragen in kennis, kapitaal, invloed, technologie, een wereldwijd netwerk, menskracht, noem maar op. Bedrijven kunnen dus wel degelijk veel doen”, aldus Molenkamp. “Het besef
11
groeit dat in ondernemingen, met name in de zevenhonderd multinationals die ‘het beeld
George Molenkamp
Prof. dr. George C. Molenkamp (1947) is sinds 1992 part-
bepalen’, grote mogelijkheden liggen om milieuproblemen te tackelen waar de overheid geen ner van KPMG Environmental Consulting/Sustainability
raad mee weet. En het besef groeit dat duurzaam ondernemen geen obstakel is voor een gezonde bedrijfsvoering. Het levert zelfs op: kostenbesparing, de ‘licence to operate’, het is
Advice. Daarvoor was hij vennoot van Deloitte & Touche
gebleken dat de aandelenwaarde van duurzame bedrijven hoger is, het kan leiden tot productinnovatie en nieuwe marktkansen.” Dat is ook de insteek van de KPMG-milieutak: “Hoe integreer je duurzaamheid in alle bedrijfsprocessen?”
waar hij in 1985 een milieu-adviesgroep oprichtte die in
SCHOKEFFECT
1992 in zijn geheel overstapte naar KPMG. Voorts is hij
Dat bedrijven deze actieve houding ook werkelijk aannemen is van de laatste jaren. voorzitter van het KPMG International Environment
“Vroeger”, zegt Molenkamp, “was de gevestigde opvatting dat milieuzorg een zaak van de overheid was, en niet van het bedrijfsleven.” In de jaren zestig hadden bedrijven een defensieve houding ten opzichte van milieuzorg, in de trant van ‘val ons daar niet mee lastig’. In
Network en lid van het executive committee van het KPMG
de loop der jaren werd men wakker, niet in de laatste plaats door het enorme schokeffect van een aantal milieurampen, zoals de giframp in Bhopal. De jaren tachtig en negentig kenmerk-
PROFIEL
International Sustainability Network.
ten zich door preventief beleid. Eind jaren negentig was voor het eerst de trend te zien dat bedrijven milieu als een strategisch instrument gingen gebruiken, koplopers vormden zich om
Daarnaast is hij sinds 1995 deeltijdhoogleraar Strategisch
tot “sustainable corporation”. Milieubeleid voor Ondernemingen aan de Economische
BELEGGERS 12
Die duurzame bedrijven mogen zich verheugen in een warme belangstelling van onder meer
Faculteit van de Universiteit van Amsterdam.
beleggers. In de wereld die bedrijven omringt, komt er een toenemende belangstelling voor niet-financiële prestaties van bedrijven, en ‘duurzame beleggingsfondsen’ kunnen de toe-
Molenkamp studeerde Chemie aan de Universiteit Nijmegen
stroom van beleggers nauwelijks aan. Maar de interesse voor de twee P’s naast Profit komt ook van medewerkers, klanten en vakbonden, en niet voor de hand liggende partijen als ker-
waar hij in 1971 afstudeerde. Hij promoveerde in 1975 in
ken en Non Gouvernementele Organisaties (NGO’s). Bedrijven worden kritisch gevolgd. “Het show-me denken rukt op”, aldus Molenkamp. “Een trend die uit Amerika komt. In Azië kun
de Wiskunde en Natuurwetenschappen, eveneens aan de
je als bedrijf nog wegkomen met ‘trust me’, in Europa met ‘tell me’, maar in de Verenigde Staten wil men het bewijs zien. De vraag naar meer transparantie verspreidt zich.”
Universiteit Nijmegen.
ROL VAN DE MANAGER
Hij publiceerde een groot aantal artikelen op het gebied
De manager die bezig is met ‘verduurzaming’ van de bedrijfsprocessen heeft het net zo makkelijk of moeilijk als met enig ander veranderingsproces, meent Molenkamp. “Alleen is dit
van environmental auditing en environmental management
nog veel meer een mentaliteitskwestie.” Ook een tijdelijke manager kan hier een rol in spelen. “De voorbeeldfunctie is belangrijk”, zegt Molenkamp, “erover communiceren en op je
in tijdschriften, kranten en business magazines in
eigen niveau doen wat je kan doen. Je hoeft geen missionaris te zijn, maar in de beslissingen die je als manager neemt, kom je altijd voor duurzaamheidvraagstukken te staan. Misschien niet zo bewust, niet iedereen is er alert op. Maar je zou de milieugevolgen van een beslissing altijd mee moeten nemen in je overwegingen.”
verschillende landen.
13
Stellingen
der gaan gebruiken, en ook andere dan financiële waarden er in opnemen. Het is opmerkelijk dat ‘ethiek’ tot het vocabulaire van managers is gaan behoren.”
2. Bedrijven (organisaties, instellingen) krijgen er verantwoordelijkheden bij, onder andere de zorg voor de leefomgeving. Als interim manager…. » … zal je daar pro-actief aan moeten werken als blijkt dat ‘jouw’ bedrijf daar (nagenoeg) niets aan doet » … zal je daar aandacht aan moeten schenken alleen als en voor zo ver het rechtstreeks met jouw taakveld te maken heeft » … neem je een afwachtende houding aan; straks is er weer een andere mode
De afwachtende houding krijgt geen bijval: “Als ik in een veranderingsproces leer aan mensen dat ze zich verantwoordelijk moeten gedragen, hoe kan ik dan een uitzondering maken
14
‘HET IS OPMERKELIJK D AT ‘ E T H I E K ’ T O T H E T VOCABULAIRE VAN MANAGERS IS GAAN BEHOREN’
voor milieu?”, stelt een manager in de zaal. “Alleen bij je eigen taakveld blijven klinkt mij te mechanisch: hoe je met deze zaken omgaat, heeft meer te maken met wie je bent, met wat je persoonlijke opvattingen zijn”, merkt een ander op. “Als interim manager heb je een klus te klaren, ik voel me geen missionaris”, zegt een ander. De pro-actieve rol krijgt de meeste steun. Maar hoe pakt dat in de praktijk uit? “Zou je bij een bedrijf willen werken dat onverschillig staat tegenover milieuzorg”, stelt één van de deelnemers de discussie op scherp. “Maar zou het een reden zijn een opdracht te weigeren?”, vraagt Michael Veltman. “Heb je als interim manager op dit gebied misschien een persoonlijke code?”
Op de eerste Slot Zeist sessie kreeg de zaal drie stellingen voorgelegd. Een levendige discus-
3. Zorg voor de leefomgeving is in laatste instantie geen taak voor het management, sie ontspon zich.
maar voor de overheid 1. De verhoogde aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is “Alleen de overheid kan sancties opleggen”, reageert iemand. “De overheid zou het moeten
» Een tegemoetkoming door de commerciële sector aan de wens van consumenten om meer aandoen, maar vindt er geen draagvlak voor” pareert een ander. George Molenkamp denkt dat
dacht voor goede doelen, of de overheid niet zonder de bedrijven kan: “De overheid heeft weliswaar een regiefunctie,
» Een signaal dat de kernmechanismen van de liberale economie (marktmechanisme, winst) aan maar de overheid is dolgedraaid en kan haar taken niet meer aan. De overheid is versnipperd
vervanging toe zijn en verzuild en met zichzelf in gevecht. De overheid moet haar taken slimmer aanpakken en verantwoordelijkheden decentraliseren naar bedrijven.” De meeste reacties sluiten aan bij de eerste verklaring. “Mee eens”, zegt een manager in de zaal. “Kijk naar Albert Heijn: er is vraag naar die EKO-producten en ze leveren gewoon een goede winst op.” “Het zou in ieder geval heel gelukkig zijn als de verandering is ingegeven door de consumenten”, zegt een andere manager, “consumentenbestedingen vormen tweederde van de economie, en dat levert je dus snelheid op.” “Die versnelling kan ook uit calamiteiten komen”, vult een ander aan, “kijk naar BSE en mond- en klauwzeer. Daar reageert de politiek direct op.” “Kiezers zijn óók consumenten”, klinkt het elders in de zaal. “De jonge generatie staat hier heel erg achter, over vijf jaar breekt het door”, merkt een ander op. Voor de tweede verklaring is minder steun. “Marktmechanisme en winst zijn in het verleden zo strikt financieel geïnterpreteerd, ze zijn niet aan vervanging toe maar we moeten ze bre-
15
Prof. dr. Jacqueline Cramer heeft een zelfstandige adviespraktijk op Milieugebied. Zij leidt het programma ‘Van Financieel naar Duurzaam Rendement’ van het Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling (NIDO). Cramer studeerde Biologie, in 1987 promoveerde zij. En in 1989 trad ze in dienst bij TNO als senior-adviseur op het gebied van milieu, technologie en beleid. Vanuit TNO werkte ze bij Philips en Akzo Nobel aan de invoering van strategisch milieumanagement en productgerichte milieuzorg. Sinds 1991 is Cramer deeltijdhoogleraar Milieumanagement aan de Erasmus Universiteit. Daarvoor was zij bijzonder hoogleraar Milieukunde aan de UvA en de KUB. Daarnaast is zij Kroonlid van de SER, lid van de Raad van Commissarissen van Shell Nederland en bestuurslid van het Wereld Natuur Fonds.
10 0 6
‘ L A AT B E D R I J V E N EVEN EXPERIMENTEREN’
INTERVIEW
U houdt zich vooral bezig met de strategische kant van milieubeleid? “Inderdaad. Ik ben niet zozeer bezig met het terugdringen van emissie X op een bepaalde productielocatie, maar met het profileren als duurzaam bedrijf door aandacht te schenken aan eco-efficiency. Mijn interesse gaat vooral uit naar de vraag onder welke voorwaarden bedrijven genegen zijn ambitieuze doelen te formuleren op milieugebied.
Jacqueline Cramer over duurzaam ondernemen
Ik heb me in mijn loopbaan achtereenvolgens beziggehouden met preventie van afval en emissie, ecodesign, integraal ketenbeheer en vervolgens eco-efficiency. Bij iedere stap werd de insteek strategischer. Nu wil ik mijn werkzaamheden verbreden naar de drie P’s, People, Planet, Profit, dus ook de sociale en de financiële kant integraal meenemen.
Die integrale benadering wordt in het NIDO programma gevolgd? “Ja, we richten ons in dat programma op de drie P’s. Dertien bedrijven nemen deel aan het sprongproject ‘duurzaam ondernemen’, waarin ze zich richten op strategie, en het vertalen daarvan naar systemen en procedures. Dertien andere bedrijven doen mee aan het sprongproject ‘marketingcommunicatie over duurzaam ondernemen’. We hebben inmiddels bij alle deelnemende bedrijven een nulmeting uitgevoerd op basis van die drie P’s. Die meting, op basis van de Sustainability Scorecard van DHV, was heel goed om de discussie op gang te brengen. Voor ieder bedrijf afzonderlijk is zo’n meting overigens wat te algemeen. Ook bleek dat de sociale dimensie het minst is uitgewerkt. Nu zijn alle
17
bedrijven hun eigen projecten aan het uitwerken. Tot juli 2002 loopt dat door, en aan het eind
beeld het opzetten van stakeholder-dialogen. Er zou een stimuleringsregeling moeten komen
van dat jaar verschijnt de rapportage.
waarin de drie P’s centraal staan. Dat is ook een kwestie die we vanuit het NIDO willen aan-
We werken samen met allerlei stakeholders, zodat we aan de ene kant een breed draagvlak
pakken.”
creëren, en aan de andere kant direct een netwerk hebben waarin de resultaten een grote uitstraling kunnen krijgen. Je kunt binnen een bedrijf een initiatief nemen, maar om echt iets te
Is hiervoor voldoende kennis bij het management?
bereiken moet de omgeving meeveranderen.”
“Grote bedrijven kunnen die kennis vaak intern halen of inhuren. Voor het MKB is het wat lastiger. De directeur heeft er wel ideeën over, maar geen tijd om die uit te voeren. In die
Wat heeft een bedrijf nodig om een echte verandering op het gebied van duurzaam
gevallen ben ik soms degene die de ideeën vertaalt naar concrete processen in het bedrijf.”
ondernemen te maken? “Allereerst een strategische visie en missie. Wat wil je op het gebied van duurzaam onderne-
Willen bedrijven wel duurzaam ondernemen?
men? Welke prioriteiten stel je, gezien de stakeholders die je hebt? Die strategie moet er
“Het ambitieniveau in milieudoelen wordt bepaald door een aantal factoren. Dat is in mijn
eerst zijn en vervolgens kun je die vertalen in systemen en procedures. In de eerste groep van
onderzoek duidelijk geworden. Allereerst is leiderschap essentieel: dat moet inspirerend zijn.
het NIDO-project zijn bedrijven daarmee aan de slag. De tweede groep houdt zich vooral
Daarnaast zijn er drie belangrijke factoren: kan een bedrijf er een competitief voordeel mee
bezig met: hoe profileer je je bij de doelgroep, maar ook: hoe creëer je intern draagvlak voor
behalen, wordt er externe druk uitgeoefend op het bedrijf en tot slot: is het bedrijf in staat te
de omslag naar duurzaam ondernemen. Veel van de marketingcommunicatiemensen die in dit
manoeuvreren. Dat wil zeggen: hoe vast zit een bedrijf aan bepaalde productiemiddelen, wet-
programma meedraaien, realiseerden zich dat allereerst interne steun nodig is.”
telijke kaders. Bedrijven die op die drie punten scoren, zijn het meest geneigd de omslag naar duurzaam ondernemen te maken, zij zullen het eerst resultaat boeken. Als je dat weet kun je
Het gaat allemaal zo langzaam, wordt u daar niet moedeloos van?
die groep als eerste benaderen.”
“Terugkijkend vanaf ongeveer 1990 is er toch heel wat veranderd bij bedrijven, vooral in de manier waarop men over milieu en duurzaamheid denkt. Het is in veel bedrijven echt een pij00
ler van het beleid van het management geworden. Steeds meer bedrijven geven er op topniveau aandacht aan. Het SER-rapport heeft heel wat teweeg gebracht in het managerscircuit.”
En wat betekent dat voor de lagere managementniveaus?
19
‘Veel van de marketingcommunicatiemensen die in dit programma meedraaien, realiseerden zich dat
“Als je uitgaat van duurzaam beleid volgens de drie P’s moet op het topniveau alle informatie uit elk van die gebieden bij elkaar komen. De lagen daaronder hebben vaak slechts deel-
allereerst interne steun nodig is.’
verantwoordelijkheden, wat het voor hen iets eenvoudiger maakt. Desalniettemin moet iedereen bij elkaar over de schutting kunnen kijken. Maar de visie en strategieontwikkeling is iets voor het topmanagement. Het gebeurt ook wel dat stappen naar duurzaamheid het gevolg zijn van initiatieven van onderaf: bijvoorbeeld een zeer bevlogen milieucoördinator of een Gideonsbende van binnen
Die groep kan zich in hun voortrekkersrol waarschijnlijk ook succesvol onderscheiden
het bedrijf. Het is in ieder geval altijd een interactief proces. Maar als het niet door het
met hun duurzame imago?
management gestimuleerd wordt, stagneert het uiteindelijk. Afzijdigheid van het management
Een aantal bedrijven kiest ervoor zich hiermee heel duidelijk te afficheren, andere bedrijven
legitimeert anderen ook om er niets aan bij te dragen.”
ook weer helemaal niet. De meeste bedrijven hebben de basis wel in orde, maar duurzaam ondernemen gaat eigenlijk over ‘boven het maaiveld uitkomen’. Die opvallende positie maakt
In het SER-rapport wordt veel aan de bedrijven overgelaten. Vindt u dat de overheid meer verplichtingen moet scheppen? “Laat bedrijven eerst maar even experimenteren. Duurzaamheid is erg specifiek per bedrijf. Maar op den duur zal er meer regelgeving aankomen. Bedrijven zullen die zelf ook willen, maar dan vanuit hun eigen ervaring op dit terrein. De overheid moet in ieder geval voorwaardenscheppend bezig zijn. Er moeten bijvoorbeeld indicatoren uitgewerkt worden die als ijkpunten voor duurzaamheid kunnen dienen. De overheid kan kennis aandragen over bijvoor-
een bedrijf ook kwetsbaar, maar ik zie vooral de voordelen op strategisch gebied.
Sessieverslag lezing prof. dr. Eduard Kimman
I N O R G A N I S AT I E S K A N CRIMINEEL GEDRAG TOT NORM VERHEVEN WORDEN
20
Schadelijk gedrag in en van organisaties
“Ethiek is een vak dat de laatste jaren door veel studenten Economie vrijwillig gevolgd wordt. Toen ik studeerde, eind jaren zestig, bestond het vak niet.” Met die constatering opent prof. dr. Eduard Kimman zijn betoog. “Terwijl ethiek en commercie eeuwenlang hand in hand gingen: ethiek was de basis van het zakendoen binnen de Hanze, een ethisch systeem gebaseerd op vrijwillige overeenkomsten, codes of behaviour.” Het Hanzesysteem hield zo’n vijfhonderd jaar stand. Een periode waarin de commercie leidend was op het gebied van de ethiek. In de zeventiende eeuw was het afgelopen met het Hanzesysteem, en langzaam nam de politiek het primaat over op het gebied van ethiek. “Het bedrijfsleven heeft het politiekethische discours lange tijd aan de kant geschoven”, aldus Kimman. “In de wereld van economie en bedrijf heeft de overheid tweehonderd jaar lang een leidende rol gespeeld.”
BANGE OVERHEID Dat schetst de achtergrond waartegen Kimman de belangstelling voor ethiek en verantwoord of betrokken ondernemen wil plaatsen: de terugtredende overheid. “Een bange overheid, die zichzelf de noodzaak om terug te treden voor een deel heeft aangepraat”, stelt Kimman. “Als manager krijgt u taken toebedeeld die vroeger door de overheid werden vervuld.” Ethiek en maatschappelijk ondernemen zijn overigens niet bepaald de problematiek van de interim manager, vindt Kimman. “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is niet ‘de brand blussen’, maar gaat over de legitimering van de onderneming op de lange termijn. Net zoals de
21
Brent Spar-affaire geen op zichzelf staand incident was voor Shell, maar een kwestie van
Sessieverslag lezing Jaap ten Wolde
legitimering van het bedrijf.”
CORRUPTIE Kimman is oprichter van de Nederlandse tak van Transparency International, een nietgouvernementele organisatie die zich bezighoudt met het bestrijden van corruptie. Een netelig probleem. “Ik schreef in de jaren tachtig een proefschrift van honderdtachtig bladzijden over de Indonesische economie, zonder maar één keer het woord corruptie te gebruiken”, memoreert hij. “Soms lopen we liever om ongemakkelijke problemen heen.” Kimman ziet dat gedrag terug bij ondernemers. “Na de tweede wereldoorlog, toen onze inkoop verschoof naar de lage lonen landen, hebben we ons niet gerealiseerd dat daar de corruptie welig tierde. We waren naïef, we dachten ‘het zal wel overgaan’. En die gedachte speelt ook door ons hoofd wanneer we te maken krijgen met niet-integer gedrag in organisaties, ‘het gaat wel over’. Maar het gaat níet over, integendeel: volgend jaar zal het erger zijn. Sommige dingen willen we echter liever niet zien.”
C R I M I N A L I T E I T I N O R G A N I S AT I E S Die ontkenning van het probleem verspert de weg naar een oplossing. Criminaliteit in organisaties bestáát, en gaat nooit vanzelf over. Juist in organisaties kan crimineel gedrag tot norm verheven worden, stelt Kimman. “Dat criminaliteit in organisaties kan ontstaan, is iets waar22
aan we jarenlang voorbij zijn gegaan. We zijn vergeten dat er iets bijzonders aan de hand is
FRAUDE EN ANDERE NARIGHEID
met samenwerkende mensen in bedrijven of organisaties: er is een mogelijkheid tot normverschuiving. Ik zeg opzettelijk niet vervaging, want het kan ook een verschuiving ten goede zijn. Samen presteren we meer. Eendracht maakt macht. We hebben onze welvaart voor een
Jaap ten Wolde, directeur van KPMG Forensic & Integrity Services, is in zijn werk met
groot deel te danken aan de bereidheid tot samenwerken in organisaties. Maar groepsgewijs
ethiek en integriteit bezig uit het oogpunt van de ‘narigheid’: fraude en andere onregelmatig-
kunnen normen ook negatief verschuiven, en dat kan op den duur leiden tot organisatiecrimi-
heden. Schadelijk gedrag in de breedste zin. Het bestrijden van schadelijk gedrag is
naliteit. Organisatiecriminaliteit is een ander woord voor maatschappelijk onverantwoord
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, maar dan intern gericht: binnen het bedrijf.
ondernemen: onmaatschappelijk en onverantwoord gedrag.”
Van fraude in bedrijven kennen we allemaal de ‘ordinaire’, overduidelijke voorbeelden: fraude bij de inkoop of privé-kortingen bedingen bij leveranciers. Daarnaast zijn er vele vor-
VERSLAVEND
men van schadelijk gedrag die zich in een wat grijzer gebied afspelen: het gebied van cultuur
Kimman geeft het voorbeeld van een garagebedrijf waar men de afgewerkte olie het riool in
en integriteit. Ten Wolde noemt als voorbeeld de nieuwe mogelijkheden die internet biedt:
laat lopen. “Het jonge personeel neemt deze werkwijze over, het wordt normaal, het is ook
van veel privé-surfen en -mailen, tot het hebben van een ‘zaak in de zaak’. Seksuele intimida-
nog goedkoper; de kosten voor afvalverwerking zijn lager dan in vergelijkbare bedrijven die
tie en het lekken van informatie brengen het bedrijf schade toe, maar zijn niet zo helder als
de voorschriften volgen; zo krijg je een verkeerd idee van de efficiency en de winstcapaciteit.
een graai doen in de kassa. Tot slot is er het gebied van de compliance: voldoen aan milieu-
Al snel kun je niet meer zonder. Het negeren van de voorschriften werkt verslavend. Terwijl
wetgeving, belastingplicht, arbowetgeving et cetera. “Dit laatste gebied is op zich al moeilijk
integriteit van de organisatie een belangrijke motivatiefactor is voor medewerkers.”
genoeg”, concludeert Ten Wolde. “En met het platter worden van organisaties komen dilem-
Toch is Kimman helemaal niet pessimistisch gestemd over de richting waarin onze normen en
ma’s op ieder gebied steeds lager in de organisatie te liggen.”
waarden zich ontwikkelen. Dat de belangstelling van studenten voor het vak ethiek zo groot is laat volgens Kimman zien dat “deze generatie het probleem wél onder ogen wil zien.”
GLIJDENDE SCHAAL
In de zaal is men sceptischer over het moreel niveau van de samenleving. Geweld lijkt toe te
Fraude lijkt van een afstandje misschien zwart-wit, in werkelijkheid is er sprake van een
nemen en het respect voor elkaar neemt af. Volgens Kimman speelt perceptie hierbij een
bedrieglijk glijdende schaal. “Het begint met een postzegel van de zaak op een privé-brief”,
belangrijke rol. “Onze samenleving lijkt chaotischer dan zij in werkelijkheid is.”
merkt Ten Wolde op. “Misschien is de volgende stap het omruilen van je eersteklas vlieg-
23
tickets voor twee goedkopere, zodat je partner mee kan. Vervolgens beding je misschien bij de
Eduard Kimman
Prof.dr. Eduard Kimman (1946) studeerde Economie en
inkoop een korting voor jezelf, en eindigt het met privé-leveranties op kosten van de zaak.” Bedrijfskunde in Rotterdam. Hij vertrok in 1973 naar
Ten Wolde schetst nog een andere glijdende schaal van verschillende soorten ‘narigheid’. “Geld stelen is heel ernstig, de drempel daarvoor is hoog. Middelen zoals een bedrijfsauto of
Indonesië waar hij 10 jaar verbleef. Hij richtte er een mana-
een computer voor eigen doeleinden gebruiken, is al minder schokkend. Tijd ‘stelen’, inefficiënt werken, onaardig gedrag als pesten en discrimineren zijn allemaal aspecten van een niet-integere cultuur.”
gementinstituut op, studeerde er Theologie en schreef ook
LEIDERSCHAP
zijn dissertatie in de Economie (1981). Van 1983 tot 1985
Hoe is die narigheid te voorkomen? Het antwoord van Ten Wolde is eenvoudig: leiderschap. woonde en werkte hij in de Verenigde Staten. Sinds 1989 is
“Het belangrijkste is dat de leider helemaal achter een gezonde cultuur staat.” Aandacht van de leider voor de cultuur is de belangrijkste pijler waarop integriteit gebouwd wordt.
hij deeltijdhoogleraar ‘Ethiek en Economie’ aan de
Leiderschap is heel bepalend voor de cultuur: het management heeft van nature de neiging nieuwe mensen aan te nemen die op hen lijken; mensen die minder goed bij de cultuur passen zullen bovendien eerder het bedrijf verlaten. Zo drukt de cultuur van de leiding sterk een
Jaap ten Wolde
Universiteit Maastricht en de Vrije Universiteit Amsterdam.
stempel op de hele bedrijfscultuur. Ook excessief hoge beloning van het management – op zichzelf niet frauduleus – kan non-compliance in de hand werken. De manager is het voor-
Daarnaast is hij oprichter en eerste voorzitter van
beeld waarop de werknemers hun eigen normen afstemmen. Transparency International Nederland, een vereniging die
GEREEDSCHAPPEN 24
het probleem van corruptie op de agenda van iedereen pro-
Naast het meer abstracte ‘leiderschap’ zijn er vele gereedschappen om te bouwen aan integriteit in de organisatie. “Het begint met het hebben van regels”, zegt Ten Wolde. “Daarnaast kun je dingen meten: bijvoorbeeld door het doen van een cultuurscan, een tevre-
beert te plaatsen.
denheidsonderzoek onder het personeel.” Een helpdesk kan de functie van ventiel vervullen: als de druk in de organisatie oploopt, kan de individuele medewerker hier terecht voordat hij ‘naar de Telegraaf loopt’. De helpdesk kan bemenst worden met vertrouwenspersonen, of het kan een intern adviesbureau zijn. Een nieuw fenomeen is de compliance officer: een speciaal
Jaap ten Wolde RA (1947) is directeur van KPMG Forensic
aangestelde functionaris die de integriteit van de organisatie moet bewaken.
PROFIEL
& Integrity Services en tevens lid van het managementteam
ALERT ZIJN Het is ook goed alert te zijn op factoren die fraude in de hand kunnen werken: veranderingen
KPMG Accountants N.V. Daarnaast is hij lid van het KPMG
– bijvoorbeeld het invoeren van een nieuw boekhoudsysteem –, achterstanden waardoor het management niet de benodigde controle kan uitvoeren, een zwakke cultuur, met een autori-
Internationaal Audit and Accounting Committee, voorzitter
taire leider en weinig openheid. Ten Wolde heeft een positieve kijk op de integriteit van het Nederlandse bedrijfsleven.
van de KPMG European Audit Group, lid van het KPMG
“De normen en waarden zitten in de lift”, durft hij te stellen. “Vroeger vond iedereen het normaal dat de straat van de wethouder het eerst geasfalteerd werd. Dat kan nu echt niet
Internationaal Forensic Accounting Committee en voorzitter
meer. Internationaal gezien heeft KPMG de grootste ethiekafdeling in Nederland. De groei van onze afdeling komt eerder voort uit het feit dat er minder gedoogd wordt, dan dat er meer gerommeld wordt. Ik zie de normen en waarden stijgen.”
van het world wide network Ethics & Integrity Services.
25
Stellingen
Zeven stellingen over integriteit in organisaties 1. De geldende norm overschrijden is precies even makkelijk als eraan voldoen. 2. De integriteit van bedrijven is heel broos. Zodra integriteit niet meer in hun kraam te pas komt, wordt zij overboord gegooid. 3. Het idee dat bedrijven zich ‘netjes’ moeten gedragen, is een typisch Nederlandse uitvinding waarover in andere landen gelukkig niet zo moeilijk wordt gedaan. 4. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is niets anders dan een vorm van risicomanagement van de publieke perceptie van de onderneming. 5. Iedere organisatie brengt bij haar eigen medewerkers wel een zekere vorm van normvervaging teweeg. 6. Integriteit beloont zichzelf? 7. Managers zullen steeds aan de integriteit van hun organisatie moeten werken omdat het een van de belangrijkste motivatoren is voor medewerkers.
Stelling 1 geeft als eerste aanleiding voor reacties uit de zaal. “De norm overschrijden kost veel meer energie en is dus lastiger”, vindt een interim manager. “Een leugentje moet je je
26
INTEGRITEIT HEEFT GEEN RECHTVAARDIGING NODIG
leven lang onthouden en een klein diefstalletje kost je veel wroeging en daardoor verlies van concentratie.” Maar ook het tegendeel is soms waar, meent Ten Wolde. “In sommige groepen, bijvoorbeeld militairen of rechts-extremisten, is het soms heel lastig om de norm niet te overschrijden.” “Een klokkenluider overschrijdt in zekere zin ook de geldende norm in de organisatie”, merkt iemand op. “Dat is het sterke individu: een eigenwijze kwibus die graag tegen de stroom in roeit”, aldus Kimman. Ten aanzien van de broosheid van integriteit, stelling 2, vraagt Ten Wolde zich af of in een
Voorafgaand aan de tweede sessie in Slot Zeist is een groep opdrachtgevers van KPMG
periode van laagconjunctuur het eerst in zijn dienstverlening zal worden gesneden. Ongeveer
Interim Management gevraagd haar mening te geven over zeven stellingen. Op de bijeen-
eenderde van de opdrachtgevers en veertig procent van de interim managers die de enquête
komst zelf is aan de bezoekers – hoofdzakelijk interim managers – gevraagd hetzelfde te
invulden, delen op zijn minst die twijfel, en denken dat integriteit wel eens zou kunnen sneu-
doen. De resultaten van de enquêtes zijn hiernaast grafisch weergegeven.
velen in slechte tijden.
Opvallend is de positieve houding ten aanzien van integriteit, bij beide groepen. 68 Procent
Dat integriteit van de organisatie een belangrijke motivatiefactor is voor medewerkers, daar
van de opdrachtgevers en 84 procent van de interim managers is het eens met de stelling
is bijna iedereen het over eens. Kimman vindt dat integriteit geen rechtvaardiging nodig
‘integriteit beloont zichzelf’. 88 Procent van de opdrachtgevers die de enquête invulden, vindt
heeft. “Het is goed in zichzelf: het is mensonwaardig om iets slechts te verkopen.”
dat managers steeds aan de integriteit van hun organisatie moeten werken omdat het één van
“Integriteit kan een groot gevoel van veiligheid oproepen, bijvoorbeeld bij de wat minder
de belangrijkste motivatoren is voor de medewerkers. Bij de interim managers is dat 80 pro-
macho medewerkers. Op die manier haal je veel meer uit de organisatie”, aldus Ten Wolde.
cent. Dat de integriteit van bedrijven overboord gaat zodra het even niet in de kraam te pas komt, gelooft een ruime meerderheid (64 procent) van de opdrachtgevers niet; bij de interim managers is dat een krappe meerderheid: 51 procent. 100
SCORE (%) OPDRACHTGEVERS
100
MEE EENS
80
80
KAN NIET KIEZEN
60
60
ONEENS
40
40
20
20
0 STELLINGEN
SCORE (%) INTERIM MANAGERS
0 1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
27
Mr. Theo Bakhuijzen (1948) is sinds 1992 gemeentesecretaris van de gemeente Deventer. Na zijn studie Nederlands Recht aan de Rijks Universiteit Utrecht werkte hij in verschillende functies bij de gemeente Utrecht. Tot 1992 was hij gemeentesecretaris van de gemeente Wageningen. Naast zijn werk is hij actief in Raden van Toezicht van GGZ-instellingen in Oost-Nederland. Hij is lid van het Algemeen Bestuur van het Kontakt der Kontinenten in Soesterberg en voorzitter van de Lionsclub Deventer-centrum.
28
INTERVIEW
‘DE OVERHEID I S M A AT S C H A P P E L I J K ONDERNEMER PUR SANG’ Bent u het met het SER-rapport eens dat de overheid automatisch maatschappelijk verantwoord bezig is, en dus op dat gebied weinig sturing nodig heeft? “Het ligt er natuurlijk aan wat je onder maatschappelijk verantwoord ondernemen verstaat. Maar heel plat gesteld: de overheid wordt gekozen door de maatschappij. Door burgers die actief zijn in werk, buurt, verenigingen, vrijwilligerswerk. Als het goed is, luistert de overheid naar die burgers. Daarmee vind ik de overheid een maatschappelijk ondernemer pur sang. Maar tegelijkertijd is de overheid een ‘veelkoppig monster’, met zeer uiteenlopende en zeer
Theo Bakhuijzen over de complexe rol van de overheid
complexe taken. De overheid moet maatschappelijke processen stroomlijnen, tegenstrijdige belangen afwegen en de overheid is ook nog een gewone dienstverlener. Vooral op dat laatste gebied werkt de overheid steeds meer als een bedrijf, en kan de overheid dus ook aan maatschappelijk verantwoord ondernemen gaan denken.”
Er zijn overheidsinstanties die ambtenaren vrijwilligerswerk laten doen onder werktijd: vindt u dat prijzenswaardig? “Voorzieningen voor vrijwilligerswerk waren er al: een ambtenaar kan bijvoorbeeld extra verlof krijgen. Daar ga ik ook heel soepel mee om. Maar ik vind dat je de rollen van overheid, burgers en bedrijven wel uit elkaar moet houden. Mijn privé mening is dat iedere burger een rol heeft in de maatschappij. De overheid heeft eigen taken, die door de samenleving betaald worden. Als ambtenaren in werktijd vrijwilligerswerk doen, wordt dit feitelijk toch
29
weer door de burgers betaald. Ik heb daar dus mijn twijfels over. Voor een bedrijf vind ik
wat assistentie in zijn tuin nodig heeft. Doe je dat? Ik vind van wel. Vervolgens komt de bur-
het iets heel anders, en vind ik het een heel goede zaak dat er onder werktijd af en toe
ger een taart brengen op de afdeling. Neem je die aan? Of wat als hij je vijfentwintig gulden
vrijwilligersprojecten gedaan worden.”
geeft? We waren het er allemaal over eens dat je die taart gerust kan aanpakken, maar het geld aannemen, dat doe je gewoon niet. Zo bleek er over alle dilemma’s heel veel overeen-
Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen dan wel voor de overheid?
stemming te zijn. Maar er heerst hier een cultuur van soberheid en matiging, je merkt dat
“Dat je als overheid midden in de maatschappij staat: dat is interessant. Wat kun je als over-
het niet echt een probleem is. Een corrupte overheid vind ik persoonlijk het ergste wat er is:
heid doen om jouw lokale maatschappij beter te laten functioneren? In Deventer hebben we
het is de dood voor de maatschappij. In zo’n organisatie zou ik niet kunnen werken.”
het unieke model van wijkaanpak, waarbij we verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij wijkteams leggen, die bestaan uit enthousiaste vrijwilligers uit de wijk. De kern is: mensen
Hoe is het gesteld met de geloofwaardigheid? De overheid lijkt erg doorgeschoten in
bepalen zelf wat ze in hun wijk willen, en ze krijgen budget wat ze naar eigen goeddunken
het gedogen, dat is na Volendam en Enschede nogal pijnlijk duidelijk geworden.
daarvoor kunnen besteden. Willen ze een speeltuin? Prima! Willen ze drie keer per jaar een
“Allereerst moet ik zeggen dat ik me erger aan de hypocrisie waarmee men – en in het bij-
uitstapje voor bejaarden? Ook goed! Ze mogen het geld fysiek aanwenden, of sociaal, daar
zonder de media - nu plotseling naar de overheid wijst. Tot de rampen in Enschede en
zijn nauwelijks regels voor. Als ze het maar niet oppotten, daar hebben we wel een limiet aan
Volendam hekelden burgers en media de overheid vaak vanwege scherpslijperij waar het
gesteld. Het is fantastisch hoe zorgvuldig er met het geld wordt omgegaan.
regelgeving en handhaving betreft. Er zijn zoveel regels, en sommige zijn nauwelijks te hand-
Een ander Deventers initiatief dat ik een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen
haven. En dat is ook onze fout. Maar als de overheid over de hele linie en in alle gevallen
vind is het ‘warme welkom’ voor nieuwe bedrijven die zich hier vestigen. We laten ze kennis-
gedogen in de ban doet dan legt ze de maatschappij lam. Dat neemt niet weg dat je natuurlijk heel strikt moet omgaan met gevaarvolle situaties. In algemene zin zijn we na Enschede en Volendam wel strenger geworden. Maar het is heel interessant hoe je als maatschappelijk verantwoorde overheid in het redelijke de regels moet handhaven.”
30
31
‘Willen ze een speeltuin? Prima! Willen ze drie keer per jaar een uitstapje voor bejaarden? Ook goed!’ maken met de stad, de cultuur en de economie van Deventer. Het bedrijfsleven betaalt deze activiteiten, de gemeente werkt er aan mee in de financiële en voorwaarden-scheppende sfeer. Verder heeft Deventer als oude industriestad een lange tijd een hoog werkloosheidscijfer gehad. Daarvoor is de Ontwikkelingsraad opgericht, men noemt het wel de lokale SER. Daarin participeren bedrijven, overheid, onderwijsinstellingen. Uit de Ontwikkelingsraad is bijvoorbeeld het scholingsoffensief voortgekomen, een programma om de opleiding van de beroepsbevolking hier naar een hoger plan te tillen.”
En hoe zit het met gedragscodes, integriteit, ethische kwesties en dilemma’s? “Formeel hebben we nog geen integriteitbeleid, maar we zijn er wel mee bezig. Het speelt hier vanwege onze cultuur niet echt, maar ik vind desondanks dat je er over moet praten, en iets op papier moet hebben. We hebben er een tijdje terug een jaar lang over gesproken met een groep van medewerkers. We hebben toen allerlei dilemma’s besproken. Bijvoorbeeld: de afdeling groenvoorziening werkt in een plantsoen en wordt aangesproken door een burger die
Sessieverslag lezing Johan Wempe
D I L E M M A’ S O N D E R K E N N E N EN VERANTWOORDELIJKHEDEN DELEN
32
Zorg voor de werkende mens
Bedrijfsethiek, waarden die in een bedrijf gelden, heeft een duidelijke uitwerking op het welbevinden van de medewerkers, vindt Johan Wempe. In de derde Slot Zeist sessie maakte hij dat duidelijk. Wempe heeft een lange staat van dienst op het gebied van bedrijfsethiek. Sinds 1983 doceert hij dat vak aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR); hij heeft het vak mede ontwikkeld. Nu is hij partner bij KPMG Ethics & Integrity Consulting, voorzitter van het netwerk bedrijfsethiek, en daarnaast nog steeds voor een klein deel werkzaam aan de EUR.
V A R I AT I E S Wempe laat zien dat er vele variaties bestaan in bedrijfsethiek: van een defensieve ‘minimumaanpak’, het voorkomen van incidenten, tot een zeer positieve en pro-actieve aanpak: maatschappelijk betrokken ondernemen, een actieve rol van het bedrijf in de samenleving. “Bedrijfsethiek is zeker geen modegril: er verandert iets binnen bedrijven”, verklaart Wempe. “Medewerkers zitten niet meer zo aan touwtjes, organisaties worden veel minder bureaucratisch. Medewerkers communiceren via e-mail en internet rechtstreeks met de buitenwereld, terwijl vroeger overal de handtekening van de chef onder moest. Bedrijven waar de baas alle beslissingen neemt en daarvoor ook daadwerkelijk de verantwoordelijkheid kan dragen zijn zo goed als verdwenen. Dat dwingt bedrijven om na te denken hoe de medewerkers in een organisatie die verantwoordelijkheid kunnen dragen. Daarnaast verandert er ook
33
iets buiten bedrijven; de overheid treedt terug. Terwijl belangenorganisaties vroeger via de
Sessieverslag lezing drs. Dick van der Laan
overheid actie voerden, spreken ze bedrijven nu rechtstreeks aan. Grenzen vervagen: denk aan publiekprivate samenwerking, maar ook aan NGO’s die commercieel gaan werken.”
INCIDENTEN Bedrijven – en hun medewerkers – worden directer met ethische vraagstukken geconfronteerd; vraagstukken die meestal een aantal kenmerken dragen, zegt Wempe. “Ze zijn vaak gerelateerd aan incidenten, achteraf is de oplossing vaak erg duidelijk, dan is het altijd heel makkelijk. Maar in werkelijkheid zijn geen zwart-wit oplossingen mogelijk, en is er sprake van gedeelde verantwoordelijkheid: de verwachtingen die men van bedrijven heeft om grote problemen op te lossen, zijn vaak te hoog.” Wempe schetst het voorbeeld van Schiphol: de luchthaven wordt aangesproken op de overlast van het vliegverkeer, terwijl iedere Nederlander voor zijn vakantie naar het verre oosten wil vliegen. Aan de hand van dit voorbeeld maakt hij duidelijk dat werknemers in een soort schizofrene situatie terecht kunnen komen doordat de verwachtingen in hun privé-leven en in hun werk conflicteren. Een werknemer die zelf dichtbij Schiphol woont, ondervindt dezelfde last van het vliegverkeer als zijn buren, en wordt hierop dan ook door de buurt aangesproken. Er ontstaat een probleem voor de werknemer wanneer deze in zijn werkomgeving zijn klachten niet kan uiten, vanuit de houding ‘je werkt hier, dus moet je niet zeuren’. “Daarmee mist een bedrijf twee kansen”, zegt Wempe. “In de eerste plaats kan een werknemer een ambassadeur 34
zijn van het bedrijf, die met kennis van zaken de feiten kan vertellen. Daarnaast is een werk-
‘DE NEDERLANDSE ECONOMIE IS UIT BALANS’
nemer ook een goede voelhoorn voor wat er buiten het bedrijf leeft, maar dan moet je wel open staan voor zijn verhaal.” “Met het recht van de mens op een gezonde werkomgeving gaan we in Nederland slecht om”,
CONFLICTERENDE EISEN
zegt Dick van der Laan, directievoorzitter van de ArboUnie, marktleider op het gebied van
Het Schiphol-voorbeeld maakt de dilemma’s duidelijk waar werknemers voor staan; “Je hebt
Arbo-diensten in Nederland met ruim twee miljoen ‘cliënten’. “We doen aan symptoombestrij-
altijd te maken met conflicterende eisen en verwachtingen”, zegt Wempe. “En het is logisch
ding, richten ons teveel op de financiële kant, en het management staat teveel op afstand.”
dat men dan gaat zoeken naar een compromis. Beter dan een slap compromis is een situatie
Van der Laan bekijkt de ontwikkelingen op het gebied van gezondheid van werknemers zeer
waarin van beide belangen de positieve aspecten behouden blijven: de eisen verzoenen. Zo
kritisch. “De privatisering van de ziektewet is achteraf gezien niet goed geslaagd, en er zijn
kun je daadwerkelijk meerwaarde creëren. Het klinkt misschien onhaalbaar, maar kijk naar
dringend nieuwe impulsen nodig. Want de Nederlandse economie is uit balans”, vindt Van
de autotechniek: ook daar worden steeds conflicterende eisen gesteld – snel én zuinig, ruim
der Laan, “als je kijkt naar de arbeidsparticipatie en het verzuim en de WAO.
én compact – die steeds beter samen gerealiseerd worden. Een gezonde werkomgeving biedt
Arbeidsschaarste zal een toenemend probleem worden. De instroom zal de komende jaren
ruimte om tot dit soort verzoeningen te komen. Er wordt gezocht naar oplossingen voor de
relatief afnemen, door de vergrijzing en doordat de participatie van vrouwen al bijna op een
spanning die de verschillende verwachtingen opleveren voor medewerkers. Het management
hoogtepunt is. Nederland heeft weliswaar een buitengewoon hoge uurproductiviteit, maar er
moet dilemma’s onderkennen en verantwoordelijkheden delen. En als men een code ontwik-
gaat veel verloren aan inactiviteit”.
kelt, moet de hele organisatie daarbij betrokken worden.”
KENNISECONOMIE De Nederlandse economie wordt steeds meer een kenniseconomie, met de mens als steeds vitalere schakel. De banen zijn hoogwaardig, maar doen tegelijkertijd een groot beroep op de vindingrijkheid van de werknemers. “Dat kost veel energie. Preventie is heel belangrijk om ‘opbranden’ te voorkomen”, vindt Van der Laan. Goed Human Resources Management is cruciaal. Want het verzuim stijgt weer. Verzuim
35
waaraan vaak – in één op de drie gevallen – psychische klachten of een arbeidsconflict ten
Dick van der Laan
Drs. Dick van der Laan (1945) is sinds 2000 voorzitter van de
grondslag liggen. Ook het WAO-volume loopt weer sterk op. De kosten en het productiviteitsverlies hiervan zijn groot. Van der Laan merkt op dat de balans wat uitgaven op dit gebied
hoofddirectie van ArboUnie BV. Hij studeerde Economie aan
betreft opvallend doorslaat naar de ‘achteraf’-kant. Aan verzuimpreventie geeft de Nederlandse samenleving zo’n vijf miljard gulden per jaar uit; aan Ziektewet en WAO in
de Universiteit van Amsterdam. Na zijn afstuderen in 1974
totaal 35 miljard gulden. werkte hij onder meer bij de Industriebond FNV, de Nationale
GEZONDHEID IS TE MANAGEN De oplossing, volgens Van der Laan, is gezondheidsmanagement. “Gezondheid is meetbaar
Investeringsbank NV en de CVB Bank. Van 1995 tot 1997 was
en beïnvloedbaar. Je zou het kunnen omschrijven als ‘het optimaliseren van je human capital’. “In het gezondheidsmanagement zijn duidelijke rollen weggelegd voor werkgever en
hij directeur/partner in de Beijer Adviesgroep BV. Voordat hij
Arbo-dienst, maar ook de werknemer heeft in dit model een grote verantwoordelijkheid. Want ‘ziekte’ is in tweederde van de verzuimgevallen niet de oorzaak maar een symptoom.
directeur werd van ArboUnie was hij plaatsvervangend direc-
Bij psychische klachten is actief blijven vaak een voorwaarde voor herstel. Kortdurende behandelingen, gecombineerd met werk, zijn het meest effectief, en daarnaast zijn regie,
Johan Wempe
teur-generaal voor industrie en diensten op het Ministerie van
snelheid en een goede communicatie erg belangrijk. Dat zijn sleutelbegrippen in hoogwaardige reïntegratie, in tegenstelling tot de traditionele reïntegratie die gefragmenteerd,
Economische Zaken.
bureaucratisch en slepend is. De hoogwaardige aanpak heeft bijvoorbeeld direct toegankelijke, kortdurende behandelingen, waarbij de werknemer zoveel mogelijk doorwerkt. Vanaf het begin van het verzuim is er een arbeidsmarktoriëntatie, voor het geval het niet lukt de 36
werknemer op zijn eigen plek terug te krijgen. “Pilots met deze manier van reïntegratie
Dr. Johan Wempe (1952) is directeur van KPMG Ethics &
laten zien dat de verzuimduur spectaculair omlaag gaat terwijl de tevredenheid bij werknemer en werkgever stijgt”, aldus Van der Laan.
Integrity Consulting en docent Bedrijfsethiek aan de Erasmus
AMBITIEUZE DOELSTELLING
Universiteit. Na zijn studie Wijsbegeerte en Bedrijfskunde
“Het plan van de commissie Donner is een goede aanzet, maar niet voldoende”, vindt Van der Laan. “Ik pleit voor een nationale aanpak, met een ambitieuze doelstelling: de halvering
promoveerde hij in 1998 in de Bedrijfsethiek. Hij is voorzitter
van het verzuim en het WAO-volume binnen vijf jaar. Daarvoor is een cultuuromslag nodig bij alle betrokken partijen: de werkgever moet langer verantwoordelijk blijven voor de verzui-
PROFIEL
van het Netwerk Bedrijfsethiek Nederland (NBN) en vertegen-
mende medewerker, en moet zorgen voor aangepaste werkplekken. De Arbo-diensten moeten stoppen op prijs te concurreren met minimumpakketten. De werkgevers moeten ruimte
woordigt deze Nederlandse organisatie in Europees verband.
maken om te investeren in hoogwaardige dienstverlening, en langer de verantwoordelijkheid nemen voor de verzuimende werknemer. De werknemer van zijn kant moet flexibeler zijn en
Hij heeft leiding gegeven aan een groot aantal projecten op het
de overheid zou goed gedrag kunnen belonen in de fiscale sfeer. Nederland kan enorme winst halen uit reactivering.”
gebied van maatschappelijke verantwoord ondernemen en inte-
griteit bij bedrijven en organisaties. Hij is medeontwerper van
het bedrijfsethiekspel Open Kaart.
37
Stellingen
Over de eerste stelling zijn de meningen in de zaal verdeeld. “Een arbeidscontract is een tweezijdige overeenkomst”, merkt een interim manager op. “Dat betekent dat de werknemer ook een eigen verantwoordelijkheid heeft. Ik ben het er dus maar ten dele mee eens.” “Ik ben het er helemaal mee eens”, stelt een ander, “het spreekt voor mij vanzelf dat als er iets is in de privé-situatie van een werknemer dat uitnodigt om even met hem of haar mee te denken, dat je dat moet doen.” “Maar is dat ethiek of gewoon een lange termijn strategie?” vraagt iemand zich af. “Het zit er allebei in”, antwoordt een andere manager. “Het is een kwestie hoe je er tegenaan kijkt, of je dit gedrag interpreteert als altruïsme of eigenbelang.” Een volgende manager kijkt terug naar de tijd dat men in een groot bedrijf 'van de wieg tot het graf' verzorgd werd. “We moeten waken voor een terugval naar ouderwets paternalisme”, zegt Johan Wempe. “Tegelijkertijd is het bedrijf wel een soort gemeenschap waarin iedereen iets inbrengt. Strakke grenzen tussen werk en privé werken in de praktijk niet.”
100
38
A LT R U Ï S M E OF EIGENBELANG? De gezondheid van werknemers en het enorme verzuimprobleem laat ook het publiek in de zaal niet onberoerd, blijkt als Michael Veltman een aantal stellingen te berde brengt waarover gestemd en gediscussieerd wordt. Al eerder werden deze stellingen schriftelijk aan opdrachtgevers voorgelegd. De resultaten van de enquête onder opdrachtgevers en onder interim managers zijn hiernaast grafisch weergegeven. Zij gaven hun mening over de volgende vijf stellingen:
1. De werkgever moet zich het totale welbevinden van zijn werknemer aantrekken, dus ook zijn thuissituatie, gezondheid et cetera. 2. Hoe schadelijk stress is, hangt af van hoe je ermee omgaat. Iedereen is daar zelf verantwoordelijk voor. 3. Er gebeuren in organisaties tussen medewerkers veel meer ontoelaatbare zaken dan ooit gerapporteerd wordt. Dit moet ons ernstig zorgen baren. 4. Het is bij uitstek de taak van het management om te zorgen voor een stressvrije werkomgeving. 5. De extra aandacht voor medewerkers is een beetje een hype die door de krapte op de arbeidsmarkt wordt ingegeven. In Nederland heerst in beginsel een gezond(-houdend) werkklimaat.
SCORE (%) OPDRACHTGEVERS
100
MEE EENS
80
80
KAN NIET KIEZEN
60
60
ONEENS
40
40
20
20
0 STELLINGEN
SCORE (%) INTERIM MANAGERS
0 1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
39
Dr. Tom Rodrigues is sinds 1997 lid van de Groepsraad van Ordina, waarbinnen hij leiding geeft aan de sector Public. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de organisatieadvies-discipline en het large account management. \Daarnaast is hij voorzitter van de Stichting Samenleving en Bedrijf. Deze Stichting verbindt bedrijven die investeren in de kwaliteit van de samenleving, door uitwisseling van kennis en ervaring. Rodrigues is van huis uit opvoedkundige. Na zijn studie werkte hij onder meer bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en als senior organisatieadviseur en directeur bij de overheidsdivisie van CMG. Rodrigues was bestuurslid van de Raad van Organisatie Adviesbureaus. Momenteel is hij mederedacteur van het Openbaar Bestuur Magazine.
40
VOORBIJ LIEFDADIGHEID
INTERVIEW
Ordina is erg bekend geworden vanwege haar ‘sociale gezicht’; hoe is dat ontstaan? “Ons sociale gezicht is onderdeel van de bedrijfsstrategie. Ons bedrijf is van nature bezig met kennis toevoegen in situaties en op plaatsen waar daar behoefte aan is. We zorgen met die kennis dat organisaties oplossingen vinden. Ik ben me af gaan vragen waarom wij in andere situaties waar ook behoefte was aan kennis, geen kennis leverden. We hebben toen samen vastgesteld dat we die kennisoverdracht ook in andere ‘arrangementen’ konden toepassen. Daar is het ‘bedrijf voor de klas project’ uit voortgekomen. Een arrangement dat net zo profijtelijk is als de dienstverlening die we normaal leveren, maar dan wel in een bredere zin.”
Op welke manier zijn jullie maatschappelijke activiteiten ‘profijtelijk’? “Het levert een belangrijke bijdrage aan het in dienst houden en motiveren van mensen. Ze
Tom Rodrigues over de nauwe band tussen samenleving en bedrijf
ontwikkelen zich – waar leer je bijvoorbeeld beter presenteren dan voor de klas – ze halen er motivatie uit, zijn trots op het bedrijf. Het verloop van het personeel is lager, waardoor je op de langere termijn enorm bespaart op het werven en opleiden van nieuwe mensen.”
Het sociale gezicht van Ordina is ook een aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarde? “Ja, daar gaan we ook vanuit. We kijken veel naar de Engelse situatie, waar bedrijven echt afgerekend worden op hun bijdrage aan de samenleving. Met name de jongere generatie werknemers en managers heeft een hoge awareness wat maatschappelijk verantwoord onder-
41
nemen betreft; de eerste respons op het ‘voor-de-klas-project’ kwam ook van de jongeren
Allerlei clubs houden zich bezig met verantwoord ondernemen. Wat doet de Stichting
binnen het bedrijf.”
Samenleving en Bedrijf? “In Samenleving en Bedrijf heeft een aantal voorhoedebedrijven zich verenigd, die allemaal
Als werknemers dit zo belangrijk vinden, zou je je kunnen voorstellen dat dergelijke
met dit onderwerp bezig waren. We zijn begonnen, een kleine drie jaar geleden, met vijf à zes
activiteiten van onderaf ontplooid worden.
kernleden, waaronder de Rabobank, ABN AMRO, Randstad en Ordina. Inmiddels zijn vijftien
“Het zou kunnen, maar dan moeten ze hoog in de organisatie geborgd worden. Anders kun
bedrijven lid en hebben tientallen bedrijven zich aangesloten op het kennisnetwerk. Binnen
je wel een succesvol project hebben, maar wordt het geen onderdeel van de ondernemings-
Samenleving en Bedrijf wordt vooral veel kennis uitgewisseld, ook in Europees verband als
strategie. Bij Ordina is deze strategie aan de top bedacht. De hele Raad van Bestuur en de
partner in het Europese netwerk voor Corporate Social Responsibility. Bedrijven kunnen pro-
Raad van Commissarissen staan er achter.”
jecten ‘inbrengen’ in het kennisnetwerk, maar ze kunnen ook door Samenleving en Bedrijf op weg geholpen worden als ze hiermee starten. Er is een aantal concrete projecten waarbij
Ontmoetten die ideeën aanvankelijk niet veel weerstand bij management
mensen zich kunnen aansluiten als ze zelf niet direct een idee hebben.
en aandeelhouders?
Aanvankelijk was ik gewoon bestuurslid, maar mede door de bekendheid die het ‘voor-de-
“We hebben wel iets van koudwatervrees gehad, het was immers nieuw. Maatschappelijk ver-
klas-project’ kreeg, ben ik voorzitter geworden.”
antwoord ondernemen gaat per definitie over nieuwe dingen. Zekere en ontgonnen gebieden bestaan nog niet. Daarom is ook de Stichting Samenleving en Bedrijf opgericht, om best
Het economisch tij zat de laatste jaren mee. Wat zal er gebeuren in een recessieperiode?
practices te verzamelen, kennis uit te wisselen.
“In tijden van luxe en weelde lijkt het alsof je dit soort projecten er makkelijker bij kan doen.
De aandeelhouders reageren nu inmiddels heel positief op ons maatschappelijk ondernemer-
Aan de andere kant bouw je aan een veel duurzamere relatie met je klanten vanwege je goede
schap en informeren zelfs naar de stand van zaken. Het is een onderscheidende factor gewor-
imago. Ik denk dat je daarmee je overlevingskansen in een tegenzittend economisch tij
den. Er zullen ongetwijfeld ook mensen zijn die juist vanwege ons maatschappelijk gezicht het aandeel Ordina kopen.” 42
43
Als je als bedrijf op deze manier je nek uitsteekt, maakt dat je ook kwetsbaar.
‘In tijden van economische neergang zal meer
“In zekere zin wel. De oude liefdadigheid was wat dat betreft simpel: je geeft geld en je hoeft verder nergens over na te denken. Maar dit sociale imago moet je steeds waarmaken. Je kunt
dan ooit een oproep klinken om maatschappelijk
bijvoorbeeld niet ongestraft naar buiten goede sier maken, terwijl je interne sociale imago niet goed is. Het zijn tenslotte ook weer die mensen die je gezicht naar buiten zíjn. Die men-
verantwoord te ondernemen.’
sen zouden niet in dat spanningsveld kunnen werken. Maar het goede aan maatschappelijk verantwoord ondernemen is, in tegenstelling tot die ouderwetse liefdadigheid, dat er sprake is van een win-win situatie: daarom is het ook succesvol. Wat bijvoorbeeld heel goed is voor het onderwijs is ook heel goed voor Ordina. Het is gewoon een ander ‘business arrangement’. Alle bedrijven ondernemen ín de maat-
vergroot. In tijden van economische neergang zal meer dan ooit een oproep klinken om maat-
schappij. Je kunt de dingen die je toch al doet op een creatieve manier vertalen naar een
schappelijk verantwoord te ondernemen, omdat het een belangrijk koopmotief wordt. Ik ver-
bijdrage aan die maatschappij.”
wacht dat een mogelijk mindere economische periode uiteindelijk alleen maar een positieve impuls geeft aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.”
Wat vraagt zo’n omschakeling van de manager? “Managers moeten ten eerste creatief kunnen denken: er is durf en creativiteit nodig om buiten de standaard transacties te denken. En minstens zo belangrijk is dat de manager erin gelooft. Het is namelijk niet alleen maar leuk, dus je moet de overtuiging over kunnen brengen dat het belangrijk is. Je hebt managers die het niet kunnen leren, die alleen maar in één hoofdspoor kunnen denken. Je moet op een bepaalde manier in de wereld staan. Het komt je niet aanwaaien, je moet het echt willen.”
Sessieverslag lezing Joop van Schijndel
‘WE HEBBEN EEN SAMENWERKINGSPROBLEEM’
44
Meerderheid van minderheden
Weinig sprekers evenaren de bevlogenheid van Joop van Schijndel, projectmanager interculturele samenwerking bij TNT Post Group. “Ik ben blij dat ik hier vanavond sta, voor een groep van interimmanagers,” opent Van Schijndel. “Jullie hebben allemaal de kans het maatschappelijk vraagstuk invulling te geven.” Van Schijndel toont de relevantie van dit vraagstuk aan de hand van CBS-cijfers. In 2006 zal meer dan vijftig procent van de grootstedelijke bevolking in Nederland bestaan uit mensen die van origine niet-Nederlands zijn. In 2015 zal 22 procent van de totale bevolking uit ‘allochtonen’ bestaan. Toch is het grootste gedeelte van de managers geneigd het probleem van zich af te schuiven. Dat blijkt wel uit het feit dat vier van elke vijf Nederlandse bedrijven helemaal geen allochtonen in dienst hebben.
DRIESPORENPROGRAMMA Van Schijndel werkt bij de PTT Post BV volgens een driesporenprogramma: inburgering (de verplichte zeshonderd uur Nederlandse taal en cultuur), beroepsopleiding en ‘taalwerk’. Dat laatste pad houdt allerlei ‘vanzelfsprekende’ vaardigheden in die misschien niet voor iedere nieuwe Nederlander even vanzelfsprekend zijn: de hier geldende normen en waarden aanvoelen, leiding krijgen van een vrouw, je voorstellen aan de teamleider, iets bestellen in het restaurant. De allochtonen die in dit traject meedraaien, zijn via een speciale wervingsprocedure geworven, maar krijgen wel een gewoon arbeidscontract, zoals hun autochtone
45
collega’s. Een duur traject. “De kost gaat voor de baat uit. Daar ligt wel een spanningsveld.
DAMESTOILETTEN
Maar uiteindelijk zal het duurder zijn om het níet te doen”, zegt Van Schijndel. Naast de
Van Schijndel vergelijkt de situatie met de vrouwenemancipatie, begin jaren tachtig: “Ik kan
financiële middelen moet menskracht worden vrijgemaakt voor bijvoorbeeld mentorschap.
me goed herinneren dat de aannemer over de vloer kwam: damestoiletten installeren. Nu
Het werven van personeel moet anders worden aangepakt, en een multiculturele organisatie
staan werkgevers opnieuw op hun kop als er een bidruimte moet komen. Nederland kent het
heeft ander, diverser personeelsbeleid nodig. Die cultuurverandering vraagt vooral veel
niet, Nederland kan het niet en Nederland wil het niet. Onzekerheid, angst en onwil om er
geduld: “Dit is niet morgen geregeld”, concludeert Van Schijndel.
energie in te steken: het kost tenslotte weer veel energie om nieuwe mensen in teams op te nemen.” Maar het opnemen van die nieuwe mensen heeft ook een verrijkend effect.
NEDERLAND GELOOF T HET NIET
“Voordelen zijn dat er nieuwe ideeën de organisatie binnenkomen”, zegt Van Schijndel,
Organisaties zúllen straks multicultureel zijn, dat kan niet anders. “Je rekruteert je mede-
“en we hebben bij PTT Post gemerkt dat divers samengestelde teams een ‘satisfier’ zijn voor
werkers uit de maatschappij en de verhoudingen in je personeelsbestand moeten ook overeen-
de werknemers.”
komen met die in de maatschappij. Je moet je organisatie voorbereiden op wat morgen is”, betoogt Van Schijndel. “Maar Nederland gelooft dat niet.” Zeer heftig protesteert Van Schijndel tegen de term “allochtonenprobleem”, die in Nederland gebezigd wordt. “We hebben geen allochtonenprobleem, maar een samenwerkingsprobleem”, zegt hij. “Ik noem het zelfs een autochtonenprobleem. Al die verschillende mensen
Joop van Schijndel
Joop van Schijndel MA (1947) is projectmanager
willen gewoon werken, meedoen, voor zichzelf zorgen, serieus genomen worden. Daarvoor moeten ze de kans krijgen, en of ze die krijgen hangt af van de kwaliteit van het manage-
Interculturele Samenwerking bij TNT Post Group.
ment. Een management dat niet uitsluitend handelt vanwege de krapte op de arbeidsmarkt, maar dat betrokken is bij de problematiek. We hebben geen keuze, maar ik hoop dat we het
Daarnaast is hij docent Bedrijfspsychologie aan de Vrije
ook wat meer gaan wíllen”, aldus Van Schijndel. De wet SAMEN moet de noodzakelijke 46
omslag bij bedrijven afdwingen, net zoals overheidsinitiatieven als ‘Ruim baan voor minder-
Universiteit in Amsterdam. Aan de Economische Faculteit
heden’. Van Schijndel heeft zijn bedenkingen. “Ik ben niet zo enthousiast over convenanten. Ze worden opgesteld met fantastische bedoelingen, maar het sluiten van een convenant heeft
van de VU bereidt hij ook zijn promotie voor.
niets te maken met verandermanagement. Misschien draagt het iets bij aan de bewustwording op dit terrein, maar ik vind dit een verkeerde insteek om het probleem aan te pakken.”
Van Schijndel doorliep onder meer de Sociale Academie in
ZAAK VAN DE LEIDER
Breda, studeerde Antropologie en Marketing aan de Open
Het managen van multiculturele organisaties is vooral een zaak van de leider: de coach, de begeleider, de ontwikkelaar. “Wil je succesvol zijn – het is een open deur – dan heb je een
PROFIEL
Universiteit en behaalde zijn Master of Arts-graad in de
goede leider nodig. Die moet er ook op aangesproken worden als er problemen zijn”, stelt Van Schijndel. “Diversiteitenbeleid is niets nieuws: nu komen er allochtonen bij, maar leiders
Psychologie aan de Universiteit van Antwerpen.
geven al jaren leiding aan mannen en vrouwen, voltijders en deeltijders, talenten en achterblijvers, etc.”
Zijn loopbaan speelt zich af bij PTT Post, later TNT Post
Voor een goed diversiteitenbeleid is het niet nodig om cultuurverschillen aan de kant te schuiven. Verschillen in masculiniteit en femininiteit, verschillen in machtsafstand: ze zijn er
Group. Gestart bij het lokettenbedrijf vervulde hij functies
en mogen er ook zijn. De manager moet er mee om weten te gaan. Het empathisch vermogen van de leider is cruciaal. “Beginnen waar de ander is gebleven”, noemt Van Schijndel het.
als opleider, chef P&O, manager sorteercentrum en senior
Daarvoor is het niet nodig al die culturen door en door te kennen: met honderden culturen is dat niet te doen. De manager moet zich volgens Van Schijndel richten op de specifieke uit-
consultant, voordat hij de trekker werd van het project inter-
komsten die zijn gedrag oplevert bij verschillende medewerkers. culturele samenwerking.
47
Stellingen
Een volmondig ‘ja’ zegt 92 procent van de interim managers op de eerste stelling. Bij de opdrachtgevers is dit zelfs 96 procent. De boodschap van Van Schijndel – Nederland kent, kan en wil het niet – krijgt dus weinig tegenspraak.
Tweederde van de interim managers en 80 procent van de opdrachtgevers is het er niet mee eens dat intercultureel management vooral een kwantitatieve aangelegenheid is, erop gericht de krapte op de arbeidsmarkt op te lossen.
Over de rol van interim managers zijn de opdrachtgevers en de managers eensgezind: maar liefst tweederde van beide groepen vindt dat interim managers een belangrijke rol spelen bij het enthousiasmeren van organisaties voor intercultureel management.
Voor een wettelijke verplichting voor het invoeren van intercultureel management voelen beide groepen niet veel: 86 procent van de interim managers en 84 procent van de opdrachtgevers vindt een dergelijke wettelijke plicht geen goed idee.
Met de stelling “ICM gaat niet alleen over multicultureel personeelsmanagement, maar ook over het bevorderen van een toenemend multicultureel klantenbestand” is 74 procent van de
48
ENQUÊTE SPREEKT D U I D E L I J K E TA A L
opdrachtgevers het eens. Van de interim managers staat 70 procent achter de stelling.
49
100
De uitkomsten van de enquête die aan de sessie over intercultureel management gekoppeld
SCORE (%) OPDRACHTGEVERS
100
was, laten aan duidelijkheid niets te wensen over.
MEE EENS
80
80
Voorafgaand aan de lezing van Van Schijndel hadden interim managers en opdrachtgevers al
KAN NIET KIEZEN
60
60
gereageerd op de volgende vijf stellingen:
ONEENS
40
40
20
20
1. Intercultureel Management (ICM) wordt door bedrijven nog altijd meer met de mond beleden dan in de praktijk gebracht. 2. ICM is voornamelijk een kwantitatief vraagstuk: krapte op de arbeidsmarkt ondervangen met buitenlandse arbeidskrachten. 3. (Interim) managers vervullen een sleutelrol bij het (laten) welslagen van ICM in een organisatie. Zij moeten het bedrijf hiervoor enthousiasmeren. 4. Een groot aantal bedrijven heeft een convenant gesloten met het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid om ICM in te voeren. Het zou beter zijn als het wettelijk verplicht werd gesteld. 5. ICM gaat niet alleen over multicultureel personeelsmanagement, maar ook over het bevorderen van een toenemend multicultureel klantenbestand.
0 STELLINGEN
SCORE (%) INTERIM MANAGERS
0 1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Drs. Charlotte van Snellenberg (1977) is sinds januari 2001 bij Albert Heijn aangesteld als manager diversiteit. Daarvoor was ze onder PR-medewerker en voorlichter bij het Ronald McDonald Kinderfonds in Amsterdam-Zuidoost. Van Snellenberg studeerde Voorlichting, Publiciteit & Informatie aan de Hogeschool Holland en Cultuur, Organisatie & Management aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voor haar doctoraalscriptie onderzocht ze welke rol interculturele communicatie speelt bij de interne mobiliteit van allochtone winkelmedewerkers van Albert Heijn, en wat de invloed van de organisatiecultuur is op de interne mobiliteit van allochtone winkelmedewerkers.
50
‘DOE HET VIA DE KLEINE DINGEN’
INTERVIEW
Wat is de voorgeschiedenis van multicultureel management bij Albert Heijn? “Bij Albert Heijn werken mensen van veel verschillende nationaliteiten. Toen die medewerkers uit al die verschillende culturen binnenkwamen, ging men zich afvragen: hoe communi-
Charlotte van Snellenberg over diversiteitsmanagement
ceren we met elkaar? Hoe gaan we om met zaken als de ramadan? Het besef groeide dat de beroepsbevolking enorm is veranderd, en de behoefte ontstond om daar extra aandacht aan te geven. Mijn taak als diversiteitsmanager is om het diversiteitbeleid een extra duw te geven, waarna het verder in het ‘gewone’ personeelsbeleid wordt mee genomen. Mijn functie moet zichzelf weer opheffen. De Albert Heijn-organisatie is verdeeld in een hoofdkantoor, zes distributiecentra en een groot aantal winkels. Bij de distributiecentra en in de winkels werken al veel allochtonen, met name in de Randstad. Op het hoofdkantoor en in hogere functies blijft het aantal ‘diversiteiten’ nog achter. Een van mijn doelen is de instroom en doorstroom naar die functies te verbeteren. Dat is ook één van de dingen die we in het convenant ‘Ruim baan voor minderheden’ hebben afgesproken.”
Welk percentage werknemers bij Albert Heijn heeft een van origine niet-Nederlandse achtergrond? “Over de hele linie is het nu 12,5 procent, in de distributiecentra bijna 27 procent, in de winkels ruim elf procent. In het kader van de wet SAMEN zou het zeven procent moeten
51
zijn, dus we voldoen ruimschoots aan de wettelijke verplichting. Het principe van Albert
elkaar kan aanpakken. Of zoals met de huidige politieke ontwikkelingen: vraag hoe je mede-
Heijn is: de winkel moet een afspiegeling zijn van de maatschappij, dat hebben we ook in het
werkers dat ervaren. Toon je interesse in hun achtergrond. Een ander advies is: maak het niet
convenant vastgelegd. Per regio zijn er dus ook grote verschillen: in de regio Amsterdam is
overbelangrijk. Doe het via de kleine dingen. Op een alledaagse en niet-betuttelende manier,
ongeveer veertig procent van de werknemers van allochtone afkomst, in Zwolle is dat weer
alsof het de gewoonste zaak van de wereld is.”
veel minder. Maar de basis is goed. Naast die afspiegelingsgedachte is de stelregel dat we mensen aannemen op hun capaciteiten.
Wat vind je van de wet SAMEN? Is die nodig of lossen bedrijven het zelf wel op?
We doen dus niet zozeer aan positieve actie, maar zoeken wel actief naar kanalen om meer
“Het is voor veel bedrijven een heel werk om al die getallen in te voeren, maar ik vind het
mensen uit die groepen te werven. We werken niet met streefgetallen, maar met speerpunten:
goed dat ieder bedrijf zo met de neus op de feiten wordt gedrukt. Je krijgt een overall scope
de instroom van minderheden op hogere functies vergroten. Door de mobiliteit intern te ver-
van hoe je ervoor staat. Dat vereist wel dat je de cijfers in perspectief kunt zien, anders heb-
beteren en door een grotere instroom.
ben ze niet zoveel waarde.”
Wat doe je concreet om die doelstellingen te verwezenlijken?
Daar heb je dus kennis voor nodig. Doet de overheid er voldoende aan die te verspreiden?
“Aan de ene kant verzamel ik de best practices die op de winkelvloer bestaan, aan de andere
“Ik denk het wel. In het kader van het convenant kun je als bedrijf een beroep doen op een
kant zoek ik naar uitbreiding. Ik zit in de afdeling arbeidsmarktbenadering met als hoofddoel
bedrijfsadviseur minderheden. Als een bedrijf op zoek is naar hulp kan die zeker geboden
de instroom van diversiteiten te bevorderen. En dan bedoel ik niet alleen allochtonen maar
worden. Daarnaast vind ik het zelf heel nuttig kennis uit te wisselen met andere bedrijven:
onder andere ook vrouwen en arbeidsgehandicapten.
dat hoeft niet direct je concurrent te zijn. Zelf heb ik contact gehad op dit gebied met onder
Om dat te bereiken werk ik aan bewustwording. Bijvoorbeeld door het organiseren van work-
andere de Rabobank en McDonalds. En binnen Ahold hebben we een speciale internationale
shops voor alle P&O-ers over het thema diversiteit. Wat is diversiteit? Wat betekenen de ver-
networking group over dit thema, waar bijvoorbeeld Amerikanen in zitten die hier heel veel
anderingen in de beroepsbevolking voor onze organisatie, voor de toekomst? Verder ben ik
ervaring mee hebben.
bijvoorbeeld bezig bij de afdeling Opleidingen. Daar worden allerlei verschillende leermetho52
den gebruikt, en worden nieuwe ontwikkeld. Ik vraag hen die methoden te testen en na te gaan of ze geschikt zijn voor alle verschillende groepen. Momenteel houd ik me ook bezig
53
‘Er ligt een grote meerwaarde in “denken in een ander spoor”.’
met arbeidsmarktcampagnes. Onze nieuwe campagne is net van start gegaan. Daarin richten we ons niet expliciet op minderheidsgroepen, maar laten wel meer gekleurde mensen zien. Ook hebben we alle uitingen getoetst op verschillende doelgroepen en gebruiken we nieuwe kanalen: media als het tijdschrift Fast Forward en Colourful radio.
Maar diversiteitmanagement ís nieuw. Er zijn weliswaar al de nodige boeken over versche-
Verder bieden we de cursus intercultureel management, die een heel reflectief karakter heeft:
nen, maar pasklare oplossingen en antwoorden bestaan nog niet. Bedrijven zullen die dus zelf
hoe ga ik om met mezelf en de ander? Managers krijgen een theoretische basis en wisselen
moeten vinden, met de gedachte: wat is goed voor óns bedrijf? En daar moet je de tijd voor
ervaringen uit met collega’s. Verder word ik regelmatig gebeld met specifieke vragen, bij-
nemen, dat is een lang proces. Een grote valkuil is dan ook dat een bedrijf te veel verwacht
voorbeeld: wanneer begint de ramadan? Op de interne kalender en in de agenda voor 2002
op korte termijn.”
staan alle internationale feest- en gedenkdagen aangegeven. Dat soort kleine dingen is heel handig. Net zoals we dit jaar een kerstpakket hebben zonder wijn, zodat het ook geschikt is
Welke weerstand ontmoet je, binnen en buiten het bedrijf?
voor islamitische werknemers.”
“Binnen het bedrijf hebben mensen soms de neiging om te zeggen: we zijn hier toch al mee bezig, ik doe toch al genoeg? Het levert natuurlijk veel extra werk op, denk aan een afdeling
Hoe zie je de rol van de manager hierin, en wat moet de manager kunnen om succesvol
opleidingen die even alle trainingen moet screenen.
multicultureel te ‘managen’?
Buiten het bedrijf wordt wel eens gedacht dat we alleen maar goede sier willen maken.
“Managers kunnen op een heel positieve manier een voortrekkersrol vervullen. Ik denk dat
Vandaar ook dat ik telkens benadruk: we doen dit niet uit maatschappelijke betrokkenheid,
het heel belangrijk is dat een manager op zijn eigen gedrag kan reflecteren. Hoe reageer ik
maar vanwege de veranderende beroepsbevolking.
op een ander, hoe reageert een ander op mij en hoe werkt dat voor de medewerkers onderling.
En de diversiteit in het personeelsbestand heeft grote voordelen. Bij Albert Heijn merken we
Respect voor anderen is een waarde die heel belangrijk is.
als geen ander dat de klant verandert. Als we met verschillende mensen werken, die allemaal
Op de werkvloer kun je dat respect tonen in heel basale dingen. Met mensen om de tafel gaan
verschillende visies en ideeën meebrengen kunnen we uiteindelijk de klant beter bedienen.
zitten: laat de medewerkers zelf uitleggen wat ramadan nou precies is, en hoe je dat met
Er ligt een grote meerwaarde in ‘denken in een ander spoor’.”
Sessieverslag lezing drs. Jaap Peters
‘TRANSPARANTIE EN VERANTWOORDING HAND IN HAND’
54
Transparantie/ Corporate Governance
Na vier sessies over het dragen en afleggen van verantwoording wordt in de laatste Slot Zeist sessie gesproken over een begrip dat onlosmakelijk met verantwoording is verbonden: transparantie. Drs. Jaap Peters, onder meer oud-bestuursvoorzitter van Aegon en naamgever van de Commissie Peters op het gebied van Transparantie en Corporate Governance, leidt het onderwerp in. “Is transparantie een modeverschijnsel?”, vraagt Peters zich hardop af. Hij kan dit als geen ander beoordelen. ‘Mister Corporate Governance’, zoals zijn bijnaam luidt, is al sinds de jaren zeventig actief in de top van ondernemingen. Hij begint dan ook met een historische vergelijking: “Zo’n dertig jaar geleden werd het instituut onderneming met geweldig veel achterdocht bekeken. Het was de tijd van Den Uyl, de maakbare samenleving, met een zeer bescheiden rol voor de onderneming. De tijd van het wetsvoorstel voor vermogensaanwasdeling. Den Uyl geloofde sterk in overheidsplanning. Er werd geflirt met een gemengde economie. Het keerpunt kwam toen de overheidsplanning op een desillusie uitliep. De rol van de onderneming in de samenleving anno 2001 is volstrekt anders: die hernieuwde erkenning voor het bedrijfsleven legt ook verplichtingen op. Eén daarvan is transparantie.” Transparantie is dus geen modeverschijnsel, maar een gevolg van de herwonnen plaats van de onderneming in de maatschappij. Ook is openheid een trend die in de hele samenleving zichtbaar is, bijvoorbeeld in het Openbaar Bestuur. “De minister-president beantwoordt wekelijks de vragen van journalisten, waarom zou de voorzitter van een Raad van Bestuur dat niet doen?”
55
V I E R G R O E P E N S TA K E H O L D E R S
mingen moest een goede afweging van de belangen van die stakeholders waarborgen. In de
Voor wie is die transparantie van belang? De onderneming heeft te maken met vier belang-
praktijk kwam het erop neer dat aandeelhouders ‘macht’ verloren aan de Raad van
rijke groepen stakeholders: de samenleving, de kapitaalverschaffers, de medewerkers en de
Commissarissen. De commissie vraagt om herbezinning van de rol van de diverse vennoot-
klanten. “Als je voorzitters van Raden van Bestuur vraagt over welke groep ze zich het meeste
schapsorganen in het belang van een goed proces van check and balances. De aandeel-
zorgen maken, dan is het de samenleving. De onderneming heeft ook te maken met de waan
houdersvergadering speelt een belangrijke rol in de beraadslagingen over strategie en risico’s
van de dag. Als de pers ineens vervelende verhalen gaat schrijven, kun je daar heel weinig aan
van de onderneming. Met veertig aanbevelingen aan ondernemingen besloot de Commissie
doen.” De onderneming is ook afhankelijk van de groep kapitaalverschaffers. Deze aandeel-
Peters haar rapport.
houders worden steeds professioneler: een groot deel van het aandelenbezit wordt beheerd
Begin dit jaar bracht de SER een advies uit over het functioneren en de toekomst van de
door pensioenfondsen. Een element dat de laatste jaren ook meer aandacht vraagt is de
structuurregeling, op aanvraag van het kabinet en de Tweede Kamer. De regering werkt aan
arbeidsmarkt: goede mensen werven is een grote opgave. Klanten, tot slot, willen een goed
nieuwe wetgeving op dit gebied.
product met een aanvaardbare prijs, dat ook nog op verantwoorde wijze tot stand is gekomen. “Deze vier groepen hebben belangen die op de lange termijn in hoge mate parallel lopen”, aldus Peters. “De shareholder-value is slechts een onderdeel van het geheel. Een onderneming die alleen maar met beurskoersen bezig is, wordt slecht gemanaged en een verstandige aandeelhouder kijkt naar de lange termijn”, antwoordt Peters op een vraag uit de zaal.
Jaap Peters
Drs. Jaap Peters (1931) was tot 1993 voorzitter van de
Ook binnen organisaties is meer openheid in de communicatie noodzakelijk geworden: interne transparantie. Ondernemingen werken steeds vaker internationaal, gedecentraliseerd, met
Raad van Bestuur van AEGON N.V. Hij leidde de
product/marktcombinaties en resultaatverantwoordelijkheid voor bedrijfsonderdelen.
56
“Dat kan alleen als het een compleet transparante organisatie is”, zegt Peters.
‘Commissie Peters’ op het gebied van Corporate Governance.
WEDERZIJDSE BEÏNVLOEDING
Peters studeerde Economie aan de Universiteit van
“Het meest boeiende aan dit proces is de enorme wederzijdse beïnvloeding tussen wat er Amsterdam, waarna hij in 1958 in dienst trad bij de Nillmij.
intern en extern aan de gang is. De externe transparantie en de interne transparantie moeten met elkaar overeenstemmen. In het rapport dat we met de commissie hebben uitgebracht, hebben we veertig aanbevelingen gedaan over goed bestuur en adequaat toezicht. Want trans-
Eerst was hij werkzaam op de afdeling Beleggingen, later op
parantie is buitengewoon nuttig, maar hoe kunnen we het realiseren? Het heeft te maken met goed luisteren, hoor en wederhoor, integriteit en consistentie. Dat is dus wel wat zwaarder dan
de afdeling Financiën. Na de fusie van de Eerste
een ‘vlot verhaal’ van de topman of -vrouw. Transparantie krijgt pas inhoud als je er verantwoording aan toevoegt. Dat vraagt om organisatie, paaltjes die in de grond worden geslagen.”
PROFIEL
Nederlandsche en Nillmij tot Ennia N.V. werd hij in 1969
Bij vennootschappen is dit in het Burgerlijk Wetboek geregeld, maar ook andere instellingen – woningcorporaties, zorginstellingen – zijn bezig governance en transparantie vorm te geven.
benoemd tot Directeur Financiële Zaken van Ennia. In 1979
“Er moet een heldere structuur aan ten grondslag liggen, met afgebakende taken en verantwoordelijkheden, anders wordt het niets met corporate governance”, aldus Peters.
werd hij lid van de Raad van Bestuur en in 1983 voorzitter.
Na de fusie van AGO en Ennia in 1983 werd hij vice-voor-
COMMISSIE PETERS IN HET KORT De samenleving wil openheid van bedrijven om te beoordelen of de onderneming financieel,
zitter van de Raad van Bestuur van AEGON; in 1984 nam
sociaal en ethisch de goede keuzes maakt. In Nederland werd de Commissie Peters ingesteld om over transparantie en Corporate Governance te adviseren. De commissie publiceerde in
hij het voorzitterschap op zich.
1997 haar rapport. De structuurwet voor grote NV’s die in 1971 werd ingevoerd, ziet de onderneming als samenwerkingsverband tussen allerlei stakeholders. De bestuurs- en toezichtstructuur van onderne-
Peters heeft nog steeds een groot aantal commissariaten.
57
Stellingen
opdrachtgevers vindt slechts 39 procent dat de transparantie bij de overheid achterblijft, terwijl van de interim managers 73 procent het met de stelling eens is. Ook Peters sluit zich bij die bewering aan: “De structuur van deze organisaties is vaak onduidelijker, en dat gaat ten koste van transparantie.”
3. De toenemende transparantie van bedrijven komt vooral tot stand onder druk van verbeterde regelgeving omtrent corporate governance.
Slechts een minderheid is het met deze bewering eens, een kwart van de interim managers en 45 procent van de opdrachtgevers. “Mensen willen meer informatie van bedrijven, maar die bedrijven willen het zelf ook graag geven”, aldus Peters. Een combinatie dus van maatschappelijke druk, en initiatief van bedrijven zelf, en geen verbeterde regelgeving.
4. De toenemende transparantie van bedrijven komt vooral tot stand als gevolg van eigen keuzes van het management van die bedrijven om de concurrentiepositie te verbeteren.
58
TRANSPARANTIE NOG TEVEEL EEN VLOT VERHA AL
Hiermee zijn zowel de opdrachtgevers (72 procent) als de interim managers (63 procent) het overwegend eens. Zoals ook bij stelling 3 al opgemerkt, is de trend naar meer openheid een gevolg van een maatschappelijke trend en van cultuurveranderingen in het bedrijfsleven. “Transparantie loont”, zegt Peters. “Zeker in een internationale, gedecentraliseerde organisatie kun je niet behoorlijk functioneren als je transparantie niet hoog in het vaandel hebt.”
5. De positie van bedrijven in de samenleving is de afgelopen drie jaar zodanig veranderd dat Hoe transparant zijn bedrijven? Wat opdrachtgevers en interim managers daarvan vinden
ondernemen synoniem is geworden voor ‘maatschappelijk’ en ‘verantwoord’.
werd voor en tijdens de Slot Zeist sessie gepeild aan de hand van vijf stellingen over de doorzichtigheid van organisaties voor stakeholders.
Deze bewering is voor bijna alle respondenten waarschijnlijk nog te kort door de bocht. Slechts vijf procent van de opdrachtgevers en 22 procent van de interim managers stemmen ermee in.
1. Transparantie van bedrijven lijkt vaak meer dan het is doordat de topman/-vrouw een vlot verhaal geeft. 100
SCORE (%) OPDRACHTGEVERS
100
SCORE (%) INTERIM MANAGERS
Iets meer dan de helft van de opdrachtgevers en bijna driekwart van de interim managers was het ermee eens dat transparantie inderdaad nogal overschat wordt door het vlotte verhaal van de topman of -vrouw. Ook bij de stemming in de zaal zijn de ja-stemmers ruimschoots in de meerderheid. “Dat is het effect van de krantenkoppen”, aldus Jaap Peters.
MEE EENS
80
80
KAN NIET KIEZEN
60
60
ONEENS
40
40
20
20
“Er zijn genoeg CEO’s die helemaal geen vlot verhaal hebben, maar een uitstekende transparantie voor elkaar krijgen.”
0 STELLINGEN
2. Bij overheidsorganisaties is de transparantie aanmerkelijk minder ontwikkeld dan bij bedrijven in de commerciële sector.
Ook voor deze stelling is veel instemming in de zaal. De uitkomst van de schriftelijke peiling laat opmerkelijke verschillen zien tussen de opdrachtgevers en de interim managers. Van de
0 1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
59
Drs. Peter Blom (1956) is sinds 1998 voorzitter van de directie van Triodos Bank. Blom studeerde Economie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Triodos Bank wil vernieuwend bankieren, en voert een actief beleid ten aanzien van de ontwikkeling van duurzame energiebronnen, biologische landbouw, kunst en cultuur, natuur- en milieubescherming. Triodos heeft vestigingen in Nederland, België en Groot-Brittannië. Blom is vanaf de oprichting van de bank in 1980 werkzaam bij Triodos.
60
INTERVIEW
‘DE ONDERNEMING IS EEN GLAZEN HUIS GEWORDEN’ Maatschappelijk verantwoord ondernemen: doen bedrijven dat om de klant te behagen? “Sommige bedrijven doen dat, denk ik. Andere doen het om de samenleving te veranderen. En er is een groep bedrijven die vind dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niets anders is dan gewoon goed ondernemen, en eerlijk gezegd spreekt mij dat het meeste aan. In mijn optiek is maatschappelijk verantwoord ondernemen niet iets extra’s dat je erbij doet.
Peter Blom over transparantie en ethiek
Het hoort bij het ondernemerschap. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is nu een beetje een modeterm, ik denk dat we daar doorheen moeten. Ondernemingen zijn niet geïsoleerd van de samenleving. Oog voor de klant heeft men altijd al gehad, maar er zijn ook groepen waar het bedrijf indirect mee te maken heeft. Dat realiseert men zich vooral op corporate niveau. Anders gezegd: wie zijn mijn stakeholders. Bedrijven zijn veel meer afhankelijk geworden van de steun van hun stakeholders.”
Hoe belangrijk is de openheid en inzichtelijkheid van bedrijven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen? “Transparantie hangt sterk met de MVO-trend samen. Het stijgende opleidingspeil en de toegang tot informatie en beschikbaarheid van communicatiemiddelen zoals internet. Transparantie is ook een voorwaarde voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar het is nog steeds een middel, en geen doel op zich. Voor bedrijven wordt het steeds moeilijker om bepaalde praktijken verborgen te houden.
61
Je hebt tenslotte ook te maken met medewerkers die zich met het bedrijf zijn gaan identifice-
beantwoord. Als mensen zelf niet uit ethische dilemma’s komen zoeken ze antwoorden bij bij-
ren, die er ook op aangesproken worden wat het bedrijf doet. De onderneming is een glazen
voorbeeld een milieuclub, een vrijwilligersorganisatie of spirituele bewegingen.
huis geworden.”
Het is een interessante tijd. Van buitenaf wordt niets meer gestuurd, je zou het een ultiem moment van vrijheid kunnen noemen om zowel ten positieve maar ook ten negatieve de
Hoe transparant is Triodos zelf?
wereld te veranderen.”
“Wij investeren in het midden- en kleinbedrijf en geven aan welk type bedrijven we financieren. Wat kredietverstrekking betreft: we publiceren geen lijst met alle klanten, dat zou de
Waarom komt dat bewustzijn nu pas? De waarschuwingen van de Club van Rome zijn
vertrouwensrelatie schaden. In de Engelse vestiging doet men dat overigens wel, daar ligt de
al dertig jaar oud.
complete projectlist ter inzage. Dat heeft men vooraf afgesproken met de klanten. In ons
“Niets is menselijker dan je af te sluiten. Maar een crisis dwingt tot nadenken, en de crisis-
beleggingsfonds is natuurlijk wel precies bekend aan welke bedrijven we geld lenen.”
sen worden steeds groter en kunnen fataal aflopen. Kernenergie was een overzichtelijk probleem vergeleken bij de gevaren van klonen en genetische manipulatie. Het is zeer de vraag
Welke criteria houdt Triodos aan?
welke kant het uit gaat. Daarom vind ik ethiek zo belangrijk. Die waarden zoek je buiten de
“We investeren in bedrijven waarbij het om meer gaat dan alleen geld verdienen: bedrijven
economie, want de markt heeft immers geen ethiek. Maatschappelijk verantwoord onderne-
waarvan wij vinden dat ze bijdragen aan maatschappelijke vernieuwing. De impact op het
men is een manier van zoeken naar bronnen van ethiek. Bedrijven zoeken daar naar, en indi-
milieu, de sociale impact en de economische impact zijn de drie pijlers waarop Triodos een
viduen zoeken daarnaar.”
bedrijf beoordeelt. Er zijn een paar voor de hand liggende sectoren waarin we veel doen: duurzame energie, biologische landbouw. Maar ook kinderdagverblijven die volgens een goed
Moet de hedendaagse manager dus een soort een morele leider zijn?
pedagogisch concept werken, gezondheidszorg, cultuur. We steunen kunstenaars die vaak niet
“Mensen willen herkennen in hun manager dat hij ook met die dilemma’s worstelt. Managers
in aanmerking komen voor een gewoon krediet.
die heel technocratisch vaststellen: ‘O ja, we moeten ook nog wat aan ethiek doen’, dat werkt niet. Omgaan met ethische dilemma’s, dat is het échte maatschappelijk ondernemen. En managen is meer dan een job, het raakt de identiteit van de organisatie. In management-
62
‘In mijn optiek is maatschappelijk verantwoord
opleidingen kun je dat ook niet leren, het is meer een kwestie van persoonlijkheidsvorming. Een goede manager heeft volgens mij een evenwicht gevonden tussen zakelijkheid en per-
ondernemen niet iets extra’s dat je erbij doet.’
soonlijkheid, en heeft gevoel voor maatschappelijke issues.”
Hoe sterk vindt u de gedragscodes van bedrijven als ethische leidraad? “Grote bedrijven vind ik niet echt moedig in de gedragscodes die ze opstellen. Op dat gebied moet je gewoon dúrven, en je ideeën heel sterk uitdragen. Als de aandeelhouders niet met je meegaan: misschien heb je dan wel de verkeerde aandeelhouders. Het valt me op dat penFilosofisch gezegd: de dimensies ruimte en tijd zijn vernauwd in ons huidige economische
sioenfondsen in dat verband soms zeggen ‘we willen wel maatschappelijk verantwoord beleg-
denken. Die proberen we te vergroten. Daar bedoel ik mee dat we verder proberen te kijken
gen, maar het mag, ook op korte termijn, geen rendement kosten’. Met begrip overigens voor
dan ons eigen welvarende land, en verder kijken dan de winst op korte termijn.”
hun rendementsdoelstelling is mij dat iets te simpel. Wij als Triodos Bank zijn vanuit dat concept vertrokken, en daarom hebben we in zekere zin makkelijk praten. We zijn er niet om de
Het lijkt of iedereen opeens enorm hoge verwachtingen heeft van het verantwoord
wil van de aandeelhouders uit te voeren, wel om hun rendementswensen en gezichtspunten bij
gedrag van bedrijven.
ons beleid te betrekken.”
“Ik denk dat de belangstelling voor maatschappelijk verantwoord ondernemen met name gekoppeld is aan een bepaalde groep in de samenleving. Een koplopersgroep van mensen met over het algemeen hoge opleidingen en hoge functies. Zij zijn de smaakmakers. De generatie die zich in de jaren zestig en zeventig tegenover de overheid en het bedrijfsleven stelde, zit nu op managementposities bij de overheid en het bedrijfsleven. Maar het is ook zo dat het bepalen van waarden en normen voor iedereen meer een individuele aangelegenheid is geworden. De ethische vragen worden niet meer alleen door de kerk
63
Colofon
De maatschappelijke manager. Verzamelde visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen is een uitgave van KPMG Interim Management
Interviews en verslaggeving Edith van Gameren
Samenstelling Edith van Gameren Anke Schuitema 64
Marleijn de Groot
Concept Gates for Glory, Baarn
Vormgeving AC+M, Maarssen
Productiebegeleiding Gert van den Heuvel
Fotografie ANP Opdrachtfotografie, Rijswijk
KPMG Interim Management B.V. Oscar Romerolaan 7 Postbus 2080 1200 CB Hilversum Telefoon (035) 626 5600 Telefax (035) 623 1812 www.kpmginterimgroup.nl
65