Mgr. Hana Bartoòková, Ph.D

��

��

��

Podìkování Ráda bych na tomto místì podìkovala Helenì Varšavské a Milanu Vokálovi, bez jejichž peèlivého, vstøícného a místy obdivuhodného pøístupu by knížka nemohla mít stávající podobu. Dále bych chtìla podìkovat Mgr. Gabriele Plickové, bez níž by k pøípravì vydání knihy vùbec nedošlo. A na závìr (nikoliv na posledním místì) bych chtìla podìkovat tìm, bez nichž by se mi jen stìží podaøilo rukopis vèas odevzdat. Oni vìdí…

Mgr. Hana Bartoòková, Ph.D. FIREMNÍ VZDÌLÁVÁNÍ Strategický pøístup ke vzdìlávání pracovníkù Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 3954. publikaci Odpovìdná redaktorka Helena Varšavská Sazba a zlom Milan Vokál Poèet stran 208 Vydání 1., 2010 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a.s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod © Grada Publishing, a.s., 2010 Cover Photo © fotobanka Allphoto ISBN 978-80-247-2914-5

osvit 2; 26 February 2010

5

ô

OBSAH Seznam použitých zkratek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Firemní vzdìlávání – terminologický kontext . . . . . . . . . . . . . 1.1 Strategický pøístup ke vzdìlávání pracovníkù . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Význam strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Strategický plánovací model . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Firemní vzdìlávání, profesní vzdìlávání, další profesní vzdìlávání 1.2.1 Oblasti firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Úkoly firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Firemní vzdìlávání a ostatní personální èinnosti . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

11 12 13 14 16 17 18 20

2. Prostøedí firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Vnìjší prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Sociální (demografické) prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Technologické prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Ekonomické prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Legislativní prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Vnitøní prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Zdroje pro analýzu prostøedí firemního vzdìlávání: strategické a situaèní analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Analýzy prostøedí firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Strategické analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Kontextuální bariéry firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

23 23 24 24 25 25 27

. . . .

27 29 30 31

3. Strategický pøístup k firemnímu vzdìlávání . . . . . 3.1 Poslání a vize firmy . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Zdroje pro tvorbu poslání a vize . . . . . . 3.1.2 Poslání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Poslání, vize, strategie . . . . . . . . . . . 3.2 Strategický rámec, strategické kontinuum . . . . . 3.2.1 Øízení pracovního výkonu . . . . . . . . . 3.2.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . 3.3 Plánování a tvorba strategie firemního vzdìlávání 3.3.1 Úrovnì strategie . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Proces tvorby strategie . . . . . . . . . . . 3.3.3 Zdroje pro tvorbu strategie . . . . . . . . . 3.4 Implementace strategie firemního vzdìlávání . . . 3.4.1 Podmínky implementace strategie . . . . . 3.4.2 Kroky implementace strategie . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

32 32 32 33 33 35 36 37 41 49 51 60 63 69 69 70

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

6

ôFiremní vzdělávání

3.4.3 Nástroje implementace strategie vzdìlávání . . . . . . . 3.4.4 Strategický interval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Monitorování a vyhodnocování strategie firemního vzdìlávání 3.5.1 360stupòová zpìtná vazba . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

74 74 77 78

4. Kompetenèní pøístup k firemnímu vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.1 Øízení podle kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.2 Kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.1 Anatomie kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.2.2 Základní kompetence organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.3 Kompetenèní modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.3.1 Strategické východisko pøi tvorbì kompetenèního modelu . . . . . 96 4.3.2 Funkèní kompetenèní model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.3.3 Tvorba kompetenèního modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.4 Matice kompetencí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.5 Strategická mapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5. Systematické a plánované firemní vzdìlávání . . . . . 5.1 Koncepce firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . 5.2 Systém firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . 5.3 Plán vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Systémový pøístup k plánovanému vzdìlávání 5.4 Projektování firemních vzdìlávacích aktivit . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

108 109 109 112 114 115

6. Analýza a identifikace vzdìlávacích potøeb . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Vzdìlávací potøeby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Zdroje vzdìlávacích potøeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Druhy vzdìlávacích potøeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Zdroje pro analýzu vzdìlávacích potøeb . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Úrovnì analýzy vzdìlávacích potøeb . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Zpùsoby analýzy a identifikace vzdìlávacích potøeb . . . . . . . . . 6.3.1 Metody a techniky analýzy a identifikace vzdìlávacích potøeb 6.3.2 Silná a slabá místa analýzy vzdìlávacích potøeb . . . . . . . . 6.3.3 Využití výsledkù analýzy vzdìlávacích potøeb, model deficitu

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

118 119 119 120 120 121 122 123 128 130

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

134 135 136 137 141 142 143 144 145 145 145

7. Interpretace výsledkù analýzy vzdìlávacích potøeb 7.1 Cíle vzdìlávací akce . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Formulace cíle vzdìlávací akce . . . . . . 7.1.2 Struktura cílù vzdìlávací akce . . . . . . 7.1.3 Výhody stanovení cíle . . . . . . . . . . 7.1.4 Potíže pøi stanovování cílù . . . . . . . . 7.1.5 Rizika pøí nesprávnì stanoveném cíli . . . 7.2 Obsah vzdìlávací akce . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Stanovení profilu úèastníka . . . . . . . . 7.2.2 Stanovení profilu absolventa . . . . . . . 7.2.3 Proces didaktické transformace . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

ô

7

. . . . . . . . .

149 149 150 150 151 152 159 160 162

8. Formy, metody a prostøedky firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . 8.1 Formy vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Kritéria pro volbu forem vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Metody vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Kritéria pro volbu metod vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Klasifikace metod vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Speciální didaktické postupy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 Mentální bariéry kreativního myšlení . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Prostøedky firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1 Vizualizace prostøednictvím didaktických pomùcek a prostøedkù didaktické techniky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2 Písemné/tištìné studijní materiály . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.3 Studijní materiály nabízené prostøednictvím jiného média . . . .

. 163 . 165 . 166

9. Realizace firemního vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Organizace a logistika firemního vzdìlávání . . . . . . . 9.1.1 Èasový a místní plán . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.2 Algoritmus organizaèního zabezpeèení . . . . . . 9.1.3 Ganttùv diagram, CPM diagram . . . . . . . . . . 9.2 Kalkulace vzdìlávací akce . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 Druhy nákladù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.2 Stanovení výše nákladù a systém snižování nákladù 9.2.3 Koneèné vyúètování vzdìlávací akce . . . . . . . 10.Evaluace firemního vzdìlávání 10.1 Oblasti evaluace . . . . . . 10.2 Pøístupy k evaluaci . . . . . 10.3 Etapy evaluace . . . . . . . 10.4 Bariéry evaluace . . . . . . 10.5 Druhy/úrovnì evaluace . . . 10.5.1 Reakce . . . . . . . 10.5.2 Uèení . . . . . . . . 10.5.3 Chování . . . . . . . 10.5.4 Výsledky . . . . . . 10.6 Mìøení úrovnì kompetencí . 10.6.1 Behaviorální pøístup 10.6.2 Analogové metody . 10.6.3 Analytické metody . 10.6.4 Speciální metody . . 10.7 Principy hodnocení . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

167 168 169 172 173 175 176 178 180

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

181 182 183 184 185 185 186 187 187 188 189 190 190 190 191 192

Závìr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

8


SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK AC AIVD ATP BSC CBI CPM CSF ÈR EU FV HR LMS MbC MBO MPSV PVA ROI ØLZ ØPV

– Assessment centrum – Asociace institucí vzdìlávání dospìlých – Analýza tréninkových potøeb – Balanced Scorecard – Competency based interview – Critical Path Method – Klíèové faktory úspìchu – Èeská republika – Evropská unie – Firemní vzdìlávání – Human Relations (lidské zdroje) – Learning Management System – Øízení podle kompetencí – Management by Objectives (Øízení podle cílù) – Ministerstvo práce a sociálních vìcí – Projektování vzdìlávací akce – Return on Investment (návratnost investic) – Øízení lidských zdrojù – Øízení pracovního výkonu

Úvodô

9

ÚVOD Hlavním zámìrem knížky, kterou právì držíte v rukou, je podat komplexnìjší pohled na oblast firemního vzdìlávání, respektive poskytnout strategický a kompetenèní úhel pohledu na vzdìlávání pracovníkù v organizaci a na systém firemního vzdìlávání. Na firemní vzdìlávání je zde nahlíženo jako na hlavní nástroj realizace a uplatnìní strategie vzdìlávání a rozvoje pracovníkù ve firmì, a tedy jako na jeden z klíèových faktorù úspìchu firmy, její celkové strategie a konkurenceschopnosti. Text je strukturován deduktivnì a jeho podstatou je nahlížení na firemní vzdìlávání z perspektivy vnìjšího i vnitøního prostøedí firmy, z perspektivy její strategie, vize a dalších souvisejících komponent. K firemnímu vzdìlávání není možné pøistupovat tak, jako by se nacházelo ve vakuu – tj. bez ohledu na ostatní procesy ve firmì a bez ohledu na charakteristiku vnìjšího prostøedí. Jinými slovy: je jistì možné zaèít stavìt dùm tak, že zaèneme nejdøíve výbìrem nábytku èi stavbou jednoho konkrétního pokoje. Mnohem efektivnìjší a pro trvalost a využitelnost stavby vhodnìjší je však zaèít od základù, využít znalosti projektování stavby, vìdìt a rozhodnout, z èeho budou postaveny obvodové zdi a jak budou vypadat, jak bude konstruována støecha, jak vypadají inženýrské sítì v dané lokalitì, kde konèí ohranièení pozemku, na kterém dùm stojí, a co je kolem nìj. Jen tak se z firemního vzdìlávání mùže stát jedna z nejdùležitìjších místností v domì, nikoliv malý zastrèený „pokoj pro služku“, o nìmž ostatní èlenové domácnosti ani nevìdí, kde jej najít, a mnohdy ani to, že v domì vùbec je. V souladu s tím je text rozdìlen do deseti hlavních kapitol. S jistým zjednodušením mùžeme øíci, že první tøi (terminologický kontext, prostøedí firemního vzdìlávání a strategický pøístup k firemnímu vzdìlávání) pro nás pøedstavují právì onu infrastrukturu, vybudování základù domu, ohranièení pozemku atd. Ètvrtá kapitola vìnovaná kompetenènímu pøístupu pøedstavuje hlavní stavební nástroj – tím jsou pro nás v kontextu firemního vzdìlávání pøedevším kompetence. Tyto první ètyøi kapitoly vyúsťují do formulace základní podoby strategické mapy. V kapitolách 5–10 se již pøesouváme z exteriéru domu do jeho interiéru a zamìøujeme se v podstatì na realizaci strategie vzdìlávání èi implementaci strategické mapy a strategického pøístupu ke vzdìlávání pracovníkù. Text vyúsťuje v rozpracování dílèích krokù systému a projektu vzdìlávací akce realizované v kontextu firemního vzdìlávání (analýza potøeb, interpretace výsledkù analýzy vzdìlávacích potøeb, formulace cíle vzdìlávací akce, tvorba obsahu, forem a metod vzdìlávací akce až po nástroje vhodné pro organizaèní zajištìní a následnì evaluaci dané vzdìlávací akce). Nástroje evaluace nás poté vracejí zpìt na zaèátek kruhu, protože jsou èásteènì využitelné i pøi monitorování a vyhodnocování zvolené strategie vzdìlávání. Graficky je struktura textu znázornìna také na obr. 1.2 v první kapitole. Pøi tvorbì textu zamìøeného na oblast firemního vzdìlávání je dle mého soudu velice obtížné najít optimální pomìr teorie a praxe. Text tak vychází z dostupných zdrojù a odborné literatury, je však na nìkterých místech doplòován i pøíklady z praxe. Pro zájemce o podrobnìjší informace o tématech, na které zde není dostatek prostoru, je prùbìžnì v textu a poté na jeho konci uveden seznam dalších zdrojù. Pro lepší orientaci v textu je každá hlavní kapitola uvozena pøehledem základních otázek, na které je možné v dané

10


kapitole nalézt odpovìï. Prùbìžnì jsou do textu vkládány komentáøe k obrázkùm èi k dílèím èástem textu. Budu velmi ráda, když vám tato knížka umožní podívat se na vzdìlávání pracovníkù ve firmì z perspektivy strategického a kompetenèního pøístupu a když vám usnadní orientaci v prostøedí a v množství zdrojù, které mùžete využít pro pøípravu, realizaci èi vyhodnocení firemního vzdìlávání. Budete-li mít bìhem jejího ètení pocit, že je v praxi možné postupovat i jinak, budete mít zcela nepochybnì pravdu. Realizace firemního vzdìlávání vždy podléhá konkrétní situaci v konkrétním firemním prostøedí a cílem této publikace není podat univerzální a vždy platný návod. Cílem je poskytnout spíše úhel pohledu umožòující alespoò èásteènì eliminaci situace na obrázku níže:

(www.CartoonStock.com)

Firemní vzdělávání – terminologický kontextô

11

1. FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ – TERMINOLOGICKÝ KONTEXT V této kapitole se dozvíte: l l l l l

Jak mùžeme vymezit firemní vzdìlávání. Co je hlavním principem strategického pøístupu k firemnímu vzdìlávání. Které oblasti spadají do firemního vzdìlávání. Co patøí mezi hlavní úkoly firemního vzdìlávání. Jak je firemní vzdìlávání provázáno s ostatními personálními èinnostmi.

Co je to firemní vzdìlávání? V úvodu tohoto textu si mùžeme uvést pár zjednodušených definic: l l l

l l

l

Firemní vzdìlávání je vzdìlávání zamìstnancù1 ve firmì. Firemní vzdìlávání zahrnuje povinné a kvalifikaèní vzdìlávání zamìstnancù. Firemní vzdìlávání zahrnuje zvyšování, získávání, prohlubování a udržování kvalifikace zamìstnance. Firemní vzdìlávání je souèástí profesního vzdìlávání. Firemní vzdìlávání pøedstavuje èást systému formování pracovních schopností èlovìka. Firemní vzdìlávání zahrnuje rozvoj kompetencí zamìstnancù.

Jistì bychom našli øadu dalších vymezení. Je možné øíci, že všechna tato tvrzení jsou správná (pomineme-li neoddiskutovatelnou správnost první definice kruhem). Nejširším a souèasnì nejjednodušším vymezením firemního vzdìlávání je však dle mého soudu toto: Firemní vzdělávání je hledání a následné odstraňování rozdílu mezi tím, „co je“, a tím, „co je žádoucí“.

Do této jednoduché formulace by se totiž dala shrnout celá podstata firemního vzdìlávání a nemuseli bychom už popisovat další strany papíru. „Prosté, milý Watsone,“ øekl by Sherlock Holmes. Jak ale zjistíme, „co je“, jak zjistíme, „co je žádoucí“, a jak a za pomocí èeho dosáhneme zmenšení, èi dokonce odstranìní rozdílu mezi tìmito dvìma stavy? Právì na hledání odpovìdí na tyto otázky je mimo jiné zamìøen následující text. 1 V textu budou pro snadnìjší orientaci a provázanost s další odbornou literaturou používány synonymnì

termíny „pracovník“ a „zamìstnanec“ (i pøes napø. výhradní užívání termínu „zamìstnanec“ v zákoníku práce). Termín firma bude používán synonymnì s termíny podnik, organizace, instituce, event. spoleènost. Analogicky s tím budou užívány synonymnì termíny „podnikové vzdìlávání“ a „firemní vzdìlávání“.

12


Ještì než se však do hledání odpovìdí na tyto otázky pustíme, je tøeba si vymezit nìkteré základní termíny. Budeme tak èinit i prùbìžnì v textu z dùvodu lepší srozumitelnosti a sjednocení pojmù, se kterými zde pracujeme a které jsou v rùzných zdrojích vnímány obèas v odlišném významu.

1.1 Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků Podtitul tohoto textu zní „Strategický pøístup ke vzdìlávání pracovníkù“. Co je to ale strategie? Obecná definice strategie øíká, že je to „…øízení urèité èinnosti k dosažení základních cílù; obecný postup, umìní koncepènì dosahovat stanovených cílù“ (kol. autorù, 1999, s. 295), nebo také „…základní zpùsob vedení, èi øízení èinností vedoucí k dosažení základních cílù; obecný zpùsob, postup, jímž urèitá osoba øeší problémy“ (kol. autorù, 1998, s. 713). Slovo strategie je odvozeno od øeckého názvu pro vojenské umìní – strategia. Do anglické slovní zásoby se dostalo v roce 1688 jako strategie. Již ve vojenské terminologii se odlišuje od taktiky, což znamená bezprostøední opatøení tváøí v tváø nepøíteli. Strategie pøedstavuje nìco, co se dìlá „mimo dohled nepøítele“ (Crainer, 2000, s. 94). Cílem tvorby a implementace (uplatnìní) strategie (a tedy i strategie vzdìlávání, na kterou se zamìøuje tento text pøedevším) je snížit riziko možné chyby a pøivést firmu do situace, ve které mùže pøedvídat zmìny, odpovídat na nì, pøípadnì je vyvolávat, èi je využívat ve svùj prospìch. Úlohou strategického øízení je pomoci organizaci udržet nebo získat strategickou konkurenèní výhodu a stanovit reálné dlouhodobé cíle, kterých v urèeném èase dosáhne (Košťan – Šuleø, 2002, s. 1).



13

1.1.1 Význam strategie Proè je vùbec tøeba se zabývat strategií? Existuje nìkolik dùvodù, které vedou k plánování, tvorbì a implementaci strategie. Mezi ty hlavní patøí (Charvát, 2006, s. 17): l l

l

l l

Strategie ovlivòuje dlouhodobý smìr organizace. Strategická rozhodnutí vedou ke snaze o dosažení nìjaké výhody (napøíklad konkurenèní výhody na trhu). Strategie je do znaèné míry pøizpùsobením se urèitému prostøedí èi zmìnám v prostøedí, eventuálnì snahou o pøedvídání zmìn. Uplatnìní strategie mùže vést k mobilizaci lidských (ale i dalších) zdrojù v organizaci. Strategie nám dává odpovìï nejen na otázku, „èeho“ chceme dosáhnout (to jsou spíše dlouhodobé cíle), ale také „jak“ toho chceme dosáhnout.

Teprve od strategie mùžeme odvinout definici vìtšiny firemních procesù a z toho pak následnì definovat i potøebné zdroje a zpùsob, jak budou zajištìny (Plamínek – Fišer, 2005, s. 80). Mùžeme si rovnìž pøipomenout metaforu z úvodu tohoto textu, ke které se budeme prùbìžnì vracet: zcela jistì mùžeme zaèít stavìt dùm tak, že zaèneme nejdøíve výbìrem nábytku èi stavbou jednoho konkrétního pokoje. Mnohem efektivnìjší a pro trvalost a využitelnost stavby vhodnìjší je však zaèít od základù, využít znalosti projektování stavby, vìdìt a rozhodnout, z èeho budou postaveny a jak budou vypadat obvodové zdi, jak bude konstruována støecha, jak vypadají inženýrské sítì v dané lokalitì, kde konèí ohranièení pozemku, na kterém dùm stojí, a co je kolem nìj. Jen tak se z firemního vzdìlávání mùže stát jedna z nejdùležitìjších místností v domì, nikoliv malý zastrèený „pokoj pro služku“, o nìmž ostatní èlenové domácnosti ani nevìdí, kde jej najít, a mnohdy ani to, že v domì vùbec je.


14


1.1.2 Strategický plánovací model Tvorba a implementace strategie musí být nepøetržitým cyklem. Ten zaèíná formulováním poslání organizace a pokraèuje analýzou vnìjšího prostøedí organizace. Tato analýza umožòuje pochopit vnìjší prostøedí, identifikovat pøíležitosti a hrozby. V rámci vnitøního prostøedí se pak zamìøuje na silné a slabé stránky organizace (podobnost se SWOT analýzou tady není èistì náhodná – k tomu se ještì v textu dostaneme). Dalším krokem je pak stanovení reálné konkrétnìjší strategické vize a koneèných strategických cílù pro organizaci. Následuje volba vhodné strategie, respektive tvorba strategie vyúsťující ve stanovení krátkodobìjších cílù, k volbì taktiky, k implementaci strategie dle jednotlivých krokù. Zde se v podstatì dostáváme zèásti již na operativní úroveò. Celý proces je rovnìž nutné prùbìžnì hodnotit a monitorovat smìrem ke všem dílèím krokùm plánovacího strategického modelu. Schematicky si mùžeme strategický plánovací model pøedstavit následovnì (Košťan – Šuleø, 2002, s. 19). PROSTØEDÍ 1. Formulace poslání spoleènosti

2. Strategická analýza

6. Monitorování a vyhodnocování

3. Strategické cíle/vize

5. Implementace strategie, taktika

4. Výbìr strategie

Obr. 1.1 Základní strategický plánovací model


15

Tento obecný strategický plánovací model si pro své potøeby ponìkud poupravíme a naznaèíme si pomocí nìj v podstatì i strukturu celého textu, a tedy i podstatu strategického pøístupu k firemnímu vzdìlávání. PROSTØEDÍ (kontext strategické a situaèní analýzy) Strategický rámec Uèící se organizace Balanced Scorecard Øízení pracovního výkonu Øízení podle kompetencí

1. Formulace poslání a vize spoleènosti

Perspektiva uèení se a rùstu

5. Monitorování a vyhodnocování strategie

2. Strategické plánování (cíle, úrovnì strategie)

4. Realizace a implementace strategie

3. Tvorba strategie (kroky, fáze a principy tvorby strategie)

Kompetenèní pøístup

Tvorba koncepce vzdìlávání

Tvorba systému a plánu vzdìlávání (systematický pøístup)

Design vzdìlávacích aktivit, projektování vzdìlávacích akcí

Identifikace vzdìlávacích potøeb

Interpretace analýzy vzd. potøeb

Realizace vzdìlávací akce

Evaluace vzdìlávací akce

Organizaèní a institucionální pøedpoklady realizace firemního vzdìlávání

Obr. 1.2 Strategický přístup k firemnímu vzdělávání

16


V následujících èástech si postupnì projdeme všechny kroky obsažené v tomto schématu a ve strategickém plánovacím modelu. Protože je ale tento text zamìøený na oblast firemního vzdìlávání, respektive strategického pøístupu k nìmu, nebudeme se vìnovat všem krokùm stejnì podrobnì. Nìkteré pøedstavují základní strategické analýzy využívané napøíklad v managementu obecnì, což pøesahuje rámec tohoto textu. Ohnisko našeho zájmu je naznaèeno v rámeèku nazvaném „Perspektiva uèení se a rùstu“ – co tato perspektiva znamená, si vysvìtlíme pozdìji. Pro zvìdavé jen konstatuji, že jde o jednu z perspektiv metodiky Balanced Scorecard, které se budeme vìnovat v dalších kapitolách. V tuto chvíli mùžeme zùstat v rámci naší metafory se stavbou domu u toho, že tato perspektiva pro nás pøedstavuje obvodové zdi našeho domu. Jeden z rámeèkù zde pøedstavuje tìžištì strategického rámce pro tvorbu strategie vzdìlávání a rozvoje. Tento strategický rámec a celý strategický plánovací model mùže fungovat až v okamžiku, kdy se na organizaci díváme z perspektivy uèící se organizace, která mimo jiné uplatòuje metodiku øízení podle kompetencí (Management by Competencies – ve zkratce MbC), metodiku øízení pracovního výkonu (ØPV) a metodiku Balanced Scorecard (BSC). Co z tìchto metodik a proè je významné právì pøi vytváøení a implementaci strategie rozvoje a vzdìlávání zamìstnancù, si postupnì vysvìtlíme.

1.2 Firemní vzdělávání, profesní vzdělávání, další profesní vzdělávání Firemní neboli také podnikové vzdìlávání je vzdìlávací proces organizovaný podnikem/firmou. Zahrnuje jak vzdìlávání v podniku (interní, vnitropodnikové vzdìlávání, organizované podnikem ve vlastním vzdìlávacím zaøízení nebo na pracovišti), tak i vzdìlávání mimo podnik (externí vzdìlávání, vzdìlávání na objednávku ve specializovaném vzdìlávacím zaøízení nebo škole). Jedná se o systematický proces zmìny pracovního chování, úrovnì znalostí a dovedností vèetnì motivace zamìstnancù organizace, kterým se snižuje rozdíl mezi kvalifikací subjektivní a kvalifikací objektivní (Palán, 2002, s. 86). V podstatì se tím dostáváme zpìt k naší úvodní definici firemního vzdìlávání. Na mnoha místech tohoto textu se právì k tomuto bodu budeme vracet. Kvalifikací subjektivní je zde myšlen soubor schopností, dovedností, návykù, zkušeností, postojù, klíèových kvalifikací získaných bìhem života s potenciální možností využití pro výkon urèité èinnosti. Kvalifikací objektivní je zde pak myšlena kvalifikovanost práce, tzn. požadavky na kvalifikaci pracovníka, vyplývající z nároènosti, charakteru, tempa a odbornosti práce. Pojem profesní vzdìlávání zahrnuje veškerou pøípravu na povolání, tedy jak pøípravu školskou, tak i všechny formy vzdìlávání dospìlých obsahovì spjaté s výkonem povolání èi zamìstnání. Pojem další profesní vzdìlávání je souèástí vzdìlávání dospìlých. Oznaèuje jakékoliv profesní vzdìlávání pracovníkù v prùbìhu jejich pracovního života. Má pøímou vazbu na profesní zaøazení dospìlého, a tím i na jeho ekonomickou aktivitu. Jeho podstatou je vytváøení a udržování pokud možno optimálního souladu mezi kvalifikací pracovníka a kvalifikovaností práce, tzn. mezi subjektivní a objektivní kvalifikací (Palán, 1997, s. 86).


17

1.2.1 Oblasti firemního vzdělávání V systému formování pracovních schopností èlovìka se obvykle rozlišují tøi oblasti (Koubek, 1995, s. 208): a) Oblast vzdìlání – sem spadají pøedevším základní všeobecné znalosti a dovednosti, které vìtšinou zajišťuje školský systém. b) Oblast kvalifikace – tzn. odborná profesní pøíprava, která zahrnuje základní pøípravu na povolání, orientaci, doškolování, pøeškolování a profesní rehabilitaci. c) Oblast rozvoje – tzn. další vzdìlávání, rozšiøování kvalifikace, formování osobnosti jedince. Rozvoj je více orientován na kariéru pracovníka než na momentálnì vykonávanou práci. Formuje spíše jeho potenciál než kvalifikaci. Komentář Je však třeba na tomto místě říci, že v praxi je někdy do značné míry obtížné odlišit mezi rozvojem, vzděláním a kvalifikací. Vrátíme se k tomu při volbě strategie vzdělávání a při rozhodování o tom, které pracovníky zařadíme do které vzdělávací aktivity realizované firmou. Rozlišování termínu „vzdělání“ a „rozvoj“ vyplývá spíše ze zcela praktických a pochopitelných potřeb personalistů a z některých ustanovení v rámci zákoníku práce, kde je rozlišováno získávání, zvyšování, prohlubování a udržování kvalifikace, než z nějakého teoretického zázemí. Psychologové by pravděpodobně neslyšeli úplně rádi, že jsme schopni realizovat například „pouze“ vzdělávání, a to tak, aniž dochází k „rozvoji“ osobnosti. Ale to je jen terminologická poznámka na okraj.

Praktický pøíklad tohoto terminologického rozlišení v praxi mùžeme najít napøíklad u firmy HBV Bank (Slabá, 2006): Vzdìlávání (= trénink) – tzn. že trénujeme zamìstnance, aby získali kompetence potøebné k výkonu jejich souèasné pracovní pozice. Rozvoj – rozvíjíme zamìstnance s vysokým potenciálem proto, abychom podpoøili rozvoj jejich kariéry v souladu s potøebami rozvoje spoleènosti. Které z výše uvedených oblastí tedy spadají do systému firemního vzdìlávání? V následujícím schématu naleznete odpovìï na pøedchozí otázku a také utøídìní informací týkajících se oblastí firemního vzdìlávání. Firemní neboli podnikové vzdìlávání tedy zahrnuje: a) vzdìlávání v rámci adaptaèního procesu a pøípravu pracovníkù k pracovní èinnosti (orientace); b) prohlubování kvalifikace (doškolování) – pokraèování odborné pøípravy v oboru, ve kterém èlovìk pracuje na svém pracovním místì; c) rekvalifikaci (pøeškolování) – jde o takové formování pracovních schopností èlovìka, které smìøuje k osvojení si nového povolání, mùže být plná nebo èásteèná; d) profesní rehabilitaci – opìtovné zaøazení osob, kterým jejich stávající zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobì vykonávat dosavadní práci; e) zvyšování kvalifikace (oblast rozvoje).

18

* ôFiremní vzdělávání

Oblast vzdìlání Základní pøíprava na povolání

Orientace

Oblast kvalifikace – oblast odborné (profesní) pøípravy, training v širším slova smyslu

Doškolování – prohlubování kvalifikace, training v užším slova smyslu

Pøeškolování – rekvalifikace, retraining

Profesní rehabilitace – je zvláštním pøípadem rekvalifikace

Oblast rozvoje – oblast rozšiøování kvalifikace, oblast dalšího vzdìlávání

Obr. 1.3 Systém formování pracovních schopností člověka (Koubek, 1995, s. 209)

Komentář Tučně jsou psané vzdělávací aktivity, které bývají součástí firemního vzdělávání.

1.2.2 Úkoly firemního vzdělávání Hlavní úkoly firemního vzdìlávání se již zèásti odkrývají v pøedchozím textu. Mùžeme v tuto chvíli konstatovat, že mezi klíèové úkoly firemního vzdìlávání patøí zajišťování podélné a pøíèné flexibility (Koubek, 1995, s. 206).


19

1. Podélná neboli longitudinální flexibilita znamená pøizpùsobování pracovních schopností zamìstnancù mìnícím se požadavkùm pracovního místa. Je to flexibilita v rámci pracovního místa. Tato èást je hlavním úkolem firemního vzdìlávání. 2. Pøíèná, transverzální flexibilita znamená zvyšování flexibility a kompetentnosti zamìstnancù tak, aby zvládali znalosti a dovednosti potøebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst. Dochází tak k rozšiøování pracovních schopností. První úkol se v praxi velice èasto váže na zmìnu technologie èi legislativy. Druhý úkol je v praxi velice èasto provázán s kariérovým plánováním, se zmìnami v organizaèní struktuøe firmy atd.


Pøedchozí dva úkoly firemního vzdìlávání do znaèné míry korespondují se dvìma hlavními pøístupy k firemnímu vzdìlávání, jak je vymezují Buckley a Caple (2004, 24): a) Reaktivní zpùsob – vyšetøování výkonnostních, eventuálnì jiných problémù, øešení již existujícího problému. b) Proaktivní zpùsob – napøíklad úvahy orientované do budoucna, z nichž jsou èásteènì sestaveny organizaèní aktivity, tzv. „sledování horizontu“, øešení velice specifických problémù. Napøíklad když se na obzoru blýská interní organizaèní zmìna, která bude v budoucnosti od zamìstnancù vyžadovat znaènì rozdílný pracovní výkon. Jiným pøíkladem mùže být zmìna vnì organizace, mající dopad na výkonnost jedince nebo skupiny. Zde více než u cesty reaktivní mùže být výsledkem i jiné øešení než pouze a jen vzdìlávací akce. K tomu se ještì dostaneme. Komentář Později si ukážeme ještě i další přístupy k firemnímu vzdělávání, jako je strategický přístup, kompetenční přístup či systémový přístup.

20


1.3 Firemní vzdělávání a ostatní personální činnosti O pár øádkù výše jsme uvedli, že v rámci proaktivního pøístupu ke vzdìlávání mùžeme zvolit i jiné øešení než jen vzdìlávání. To je jen jeden z aspektù souvislosti firemního vzdìlávání s ostatními personálními èinnostmi. Na úvod této èásti je tøeba konstatovat, že firemní vzdìlávání je samo o sobì jednou z personálních èinností. Na øadu z nich je úzce navázáno a øada z nich je úzce propojena se vstupy èi výstupy firemního vzdìlávání. Firemní vzdìlávání souvisí napøíklad s plánováním lidských zdrojù, s personálním rozvojem, s náborem, s výbìrem zamìstnancù, je souèástí protifluktuaèních opatøení, souvisí s kariérovým plánováním, personálním poradenstvím atd. Jistì bychom dokázali najít souvislost v podstatì s každou z personálních èinností. Shrnutí tìch základních, vèetnì informace o tom, k èemu mùže firemní vzdìlávání pøispìt dané personální èinnosti a co z personálních èinností mùže firemní vzdìlávání využít, najdete v následujícím schématu. vyhledávání pracovníků

přijímání a rozmisťování

orientace, adaptace

plánování osobního rozvoje

hodnocení výkonu

odměňování

pracovní podmínky a vztahy

[

možnost vzdělávání je motivující při rozhodování

[

F

Y

dodává pracovníky pro vzdělávání

Y

V

[

umožňuje přijímat ne zcela kvalifikované pracovníky

[

F

Y

vhodný výběr může redukovat potřebu vzdělávání

Y

V

[

urychluje proces adaptace a zapracování

[

F

Y

rychlé zapracování umožňuje další vzdělávání

Y

V

[

umožňuje dosahování optimální kvalifikovanosti

[

F

Y

zaručuje individuální, cílené vzdělávání

Y

V

[

pomáhá k dosažení lepších výkonů

[

F

Y

je předpokladem ke stanovení vzdělávacích potřeb a efektivity

Y

V

[

další vzdělávání může příznivě ovlivnit výši výdělku

[

F

Y

možnost vyššího výdělku motivuje ke vzdělávání

Y

V

[

kvalifikovaný pracovník je participativní a méně problémový

[

F

Y

dobré podmínky iniciují zájem o setrvání a zvýšení kvalifikace

Y

V

Obr. 1.4 Propojení firemního vzdělávání a ostatních personálních činností (Palán, 2002, s. 157)

Mgr. Hana Bartoòková, Ph.D

Recommend Documents