LOGISTIEK MANAGEMENT & MANAGEMENT ACCOUNTING
logistieke flexibiliteit in bedrijfseconomisch perspectief
/ / /
r--
-
Michael Corbey
LOGISTIEK MANAGEMENT & MANAGEMENT ACCOUNTING
logistieke flexibiliteit in bedrijfseconomisch perspectief
Proefschrift
ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Eindhoven, op gezag van de Rector Magnificus, prof. dr. J.H. van Lint, voor een commissie aangewezen door het College van Dekanen in het openbaar te verdedigen op vrijdag 12 mei 1995 om 16.00 uur door
Michael Hubert Corbey
geboren te Hoensbroek
Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotoren prof. dr. J.A.M. Theeuwes RA en prof. dr. J. Wijngaard
CJP-gegevens Koninklijke Bibliotheek Den Haag
Corbey, Michael H.
Logistiek Management en Management Accounting, logistieke flexibiliteit in bedrijfseconomisch perspectief I Michael Hubert Corbey.Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven Proefschrift Eindhoven. - Met lit.opg.
Met samenvatting in het Engels.
ISBN: 90-386-0035-6
Druk: Febo Enschede/Utrecht c 1995 M.H. Corbey, Best Alle rechten voorbehouden. Uit deze uitgave mag niet worden gereproduceerd door middel van boekdruk, fotokopie, microfilm of welk ander medium dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de auteur
Vooraf
Dit proefschrift is gebaseerd op onderzoek dat ik, samen met anderen, verricht heb in de tijd dat ik verbonden was aan de vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing van de Faculteit Technische Bedrijfskunde van de Technische Universiteit Eindhoven, de vakgroep waar ik ook ben afgestudeerd. Tijdens mijn afstuderen, en eigenlijk ook al in de tijd ervoor als student-assistent, wist Henk van der Veeken mij te interesseren voor wetenschappelijk onderzoek. Zijn ondersteuning bij de voorbereiding van dit proefschrift is bijzonder waardevol geweest. Ik ben hem zeer dankbaar. Evenzo ben ik dank verschuldigd aan Jacques Theeuwes. Hij was steeds stimulerend en vol vertrouwen. Een fijnere promotor kan ik mij niet voorstellen. Jacob Wijngaard is met name het laatste jaar van grote waarde geweest. Bovendien heb ik het bijzonder plezierig gevonden dat hij ook na zijn (en mijn) vertrek uit Eindhoven, mij heeft willen blUven begeleiden. Wim van Hulst komt dank toe voor de tijd die ik kreeg om dit boek te voltooien. Bovendien was hij, evenals prof. dr A.G. de Kok, bereid het concept van nuttig commentaar te voorzien. Sommige hoofdstukken in dit boek zijn gebaseerd op onderzoek dat ik in nauwe samenwerking met anderen heb verricht. De hand van Rutger Jansen is herkenbaar in de hoofdstukken 4 en 7. Remco Vermeij was een grote hulp bij de uitwerking van het materiaal van hoofdstuk 5. Hoofdstuk 8 is het resultaat van samenwerking met Patriek Tullemans. Dank komt ook toe aan de bedrijven die meegewerkt hebben aan het onderzoek. En dan zijn er de studenten die onder meer hebben meegewerkt als projectuitvoerder bij de Logistieke Geldstroomdiagnose. Ze zijn inmiddels afgestudeerd, maar ik noem ze hier zonder vermelding van titels. Dank aan M. Bongaerts, R.M.H. Deitz, P.M.G. Dirks, M.F.M. van Duijnhoven, A.J. van Gaaien, R. Geltink, M.M.J. Geurts, M.E. Goutier, C. Groeneveld, M. Kempeners, P.H.W. Simons en R.H.B. Vermeij. Best, maart 1995 Michael Corbey
INHOUDSOPGAVE
Inleiding
7
Deel A: Introductie
11
Hoofdstuk 1 Flexibiliteit
13
1 . 1 Inleiding
13
1.2 Systeemtheorie
13 16
1.3 Externe flexibiliteit 1 .4 Interne flexibiliteit
17
1.5 Bedrijfseconomisch perspectief
19
1.6 Flexibiliteit en de opkomst van de dynamische markt; enige voorbeelden
21
1.7 Het belang van operationele flexibiliteit
25
1 .8 Samenvatting
27
Hoofdstuk 2 Management Accounting
31
2.1 Inleiding 2.2 Korte historische schets
31 32
2.2.1
De ontwikkeling naar economische organisatietheorieën
32
2.2.2
De ontwikkeling naar Management Accounting technieken
34 35 35
2.3 Management Accounting in theorie en praktijk 2.3.1 2.3.2
Management Accounting in de theorie Management Accounting in de praktijk
2.4 Een crisis in Management Accounting?
36
39
Hoofdstuk 3 Flexibiliteit en Management Accounting; probleemveld en onderzoeksopzet
43
3 .1 lnleiding 3.2 Flexibiliteit en Management Accounting technieken Een eenvoudige regelkring 3.2.1 3 .2. 2 Flexibiliteit in relatie tot externe marktontwikkelingen 3.2.3 Korte termijn of lange(re) termijn
43 43 43 46 47 48 52 52
3.3 Een indeling van Management Accounting technieken 3.4 Prestatiemeting voor de korte termijn: de verschillenanalyse 3.4.1 De verschillenanalyse in de statische situatie 3.4.2 De verschillenanalyse in de dynamische situatie 3.4.3 Gebrek aan relevante informatie 3.5 Afbakening onderzoek 3.6 Enige methodologische opmerkingen Ontwerpgericht onderzoek 3. 6 .l Diagnosetechniek en gevalstudies 3.6.2 3. 6. 3 Beslissingsondersteuning en gevalstudies 3. 7 Samenvatting
Deel B: Meten
53
56 56 58 58
59 60 61
65
Hoofdstuk 4 Logistieke geldstroomdiagnose; uitgangspunten en ontwerp 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
lnleiding Logistieke Kostendoorsnede Bezwaren tegen de Logistieke Kostendoorsnede Uitgangspunten voor het ontwerp Logistieke Geldstroomdiagnose; een ontwerp
4.5.1 Logistieke prestatie 4.5.2 Inzet van logistieke middelen 4.5.3 Prioriteitsstelling voor de verbetering; een voorbeeld 4.6 Korte evaluatie van de ontworpen Logistieke geldstroomdiagnose
2
67 67 67 70
72
74 75 77
81 85
Hoofdstuk 5 Logistieke geldstroomdiagnose; praktijkervaringen
87
5 .1 5. 2 5.3 5.4
87 87
Inleiding Prestatiemeting Capaciteiten Voorraden en onderhanden werk
94
96
5.5 Conclusies
103
Deel C: Bijsturen
107
Hoofdstuk 6: Bedrijfseconomische beslissingsondersteuning in de logistiek
109
6.1 Inleiding 6.2 Logistieke grondvorm 6.2.1 Logistieke grondvorm, basismodel 6.2.2 Het KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP)
109 109
110 112
6.2.3 Enkele aanvullingen op het model van Hoekstra en Romme 6.3 Het KlantenOrder OntkoppelPunt en investeren in flexibiliteit 6.4 Economische beoordeling van investeringen in flexibiliteit 6.5 Samenvattende opmerkingen
126 130
Hoofdstuk 7 Mixflexibiliteit: de economische produktieserie
131
117
122
7. 1 Inleiding 7.2 Seriegroottebepaling volgens Camp 7. 3 Seriegroottebeslissingen, logistieke effecten
131
7.3.1 Inleiding 7. 3. 2 Seriegroottebeslissing en materiaalstroom 7. 3. 3 Seriegrootte en capaciteit 7.4 De seriegroottebeslissing, bedrijfseconomische aspecten
134
142
7.5 Samenvattende opmerkingen
146
131
134 135
139
3
Hoofdstuk 8 Beslissingsondersteuning bij volumeflexibiliteit 8.1 Inleiding 8.2 Beslissen in het kader van volumeflexibiliteit 8.3 Optimale inzet van operationele capaciteitsverruimende maatregelen 8.4 Economische vuistregels 8.5 Samenvattende opmerkingen
147 147 149 151 153
Deel D: Conclusies
155
Hoofdstuk 9 Overzicht en uitzicht
157
9.1 Inleiding 9.2 Overzicht 9.3 Management Accounting en winstbegrip 9.4 Logistiek Management 9 .4.1 Hantering van kosteninformatie 9.4.2 Logistiek concept 9.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek
157
157 162 165 166 166
167
Literatuur
171
Samenvatting
181
Summary
185
Appendix 1: korte beschrijving pilotbedrijven
191
Appendix 2: modelbeschrijving bij hoofdstuk 8
198
Curriculum Vitae
202
4
Inleiding
Dit proefschrift gaat over industriële ondernemingen die flexibel willen of moeten zijn. Nu is flexibiliteit een begrip waarbij iedereen wel een of andere intuïtieve voorstelling heeft. In het eerste hoofdstuk wordt het begrip flexibiliteit daarom gedefinieerd; voor deze inleiding is het voldoende om vast te stellen dat flexibiliteit te maken heeft met de snelheid waarmee en de mate waarin de onderneming kan voldoen aan veranderende eisen uit de omgeving. Als het gaat om de produkten van de onderneming, dan kunnen deze veranderende eisen natuurlijk op tal van aspecten betrekking hebben; denk aan kwaliteit, prijs, levertijd, leverbetrouwbaarheid, milieu en dergelijke meer. Niet al deze aspecten zijn aan de orde, we beperken ons tot de aspecten levertijd en leverbetrouwbaarheid. Het is vooral het logistiek management van de onderneming dat verantwoordelijk is voor een tijdige levering van de afgesproken klantenorders. Het vakgebied Logistiek Management komt verderop uitvoerig aan de orde. Maar dit is niet het enige vakgebied waaraan veel aandacht wordt besteed. Om tijdig te kunnen leveren met een zekere betrouwbaarheid, zal het logistiek management middelen in moeten zetten. Denk hierbij aan voorraad of capaciteit. Deze middelen zijn niet gratis; dit betekent dat er een economische afweging aan de orde is. Men zal immers niet alleen effectief (op tijd) moeten werken maar ook efficiënt. Dit laatste betekent dat men de gewenste output probeert te bereiken met een zo gering mogelijke inzet van middelen. Kortom, er zijn hier economische principes in het geding, vandaar dat de bedrijfseconomie het tweede vakgebied is waaraan veel aandacht wordt geschonken. Nu is de bedrijfseconomie een breed vakgebied. Kenmerkend voor het probleem van het logistiek management is dat men beslissingen moet nemen over (onder meer) de inzet van middelen. Het deelgebied binnen de bedrijfseconomie dat informatie probeert aan te dragen voor management beslissingen, is Management Accounting. We beperken ons tot dit deelgebied binnen de bedrijfseconomie. In Hoofdstuk 2 wordt nagegaan hoe het met dit deelgebied is gesteld in theorie en praktijk. De vraagstelling die in dit proefschrift onderzocht wordt, vloeit uit het bovenstaande voort. Stel nu eens dat de onderneming zich logistiek flexibeler wil of moet opstellen. Dit betekent onvermijdelijk dat er nieuwe logistieke doelstellingen geformuleerd (of opgelegd) gaan
7
worden en dat men beslissingen moet nemen hoe men die doelstellingen wil realiseren. Management Accounting informatie moet (per definitie) dergelijke beslissingen kunnen ondersteunen. De centrale vraag is: in hoeverre lukt het om die benodigde informatie aan te dragen? Hierop wordt in Hoofdstuk 3 nader ingegaan. Management Accounting blijkt maar zeer ten dele in staat te zijn om (relevante) informatie aan te dragen voor het (logistiek) management. Het vakgebied Management Accounting heeft klaarblijkelijk problemen als het om logistieke flexibiliteit gaat. Dit is niet alleen een "theoretisch" probleem; men heeft er in de praktijk ook last van. Zo werd de vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing van de Technische Universiteit Eindhoven enige jaren geleden benaderd door een werkgroep logistiek die bestond uit een aantal logistieke functionarissen van een grote industriële onderneming. Deze werkgroep was tot de conclusie gekomen dat er binnen de diverse werkmaatschappijen door afnemers steeds hogere eisen gesteld werden met betrekking tot levertijd en leverbetrouwbaarheid. Men had weliswaar het idee dat men nog steeds kon voldoen aan deze eisen, maar men had geen zicht op de hoeveelheid middelen die hiervoor extra ingezet werden. Of, zoals een van de functionarissen het uitdrukte: "Het lukt me nog wel om de klanten tevreden te houden, ik bedoel, ze lopen niet weg. Maar we moeten de laatste tijd wel erg vaak alle zeilen bijzetten, en eerlijk gezegd weet ik niet wat ons dat nou kost. En onze controller geeft het niet met zoveel woorden toe, maar volgens mij weet hij het ook niet precies ... Bestaat daar iets voor?" De werkgroep had behoefte aan een diagnose-techniek waarmee de logistieke kosten in kaart gebracht konden worden. Nu bestaat er een Accounting techniek waarmee dit kan. Deze techniek wordt in hoofdstuk 4 dan ook besproken. Maar nader onderzoek leerde dat deze techniek eigenlijk niet zo geschikt was om zowel logistieke als bedrijfseconomische redenen. Ook hierop wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan; in essentie bleek dat men met de informatie die de techniek aanleverde, eigenlijk niet goed beslissingen kon ondersteunen. Gegeven deze problemen met de bestaande techniek, lag het voor de hand een nieuwe, verbeterde techniek te ontwerpen. Dit ontwerp wordt in hoofdstuk 5 besproken. Het ontwerp heet Logistieke Geldstroomdiagnose, afgekort LGD. De essentie van deze methode is dat externe en interne logistieke prestaties in samenhang worden bekeken met de inzet van middelen. Deze inzet wordt uitgedrukt in effecten op de geldstroom (en niet op basis van integrale kosten). De methode is ook toegepast; eerst binnen diverse werkmaatschappijen van het concern waarvan de werkgroep deel uitmaakte, later ook in andere bedrijven. De praktijkervaringen met de Logistieke Geldstroomdiagnose in een twaalftal bedrijven, worden in hoofdstuk 5 besproken.
8
De diagnose geeft de stand van zaken weer. Als men tevreden is over de stand van zaken, hoeft men natuurlijk niet bij te sturen. In de meeste gevallen echter, geven de uitkomsten van de LGD wel aanleiding tot bijsturing. Kortom: men gaat beslissingen nemen om de logistiek te verbeteren. In hoofdstuk 6 gaan we eerst in op de vraag wat we moeten verstaan onder logistiek verbeteren. We sluiten daarbij aan bij een sterk(e) praktijkgerichte aanpak van (onder meer) Hoekstra en Romrne. Vervolgens staan we stil bij de vraag wat we in Management Accounting opzicht verstaan onder verbeteren. Of, met andere woorden, hoe komen we erachter of de logistieke verbeteringsvoorstellen ook bedrijfseconomisch gezien een verbetering tot gevolg hebben? Vervolgens gaan we twee logistieke beslissingen, die met logistieke flexibiliteit te maken hebben, grondig analyseren. Allereerst is dat de vaststelling van de produktieseriegrootte. Voor de logistiek georiënteerde lezer is dit een klassiek thema. Aan de bestaande zienswijzen over dit klassieke vraagstuk wordt iets nieuws toegevoegd in hoofdstuk 7. Dit nieuws heeft zowel betrekking op de logistiek als op Management Accounting. In hoofdstuk 8 analyseren we beslissingen met betrekking tot de inzet van capaciteit. De dynamische omgeving waar veel bedrijven in verkeren, dwingt vaak tot voortdurende capaciteitsaanpassingen. Er wordt ingegaan op de vraag welke tijdelijke capaciteitsmaatregelen inzetbaar zijn en hoe men, gebruik makend van technieken uit de Operations Research, een optimale oplossing zou kunnen bepalen. Er wordt in dit hoofdstuk nagedacht over de vraag hoe men een optimale oplossing kan vertalen in handzame, robuuste beslisregels. In hoofdstuk 9 worden de bevindingen van de vorige hoofdstukken op een rij gezet. Zowel Management Accounting als Logistiek Management kennen beide zo hun moeilijkheden. We proberen daarom in dit hoofdstuk ook nog eens na te denken over diepere oorzaken van deze problemen en er worden enige richtingen voor verder onderzoek geschetst. De hoofdstukken in dit proefschrift zijn gegroepeerd in vier delen. De eerste drie hoofdstukken vormen Deel A: Introductie. In dit deel spreken we definities af voor begrippen als flexibiliteit, Management Accounting, Logistiek Management, enzovoorts. Vervolgens wordt toegewerkt naar de centrale probleemstelling van dit proefschrift en wordt de onderzoeksopzet verantwoord. Dit deel bestaat uit de hoofdstukken 1 tot en met 3. Vervolgens wordt ingegaan op het vraagstuk van de diagnose. Dit gebeurt in Deel B: Meten. Hier wordt de bestaande diagnose-techniek besproken en wordt een nieuw, verbeterd ontwerp geïntroduceerd (LGD). Dit deel wordt afgesloten met de praktijkervaringen die met deze methode zijn opgedaan. Deel B bestaat uit de hoofdstukken 4 en 5. Na meten komt (meestal) verbeteren oftewel bijsturen. In het derde deel wordt ingegaan op logistieke en bedrijfseconomische aspecten van verbeteren; in het bijzonder voor de serie-
9
groottebeslissing en de beslissing over tijdelijke capaciteitsuitbreiding. Deel C: Bijsturen bestaat uit de hoofdstukken 6 tot en met 8. Deel D: Conclusies bevat een overzicht en bevat aanbevelingen voor verder onderzoek. Dit is hoofdstuk 9. Appendices, literatuurreferenties en dergelijke, zijn na hoofdstuk 9 opgeno~ men.
10
Deel A:
INTRODUCTIE
11
Hoofdstuk 1 FLEXIBILITEIT
1.1 Inleiding In dit proefschrift staat de relatie tussen flexibiliteit en Management Accounting in organisaties centraal. Men verstaat onder flexibiliteit in het algemeen " ... het vermogen om goed om te kunnen gaan met veranderingen" (Brinkman [1989, p.4]). Management Accounting is volgens Drury [1992, p.4] " ... concerned with the provision of information to people within the organization to help them make better decisions". Management Accounting is onderwerp van het volgende hoofdstuk. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op flexibiliteit. De bovenstaande, algemene definitie roept vragen op. Hoe meet men dat vermogen, wat is goed en wat zijn veranderingen eigenlijk. De relatie tussen flexibiliteit en Management Accounting wordt in hoofdstuk 3 nader uitgewerkt. In paragraaf 1.2 wordt aansluiting gezocht bij de systeemtheorie. Via het onderscheid interne en externe flexibiliteit, wordt in paragraaf 1.3 een typologie van vier basisvormen van externe flexibiliteit gepresenteerd. Het verschil tussen structurele en operationele interne flexibiliteit wordt in paragraaf 1.4 besproken. In paragraaf 1.5 wordt de aard van de maatregelen die de organisatie kan nemen ter vergroting van de flexibiliteit, nader onder de loep genomen en wordt het geheel in een bedrijfseconomisch perspectief geplaatst. In paragraaf 1.6 wordt aandacht besteed aan enkele andere benaderingen rondom flexibiliteit en worden enige voorbeelden uit de praktijk besproken. Paragraaf 1. 7 gaat in op het belang van operationele flexibiliteit in relatie tot structurele flexibiliteit. In paragraaf 1. 8 wordt een synthese van opvattingen rondom flexibiliteit gepresenteerd.
1.2
Systeemtheorie
Bij de definitie van het begrip flexibiliteit wordt aansluiting gezocht bij onder meer Brinkman [1989] en Volberda [1992]. Deze auteurs plaatsen het flexibiliteitsbegrip in het kader van een eenvoudige systeemtheoretische regelkring. Een dergelijke regelkring bestaat uit een te beheersen systeem BS en een besturingsorgaan BO die beide geplaatst zijn in een externe omgeving E. Deze omgeving werkt in op het te beheersen systeem in de vorm van 13
externe verstoringen e. Voorts is er in dit model bij het besturend orgaan informatie beschikbaar over het te beheersen systeem. Deze informatiestroom definieert men als i. Het besturend orgaan kan door beheersmaatregelen invloed uitoefenen op het te beheersen systeem. Een beheersmaatregel wordt weergegeven door het symbool u; het totaal van mogelijke beheersmaatregelen als D( U). De output van het systeem wordt gerepresenteerd door de letter y, het totaal van mogelijke outputs is Y. Tenslotte is er nog een symbool voor de verzameling gewenste outputs; dit is G. Hierbij wordt (voorlopig) aangenomen dat G een deelverzameling is van Y; met andere woorden: er zijn in principe geen gewenste outputs die niet tot de verzameling mogelijke outputs behoren. We kunnen dit weergeven in de volgende figuur 1.1 die in aangepaste vorm ontleend is aan Brinkman [1989] en Volberda [1992]. Om het beheersprobleem expliciet te maken is nadere informatie nodig omtrent 1. de specificatie van het te beheersen systeem BS; 2. de specificatie van gewenste doelen G uit de verzameling Y; 3. de specificatie van verstoringene uitE.
BO u e D(u)
u
BS
BO: besturend orgaan BS:
i:
(beheerst) systeem informatie
beheersmaatregel D(u): veJ:ZIUlle!ing beheersmaatregelen B: veJ:ZIUlle!ing verstorlogen
u:
Figuur 1.1.
y
e: verstoring y: oulpllt
Y: verzameling mogelijke outputs veJ:ZIUlle!ing doeloutputs in y
G:
Eenvoudige systeemtheoretische regelkring
Met andere woorden, er moet informatie beschikbaar zijn over de aard van het te beheersen systeem (systeemgrenzen, etc), de doelen moeten duidelijk zijn en men moet een idee hebben van mogelijke verstoringen. De vraag of het beheersprobleem oplosbaar is, hangt dan af van enerzijds de beheersbaarheid van het te beheersen systeem en anderzijds de beheerscapaciteit van het besturend orgaan.
14
Een BS wordt beheersbaar geacht als men in staat is de doelverzameling G te bereiken onafuankelijk van de verstoringen e. Dit betekent dat er voor elke verstoring e uitE er een beheersmaatregel u uit D(u) beschikbaar is die ervoor zorgt dat output y valt binnen de verzameling G. In navolging van Volberda spreken we hier van een BS[G,E] beheersbaar systeem. Deze definitie kan nog uitgebreid worden door de introductie van een tijdspanne T waarbinnen BS[G,E] bereikt moet worden, dit is een BS[G,E, T]. Men zou ook nog rekening kunnen houden met de toestand waarin het te beheersen systeem zich bevindt: Volberda gebruikt hiervoor het symbool S. Men spreekt dan van een BS[G,E,S,T] beheersbaar systeem. Dit is een BS die altijd output y heeft in G, onafuankelijk van verstoringene of de toestand S van het systeem, binnen de gestelde tijdspanne T. Of een systeem BS(G,E,S,T) beheersbaar is, hangt ook af van de beheerscapaciteit van het Besturend Orgaan (BO). Men kan zich voorstellen dat het besturend orgaan over onvoldoende beheersmaatregelen beschikt om het maximale uit het BS te halen. Volberda gebruikt hier het voorbeeld van een auto (BS) en een chauffeur (BO). Een doorsnee chauffeur zal niet in staat zijn om met een Formule I racewagen rondetijden neer te zetten die door een Formule I coureur worden bereikt. Anderzijds zal een Formule I coureur niet in staat zijn dergelijke tijden neer te zetten als hij slechts kan beschikken over een doorsnee automobiel. Zowel de beheersbaarheid van het BS als de beheerscapaciteit van het BO spelen dus een rol bij de vraag of onder alle omstandigheden het systeem beheersbaar is. Naast de eerder genoemde drie randvoorwaarden, zijn ook nog van belang voor de beheersbaarheid: 4. de kwaliteit van het besturingsmodel. Het BO dient te beschikken over een model dat de relaties tussen verstoringen (e), beheersmaatregelen (u) en output (y) beschrijft. Hoe beter dit model de werkelijkheid benadert, hoe groter de beheersbaarheid. 5. de verzameling beheersmaatregelen. Er moeten beheersmaatregelen voorhanden zijn voor elke verstoring e uit E. 6. de informatieverwerkende capaciteit van het BO. Men kan zich voorstellen dat de informatiestroom i zeer intens is of "ruis" bevat, hetgeen de inzet van adequate beheersmaatregelen compliceert of vertraagt. Flexibiliteit wordt in dit systeemtheoretische model bepaald door de beheersbaarheid van het BS en de beheerscapaciteit van het BO bij wijzigingen in [G,E,S,T]. Het systeem moet beheersbaar blijven bij onverwachte wijzigingen in G (andere doelen), e (nieuwe verstorin-
gen), S (nieuwe toestanden waarin het systeem zich bevindt) en T (strakkere tijdseisen). De mate waarin en de snelheid waarmee een systeem aan deze eisen kan voldoen wordt externe flexibiliteit genoemd. Op de aard van deze wijzigingen wordt in de volgende paragrafen nader ingegaan.
15
1.3
Externe flexibiliteit
In deze sub-paragraaf wordt vooral ingegaan op de aard van de wijzigingen in G (gewenste output [doelvariabele]). Men moet allereerst een onderscheid maken tussen externe en
interne flexibiliteitseisen. Externe flexibiliteitseisen worden vervuld door het reactievermogen van de organisatie in relatie tot veranderingen in de vraag naar produkten en diensten, dit zijn veranderingen in G. Om snel te kunnen reageren, moeten de deelsystemen binnen de organisatie, zoals het produktiesysteem en het logistieke besturingssysteem flexibel zijn. De interne flexibiliteit heeft betrekking op deze deelsystemen. In principe is dus niet meer interne flexibiliteit vereist dan de externe flexibiliteitseisen rechtvaardigen. Maar doordat de externe eisen ten dele onvoorspelbaar zijn, is het moeilijk om het minimaal noodzakelijke niveau van interne flexibiliteit per deelsysteem vast te stellen. Hierop wordt in de volgende paragraaf nader ingegaan. Externe flexibiliteitseisen manifesteren zich in wijzigingen in de gewenste output G. In dit proefschrift wordt verondersteld dat deze zich kunnen voordoen in de volgende variabelen: het aantal produktfamilies dat een produktiebedrijf in het assortiment voert. Een familie is een aggregaat van individuele produkttypen. Deze produkttypen behoren tot een familie omdat ze alle een of meer kenmerkende overeenkomsten hebben; bijvoorbeeld omdat ze alle geproduceerd worden met dezelfde fabricagefaciliteiten; het vraagvolume naar een familie produkten; het aantal typen binnen één familie; de vraag naar individuele typen. In de dynamische marktsituatie zullen de waarden van de bovenstaande grootheden onverwacht wijzigen. Er kunnen dan vier basisvormen van externe flexibiliteitseisen onderscheiden worden: 1.
Familieflexibiliteit wordt gedefinieerd als de snelheid waarmee en de mate waarin nieuwe produkten die niet met de bestaande fabricagefaciliteiten (duurzame produktiemiddelen) vervaardigd kunnen worden, op de markt gebracht kunnen worden. Voor een gegeven familie, die men reeds in het assortiment voert, veranderen de karakteristieke grootheden niet; dat wil zeggen dat de bestaande produkten ongewijzigd verkocht worden.
2.
Typeflexibiliteit betreft de snelheid waarmee en mate waarin kan worden voldaan aan de vraag naar nieuwe produkttypen binnen de familie. Men moet hierbij denken aan de fase van de produkt-life cycle van een produktfamilie, waarbij het vraagvolume van de familie constant is, maar het totale aantal typen binnen de familie toeneemt. Dit is het geval aan het einde van de produkt-life cycle van de familie (einde van de rijp-
16
heidsfase, begin van de vervalfase). In deze fase stagneert de groei in de vraag naar produkten; om het marktaandeel te behouden zal men toestaan dat het aantal typen wordt vergroot (zie bijvoorbeeld Kotier [1984, pp. 367-372]). 3.
Mixflexibiliteit betreft de snelheid waarmee en de mate waarin de produktie aangepast kan worden aan onverwachte verschuivingen in de vraag naar de verschillende bestaande typen binnen een familie. Hierbij is het volume van de vraag naar de produktfamilie als geheel bekend en constant.
4.
Volumeflexibiliteit betreft de snelheid en de mate waarin het produktievolume van een familie, gegeven het ongewijzigde aandeel van de verschillende typen binnen deze familie, aan te passen is aan de actuele vraag.
Natuurlijk kunnen deze basisvormen ook tegelijkertijd voorkomen. Het is daarnaast belangrijk dat men zich realiseert dat het bij deze vormen van flexibiliteit gaat om ontwikkelingen die vanuit de markt worden geïnitieerd 1 • Daarnaast kan een onderneming uit strategische overwegingen ook klantonafuankelijke ontwikkelinspanningen uitoefenen. Deze ontwikkelinspanningen vallen echter buiten de bovenstaande definitie van flexibiliteit omdat het geen (onverwachte) wijzigingen in G betreft. Men hoopt als het ware wijzigingen in G te forceren. Dit is het terrein van de innovatie (zie bijvoorbeeld Kumpe en Bolwijn [1990]; Nagel [1992]). Brinkman onderscheidt daarnaast nog allocatieflexibiliteit, capaciteitsflexibiliteit en loadflexibiliteit (Brinkman [1989, p. 59 e.v.]). Hierop wordt in dit proefschrift verder niet ingegaan omdat allocatieflexibiliteit een bijzondere vorm is van familieflexibiliteit Capaciteits- en Joadflexibiliteit zijn eigenlijk vormen van volumeflexibiliteit, zoals Brinkman ook opmerkt (Brinkman [1989, p. 60]). Volberda [1992, appendix VIII, p. 1xxxix] onderscheidt daarnaast ook nog hardware flexibility en procedure flexibility. Deze betreffen echter geen onverwachte wijzigingen in G (externe flexibiliteit), maar zijn interne flexibiliteitsvormen.
1.4
Interne flexibiliteit
De organisatie staat voor de vraag hoe te reageren op de bovenstaande wijzigingen in G. De externe flexibiliteitseisen vragen om een daarop afgestemde flexibiliteit van de deelsystemen waaruit het voortbrengingsproces bestaat. Voor vergroting van de interne flexibiliteit heeft men beheersmaatregelen (u) ter beschikking, afuankelijk van de toestand S waarin het
1 Hierbij wordt er dus van uitgegaan dat de onverwachte wijzigingen met betrekking tot aantallen of produk~ teigenschappen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd, duidelijk gespecificeerd zijn. Deze concrete flexibiliteitseisen zijn vaak het gevolg van algemene, zelfs globale marktontwikkelingen ("megatrends") als kwaliteit, milieu en dergelijke meer. Deze algemene marktontwikkelingen hoeven voor een produktieorganisatie nog niet meteen te leiden tot concrete externe flexibiliteitseisen; al zal dat op termijn natuurlijk wel te verwachten zijn. In paragraaf 1.6 wordt nader ingegaan op deze marktontwikkelingen.
17
BS zich bevindt. Bij de inrichting of aanpassing van het voortbrengingsproces zullen er dus beslissingen genomen moeten worden die bepalen welke welk scala aan beheersmaatregelen inzetbaar is en in welke toestanden het systeem zich kan bevinden. Systeemtoestanden en beheersmaatregelen kunnen niet los van elkaar gezien worden. Hierop wordt ingegaan door onder meer Van Dierdonck [1987] en Wortmann [1989]. Deze laatste auteur merkt op dat men flexibiliteit " ... kan onderzoeken binnen het kader van een gegeven structuur, of men kan de flexibiliteit van de structuur zelf onderzoeken. Structuur heeft dan betrekking op de plaats van ontkoppelpunten, de inrichting van produktie en distributieprocessen, de procedures die gevolgd worden bij de besluitvorming, de aard van beslispunten en hun samenhang, de inrichting van informatiesystemen, enz. Meestal wordt flexibiliteit in de logistiek onderzocht binnen het kader van de gegeven structuur. Wij zullen dat hier aangeven met operationele flexibiliteit. Wanneer men de operationele flexibiliteit niet voldoende acht, dan kan men verschillende maatregelen nemen. Een van de mogelijkheden is het wijzigen van de structuur. Daarbij komt het geregeld voor dat de informatiesystemen een hinderpaal vormen. Hierbij gaat het dus om de flexibiliteit van de structuur zelf. Wij zullen dit aanduiden met de term structurele flexibiliteit" (Wortmann [1989]). In navolging van Wortmann kan de tweedeling systeemtoestanden (S) en beheersmaatregelen (u) gekoppeld worden aan het onderscheid structureel en operationeel. Systeemtoestanden worden vastgelegd door de gekozen structuur van het voortbrengingsproces. Binnen deze structuur kan men met beheersmaatregelen nog een zekere operationele flexibiliteit realiseren. Een voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel dat een handelsondernemer voorziet dat er een tijdelijke vraagtoename naar zijn prodokten op handen is. Als hij zijn doel (G} (bijvoorbeeld 100% servicegraad naar de klanten) wil handhaven, dan zal hij een beheersmaatregel moeten treffen; bijvoorbeeld tevoren meer prodokten inkopen en op voorraad leggen. Dit is kiezen voor een vorm van operationele flexibiliteit. Of dit extra inkopen mogelijk is, hangt echter onder meer af van de systeemtoestand van zijn magazijn. Als dit magazijn reeds volledig gevuld is, kan deze beheersmaatregel niet geëffectueerd worden. Wil men toch meer inkopen, dan zal een extra magazijn gebouwd moeten worden. Door dit laatste te doen, breidt men de mogelijke systeemtoestanden uit; dit is dus een vorm van structurele flexibiliteit. In dit voorbeeld ziet men dat de operationele flexibiliteit (extra opslagmogelijkheden voor een vraagpiek) begrensd wordt door de bestaande structuur (het magazijn). Het onderscheid structureel/operationeel is blijkbaar hiërarchisch aard; het hogere structurele niveau (mogeIS
lijke systeemtoestanden) omvat èn beperkt het bereik van het operationele niveau (beheersmaatregelen). 1.5
Bedrijfseconomisch perspectief.
De keuze van een beheersmaatregel baseert men op een vergelijking van het voorspelde effect van een maatregel op het systeem met het gestelde doel. Dit criterium kan men ook zien als het criterium voor effectiviteit ofwel doeltreffendheid van de beheersmaatregeL Vanuit bedrijfseconomisch perspectief betekent dit dat men met dit criterium ook de opbrengst van de beheersmaatregel moet kunnen bepalen. Deze opbrengst kan men berekenen door het verschil vast te stellen tussen de output van het systeem met inzet van de beheersmaatregel en de output zonder deze beheersmaatregeL Voorwaarde voor deze berekening is dat de effecten ondubbelzinnig gemeten en gewaardeerd moeten kunnen worden; ook op de lange termijn. Ofschoon niet vanuit een bedrijfseconomische invalshoek, signaleert Brinkman dit ook als hij zich afvraagt wat flexibiliteit kost. Hij merkt op: " ... dat een betere stellingname zou zijn (herdefinitie): Wat kost inflexibiliteit, en Wat levert flexibiliteit op?" (Brinkman [1992, p.8]) Inzet van een beheersmaatregel brengt in het algemeen uitgaven met zich mee. Vanuit bedrijfseconomisch standpunt wil men dat de ontvangsten als gevolg van de inzet van maatregelen binnen niet al te lange, afzienbare tijd groter zijn dan de uitgaven. Naast dit effectiviteitscriterium kent men ook het efficiency-, ofwel het doelmatigheidsciterium. Toevoeging van dit criterium impliceert dat men zich in het systeemtheoretische model bij de keuze van beheersmaatregelen niet alleen laat leiden door het principe dat de effectiviteit van de beheersmaatregelen (de opbrengst) moet worden afgewogen tegen de uitgaven voor de beheersmaatregelen, maar dat ook gekozen moet worden voor die combinatie van beheersmaatregelen die bij een bepaalde na te streven mate van effectiviteit de laagste uitgaven met zich meebrengen. Dit laatste wordt ook wel het economisch principe genoemd. In het systeemtheoretische model (paragraaf 1.2) zijn de uitgaven ook aanwijsbaar. Allereerst zullen uitgaven gedaan moeten worden om informatie omtrent wijzigingen in G, E, S, en T beschikbaar te krijgen. Dit is het terrein van information economics, zie bijvoorbeeld Parker en Benson [ 1988]. Daarnaast zullen de inzet van beheersmaatregelen en veranderingen van mogelijke systeemtoestanden ook uitgaven vergen. Indien combinaties van systeemtoestanden en beheersmaatregelen bestaan met gelijke effectiviteit, is er een derde probleem van de optimale combinatie van mogelijkheden en maatregelen. Met andere woorden: toevoeging van het economisch principe leidt tot de volgende definitie:
19
de economisch flexibele organisatie is een organisatie die streeft naar een economisch optimale combinatie van enerzijds voldoen aan wijzigingen in de gewenste output Gen anderzijds: de kosten van de systeemtoestand S en beheersmaatregelen u plus de kosten van informatie omtrent veranderingen in G, E, S, enT. In een eerdere publicatie (Corbey & Tunemans [1991], zie ook hoofdstuk 8), is het onderscheid operationele en structurele flexibiliteit vanuit een bedrijfseconomische invalshoek verder uitgewerkt naar de maatregelen die een onderneming kan nemen. Hierbij zijn de begrippen reactietijd, bindingstennijn en economische binding geïntroduceerd. Maatregelen brengen meer risico met zich mee naarmate de reactietijd van de maatregel toeneemt. Dit heeft te maken met het feit dat het enige tijd duurt voordat, bijvoorbeeld capaciteitsverruimende, maatregelen hun effect hebben. Men moet reeds in periode t de beslissing nemen over een capaciteitsuitbreiding die pas beschikbaar komt in de periode t +RT, waarbij de RT de reactietijd van de maatregel voorstelt. Na verstrijken van de reactietijd kan de extra capaciteit overbodig geworden zijn en géén extra opbrengsten genereren. Op het beslismoment t is men echter wel "contractueel" gebonden aan de uitgaven voor de capaciteitsmaatregel. Het zal duidelijk zijn dat dit risico van géén extra opbrengsten groter wordt naarmate de reactietijd toeneemt omdat de behoefte aan extra capaciteit dan moeilijker voorspelbaar wordt. De bindingstennijn wordt gedefinieerd als de minimale termijn waarop de maatregel operationeel moet zijn. Het geheel van uitgaven, waartoe men zich bij de beslissing over zo'n maatregel onherroepelijk verplicht, wordt economische binding genoemd. Indachtig het voorbeeld van het magazijn (paragraaf 1.4), kan men zich voorstellen dat de handelsondernemer dit probleem ook herkent. Het probleem waarmee de ondernemer geconfronteerd werd, was een voorspelde tijdelijke vraagtoename naar produkten. Als de systeemtoestand van zijn bestaande magazijn zodanig is dat extra opslag van produkten niet mogelijk is, kan hij ervoor kiezen een nieuw magazijn te bouwen. Het is echter maar de vraag of het magazijn nog gereed komt vóór de vraagpiek zich voordoet. Dit is de reactietijd. Daarnaast speelt het probleem van de duur van de vraagpiek: als het een kortstondige vraagpiek betreft, dan is het magazijn na korte tijd overbodig geworden terwijl de ondernemer de uitgaven voor het magazijn toch heeft gedaan; met andere woorden: hij is econo-
misch gebonden. Wegens de lange reactietijd en de hoge economische binding van een nieuw te bouwen magazijn, zal de ondernemer in het voorbeeld zoeken naar andersoortige maatregelen om te kunnen voldoen aan de vraagpiek. Dit zullen dan maatregelen zijn met een kortere reactietijd en een lagere economische binding. Wellicht kan men op korte termijn en voor korte
20
duur wat magazijnruimte bijhuren. Of wellicht is het mogelijk door een ander opslagsysteem te kiezen, de opslagcapaciteit van het bestaande magazijn te vergroten. Kortom, men ziet bij de beheersmaatregelen eigenlijk hetzelfde onderscheid als bij de structurele en operationele flexibiliteit. Maatregelen met een hoge economische binding worden daarom structurele maatregelen genoemd (Corbey & Tullemans, [1991]). Bij maatregelen met een lange reactietijd, wordt het economisch risico behalve door de economische binding, bepaald door de mate waarin de behoefte aan extra capaciteit juist voorspeld kan worden. In het geval de reactietijden lang zijn, wordt de voorspelling onzeker, en neemt het risico toe. Operationele maatregelen zijn maatregelen met een korte reactietijd en/of een lage economische binding. Het onderscheid is overigens gradueel van aard. Vanaf periode t + RT kan de capaciteitsmaatregel pas geëffectueerd worden. Vanaf die periode levert de maatregel dus een zekere hoeveelheid capaciteitsuitbreiding op. Hierbij is het niet zo dat men dan vanaf periode t+RT voor altijd aan de maatregel "vastzit". De maatregel is immers werkzaam voor een bepaalde termijn; de bindingstermijn. We vatten de begrippen reactietijd en bindingstermijn nog eens samen in figuur 1.2.
~i~Q)--t+-l--t+_2___t-+i-T--t+_R_T_+_____tiJ-.d- a-s- t•~ 4
I I I I
Figuur 1.2.
1.6
reactietijd
bindingstermijn
Reactietijd en bindingstermijn van een maatregel. Ontleend aan Corbey & Tullemans [1991]; zie ook Hoofdstuk 8.
Flexibiliteit en de opkomst van de dynamische markt; enige voorbeelden
In het voorafgaande werd het onderscheid gemaakt tussen onverwachte, maar wel gespecificeerde externe flexibiliteitseisen en de interne maatregelen die de onderneming kan nemen. Ofschoon deze externe flexibiliteitseisen zich weliswaar per definitie onverwacht voordoen, wil dit niet zeggen dat ze altijd helemaal "uit de lucht komen vallen". Ze zijn vaak het gevolg van algemene, globale ontwikkelingen ("megatrends") op het gebied van bijvoorbeeld kwaliteit, milieu en dergelijke meer. Gegeven deze globale ontwikkelingen, kan de organisatie dus in enige mate anticiperen op toekomstige externe flexibiliteitseisen. Vroeg
21
of laat zullen de globale marktontwikkelingen zich vertalen in concrete externe flexibiliteitseisen. Vervolgens komt de vraag aan de orde hoe men interne flexibiliteit wenst te realiseren. Men ziet dat er een drietal fasen aanwijsbaar zijn: (globale) marktontwikkelingen, (concrete) externe flexibiliteitseisen en tenslotte interne flexibiliteit (die gerealiseerd wordt met behulp van operationele enfof structurele maatregelen). In deze paragraaf wordt wat uitgebreider stilgestaan bij de algemene marktontwikkelingen. Het zal duidelijk zijn dat de mate waarin bedrijfstakken geconfronteerd worden met deze ontwikkelingen, sterk varieert. De voorbeelden die Brinkman [1989] bespreekt, hebben vooral betrekking op de markt voor consumentenelectronica. Hij constateert [Brinkman 1989, p. 35] dat deze markt een "buyers market" is geworden, waarbij de consument kan kiezen uit het aangeboden assortiment en de produktvariëteit bepaald wordt door zijn keuzegedrag. Dit is een wezenlijk andere situatie dan de zogenaamde "sellers market". In deze marktsituatie bepaalt de producent in sterke mate wat er geproduceerd wordt en kiest de afnemer het standaardprodukt (met de laagste prijs) want de keuze in produktvarianten is beperkt. Men zou kunnen stellen dat flexibiliteit in de statische situatie dus eigenlijk alleen betrekking heeft op de dimensie "prijs" van een te verkopen produkt. De onderneming dient derhalve te streven naar een zo efficiënt mogelijk produktieproces opdat men winstgevend kan blijven produceren bij eventueel dalende verkoopprijzen. Bolwijn en Kumpe [1992] komen in hun analyse omtrent marktgericht ondernemen tot de conclusie dat deze statische marktsituatie geleid heeft tot de opkomst van de zogenaamde efficiënte firma. De auteurs laten zien dat de efficiënte firma eind jaren zestig haar hoogtepunt bereikt. Vanaf die tijd ziet men dat langzamerhand de consument mondiger wordt; Bolwijn en Kumpe spreken hier over de "democratiseringsgolf' (Bolwijn en Kumpe [1992, p. 15]). Naarmate deze ontwikkeling van een sellers market naar een buyers market doorzet, ontstaat de zogenaamde dynamische markt waarin de verkoopprijs (vaak slechts) van nevengeschikt belang is. Van der Veeken [1987] noemt naast de verkoopprijs de volgende "marktontwikkelingen met consequenties voor fabricage", te weten "kwaliteit, specificaties en levertijd". Brinkman noemt het drietal "prijs, kwaliteit en assortiment" [Brinkman, 1989 p. 35]. Duidelijk is dat de beide auteurs met de begrippen specificaties en assortiment op hetzelfde doelen (nl. familie- en typeflexibiliteit). Bolwijn en Kumpe bespreken enkele voorbeelden van deze ontwikkelingen: "Het streven blijkt daarbij gericht op het aanbieden van unieke produkten, bijvoorbeeld produkten die qua performance duidelijk uitsteken boven die van hun concurrenten (VW kever in de jaren '60) of een eigen styling en prijs bezitten (Swatch horloge), of geheel nieuwe produkten (DAT speler, platte beeldbuis in de jaren '90), of produkten vanuit een geheel nieuwe visie (Walkman). Snelheid is daarbij van doorslaggevend belang. Succesvolle vernieuwingen worden tegenwoordig in zeer korte tijd gekopieerd, ook indien ze gebaseerd zijn op technologische vooruitgang. Een jaar na de introductie van de CD speler waren er ruim 20 fabrikanten van CD spelers op de markt. In de computerbranche volgden de ffiM- "klonen" de introductie van nieuwe
22
IBM apparaten op slechts enkele maanden. ( ... ) Zo heeft Kodak in 1986 en 1987 250 nieuwe produkten op de markt geïntroduceerd." (Bolwijn en Kumpe [1992, p. 70 e.v.]) Uit het aantal nieuwe produkten (excl. kleine wijzigingen) dat Canon uitbrengt blijkt duidelijk hoezeer het innovatietempo toeneemt:
I~ 1982
46
1983
55
1984
72
1985
81
Tabel 1.1
Aantal nieuwe produkten
De toenemende innovatiesnelheid bij Canon (ontleend aan Bolwijn en Kumpe [1992, p. Tl])
Soortgelijke voorbeelden vindt men bij Abernatby, Clark en Kantrow [1981]. Deze auteurs spreken over ontwikkelingen in de USA met betrekking tot "color television, textile machinery, computers and ( ... ) machinery tools." Bolwijn en Kumpe [1992] onderscheiden naast de efficiënte firma de kwaliteitsfrrma, de flexibele firma en de innovatieve frrma. In dit proefschrift staat de flexibele frrma centraal. Dit betekent dat de innovatieve firma (grotendeels) buiten beschouwing blijft, zoals al werd opmerkt in paragraaf 1. 3. Deze keuze impliceert overigens niet dat het onderzoek waarover in dit proefschrift wordt gerapporteerd, niet van waarde kan zijn voor de innovatieve firma. De innovatieve firma moet, als we de redenering van Kumpe en Bolwijn volgen, immers ook een efficiënte, kwaliteits- èn flexibele firma zijn. De auteurs vatten een en ander samen in tabel 1.2. In tabel 1.2 ziet men een viertal markteisen waarmee de flexibele firma wordt geconfronteerd: prijs, kwaliteit, keuze en levertijd. Het valt hierbij op dat Bolwijn en Kumpe het begrip flexibiliteit bij de performance criteria beperken tot keuze en levertijd. Dit is toch een wat andere benadering van het begrip (externe) flexibiliteit dan de eerdere defmities in dit hoofdstuk. De begrippen familie- en typeflexibiliteit hebben betrekking op veranderingen in het produktassortiment dat de onderneming voert. In de benadering van dit proefschrift kan een verandering , in het produktassortiment betrekking hebben op zowel de aspecten prijs, kwaliteit als de levertijd. Voor het aspect "prijs" werd dit al eerder geconstateerd bij de behandeling van de efficiënte frrma. Maar ook voor de aspecten kwaliteit en tijdigheid kan men zeggen dat de snelheid waarmee en de mate waarin een frrma betere, dan wel
23
tijdiger, produkten levert, veranderingen van het produktassortiment zijn. Kwaliteit en levertijd zijn immers ook eigenschappen van een produkt. Met andere woorden: familie- en typeflexibiliteit hebben in onze benadering betrekking op alle mogelijke eigenschappen van het produktassortiment. Met name het kwaliteitsbegrip is in deze zeer rekbaar; men zou bijvoorbeeld zelfs verscherpte milieu-eisen onder kwaliteitseigenschappen kunnen rangschikken. Volume- en mixflexibiliteit hebben in onze defmitie betrekking op de (veranderende) vraagaantallen naar produkten (bij ongewijzigde produkteigenschappenf.
Markteisen
Performance criteria
Bedrijf (ideaaltype)
'60
Prijs
Efficiency
De efficiënte ftrma
'70
Prijs, kwaliteit
Efficiency
'80
Prijs, kwaliteit, keuze/levertijd/
Efficiency + kwaliteit flexibiliteit
'90
Prijs, kwaliteit, keuze/levertijd, uniekheid
Efficiency + kwaliteit + flexibiliteit + innovativiteit
Tabel 1.2
+ kwaliteit
De kwaliteits ftrma
+
De flexibele ftnna
De innovatieve ftnna
Markteisen, performance criteria en ideaaltypische ondernemingen (Ontleend aan Bolwijn en Kumpe [1992, p. 85]).
Dit betekent dat het in dit proefschrift gehanteerde flexibiliteitsbegrip ruimer is dan dat van Bolwijn en Kumpe. Het is echter zo ruim dat een beperking nodig is. Er is gekozen om het aspect tijdigheid centraal te stellen. Dat wil zeggen dat in dit proefschrift vooral gekeken wordt naar de inspanningen die ondernemingen zich moeten getroosten om tijdig en leverbetrouwbaar te leveren of zelfs tijdigeren/of betrouwbaarder. Bij constante markteisen met betrekking tot tijdigheid en betrouwbaarheid verandert het produktassortiment in onze definitie niet en speelt uitsluitend het probleem van mix- en volumeflexibiliteit Bij scherper wordende markteisen speelt zowel het probleem van mix- en volumeflexibiliteit als ook familie- en typeflexibiliteit (hoe snel en in welke mate kan de onderneming bepaalde produkten sneller dan wel betrouwbaarder leveren?) Het is vooral het logistiek management van een onderneming dat verantwoordelijk is voor de tijdige aflevering van klantenorders. Het is dan ook deze bedrijfsfunctie die naast Management Accounting centraal staat in het vervolg van dit proefschrift.
2
Al deze wijzigingen hebben in de systeemtheoretische aanpak betrekking op wijzigingen in G (gewenste output). Zie paragraaf 1.2.
24
1.7
Het belang van operationele flexibiliteit
In paragraaf 1.6 werd er op gewezen dat er sprake is van een drieta1 fasen waarin een
onderneming te maken heeft met flexibiliteit. Alleerst de fase waarin men globale ontwikkelingen (megatrends) waarneemt die voor de onderneming in kwestie (nog) niet tot concrete externe flexibiliteitseisen hebben geleid. In deze fase is het vraagstuk van flexibiliteit vooral gericht op anticipatie: in hoeverre moet men, door nu maatregelen te nemen, een systeemtoestand bereiken waarmee men straks, a1s de eisen concreet worden, effectief en efficiënt kan reageren. In deze fase kan men zowel nadenken over de inzet van structurele als van operationele maatregelen. De inzet van structurele maatregelen is hier nog denkbaar omdat er in de meeste gevallen nog enige tijd (reactietijd) voorhanden is waarbinnen de structurele maatregelen geëffectueerd kunnen worden. Strategievorming is in deze fase van groot belang: in deze fase moet men nadenken óf en in hoeverre men tegemoet wil komen aan de eventueel op handen zijnde veranderende externe flexibiliteitseisen. In de tweede fase zijn de externe flexibiliteitseisen concreet geworden. In dit geva1 is er geen ruimte meer voor anticipatie en moet men meteen reageren3 • Wegens de lange reactietijden van structurele maatregelen, zijn hier a1leen nog maar operationele maatregelen inzetbaar. Operationele maatregelen worden echter omvat en beperkt door reeds genomen structurele maatregelen; dit is het a1 eerder genoemde hiërarchisch verband tussen deze twee typen maatregelen. Op de korte termijn kunnen zich derhalve twee situaties voordoen: men kan binnen de structuur voldoen aan de scherpere externe flexibiliteitseisen door de inzet van extra operationele maatregelen; men kan binnen de structuur met behulp van de inzet van operationele maatregelen niet (geheel) voldoen aan de scherpere externe flexibiliteitseisen. In beide gevallen zijn er problemen. In het eerste geval omdat men extra maatregelen moet nemen die extra uitgaven met zich meebrengen; in het tweede geval omdat men opbrengsten derft door niet (geheel) te voldoen aan de externe eisen. Uiteraard kunnen ook beide situaties tegelijkertijd optreden. De vraag doet zich nu voor Of en hoe lang men tevreden is met deze situatie. Deze vraag is aan de orde in de derde fase. In deze derde fase staan wederom beide typen maatregelen centraal. Gegeven de ontwikkelingen "tot nu toe" en de verwachtingen met betrekking tot externe flexibiliteit, zal de onderneming zich moeten bezinnen over hoe men met de nieuwe externe flexibiliteitseisen op langere termijn wil omgaan. Er is hier dus weer sprake van strategievorming. In essentie komt het erop neer dat men zich hier atvraagt of men doorgaat met operationele maatregelen of dat men het aandurft om structurele maatregelen te nemen. We spreken hier na3
Vergelijk in dit geval het aantreden van J.l. Lopez bij Volkswagen AG. Toeleveranciers van dit concern werden vrijwel plotsklaps geconfronteerd met zeer scherpe eisen met betrekking tot prijs. Deze toeleveranciers konden alleen nog reageren. Iruniddels heeft het optreden van Lopez geleid tot een trend in inkoop: toeleveranciers aan andere concerns kunnen nu verwachten dat soortgelijke eisen door hun afnemers ook gesteld gaan worden (anticipatie).
25
drukkelijk over "aandurven" omdat structurele maatregelen naast lange reactietijden vaak ook een hoge economische binding hebben. Dit laatste betekent, gezien de onzekere toekomst, in het algemeen risicovolle investeringen. Operationele maatregelen hebben per definitie een lage economisch binding en korte reactietijden; dus weinig risico's. De belangrijke vraag is dus hier: wanneer durven we over te gaan op structurele maatregelen? Theoretisch gezien, valt het antwoord op deze vraag uit het voorgaande af te leiden. De inzet van structurele maatregelen ten gunste van operationele maatregelen moet gerechtvaardigd worden door: enerzijds een verbetering in de externe prestaties die, vooral op de langere termijn, niet behaald kan worden met operationele maatregelen; anderzijds een reductie van operationele maatregelen. In bedrijfseconomische termen betekent dit dat structurele maatregelen gerechtvaardigd moeten worden in: een vermindering van de gederfde opbrengsten (ook op langere termijn). Deze gederfde opbrengsten ontstaan als men met operationele maatregelen niet (geheel) kan voldoen aan de externe eisen; een vermindering van de uitgaven voor operationele maatregelen die, door structurele maatregelen, overbodig zijn geworden. In theorie zal men aan het einde van dit afwegingsproces een optimale combinatie van operationele en eventueel structurele maatregelen inzetten zodat men hopelijk voor een wat langere termijn bedrijfseconomisch optimaal kan produceren. Dit is het einde van de derde fase. We zeggen hierbij nadrukkelijk hopelijk, omdat zich immers weer nieuwe megatrends kunnen voordoen. In dit geval begint het geheel weer van voren af aan; vergelijk in dit geval het fasenmodel van Bolwijn en Kumpe uit de vorige paragraaf. Ondanks het feit dat wellicht geanticipeerd kan worden op toekomstige ontwikkelingen, blijft het natuurlijk zo dat flexibiliteitseisen zich vaak onverwacht voordoen en dat de onderneming niets anders overblijft dan te reageren (fase 2). Structurele maatregelen zijn dan nog niet aan de orde; men "zet alle zeilen bij" op operationeel niveau. Dit is een belangrijke constatering want het betekent dat de bedrijfseconomisch relevante vraag "wat kost flexibiliteit ons nu en wat kan het opleveren" altijd moet beginnen met een analyse (diagnose) op operationeel niveau. Structurele flexibiliteit is pas daarna aan de orde omdat de inzet van structurele maatregelen gerechtvaardigd moet worden door reductie van operationele maatregelen enlof verbetering van de prestaties naar de buitenwereld. Zonder deze informatie, kan niet goed nagedacht worden over structurele flexibiliteit. In het voorbeeld van de handelsondernemer die uitbreiding van het magazijn overweegt, kunnen we het bovenstaande als volgt vertalen. Het is zeker zinvol na te denken over de aanschaf van een extra magazijn (structurele flexibiliteit) in anticipatie op toekomstige ontwikkelingen, maar het is verstandiger om eerst na te gaan wat thans gepresteerd wordt 26
naar de markt en of het bestaande magazijn eigenlijk wel vol is. Bovendien is de vraag belangrijk of door een betere benutting van de beperkte ruimte nog extra capaciteit kan worden gecreëerd (operationele flexibiliteit). Hiermee is de verklaring gegeven waarom verderop in dit proefschrift veel aandacht besteed wordt aan bijvoorbeeld diagnose van logistieke kosten op operationeel niveau. Dat is dus niet omdat het structureel niveau minder belangrijk is, maar omdat structurele flexibiliteit pas aan de orde is als de externe prestaties en de genomen maatregelen op operationeel niveau in kaart zijn gebracht. 1.8
Samenvatting
Vanuit het systeemtheoretisch kader kan de flexibele organisatie gedefmieerd worden als een organisatie die maximaal kan voldoen aan alle wijzigingen in gewenste outputs. Toevoeging van het economisch criterium in dit systeemtheoretisch kader, leidt tot de volgende defmitie: de economisch flexibele organisatie is een organisatie die streeft naar een economische optimalisatie van enerzijds : voldoen aan wijzigingen in de gewenste outputGen anderzijds: de kosten van de systeemtoestand S en beheersmaatregelen u plus de kosten van informatie omtrent veranderingen in G, E, S, en T .
Externe flexibiliteitseisen worden vervuld door het reactievermogen van de organisatie in relatie tot veranderingen in de vraag naar produkten en diensten. Deze veranderingen kunnen in (combinatie van) vier basisvormen voorkomen; te weten familie-, type-, volumeen mixflexibiliteit. Familie- en typeflexibiliteit hebben hierbij betrekking op de eigenschappen van de produkten of diensten, volume- en mixflexibiliteit op de vraagaantallen (het vraagvolume) naar produkten of diensten. Om externe flexibiliteit te realiseren, moeten de interne deelsystemen flexibel zijn. Dit noemt men de interne flexibiliteit. In de systeemtheorie kan men dit bewerkstelligen door combinaties van systeemtoestanden en beheersmaatregelen. Beheersmaatregelen worden begrensd door de systeemtoestanden; er is sprake van hiërarchie. Een parallel is aanwijsbaar met het begrippenpaar structurele en operationele flexibiliteit; de mogelijke systeemtoestanden bepalen de structurele flexibiliteit, daarbinnen kan met beheersmaatregelen een zekere operationele flexibiliteit worden gerealiseerd. Vanuit bedrijfseconomisch perspectief is het onderscheid structureel en operationeel ook aanwijsbaar: structurele maatregelen hebben een hoge economische binding en vaak lange reactietijden en bindingstermijnen; dit in tegenstelling tot operationele maatregelen.
27
Belangrijk is dat men zich realiseert dat deze begrippenparen alle hiërarchisch genest zijn. Binnen de toestand van het systeem kan men tot op zekere hoogte beheersmaatregelen nemen. Met andere woorden de structurele flexibiliteit omvat en beperkt de operationele flexibiliteit. De tweedeling van maatregelen die in alle benaderingen aanwijsbaar is, wordt samengevat in het volgende overzicht:
Hiërarchie in maatregelen:
hoger:
lager:
Systeemtheorie
systeemtoestanden
beheersmaatregelen
Wortmann [1989] e.a.:
structurele flexibiliteit
operationele flexibiliteit
Corbey & TuBemans [1991]:
structurele maatregelen
operationele maatregelen
Tabel 1.1.
Diverse benaderingen van flexibiliteit
We hebben gezien dat men zich moet realiseren dat de discussie over wat flexibiliteit kost (of mag kosten) altijd begint met een analyse (diagnose) op operationeel niveau. Structurele flexibiliteit is pas daarna aan de orde. De inzet van structurele maatregelen moet immers gerechtvaardigd worden door een reductie van operationele maatregelenenlof een verbetering van de prestaties naar de buitenwereld. Het moet dus eerst duidelijk zijn hoe de stand van zaken op operationeel niveau is, voordat men kan toekomen aan de (even belangrijke) structurele flexibiliteit. In dit proefschrift is daarom in eerste instantie de operationele flexibiliteit aan de orde. Flexibiliteit betekent veelal in eerste instantie reageren; reageren betekent beslissingen nemen; eerst op operationeel niveau, vervolgens (wellicht) op structureel niveau. Het vakgebied binnen de bedrijfseconomie dat zich tot doel stelt het management betere beslissingen te laten nemen door analyse en verstrekking van fmanciële informatie, heet Management Accounting. In het volgende hoofdstuk wordt nagegaan hoe de stand van zaken is in dit vakgebied. Na deze analyse wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op de belangrijke vraag in hoeverre het vakgebied Management Accounting daadwerkelijk kan bijdragen in de besluitvorming rondom flexibiliteit.
28
Hoofdstuk 2
MANAGEMENT ACCOUNTING
2.1
Inleiding
In het vorige hoofdstuk werd al opgemerkt dat Management Accounting " .. .is concerned with the provision of information to managers to help them make good decisions ... " (Drury [1992, p. 17]). Naast Management Accounting onderscheidt men in de Angelsaksische literatuur ook nog Cost Accounting en Financial Accounting. Cost Accounting is vooral gericht op waarderingsvraagstukken van bijvoorbeeld onderhanden werk en voorraad (kostenallocatie), Financial Accounting is vooral gericht op de externe berichtgeving, men moet hierbij denken aan de publicatie van de jaarstukken. Daarnaast ken ment ook nog Financial Management (financiering), dit vakgebied houdt zich vooral bezig met de vermogensvoorziening, balansverhoudingen en vermogenskosten. Management Accounting informatie is vooral intern gericht, vandaar dat men in het Nederlands ook wel spreekt van Interne Berichtgeving of Interne Verslaglegging. Na een kort overzicht van bestaande definities komen Groot en Van de Poel [1992] tot een volgende definitie van Management Accounting: "Management Accounting houdt zich bezig met het registreren, verwerken, rapporteren en interpreteren van financiële en niet-financiële 4 informatie die voor economische subjecten relevant is bij het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van de planning en de beheersing van (organisatie-)activiteiten ... " Groot en Van de Poel [1992, p. 2]). Horngren [1986] pleit voor hantering van de naam Management Accounting: "In its fullest sense, management accounting is well named. It ties management with accounting" (Horngren [1986, p 42]). Ook Groot en Van de Poel [1992, p. 2] sluiten zich bij deze keuze aan. Zie ook Groot [1994, p. 3]. In dit hoofdstuk wordt allereerst een korte historische schets
Het feit dat in deze definitie expliciet plaats is voor niet-financiële informatie, onderstreept het verschil tussen Management Accounting en Cost Accounting. Toch blijft het ook bij Management Accounting gaan om Accounting informatie; men zal derhalve trachten de informatievoorziening zoveel mogelijk te baseren op financiële gegevens. In zijn intreerede geeft Groot nog enige achtergrondinformatie bij deze definitie van Management Accounting (Groot [1994 p. 3]). 4
31
van het vakgebied gegeven. Deze schets bespreekt enerzijds het ontstaan van economische organisatietheorieën (2.2.1), anderzijds wordt ingegaan op het ontstaan van alternatieve (management) accoWiting teelmieken (2.2.2). Vervolgens wordt ingegaan op de vraag in hoeverre de ontwikkelingen zijn doorgedrongen in de vooraanstaande accounting leerboeken (2.3.1) en tot welke praktische toepassingen deze ontwikkelingen geleid hebben (2.3.2). Sommige auteurs spreken over een crisis in de Management AccoWiting. Hierop wordt, samen met enkele afsluitende opmerkingen, ingegaan in paragraaf 2.4.
2.2
Korte historische schets
2.2.1
De ontwikkeling naar economische organisatietheorieën
In navolging van Kaplan [1984] onderscheidt ook Bouma [1990] een tweetal fasen in de ontwikkeling van het Management AccoWiting onderzoek; een eerste fase tot aan de jaren twintig van deze eeuw, een tweede fase vanaf de jaren vijftig. De eerste fase wordt vooral gekenmerkt door het streven om alle kosten aan produkten te willen toerekenen; men noemt dit strategie cost accounting. Bowna merkt op dat in deze tijd Management AccoWiting (MA) informatie nevengeschikt wordt geacht aan Financial Accounting informatie. Er is dus geen verlangen om MA-informatie intra-comptabel te produceren5 . Een tweede opmerking betreft de kosten die de produktie van deze MA informatie vergt. In die dagen zag men over het hoofd dat" ... de kostprijs zelf een kostprijs heeft" (Bouma [1990, p. 480]). De beperkingen van deze benadering wordt met name na de Tweede Wereldoorlog ter discussie gesteld in de kritiek op de traditionele 'theory of the firm'. Moerland [1992] bespreekt de volgende vier pWiten van kritiek: 1. In de eerste plaats wordt de aanvaarding van de onderneming als een gegeven instituut ter discussie gesteld. Via onderzoekers als Coase en Williamson heeft dit geleid tot de ontwikkeling van de transactiekostentheorie waarbij wordt nagedacht over "the cost of using the price mechanism". 2. De opvatting dat er een éénduidige doelstelling wordt nagestreefd, wordt aangevallen door onder meer Berle en Means [1932]. De erkenning van het bestaan van divergerende belangen heeft geleid tot theorievorming rondom de "principaal en de agent" (Jensen & Meekling [1976]). In deze stroming speelt met name de informatievoorziening bij het maken van afspraken tussen principaal (opdrachtgever) en agent (uitvoerder) een wezenlijke rol. Het doel van deze informatievoorziening is een beïnvloeding van het gedrag van de agent in een voor de principaal zo goostig mogelijke richting. Er is in deze theorie sprake van een belangentegenstelling waarbij de principaal risico5
Dit is een belangrijke constatering. Indien men Management Accounting informatie intra-comptabel produceert, gaat men onvermijdelijk uit van dezelfde beginselen waarop Financial Accounting informatie is gebaseerd. Een belangrijk gevolg hiervan is dat men impliciet uitgaat van het winstbegrip dat hoort bij Financial Accounting; het zogenaamde Accounting winstbegrip. Dit heeft belangrijke consequenties voor de Management Accounting informatie; hierop wordt uitvoerig teruggekomen (Hoofdstuk 9).
32
3.
4.
neutraal wordt gedacht en de agent lui en risico-avers. De agent zal er niet voor terugschrikken om onjuiste en/of onvolledige informatie te verschaffen en zich opportunistisch te gedragen. Een derde punt van kritiek betreft de beperktheid van de menselijke rationaliteit. In de klassieke (micro-economische) benadering wordt verondersteld dat de beslisser alle relevante informatie kan verzamelen en verwerken. Met name auteurs als March & Sirnon [1958] hebben aangetekend dat het veeleer realistisch is te veronderstellen dat dit vermogen beperkt is en dat men derhalve niet zozeer streeft naar maximalisatie als wel naar "satisficing behaviour". Ten vierde wordt kritiek geleverd op de statische concurrentievisie waarmee de strategie cost accounting approach is behept. Dit heeft geleid tot ontwikkeling van de dynamische markttheorie; zie hiervoor bijvoorbeeld De Jong [1989].
De hierboven genoemde tweedeling van Bouma is ook terug te vinden bij Horngren; zij het dat deze auteur spreekt over iets andere perioden: " ... I draw some distinctions between research in cost en management accounting during the 1950s-60s and the 1970s-80's" (Horngren [1986, p. 33 e.v.]) Horngren vat de verschillen in "research focus" samen in de volgende tabel:
1950s-60s
11970s-80s
Single person
Multiperson
Single period
Multiperiod
Zero cost of information
Costly information
Certainty
Uncertainty
Profit maximization
Utility maximization
Easy acces to information
Asymetric information across individuals
Tools: For what problems can we use them?
Problems: What tools should we use?
Tabel 2.1
Verschiliende invalshoeken van Management Accounting research (ontleend aan Horngren [1986]).
De theorievorming rondom transactiekosten, de principaal en de agent en information economics worden meestal gerangschikt onder de Economische Organisatietheorie. De
33
diverse stromingen proberen expliciet af te wijken van de vooronderstellingen die aan de (strategie) cost accounting modellen zijn verbonden. Dit laatste betekent overigens niet dat er op het gebied van (strategie) cost accounting geen vernieuwende ontwikkelingen zijn te noemen. Deze ontwikkelingen worden ook wel Alternatieve Management Accounting Technieken genoemd (Maskell [1991]). De basisveronderstellingen van deze alternatieve technieken zijn echter nog steeds gebaseerd op de klassieke "theory of the firm" - veronderstellingen die Horngren heeft samengevat in de linkerkolom van tabel 2.1.
2.2.2
De ontwikkeling van Management Accounting technieken
Kostenallocatie vormt het doel van een groot aantal management (of cost} accounting technieken. Van Halem en Roozen [1992] merken op dat in de periode 1975-1985 dit leerstuk vrij stabiel van karakter is geweest. Men onderscheidt in deze periode de volgende methoden voor de verbijwndering van indirecte kosten: de equivalentiecijfermethode; de opslagcalculatiemethode; de· produktiecentra- of kostenplaatsenmethode (al dan niet met wederkerige relaties tussen de kostenplaatsen}. Na 1985 zijn het vooral auteurs over Activity Based Costing (ABC) geweest die het allocatievraagstuk nieuw leven hebben ingeblazen. Cooper en Kaplan worden algemeen beschouwd als de geestelijke vaders van ABC, ofschoon Johnson al eerder schreef over de noodzaak kosteninformatie te genereren die de eraan ten grondslag liggende activiteiten betrouwbaar weergeeft (zie Blommaert e.a. [1992]). Naast ABC noemt Maskell [199l] nog een aantal andere Management Accounting technieken zoals Throughput Accounting, Life Cycle Costing en de "Japanese Approach to Cost and Management Accounting". Zeer recent onderzoek van Cooper [1993] is ook gericht op Japan; hij spreekt over Target Costing als belangrijkste nieuwe ontwikkeling. Tenslotte wijzen we nog op het bestaan van Direct Product Profitability (DPP, zie Amold & De With [1992]), en Direct Costing {variabele kostencalculatie) voor voorraadwaardering. Op het gebied van de budgettering zijn er ook een aantal nieuwe technieken ontwikkeld. Men kan hierbij denken aan PPBS (Planning, Programming & Budgeting System), Zero Base Budgeting, kerntakenbudgettering, e.d .. Parallel hieraan bestaan methoden die minder zwaar leunen op financiële informatie, denk hierbij aan Overhead Value Analysis (OVA) en Management by Objectives (MBO).
34
Tenslotte is er ook een ontwikkeling van niet-financiële prestatiemaatstaven waarneembaar; de zogenaamde performance indicators. Opvallend is dat deze ontwikkeling vaak vanuit andere vakgebieden is ontstaan, bijvoorbeeld vanuit de logistiek (zie bijvoorbeeld Ten Broeke e.a. [1987]). Vanuit Accounting optiek is het bezwaar van deze benadering dat financiële informatie ontbreekt of slechts fragmentarisch wordt gebruikt. Nu is er weliswaar plaats voor niet-financiële informatie in de definitie van Management Accounting (zie paragraaf 2.1), maar er zal toch op zijn minst gepoogd moeten worden de prestaties van een organisatie zo veel mogelijk in financiële grootheden te bepalen. 2.3
Management Accounting in theorie en in de praktijk
2.3.1
Management Accounting in theorie
Een aantal ("klassieke") onderwerpen uit de Management Accounting zal men terugvinden in ieder leerboek. Men moet hierbij denken aan het vraagstuk van de periodewinstbepaling; eenvoudige beslissingsmodellen zoals de Break-Even analyse; investeringsselectie; Planning en Control; prestatiemeting van divisies; transfer prijzen en enkele kwantitatieve modellen zoals lineaire programmering en de economische seriegrootte. Om na te gaan in hoeverre de in de vorige paragraaf geschetste nieuwe ontwikkelingen zijn doorgedrongen in de leerboeken, is de inhoud van een drietal zeer bekende nader geanalyseerd: Drury [1992]; Horngren & Poster [1991] en Kaplan & Atkinson [1989]. Opvallend is allereerst dat de ontwikkelingen rondom de economische organisatietheorie slechts in beperkte mate worden besproken. De theorie rondom de principaal en de agent komt bij Kaplan & Atkinson in de laatste twee hoofdstukken aan de orde. Drury wijdt slechts ongeveer 1 pagina aan het onderwerp, waarna hij wijst op de (vooralsnog) beperkte praktische toepassingsmogelijkheden (Drury, [1992, p. 799]). Horngren en Poster besteden geen aandacht aan de economische organisatietheorie. Aanmerkelijk meer aandacht wordt besteed aan de behandeling van nieuwe technieken. Zo zien we in elk van de drie leerboeken ruime aandacht voor Activity Based Casting. Throughput Accounting wordt uitsluitend genoemd in Drury. Life Cycle Casting wordt besproken in Drury [p. 809-810]. Horngren en Poster wijden er een paragraaf aan in hoofdstuk 12 [p. 403 e.v.], net alsKaplanen Atkinson [p. 429 e.v.]. Ook Target Costing wordt in elk van de drie leerboeken behandeld. Vooral dit laatste is opmerkelijk, als men nagaat hoe weinig er eigenlijk nog over deze Japanse techniek is gepubliceerd. Toch wordt in deze boeken verreweg de meeste ruimte gereserveerd voor de "klassieke" leerstukken die we hierboven hebben genoemd. Zo wordt bijvoorbeeld voor standaardkostprijscalculatie en verschillenanalyse in Drury 70 pagina's gereserveerd, in Kaplan & Atkinson 51 pagina's en in Horngren en Poster 34 pagina's. In relatie tot de omvang van bij-
35
voorbeeld Target Costing is dit natuurlijk veel. Dit laatste wordt ook geconstateerd door Yoshikawa e.a.: "For example, the two best selling management accounting textbooks in North Alnerica are respectively Horngren and Foster and Drury and neither contains any detailed material on either value analysis or functional cost analysis. In contrast, in Japan functional cost analysis has become one of the most important and widely used cost management techniques ... " (Yoshikawa e.a. [1993, p. 3]) Ten voordele van deze leerboeken moet opgemerkt worden dat ze naast de "klassieke" leerstukken toch ook aandacht geven aan recente ontwikkelingen. Zo worden bijvoorbeeld in Kaplau en Atkinson twee hoofdstukken besteed aan geavanceerde fabricagetechnologieën. Ook aspecten rondom kwaliteit en tijdigheid worden behandeld; Zie bijvoorbeeld hoofdstuk 29 van Horngren en Foster of hoofdstuk 21 van Drury. Maar al met al kunnen we toch vaststellen dat de nieuwe ontwikkelingen nog maar mondjesmaat zijn doorgedrongen in de leerboeken. In hoeverre deze zijn doorgedrongen in de praktijk, wordt in de volgende sub-paragraaf behandeld.
2.3.2
Management Accounting in de praktijk
Een kenmerkend verschil tussen de (ontwikkeling van) economische organisatietheorieën enerzijds en accounting technieken anderzijds is hun directe praktische toepasbaarheid. We kunnen stellen dat praktische toepassing van economische organisatietheorieën (nog) niet echt mogelijk is, terwijl een (eenmalige) toepassing van een accounting techniek als ABC dat wel is. Kaplau stelt in dit verband: "Information Economics and agency theory research offers the potential for a rigorons analytic theory of management accounting, ( ... ). But this potential, if ever realized, wilt be many years in future. Despite the technica! virtuosity of the agency theory researchers, the complexity and difficulty of computing equilibrium solutions in multipersou non-cooperative game settings with private information has limited the analysis to only extremely simple organizational settings." (Kaplan [1984, p. 404]). Dit betekent dat men in de praktijk vooralsnog aangewezen is op de hantering van "traditionele" en nieuwe Management Accounting technieken (zie 2.2.2). De vraag wat de praktijk nu precies "doet", kan alleen beantwoord worden door empirisch onderzoek. In een onderzoek onder bijna 300 Britse bedrijven komen Drury e.a. [1993] tot de volgende bevindingen die we hier kort samenvatten.
36
Voor kostenallocatie bleek dat de meeste bedrijven een combinatie hanteerden van integrale en variabele kostencalculatie. Onduidelijk blijft voor welke beslissing de kostprijsinformatie werd gebruikt; zeker als men ziet welke methoden van kostenallocatie werden gehanteerd. Zo bleek dat slechts 4% van de responderende bedrijven een Activity Based Costing systeem had geïmplementeerd6 • Voor verkoopprijsbepaling merken deze auteurs op dat veel respondenten aangeven dat men "full cost-plus" formules gebruikt voor de verkoopprijsbepaling maar deze toch zeker niet op een naïeve manier hanteert. Deze laatste opmerking vindt men ook terug bij Scapens die constateert op basis van empirisch onderzoek dat: "lt bas to be admitted, however, that although formal management accounting systems do not appear to follow the textbooks prescriptions, decision makers (such as price setters) may, in practice, modify the accounting information they receive ... (Scapens [1991, p. 27]).
Budgetten werden in meer dan 95% van de bedrijven gehanteerd. Slechts in 42% van de bedrijven waren deze budgetten flexibel; dit wil zeggen dat zij gedurende de budgetperiode aangepast worden aan veranderde omstandigheden. Hantering van performance indicatoren naast het budget kwam weinig voor, maar in die gevallen waar men dit wel deed werden de gegevens niet verstrekt door de controller. Nacalculatie van het budget, ook wel de verschillenanalyse genaamd, kwam in 76% van de bedrijven voor. In meer dan 70% van de bedrijven gebeurde dit op een manier zoals die in de meeste Accounting leerboeken staat vermeld, maar (geavanceerde) statistische methoden worden niet gebruikt. We merken hierbij op dat in de hierboven genoemde leerboeken veel aandacht wordt besteed aan dergelijke statistische methoden. Als methode van investeringsselectie bleek de terugverdientijd populair, soms gecombineerd met Netto Contante Waarde (NCW) berekeningen. Met name de grotere organisaties maken meer gebruik van NCW-berekeningen. Geavanceerde risico analyse werd nauwelijks gedaan. De onderzoekers merken verder nog op dat uit de resultaten valt af te leiden dat zo'n 50% van de ondernemingen op een juiste manier gebruik maakt van de disconteringstechniek. De impact van geavanceerde fabricagetechnologie op het gehanteerde accounting systeem bleek gering, ofschoon zeer veel bedrijven aangaven dat de impact van niet-financiële maatstaven groter werd als men overging op bijvoorbeeld Ju st-in-Time of Ad vaneed Manufacturing Technology.
6
Als het gaat om de implementatie van ABC noemt Groot ook nog cijfers met betrekking tot Finland (0,0%), Zweden (0,0%), en Ierland (14,0%). De percentages betreffen steekproefpopulaties in 1991 en 1992 en betreffen bedrijven waar ABC destijds reeds was ingevoerd. Aanmerkelijk meer bedrijven waren destijds bezig met invoering of overwogen om ABC in te voeren. Zie Groot [1994 p. 11].
37
De prestatiemeting van divisies bleek voor 55% te geschieden met Return On Investmentachtige technieken. Slechts 20% bleek het "residual income" te bepalen, terwijl dit toch een methode is die in Accounting leerboeken de voorkeur krijgt. De onderzoekers merken verder op dat het algemene beeld is dat eisen met betrekking tot de externe berichtgeving sterk de doorslag geven bij de prestatiemeting van divisies. Historische uitgaafprijzen en integrale kostprijzen bij voorraadwaardering werden door bijna alle bedrijven gebruikt om divisiewinsten te bepalen. De hantering van transferprijzen gaf een volgend beeld. In de gevallen waar leveringen ook buiten de groep konden plaatsvinden, gaf 45% aan dat men zelden of nooit marktprijzen als transferprijs hanteerde. Meestal werd er onderhandeld (70%}. Merkwaardig is in dit verband dat 25% van de bedrijven waar transferprijzen via onderhandeling werden bepaald, een systeem van gedwongen winkelnering kenden. In deze gevallen is het moeilijk te begrijpen in hoeverre onderhandelingen nog zinvol kunnen zijn.
Nieuwe accounting technieken of andere geavanceerde hulpmiddelen zoals statistische methoden, werden nauwelijks gebruikt al verwacht 65% hierin toch veranderingen binnen twee jaar. Al met al trekken Drury e.a. onder meer de volgende conclusie: "The survey findings indicate that a wide range of different management accounting practices are used. In many cases practices appear to correspond closely with those recommended by textbooks. For example, conventional varianee analysis, discounting methods, demand estimates and participative budget setting approaches are widely used. However, we also found evidence to indicate that practices rejected by theory (e.g., control by fixed budgets, the use of stock valnation product costs for decision making and ROl to evaluate divisional managerial performance) are widely used. The survey fmdings also indicated that the theoretica! 'sophisticated' techniques described in textbooks (e.g., varianee investigation models, risk measurement techniques, statistical techniques for analysing cost behaviour and residual income) are not used by most companies" (Drury e.a. [1993, p. 78]). De vraag doet zich voor in hoeverre de bevindingen van dit onderzoek ook gelden voor de Nederlandse situatie. Deze vraag is niet zonder meer te beantwoorden omdat er geen equivalent Nederlands empirisch onderzoek voorhanden is dat bovendien recent en omvangrijk genoeg is. Toch zijn er wel enkele indicaties voorhanden dat er geen grote verschillen bestaan. Zo concluderen De With en IJskes in een empirisch onderzoek naar de budgetteringspraktijk bij grote Nederlandse ondernemingen dat deze " ... ten aanzien van budgettering meestal de theorie volgen" (De With & IJskes [1992, p. 528]). Flexibele budgettering komt echter ook in Nederland maar zelden voor.
38
Een ander onderzoek van Bouma en Schipperijn uit 1986 betrof investeringsselectie. Dit onderzoek werd uitgevoerd bij 69 middelgrote en kleine bedrijven. "Slechts 25% van de onderzochte ondernemingen verklaart gebruik te maken van disconteringsmethoden bij het nemen van investeringsbeslissingen." (Schipperijn [1991, p. 300]). Het verschil met Drury e.a. zou verklaard kunnen worden door de bedrijfsomvang, ook al omdat Drury e.a. constateerden dat in kleinere bedrijven minder vaak met disconteringstechnieken werd gewerkt. Als het gaat om Activity Based Costing concludeert Koolman op basis van een onderzoek van Van Zundert dat 50% van de responderende bedrijven met meer dan tweehonderd werknemers in Nederland ... "feel that there is room for improverneut of the way indirect casts are allocated to individual products (Kooiman [1992, p. 4]). In hoeverre dit heeft geleid tot daadwerkelijke implementatie van ABC vermeldt Koolman niet. Van Zundert [1991] constateert dat 98% van de respondenten op zijn minst kennis genomen heeft van ABC.
2.4.
Een crisis in Management Accounting?
Er is de laatste jaren veel gepubliceerd over gebruik en nut van accounting-informatie bij de ondersteuning van het management in de besturing van de organisatie. Zie bijvoorbeeld KapJan [1984], Bouma [1990] en Theeuwes [1990]. Het bekende boek "Relevance lost: The rise and fa11 of management accounting" van Johnson en Kaplan [1987] heeft een belangrijke rol in de discussie gespeeld; zozeer dat wel gesproken werd van een crisis in Management Accounting. Zie bijvoorbeeld Groot [1994] of Scapens [1991]. Elders merkten we hierover op: "Volgens de "pessimistische" visie in de literatuur zijn er fundamentele problemen met de toepassing van de bekende management accounting technieken in moderne industriële ondernemingen. De relevantie van deze technieken wordt zelfs vanuit andere disciplines aan de kaak gesteld, zie bijvoorbeeld Plossl [1990]. Compleet nieuwe methodes lijken dan ook vereist en de meest bekende ontwikkeling is Activity-Based Costing. Ferrara [1990, p. 48] merkt op "Even the most casual observer of the accounting scene could not possibly be unaware of the avalanche of criticism during the past five or so years concerning the 'current state of cost/management accounting.' Hardly a day goes by without our receiving another paper on the subject, or a solicitation to attend a costly meeting where the 'new and better' systems will be discussed. " Volgens de optimistische visie daarentegen, worden in de praktijk traditionele technieken vaak veel verstandiger en genuanceerder gebruikt dan de pessimisten veronderstellen. Geleidelijke verbetering in plaats van revolutionaire innovaties is hier het devies. "Techniques are available that won't solve all the problems but will certainly deal with a whole lot. Where improverneut is needed is in the use of the techniques"
39
(Atkinson [1986, p. 42]). Zie bijvoorbeeld ook Bromwich en Bhimani (1989] en Porter en Akers [1987]." (Van der Veeken, Corbey & Wouters [1993, p. 171]) In hoeverre er nu werkelijk sprake is van een crisis in de Management Accounting, kan afgeleid worden uit de voorgaande paragrafen uit dit hoofdstuk. Allereerst viel daarbij op dat de ontwikkelingen van het Management Accounting onderzoek grofweg uiteenvallen in twee delen: economische organisatietheorie enerzijds en (alternatieve) Management Accounting technieken anderzijds. Men ziet dat de economische organisatietheorie nog nauwelijks is doorgedrongen tot de leerboeken. Dit kan wellicht verklaard kan worden uit de geringe praktische toepasbaarheid. Anderzijds zijn de nieuwe Accounting technieken weliswaar op (iets) ruimere schaal terug te vinden in de leerboeken, maar blijft toch verreweg de meeste ruimte gereserveerd voor de "klassieke" onderwerpen. Als men vervolgens kijkt naar de praktijk dan lijkt deze aandacht voor de klassieke onderwerpen in eerste instantie terecht. Toch is in het voorafgaande onder meer door Drury e.a. aangetoond dat sommige algemeen aanvaarde standpunten en opvattingen in de praktijk expliciet niet worden toegepast. Denk hierbij aan " ... the theoretica! 'sophisticated' techniques described in textbooks (e.g., varianee investigation models, risk measurement techniques, statistica! techniques for analysing cost behaviour and residual income) .... " (Drury e.a. [1993, p. 78]). Een mogelijke verklaring kan men vinden in de punten van kritiek op de traditionele "theory of the firm", maar het blijft merkwaardig dat een aantal algemeen aanvaarde opvattingen uit leerboeken wel praktisch wordt toegepast (zoals de verschillenanalyse) en andere, soortgelijke, niet (denk hierbij bijvoorbeeld aan prestatiemeting van divisies door middel van bepaling van het "residual income"). Als men tenslotte kijkt naar de mate waarin de nieuwe (ook wel alternatieve) Management Accounting technieken zijn doorgedrongen tot de praktijk, dan moet men concluderen dat eigenlijk alleen Activity Based Casting tot enige toepassingen heeft geleid; ofschoon Drury niet verder komt dan een schamele 4 procent van zijn 300 onderzochte bedrijven. Als er sprake is van een crisis in de Management Accounting, dan heeft deze ons inziens betrekking op de volgende drie punten: de economische organisatietheorie, gebaseerd op betere uitgangspunten dan de traditionele "theory of the firm", dringt maar mondjesmaat door in leerboeken en kent nauwelijks praktische toepassingen; algemene aanvaarde standpunten en opvattingen uit de leerboeken worden soms wel door de praktijk toegepast en soms niet, zonder dat hiervoor een bevredigende verklaring is te geven (laat staan dat er in de leerboeken gewag van wordt gemaakt);
40
nieuwe accounting technieken worden vrijwel niet toegepast in de praktijk, ofschoon deze, veel meer dan de economische organisatietheorie, daar wel voor zijn ontwikkeld. Al met al is dit vanuit wetenschappelijk oogpunt een onbevredigende situatie, als men er tenminste van uitgaat dat Management Accounting leerboeken en Management Accounting onderzoek (uiteindelijk) bedoeld zijn voor de praktijk. Men zou dus met recht kunnen spreken van een crisis, zij het dat in de praktijk natuurlijk lang niet elke onderneming wordt geconfronteerd met knellende problemen met betrekking tot de Management Accounting functie. Een mogelijke verklaring waarom Management Accounting informatie zijn relevantie heeft verloren, is bij de bespreking van de literatuur in dit hoofdstuk niet boven tafel gekomen. We doelen hier op het fenomeen flexibiliteit. In hoofdstuk 1 hebben we gezien dat er vanaf de jaren zestig sprake is van toegenomen externe flexibiliteitseisen. Deze ontwikkelingen hebben voor de Management Accounting nauwelijks gevolgen gehad, ABC uitgezonderd. Het is de vraag of dit terecht is. Zou het niet zo kunnen zijn dat de bestaande Management Accounting technieken hun relevantie verliezen in een dynamische omgeving? In het volgende hoofdstuk wordt het verband tussen flexibiliteit en Management Accounting besproken.
41
Hoofdstuk 3
FLEXIBILITEIT EN MANAGEMENT ACCOUNTING; PROBLEEMVELD EN ONDERZOEKSOPZET 3.1 Inleiding In hoofdstuk 2 werd onder meer geconcludeerd dat "klassieke" Management Accounting technieken soms wel en soms niet in de praktijk worden toegepast en dat nieuwe ontwikkelingen maar mondjesmaat doordringen tot de praktijk. Maar we zagen ook dat het onduidelijk is in hoeverre Management Accounting technieken geschikt zijn voor de flexibele omgeving. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op deze problematiek. Dit gebeurt op de eerste plaats door het brede scala van Management Accounting technieken te ordenen. Deze ordening vindt plaats naar een drietal invalshoeken. Allereerst wordt nagegaan welke positie een Management Accounting techniek kan innemen in een eenvoudige bestuurlijke regelkring (3. 2.1). Vervolgens wordt nagegaan voor welk type externe flexibiliteit de Accounting techniek bedoeld is (3.2.2). Tenslotte wordt bekeken of de Accounting techniek bedoeld is voor de korte termijn (operationele flexibiliteit) of de lange(re) termijn (structurele flexibiliteit) (3.2.3). In paragraaf 3.3 worden de technieken zo goed mogelijk ingedeeld naar deze drie invalshoeken. Tevens wordt hier een eerste beperking voor het vervolgonderzoek vastgesteld. Aan een veelgebruikte klassieke Accounting techniek wordt in paragraaf 3 .4 bijzondere aandacht geschonken, namelijk het budget en vooral de nacalculatie van het budget. Er wordt nagegaan in hoeverre de verschillenanalyse (variance analysis) geschikte accounting informatie oplevert bij scherpe(re) externe (logistieke) flexibiliteitseisen. In paragraaf 3.5 wordt een verdere afbakening van het onderzoek vastgesteld. Paragraaf 3.6 bevat een methodologische beschouwing. Er wordt stilgestaan bij enkele methodologische problemen van ontwerpgericht onderzoek. Een samenvatting treft men in paragraaf 3.7 aan.
3.2
Flexibiliteit en Management Accounting technieken
3.2.1
Een eenvoudige regelkring
Het scala van Management Accounting technieken uit hoofdstuk 2 kan eigenlijk niet los gezien worden van een bestuurlijke context. Tenslotte zijn deze technieken erop gericht
43
informatie te verschaffen aan het management voor de besturing van een organisatie. In veel gevallen maakt men deze bestuurlijke context inzichtelijk door middel van een (systeemtheoretische) regelkring. Een dergelijke regelkring kan variëren van een zeer eenvoudige "black box" benadering tot hele "echelons van regelkringen", zie hiervoor bijvoorbeeld In 't Veld [1992, p. 63]. Ook Groot en Van de Poel maken gebruik van een betrekkelijk ingewikkelde regelkring als "schematische voorstelling van het managementproces" (Groot en Van de Poel [1993, p. 36]). In deze paragraaf wordt gepoogd enige ordening aan te brengen in het geheel van Management Accounting technieken. Voor dat doel kan volstaan worden met een eenvoudige regelkring. In deze regelkring onderscheiden we een viertal fasen, te weten: een periodieke planningsfase; een periodieke prestatiemetingsfase; een incidentele diagnosefase; een incidentele beslissingsondersteunende fase. periodieke planning Meestal onderscheidt men meerdere planningsfasen, denk bijvoorbeeld aan strategische planning, capaciteitsplanning en operationele planning (met als sluitstuk het budget). Het strategisch plan is vaak sterk kwalitatief van aard; bedrijfseconomische technieken spelen vooral een rol bij de capaciteitsplanning (denk hierbij aan investeringsselectie) en de operationele planning (het budget). Uit het onderzoek van Drury e.a. [1993] is gebleken dat vooral budgettering door zeer veel ondernemingen wordt toegepast. Budgettering heeft in veel ondernemingen een periodiek karakter; in de meeste gevallen is er sprake van maandbudgetten of periodebudgetten (4 weken). Kenmerkend voor het budget is dat de activiteiten en de daarmee samenhangende middelen voor een specifieke periode in financiële grootheden worden vastgelegd. Doelstelling is in veel gevallen coördinatie. Dit laatste kan overigens ook door hantering van transfer prijzen worden gerealiseerd; daarmee rangschikken we deze Management Accounting techniek in onze eenvoudige regelkring ook onder de periodieke planning. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de vaststelling van transferprijzen in de praktijk veelal minder frequent plaatsvindt dan het periodebudget'. periodieke prestatiemeting Budgettering is het eindprodukt van het planningsproces en tegelijkertijd het startpunt van de uitvoering en de evaluatie van de uitvoering. Dit laatste wordt veelal vormgegeven door de nacalculatie van het budget, ook wel verschillenanalyse genaamd. In de meeste gevallen zal de nacalculatie met dezelfde regelmaat plaatsvinden als de toewijzing van de budgetten, ofschoon we weten uit het onderzoek van Drury e.a. [1993] dat niet elke onderneming die
7
Hantering van transfer prijzen zal dus in veel gevallen leiden tot lagere coördinatiekosten; dit wordt dan ook gezien als een voordeel ten opzichte van coördinatie door middel van budgetten. Zie bijvoorbeeld Groot en Van de Poel [1993, p. 188].
44
budgetteert ook nacalculeert. Op de verschillenanalyse als instrwnent voor periodieke (operationele) prestatiemeting wordt nader ingegaan in paragraaf 3.4 Andere periodieke prestatiemetingen (op een hoger aggregatieniveau) zijn bijvoorbeeld de Return on Investment (ROl).
incidentele diagnose In sommige gevallen zal er een verschil ontstaan tussen budget en nacalculatie. Als dit verschil beheersbaar is, dan zal er bijgestuurd moeten worden. Als het verschil onbeheersbaar is, dan er zal een herplanning moeten plaatsvinden. Meestal is voor beide additionele informatie noodzakelijk. Dit verzamelen van additionele informatie is het uitvoeren van een incidentele diagnose. Men moet hierbij bijvoorbeeld denken aan het eenmalig vaststellen van bijvoorbeeld de logistieke kosten die aan bepaalde orders zijn verbonden. Sommige auteurs spreken in dit verband ook wel van een "audit". De term diagnose verdient de voorkeur omdat het van oorsprong Engelse begrip audit eigenlijk duidt op een (onafhankelijk) extern acccountantonderzoek. incidentele beslissingsondersteuning De keuze van een incidentele bijsturingsmetbode of herplanningsactie kan ondersteund worden door diverse Management Accounting technieken. Denk hierbij aan investeringsselectie, maar ook aan allerlei technieken die hun wortels hebben in de Operatiens Research, zoals Lineaire Progranunering. Het onderscheid dat hier gemaakt is tussen periodiek en incidenteel is belangrijk in het kader van flexibiliteit. Naarmate de externe flexibiliteitseisen toenemen, zal er steeds vaker aanleiding zijn om bij te sturen en dus om incidentele diagnoses en beslissingsondersteuning uit te voeren. Voorwaarde is dan wel dat de toenemende flexibiliteitseisen gesignaleerd worden door middel van de periodieke prestatiemeting. Anders zal het management geen aanleiding zien om een incidentele diagnose uit te voeren. Op dit laatste wordt in paragraaf 3 .4 uitvoerig ingegaan. Een en ander is weergegeven in de volgende figuur. In deze figuur ziet men links een periodiek management proces weergegeven. Op het moment dat externe flexibiliteitseisen wijzigen (dit is weergegeven door het woord "verstoringen"), komt men in het rechter, incidentele gedeelte van het management proces met diagnose en beslissingsondersteuning als activiteiten. Via bijsturings- en/of herplanningsmaatregelen komt men dan weer in het gedeelte periodieke plannings- en prestatiemeting van het management proces.
45
---
----,Verstoringen
Figuur 3.1
Fasen in een eenvoudige regelkring
3.2.2
Flexibiliteit in relatie tot externe marktontwikkelingen
In hoofdstuk 1 werden de vier basisvormen van flexibiliteit besproken. Volume- en mixflexibiliteit hadden betrekking op de snelheid waarmee en de mate waarin de onderneming kan inspelen op wijzigingen in de vraagaantallen naar produkten of diensten; familie- en typeflexibiliteit hadden betrekking op wijzigingen in de eigenschappen van de produkten. Er werd in hoofdstuk 1 geconstateerd dat de eigenschappen van een produkt (of dienst) talrijk zijn, tot en met milieu-eigenschappen toe. Er werd ook opgemerkt dat deze concrete flexibiliteitseisen vaak voortvloeien uit meer algemene marktontwikkelingen (1.6). In deze paragraaf worden de externe flexibiliteitseisen verder onderverdeeld. Dit is nodig omdat zal blijken dat sommige accounting technieken expliciet bedoeld zijn voor situaties waar bepaalde flexibiliteitseisen een rol spelen. Er is hier gekozen voor de volgende, overigens niet uitputtende, onderverdeling van externe flexibiliteitseisen. De flexibiliteitseisen kunnen het gevolg zijn van: dalende verkoopprijzen; kortere levertijden of een hogere leverbetrouwbaarheid; hogere kwaliteit; een breder assortiment (met als bijkomend gevolg vaak korte produktlevenscycli).
Het zal duidelijk zijn dat bij een situatie van dalende verkoopprijzen meestal de kosten van de produkten omlaag gebracht moeten worden. Hier is dus efficiency van groot belang. Kortere levertijden of een hogere leverbetrouwbaarheid kunnen worden bereikt door logistieke maatregelen; kwaliteitseisen hebben vaak hun weerslag op de hele organisatie; men denke bijvoorbeeld aan de veranderingen die nodig zijn voor cenificering. Assortiments-
46
verbreding trekt vaak vooral een wissel op de ontwikkelafdelingen van de onderneming, waarbij een korte time-to-rnarket een belangrijke doelstelling is. In paragraaf 3.3 zal nagegaan worden welke Management Accounting teelmieken geplaatst kunnen worden bij deze onderverdeling van externe flexibiliteitseisen. We spreken daarbij gemakshalve over markteisen met betrekking tot efficiency, logistiek, kwaliteit en assortiment.
3.2.3
Korte tennijn of lange(re) tennijn
Sommige Management Accounting technieken zijn bedoeld voor de economische rechtvaardiging van beslissingen op de korte termijn, terwijl andere juist bedoeld zijn voor de langere termijn. Het verschil tussen deze twee kan gei1lustreerd worden aan de hand van een voorbeeld van beslissingen over de aanschaf en de aanwending van capaciteit. De aanschaf van een duurzaam produktiemiddel is een lange termijn beslissing daar het veelal de bedoeling is het duurzaam produktiemiddel (bijvoorbeeld een machine) over meerdere jaren actief te laten zijn. De uitgaven voor de aanschaf van een duurzaam produktiemiddel die de vorm aannemen van constante kosten spelen bij de aanwendingsbeslissing van deze capaciteit geen rol meer. Op het moment dat men bijvoorbeeld nadenkt over een aanwendingsbeslissing als de produktieseriegrootte dienen de vaste kosten van de machine dus buiten beschouwing te blijven; zij zijn voor de aanwendingsbeslissing niet relevanf. De Management Accounting techniek die bij de lange termijn aanschatbeslissing hoort is investeringsselectie. De Management Accounting teclmiek voor de aanwendingsbeslissing is de berekening van de economische produktieseriegrootte. Vanuit bedrijfseconomisch standpunt zit het verschil in het onderscheid constante en variabele kosten. Technieken waarbij alle kosten zonder meer variabel geacht worden, zijn bedoeld voor de lange termijn; technieken waarbij constante kosten min of meer expliciet buiten beschouwing blijven zijn veelal bedoeld voor de korte termijn. Natuurlijk kan men ook uit de aard van het probleem afleiden of het om de lange termijn dan wel om de korte termijn gaat. Er is hier een parallel aanwijsbaar met het onderscheid operationele en structurele flexibiliteit uit hoofdstuk 1. Accounting technieken voor de korte termijn zijn van toepassing indien men een zekere operationele flexibiliteit wil realiseren; lange termijn teelmieken hebben betrekking op structurele flexibiliteit. Er werd in dit hoofdstuk opgemerkt dat het onderscheid operationeel versus structureel gradueel van aard was; afhankelijk van de economische binding (en eventueel de reactietijd) van de maatregelen spraken we van operationele
Deze uitspraak is weliswaar theoretisch juist, maar men zal in de praktijk vaak toch belang hechten aan informatie met betrekking tot de constante kosten. Zo heeft Wouters [1992, 1993] laten zien dat managers geïnteresseerd zijn in deze constante kosten bij aanwendingsbeslissingen omdat deze een indicatie geven van de orde van grootte van de opportunity costs die bij de aanwendingsbeslissing zouden kunnen ontstaan. Zie ook Scapens die hier een verband legt naar "conventional wisdom" in de Management Accounting leerboeken (Scapens [1991 p. 27]). In het onderzoek van Wouters betrof het overigens niet de produktieseriegrootte, maar een orderacceptatieprobleem.
47
of structurele flexibiliteit. Het onderscheid is dus feitelijk enigszins arbitrair. Dit is ook het geval met het onderscheid tussen de korte en lange termijn. Ook hier geldt dat het niet geheel duidelijk is wanneer de overgang van korte naar lange termijn plaatsvindt. Zie Wouters [1992, p. 255] voor een bespreking van enkele opvattingen omtrent dit probleem. Ofschoon het onderscheid tussen korte en lange termijn dus niet messcherp is, zal in de volgende paragraaf toch getracht worden de diverse Management Accounting technieken te onderscheiden naar de beslissingstermijn. Het doel was immers te komen tot een ordening van de diverse Management Accounting technieken. 3.3
Een indeling van Management Accounting technieken
Als men de drie invalshoeken uit de vorige paragraaf combineert, ontstaat er een blok dat is opgebouwd uit 4 * 4 * 2 = 32 blokjes. Er was immers sprake van vier fasen uit de regelkring, vier marktontwikkelingen en het twee-tal korte- en lange termijn. In figuur 3.2 is dit zichtbaar gemaakt9 • In deze paragraaf wordt getracht diverse Management Accounting technieken 10 te plaatsen in de diverse blokjes. Soms zal daarbij blijken dat een techniek in meerdere vakjes geplaatst kan worden; dit geldt met name voor een aantal "klassieke leerstukken'~ als bijvoorbeeld kostenallocatie. Het zal ook blijken dat sommige vakjes eigenlijk niet gevuld kunnen worden. Eén bepaalde techniek wordt in deze paragraaf uitgezonderd; namelijk het budget en vooral de nacalculatie van het budget, hieraan is een aparte paragraaf gewijd (3.4).
periodieke planning, lange termijn Hierbij moet men in eerste instantie denken aan het strategisch plan en het capaciteitsbudget. Maar ook technieken als PPBS, Zero Base Budgeting en kerntakenbudgettering kunnen hier het beste ondergebracht worden. Kenmerkend voor deze technieken is immers dat ze weliswaar vooraf gaan aan een operationeel (korte termijn) budget, maar dat ze toch duidelijk een langere termijn planninghorizon omvatten. Ook een techniek als Activity Based Management kan hier geplaatst worden. Tenslotte plaatsen we hier de al eerder genoemde transfer prijzen. Op de vraag voor welke marktontwikkelingen deze technieken bedoeld zijn, is minder makkelijk een antwoord te geven. In ieder geval is het duidelijk dat efficiencydoelstellingen zijn te herleiden uit de fmanciële cijfers waaruit dergelijke budgetten zijn opgebouwd. Daarnaast zal in een strategisch plan een lange termijn visie op het assortiment
• Natuurlijk zijn er ook andere invalshoeken denkbaar om tot een indeling van Management Accounting technieken te komen. Zie bijvoorbeeld Bakke & Heliberg [1991] die de beslissingshorizon combineren met de aanwezigheid van capaciteitsknelpunten. Groot merkt het volgende op: "Zo lijkt het erop dat het gebruik van Management Accounting informatie samenhangt met het hiërarchisch niveau in de organisatie, de periode die wordt beschouwd en de junctie die wordt uitgeoefend (Groot [1994 p. 13]). Zie ook eerdere opmerkingen (Corbey & Kokke [1993a, l993b]). 10 Voor de geëigende literatuurverwijzingen bij de diverse Management Accounting technieken zij men verwezen naar hoofdstuk 2.
48
niet ontbreken. In hoeverre er bij deze en de andere technieken ook ruimte is ingeruimd voor logistieke en kwaliteitseisen is echter niet duidelijk.
Lange tennijn Korte termijn Kwaliteit
Logistiek
Efficiency Assortiment
. .-----11 .. Markteisen 11----.. . . Figuur 3.2
Management Accounting technieken geordend naar drie invalshoeken
periodieke prestatiemeting, lange termijn Op het hoogste aggregatieniveau moet men hierbij denken aan allerlei bedrijfskengetallen die men bijvoorbeeld aantreft in een Dupont-schema. Op dit aggregatieniveau is het eigenlijk niet goed mogelijk een opsplitsing naar marktontwikkelingen zichtbaar te maken. Qua techniek speelt kostenallocatie een rol; denk aan het verschil in voorraadwaardering volgens de integrale methode (absorption costing) en variabele kostencalculatie (direct costing). periodieke planning en prestatiemeting, korte termijn Hierbij speelt het operationele budget en de nacalculatie van dat budget een cruciale rol, ook in de praktijk. Hierop wordt in paragraaf 3.4 nader ingegaan. incidentele diagnose, lange termijn
Ook hier speelt de kostenallocatie een rol; men moet hierbij denken aan de integrale kostprijs als basis voor de verkoopprijs op lange(re) termijn. Ook Activity Based Casting (ABC) kan hier het best ondergebracht worden. ABC is in essentie een techniek die de indirecte (vaste en variabele) kosten verfijnd wil allaceren over een uitgebreid produktassortirnent. Het is derhalve in eerste instantie een diagnose instrument dat bedoeld is voor externe tlexibiliteitseisen met betrekking tot het "assortiment". Het beslissingsniveau is duidelijk strategisch (structureel) van aard; zo wordt er geen onderscheid gemaakt tussen vaste en variabele indirecte kosten. Daardoor kunnen korte-termijn assortimentsbeslissingen niet ondersteund worden met ABC-accounting informatie; hiervoor is de zogenaamde "differentiële calculatie" meer geschikt 11 • Voor externe tlexibiliteitseisen met betrekking tot de logistiek is er de Logistieke Kostendoorsnede. Deze techniek heeft een lange termijn
11
Ook de differentiële calculatie kan overigens niet altijd zonder meer gebruikt worden bij assortimentsbeslissingen; zie hiervoor Wouters [1993].
49
diagnostisch karakter en is bedoeld voor logistieke flexibiliteitseisen. Deze techniek wordt in hoofdstuk 4 uitvoerig behandeld. Voor eisen met betrekking tot kwaliteit is er het zogenaamde kwaliteitskostenonderzoek; met deze techniek worden kwaliteitskosten gerangschikt als preventie-, controle- dan wel faalkosten. Dit gebeurt zonder verdere analyse naar beinvloedbaarheid (vast-variabel). We concluderen dat dit een lange termijn diagnose instrument is. Zie bijvoorbeeld Govers [1985] voor een beschrijving van deze techniek.
incidentele diagnose, korte termijn Deze blokjes blijven leeg. Dit wil zeggen dat ons geen Management Accounting technieken bekend zijn die expliciet gericht zijn op diagnose voor de korte termijn. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat er uit de lange termijn diagnose instrumenten helemaal geen diagnostische informatie voor de korte termijn zou zijn af te leiden. Tenslotte werd al eerder opgemerkt dat het onderscheid korte versus lange termijn niet messcherp is. Op deze vraag wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan (specifiek voor de logistieke flexibiliteitseisen).
incidentele beslissingsondersteuning, lange termijn Hier passen allereerst de technieken voor investeringsselectie. In essentie zijn deze technieken (en met name de Netto Contante Waarde berekening) universeel; hiermee wordt bedoeld dat deze inzetbaar zijn bij allerlei soorten verbeteracties (zowel op het gebied van de logistiek als kwaliteit, en dergelijke meer. Target Costing hoort hier ook thuis, zij het dat Target Costing specifiek bedoeld is voor assortimentsvraagstukken. Tenslotte noemen we hier Life-Cycle Costing, een techniek die ook bedoeld is voor lange termijn beslissingsondersteuning met betrekking tot het assortiment, zij het dat hier met name aandacht wordt besteed aan de steeds korte produkt-levenscycli mede in relatie tot ontwikkelkosten, onderhoud en dergelijke meer.
incidentele beslissingsondersteuning, korte termijn Allereerst hoort hierbij de al eerder genoemde differentiële calculatie. Daarnaast noemen we de knelpuntscalculatie. Beide hebben betrekking op assortimentsbeslissingen. Dit geldt ook voor Direct Product Profitability; in essentie probeert men met deze techniek de bijdrage per knelpuntfactor (meestal ruimte) te maximaliseren over het gehele produktassortiment. Sterk gerelateerd aan de knelpuntscalculatie is Throughput Accounting; het is een techniek die vooral gericht is de situatie van korte levertijden enerzijds en capaciteitsknelpunten anderzijds. Tenslotte noemen we hier nog methoden en technieken uit de Operations Research (OR); men denke hierbij aan Lineaire Programmering bij bijvoorbeeld assortimentsbeslissingen en de economische seriegrootte. Beide technieken komen nog uitvoerig aan bod in de hoofdstukken 7 en 8. Overigens zijn sommige OR beslissingen ook mogelijk voor beslissingsondersteuning op de langere termijn; een en ander hangt sterk af van de modelbouw en met name van de vraag welke kosten bij de optimalisering worden betrokken.
50
lange termijn efficiency
Periodieke Planning
korte termijn
PPBS, ZBB, capaci-
Operationeel
teitsbudget
budget
logistiek kwaliteit assortiment
Activity Based Management
efficiency
periodieke prestatiemeting
Bedrijfskengetallen
nacalculatie budget (verschillenanalyse)
logistiek
Bedrijfskengetallen
(Performance indicators)
kwaliteit
Bedrijfskengetallen
(Performance indicators)
incidentele diagnose
assortiment
Bedrijfskengetallen
efficiency
Kostprijzen
variabele kostencalculatie
logistiek
Logistieke Kostendoorsnede
kwaliteit
Kwaliteitskostendoorsnede
assortiment
Activity Based Costing
efficiency
incidentele beslis-
Investeringsselectie
singsondersteuning
logistiek
Investeringsselectie,
Economische serie-
OR technieken
grootte (OR technieken)
i
kwaliteit assortiment
lnvesteringsselectie Investeringsselectie,
Differentiële
Target Costing, Life
calculatie, knel-
Cycle Costîng
puntscalculatie, DPP, Througput Accounting
Tabel 3.1
Management Accounting technieken naar drie invalshoeken
51
Het geheel van Management Accounting technieken is nog eens samengevat in tabel 3.1; er is hier overigens voor een tabel gekozen en niet voor de blokvorm uit figuur 2 om reden van grafische duidelijkheid. Als men tabel 3.1 beschouwt, dan valt op dat met name in de sfeer van de korte termijn incidentele diagnoses geen Management Accounting technieken zijn ingevuld. Nu is het de vraag of dit erg is, men zou immers kunnen stellen dat deze diagnose functie ook vervuld kan worden door middel van de periodieke prestatiemeting (voor de korte termijn) of door de lange termijn diagnose functie. Vergelijk in dit verband de eenvoudige regelkring van figuur 3.1. Op de vraag of de periodieke prestatiemeting de diagnose functie kan vervullen, wordt in de volgende paragraaf ingegaan; of de lange termijn diagnose technieken kunnen voldoen, komt in hoofdstuk 4 aan de orde. Hierbij wordt wel een beperking aangebracht; er wordt met name nagegaan hoe de periodieke prestatiemeting (verschillenanalyse) relevante informatie kan aandragen voor de situatie waarin logistieke markteisen aan de organisatie worden gesteld. Geanalyseerd wordt in hoeverre de verschillenanalyse geschikt is als periodiek prestatiemeting voor de korte termijn als een onderneming geconfronteerd wordt met scherpe(re) markteisen met betrekking tot levertijd en leverbetrouwbaarheid. De overige externe markteisen efficiency, kwaliteit en assortiment, blijven verder buiten beschouwing.
3.4
Prestatiemeting voor de korte termijn: de verschillenanalyse
In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de statische situatie; dit begrip kwam reeds in paragraaf 1.4. ter sprake; vervolgens komt de dynamische situatie aan de orde, dit gebeurt aan de hand van de vier basisvormen van flexibiliteit die in hoofdstuk 1 zijn besproken. In deze paragraaf wordt gesproken over de controller; hiermee wordt de functionaris die verantwoordelijk is voor de (Management Accounting) informatievoorziening bedoeld.
3.4.1
De verschillenanalyse in de statische situatie
In de statische marktsituatie produceert men een gering aantal standaard produkttypes waarvan de afname goed voorspeld kan worden. De klanten kiezen vooral op grond van de prijs; daardoor is efficiency in de voortbrenging van het grootste belang. De produktlevenscycli zijn lang, vaak even lang als de technische levensduur van de duurzame produktiemiddelen. Dit maakt dat bij de beslissing over de aanschaf van capaciteit (oorzaak van "constante kosten") een goed inzicht bestaat in de aanwending van die capaciteit over de gehele levensduur van het duurzame produktiemiddeL Men streeft naar een hoge bezetting omdat de constante kosten dan verdeeld kunnen worden over zoveel mogelijk produkten. Hiertoe dient fabricage efficiënt en in grote series te
52
geschieden. Dit laatste is belangrijk omdat dan de omsteltijden gering zijn (en een hoge bezetting dus binnen bereik komt). Een order wordt rechtstreeks vanuit de voorraden eindprodukt aan de klant geleverd; deze voorraden worden dus planmatig en onafhankelijk van de actuele klantvraag aangemaakt. De produktie is als het ware ontkoppeld van de marktvraag door voorraden eindprodukt. In deze produktiesituatie kan de efficiency uitstekend bewaakt worden met behulp van informatie die met de verschillenanalyse wordt verkregen. Deze laat immers zien waarin de gerealiseerde produktie afwijkt van het plan (budget). Zoals bekend worden afwijkingen uitgesplitst i1aar de componenten "bezettingsresultaat", "prijsresultaat", "efficiencyresultaat", "bestedingsresultaat", e.d. Het plan of budget zelf, dat ruim van tevoren (eigenl~jk al bij de aanschaf van de capaciteit) is opgesteld, hoeft niet ter discussie te staan want dat blijft geldig in de statische situatie. Natuurlijk schetsen we hier het ideaaltype van de statische situatie, maar het is toch goed dat men zich realiseert dat ejjiciency en effectiviteit in dit concept hand in hand gaan. De effectiviteitsvraag ("Maken wij eigenlijk wel wat de klant wil?") hoeft slechts eenmalig aan de orde te zijn en wel bij de aanschaf van capaciteit. Aangezien klanten zich blijven gedragen conform voorspelling hoeven we bij de aanwending van de capaciteit slechts te kijken of we zo goedkoop mogelijk (prijs, efficiency) de voorspelde klantenvraag (bezetting) produceren. Een permanente effectiviteitsmeting naast de verschillenanalyse is dus niet nodig. Ook de vraag of men misschien iets anders had moeten produceren is niet aan de orde; deze zogenaamde "opportunity costs" 12 van aanwending van capaciteit zijn bij de aanschaf van capaciteit (de opstelling van plan en budget) voor de levensduur van de investering geminimaliseerd (zie ook Wouters [1993]).
3.4.2
De verschillenanalyse in de dynamische situatie
Logistiek management heeft tot taak de afgesproken klantenorders op tijd uit te leveren met een zo gering mogelijke inzet van middelen. Deze defmitie bevat zowel een effectiviteitscomponent (afgesproken klantenorders) als een efficiency-component (zo gering mogelijke inzet van middelen). In de vorige paragraaf hebben we gezien dat men in de ideaaltypische statische situatie kan volstaan met een verschillenanalyse. Indien de klanten nu echter een scherpere levertijd bedingen of een hogere leverbetrouwbaarheid, dan dient er een heroverweging plaats te vinden.
12
" •.• the maximum contribution that is foregone by using limited resources for a particular purpose" (Foster & Horngren [1987, p. 314.]) Men spreekt ook wel van "de gederfde opbrengsten van het beste niet gekozen alternatief".
53
familie- en typeflexibiliteit Bij familie- en typeflexibiliteit verandert de produkteigenschap tijdigheid. In dit geval verschaft het geproduceerde volume (de bezetting) nietmeer voldoende inzicht in de effectiviteit van het voortbrengingsproces. Het geproduceerde volume kan nu immers te laat ter beschikking komen waardoor marktaandeelverlies enlof boetes het gevolg kunnen zijn. Deze gederfde opbrengsten en kosten worden niet zichtbaar gemaakt in de verschillenanalyse. Het logistiek management kan dus niet meer uitsluitend beoordeeld worden met een verschillenanalyse; men zal de metingen moeten uitbreiden met een indicator voor de leverbetrouwbaarheid; bijvoorbeeld de servicegraad. Dit klinkt overigens gemakkelijker dan het in de praktijk is, zoals in hoofdstuk 5 zal blijken. Uit het praktijkonderzoek van Drury e.a. [1993] blijkt dat in lang niet alle onderzochte bedrijven niet-fmanciële performance indicators, zoals de servicegraad, worden gehanteerd. Voort merken zij op dat "·:·in many cases, these measures are not produced by accountants" (Drury e.a. [1993, p. 30]). Toch zal juist de controller zich moeten realiseren dat bij verscherpte leveringseisen hantering van uitsluitend de verschillenanalyse onvoldoende inzicht biedt in de logistieke prestaties. Naast familie- en typeflexibiliteit werd in hoofdstuk l ook gesproken over volume en mixflexibiliteit. In de statische situatie gaat men uit van een zeker (jaarlijks) volume van de klantenvraag. Dit totale volume is dan verdeeld over de bestaande produkttypen; dit noemt men de mix. Beide grootheden zullen wijzigen bij niet stabiele omstandigheden die zich in een dynamische situatie voordoen.
volumeflexibiliteit Laten we eens aannemen dat het vraagvolume een tijd lang afneemt. Indien men het logistiek management uitsluitend confronteert met de verschillenanalyse, dan is er eigenlijk geen reden tot ingrijpen. Men houdt de bezetting in de produktie hoog en indien men dit realiseert tegen goede efficiency en prijsresultaten, dan doet het Logistiek Management het volgens de informatie uit de verschillenanalyse goed. Zelfs al zou men de meting hebben uitgebreid met leverbetrouwbaarheidcijfers dan is er nog geen reden tot ingrijpen. De kans is namelijk groot dat deze cijfers nu juist omhoog gaan bij een volumedaling; men hoeft immers minder klantvraag te bedienen met hetzelfde produktieapparaat Ogenschijnlijk is alles dus meer dan in orde. Dit is uiteraard maar een halve waarheid. Immers de voorraad gereed produkt zal stijgen indien men conform bezettingsnorm blijft produceren terwijl de klantvraag is afgenomen. Aanhouding van die voorraden is niet gratis; er zijn op zijn minst extra vermogenskosten en opslagkosten mee gemoeid. Nog erger wordt het als deze voorraad risico's incourant (bederf!) kent. Deze situatie kan dus op de langere termijn verliesgevend zijn, terwijl de verschillenanalyse (zelfs met leverbetrouwbaarheidcijfers) dit niet zichtbaar maakt.
54
Nu zal men opmerken dat verlaging van de bezetting, waardoor de extra voorraad niet ontstaat, ook verliesgevend is en wel meteen! Dit is juist en dit is dan ook meteen een van de meest complexe (logistieke) vraagstukken. De vraag is in feite: accepteert men bij een volumedaling een extra hoeveelheid voorraad (met alle kosten en langere termijn (incourant) risico's (zoals toekomstige verliezen en/of toekomstige voorzieningen) of "neemt" men meteen een bezettingsverlies? En wat als later de vraag bovenmatig toeneemt? Als men het bezettingsverlies "nu neemt" dan is er "straks" misschien capaciteit tekort. Extra voorraad was dan welkom geweest. Hieruit volgt dat de controller dus niet kan volstaan met een analyse van voor- en nacalculatie en de indicator voor Ieverbetrouwbaarheid. Ook de voorraadhoogtes (gereed produkt en "onderhanden werk") dienen bij de analyse te worden betrokken. Alleen dan kan de afweging "bezettingsverlies versus voorraad" zichtbaar gemaakt worden. Wat ziet men als het volume stijgt? Het logistiek management zal dan geneigd zijn om extra capaciteit in te zetten om de leverbetrouwbaarheid op peil te houden. Deze extra capaciteit zal in eerste instantie geen duurzaam produktiemiddel betreffen. Vaak zien we dat men kiest voor maatregelen als overwerk, uitbesteding, pauze-systemen of zelfs een tijdelijke extra ploeg. In de verschillenanalyse ziet men deze maatregelen (uitbesteding uitgezonderd) in elk geval terug in een bezettingswinst. Toch moet de controller ook hier alert zijn want deze maatregelen gaan gepaard met extra uitgaven, die niet altijd "vanzelf" worden meegenomen in de analyse. Vaak "verdwijnen" uitzendkrachten in een exploitatieoverzicht, net als uitbestedingen. Het verband van deze uitgaven met de bezettingswinst is dan moeilijker te leggen. De controller moet bovendien het logistiek management informatie geven over de goedkoopste maatregel(en), want de uitgaven per maatregel kunnen fors verschillen. Hierop wordt in hoofdstuk 8 nader ingegaan.
mixflexibiliteit Naast het totale volume van de vraag, is er ook de mix; dit is de vraag naar individuele produkttypen. De vraag naar ieder individueel produkttype hoeft natuurlijk niet gelijk verdeeld te zijn over het totaal. Zo onderscheidt men bijvoorbeeld "langzaamlopers" en "snellopers". Nu kan het zijn dat het totale volume weliswaar constant blijft, maar dat er binnen dit volume voortdurend mixwijzigingen optreden. In dit geval geeft de verschillenanalyse in eerste instantie geen signaal, want deze is (vrijwel altijd) gebaseerd op het volume. Toch kan het logistiek management door deze mixwijzigingen in de problemen gebracht worden. Wegens het bezettingsresultaat wil men namelijk in grote series produceren. Dit gaat in het algemeen gepaard met lange doorlooptijden van de individuele series. Als men dus door een mixwijziging plotseling buiten voorraad raakt, kan men niet snel reageren tenzij men ingrijpt in de geplande grote series en extra series draait om de niet voorradige produkten
55
versneld aan te maken. (Zie bijvoorbeeld Bertrand [1990]). Dit kan echter weer niet zonder extra steltijdverliezen. Met andere woorden: er is altijd meer capaciteit nodig. Zonder extra capaciteit wordt namelijk de voorraadpositie van de produkten waarvan van de series werden "afgebroken" in gevaar gebracht en loopt de leverbetrouwbaarheid van deze produkten vervolgens gevaar. Qua leverbetrouwbaarheid bereikt men dan weinig.
3 .4.3
Gebrek aan relevante informatie
De onderneming die geconfronteerd wordt met scherpe(re) markteisen met betrekking tot levertijd en/of leverbetrouwbaarheid, zal reden hebben tot bijsturing of herplanning. Het is in het voorafgaande gebleken dat de verschillenanalyse hiertoe onvoldoende aanknopingspunten biedt. Relevante informatie ontbreekt met betrekking tot leverbetrouwbaarheid, voorraadniveaus (ook van onderhanden werk) en incidentele capaciteitsinzet. Dit betekent dat het management op basis van de verschillenanalyse onvoldoende geïnformeerd over de noodzaak van bijsturing of herplanning. Uit het onderzoek van Drury e.a. [1993] is bekend dat de verschillenanalyse in de praktijk zeer veel wordt toegepast en aanvullende prestatie-indicatoren in veel mindere mate. Voor de onderneming die geconfronteerd wordt met toenemende externe logistieke eisen, zal het in veel gevallen dus onduidelijk zijn wat hiervan de consequenties zijn. In de praktijk betekent dit dat de roep om additionele informatie steeds sterker zal worden; in de regclkring is dit de functie van incidentele diagnose. Merk daarbij op dat uit de analyse van de verschillenanalyse blijkt dat het management in eerste instantie reageert op toenemende flexibiliteitseisen door de inzet van operationele maatregelen. Dit betekent dat de incidentele diagnose vooral hierop gericht zal moeten zijn. In hoofdstuk 4 wordt hierop teruggekomen bij de behandeling van de Logistieke Kostendoorsnede.
3.5
Afbakening onderzoek
In hoofdstuk 1 werd externe flexibiliteit gedefinieerd als het reactievermogen van de organisatie in relatie tot veranderingen in de vraag naar produkten en diensten; het ging in systeemtheoretische termen om de snelheid waarmee en de mate waarin de organisatie kon reageren op veranderingen in de gewenste output G. In het vervolg wordt de aard van deze wijzigingen in G beperkt: er wordt uitsluitend ingegaan op logistieke wijzigingen in G, dat wil zeggen dat alleen veranderingen die tot uiting komen in scherpere markteisen met betrekking tot levertijd enlof leverbetrouwbaarheid onderwerp zijn van dit proefschrift. Een tweede beperking is de keuze voor industriële produktiesituaties. Werd er in het voorgaande nog gesproken over produkten en/of diensten, in het navolgende beperken we ons tot (materiële) prodokten die op industriële wijze worden voortgebracht.
56
In hoofdstuk 2 werden de ontwikkelingen in het vakgebied Management Accounting onderscheiden in enerzijds de ontwikkelingen naar een economische organisatietheorie en anderzijds de ontwikkeling van nieuwe Management Accounting technieken. In het navolgende beperken we ons tot de Management Accounting technieken; hierbij wordt dus aangesloten bij opvattingen van onder meer Kaplan (zie citaat paragraaf 2.3.2) en Atkinson (zie citaat paragraaf 2.4). Deze auteurs pleiten voor een verdere ontwikkeling van de Management Accounting technieken; mede omdat de economische organisatietheorie voorlopig nog nauwelijks tot praktische toepassingen kan leiden. In paragraaf 3.2.1 werd aan de hand van een eenvoudige regelkring betoogd dat de Management Accounting technieken diverse functies kunnen vervullen. De vierde beperking is dat in dit proefschrift is dat de relevante Management Accounting technieken voor de incidentele diagnose en beslissingsondersteuning centraal staat. We hebben gezien dat voor de diagnose-functie geen technieken bestaan en dat ook de periodieke prestatiemeting (verschillenanalyse) deze functie niet kan vervullen. De keuze om naast de incidentele diagnose ook de beslissingsondersteuning nader te bekijken, vloeit voort uit het feit dat de uitkomsten van een incidentele diagnosefase veelal aanleiding geven tot herplanning en/of bijsturing. Hierbij speelt de informatie uit de diagnose een belangrijke rol; deze kan vaak dienen als input bij de beslissingsondersteuning. Uiteindelijk kan een en ander leiden tot een aangepaste planning en een aangepaste periodieke prestatiemeting; hierop wordt in het laatste hoofdstuk nader ingegaan. Als het Logistiek Management reageert op de gewijzigde externe flexibiliteitseisen, dan zal dat in eerste instantie vaak gebeuren door de inzet van operationele maatregelen. Dit heeft alles te maken met de reactietijd van de structurele maatregelen en met het feit dat men huiverig is (gezien het onvoorspelbare karakter van de externe flexibiliteitseisen) om meteen over te gaan op structurele maatregelen. Dit betekent dat de diagnose en beslissingsondersteuning vooral gericht is op de korte termijn operationele flexibiliteit en de bijbehorende maatregelen. In het laatste hoofdstuk wordt stilgestaan bij de overgang van operationele maatregelen naar structurele. Samengevat gaat dit proefschrift over de ontwikkeling van Management Accounting technieken die in het kader van incidentele diagnose en beslissingsondersteuning op operationeel niveau toepasbaar zijn bij industriële produktieorganisaties die logistiek flexibel(er) moeten en willen zijn. Er werd eerder geconstateerd dat er geen Management Accounting techniek is voor de incidentele (logistieke) diagnose op operationeel niveau. In het volgende hoofdstuk wordt een dergelijke techniek ontwikkeld. Dit betekent dat er sprake is van een ontwerp. Voorts is het ontwerp (de diagnose) toegepast in een twaalftal gevalstudies. In het deel over beslissingsondersteuning is ook gebruik gemaakt van gevalstudies, maar op een andere manier
57
dan bij de diagnose. Deze aanpak van bedrijfskundig onderzoek is methodologisch gezien nog geen gemeengoed. In de volgende paragraaf wordt daarom aandacht besteed aan methodologische aspecten.
3.6
Enige methodologische opmerkingen
3.6.1
Ontwerpgericht onderzoek
In het voorafgaande werd duidelijk gemaakt dat er geen Management Accounting techniek is voor de incidentele (logistieke) diagnose op operationeel niveau. Daarnaast werd in paragraaf 3 .4 aangetoond dat de in de praktijk veel toegepaste periodieke prestatiemeting (verschillenanalyse) deze functie niet goed kan vervullen 13 • Er is dus aanleiding om een
dergelijke diagnosetechniek te ontwikkelen. De keuze om een dergelijke techniek te ontwikkelen heeft methodologische consequenties. Deze methodologische consequenties hebben betrekking op het feit dat men zich bij een ontwikkeldoelstelling niet zonder meer kan bedienen van paradigma's uit de formele- of de empirische wetenschappen, maar ook het paradigma van de ontwerpwetenschappen zal moeten benutten; zie Van Aken [1994a]. Deze auteur merkt op: "De missie van een ontwerpwetenschap is het ontwikkelen van kennis voor het ontwerpen van artefacten en/of het verbeteren van bestaande entiteiten. De toets is of die kennis onder de aangegeven omstandigheden bijdraagt aan het beoogde resultaat. Men zou kunnen zeggen dat de empirische wetenschappen zich bezighouden met datgene wat is en de ontwerpwetenschappen met datgene wat kan zijn." (Van Aken [1994a, p.l8]) De schoen wringt veelal bij de "toets" in de bovenstaande defmitie. Wanneer "werkt" een ontwerp? In de empirische wetenschappen is men gewend het antwoord op de vraagstelling te onderbouwen met nauwkeurige statistische analyses; bij een ontwerp is dit veel minder goed mogelijk. Vaak moet men zich behelpen met "de statistiek van één geval". Hoe plezierig het ook is voor de manager of bedrijfskundige professional als het ontwerp "werkt" in dat ene geval 14 ; vanuit wetenschappelijk standpunt geldt het adagium "één gevalstudie is geen gevalstudie" (Van Aken [1994a, p. 23]).
13 In hoofdstuk 4 zal aangetoond worden dat deze functie ook: niet goed door de incidentele lange termijn (logistieke) diagnose kan worden vervuld. 14 Men moet zich hierbij realiseren dat een ontwerp in de praktijksituatie op talloze manieren kan "werken". Gaat het bijvoorbeeld om het criterium winstverbetering, marktaandeel of cultuur? Hierover dient men natuurlijk vóóraf een uitspraak: te doen (inclusief operationalisatie!). Daarbij komt nog het probleem dat toepassing van het ontwerp in de praktijk kan leiden tot (ongewenste) "Hawthorne effecten" waardoor het onduidelijk is of het succes van het ontwerp nu te wijten is aan het ontwerp of aan het feit dat er een "interventie" door bijvoorbeeld een bedrijfskundig professional heeft plaatsgevonden.
58
3.6.2
Diagnosetechniek en gevalstudies
In het volgende hoofdstuk wordt een Management Accounting techniek voor incidentele diagnose doeleinden ontwikkeld. Een dergelijk ontwerp dient gebaseerd te zijn op uitgangspunten die zo goed mogelijk beschreven worden. Dit gebeurt in Hoofdstuk 4. Vervolgens is dit ontwerp toegepast in een twaalftal gevalstudies. Ofschoon er hier dus sprake is van de statistiek van meer dan één geval, is toch niet onderzocht of de methode "werkt". Er is bijvoorbeeld niet nagegaan in hoeverre de methode bijvoorbeeld bijdraagt aan de winstgevendheid per geval of dergelijke doelstellingen meer.
In plaats daarvan heeft het accent bij de gevalstudies sterk gelegen op de beschikbaarheid van relevante informatie. Er is steeds nagegaan in hoeverre de informatie die nodig is voor de diagnose reeds voorhanden was binnen de organisatie. Als deze informatie niet voorhanden was, dan werd steeds geprobeerd om met de in de organisatie aanwezige gegevens toch de benodigde informatie te produceren. Hierbij werd steeds uitvoerig gerapporteerd welke gegevens hiervoor gebruikt werden en waar deze gegevens vandaan kwamen. In Hoofdstuk 5 wordt hiervan verslag gedaan. Per geval wordt aangegeven welke informatie reeds beschikbaar was, en welke informatie door "veredeling van bestaande gegevens" nog geproduceerd moest worden. Tevens wordt aangegeven welke moeilijkheden zich voordeden bij dit "veredelingsproces". Kortweg zou men kunnen zeggen dat de doelstelling van de gevalstudies was na te gaan of het ontwerp uitvoerbaar is. Door het accent te leggen op de beschikbaarheid van relevante informatie per geval en de mogelijkheden deze informatie alsnog te produceren, is strikt genomen gekozen voor een onderzoeksopzet die meer hoort bij empirisch onderzoek dan bij ontwerpgericht onderzoek. Het nadeel van deze keuze is evident: er kan door middel van deze onderzoeksopzet niet aannemelijk gemaakt worden dat de methode "werkt". Voor deze vraag hadden de gevalstudies veel meer opgezet moeten worden in de vorm van bijvoorbeeld een reflectieve cyclus (Van Aken [1994a]). Dit wil echter niet zeggen dat er geen conclusies verbonden kunnen worden aan de uitkomsten van de twaalf gevalstudies. De gevalstudies moeten gezien worden in het licht van wat Vosselman [1993] in navolging van KapJan [1964] noemt "de holistische patroonvorm van verklarend onderzoek" (Vosselman [1993, p. 333]). Dit betekent dat de gevalstudies zijn uitgevoerd om een patroon te ontdekken dat zich als het ware aftekent "boven de individuele gevallen". Ryan, Scapens en Theobald [1992, p. 117] spreken in dit verband over het onderscheid tussen "theoretica! generalizations" en "statistica! generalizations". Aan het einde van Hoofdstuk 5 wordt nagegaan in hoeverre enige generalisatie mogelijk is. Er zijn twaalf gevalstudies uitgevoerd in de periode vanaf juni 1990 tot eind 1991. De eerste gevalstudie betrof een pilot-study waarin het diagnose-ontwerp op zijn bruikbaarheid
59
werd getoetst en op kleine punten werd aangepast. Vervolgens is een handleiding van 42 pagina's geschreven waarin de uitvoering van de diagnose gedetailleerd werd vastgelegd (Corbey, Jansen, De Vos & Wolff [1990]). De overige elf diagnoses zijn bij bedrijven uitgevoerd door studenten van de Technische Universiteit Eindhoven. Deze studenten functioneerden als projectuitvoerder in een werkgroep per bedrijf, waarin tevens een projectleider van het bedrijf zitting had (meestal de logistiek manager) en een medewerker van de universiteit als adviseur. De geplande doorlooptijd per gevalstudie was, inclusief rapportage, 10 weken. Het proces van gegevensverzameling nam (gepland) 8 weken in beslag waarbij wekelijks de voortgang werd besproken in een werkgroepvergadering. Het accent in de rapportage lag sterk op de vraagstelling of de diagnose informatie beschikbaar was, en zo nee, welke gegevens en eventuele (steekproef)technieken gebruikt zijn om de informatie alsnog te kunnen produceren. De gevalstudies zijn niet gelijktijdig uitgevoerd. Zoals gezegd is er één pilot project geweest dat geleid heeft tot kleine modificaties in het ontwerp. Daarna is een viertal gevalstudies gelijktijdig gestart en na deze fase, gelijktijdig nog een drietal. Deze gevalstudies vonden plaats binnen het al eerder genoemde concern. Daarna hebben op incidentele basis nog een viertal gevalstudies plaatsgevonden. Door deze aanpak is veel ruimte gecreëerd voor reflectie; hiervoor wordt ook gepleit door Van Aken [1994a, p. 23]. Toch is er geen aanleiding geweest om het diagnose instrument na de pilot fase te modificeren15 • Zo wordt de eerder genoemde handleiding nog steeds ongewijzigd gehanteerd. De gekozen werkwijze bij de uitvoering van de gevalstudies vertoont veel overeenkomsten met het twaalf-stappenplan voor case research dat onlangs is gepubliceerd is door Biemans en Van der Meer-Kooistra [1994a, 1994b]. Dit is ons inziens vooral het gevolg van de strakke organisatie die opgezet is bij de uitvoering van de hier beschreven gevalstudies; denk hierbij aan de handleiding en de projectorganisatie.
3.6.3
Beslissingsondersteuning en gevalstudies
De hoofdstukken 6 tot en met 8 gaan over de fase van de incidentele beslissingsondersteuning. Hoofdstuk 6 is daarbij grotendeels beschrijvend van aard; er wordt ingegaan op de vraag wat men moet verstaan onder "logistiek verbeteren~. Hierbij wordt aangesloten bij de benadering van Hoekstra en Romme [1993]. Deze aanpak wordt al redenerend enigszins genuanceerd. Daarnaast wordt ingegaan op problemen rondom investeringsselectie. Dit hoofdstuk is inleidend van aard; de bevindingen komen tot stand via logisch redeneren, dus zonder empirische toets. In de hoofdstukken 7 en 8 worden twee beslissingsondersteunende technieken uitgewerkt; het betreft de bepaling van de Economische Seriegrootte en de
15
Dit laatste betekent niet dat zonder meer geconcludeerd mag worden dat het model "werkt"; hiervoor is het accent bij de uitvoering te zeer empirisch gericht geweest en te weinig ontwerpgericht
60
optimale inzet van operationele capaciteitsverruimende maatregelen met behulp van Gemengd Geheeltallige Programmering. Het onderzoek waarover in deze laatstgenoemde hoofdstukken wordt gerapporteerd, is uitgevoerd in een praktijksituatie. Toch is de functie van de gevalstudie hier heel anders dan in het voorafgaande. De gevalstudie dient in deze hoofdstukken als voorbeeld; dit betekent dat de gevalstudie hier gezien moet worden in het licht van verkennend, exploratief onderzoek (zie Biemans en Van der Meer-Kooistra [1994a, p. 54]). Dit betekent dat er geen empirische evidentie wordt geclaimd; de bijdrage in deze hoofdstukken komt langs formele weg tot stand (zie Van Aken [1994b]). 3.7
Samenvatting
In dit hoofdstuk is allereerst gepoogd de diverse Management Accounting technieken in te delen naar een drietal gezichtspunten; namelijk de fase waarin de accounting techniek een rol speelt in een (eenvoudige) regelkring, de markteisen (externe flexibiliteit) waar de techniek op inspeelt en de termijn waarvoor de techniek is bedoeld. Uit deze analyse kwam naar voren dat het schort aan Management Accounting technieken voor de korte termijn logistieke markteisen; met name als het gaat om incidentele diagnose en, aansluitend, incidentele beslissingsondersteuning. Kort samengevat gaat dit proefschrift over de ontwikkeling van Management Accounting technieken die in het kader van incidentele diagnose en beslissingsondersteuning op operationeel niveau toepasbaar zijn bij industriële produktieorganisaties die logistiek flexibel(er) moeten en willen zijn. In eerste instantie is een diagnose techniek ontworpen; vervolgens is deze techniek toegepast in een twaalftal gevalstudies. Er is dus sprake van ontwerpgericht onderzoek; zij het dat niet is onderzocht of de methode "werkt". In plaats daarvan heeft het accent bij de uitvoering van de gevalstudies sterk gelegen op de beschikbaarheid van relevante informatie. Er is kortom nagegaan of het ontwerp uitvoerbaar is. In de hoofdstukken over beslissingsondersteuning dient de gevalstudie slechts als voorbeeld; hier is sprake van exploratief onderzoek en komt het resultaat langs formele weg tot stand.
61
Deel B: METEN
65
Hoofdstuk 4 LOGISTIEKE GELDSTROOMDIAGNOSE; IJlTGANGSPUNTEN EN ONTWERP
4.1
Inleiding
In het vorige hoofdstuk werd geconstateerd dat er geen Management Accounting techniek voorhanden is voor de incidentele diagnose bij logistieke markteisen. Er werd tevens aangetoond dat de verschillenanalyse als periodieke prestatiemeting (voor de korte termijn) geen plaatsvervangende rol kan vervullen. Nu bestaat er wel een logistieke diagnose techniek voor de lange termijn: dit is de zogenaamde Logistieke Kostendoorsnede. Deze techniek wordt in paragraaf 4.2 behandeld. Net als eerder bij de behandeling van de verschillenanalyse, doet zich ook nu de vraag voor of deze diagnose techniek wellicht ook bruikbaar is voor de korte termijn. Hierop wordt in paragraaf 4.3 ingegaan. Het blijkt dat de Logistieke Kostendiagnose om een aantal redenen niet geschikt is om als korte termijn diagnose instrument te fungeren. De argumenten hiervoor zijn zowel van logistieke als bedrijfseconomische aard. De uitgangspunten voor het ontwerp van een nieuw instrument voor de korte termijn diagnose worden in paragraaf 4.4 besproken. In paragraaf 4.5 wordt dan het ontwerp besproken; dit is de Logistieke Geldstroomdiagnose. In paragraaf 4.6 wordt het ontwerp kort geëvalueerd.
4.2
Logistieke Kostendoorsnede
In de literatuur zijn meerderde diagnose technieken bekend. Gerenommeerde adviesbureaus hebben veelal een eigen techniek ontwikkeld om een logistieke diagnose uit te voeren. Er moet hierbij opgemerkt worden dat deze technieken vaak bestaan uit niet-financiële en financiële componenten. Wegens de bedrijfseconomische invalshoek staat in deze paragraaf de financiële component centraal. Voorbeelden van diagnosetechnieken zijn het "Stappenplan" (Sharman [1986]) en de "Logistieke Diagnose" (Verstegen [1989]). Een overzicht van standaardanalyses is te vinden in Schaafsma [1986]. De methoden van kostendoorlichting die onderdeel uitmaken van deze technieken, worden hier samengevat onder de naam Logistieke
Kostendoorsnede.
67
Voor de kostendoorsnede worden de kosten van verschillende logistieke functies onderscheiden: handling, opslag, transport, voorraad en beheersing. Als basis voor de indeling wordt de materiaalstroom genomen. Voor het onderzoek naar logistieke kosten worden gegevens gebruikt uit de budgetrealisatie en de resultatenrekening, eventueel aangevuld met extra informatie van budgethouders over verdeelsleutels. De herkomst van de kosten voor handling, extern transport, opslag, rente op voorraad, incourantbeid en beheersing wordt in het navolgende uitgewerkt. Hand.ling
De kosten voor handling worden berekend aan de hand van gegevens uit de budgetrealisatie en schattingen van budgethouders. Uit de budgetten komen de gegevens over: - afschrijving van hijswerktuigen en transportmiddelen; kosten van reparatie en onderhoud; - salaris, overuren en sociale lasten voor expeditiemedewerkers; - kosten uitzendbureau expeditie; overige hulpkosten.
Intern transport Om de salarissen en dergelijke meer voor intern transport te kunnen schatten moet er door budgethouders binnen produktie worden aangegeven welk percentage van de tijd medewerkers bezig zijn met intern transport, of hoeveel medewerkers speciaal belast zijn met het intern transport.
Extern transport De kosten voor extern transport worden geschat aan de hand van de facturen van transporteurs. De kosten zijn namelijk meestal niet terug te vinden in de budgetten, maar worden rechtstreeks in de resultatenrekening verwerkt.
Opslag De opslagkosten worden berekend met gegevens uit de budgetrealisatie. De kostensoorten die worden meegenomen, zijn: - salarissen, overuren en sociale lasten voor magazijnmedewerkers; hulpmaterialen en gereedschappen magazijn; - kantoormiddelen en diversen magazijn; - kosten uitzendkrachten magazijn; - reparatie en onderhoud magazijn; - afschrijving eigen magazijnen; - doorberekende kosten magazijnen van derden.
68
Voorraden De rentekosten van voorraden en onderhanden werk worden berekend met behulp gegevens uit de resultatenrekening. Voorraden die uit marketing-, engineering- of service-overwegingen worden aangehouden vallen niet onder de noemer "logistieke kosten". Zij worden buiten beschouwing gelaten. Ook produkten die reeds naar de klant zijn verzonden, maar nog in het financiële onderhanden werk zitten omdat de klant nog niet heeft betaald, vallen buiten de logistieke kosten. De voorraadwaardering uit de resultatenrekening (integrale kostprijs) wordt in de berekening overgenomen. Incourantbeid De incourantbeid wordt berekend met gegevens uit de resultatenrekening. Daarbij wordt gekeken naar de mate waarin gedurende die periode incourantbeid is afgeboekt. De kosten incourant zijn gelijk aan de afname van de voorziening incourante voorraad verminderd met de schrotopbrengst. Beheersing De kosten van beheersing worden berekend aan de hand van gegevens uit de budgetrealisatie en aanvullende informatie van budgethouders. De kosten van een computerafdeling zijn slechts ten dele toe te schrijven aan logistiek. De kostensoorten zijn: - salarissen, overuren en sociale lasten inkoop en planning; - kosten uitzendkrachten inkoop en planning; - overige kosten inkoop en planning; - doorbelaste salarissen, overuren en sociale lasten computerafdeling; - doorbelaste kosten uitzendbureau computerafdeling; - doorbelaste kosten van hardware (afschrijving mainframe); - doorbelaste kosten van software.
Overzicht van logistieke kosten Om de relatieve zwaarte van logistieke kosten te kunnen beoordelen ten opzichte van de overige kosten is een maatstaf nodig. Een veel gebruikte maatstaf hiervoor is de verhouding tussen het totaal aan logistieke kosten en de toegevoegde waarde. De verdeling van logistieke kosten over de categorieën transport, handling, opslag, voorraad, incourantbeid en beheersing wordt eveneens in "taartpunten" zichtbaar gemaakt Een voorbeeld van de kostendoorsnede staat in Figuur 4.1 16 .
16 Merk op dat deze indeling in taartpunten en de relatering aan de toegevoegde waarde overeenkomt met benaderingen uit het kwaliteitskostenonderzoek. Bij deze benadering bestaan de taartpunten veelal uit preventiekosten, controlekosten en interne en externe faalkosten, zie bîjvoorbeeld Govers [1985].
69
Overig
87% Beheersing
Logistiek
Transport S% HamDing
20%
10%
13%
Opslag
Incourant
15%
10%
Voorraad 40%
Figuur 4.1
4.3
Logistieke Kostendoorsnede
Bezwaren tegen de Logistieke Kostendoorsnede
In hoofdstuk 3 werd al opgemerkt dat de Logistieke Kostendoorsnede een Accounting techniek voor de lange termijn is door de manier waarop de kosteninformatie gehanteerd wordt. Dit is een van de bedrijfseconomische bezwaren die ingebracht kunnen worden tegen de Logistieke Kostendoorsnede. Naast de bedrijfseconomische kritiek, zijn er ook bezwaren van logistieke aard.
Bedrijfseconomische bezwaren
Geringe informatiewaarde van de prestatiemaatstaf De kostendiagnose gebruikt de maatstaf logistieke kosten/toegevoegde waarde om bedrijven te vergelijken, bijvoorbeeld met een branche-gemiddelde (zie figuur 4.1). Nu kan de waarde van deze maatstaf door meerdere factoren worden beïnvloed. Ten eerste zijn er verschillende externe oorzaken zoals de marktsituatie en het type produkt dat de klant wenst. Daarnaast zijn er de interne oorzaken zoals het produktieproces en de inrichting van de logistieke besturing. Eigenlijk moet men vaststellen dat bij de Logistieke Kostendoorsnede een goede logistieke prestatiemaatstaf ontbreekt. Het volgende voorbeeld illustreert dit: stel dat uit de kostendoorsnede blijkt dat bedrijf X "slechts" 20% logistieke kosten heeft en bedrijf Y "maar liefst" 35%. Het ligt dan voor de hand te veronderstellen dat er "logistiek iets aan de hand is" bij bedrijf Y. Maar wat als bij nader onderzoek zou blijken dat bedrijf Y 95% van de orders op tijd uitlevert en bedrijf X "slechts" 50%?. Maar ook de definiëring van logistieke kosten zal per bedrijf verschillend zijn; hierdoor is de opsplitsing naar diverse logistieke kostensoorten minder vastomlijnd dan het lijkt. Dit alles maakt een vergelijking tussen bedrijven riskant, omdat bijvoorbeeld "goede" bedrijven ten
70
onrechte kunnen denken dat ze logistiek goed presteren waardoor de prikkel tot verbetering uitblijft. Het omgekeerde geval kan zich natuurlijk evengoed voordoen.
Geen inzicht in bernvloedbare kosten De kostendoorsnede wordt opgesteld op basis van gegevens uit budgetten en jaarverslag. De gegevens die hierin staan zijn bedoeld voor Financial Accounting doeleinden en zijn veel minder geschikt voor analyse van verbeteringsmogelijkheden. Zo wordt bijvoorbeeld in de kostendoorsnede voorraad gewaardeerd tegen een integrale kostprijs met daarin materiaalwaarde, uurtarieven, inkooptoeslag, verkooptoeslag, huisvestingstoeslag, etc. Bij verbeteringen is men echter niet geïnteresseerd in deze integrale kostprijs, maar slechts in het beïnvloedbare deel van de kosten. De beïnvloedbare kosten bij een eventuele voorraadverlaging zijn kleiner dan de integrale kostprijs: de meeste kosten voor opslagfaciliteiten, huisvesting, capaciteit blijven binnen zekere grenzen ongeacht het voorraadniveau gelijk. De uitgaven hiervoor zijn namelijk al gedaan of zijn voor een langere periode vastgelegd. Het is daarom onjuist om integrale kostprijzen te gebruiken voor de korte termijn diagnose-doeleinden. Bij een dergelijke diagnose is men uitsluitend geïnteresseerd is in het beïnvloedbare deel van de kosten. Dit bezwaar is met name van belang omdat in hoofdstuk 3 gekozen is om de operationele flexibiliteit nader te onderzoeken. Juist dan is de beïnvloedbaarbeid van uitgaven op korte termijn cruciaaL Gezien het feit dat in de kostendoorsnede geen {nadrukkelijk) onderscheid naar beïnvloedbaarbeid wordt gemaakt, kan men {hooguit) stellen dat het een lange termijn (strategisch) diagnose instrument is. Want alleen op de lange termijn zijn alle kosten variabel. Logistieke bezwaren
Gericht op materiaalstroom De definitie van logistieke kosten beperkt zich tot de materiaalstroom: voorraad, transport, opslag, handling en beheersing. Met deze enge defmitie van logistieke kosten vergeet men dat de doelstelling van logistieke besturing de realisatie van voldoende externe flexibiliteit is. In een ruimere definitie van logistieke kosten waarvoor hier wordt gepleit, vallen alle middelen die worden ingezet om de logistieke doelstellingen te realiseren. Hieronder vallen niet alleen middelen die te maken hebben met de materiaalstroom maar ook de inzet van "ad-hoc" capaciteitsmiddelen zoals uitzendkrachten, overwerk en uitbesteding. Dit is een belangrijke verwaarlozing, want zoals we zagen zal de onderneming juist deze operationele maatregelen het eerst inzetten om op een wisselende vraag uit de markt te reageren.
Voortraject vergeten Omdat de kostendoorsnede zich richt op de materiaalstroom, wordt het voortraject (verkoop, engineering, werkvoorbereiding) vergeten. De logistieke kosten beperken zich echter niet alleen tot de logistieke afdeling. Zeker bij een toenemende familie- en typeflexibiliteit zal het voortraject een belangrijke logistieke rol gaan spelen. De logistieke kosten in het voortraject
71
betreffen de extra capaciteitsinspanningen die moeten worden gedaan om allerlei nieuwe klantenwensen op te vangen. Bijvoorbeeld extra uren van de ontwikkelafdeling om wijzigingen voor de klant aan te brengen of de inzet van dure capaciteit zoals uitbesteden om capaciteitspieken te verwerken. Daarnaast kan vertraging bij de ontwikkelactiviteiten inhaalacties (extra kosten) in de fysieke materiaalstroom noodzakelijk maken om toch nog op tijd te kunnen leveren.
Geen logistiek concept De kostendoorsnede gaat niet uit van het logistieke concept van een bedrijf. Dit betekent dat het inzicht ontbreekt of de inzet van middelen een gevolg is van de gekozen besturingswijze (logistiek concept) of een gevolg is van het niet realiseren van de gekozen besturingswijze. Bijvoorbeeld: zijn de voorraden te hoog of heeft men gekozen voor hoge ontkoppelingsvoorraden om de beheersing eenvoudig te houden? Door deze verwaarlozing kan men op basis van figuur 4.1 gemakkelijk tot onjuiste prioriteitenstelling komen.
4.4
Uitgangspunten voor het ontwerp
Als men kijkt naar de kritiek uit de vorige paragraaf, dan zal het duidelijk zijn dat bij het ontwerp van een nieuwe diagnose techniek rekening gehouden zal moeten worden met de geformuleerde bezwaren. Dit betekent dat er ontwerpeisen geformuleerd kunnen worden met betrekking tot de prestatiemeting, de beïnvloedbaarbeid van kosten, het voortraject en de relatie naar het logistieke concept. Daarnaast zal bij het ontwerp ook rekening gehouden worden met eerder geformuleerde algemene ontwerpeisen (zie Hoofdstuk 3).
Prestatiemeting Het Logistiek Management heeft tot taak de afgesproken orders op tijd uit te leveren met een zo gering mogelijke inzet van middelen. Als het gaat om de prestatie volgens deze definitie dan gaat het dus om de vraag in hoeverre het Logistiek Management erin geslaagd is de afgesproken orders op tijd uit te leveren. Dit is de leverbetrouwbaarheid en dit begrip dient dan ook centraal te staan bij de logistieke prestatiemeting. Beïnvloedbaarheld van kosten De beoordeling welke delen van het logistieke traject te verbeteren zijn, hangt af van de hoogte van de kosten en de beïnvloedbaarbeid daarvan. Een kernpunt van de diagnose is daarom de beïnvloedbaarbeid van kosten. We introduceerden hiertoe in hoofdstuk 1 het onderscheid tussen operationele en structurele maatregelen. Operationele maatregelen worden gekenmerkt door een korte reactietijd en een beperkte economische binding, terwijl structurele maatregelen een sterke economische binding hebben en/of een lange reactietijd. Een duidelijk voorbeeld van dit onderscheid zien we bij de maatregelen om een capaciteitstekort op te heffen. Stel dat men de keuze heeft om personeel vast aan te nemen of het tekort op te vangen door de inleen van uitzendkrachten. Voor beide opties geldt dat men enige tijd voor 72
de effectuering moet beslissen over de maatregeL Dit is de reactietijd. In het geval er grote onzekerheid bestaat over de duur van het tekort, zal men ceteris paribus geneigd zijn te kiezen voor uitzendkrachten. Deze maatregel kan immers op korte termijn worden teruggedraaid, waardoor de kosten beperkt blijven tot de uitgaven gedurende de looptijd van de maatregeL De economische binding is dus klein. We noemen deze maatregel daarom operationeel, terwijl de keuze voor vast personeel een structurele maatregel is. Het moge duidelijk zijn dat de termen operationeel en structureel ideaal-typisch zijn. De verschillende maatregelen zullen soms slechts gradueel van elkaar verschillen. Toch is het onderscheid van groot belang omdat er uit af te leiden valt in hoeverre kosten nog beïnvloedbaar zijn. In een concrete situatie moet het management aangeven waar men de grens legt tussen operationeel en structureel. Soms wordt dit onderscheid gelegd bij een reactietijd (eventueel plus bindingstermijn) van meer dan één jaar. In bovenstaand voorbeeld zou dit kunnen betekenen dat inzet van vast personeel als een structurele maatregel wordt gezien, en inzet van uitzendkrachten als een operationele maatregel. Het is belangrijk dat deze keuze expliciet wordt gemaakt, want het diagnosemodel is bedoeld voor het operationele niveau; structurele maatregelen omvatten en beperken weliswaar de operationele maatregelen, maar ze worden op operationeel niveau als gegeven beschouwd (zie hoofdstuk 1). Voor het voorbeeld betekent dit dat de kosten van vast personeel (structureel) niet in de diagnose betrokken hoeven te worden; de kosten van uitzendkrachten (operationeel) wel. Het probleem dat de grens tussen operationele en structurele maatregelen niet messcherp is, kan hier dus praktisch opgelost worden door het management te laten kiezen. Natuurlijk is elke keuze hier arbitrair. Toch is deze praktische oplossing verdedigbaar want zoals we al eerder zagen speelt dezelfde problematiek bij het onderscheid korte termijn versus lange termijn (3.2.3); ook hier is theoretisch niet exact aan te geven waar de korte termijn eindigt en de lange termijn begint. De mate waarin de kosten door logistieke maatregelen kunnen worden beïnvloed kan men objectief vaststellen door het potentiële effect op de ingaande en uitgaande geldstroom van de onderneming te meten. Er is een effect op de geldstroom indien er als gevolg van (het nalaten van) een (logistieke) maatregel veranderingen zullen optreden in het patroon van uitgaven of indien er veranderingen optreden in het patroon van ontvangsten uit verkopen. Er wordt dus niet gerekend met administratief toegerekende kosten en interne verrekenprijzen. Ordergestuurde industriële bedrijven Indien er sprake is van familie- en/of typetlexibiliteit, mag men zich niet uitsluitend richten op de materiaalstroom zoals dat gebeurt in de Logistieke Kostendoorsnede. De produktiestructuur van bedrijven die geconfronteerd worden met deze vormen van externe tlexibiliteit, zal (in logistieke termen) variëren van assemble-to-order tot engineer-ta-order. Bij de laatstgenoemde structuur hebben eisen vanuit de markt invloed op het hele bedrijf. Niet alleen de produktie, maar alle schakels in de orderstroom (processtappen) (inclusief de ontwikke-
73
lingsactiviteiten) moeten gericht zijn op de flexibiliteitseisen. Hiermee moet rekening gehouden worden door de diagnose specifiek op het gehele ordertraject te richten: vanaf het moment van opstelling van het contract door de verkoopafdeling tot en met het moment van in gebruikname door de klant.
Relatie met het logistieke besturingsconcept In de voorgaande definitie van Logistiek Management speelt naast de logistieke prestatie ook de inzet van middelen een rol. Voor een beoordeling van de inzet van logistieke middelen zijn normen onmisbaar. Deze normen komen voort uit het logistieke besturingsconcept van de onderneming. Door uitvoering van de diagnose moet het mogelijk zijn om te beoordelen of de middeleninzet een gevolg is van het gekozen besturingsconcept of een gevolg is van verstoringen. Het besturingsconcept zelf kan daarbij als gegeven (structurele maatregel) worden beschouwd. Dit betekent dat doelstellingen en normen uit het logistieke besturingsconcept niet ter discussie staan. Indien bijvoorbeeld het management voor een bepaald marktsegment heeft vastgelegd dat een leverbetrouwbaarheid van 90% voldoet, dan kan dit als uitgangspunt worden aanvaard.
Samenvatting uitgangspunten Samengevat kan men zeggen dat de te ontwerpen logistieke diagnosetechniek geschikt moet zijn voor ordergebonden industriële ondernemingen. Deze eis is met name van belang voor de gevolgen van type- en familieflexibiliteit Verder moet de diagnose een integraal karakter hebben, dus de logistieke kosten van alle afdelingen in het ordertraject meten. Aangezien men bij de diagnose vooral geïnteresseerd is in verbeteringsmogelijkheden op operationeel niveau, moet de diagnose gericht zijn op een duidelijk onderscheid maakt tussen bernvloedbare en onbei'nvloedbare kosten. Ook moet de diagnose normen aan reiken voor de beoordeling van de kosten. Deze normen dienen gekoppeld te zijn aan het logistieke besturingscon-
cept van het bedrijf. 4.5
Logistieke Geldstroomdiagnose; een ontwerp
Het ontwerp van de diagnosetechniek die hier wordt besproken, neemt als objectieve maat voor de economische gevolgen van operationele maatregelen en logistieke prestaties de mutaties in de in- en uitgaande geldstromen van de onderneming. Daarom wordt deze diagnosetechniek "Logistieke Geldstroomdiagnose" genoemd; afgekort LGD. In de definitie van Logistiek Management (4.3) staan twee begrippen centraal: op tijd afleveren en de inzet van middelen. Op tijd afleveren van orders correspondeert met prestatiemeting, de inzet van middelen met de operationele maatregelen. Deze laatste kan men verdelen in capaciteitsmaatregelen en voorraadmaatregelen. De LGD is opgebouwd rondom deze drie kernmetingen: prestatie, voorraad en capaciteit. Het ordertraject wordt daarbij verdeeld in processtappen als Engineering, Werkvoorbereiding, Onderdelenfabricage,
74
Assemblage en dergelijke meer17 • Per processtap wordt in samenhang het verband tussen prestatie en middeleninzet bekeken. De kernvraag die men zich daarbij steeds voor ogen moet houden is de volgende: wat is er gepresteerd per processtap (in termen van leverbetrouwbaarheid) en wat is ingezet aan (operationele) maatregelen om deze prestatie te bereiken (in termen van het effect op de geldstroom)? In de volgende sub-paragrafen wordt in detail ingegaan op de diverse metingen.
4.5.1
Logistieke prestatie
De logistieke prestatie van een bedrijf wordt gedefinieerd als de mate waarin het bedrijf zijn logistieke doelstellingen heeft bereikt, vooral extern (naar de afnemersmarkt) maar ook intern (tussen afdelingen).
Externe prestatie Als maatstaf voor de externe prestatie wordt de leverbetrouwbaarheid genomen. Hiervoor wordt een vergelijking gemaakt tussen de eerste met de klant afgesproken, en de werkelijk gerealiseerde leverdatum. Dit gebeurt meestal over de meest recente periode van 6 maanden. De lever(on)betrouwbaarheid voor een order/serie wordt gedefinieerd als het aantal dagen verschil tussen deze twee data. De resultaten van deze meting moeten voorzichtig worden geïnterpreteerd. De meting betreft de afwijking tussen de eerste afspraak met de klant en de werkelijke leverdatum. De oorzaak van een afwijking hoeft niet per definitie bij het bedrijf te liggen. Het kan immers ook zo zijn dat de klant terugkomt op zijn eerste afspraak. De meting geeft dus wel aan in hoeverre het logistieke proces verstoringen kent, maar maakt nog geen opsplitsing in oorzaken. In het geval de meting een nadere opsplitsing naar oorzaken wenselijk maakt, zal men moeten inschatten in hoeverre de afwijkingen werden veroorzaakt door de klant of door het bedrijf zelf. Het is soms mogelijk de resultaten van deze meting te ordenen in een zogenaamde S-curve. Zie figuur 4.2. Hierin staan de uitgeleverde orders uit de desbetreffende periode cumulatief in aantallen gerangschikt van te vroeg naar te laat. Soms is deze verfijnde weergave niet mogelijk; dan kan volstaan worden met staafdiagrammen; zie bijvoorbeeld figuur 4.3.
11
Feitelijk wordt de organisatiestructuur als gegeven beschouwd. Het woord structuur duidt er al immers op dat het hier gaat om structurele maatregelen. Vergelijk ook Mintzberg die de opsplitsing (van het ordertraject) in afdelingen rangschikt onder de invulling van de superstructuur (Mintzberg [1992 hoofdstuk 3].
75
80
50%
100/Ó
90%
60
120 ~
" ~r
r
...... ~
r-- ~
0 -20 -40
j
Te~t
40
/
~
\
Tevroe~
-60
5
10
15
20
25
30
Aantalleveringen
Figuur 4.2.
S-curve voor meting van de leverbetrouwbaarheid
Nu zal men wellicht opmerken dat deze meting van de leverbetrouwbaarheid niet is uitgedrukt in een effect op de geldstroom. Deze opmerking is juist. In het algemeen kan men stellen dat leveringen die te laat zijn, zullen leiden tot opportuniteitskosten. Men moet hierbij op de korte termijn denken aan boetes; op de lange termijn kan er sprake zijn van verlies van marktaandeeL Dit impliceert dat er eigenlijk, in plaats van een leverbetrouwbaarheidscurve, een schatting gemaakt moet worden van deze opportuniteitskosten. Want alleen dan meet men "het effect op de geldstroomn. Voor deze principieel juiste oplossing is om pragmatische redenen niet gekozen. Uit praktijkonderzoek bleek dat deze opportuniteitskasten niet nauwkeurig zijn te bepalen. Vandaar dat gekozen is voor een niet fmanciële oplossing. Zie hiervoor ook hoofdstuk 5 en 7.
Interne prestalies De interne prestaties worden gedefinieerd als de mate waarin de gerealiseerde doorlooptijden binnen de afdelingen van een bedrijf voldoen aan de geplande doorlooptijden en, indien aanwezig, aan de normatieve doorlooptijden. In de meting wordt het gehele ordertraject in beschouwing genomen vanaf het moment dat een klantenorder ontvangen wordt tot het moment van aflevering. Ook de afdelingen in het voortraject waarin de "papieren verwerking" van orders plaatsvindt (bijvoorbeeld Verkoop Binnendienst, Engineering, Werkvoorbereiding) maken deel uit van de interne prestatiemeting. De overdrachtsmomenten tussen de afzonderlijke afdelingen in het voortraject, en het fysieke traject (bijv. de onderdelenfabricage en het assemblagetraject) dienen voor deze meting duidelijk te worden aangegeven 18 •
18 De problematiek rondom deze afdelingen in ordergestuurde bedrijven wordt uitvoerig behandeld in Muntslag [1993].
76
100+----------------------------------------
g 80+--------------------------------~
"0
.s
60+-------------------------------------
s
40 +---------==:----
E-<
20 0 Voortraject •
Figuur 4.3
Verwerving
Standaard DLT
0
Montage
Geplande DLT
Totaal
11 Werkelijke DLT
Staafdiagram voor meting interne leverbetrouwbaarheid (doorlooptijden)
De meting van de logistieke prestatie van het bedrijf en van prestaties van afdelingen binnen het bedrijf biedt de mogelijkheid om na te gaan waar verstoringen (en met name vertragingen!) optreden in het produktieproces. De volgende stap in het ontwerp is de analyse van de inzet van logistieke middelen binnen de verschillende afdelingen. Of, met andere woorden: wat heeft het Logistiek Management aan maatregelen ingezet om verstoringen op te heffen?
4.5.2
Inzet van logistieke middelen
Men ziet binnen bedrijven vaak een organisatorische scheiding tussen besturende en uitvoerende activiteiten. Onder logistiek verstaat men dan de besturende activiteiten van de produktie-functie (material management en physical distribution) en alle uitvoerende activiteiten die samenhangen met de opslag en verplaatsing van materialen (materials handling). De uitvoerende activiteiten in het transformatieproces vallen onder de noemer produktie. In de geldstroomdiagnose nemen we niet alleen de middeleninzet binnen de organisatorische functie Logistiek mee. Ook de middeleninzet binnen de functies Produktie, Verkoop en Engineering wordt gemeten, mits de desbetreffende activiteiten direct gerelateerd zijn aan de orderstroom binnen het bedrijf. De middelen die men kan inzetten om een logistieke prestatie te waarborgen zijn: a. capaciteit in het voortraject; b. capaciteit in het fysieke traject; c. onderhanden werk voorraad in het fysieke traject; d. voorraden in het fysieke traject.
77
Inzet van capaciteit Voor de inzet van capaciteit in het voortraject, bijvoorbeeld bij Engineering, wordt gestart met de normuren; dit is het aantal uren dat volgens de norm mag worden ingezet voor werkzaamheden aan de order. Nu zal in het in veel gevallen zo zijn dat er bij een order extra uren geschreven moeten worden als gevolg van wijzigingen in specificaties, herstel van fouten en dergelijke meer. Als precies bekend is voor welke orders deze extra uren (ook wel "meeruren") gemaakt worden, dan worden deze verzameld onder de kop meeruren. Nu zal men in de praktijk tot de ontdekking komen dat de optelling van normuren en (bekende) meeruren niet altijd hoeft te leiden tot het totaal aan uren dat in een bepaalde periode is gewerkt. Dit komt omdat er in de praktijk niet altijd een sluitende urenregistratie wordt gehanteerd. Derhalve wordt het resterende aantal uren, waarvan niet bekend is voor welke order ze zijn aangewend, gegroepeerd onder de categorie verstoorde uren. Dit zijn dus uren waarvan aangenomen moet worden dat ze gebruikt zijn ter opvang van verder onbekende verstoringen. De inzet van capaciteit binnen de produktie is ook aan normen gebonden. De normatieve inzet van capaciteit is de optelsom van normuren voor resp. bewerkings-, stel- en montageactiviteiten, dus de uren die strikt noodzakelijk zijn voor het transformatieproces. De extra inzet van capaciteitsuren zijn de "meeruren" die op orders worden geboekt indien men met de normuren de taak niet kan realiseren. De resterende uren die verloren gaan aan bijvoorbeeld herbewerking, afkeur, leegloop, zijn verstoorde uren. Deze uren geven ook weer een indicatie van de niet-geregistreerde verstoringen, zowel in de toeleverantie, het proces, de vraag, als in de normen (en zelfs de urenadministratie). Zowel meeruren als verstoorde uren zijn een indicatie voor de mate waarin het proces beheerst is. Per afdeling kan grafisch worden weergegeven hoe de inzet van capaciteit is geweest (linkerzijde) en waar deze capaciteit vandaan kwam (rechterzijde). Een voorbeeld hiervan geeft Figuur 4.4. Per capaciteitsbron wordt bepaald of de uitgaven op korte termijn beïnvloedbaar zijn. Niet het integraal tarief (of kostprijs) voor een capaciteitsuur is relevant maar alleen de beïnvloedbare uitgaven bepalen het effect op de geldstroom. Als men kijkt naar het voorbeeld in figuur 4.4 dan is er een direct besparingspotentieel aanwijsbaar. Men ziet dat er meeruren en verstoorde uren zijn gerealiseerd. Deze uren zijn in principe vermijdbaar. Het effect op de geldstroom als men deze uren zou vermijden is af te leiden uit de rechterkolom: een reductie van uitbesteding en een gedeeltelijke reductie van overwerk19 • Een meer beheerst proces leidt dus voor het beïnvloedbare deel van de capaci-
19
Om tot een juiste prioriteitenstelling te komen moet men wel de rechterstaaf opbouwen vanaf de goedkoopste maatregel tot en met de duurste. In veel praktijkgevallen bleek dit de volgorde te zijn uit figuur 4.4; dus eerst vast personeel (als men de inzet hiervan tenminste als een operationele maatregel beschouwt);
78
teit tot een vermindering van de uitgaven op korte termijn. Voor elke processtap in het ordertraject kan een dergelijk overzicht worden opgesteld. Het zal duidelijk zijn dat die afdeling met het hoogste besparingspotenHeel (veel meeruren en verstoorde uren tegen dure capaciteitsverruimende maatregelen) het eerst aan de beurt is voor nader onderzoek20 •
}~,-------------------------------------------------------
120
,----------r=-=-rVerstoorde uren • Meeruren (5%)
100 80 60
Taakuren (93%)
Vast personeel (85%)
20
Contracturen
Figuur 4.4
Ingezette uren
Capaciteits-
Overzicht capaciteitsinzet
Inzet van voorraad Er wordt bij de inzet van voorraad een onderscheid gemaakt tussen voorraad die zich in een opslagpunt tussen twee processtappen bevindt, en voorraad die zich in de afdeling bevindt. Het laatste wordt ook wel voorraad onderhanden werk genoemd. Voorraden die niet om produktie-redenen worden aangehouden, zoals service-voorraad, demonstratie-machines, etc., blijven buiten beschouwing. Voorraad in opslagpunt De normstelling voor het voorraadniveau in de opslagpunten wordt afgeleid uit de bestelmethodieken die men binnen het bedrijf hanteert. De normatieve voorraad is gelijk aan de bestelniveau-voorraad (veiligheidsvoorraad, grijpvoorraad, voorraad voor lange levertijdartikelen) plus seriegroottevoorraad (de helft van de Fixed Order Quantity of Period Order
vervolgens inleenkrachten, overwerk en uitbesteding. Voor een optimale combinatie van maatregelen zij men verwezen naar hoofdstuk 8. 20
Een dergelijk nader onderzoek betekent dat men op zoek gaat naar logistieke verbeteringsmogelijkbeden. Hierop wordt in hoofdstuk 6 ingegaan.
79
Quantity). De normatieve voorraad geeft aan wat er bij het gebruik van de huidige bestelmethodieken op voorraad zou mogen liggen. Daarnaast kan men om allerlei redenen besluiten om voorraadniveaus (tijdelijk) te verhogen, bijvoorbeeld om verwachte verstoringen in het materiaalverwervingstraject op te vangen. Dit noemt men wel buffervoorraad. In werkelijkheid kan er (om onverklaarbare redenen) meer voorraad aanwezig zijn dan men op grond van norm en buffer zou verwachten. Dit is dan de sluitpost die overtollige voorraad wordt genoemd Het effect van deze voorraden op de geldstroom wordt berekend op basis van de materiaalwaarde (inkoopprijs) van de voorraad; en niet op basis van de integrale kostprijswaarde. Toegerekende kosten blijven dus buiten beschouwing. Immers, door een betere inzet van de voorraden worden slechts de uitgaven van materiaalaankoop beïnvloed; opslagfaciliteiten, transportfaciliteiten, verzekeringskosten en dergelijke, blijven op korte termijn ongewijzigd. Deze zijn door structurele maatregelen voor langere termijn vastgelegd. Variabele capaciteitsinzet wordt ook niet meegenomen in de berekening van de beïnvloedbare geldstromen; deze effecten zijn immers al bij de berekening van de capaciteitsinzet verwerkt. In tegenstelling tot het effect op de geldstroom bij de inzet van capaciteit; is het geldstroomeffect dat bij de inzet van voorraad wordt berekend, niet gelijk aan de potentiële besparing die door een vermindering van voorraad zou kunnen worden gerealiseerd. Hiervoor moet men het geldstroomeffect vermenigvuldigen met een percentage; bijvoorbeeld het rentepercentage voor rekening-courant krediet of een ander percentage dat het Financieel Management van de onderneming voorschrijft21 • Eventueel kan de uitkomst van deze vermenigvuldiging (die de kapitaalkosten van voorraadaanhouding weergeeft) nog verhoogd worden met incourantkosten.
Voorraad onderhanden werk Ook de voorraadniveaus binnen de afdelingen worden opgesplitst in de categorieën normatieve voorraad, buffervoorraad en overtollige voorraad. De norm voor onderhanden werk is de hoeveelheid onderhanden werk die er in produktie zou zijn indien men de doorlooptijd-norm zou realiseren. De veiligheidstUd die men in produktie aanhoudt om te anticiperen op verstoringen bepaalt de buffervoorraad onderhanden werk. De overtollige voorraad onderhanden werk geeft ten slotte aan welk deel van de voorraad onderhanden werk niet tot de eerste twee categorieën kan worden gerekend.
21 Strikt genomen moet dit percentage de opportuniteitskasten weergeven van het geld dat is "opgesloten" in de voorraad. Men spreekt wel van de "opporttmity costs of capita!" (zie bijvoorbeeld Keiler & Noori [1984] of Singhal en Raturi [1990]. Incourantkosten worden apart daarvan berekend. Eventuele andere voorraadaanhoudingskasten (zoals opslagruimte) zijn zelden variabel; in hoofdstuk 7 wordt op deze kosten nader ingegaan.
80
Een voorbeeld van een voorraadoverzicht is gegeven in figuur 4.5.
14 12
:? 10 5
"8 8
"'
~"'
·c::"'
.... ~
6 4 2
0
I• Figuur 4.5.
4.5.3.
N::nmtief
0
rufer
11 0\.ertdlig
I
Overzicht inzet voorraden
Prioriteitsstelling voor verbeteren; een voorbeeld
Bij welke afdelingen in het gehele ordertraject als eerste verbeteringen gerealiseerd moeten worden, hangt af van de hoogte van het besparingspotentieel. Dit potentieel is op de korte termijn zo groot als de besparing die men kan realiseren indien alle inzet van middelen "boven de norm" zou worden vermeden. Hierbij zij nogmaals opgemerkt dat bij voorraden het geldstroomeffect niet gelijk is aan de besparing. Bovendien zal men begrijpen dat er in het "papieren voortraject" geen voorraden bestaan. Uit al deze berekeningen kan een prioriteitenstelling voor verbeteringen worden afgeleid. Daarbij is de afdeling met het hoogste besparingspotentieel natuurlijk het meest interessant om te beginnen met nader onderzoek. Nu kan het wel zo zijn dat de oorzaken van de inzet van extra middelen in een afdeling buiten deze afdeling gezocht moeten worden. Hier raakt men de essentie van het ontwerp. Door per processtap een samenvattend overzicht op te stellen krijgt men namelijk ook een indicatie in hoeverre verstoringen zich voortplanten in het ordertraject Dit wordt uitgewerkt aan de hand van een concreet voorbeeld van een industrieel produktiebedrijf dat op specificatie van de klant levert.
81
Een toepassing van LGD Om de essentie van deze diagnosemethodiek duidelijk te maken is het zinvol om een produktiesituatie in beschouwing te nemen. Er is in dit geval gekozen voor een assemblageafdeling van een bedrijf dat, op verzoek van de klant, machines voor de industriële markt aflevert. De machines zijn betrekkelijk klantspecifiek zodat produktie op voorraad niet wenselijk is. Een tweede consequentie van de klantspecifieke fabricage is dat het klantenordertraject betrekkelijk lang is. Zo kan men zich voorstellen dat als de klantenorder binnen is, men met ontwikkeling begint, gevolgd door een hoeveelheid werkvoorbereiding. Tegelijk kan wellicht de afdeling inkoop reeds activiteiten starten, en kan na werkvoorbereiding ook de onderdelenfabriek met werk beginnen. Uiteindelijk zal dan ook de assemblage afdeling met werkzaamheden starten. Al met al ontstaat er na ontvangst van de klantenorder een wirwar van onderling afhankelijke relaties tussen al deze processtappen. Om dit voorbeeld overzichtelijk te houden, concentreren we ons op één processtap, namelijk de assemblage afdeling. In figuur 4.6 zien we dan dat er drie afdelingen bestaan die rechtstreeks toeleveren aan de assemblage afdeling; te weten de onderdelenfabriek, werkvoorbereiding en inkoop. De assemblage-afdeling op zijn beurt levert aan de klant.
Werkvoorbereiding Inkoop
\A
.......__On_d_erd_el_en_--' fabriek
_ _....,.,. Goederenstroom
V
--Dl>
Figuur 4.6
82
Informatiestroom Voorraadpunt
De assemblage afdeling en toeleverende afdelingen.
Toeleverende afdelingen kunnen zowel fysieke goederen kunnen leveren als ook informatie. Zo levert een afdeling Werkvoorbereiding bijvoorbeeld, informatie omtrent bewerkingsvolgordes e.d .. De onderdelenfabriek daarentegen levert fysieke goederen (halffabrikaten) terwijl men zich kan voorstellen dat een afdeling Inkoop beide zou kunnen doen. Het is zeer belangrijk dat men zich realiseert dat toevoeging van informatie-verschaffende afdelingen essentieel is als men de logistieke prestatie wenst te beoordelen, (dit is het papieren voortraject). Vaak zien we dat de fysieke produktie niet kan starten omdat er bijvoorbeeld bewerkingsvoorschriften ontbreken. Het logistiek management wordt dan geconfronteerd met een achterstand die feitelijk niet veroorzaakt wordt in de materiaalstroom. Weglating van de leverprestaties van toeleverende afdelingen zou dan ten onrechte tot negatieve prestatiebeoordeling van de assemblage afdeling leiden. Het bovenstaande voorbeeld kan nog een belangrijk element van de prestatiemeting illustreren. We nemen aan dat het logistiek management geconfronteerd wordt met bewerkingsvoorschriften die te laat geleverd worden door Werkvoorbereiding. Als het management niets doet, zal zeker te laat afgeleverd worden. Wat kan men doen? De enige mogelijkheid is eigenlijk: tijdelijk capaciteit inzetten in de vorm van overwerk, uitbesteding (al dan niet met spoed), uitzendkrachten, e.d. om de opgelopen achterstand in het voortraject in te lopen tijdens het assemblagetraject. We zien hier dus extra uitgaven ont<>taan om logistieke doelstellingen te realiseren. Het zal duidelijk zijn dat ook deze uitgaven meegenomen moeten worden in de prestatiemeting. Het logistiek management kan zowel capaciteitsmaatregelen nemen als voorraden inzetten om de achterstand in te lopen en een zekere leverbetrouwbaarheid te garanderen. Met name in die situaties waarin veel onderdelen van het eindprodukt standaard zijn, kan men extra voorraden van deze onderdelen aanleggen opdat men nooit misgrijpt. Maar: aanhouding van die voorraden is niet gratis, er is (op zijn minst) vermogen in geïnvesteerd dat alternatief had kunnen worden aangewend. Het gaat dus om de samenhang tussen de inzet van middelen en de mate waarin het logistiek management erin slaagt om de achterstanden weg te werken en daardoor toch nog leverbetrouwbaar te zijn naar de markt. Deze laatste noemen we de externe leverbetrouwbaarheid. De leverbetrouwbaarheid tussen afdelingen in het ordertraject noemen we de interne leverbetrouwbaarheid. Het logistiek management in dit voorbeeld wordt bij de assemblage afdeling geconfronteerd met interne leveronbetrouwbaarheid van drie andere processtappen, te weten: de onderdelenfabriek, Werkvoorbereiding en Inkoop. Om te voorkomen dat de leveronbetrouwbaarheid zich voortplant naar de klant zal het management kiezen uit voorraad- en capaciteitsmaatregelen om een zekere externe leverbetrouwbaarheid te realiseren. De LGD maakt hierbij een beoordeling mogelijk van de bereikte resultaten.
83
De ontworpen Logistieke Geldstroomdiagnose is uit een aantal analyses opgebouwd. Allereerst worden gegevens omtrent de leverbetrouwbaarheid van de toeleverende afdelingen verzameld; in eerste instantie over een periode van een half jaar. De resultaten van deze meting worden weergegeven in zogenaamde S-curves. Deze geven van alle interne leveringen een beeld van de spreiding rondom de afgesproken levertijd van alle interne leveringen (een voorbeeld is figuur 4.2). Vervolgens gaat men voor de assemblage na hoe de inzet van capaciteit is geweest, ook weer voor een periode van een half jaar. De resultaten van deze meting worden in een iets gecompliceerder grafiek weergegeven (zie figuur 4.4). Voor de voorraden geldt een soortgelijke analyse. In de assemblage afdeling kan men beschikken over voorraden halffabrikaat, voorraden in assemblage en voorraden gereed produkt Vanuit de logistiek zullen er normen bekend moeten zijn met betrekking tot de hoogte van deze voorraden, wil men althans van een logistiek beheerste situatie spreken. De vraag is nu in hoeverre men toch extra voorraden plant of zelfs overtollige voorraden aantreft binnen de assemblage. Om het effect op de geldstroom te meten, wordt alleen de materiaalwaarde genomen, dus exclusief alle opslagen. Een voorbeeld is figuur 4.5.
Logistieke prestaties
Bronnen
Leverbetrouwbaarheid
Inzet van voorraad+ OHW
Inzet van capaciteit
'[20 Te vroeg
Figuur 4.7
Te laat
Totaal overzicht LGD voor de assemblage afdeling.
De laatste vraag is in hoeverre de afdeling assemblage nu zelf leverbetrouwbaarder is geworden door de getroffen maatregelen. Deze leverbetrouwbaarheid we weer met een soortgelijke S-curve als voor de toeleverbetrouwbaarheid. In figuur 4. 7 worden alle relevante
84
gegevens samengevat die nodig zijn om de logistieke prestatie van de assemblage afdeling weer te geven. We zien drie toeleverbetrouwbaarheden, de inzet van voorraden en capaciteit binnen de assemblage afdeling en tenslotte de afleverbetrouwbaarheid van de assemblage afdeling. Indien men de diagnose voor alle processtappen zou uitvoeren, kan men tot een prioriteitenstelling komen. Een dergelijk overzicht geeft aan welke afdelingen (processtappen) als eerste aan de beurt komen voor verbeteringen. 4.6
Korte evaluatie van de ontworpen Logistieke Geldstroomdiagnose (LGD)
De LGD verschilt op een aantal essentiële punten van de Logistieke Kostendoorsnede. De belangrijkste verschillen zijn: a.
b.
c.
d.
e.
In de LGD worden alleen de beïnvloedbare geldstromen gemeten, terwijl de kostendoorsnede geen onderscheid maakt tussen beïnvloedbare en onbeïnvloedbare kosten. Bij de hantering van een kostendoorsnede loopt men dan ook het risico misleid te worden door de relatieve omvang van de kostencategorieën. Bovendien ontbreekt een goede prestatiemaatstaf De LGD is ook gericht op niet fysieke trajecten in de orderstroom. In een kostendoorsnede wordt de inzet van middelen in het voortraject vaak buiten beschouwing gelaten terwijl dit traject juist in de ordergestuurde produktiesituatie een scharnierfunctie heeft. De kostendoorsnede beperkt zich tot de materiaalstroom: handling, transport, opslag, voorraad en beheersing. Het effect van logistieke besturing op inzet van capaciteiten wordt daarmee verwaarloosd. De LGD meet zowel de inzet van voorraden als de inzet van capaciteiten. Verbeteringsmogelijkheden blijken voor een belangrijk deel te maken te hebben met voorkoming van extra inzet van voorraden en capaciteiten en de beïnvloedbaarbeid van uitgaven daarvoor op de korte termijn. Deze verbeteringsmogelijkheden worden niet duidelijk in de kostendoorsnede. De kostendoorsnede kent geen normen voor de logistieke kosten. Bij de LGD worden deze afgeleid uit het logistieke concept. Het is dus mogelijk om te beoordelen of de middeleninzet een gevolg is van het gekozen besturingsconcept, een gevolg van geplande buffers tegen verstoringen of dat de middeleninzet ongepland is. Door dit inzicht moet het mogelijk zijn om gericht actie te ondernemen.
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de praktijktoepassingen van de LGD. Dit betreft een twaalftal gevalstudies. Zoals in hoofdstuk 3 werd uiteengezet, wordt hierbij vooral aandacht besteed aan de problematiek van de gegevensbeschikbaarheid. De kernvraag bij hoofdstuk 5 luidt dan ook "Is het mogelijk het ontworpen diagnoseinstrument in de praktijk toe te passen?"
85
Hoofdstuk 5 LOGISTIEKE GELDSTROOMDIAGNOSE; PRAKTIJKERVARINGEN
5.1
Inleiding
In de volgende paragrafen worden de ervaringen met de logistieke geldstroomdiagnose besproken. Hierbij wordt dezelfde opbouw gevolgd als in paragraaf 4.5. Dat wil zeggen dat achtereenvolgens ingegaan wordt op de prestatiemeting (5.2), de capaciteitsmetingen (5.3) en de metingen van voorraden en onderhanden werk (5.4). Conclusies komen in paragraaf 5.5 aan de orde. De gevalstudies strekken zich uit over een twaalftal bedrijven die kortweg worden aangeduid met de term pilot en een volgnummer. Een korte beschrijving van de pilots is opgenomen in appendix I.
5.2
Prestatie-meting
De eerste stap in de Logistieke Geldstroomdiagnose is de meting van de externe prestatie van het bedrijf. Daarbij wordt de externe prestatie gedefinieerd als de mate waarin het bedrijf in staat is om te voldoen aan de leverafspraken met de klant (leverbetrouwbaarheid). Zoals bekend wordt deze prestatie gemeten om de geleverde prestatie in samenhang met de inzet van middelen te kunnen bekijken. Van de twaalf bedrijven bleken elf bedrijven geen reguliere prestatiemeting te hanteren. Bij deze bedrijven is men dus niet of nauwelijks op de hoogte van de leverbetrouwbaarheid van de organisatie. Eén bedrijf kent wel een logistiek evaluatiesysteem, waarin de externe leverbetrouwbaarheid periodiek geëvalueerd wordt. Bij de toepassing van de geldstroomdiagnose moesten echter nog additionele berekeningen uitgevoerd worden, aangezien er onzuiverheden in de gehanteerde rekenmethodiek zaten (pilot #9). De externe prestatie van de overige elf bedrijven is gemeten door leverafspraken te vergelijken met de gerealiseerde levering. Gegevens van leverafspraken bleken te achterhalen in contracten of orderbevestigingen. Voor de meting van realisaties is gebruik gemaakt van emballage- of transportdata of van urenregistraties in het produktieregistratiesysteem waarbij dan de afronding van de laatste activiteit als levering werd beschouwd (hier wordt later nader op ingegaan). Een aantal bedrijven maakte gebruik van voortgangsrapportages. Deze bleken echter onvoldoende 87
informatie te verschaffen over de gerealiseerde levertijden. Dergelijke rapportages zijn met name opgezet om begrotingen van orders (tussentijds) te beoordelen. Afhankelijk van het aantal geleverde orders in een bepaalde periode, de bewerkelijkheid van het achterhalen van de gegevens en de mate van beschikbaarheid van de gegevens, werd gekozen voor ofwel een steekproef uit orders ofwel voor een beschouwing van alle orders in een bepaalde periode. Bij een steekproef werd de representativiteit van de in de steekproef opgenomen orders nader bekeken22 • Bij de bedrijven die werken op projectbasis zijn er twee waarbij de projecten onderling sterk verschillen in omvang en levertijd (pilot #4 en #5). De diversiteit en het beperkte aantal projecten per jaar maakt een vaststelling van de prestatie per project noodzakelijk. Bij een derde bedrijf is onderscheid gemaakt naar vier typen klantenorders omdat elk type verschillend behandeld wordt bij de planning en uitvoering van de planning. Berekening van een gemiddelde "overall" prestatie zou bij deze drie pilots een vertekend beeld hebben gegeven. De conclusie bij deze meting is dat de gegevens binnen de organisaties beschikbaar zijn, echter in verschillende administraties. Het gevolg is dat de bedrijven geen direct inzicht hebben in de geleverde prestatie; en dat er administratief spitwerk verricht moest worden om de informatie te kunnen produceren. De metingen van de externe prestatie bij de twaalf zijn in tabel 5.1 weergegeven. De volgende stap in de logistieke geldstroomdiagnose is gericht op de interne prestatie. De afwezigheid van een reguliere prestatiemeting bij alle bedrijven en het feit dat pilot gegevens in verschillende administraties voorhanden waren met bovendien nog onduidelijk gedefinieerde overdrachtsmomenten, leidde bij de bepaling van de interne prestatie tot grote (meet)problemen. De kernvraag bij de meting van interne prestatie is: in welke mate voldoen de doorlooptijden aan de norm- of geplande doorlooptijd? Voor de metingen moeten normen en/of planningen bekend zijn en moeten realisaties gemeten kunnen worden. In slechts één geval bleken deze gegevens direct beschikbaar (pilot #6). Bij één bedrijf was het mogelijk de interne leverbetrouwbaarheid (S-curve) te bepalen in plaats van een doorlooptijdmeting (pilot #9).
22
Dergelijke vraagstukken kwamen uiteraard aan de orde in het wekelijks overleg van de werkgroep.
88
Tabel 5.1: Meting externe prestaties
bedrijf
informatiebron
meetpunten
bijzonderheden
contract of opdrachtbevestiging
eerste afspraak met klant over leverdatum
pilot #1
urenregistratie
datum verzending
steekproef (in overleg)
pilot #2
paklijst
datum paklijst
steekproef
pilot #3
niet bekend23
gerealiseerde leverdatum
alle geleverde machines in een bep, periode
pilot #4
urenregistratie
laatste moment urenregistratie
steekproef (in overleg), prestatie "per project"
facturen
datum verzending
pilot#5
urenregistratie
laatste moment urenregistratie
steekproef (in overleg), prestatie "per project"
pilot #6
niet bekend
gerealiseerde lever-datum
alle geleverde machines in 1989
pilot #7
terugmelding emballage
werkelijk "af fabriek"
steekproef (in overleg), prestatie "per project"
pilot #8
registratie centr. planning
werkelijke leverdatum
steekproef (in overleg), prestatie per project
pilot #9
service-graad lijsten
gerealiseerde leverweek
alle orders in een bepaalde periode. Handmatige bewerking van lijsten bleek noodzakelijk
pilot #10
produktieregistratie
produktie-gereedmelding&datum
steekproef
pilot #11
verzendadviezen
gerealiseerde leverweek
alle orders in bepaalde periode. De meting is verdeeld naar 4 type orders. Elk type vertoont een afwijkend gedrag t.o.v. de produktieplanning
pilot #12
magazijnallocatiesysteem (reserve-
gerealiseerde leverweek
steekproef
*NORM alle pilots * REALIS ATIES
Het meten van de gerealiseerde doorlooptijden bracht bij de bedrijven onder andere de volgende problemen met zich mee:
23
Hiermee wordt bedoeld dat uit de projectrapportage niet meer te achterhalen was welke informatiebron gebruikt was
89
- Zowel doorlooptijden als start- en einddata van activiteiten worden niet geregistreerd. Een uitzondering hierop vormen de bedrijven van pilot #3 en #7. Bij deze bedrijven worden voor het fysieke traject activeringsdata van suborders geregistreerd. Door afwezigheid van een geautomatiseerd produktieregistratiesysteem moest bij de overige bedrijven gebruik worden gemaakt van handmatig vastgelegde gegevens op interne opdrachten of documentatie die overgedragen wordt bij de start van een volgende activiteit. Bij een aantal bedrijven bood het urenregistratiesysteem uitkomst als gegevensbron; - Bij overlapping van activiteiten bleken geen eenduidige overdrachtsmomenten gedefinieerd te zijn. Het gevolg hiervan is dat meetpunten moeilijk vast te stellen zijn. - De interne gegevens of opdrachten bleven slechts in beperkte mate en/of tijdelijk bewaard; De handmatig bijgehouden gegevens op de interne opdrachten of documentatie verschilden vaak per afdeling wat betreft methodiek; - Het urenregistratiesysteem geeft informatie gericht naar order en niet naar afdeling. Hierdoor is de verwerking van gegevens zeer bewerkelijk; Om bij deze beperkingen te komen tot vaststelling van de interne prestatie werden een drietal methoden gehanteerd. 1. Achterhalen van interne werkopdrachten of documentatie die overgedragen wordt bij de start van een volgende activiteit; 2. Gebruikmaking van ordervervolgingsformulieren in combinatie met computeranalyses op activeringsdata van suborders; 3. Gebruikmaking van urenregistratiesysteem. Hierbij moest zowel de periode als de afdeling waarop de uren betrekking hadden, worden nagegaan. Overigens is bij de bedrijven met omvangrijke projecten {pilots #4, #7 en #8) naast de doorlooptijd per activiteit eveneens de gemiddelde doorlooptijd van suborders binnen die activiteit gemeten. De informatie over de start en het einde van de activiteit bleek niet nauwkeurig genoeg omdat activiteiten elkaar overlappen. Bij een doorlooptijd-overschrijding van suborders die deel uitmaken van het kritieke pad, zal een overschrijding van de doorlooptijd van het gehele traject het gevolg zijn. Meting van de doorlooptijd per suborder bleek mogelijk met behulp van de urenregistraties. Bij deze omvangrijke projecten bleek de inkoop gedurende het gehele traject bestellingen te verzorgen van materialen en maak- of koopdelen die op verschillende momenten in het traject nodig zijn. In dit geval verschaft de meting van begin en einde van de inkoopactiviteiten weinig inzicht. Om toch een uitspraak te kunnen doen over de prestatie van Inkoop werd in een drietal pilots een onderzoek uitgevoerd naar de doorlooptijd binnen de afdeling Inkoop voor alle inkooporders binnen één bepaald project. Ook werd onderzocht in hoeverre Inkoop in staat is om binnen de (door de planning) gevraagde levertijd in te kopen goederen beschikbaar te krijgen.
90
Bij gebrek aan normen voor interne doorlooptijden werd de gerealiseerde doorlooptijd vergeleken met een geplande doorlooptijd. Daarbij zijn de volgende bijzonderheden op te merken: - planningsgegevens over doorlooptijden ontbreken bij pilot #2, pilot #5 en pilot #12; - de planning heeft niet de gewenste detaillering: alleen op project-niveau (pilots #1 en #4); - de normen die gebruikt werden voor de planning bleken soms op voorhand al weinig betrouwbaar door gebrek aan ervaringscijfers; project-planningen bleken een globale opzet te hebben met als hoofddoel klanten informeren; de besturing van het ordertraject was slechts van secundair belang; - plannings-gegevens worden slechts korte tijd bewaard zodat de gerealiseerde waarden slechts in beperkte mate met een geplande waarde vergeleken kunnen worden. Dit beperkt de (steekproet)omvang van de meting. De afzonderlijke metingen zijn in tabel 5.2. weergegeven. Bij elke pilot is weergegeven welke gegevens als norm gediend hebben en hoe de realisaties gemeten zijn. Opgemerkt wordt dat met name in de bedrijven waar de planning ontbreekt of een globaal karakter heeft, het nut van de eenmalige diagnose vooral ook die van "eye-opener' is (pilots #1, #2, #4, #5 en #12). Het feit dat in de diagnose de gegevens over de prestatie verzameld werden, bleek in deze gevallen nieuw inzicht te bieden over de werkelijke prestatie van de organisatie. De bedrijven waar de planningsfunctie beter ontwikkeld is, bleken ook beter op de hoogte van de externe en interne prestatie van hun organisatie. De door de diagnose verkregen resultaten kunnen beoordeeld worden in samenhang met de inzet van logistieke middelen. De inzet van logistieke middelen wordt in de volgende twee paragrafen besproken. Als eerste komen de metingen van voorraden en onderhanden werk aan de orde.
91
Tabel 5.2: Metingen interne prestaties
bedrijf
informatiebron
meetpunten
bijzonderheden
*NORM
centr. bedrijfsplanning
eerste verschijning en afronding van ordemummer in planning
planning alleen op projectniveau
* REALISATIE
urenverantwoording
eerste en laatste moment van urenschrijven
inkoop: lijst uitstaande inkooporders
aantal orders dat te Iaat geleverd wordt
pilot #1
inkoop afzonderlijk gemeten
pilot #2 *NORM
geen normen of plannen
* REALISATIE
afd. administraties
meting is door ontbreken normen 'eye-opener' interne opdrachten en/of gegevensbladen bij orders
pilot #3 *NORM
voor fysieke traject: normen gegeven overig: planning
* REALIS ATIE
fysiek traject: adm. activeringsdata enlof data van magazijn-uitgiften systeem overig: ordervervolgingsformulieren
steekproef
pilot #4 *NORM
project-planning voor produktie: detailplanning
geplande begin- en eindmomenten
detailplanning beperkt bewaard gebleven
*REALISATIE
urenverantwoording
eerste en laatste moment van urenschrijven
meting gericht op subordners
inkoop: bestelconcept/ bestelling (extern)
vermelde data
inkoop afzonderlijk gemeten
*NORM
projectplanning
geplande uren-inzet
geen doorlooptijdplanning
* REAUSATIE
urenverantwoording
eerste en laatste moment van urenschrijven
meting gericht op suborders
inkoop: bestelconcept/ bestelling (extern)
vermelde data
pilot #5
pilot #6 *NORM
logistiek concept
* REALIS ATIE
bestaande metingen
92
inkoop afzonderlijk gemeten
Vervolg tabel 5.2: Metingen interne prestaties
bedrijf
informatiebron
meetpunten
bijzonderheden
pilot #7 *NORM
rapport planningsgegevens (project-planning)
* REALISATIE
fysiek traject: adm. systeem overig: verkoop ordervervolgingsformulieren
sinds 1-1-'90 beschikbaar, dus beperkte meting activeringsdata
meting gericht op suborders
vermelde data
adm. syst: data-queries
pilot #8 *NORM
centr. planning
geplande begin- en eindmomenten
op grofplanningsniveau
* REALIS ATIE
orderverv. formulieren
realisatiemomenten
suborder niveau beperkt bewaard gebleven
inkoop: adm. bestellingen
bestel- en leverdata
inkoop afzonderlijk gemeten
pilot #9 doorloop-tijdnormen zowel op dag- als weekbasis
*NORM
logistiek concept
* REALISATIE
interne planningslijsten
werkelijke gereedmelmeting interne leverbedingsdatum (doorlooptijd- trouwbaarheid per periode normen nodig bij bereking juiste gereedheidsdatum)
*NORM
produktie planningsnormen voor doorlooptijden
geplande doorlooptijden
* REAUSA TIE
produktieregistratiesysteem
werkelijke gereedmelding steekproef en startdatum
*NORM
planning
geplande doorlooptijd
* REALISATIE
interne produktieformulieren
materiaalverzamelingsdaturn ( = start) en gereedmeldingsdatum
*NORM
planning produktieaantal per week
geplande aantallen produkten per week
* REALIS ATIE
geregistreerde gemonafwijking werkelijke teerde aantallen per week montage-aantallen t.o.v. geplande montage-aantal!en
pilot #10
pilot #11
alle opdrachten in bepaalde periode
pilot #12
alle geproduceerde aantalJen in een bepaalde periode
93
5.3 Capaciteiten De meting van capaciteiten bestaat uit drie delen. Ten eerste wordt per periode de totale hoeveelheid gecontracteerde capaciteit in uren gemeten. Deze kan onderverdeeld worden naar ziekte, verlof en voor produktie aanwendbare capaciteit ( = netto beschikbare capaciteit). Het tweede deel is een analyse van de inzet van de beschikbare capaciteit in de periode. Hierbij zijn we in het bijzonder geïnteresseerd in het onderscheid tussen normuren, meeruren en verstoorde uren. Bij de derde deel van de meting wordt de aard van de beschikbare uren in de periode geanalyseerd (capaciteitsbron). Hierbij onderscheiden we vast personeel, inleenkrachten, overwerk en uitbesteding van werk om capaciteitsredenen. De metingen vinden plaats voor alle afdelingen die betrokken zijn bij het ordertraject
Je meting De meting van de gecontracteerde capaciteit wordt verricht op basis van de salarisadministratie en eventueel de produktieadministratie. Uit de salarisadministratie zijn de uitbetaalde uren met betrekking tot ziekte, verlof en aanwezigheid van zowel vast als tijdelijk personeel, rechtstreeks af te leiden. De uitbestede uren worden vaak uit een andere administratie afgeleid, bijvoorbeeld de produktieadministratie.
2e meting Voor de tweede meting, de inzet van de beschikbare capaciteit, is gebruik gemaakt van urenregistraties voor urenverantwoording in het financiële of produktieregistratie systemen. Bij pilot #9 werden de bestede uren handmatig door afdelingsadministraties bewerkt. Tevens dient te worden opgemerkt dat veelal alleen directe krachten uren registreren. De registratie vindt plaats per werknemer, per produktieopdracht of suborder en wordt iedere periode per afdeling of per order geaggregeerd. Indirecte krachten kennen veelal geen urenverantwoording. De capaciteitsbesteding is bepaald aan de hand van schattingen van betrokken werknemers op basis van interviews. Nader onderzoek binnen indirecte afdelingen bleek binnen het beschikbare tijdsbestek niet haalbaar. Een uitzondering op deze situatie vormt pilot #6 waar dergelijke metingen bij indirecte afdelingen beschikbaar zijn. Het gebruiken van urenregistraties om de capaciteitsverdeling vast te stellen brengt een aantal problemen met zich mee: - De doelstelling van urenregistraties wordt door veel betrokkenen gezien als een verantwoording naar de financiële administratie. Het nut van een accurate urenregistratie voor planningsdoeleinden wordt dan ook nauwelijks ingezien. Dit heeft directe gevolgen voor de kwaliteit van planning, nacalculatie en de metingen in het kader van de diagnose;
94
- Veelal komt de informatie beschikbaar in standaardrapporten. De opzet van deze rapporten (met als doel verantwoording) komt niet te allen tijde overeen met de manier waarop we voor de diagnose de gegevens willen meten. De normuren zijn niet verder opgesplitst in componenten. Deze kunnen onder andere instel- en omsteluren zijn, hersteluren voor kwaliteitsfalen veroorzaakt door een vorige afdeling en de netto taakuren. Hierdoor kan het onderscheid tussen normuren en extra of verstoorde uren voor alle pilots verschillend zijn. Bij pilot #9 bleken de afzonderlijke, handmatig verwerkte urenbestedingsrapportages per afdeling sterk uiteen te lopen in de meting van normuren en verstoorde uren. Bij de verwerking van deze gegevens is gestreefd om alle afdelingsrapportages op één lijn te brengen. Bij de pilots was het mogelijk om met behulp van beschikbare gegevensbronnen inzicht te krijgen in de aanwending van capaciteit (inzet). De meting van de inzet van beschikbare capaciteit heeft bij alle twaalf pilots als volgt plaatsgevonden. Op basis van bezettingsoverzichten (handmatig of geautomatiseerd) worden de beschikbare uren capaciteit per afdeling onderverdeeld in verzuimuren, indirecte activiteiten en inzetbare uren. Verzuimuren en indirecte activiteiten worden in de standaardrapporten als zodanig weergegeven op basis van terugmeldingen van de afdelingen. De inzetbare uren worden verdeeld in normuren, meeruren en verstoorde uren. De normuren zijn vastgesteld op basis van voorcalculatorische normen of begrotingen die per (sub)order worden opgesteld. Meeruren zijn de uren die verloren gaan aan onder andere herbewerking, afkeur, specificatie-wijzigingen, storing, wachten op vorige activiteit én die als zodanig geregistreerd worden. Met name deze registratie is belangrijk om te vermelden, omdat in de meeste bedrijven de indruk bestaat dat het aantal meeruren groter is dan geregistreerd wordt. Het gevolg is dan dat een deel van de meeruren is opgenomen als verstoringen (oorzaak onbekend). 3e meting Voor de derde meting, de aard van de beschikbare capaciteit, is gebruik gemaakt van de standaardrapportering van de uren (per afdeling of order) waarin aangegeven wordt of de geregistreerde uren door inleenkrachten of door vast personeel zijn uitgevoerd. Ook kan deze informatie uit de salarisadministratie herleid zijn. Deze administratie geeft tevens een beeld van overuren. Tenslotte dienden nog de uren met betrekking tot uitbesteding achterhaald te worden. De volgende twee methoden zijn hiervoor gebruikt: 1. Voor activiteiten die uitbesteed worden om capaciteitsredenen zijn een aantal uren voorgecalculeerd. Deze uren kunnen beschouwd worden als de uren die inderdaad zijn uitbesteed (toegepast bij pilot #6 en #10). Problemen: in werkelijkheid blijken bij uitbesteding meer uren gemaakt te worden dan intern begroot is;
95
de gegevens worden beperkt bewaard; 2. Bij uitbesteding wordt vaak een hoeveelheid werk uitbesteed voor een bepaald bedrag zonder dat het aantal uren gespecificeerd wordt. Het aantal uren kan dan geschat worden aan de hand van factuurbedragen (minus materiaalkosten) en een gemiddeld uurtarief bij uitbesteding. De methode werd toegepast bij pilot #4, #5 en #7. Bij pilot #1 is, afhankelijk van de beschikbaarheid van informatie gebruik gemaakt van een combinatie van de twee mogelijkheden. Bij pilot #9 en #12 werd geen gebruik gemaakt van uitbesteding. De toegepaste methode bij pilot #2, #3, #8 en #11 is niet bekend. De totale uitgaven voor vast personeel, inleenkrachten en overwerk zijn geschat op basis van gemiddelde maandsalarissen en gemiddelde overwerktoeslagen. Uitgaven voor uitbesteding kunnen achterhaald worden met geboekte facturen of op basis van 'verwacht' aantal uitbestede uren en gemiddeld uurtarief bij uitbesteding bekend bij de produktieadministratie. Met betrekking tot de capaciteitsmetingen kan opgemerkt worden dat de benodigde hoeveelheid informatie en combinatie van de verschillende informatiebronnen (geautomatiseerde volledige of gedeeltelijke urenregistratie, salarisadministratie, handmatig verwerkte urenregistratie) een bewerkelijke procedure inhield om de uiteindelijk benodigde gegevens te kunnen presenteren. Deze bewerkelijkheid van de informatie-verzameling vormt een drempel voor de toepasbaarheid van de LGD. Zie ook tabel 5.3.
5.4 Voorraden en onderhanden werk Bij de meting van voorraden en onderhanden werk (tabel 5.4) wordt in de diagnose de werkelijke hoeveelheid voorraad en onderhanden werk verdeeld in normatieve voorraad, buffervoorraad en overtollige voorraad. De normatieve voorraad bestaat uit de veiligheidsvoorraad en een serievoorraad en wordt bepaald door de bestelmethodiek die door de organisatie gehanteerd wordt. De buffervoorraad wordt bepaald door de veiligheidstijd die gehanteerd wordt om verstoringen op te vangen. De overtollige voorraad is het vermijdbare deel van de werkelijk aanwezige voorraad.
96
Tabel 5.3: Meting Meeruren
informatiebron
meetpunten
geen registratie
de verstoorde uren zijn herleidbaar door het verschil tussen gerealiseerde uren en normuren te berekenen
geautomatiseerde urenregistratie
verstoorde uren voor inwerken, fout fabriek, materiaalbeheer, intern transport, wachten materiaal en wachten storingen, die geregistreerd worden bij de urenverantwoording. Registratie is echter niet toereikend om werkelijke verstoringen te bepalen i.v.m. compensatie van uren bij verschîllende orders onderling
geen registratie
verstoringen zijn achterhaald aan de hand van manco's
geen registratie; afwijkingsrapporten en registratie van tekeningenwijziging bij werkvoorbereiding
steekproef van orders: niet voor alle verstoringen wordt een afwijkingsrapport opgesteld niet alle verstoringen worden in uren uitgedrukt
geen registratie; interne budgetafwijkingen
steekproef van orders
geautomatiseerde registratie van verstoorde uren
steekproef van orders
geautomatiseerde urenregistratie
zie hiervoor pilot #2
registratie van verstoorde uren
alleen meting van verstoorde uren bij procedure; bij de andere afdelingen zijn de verstoorde uren opgenomen in het verschil tussen gerealiseerde uren en normuren
pilot #9
handmatige afdelingsadministratie en salarisadministratie
vergelijking beschikbare uren met door afdelingen geschreven bestede uren gaf extra inzicht in meeruren. Verstoorde uren werden gevormd door storingsuren en niet verantwoorde uren ( = meeruren) meting gebaseerd op bepaalde periode
pilot #10
produktieregistratiesysteem en salarisadministratie
meting gebaseerd op bepaalde periode
pilot # 11
niet bekend
de verstoorde uren worden gevormd door storingsuren, indirecte uren en extra aangewende routinguren (speciale bewerking vereist) meting gebaseerd op bepaalde periode. De meeruren worden gevormd door afwijking normuren
pilot #12
produktiereg.
de verstoorde uren bestaan uit inleeruren, uren t.b.v. speciale orders, opstart-uren. De meeruren zijn bepaald door de optelsom van niet verantwoorde uren en afwijking normuren meting is gebaseerd op bepaalde
bedrijf
97
Voorraad in voorraadpunten De werkelijk aanwezige hoeveelheid voorraad in de verschillende voorraadpunten (grondstoffen, halffabrikaten, koop- en maakdelen en eventueel gereed produkt) is vastgesteld met behulp van voorraad- en onderhanden werk-registraties.
Het merendeel van de administratieve systemen registreert voorraden alleen op basis van de integrale kostprijswaarde. Om de materiaalwaarde van de voorraad te bepalen, werden diverse methoden toegepast (in toenemende mate van nauwkeurigheid): 1. correctie van de gegevens op basis van (gemiddeld) gehanteerde toeslagen op de inkoopwaarde; 2. op basis van de gemiddelde materiaalwaarde van orders. Deze werd bepaald met behulp van een steekproef in de onderhanden werk-registratie waarin materiaalverbruik per order wordt geregistreerd. 3. meting van voorraden met behulp van queries in administratieve systemen. Bij een viertal bedrijven (pilot #4, #5, #8 en #12) bleken voorraden niet als zodanig geregistreerd te worden. Het inkopen van goederen vindt uitsluitend plaats ten behoeve van klantenorders (in tegenstelling tot 'anonieme' inkoop ten behoeve van het magazijn). De geleverde goederen worden direct in de onderhanden werk-registratie van het systeem geboekt, hoewel het mogelijk is dat de goederen tijdelijk op voorraad komen te liggen. Bij een drietal bedrijven is sprake van voorraad eindprodukt (pilot #10, #11 en #12). Aangezien de meting van onderhanden werk wel duidelijk afwijkend is van die van voorraad grondstof is hiervoor een aparte tabel gemaakt. De extra gegevens met betrekking tot voorraad eindprodukt zijn in tabel 5.4 opgenomen. Het meten van voorraden kon plaatsvinden op basis van de registraties in de huidige informatievoorziening. De waardering tegen materiaalwaarde maakte echter nadere analyses noodzakelijk. De aanwezigheid van systemen met queriemogelijkheden vereenvoudigde dergelijke metingen. Onderhanden werk voorraad Het meten en analyseren van het onderhanden werk vraagt om een andere benadering. Het gaat hier om een meting van zowel verbruikt materiaal, ingekochte goederen en bestede uren voor een bepaalde order (cumulatief over een jaar). Voor een groot aantal orders bleek het achterhalen van het onderhanden werk bewerkelijk door de beperkte analyse-mogelijkheden die dergelijke registratiesystemen bieden. Daarom is naar alternatieve methoden gewcht. Atbankelijk van de situatie kunnen drie benaderingen onderscheiden worden.
1. De eerste benadering geeft een schatting van het aanwezige onderhanden werk op basis van de doorlooptijd, de produktiehoeveelheid per periode (samen bepalend voor het gemiddelde aantal produktieopdrachten op de werkvloer) en de materiaalwaarde van de
produktieopdrachten (bepaald aan de hand van een steekproef in de onderhanden werkregistratie). Het onderscheid tussen normatief onderhanden werk en extra onderhanden werk kan gemaakt worden op basis van een norm-doorlooptijd (en eventueel buffer). Men maakt hier dus gebruik van het verband tussen doorlooptijd en onderhanden werk. 2. Bij een tweede benadering is gebruik gemaakt van het door het bedrijf gehanteerde produktiebeheersingspakket. Het onderhanden werk is bepaald door suborders waarvoor op een bepaald moment magazijnuitgiften zijn gedaan te vergelijken met de gereedgemelde suborders. De materiaalwaarde van de magazijnuitgiften voor nog niet gereedgemelde suborders is dan het onderhanden werk. Het onderscheid tussen normatief onderhanden werk en overtollig onderhanden werk kan als hierboven gemaakt worden op basis van de geplande doorlooptijd, welke als norm doorlooptijd wordt gehanteerd. Deze geplande doorlooptijd wordt eveneens in de vermelde systemen opgeslagen. 3. De situatie waarin ingekochte goederen direct in het onderhanden werk geboekt worden, vraagt om weer een andere benadering. Gedurende de doorlooptijd van de projecten worden inkomende goederen in het registratiesysteem geboekt op het moment van levering (ongeacht het moment van gebruik). In het registratiesysteem worden voor de lopende projecten in een bepaalde periode (door de omvang van de projecten meestal voor een beperkt aantal) de directe kosten achterhaald voor grondstoffen, koop- en maakdelen, diensten en uitbesteding. De kostenposten vormen de materiaalwaarde van het onderhanden werk. Deze resultaten van deze methode zijn moment-gebonden, men is namelijk afhankelijk van de lopende projecten en van het stadium waar deze projecten zich in bevinden. Om een evenwichtiger beeld te vormen is het dus verstandig om meerdere perioden in de meting mee te nemen (pilots #4 en #5).
99
Tabel5.4: Meting voorraden
bedrijf
infonnatiebron
meetpunten
* NORM
vastgelegd in logistiek concept
veiligheids- voorraad en bestelmethodiek (serievoorraad)
* REALIS ATIE
adm. systeem
gedetailleerde analyse van de materiaalwaarde van voorraad gegevens (queries)
* NORM
vastgelegd in logistiek concept
veiligheids- voorraad en bestelmethodiek (serievoorraad)
* REAUSATIE
adm. systeem
gedetailleerde analyse van de materiaalwaarde van voorraadgegevens (queries)
* NORM
adm. systeem
voor een steekproef van een aantal artikelen is de dekkingshoeveelheid in het adm. systeem bepaald en geëxtrapoleerd voor de totale voorraad
* REAUSATIE
adm. systeem
computerqueries op voorraadgegevens
pilot #4
geen voorraden (zie onderhanden werk)
pilot #5
geen voorraden (zie onderhanden werk)
pilot #6
* NORM
vastgelegd in logistiek concept
veiligheidsvoorraad en bestelmethodiek (serievoorraad)
* REALISATIE
adm. systeem
computerqueries op voorraadgegevens
* NORM
niet bekend
normen zijn gegeven
*REALISATIE
adm. systeem
magazijn-uitstoot-waarde (queries)
adm. systeem van het OHW
materiaalwaarde op basis van adm. systeem met correctie voor materials management-toeslag
pilot #7
geen voorraden (zie onderhanden werk)
* NORM
logistiek concept
veiligheidsvoorraad en bestelmethodiek (serievoorraad)
*REALISATIE
adm. systeem
computerqueries op voorraadgegevens
pilot #10 *NORM
bestelsysteem m.b.t. grondstof aantal dagen voorraad t.b.v. produktie m.b.t. niet bekend m.b.t. gereed produkt grondstof
* REALISATIE
produktieregistratiesysteem
100
analyse materiaalwaarde m.b.v. aanvulling gegevens uit administratie (grondstofkostprijzenbestand)
Vervolg tabel 5.4: Meting voorraden
bedrijf
informatiebron
meetpunten
* NORM
logistiek concept
bestelmethodiek voor grondstof vaststelling verkoopbuffer m.b.t. voorraad eindprodukt
* REALIS ATIE
produktieregistratiesysteem
materiaalwaarde rechtstreeks te achterhalen uit systeem
pilot #12
geen voorraden (zie onderhanden werk)
pilot #11
Om een uitspraak te kunnen doen over het besparingspotentieel op het onderhanden werk werd in de eerste twee benaderingen het onderhanden werk verdeeld in 'normatief' en 'overtollig' op basis van norm-doorlooptijden voorzover deze beschikbaar waren. Uitsluitend bij pilot #6 en #9 zijn de norm doorlooptijden bekend vanuit het logistiek concept. Een andere mogelijkheid om tot een onderscheid te komen tussen normatief en overtollig, is gebaseerd op de resultaten van de prestatie-meting. Op basis van het verschil tussen geplande en werkelijke doorlooptijd wordt het onderhanden werk verdeeld in gepland en ongepland. In tabel 5. 5 is per pilot de toegepaste benadering weergegeven. Met betrekking tot het onderhanden werk kan gesteld worden dat de registratie van het onderhanden werk in de systemen nauwelijks geschikt is voor een analyse. Echter afhankelijk van de situatie zijn er alternatieve methoden voor het vaststellen van het onderhanden werk gevonden, op basis van doorlooptijden of op basis van materiaaluitgiften/verbruik in een bepaalde periode.
101
Tabel 5.5: Meting Onderbanden Werk Voorraad (OHW)
bedrijf
informatiebron
meetpunten
* NORM
gepand en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning
ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrijding
* REALIS ATIE
registratiesysteem van het OHW
directe kosten voor materiaal en maak- en koopdelen in het registratiesysteem vormen de materiaalwaarde (handmatige analyse voor lopende orders in een bepaalde periode)
* NORM
geen normen, baseren op prestatie-meting
het vaststellen van het normatieve deel van het OHW als bij pilot #1 (zie hierboven)
* REALISATIE
registratie in systeem van het OHW en doorlooptijden
schatting van het OHW op basis cumulatieve gegevens in het registratiesysteem en een gemiddelde doorlooptijd
*NORM
geen
geen normen in verband met het ontbreken van een norm-doorlooptijd
* REALISATIE
registratiesysteem
momentopname van uitstaande fabricage-orders (in het registratiesysteem kan achterhaald worden welke materialen bij de betreffende orders behoren)
*NORM
gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijd
ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrijding
pilot #5
meting idem pilot #4
pilot #6
* NORM
logistiek concept
ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door overschrijding van de normdoorlooptijd
* REALISATIE
registratie in systeem van het OHW
analyse van materiaalgegevens in registratiesysteem van werkelijk aanwezige OHW d.m.v. steekproef
* NORM
gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning
gepland OHW wordt verdeeld in norm en buffer op basis van doorlooptijd
* REALISATIE
registratiesysteem
OHW is bepaald aan de hand van het verschil tussen orderregels waarvoor materiaaluitgifte heeft plaatsgevonden en gereedgemelde orderregels
102
Vervolg tabel5.5: Meting Onderhanden werk Voorraad (OHW)
bedrijf
informatiebron
meetpunten
*NORM
gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning
ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrijding
* REALISATIE
registratiesysteem
handmatige analyse van materiaalwaarde en verdeling van OHW naar produktgroepen van prestatiemeting
pilot #9
logistiek concept
ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door overschrijding van de normdoorlooptijd
registratiesysteem
berekening materiaalwaarde m.b.v. computerqueries
pilot #8
*NORM * REALIS A TIE pilot #10 *NORM
niet aanwezig
* REALIS A TIE
produktieregistratiesysteem
materiaalwaardeberekening m.b.v. adm. systeem (normstelling aangenomen door aanname aantal dagen OHW t.o.v. produktie is normatief)
*NORM
gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning
ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrijding
* REALIS A TIE
produktieregistratiesysteem
materiaalwaarde rechtstreeks uit systeem te behalen
*NORM
onbekend
norm voor voorraad grondstof en OWH wordt als vaststaand gegeven gehanteerd (aantallen onderdelen)
* REALIS A TIE
financiële adm.
werkelijke voorraad rechtstreeks af te leiden uit financieel systeem (geen onderscheid tussen grondstof en OHW)
pilot #11
pilot #12
5.5 Conclusies De logistieke geldstroomdiagnose is getest binnen twaalf bedrijven. Door de specifieke bedrijfssituaties van de twaalf bedrijven kregen de diagnoses een eigen inhoud binnen het kader van de methode. De metingen werden aangepast aan de informatie-voorziening in het betreffende bedrijf. Gebrek aan bepaalde registraties en normen maakte het noodzakelijk om nieuwe metingen te verrichten (na het vaststellen van geschikte meetpunten) en om vervangende "normen" te bepalen. We vatten de belangrijkste bevindingen hier nog eens samen.
103
externe en interne prestatiemeting Gebleken is dat de twaalf bedrijven geen reguliere externe prestatie-meting kennen. Metingen van geregistreerde start- en einddata in diverse administraties maakten het mogelijk om een beeld te krijgen van de geleverde prestatie. De meting werd echter bij een aantal pilots beperkt of zelfs onmogelijk gemaakt door gebrekkige registratie. In die gevallen kon een grof beeld van de prestatie verkregen worden door gebruik te maken van de urenregistratie&. Naast het globale karakter van deze meting is ook de bewerkelijkheid van de informatieanalyse een probleem. Een ander probleem is dat de gegevens slechts in beperkte mate bewaard zijn gebleven. Vergelijking van de gerealiseerde doorlooptijd met een norm-waarde om zo de interne prestaties te meten, bleek bij de meeste pilots niet mogelijk. Om een indruk te krijgen van de geleverde prestatie werden gerealiseerde doorlooptijden vergeleken met geplande doorlooptijden. Nadeel bij het hanteren van geplande doorlooptijden is de kwaliteit van de planning en de beperkte registratie van de realisatie- en plangegevens.
Capaciteiten Bij de meting van capaciteiten werd bij alle pilots gebruik gemaakt van urenregistratie&. De aanwezigheid van de systemen biedt enerzijds mogelijkheden voor de uitvoering van bepaalde metingen. Anderzijds vormen de systemen ook de beperkende factor. Informatie in de systemen komt vaak slechts beschikbaar in standaardrapporten. Daarnaast geldt dat de registraties vaak ten behoeve van de Externe Berichtgeving worden uitgevoerd, terwijl de invalshoek van LGD intern van aard is. Het gevolg is dat vaak bewerkelijke analyses uitgevoerd moeten worden op de beschikbare gegevens. Er is dan sprake van verzamelen, (her)groeperen, aggregeren en analyseren van de gegevens vanuit de standaardrapporten.
Voorraden Met betrekking tot de meting van voorraden bleken de aanwezige informatiesystemen een bruikbare basis te vormen. Dit geldt met name voor de produktiebeheersingspakketten. De beperkingen werden vooral gevormd door het ontbreken van efficiënte methoden om de geregistreerde voorraden te waarderen op basis van materiaalwaarde. Systemen met querymogelijkheden boden hierbij een zeer efficiënte hulp. De meting van het onderhanden werk bleek sterk afhankelijk van de situatie bij de diverse pilots. Bij pilots met orders die onderling vergelijkbaar zijn qua doorlooptijd en materiaalwaarde bleek een schatting van het onderhanden werk mogelijk. Tevens moeten norm-doorlooptijden of geplande doorlooptijden bekend zijn. Niet alle pilots bleken echter aan deze eisen te voldoen. In die gevallen werden andere, vaak bewerkelijke, methoden gebruikt. Een indruk van het vermijdbare deel van de onderhanden werk voorraad werd verkregen door de gerealiseerde hoeveelheid onderhanden werk te relateren aan de realisatie en de planning van doorlooptijden. Slechts bij een tweetal bedrijven bleek het logistiek concept normen te bevatten voor de doorlooptijden. Het vaststellen van het vermijdbare deel van het onderhanden werk was daarom slechts beperkt mogelijk.
104
Informatie over kosten van logistieke flexibiliteit In hoofdstuk 3 werden methodologische opmerkingen geplaatst over de beperkingen van gevalstudies. Ook al is hier sprake van twaalf systematisch uitgevoerde gevalstudies, moet men voorzichtig zijn met de generalisatie van bevindingen. Niettemin tekenen zich toch duidelijke patronen af in deze twaalf gevalstudies. Gelet op de moeite die het kost om de benodigde informatie voor een eenmalige LGD te produceren, kan geconcludeerd worden dat in geen van de twaalf gevallen het management de beschikking had over een samenhangend beeld met betrekking tot de logistieke prestatie en de hiervoor ingezette capaciteiten en voorraden. Met andere woorden: de resultaten tonen aan dat het Logistiek Management in de praktijk niet beschikt over relevante informatie over de kosten van logistieke flexibiliteit. Het behoeft geen betoog dat er behoefte is aan praktisch bruikbare Management Accounting technieken. Uitvoerbaarheid van het LGD ontwerp Een belangrijke onderzoeksvraag was of de ontworpen LGD uitvoerbaar was in de praktijk. Bij de beantwoording van deze vraag is een tweetal zaken aan de orde. Als men kijkt naar de benodigde gegevens voor een eenmalige LGD, dan valt op dat deze gegevens in de meeste gevallen wel voorhanden zijn; zij het echter vaak in een voor de LGD niet of moeilijk toegankelijke vorm. Dit betekent dat men zich een behoorlijke inspanning moet getroosten om deze gegevens te veredelen tot informatie. Er is sprake van verzamelen uit diverse administraties, (her)groeperen en aggregeren van de bestaande gegevens. Bij herhaalde uitvoering van de LGD binnen een bedrijf zal hier natuurlijk een leereffect kunnen optreden, maar het lijkt er toch op dat geautomatiseerde ondersteuning wenselijk is. Kortom, de methode is uitvoerbaar maar vergt een behoorlijke administratieve inspanning. In dit proefschrift wordt niet verder ingegaan op de rol van informatietechnologie. In plaats daarvan wordt verder ingegaan op het verbeteren van de logistiek.
Hoe nu verder? Logistiek verbeteren De resultaten van de LGD zullen in de praktijk vaak aanleiding geven tot logistieke verbeteringen. Management Accounting levert hierbij technieken voor bedrijfseconomische beslissingsondersteuning; denk hierbij bijvoorbeeld aan investeringsselectie-technieken. In de regelkring uit Hoofdstuk 3 noemden we dit de fase van de incidentele beslissingsondersteuning (op korte en lange termijn). In het volgende hoofdstuk wordt stilgestaan bij de essentie van logistiek verbeteren en de bedrijfseconomische beslissingsondersteuning daarbij. Vervolgens wordt in de hoofdstukken 7 en 8 dieper ingegaan op twee specifieke maatregelen voor de verbetering van de logistieke flexibiliteit.
105
Deel C: BIJSTUREN
107
Hoofdstuk 6 BEDRIJFSECONOMISCHE BESLISSINGSONDERSTEUNING IN DE LOGISTIEK
6.1
Inleiding
De Logistieke Geldstroomdiagnose schetst een beeld van de bestaande situatie; er wordt nagegaan hoe leverbetrouwbaar men in een bepaalde periode is geweest en hoeveel (beïnvloedbare) kosten men voor deze prestatie heeft gemaakt. De vraag of men misschien beter had kunnen presteren, eventueel met minder uitgaven, en hoe men dit in de toekomst zou kunnen realiseren, komt in de diagnose niet aan de orde. Anders gezegd, de diagnose wordt uitgevoerd binnen de bestaande Logistieke Grondvorm. Het begrip Logistieke Grondvorm wordt in paragraaf 6.2 nader uitgewerkt. Er wordt hier aangesloten bij de benadering van Hoekstra en Romme [1993]. Een belangrijk begrip dat hier wordt besproken is het zogenaamde KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP). De uitkomsten van de diagnose kunnen aanleiding geven om de Logistieke Grondvorm aan te passen. Men staat dan voor een tweetal soorten problemen; enerzijds de vraag welke logistieke maatregelen er genomen moeten worden en anderzijds de vraag wat dergelijke maatregelen kosten en opleveren. Veelal vergen dergelijke maatregelen (strategische) investeringen in flexibiliteit. Paragraaf 6.3 gaat in op deze veranderingen van de grondvorm. In een voorbeeld wordt onder meer de relatie gelegd naar de seriegroottebeslissing en Just-inTime. Rest de vraag of de inspanningen die men zich moet getroosten om de logistieke grondvorm aan te passen, opwegen tegen het resultaat. Dit is een vraag waarbij Management Accounting technieken (investeringsselectie) een rol spelen. In paragraaf 6.4 wordt hierop ingegaan. 6.2
Logistieke Grondvorm
In deze paragraaf wordt ingegaan op de zogenaamde Logistieke Grondvorm. Bij de behandeling van de grondvorm wordt aansluiting gezocht bij Hoekstra en Romme [1993]. Het basismodel wordt in 6.2.1 besproken. Het KlantenOrder OntkoppelPunt komt in paragraaf 6.2.2 aan de orde. In paragraaf 6.2.3 worden enige nuanceringen van deze aanpak voorgesteld.
109
6.2.1
Logistieke Grondvorm, basismodel
In het boek Op weg naar integrale logistieke structuren van Hoekstra en Romme (red) [1993] wordt als uitgangspunt van logistiek verbeteren de zogenaamde Logistieke Grondvorm
beschreven. "Eenvoudig gezegd is de grondvorm de opstelling van de primaire functies en de daarbij behorende fysieke goederenstroom. Als we met betrekking tot de goederenstroom willen zeggen wat er stroomt, langs welk traject en hoe het wordt gevisualiseerd, dan komen we tot de volgende defmitie: De grondvorm van een produkt/markt combinatie is de door middel van gestandaardiseerde symbolen weergegeven kenmerkende vorm waarin goederen voor de betreffende produkt/markt combinatie zich fysiek door de verschillende bedrijfsonderdelen verplaatsen 'van zand tot en met klant"' (Hoekstra & Romme [1993, p. 37]) De symbolen die men gebruikt om de structuur van de fysieke goederenstroom af te beelden zijn de rechthoek voor een primair proces, een driehoek "op zijn punt" voor voorraad en een grote pijl voor het fysieke transport tussen processen en voorraadpunten. Een voorbeeld is weergegeven in figuur 6.1.
Leverancier
Figuur 6.1
Inkoop Produktie Verkoop
Klant
Eenvoudige logistiek grondvorm
In de bovenstaande grondvorm vallen de inkoop-, produktie- en verkoopfunctie als het ware samen in één pijplijn. Dit betekent dat de bewerkingen achtereenvolgens zonder onderbreking worden uitgevoerd. Hoekstra en Rommespreken van een proces zonder "breuklijnen". Zodra er een bedrijf sprake is van zogenaamde "shared resources" met een beperkte capaciteit, dan moeten er prioriteiten worden gesteld en kunnen er wachttijden (voorraden) ontstaan. De pijplijn verandert dan in een keten. Hoekstra en Romme onderscheiden diverse soorten ketens, afhankelijk van de relatiepatronen die in de grondvorm bestaan. In figuur 6.2 zijn deze relatiepatronen weergegeven. Men ziet achtereenvolgens de pijplijn, de keten (waartussen men voorraadpunten kan denken en gescheiden operationele verantwoordelijkheden per processtap) en de shared resource. Daarnaast ziet men dat er convergentie kan optreden, men denke hierbij aan een assemblageproces met diverse toeleverende processen; divergentie
110
betekent dat één proces meerdere opvolgende processen belevert en tenslotte kan er sprake zijn van een netwerk (zowel convergentie als divergentie).
~---------------------~~- ~j~jn
....__H i
H I
Keren
~ ~ I~~ Convergentie
Divergentie
Figuur 6.2
Relatiepatronen in een grondvorm (ontleend en Hoekstra en Romme [1993, p. 39])
Als men de grondvorm eenvoudig wil houden, dan moet men streven naar vermijding van breuklijnen. Hoekstra en Romme [1993, p. 48] noemen als nadelen van breuklijnen een vermeerdering van communicatiekanalen en toename van informatiestromen, een toename van fysiek transport, verlenging van de doorlooptijden en daarmee verhoogde kans op leveronbetrouwbaarheid, voorraadpunten, verzwaring van de besturingslasten moeilijke(re) trade-offs. Van de andere kant bestaan er ook redenen voor het bestaan van breuklijnen, men moet hierbij denken aan geografische redenen, redenen van concentratie en schaalvergroting (ondeelbare capaciteit), redenen van beheerstechnische aard en meer. Dit impliceert dat de positieve effecten van een vereenvoudiging van de grondvorm niet zomaar bereikt kunnen worden. Er zullen investeringen mee gepaard gaan dat betekent dat een (bedrijfseconomische) afweging op zijn plaats is.
111
De grondvorm wordt gebruikt als instrument voor verdere analyse. Zo is het mogelijk om de produktstructuur af te beelden ten opzichte van de grondvorm. In dat geval gaat men na hoe het aantal codenummers is verdeeld over de goederenstroom. Dit is met name van belang voor het vraagstuk van de algemene aanwendbaarheid (commonality) van de onderdelen/produkten. Daarnaast kan de grondvorm gebruikt worden om de besturingsstructuur weer te geven. In dat geval beeldt men het proces van planning en control af boven de grondvorm om na te gaan hoe de planningsprocessen verlopen, welke niveaus te onderscheiden zijn en dergelijke meer. Ook de positiebepaling van de KlantenOrder OntkoppelPunten is hier aan de orde. Op dit laatste onderwerp wordt in 6.2.2 nader ingegaan. Men kan ook de (formele) organisatiestructuur afzetten tegen de grondvorm. Dan is de vraag waar verantwoordelijkheden voor processen, voorraden en capaciteiten liggen, hoe rapporteringslijnen verlopen en dergelijke meer. Tenslotte kunnen natuurlijk ook de doorlooptijden en reactielijden in de grondvorm worden weergegeven als ook andere belangrijke kwantitatieve gegevens als capaciteiten, voorraadhoogten en kosten. Hoekstra en Romme geven van elke toepassing interessante voorbeelden. We volstaan hier met een verwijzing naar Hoekstra en Romme [1993, p. 55 e.v.]. Het is belangrijk dat men ziet hoe de LGD past in de grondvorm. De LGD tracht een financiële weergave te schetsen van de logistieke prestatie gegeven een bepaalde grondvorm; dit wil zeggen de breuklijnen, de produktstructuur, de besturingsstructuur en de organisatiestructuur. LGD maakt gebruik van de (normatieve) kwantitatieve gegevens die bij deze bestaande grondvorm horen. De grondvorm die bij de LGD wordt gebruikt is in één opzicht afwijkend van de hier geschetste en dat betreft het niet-fysieke voortraject. De grondvorm van de LGD betrekt expliciet de niet-fysieke processtappen (de papieren orderstroom) in de basisvorm. De LGD grondvorm is als het ware een projectie van het gehele ordertraject terwijl de grondvorm van Hoekstra en Romme is beperkt tot het fysieke traject. De processtappen in het niet-fysieke traject verdwijnen bij Hoekstra en Romme als het ware in de besturings- en organisatiestructuur. In paragraaf 6.2.3 wordt hier verder op ingegaan.
6.2.2
Het KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP)
Een van de belangrijkste beslissingen die bij het ontwerp van de besturingsstructuur horen is de positiebepaling van het zogenaamde KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP). Het KOOP scheidt het op klantenorder gestuurde gedeelte van de goederenstroom van het op planning gebaseerde deel. Of, zoals Hoekstra en Romme het formuleren:
112
"De positionering van het gewenste ontkoppelpunt tussen enerzijds het door orders, anderzijds het door voorspellingen beheerste gedeelte van de goederenstromen, voor een bepaalde produkt/marktcombinatie is een essentiële beslissing." (Hoekstra en Romme [1993, p. 78], cursief auteurs) De auteurs illustreren een en ander aan de hand van figuur 6.3. In deze figuur ziet men de bekende symbolen; toegevoegd boven de grondvorm zijn twee symbolen die het besturingspraces voorstellen. Het linker besturingsproces is gebaseerd op planning; het rechter wordt gestuurd door klantenorders. Het rechter symbool geeft tevens de zogenaamde indringdiepte van de order weer. In het voorbeeld van figuur 6.3 dringt de order door tot in het magazijn eindprodukt, de distributie en verdere activiteiten zijn dan "klantgericht".
c __L__TenJflkop eling_.______,/..____sk: ~••
~3
I
I I I
...
~=s:z-~f:> I I I
Grondslof
Ingekochte goederen
•
~ iI I
Activiteiten op basis van pJmm.ins
• ,.. A.ctiviteitan zijn klantengericht
.....
•
I
* Het ontkoppelpunt OP is het laatste hoofdvoorraadpunt
* Geen voorraden stroomafwaa.rts van het ontkoppelpunt
* Stroomopwaarts alleen voorraden op grond van bedrijfseconomische overwegingen * Er is slechts één ontkoppelpunt per 'pijplijn'
Figuur 6.3
Een voorbeeld van een structuur (overgenomen uit Hoekstra en Romme [1993, p. 21])
De hiernavolgende tekst van deze sub-paragraaf is vrijwel letterlijk ontleend aan Hoekstra en Romme [1993, blz 21 en verder]. Commentaar en nuanceringen op de aanpak van Hoekstra en Romme worden in 6.2.3 besproken. In het algemeen zal het ontkoppelpunt samenvallen met een hoofdvoorraadpunt Tevens geldt dat er stroomafwaarts (rechts) van het ontkoppelpunt in principe geen onverkochte voorraden zijn, terwijl er stroomopwaarts (links) van het ontkoppelpunt alleen (onverkochte) voorraden
113
zijn wanneer dit economisch verantwoord is. Op deze wijze wordt (als eerste stap) besloten waar voorraadpunten zullen zijn. De keuze van de positie van het ontkoppelpunt is in principe een afwegingsproces tussen markteisen (o.a. gevraagde levertijden door de klant) en doorlooptijden in het produktie- en distributieproces. Deze zijn op hun beurt weer bepalend voor investeringen in voorraden en in produktiecapaciteiten. Hoekstra en Romme claimen dat vijf verschillende posities van het ontkoppelpunt voldoende zijn om alle mogelijke produkt/markt-situaties te kunnen beschrijven. In figuur 6.4 zijn deze vijf posities aangegeven.
Klantgestuurde aetiviteiten
Figuur 6.4
Vijf ontkoppelpunt-posities vertegenwoordigen vijf besturingsconcepten. (Ontleend aan Hoekstra en Romme [1993, p. 22]).
Ontkoppelpunt 1 (Q.P. 1)
Maken en zenden naar voorraad. Produkten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dicht bij de klant liggen. - Ontkoppelpunt 2 (O.P. 2)
Maken van voorraad (centrale voorraad). Eindprodukten worden in voorraad gehouden aan het eind van het produktieproces en van daaruit direct verzonden naar vele geografisch verspreide klanten. Ontkoppelpunt 3 (Q.P. 3)
Assembleren op order (samenstellen ten behoeve van één specifieke klant). Er zijn slechts systeem-elementen of subsystemen in voorraad in het fabricage-centrum en de eindassemblage vindt plaats op grond van een specifieke klantenorder.
114
- Ontkoppelpunt 4 (O.P. 4) Maken op order. Slechts grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke order voor een klant is een specifiek project. Ontkoppelpunt 5 (O.P. 5)
Inkopen en maken op order (voor een specifieke klant). Er worden totaal geen voorraden gehouden. Verwerving gebeurt op grond van de specifieke klantenorder en ook het gehele project wordt uitgevoerd ten behoeve van de ene specifieke klant. Voor elke produkt/markt-combinatie of produktgroep in de onderneming zal vastgesteld moeten worden waar het ontkoppelpunt moet liggen. Dit is een afwegingsproces tussen levertijd, gevraagd door de klant, en de doorstroomtijd in het verwervings- en produktie- en distributieproces. Ook andere factoren bijvoorbeeld universele of specifieke produkten spelen in dit afwegingsproces een rol. De ervaring van Hoekstra en Romme heeft geleerd dat bij een juiste afweging van al deze elementen het ontkoppelpunt de neiging heeft om stroomopwaarts te verschuiven. Dat wil zeggen: men moet vermijden dat voorraden te ver stroomafwaarts komen te liggen en dus duur zijn en geografisch specifiek zijn geworden. Hoe korter de doorlooptijden en hoe flexibeler de organisatie, hoe meer stroomopwaarts een ontkoppelpunt gekozen kan worden. Het kiezen van de positie van het ontkoppelpunt is beslissend bij het vaststellen van de organisatie-structuur, inclusief de logistieke organisatie, en van de aard van de (onvermijdbare) risico's die men in de onderneming wil aanvaarden. De positie van het ontkoppelpunt wordt primair bepaald door de afweging tussen de vereiste levertijden en de doorstroomtijden. Indien de vereiste levertijden kort zijn vergeleken met de doorlooptijden van het verwervings- en fabricageproces, zal er een neiging zijn om het ontkoppelpunt stroomafwaarts te verschuiven (naar rechts). Indien de levertijden aan de klant relatief lang zijn en de vraag zeer specifiek is of zeer onregelmatig dan zal er een tendentie zijn om het ontkoppelpunt stroomopwaarts te verschuiven (naar links). De uitkomst van deze afweging is een van de belangrijkste ondernemingsbesluiten; zij vormt de basis voor de gehele logistieke organisatie en voor de planning en de besturing. Het risico verbonden aan investeringen en de risico's verbonden aan het al of niet waarmaken van beloofde levertijden en geschatte kosten, kan nooit geheel vermeden worden. Deze risico's zijn echter geheel verschillend voor elk van de vijf ontkoppelpunten (zie figuur 6.5). Bij O.P. 1 is veel geld geïnvesteerd in voorraden eindprodukt verspreid over een aantal distributiepunten, het risico incourant is hierbij groot. Bij O.P. 5 daarentegen ligt het risico vooral in het niet voldoen aan de leververplichtingen (bijvoorbeeld een project dat in twee jaar moet worden opgeleverd) en overschrijding van de voorgecalculeerde kosten van het project.
115
Er zijn mogelijkheden om de investeringsrisico's te verkleinen. Dat wil zeggen om voorraden te verlagen vooral bij ontkoppelpWlt 1 en 2. Hoekstra en Romme noemen: - verbeter de voorspellingsmetboden en pas ze toe op het juiste aggregatieniveau; - verbeter de voorspelling door effectievere marktonderzoeken; verbeter het produktontwerp, dat wil zeggen verbeter de produktstructuur door toepassing van ontwerpen die meer modulair zijn, waardoor voorspellen (van de modules) betrouwbaar wordt. Men vermindert de risico's verbonden aan de afgegeven levertijden en kosten door de volgende maatregelen: - verkort de doorlooptijden bij fabricage en distributie; - verbeter de procesbeheersing van het fabricageproces en dus de betrouwbaarheid van de doorlooptijden; - verbeter de contracten met de externe leveranciers (vooral betrouwbaarder, maar ook kortere levertijden, co-makership); - verzeker de verwerving door middel van 'second sourcing'; - verbeter de methoden met betrekking tot het schatten van kosten en doorlooptijden. Volgens Hoekstra & Romme mag op basis van een aantal representatieve onderzoeken gezegd worden dat voor het merendeel der produkten het ontkoppelpWlt stroomopwaarts geschoven moet worden zonder nadelige invloed op de 'customer service' en met een aanzienlijke verlaging in kosten, vooral in voorraadkosten. In dit hoofdstuk en het volgende wordt uitgebreid ingegaan op de logistieke en bedrijfseconomische gevolgen van het stroomopwaarts verleggen van het KOOP .
....... het voldoen aan leververplichtingen
........ voorraden
........ vaste activa
OPS
Figuur 6.5
OP4
OP3
OP2
OP!
De aard van het ondernemersrisico wordt bepaald door de plaats van het KOOP (O.P. 1 ... , O.P. 5). Overgenomen uit Hoekstra en Romme [1993, p. 24].
116
6.2.3
Enkele aanvullingen op het model van Hoekstra en Romme
In hoofdstuk 1 werd het begrip flexibiliteit opgesplitst in een viertal basisvormen; te weten familie-, type-, volume- en mixflexibiliteit Het kenmerkende verschil tussen de eerste twee basisvormen en de laatste twee is gelegen in het produktassortiment Volume- en mixflexibiliteit hebben te maken met veranderende vraagvolumina naar bestaande produkten uit het assortiment; familie- en typeflexibiliteit hebben te maken met de vraag naar produkten met op
verzoek van de klant veranderde produkteigenschappen. Of, anders gezegd, bij volume- en mixflexibiliteit zijn de specificaties van het produkt dat de klant vraagt bekend, alleen de aantallen kunnen onverwacht wijzigen; bij familie- en typeflexibiliteit zijn beide grootheden nog (goeddeels) onbekend. Dit laatste betekent dat de "indringdiepte" van klantenorders die noodzaken tot familie- en typeflexibiliteit verder reikt dan die van de orders behorend in de categorie volume- en mixflexibiliteit, zelfs verder dan het O.P. 5 uit figuur 6.4. De eerste activiteit zal immers geen Inkoop kunnen zijn want bij familie- en typeflexibiliteit moet het produkt nog eerst ontwikkeld worden. Met andere woorden: men weet nog niet wat men moet inkopen, dus inkopen kan niet de eerste activiteit zijn. Bij de Logistieke Geldstroomdiagnose is dit probleem opgelost door de grondvorm uit te breiden. Hoekstra en Romme beperken de grondvorm tot de fysieke processtappen; bij de LGD werden alle, dus ook de niet fysieke processtappen uit het ordertraject tot de grondvorm gerekend. Het kan een afdeling werkvoorbereiding zijn die erbij betrokken wordt (bijvoorbeeld in een eenvoudig geval van typeflexibiliteit) maar een order kan ook doordringen tot bijvoorbeeld de afdeling produktontwikkeling. Het is belangrijk om dit te constateren omdat de doorlooptijd van de order (en dus de levertijd voor de klant) in belangrijke mate verlengd kan worden door deze
niet-fysi~ke
processtappen.
Eigenlijk kunnen klantenorders uit de categorie familie- en typeflexibiliteit niet goed beschreven worden met de vijf ontkoppelpunten van Hoekstra en Romme. Men heeft op zijn minst een zesde ontkoppelpunt nodig om deze categorie orders juist te kunnen afbeelden. Er wordt dan ook voorgesteld om een zesde KOOP positie te definiëren: O.P. 6: Ontwikkelen, Inkopen, Produceren, Assembleren en Verzenden op klantenorder. Kenmerkend voor deze positie is een nog hoger risico met betrekking tot levertijden en ook een hoger risico verbonden aan de "vaste activa". Het risico verbonden aan de levertijd neemt toe omdat meer, vaak moeilijk beheersbare processtappen doorlopen moeten worden. Dit laatste maakt het tevens moeilijker om een optimale benutting van de vaste activa te plannen hetgeen de hieraan verbonden risico's vergroot24 •
24 Muntslag [1993 p. 14 e.v.] heeft het ordertraject van dit zesde KOOP verder onderverdeeld aan de hand van het begrip Order-independent Specification Level (OSL). Dit OSL .... "represents the lowest level of product description which is still independent of any given customer order (Muntslag [1993 p. 14]). In
117
Dit laatste brengt ons meteen op de gebezigde terminologie in figuur 6.5. Men spreekt over het ondernemingsrisico verbonden aan het voldoen van leververplichtingen, voorraden en vaste activa. Het is de vraag of dit laatste begrip vaste activa wel juist gekozen is. Uit de context valt af te leiden dat Hoekstra en Romme doelen op het fenomeen dat naarmate het KOOP stroomopwaarts wordt verlegd, een constante bezetting van de produktiecapaciteit niet meer gegarandeerd is. Men kan immers geen voorraden aanmaken als er geen klantenvraag is. Ten tijde van vraagpieken zou dit kunnen leiden tot capaciteitsproblemen en dus mogelijk neen-verkoop. Dit impliceert dat er minder verkocht wordt dan in een situatie waar voorraadvorming is toegestaan. In bedrijfseconomische termen betekent dit dat er minder dekking wordt gegenereerd ten behoeve van de vaste kosten van de produktiecapaciteit. Er is dus sprake van een verhoogd risico: de kans is groter dat de vaste kosten van de produktiecapaciteit niet worden terugverdiend. Naast een verhoging van het risico van de vaste kosten van produktiecapaciteit kan het zijn dat stroomopwaartse verlegging van het KOOP met zich meebrengt dat de ook de omvang van de vaste kosten van produktiecapaciteit toeneemt. Stroomopwaarste verplaatsing impliceert immers dat meer processtappen gestuurd worden door de actuele klantenvraag. Het is de vraag of de bestaande produktie-capaciteit voldoende in staat is om de volume- en mixschommelingen van de klantvraag in de dynamische markt efficiënt en effectief te verwerken. Meestal zal dit niet lukken zonder (additionele) investeringen in flexibiliteit. Hierdoor nemen de vaste kosten van produktiecapaciteit toe en daarmee dus ook het risico. Het is daarom beter om in figuur 6.5 te spreken over het (logistiek) ondernemingsrisico verbonden aan materiële vaste activa, of, nog duidelijker: het logistiek ondernemingsrisico verbonden aan de vaste kosten van produktiecapaciteif5. Dit laatste geldt overigens niet als men kijkt naar het traject tussen O.P. 1 (produktie op locale voorraad) en O.P. 2 (produktie op centrale voorraad). In beide gevallen betreft het hier immers gereed produkt, dus de produktiecapaciteit doet er hier niet toe. Het betreft hier feitelijk de capaciteiten binnen de fysieke distributie. Figuur 6.5 suggereert dat indien men kiest voor O.P. 1 in plaats van O.P. 2 het logistiek ondernemingsrisico verbonden aan leververplichtingen vermindert. Dit is begrijpelijk want de goederen bevinden zich in locale voorraad dus dichter bij de klant. Het risico verbonden aan voorraad neemt toe, dit is
analogie met het KOOP model formuleert deze auteur een vijftal OSL-posities in de "Customer Order Driven Engineering Phase", te weten: OSL-1: engineering based upon a specitïc technology; OSL-2: engineering based upon predefined product families; OSL-3: engineering based upon predefined sub-functions and solution principles; OSL-4: engineering based upon predefined product modules; OSL-5: engineering based upon predefined finished goods. Als men deze typologie integreert in het KOOP model, dan ontstaat een uitgebreide typologie met een 10-tal posities. Voor dit proefschrift echter, is de definiëring van een zesde KOOP voldoende. 25
In de terminologie van Hoofdstuk 1 zou men kunnen spreken over de ondememingsrisico's verbonden aan structurele maatregelen.
118
verklaarbaar door het feit dat men in O.P. 2 wordt men geconfronteerd met geaggregeerde vraag die beter voorspelbaar is. Het wordt minder duidelijk als men kijkt naar het risico verbonden aan vaste activa. Men zou zich kunnen voorstellen dat het hier gaat om de vaste kosten van transportcapaciteit. Produktie op centrale voorraad verhoogt het risico omdat men dan minder efficiënt kan vervoeren. In dit geval immers kan men de transportmiddelen niet zonder meer volstouwen maar slechts vullen met de actuele klantvraag. Men zou echter ook kunnen stellen dat de vaste activa hier bestaan uit benodigde magazijnruimte. In dat geval wordt figuur 6.3 moeilijker interpreteerbaar. Bij een gelijkblijvende servicegraad (risico leververplichtingen) heeft men bij O.P.l meer voorraad nodig dan bij O.P. 2. Het risico met betrekking tot voorraden neemt dus toe. Maar, meer voorraad betekent ook meer magazijnruimte! In dat geval neemt dus ook het risico met betrekking tot de vaste activa (vaste kosten van magazijnruimte) toe. Dit laatste betekent dat figuur 6.5 voorzichtig geïnterpreteerd moet worden als het gaat om het fysieke distributietraject. Soms kan het risico met betrekking tot vaste activa bij verschuiving van O.P. 2 naar O.P 1 ook toenemen, terwijl figuur 6.5 suggereert dat deze altijd afneemt. Overigens is het goed op te merken dat de figuur in het fabricagetraject gebaseerd is op divergente relatiepatronen, dit wel zeggen dat de zogenaamde commonality stroomafwaarts afneemt (divergentie). Anders zou het risico met betrekking tot voorraad in het fabricagetraject niet altijd stroomopwaarts te hoeven afnemen. De onderschriften bij figuur 6.3 behoeven enkele kleine nuanceringen. Men spreekt over het feit dat er geen voorraden stroomafwaarts van het KOOP kunnen voorkomen. Wellicht is het minder misleidend om te spreken van het feit dat er geen onverkochte voorraden stroomafwaarts van het KOOP kunnen voorkomen. Tevens wordt gesteld dat er slechts één KOOP per pijplijn mogelijk is; bedoeld wordt hier één KOOP per produkt/marktcombinatie. Dit moet wel zo zijn omdat er anders nimmer sprake zou kunnen zijn van shared resources. Tenslotte spreekt men in figuur 6.3 van klantgerichte activiteiten. Dit is een term uit de marketing; wij achten het beter te spreken van klantgestuurde activiteiten. Immers, de activiteiten stroomopwaarts van het KOOP zijn (hopelijk) ook klantgericht maar niet klantgestuurd.
119
De bovenstaande nuanceringen met betrekking tot de KOOP aanpak zijn verwerkt worden in de volgende drie, aangepaste KOOP figuren. Figuur 6.6 is de aangepaste grondvorm (vgl 6.3) met aangepaste onderschriften.
'-"~::'\/-~~
pKlanten
lI Grondstof
.
Ingekochte goederen
I
Systeem-elementen subassemblages
Eindprodukt
iI I
•J• Activiteiten zijn ldantgestuurd
Activiteiten op basis van planning
•
I
ONTKOPPELPUNT
* Het ontkoppelpunt OP is het laatste hoofdvoorraadpunt
* Geen onverkochte voorraden stroomafWaarts van het ontkoppelpunt
* StrooliiQpwaarts alleen voorraden op grond van bedrijfseconomische overwegingen * Er is slechts één ontkoppelpunt per produkt/markt-combinatie
Figuur 6.6
Een aangepast voorbeeld van een structuur
Maken en zenden naar voonaad
Op planning gebaseerde activiteiten
V=
~------------~Ma~ken~~~~v~oorra~=a~d---.V-------------.
V ~----~-~==~---Assembleren op order
•
,--- V Maken op order _ L-------~L-~----~~~~------------------------ lukO!len en maken Oll order top order
Figuur 6.7
120
6 Ontkoppelpuntposities
Klant-
gestuurde activiteiten
Ondememingsrisico verbenden aan leververplichtingen Hoog
Laag
OP6
OP5
OP4
OP3
OP2
OPI
KOOP
Ondememingsrisico verbenden aan voorraad Hoog
Laag
OP6
OP5
OP4
OP3
OP2
OPl
KOOP
Vaste kosten produktiecapaciteit Hoog
Laag OP6
Figuur 6.8
OP5
OP4
OP3
OP2
OPl
De aard van het ondememingsrisico en de positie van het KOOP, aangepaste versie. 121
Figuur 6.8 tenslotte is een uitbreiding van figuur 6.5 in drie deelfiguren .. Men ziet dat het risico met betrekking tot voorraad in O.P. 6 nihil is, net als O.P. 5. De risico's verbonden aan leververplichtingen en vaste kosten van produktiecapaciteit zijn echter groter dan bij O.P. 5, zoals in het voorafgaande werd betoogd. Ondanks deze aanpassingen en uitbreidingen van de grondvorm en het KOOP, voelt men wel aan dat de structuur in de praktijk veelal ingewikkelder is. Dit wordt ook opgemerkt door Hoekstra en Romme: "In werkelijkheid is de structuur vaak gecompliceerder. We kennen gemeenschappelijke hulpbronnen, toeleveringen in het fabricagetraject vanuit of naar andere produktcentra in dezelfde Produkt Divisie ( ... ) onafhankelijke inkoop van toevoegingen aan het produkt ( ... ) en vele andere afwijkingen van de simpele pijplijn26 die hier is getekend. Dit plaatje is dan ook alleen maar bedoeld om de analyse-methode in principe duidelijk te maken." (Hoekstra en Romme [1993, p. 79]) In de praktijk is de positionering van het KOOP (per produkt/markt combinatie) een moeilijk vraagstuk. Zo bestaan er binnen de onderneming meestal meerdere KOOP-posities, afhankelijk van de diverse produkt/marktcombinaties, en is het soms moeilijk om het KOOP per produkt/marktcombinatie strikt te beperken tot één niveau in de stuklijst Hoe dan ook, in de dynamische marktsituatie zal de ondernemingsleiding toch een strategie moeten formuleren hoe men om wenst te gaan met het logistieke ondernemingsrisico. Dit betekent dat men zal moeten trachten tot een optimale afweging te komen van de risico's verbonden aan leververplichtingen, voorraden en de vaste kosten van capaciteit. Dat dit in bestaande praktijksituaties moeilijk zal zijn, blijkt al uit de resultaten van de LGD die in hoofdstuk 6 werden besproken. Het denken in termen van ontkoppelpunten vormt hierbij echter op zijn minst een startpunt. Het terrein van de strategische aanpassingen (investeringen) en de positie van het KOOP, wordt in de volgende paragraaf nader bekeken.
6.3
Het KlantenOrder OntkoppelPunt en investeren in flexibiliteit
Het strakke onderscheid dat het KOOP aanbrengt tussen klantgerichte activiteiten enerzijds en op planning gebaseerde activiteiten anderzijds, maakt het zeer eenvoudig de werking van het JIT -principe te illustreren. Volgens het JIT-besturingsconcept mag er alleen geproduceerd worden als er daadwerkelijk vraag is. Er wordt hierbij verondersteld dat deze vraag niet bedoeld is om onverkochte voorraden op te bouwen, maar om daadwerkelijk klantorders in behandeling te nemen. Deze toevoeging impliceert dat na het klantenorder ontkoppelpunt de fabricage 'Just-In-Time' dient te geschieden tot en met aflevering aan de klant; dus bijvoor-
26 Hoekstra en Romme doelen hier op figuur 6.3. (Bij Hoekstra en Romme figuur A3.2.1. op pagina 79). Overigens, strikt genomen is deze figuur, volgens de definities van de auteurs, geen pijplijn maar een keten.
122
beeld ook in de sfeer van de fysieke distributie! Dit is een uitermate belangrijke randvoorwaarde voor de investering in flexibele capaciteiten. Dit laatste wordt in deze paragraaf verder toegelicht. De capaciteiten na het klantenorder ontkoppelpunt moeten zeer flexibel zijn om de wisselingen in mix en/of volume, die onlosmakelijk met klantenorders in een dynamische markt verbonden zijn, op te vangen zonder dat de afgesproken leveringstermijn in het geding komt. Overigens kan men in dit concept ook door middel van de orderacceptatie-functie (bemiddeling) rekening houden met beperkte flexibiliteit na het klantenorder ontkoppelpunt . Hiermee wordt tevens het belang van een integrale analyse aangetoond. Verleggen van het KOOP van bijvoorbeeld O.P. 2 naar O.P. 3 zal immers onmiddellijk consequenties hebben voor de afdeling onderdelenfabricage vóór de assemblage. Deze afdeling zal dan haar produktie niet zonder meer naar assemblage door kunnen schuiven, maar alleen als er daadwerkelijk vraag vanuit assemblage is. Dit betekent dat onderdelenfabricage geconfronteerd kan worden met voorraadtoename indien men de produktieplanning niet aanpast. In het geval men niet voortdurend de integrale keten beschouwt, zou dit effect gemakkelijk verwaarloosd kunnen worden. Deze verwaarlozing zou er zelfs toe kunnen leiden dat de onderdelenfabriek in de toekomst negatief beoordeeld wordt wegens toegenomen voorraden. Om de problematiek rondom flexibiliteit en het KOOP te kunnen analyseren, wordt een specifieke produktiesituatie als voorbeeld besproken. In deze produktiesituatie overweegt men het KOOP te verleggen van O.P. 3 naar O.P. 4. Maar, hiervoor moet geïnvesteerd worden. De centrale vraag is welke effecten verwacht mogen worden en hoe deze bedrijfseconomisch moeten worden afgewogen. De bedrijfseconomische afweging wordt in paragraaf 6.4 behandeld.
Een voorbeeld produktiesituatie Een industrieel bedrijf produceert een grote variëteit aan eindprodukten. Men beschikt daartoe over een aantal onderdelenfabrieken en een assemblagelijn. Ter wille van de eenvoud concentreren we ons op de combinatie van één onderdelenfabriek in combinatie met de assemblagelijn. Het klantenorder ontkoppelpunt ligt na de onderdelenfabriek. In de onderdelenfabriek die hier beschouwd wordt, verricht men onder meer zwaar perswerk op een vrij traditionele 2000-tons pers. Er worden honderd verschillende halffabrikaten geperst uit een dertigtal verschillende grondstoffen. Daarnaast verricht men in de onderdelenfabriek knip- en snijactiviteiten ten behoeve waarvan men beschikt over een ruime overcapaciteit. Op de assemblagelijn wordt het geperst halffabrikaat geassembleerd met allerlei onderdelen uit andere onderdelenfabrieken. De combinatiemogelijkheden zijn hier schier onbeperkt. Men zou kunnen zeggen dat het zware perswerk van de onderdelenfabriek het produktassortiment indeelt in 100 hoofdtypen (halffabrikaat). Afhankelijk van de klanten-
123
order wordt het hoofdtype in het assemblageproces verder verwerkt tot een vrijwel uniek, klantspecifiek produkt. Er zijn in feite duizenden typen eindprodukten. In de onderdelenfabriek staat de grote pers centraal. Aangezien de steltijden aanzienlijk zijn, wordt er een seriegrootte-regel gehanteerd die gebaseerd is op de formule van Camp. In deze formule wordt een seriegrootte bepaald door middel van een afweging tussen de kosten van het houden van voorraden halffabrikaat en de omstelkosten van de pers. Op deze klassieke manier van seriegrootte-bepaling wordt in hoofdstuk 8 nader ingegaan. Gegeven deze seriegrootte, kan de voorraadwaarde van het halffabrikaat worden bepaald. De opbouw van deze· voorraadwaarde is als volgt: - de materiaalwaarde (te betalen aan leverancier): 30%; - het vaste deel van de toegevoegde waarde (vaste manbezetting, afschrijving, etc.): 60%; - het variabele deel van de toegevoegde waarde (energie): 10%. De afzet is in de afgelopen jaren sterk toegenomen, mede dankzij een verbreding van het toch al uitgebreide assortiment eindprodukten. Verdere groei is echter niet meer mogelijk zonder een nieuwe assemblagelijn te bouwen, aangezien men al in 3-ploegen assembleert. Men verwacht echter geen verdere substantiële groei van de afzetmarkt, zodat men aanvaard heeft een (relatief zeer klein) gedeelte van de afzetmarkt niet te bedienen. De groei van de afzet heeft voor de onderdelenfabriek ook consequenties gehad. Er ontstonden capaciteitsproblemen rondom de 2000-tons pers. Dit heeft er toe geleid dat men een gedeelte (± 10%) van het werk heeft uitbesteed. De prijs die de externe leverancier in rekening brengt voor het halffabrikaat bedraagt 110% van de eigen kostprijs van het halffabrikaat. Tevens heeft de groei ervoor gezorgd dat er regelmatig moet worden overgewerkt in het geval er storingen optreden. De leveringstermijn die met de klant wordt overeengekomen, is ruimer dan de benodigde doorlooptijd van het assemblageproces, maar niet zo ruim dat men zonder meer het ontkoppelpunt kan verschuiven naar O.P. 4 (zie figuur 8.2). In dat geval namelijk moet men de Camp-seriegrootte die thans op de 2000-tons pers wordt gehanteerd loslaten, en gaan werken met flexibele klantenorder seriegroottes. De verhouding steltijd-produktietijd zou in dat geval zo ongunstig worden dat zware efficiencyverliezen zouden optreden. Bovendien zou het uitbesteed werk hierdoor fors moeten toenemen om de verloren capaciteitsuren als gevolg van extra omstellen te compenseren. Om er zeker van te zijn dat in de huidige situatie elke klantenorder meteen in behandeling
kan worden genomen, worden een ruime veiligheidsvoorraad van elk hoofdtype (halffabrikaat) in het hoofdvoorraadpunt aangehouden. Men wil het risico dat assemblage niet kan starten omdat er gewacht moet worden op onderdelenfabricage zeer klein houden, omdat in
124
dergelijke gevallen de contractuele leveringstermijn gevaar loopt. Veiligheidsvoorraad van elk type halffabrikaat is de gekozen maatregel om dit risico te neutraliseren. Het kenmerkende probleem van deze produktie-situatie is dat men weliswaar weet hoeveel hoofdtypen er in totaal zullen worden afgenomen (namelijk het maximum aantal dat assemblage kan verwerken), maar dat men niet weet hoeveel van welk type. Met andere woorden: onderdelenfabricage kampt niet met een probleem van volume-flexibiliteit maar wel met een probleem van mix-flexibiliteit. Deze problematiek is ontstaan als gevolg van een uitbreiding van het aantal typen halffabrikaat; eerder noemden we deze vorm typeflexibiliteit Het is natuurlijk mogelijk dat in de toekomst nog meer typen halffabrikaat zullen worden ontwikkeld; dit later we echter vooralsnog buiten beschouwing. Problemen met betrekking tot volumeflexibiliteit zijn in deze casuspositie niet aan de orde en blijven daarom eveneens buiten beschouwing. De traditionele pers is wegens zijn aanzienlijke steltijden, een doorn in het oog van het produktiemanagement. Men stelt daarom voor deze bottle-neck pers te vervangen door een zeer flexibele zware pers. Het produktiemanagement claimt dat men na de investering Just-inTime op vraagafroep van assemblage kan leveren. Met andere woorden: na de investering hoeft men niet meer met de vaste Camp-seriegrootte te werken in de onderdelenfabricage. Men stelt tevens dat uitbesteding niet meer noodzakelijk zal zijn, en dat ook het overwerk tot het verleden zal behoren. Hier kunnen dus besparingen worden geboekt. Het aantal mensen dat de nieuwe pers zal gaan bedienen is gelijk aan het aantal dat de oude bedient. Ook zal de nieuwe pers evenveel ruimte innemen als de oude. Hier zijn dus geen besparingen te verwachten. De flexibele zware pers vertegenwoordigt een miljoeneninvestering. De controller twijfelt. De concrete uitgaven die samenhangen met de aanschaf van de flexibele pers zijn hem duidelijk. Maar hoe moeten de concrete opbrengsten van deze investering in flexibiliteit bepaald worden? De controller zal eerst nadrukkelijk onderscheid moeten maken tussen deze capaciteitsinvestering zonder en met een aanpassing van het KOOP. Laten we aannemen dat de voorraad in de beginsituatie, dus vóór de investering in flexibele capaciteit bestaat uit 3 soorten: een voorraad ruw materiaal die veroorzaakt wordt door de ink:oopordergrootttes; - een onderhanden werk voorraad in de onderdelenfabricage. Deze voorraad hangt af van de doorlooptijd in de onderdelenfabricage; - een voorraad halffabrikaat in het ontkoppelpunt de functie van deze voorraad is enerzijds veiligheidsvoorraad, anderzijds wordt deze voorraad veroorzaakt door de seriegroottes in de onderdelenfabricage.
125
Na investering in flexibele capaciteit zonder aanpassing blijft het klantenorder-ontkoppelpunt geplaatst na de onderdelenfabricage. Dit betekent dat veiligheidsvoorraad halffabrikaat in het ontkoppelpunt noodzakelijk blijft. Deze veiligheidsvoorraad kan wellicht iets verlaagd worden omdat de doorlooptijd in de onderdelenfabricage afneemt. Hier gaan we verder niet op in. In ieder geval zal de ontkoppelpuntvoorraad afnemen omdat de seriegroottevoorraad verdwijnt. Ook zal de hoeveelheid onderhanden werk in de onderdelenfabriek afnemen. Dit is een gevolg van de reductie in doorlooptijd die door de capaciteitsinvestering wordt bereikt. Dit levert dus economisch voordeel op. Daarentegen zal de voorraad ruw materiaal toenemen. Dit is te verklaren uit het feit dat de inkoopordergroottes gelijk blijven, terwijl de afnamehoeveelheden uit de onderdelenfabricage zijn verkleind. Dit veroorzaakt een stuwing van voorraad ruw materiaal. Deze stuwing kan natuurlijk vermeden worden als men de inkoopseries aanpast, maar deze mogelijkheid is onafhankelijk van de investering in de flexibele pers. Laten we nu eens aannemen dat het produktiemanagement garandeert dat de totale doorlooptijd van onderdelenfabricage èn assemblage, bij elke mix kleiner zal zijn dan de standaardleveringstermijn naar de klant. Met andere woorden: het is dankzij de investering mogelijk het KOOP te verschuiven van O.P. 3 (assemblage op order) naar Q.P. 4 (produceren èn assembleren op klantenorder). Wat is in dit geval het effect op de omvang van de voorraad? De voorraad halffabrikaten in het oude ontkoppelpunt verdwijnt nu helemaal. De hoeveelheid onderhanden werk in onderdelenfabricage vermindert, net als in de vorige situatie. Ook hier treedt de voorraadstuwing ruw materiaal op. Deze voorraadstuwing kan nu echter niet in het geheel vermeden worden door de inkoopseries aan te passen. Dit komt omdat er ook nu veiligheidsvoorraad in het (nieuwe) ontkoppelpunt aangehouden moet worden; de onderdelenfabricage moet immers kunnen starten zodra de klantenorder binnenkomt.
Conclusie: Een capaciteitsinvestering die gepaard gaat met een aangepaste KOOP-positie, levert de meeste economische voordelen op. De vraag blijft echter of de investering in een flexibele zware pers verantwoord is. Dit is van oudsher in de bedrijfseconomie een onderwerp van de investeringsselectie-technieken.
6.4
Economische beoordeling van investeringen in flexibiliteit
"Investeren is het besteden van vermogen voor de aanschaf van kapitaalgoederen. In het proces van investeringsselectie (of 'Capita! Budgeting') tracht men na te gaan of een investering economisch rendabel is en poogt men op basis van verwachte winstgevendheid een rangorde aan te brengen in de voorhanden zijnde investeringsalternatieven." (Blommaert, Blommaert, Bouma e.a. [1994, p. 115.)
126
In de meeste leerboeken vindt men verscheidene technieken die tot het terrein van de investeringsselectie worden gerekend. De techniek die algemeen aanvaard als beste geldt, is de Netto Contante Waarde. Zo spreekt Dufflmes van "theoretisch superieur" (Duffhues [1989, p. 404]. In formulevorm wordt de Netto Contante Waarde (NCW) meestal als volgt weergegeven:
NCW=- I 0 +
:t CFt t=l
(l+i)'
Hierin is 10 het zogenaamde initiële investeringsbedrag op het moment t = 0; CF, zijn de netto cashflows (geldstromen) die dankzij de initiële investering in de periode t gegenereerd worden, n staat voor het aantal perioden waarbinnen de initiële investering operationeel is, en i stelt het perunage voor waarmee de geldstromen in de perioden omgerekend worden naar de waarde op moment t = 0. Indien het verschil tussen de contante waarde van alle toekomstige geldstromen en het initiële investeringsbedrag positief is, dan moet het project als winstgevend worden beschouwd. Hoewel "theoretisch superieur", kleven er aan de methode toch een aantal min of meer praktische bezwaren. Deze bezwaren hebben alle betrekking op de waarde die voor de diverse symbolen in de praktische beslissingssituatie moeten worden ingevuld. Allereerst wordt stilgestaan bij de meer algemene praktische problemen die samenhangen met hantering van de NCW-techniek. We staan hier wat langer bij stil omdat het winstbegrip dat samenhangt met de NCW-techniek fundamenteel anders is dan het winstbegrip dat gehanteerd wordt voor Financial Accounting doeleinden. Het winstbegrip dat de basis vormt bij een NCW calculatie is het zogenaamde Economische winstbegrip. In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat indien men intra-comptabel Management Accounting informatie wil produceren, dit onvermijdelijk betekent dat men zich baseert op het winstbegrip dat hoort bij Financial Accounting (het Accounting winstbegrip)27 • We komen hierop nog uitvoerig terug in hoofdstuk 9.
Algemene praktische problemen van Netto Contante Waarde calculaties Op het eerste gezicht lijkt het in de praktijk gemakkelijk om de hoogte van het initiële investeringsbedrag 10 vast te stellen. In het geval van de aanschaf van een machine, lijkt het immers voor de hand te liggen om een leverancier gewoonweg een offerte uit te laten brengen. Toch blijkt dat de initiële investeringen moeilijk vooraf zijn vast te stellen. Brugge-
v Indien men een investeringsproject zou willen doorrekenen op basis van het Accounting winstbegrip, dan
komt hiervoor de methode van de Gemiddelde Boekhoudkundige Rentabiliteit in aanmerking. Deze methode is dermate behept met bezwaren dat wel gesproken wordt van een "bedrijfseconomisch fossiel".
127
man, Slagmulder, Waeytens e.a. [1993, p. 89] spreken over een neiging tot bijkomende investeringen. Dit maakt dat het juiste investeringsbedrag meestal te laag wordt ingeschat. Een tweede moeilijkheid betreft de voorspelling van de cash-flows per periode (CF1). Problemen kunnen hier ontstaan indien men geen uitputtend inzicht heeft in de potentiële fmanciële effecten van de investering. Daarnaast moet de omvang van de diverse geldstromen voorspeld worden; het zal duidelijk zijn dat deze vaak onzeker is. Het is goed hier op te merken dat met cash-flows (geldstromen) alle kasmutaties bedoeld worden die door de investering worden veroorzaakt, exclusief de kasmutaties die zullen ontstaan als gevolg van de gekozen financieringsvorm van het project. De laatste beperking is nodig omdat financieringskosten buiten de NCW-berekening moeten blijven. Een derde probleem betreft de vaststelling van de lengte van de projecthorizon, in de formule aangeduid met de letter n (perioden). Van oudsher loste men dit vraagstuk op door de economische levensduur van het duurzaam actief te bepalen. In dergelijke calculaties wordt verondersteld dat de eventuele technische slijtage zich weerspiegelt in oplopende complementaire kosten dan wel in afname van de aantallen geproduceerde produkten, of beide. Ook hier ziet men een voorspelprobleem; men moet immers de stijging van de complementaire kosten enlof de daling van de produktie voorspellen. Daarnaast houdt deze methode geen rekening met de mogelijkheid dat er nieuwe, sterk verbeterde duurzame produktiemiddelen gedurende de projecthorizon op de markt kunnen komen die vroegtijdige afstoting van de oude bedrijfseconomisch verantwoord kunnen laten zijn. Al met al is het begrijpelijk dat het management blijkens het onderzoek van Drury e.a. [1993, zie hoofdstuk 2] waarde blijft hechten aan de terugverdientijd als selectiecriterium; als men een korte terugverdientijd eist, vermindert men het risico verbonden aan het op de markt komen van nieuwe, sterk verbeterde duurzame produktiemiddelen gedurende levensduur van de investering. Het vierde probleem betreft de keuze van de disconteringsvoet i. De waarde van i wordt bepaald door de opportunity costs van het te investeren vermogen. Deze benadering wordt bijvoorbeeld gevolgd door Blommaert, Blommaert, Bouma e.a: "In de praktijk wordt dan ook de disconteringsvoet veelal bepaald door de opportuniteitskosten van het te investeren vermogen. De opportuniteitskosten zijn de verwachte opbrengsten (of rendement) van het beste, niet gekozen investeringsalternatief. Indien de beslisser bijvoorbeeld de keuze heeft tussen een investeringsproject of beleggen in obligaties met een rendement van 9%, dan kan hij dit rendement gebruiken bij het berekenen van de netto contante waarde van het investeringsproject. Op deze wijze wordt het mogelijk beide projecten met elkaar te vergelijken. Zou immers het investeringsproject bij een disconteringsvoet van 9% een negatieve NCW opleveren, dan is daarmee aangetoond dat de belegging in obligaties aantrekkelijker is." (Blommaert, Blommaert, Bouma e.a. [1994, p. 125])
128
Deze redenering lijkt op het eerste oog waterdicht, maar toch doen zich ook hier een aantal (praktische) problemen voor. Op deze problemen gaan we hier niet in; zie hiervoor de handboeken Financial Management. Al met al kan men stellen dat investeringsselectie met behulp van de Netto Contante Waarde methode theoretisch "waterdicht" is. Praktisch gezien bestaan er wel problemen die vooral te maken hebben met het voorspellen van de diverse grootheden. Men moet de omvang van de initiële investeringen vooraf kennen, men moet de omvang van toekomstige geldstromen vaststellen en de lengte van de projecthorizon bepalen. In een dynamische marktsituatie is dit moeilijk. Bepaling van het juiste disconteringspercentage is theoretisch mogelijk, maar zal in de praktijk meestal minder "sophisticated" geschieden. Echt ernstig is dit overigens niet, daar de afwijkingen als gevolg van onjuiste voorspellingen van initiële investeringen, projecthorizon of geldstromen numeriek doorgaans veel grotere effecten zullen hebben dan een theoretisch niet geheel juiste disconteringsvoet.
Investeren in flexibiliteit en de Netto Contante Waarde Een overzicht van problemen rondom NCW-calculaties met betrekking tot investeren in flexibiliteit, vindt men in Bruggeman, Slagmulder, Waeytens e.a. [1993]. Ook deze auteurs besteden aandacht aan de vaststelling van het disconteringspercentage (zie pagina 84 e.v.). Andere problemen die Bruggeman, Slagmulder, Waeytens e.a. noemen zijn een verkeerde definitie van de base case, het niet in rekening brengen van moeilijk kwantificeerbare kosten en de neiging tot bijkomende investeringen.
De bijdrage van dit proefschrift Ook in dit proefschrift (Hoofdstuk 7) wordt een bijdrage geleverd aan de discussie over investeren in (logistieke) flexibiliteit. Hierbij wordt aangesloten bij een aantal eerder geïntroduceerde begrippen. Al!ereerst moeten we bij dergelijke investeringen een relatie leggen naar de logistieke grondvorm en vooral de positie van het KOOP. Dit is in paragraaf 6.3 uitgewerkt. In dit hoofdstuk is voorts aangetoond dat de produktieseriegrootte een cruciale rol speelt bij investeringen in logistieke flexibiliteit. Nu is de produktieseriegrootte een aanwendingsbeslissing van capaciteit en dus, in de terminologie van hoofdstuk 1, een operationele maatregel. Er bestaat een klassieke korte termijn Management Accounting techniek om deze aanwendingsbeslissing te ondersteunen. Investeringen in flexibiliteit betreffen de lange termijn en worden ondersteund met een lange termijn Management Accounting techniek (NCW-calculatie). Toch kunnen deze twee beslissingen niet los van elkaar gezien worden omdat voor beide soorten maatregelen de vaststelling van de produktieseriegrootte een rol speelt. Hier ziet men dus weer dat structurele flexibiliteit niet los gezien kan worden van operationele flexibiliteit. In het volgende hoofdstuk wordt het verband tussen deze twee typen maatregelen nader onderzocht.
129
6.5
Samenvattende opmerkingen
In dit hoofdstuk werd het begrip Logistieke Grondvorm uitgewerkt. Het basismodel van Hoekstra en Romme is enigzins aangepast. Logistiek verbeteren werd beschreven als een aanpassing van de grondvorm. In zijn meest eenvoudige vorm betekent dit het opheffen van breuklijnen; moeilijker wordt het als het om aanpassingen in de positie(s) van het KlantenOrder OntkoppelPunt. In essentie komt het probleem er op neer dat een evenwicht gevonden moet worden tussen de risico's verbonden aan leververplichtingen, voorraden en (vaste) capaciteitskosten. Vaak zal een aanpassing van de grondvorm gepaard moeten gaan met investeringen, zoals in het voorbeeld werd toegelicht. Deze investeringen kunnen bedrijfseconomisch geanalyseerd worden met de Netto Contante Waarde techniek. Het is van belang dat men inziet dat NCW-calculaties uitgaan van een ander winstbegrip dan het (Financial) Accounting winstbegrip. lnvesteringsselectie op basis van het Accounting winstbegrip (Gemiddelde Boekhoudkundige Rentabiliteit) geldt als achterhaald en theoretisch niet juist. Ofschoon de NCW-techniek theoretisch als juist wordt beschouwd, zijn er praktische problemen met het voorspellen van de initiële uitgaven, de projecthorizon en de toekomstige geldstromen. Een speciaal probleem betreft de hantering van het disconteringspercentage. Investeringen in flexibiliteit zijn structurele maatregelen die ondersteund worden met Netto Contante Waarde berekeningen. Een deel van de investering hangt samen met de verplaatsing van het KOOP en de daarbij behorende voorraden. De seriegrootte speelt daarbij een belangrijke rol. Maar ook bij de aanwending van de geïnvesteerde produktiecapaciteit speelt de beslissing over de seriegrootte een belangrijke rol. Op dat moment spreken we over een operationele maatregel. In het volgende hoofdstuk wordt het verband tussen beide maatregelen nader onderzocht.
130
Hoofdstuk 7
MIXFLEXIBILITEIT: DE ECONOMISCHE PRODUKTIESERIE 7.1
Inleiding
In het vorige hoofdstuk is een voorbeeld van een produktiesituatie besproken waarin mixflexibiliteit een rol speelde. Er werd onder meer betoogd dat een investering in flexibiliteit gepaard moest gaan met een aanpassing van het logistieke concept als men tenminste de maximale voordelen van deze investering wil bereiken. In de voorbeeldsituatie betekende dit dat een flexibiliteitsinvestering leidde tot een stroomopwaartse verplaatsing van het KOOP. In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op deze voorbeeldsituatie. Het geheel van effecten dat samenhangt met een dergelijke investering is dermate omvangrijk dat aparte behandeling in dit hoofdstuk zinvol is. In de voorbeeld produktiesituatie was vóór de investering sprake van een seriegrootte die gebaseerd was op de benadering van Camp. Deze manier van seriegroottebepaling wordt in paragraaf 7.2 samengevat. Na de investering werkt men in de voorbeeld situatie Just-in-Time; dit wil zeggen op vraagafroep van de klant .en im precies die hoeveelheden die de klant vraagt. De vraag of de initiële uitgaven van deze investering verantwoord zijn kan beantwoord worden met een Netto Contante Waarde (NCW) berekening. De seriegrootte speelt derhalve een rol bij lange termijn investeringsvraagstukken in flexibiliteit. In paragraaf 7. 3 wordt dit seriegroottevraagstuk verder geanalyseerd. In paragraaf 7.4 wordt de aanpak van Camp vergeleken met de lange termijn investeringsaanpak. Er wordt nagegaan of de formule van Camp wel een juiste benadering is en er wordt aandacht besteed aan de relevante kosten die een rol spelen in de Netto Contante Waarde berekening.
7.2
Seriegroottebepaling volgens Camp
De Economie Order Quantity-formule (EOQ) stamt uit de Operations Research en is voor het eerst gepubliceerd in de jaren '20. In de Engelstalige literatuur worden Camp en Wilson aangemerkt als auteurs van deze formule, terwijl in de Duitstalige literatuur gesproken wordt van de formule van Andler. Voor het gemak zullen we spreken over "de formule van Camp".
131
De formule wordt in de klassieke voorraadbeheersingstheorie gebmikt om de economisch optimale seriegrootte te bepalen. Het doel daarbij is de kosten die samenhangen met het inzetten van series te minimaliseren. De seriegrootte met de laagste totale jaarkosten (instelkosten plus voorraadkosten) wordt dan als de economisch optimale seriegrootte beschouwd. De totale jaarkosten worden als volgt weergegeven: C =
F *D I Q +
112
* Q *S *K
waarbij: C = totale jaarkosten; F = instelkosten per serie; D = jaaraantal; Q = seriegrootte; S = rentabiliteitsfactor; K = voorraadwaarde produkt. De eerste term in het rechterlid van de formule staat voor de jaarlijkse instelkosten terwijl de tweede term de jaarlijkse voorraadkosten weergeeft. De Economie Order Quantity wordt dan bepaald door een eenvoudige differentiatie van de jaarlijkse kosten: Q
=V
{(2*D*F)/(S*K)}
Bij de afleiding van de formule gaat men impliciet uit van een aantal veronderstellingen die het seriegrootte-vraagstuk in belangrijke mate vereenvoudigen (zie Brown [1982]). Hier dient te worden opgemerkt dat er in de Operations Research-literatuur verschillende verfijningen op het basismodel van Camp bekend zijn. Deze modellen worden in de praktijk echter niet of nauwelijks gehanteerd. Een belangrijke veronderstelling uit het basismodel van Camp betreft het logistieke besturingsconcept. In de klassieke voorraadbeheersingstheorie, waarvoor de formule is ontwikkeld, beschouwt men slechts één produkt in één voorraadpunt. Aan de vraag naar dit produkt wordt voldaan door uit voorraad te leveren. Een order om een nieuwe serie te fabriceren wordt pas gegenereerd op het moment dat de voorraad produkten een tevoren vastgesteld bestelniveau onderschrijdt. De logistieke keten wordt in een dergelijk besturingsconcept opgesplitst door de definiëring van voorraadpunten die los van elkaar worden bestuurd. Door voldoende voorraad neer te leggen kan men direct aan de vraag naar onderdelen voldoen. Informatie over de verwachte vraag naar eindprodukten wordt in zo'n systeem niet gebmikt om de behoefte aan onderdelen te bepalen. Men tracht weliswaar een schatting te maken van de toekomstige vraag naar
132
onderdelen, maar daarvoor gebruikt men uitsluitend historische verbruiksgegevens. Men was hiertoe in het verleden ook wel genoodzaakt omdat de bepaling van de vraag naar onderdelen zonder computerondersteuning bij complexe produktstructuren al snel zeer arbeidsintensief wordt. De bovenstaande besturingswijze levert problemen op in dynamische marktomgevingen. Daar geldt immers dat de historische verbruiksgegevens geen goede schatting zijn van de vraag naar produkten. De kracht van nieuwe besturingsconcepten zoals MRP, llT, OPT zit juist in het feit dat de produktie van onderdelen (min of meer) afgestemd is op de vraag naar produkten. De toepassing van de formule van Camp ontkracht deze afstemming en zorgt ervoor dat de logistieke voordelen van een nieuw besturingsconcept worden gereduceerd. Men moet zich dus goed realiseren dat de correctheid van de "economisch optimale seriegrootte" volgens Camp, sterk afhangt van de veronderstellingen die aan het model ten grondslag liggen. Er zijn maar weinig onderwerpen waarover meer publicaties voorhanden zijn dan over het vraagstuk van de economische seriegrootte. Van oorsprong heeft dit vraagstuk zijn wortels in de Operations Research (OR). Pateer [1990] deelt, vanuit OR optiek, de geschiedenis van de Economische seriegrootte in een viertal fasen. Hij noemt in dit verband als eerste fase publicaties van Camp [1922] en Wilson en Müller [1926, 1934]. De basisveronderstellingen van al deze modellen zijn de volgende: l. het produktieproces bestaat uit één stap en er is geen tijdsfasering; 2. het verbruik (de vraag) is (redelijk) continu en voorspelbaar; 3. de kosten variëren lineair met het aantal omstellingen of bestellingen en met het gemiddelde voorraadniveau. Na de Tweede Wereldoorlog wijst Pateer een tweede fase aan, waar er hernieuwd veel aandacht voor dit vraagstuk ontstaat, maar waar de eerste twee basisveronderstellingen worden aangepast. Er worden aangepaste modellen beschreven modellen die rekening houden met speciale situaties zoals Magee [1958] en Plosst & Wight [1967]. Tevens zien we, als derde fase, de dynamische versie ontstaan (Wagner en Whitin [1958]) en seriegroottemodellen voor situaties met afhankelijke vraag (de zogenaamde Period Order Quantities, zie Orlicky [1975]; Plossl & Wight [1967]). Wight [1974, p. 175] heeft in een krachtig pleidooi verder onderzoek in deze richting sterk ontraden. De meest recente ontwikkeling inzake de optimale seriegrootte is Just-in-Time (llT). Deze benadering stelt zeer expliciet alle drie de basisveronderstellingen ter discussie. De llT benadering gaat ervan uit dat er geen balancering van omstelkosten en voorraadkosten moet plaatsvinden, maar dat de omstelkosten juist moeten worden geëlimineerd. Kortom: er moet niet méér gemaakt worden dan de volgende stap in het produktieproces vraagt en, uiteindelijk dus, niet méér dan de markt vraagt. Dit betekent dat er geen "formule" bestaat waarmee men
133
in de Just-in-Time benadering de optimale seriegrootte berekent; men spreekt derhalve ook wel van seriegrootte één. Deze ontwikkeling in denken is ook aanwijsbaar in de leerboeken. Als we kijken naar Management Accounting leerboeken, dan zien we dat er nu ongeveer even veel aandacht wordt besteed aan EOQ-modellen, MRP en Just-in-Time (JIT), zie bijvoorbeeld Poster & Homgren [1987]. Sommige auteurs besteden minder aandacht aan EOQ en meer aan JIT (Kaplan & Atkinson [1989]). In Financieel Management leerboeken is dit onderwerp vooral van belang bij werkkapitaalbeheer; zo behandelt Gitman [1991] het basis EOQ-model en MRP in dit verband. In Operations Management leerboeken zien we alle drie de onderwerpen aan de orde komen, zie bijvoorbeeld Vonderembse & White [1991].
7.3
Seriegroottebeslissingen, logistieke effecten
7.3.1
Inleiding
In deze paragraaf wordt verder ingegaan op het voorbeeld vaa de produktiesituatie uit hoofdstuk 6. In deze voorbeeldsituatie worden assemblage-activiteiten in gang gezet door de klantenorder en moet de leveringstijd die met de klant overeengekomen wordt minstens gelijk zijn aan de tijd die nodig is om het assemblageproces te voltooien. Dit impliceert dat de onderdelen die nodig zijn om de klantenorder te assembleren, beschikbaar moeten zijn als de klantenorder binnenkomt. Vandaar dat het noodzakelijk is te voorspellen hoeveel onderdelen er in elke periode beschikbaar moeten zijn om de te verwachten klantenorders meteen te kunnen assembleren. In een zogenaamd Hoofd Produktie Plan (HPP) worden afspraken gemaakt door de afdelingen "verkoop" en "produktie" over produktie- en verkoophoeveelheden in de komende perioden. Voor de onderdelenfabricage betekent dit een verplichting om bepaalde hoeveelheden onderdelen in een afgesproken periode aan assemblage te leveren. Deze onderdelen worden dan in de daarop volgende periode(n) door assemblage verbruikt. In principe voldoet onderdelenfabricage dus aan haar verplichtingen voldoen indien iedere periode de afgesproken hoeveelheden onderdelen op tijd ("Just-in-Time") afgeleverd worden. Een dergelijke handelwijze betekent dat onderdelenfabricage iedere periode uitsluitend onderdelen aanmaakt voor de verwachte behoefte in de volgende periode. Dit resulteert in een minimale hoeveelheid voorraad onderdelen vóór assemblage. De logistieke voordelen van een dergelijke handelwijze liggen voor de hand: minimale voorraad, lager risico incourant, etc. Toch zal men bij de onderdelenfabricage veelal geneigd zijn de minimale produktiehoeveelheden te verhogen tot "economische" seriegroottes. Hiervoor is een goede reden aan te
134
voeren. Indien men namelijk telkens slechts de hoeveelheid onderdelen aanmaakt die de volgende periode door assemblage gevraagd wordt, kan dit leiden tot grote omsteltijdverliezen. De verhouding tussen de omsteltijd en de produktietijd per type onderdeel komt hier namelijk in het geding. Een efficiente benutting van capaciteit houdt in dat men streeft naar zoveel mogelijk produktieve uren en zo weinig mogelijk uren stilstand ten behoeve van omstelaktiviteiten. Het kan dus wenselijk zijn om vanuit dit oogpunt het minimaal af te leveren aantal te vergroten om omsteluren te verminderen. Op dat moment doet zich het probleem van de seriegrootte voor. Vergroting van het mini-
maal aantal af te leveren items tot "aanvaardbare" hoeveelheden is niet anders dan optimaliseren van seriegroottes! In de voorbeeldproduktiesituatie werd de seriegrootte berekend voor de persgroep; de overige activiteiten werden verricht met ruime overcapaciteit. In de praktijk komt het erop neer dat men voor de stelkosten de tijdsduur van het stellen vermenigvuldigt met het machineuurtarief, en voor de voorraadaanhoudingskosten neemt men veelal de kostprijs van het halffabrikaat vermenigvuldigd met een percentage voor "Rente, Ruimte en Risico". We zien dus dat de seriegrootte-problematiek een tweetal aspecten heeft: aan de ene kant zou men in kleine series willen produceren vanwege de gunstige effecten op de materiaalstroom; aan de andere kant kan men de series niet blijven verlagen vanwege de capaciteitsbeperkingen. In paragraaf 7.3.2 zullen we eerst ingaan op de effecten op de materiaalstroom, in paragraaf 7.3.3 komt de relatie naar capaciteit aan de orde.
7.3.2
Seriegrootte en materiaalstroom
Tot nu toe is gesproken over onderdelenfabricage zonder daarbij de interne structuur van de fabriek toe te lichten. Voor de hiervolgende analyse is het noodzakelijk deze structuur nader te beschrijven. De produktiesituatie "onderdelenfabricage" defmiëren we in logistieke termen als een gesloten job-shop met een groot aantal verschillende bewerkingscentra waarmee een grote verscheidenheid aan items geproduceerd wordt. Bij een dergelijk complex fabricagesysteem worden de items in series bij de diverse bewerkingscentra bewerkt, waarbij de bewerkingsvolgordes tussen de diverse series verschillend kunnen zijn. Een dominant kenmerk van de onderdelenfabricage is dat zij "verstoppingsproblemen" kent: door de complexe goederenstroom en de heterogeniteit van items kunnen wachtrijen bij de bewerkingscentra ontstaan. Deze wachtrijen kunnen substantieel zijn: in sommige gevallen kan wel 90 % van de totale doorlooptijd veroorzaakt worden door wachten.
135
Hanteren van een seriegrootte-richtlijn heeft verregaande consequenties voor de volgende logistieke kenmerken van de onderdelenfabricage: -de gemiddelde doorlooptijd van orders (wachttijd plus bewerkingstijd); -de spreiding van de gemiddelde doorlooptijd van orders; -het voorraadniveau onderhanden werk; -het veiligheidsvoorraadniveau. We zullen in deze paragraaf nagaan hoe deze variabelen met elkaar samenhangen en welke invloed de seriegrootte heeft op deze variabelen. Daarbij wordt er van uitgegaan dat er vaste voorrangsregels in de onderdelenfabriek zijn ingevoerd, die niet gewijzigd worden.
Seriegrootte en doorlooptijd Het verband tussen seriegrootte en doorlooptijd is onderzocht door Karmarkar, Kekre & Kekre [1985]. Deze auteurs wijzen erop dat de invloed van seriegrootte op de doorlooptijd veel groter is dan die van voorrangsregels: "It is conventionally assumed that at the operational level, the dynamic performance of such shops with queues and delays is primarily controlleè by sequencing and dispatching at machines. In fact, a major determinant is the lot size policy employed." (Karmarkar, Kekre & Kekre [1985]) De relatie tussen seriegrootte en doorlooptijd geven deze auteurs weer in de volgende figuur:
i Q (seriegrootte)
Figuur 7.1
...
Seriegrootte en doorlooptijd (Bron: Karmarkar, Kekre & Kekre [1985])
In eerste instantie neemt de wachttijd (en dus de doorlooptijd) af als de series kleiner worden. Door de toenemende insteltijden daalt de beschikbare produktietijd op de machines en stijgt
136
per definitie de bezettingsgraad. Op het moment dat deze bezettingsgraad in de buurt van de 95% gekomen is, stijgen de wachttijden explosief. Ook simulatie in een concrete produktiesituatie leverde een dergelijk beeld op. De figuur illustreert het verband dat de doorlooptijd inderdaad afneemt bij kleinere series, maar dat er tevens een scherp omslagpunt in het traject aan te wijzen valt, waarna de omgekeerde relatie zeer sterk optreedt. Een marginale verkleining van de seriegrootte leidt daar tot een sterke toename in doorlooptijd (als gevolg van de sterk toegenomen wachttijden). Doorlooptijd en voorraden De doorlooptijd in de onderdelenfabricage heeft invloed op een aantal andere logistieke variabelen. Allereerst is er een verband aan te wijzen met de hoeveelheid onderhanden werk. Naarmate de gemiddelde doorlooptijd toeneemt, zal ook de hoeveelheid onderhanden werk toenemen. Dit is echter niet het enige verband.
Het fabricageprogramma in de onderdelenfabricage is gebaseerd op voorspellingen. Men probeert de aard en de hoeveelheden van toekomstige klantenorders te bepalen. De lengte van de periode waarover men voorspellingen doet. wordt in de literatuur de voorspelhorizon genoemd. De minimale lengte van de voorspelhorizon wordt onder meer bepaald door de doorlooptijd van orders in de onderdelenfabricage. Als orders voor onderdelen een doorlooptijd van een maand hebben, dan moet er tenminste een voorspelling zijn wat assemblage na die maand aan onderdelen nodig heeft in het ontkoppelpunt, anders kunnen de assemblageactiviteiten niet starten als de reële klantenorder binnenkomt. In het geval de inkoop van ruw materiaal ook aan een leveringstermijn gebonden is, moet de voorspelhorizon met deze termijn verlengd worden. De minimale voorspelhorizon wordt dus bepaald door de doorlooptijd van orders plus de leveringstijd van materiaal. De lengte van de voorspelhorizon is van grote invloed op de kwaliteit van de voorspelling. De kwaliteit van een voorspelling neemt over het algemeen af naarmate de voorspelhorizon toeneemt. Als de voorspelkwaliteit afneemt, dan zal de behoefte groeien om het risico van vraagonzekerheid op te vangen met veiligheidsvoorraad. Dit kan men doen door meer veiligheidsvoorraad in het ontkoppelpunt neer te leggen. Een toenemende doorlooptijd zal dus uiteindelijk leiden tot een hogere veiligheidsvoorraad in het ontkoppelpunt, om de toegenomen vraagonzekerheid te compenseren. De toename van de gemiddelde doorlooptijd zal er waarschijnlijk toe leiden dat ook de spreiding in doorlooptijd toeneemt28 • Als de spreiding in doorlooptijd toeneemt ontstaat er een groeiende procesonzekerheid: assemblage kan er steeds minder van op aan dat alle onderdelen op het afgesproken tijdstip aanwezig zullen zijn in het ontkoppelpunt. Ook dit risico zal men in het algemeen willen opvangen met veiligheidsvoorraad. Een grotere sprei28
Hoewel er theoretische wachtrijsituaties bestaan waarin deze relatie niet is bewezen, wordt deze hier als werkhypothese gehanteerd.
137
ding in de doorlooptijd resulteert dus in een toename van de veiligheidsvoorraad in het ontkoppelpunt om de toegenomen procesonzekerheid te compenseren. Conclusie: seriegroottes bepalen in verregaande mate de doorlooptijd. De gemiddelde doorlooptijd en de spreiding in doorlooptijd bepalen de behoefte aan veiligheidsvoorraad en leggen de hoogte van het voorraadniveau "onderhanden werk" vast. Dit wordt in figuur 7.2 samengevat: Seriegrootte-
voorraad
OHW-voorraad
Veiligheidsvoorraad
Figuur 7.2.
Seriegrootte en materiaalstroom
De seriegroottevoorraden, de voorraad onderhanden werk en de veiligheidsvoorraad vormen tezamen de totale hoeveelheid voorraad in het traject van de onderdelenfabricage. Voorraden hebben in het algemeen een drietal nadelige consequenties; ze leggen beslag op het vermogen, op ruimte en emballagemiddelen en bovendien lopen ze het risico incourant te worden. Dit wordt meestal samengevat in de drie "R's" van rente, ruimte en risico. De formule van Camp houdt alleen rekening met de kosten van seriegroottevoorraad, die gemiddeld genomen gelijk is aan de halve seriegrootte. Het blijkt dus dat niet alleen de seriegroottevoorraad, maar ook de veiligheidsvoorraad en de voorraad onderhanden werk afhankelijk zijn van de seriepolitiek die gevoerd wordt. Hierbij dient opgemerkt te worden dat niet alleen de formule van Camp deze effecten verwaarloost maar dat ook meer geavanceerde modellen zoals Wagner & Whitin (1958) hierin te kort schieten. Hertrand (1985) heeft aangetoond dat dit een serieuze verwaarlozing is, die zal leiden tot te grote series in de onderdelenfabricage.
138
7.3.3
Seriegroottes en capaciteit
In de voorgaande paragraaf hebben we geconstateerd dat de seriegrootte een belangrijke invloed heeft op de voorraadniveaus in de onderdelenfabricage. Dit pleit voor een verkleining van de series. Capaciteitsbeperkingen voor machines èn technische infrastructuur zullen er echter voor zorgen dat men toch een seriegrootte groter dan enkele stuks moet hanteren. Laten we nog eens terugkeren naar het moment dat men besluit het minimaal af te leveren aantal onderdelen te vergroten tot aanvaardbare hoeveelheden. Eerder constateerden we al dat hier de verhouding produktieve uren versus uren stilstand wegens instelactiviteiten in het geding is. Vaak zal het zo zijn dat het onmogelijk is om uitsluitend de minimaal af te leveren hoeveelheden aan te maken. De verhouding steltijd-produktietijd is dan zo ongunstig dat er wegens de instelactiviteiten diverse capaciteitsknelpunten zullen ontstaan. Deze capaciteitsknelpunten hoeven niet absoluut te zijn in de zin dat ze onherroepelijk de totale output van de fabriek beperken. Vermindering van de insteltijden door grote series te fabriceren is namelijk niet de enige maatregel om een knelpunt op te heffen. Men kan ook allerlei maatregelen treffen die de capaciteit verruimen zoals uitbesteding, overwerk, ploegendienst, pauzesystemen, uitzendkrachten, etc. Indachtig aan de terminologie uit Hoofdstuk 1 noemen we deze maatregelen operationele capaciteitsverruimende maatregelen. Het logistieke management staat dus voor de keuze een capaciteitsknelpunt op te lossen door: - vergroting van de series ten einde de insteltijdverliezen te beperken (seriegroottemaatregel). of - vergroting van het aantal beschikbare uren 'knelpuntscapaciteit (operationele capaciteitsverruimende maatregelen). Bij deze beslissing dient men de economische gevolgen van grotere series en die van operationele capaciteitsverruimende maatregelen tegen elkaar af te wegen. Er zijn ook knelpunten die niet meer door operationele capaciteitsverruimende maatregelen opgeheven kunnen worden. Dit type knelpunt is de laatste jaren sterk in de aandacht gekomen door publicaties van Goldratt e.a. [1984]. Dit "absolute" knelpunt bepaalt de maximale output van de fabriek. De relatie naar de seriegrootte is ook hier duidelijk aanwezig: een uur stellen op een dergelijk knelpunt betekent onherroepelijk dat men een uur produktie verliest; niet alleen voor de desbetreffende machine, maar voor het totale produktiesysteem. Het gevolg is dan ook dat men minder produkten maakt en dus minder kan verkopen. De economische gevolgen van een dergelijk produktievermindering zijn in het algemeen: gemiste omzet minus materiaalwaarde van deze omzet. Op deze en andere bedrijfseconomische effecten wordt in paragraaf 7.4 nader ingegaan.
139
Uit het voorafgaande is duidelijk geworden dat de seriegrootte een invloedrijke stuurvariabele is bij het effectief benutten van machinale capaciteiten. Deze capaciteiten beperken de mogelijkheden om te profiteren van de positieve effecten van kleine series. Naast deze machinale knelpunten zijn er nog een aantal andere beperkingen in de technische infrastructuur die pleiten voor een vergroting van de series. Gegeven het aantal series dat men op jaarbasis denkt op te zetten, kunnen er drie relevante grootheden aangewezen worden, die onderling zijn gerelateerd: - de benodigde capaciteit voor omstellen; - de benodigde capaciteit voor transport en handling; - de administratieve besturingslast. Het aantal instelaktiviteiten per jaar bepaalt logischerwijs de behoefte aan omstelcapaciteit. Indien men systematisch met kleinere series wil gaan werken zal men de stelcapaciteit moeten vergroten door het aannemen van extra stellers. Hierbij kunnen we opmerken dat er een tendens waarneembaar is om in toenemende mate stelwerkzaamheden door het bedienend personeel te laten verrichten. In dergelijke gevallen zal er steeds minder specifieke stelcapaciteit noodzakelijk zijn en zullen de uitgaven voor stelcapaciteit derhalve minder afhankelijk worden van de gehanteerde seriegrootte. De beschikbare produktiecapaciteit blijft uiteraard wel afhankelijk van de seri~grootte. Het verband tussen het aantal series per jaar en de benodigde capaciteit voor transport en handling is eveneens duidelijk aanwezig. Het is echter lastig om deze relatie exact te bepalen. Hiervoor zal men schattingen moeten maken voor het (gemiddeld) transport- en handlingbeslag per serie. Overigens moet men er aan denken dat er ook transport en handlingcapaciteit nodig is voor het aan- en afvoeren van machine-gereedschap. De relatie tussen de besturingslast en het aantal series is wel aanwezig, maar erg moeilijk kwantificeerbaar. Het spreekt vanzelf dat serievergroting leidt tot een vermindering van het aantal produktieorders dat (administratief) verwerkt moet worden, en dus tot een vermindering van besturingslast. De capaciteitsconsequenties van de seriegroottemaatregel worden in figuur 7. 3 samengevat. De meeste kostengeoriënteerde modellen, zoals de formule van Camp, hanteren een vast tarief voor instellen. Er wordt daarbij verondersteld dat de instelkosten lineair zullen toenemen met het aantal instel-activiteiten. We hebben zojuist aangetoond dat de seriegrootteconsequenties complexer zijn; er moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen een situatie met overcapaciteit en een knelpuntssituatie. In het laatste geval is er een direct verband met operationele capaciteitsverruimende maatregelen zoals uitbesteding, overwerk, ploegendienst, pauzesystemen, uitzendkrachten, etc. Ook voor de effecten op de besturings-
140
last, transport en handling en het capaciteitsbeslag geldt dat er geen sprake is van een lineair verband, maar dat er rekening gehouden moet worden met het al dan niet optreden van knelpunten. De relatieve eenvoud van de formule van Camp kan dus misleidend werken omdat deze effecten buiten beschouwing worden gelaten. Gezien de omvang van de uitgaven voor capaciteitsverruimende maatregelen kan dit een ernstige verwaarlozing zijn.
Gemiddeld aantal
Totale haalbare
capaciteit
Transport& opslag
· Besturingslast
Figuur 7.3
Seriegroottes en capaciteit
Gemiddeld aantal series
Totale haalbare
capaciteit
.
Bestunngslas
I Transport handling&
Ruimte& emballage 1
Capaciteits- · beslag stellers
I .
l
TOTALE VOORRAAD
I I
I I I I
Seriegrootte-
voorraad ·
I
I
Veiligheids-
Incourantbeid & veroudering
voorraad I
OHW-
:
voorraad
t _____________________
Figuur 7.4.
iI :
:
J
Capaciteits- en materiaalstroomeffecten van de seriegrootte-beslissing.
141
De effecten die met een wijziging van de seriegrootte samenhangen, werden verdeeld in effecten op de materiaalstroom enerzijds en effeeten met betrekking tot capaciteit anderzijds. In figuur 7.4 zijn deze effecten samengevat. Men ziet een tweetal takken die gerelateerd zijn aan de seriegrootte: de bovenste tak geeft de effecten op de capaciteiten weer, de onderste tak de effecten op de materiaalstroom. 7.4
De seriegroottebeslissing; bedrijfseconomische aspecten
Uit de voorgaande analyse is gebleken dat er legio effecten samenhangen met een investeringsproject in :flexibiliteit. De economische beoordeling van een dergelijk project geschiedt met een Netto Contante Waarde berekening; hierop is in het vorige hoofdstuk ingegaan. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op problemen van calculatorische aard die zich kunnen voordoen bij de Netto Contante Waarde berekening. Bij een Netto Contante Waarde berekening zullen jaarlijks saldi van kasmutaties ingevuld moeten worden. Men spreekt ook wel van de jaarlijkse cash :flow of geldstroom. De vraag is hier aan de orde hoe men deze kasmutaties bepaalt. Het is hierbij goed dat men zich realiseert dat er bij de onderhavige beslissingscalculatie eigenlijk sprake is van twee projecten: het project doorgaan op de oude manier en het project investeren in een nieuwe pers. De kasmutaties moet men bepalen door deze twee projecten met elkaar te vergelijken. Men kiest meestal als base case het project doorgaan op de oude manier; dit project wordt dan als het ware afgezet tegen het investeringsproject. De eerste kasmutatie die dan optreedt is natuurlijk die van de initiële uitgaven. Daarna kunnen er allerlei typen kasmutaties optreden; sommige zullen eenmalig zijn en aan het begin van de projecthorizon voorkomen; andere zullen aan het begin en aan het eind van het project optreden en weer andere zullen periodiek in elke periode van de projecthorizon voorkomen. Dit kan geïllustreerd worden aan de hand van figuur 7 .4. In deze figuur zien we vanuit bedrijfseconomisch oogpunt een viertal soorten potentiële kasmutaties. Allereerst is dat de kasmutatie met betrekking tot de totale haalbare capaciteit. Het zou mogelijk kunnen zijn dat met de nieuwe pers een hogere output mogelijk is29 • De kasmutatie die dit dan zou veroorzaken is de netto opbrengst uit verkoop, verminderd met alle uitgaven die men moet maken om deze extra opbrengsten te genereren. Dit is een kasmutatie die in principe jaarlijks terugkeert. De specifieke omvang van het bedrag kan natuurlijk wel variëren in de tijd, afhankelijk van de omzetverwachtingen en eventuele prijsstijgingen. Mochten er extra operationele capaciteitsverruimende maatregelen nodig zijn (overwerk, uitbestedingen en dergelijke), dan ziet men deze kasmutaties ook periodiek terug.
29
Dit is overigens in het voorbeeld van de produktiesituatie niet mogelijk daar de assemblagelijn al helemaal is bezet waardoor produktie van extra persdelen toch geen verhoogde output van gereed produkt kan veroorzaken.
142
In figuur 7.4 staan vier vakjes die betrekking hebben op de technische infrastructuur (besturingslast, transport & handling, ruimte & emballage en het capaciteitsbeslag van de stellers). Men zal begrijpen dat de investering niet altijd tot kasmutaties in deze technische infrastructuur hoeft leiden. Met andere woorden: een investering in een nieuwe pers hoeft niet altijd te leiden tot (des)investeringen in de technische infrastructuur. Zo zou het kunnen zijn dat men met minder voorraad gaat produceren. Of dit ook werkelijk leidt tot de mogelijkheid om magazijnruimte af te stoten is natuurlijk maar zeer de vraag. Indien dit echter het geval is, dan zal er een kasmutatie in de eerste periode ontstaan. Vergeleken met de huidige situatie kan er immers nu reeds een opbrengst geboekt worden. Dit impliceert dan wel dat er dus ook een kasmutatie aan het eind van de projecthorizon optreedt ten gunste van het oude project. In de tussenliggende perioden zien we geen kasmutaties. Indien men extra moet investeren in plaats van te desinvesteren, dan zien we een negatieve kasmutatie aan het begin van de eerste periode ter grootte van de investering en een positieve kasmutatie aan het einde van de laatste periode ter grootte van de liquidatiewaarde van de investering. Ook hier dus een tweetal kasmutaties. Overigens kan er aan het eind van het project een soortgelijk verschil in liquidatiewaarde optreden met betrekking tot de beide persen. Ook dit verschil wordt aan het eind van de laatste periode als kasmutatie meegenomen. Ten derde in figuur 7.4 is de totale voorraad aanwijsbaar. Ook hier geldt dat een toename van de benodigde voorraad een tweetal kasmutaties optreden: een aan het begin van de eerste periode om de voorraad op te bouwen; een tweede aan het einde van de laatste periode om de voorraden weer af te bouwen. De grootte van de kasmutatie bepaalt men door uitsluitend uitgaven in beschouwing te nemen die een gevolg zijn van de extra voorraad. Bij voorraadafbouw ontstaat eveneens een kasmutatie: de produktie wordt gedurende de voorraadafbouw tijdelijk stilgezet terwijl bij het andere project wordt doorgeproduceerd: het verschil tussen de twee projecten bestaat uit de extra uitgaven als gevolg van doorproduceren. Tenslotte de kasmutaties incourantbeid en veroudering. Als er gedurende de projecthorizon halffabrikaten incourant raken of bederven dan leidt dit tot een kasmutatie ter grootte van de uitgaven die gedaan moeten worden om deze produkten opnieuw te produceren. Immers, de voorraad halffabrikaten vervult een onmisbare functie in het produktieproces. Deze kasmutatie kan periodiek terugkomen. Mocht het zo zijn dat de incourante items bovendien gemiste verkoop veroorzaken doordat men niet kan leveren, dan mist men opbrengst van de niet verkochte produkten terwijl men toch de uitgaven heeft om de incourante items aan te maken. Naast deze logistieke effecten, kunnen er ook nog andere mutaties optreden ten gevolge van produktkwaliteit, onderhoud en dergelijke meer. Ook deze kasmutaties moeten op gelijke wijze verwerkt worden in de berekening. Al met al zijn er dus talrijke kasmutaties aanwijsbaar bij een dergelijk investeringsproject in flexibiliteit. Het feit dat nadrukkelijk ingegaan is op de bepaling van deze kaseffecten heeft
143
een reden. Als base case is hier een produktiesituatie genomen waarbij gewerkt wordt met de formule van Camp. Zoals gezegd weegt men in deze formule omstelkosten tegen voorraadaanhoudingskosten. Het is echter maar de vraag of dit bedrijfseconomisch verdedigbaar is, gegeven de stringente veronderstellingen van de formule van Camp. Omstelkosten worden meestal gemakshalve berekend door vermenigvuldiging van de omsteltijd met een machineuurtarief. Voorraadaanhoudingskosten berekent men meestal door een percentage te nemen van de integrale kostprijs van het produkt. Beide kostentypen bevatten veel vaste kosten; denk aan afschrijvingskosten, rentekosten en dergelijke meer. Nu is het algemeen aanvaard dat vaste kosten in beslissingssituaties geen rol mogen spelen. Uitsluitend van belang zijn de relevante kosten: dit zijn de beïnvloedbare uitgaven en de opportuniteitskosten, zie Wouters [1993]. In het voorgaande is al uiteengezet welke uitgaven kunnen ontstaan indien men voorraad aanhoudt. Men kan direct inzien dat deze niet juist worden weergegeven met een percentage van de (integrale) kostprijs. Op zijn best kan men zeggen dat in de benadering van Camp de voorraadaanhoudingskosten op een heel grove manier geschat worden. De benadering van Camp met betrekking tot de omstelkosten is nog moeilijker verdedigbaar. Dit komt omdat omstelkosten het karakter van opportuniteitskasten hebben. Als men omstelt, kan er niet geproduceerd worden. Als het verlies aan produktietijd echter niet leidt tot gederfde verkoopopbrengsten, dan zijn de omstelkosten feitelijk nihil 30 • Indien het verlies aan produktietijd door omstellen wel leidt tot verkoopderving, dan kunnen de omstelkosten zeer omvangrijk zijn: de gederfde opbrengst verminderd met de uitgaven die voor de niet-verkochte prodokten niet gemaakt hoeven te worden. Nu zal het produktiemanagement in het tweede geval, dus bij verkoopderving, vaak ingrijpen. Dit was ook het geval bij de voorbeeld produktiesituatie: om toch te voldoen aan de vraag naar onderdelen besliste men om items halffabrikaat uit te besteden. De omstelkosten zijn in dit geval te bepalen door de uitgaven voor de inkoop van halffabrikaten te verminderen met de nu vermeden uitgaven voor eigen produktie. Kort en goed: de afweging van Camp is niet gebaseerd op relevante kosten. In eerste aanzet werd dit ook opgemerkt door Van der Veeken [1988] die betoogt dat een seriegroottebeslissing gebaseerd moet zijn op een beschouwing van geldstromen en knelpunten. Veltman en Van Donselaar [1993] sluiten aan bij de hier gegeven analyse. Ook zij stellen, refererend aan eerdere publicaties over dit onderwerp (Corbey [1989], Corbey & Jansen [1991a], dat de basisafweging van Camp niet correct is tenzij de kosten die in de formule gehanteerd worden
30
Hierbij nemen we aan dat er geen variabele stelkosten zijn. Dit is overigens een reële aanname: vaak worden omstellingen verricht door (produktie)personeel dat in vaste dienst is.
144
aan een nader onderzoek (als hierboven) worden onderworpen. Veltman en Van Donsetaar schrijven ons inziens terecht dat de afweging van Camp wel correct is indien de kosten uit de formule " ... op relevante wijze gedefinieerd kunnen worden. Met 'relevant' wordt bedoeld: beïnvloedbaar met de te nemen beslissing". (Veltman & Van Donsetaar [1993, p. 273]). Zij stellen vervolgens dat het geval is indien er sprake is van operationele capaciteitsverruimende maatregelen als uitbesteding en overwerk. In die gevallen kan men Camp gebruiken mits men als voorraadaanhoudingskosten de rentekosten over de materiaalwaarde hanteert. De auteurs doen deze uitspraak voor de situatie met variabele capaciteit en vast assortiment. Het voorbeeld van deze auteurs laat een reductie van overwerk zien van tien uur naar vijf uur per week tegen een geringe verhoging van het voorraadniveau. We zien dus dat men blijft overwerken; hetgeen betekent dat er nog steeds variabele capaciteitskosten zijn. Dit betekent dat er in hun voorbeeld nog steeds variabele kosten (uitgaven) voor capaciteit blijven bestaan. Blijkbaar kan een verdere vergroting van de series niet zonder andere ongewenste effecten; hierover doen de auteurs helaas geen mededelingen. Zou het overwerk geëlimineerd kunnen worden door serievergroting, dan heeft men geen variabele capaciteit meer, en geldt de formule (ook volgens Veltman en Van Donselaar) niet. Vanuit de logistiek gezien zou men kunnen zeggen dat Camp simplificeert door zaken als onderhanden werk voorraad, veiligheidsvoorraad en de technische infrastructuur en dergelijke meer te verwaarlozen. Vanuit de bedrijfseconomie is de kritiek nog fundamenteler: aangezien de afweging niet gebaseerd is op relevante kosten moet de uitkomst van de berekening principieel als onjuist worden beschouwd. Dit betekent ·nogal wat, ook voor onze voorbeeld produktiesituatie. Als base case werd immers de situatie met Camp genomen en deze werd vervolgens afgezet tegen het investeringsproject. Deze vergelijking is niet fair: de base case hoeft immers lang niet optimaal te zijn. Voor een eerlijke vergelijking moet men dus eerst een optimale seriegrootte bepalen met de oude pers volgens de hier geschetste afweging van geldstromen (kasmutaties) in relatie tot knelpunten (capaciteitseffecten). Pas daarna kan een eerlijke vergelijking plaatsvinden tussen de oude pers en de flexibele nieuwe door middel van een Netto Contante Waarde berekening. Praktijkonderzoek heeft uitgewezen dat bepaling van seriegroottes volgens de hier geschetste benadering, behoorlijk kunnen afwijken van de Camp seriegrootte. Omdat de initiële uitgaven van dergelijke aanpassingen vaak gering zijn, kan men deze aanpassingen zelfs doorvoeren zonder Netto Contante waarde berekeningen. Voorbeelden van dergelijke projecten vindt men in de afstudeerwerkstukken van Jansen [1988], Vogels [1990] en Bijierneer [1990] en het eerder geciteerde werk van Veltman en Van Donselaar.
145
7.5
Samenvattende opmerkingen
In dit hoofdstuk is de seriegroottebeslissing geanalyseerd, eerst vanuit het startpunt van een investeringsproject, later ook als zelfstandige beslissing met betrekking tot de aanwending van capaciteit. Het is duidelijk dat de seriegroottebeslissing een complex vraagstuk is; zowel met betrekking tot de logistiek als met betrekking tot de bedrijfseconomie. Het staat in ieder geval vast dat de formule van Camp een onjuist instrument is om optimale seriegroottes mee te bepalen. Niet alleen vanwege de verwaarlozing van talrijke logistieke effecten maar vooral ook omdat de benadering niet gebaseerd is op relevante kosten. Zelfs al zou men de onbeïnvloedbare kosten uit de formule weren, nog zit men met het probleem dat de stelkosten als functie van de seriegrootte geen continu karakter hebben waardoor differentiatie van de totale kosten niet kan plaatsvinden. Een formule die rekening houdt met alle effecten uit figuur 7.4 en tevens gebaseerd is op relevante kosten, is er niet en zal, gezien de moeilijke modelleerbaarheid, er waarschijnlijk voorlopig niet komen. De optimale seriegrootte als resultaat van een differentiatie van een totale relevante kostenformule is dan ook nog ver weg, ondanks de interessante bijdrage van Veltman en Van Donselaar. Voor de praktijk is dit natuurlijk een onbevredigende situatie. Wij pleiten er dan ook voor om de seriegroottebepaling praktisch te zien als een investeringsproject met waarschijnlijk lage initiële uitgaven. Men zal zich moeten afvragen in hoeverre de minimaal af te leveren hoeveelheden items per periode opgehoogd moeten worden tot economisch aanvaardbare hoeveelheden daar het economisch effect van verkoopderving wegens capaciteitsgebrek door omstellen in de meeste gevallen als eerste geëlimineerd zal moeten worden. In de praktijk zal dan blijken dat veel effecten uit figuur 7.4 in de concrete beslissingssituatie (gelukkig) niet aan de orde zijn; bijvoorbeeld omdat men opslagruimte genoeg heeft, er geen risico incourant of bederf is, er voldoende stelcapaciteit aanwezig is, en wat dies meer zij. Uiteindelijk reduceert men in de praktijk dus de potentiële kasmutaties tot een beperkt aantal. In de meeste gevallen zal men deze kunnen beoordelen zonder te disconteren; als er echter wel grotere investeringen plaatsvinden (ook in de infrastructuur) dan ligt het meer voor de hand om de Netto Contante Waarde te bepalen, ondanks de voetangels en klemmen die in hoofdstuk 6 aan de orde kwamen.
146
Hoofdstuk 8 BESLISSINGSONDERSTEUNING BIJ VOLUMEFLEXffiiLITEIT
8.1
Inleiding
Vanuit de positie van het KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP) bezien, speelt de problematiek met betrekking tot mixflexibiliteit (Hoofdstuk 7) vooral stroomopwaarts in de goederenstroom. Stroomafwaarts van het KOOP wordt men vooral geconfronteerd met problemen rondom volumeflexibiliteit In de dynamische markt kan het vraagvolume sterk schommelen terwijl men stroomafwaarts van het KOOP niet door middel van voorraadopbouw en -afbouw deze schommelingen kan "dempen". Als men geen maatregelen treft, kan het zijn dat men hierdoor somtijds teveel capaciteit voorhanden heeft en somtijds te weinig. In hoofdstuk 7 werd opgemerkt dat dit het risico met betrekking tot de vaste kosten van capaciteit in belangrijke mate verhoogt. Daar maatregelen met betrekking tot voorraadvorming niet zijn toegestaan, blijven slechts capaciteitsmaalregelen over om zo efficiënt mogelijk om te gaan met deze volumeschommelingen. Men moet hierbij denken aan een breed scala van maatregelen, variërend van investeringen in duurzame produktiemiddelen tot inzet van overwerk. Conform hoofdstuk 1 worden in paragraaf 8.2 de maatregelen getypeerd door de begrippen
reactietijd, bindingstermijn en economische binding. In dit hoofdstuk wordt uitsluitend ingegaan op het keuzevraagstuk met betrekking tot de inzet van operationele capaciteitsverruimende maatregelen. Daar het keuzeprobleem betrekkelijk complex blijkt, is een modelmatige aanpak vereist. In paragraaf 8.3 wordt een beslissingsondersteunend model ontwikkeld waarbij gebruik gemaakt wordt van Gemengd Geheeltallige Programmering. Er is gepoogd de exacte oplossing van het model te herleiden tot enige, meer robuuste vuistregels. Met name wordt hier ingegaan op het keuzevraagstuk rondom de inzet van een extra ploeg versus uitbesteding. Paragraaf 8.4 bestaat uit enkele concluderende slotopmerkingen. Het formele model wordt in de appendix 11 beschreven.
8.2
Beslissen in het kader van volumeflexibiliteit
In dit hoofdstuk wordt wederom het voorbeeld van de produktiesituatie uit hoofdstuk 6 benut, zij het dat de assemblagelijn nu centraal staat. We gaan ervan uit dat het vraagvolume flink kan fluctueren, en dat deze vraagschommelingen ook opgevangen kunnen worden door middel van uitbesteding, (deze laatste mogelijkheid werd in hoofdstuk 7 uitgesloten). Het feit
147
dat het vraagvolurne flink schommelt, betekent dat er voortdurend beslissingen met betrekking tot capaciteitsaanpassing genomen moeten worden. In de statische situatie gaat men uit van een stabiele, normale bezetting tegen rationele capaciteit en neemt men de capaciteitsbeslissing bij aanschaf van de capaciteit. Nu moet men voortdurend capaciteitsaanpassingen overwegen terwijl (veel) produktiecapaciteit al is aangeschaft. Met andere woorden: niet alleen de aanschajbeslissing is aan de orde maar ook de aanwending van bestaande capaciteit. Laten we eens aannemen dat het produktiemanagement voorspelt dat de vraag gaat toenemen, zozeer dat er capaciteitstekorten ontstaan als men geen maatregelen neemt. Er zijn meerdere mogelijkheden denkbaar om de voorspelde capaciteitstekorten op te vangen. De meest ingrijpende mogelijkheid is investeren in een nieuwe assemblagelijn. Men zou Of een assemblagelijn met grotere capaciteit in gebruik kunnen nemen met gelijktijdige afstoting van de oude, Of men zou een nieuwe lijn naast de oude kunnen installeren. In dit hoofdstuk gaan we er van uit dat deze mogelijkheden economisch niet verantwoord zijn. Bij (conjuncturele) vraagschommelingen zal men niet kiezen voor een dergelijk drastische uitbreiding van capaciteit. Het geheel van uitgaven, waartoe men zich bij de beslissing over zo'n maatregel onherroepelijk verplicht, is groot en legt veel geldrniddelea van de organisatie vast. We spreken dan van een hoge economische binding. Er zijn ook maatregelen denkbaar die veel minder geldmiddelen vastleggen; deze maatregelen hebben een lage economische binding. Een maatregel als overwerk is een voorbeeld van een maatregel met een lage economische binding. Dit heeft alles te rnaken met het feit dat de maatregel gemakkelijk terugdraaibaar is; op het moment dat er geen extra capaciteit meer nodig is kan men de inzet van overwerk (en daarmee ook de uitgaven) gemakkelijk stopzetten. Als men geïnvesteerd heeft in een nieuwe assemblagelijn, dan is deze maatregel veel moeilijker terugdraaibaar. Men kan de assemblagelijn wel stilzetten, maar de uitgaven van de aanschaf worden hierdoor niet meer beïnvloed. Nu zou het mogelijk kunnen zijn dat men de assemblagelijn kan afstoten. In dat geval bepaalt de restwaarde feitelijk de omvang van de economische binding. Men kan begrijpen dat afstoting van dergelijke produktiemiddelen lang niet altijd mogelijk is, en dat de restwaarde veelallaag is. Dit betekent dat veel geldmiddelen bij de inzet van de maatregel als onherroepelijk verloren moeten worden beschouwd. De economische binding blijft dus hoog, ook al is afstoting mogelijk. In dynamische marktomstandigheden waarbij toekomstige ontwikkelingen moeilijk voorspeld kunnen worden, is men vanzelfsprekend huiverig om meteen structurele maatregelen in te zetten als er zich een voorspeld capaciteitstekort voordoet. Gelukkig kunnen we ook andere capaciteitsrnaatregelen bedenken waarbij de economische binding in het algemeen lager is; dit zijn dus operationele maatregelen. Meestal zijn de reactietijden van operationele maatregelen korter; een en ander is natuurlijk afhankelijk van waar men de grens legt tussen een operationele maatregel en een structurele.
148
In het algemeen zijn de volgende operationele maatregelen mogelijk: - egalisatie van de vraag naar capaciteit: de op- en afbouw van capaciteitsvoorraden (eindprodukt); - reductie van de vraag naar schaarse capaciteit: uitbesteding van bewerkingsuren bij derden; - tijdelijke uitbreiding van de beschikbare capaciteit: aanpassing van de seriegrootte, een wijziging van het ploegensysteem, wijzigen van het pauzesysteem, overwerk en de inzet van een tijdelijke nachtploeg.
In de voorbeeldsituatie zijn niet al deze maatregelen toepasbaar. Aangezien men gekozen heeft voor het assemble-to-order concept is de aanmaak van capaciteitsvoorraden (waarin onverkochte eindprodokten voorkomen) niet toegestaan. Hetzelfde geldt voor een verandering van de seriegrootte. Op de assemblagelijn is serievorming door verkochte en onverkochte produkten bij elkaar te voegen evenmin toegestaan. Het onderscheid tussen capaciteitsvoorraden en seriegroottevoorraden is hier feitelijk arbitrair. In de praktijk hanteert men dit onderscheid toch omdat de beslissingen over de op- en afbouw van capaciteitsvoorraden vaak op een ander niveau genomen worden dan de seriegroottebeslissingen (zie Theeuwes & Wortmann [1985]). Aangezien de structurele maatregelen vervallen, en twee operationele maatregelen (te weten: op- en afbouw van capaciteitsvoorraden eindprodukt of aanpassing van de seriegrootte) niet zijn toegestaan wegens het logistieke concept, blijven er een zestal operationele capaciteitsverruimende maatregelen inzetbaar. De afweging is nu: welke (combinatie van) maatregelen moeten we inzetten? Hierop wordt in de volgende paragraaf nader ingegaan.
8.3
Optimale inzet van operationele capaciteitsverruimende maatregelen
In deze paragraaf wordt een beslissingsondersteunend model ontwikkeld dat het management moet bijstaan bij de keuze uit een zestal operationele capaciteitsverruimende maatregelen. In het voorgaande hoofdstuk is gebleken dat hantering van bestaande accounting informatie als integrale kostprijzen en tarieven voor de beslissingsondersteuning vaak tot onjuiste uitkomsten leidt. Deze problematiek speelt ook hier een rol. Hantering van een integraal kostentarief is in dit verband om meerdere redenen onjuist: - een integraal tarief kan vaste kosten bevatten die er in de beslissingssituatie niet toe doen; hierop is in het vorige hoofdstuk reeds ingegaan; - een tarief wekt de suggestie dat de maatregel onmiddellijk inzetbaar is, met andere woorden: men verwaarloost de reactietijd; - een tarief wekt de suggestie dat de maatregel op elk moment teruggedraaid kan worden, met andere woorden: men verwaarloost de bindingstermijn.
149
- een tarief wekt de indruk dat een maatregel in elke willekeurige omvang inzetbaar is terwijl veel maatregelen juist een vaste hoeveelheid capaciteit opleveren en een vast blok extra uitgaven met zich meebrengen. Het capaciteitsprobleem, waarmee het management geconfronteerd wordt in de onderzochte bedrijfssituatie, is in essentie een combinatorisch probleem. Dit kan opgelost worden met een bijzondere vorm van Lineaire Programmering, namelijk Gemengd Geheeltallige Programmering (Engels: Mixed Integer Programming). Met deze techniek wordt een lineaire doelfunktie geoptimaliseerd zodanig dat aan een aantal lineaire restricties wordt voldaan. Hierbij zijn sommige beslissingsvariabelen geheeltallig of binair. De binaire variabelen zijn bij uitstek geschikt om de "blokken uitgaven" te modelleren. De karakteristieken van het beslissingsmodel worden hierna kort besproken. De appendix bevat het complete model; we besteden daar ook kort aandacht aan de informatiebronnen die in een bedrijfssituatie geraadpleegd moeten worden. Het logistieke informatiesysteem zal een beeld moeten geven van toekomstige capaciteitsknelpunten in de vorm van een capaciteitsprofiel, dat het totale, in de tijd gefaseerde, tekort aan assemblagecapaciteit (uitgedrukt in manuren) over de planningshorizon weergeeft. Deze planningshorizon bedraagt meestal l jaar ( = 13 perioden). ledere capaciteitsverruimende maatregel wordt gekemnerkt door zijn specifieke capaciteitsuitbreiding en uitgaven en daarnaast door een zekere reactietijd en bindingstermijn. Deze vier grootheden zijn essentieel in het model. Het scala aan alternatieven met de bijbehorende reactietijden en bindingstermijnen zal per onderneming verschillen. In tabel 8.1 zijn de reactietijd en bindingstermijn opgesomd, zoals deze in een praktijksituatie door managers zijn ingeschat (Tullemans [ 1989]). Het beslissingsmodel stelt een (optimale) combinatie van capaciteitsmaatregelen voor waarmee gedurende iedere periode t binnen de planningshorizon 1,2, ... ,13) de behoefte aan assemblagecapaciteit ook beschikbaar zal zijn. Het economisch beslissingscriterium dat men in de assemblage-omgeving mag toepassen, heeft betrekking op de minimalisering van uitgaven over de beslissingshorizon, onder de voorwaarde dat alle klantenorders tijdig geleverd worden. Deze beslissingshorizon is langer dan de planningshorizon (13 perioden). Hij omvat namelijk het maximum van reactietijd en bindingstermijn. Uit tabel 8.1 blijkt dat de beslissingshorizon 18 perioden is (wijziging ploegensysteem), terwijl de planhorizon 13 perioden omvat. Informatie over het tekort aan capaciteit vanafplanperiode 14 zal niet altijd door de module voor de capaciteitsplanning verstrekt kunnen worden. Men moet dan volstaan met risicoberekeningen van verschillende scenario's voor tekorten in het betreffende tijdvak.
150
I~ Roulerend 3-ploegensysteem Uitbesteding (doorlooporders)
Reactietijd (perioden) Bindingstermijn (perioden)
~
12 4
Wijziging pauzesysteem
1
1
Overwerk (zaterdag)
0
1
Nachtploeg
0
0,5
Uitbesteding (spoedorders)
0
1
Tabel 8.1
Reactietijd en bindingstermijn operationele capaciteitsverruimende maatregelen
De berekende optimale set van maatregelen wordt door de beslisser beoordeeld, rekening houdend met de indirecte effecten ervan. Deze kunnen beperkingen opleggen aan capaciteitsbeslissingen die in de toekomst genomen moeten worden (Theeuwes en De Vos [1991]). Indien de beslisser bepaalde indirecte effecten niet accepteert, is hij genoodzaakt een duurdere optie te kiezen. De extra uitgaven die hiervan het gevolg zijn kunnen echter eenvoudig en eenduidig worden bepaald. Dé optimale oplossing is een dynamische omgeving maar van beperkte waarde. Bovendien moeten we rekening houden met beperkte rationaliteit. Het gaat er dus om Management Accounting informatie te creëren die dynamisch robuust is en tegelijkertijd inzichtelijk. In volgende paragraaf gaan we daarom verder dan de bepaling van de optimale oplossing en worden er eenvoudige, doch verantwoorde regels afgeleid31 •
8.4
Economische vuistregels
Op grond van simulatie met en analyse van het formele beslissingsmodel zijn vuistregels
afgeleid. Voor een uitvoerige behandeling hiervan verwijzen wij naar Tunemans [1989]. Op deze plaats volstaan wij met een voorbeeld van een beslissing: de afweging derde ploeg versus uitbesteding op afroep. Dit type uitbesteding betekent een capaciteitsreservering bij derden met een bindingstermijn van 4 perioden. Deze maatregel levert dus een variabel blok capaciteitsuren op en heeft een contractueel vastgesteld bedrag aan uitgaven tot gevolg. De inzet van een derde ploeg levert een vast aantal uren op tegen contractueel vastgestelde uitgaven over een termijn van 12 perioden. Figuur 8.1 geeft het resultaat weer van een indifferentie-analyse, die gebaseerd is op de totale uitgaven over de beslissingshorizon. Voor verschillende prijzen van uitbesteding is bepaald
31
Zie in dit verband ook Monhernius [1990].
151
bij welk capaciteitstekort (gesommeerd over planperiode 4 t/m 18) de uitgaven voor uitsluitend uitbesteding en de invoering van een roulerend drie ploegensysteem (samen met uitbesteding) gelijk zijn. Hierbij zij verondersteld dat de periodieke tekorten vrij gelijkmatig verdeeld zijn zonder "extreme" uitschieters. Al deze combinaties van prijzen (per uitbesteed capaciteitsuur) en capaciteitstekorten (in uren) waarbij de uitgaven voor de inzet van ploegensysteem of uitbesteding gelijk zijn, vormen de indifferentiecurve.
7000
5
6000
!,
5000
Uitbesteden
4000
derde ploeg (2)
i
'5 .1::
+ 3000
0
"' 2000
g.
Uitbesteden
U 1000 0
,-r........,=--------------Derde ploeg (3)
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
0
500
1000
1500
2000
Prijs uitbesteding (in guldens)
Figuur 8.1 In l) 2) 3)
Economische samenhang afweging uitbesteding en derde ploeg
figuur 8.1 kunnen drie beslissingsgebieden onderscheiden worden: beslissen: alles uitbesteden; beslissen: inzet derde ploeg, restant uitbesteden; beslissen: alleen de derde ploeg inzetten.
Op ieder beslismoment kent men de prijs voor uitbesteding en kan het totale tekort aan assemblagecapaciteit berekend worden. Indien de combinatie van uitbestedingsprijs en tekort dichtbij de curve ligt, zal men moeten "oppassen". Kleine wijzigingen kunnen dan de optimale oplossing veranderen. Het is dan heel goed mogelijk dat men na een zorgvuldige afweging van de indirecte effecten van beide maatregelen en van de betrouwbaarheid van de voorspellingen, kiest voor de economisch niet-optimale oplossing. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als men de voorspellingen met betrekking tot de toekomstige tekorten voorzichtig wil interpreteren. In de andere gevallen, voor alle combinaties die ver van de indifferentiecurve verwijderd zijn, is de keuze vanuit economisch oogpunt onder de geldende restricties en modelveronderstellingen verantwoord en ondubbelzinnig af te lezen uit de figuur. In de gevallen waarin de voorgestelde vuistregels niet geldig zijn (veranderingen in reactietijd of bindingstermijn), zal men eerst door simulatie met het beslissingsmodel nieuwe economische vuistregels moeten afleiden.
152
Ten behoeve van de implementatie van het voorgestelde beslissingsmodel moet de informatievoorziening aangepast en geformaliseerd worden. In dit proefschrift laten wij de organisatorische en technische aspecten bij de invoering ervan buiten beschouwing en verwijzen wij naar Tullemans [1989] en Theeuwes & De Vos [1991].
8.5
Samenvattende opmerkingen
Het blijkt dat een keuze uit operationele capaciteitsverruimende maatregelen, gegeven de structuur van de produktiefaciliteiten, complex is. Gelet op het onzekere karakter van een dynamische markt en het hoge economische risico van structurele maatregelen, kan men in het algemeen toch beter eerst kiezen voor operationele maatregelen. Modelmatige ondersteuning voor een economische evaluatie van de vele mogelijke combinaties van maatregelen is echter onmisbaar. Methoden en technieken uit de econometrie en de operations research kunnen de beslissers van dienst zijn. Hierbij zijn kanttekeningen gemaakt ten aanzien van de bedrijfseconomische gegevens die bij dergelijke informatiesystemen gehanteerd worden. Vaak werken deze informatiesystemen met integrale kostprijzen en tarieven, die in de onderhavige beslissingssituatie niet relevant zijn. Daarnaast moet men zich realiseren dat sonunige maatregelen reactietijden kennen, soms een vaste hoeveelheid extra capaciteit opleveren en aldus een extra, ondeelbaar blok uitgaven met zich meebrengen. Er is een aantal eisen met betrekking tot de bouw van beslissingsondersteunende systemen in acht genomen. Zo zijn de uitkomsten van een simulatie voor een complexe situatie omgezet in een relatief eenvoudige grafiek waarmee de beslissers de alternatieven kunnen beoordelen. Er is aangegeven binnen welk bereik de kengetallen geldigheid bezitten (veranderingen in bindingstermijn en reactietijd). De hier geschetste wijze van beslissingsondersteuning bij volumeflexibiliteit is dus niet alleen gebruiksvriendelijk; maar betekent ook een verbetering van de bedrijfseconomische informatievoorziening. Doordat men met behulp van dit informatiesysteem de concrete uitgaven kan doorrekenen die samenhangen met een combinatie van operationele maatregelen, wordt ook een directe afweging tussen deze uitgaven en die voor structurele maatregelen (investering in duurzame produktiemiddelen) en operationele maatregelen gemakkelijker mogelijk. Natuurlijk spelen bij dergelijke beslissingen ook allerlei strategische en andere kwalitatieve effecten een rol. Omdat deze moeilijk te meten zijn, worden nog steeds eisen gesteld aan intuïtie en risicobereidheid van de beslissers. Bij de hier voorgestelde aanpak is de economische informatie in ieder geval eenduidig beschikbaar en heeft men de handen vrij om meer aandacht te besteden aan de niet kwantificeerbare effecten.
153
Deel D:
CONCLUSIES
155
Hoofdstuk 9 OVERZICHT EN UITZICHT
9.1
Inleiding
Dit hoofdstuk begint met een terugblik op de voorafgaande hoofdstukken. In paragraaf 9.2 wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste bevindingen; zowel met betrekking tot Management Accounting als tot Logistiek Management. Het is inmiddels duidelijk geworden dat beide vakgebieden hun problemen kennen als het gaat om flexibiliteit; in dit hoofdstuk wordt naast het overzicht ook stilgestaan bij mogelijke "diepere" oorzaken die aan de problematiek ten grondslag liggen. Voor Management Accounting betekent dit dat nader ingegaan wordt op winstbegrippen (9.3); voor Logistiek Management wordt onder meer nagedacht over hantering van kosteninformatie en de (praktische) invulling van bet Logistieke Concept (9.4). Aanbevelingen voor verder onderzoek worden in paragraaf 9.5 besproken.
9.2
Overzicht
In hoofdstuk 1 is aangetoond dat nauwkeurig definiëren van flexibiliteit eigenlijk helemaal niet zo gemakkelijk is. Toch is het nodig om flexibiliteit precies te definiëren omdat het verschijnsel zich in veel gedaanten kan voordoen. Zo is allereerst een onderscheid gemaakt tussen externe flexibiliteit en interne flexibiliteit. Externe flexibiliteitseisen zijn veelal het gevolg van globale marktontwikkelingen waarop misschien wel enigszins geanticipeerd kan worden. Op het moment echter dat de eisen zich voordoen, kan de onderneming alleen nog reageren. De externe eisen zijn te herleiden tot een viertal basisvormen: een tweetal dat te maken heeft met schommelingen in het vraagvolume naar produkten (volume- en mixflexibiliteit) en een tweetal dat betrekking heeft op veranderingen in de vraag naar bepaalde produkteigenschappen (familie- en typeflexibiliteit). Natuurlijk kunnen deze basisvormen zich ook tegelijkertijd voordoen. Om te kunnen reageren, moeten de interne deelsystemen flexibel zijn; dit werd interne flexibiliteit genoemd. Deze interne flexibiliteit kan men bewerkstelligen op een tweetal niveaus: op structureel niveau door de inzet van structurele maatregelen, en binnen de structuur op operationeel niveau door de inzet van operationele maatregelen. Het onderscheid
157
is hiërarchisch van aard; het hogere niveau (structuur) omvat en beperkt de mogelijkheden op operationeel niveau. Het onderscheid tussen deze niveaus is gradueel van aard en wordt in de praktijk vastgesteld door een grens te trekken tussen de twee typen maatregelen: operationele maatregelen worden gekenmerkt door korte reactietijdenenlof een lage economische binding. Deze maatregelen zijn dus veelal snel inzetbaar en ze leggen betrekkelijk weinig geldmiddelen van de organisatie onherroepelijk vast. Structurele maatregelen hebben veelal lange reactietijden en leggen relatief veel geldmiddelen van de organisatie onherroepelijk vast. De beslisser die geconfronteerd wordt met concrete externe flexibiliteitseisen zal in eerste instantie, gezien de korte reactietijden, reageren met de inzet van operationele maatregelen. Dit doet hij niet alleen wegens de korte reactietijden, maar ook wegens de lage economische binding. Deze maatregelen leggen immers weinig geldmiddelen vast. Dit betekent dat indien de externe flexibiliteitseisen niet "doorzetten", de beslisser zonder veel verlies de operationele maatregelen kan "terugdraaien". Dit laatste is in een dynamische omgeving natuurlijk bijzonder prettig. Helaas kan men niet altijd volstaan met uitsluitend de inzet van operationele maatregelen. Zoals we zagen, worden de mogelijkheden van operationele maatregelen beperkt door eerder genomen structurele maatregelen. Dit betekent dat men soms niet meer kan voldoen aan de flexibiliteitseisen door de inzet van operationele maatregelen. Op dat moment moet men zich afvragen of men het accepteert dat er verliezen ontstaan omdat de operationele maatregelen niet meer (geheel) voldoen, of, dat men de structuur verandert door structurele maatregelen te nemen. Voor dit laatste is men natuurlijk huiverig: men gaat dan immers veel geldmiddelen onherroepelijk vastleggen (in een dynamische omgeving!). Niettemin moet men zich realiseren dat langdurig onafgebroken inzetten van operationele maatregelen natuurlijk net zo goed veel uitgaven met zich meebrengt. Er is aangetoond dat inzicht op operationeel niveau van groot belang is als men de inzet van een structurele maatregel wil beoordelen. De inzet van een structurele maatregel moet immers leiden tot: 1. een beperking van het verlies dat samenhangt met niet voldoen aan de externe flexibiliteitseisen; 2. een reductie van de uitgaven voor operationele maatregelen die door de inzet van de structurele maatregel overbodig geworden zijn. Natuurlijk spelen de langere termijn verwachtingen ook een rol, maar zonder de operationele basisinformatie is de economische rechtvaardiging van structurele maatregelen niet te bepalen (tenzij men dit wil doen op kwalitatieve gronden). De discussie over flexibiliteit begint dus met de analyse op operationeel niveau.
158
De inzet van maatregelen, of nalating daarvan, betekent in beide gevallen beslissingen nemen. Dit is bij uitstek het domein van Management Accounting. De vakgebied is de laatste jaren fors in beweging geweest; zozeer dat wel gesproken werd van een crisis. Nog vóórdat we Management Accounting plaatsten in het kader van flexibiliteit, gaven we een analyse van deze crisis in hoofdstuk 2. Er werd geconcludeerd dat deze crisis betrekking heeft op de volgende drie punten: - de economische organisatietheorie, gebaseerd op betere uitgangspunten dan de traditionele "theory of the firm", dringt maar mondjesmaat door in leerboeken en kent nauwelijks praktische toepassingen; - algemene aanvaarde standpunten en opvattingen uit de Management Accounting leerboeken worden soms wel door de praktijk toegepast en soms niet, zonder dat hiervoor een bevredigende verklaring wordt gegeven; - nieuwe accounting technieken worden vrijwel niet toegepast in de praktijk, ofschoon deze, veel meer dan de economische organisatietheorie, daar wel voor zijn ontwikkeld. Ofschoon de economische organisatietheorie wel enige verklaringen aandraagt waarom Management Accounting technieken niet voldoen, denk hierbij aan de beperkte rationaliteit van beslissers, is in dit proefschrift toch de richting van de Management Accounting technieken ingeslagen. We hebben ons daarbij afgevraagd in hoeverre deze technieken eigenlijk bedoeld zijn voor produktiesituaties waarbij externe flexibiliteitseisen plotseling wijzigen. Dit deden we aan de hand van een eenvoudige regelkring met een viertal management activiteiten. Voorts gingen we na voor welke externe flexibiliteitseis de technieken bedoeld waren en of zo voor het operationele niveau (korte termijn) bruikbaar waren dan wel of ze bedoeld waren voor het structurele niveau (lange termijn). Uit deze analyse is gebleken dat er weliswaar een groot aantal Management Accounting technieken ingedeeld kon worden bij een bepaalde combinatie van gezichtspunten, maar dat er ook nogal wat lacunes bestaan. Er is een tweetal activiteiten in de regelkring nader onderzocht; namelijk de (incidentele) diagnose en beslissingsondersteuning. Voorts is uitsluitend aandacht besteed aan het aspect tijdigheid: hier werd het vakgebied Logistiek Management geïntroduceerd. Tenslotte beperkten we ons in eerste instantie tot het operationele niveau, want daar hoort de discussie over flexibiliteit te beginnen. Er werd vastgesteld dat er geen geschikte diagnose-techniek is voor de logistieke gang van zaken op operationeel niveau en dat de functie van zo'n techniek ook niet goed vervuld kan worden door de verschillenanalyse, of door de logistieke kostendoorsnede. De verschillenanalyse verschaft onder meer onvoldoende relevante informatie met betrekking tot Ieverbetrouwbaarheid, voorraadniveaus (ook van onderhanden werk) en incidentele capaciteitsinzet. Dit betekent dat het management op basis van de verschillenanalyse onvoldoende geïnformeerd over de noodzaak van bijsturing.
159
Het bleek dat de logistieke kostendoorsnede eenzijdig gericht was op de materiaalstroom, geen rekening hield met de niet-fysieke orderstroom in het voortraject en geen geschikte prestatiemaatstaf kende. Bovendien was deze methode vanuit bedrijfseconomische optiek niet geschikt voor het operationele niveau omdat er geen aandacht is voor het vraagstuk van de beïnvloedbaarbeid van kosten. Er is een nieuwe diagnose-techniek ontwikkeld rondom de grootheden externe prestatie, interne prestaties, voorraden en capaciteiten, die expliciet rekening houdt met de bezwaren van de voorgaande methoden. Dit is de Logistieke Geldstroomdiagnose (LGD). De LGD is toegepast in twaalf industriële bedrijven. Hierbij is vooral gelet op de uitvoerbaarheid van het ontwerp. Omdat er sprake is gevalstudies, moeten we voorzichtig zijn met de formulering van algemene conclusies. Toch tekent zich een duidelijk patroon af in deze twaalf gevalstudies. Als men bekijkt hoeveel moeite het kost om de benodigde informatie voor een eenmalige LGD te produceren, dan kan zonder meer geconcludeerd worden dat in geen van de twaalf gevallen het management een samenhangend beeld had met betrekking tot de logistieke prestatie en de hiervoor ingezette capaciteiten en voorraden. Dit betekent dat men in de praktijk zeer waarschijnlijk niet weet wat externe logistieke flexibiliteit kosf2 • Als het gaat om de uitvoerbaarheid, is een tweetal zaken aan de orde. De benodigde gegevens voor een eenmalige LGD zijn in de meeste gevallen wel voorhanden; zij het echter vaak in een voor de LGD niet of moeilijk toegankelijke vorm. Dit betekent dat men zich vaak een behoorlijke inspanning moet getroosten om deze gegevens te veredelen tot informatie. Er is sprake van verzamelen uit diverse administraties, (her}groeperen en aggregeren van de bestaande gegevens. Bij herhaalde uitvoering van de LGD binnen een bedrijf zal hier natuurlijk een leereffect kunnen optreden, maar het lijkt er toch op dat geautomatiseerde ondersteuning wenselijk is. Kortom, de LGD is uitvoerbaar maar vergt een behoorlijke administratieve inspanning. Hier kan ontwikkeling van informatiesystemen een rol spelen. -
Na diagnose (meten) komt verbeteren (bijsturen). In hoofdstuk 6 is afgesproken wat in dit proefschrift wordt verstaan onder logistiek verbeteren aan de hand van de logistieke grondvorm. De aanpak van Hoekstra en Romroe werd gevolgd en op enkele punten genuanceerd. Tevens bespraken de methode waarop men bedrijfseconomisch verbeteringen kan analyseren (de Netto Contante Waarde). Tegelijk moesten we vaststellen dat deze methode toch ook praktische bezwaren heeft.
32
Hiermee doelen we op relevante kosten, dus beïnvloedbare kosten èn opportunity costs!
160
Vervolgens zijn twee beslissingen nader geanalyseerd; de eerste betreft de beslissing over de seriegrootte in een situatie van mixflexibiliteit, de tweede soort verbeteringsmaatregel gaat over de beslissing tot capaciteitsaanpassing in een situatie van volumeflexibiliteit. De klassieke benadering van het vraagstuk van de economische seriegrootte is die volgens Camp. Na een uitvoerige analyse, zijn we erachter gekomen dat deze benadering onjuist is. Logistiek gezien, schiet de benadering van Camp tekort door zaken als onderhanden werk voorraad, veiligheidsvoorraad, de technische infrastructuur en dergelijke meer, te verwaarlozen. Vanuit de bedrijfseconomie is de kritiek nog fundamenteler: aangezien de afweging niet gebaseerd is op relevante kosten moet de uitkomst van de berekening principieel als onjuist worden beschouwd. Dit betekent nogal wat als men nadenkt over structurele investeringen in flexibiliteit. Als base case mag men immers niet de situatie met Camp nemen en deze vervolgens afzetten tegen een structureel investeringsproject. Deze vergelijking is niet fair: de base case met Camp hoeft niet optimaal te zijn. Voor een eerlijke vergelijking moet men dus eerst een optimale seriegrootte bepalen (operationele maatregel) binnen de bestaande structuur en eerst dan pas kan men de structurele maatregel bedrijfseconomisch beoordelen. Ook hier ziet men dus dat een analyse van flexibiliteit begint op het operationele niveau. Praktijkonderzoek heeft uitgewezen dat bepaling van seriegroottes volgens de hier geschetste benadering, behoorlijk kunnen afwijken van de Camp seriegrootte. Omdat de initiële uitgaven van dergelijke aanpassingen vaak gering zijn, kan men deze aanpassingen zelfs doorvoeren zonder Netto Contante Waarde berekeningen. Met de geschetste analyse is het natuurlijk ook mogelijk om structurele investeringsmogelijkheden voor een Just-in-Time situatie te evalueren. Bij de bespreking van de bedrijfseconomische rechtvaardiging van tijdelijke capaciteitsmaatregelen bij volumeflexibiliteit, zijn de begrippen reactietijd en bindingstermijn verder uitgewerkt. We hebben gezien dat technieken uit de Operations Research best bruikbaar kunnen zijn om handzame beslissingsondersteuning te bieden; mits er aan een aantal randvoorwaarden- wordt voldaan. Hierop komen we in paragraaf 9.4 terug. Als men dit geheel overziet, dan is het duidelijk dat er nogal wat aan de hand is. We kunnen vaststellen dat vanuit bedrijfseconomisch opzicht de bestaande Management Accounting technieken niet voldoen in een marktsituatie die logistieke flexibiliteit eist. Hoe komt dat nu? In paragraaf 9.3 wordt over deze vraag verder nagedacht. Tegelijk zien we, bijvoorbeeld bij de praktijkervaringen, dat het vakgebied Logistiek Management bepaald ook niet vrijuit gaat. In paragraaf 9.4 wordt daarom nog eens nader stilgestaan bij de bevindingen met betrekking tot dit vakgebied.
161
9.3
Management Accounting en winstbegrip
Als men kijkt naar de kritiek die in de voorgaande hoofdstukken geleverd werd op de Management Accounting technieken voor (logistieke) diagnose en beslissingsondersteuning dan valt het op dat deze vooral betrekking heeft op het feit dat men werkt op basis van integrale kosten33 of zelfs kostprijzen. We hebben gezien dat hierdoor nauwelijks relevante informatie wordt aangereikt aan de beslissers en dat het heel wel mogelijk is dat men door onzorgvuldige interpretatie komt tot een onjuiste prioriteitenstelling voor verbeteren; zeker op de korte termijn. En het is nu juist die korte termijn (operationele flexibiliteit) die zo belangrijk bij de analyse van flexibiliteit; zoals we eerder constateerden. Management Accounting heeft tot taak informatie op te leveren aan het management om betere beslissingen te kunnen nemen; dat was (in het kort) onze defmitie. In hoofdstuk 6 is het kader van investeringsbeslissingen uiteengezet hoe men bedrijfseconomisch tegen beslissen aan moet kijken: het gaat om de maximalisatie van de netto contante waarde. Hierbij spelen uitsluitend toekomstige uitgaven en ontvangsten die door de beslissing worden beinvloed een rol. Ontvangsten en uitgaven uit het verleden of ontvangsten en uitgaven die niet door de beslissing worden beïnvloed dienen buiten beschouwing te blijven. Het gaat dus uitsluitend om de beslissingsatbankelijke toekomstige geldstromen (of kasmutaties). Het is daarbij opvallend dat Management Accounting zich eigenlijk alleen in het kader van investeringsbeslissingen houdt aan dit principe. Zo hebben we in dit proefschrift onder meer gezien dat de noch formule van Camp noch het diagnosemodel gebaseerd zijn op dit principe, maar uitgaan van het principe van integrale kosten. Kijkt men verder in de leerboeken, dan komt men nog wel meer "beslissingscalculaties op basis van kosten" tegen. Maar ook andere Management Accounting technieken zijn op kosten gebaseerd; denk maar aan intracomptabele kostenbudgettering en nacalculatie (zie bijvoorbeeld Blommaert, Blommaert en Van de Poel [1990]). De verklaring voor het feit dat deze technieken bestaan en ook in de praktijk behoorlijk veelvuldig worden gehanteerd, moet gezocht worden in de ondergeschikte positie waarin Management Accounting ten opzichte van Financial Accounting vanaf zo ongeveer de jaren vijftig van deze eeuw is geraakt. Vergelijk in dit verband de observatie van Bouma die constateerde dat de Management Accounting ooit nevengeschikt werd geacht aan Financial Accounting (zie paragraaf2.2.1). Later is Financial Accounting dominant geworden waarbij het vraagstuk van de winstbepaling centraal is komen te staan. De administratieve systemen in de bedrijven zijn als gevolg daarvan thans primair ingericht voor de beantwoording van het vraagstuk van de "vaststelling van het verteerbaar inkomen". We hebben gezien dat men voor
33
Daarnaast hebben we gezien dat belangrijke kosten (en opbrengsten) soms "vergeten'' worden. Hierop gaan we in deze paragraaf niet verder in. In deze paragraaf is uitsluitend de vraag "waarom eigenlijk kosten" (en geen geldstromen) aan de orde.
162
de produktie van Management Accounting informatie volgens de gangbare technieken gebruik maakt van dezelfde administratieve gegevens die voor Financial Accounting doeleinden zijn verzameld en bewerkt. Dit is uiteraard een efficiënte manier om Management Accounting informatie te produceren. Er is, kortom, sprake van een intra-comptabele basis voor de Management Accounting informatie. Het is belangrijk dat men zich realiseert dat deze intra-comptabele basisinformatie gebaseerd is op beginselen die met name van belang zijn voor de doeleinden van Financial Accounting. Financial Accounting informatie is wezenlijk anders van aard dan Management Accounting informatie. De belangrijkste verschillen vindt men weergegeven in de volgende tabel 9.1:
.... ~
ent Accounting
Financial AcconntinP"
Belangrijkste doel:
Beslissingsondersteuning
Verantwoording
Tijdsoriëntatie:
Vóóraf (ex-ante)
Achteraf (ex-post)
Doelgroep:
Intern management
Externe participanten
Mate van detail:
Gedetailleerd
Globaal (geaggregeerd)
Juridische beperkingen:
Geen
Wettelijk kader
Tabel9.1:
Belangrijke verschillen tussen Management Accounting en Financial Accounting. Enigszins aangepast ontleend aan Blommaert, Blommaert, Bouma e.a. [1994, p. 178]
In het voorafgaande hebben we gezien dat bij beslissingen de (toekomstige) uitgaven en ontvangsten (geldstromen) relevant zijn. Bij de bepaling van het perioderesultaat werkt men juist niet op kasbasis, maar transformeert men de uitgaven en ontvangsten binnen (en eventueel buiten) de periode waarover men het resultaat wil bepalen tot kosten en opbrengsten34. Dit gebeurt aan de hand van een aantal beginselen waarvan het confrontatiebeginsel en het voorzichtigheidsbeginsel de voornaamste zijn. Langs deze weg komt men tot een winstbepaling volgens het Accounting winstbegrip; dit is een ex-post winstbegrip dat gebaseerd is op registratieregels. Integrale kostprijzen en tarieven die nauwkeurig de economisch doelrnatig opgeofferde waarden van produkten of diensten in elke fase van het voortbrengingsproces weergeven, horen thuis in een administratie die is ingericht voor resultaatbepaling volgens het Accounting winstbegrip.
34 Gevallen waarin men (nog) werkt op kasbasis bij de resultaatbepaling (kameralistiek) worden hier buiten beschouwing gelaten.
163
We hebben gezien dat de hantering van dergelijke (Financial) Accounting informatie tot problemen leidt bij de beslissingsondersteuning. Ons pleidooi was dan ook om de Management Accounting informatie, vooral in dynamische omstandigheden, zoveel mogelijk te baseren op geldstromen in plaats van op kosten en opbrengsten. Maar dit betekent dat efficiënte benutting van de informatie uit één kostprijsadministratie voor zowel Financial als Management Accounting doeleinden niet meer mogelijk is. Het winstbegrip dat hoort bij toekomstige geldstromen is een fundamenteel ander winstbegrip dan het Accounting winstbegrip. Het is het Economisch winstbegrip. Dit is een ex-ante winstbegrip waarbij niet winst maar de toekomstige geldstromen centraal staan. Het economisch winstbegrip meet de verandering in de contante waarde van de toekomstige geldstromen. Dit gebeurt (in essentie) op de wijze zoals die besproken is in de paragraaf betreffende investeren in flexibiliteit en de Netto Contante Waarde methode (6.4). Het zal duidelijk zijn dat dit economisch winstbegrip veel beter past bij Management Accounting dan het Accounting winstbegrip. Het is in het kader van dit hoofdstuk niet nodig om uitvoerig stil te staan bij de verschillen tussen deze winstbegrippen35 • Wel moeten we vaststellen dat er in de Management Accounting nog betrekkelijk weinig pogingen ondernomen zijn om de interne berichtgeving te baseren op het economisch winstbegrip; uitgezonderd natuurlijk investeringsselectie op basis van de Netto Contante Waarde. Dit laatste is vooral zo opvallend omdat vanuit Financial Accounting hoek juist wel pogingen ondernomen zijn om in het kader van externe berichtgeving meer te doen met het economisch winstbegrip. Veranderingen "aan de basis" zijn in dit vakgebied blijkbaar wel bespreekbaar; al komt men daar met het economisch winstbegrip vaak in de problemen wegens het subjectieve karakter ervan (schatting der toekomstige cash-flows) en de juridische beperkingen die bij Financial Accounting nu eenmaal bestaan36 • In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat innovaties in Management Accounting maar zeer moeizaam doordringen tot de praktijk. Een auteur als KapJan stelt dat er sinds de twintiger jaren van deze eeuw nauwelijks enige innovatie in het vakgebied heeft plaatsgevonden. Dit zal zeker te maken hebben met informatiekosten; we hebben immers gezien dat er veel additionele informatie geproduceerd moet worden die ook nog eens grotendeels niet intracomptabel kan worden verkregen. Daarnaast zien we natuurlijk verklaringen hiervoor in de economische organisatietheorie. Zeer recent nog lieten Foster en Ward [1994] zien dat innovaties in het Accounting systeem verstorend kunnen werken op de carrièreperspectieven
35
Voor nadere uiteenzettingen zij men derhalve verwezen naar bijvoorbeeld Solomons [1964], Brezet [1986] Copeland en Weston [1989] of Verdoes [1993]. 36
Voorbeelden van dergelijke discussies in Financial Accounting worden onder meer besproken door Hoogendoom [1993] en Buijink [1994).
164
van managers in hiërarchisch georganiseerde bedrijven. Zij spreken in het kader van carrière over de interne arbeidsmarkt voor managers (internal labor market): "Hierarchies and the internal labor market within the fmn foster cooperation among participants to achleve organisational goals. An accounting innovation that disrupts the internal labor market may reduce benefits the organisation receives from internal labor market operation. Consequently, a management accounting innovation lag that appears dysfunctional to some observers may be optima! for the organisation. Only substantial benefits from the management accounting innovation can outweigh costs associated with disroption of the internal labor market. This conclusion possibly explains the Cooper et al. [1992], Kaplan [1986] and Brons [1987] finding that senior corporate managers provided little support for attempts to adopt radical management accounting innovations that subsequently failed" (Poster & Ward [1994, p. 409-410]) 37 • Met deze laatste observatie zijn we eigenlijk weer terug bij hoofdstuk 2, waar we het onderscheid maakten tussen de ontwikkeling van nieuwe Management Accounting technieken enerzijds en de economische organisatietheorie anderzijds. Deze twee stromingen kunnen eigenlijk niet los van elkaar gezien. In dit proefschrift is vooral het pad gevolgd van de Management Accounting technieken: er zijn betere technieken ontwikkeld voor diagnose en beslissingsondersteuning. De vraag of deze technieken nu ook werkelijk opgepakt worden in de praktijk is typisch een vraag voor de economische organisatietheorie. Het een kan niet zonder het ander: als er niet daadwerkelijk nieuwe accounting technieken worden ontwikkeld, kan de vraag of de kosten van invoering van een verbeterde techniek opwegen tegen de baten, niet beantwoord worden. Als het gaat om verder Management Accounting onderzoek in de richting van de technieken, dan moge het uit de voorafgaande hoofdstukken duidelijk zijn dat wij pleiten voor de ontwikkeling van technieken die zoveel mogelijk gebaseerd zijn op geldstromen (en dus op het economisch winstbegrip).
9.4
Logistiek ·Management
In deze paragraaf wordt een tweetal aspecten met betrekking tot Logistiek Management nader toegelicht. Allereerst wordt stilgestaan bij de hantering van kosteninformatie voor beslissingen. In hoofdstuk 8 werd aangetoond dat technieken uit bijvoorbeeld de Operations Research, best van waarde kunnen zijn mits er aan bepaalde bedrijfseconomische randvoorwaarden wordt voldaan. Het tweede onderwerp heeft te maken met de hoofdstukken 4 en 5; er wordt dieper ingegaan op de vraag welke informatie een logistiek concept dient te bevatten.
37
Vergelijk in dit verband de opmerking van een vestigingsdirecteur die na afloop van een LGD opmerkte dat hij het ermee eens was dat LGD-methode beter was maar " ... zolang ik afgerekend word op de ROl, blijf ik daarop sturen... ".
165
9.4.1.
Hantering van kosteninformatie
Er is in het voorafgaande aangetoond dat het van groot belang is om in beslissingssituaties de toekomstige geldstromen te analyseren. Integrale kosteninformatie is hiervoor per definitie niet geschikt en kan hooguit als aanknopingspunt worden benut om de toekomstige geldstromen te bepalen. Een en ander impliceert dat men per beslissingssituatie goed zal moeten nagaan in hoeverre een beslissing over capaciteiten betrekking heeft op een aanschaf- dan wel een aanwending van de capaciteit. Als het gaat om een beslissing over de verandering van voorraadniveaus, zal men zorgvuldig moeten kijken in hoeverre allerlei kosten in de (infra)structuur daadwerkelijk door de beslissing beïnvloed worden en waar de grenzen van de (infra)structuur worden bereikt. Voorts zijn er vaak vermijdbare uitgaven met betrekking tot incourantbeid die vaak van een heel andere orde van grootte zijn dan voorzieningen voor incourantbeid enlof vaste opslagpercentages in de kostprijs suggereren. Tenslotte is er bij voorraad sprake van direct beïnvloedbaar geld dat is "opgesloten" in de voorraad (bijvoorbeeld materiaal, energie). Dit geld had anders aangewend kunnen worden; er is sprake van opportunity costs die meestal veel te grof worden benaderd door een percentage van de integrale kostprijs te nemen. En dan is er nog het probleem van de opbrengstkant. Te vaak beperkt men zich tot een eenzijdige beschouwing van kostenminimalisatie zonder na te gaan in hoeverre de optimale oplossing consequenties heeft voor de opbrengstenkant Nu moeten we vaststellen dat dit in veel bedrijfseconomische modellen ook gebeurt (denk maar eens aan de klassieke Break-Even analyse), maar het is toch een onbevredigende situatie. Tenslotte willen we nog wijzen op de fenomenen "reactietijd" en "bindingstermijn". Het is van belang dat men zich bij de modelbouw realiseert dat veel maatregelen niet alleen een geldstroomeffect teweeg brengen, maar dat ze ook niet meteen en gedurende elke willekeurige termijn in de praktijk inzetbaar zijn. In hoofdstuk 8 zagen we dat dit de modelbouw aanzienlijk moeilijker maakt. Met nadruk zij opgemerkt dat bovenstaande kritische opmerkingen betrekking hebben op de hanteringen van kosteninformatie in logistieke beslissingsondersteunende modellen. De kritiek geldt dus niet de verdere (wiskundige) optimalisatie die in de modellen plaatsvindt. 9.4.2
Logistiek concept
In deze paragraaf wordt nog eens stilgestaan bij de bevindingen uit hoofdstuk 5 waarin de praktijkervaringen binnen twaalf bedrijven staan samengevat. Daarbij bleek dat belangrijke (Accounting maar ook Logistieke!) informatie op operationeel niveau slechts fragmentarisch aanwezig was of zelfs ontbrak. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de formulering van het logistieke concept. Nu is dit een begrip dat nogal eens verschillend wordt geïnterpre-
166
teerd. Een logistiek concept is een langere termijn visie (zo men wil: een strategisch document) waarin een aantal belangrijke elementen met betrekking tot de logistiek zijn vastgelegd. En daarbij wordt op meer gedoeld dan een algemene beschrijving van bijvoorbeeld marktkenmerken, procesbeheersing, materiaalcoördinatie en de posities van het KOOP per produkt-markt combinatie; hoe belangrijk deze ook zijn. Men moet verder gaan, wil men tot beheersing komen. Dit betekent dat in een logistiek concept ook uitspraken gedaan worden over de verdeling van het ordertraject en over de verantwoordelijkheden per processtap. Daarnaast zullen er uitspraken gedaan moeten worden over normen voor externe en interne prestaties, doorlooptijden, voorraad- en capaciteitsinzet per processtap. Tenslotte zijn er nog richtlijnen nodig omtrent bestelmethodieken, veiligheidsvoorraad en veiligheidstijd. De uitbreidingen van de definitie van een logistiek concept zijn een rechtstreeks gevolg van het uitgevoerde praktijkonderzoek. Bij de uitvoering van een Logistieke Geldstroomdiagnose, komt men als het ware vanzelf tot de conclusie dat er uitspraken (normen) nodig zijn voor al deze elementen van het logistiek concept; wil men althans spreken van een beheerste situatie. Met andere woorden; men kan alleen tot een volledig ingevulde Logistieke Geldstroomdiagnose komen in de praktijk als deze elementen zijn ingevuld. Dit betekent dat uitvoering van een LGD niet alleen inzicht geeft in de logistieke prestaties en de daarbij behorende inzet van middelen, maar ook belangrijke aanknopingspunten biedt bij de formulering van een logistiek concept. Hier ziet men tevens waar een verbinding bestaat tussen het operationele niveau (Logistieke Geldstroomdiagnose) en het structurele niveau (de formulering van het logistieke concept). Het logistieke concept dient de grenzen aan te geven waarbinnen men op operationeel niveau kan beslissen over de inzet van maatregelen gegeven de eisen met betrekking tot de externe prestaties (die ook in het concept vermeld moeten staan). Vergelijk in dit verband het probleem van de inzet van operationele maatregelen bij volumeflexibiliteit uit hoofdstuk 8. Uit het logistiek concept bleek dat niet alle operationele maatregelen inzetbaar waren (voorraadvorming eindprodukt niet toegestaan in verband met de positie KOOP). Binnen deze randvoorwaarde (structuur) vond vervolgens beslissingsondersteuning op operationeel niveau plaats waarbij gestreefd werd naar 100% "dekking" van de verwachte capaciteitstekorten (externe prestatie).
9.5
Aanbevelingen voor verder onderzoek
In hoofdstuk 3 werd het onderzoek beperkt tot (incidentele) diagnose en beslissingsondersteuning voor de logistiek op operationeel niveau. In deze paragraaf wordt nagegaan in hoeverre de bevindingen van dit beperkte onderzoek aanknopingspunten bieden voor verder onderzoek. Hierbij moet nog even stilgestaan worden bij de consequenties van de bevindingen in paragraaf 9.2 en 9.3. De verdere ontwikkeling van Management Accounting technieken voor
167
dynamische omstandigheden is ons inziens allereerst gebaat bij een aanpak die zich baseert op het economisch winstbegrip in plaats van het accounting winstbegrip. Dit betekent dat we ons expliciet moeten baseren op toekomstige geldstromen ondanks het subjectieve karakter (schattingen) van deze toekomstige geldstromen. Een aanzet hoe men de resultaten van betrekkelijk ingewikkelde modelmatige analyses kan vertalen tot robuuste regels, vindt men in hoofdstuk 8. Het gaat bij onzekere toekomstige geldstromen niet om de exacte oplossing maar om een gebied waarbinnen een oplossing als optimaal kan worden beschouwd. Een bijkomend voordeel van een vertaling naar robuuste beslisregels is dat men tegemoet komt aan de beperkte rationaliteit waarmee de beslisser nu eenmaal is behept. Vervolgonderzoek kan een viertal richtingen betreffen, dat hier kort zal worden toegelicht. Het betreft mogelijk onderzoek naar andersoortige logistieke beslissingen, soortgelijk onderzoek voor andere externe marktontwikkelingen, onderzoek naar de periodieke management activiteiten en onderzoek naar de toepassing van informatietechnologie.
Andere logistieke beslissingen In dit proefschrift is een tweetallogistieke beslissingsproblemen verder uitgewerkt. Natuurlijk zijn dit niet de enige twee beslissingen die logistiek management moet nemen als het
geconfronteerd wordt met toegenomen logistieke flexibiliteitseisen. Denk bijvoorbeeld aan beslissingen met betrekking tot doorlooptijdverkorting. Daarnaast is in hoofdstuk 5 aangetoond dat in de praktijk geen sprake is van een volledig ingevuld logistiek concept. Dit betekent dat het voor de praktijk relevant is om verder beslissingsondersteunend onderzoek te doen naar de vraag hoe men tot een verantwoorde volledige invulling van het logistiek concept kan komen. Het voordeel van vervolgonderzoek in deze richting is dat men kan aansluiten bij definities en bevindingen uit dit proefschrift.
Andere externe marktontwikkelingen In dit proefschrift stond logistieke flexibiliteit centraal. Men kan zich voorstellen dat ook andere marktontwikkelingen als bijvoorbeeld kwaliteit of assortiment tot soortgelijke Management Accounting problemen kunnen leiden. Het is dus interessant om dergelijke marktontwikkelingen op soortgelijke manier nader te onderzoeken. Als het gaat om ontwikkelingen met betrekking tot uitbreiding van het produktassortiment, is het verheugend te constateren dat naast Activity Based Costing, Target Costing nu snel furore aan het maken is. Dit is met name zo verheugend omdat Target Costing een Management Accounting techniek is die expliciet is gericht op de toekomst. Dit sluit vrijwel naadloos aan bij het pleidooi van dit proefschrift om Management Accounting technieken zoveel te baseren op toekomstige geldstromen. Zie Everaert en Bruggeman [1995] voor een samenvatting van deze belangrijke Target Costing uitgangspunten.
168
Periodieke management activiteiten Een derde richting voor vervolgonderzoek betreft de ontwikkeling van eenmalige diagnose en beslissingsondersteuning naar periodieke planning en nacalculatie. Het is duidelijk dat het traditionele (intracomptabele) budget en de bijbehorende verschillenanalyse niet zinvol meer kunnen bestaan naast de hier geschetste incidentele diagnose en beslissingsondersteuing. Verder onderzoek kan gericht zijn op het ontwerp van een geïntegreerd systeem voor geldstroomdiagnose en periodieke budgettering. Dit zal onvermijdelijk betekenen dat het geldstroomgeoriënteerde budget veel meer zal bestaan uit een aantal richtlijnen en vuistregels waarbinnen en waarmee de manager de komende budgetperiode moet opereren. Irrelevante kosteninformatie hoeft niet meer gepresenteerd te worden aan de manager; integrale kosteninformatie voor Financial Accounting doeleinden blijft uit de aard der zaak zinvol. Dit sluit overigens aan bij gangbare opvattingen over responsibility accounting.
Toepassing informatietechnologie Een laatste richting voor vervolgonderzoek betreft de toepassing van informatietechnologie. We hebben gezien dat de uitvoering van een LGD veel inspanning vergt omdat de gegevens veelal niet in toegankelijke vorm worden bewaard. Hier is dus een rol weggelegd voor het ontwerpen van informatiesystemen waarmee variabelen over logistieke, kwaliteits- en economische prestaties gemeten en gepresenteerd kunnen worden. Belangrijke vraag is hier onder meer in hoeverre men kan aansluiten op bestaande gegevensbanken en in hoeverre nieuwe applicaties nodig zijn. Met name de resultaten uit het praktijkonderzoek die in hoofdstuk 5 werden besproken, bieden hier talrijke aanknopingspunten voor de informatiebronnen die hierbij van dienst kunnen zijn.
169
Literatuur Abernathy, W.J., K.B. Clark & A.M. Kantrow [1981]: The New Industrial Competition
Harvard Business Review, September-October, pp. 68-81 Aken, J.E. van [1994a]: De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap, de regulatieve en reflectieve cyclus Bedrijfskunde, jrg 66, nr 1, pp. 16-26 Aken, J.E. van [1994b]: Het ontwikkelen van wetenschappelijke kennis voor organisatieprofessionals vanuit spelersperspectief; de rol van ontwerpmodellen en heuristieken Verschijnt in M&O Tijdschrift voor Mens en Onderneming Amelsvoort, P.J.L.M. van [1992]:
Het vergroten van de bestuurbaarheid van produktieorganisaties Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven Arnold, C.A. & E. de With [1992]: Direct Product Profitability
Handboek Management Accounting, oktober, pp. B1900-1-B-1900-20 Atkinson, A.A. [1986]: Testing Kaplan's theories
CMA Magazine, July-August Berle, A.A. & G.C. Means [1932]: The modem cooperation and private property New York, Macmillan Bertrand, J.W.M. [1985]: Multiproduct Optimal Batch Sizes with In-Process Inventories and Multi Work Centers
IIE Transactions Bertrand, J.W.M. [1988]: Kostenverlaging door logistiek, effecten van doorlooptijdverkorting en voorraadverlaging B&Id Bedrijfskundig Vakblad voor Industrie en Dienstverlening, jrg 1, nr 0, pp. 16-20 Biemans, W.G. & J. van der Meer-Kooistra [1994a]: Case research voor bedrijfskundig onderzoek 1 Bedrijfskunde, jrg 66, nr 1, pp. 51-56 Biemans, W.G. & J. van der Meer-Kooistra [1994b]: Case research voor bedrijfskundig onderzoek 2
Bedrijfskunde, jrg 66, nr 2, pp. 95-104
171
Bijlemeer, N.S.A. [1990]:
De geldstroombenadering bij de besturing van de goederenstroom in de procesindustrie Afstudeerscriptie Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Technische Bedrijfskunde, Vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing Blommaert, J.M.J., A.M.M. Blommaert & J.H.R. van de Poel [1990]:
Bedrijfsbeheersing en financiële administratie; hoofdlijnen van de intracomptabele kostenbudgettering Leiden, Stenfert Kroese Blommaert, A.M.M., J.M.J. Blommaert, J.L. Bouma, T.L.C.M. Groot & J.G. Kuijl [1994]:
Bedrijfseconomische grondslagen Den Haag, Delwel Blommaert, A.M.M., P.W.A. Eimers & T.L.C.M. Groot [1992]: De betekenis van ABC voor de Nederlandse Bedrijfseconomie
Maanblad Bedrijfsadministratie en -organisatie, jrg 96, nr 1142, pp. 115-122 Brinkman, S [1989]:
Flexibiliteit: beheersprocessen en procesbeheersing Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven Bolwijn, P.T. & T. Kumpe [1992]:
Marktgericht ondernemen, management van continuïteit en vernieuwing Assen/Maastricht, Van Gorcum/Stichting Management Studies Bouma, J.L. [1990]: Ontwikkelingen in het Management Accounting-onderzoek MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 64, nr 11, pp. 478-489 Brezet, J.C. [1986]:
Micro-economische en bedrijfseconomische winstbepaling Dissertatie Rijksuniversiteit Leiden Broeke, A.M. ten, e.a. (NEVEM werkgroep) [1987]:
Prestatie-indicatoren in de logistiek: aanpak en samenhang Deventer, Kluwer; Den Haag, NEVEM Bromwich, M. & A. Bhimani [1989]:
Management Accounting: evolution not revolution London, CIMA. Bruggeman, W., R. Slagmulder, D. Waeytens & P. Everaert [1993]:
Management Accounting in de nieuwe produktieomgeving Antwerpen/ Apeldoorn, Maklu, 2e druk Bruns, W.J. [1987]: A Field Study of An Attempt to Change an Embedded Accounting System Opgenomen in Bruns, W.J. & R.S, Kaplan: Accounting and Management Field Study Perspectives, pp. 97-118, Harvard Business School Press
172
Buijink, W.F.J. [1994]:
Accounting als technologie: enige beschouwingen bij de economische rol van berichtgeving Intreerede Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht Camp, W.E. [1922]: Determining the Production Order Quantity Management Engineering, vol2, pp. 17-18 Cooper, R., R.S. Kaplan, L.S. Maisel, E. Morissey & R.M. Oehm [1992]: Imptementing Activity-Based Cost Management: Moving from Analysis to Action Moutvale NJ, lnstitute of Management Accountants Cooper, R. [1993]: Japanese Cost Management Systems Presentatie op EIASM International Woricing Seminar on Manufacturing Accounting Research, Eindhoven Corbey, M.H. [1989]: Meetbare economische gevolgen van investeringen in flexibele capaciteit Bedrijfskunde, jrg 61, nr 3 pp. 234-247 Corbey, M.H. & R.A. Jansen [1991a]: Als Camp niet meer kan, wat dan? Bedrijfskunde, nr 1, pp. 90-98, Bedrijfskunde nr 2, pp. 235-236 Corbey, M.H., R.A. Jansen, A.D. de Vos & A.C. Wolff [1990]: Handleiding Logistieke Geldstroomdiagnose Interne publicatie Technische Universiteit Eindhoven Corbey, M.H. & R.A Jansen: [199lb]: De logistieke geldstroomdiagnose (1}, flexibiliteit en logistieke kosten Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, nr 4, pp. 3'4-40 Corbey, M.H. & P.G. Tunemans [1991]: Economische beslissingsondcrsteuning bij volumeflexibiliteit Bedrijfskunde, jrg 63, no 3, pp. 289-302 Corbey, M.H. [1991): Measurable Economie Consequences of Investments in Flexible Capacity International Journat of Production Economics, 23, pp. 47-57. Ook opgenomen in R.W. Grubbström & H.H. Hinterhuber [1991): Production Economics, Issues and Challenges for the 90's, Amsterdam, Elsevier Science Publishers, pp. 47-57 Corbey, M.H & R.A. Jansen [1991c]: De logistieke geldstroomdiagnose (11} Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, jrg. 6, nr 9, pp. 18-22. Corbey, M.H., R.A. Jansen, R.H.B. Vermeij, A.C. Wolff [1992]: De logistieke geldstroomdiagnose (III) Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, jrg. 8, nr 10, pp. 24-32
173
Corbey, M.H. [1992]: Bedrijfseconomische prestatiemeting en logistiek: de verschillenanalyse is niet altijd voldoende TAC Tijdschrift voor administrateurs en controllers, jrg. 7, m. 6 pp. 17-21. Corbey M.H. & C.J. Kokke [1993]: Activity Based Costing and/or Production and Inventory Control Cash Flow Analysis, a Case Study in the Converting Industry paper voor de EIASM International Seminar on Manufacturing Accounting, Eindhoven Mei 1993 Corbey, M.H. & R.A. Jansen [1993]: The Economie Lot Size and Relevant Costs International Joumal of Production Economics, 30-31, pp. 519-530. Ook opgenomen in R.W. Grubbström & H.H. Hinterhuber [1993]: Strategie and Operational Issues in Production Economics, Amsterdam, Elsevier Science Publishers, pp. 519-530 Corbey, M.H. & C.J.T.M. Kokke [1993]: ABC enlof Logistieke Geldstroomdiagnose, een gevalstudie in de kartonnage-industrie. Opgenomen in C. Boneco, M.P.B. Bonnet, R.L. ten Hoeven & J. Maat: /MA-kroniek, Rotterdam, pp. 341-354 Corbey, M.H. [1993]: Logistieke Geldstroomanalyse kan leverbetrouwbaarheid helpen verhogen TAC Tijdschrift voor Administrateurs en Controllers, jrg 8, m 12, pp. 16-19 Corbey, M.H. [1994]: On the Availability of "Relevant Costs" Information in Operations Management International Joumal of Production Economics, 35, pp. 121-129 Dierdonck, R. van [1987]: Flexibiliteit en automatisering in de produktie Harvard Belgium Review, no 11, pp. 40-48 Drury, C. [1992]: Management and Cost Accounting London, Chapman & Hall, 3rd ed. Drury, C., S. Braund, P. Osbome & M. Tayles [1993]: A Survey of Management Accounting Practices in UK Manufacturing Companies Chartered Association of Certified Accountants Duffhues, P.J.W. [1989]: Ondernemingsfinanciering en vermogensmarkten (I) Groningen, Wolters Noordhoff Everaert, P. & W. Bruggeman [1995]: Target Costing verschijnt in het Economisch en Sociaal Tijdschrift, USFIA, België
174
Poster, B.P & T.J. Ward [1994]: Theory of Perpetual Management Accounting Innovation lag in Hierarchical Organisations Accounting Organisations and Society, vol 19 nr 4/5 p. 401-411 Gitman, L.J. [1991]:
Principles of Managerial Finance Harper & Collins Publ. 6th ed. Goldratt, E.M. & J. Cox [1984]: The Goal North River Press Inc. Govers, C.P.M. [1985]: Kwaliteitskostenonderzoek Bedrijfskunde, jrg 57, nr 3 Groot, T.L.C.M. & J.H.R. van de Poel [1992]: Inleiding Interne Berichtgeving
Blokboek/Literatuurklapper ten behoeve van de postdoctorale opleiding voor controllers, Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht Groot, T.L.C.M. & J.H.R. van de Poel [1993]:
Management van non-profit organisaties Groningen, Wolters Noordhoff, 2e druk Groot, T.L.C.M. [1994]:
Besturen is vooruitzien; de opkomst van Management Accounting in wetenschap en praktijk Groningen, Woltersgroep, Intreerede Open Universiteit Heerlen Halem, C. van & P.A. Roozen [1992]: "Traditionele" kostenallocatie t.b.v. kostprijsberekening Handboek Management Accounting, pp. B1300-l-B1300-16 Hoekstra S., & J.H.J.M. Romme [1993]:
Op weg naar integrale logistieke structuren Deventer, Kluwer, 2e druk Hoogendoorn, M.N. [1993]:
Botsende Beginselen in de externe verslaggeving Intreerede Universiteit van Amsterdam Horngren, C.T. [1989]: Costand Management Accounting: Yesterday and Today Opgenomen in A. Hopwood & M. Bromwich (eds):
Research and Current Issues in Management Accounting London, Pitman Publishers, pp. 31-43 Horngren, C.T. & G. Poster [1991]:
Cost Accounting, a Managerial Emphasis Englewood Cliffs, Prentlee Hall, 7th ed.
175
In 't Veld, J. [1992]:
Analyse van organisatieproblemen Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese, 6e druk Jansen, R.A. [1988]:
Management informatie voor Produktiebeheersing Afstudeerscriptie Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Technische Bedrijfskunde, Vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing Jensen, M.C. & W.H. Meekling [1976]: Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure Joumal of Financial Economics, vol 3, pp. 305-360 Johnson, H.T. & R.S. Kaplan [1987]: Relevanee Lost: the Rise and Fall of Management Accounting Boston, Mass. Jong, H.W. de [1989]:
Dynamische Markttheorie Leiden, Stenfert Kroese, 4e druk Kaplan, A. [1964]:
The conduct of lnquiry San Francisco, Chandler Press Kaplan, R.S. [1984]: The Evolution of Management Accounting The Accounting Review, vol. LIX, pp. 390-418 Kaplan, R.S. [1986]: Accounting Lag: The Obsolence of Cost Accounting Systems California Management Review vol 28, no 2, pp. 174-199 Kaplan, R.S. & A.A. Atkinson [1989]:
Advanced Management Accounting Engtewood Cliffs, Prentice Hall, 2nd ed. Karmarkar, U.S., S. Kekre & S. Kekre [1985]: Lot Sizing in Multi-item Multi-Machine Job Shops !IE Transactions september Keller, G. & H. Noori [1984]: Justifying New Technology Acquisition through its Impact on the Cost of Running an Inventory Policy lEE Transactions vol 20, pp. 284-291 Kooiman, G.H. [1992]: Cost Management Systems Contribution IFAC, Heerlen Kotler, Ph. [1984]:
Marketing Management, analysis planning and control Engtewood Cliffs, Prentice Hall
176
Kumpe, T. & P.T. Bolwijn [1990]: Fabrieken met een toekomst Informatie, jaargang 32, nr 11 Magee, J.F. [1958]:
Production and Inventory Control London, McGraw-Hill March, J.G. & H.A. Sirnon [1958]:
Organizations New York, Wiley, 1958 Maskell, B.H. [1991]:
Performance Measurement for World Class Manufacturing Productivity Press lnc, Chapter 12 Mintzberg, H. [1992]:
Organisatiestructuren Schoonhoven, Prentice Hall/Academie Service Moerland, P.W. [1992]: Economische theorievorming omtrent de onderneming {deel 1) MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 66, nr. 1/2, pp. 57-65, Moerland, P.W. [1992]: Economische theorievorming omtrent de onderneming (deel2) MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 66, nr. 3, pp. 116-125 Monhemius, W [1990]: Ontwikkelingen in de industriêle logistiek Bedrijfskunde jrg. 62, nr 1 Muntslag, D.R. [1993]:
Managing Customer Order Driven Engineering Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven Nagel, A.P. [1992]:
Verhogen van het strategisch produktinnovatievermogen Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven Orlicky, J. [1975]:
Matenals requirements Planning London, McGraw-Hill Parker, M.M. & R.J. Benson [1988]:
lnformation Economics: Linldng Business Performance to lnformation Technology Engtewood Cliffs, Prentice Hall Pateer, R.S. [1990]:
De economische productieserie Working paper Technische Universiteit Eindhoven
177
Plossl, G.W. & O.W. Wight [1967]:
Production and Inventory Control, Principles and Techniques Engtewood Cliffs, Prentlee Hall Plossl, G. W [1990]: Cost Accounting in Manufacturing: Dawn of a New Era
Production Planning & Control vol 1 no 1, p. 61-68. Porter, G.L. en M. Akers [1987]: In defense of Management Accounting Management Accounting (US) p. 58-62. Ryan, B., R.W. Scapens & M. Theobald [1992]: Research Method and Methodology in Finance and Accounting London, Academie Press Scapens, R.W, [1991]:
Management Accounting a Review of Contemporary Developments Houndmills Basingstoke, Hampshire, MacMillan, 2nd ed. Schaafsma, A.H. e.a. [1986]:
Concurrentiekracht door logistiek Deventer, Kluwer/NEVEM Schipperijn, J.A. [1991]: Investeringsbeoordeling en financiële planning
MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 65, pp. 299-301, juni Sharman, G.J. [1986]:
Stappenplan voor de integrale goederenstroombeheersing Kansrijk Ondernemen, Ministerie van Economische Zaken Singhal, V.R. & A.S. Raturi [1990]: The Effect of Inventory Decisions and Parameters on the Opportunity Costs of Capital
Joumal ofOperations Management, vo19, nr. 3, pp. 998-1010 Solomons, D. [1964]: Economie and Accounting Concepts of Income The Accounting review, vol. XXXVI, p. 374-383. Tevens opgenomen in R.H. parker & G.C. Harcourt (eds): Readings in the Concept and Measurement of Income, Cambridge University Press [1969] Theeuwes, J.A.M. & J.C. Wortmann [1985]: Produktiemanagement; nieuwe ontwikkelingen Bedrijfskunde, jaargang 57, nr. 2 Theeuwes, J.A.M. [1990]: Nieuwe produktiemethoden vragen om nieuwe accountingmethoden Groningen, /MA-Kroniek, pp. 401-417 Theeuwes, J.A.M. & A.D. de Vos [1991]: Winstgevendheid van flexibiliteit
Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg 6, nr 3, pp. 36-40 178
Tullemans, P.G. [1989]:
Flexibiliteit & korte termijn capaciteitsproblemen vanuit economisch perspectief Afstudeerverslag Technische Universiteit Eindhoven, faculteit Technische Bedrijfskunde, Vakgroep Bedrijfseconomie Veeken, H.J.M. van der [1988]: Kosteninterpretatie bij Logistieke Beslissingen Bedrijfskunde, vol 61, nr 1, pp. 20-30 Veeken, H.J.M. van der, M.H. Corbey & M.J.F. Wouters [1993]: Administratieve knelpunten belemmeren innovatie van Management Accounting MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 67, nr 4, pp. 171-178 Veltman, H. & K. van Donselaar [1993]: Seriegroottebepaling als capaciteit een dominante factor is Bedrijfskunde, jrg 65, nr 3, pp. 270-279 Verdoes, T.L.M. [1993]: Economie Concept of Profit
Verzekeringsarchief; wetenschappelijk orgaan van de Nederlandse Vereniging ter Bevordering van het Levensverzekeringswezen en van de Vereniging voor Verzekeringswetenschap, vol. 70, nr. 3, pp. 219-232 Verstegen, M.F.G.M. [1989]: Ontwikkelen van een logistiek concept Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg 5, nr 7/8 Volberda, H.W. [1992]:
Organizational Flexibility: A Flexibility AuditandRedesign Method Dissertatie Rijksuniversiteit Groningen, Wolters Noordhoff Vogels, P.A.C [1990]:
Seriegroottebepaling in een Produktieketen Afstudeerverslag Technische Universiteit Eindhoven Faculteit Technische Bedrijfskunde Vakgroep ORS Vonderembse, M.A. & G.P. White [1991]:
Operations Management, Concepts, Methods and Strategies West Publishing Company, 2nd ed, 1991 Vosselman, E.G.J. [1993]: De betekenis van de bedrijfskundige gevalstudie voor theorievorming Opgenomen in Bedrijfskunde en Technologie, presentaties zesde NOBO onderzoekdag, pp. 329-337 Wagner, H.M. & T.M. Whitin [1958]: Dynamic version of the Economie Lot Size Model Managament Science, vol. 5 nr. 1 Wight, O.W. [1974]:
Production and Inventory Management in the Computer Age Boston, CBI 179
Wilson, R.H. & W.H. Mueller [1926]: A new metbod of stock control
Harvard Business Review Wilson, R.H. & W.H. Mueller [1934]: A scientific routine for stock control
Harvard Business Review With, E. de & E. Uskes [1992]: Budgetteringspraktijk bij grote Nederlandse ondernemingen MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijseconomie, jrg 66, pp. 521-529, november Wortmann, J.C. [1989]: Flexibiliteit en logistieke informatiesystemen Opgenomen in W.M.J. Geraerds & M. Igel (eds):
Flexibiliteit in logistiek Alphen aan den Rijn, Samsom/TUE, p. 81 Wouters, M.J.F. [1992]: Waarom rekenen managers met vaste kosten?
MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol 66, nr 5, pp. 254-261 Wouters, M.J.F. [1993]:
Relevant Costs or Full Costs? Explaining Why Managers use Capacity Costs Allocations forShort Term Decision Making Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven, Antwerpen/ Apeldoorn, Maklu Yoshikawa, T., J. Innes & F. Mitchell [1994]: Applying Functional Cost Analysis in a Manufacturing Environment International Joumal of Production Economics, vol. 36, pp. 53-64 Zundert, E.J.A.M. van [1991]: Moet de Nederlandse industrie ABC gaan leren? Concept-Artikel behorend bij afstudeerrapport, Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Technische Bedrijfskunde, Vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing
180
Samenvatting
In dit proefschrift staat de relatie tussen Logistiek Management en Management Accounting centraal. Er wordt vooral ingegaan op de interne bedrijfseconomische berichtgeving van industriële organisaties die logistiek flexibel( er) willen of moeten zijn. Nu is flexibiliteit een ruim begrip. In hoofdstuk 1 wordt allereerst een onderscheid gemaakt tussen externe flexibiliteit en interne flexibiliteit. Externe flexibiliteitseisen zijn veelal het gevolg van globale marktontwikkelingen waarop misschien wel enigszins geanticipeerd kan worden. Op het moment echter dat de eisen zich voordoen, kan de onderneming alleen nog reageren. De externe eisen zijn te herleiden tot een viertal basisvormen: een tweetal dat te maken heeft met schommelingen in het vraagvolume naar produkten (volume- en mixflexibiliteit) en een tweetal dat betrekking heeft op veranderingen in de vraag naar bepaalde produkteigenschappen (familie- en typeflexibiliteit). Natuurlijk kunnen deze basisvormen zich ook tegelijkertijd voordoen. Om te kunnen reageren, moeten de interne deelsystemen flexibel zijn; dit werd interne flexibiliteit genoemd. Deze interne flexibiliteit kan men bewerkstelligen op een tweetal niveaus: op structureel niveau door structurele maatregelen, en binnen de structuur op operationeel niveau door operationele maatregelen. Het onderscheid is hiërarchisch van aard; het hogere niveau (structuur) omvat en beperkt de mogelijkheden op operationeel niveau. Het onderscheid tussen deze niveaus wordt in de praktijk vastgesteld door een grens te trekken tussen de twee typen maatregelen: operationele maatregelen worden gekenmerkt door korte reactietijden enlof een lage economische binding. Deze maatregelen zijn dus veelal snel inzetbaar en ze leggen betrekkelijk weinig geldmiddelen van de organisatie onherroepelijk vast. Structurele maatregelen hebben veelal lange reactietijden en leggen relatief veel geldmiddelen van de organisatie onherroepelijk vast. De beslisser die geconfronteerd wordt met concrete externe flexibiliteitseisen zal in eerste instantie, gezien de korte reactietijden, reageren met operationele maatregelen. Dit doet hij niet alleen wegens de korte reactietijden, maar ook wegens de lage economische binding. Helaas kan men niet altijd volstaan met uitsluitend operationele maatregelen. De mogelijkheden van operationele maatregelen worden namelijk beperkt door eerder genomen structurele maatregelen. Dit betekent dat men soms niet meer kan voldoen aan de flexibiliteitseisen door de inzet van operationele maatregelen. Op dat moment moet men zich afvragen of men het accepteert dat er verliezen ontstaan omdat de operationele
181
maatregelen niet meer (geheel) voldoen, of, dat men de structuur verandert door structurele maatregelen te nemen. Er wordt aangetoond dat inzicht op operationeel niveau van groot belang is als men een structurele maatregel wil beoordelen. De inzet van een structurele maatregel moet immers leiden tot: 1. een beperking van het verlies dat samenhangt met niet voldoen aan de externe flexibiliteitseisen; 2. een reductie van de uitgaven voor operationele maatregelen die door de structurele maatregel overbodig geworden zijn. Natuurlijk spelen de langere termijn verwachtingen ook een rol, maar zonder de operationele basisinformatie is de economische rechtvaardiging van structurele maatregelen niet te bepalen (tenzij men dit wil doen op kwalitatieve gronden). De discussie over flexibiliteit begint dus met de analyse op operationeel niveau. Maatregelen nemen betekent beslissingen nemen. Dit is bij uitstek het domein van Management Accounting. Dit vakgebied is de laatste jaren fors in beweging geweest; zozeer dat wel gesproken wordt van een crisis. In hoofdstuk 2 wordt deze crisis geanalyseerd. Er wordt geconcludeerd dat deze crisis betrekking heeft op de volgende drie punten: - de economische organisatietheorie, gebaseerd op betere uitgangspunten dan de traditionele "theory of the frrm", dringt maar mondjesmaat door in leerboeken en kent nauwelijks praktische toepassingen; - algemene aanvaarde standpunten en opvattingen uit de Management Accounting leerboeken worden soms wel door de praktijk toegepast en soms niet, zonder dat hiervoor een bevredigende verklaring wordt gegeven; - nieuwe accounting technieken worden vrijwel niet toegepast in de praktijk, ofschoon deze, veel meer dan de economische organisatietheorie, daar wel voor zijn ontwikkeld. Ofschoon de economische organisatietheorie wel verklaringen aandraagt waarom Management Accounting technieken niet voldoen, denk hierbij aan de beperkte rationaliteit van beslissers, wordt in dit proefschrift toch de richting van de Management Accounting technieken ingeslagen. De vraag in hoeverre deze technieken eigenlijk bedoeld zijn voor produktiesituaties waarbij externe flexibiliteitseisen plotseling wijzigen, wordt behandeld in hoofdstuk 3. Dit gebeurt aan de hand van een eenvoudige regelkring met een viertal management activiteiten. Er wordt nagegaan voor welke externe flexibiliteitseis de technieken bedoeld zijn en of ze voor het operationele niveau (korte termijn) bruikbaar zijn dan wel of ze bedoeld zijn voor het structurele niveau (lange termijn). Uit deze analyse blijkt dat er weliswaar een groot aantal Management Accounting technieken ingedeeld kan worden bij een bepaalde combinatie van gezichtspunten, maar dat er ook nogal wat lacunes bestaan. Er wordt daarom een tweetal activiteiten in de regelkring nader onderzocht; namelijk de (incidentele) diagnose en beslis-
182
singsondersteuning. Daarbij wordt de aandacht beperkt tot het aspect tijdigheid: hiermee wordt het vakgebied Logistiek Management geïntroduceerd. Er wordt vastgesteld dat er geen geschikte diagnose-techniek is voor de logistieke gang van zaken op operationeel niveau en dat de functie van zo'n techniek ook niet goed vervuld kan worden door de verschillenanalyse, of door de logistieke kostendoorsnede. De verschillenanalyse verschaft onder meer onvoldoende relevante informatie met betrekking tot leverbetrouwbaarheid, voorraadniveaus (ook van onderhanden werk) en incidentele capaciteitsinzet Het blijkt dat de logistieke kostendoorsnede eenzijdig gericht is op de materiaalstroom, geen rekening houdt met de niet-fysieke orderstroom in het voortraject en geen geschikte prestatiemaatstaf kent. Bovendien is deze methode vanuit bedrijfseconomische optiek niet geschikt voor het operationele niveau omdat er geen aandacht is voor het vraagstuk van de beïnvloedbaarbeid van kosten. Er wordt in hoofdstuk 5 een nieuwe diagnose-techniek ontwikkeld rondom de grootheden
externe prestatie, interne prestaties, voorraden en capaciteiten, die expliciet rekening houdt met de bezwaren van de voorgaande methoden. Dit is de Logistieke Geldstroomdiagnose (LGD). De LGD is toegepast in twaalf industriële bedrijven. Hierbij is vooral gelet op de uitvoerbaarheid van het ontwerp. Omdat er sprake is gevalstudies, moeten we voorzichtig zijn met de formulering van algemene conclusies. Toch tekent zich een duidelijk patroon af in deze twaalf gevalstudies. Als men bekijkt hoeveel moeite het kost om de benodigde informatie voor een eenmalige LGD te produceren, dan kan zonder meer geconcludeerd worden dat in geen van de twaalf gevallen het management een samenhangend beeld had met betrekking tot de logistieke prestatie en de hiervoor ingezette capaciteiten en voorraden. Als het gaat om de uitvoerbaarheid, is een tweetal zaken aan de orde. De benodigde gegevens voor een eenmalige LGD zijn in de meeste gevallen wel voorhanden; zij het echter vaak in een voor de LGD niet of moeilijk toegankelijke vorm. Dit betekent dat men zich vaak een behoorlijke inspanning moet getroosten om deze gegevens te veredelen tot informatie. Na diagnose (meten) komt verbeteren (bijsturen). In hoofdstuk 6 wordt afgesproken wat in dit proefschrift wordt verstaan onder logistiek verbeteren aan de hand van de logistieke grondvorm. De aanpak van Hoekstra en Romme wordt gevolgd en op enkele punten genuanceerd. Tevens wordt de methode besproken waarop men bedrijfseconomisch verbeteringen kan analyseren (de Netto Contante Waarde). Tegelijk moeten we vaststellen dat deze methode toch ook praktische bezwaren heeft. Vervolgens worden twee beslissingen nader geanalyseerd; de eerste betreft de beslissing over de seriegrootte in een situatie van mixflexibiliteit, de tweede soort verbeteringsmaatregel gaat over de beslissing tot capaciteitsaanpassing in een situatie van volumeflexibiliteit.
183
De klassieke benadering van het vraagstuk van de economische seriegrootte is die volgens Camp. Na een uitvoerige analyse, wordt aangetoond dat deze benadering onjuist is. Logistiek gezien, schiet de benadering van Camp tekort door zaken als onderhanden werk voorraad, veiligheidsvoorraad, de technische infrastructuur en dergelijke meer, te verwaarlozen. Vanuit de bedrijfseconomie is de kritiek nog fundamenteler: aangezien de afweging niet gebaseerd is op relevante kosten moet de uitkomst van de berekening principieel als onjuist worden beschouwd. Dit betekent nogal wat als men nadenkt over structurele investeringen in flexibiliteit. Als base case mag men immers niet de situatie met Camp nemen en deze vervolgens afzetten tegen een structureel investeringsproject. Deze vergelijking is niet fair: de base case met Camp hoeft niet optimaal te zijn. Voor een eerlijke vergelijking moet men dus eerst een optimale seriegrootte bepalen (operationele maatregel) binnen de bestaande structuur en eerst dan pas kan men de structurele maatregel bedrijfseconomisch beoordelen. Ook hier ziet men dus dat een analyse van flexibiliteit begint op het operationele niveau. Praktijkonderzoek heeft uitgewezen dat bepaling van seriegroottes volgens de hier geschetste benadering, behoorlijk kunnen afwijken van de Camp seriegrootte. Omdat de initiële uitgaven van dergelijke aanpassingen vaak gering zijn, kan men deze aanpassingen zelfs doorvoeren zonder Netto Contante Waarde berekeningen. Met de geschetste analyse is het natuurlijk ook mogelijk om structurele investeringsmogelijkheden voor een Just-in-Time situatie te evalueren. Bij de bespreking van de bedrijfseconomische rechtvaardiging van tijdelijke capaciteitsmaatregelen bij volumeflexibiliteit, zijn de begrippen reactietijd en bindingstermijn verder uitgewerkt. Technieken uit de Operations Research blijken bruikbaar te zijn om handzame beslissingsondersteuning te bieden; mits er aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. In het laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken, zowel voor de vakgebieden Management Accounting als Logistiek Management. Er wordt gepleit om Management Accounting technieken te baseren op het Economisch winstbegrip in plaats van het Accounting winstbegrip, zoals nu vaak (impliciet) gebeurt. Dit betekent dat de Management Accounting technieken gebaseerd moeten worden op geldstromen in plaats van kosten en opbrengsten. Voor het vakgebied Logistiek Management wordt gepleit voor een zorgvuldige hantering van kosteninformatie bij het gebruik van beslissingsondersteunende modellen en systemen. Tevens wordt aandacht besteed aan de inhoud van het logistiek concept.
184
Summary
The key subject of this thesis is the relation between Production and Inventory Control (Logistics Management) and Management Accounting. The thesis in particular examines Management Accounting in industrial organisations that wish or have to be more flexible from a logistical viewpoint However, flexibility is a broad notion. Chapter 1 frrst of all makes a distinction between external flexibility and internat flexibility. External flexibility demands are often the result of broad market developments which may be anticipated to a certain degree. At the moment, however, that these demands occur a company can only respond. External demands can be reduced to foor basic components: two which are related to fluctuations in the demand volume for products (volume flexibility and mix flexibility) and two related to changes in the demand for certain product qualities (family and type flexibility). It is obvious that these basic components may also occur simultaneously. In order to react, the internal subsystems must be flexible; this was called internal flexibility. This internat flexibility may be effected on two levels: on a structurallevel through structural measures, and within the structure on an operationallevel through operational measures. The distinction is of a hierarchical nature; the higher level (structure) encompasses as well as restfiets the possibilities on an operational level. In practice ·the distinction between these levels is determined by drawing a line between the two types of measures: operational measures are characterised by short reaction times and/or few economie ties. These measures can therefore be applied rapidly and they only tie up relatively few of the funds (cash) of the organisation irrevocably. Structural measures often have long reaction times and they tie up relatively many funds of the organisation irrevocably. In view of the short reaction times, the decision-maker confronted with concrete external flexibility demands will first respond with operational measures. He does not only act like this because of the short reaction times, but also because of bis few economie ties. Unfortunately, it is not always possible to solely confine oneself to operational measures which have been taken before. After all, the possibilities of operational measures are restricted as a result of previously taken structural measures. This means that sometimes one cannot meet the flexibility demands any more by applying operational measures. When this moment bas arrived the question should be raised whether one should accept that losses occur because the operational measures do not (entirely) meet these demands any more, or that the structure is to be changed by taking
structural measures. 185
It will bedemonstrared that an understanding of the operational measnres is of great impartanee if one wishes to assess a strnctnral measnre. After all, the application of a strnctnral measnre should lead to: 1. a limitation of the loss which is the result of notmeeting the extemal flexibility demands; 2. a reduction of the expenses for operational measnres which have become superfluous as a result of the structnral measnre. It goes without saying that long-term expectations also play a role, but without the operational basic information the economie justification of structnral measnres cannot be determined (unless on wishes to do this on qualitative grounds). The discussion about flexibility therefore commences with the analysis on an operational level. Taking measnres implies taking decisions. This is pre-eminently the field of Management Accounting. This field of study bas been in turmoil in recent years; to such an extent that it is considered as a crisis. In chapter 2 this crisis is analysed. The condusion is that this crisis refers to the following three points: the Economie Theory of Organisations (e.g., the Agency Theory), based on more adequate basic assumptions than the traditional "theory of the frrm" , is rarel y mentioned in the textbooks and hardly bas any practical applications; - generally accepted points of view and notions from the Management Accounting textbooks are sametimes applied in practice and sametimes not, witbont any satisfactory explanation; new accounting techniques are hardly ever applied in practice, although they have been developed for this purpose, and they are more suitable than the Economie Theory of Organisations. Although the Economie Theory of Organisations offers explanations why Management Accounting techniques are not satisfactory, for example consicter the bounded rationality of decision-makers, this thesis tends to focus on Management Accounting techniques. The question to what extent these techniques are actually intended for product situations in which extemal flexibility demands change suddenly, is discussed in chapter 3. This happens on the basis of a simple model based upon systems theory of controL Four management activities are distinguished. lt will be investigated for which extemal flexibility demand the techniques are intended and whether they are practical on an operational level (short term) or whether they are intended for the structnral level (long term). This analysis shows that although a large number of Management Accounting techniques can be classified according to a certain combination of viewpoints, but that there are also quite a few shortcomings. This is why two management activities will be examined in detail: the (incidental) diagnosis and decision support. Hereby the focus of attention will be limited to the aspect of delivery on time of customer orders. It is established that there is no suitable diagnosis technique on the operationallevel and that the function of such a technique cannot be represented adequately by the varianee analysis or
186
by the analysis oflogistical (full) costs. The varianee analysis provides amongst other things insujficient relevant information with respect to the reliability of delivery, stock levels (also of Work-in-Process) and meidental application of capacity. The logistical cost average is aimed singly at the flow of materials, does not consider the non-physical flow of orders in the preliminary phase and doesnothave any suitable perfonnance criterion. Moreover, from an economie viewpoint this methad is not suitable for the operational level because it does not deal with the issue of controllability of costs. In chapter 5 a new diagnosis technique is developed around the variables external performan-
ce, internal performance, inventory and capacities, which explicitly takes the objections of the preceding methods into account. This is the Logistieke GeldstroomDiagnose LGD (Production and lnventory Control Cash-flow Diagnosis) . The LGD bas been applied in twelve industrial companies. The main focus of attention was on the fact whether the technique could be implemented. As it involves case studies, we should be very cautious with the formulation of general conclusions. Nevertheless, there is a clear pattem in these twelve case studies. If one examines how much effort it takes to produce the required information fora single LGD, it can be concluded without any reservations that the management had a coherent picture in none of the twelve cases conceming the delivery performance and the capacities and inventory applied for this purpose. There are relevant aspects with respect to the possibility to imptement this technique. The required data for a single LGD are usually available, however in a form which is inaccessible or very hard to access for the LGD. This means that it often takes a considerable effort to refme these data into information. The phase following the diagnosis (measuring) is that of impravement (adjusting). Chapter 6 examines what this thesis means with the impravement of logistics on the basis of the logistical basic form. The approach of Hoekstra and Romme is explored and some of its points are qualified. Furthermore, this chapter also discusses the metbod in which economie improvements can be analysed (the Net Present Value). At the sametime we fmd that this methad also bas its practical objections. Next, two decisions are analysed in detail: the frrst type concerns the lot size decision in a situation of mix flexibility, and the second measure of impravement concerns the decision to adapt the capacity in a situation of volume flexibility. The classic approach of the issue of lot sizes is the Economie Order Quantity (EOQ) approach according to Camp. After an extensive analysis it is demonstrated that this approach is incorrect. From a logistical viewpoint the approach of Camp is inadequate in that it neglects matters such as WIP-inventory, safety stock, the teehoical infrastructure and the like. From the Accounting point of view the criticism is even more fundamental: in view of the fact that the decision is notmade on the basis of relevant costs, the outcome of the calculation should be considered as basically 187
incorrect. This bas considerable implications when one considers the structural investments in flexibility. After all, it is not possible to take the situation at Camp as a base case and then compare it with a structural investment project. This comparison is not fair: the base case
with Camp does not have to be optima!. Por an bonest comparison an optimallot size should frrst be determined (operational measure) within the existing structure and only then is it possible to assess the structural measure from an economie viewpoint Therefore it also applies bere that an analysis of flexibility starts on an operational level. Research in practice bas proved that a determination of lot sizes according to the above-mentioned approach may differ considerably from the EOQ (Camp). Since the initia! investments of such adaptations is often insignificant, these adaptations can even be carried out without Net Present Value calculations. It goes without saying that it is also possible to evaluate structural possibilities of investment for a Just-in-Time situation with the described analysis. In the discussion regarding the economie justification of temporary capacity measures (volume flexibility), the notions of reaction time and period of commitment have been elaborated more specifically. Techniques from the Operations Research are practical in offering a useful decision support, providing a number of prc-conditions are met. In the last chapter conclusions are drawn, both for the fields of Management Accounting and Logistics Management (Production and Inventory Control in particular). It is advocated to base Management Accounting techniques on the Economie Concept of Profit instead of on the Accounting Concept of Profit, as it often occurs now (implicitly). This implies that the Management Accounting techniques will have to be basedon cash-flows insteadof on costs and revenues. With respect to the field of Production and Ioventory Control a thorough analysis of the application of cost information is advocated when decision-supporting models and systems are used. Apart from this, the chapter also examines the contents of the logistical concept.
188
APPENDIX 1: KORTE BESCHRUVING PILOTBEDRUVEN
In het volgende overzicht worden per pilot enkele kerngegevens besproken, die kenmerkend zijn voor de organisatie en van invloed zijn op de toepassing van de logistieke geldstroomdiagnose. Enkele punten die in het schema worden behandeld, vragen om een nadere toelichting:
* Het logistieke concept is een document waarin door de organisatie de volgende elementen met
*
betrekking tot de logistieke besturing kunnen worden vastgelegd: - besturingsconcept (plaats van het klantenorderontkoppelpunt (K.O.O.P.) in het ordertraject); normen voor: prestatie, doorlooptijden, voorraden en capaciteits-inzet; veiligheidsvoorraad en veiligheidstijd; - bestelmethodieken; taken, verantwoordelijkheden en overdrachtsmomenten. Voor iedere pilot wordt aangegeven in hoeverre een logistiek concept is opgesteld, met andere woorden: in welke mate zijn de hier genoemde elementen vastgelegd. In een drietal bedrijven is sprake van een projectmatige besturing. Een projectmanager is dan verantwoordelijk voor de afronding van de order binnen de afgesproken termijn met de vastgestelde middelen. Dergelijke projecten zijn vaak uniek voor de organisatie door het klantspecifieke karakter. Er kan dan ook slechts in beperkte mate gebruik gemaakt worden van ervaringscijfers voor planning. Tevens bestaan dergelijke projecten uit een groot aantal suborders (of klantenorderregels), waarin gedurende het ordertraject vaak nog wijzigingen optreden. De besturing is door de samenstelling en omvang van de projecten en het ontbreken van ervaringscijfers zeer complex.
De kerngegevens worden per pilot besproken in de volgende overzichten
191
pilot #1 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
onderdelenfabricage en montage van electro- en mechanische delen, installatie bij klant 2-5 maanden centrale bedrijfsplanning op basis van orderportefeuille; shopfloorplanning voor bezetting en werkorderuitgifte; projectoverzichten voor voortgangsbewaking ordergericht, met uitzondering van enkele halffabricaten die seriematig worden aangemaakt K.O.O.P: maken en (eventueel) inkopen op order normen: geen normen voor prestatie en doorlooptijden; normen voor voorraden zijn af te leiden van bestelmethodiek; normen voor capaciteits-inzet zijn bekend geen duidelijke overdrachtsmomenten 90 medewerkers niet bekend
pilot #2 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
192
onderdelenfabricage en installatie 2-12 weken levertijdafgifte en inplannen van orders met behulp van planborden (centraal); werkorderuitgifte door werkvoorbereiding ordergericht K.O.O.P: maken op order, met eventueel engineering voor bepaalde aanpassingen normen: voorraden (bestelmethodiek) - capaciteiten (taakuren) - normen voor doorlooptijden zijn niet gedefinieerd 120 medewerkers niet bekend
pilot #3 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
onderdelenfabricage, montage en installatie niet bekend centrale planning voor orderacceptatie en het activering van orders in het produktie-besturingssysteem; detailplanning van fabricage door materiaalbeheer ordergericht K.O.O.P: maken op order, met bij 20% van de orders engineering voor aanpassingen normen: - normen voor doorlooptijden bekend - normen voor grondstof herleidbaar uit bestelmethodiek, voor OHW geen normen aanwezig - voor capaciteiten zijn geen normen herleidbaar door afwezigheid urenregistratie 190 medewerkers ong. 230 machines
pilot #4 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
eenvoudige metaalbewerkingen, nadruk op las- en constructiewerk (hoge inkoopwaarde door veel uitbesteding), montage en in bedrijfstelling bij klant 4-6 maanden project-planning (grot) door projectmanager; detailplanning voor produktie; orderacceptatie en levertijdafgifte niet formeel geregeld; de planning is met name gericht op de afzonderlijke projecten projectmatig K.O.O.P: engineer-to-order (inkoop eveneens volledig op order) normen: geen normen met betrekking tot doorlooptijden, voorraden en capaciteiten aanwezig 150 medewerkers ong. 25 projecten
193
pilot #5 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
onderdelenfabricage (bestaande uit met name las- en constructiewerk) en montage bij klant variërend, tot ongeveer 5 jaar globale projectplanning door projectmanager; detailplanningen door werkvoorbereiding; de planning is met name gericht op de afzonderlijke projecten projectmatig K.O.O.P: engineer-to-order (inkoop eveneens volledig op order) normen: geen normen met betrekking tot doorlooptijden, voorraden en capaciteiten aanwezig niet bekend ong. 20 projecten
pilot #6 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
194
onderdelenfabricage, montage en installatie ong. 6 maanden Hoofd Produktie Plan voor evenwichtig vullen van de orderportefeuille; afleverplan en voortgangsoverzichten; planning van afdelingsactiviteiten; detailplannen voor zowel voortraject als fysiek traject ordergericht K.O.O.P: engineer-to-order/make-to-order. Het ontkoppelpunt varieert tussen deze twee posities, er worden namelijk standaardmachines geleverd met standaardopties en klantspecifieke wensen (inkoop op voorraad) normen: - voor doorlooptijden aanwezig - voorraadnormen bekend - capaciteitsnormen aanwezig 380 medewerkers ong. 180 machines
pilot #7 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
montage (produktie van onderdelen wordt uitbesteed, dus grote inkoopwaarde), tevens eindmontage en in bedrijfstelling bij klant 7-12 maanden grofplan (orderacceptatie) en voortgangsbewaking door projectplanning; planning van orders door ordervoorbereiding; detailplanning voor fysiek traject; projectmatig K.O.O.P: engineer-to-order/maken en inkopen op order. Het ontkoppelpunt varieert tussen deze twee posities, er worden namelijk standaardmachines geleverd met klantspecifieke wijzigingen normen: - voor doorlooptijden aanwezig - geen normen voor voorraad grondstof, wel voor OHW - capaciteitsnormen aanwezig ong. 200 medewerkers ong. 85 projecten
pilot #8 produktieproces: levertijd: planning: besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
onderdelenfabricage en montage, tevens eindmontage en in bedrijfstelling bij klant 4-10 maanden centrale (grot) planning na orderacceptatie detailplanning na werkvoorbereiding; ordergericht K.O.O.P: assembleren-op-order I maken en inkopen op order. Het ontkoppelpunt varieert tussen deze twee posities. normen: - voor doorlooptijden aanwezig - normen voor grondstof worden niet gehanteerd, wel zijn normen herleidbaar voor OHW - geen capaciteitsnormen aanwezig 430 medewerkers niet bekend
195
pilot #9 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
produktie en montage van systeemelementen, eindmontage bij klant 6-12 weken centrale bedrijfsplanning op basis van orderportefeuille projectplanning; detailplanning per afdeling op basis van kritische capaciteiten (bezettingsplanning) ordergericht K.O.O.P: maken op order normen: - normdoorlooptijden per afdeling aanwezig - voorraadnormen via bestelmethodiek en normdoorlooptijden voor OHW - capaciteitsnormen aanwezig ong. 450 medewerkers ong. 24.000 orders
pilot #lO produktieproces: levertijd: planning: besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
196
produktie en distributie van verpakkingsmateriaal 5-lO weken centrale bedrijfsplanning op basis van klantenorders vanaf K.O.O.P. vóór K.O.O.P. produktie op voorraad ordergericht vanaf K.O.O.P. K.O.O.P: vanaf fabrl; inkopen en fabricage op voorraad op basis van historie normen: - voor doorlooptijden aanwezig - normen voor grondstof aanwezig voor OHW en voorraad eindprodukt geen normen aanwezig - capaciteitsnormen aanwezig onbekend 7.200 orders
pilot #11 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j. :
fabricage en assemblage van electconische onderdelen 6-14 weken centrale bedrijfsplanning voor een periode van 6 maanden op basis van interne orders en verkooporders (wekelijkse bijstelling); afdelingsplannings per week afgeleid van centrale bedrijfsplanning ordergerichte sturing vanaf K.O.O.P. K.O.O.P: maken op basis van (interne) order vanaf fabr2 inkoop en fabrl op basis van prognoses normen: - voor doorlooptijden aanwezig - voorraadnormen via bestelmethodiek en normdoorlooptijden voor OHW normen voor eindprodukt vastgesteld d.m.v. verkoopbuffer - capaciteitsnormen aanwezig ong. 520 medewerkers ong. 2.500 orders
pilot #12 produktieproces: levertijd: planning:
besturing: logistiek concept:
omvang organisatie: aantal orders p.j.:
montage van electronische en mechanische onderdelen tot complete apparaten 0 weken produktieplanning op basis van ingeschatte afname van apparaten door klanten bijsturing planning op basis van herverdeling werkelijke vraag klanten en inzet additionele orders voorraadgericht K.O.O.P: produktie op voorraad normen: - voor doorlooptijden niet aanwezig - normen voor grondstof en OHW niet afzonderlijk aanwezig - normen voor eindprodukten gedefinieerd als verkoopbuffer - capaciteitsnormen aanwezig onbekend 8.040 apparaten
197
Appendix 11 (overgedrukt uit Corbey & Tullemans [1991]
Allereerst worden de modelassumpties beschreven, daarna wordt het volledige model gepresenteerd.
Modelassumpties Oe modelassumpties beogen een vermindering van de complexiteit van het model. dus het model zal niet alle relevante aspecten van de beslissing omvatten. Aspecten die niet in het model zijn opgenomen, moeten door de beslisser zelf worden afgewogen bij de uiteindelijke keuze! Deze assumpties zijn hieronder gespecificeerd per beslissingsalternatief; hierbij wordt tevens aangegeven waar de noodzakelijke beslissingsinformatie in de onderzochte bedrijfssituatie vandaan moest komen.
Uitbesteding via spoedorders Deze vorm van uitbesteding is relatief zeer duur; er wordt van uit gegaan, dat men daarom vanaf periode 3 uitsluitend uitbesteedt door middel van doorlooporders. Deze beslissing wordt dan gedurende de planning genomen. Spoedorders worden verder uitsluitend ingezet als reactie op allerhande verstoringen tijdens de uitvoering waardoor een onverwacht capaciteitstekort ontstaat dat realisatie van het assemblageprogramma in gevaar brengt. Prijzen van spoedorders werden niet als zodanig geregistreerd. In het model wordt daarom verondersteld dat spoedorders (slechts) een factor 1,5 duurder zijn dan doorlooporders.
Overwerk Er dient een juridisch onderscheid gemaakt te worden tussen 'niet-voorspelbaar' en 'voorspelbaar, meer omvangrijk overwerk'. Het produktiemanagement werd hierover geïnformeerd door de personeelsafdeling. Voor niet-voorspelbaar overwerk dient men een vergunning aan te vragen bij de Arbeidsinspectie. Deze 'vertrouwensvergunning' heeft een geldigheidsduur/maximale bindingsduur van 1 jaar en levert een bepaalde maximale capaciteitsuilbreiding op. Dit vaste contingent uren is vrij te besteden door de week alsmede op zaterdag; overwerken op zondag wordt niet
toegestaan. Voor overwerk gelden van rechtswege beperkingen. Maximale werktijden van 11 uur per dag. 48 uur per week resp. 180 uur per periode. Een produktieperiode omvat 152 bruto werkuren (in tweeploegendienst). Er kan per periode maximaal 180 - 152 28 uur per periode overgewerkt worden. Dit komt overeen met maximaal drie zaterdagen per periode. De 24 uren capactteitsuitbreiding kan men ook door de week gebruiken, binnen de voornoemde beperkingen; deze laatste optie veroorzaakt een verwaarloosbaar verschil in geldstroomeffect ten opzichte van overwerk op de zaterdag. Verder wordt gemakshalve verondersteld dat voor het volgende kalenderjaar. voor de planningsperiade 14 t/m 18. dezelfde juridische bepalingen zullen gelden. Voor meer omvangrijk 'voorspelbaar' overwerk dient een afzonderlijke vergunning te worden aangevraagd. De vergunningsperiode is hierbij afhankelijk van het gewenst volume overwerk. Voor dit type overwerk geldt dus een zekere bindingstermijn en een capaciteitsuitbreiding, die op het moment van beslissing onbekend is. Om deze reden wordt dit type overwerk niet in het model opgenomen.
Wijziging van het pauzesysteem Dit alternatief betreft doorwerken gedurende de vier korte pauzes van 15 minuten binnen een dienst in de fasen van het assemblageproces die de bottleneck vormen. Dit doorwerken is mogelijk door de aanname van extra personeel. Er wordt verondersteld, dat uitzendkrachten worden ingehuurd, zodat ervaren medewerkers in de pauzes doorwerken. Dit veroorzaakt geen problemen met verplichte rusttijden van de ervaren krachten. De prijs van uitzendkrachten was bekend bij de personeelsafdeling.
Tijdelijke nachtploeg Het management moest de vereiste bezetting van een tijdelijke nachtploeg bepalen. Deze bezetting bepaald het blok uren capaciteitsuitbreiding en het geldstroomeffect Daarnaast bleken er praktische moeilijkheden te bestaan met het inplannen van medewerkers in een nachtploeg (manipuleren met roosters, verplichte rusttijden). In overleg met het produktiemanagement is bepaald dat de nachtploeg als reëel alternatief werd opgenomen in het model; echter wel als een sluitpost. Wegens zeer strenge juridische beperkingen wordt verondersteld dat een nachtploeg slechts eenmaal binnen de beslissingshorizon mag worden ingezet en wel gedurende maximaal een halve produktieperiode. Gemakshalve wordt verondersteld dat dit twee weken binnen dezelfde periode zullen zijn.
198
Uitbesteding via doorlooporders Dit type uitbesteding kent een bindingsduur van vier perioden, dat wil zeggen deze uitbesteding is een externe capaciteitsreservering gedurende vier perioden. De variabele E(t) omvat een maximale reservering; deze maatregel levert daarmee een variabel blok uren capaciteit op en genereert een variabel blok uitgaven. Uitgaven als gevolg van annulering van capaciteit worden niet in ogenschouw genomen. Actuele informatie over de prijs van uitbesteding werd verstrekt door de inkoopafdeling.
Inzet van een roulerend drieploegensysteem Bij de bezetting van dezè derde ploeg kan niet worden afgeweken van de bezetting in het tweeploegensysteem. Het aantal uren capaciteitsuitbreiding betreft de normale bezetting. De derde ploeg is gedurende 13 perioden actief, doch levert voor 12 perioden (bedrijfsvakantie) capaciteit op. Dus per periode 1535/12 = 125 netto uren. De uitgaven zijn berekend over de gehele bindingsduur van 13 perioden.
Definitie van variabelèn De beslissingsvariabele X(t) representeert de beslissing op het tijdstip 'nu' om in periode t de maatregel X in te voeren. Anders gezegd: X(t) heeft betrekking op de geprojecteerde inzet van maatregel X in periode t. Men zal dan gedurende een tijdsbestek van minimaal de economische bindingstermijn aan maatregel X gebonden zijn. Het invoeren van maatregel X genereert een blok ondeelbere uitgaven. Reactietijd en bindingstermijn van de alternatieven zijn opgenomen in tabel 1 (paragraaf 4.2). U(t) uitbesteding via spoedorders in periode t, t Waardenbereik is continu. O(t) Overwerk op zaterdag in periode t. t Het waardenbereik is integer ( = geheeltallig).
=
=
1,2.
1,2, ... , 18.
N1 (t). N2(t) tijdelijke nachtploeg gedurende een of twee aaneengesloten weken in periode t, t 2,3, ... ,18. De tijdsindex t wordt gedefinieerd vanaf periode 2, aangezien de reactietijd één bedraagt. De nachtploeg kan daarom pas geëffectueerd worden vanaf periode 2. Het waardenbereik is binair ( = nul of één). Zoals zal blijken kunnen via deze binaire variabelen de blokeffecten eenvoudig gemodelleerd worden. E(t) = uitbesteding via doorlooporders in periode t t = 3.4, .. ,18. Waardenbereik: continu. P(t) wijziging van het pauzesysteem in periode t. t = 2,3, ... , 18. Waardenbereik is integer. D(7) roulerende drieploegendienst in periode 7. Waarden bereik: binair. De variabele kan in periode 7 geëffectueerd worden. Op het actuele beslismoment is uitsluitend de beslissing om het roulerend drieploegensysteem in periode 7 in te voeren relevant. Volgens de zogenaamde 'rollend plan'-aanpak wordt er periodiek beslist over de eerste periode beslissingen: U1, 01, P2, N1 (2), N2(2), E3 en D7.
Het lineaire programmeringsmodel Prijzen van maatregelen die betrekking hebben op de praktijksituatie worden niet gepubliceerd. Merk op dat iedere wijziging in reactietijd en bindingstermijn de structuur van het model verandert en noodzaakt tot een nieuwe optimalisatie. Opmerking over de syntax: (X(t)) zijn continue variabelen; [X(t)] integers; [ [X(t)]] binaire variabelen.
199
Objectfunctie MINI { u (U1 + U2) + 0 [01 + 02 + 03 + 04 + 05 + 06 + 07 + 08 + 09 + 010 + 012 + 013 + 014 + 015 + 016 + 017 + 018] -1 p [P2 + P3 + P4 + P5 + P6 + P7 + P8 + P9 + P1 0 + P12 + P13 + P14 + P1 5 + P16 + P17 + P18) + n[ [ N1(2) + N1(3) + N1(3) + N1(4) + N1(5) + N1(6) + N1(7) + N1(8) + N1(9) + N1(10) + N1(11) + N1(12) + N1(13) + N1(14) + N1(15) + N1(16) + N1(17) + N1(18))) + 2n [ [ N2(2) + N2(3) + N2(3) + N2(4) + N2(5) + N2(6) + N2(7) + N2(8) + N2(9) + N2(10) + N2(11) + N2(12) + N2(13) + N2(14) + N2(15) + N2(16) + N2(17) + N2(18) ]) + d [ [ 07] ] + e (E3 + E4 + E5 + E6 + E7 + E8 + E9 + E10 + E12 + E13 + E14 + E15 + E16 + E17 + E18)} Lineaire constraints Upperbounds Overwerk is gedurende maximaal drie zaterdagen binnen een produktieperiode toegestaan op grond van een door de Arbeidsinspectie verstrekte overwerkvergunning; reactiet•jd en bindingstermijn zijn 1 periode.
01 02 03 04 05 06 07
oa
09 010 011 012 013 014 015 016
017 018
< = 3 < 3 < 3 3 < < 3 < 3 < = 3 < = 3 < = 3 < = 3 < 3 < 3 < 3 < = 3 < = 3 < = 3 < = 3 < = 3
Pauzesysteem: er wordt per dienst een uitzendkracht ingezet; in een tweeploegensysteem zijn dus maximaal twee uitzendkrachten inzetbaar. De reactietijd is 1; bindingstermijn is 1 periode
P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18
200
< < < < < < < < < < < < < < < <
= 2 = 2 =2 =2 =2 = 2
=2 2
=
2 = 2 =2 =2 =2 =2 = 2 2
Programmerealisatie: via de inzet van flexibele capaciteitsverruimende maatregelen dient de totale capaciteitsbeschikbaarheid de behoefte aan capaciteit te dekken; het rechterlid van de onderstaande ongelijkheden betreft het verwachte capaciteitstekort per periode. U1 + 8 01 > 50 U2 + 8 02 + 32,5 N1 (2) + S5 N2(2) + 20 P2 > = 100 E3 + 8 03 + 32,5 N1 (3) + 65 N2(3) + 20 P3 > = 200 E3 + E4 + 8 04 + 32.5 N1 (4) + S5 N2(4) + 20 P4 > = 0 E3 + E4 + E5 + S 05 + 32.5 N1 (5) + S5 N2(5) + 20 P5 > 25 PERS: E3 + E4 + E5 + E6 + 8 OS + 32,5 N1 (S) + 65 N2(6) + 20 PS> 25 PER7: E4 + E5 + ES + E7 + 8 07 + 32,5 N1 (7) + 65 N2(7) + 20 P7 + 125 07 > = 50 PERS: E5 + ES + E7 + ES + 8 08 + 32,5 N1 (S) + S5 N2(S) + 20 PS + 125 D7 > = 75 PER9: E6 + E7 + ES + E9 + S 09 + 32,5 N1 (9) + S5 N2(9) + 20 P9 + 125 D7 > = 0 PER10: E7 +ES+ E9 + E10 + S 010 + 32,5 N1(10) + 65 N2(10) + 20 P10 + 125 D7 > = 100 PER11: ES + E9 + E1 0 + E11 + S 011 + 32,5 N1 (11) + 65 N2(11) + 20P11 + 125D7 > = 100 PER12: E 9 + E1 0 + E11 + E12 + 8 012 + 32,5 N1 (12) + S5 N2(12) PER13: E1 0 + E11 + E12 + E13 + S 013 + 32.5 N1 (13) + 65 N2(13) PER14: E11 + E12 + E13 + E14 + S 014 + 32.5 N1(14) + 65 N2(14) PER15: E12 + E13 + E14 + E15 + 8 015 + 32,5 N1(15) + 65 N2(15) PER16: E13 + E14 + E15 + E16 + 8 016 + 32,5 N1(1S) + 65 N2(16) PER17: E14 + E15 + E16 + E17 + S 017 + 32,5 N1(17) + 65 N2(17) PER1S: E15 + E16 + E17 + E1S + 8 018 + 32,5 N1(1S) + 65 N2(1S) PER1: PER2: PER3: PER4: PER5:
+ 20 P12 + + 20 P13 + + 20 P14 + + 20 P15 +
125 125 1 25 125 + 20 P16 + 125 + 20 P17 + 125 + 20 P18 + 125
07 07 D7 07 07 07 07
> = 200 > = 100
>
100
> = 200 > = 200 200 > > = 200
Juridische beperking: de nachtploeg mag slechts eenmaal binnen de planningshorizon ingezet worden; dan heeft men nog de keuze om deze gedurende 1 of 2 aaneengesloten weken in te zetten. INZETNPL: + N1 (2) + N1(3) + N113) + N1 (4) N1 (5) + N1 (6) + N1 (7) + N1 (8) + N1 (9) + N1 (10) + N1 (11) + N1(12) + N1(13) + N1(14) + N1(15) + N1(16) + N1(17) + N1(1S) + N2(2) + N2(3) + N2(3) + N2(4) + N2(5) + N2(6) + N2(7) + N2(8) + N2(9) + N2(10) + N2(11) + N2(12) + N2(13) + N2(14) + N2(15) + N2(16) + N2(17) + N2(1S) < = 1 Combinatorische beperking: de tijdelijke nachtploeg en een roulerend drieploegensysteem sluiten elkaar uit; dit geldt uiteraard vanaf periode 7. NPLOPL7-18: N1(7) + N1(8) + N1(9) + N1(10) + N1(11) + N1(12) + N1(13) + N1(14) + N1(15) + N1(16) N1(17) + N1(18) + N2(7) + N2(8) + N2(9) N2(10) + N2(11) + N2(12) + N2(13) + N2(14) + N2(15) + N2(16) + N2(17) + N2(1S) + 07 < = 1
+
Resumerend bevat dit complexe model SS variabelen, waarvan 70 integers. en 55 restricties.
201
Curriculum Vitae
Michael Corbey werd op 3 april 1963 geboren te Hoensbroek. In 1981 behaalde hij het diploma Gynmasiwn-6 aan het Bisschoppelijk College Schöndeln te Roermond. In datzelfde jaar ging hij Technische Bedrijfskunde studeren aan de Technische Universiteit Eindhoven. Gedurende en na het kandidaatstraject was hij onder meer werkzaam als student-assistent Management Accounting bij de vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing; dezelfde vakgroep waarbij hij in februari 1988 afstudeerde. Het afstudeerproject (lnventory in an MRP-controlled Assembly Finn) stond onder begeleiding van drs. H.J.M. van der Veeken. In Maart 1988 trad hij in part-time dienstverband bij eerdergenoemde vakgroep. Dit werk combineerde hij met werkzaamheden in een groot industrieel bedrijf, en later, gedurende enige tijd, in de advisering. Van januari 1991 tot januari 1993 was hij voltijds wetenschappelijk onderzoeker. Op 1 januari 1993 trad hij als Universitair Docent Algemene Bedrijfseconomie in dienst van de Faculteit Economische Wetenschappen van de Katholieke Universiteit Brabant (KUB) in Tilburg. Over het onderwerp Logistiek Management en Management Accounting publiceerde hij (samen met anderen) al eerder in onder meer de tijdschriften International Joumal of
Production Economics [1991, 1992, 1993], Bedrijfskunde [1989, 1991], MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie [1993], Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek [1991, 1992] en TAC Tijdschrift voor Administrateurs en Controllers [1992, 1993].
202
