METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ V UMĚLECKÉM PROSTŘEDÍ

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Hudební fakulta Katedra hudební produkce Hudební produkce

METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ V UMĚLECKÉM PROSTŘEDÍ

Diplomová práce

Autor práce: BcA. Pavla Hrubšová Vedoucí práce: PhDr. Andrea Mikotová, Ph.D. Oponenti práce: PhDr. Kateřina Bartošová, Ph.D. Ing. MgA. Lucie Šilerová, Ph.D. Brno 2016

Bibliografický záznam HRUBŠOVÁ, Pavla. Metody výběru zaměstnanců v uměleckém prostředí [The employees’ selection methods in artistic sector]. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně, Hudební fakulta, Katedra hudební produkce, 2016. 76 s. Vedoucí bakalářské práce PhDr. Andrea Mikotová, Ph.D.

Anotace Diplomová práce s názvem „Metody výběru zaměstnanců v uměleckém prostředí“ se tematicky orientuje na personalistiku v uměleckých institucích, konkrétně na proces obsazování volných pracovních míst. Obsahem práce je zasazení problematiky výběru zaměstnanců v uměleckých institucích do teoretického kontextu personalistiky a konkrétního rámce zkoumání s důrazem na strategické plánování lidských zdrojů.

Annotation Diploma thesis „ The employees’ selection methods in artistic sector” focuses on human resources in art institutions, namely the process of filling job vacancies. This work contains putting the selection of employees in art institutions in the theoretical context of human resources and examining specific framework with an emphasis on strategic planning for human resource planning.

Klíčová slova Metody výběru zaměstnanců; uchazeč; kompetence; kompetenční model; umělecká instituce.

Keywords Employees’ selection methods; applicant; competence; competency model; art organizations.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracovala samostatně a použila jen uvedené prameny a literaturu. V Brně, dne 14. května 2016

BcA. Pavla Hrubšová

Poděkování Za pečlivé odborné vedení děkuji vedoucí své práce paní PhDr. Andree Mikotové, PhD., za cenné informace a podněty paní Ing. MgA. Lucii Šilerové, PhD. a v neposlední řadě za velkou morální podporu svým nejbližším.

OBSAH TEORETICKÁ ČÁST ÚVOD 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 1.1 ROZDÍL MEZI ŘÍZENÍM LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONALISTIKOU 1.2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

7 9 9 10

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

PROCES OBSAZOVÁNÍ VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST PLÁNOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ PŘÍJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ

11 11 11 12 12 13 13

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

VÝBĚROVÉ METODY HODNOCENÍ ŽIVOTOPISU / MOTIVAČNÍHO DOPISU / BIODATA TELEFONICKÉ ROZHOVORY VÝBĚROVÝ ROZHOVOR / POHOVOR ASSESSMENT CENTRE POSUZOVÁNÍ REFERENCÍ PSYCHOLOGICKÉ TESTY TESTY PRACOVNÍ ČINNOSTI

14 14 14 14 17 18 18 19

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

KOMPETENČNÍ MODEL KOMPETENCE DALŠÍ ČLENĚNÍ KOMPETENCÍ PŘÍSTUPY K TVORBĚ KOMPETENČNÍHO MODELU VYTVÁŘENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU

20 21 21 24 25

ODBORNÁ ČÁST 5. 6. 7. 7.1

SPECIFIKA UMĚLECKÉHO PROSTŘEDÍ V OBLASTI HRM VYMEZENÍ KULTURNÍ OBLASTI PRACOVNÍ POZICE VE VYBRANÉ OBLASTI MANAŽERSKÉ POZICE

28 31 34 35

7.1.1 EKONOMICKO-SPRÁVNÍ MANAGEMENT

36

7.1.2 MARKETING A PR

36

7.1.3 UMĚLECKÝ MANAGEMENT

37

7.2 ADMINISTRATIVNÍ POZICE 7.3 TECHNICKO-UMĚLECKÉ A UMĚLECKÉ POZICE

38 38

7.3.1 TECHNICKO-UMĚLECKÉ POZICE

38

7.3.2 UMĚLECKÉ POZICE

39

7.4 OSTATNÍ POZICE

40

7.4.1 DĚLNICKÉ POZICE

40

7.4.2 ODBORNÉ POZICE

40

8. UŽITÍ VÝBĚROVÝCH METOD V UMĚLECKÉM PROSTŘEDÍ 8.1 KONKURZ

41 43

8.2 VÝBĚROVÝ POHOVOR V UMĚNÍ

49

8.2.2 HODNOCENÍ ŽIVOTOPISŮ V UMĚNÍ

53

8.2.3 POSUZOVÁNÍ REFERENCÍ V UMĚNÍ

54

8.2.4 ASSESSMENT CENTRE V UMĚNÍ

54

PRAKTICKÁ ČÁST 9. KOMPETENČNÍ MODELY V UMĚLECKÉM PROSTŘEDÍ 9.1 NÁVRH KOMPETENČNÍHO MODELU

57 57

9.1.1 KOMPETENČNÍ MODEL INSTITUCE

57

9.1.2 KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERSKÝCH POZIC

61

9.1.3 KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERA PROJEKTŮ

64

9.1.4 KOMPLETNÍ KOMPETENČNÍ MODEL

69

10. KONKURZ A VÝBĚROVÝ POHOVOR Z KRITICKÉHO POHLEDU 11. DISKUZE ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH INFORMAČNÍCH ZDROJŮ SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK SEZNAM PŘÍLOH

71 76 78 80 84 85 86

ÚVOD Každá existující instituce v jakékoliv sféře má jeden sjednocující prvek. Tímto prvkem jsou lidé, v manažerské terminologii známé pod pojmem lidské zdroje. Všechny instituce vznikají a zanikají činností lidí. Kvalita instituce vychází z kvality lidských zdrojů a schopnosti této kvality využít. Je důležité, aby si všechny instituce včetně těch uměleckých uvědomily, že mohou být kvalitou maximálně jen na takové úrovni, na jaké jsou jejich zaměstnanci. Z tohoto důvodu je nutné, aby se každá instituce intenzivně věnovala řízení lidských zdrojů. A to důsledným přemýšlením nad problematikou věci a zároveň s hlubokými znalostmi a se zapálením pro věc. I pro umělecké instituce je nesmírně důležité, aby se snažily zabývat se řízením lidských zdrojů z odborného a hlavně dlouhodobého hlediska, jelikož jenom strategické plánování může přinést zasloužené ovoce. V České republice je to už nějaký rok, kdy se mluví o potřebě strategického plánování v umění a dokonce už tyto myšlenky nejsou vnímány jako nesmyslné a každý si uvědomuje, že pro vývoj a inovaci umělecké neziskové oblasti je to nezbytné. Ovšem nejtěžší je vždy začít – začít chtít něco změnit a začít se změnou. Zpočátku se zdá vše složité a nesrozumitelné, ale je důležité opřít se o správné lidi, kteří jsou ochotni a schopni institucím v umění pomoci a ty je nutné umět správně vybrat. Doposud umělecké instituce řešily přednostně vždy aktuální problémy (kterým se často dalo předejít) anebo uměleckou náplň, tak aby dostály svému uměleckému poslání, ale neřešily řízení a vedení instituce. Situace se v postoji uměleckých institucí v poslední době značně proměňuje a lze pozorovat velkou snahu o změnu. Přesto zapracování manažerských postupů nelze aplikovat okamžitě, musí přicházet postupně s logickou návazností, proto i řízení lidských zdrojů by mělo být v souladu s cíli celé instituce a mělo by z nich vycházet. Cílem této práce je postihnout konkrétní etapu lidských zdrojů – výběr zaměstnanců v umělecké oblasti coby stěžejní proces v rámci této činnosti, zasadit problematiku do teoretického rámce a konkretizovat specifika daného zaměření v uměleckých institucích s ohledem na strategické plánování.

7

TEORETICKÁ ČÁST

8

1.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Problematika výběrových metod zaměstnanců spadá do oblasti řízení lidských zdrojů. Tento pojem je odvozený z anglického human resource management (dále jen HRM). Obvykle se v odborné literatuře vykládá dvojím způsobem. Jedna názorová linie definuje HRM jako personální práci, respektive personalistiku zabývající se řízením a vedením lidí v organizaci. Ta druhá popisuje HRM jako současné pojetí personální práce a současné přístupy k řízení a vedení lidí v organizaci – tedy HRM je vnímáno jako poslední ze tří vývojových etap personální práce, viz Obr. 1 (Šikýř 2014).

Personální řízení

Řízení lidských zdrojů

Personální administrativa

Obr. 1 Vývojové etapy personální práce (Šikýř 2014)

HRM spravuje v organizacích takzvaný lidský kapitál, který v sobě zahrnuje schopnosti, znalosti a dovednosti lidí zainteresovaných do činností organizace. Jeho úkolem je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle (Armstrong 2007; Šikýř 2014). Náplní HRM je především systematické získávání, využívání a rozvíjení odpovídajícího počtu schopných a motivovaných lidí, pomocí kterých může organizace dosahovat svých strategických cílů. Agenda HRM vytváří a analyzuje pracovní místa, plánuje lidské zdroje, obsazuje volná pracovní místa, řídí pracovní výkon a hodnocení zaměstnanců, odměňuje, vzdělává a rozvíjí zaměstnance, využívá personálního informačního systému a zároveň se věnuje péči o své zaměstnance (Šikýř 2014).

1.1

ROZDÍL MEZI ŘÍZENÍM LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONALISTIKOU

V popisované oblasti dochází ke splývání dvou pojmů – řízení lidských zdrojů a personalistiky. Někdy jsou oba pojmy používány víceméně jako synonyma, v jiných případech jsou vymezovány rozdíly. Přičemž se jedná v dnešní době o dva zcela rozdílné pojmy. Obecně je řízení lidských zdrojů vnímáno jako zaštiťující a strategické 9

oproti administrativní a operativní personalistice. Z pohledu vývojových etap personální práce je personalistika chápána jako služba pro potřeby řízení organizace, kdy personalisté plní administrativní úkoly spojené s vedením personální evidence, kdežto řízení lidských zdrojů představuje dlouhodobé plánování a práci s lidmi v organizaci za účelem získání konkurenční výhody. Jak je patrné z Obr. 1, řízení lidských zdrojů vzešlo z personální administrativy a personálního řízení, na které strategicky navazuje (Šigut 2004; Šikýř 2014).

1.2

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Strategické řízení lidských zdrojů lze označit jako integrovaný proces směřující k dosažení „strategického souladu“ v případě, že je vertikálně propojeno s podnikovou strategií a zároveň horizontálně propojeno mezi jednotlivými složkami HRM

vertikální integrace

Strategie instituce

(Armstrong 2007).

Obr. 2 Institucionální integrace (zdroj: autorka práce)

Cílem strategického HRM je zajistit organizaci kvalifikované, oddané a dobře motivované pracovníky potřebné k dosahování trvalé konkurenční

výhody

(Armstrong 2007). Všechny výkonné složky patřící do strategického HRM mají tímto jasně definované aktivity – kvalitně připravit, provést, vyhodnotit a kontrolovat výběrová řízení. Zároveň se průběžně zajímat o své pracovníky, motivovat je ke kvalitním výsledkům, vzdělávat je, spravedlivě je odměňovat a poskytovat jim zpětnou vazbu.

10

2.

PROCES OBSAZOVÁNÍ VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Aby organizace mohla obsadit uvolněná či nově vzniklá pracovní místa, je zapotřebí realizovat určité kroky. Dle Šikýře existuje šest etap procesu obsazování volných pracovních míst, jež lze vidět na Obr. 3, a které jsou blíže popsány v následujících kapitolách (Šikýř 2012; Arnold 2007; Armstrong et al. 2015). Plánování zaměstnanců

Adaptace zaměstnanců

Analýza pracovních míst

Přijímání zaměstnanců

Získávání zaměstnanců

Výběr zaměstnanců Obr. 3 Etapy procesu obsazování volných pracovních míst (Šikýř 2012)

2.1

PLÁNOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Plánování zaměstnanců

Analýza pracovních míst

Získávání zaměstnanců

Výběr zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců

Adaptace zaměstnanců

Organizace vystavěná na strategických postupech HRM disponuje dokumentací zachycující minulý, současný i budoucí stav zaměstnanců. Eviduje si veškeré informace o svých zaměstnancích, aby je dokázala efektivně řídit. Tato etapa stojí na začátku i na konci každého procesu obsazování volné pracovní pozice a probíhá průběžně, jelikož informace z ní získané jsou hybnou silou pro vyvolání potřeby obsazení volné pozice. (Armstrong et al. 2015)

2.2

ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST Plánování zaměstnanců

Analýza pracovních míst

Získávání zaměstnanců

Výběr zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců

Adaptace zaměstnanců

Analýza pracovních míst je stěžejním informačním podkladem pro zpracování a specifikaci pracovních míst. Záměrem analýzy je popsat pracovní místa a požadavky pracovních míst na zaměstnance. Popis pracovního místa v sobě zahrnuje název pozice, začlenění do organizační struktury, nadřízenost a podřízenost, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, kompetence a další. Neméně důležité je 11

analýzou vystihnout požadavky pracovního místa na zaměstnance, čímž je myšleno dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, očekávané odměňování, pracovní doba a další požadavky (Šikýř 2012). V současné době se čím dál častěji využívá v rámci analýzy pracovních míst metoda tzv. kompetenčního modelu, která je podrobně popsána ve zvláštní kapitole „4. Kompetenční model“.

2.3

ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Plánování zaměstnanců

Analýza pracovních míst

Získávání zaměstnanců

Výběr zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců

Adaptace zaměstnanců

Další etapu je získávání zaměstnanců, ve které se zaměstnavatel snaží oslovit dostatečné množství vhodných schopných uchazečů o danou pracovní pozici. Z minulé aktivity již sám ví, jakého pracovníka konkrétně hledá, proto může svoji nabídku volné pracovní pozice vhodně zacílit. V této fázi je otázkou, zdali zaměstnavatel již vhodným kandidátem disponuje, akorát jej v rámci organizace má na jiné pozici, nebo zdali bude potřeba získat uchazeče zvenčí. I zde bude mít ale několik možností. Může se obrátit na příslušné úřady práce či pracovní agentury, může oslovit zaměstnance konkurenční firmy, nechat si doporučit kandidáta od svého zaměstnance či dát inzerát do místního tisku, na sociální sítě, atp. Konkrétně jde o navázání komunikace mezi zaměstnavatelem a uchazečem za účelem předání informací o volné pracovní pozici. Je nutné, aby zaměstnavatel dokázal vhodně sdělit uchazečům, co jim nabízí a co od nich očekává. Proto by nabídka práce měla být srozumitelná, přesná, úplná a měla by obsahovat pouze pravdivé informace. Výsledkem této fáze by měl být seznam přiměřeného počtu vhodných uchazečů o zaměstnání, kteří splňují nezbytné požadavky pro výkon práce (Šikýř 2012; Koubek 2015).

2.4

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ Plánování zaměstnanců

Analýza pracovních míst

Získávání zaměstnanců

Výběr zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců

Adaptace zaměstnanců

Úkolem této fáze je ze seznamu možných uchazečů pomocí přijímacího řízení vybrat toho správného zaměstnance pro danou pozici. Pokud ale z přijímacího řízení nevzejde žádný vhodný kandidát, je vedení organizace nuceno přejít znovu k předchozí fázi – získávání zaměstnanců (Šikýř 2012; Arnold 2007). 12

Před zahájením výběru je nezbytné zvolit, jaká metoda (či jaké metody) budou pro přijímací řízení užity. Blíže k výběrovým metodám v kapitole „3. Výběrové metody“. V průběhu výběru zaměstnanců se hodnotí předem stanovená kritéria, která zahrnují nezbytné, žádoucí, vítané i okrajové požadavky pro výkon práce. Ty si určuje zaměstnavatel dle svých potřeb s respektováním příslušných právních předpisů (Šikýř 2012).

2.5

PŘÍJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Plánování zaměstnanců

Analýza pracovních míst

Získávání zaměstnanců

Výběr zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců

Adaptace zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců v sobě skrývá formální procedury spojené s uzavřením pracovněprávního vztahu mezi vybraným uchazečem o zaměstnání a zaměstnavatelem. Pracovněprávní vztah je uzavřen na základě pracovní smlouvy, dohody o provedení práce či dohody o pracovní činnosti. Možností, jak u sebe zaměstnat přijatého uchazeče je i jeho dočasné přidělení agenturou práce či jiným zaměstnavatelem. Pracovní smlouva musí vždy nutně obsahovat tři základní identifikace: 1. druh práce, 2. místo výkonu práce, 3. den nástupu do práce. Zaměstnavatel je od vzniku pracovního poměru povinen přidělovat zaměstnanci práci a vyplácet mu za vykonanou práci sjednanou mzdu nebo plat (Šikýř 2012). Bližší ujednání upravuje Zákoník práce (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce).

2.6

ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ Plánování zaměstnanců

Analýza pracovních míst

Získávání zaměstnanců

Výběr zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců

Adaptace zaměstnanců

Adaptace zaměstnance je podstatnou fázi procesu obsazování volných pracovních míst. Podmínky, které zaměstnavatel nastaví v počátcích zaměstnancova působení na instituci, pro něj budou vodítkem k přizpůsobení se, vytvoření si pracovních návyků, které je mnohem lehčí získat, než je odstraňovat. Zaměstnanec by se měl v každém případě cítit uvolněně a příjemně. Vhodný je otevřený přístup instituce k dotazům, k vůli dozvědět se něco nového.

13

3.

VÝBĚROVÉ METODY

V personalistické praxi se lze setkat s celou plejádou výběrových metod pracovníků, které jsou více či méně užívané. Následující odstavce popisují ty nejčastěji uváděné v personalistické literatuře.

3.1

HODNOCENÍ ŽIVOTOPISU / MOTIVAČNÍHO DOPISU / BIODATA

Hodnocením životopisu se rozumí posuzování údajů o způsobilosti uchazeče o zaměstnání vykonávat požadovanou práci. Podrobně se zkoumá dosažené vzdělání, dosavadní praxe, specifické znalosti a dovednosti, aby se tyto údaje mohly porovnat s nezbytnými požadavky pro výkon práce na volnou pracovní pozici (Armstrong et al. 2015).

3.2

TELEFONICKÉ ROZHOVORY

K ověřování a doplňování údajů, které uchazeči o zaměstnání uvedou ve svém životopise, mohou sloužit telefonické rozhovory. Po zvážení možnosti užití telefonického rozhovoru se doporučuje vytvoření seznamu vhodných uchazečů, jenž v ideálním případě obsahuje pět až deset jmen potenciálních uchazečů o zaměstnání splňující nezbytné požadavky (Šikýř 2012).

3.3

VÝBĚROVÝ ROZHOVOR / POHOVOR

Výběrový pohovor je nejpoužívanější metodou výběru zaměstnanců. Těší se oblibě na straně tazatelů, jelikož poskytuje komplexní a efektivní posouzení způsobilosti vhodných uchazečů o zaměstnání. Většinou následuje po předvýběru uchazečů na základě analýzy doručených životopisů, popř. motivačních dopisů. Tento postup se používá k zúžení výběru uchazečů a k přípravě pro výběrový pohovor. Slouží k doplnění rozhodných údajů o uchazečích, posouzení způsobilosti, chování a motivace uchazečů a k zjištění představ jednotlivých stran o výkonu a podmínkách dané práce. Výběrového pohovoru se obecně účastní dvě strany. Na straně respondenta uchazeč o pracovní pozici a na straně tazatele personalista či manažer instituce. Dle počtu účastníků na straně tazatele rozlišujeme pohovory na individuální či na tzv. výběrový panel. Pod pojmem individuální pohovor se skrývá klasický model výběrového pohovoru, kdy je na obou zúčastněných stranách přítomna jedna osoba. 14

Výběrový panel představuje takový druh pohovoru, u kterého se na straně tazatele soustředí více osob, mimo personalisty bývají přítomni např. psychologové, spolupracovníci a zejména pak přímí nadřízení. Aby výběrový pohovor byl tou úspěšnou výběrovou metodou, za kterou je považován, nesmí být podceněny jeho přípravy ani dodržování jeho průběhu, který v základních bodech obsahuje: úvod, představení zaměstnavatele, představení uchazeče, otázky/odpovědi a závěr. Mimo přípravu týkající se analýzy pracovní pozice, oslovování potenciálních uchazečů a následnou analýzu životopisů je nutné myslet i na přípravu samotného dne, kdy se výběrový pohovor koná. Plánují se vhodné reprezentativní prostory, příhodný čas či profesionální vzhled a vystupování (Armstrong et al. 2015; Arnold 2007). Dle délky a struktury pohovoru, tedy připravenosti jeho průběhu, lze pohovory dělit na čtyři skupiny, viz Tab. 1 (Koubek 2014). Tab. 1 Druhy pohovorů (Koubek 2014)

DRUH POHOVORU screeningové interview nestrukturovaný, volný rozhovor

DÉLKA POHOVORU

nízký počet otázek, které jsou 10 – 15 min

strukturovaný rozhovor

předem určené

individuálně

jsou určena základní témata

20 - 45 min

určeny klíčové otázky a témata

polostrukturovaný rozhovor

STRUKTURA POHOVORU

jasná struktura i témata, většina 30 – 90 min

otázek předem dána

Poměrně často se vyskytuje i dělení výběrových pohovorů dle typu otázek, které jsou tazatelem respondentovi pokládány. Jedná se především o:  rozhovor mapující zájmy a preference (1),  behaviorální rozhovor zaměřený na současné a minulé chování (pohovory založené na sledování chování, situační pohovor, osobní vize, business esej, architekt úspěchu,…) (2).  rozhovor zaměřený na vytvoření stresu (3). 15

1) Rozhovor mapující zájmy a preference – Záměrem kladení otázek, které jsou mířené na koníčky a zájmy, je v první řadě uvolnění respondenta a zjištění informací o jeho mimopracovních aktivitách, jež mohou pomoci zjistit přítomnost různých předpokladů pro výkon dané pozice. Vhodně kladenými otázkami lze zjistit i informace o kandidátových preferencích v rámci výkonu práce. Např. preference práce v týmu / samostatně, preference klouzavé pracovní doby / pevně dané pracovní doby, atd. (Tee 2005). 2) Behaviorální rozhovor – Pohovory založené na sledování chování, někdy také nazývané jako pohovory popisující vzorce chování, po respondentech požadují, aby si vybavili své chování z minulosti v souvislosti s jejich pracovní činností. Tento způsob vedení pohovoru se zakládá na předpokladu, že dřívější chování je prediktorem budoucího chování. Respondent odpovídá na otázky týkající se konkrétních situací, se kterými se mohl v rámci výkonu svého povolání potkat, a které zároveň souvisí s nabízenou pozicí. Předpokládá se, že z odpovědí respondenta vyplyne, jak by se sám v budoucnu zachoval. Pomocí této spojitosti lze vypozorovat kompetence respondentů, jež je zapotřebí zanést do předem připravené hodnotící stupnice. Ta je využita u všech jednotlivých pohovorů na danou pozici, čímž jsou zaručeny stejné podmínky a kritéria pro všechny uchazeče (Armstrong et al. 2015). Situačním pohovorem lze zjistit, jak respondent odpovídá představám firmy o vhodném pracovníkovi na danou pozici. Formou smyšlených situací je respondent postaven před různorodé otázky, které mají velké množství odpovědí. Tým odborníků dopředu určí, jaké odpovědi jsou žádoucí. Nevýhodou pohovorů založených na sledování chování a situačních pohovorů může být určité zkreslení při reakcích respondentů. Čerství absolventi mohou být v nevýhodě oproti uchazečům s letitou praxí, kteří naopak mohou vytušit, jaké odpovědi se od nich očekávají. 3) Rozhovor zaměřený na vytvoření stresu – Stress interview se používá se záměrem, aby kandidát projevil své „pravé já“. Systémem kumulace osvojených technik je kandidát záměrně vystaven tlaku, který může pomoci s vynořením důležitých, jinak nezjistitelných, informací. Pokud se tato technika při výběrovém pohovoru použije, je naprosto zásadní zajistit, aby kandidát byl s tímto postupem vhodně a podrobně seznámen (Arnold 2007).

16

3.4

ASSESSMENT CENTRE

Assessment centre (AC) komplexně a objektivně posuzuje a navzájem porovnává jednotlivé uchazeče. Umožňuje pozorovat nejenom uchazečovo chování a jednání při plnění individuálních i skupinových modelových úkolů či případových studiích, ale i jeho odbornou způsobilost a rozvojový potenciál. Tato výběrová metoda získává stále více na oblibě, přesto není používána často vzhledem k finanční, časové i odborné náročnosti. Užívá se především při výběru zaměstnanců na manažerské a obchodní pozice, které vyžadují výborné odborné, sociální i komunikační dovednosti. V rámci AC existují tři základní principy, které zároveň vysvětlují výhody užití této metody: 1. princip vícera očí (AC pozoruje několik předem určených osob), 2. princip změny v čase (délka trvání AC je většinou ½ až celý den, záměrem je, aby uchazeči projevili své pravé já). 3. princip různého úhlu (v rámci AC se kombinují různé metody výběru a různé situace). Průběh AC spočívá ve vytvoření týmů skládajících se z uchazečů o danou pozici a jejich odborném pozorování při plnění nejrůznějších úkolů. Úkoly by měly být co nejrozmanitější a zároveň by se co nejvíce měly týkat pozice, na kterou se uchazeči hlásí. Počet účastníků AC by neměl překročit 12 – 15 osob. Odbornými hodnotiteli jsou interní nebo externí osoby skládající se z psychologů, personalistů či manažerů. Jejich počet by se měl pohybovat mezi 5 – 7 osobami. Vždy je vhodné, pokud se mezi nimi vyskytuje přímý nadřízený potenciálního zaměstnance. Hodnotitelé by měli zároveň být dopředu pečlivě proškoleni a seznámeni s metodou sledování kompetencí. Kompetence, na základě kterých jsou uchazeči hodnoceni, musejí být dopředu pevně definovány a nejenom to - musí být popsáno, jak se projevuje na lidském chování a jednání, pokud někdo v této kompetenci vyniká a na druhé straně pokud nevyniká. Kompetence nezbytně vychází z popisu pracovní pozice a jejich limitní počet pro sledování je obvykle 4 (Šikýř 2012; Arnold 2007).

17

3.5

POSUZOVÁNÍ REFERENCÍ

Na základě zkoumání referencí lze získat názor na uchazeče dle jeho bývalých nadřízených, spolupracovníků, lektorů a dalších osob souvisejících s jeho profesionální kariérou. O reference by si tazatelé měli požádat pouze se souhlasem korespondenta.

3.6

PSYCHOLOGICKÉ TESTY

Dalším způsobem, jak se dozvědět potřebné informace o schopnostech a dovednostech uchazeče o pracovní místo, jsou psychologické testy. Jejich vypovídací schopnost bývá často přeceňována a data jimi získána bývají brána nevhodně dogmaticky. Je nutné brát v potaz, že testy nedokáží jednoznačně předpovědět úspěšnost posuzovaného uchazeče a slouží spíše k doplnění údajů a k srovnání s výsledky vycházející z analýzy životopisu, výběrového pohovoru a ostatních metod výběru zaměstnanců. Psychologické testy užívané k výběru zaměstnanců lze rozdělit na výkonové testy a testy osobnosti, viz Tab. 2. Přičemž je nutné myslet na fakt, že psychologické testy jsou vypovídající do té míry, jak zkušený je psycholog, který testy připravuje a následně vyhodnocuje. (Šikýř 2012; Arnold 2007). Tab. 2 Psychologické testy (Arnold 2007)

VÝKONOVÉ TESTY TEST

POPIS

PŘÍKLADY

Testy inteligence

Odhalují individuální rozdíly v intelektuálních schopnostech uchazečů. Prověřují verbální, numerické a abstraktní myšlení či krátkodobou paměť.

Analýza struktury inteligence (ISA), Test úrovně rozumových schopností (TURS), Test uvažování a úsudku (BLS4), testy všeobecných schopností, hodnocení manažerských předpokladů (GMA)

Testy speciálních schopností

Umožňují prozkoumat a posoudit Bourdonův test (BOPR), specifické znalosti a dovednosti Poznávání částí (S-TEST) uchazečů – např. odolnost vůči stresu, koncentrace, vliv učení a únavy, aj.

18

TESTY OSOBNOSTI TEST

POPIS

PŘÍKLADY

Dotazníky

Přibližují subjektivní výpověď uchazeče o svých vlastnostech, postojích a názorech. Je nutné si uvědomit, že validita dotazníků není výrazně vysoká, protože uchazeči nemusí mít dostatek sebekritiky či naopak nadhledu nebo dokonce mohou výsledky záměrně zkreslovat. Dotazníky často uveřejní informace o tom, jak se uchazeč sám vidí či jaký by chtěl ve skutečnosti být.

Cattelův osobnostní dotazník, NEO - FFI, Eysenckův osobnostní dotazník (EOD), Dotazník interpersonální diagnózy (ICL), Freiburský osobnostní dotazník (FPI), Vlastnosti a projev osobnosti (VAPO), MBTI, Hoganovy testy, Test týmových rolí (TTR)

Projektivní metody

Dokáží vystihnout celou osobnost Lüscherův barevný test, zkoumaného jedince a jsou Rorschachův test, Test ruky, vhodné pro užití díky nízké Test kresby stromu pravděpodobnosti zkreslení. Přesto se v praxi užívají ze všech výše zmiňovaných nejméně, protože vyžadují erudovaného psychologa s dostatečnými zkušenostmi v této oblasti.

3.7

TESTY PRACOVNÍ ČINNOSTI

Testy pracovní činnosti spočívají v testování praktických dovedností týkající se dané práce. Pro žadatele to znamená následující: dostane instrukce a určitý čas ke splnění úkolu a poté je pouze na něm, jak se se zadaným úkolem vypořádá. Bývají využívány jak v rámci assessment centre, tak jako doplněk výběrového pohovoru. Pomáhají od sebe navzájem rozlišit jednotlivé uchazeče tím, že zkouší jeho reakci, pohotovost a schopnost vypořádat se s nenadálým úkolem.

19

4.

KOMPETENČNÍ MODEL

Kompetenční model je v současnosti základním nástrojem řízení lidských zdrojů. Představuje institucí daný souhrn kompetencí (nebo také způsobilostí), kterým by měl pracovník na určité pracovní pozici disponovat. Jak uvádí česká společnost Assessment Systems (založena roku 2001), kompetenční model je nejúčinnějším nástrojem HRM právě proto, že propojuje popis pracovní pozice s institucionálními hodnotami (Koubek 2014; Assessment Systems Czech Republic 2016).

ZKUŠENOSTI

KOMPETENTNOST

DOVEDNOSTI

Obr. 4 Co se skrývá pod pojmem kompetentnost? (Creative Commons BY-NC 2016)

V roce 1982 se pojmem kompetence důkladně zabýval teoretik v oblasti podnikového managementu R. Boyatzis v knize The Competent Manager. Odtud vychází myšlenka, že kompetence představuje určitý vzorek chování zahrnující znalosti, dovednosti a postoje nezbytné pro dosažení úspěšného výkonu. Stěžejním poznatkem, díky kterému je kompetenční model hojně využíván, je skutečnost, že takový vzorek chování je možno detailně pozorovat a popsat. Do určité míry je kompetence ovlivněna charakterem člověka a jeho osobnostními rysy. Přesto ji za tyto související prvky nelze zaměňovat, protože kompetence jako taková zůstává projevem chování (Boyatzis 1982; Koubek 2014).

20

4.1

KOMPETENCE

Kompetence jsou vnímány jakou soubor určitých předpokladů k určité činnosti, proto mají blíže k činnosti samotné než k lidským vlastnostem či rysům. Tudíž jsou kompetence určovány na základě analýzy činností. V první řadě nás zajímá, co pracovník dělá – jak a čím dosahuje stanovených cílů, druhotně pak, jaký pracovník skutečně je. Dané chápání pracovníka skrze jeho činnosti úzce souvisí s rozdělením na osobnost a roli. Každý pracovník se v práci projevuje nejenom sám za sebe (za svoji osobnost), ale vystupuje zde i ve své roli. Tato role je pevně závislá na pracovní pozici a činnostech, které v rámci ní pracovník vykonává. Stává se, že pracovník musí v práci udělat rozhodnutí, se kterými on sám vnitřně nesouhlasí, ale jeho role si to vyžaduje. Aby bylo v institucích možné sledovat a hodnotit, jak pracovníci zvládají svou roli, používají personální pracovníci a manažeři kompetence, dle kterých mají definované, co má každý pracovník dělat a jak by se měl chovat (Hroník 2007).

4.2

DALŠÍ ČLENĚNÍ KOMPETENCÍ

Velmi prakticky rozdělují kompetence Carroll a McCrackin a specifikují tím jejich podstatu. Pro úspěšnou instituci je nutné hledat takovou kombinaci kompetencí, které maximalizují její výkon. Proto dělí kompetence na čtyři skupiny, jež zahrnují veškeré osobnostní i pracovní stránky člověka. 1. Klíčové kompetence – jsou společné pro všechny zaměstnance dané instituce, vychází z poslání a strategie instituce; 2. týmové kompetence – propojují spolupracující skupinu tak, aby každý člen týmu byl přínosem pro ostatní; 3. funkční

kompetence

–

představují

souhrn

specifických

vědomostí

a dovedností typických pro dané pracovní pozice; 4. vůdcovské a manažerské kompetence – jsou potřebné na pozicích, které působí ve vedení instituce či kolektivu lidí (Carroll a McCrackin 2008). Současným trendem se stávají měkké dovednosti pracovníků, které člověk přirozeně nezískává ve vzdělávacích institucích, ale které má vrozené či posílené výchovou. Rozhodující je tedy, co zná a umí a nezáleží tolik na tom, jakého dosáhl vzdělání. Jak uvádí česká konzultantská personální společnost Trexima: „Ideální zaměstnanec je optimální kombinací znalostí, dovedností a „správného chování“. Aby byly tyto informace o pracovníkovi správně zjištěny, využívá se pro lepší orientaci členění 21

kompetencí do základní dvou skupin – na behaviorální a funkční. Behaviorální kompetence v sobě skrývají již výše zmíněné měkké faktory (např. způsob řešení problémů, přístup k lidem, zvládání stresu, apod.). Kdežto pod funkčními kompetencemi se skrývají tvrdé faktory (např. znalost postupů práce, užívaných metod, IT gramotnost, jazykové znalosti, apod.), (TREXIMA, spol. s.r.o. 2016; Arnold 2007). M. Armstrong přinesl svojí knihou Personální management do oblasti řízení lidských zdrojů nové rozdělení kompetencí, z kterého vychází i jeho následovníci a je používáno dodnes. Jeho rozdělení je graficky znázorněno na Obr. 5: 1. Personální (osobní) kompetence Představují měkké dovednosti. 2. Druhové, základní a specifické kompetence V případě druhových kompetencí se jedná o kompetence, kterými disponují všichni lidé v určitém povolání (nezávisle na organizaci) či se mohou týkat všech pracovníků v instituci všeobecně (základní kompetence). Pokud se vztahují na určitá pracovní místa nebo kategorie zaměstnanců, jedná se o specifické kompetence. 3. Kompetence založené na práci nebo povolání Tyto kompetence se týkají spíše výsledků než vynaloženého úsilí, jedná se o výstupy očekávané od pracovníka (Armstrong 2007).

Odborné kompetence specifické

Měkké kompetence

Odborné kompetence obecné

Obr. 5 Dělení kompetencí (Armstrong 2007)

22

Z Armstrongova modelu vychází Mezinárodní asociace projektových manažerů (IPMA: International Project Management Association), která vytváří kompetenční model ICB (IPMA Competence Baseline), jenž je známý spíše pod pojmem oko kompetencí (ICB competence eye), které se zaměřuje na behaviorální, technické a

kontextové

kompetence

projektových

manažerů,

viz

Obr.

6

(Gaupin

a International Project Management Association 2006; ManagementMania.com 2016).

Contextual competences

Technical competences

Behavioural competences

Obr. 6 Oko kompetencí (Gaupin a International Project Management Association 2006)

Mezinárodní asociace projektových manažerů tímto vytvořila vyčerpávající kompetenční model, který dohromady definuje 20 technických, 15 behaviorálních a 11 kontextových kompetencí, se kterými se lze setkat u pracovní pozice „projektový manažer“. Zde jsou některé z nich (volný překlad autorky; Gaupin a International Project Management Association 2006): 1. Technické kompetence: a. udržování kvality, b. organizace projektu, c. čerpání zdrojů, d. kontrolování, e. komunikace.

3. Kontextové kompetence a. orientace na projekt, b. správa zdraví, bezpečnosti, c. sjednocování v rámci HRM, d. správa financí, e. dodržování právních předpisů.

2. Behaviorální kompetence a. schopnost jednat, vyjednávat, b. asertivita, c. etika, d. otevřenost, e. sebekontrola.

23

4.3

PŘÍSTUPY K TVORBĚ KOMPETENČNÍHO MODELU

Z předcházející kapitoly je zřetelné, že členění kompetencí nemá striktní podobu. Záleží na typu organizace i způsobu jejího řízení či osobní volbě vedení, které z členění použije, či jestli si vytvoří své vlastní. Pro jednoduchou orientaci v problematice členění kompetencí existují dva základní přístupy. Prvním přístupem je členění kompetencí ze sociálně-psychologického hlediska. Tento přístup je vystavěn na skutečnosti, že existují kompetence, jejichž projevy chování jsou očekávané a pozorovatelné. Tyto projevy chování se dělí do tří skupin:  přístup k úkolům a věcem neboli kompetence řešení problémů,  vztah k druhým lidem neboli interpersonální (vztahové) kompetence,  chování k sobě a projev emocí neboli kompetence sebeřízení (Hroník 2007). Daný pohled na kompetence předpokládá, že každou instituci tvoří pracovníci se svými kompetencemi, a tyto kompetence vytváří kompetence firmy. Je zde tedy uplatněno východisko od jedince k organizaci (Hroník 2007). Naopak druhý přístup představuje východisko postupu od institucionálních kompetencí ke kompetencím jednotlivých pracovníků (tzv. strategické hledisko). Ve své podstatě vychází tento model z teorie positioningu, tedy z účelného vytváření názorů a postojů zákazníka na naši instituci či služby. Zároveň říká, že instituce samotná může být nadprůměrná maximálně ve 2 oblastech, a proto je dobré, aby si instituce byla schopná vytipovat ty oblasti, ve kterých může být téměř dokonalá. Každá instituce má tedy kompetence, které ovládá, a ve kterých se naopak tolik neorientuje. Kompetence členěné dle strategického hlediska mají stejnou strukturu dělení jako u předešlého přístupu, ale jejich náplň je odlišná. Odpovídají na otázku, jaké kompetence musí mít firma, aby naplňovala svoji strategii:  orientace produktová neboli kompetence řešení problémů,  orientace zákaznická neboli kompetence interpersonální,  orientace provozní a systémová neboli kompetence sebeřízení (Hroník 2007).

24

4.4

VYTVÁŘENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU

Při definování kompetenčního modelu se musí vycházet nejen z jednotlivých kompetencí, ale zároveň z personální strategie instituce a strategie celé instituce. Protože právě za pomoci fungování lidského faktoru můžeme naplňovat cíle instituce. Návaznost kompetenčních modelů na institucionální strategii se označuje jako vertikální integrace. Naopak provázanost personálních činností skrze kompetenční model se nazývá horizontální integrace. Tento postup je zásadní pro funkčnost kompetenčních modelů a jejich implementaci (Hroník 2007). Kompetenční model je využíván napříč personální agendou. Používá se nejenom při získávání a výběru zaměstnanců, ale i při vzdělávání a rozvoji, jejich hodnocení či odměňování (Armstrong 2007). Při vytváření kompetenčního modelu by se mělo postupovat systematicky. Lze se řídit nadefinovanými fázemi, které uvádí Kubeš, Spillerová a Kurnický: 1.

ujasnění cíle (co má být výstupem práce),

2.

stanovení rozsahu projektu a cílové skupiny,

3.

výběr přístupu,

4.

zainteresování vhodných a klíčových lidí do smyslu kompetenčního modelu,

5.

stanovení náplně práce jednotlivých pozic (definice odpovědností),

6.

analyzování dostupných informací,

7.

naformulování klíčových kompetencí,

8.

popis kompetencí,

9.

popis projevu chování: identifikace různých úrovní výkonu v dané pozici (určení kritérií efektivního výkonu, které nám odpoví na otázku, jak se projevuje nadprůměrný, průměrný či podprůměrný výkon pracovníka),

10. vytvoření kompetenčního modelu, 11. validizace kompetenčního modelu, 12. zapojení vytvořeného modelu do personálních činností a jeho komunikace (Koubek 2014; Kubeš et al. 2004). Jak již bylo řečeno v kapitole „4.1 Kompetence“, efektivní kompetenční model vychází z očekávaného a pozorovatelného chování (tedy z role), nikoliv z vlastností či rysů. Dále Hroník uvádí, že efektivní kompetenční model by měl:

25

 obsahovat maximálně 10 – 12 jednotlivých kompetencí,  propojovat firemní hodnoty s popisem činností,  být platný pro všechny, nebo alespoň pro klíčové pozice ve firmě,  být sdílený, ideálně by měl být vytvořený nejenom shora, ale i zdola,  být neustále oživován. Za pomoci kompetenčního modelu tak dochází k propojení popisu práce, tedy obsahu pracovní pozice, která definuje, CO má pracovník na starosti a CO má konkrétně dělat a definic kompetencí, které vyjadřují, JAK má pracovník své povinnosti plnit. Graficky se výše zmiňovaná souvislost dá znázornit následovně, viz Tab. 3 (Hroník 2007). Tab. 3 Model postupu při vytváření popisu jednotlivých kompetencí (Hroník 2007)

název konkrétní kompetence (např. TÝMOVOST)

JAK CO KOMPETENCE 1

KOMPETENCE 2

…KOMPETENCE X

ODPOVĚDNOST 1 ODPOVĚDNOST 2 …ODPOVĚDNOST X

konkrétní odpovědnost z popisu práce (např. PRÁCE V TÝMU)

definice konkrétní kompetence, jíž je zapotřebí, aby pracovník naplnil danou odpovědnost (např. definice kompetence TÝMOVOST)

26

ODBORNÁ ČÁST

Odborná část se v návaznosti na část teoretickou zaměřuje na specifikace v rámci uměleckého prostředí. Konkrétně se autorka v této části zabývá odlišnostmi uměleckého prostředí a blíže specifikuje fokus zájmu této práce. Vymezuje oblast v rámci níž je personální agenda výběru zaměstnanců uplatňována a zabývá se konkrétními výběrovými metodami užívanými v uměleckém prostředí. 27

5.

SPECIFIKA UMĚLECKÉHO PROSTŘEDÍ V OBLASTI HRM

L. Varbanova ve své knize „Strategic Management in the Arts“ tvrdí, že plánování lidských zdrojů je nejpodstatnější složkou každé organizace. Obzvlášť důležité je pak v umělecké organizaci, ve které hraje nejdůležitější roli kreativní část zaměstnanců, jež se nedá nahradit žádným jiným zdrojem. Současně definuje pět základních bodů, kterými definuje, čím jsou umělecké organizace odlišné v oblasti HRM od ostatních organizací. 1. Týmy lidí působící v uměleckých institucích mají rozmanitý charakter. Mohou být zaměřeny kreativně, kurátorsky, technicky, administrativně, manažersky, marketingově, atd. Někteří přímo ovlivňují kreativní procesy, jiní nepřímo. 2. Pracovníci v umění se vyznačují vysokou mírou flexibility. 3. Umělecký sektor je typický svojí specializací. Existují profesionální umělecké oblasti mající svoji specializaci, v rámci kterých se vyskytují další subspecializace. Jako příklad Varbanova uvádí zpěváky, kteří existují jako specializovaná profesionální umělecká oblast, zároveň se v rámci této oblasti vyskytují sub-specializace jako např. zpěvák popový, rockový, operní, folkový, atd. 4. Nábor těch správných lidí pro uměleckou instituci nemusí být vždy řízen obecnými pravidly náboru. A to právě proto, že nejdůležitějším aspektem je kreativita, která se běžnými výběrovými metodami nedá s přesností určit. 5. Velké množství uměleckých institucí, především v neziskové oblasti a ve veřejném sektoru, spolupracuje s výbory (Varbanova 2013). Jak pragmaticky uvádí G. Hagoort ve své knize „Umělecký management v podnikatelském stylu“ kulturní organizace a lidé v ní mají specifický cíl: „…produkovat, prezentovat a šířit kulturu a zároveň skrze ni vzdělávat.“ Pro osoby uvnitř organizace to znamená zvládnout mozaiku rozmanitých aktivit (Hagoort a Akademie múzických umění v Praze 2009). Pracovníci jsou orientováni jak na umělecké, tak umělecko-technické a produkční činnosti s důrazem na kreativitu, invenci a racionální postupy. Umělecké prostředí je velmi náročné na komunikaci a koordinaci všech zainteresovaných stran. Obtížné je také vyhovět jedinci, který chce v první řadě upřednostnit svou uměleckou svobodu

28

a seberealizaci a spojit ji s potřebami celé organizace. Často je využíván velký podíl dobrovolnické práce (Krejčí 2014). V kulturním sektoru se více než kde jinde objevují velké rozdíly mezi managementem a výkonnou složkou. Setkáváme se zde s tlakem pocházejícím ze tří protikladů (Hagoort a Akademie múzických umění v Praze 2009). 1. Protiklad mezi odborností managementu a odborností umělecké výkonné složky vede k poměrně silnému napětí, které vede k řadě neslučitelných rozporů a konfliktů. 2. Protiklad, jenž vzniká absencí určení míry profesní odbornosti uměleckého manažera. Toto tvrzení je ovlivněno charakterem uměleckého managementu, který je neustále v procesu zkoumání a nemá ještě usazenou formu. 3. Protiklad mezi kariérním postupem uměleckých manažerů a nejasností v jejich pracovním uplatnění na trhu práce. Z povahy uměleckého prostředí vyplývá hojné využívání práce v týmu, v němž mají jednotlivci

mezi

sebou

vztahy

neformálního

charakteru.

Týmy

vznikají

a zanikají v závislosti na projektech, které jsou na instituci produkovány (např. inscenační tým operního představení, projektový tým festivalu, apod.). Někdy tyto týmy po skončení projektu „zamrznou“, aby byly znovuobnoveny při opakování daného projektu, např. festival konající se coby bienále (Krejčí 2014). V neposlední řadě je nutné zmínit, že personální obsazení je přímo závislé mimo jiné i na finanční situaci organizace. Vzhledem ke skutečnosti, že většina uměleckých organizací (vnímaje z hlediska neziskového umění) je odkázána na příspěvky od svého zřizovatele či na dotační systémy, je velmi obtížné strategicky cokoliv plánovat včetně lidských zdrojů. Čím se umělecké prostředí v oblasti lidských zdrojů vyznačuje, je konkrétně shrnuto na Obr. 7 (Krejčí 2014).

29

protiklady: manageme nt versus umělecké pozice

pokusy o strategické plánování

umělecká svoboda versus cíle instituce

spolupráce s výbory

flexibilita

kreativita jako hlavní práce v týmu pozorovatel ná složka

neformální vztahy

specializace

absence teoretických základů

Obr. 7 Specifika uměleckého prostředí v oblasti HRM (Krejčí 2014)

30

6.

VYMEZENÍ KULTURNÍ OBLASTI

Dle současných trendů související s kulturními a kreativními průmysly lze vnímat odlišnosti mezi různými odvětvími i v oblasti řízení lidských zdrojů. Rozlišně se projevuje HRM např. ve vzdělávací umělecké instituci, v divadle či v odvětví nakladatelského průmyslu. Pro vhodné vymezení oblasti umění, kterou se tato práce bude zabývat, autorka práce zvolila rozčlenění dle knihy „Kulturní a kreativní průmysly v České republice“ z roku 2011. Její autoři čerpají z definic výzkumného projektu studie The Economy of Culture, kterou v roce 2006 vytvořila Evropská komise. Eva Žáková a kolektiv autorů v knize rozdělují tzv. průmysl kultury do čtyř oblastí, blíže ji vymezuje Tab. 4: 1. neprůmyslové produkty – umění, 2. kulturní průmysly, 3. kreativní průmysly, 4. příbuzná průmyslová odvětví - širší ekonomika nad rámec kreativních průmyslů (Žáková a kolektiv autorů 2011). Z hlediska šíře oblasti kulturního průmyslu se autorka práce rozhodla zúžit fokus zájmu na oblast tradičního umění, konkrétně na scénická umění, do kterých se řadí opera, orchestry, divadlo, tanec, cirkus a festivaly. Ačkoliv jsou jednotlivé typy umění zařazeny do jednoho zobecňujícího odvětví, nelze k nim jednotně přistupovat. Každý z těchto typů se vyznačuje svými specifiky a oproti ostatním působí rozdílně a rozmanitě. Přesto mají i spoustu podobných a spojujících znaků. Ve velké míře také záleží na právnické formě dané instituce, tedy na tom, zdali se jedná o veřejnoprávní neziskovou organizaci (často ve formě příspěvkové organizace), jejímž zřizovatelem je nějaký státní útvar či o nestátní neziskovou organizaci, tedy soukromoprávní. Příklad rozdílnosti: Klasické činoherní divadlo se většinou nikdy nepotká s provozem orchestru, proto nemůže rozumět ani jejím vnitřním zákonitostem jako např. personální obsazení, odbornost instrumentalistů, apod. Příklad podobnosti: Operu, tanec a divadlo spojuje divadelní provoz. Je běžným jevem, že divadlo coby organizace v sobě skýtá několik souborů, často ve formě opery, baletu a činohry. Soubory mívají společné nejvyšší vedení a podobné hierarchické 31

uspořádání lidských zdrojů. Zároveň v sobě provoz opery zahrnuje např. práci s orchestrem. Tab. 4 Rozdělení kulturních a kreativních průmyslů (European Commission 2006)

SEKTOR OBLASTI ODVĚTVÍ Kulturní

Oblast

průmysly

tradičního umění

Výtvarné umění

PODODVĚTVÍ řemesla, malířství, sochařství, fotografie, trhy s uměním a starožitnostmi

Scénická umění

opera, orchestry, divadlo, tanec, cirkus, festivaly

Kulturní dědictví

muzea, knihovny, archeologické naleziště, archivy, pamětihodnosti

Oblast kulturních průmyslů

Film a video Televize a rozhlas Videohry Hudba

Hudební nahrávky, živá hudební vystoupení

Knihy a tisk

Módní průmysl, grafický průmysl, design interiérů, průmyslový design

Kreativní

Oblast

průmysly

kreativních průmyslů

Design

Módní návrhářství, grafický design, design interiérů, design produktů

Architektura Reklama

Oblast

Výrobci PC, MP3,

příbuzných

přehrávačů,

odvětví

odvětví mobilních telefonů ad.

Nejnověji se v českém prostředí pracuje s modelem z roku 2016, který figuruje v rámci publikace „Metodika mapování kulturních a kreativních průmyslů na lokální a regionální úrovni ČR“. Publikace byla vytvořena kolektivem autorů z Institutu umění na základě přidělení Ministerstva kultury ČR, zároveň je v ní užitá metodika Ministerstvem certifikovaná. Jedná se o vymezení KKP/KKO1 podle ekonomických činností CZ-NACE. Model má reflektovat rozdělení kulturních a kreativních průmyslů 1

Kulturních a kreativních průmyslů / kulturních a kreativních odvětví

32

v České republice. Přestože se mírně od původního modelu liší, např. ve splývání odvětví a pododvětví, kdy na stejnou úroveň v rámci „tradičního umění“ staví původní odvětví „výtvarná umění, scénická umění, kulturní dědictví“ a navíc původní pododvětví „řemesla a literaturu“ (této skutečnosti si lze všimnout porovnáním Tab. 4 a Obr. 8). Vzhledem k povaze českého uměleckého prostředí je toto rozdělení navázáno na jeho přirozený vývoj a postavení všech druhů umění. Nešťastně je ale v rámci KKP uchopeno odvětví klasické hudby jak už ve své původní podobě (nadefinováno Evropskou komisí), tak i ve své nejnovější české podobě z roku 2016 (Bednář et al. 2016). Problémem je, že se řadí mezi odvětví „scénická umění“, která jsou v aktuální metodice popsána jako: „Produkce živých divadelních představení, koncertů, oper, tanečních a jiných jevištních vystoupení, která jsou výsledkem činnosti činoherních skupin, cirkusů, orchestrů nebo hudebních skupin či jednotlivých umělců jako herců, tanečníků, hudebníků, recitátorů nebo hlasatelů.“ (Bednář et al. 2016). Je klíčovou otázkou, jestli hudba má být zařazená pod sjednocující název scénická umění a mají pro ni platit stejné podmínky a pravidla jako například pro cirkus. Diskuze na toto téma je však předmětem pro jinou problematiku, než je řešena v této práci.

Obr. 8 Rozdělení kreativních a kulturních průmyslů dle metodiky ČR 2016 (Bednář et al. 2016)

33

7.

PRACOVNÍ POZICE VE VYBRANÉ OBLASTI

Na základě analýzy pracovních pozic v konkrétních organizacích oblasti scénická umění byly pracovní pozice rozčleněny do čtyř skupin. Autorka čerpala z informací největších českých orchestrů, divadel a festivalů, jmenovitě např. Česká filharmonie, Filharmonie Brno, Národní divadlo, Národní divadlo Brno a další, aby vytvořila dostatečný vzorek pro roztřídění do jednotlivých skupin. Vzhledem k povaze uměleckého prostředí, které se neustále potýká s omezenými financemi, je často několik pracovních pozic spojováno do jedné. Častým trendem je také rozdílné nazývání stejné pracovní pozice z hlediska několika institucí, přestože tato pozice mívá většinou velmi podobnou náplň práce. Tento poznatek bude mít kořeny zřejmě v povaze uměleckého prostředí a skutečnosti, že teorie a definice uměleckého prostředí, uměleckého managementu a dalších oblastí daného oboru přicházejí až v posledních pár desetiletích. Proto se můžeme setkat s různým pojmenováním a popisováním skutečností, jelikož dříve neexistovala žádná teoretická platforma, která by názory a postupy v umění sjednocovala. Pracovní pozice v oblasti scénických umění byly autorkou rozčleněny na manažerské pozice, administrativní pozice, technicko-umělecké a umělecké pozice a ostatní pozice. Následující tabulka upřesňuje dané rozdělení. Tab. 5 Skupiny lidských zdrojů v uměleckých institucích (zdroj: autorka práce)

MANAŽERSKÉ POZICE

EKONOMICKO-SPRÁVNÍ MANAGEMENT MARKETING a PR UMĚLECKÝ MANAGEMENT

ADMINISTRATIVNÍ POZICE

ADMINISTRATIVA

TECHNICKO-UMĚLECKÉ

TECHNICKO-UMĚLECKÉ POZICE

A UMĚLECKÉ POZICE

OSTATNÍ POZICE

UMĚLECKÉ POZICE DĚLNICKÉ POZICE ODBORNÉ POZICE

34

Lze zde vidět určitou podobnost v rozdělení manažerských pracovních pozic v uměleckém prostředí, které stanovil Giep Hagoort ve své knize „Umělecký management v podnikatelském stylu“. Ekonomicko-správní management a marketing a PR spadá jednoznačně do odstavce (2), kdežto umělecký management má určité podobnosti s odstavcem (1) a (3), (Hagoort a Akademie múzických umění v Praze 2009). 1. Manažerské funkce specifické pro kulturní sektor (např. baletní mistr, dirigent, choreograf, umělecký ředitel, aj.). 2. Manažerské funkce běžné pro kulturní sektor (např. generální manažer, hlavní ekonom, šéf marketingu a sponzoringu nebo dokonce hlavní vrátný či hlavní pokladní). 3. Organizační funkce (konzultant, organizátor, pracovník pro získávání finančních zdrojů). Mezi těmito dvěma definicemi se vyskytují i zřetelné odlišnosti. Hagoort do manažerských pozic řadí jakoukoliv pozici, která: „…vyžaduje koordinaci aktivit, které na sebe navazují a lidí, kteří tyto aktivity vykonávají.“ Z předešlé věty vyplývá, že Hagoort mezi manažery řadí např. i dirigenta a režiséra. Zároveň jako manažera označuje hlavního vrátného. Zde už záleží na úhlu pohledu na danou problematiku. Autorka práce se zaměřila více na náplň práce jednotlivých pracovních pozic než na formu, na základě které je posuzováno, kdo s kým a za jakých hierarchických podmínek spolupracuje. Z čehož vyplývá, že ačkoliv dirigent potřebuje ovládat určité manažerské aktivity, neznamená to, že pracuje na manažerské pozici. V první řadě je důležitý jeho umělecký potenciál, jenž musel prokázat u výběrového řízení a na základě něhož byl především přijat.

7.1

MANAŽERSKÉ POZICE

Ve vymezené kulturní oblasti scénická umění mají organizace strategický, taktický i operativní management. Ze strategického managementu se zde setkáme s pozicemi jako ředitel, provozní ředitel, ekonom Činohry, ředitel Opery, finanční ředitel, umělecký šéf opery, ad. Do taktického managementu se řadí pozice jako správa majetku, oddělení zásobování, správa administrativních a divadelních budov, dramaturg, manažer marketingu, vedoucí PR Činohry, apod. Pozice jako např. 35

produkční Činohry, referent marketingu, obchodní oddělení či asistent ředitele představují operativní management. Povaha uměleckého prostředí se odráží i v celé manažerské základně. Nenajdeme pozici, která by tímto prostředím nebyla ovlivněna, ať už více či méně. Z tohoto hlediska musí být přistupováno i k výběrovým řízením na tyto pozice. Častým jevem bývá, že se opomíjí podstata manažerské funkce a je zaměňovaná za uměleckou odbornost. Tudíž se pak stává, že je provozním ředitelem např. bývalý hráč orchestru, který nemá žádné odborné manažerské vzdělání. Každé vedení umělecké organizace by mělo mít jasno v tom, jaká manažerská funkce je „ryze“ manažerská, a do které se prolíná potřeba umělecké kreativity a talentu. Autorka práce se snažila nejvíce umělecky zaměřené manažerské pozice seskupit do skupiny umělecký management, kam patří např. umělecký šéf opery, vedoucí uměleckého provozu baletu, tajemník uměleckého provozu baletu, produkční činohry. Podrobný soupis pracovních pozic ve vybrané umělecké oblasti je k dispozici v Příloze A. 7.1.1 EKONOMICKO-SPRÁVNÍ MANAGEMENT Tento pracovní úsek je společně s administrativní části nejméně umělecky a kreativně orientován. Na těchto pozicích by se měli objevovat vystudovaní manažeři či odborníci z ekonomické a provozní oblasti se zájmem a přehledem o daném uměleckém prostředí. Valná většina těchto pozic (např. finanční ředitel, provozní ředitel, ředitel opery, ekonom divadla, obchodní ředitel, ad.) se řadí mezi strategický management a společně s nejvyššími pozicemi v uměleckém managementu dlouhodobě plánují, vytyčují cíle a organizují celé struktury instituce. 7.1.2 MARKETING A PR Oblast marketingu představuje tu část pracovních pozic, které mají na starosti prezentaci dané umělecké instituce a jejich výstupů. Pracovníci marketingu představují specializované pracoviště, které kreativním způsobem prezentuje myšlenky a vize uměleckých pracovníků skrze své odborné znalosti v oblasti marketingu a vnějších vztahů. Po pracovnících je vyžadováno, aby se neustále ve svém zaměření zdokonalovali kvůli neustálému tlaku na inovační posun, drželi trendy, zároveň využívali klasické cesty propagace, udržovali stálé kontakty s médii, ale nebáli se experimentů. 36

Obzvláště pracovníci PR by měli mít hluboké znalosti nejenom o provozu umělecké instituce, ale měli by zároveň umět tyto znalosti používat v kontextu. Ať už koordinují vztahy uvnitř organizace či vně. Jejich největším úkolem je všechny zainteresované strany pravdivě a ve správný čas informovat. 7.1.3 UMĚLECKÝ MANAGEMENT Dle jednotlivých pozic uvedených v Příloze A je zřejmé, že se jedná o rozsáhlou oblast činností, které musí pracovník v této skupině zastat. Setkáváme se zde s plejádou pozic od uměleckého šéfa opery, intendanta, přes dramaturga až k tajemníkovi uměleckého souboru a produkčnímu. Je tedy velmi obtížné jednotně definovat umělecký management. Avšak v odborné literatuře se již s definicemi uměleckého managementu můžeme setkat. 1. Dle amerického profesora uměleckého managementu na Utahské univerzitě Williama J. Byrnese je umělecký manažer osobou v umělecké organizaci, která je zodpovědná za pracovní výkon jedné nebo více osob (Byrnes 2015). 2. Profesorka na Arizonské univerzitě Constance Devereauxová vysvětluje pojem umělecký manažer následovně „efektivní umělecký manažer musí pochopit vše v rámci vzájemného působení uměleckého představení a interakce publika a také širšího veřejného kontextu“ (Brindle a DeVereaux 2011). 3. Zato Marc Oswald, nejúspěšnější americký manažer současné country hudby, tvrdí, že umělecký manažer je ten, kdo řídí umělcovu kariéru, obchodní záležitosti a vede jej k naplnění své vize. Zároveň si myslí, že většina manažerů začíná svoji kariéru kvůli tomu, že buď milují hudbu, nebo že potřebují práci a nejsou tak dokonalými interprety, aby se hudbou uživili, či mají neskonalou touhu pomáhat umělcům. Většina manažerů prý ale sdílí všechny tři motivy k této profesi. Dokonce tvrdí, že existují dva základní typy uměleckých manažerů – 1. ti kteří řídí umělcům veškerou agendu, 2. ti, kteří mají na starost pouze nějakou oblast. Tito se pak rozlišují dle toho, zda se zabývají pouze obchodními záležitostmi umělcova života, nebo zda se zabývají spíše osobní stránkou umělce (Oswald 2006). Na webové stránce INWORK.cz, jež je platformou pro sdílení volných pracovních pozic, lze nalézt nejenom nabídky práce, ale i popisy pracovních míst. Zde se o uměleckém managementu můžeme dočíst: „Náplň práce uměleckého manažera je řízení pracovní činnosti určité osoby či skupiny umělců, přičemž se může jednat 37

o herce, zpěváky a další umělecké profese.“ Umělecký manažer tak vyřizuje agendu celkového „provozu“ umělce včetně finančních záležitostí, strategií, zařizování zkoušek, schůzek a akcí, domlouvání spolupráce s partnery a dalších aktivit. Z vyjmenovaných činností lze usuzovat, že důležitými kompetencemi jsou organizační schopnosti a komunikativnost (Inwork.cz 2015).

7.2

ADMINISTRATIVNÍ POZICE

Administrativní pozice, podobně jako v neuměleckých organizacích, vykonávají především podpůrnou činnost pro činnost hlavní. Konkrétně to znamená, že se starají o provozní a administrativní záležitosti daného sektoru, ve kterém působí. Řadí se sem např. pozice asistentů, kteří mimo jiné připravují podklady pro různá jednání a zasedání a vedou příslušnou dokumentaci. Dále sem spadá agenda účtárny, která pracuje s účetním systémem uvnitř organizace, čímž se stará o přehledný tok financí.

7.3

TECHNICKO-UMĚLECKÉ A UMĚLECKÉ POZICE

Kategorie těchto pracovních pozic je velmi ojedinělá. Vyskytuje se totiž pouze v uměleckém prostředí. Přímo souvisí s provozem divadla či uměleckých souborů. 7.3.1 TECHNICKO-UMĚLECKÉ POZICE Zodpovědnost za funkčnost a připravenost scény nese jevištní mistr a mistr stavby. Za funkční světelnou a zvukovou techniku zase ručí mistr světel a mistr zvuku, dohromady tvoří tým jevištních technologů, kteří zabezpečují technický chod každé inscenace, každého představení či koncertu. Spojuje se u nich znalost speciálních technických zařízení a postupů se znalostmi provozu divadla a uměleckých souborů. Nutno podotknout, že výše zmiňované pozice jsou z hlediska genderového vyvážení zcela v nepoměru – silně převažuje mužský element. Z hlediska uměleckého žargonu se řadí mezi zákulisní pracovníky. K zákulisním pracovníkům patří také často ženami obsazované místo vedoucí krejčovny, krejčové či garderoby, které se starají o výrobu a údržbu kostýmů. Blízce spolupracují se scénografy, kteří v kontaktu s režisérem definují, jak budou kostýmy k dané inscenaci vypadat. Žádná inscenace by se nemohla obejít bez pozice zvané inspicient. Jeho funkce se vyznačuje logistickou operativností. Jeho stěžejním úkolem je se během zkoušení inscenace naučit dle časové osy pohyb účinkujících, rekvizit, zvukových a světelných 38

efektů a dalších vstupů do inscenace dle pokynů režie. Během samotného představení pak řídí a kontroluje všechny zapojené složky, aby vše proběhlo tak, jak má. V neposlední řadě se lze setkat s pozicemi jako nápověda, titulky či manipulant orchestru. Pozice nápověda a titulky pracují s jasně daným scénářem či libretem a zodpovídají za to, že v jakékoli ztížené situaci bude divákovi zprostředkován obsah díla. Zatímco manipulant orchestru zodpovídá za včasné a správné rozestavění orchestřiště, tedy že všichni orchestrální hráči mají své místo tzv. „na značce“ společně se židličkou, pultem a lampičkou. Technicko-umělecké pozice jsou v přímém každodenním kontaktu s uměleckými, tudíž jsou jim logicky nejblíže. Tyto dvě skupiny pracovních pozic jsou na sobě navzájem závislé a tráví spolu velkou část své pracovní doby. 7.3.2 UMĚLECKÉ POZICE Umělecké pozice jsou typickou skupinou pracovníků v umělecké oblasti. Mají specifickou pracovní náplň, pracovní dobu, pracovní podmínky, hierarchii v týmu, atp. Proto je i výběrové řízení na tyto pozice zcela specifické. Mluvíme o pracovních pozicích, jako jsou např. orchestrální hráči, instrumentalisté obecně, operní pěvci, dirigenti, korepetitoři, režiséři, baletní mistři, tanečníci, herci, ad. Jejich práce se vyznačuje neobvyklým rozvržením dne. Těžištěm jejich pracovního výkonu jsou večery, kdy veřejně vystupují. V průběhu dne mívají pravidelné zkoušky a zbytek jejich času je určen na individuální přípravu, která zahrnuje především zdokonalování se ve své činnosti (např. technika hry na nástroj, technika zpěvu) a učení se nových scénářů, skladeb, děl. Veřejně vystupování, které je nedílnou součástí umělcova života, pak může negativně ovlivnit psychický stav jedince. Každý se s trémou vyrovnává jinak, ale je jisté, že na umělce jsou kladeny vysoké nároky ohledně stoprocentní přípravy. V uměleckém světě je více než kde jinde rozhodujícím faktorem talent. Nutno říct, že s talentem se člověk musí narodit. Méně talentovaný pracovník pak musí např. více cvičit a trénovat, aby dosáhl stejných kvalit jako talentovanější jedinec. Což může hrát velkou roli v motivování pracovníků. Důrazný tlak na talent může vést k rivalitě mezi umělci a k celkovému nepříznivému klima, na což je nutné myslet při výběrovém řízení.

39

Což dokazuje i myšlenka z knihy Cultural Economics: „Umělec je umělcem pouze tehdy, pokud ho uznávají ostatní umělci jako svého legitimního kolegu“ (Towse a Khakee 1992).

7.4

OSTATNÍ POZICE

7.4.1 DĚLNICKÉ POZICE V uměleckém prostředí se lze setkat s očekávanými pozicemi, bez kterých se v případě provozu nějaké budovy nelze obejít. Těmito pozicemi jsou uklízečky, vrátní, údržbáři a řidiči. Na tyto pozice se většinou nevztahují očekávané speciální požadavky vyplývající z uměleckého provozu, oproti běžnému provozu lze ale očekávat ne zcela běžnou pracovní dobu, a to kvůli vytíženosti daných budov, ve kterých se umění provozuje. 7.4.2 ODBORNÉ POZICE Za odbornými pozicemi se skrývají odborníci z jiných oblastí, kteří jsou zapojeni do procesu „výroby“ uměleckého díla za účelem vyšší kvality. Konkrétně lze za tyto odborníky označit např. pedagogy, fyzioterapeuty či psychology, kteří spolupracují s realizačním týmem uměleckých děl.

40

8.

UŽITÍ VÝBĚROVÝCH METOD V UMĚLECKÉM PROSTŘEDÍ

Z absence postihnutí problematiky výběrových metod v uměleckém prostředí autorka v následujících kapitolách aplikovala teoretické poznatky z HRM (především z etapy výběru zaměstnanců) na uměleckou oblast. Do této doby nebyla zkoumána oblast výběrových metod v uměleckých institucích. V žádné literatuře nejsou doposud popsány užívané metody výběru zaměstnanců ani postupy strategického plánování lidských zdrojů v umění. A na základě této skutečnosti se autorka rozhodla o prvotní postihnutí této problematiky. Autorka prováděla rozsáhlou rešerši zveřejněných inzerátů (cca 100, vzorek z nich je k dispozici v Příloze F) na stránkách českých i zahraničních uměleckých institucí a na webovém portálu Culturenet.cz (od roku 2007 do roku 2016). Současně vycházela ze stěžejní literatury zabývající se HRM. Pro umělecké prostředí existují typické výběrové metody i ty, které jsou méně často užívané. Mezi ryze umělecké můžeme zařadit konkurzy či castingy. Často užívané jsou pak výběrové pohovory a hodnocení životopisů, tak jak je zvykem v personalistické praxi. V tak úzkém prostředí, jako je to umělecké, hraje velkou roli i posuzování referencí, které funguje na principu známostí, kdy si zaměstnavatel zjišťuje o svých potencionálních zaměstnancích neformální cestou informace, ačkoliv to není z etického hlediska zcela v pořádku. S ohledem na praktický charakter pracovních pozic v uměleckém prostředí jsou hojně využívány i testy pracovní činnosti, které ověřují praktické schopnosti a dovednosti jedince, jež jsou pro pracovníky v umění zcela klíčové. Okrajově a spíše experimentálně se používá assessment center, výkonové testy a testy osobnosti, které jsou více finančně, časově či odborně náročné, a proto se s jejich užíváním nesetkáme tak často. Každá výběrová metoda není ale stoprocentní. Je důležité umět posoudit validitu jednotlivých výběrových metod, aby instituce pracovala s co nejpřesnějšími a nejpravdivějšími informacemi. Validitou výběrových metod se ve své knize zabývali manželé Smithovi, viz Tab. 10. Taktéž doporučovali kombinování několika výběrových metod, aby se omezila nepřesnost výběru. Koeficienty byly vypočítávány na základě porovnání dvou faktorů týkajících se pracovního výkonu zaměstnance. První faktor představoval pracovní výkon, který byl předpovězen na základě užité výběrové metody a druhý faktor v sobě skrýval reálné hodnocení pracovního výkonu. (Smith a Smith 2005). 41

Tab. 6 Validita metod výběru zaměstnanců podle manželů Smithových (Smith a Smith 2005)

METODA VÝBĚRU Astrologie Grafologie Reference Nestrukturovaný pohovor Test osobnosti Životopisné údaje Asessment centre Test schopností Ukázka práce Strukturovaný pohovor

VALIDITA 0,00 0,00 0,13 0,31 0,38 0,40 0,41 0,54 0,55 0,62

Při výběru uměleckých pracovníků jsou rozhodujícími faktory talent a kreativita. Talent je vnímán jako soubor schopností, za pomocí kterých osobnost v určité oblasti podává nadprůměrné výkony, přičemž se považují tyto schopnosti za vrozené. O talentu se mluví jako o projeveném nadání. Na rozdíl od talentu kreativita není schopností, ale spíše způsobem myšlení, skrze které se osobnost oprošťuje od omezení a překážek v mysli a dává prostor hravosti a přirozenosti, čímž získává oproti ostatním výhodu (Kursch 2014; Melichár 2012). Ač je velká část zaměstnanců v umělecké oblasti velmi talentovaná, je pravdou, že zásoba talentovaných lidí je v populaci omezená. Pokud bychom chtěli talent měřit, nenajdeme žádný exaktní způsob. Talent je svým způsobem neuchopitelný a hlavně jej každý projevuje a vnímá jinak. Při posuzování talentu jsou nejdůležitější erudovaní lidé v oboru, kteří dokáží ohodnotit technickou i uměleckou stranu umělce (Koubek 2011). S měřením kreativity je to trochu jiné. Kreativita se dá dle aktuální pracovní pozice sepsat do projevů chování, čímž je možné z ní vytvořit sledovatelnou kompetenci. Pro zhodnocení kreativní složky osobnosti a k měření talentu nelze použít obvyklé výběrové metody. Proto je nejčastější metodou k výběru vhodných ryze uměleckých pracovníků konkurz. Hlavním zdrojem informací o vypsaných výběrových řízeních byl pro autorku v současné době nejucelenější webový portál spravující informace o kulturní politice, grantových výzvách a volných pracovních pozicích v kulturních institucích

42

„Culturenet.cz“2. Rešerší inzerátů zveřejněných na těchto webových stránkách a stránkách kulturních institucí byly autorkou zvoleny a níže popsány konkrétní výběrové metody.

8.1

KONKURZ

Konkurz, coby specifická umělecká výběrová metoda, nemá doposud dostupné teoretické základy. V obecné literatuře zabývající se HRM nevystupuje, a tak se autorka v tomto případě opírala především o mediální články či informace poskytnuté institucemi. Slovo konkurz (někdy také konkurs) pochází z italského slova concursus, což v překladu znamená sběh, sbíhání či shlukování a je původně užíváno v právnickém prostředí, kde je vnímáno ve smyslu úpadkového řízení (Valečka 2016). Význam slova konkurz se ale přenesl a znamená taktéž formu výběru či soutěže. V anglicky mluvících zemích se setkáváme s označením casting, které má v českém prostředí trochu jiný význam. Zatímco konkurz je výběrová metoda, která je užívaná především ve veřejné kulturní oblasti a zaměřuje se na vyhledání těch nejtalentovanějších jedinců, casting je spojován s filmovým a modelingovým průmyslem a slouží k získání takových jedinců, kteří vyhovují zadaným parametrům, jimiž jsou zjevné faktory jako např. vzhled, pohlaví, věk, etnický původ a další. Konkurz slouží k výběru hudebníků do orchestrů, sboristů do sborů, herců, zpěváků a tanečníků do uměleckých souborů. Ve své podstatě jde o pečlivý výběr z profesionálů, kteří ovládají stejné umělecké řemeslo. Od 80. letech 20. století v souvislosti s vývojem společnosti a se změnou postavení ženy započala výrazně éra feminizace doposud čistě mužských orchestrů. Postupný tlak společnosti na orchestry a jejich politiku v přijímání uměleckých zaměstnanců měl za následek přehodnocení formy jejich výběru. Vznikl tak nový formát výběru, který známe jako konkurz před plentou a konkurz za plentou. Tato změna nereagovala pouze na diskriminaci žen, ale také umělců s jinou barvou pleti, jiným vyznáním atd., např. afroamerického či asijského původu (Gladwell 2007; Böck 2010).

Na následujících stránkách jsou k nahlédnutí printscreeny jednotlivých inzerátů z portálu „Culturenet.cz“. 2

43

Ačkoliv nový způsob provádění konkurzu byl postupně světovými orchestry přijímán, trvá v některých z nich doteď určitý odstup od přijímání výše zmiňovaných diskriminujících skupin. Jak tvrdí dirigent a skladatel Lukáš David: „Absence žen v orchestrech vycházela z celkového postavení tehdejších žen ve společnosti. Není to tak dlouho, kdy i žena jako řadová členka orchestru byla velmi ojedinělým jevem. Snad kromě harfistek si většina světových předních filharmonií držela vždy pouze pánské obsazení. Proto i představa ženy dirigentky byla při nejmenším velmi odvážná.“ (PRIMA ZOOM 2015). Dodnes jsou známy případy, kdy po odstranění plenty došlo na straně komise k překvapující, někdy až pohoršující reakci ve chvíli, kdy zjistili, že nejlepší výsledek v rámci celého konkurzu podala např. žena. Nejvíce mužským orchestrem dodnes zůstává Vídeňská a Berlínská filharmonie. Za nimi hrdě stojí Česká filharmonie, která se svými současnými 14 členkami zaměstnává v orchestru pouze 12 % žen z celkového počtu členů. Zato Filharmonie Brno se může pyšnit 30% zastoupením žen v rámci celého orchestru (Česká filharmonie 2016; Filharmonie Brno 2016a; Böck 2010). Za posledních třicet let nebývale vzrostl počet žen v orchestrech, což lze logicky podložit i číselným údajem o počtu dívek, které navštěvují hudební konzervatoře. Jedná se celkem o 2 285 dívek, což činí 62 % z celkového objemu studentů konzervatoří, které ve školním roce 2013/14 navštěvovaly 18 českých konzervatoří. Z této analýzy, kterou vytvořilo Ministerstvo školství, tělovýchovy a mládeže lze do budoucna očekávat vysoký nárůst žen v českých orchestrech. Dané informace jsou podstatné ve směru k personálním činnostem (Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy 2014). Konkurz má svůj ustálený průběh. Řada uměleckých institucí pracuje s tzv. konkurzním řádem, jenž stanovuje pravidla, dle kterých se při pořádání konkurzu personalisté a manažeři řídí. Konkurzní řád zároveň zaručuje rovný přístup ke všem uchazečům (vzory k nahlédnutí v Příloze B, Příloze C). V souvislosti s konkurzem lze hovořit o čtyřech fázích průběhu konkurzu: 1. 2. 3. 4.

plánování, vyhlášení, uskutečnění, vyhodnocení. 44

Plánování konkurzu vychází z potřeby obsadit volnou pracovní pozici. V této fázi by měly vzniknout veškeré zadávací materiály k výběrovému řízení. Podkladem k tomuto procesu by měl být již vytvořený kompetenční model týkající se dané pracovní pozice. Na základě definovaných kompetencí pak lze rozpracovat konkrétní požadavky na uchazeče o místo. V rámci plánování požadavků by se měl např. v případě orchestrálních hráčů určit repertoár, se kterým se budou uchazeči prezentovat. Dále by se mělo naplánovat, v jakých prostorách, za jakých podmínek a v jakých časových a datových parametrech bude konkurz probíhat. Důležité je poskytnout zájemcům o pracovní pozici správné informace. Vyhlášení konkurzu by mělo zabezpečit, že všichni zájemci budou mít stejný přístup k informacím ohledně konkurzu. Zásadní informace, které je nutné uvést ve vyhlášení konkurzu, jsou tyto:  název pracovní pozice, na kterou má být konkurz pořádán,  další informace k pracovní pozici (pracovní poměr, pracovní úvazek, předpokládaný nástup),  místo, čas a datum konkurzu,  požadavky týkající se repertoáru,  speciální požadavky (např. vlastní notový materiál),  kontakt, na který mají zaslat přihlášku / nahrávku / životopis / motivační dopis,  datum, do kdy je možné se přihlásit. U uměleckých pozic se málokdy při vyhlášení konkurzu setkáme s konkrétními podmínkami přijetí a konkrétními výhodami, které dokáže instituce nabídnout, jako např. podmínka týmovosti, vysokoškolského vzdělání, znalosti cizího jazyka, aj. Běžné požadavky tak ustupují před uměleckými schopnostmi, na které je kladen největší důraz, viz např. konkurz na pozici korepetitor/korepetitorka na Obr. 9. Jinak je tomu u uměleckého managementu, u něhož se s běžně užívanými požadavky setkáme, jak lze vidět např. u vyhlášení konkurzu na pozici šéfa opery Národního divadla Brno, Obr. 10.

45

Obr. 9 Inzerát na pozici korepetitor/ka (Národní divadlo 2015)

Konkurz se obvykle odehrává v několika kolech. Kdy často hned to první kolo bývá anonymní, a to právě proto, aby se předešlo diskriminaci (jak již bylo nastíněno výše) či aby se předešlo chybám z prvního dojmu. Předem se určuje, zdali na konkurzu (či na jednotlivých kolech) bude přítomna pouze posudková komise či zda budou moci být přítomni ostatní zaměstnanci, např. členové uměleckého souboru, kterého se tento konkurz týká, anebo zdali bude přístupné celkově veřejnosti. Zvykem bývá, že konkurzní kola bývají přístupná ostatním zaměstnancům.

46

Obr. 10 Inzerát na pozici šéfa opery (Řebíčková 2008)

Přihlášky na konkurz a nezbytné dokumenty přijímá osoba pověřená personální činností či přímo personální oddělení na dané instituci. Po datu, kterým se příjem přihlášek uzavírá, jsou přijaté přihlášky roztříděny a dány k dispozici posudkové komisi, aby se mohla dopředu seznámit s uchazeči. Tento bod, ačkoliv je často opomíjen, je z hlediska správného výběru zaměstnanců velmi podstatný. Zmíněná příprava ovšem nebývá ihned užita v prvním anonymním kole, ale je zhodnocena v kolech nadcházejících. Současně po uzávěru přihlášek musí dojít k oslovení všech uchazečů, kterým budou sděleny podrobné informace o konkurzu. Průběh anonymního kola konkurzu začíná vstupními administrativními procedurami, kdy uchazeč prokazuje svoji totožnost a je seznámen s průběhem konkurzu. Poté má možnost se jít rozehrát, rozmluvit či rozezpívat do prostor k přípravě určených. Aby byla zaručena dostatečná dávka přípravného času, doporučuje se mít již v průběhu plánování zadané dva časy: první časový údaj říkající uchazečům, od kdy se mohou přijít registrovat a začít se koncentrovat či rozcvičovat a druhý časový údaj, který říká, 47

od kdy začíná samotný konkurz. Následuje losování pořadových čísel, které stanoví harmonogram celého kola (Opera Plus 2013). Komise následně vyvolá číslo, pod nímž se skrývá jim neznámý jedinec a ten přichází na pódium tak, aby na něj nikdo z přísedících neviděl. Přichází tedy ze zákulisí, odkud vede plenta. Označení „konkurz za plentou“ vznikl na základě situace, kdy umělci skutečně vystupovali (a doposud stále vystupují) za zataženou oponou či plentou zastupující funkci jakési zástěny. Při hře za plentou bývá častou podmínkou, aby se uchazeči zdrželi veškerých slyšitelných projevů, např. odkašlání, a aby se před vstoupením na pódium vyzuli. Předchází se tak jasnému rozeznání mezi mužem a ženou, kdy žena v častých případech mívá na nohou boty s podpatky, jejichž zvuk je lehce rozpoznatelný (Opera Plus 2013). Uchazeč často za pomoci klavírního doprovodu přednese předepsanou skladbu a při jejím dokončení odchází zpět do zákulisí, aniž by byl spatřen. Komise si mezitím zapisuje své poznámky do hlasovacího archu, než na řadu přijde další uchazeč. Po přehrání skladby (skladeb) všech uchazečů dochází k sečtení hlasů a popř. k následné krátké diskuzi. Bývá zvykem, že vyřčení výsledků se odehrává při účasti všech uchazečů a porotců. Pak se také zvlášť vyhlašují výsledky ostatním přítomným (členům uměleckého souboru). Např. v České filharmonii platí pravidlo, že do dalšího kola postupují ti uchazeči, kteří získali nadpoloviční většinu hlasů (Opera Plus 2013). Druhé kolo často probíhá již neanonymně, hraje se tedy před plentou. Toto kolo probíhá za přítomnosti celého orchestru či jiného uměleckého tělesa, aby se zjistilo, jak jedinec zapadá do skupiny. V České filharmonii se jedná přibližně o hodinový program, kdy se uchazeč představí jak v orchestrálních partech, tak i v těch sólových, přičemž je bedlivě sledován přítomnou komisí v publiku a taktéž přísedícími hráči na pódiu (Opera Plus 2013). Kandidáty pak hodnotí opět buď pouze komise, nebo celý umělecký soubor. Vyhrává uchazeč s nejvyšším počtem bodů. Tímto ale jeho boj o místo v uměleckém souboru nekončí. Je obvyklé, že noví členové souboru mají své místo jisté po dobu jednoho roku. Poté se musí znovu osvědčit na tzv. přehrávkách, které v každém profesionálním uměleckém souboru probíhají v různých časových intervalech. Přehrávky fungují jako motivující faktor. Umožňují přehodnocovat uměleckou i technickou stránku členů,

48

např. v rámci nástrojových skupin se na základě přehrávek mohou nadaní jedinci dostat do popředí nebo naopak být sesazeni, či dokonce propuštěni. Po vítězství v konkurzu může být také nový člen souboru přijat na určitou dobu. V průběhu působení v uměleckém souboru jsou pozorovány jeho schopnosti, dovednosti i projevy chování. Na základě sesbíraných dat je poté po uplynutí dané lhůty nový člen přizván na výběrový pohovor, kterým se posvětí jeho postavení zaměstnance. Zavedeným pravidlem bývá také hlasování celého souboru o novém členu po uplynutí lhůty, na kterou byl zkušebně přijat (PRIMA ZOOM 2015).

8.2

VÝBĚROVÝ POHOVOR V UMĚNÍ

Tato výběrová metoda je užívána v uměleckém prostředí nejčastěji v souvislosti s manažerskými, administrativními a ostatními pozicemi. Bývá buď použita zcela samostatně či v návaznosti na výše uvedený konkurz či další výběrovou metodu, zpravidla hodnocení životopisů, testy pracovních činností či osobnostní dotazníky. Dobře připraveným výběrovým pohovorem lze zjistit velké množství informací nejenom o uchazeči samotném, ale i o jeho předpokládaném chování a jednání v běžném pracovním provozu. Není proto divu, že je tak oblíbenou a často používanou metodou při výběru zaměstnanců. Z povahy neformálního přístupu uměleckého prostředí má výběrový pohovor většinou formu nestrukturovanou či polostrukturovanou, což znamená, že si tazatelé před výběrovým pohovorem stanovují témata rozhovoru, popř. nějaké konkrétní otázky, které položí všem uchazečům a porovnají navzájem jejich odpovědi. Při výběrovém pohovoru bývá často na straně tazatele přítomno několik osob, kteří pak společně vyhodnocují proběhnuvší výběrový pohovor. V ideálním případě je tazatelská strana sestavena z personalisty (či manažera, který má na starosti agendu HRM), psychologa a přímého nadřízeného, popř. pracovníka, jenž pracuje na obdobné či stejné pozici, na kterou je výběrové řízení vyhlášeno. Pro správně směřovaný výběrový pohovor by měla mít tazatelská strana jasno, jakou pracovní pozici potřebuje obsadit a jakými kompetencemi by měl disponovat ideální zaměstnanec této pozice. Je naprosto nebytné, aby se tazatelé předtím, než usednou k výběrovým pohovorům, seznámili se všemi uchazeči, s jejich životopisy a motivačními dopisy. A dle nastavených kompetencí pak sledovali jeho projevy chování při rozhovoru. 49

Zajímavě pracují s přihláškami v Královské liverpoolské filharmonii. Filharmonie si sama vytvořila dva přihlašovací formuláře (formulář A a B), které jsou jedinou podmínkou přihlášení k výběrovému pohovoru (jako bonus může uchazeč zaslat i životopis, ale není to nutné). Za pomocí těchto formulářů nastavují jednotný systém získávání informací o uchazečích. Nemůže se tudíž stát, že od každého uchazeče budou mít v první fázi k dispozici jiné množství informací. V rámci formuláře A má uchazeč vyplnit základní osobní údaje, ale také např. datum, od kdy je schopný nastoupit a datum, kdy může na pohovor přijít. Další část formuláře je zaměřena na rovné příležitosti všech zájemců. Zde uchazeč vyplňuje informace ohledně pohlaví, národnosti, vyznání či dokonce ohledně sexuální orientace. Na závěr musí vyplnit, zda má nějaké zdravotní obtíže a co by v práci potřeboval k tomu, aby i se svým handicapem mohl práci vykonávat. Tento formulář není zpřístupněn manažerovi, který provádí výběrový pohovor a je zveřejněn až ve chvíli, kdy kandidát postoupí do dalšího kola. Formulář B se zaměřuje čistě na profesní a odborné znalosti a dovednosti – vzdělání, předešlá angažmá, kontakt na osoby, které budou ochotny poskytnout reference a další. Oba formuláře jsou k dispozici v Příloze D a Příloze E. Průběh přijímacího pohovoru má několik fází, v rámci kterých může být uchazeč pozorován, aniž by si uvědomoval, že jeho výběrové řízení již započalo. Proto je dobré mít i v místnosti, kde nesedí tazatelská komise, zaučeného pracovníka, který bude o jednotlivých uchazečích zaznamenávat zřetelné projevy chování. Před vstupem do místnosti, kde probíhá výběrový pohovor, si lze všímat projevů pozorovatelného chování jako např. jestli uchazeč před vstupem do místnosti zaklepal, pozdravil, zda navázal kontakt se sekretářkou nebo se sám bez vyzvání posadil. Také si lze všimnout, v jakém je rozpoložení, jestli je nervózní, nedočkavý nebo naopak klidný a různé další projevy. Fáze výběrového pohovoru pak mohou vypadat takto:  Příchod uchazeče do instituce, do místnosti sekretářky,  čekání uchazeče na pozvání do místnosti určené k výběrovému pohovoru,  příchod uchazeče do místnosti určené k výběrovému pohovoru,  krátký úvod popisující následující průběh pohovoru,  představení zaměstnavatele a jednotlivých tazatelů,  představení uchazeče,  otázky / odpovědi,  závěr. 50

Ačkoliv se formálnost v uměleckém prostředí moc nenosí, je výběrový pohovor rozhodně tím okamžikem, kdy by se všichni přítomní neměli uchylovat k přílišné familiárnosti. Tazatelé by měli vystupovat profesionálně a zanechat v uchazeči příjemný pocit z dobře řízeného pohovoru. Tomuto vnímání zaručeně pomůže představení jednotlivých členů přísedící komise (tazatelů) a stručné vysvětlení účelu a průběhu výběrového pohovoru. Tak jako při každém výběrovém pohovoru by měly být pro realizaci zvoleny reprezentativní prostory a příhodný čas. V rámci realizace výběrového pohovoru by měla být dodržována jak etická pravidla, tak zásady týkající se ochrany před diskriminací a zákonitosti vycházející ze zákoníku práce. Tazatel by se za žádných okolností neměl ptát ženy, zda už má děti či jestli je plánuje. Neměly by padnout otázky týkající se zdravotního stavu, sexuální orientace, náboženského vyznání, politické orientace a rodinné či osobní situace. Problematiku upravují následující dva zákony: 1. zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, hlava 4, § 16-17, 2. zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon), (Procházková 2015). Na závěr by tazatel neměl zapomenout informovat uchazeče o plánovaném datu, do kterého mu bude zasláno vyrozumění o přijetí či nepřijetí. Jelikož umělecké organizace se vyznačují velmi specifickým prostředím, musí být tento fakt brán v potaz již při plánování lidských zdrojů a následném výběrovém řízení, jak již ostatně bylo řečeno v kapitole 5 (Specifika uměleckého prostředí v oblasti HRM). V českém uměleckém prostředí je výběrový pohovor značně užívaným výběrovým nástrojem a specifika se projevují i zde. Zajímavostí je jistě i v umění užívaná terminologie. V umělecké praxi je zvykem, že na pozici ředitele divadla, vedoucí správy budov nebo třeba produkčního se vypisuje ne výběrové řízení, ale konkurz. Ačkoliv stěžejní a často jedinou výběrovou metodou, která bývá užita, je výběrový pohovor, tak přesto se daného označení užívá. Toto označení je užíváno ve vztahu ke všem pracovním pozicím v uměleckých institucích, přestože svojí podstatou nevypovídá o způsobu výběru. Jako příklad je uveden inzerát vypsaný Městským divadlem Zlín na pozici mzdové/ho účetní, viz Obr. 11.

51

Obr. 11 Inzerát na pozici mdzová/ý účetní a pokladní (www.divadlo.cz 2016)

Pod požadavky na zaměstnance v umělecké instituci si asi každý představí v první řadě kreativitu, výbornou interpretační dovednost, vášeň k umění, schopnost improvizace a další povznášející dovednosti. Málokdo by ale počítal, že se mezi požadavky může vyskytnout např. fyzická zdatnost, znalost práce s elektrickým napětím a manuální zručnost. Tyto dovednosti jsou typické pro technické pozice pohybující se v umění. Neobvyklými požadavky, se kterými pracují v Los Angeles Philharmonic, jsou schopnost zachovávat mlčenlivost a umět zpracovávat citlivé informace, jež byly užity v souvislosti s výběrovým řízením na pozici řidiče, který by měl být k dispozici pro dopravování významných umělců (Filharmonie Brno 2016; LA Philharmonic 2016). Na druhé straně bývají na tyto technické pracovní pozice kladeny požadavky jako např. schopnost číst z notového zápisu, znalost dějin hudby a divadla a další. Je to naprosto pochopitelné, protože například mistr světel musí vědět, kdy přesně má danou světelnou scénu změnit. V případě opery musí poslouchat hudbu a zároveň si ji sledovat v notovém zápisu (často v klavírním výtahu), v němž má zaznačené dané světelné změny. Znalosti dějin umění divadelním i koncertním technikům pomáhají 52

při pochopení požadavků všech zaměstnanců, ať už z umělecké, tak z manažerské základny. Např. znalost operních představení pomůže při dorozumívání mezi realizačním týmem inscenace a technikem, jelikož když režisér řekne: „Nasviť mi tu Zerlinu!“, má na mysli operní roli, kterou hraje konkrétní pěvkyně. Způsob vedení pohovoru neprobíhá nijak odlišně od pohovorů v jiných oblastech. Otázky se týkají často motivace uchazečů o nabízené pracovní místo, jejich vzdělávací a profesní minulosti a přehledu o daném prostředí. Ovšem uchazeč by měl počítat i s možností, že bude proveden po pracovišti a bude muset přitom vést s tazatelem spíše neformální rozhovor. V uměleckých organizacích je nesmírně důležité, aby si lidé uvnitř vzájemně rozuměli. Na odpověď, jak by měli být uchazeči o pracovní pozice do umělecké instituce připraveni, má výkonná ředitelka Národního symfonického orchestru Rita Shapiro jasný názor: „Je důležité mít neprůstřelný životopis a zajímavý motivační dopis. To je základ. Dokážete si představit, že k nám chodí spousta přihlášek a někdo prostě musí jít z kola ven. Při pohovoru bych očekávala, že uchazeč projeví zájem se neustále rozvíjet, dokáže se bavit o naší organizaci a přijde celkově skvěle připraven. Pak mohu klást konkrétní inteligentní otázky a mohu se o uchazeči dozvědět víc. Konkrétně mám ráda lidi, kteří jsou vášnivý ve vztahu ke své práci, mají smysl pro detail, jsou přesní a nápadití.“ (volný překlad autorky ze zdroje: Shapiro 2016) 8.2.2 HODNOCENÍ ŽIVOTOPISŮ V UMĚNÍ Dříve než jsou uchazeči o pracovní pozici přizváni na konkurz nebo na výběrový pohovor, je užita předvýběrová metoda hodnocení životopisů. V této fázi personalista či manažer mající na starosti agendu HRM porovnává, zdali přihlášený uchazeč splňuje zadaná kritéria v publikovaném inzerátu. Dbá se především o profesní dovednosti, vzdělání a konkrétní znalosti spojené s pracovní pozicí. Je zcela nepřípustné, aby v této fázi byli vyřazeni někteří uchazeči na základě diskriminujících důvodů. Vzhledem k výraznému posunu v činnostech týkajících se vymýcení diskriminace lze konstatovat, že v současné době je obtížné vyřadit někoho z výběrového řízení pouze na základě jeho původu, vyznání či genderového postavení.

53

8.2.3 POSUZOVÁNÍ REFERENCÍ V UMĚNÍ Velký význam hraje v rámci výběrového řízení posuzování referencí. Je to dáno velikostí uměleckého trhu s lidskými zdroji, kde se lidé mezi sebou vzájemně znají nebo o sobě alespoň slyšeli. V případě, že postoupí uchazeč do dalšího kola, či je vybrán mezi několik nejlepších a výběrová komise se nemůže rozhodnout pouze pro jednoho z nich, přichází na řadu posuzování referencí. Výhodu má v této chvíli dozajista uchazeč, který se v uměleckém prostředí již pohybuje, jelikož tazatelé se mohou obrátit na osoby z původního zaměstnání uchazeče (které s velkou pravděpodobností znají) a získat cenné upřímné informace. Některé zahraniční instituce již aktivně pracují s posuzováním referencí, např. již ve zmiňované Královské liverpoolské filharmonii je podmínkou jedné přihlášky vyplnit dva kontakty na osoby, na které se tazatelé mohou obrátit v případě, že by chtěli užít posuzování referencí. Tento postup má pro uchazeče výhodu v tom, že si sami mohou určit, na koho přesně se mají tazatelé obrátit. Tím se eliminuje riziko, že si o uchazeči tazatelé pohovoří s někým nepovolaným. 8.2.4 ASSESSMENT CENTRE V UMĚNÍ Ačkoliv se assessment centre (dále také AC) v uměleckých institucích neužívá, nebo se užívá zcela experimentálně, mělo by být v této části ve zkratce zmíněno především pro svoji schopnost získat informace o reálných projevech uchazečů při plnění různých úkolů. Ze všech výběrových metod lze u assessment centra nejvíce pracovat s pozorováním a posuzováním sledovatelných kompetencí, což je klíčové pro uchopení strategického plánování práce s HRM. Je vhodný pro užití především při výběru manažerských pozic, lze ale užít na jakýkoliv typ pozice. Vždy je předem nutné zvážit, co vše instituce potřebuje o uchazečích zjistit a pak si zvolit metodu, za pomocí které se k potřebným informacím dostane. Je asi nesmysl volit assessment centre na pozici uklízečky, ale na pozici mistra světel, který bude mimo sezónní představení vyjíždět o prázdninách na zájezdy s celou inscenací, bude se muset umět přizpůsobovat novým technickým zařízením, umět komunikovat v cizím jazyce a ještě vést další techniky, má volba této výběrové metody opodstatnění.

54

V rámci assessment centra je možné zjistit mnohé, vždy ale záleží na kvalitní přípravě a kvalifikovaném poučeném týmu tazatelů, kteří dohlíží na průběh a zároveň si zaznamenávají o uchazečích informace. Stěžejním programem assessment centra jsou skupinové úkoly, které demonstrují (rádoby) reálnou pracovní situaci, např. sestavení základních propozic konkrétního projektu za určených podmínek. Součástí AC mohou být úkoly individuální, v rámci kterých projevuje každý uchazeč sám za sebe své dovednosti a myšlenky (např. napsat oficiální dopis komukoliv, jímž budou žádat o záštitu nad pořádanou akcí). Jak již bylo zmíněno, AC je skvělým prostředkem k posouzení vyhledávaných kompetencí. Pokud instituce pracuje s kompetenčními modely pracovních pozic a zároveň má kvalifikovaný personál, který umí s výběrovými metodami nakládat, je dobré se zaměřit na AC, jelikož věnovaný čas i práce má s dobrou přípravou naději na úspěch. V žádném případě se nevyplácí AC provádět ve chvíli, kdy instituce nemá ukotvené kompetenční modely a ani nikoho, kdo by AC uměl správně vést a vyhodnocovat. Taková instituce by si musela najmout externího psychologa nebo celou firmu, která AC aplikuje. Což je nevýhodné jak z finančního hlediska, tak z hlediska odcizení assessorů od uměleckého prostředí a jeho specifik. Volba výběrových metod je v uměleckém prostředí velmi tradiční a málokdy se odchyluje od zažitých postupů. Přesto je vždy na každé instituci, jaké výběrové metody si zvolí a jak bude v případě výběru zaměstnanců postupovat. Pro efektivní výběr zaměstnanců je zapotřebí tuto etapu zařadit do strategických dokumentů týkajících se plánování lidských zdrojů. Nemá smysl inovovat pouze část agendy bez návaznosti na obecnější a vyšší plány.

55

PRAKTICKA CAST Hlavním cílem praktické části práce je vytvoření konkrétního kompetenčního modelu s ohledem na dosavadní absenci strategického plánování lidských zdrojů v umění včetně využívání kompetenčních modelů. V případě, že se umělecká instituce rozhodne přehodnotit užití výběrových metod v rámci svého vnitřního fungování HRM, je nezbytné zasadit problematiku výběrového řízení do strategického kontextu. K čemuž slouží již výše zmiňované kompetenční modely. Bez definování kompetenčního modelu si nemůže být žádný personalista či manažer jistý, jakého pracovníka na volnou pozici hledá, co takový pracovník má znát a umět. Ať už bude pracovník přijímán na základě jakékoliv výběrové metody, potřebujeme dopředu znát, jak by měl vypadat vhodný pracovník na danou pozici. Tento základní strategický bod v uměleckých institucích schází. Toto tvrzení vychází z autorčiných praktických zkušeností, na vědecké podložení tohoto tvrzení by musel být uskutečněn výzkum, např. postavený na rozhovorech s lidmi z vedoucích pozicí daných institucí. Pokud jsou v uměleckých institucích v rámci řízení lidských zdrojů užívány kompetenční modely, nebyl k tomuto tvrzení nalezen informační základ. Možná již instituce s kompetenčním modelem interně pracují, ale tuto informaci nikde nezveřejňují a nepřenáší ji do svých materiálů. Předpokládaným vysvětlením je postupné zavádění kulturní politiky, které učí instituce používat strategické myšlení při organizaci svého provozu. A jelikož nelze očekávat okamžité zapracování strategií do všech oblastí řízení instituce, je pravděpodobné, že se dané novátorské postupy v oblasti HRM ještě neprojevily. Dalším vysvětlením může být i postoj institucí k definování kompetenčních modelů, které pro něj nejsou nezbytně nutné, jelikož nepociťují v této oblasti potřebu změny. V závěru práce v kapitole „10. Konkurz a výběrový pohovor v umění z kritického pohledu“ je pracováno s konkrétními postřehy a poznatky o aplikaci výběrových metod v uměleckém prostředí. Dochází zde např. ke strhnutí specifik konkurzu či porovnání přístupu k tvorbě inzerátů ohledně nabízených volných pracovních pozic. 56

9.

KOMPETENČNÍ MODELY V UMĚLECKÉM PROSTŘEDÍ

Ačkoliv se v uměleckých institucích prozatím s užíváním kompetenčních modelů nepotkáme, nelze tuto zásadní část přípravy výběrového řízení opomíjet. Jak by tedy měly instituce postupovat při zavádění kompetenčních modelů, které by jim měly být základem nejen pro výběrová řízení, ale i pro rozvoj a hodnocení pracovníků? V první řadě by instituce měla mít definované strategické otázky. Mimo základních strategických dokumentů týkající se specifikace instituce, jejího směru, působnosti, poskytovaných služeb či výrobků, cenové strategie, financování, marketingu,… by měla mít jasno v dlouhodobém plánování lidských zdrojů. Postup sestavování kompetenčních modelů vychází z autorčiny rešerše knih a článků týkající se dané problematiky. Ve většině z nich se uvádí, jak by měl kompetenční model navazovat na institucionální hodnoty, cíle a poslání, ale jako takový nebyl nikde konkrétně definován. Absence zpracování kompetenčních modelů z tohoto hlediska inspiroval autorku k vytvoření systematického kompetenčního modelu vycházejícího ze strategie instituce.

9.1

NÁVRH KOMPETENČNÍHO MODELU

Obdobně jako autorka práce s kompetenčními modely pracoval i tým Ministerstva vnitra ve své publikaci Kompetenční model zaměstnanců v oblasti řízení projektů, který používal na rozdíl od autorky pouze dvě úrovně kompetenčních modelů, které obsahovaly kompetence všeobecné, jež byly společné pro všechny zaměstnance a kompetence specifické, rozdílné dle typu pracovní pozice. Tímto modelem se autorka inspirovala a rozvíjela ho dál s ohledem na fokusovanou oblast, jak je popsáno v následujících kapitolách (Ministerstvo vnitra 2011). 9.1.1 KOMPETENČNÍ MODEL INSTITUCE V návaznosti na strategické postoje instituce by měly být nejdříve definovány kompetence samotné instituce. Na základě definovaných kompetencí, které jsou společné pro všechny pracovníky v instituci, je možné popsat kompetence jednotlivých oddělení, které se v organizaci vyskytují. Až poté lze popsat kompetence pracovních pozic, které jsou posledním článkem v řetězci personálního hierarchického uspořádání, jak je zobrazeno na Obr. 12. 57

STRATEGICKÉ KOMPETENCE

KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE 1.1 KOMPETENCE PRACOVNÍHO ODDĚLENÍ 1 KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE 1.2 KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE 2.1 KOMPETENCE PRACOVNÍHO ODDĚLENÍ 2 KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE 2.2 KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE 3.1 KOMPETENCE PRACOVNÍHO ODDĚLENÍ 3 KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE 3.2 Obr. 12 Hierarchické uspořádání kompetencí v instituci (zdroj: autorka práce)

Přičemž k pojmenování jednotlivých kompetencí by se mělo vycházet z popisů a náplní práce, které nám definují odpovědnosti pracovníků (jak je uvedeno v kapitole „4.4 Vytváření kompetenčního modelu“). Vytvoření strategických kompetencí můžeme demonstrovat na smýšleném příkladu umělecké veřejné instituce, která si zakládá na kreativním a proaktivním přístupu, na šíření kulturních hodnot a zpřístupňování kultury široké veřejnosti. Zároveň by ráda dosáhla stavu, kdy si sama váží všech svých zaměstnanců a zaměstnanci jí tento vztah oplácí loajalitou. Tyto cíle je možné shrnout v následujících třech bodech: 1. Instituce ctí své zaměstnance a zaměstnanci ctí svoji instituci, jsou vůči sobě loajální. 2. Instituce a její zaměstnanci skrze svůj proaktivní přístup přispívají k růstu instituce. 3. Instituce a její zaměstnanci svým kreativním přístupem posouvají hranice možností instituce. 4. Instituce je nositelem kulturních hodnot a zpřístupňuje ji tak široké veřejnosti. Z této naformulované myšlenky jasně vychází následující odpovědnosti: loajalita k zaměstnavatelské instituci, proaktivní přístup, kreativní přístup a schopnost sdílet kulturní hodnoty.

58

Dalším postupem je naformulování pozorovatelného jednání zvané kompetence. Přičemž platí, že k jedné odpovědnosti může existovat několik kompetencí. Ve chvíli, kdy jsou naformulované i kompetence, je zapotřebí popsat jejich projev. K odpovědnosti loajalita k zaměstnavatelské instituci lze přiřadit tyto kompetence: 1. komunikace, 2. profesionalita, 3. etika. Výše zmíněné tři kompetence je nutné následně rozepsat do pozorovatelných projevů chování. Zvykem bývá popisování krátkými jasnými větami s konkrétním označením chování, jednání či vlastností. Kompetence komunikace v souvislosti s odpovědností loajalita k zaměstnavatelské instituci se u pracovníka projevuje následovně:  Pracovník komunikuje přímo, otevřeně a upřímně.  V souvislosti se svojí institucí se vyjadřuje kladně.  Při komunikaci projevuje partnerský přístup. Mluví s ostatními s respektem, nepovyšuje se nad ně.  Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Další kompetence profesionalita se projevuje níže uvedenými projevy chování:  Svým chováním a výkonem reprezentuje poslání instituce, přispívá k budování jejího dobrého jména.  Je spolehlivý a vstřícný.  Svou práci vnímá v kontextu celé instituce.  Vystupuje asertivně. Poslední kompetenci etiku lze popsat následujícími projevy chování:  Jasně se vymezuje v okamžicích, kdy se někdo snaží jednat nečestně.  Chová se eticky, umí jednat na rovinu a zároveň se ovládat.  Aktivně podporuje etické zásady.  Jde v této oblasti příkladem svým spolupracovníkům.  Prosazuje respektování právních norem a interních předpisů. Pro přehledné znázornění nejenom předcházejících informací budou v praktické části užívány tabulky k lepší orientaci a možnosti porovnání jednotlivých sdělení, viz 59

Tab. 6. Zbývající tři odpovědnosti byly popsány na základě stejného principu jako odpovědnost Loajalita k zaměstnavatelské instituci a jsou zaneseny v následující tabulce. Tab. 7 Instituce: popis kompetencí (zdroj: autorka práce)

INSTITUCIONÁLNÍ KOMPETENCE ODPOVĚDNOST

KOMPETENCE

POPIS KOMPETENCE

Komunikace

Pracovník a upřímně.

komunikuje

přímo,

otevřeně

V souvislosti se svojí institucí se vyjadřuje kladně. Při komunikaci projevuje partnerský přístup. Mluví s ostatními s respektem, nepovyšuje se nad ně. Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Profesionalita LOAJALITA K ZAMĚSTNAVATELSKÉ INSTITUCI

Svým chováním a výkonem reprezentuje poslání instituce, přispívá k budování jejího dobrého jména. Je spolehlivý a vstřícný. Svou práci vnímá v kontextu celé instituce. Vystupuje asertivně.

Etika

Jasně se vymezuje v okamžicích, kdy se někdo snaží jednat nečestně. Chová se eticky, umí jednat na rovinu a zároveň se ovládat. Aktivně podporuje etické zásady. Jde v této oblasti spolupracovníkům. Prosazuje respektování a interních předpisů.

Proaktivita

příkladem

svým

právních

norem

Vyhledává příležitosti. Předvídá události související se svojí pracovní činností.

PROAKTIVNÍ PŘÍSTUP

Projevuje náměty na zlepšení procesů v rámci své pozice. Je schopen realizovat své vlastní nápady. Kreativita

KREATIVNÍ PŘÍSTUP

Aktivně přistupuje k alternativním způsobům řešení. Projevuje snahu o jedinečné řešení. Nepoužívá věty typu: „To nejde!“ „To je nemožné!“

Znalost kulturního prostředí

Zná veřejné umělecké instituce v ČR a jejich hlavní představitele.

60

Uvědomuje si rozdíly mezi a ziskovým sektorem kultury. SCHOPNOST SDÍLET KULTURNÍ HODNOTY

Vztah k umění

neziskovým

Vnímá umění jakou součást svého života. Dokáže umělecká díla kriticky posoudit.

Sdílnost

Dokáže komunikovat svoji myšlenku. Umí svou myšlenkou nadchnout ostatní.

9.1.2 KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERSKÝCH POZIC Pro demonstrování kompetenčního modelu pracovního oddělení byla autorkou práce zvolena skupina manažerských pozic, jelikož se sama v této pracovní oblasti pohybuje. Do této skupiny se řadí tři manažerská zaměření: ekonomicko-správní management, marketing a PR a umělecký management. Pro lepší orientaci jsou manažerské pozice graficky začleněny do skupin pracovních pozic na Obr. 13.

UMĚLECKÁ INSTITUCE

ekonomicko-správní management MANAŽERSKÉ POZICE

marketing a PR

ADMINISTRATIVNÍ POZICE

umělecký management

TECHNICKO-UMĚLECKÉ A UMĚLECKÉ POZICE OSTATNÍ POZICE

Obr. 13 Zařazení manažerských pozic do hierarchie pracovních pozic (zdroj: autorka práce)

Tak jako v každé organizaci, tak i v té umělecké mají manažerské pozice na starosti plánování, naplňování a kontrolování činností na všech úrovních (strategické, taktické a operativní). Všechny manažery v umělecké instituci spojují nejenom institucionální kompetence, ale také další předpoklady k výkonu manažerské pracovní pozice, které jsou přiblíženy v níže uvedených odstavcích.

61

Následujícím popisem definuje autorka práce nejpodstatnější předpoklady pro výkon manažerské funkce v uměleckém prostředí. Ideálním manažerem v uměleckém prostředí je osobnost, která za pomoci své systematické práce, výborných komunikačních a přesvědčovacích schopností, skrze svoji zodpovědnost za svoji práci a výsledek a za využívání znalostí uměleckého provozu umí skloubit své dovednosti natolik, aby mohl být přínosem pro uměleckou instituci. Předpokladem pro znalost uměleckého prostředí je nadšení pro umění (či pro danou uměleckou oblast). Není výjimkou, že manažeři v umění jsou často současně i výkonnými nebo alespoň zájmovými umělci, což úzce souvisí s již definovanými odpovědnostmi v rámci strategických kompetencí – kreativní přístup a schopnost sdílet kulturní hodnoty. Úspěchem všeho jsou osobní předpoklady každého jedince, ale také velká míra sebedisciplíny a sebeřízení, díky kterým mohou posouvat své hranice. Jako každý správný zaměstnanec by i manažer měl umět přiznat své chyby a poučit se z nich, navíc by měl ale umět rozklíčovat chyby ve svém okolí a najít cestu, jak je napravit. Ve vztahu k ostatním zaměstnancům by měl být jistotou, která přesně ví, jakým směrem se daná instituce ubírá. Tento směr by měl umět vysvětlit a komunikovat ostatním tak, aby se s ním byli schopni ztotožnit. V souvislosti se současnou tendencí by pak měl umět strategicky plánovat a vyhledávat nové příležitosti pro růst instituce. Pro pomoc při definování odpovědností je dobré si opět sepsat jednotlivé požadavky na ideálního manažera v uměleckém prostředí do samostatných vět. 1. Manažer v uměleckém prostředí je nadšený pro umění, rozumí uměleckým hodnotám a dokáže je sdílet s ostatními uvnitř i vně organizace (tato odpovědnost je již rozpracovaná na vyšší úrovni institucionálních kompetencí); 2. umí komunikovat na všech úrovních organizační struktury, je schopen komunikovat a prosadit si svůj názor, zároveň naslouchá ostatním; 3. přistupuje ke své práci zodpovědně a neplýtvá příslušnými zdroji (čas, lidský kapitál, finance, ad.); 4. umí pracovat samostatně i v týmu, a to i v případě ztížených podmínek (časová zátěž, stres, apod.); 5. skrze svoji práci prací formuje myšlenky do měřitelných ukazatelů a stmeluje je v jednotnou koncepci; 6. využívá své odborné znalosti k naplnění strategie instituce.

62

Ze zmíněných formulací definovala autorka tři základní odpovědnosti, které jsou nezbytné pro manažera v umělecké instituci a zároveň navazují na odpovědnosti institucionální a těmi jsou: schopnost správně vedené komunikace, kladný přístup k pracovním povinnostem a orientace na výkon. Popis těchto odpovědností za pomoci kompetencí je znázorněn v Tab. 7. Tab. 8 Popis kompetencí manažerských pozic (zdroj: autorka práce)

KOMPETENCE PRACOVNÍHO ODDĚLENÍ: MANAŽERSKÉ POZICE ODPOVĚDNOST KOMPETENCE Komunikativnost

POPIS KOMPETENCE Pracovník se umí vyjadřovat k jádru věci. Je schopný výstižně prezentovat své vlastní názory. Je schopen pochopit informace od vnějšího zdroje a zároveň tyto informace smysluplně a pravdivě předávat dál. Umí naslouchat. Vystupuje vstřícně a komunikaci s ostatními.

SCHOPNOST SPRÁVNĚ VEDENÉ

sebevědomě

při

Kultivovanost

Dokáže mluvit jasně, srozumitelně a souvisle.

projevu

Disponuje odpovídající slovní zásobou. Jeho projev je zdvořilý.

KOMUNIKACE Tah na branku

Je schopen si prosadit svůj vlastní názor. I přes různé komplikace dokáže stále sledovat svůj zadaný cíl. Je důrazný. Má tendenci své záležitosti dokončovat.

Asertivita

Umí zhodnotit své chování a nést si za něj odpovědnost. Umí říct „Ne.“ Umí se bránit manipulativnímu chování.

Zodpovědnost

Dokáže nést odpovědnost za svou práci i své podřízené. Své povinnosti plní stanovených termínech.

POVINNOSTEM

a

ve

Přijímá následky svých špatných rozhodnutí a poučuje se z nich.

KLADNÝ PŘÍSTUP K PRACOVNÍM

kvalitně

Týmová práce

Aktivně přistupuje ke spolupráci s ostatními členy týmu. Zastává v týmu určitou pozici, určenou při vzniku týmu, neplete se do práce ostatním. Ostatním členům předává všechny nezbytné informace. Respektuje vedoucího týmu.

63

Samostatnost

Umí plnit pracovní povinnosti bez pomoci ostatních. Dokáže si sám určit žebříček důležitosti jednotlivých pracovních aktivit. Umí vyhodnotit naléhavost požadavků na svou pracovní pozici.

Odbornost

Umí plánovat, organizovat a kontrolovat činnosti nezbytné pro chod a růst organizace. Umí vést a motivovat své kolegy i podřízené. Dokáže hospodárně pracovat s finančními, materiálními, časovými a lidskými zdroji. Uvědomuje si nezbytnost vzdělání a zkušeností ve vlastním oboru.

ORIENTACE NA VÝKON

Koncepčnost

Umí zpracovat a vhodně využít získané informace. Rozeznává relevantní nerelevantních.

informace

od

Ovládá tvorbu složitých koncepcí. Je schopný výběru optimálního konceptu řešení.

Jak bylo zmiňováno v kapitole „7.1 Manažerské pozice“, v praxi bývá opomíjena podstata manažerské funkce a jako taková je zaměňovaná za uměleckou odbornost, což vede k nežádoucím jevům na úrovni manažerských pozic. Tato skutečnost představuje problém v tom, že do manažerských pozic jsou dosazováni bývalí výkonní umělci bez odborného manažerského vzdělání a ještě hůře bez manažerských kompetencí, které jsou nadefinovány v předchozí tabulce. Což vede k neprofesionálně řízené umělecké instituci. Rozhodně tím není myšleno, že každý bývalý/současný výkonný umělec, který je dosazen do manažerské pozice, je nekompetentní pro tento typ pracovního výkonu. Aby se předcházelo nesprávnému zvolení či dosažení do funkce, musí být výběr podroben plánování včetně nastavení sledovatelných kompetencí. 9.1.3 KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERA PROJEKTŮ Při procesu vytváření kompetenčního modelu instituce a pracovního oddělení jsme se propracovali až ke kompetenčnímu modelu konkrétní pracovní pozice. Tak jako v případě kompetenčního modelu pracovního oddělení, který podléhá kompetenčnímu modelu instituce, tak i kompetenční model konkrétní pracovní pozice navazuje na kompetenční modely předcházející. Očekává se tedy, že vybraný pracovník bude v ideálním případě splňovat všechny kompetence na všech třech úrovních. Tento 64

předpoklad je vzhledem k četnosti a specifikaci kompetencí velmi nepravděpodobný. Zároveň by byl způsob výběru dle všech kompetencí pro manažery či personalisty nemožný. V případě výběru pracovníků dochází k určení hierarchie kompetencí, které budou přednostně od uchazeče o pracovní pozici vyžadovány. Záleží vždy na typu pracovní pozice i zařazení této pozice do již existujícího pracovního týmu a kolektivu. Coby konkrétní pracovní pozici si autorka zvolila manažera projektů. Ten mívá v uměleckých institucí na starosti veškeré tvůrčí aktivity mimo hlavní činnost (např. mimo koncertní činnost, repertoárová divadelní představení,…), ale zabývá se různorodými typy projektů, které v institucích fungují za různými účely: zvýšení popularity, přilákání nových publik, zvýšení povědomí, získání nových příležitostí, využití dostupných finančních zdrojů, atp. Musí tedy v zásadě plně ovládat praktiky projektového managementu, z čehož vyplývá, že zastřešující činností celé manažerovi práce je dodržování milníků daných projektů a umění rozplánovat si činnosti logicky tak, aby na sebe navazovaly a byly reálně splnitelné. Zkráceně řečeno, manažer projektů musí umět plánovat a zadávat si reálné cíle, jejichž splněním se dostává blíže k cíli projektu. Při realizace své činnosti se manažer projektů pohybuje v proměnném prostředí, které vychází z nespočtu vazeb na zainteresované strany. Každým rokem se promění na pozicích, se kterými manažer jedná, velká spousta lidí. Ať už se jedná o úředníky či přímo politiky, zaměstnance dodavatelských firem, novináře, a další. V souvislosti se změnami osob v okolí manažera a zároveň ekonomicko-sociálního a politického prostředí, je manažer vystavován velkému tlaku ze změn kolem své osoby. Závisí ve velké míře na duševní hygieně jedince, aby si zachovával své duševní zdraví a pohodu. Předcházet velké zátěži lze postupným osvojováním si technik managementu změn a současně stress managementu. V návaznosti na styky s lidmi je v práci manažera projektů nezbytné umět s nimi jednat, čímž zároveň naplňuje kompetenci komunikativnost uvedenou mezi kompetencemi pracovního oddělení. Manažer by měl mít zájem o rozpoznávání motivů druhých lidí, umět se do nich vžít, aby lépe pochopil jejich funkci v projektu. Tím může získat výhodu v rámci plnění svých pracovních povinností. Pokud se totiž k ostatním přiblíží, dokáže s nimi konkrétněji jednat bez ztráty času, jenž může věnovat jiným činnostem na projektu.

65

Soupisem stěžejních bodů se lze opět dopracovat k naformulování odpovědností pro pozici manažera projektů. 1. Manažer projektů je pánem svého času. Dokáže si aktivity a činnosti na projektech rozčlenit do klíčových skupin a za pomocí logických vazeb mezi těmito skupinami si umí určit priority všech činností. Zároveň je schopný odhadnout, kolik času mu daná aktivita zabere. 2. Musí dbát, aby veškeré aktivity byly dokončené v zadaném termínu a čase, za naplánovaných financí a v odpovídající kvalitě - naplňuje projektový trojimperativ. Ve své práci je pro něj důležité, aby dosáhl výsledku, který odpovídá plánům a jeho úpravám. Není jeho zvykem neřídit se plány ani v případě ztížených podmínek. Přesto dokáže odborně posoudit, kdy jsou změny a rizika s nimi přicházející přespříliš a dokončení úkolu by znamenalo větší ztrátu než jeho přerušení. 3. Orientuje se v provozu umělecké instituce i v provozu uměleckých produkcí. Je schopen tento provoz zabezpečit. 4. Ovládá techniky stress managementu, skrze které se dobře vyrovnává se změnami, které v průběhu projektů přicházejí, reaguje na ně vhodně a včas. V případě potřeby je ochotný se přizpůsobit novým způsobům vedení a osvojit si nové postupy práce. Je otevřený dalšímu vzdělávání, nerad zůstává na stejné úrovni, má tendenci se neustále rozvíjet. 5. Dokáže se do ostatních lidí vcítit a pochopit jejich potřeby. Umí pomoci kolegovi v práci a podpořit jeho snažení, ačkoliv to pro něj znamená ztrátu. Na druhé straně rozezná manipulativní pasivní chování a v tomto případě se dokáže asertivně projevit tak, aby nebyla jeho snaha pomoci zneužívána. 6. Věří ve svůj vlastní úsudek a svou práci vykonává podle svého nejlepšího vědomí a svědomí. Je schopen si svůj vlastní názor racionálními argumenty obhájit a také uznat chybu v případě nesprávného úsudku. Poučuje se z chyb a snaží se stejnou chybu neudělat dvakrát. Neúspěch nebere jako porážku, ale jako příležitost najít lepší řešení. Umí skrze selfmanagement zdokonalovat sám sebe a promítnout tyto změny do své pracovní činnosti. Dle předcházejících formulací byly autorkou definovány tři základní odpovědnosti odpovídající požadavkům na pracovní pozici manažerka projektů. Těmito 66

odpovědnostmi jsou: znalost a aplikace technik projektového managementu; schopnost vnímat sebe a své spolupracovníky v rámci synergického principu (tedy předpoklad, že každý zaměstnanec vyniká v nějaké oblasti činností a propojením více zaměstnanců získáme víc, než kdyby nám všechny činnosti zabezpečoval jeden člověk); schopnost zabezpečit umělecké produkce. Definování dílčích kompetencí k naformulovaným odpovědnostem je znázorněno v Tab. 8. Tab. 9 Kompetence manažera projektů (zdroj: autorka práce)

KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE: MANAŽER PROJEKTŮ ODPOVĚDNOST

KOMPETENCE

POPIS KOMPETENCE

Timemanagement

Manažer projektů umí odhadnout, jaký čas je nutný k vykonání konkrétní činnosti v rámci projektu. Umí časově naplánovat celý projekt a je schopný tento plán dodržovat. Umí správně rozlišit, která z aktivit má větší prioritu.

ZNALOST A APLIKACE

Orientace na cíl

TECHNIK PROJEKTOVÉHO

Je vnitřně projektu.

motivovaný

k dokončení

Je schopen vnímat cíl s ohledem na projektový trojimperativ: moduluje vztah mezi financemi, časem a kvalitou výstupu.

MANAGEMENTU

Umí efektivně překonávat překážky. Dokáže vyhodnotit nepřekročitelná rizika a včas na ně zareagovat. Flexibilita

Umí se přizpůsobit novým postupům práce. Rád se učí. Reaguje dobře na změny.

Empatie

Umí se vcítit do ostatních lidí. Je vstřícný. Rád navozuje pocit bezpečí a příměří ve společnosti.

SCHOPNOST VNÍMAT SEBE

Rád pomáhá ostatním.

A SVÉ SPOLUPRACOVNÍKY

Umí projevovat porozumění (i za pomoci neverbální komunikace).

V RÁMCI SYNERGICKÉHO PRINCIPU

Sebedůvěra

Je schopen identifikovat vlastní přednosti a optimálně je uplatnit. Věří ve svůj vlastní úsudek. Umí komunikovat své názory. Poučuje se z chyb, které nevnímá jako neúspěch, ale jako příležitost.

67

Praktická

znalost

uměleckého provozu

Zná organizační strukturu v uměleckých institucích a jednotlivé pracovní pozice. Je schopen v rámci této organizační struktury správně uplatňovat svá práva i povinnosti.

SCHOPNOST ZABEZPEČIT UMĚLECKÉ PRODUKCE

Ví, jaké požadavky může mít na jednotlivé pracovníky v rámci instituce. Zná obecné mechanismy provozu umělecké instituce: financování, nábor, odměňování a motivování zaměstnanců, tvorba dramaturgie, uplatňování autorského práva, a další. Kompetence projektového managementu: TIMEMANAGEMENT, ORIENTACE NA CÍL, FLEXIBILITA 3

Při pohledu na definované kompetence lze konstatovat, že výběrové řízení na konkrétní typ pracovní pozice není nic snadného. Jedná se o velmi široký záběr kompetencí, které by měl pracovník splňovat. Pokud si umělecké organizace nastaví kompetenční modely, zjistí, že ve většině případů byla jejich doposud uskutečněná výběrová řízení nedostatečná. Toto tvrzení pouze navazuje na již vyřčené faktum týkající se absence strategického plánování v oblasti lidských zdrojů.

Definováním odpovědnosti „Schopnost zabezpečit umělecké produkce“ došlo k propojení v rámci další odpovědnosti „Znalost a aplikace technik projektového managementu“, v níž se promítly ty stejné kompetence: timemanagement, orientace na cíl a flexibilita. Což utvrzuje důležitost jejich postavení u každého manažera projektů v uměleckém prostředí. 3

68

9.1.4 KOMPLETNÍ KOMPETENČNÍ MODEL Pro promítnutí všech kompetencí požadovaných od zaměstnanců v dané instituci, musí dojít k propojení všech třech kompetenčních modelů do jednoho (viz Obr. 14). Pomocí vzájemného spojení tak vznikne kompetenční model zahrnující jak kompetence, kterými musí vládnout všichni zaměstnanci instituce, tak kompetence daného pracovního oddělení a kompetence specifické pro příslušnou pracovní pozici. Spojením všech tří úrovní nadefinovaných kompetencí vzniká konkrétní kompetenční model týkající se pracovní pozice „Manažer projektů“, viz Tab. 9 Autorka práce zvolila pro konečné znázornění označení jednotlivých úrovní kompetencí označení dle M. Armstronga, jež rozděluje kompetence na základní, druhové a specifické (seřazené od nejobecnějších po konkrétní)

KOMPETENCE PRACOVNÍ POZICE

KOMPETENCE PRACOVNÍHO ODDĚLENÍ

KOMPETENCE INSTITUCE

Obr. 14 Hierarchie kompetencí (zdroj: autorka práce)

.

69

Tab. 10 Konkrétní kompetenčí model (zdroj: autorka práce)

PRACOVNÍ POZICE: Manažer projektů KOMPETENCE ZÁKLADNÍ

DRUHOVÉ

SPECIFICKÉ

Komunikace

Komunikativnost

Timemanagement

Profesionalita

Kultivovanost projevu

Orientace na cíl

Etika

Tah na branku

Flexibilita

Proaktivita

Asertivita

Empatie

Kreativita

Zodpovědnost

Sebedůvěra

Znalost kulturního prostředí

Týmová práce

Praktická znalost uměleckého provozu

Vztah k umění

Samostatnost

Sdílnost

Odbornost Koncepčnost

8

9

6

ZÁKLADNÍCH

DRUHOVÝCH

SPECIFICKÝCH

CELKEM

23 KOMPETENCÍ Při sečtení všech kompetencí, kterých je celkem 23, je zcela zřejmé, že je nemožné na výběrovém pohovoru sledovat a rozeznávat všechny. Existuje malá pravděpodobnost, že instituce nalezne takového zaměstnance, který bude splňovat všechny zmiňované kompetence. Proto se určuje jejich důležitost. V průběhu času a s ohledem na postavení organizace se mohou potřeby týkající se zaměstnanců různě proměňovat a některé kompetence se mohou stát důležitějšími nebo vyhledávanějšími. To jenom proto, že v organizaci budou scházet lidé s určitou kompetencí, budou tzv. nedostatkovým zbožím, a proto instituce přikročí k přehodnocení důležitosti jednotlivých kompetencí a zaměří se právě na ty, které jí schází. K nalezení těch správných lidí splňujících předem naformulované a očekávané kompetence slouží dobře připravené a nastavené výběrové metody. 70

10. KONKURZ A VÝBĚROVÝ POHOVOR Z KRITICKÉHO POHLEDU Následující kapitola v návaznosti na odbornou část (kapitola „8.1 Konkurz“ a kapitola „8.2 Výběrový pohovor v umění“) rozebírá praktické postřehy v rámci níže uvedených metod. V kapitole „8.1 Konkurz“ se autorka práce zabývala zákonitostmi, které platí při konkurzních řízeních v uměleckých institucích. Na základě této kapitoly bylo vytvořeno následující resumé (Tab. 11.). Tab. 11 Shrnutí informací o konkurzu (zdroj: autorka práce)

KONKURZ Silně subjektivní výběrová metoda Snaha o rovný přístup ke všem uchazečům Existence konkurzních řádů, které definují postup konkurzního řízení Čtyři fáze konkurzu: plánování, vyhlášení, uskutečnění, vyhodnocení Obvykle několikakolová výběrová metoda Konkurz anonymní (za plentou) versus konkurz veřejný (před plentou) Hodnocení ze strany pověřené komise versus ze strany celého uměleckého souboru Po úspěšném absolvování konkurzu zpravidla několikaměsíční zkušební doba Neurčité podmínky přijetí a nekonkrétní výhody zaměstnance Absence návaznosti na kompetenční modely pracovní pozice a celé instituce Jediná sledovatelná kompetence: umělecký talent

Velkou nevýhodou při výběru zaměstnanců na základě konkurzu je nedostatek prověření jejich měkkých dovedností. Např. u orchestrálního hráče lze zjistit jeho uměleckou, technickou i interpretační úroveň, lze prověřit jeho schopnost hraní z not, schopnost umět se tzv. „sehrát“ s orchestrem a další. Konkurzem však nelze prověřit týmovost, komunikační úroveň respondenta, kreativní přístup, samostatnost,

71

zodpovědnost, jazykovou vybavenost a další podstatné schopnosti a dovednosti zvyšující kredit celého orchestru. Ačkoliv je zcela zřejmé, že u umělců jako takových je nejdůležitější složkou umělecký projev, musí vedoucí manažeři či personalisté myslet i na nezbytné schopnosti, kterými by správný zaměstnanec měl oplývat. Tuto myšlenku je možné graficky shrnout, jak je znázorněno na Obr. 15. Každá umělecká instituce může s hodnotami jednotlivých schopností hýbat, ale neměla by tyto další projevy uměleckých zaměstnanců opomíjet.

Požadavky na umělecké pozice

10% 10%

10%

70%

Umělecký projev

Komunikace

Zodpovědnost

Samostatnost

Obr. 15 Grafické znázornění požadavků na umělecké pozice (zdroj: autorka práce)

V případě hodnocení obsahu inzerátů lze při porovnání se zahraničními uměleckými institucemi pozorovat, že české instituce mají většinou málo rozpracované požadavky, náplně práce a nabízené výhody, které uvádí ve svých inzerátech. Z českých inzerátů jde na první pohled poznat, že nevychází ze strategického plánování HRM a popisují volné pracovní místo spíše povrchově. Dokonce se stává, že jsou požadavky na různé pracovní pozice v rámci organizace velmi podobné, což vypovídá o nedokonalé až podceněné přípravě.

Přitom

právě

kvalitně

zpracovaným

inzerátem,

který

vychází

z naformulovaných kompetenčních modelů, lze oslovit ty správné uchazeče. Poctivě 72

zpracovaný inzerát je prvním krokem k získání ideálního zaměstnance. Autorkou byla provedena rozsáhlá rešerše několika desítek zveřejněných inzerátů na stránkách českých i zahraničních uměleckých institucí a na webovém portálu Culturenet.cz v časovém období od roku 2007 do roku 2016. Velký rozdíl lze zaznamenat v porovnání inzerátů na manažerské pozice. V České republice pravděpodobně nejsou aktualizované personální plány, nejsou strategicky ukotvené, což se odráží v inzerátech, kde nejsou zakomponovány jak nejnovější přístupy k řízení uměleckých institucí, tak konkrétní podrobné požadavky, viz Obr. 16 a 17.

Obr. 16 Inzerát na pozici manažera marketingu do Janáčkovy filharmonie Ostrava (Janáčkova filharmonie Ostrava 2013)

73

Obr. 17 Inzerát na pozici ředitele/ředitelky Národního divadla Brno (Zatloukal 2013)

Na první pohled jsou z těchto dvou náhodně vybraných inzerátů patrné nedostatky. Například nejsou vůbec zmíněny nabízené možnosti ze strany institucí (výše platu, pracovní podmínky, pracovní poměr, aj.). Z hlediska formulovaných požadavků si lze všimnout, že se obě instituce pohybují v obecné rovině formulace. Schopnost komunikace s odbornou veřejností a médií lze konkretizovat např. takto: „Ředitel komunikuje s odbornou veřejností a médii na základě připravených podkladů od PR manažera, poskytuje jim rozhovory ústní i písemnou formou, vyjadřuje se ke kulturní politice města Brna, vystupuje jako oficiální zástupce divadla.“ Zajímavým zjištěním je, že podobně jsou na tom i evropské orchestry (London Philharmonic, Brussels Philharmonic, Berliner Philharmoniker a Wiener Philharmoniker), 74

alespoň co se strohosti inzerátů týče. Velmi pokrokově v tomto směru vystupují orchestry ze zámoří: New York Philharmonic, The Philadelphia Orchestra, Los Angeles Philharmonic, Chicago Symphony Orchestra a další. Příkladem je inzerát New Yorské filharmonie na pozici Manažera pro firemní sponzorství, která popisuje čtrnáct odpovědností a zastřešuje tím veškeré pracovní povinnosti a náplň a zároveň definuje celý odstavec požadavků. Součástí tohoto inzerátu je popis pracovní pozice a její zařazení do hierarchické struktury organizace. Velkým rozdílem je, že v zámořských orchestrech konkretizují jednotlivé požadavky a nepoužívají obecná označení, jako příklad jsou uvedeny požadavky na vedoucího marketingového oddělení. Národní divadlo Praha shrnulo zásadní část náplně práce dané pozice do jednoho bodu, Los Angeles Philharmonic rozepisuje tento požadavek v deseti odrážkách, viz obrázek níže.

Národní divadlo Praha •Odpovědnost za personální, ekonomické a produkční fungování oddělení marketingu.

Los Angeles Philharmonic •Práce s různými členy týmu, jakož i s externími návrháři pro vývoj propagačních návrhů od počátku až do konce (tj. letáků, internetové grafiky, log, atd.). •Práce s různými členy týmu, jakož i s externími návrháři pro vývoj propagačních návrhů od počátku až do konce (tj. letáků, internetové grafiky, log, atd.). •Spravuje potřeby prodeje vstupenek, což zahrnuje revizi a aktualizaci propagačních plánů pro každé místo konání, dohlíží na plnění mediálních a sponzorských smluv, dodává seznamy nahlášených vstupenek na pokladnu, zpracovává nákupy letenek pro speciální VIP partnery a působí jako hlavní kontaktní osoba pokladny. •Dohlíží na prodejní týmy vstupenek a na nezávislé promotéry pro dosažení maximální publicity na cílových trzích. •Dohlíží na terénní iniciativy různých komunit a mladých profesionálních skupin, vyhledává nové komunitní partnery a dává je dohromady s manažerem, dohlíží na iniciativu a práci skupin s manažerem a stanovuje měřítka pro každosezóznní srovnání. Dodává zprávu o každoročním srovnání a podílí se na jejím vyhodnocování. •Koordinuje a řídí propagační dárky s komunitními rádiovými stanicemi včetně KCSN, KPFK, KUSC, Radio Seoul, a daší. •Zařizuje veškeré oslovování potenciálních marketingových partnerů pro reklamní příležitosti. •Vytváří plány na propagaci u televiznch a rozhlasových partnerů. •Koordinuje na místě marketingové akce, ať už se jedná o koktejlový večírek ve Walt Disney Concert Hall nebo slavnostní piknik v Hollywood Bowl. •Pomáhá manažerovi s organizováním a vedením umělce a jeho vystupováním na veřejnosti (volný překlad autorky: www.narodni-divadlo.cz 2016; The Los Angeles Philharmonic Association 2016). Obr. 18 Porovnání požadavků na pozici Vedoucí marketingu (www.narodni-divadlo.cz 2016; The Los Angeles Philharmonic Association 2016)

75

11. DISKUZE Z praktické části práce lze konstatovat, že nadefinování jednoho konkrétního kompetenčního modelu z hlediska náročnosti tvorby (jak časové, tak odborné) je velmi obtížné. Radou pro umělecké instituce, které se rozhodnou k transformaci dosavadního řízení lidských zdrojů, je aby využívaly svých interních pracovníků k naformulování základních odpovědností, kterými se v rámci své pracovní pozice zabývají a to napříč organizační strukturou instituce. Ideální je, aby konečný kompetenční model zpracovával odborný pracovník, který se v dané instituci věnuje řízení lidských zdrojů (manažer, personalista či přímo psycholog). Pokud tato osoba není psychologem, doporučuje se s psychologem interním či externím spojit a tyto aktivity s ním konzultovat. V první řadě je především otázkou, zdali samy umělecké instituce pociťují potřebu změny v oblasti plánování lidských zdrojů. Autorka práce, coby pozorovatel zvenčí, sleduje nedostatky především v rámci obsazování manažerských pozic, na které bývají dosazováni často lidé bez základních manažerských dovedností. V případě, že je pak na manažerskou pozici přijat odpovídající pracovník, většinou kvůli přístupu a vnímání jeho práce okolím sám odchází. Tudíž by rozhodně stálo za to zabývat se do budoucna analýzou současného stavu na manažerských pozicích v uměleckých institucích. Kým jsou tyto pozice obsazovány, jakým způsobem se daní pracovníci k této práci dostali, zdali oplývají manažerskými kompetencemi, jak jsou vnímáni ostatními pracovními pozicemi v instituci, apod. Zároveň každodenní styk s umělci různého zaměření vede autorku k zamyšlení, že současně nastavený vzdělávací systém umělců, konkrétně hudebníků, je směřuje k nesamostatnosti a bezbřehé závislosti na ostatních pracovnících včetně manažerů. Podporujícím názorem je i myšlenka výkonné ředitelky Národního symfonického orchestru při Kennedyho centru ve Washingtonu, Rity Shapiro, která otevírá jiný úhel pohledu týkající se odbornosti uměleckých pozic v rámci uměleckých institucí. Tvrdí, že umělec je celý život nahlížen jako účinkující a je k němu takto přistupováno i v rámci jeho uměleckého vzdělání, což je chyba. Umělci by si měli umět poradit sami se sebou, měli by být podporováni v podnikatelském prosazování vlastní kariéry (především se zaměřením na prezentaci přes sociální média). Jiný přístup k vzdělání 76

a profilování umělců pak může napomoct k přerodu z umělce na uměleckého manažera. Dle Rity Shapiro je důležité, aby umělci, kteří aspirují na manažerské či administrativní pozice, nebrali tuto práci pouze jako zadní vrátka, když nevyjde jejich umělecká kariéra, ale brali ji jako rovnocennou a stejně důležitou. Hudebníci často tíhnou k pocitu, že jsou zodpovědní pouze za svůj umělecký výkon, ale jestliže jsou zaměstnanci určité instituce, musejí se jako zaměstnanci chovat, a tím zodpovídat za veškeré úkony související se svou pracovní rolí (jak bylo dříve zmiňováno na Obr. 14, který znázorňuje, že mimo uměleckého projevu by měl umělec minimálně splňovat určitý standard komunikačních schopností, zodpovědnosti a samostatnosti). Na závěr si lze položit otázky navazující na potřebu prohloubení kompetencí uměleckých pozic. Jakým způsobem by mohli umělci získat další potřebné kompetence, aby se stali ideálními zaměstnanci? Může jim k získání těchto kompetencí dopomoci vlastní vůle, rodina či vzdělávací instituce? Jaký faktor je pro rozvoj ostatních kompetencí stěžejní?

77

ZÁVĚR Práce s názvem Metody výběru zaměstnanců v uměleckém prostředí se zabývala postihnutím doposud nepopsané etapy výběru zaměstnanců v rámci řízení lidských zdrojů v uměleckých institucích. V teoretické části bylo téma zasazeno do teoretických základů řízení lidských zdrojů, v rámci

kterých

byly

vymezeny

rozdíly

mezi

řízením

lidských

zdrojů

a personalistikou. Dále se teoretická část zabývala procesu obsazování volných pracovních míst a definovala šest základních etap. Čtvrtá etapa v pořadí představovala etapu výběru zaměstnanců, do které se řadí jednotlivé výběrové metody vymezené v dalších kapitolách teoretické části, čtenář se tak mohl seznámit s hodnocením životopisů, výběrovým pohovorem, assessment centre a dalšími výběrovými metodami. Na závěr teoretické části byl představen základní nástroj užívaný v oblasti řízení lidských zdrojů, kompetenční model. V odborné části byla vymezena oblast zkoumání v rámci uměleckého sektoru. Za konkrétní oblast zkoumání byla vymezena oblast scénická umění na základě definic dle kreativních a kulturních průmyslů. Dále byly autorkou rozčleněny pracovní pozice, s nimiž se lze v uměleckých institucích setkat, do čtyř skupin: 1. manažerské, 2. administrativní, 3. technicko-umělecké a umělecké, 4. ostatní. Na základě propojení teoretických základů a odborných poznatků pak byly vymezeny výběrové metody, které jsou užívány v uměleckých institucích. V praktické části práce se autorka zabývala vytvořením jednoho konkrétního kompetenčního

modelu

na

pracovní

pozici

manažer

projektů.

Vytvoření

kompetenčního modelu bylo demonstrováno na příkladu smyšlené kulturní neziskové instituce. Model byl vystavěn na třech úrovních – institucionální kompetence, kompetence pracovního oddělení a kompetence konkrétní pracovní pozice. Byla zde užita metoda strategického přístupu. V závěru práce byly vzájemně porovnávány postřehy autorky z oblasti konkurzů a výběrových pohovorů na základě srovnání inzerátů a informací, jež instituce k výběrovým metodám poskytují. Z práce vychází několik zajímavých myšlenek. Vypíchněme alespoň jednu z nich: V praxi je často opomíjená podstata manažerské funkce v uměleckých institucích. Není neobvyklé, že se na manažerských pozicích vyskytují umělci bez manažerského vzdělání a bez manažerských kompetencí. Doposud je zažité, že k vedení instituce, 78

není zapotřebí mít specialistu. Nejenom že výkonným umělcem bývají obsazovány běžné manažerské funkce, stává se tak i na nejvyšších manažerských postech. Což často vede k neprofesionálně řízené umělecké instituci. Je na čase, aby se tato situace začala proměňovat.

79

SEZNAM POUŽITÝCH INFORMAČNÍCH ZDROJŮ ARMSTRONG, Michael, 2007. Řízení lidských zdrojů. Expert (Grada). Praha: Grada. ISBN 80-247-0469-2. ARMSTRONG, Michael, Stephen TAYLOR a Martin ŠIKÝŘ, 2015. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. ISBN 978-80-247-5258-7. ARNOLD, John, 2007. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Praxe manažera (Computer Press), Business books (Computer Press). Brno: Computer Press. 1. vydání. ISBN 978-80-251-1518-3. ASSESSMENT SYSTEMS CZECH REPUBLIC, 2016. Nastavení kompetenčního modelu. Assessment Systems [online]. Dostupné z: http://cz.asystems.as/sluzby/nastaveni-kompetencniho-modelu BEDNÁŘ, Pavel, Markéta DUBOVÁ, Marcel KRAUS, Petr NÁVRAT a Eva ŽÁKOVÁ, 2016. Metodika mapování kulturních a kreativních průmyslů na lokální a regionální úrovni ČR. B.m.: Institut umění - Divadelní ústav. BÖCK, Renate, 2010. Orchester ohne Frauen - Passé! BOYATZIS, Richard E., 1982. The competent manager: a model for effective performance. New York: Wiley. ISBN 978-0-471-09031-1. BRINDLE, Meg a Constance DEVEREAUX, 2011. The arts management handbook: new directions for students and practitioners. Armonk, N.Y.: M.E. Sharpe, Inc. ISBN 978-0-7656-1741-5. BYRNES, William J., 2015. Management and the arts. Fifth edition. New York: Focal Press, Taylor & Francis Group. ISBN 978-0-415-66329-8. CARROLL, Anna a Judith MCCRACKIN, 2008. The Competent Use of CompetencyBased Strategies for Selection and Development. Performance Improvement Quarterly [online]. 22. 10., roč. 11, č. 3, s. 45–63. ISSN 08985952. Dostupné z: doi:10.1111/j.1937-8327.1998.tb00099.x CULTURE.NET.CZ, 2014. Práce. z: http://www.culturenet.cz/aktuality/#

Culturenet

[online].

Dostupné

ČESKÁ FILHARMONIE, 2016. Členové orchestru. Česká filharmonie [online]. Dostupné z: http://www.ceskafilharmonie.cz/clenove-orchestru-p6.html EUROPEAN COMMISSION, 2006. The Economy of Culture in Europe [online]. říjen 2006. Dostupné z: http://www.keanet.eu/ecoculture/studynew.pdf FILHARMONIE BRNO, 2016a. Členové. Filharmonie Brno [online]. Dostupné z: http://www.filharmonie-brno.cz/clenove-p199.html FILHARMONIE BRNO, 2016b. Technik orchestru. Filharmonie Brno [online]. Dostupné z: http://www.filharmonie-brno.cz/technik-orchestru-p1204.html

80

GAUPIN, Gilles a INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION, ed., 2006. ICB: IPMA competence baseline ; Version 3.0. Nijkerk: IPMA. ISBN 978-0-9553213-0-6. GLADWELL, Malcolm, 2007. Mžik: jak myslet bez přemýšlení. Praha: Dokořán. ISBN 978-80-7363-097-3. HAGOORT, Giep a AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V PRAZE, 2009. Umělecký management v podnikatelském stylu. V Praze: KANT pro AMU. ISBN 978-80-7437008-3. HRONÍK, František, 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada. ISBN 97880-247-1457-8. INWORK.CZ, 2015. Nabídka práce - Umělecký manažer [online] [vid. 2016-březen28]. Dostupné z: http://www.inwork.cz/umelecky-manazer.html KOFROŇ, Petr, 2014. Konkurzní řád. Operní sbor ND [online]. Dostupné z: http://www.opernisbornd.cz/pracovne-pravni-vztahy/konkurzni-rad KOUBEK, Josef, 2011. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, Josef, 2015. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-288-8. KOUBEK, Ladislav, 2014. Praktická psychologie pro manažery a personalisty. Brno: Motiv Press. 1. vydání. ISBN 978-80-87981-12-2. KREJČÍ, Hana, 2014. Specifika uměleckých projektů: pracovní sešit k publikaci Projektové řízení - jak zvládnout projekty. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně. ISBN 978-80-7460-050-0. KUBEŠ, Marián, Dagmar SPILLEROVÁ a Roman KURNICKÝ, 2004. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada. ISBN 978-80-2470698-6. KURSCH, Martin, 2014. Filosofické aspekty a otázky ohledně talent managementu v organizacích. Medias res [online]. Dostupné z: http://www.mediasres.cz/personalistika-a-management/1900-martin-kurschfilosoficke-aspekty-a-otazky-ohledne-talent-managementu-v-organizacich.htm MANAGEMENTMANIA.COM, 2016. ICB (IPMA Competence Baseline). Management Mania [online]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ipmacompetence-baseline MELICHÁR, 2012. Kreativita není talent, ale způsob myšlení. psychologie.cz [online]. Dostupné z: https://psychologie.cz/kreativita-neni-talent-ale-zpusobmysleni/

81

MIHÁLIK, Aleš, 2012. Konkurzní řád operního sboru ND. Operní sbor ND [online]. Dostupné z: ˇhttp://www.opernisbornd.cz/pracovne-pravni-vztahy/konkurzni-radoperniho-sboru-nd MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY, 2014. Výkonová data o školách a školských zařízeních - 2003/04 - 2013/14; Konzervatoře [online]. 2014. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/skolstvi-v-cr/statistikaskolstvi/vykonova-data-o-skolach-a-skolskych-zarizenich-2003-04-2013 MINISTERSTVO VNITRA, 2011. Kompetenční model zaměstnanců v oblasti řízení projektů [online]. jen 2011. Dostupné z: http://www.mvcr.cz/docDetail.aspx?docid=21756458&doctype=ART NÁRODNÍ DIVADLO, 2015. Opera Národního divadla - konkurz (korepetitor/korepetitorka) [online]. Dostupné z: http://www.culturenet.cz/aktuality/opera-narodniho-divadla-konkurz-korepetitorkorepetitorka/n:16370/ OPERA PLUS, 2013. Fotoreportáž: Jak se dělá konkurz v České filharmonii. Opera Plus [online]. Dostupné z: http://operaplus.cz/fotoreportaz-jak-se-dela-konkurz-vceske-filharmonii/ OSWALD, Marc, 2006. artistshouse interview [online]. PRIMA ZOOM, 2015. Proč neexistují skoro žádné dirigentky ani hudební skladatelky? Je to v ženských genech?! ZOOM.iPrima [online]. Dostupné z: http://zoom.iprima.cz/proc-neexistuji-skoro-zadne-dirigentky-ani-hudebniskladatelky-je-to-v-zenskych-genech PROCHÁZKOVÁ, Karolína, 2015. Na co se vás NESMĚJÍ PTÁT na pracovním pohovoru a jak se bránit. Radiožurnál [online]. Dostupné z: http://www.rozhlas.cz/radiozurnal/zurnalservis/_zprava/na-co-se-vas-nesmeji-ptatna-pracovnim-pohovoru-a-jak-se-branit--1483176 ŘEBÍČKOVÁ, 2008. Opera Národního divadla Brno - konkurz (šéf opery - generální manažer). Culturenet [online]. Dostupné z: http://www.culturenet.cz/aktuality/operanarodniho-divadla-brno-konkurz-sef-opery-generalni-manazer/n:3600/ SMITH, Mike a Pam SMITH, 2005. Testing people at work: competencies in psychometric testing. Malden, MA: BPS Blackwell. ISBN 978-1-4051-0817-1. ŠIGUT, Zdeněk, 2004. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI. 1. vydání. ISBN 978-80-7357-046-0. ŠIKÝŘ, Martin, 2012. Personalistika pro manažery a personalisty. Management (Grada). Praha: Grada. 1. vydání. ISBN 978-80-247-4151-2. ŠIKÝŘ, Martin, 2014. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Manažer. Praha: Grada. 1. vydání. ISBN 978-80-247-5212-9. TEE, Rebecca, 2005. Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-0688-4. 82

THE LOS ANGELES PHILHARMONIC ASSOCIATION, 2016a. Jobs, Driver (Commercial Drivers Lisense Preferred). LOS ANGELES PHILHARMONIC [online]. Dostupné z: http://www.laphil.com/about/jobs/driver-commercial-drivers-licensepreferred THE LOS ANGELES PHILHARMONIC ASSOCIATION, 2016b. JOBS - Marketing Coordinator, Promotions and Partnerships. LOS ANGELES PHILHARMONIC [online]. Dostupné z: http://www.laphil.com/about/jobs/marketing-coordinatorpromotions-and-partnerships TOWSE, Ruth a Abdul KHAKEE, 1992. Cultural Economics [online]. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg [vid. 2016-březen-31]. ISBN 978-3-64277328-0. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-77328-0 TREXIMA, SPOL. S.R.O., 2016. Kompetenční modely v HR procesech. TREXIMA. VALEČKA, Václav, 2016. Výklad pojmů. Pohoda Praha s.r.o. [online]. Dostupné z: http://pohodapraha.cz/vysvetleni-pojmu/ VARBANOVA, Lidia, 2013. Strategic management in the arts. New York: Routledge. ISBN 978-0-415-53002-6. WWW.NARODNI-DIVADLO.CZ, 2016. Národní divadlo - konkurz (Odd. marketingu). Culturenet [online]. Dostupné z: http://www.culturenet.cz/aktuality/narodni-divadlo-konkurz-oddmarketingu/n:19165/ ZATLOUKAL, Vladimír, 2013. Konkurz na pozici ředitel Národní divadlo Brno. Culturenet [online]. Dostupné z: http://www.culturenet.cz/aktuality/narodni-divadlobrno-konkurz-reditel-reditelka/n:12687/ ŽÁKOVÁ, Eva a A KOLEKTIV AUTORŮ, 2011. Kulturní a kreativní průmysly v České republice. Praha: Institut umění - Divadelní ústav. 1. vydání. ISBN 978-807008-009-2.

83

SEZNAM TABULEK a OBRÁZKŮ Tab. 1 Druhy pohovorů ............................................................................................. 15 Tab. 2 Psychologické testy ........................................................................................ 18 Tab. 3 Model postupu při vytváření popisu jednotlivých kompetencí ...................... 26 Tab. 4 Rozdělení kulturních a kreativních průmyslů ................................................ 32 Tab. 5 Skupiny lidských zdrojů v uměleckých institucích ........................................ 34 Tab. 10 Validita metod výběru zaměstnanců podle manželů Smithových ............... 42 Tab. 6 Instituce: popis kompetencí ............................................................................ 60 Tab. 7 Popis kompetencí manažerských pozic .......................................................... 63 Tab. 8 Kompetence manažera projektů ..................................................................... 67 Tab. 9 Konkrétní kompetenčí model ......................................................................... 70 Tab. 11 Shrnutí informací o konkurzu ...................................................................... 71

Obr. 1 Vývojové etapy personální práce ..................................................................... 9 Obr. 2 Institucionální integrace ................................................................................. 10 Obr. 3 Etapy procesu obsazování volných pracovních míst ..................................... 11 Obr. 4 Co se skrývá pod pojmem kompetentnost?.................................................... 20 Obr. 5 Dělení kompetencí ......................................................................................... 22 Obr. 6 Oko kompetencí ............................................................................................. 23 Obr. 7 Specifika uměleckého prostředí v oblasti HRM ............................................ 30 Obr. 8 Rozdělení kreativních a kulturních průmyslů dle metodiky ČR 2016 ........... 33 Obr. 9 Inzerát na pozici korepetitor/ka...................................................................... 46 Obr. 10 Inzerát na pozici šéfa opery ......................................................................... 47 Obr. 11 Inzerát na pozici mdzová/ý účetní a pokladní .............................................. 52 Obr. 12 Hierarchické uspořádání kompetencí v instituci .......................................... 58 Obr. 13 Zařazení manažerských pozic do hierarchie pracovních pozic .................... 61 Obr. 14 Hierarchie kompetencí ................................................................................. 69 Obr. 15 Grafické znázornění požadavků na umělecké pozice .................................. 72 Obr. 16 Inzerát na pozici manažera marketingu do JF Ostrava ............................... 73 Obr. 17 Inzerát na pozici ředitele/ředitelky Národního divadla Brno ....................... 74 Obr. 18 Porovnání požadavků na pozici Vedoucí marketingu.................................. 75

84

SEZNAM ZKRATEK a ZNAČEK Řízení lidských zdrojů

HRM

Human resource management

AC

Assessment centre

ICB

IPMA Competence Baseline

Kompetenční východisko asociace IPMA

IPMA

International project management association

Mezinárodní asociace projektového managementu

ČR

-

Česká republika

KKO

-

Kulturní a kreativní odvětví

KKP

-

Kulturní a kreativní průmysly

CZ-NACE

National Classification of Economic Activities

Národní klasifikace ekonomických aktivit

85

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A Seznam pracovních pozic ve vybraných uměleckých institucích

I- IV

Příloha B Konkurzní řád Národního divadla

I

Příloha C Konkurzní řád operního sboru Národního divadla

I

Příloha D Dotazník A – Královská liverpoolská filharmonie

I - IV

Příloha E Dotazník B - Královská liverpoolská filharmonie

I - VI

Příloha F Vzorek zkoumaných inzerátů

I - VIII

86

Příloha A Seznam pracovních pozic ve vybraných uměleckých institucích

EKONOMICKOSPRÁVNÍ MANAGEMENT MARKETING a PR

Ředitel Prezident Obchodní ředitel Finanční ředitel Obor ekonomiky a informatiky Správa majetku Správa počítačové sítě Oddělení zásobování Ekonom opery Hlavní ekonom Provozní ředitel Správa administrativních budov Správa divadelních budov – vedoucí správy divadelních budov, správce budovy JD, MD, divadlo Reduta Provozně ekonomický náměstek Vedoucí správy majetku Ředitel Činohry Ekonom Činohry Ekonom Baletu Ředitel Opery Tajemník uměleckého provozu a ekonom Ekonom divadla Správa budovy

NdB, FB, JM, PJ PJ NdB NdB NdB NdB NdB NdB NdB JM NdB, DnO NdB NdB

Propagace / grafika Fundraising / partneři NdB Marketing festivalu Divadelní svět Asistent marketingu a propagace Online marketing / vedoucí redakce DIVA / správce webu Marketing / PR / komunikace s médii Referent marketingu / PR opery Marketing / PR baletu Marketing a PR činohry – Mahenovo divadlo Marketing a PR činohry – divadlo Reduta PR manažer a vedoucí oddělení marketingu Manažer marketingu Garant předprodeje a webový editor PR manažerka Janáčkova kulturního centra Asistentka oddělení marketingu Vedoucí PR Činohry, Nové scény a Laterny magiky PR a zahraniční vztahy Vstupenky Podpora prodeje, Klub přátel Činohry Obchodní oddělení, hromadné rezervace

NdB NdB NdB NdB NdB

FB FB ND ND ND ND ND DnO DnO

NdB NdB NdB, ND NdB NdB FB FB FB FB FB ND ND JM ND ND

I

UMĚLECKÝ MANAGEMENT

Produkční festivalu Divadelní svět Tajemník Janáčkova festivalu Umělecký šéf opery Dramaturg opery Vedoucí uměleckého provozu / zástupce šéfa opery Produkční nových inscenací Asistent uměleckého šéfa opery / produkční Tajemník sboru Tajemník orchestru Umělecký šéf baletu Vedoucí uměleckého provozu baletu / zástupce šéfa baletu Dramaturg baletu Tajemník uměleckého provozu baletu Produkční baletu Umělecký šéf činohry Tajemník činohry Dramaturg činohry Lektor dramaturgie Produkční činohry – Mahenovo divadlo Asistent provozu a produkční činohry v divadle Reduta Hudební produkce / koncerty v MD Jevištní provoz – vedoucí jevištního provozu JD, MD, divadla Reduta Projektový manažer Vedoucí oddělení koncertních činností, manažer orchestru pro zahraničí Manažer orchestru pro tuzemsko Vedoucí oddělení dramaturgie Dramaturg Produkční pracovní a hudební archivář Manažerka Mezinárodního hudebního festivalu Brno Nahrávání pro tuzemské a zahraniční partnery Umělecký ředitel Činohry Šéfdramaturg Vedoucí umělecké správy Činohry Tajemník umělecké správy Baletu Produkce Baletu Produkce a inspice Baletu Produkce zájezdů Baletu Umělecký ředitel Opery Hudební ředitel Státní opery Umělecký šéf Laterny magiky Vedoucí uměleckého souboru Produkční Komorní opery Produkční projektu DIFA JAMU

NdB NdB NdB NdB, ND NdB NdB NdB NdB NdB NdB, ND NdB NdB NdB NdB NdB NdB, ND NdB, ND NdB NdB NdB NdB NdB JM FB

FB FB FB FB FB FB ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND DnO DnO

II

ADMINISTRATIVNÍ POZICE

TECHNICKOUMĚLECKÉ POZICE

UMĚLECKÉ POZICE

Asistent ředitele Vedoucí zákaznického centra Asistentka finančního ředitele Mzdová účtárna Všeobecná účtárna Asistentka ředitele / produkce Asistent provozní ředitelky / rozpočtář Zákaznické centrum Personální oddělení Asistent ředitele, interní auditor Referent majetkové správy Finanční referent, vedoucí OIS Referent majetkové správy Redakce, dokumentace umělecké činnosti Sekretariát Činohry

NdB NdB NdB NdB, FB NdB JM NdB

Jevištní mistr Šéf stavby Stavba Mistr světel Mistr světel a videa Mistr zvuku Zvukař Mistr zvuku – nahrávací studio Vedoucí krejčovny Krejčová Garderóba Inspicient opery Inspicient baletu Nápověda Titulky Manipulant orchestru Výroba – vedoucí výroby dekorací, vedoucí výroby kostýmů a rekvizit Oddělení dopravy Vedoucí jevištního provozu Nové scény

DnO DnO DnO DnO DnO DnO DnO DnO DnO DnO DnO NdB NdB, ND NdB NdB NdB NdB

šéfdirigent opery Dirigent Sbormistr Sólistka – operní pěvec: soprán Sólistka – operní pěvec: alt Sólista – operní pěvec: tenor Sólista – operní pěvec: basbaryton Sólista – operní pěvec: bas Korepetitor Sborista: 1. soprán Sborista: 2. soprán Sborista: 1. alt

NdB, FB NdB, FB, ND, ČF NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND

NdB NdB, FB FB FB FB FB FB ND

NdB ND

III

Sborista: 2. alt Sborista: 1. tenor Sborista: 2. tenor Sborista: 1. bas Sborista: 2 bas režisér Asistent režie Orchestrální hráč: 1 housle Orchestrální hráč: 2 housle Orchestrální hráč: viola Orchestrální hráč: violoncello Orchestrální hráč: kontrabas Orchestrální hráč: harfa Orchestrální hráč: flétna Orchestrální hráč: hoboj Orchestrální hráč: klarinet Orchestrální hráč: fagot Orchestrální hráč: lesní roh Orchestrální hráč: trubka Orchestrální hráč: trombon Orchestrální hráč: tuba Orchestrální hráč: bicí nástroje Orchestrální hráč: harfa Vedoucí korepetitor baletu Sólista (balet) První sólista (balet) Demisólista (balet) Sbor baletu Sbor dámy (balet) Sbor páni (balet) Baletní mistr Dirigent baletu Herec Umělecký vedoucí a hlavní sbormistr Sbormistr Kantilénky a Kantilény Sbormistr Magdalenky Režisér činohry Vedoucí baletních mistrů Baletu Asistent inscenátorů Baletu Šéfsbormistr ND Šéfsbormistr SO Provozní režisér Člen uměleckého souboru

NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, ND NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF NdB, FB, ND, ČF ČF NdB NdB, ND ND NdB, ND NdB ND ND NdB, ND ND NdB FB

DĚLNICKÉ POZICE

Recepce Úklid Údržba Řidič

DnO DnO

ODBORNÉ POZICE

Fyzioterapeut Pedagog (Laterna Magika)

ND ND

FB FB ND ND ND ND ND ND ND

* výše uvedené informace jsou čerpány z webových stránek jednotlivých uměleckých institucí * ND = Národní divadlo, NDB = Národní divadlo Brno, DnO = Divadlo na Orlí, ČF = Česká filharmonie, FB = Filharmonie Brno, JM = Janáčkův Máj, PJ = Pražské jaro

IV

Příloha B Konkurzní řád Národního divadla (Kofroň 2014)

Konkurzní řád Konkurzní řád sboru Národního divadla POKYN UMĚLECKÉHO ŘEDITELE OPERY ND A SO, č. 205/14 č.j. 4621/14 Věc: Konkurzní řád Sboru Národního divadla Platí od: dnem vydání Zpracovatel: Petr Kofroň, hudební ředitel ND v.z.

Den vydání:

26.9. 2014

Pro řádné zajištění umělecké úrovně a chodu sboru opery Národního divadla vydávám tento Konkurzní řád Sboru Národního divadla. Ke dni vydání tohoto Konkurzního řádu se ruší předešlé jeho znění. 1. Vyhlášení konkurzu 2. Konkurzní řízení - konkurzní komise 3. Závěry vyplývající z konkurzního řízení 1. Vyhlášení konkurzu 1. Noví členové sboru ND se přijímají na základě veřejného konkurzu. 2. Návrh na vypsání konkurzu dává šéfsbormistr hudebnímu řediteli Opery ND na základě vzniklé potřeby obsadit uvolněná místa. Konkurz se vypisuje do jednotlivých hlasových skupin - soprán, alt, tenor, bas. 3. Konání konkurzu je zveřejněno na internetových stránkách ND, případně vývěskou v ND, vývěskou v jiných lokalitách, tiskem nebo ostatními médii. 4. Termín konání konkurzu je stanoven šéfsbormistrem po dohodě s hudebním ředitelem Opery ND a tajemník sboru o něm přihlášené adepty vyrozumí.

2. Konkurzní řízení - konkurzní komise 1. Uchazeči při konkurzu přednesou zpravidla jednu píseň a jednu árii nebo dvě árie dle vlastní volby. ND dává k dispozici doprovazeče, pokud si uchazeč nepřivede vlastního klavíristu. Dodatkem k přednesenému programu může komise požadovat ověření hlasového rozsahu a schopnosti čtení z listu. 2. Výkony uchazečů posuzuje umělecká rada sboru ND. Přísedící jsou tajemník sboru, případně i odborový zástupce, kteří nemají hlasovací právo. 3. Po skončení konkurzu zhodnotí umělecká rada výkony všech uchazečů. Formou diskuse vedené šéfsbormistrem dochází umělecká rada k závěrečným návrhům na angažování do sboru ND. V případě nejasností je rozhodováno demokratickým hlasováním. Pokud nastane rovnost hlasů, rozhoduje hlas šéfsbormistra. 4. Tajemník sboru ND zhotovuje protokol o vykonaném konkurzu každého účastníka, kde šéfsbormistr vyznačí, s jakým výsledkem se konkurzu zhostil. 5. Návrh na přijetí nových členů sboru předkládá šéfsbormistr hudebnímu řediteli Opery ND ke schválení. 6. Tajemník sboru ND vyrozumí všechny uchazeče o výsledku konkurzu. Pozitivní i negativní vyjádření formuluje pro tato vyrozumění šéfsbormistr a tajemník sboru o těchto výsledcích adepty informuje.

3. Závěry vyplývající z konkurzního řízení Účastníci konkurzu, kteří splnili podmínky konkurzu a byli vybráni pro přijetí do Sboru ND, jsou přijímáni podle zákoníku práce, pracovního řádu ND a ostatních předpisů o přijímání zaměstnanců. Za správnost a včasné vyřízení všech náležitostí spojených s přijetím nového člena sboru je odpovědný tajemník sboru ND. Petr Kofroň, Umělecký ředitel Opery ND a SO

I

Příloha C Konkurzní řád operního sboru Národního divadla (Mihálik 2012)

Konkurzní řád operního sboru ND Pravidla, kterými se řídí vyhlašování a průběh konkurzního řízení do operního sboru ND. Konkurzní řád sboru ND Pravidla, kterými se řídí vyhlašování a průběh konkurzního řízení do sboru ND. 1. Noví členové sboru ND se přijímají na základě veřejného konkurzu. 2. Návrh na vypsání konkurzu dává šéfsbormistr uměleckému šéfovi Opery ND na základě vzniklé potřeby obsadit uvolněná místa. Konkurz se vypisuje do jednotlivých hlasových skupin - soprán, alt, tenor, bas. 3. Konání konkurzu je zveřejněno na internetových stránkách ND, případně vývěskou v ND, vývěskou v jiných lokalitách, tiskem nebo ostatními médii. 4. Termín konání konkurzu je stanoven šéfsbormistrem po dohodě s uměleckým šéfem Opery ND a tajemník sboru o něm přihlášené adepty vyrozumí. 5. Uchazeči při konkurzu přednesou zpravidla jednu píseň a jednu árii nebo dvě árie dle vlastní volby. ND dává k dispozici doprovazeče pokud si uchazeč nepřivede vlastního klavíristu. Dodatkem k přednesenému programu může komise požadovat ověření hlasového rozsahu a schopnosti čtení z listu. 6. Výkony uchazečů posuzuje umělecká rada sboru ND. Přísedící jsou tajemník sboru, případně i odborový zástupce, kteří nemají hlasovací právo. 7. Po skončení konkurzu zhodnotí umělecká rada výkony všech uchazečů. Formou diskuse vedené šéfsbormistrem dochází umělecká rada k závěrečným návrhům na angažování do sboru ND. V případě nejasností je rozhodováno demokratickým hlasováním. Pokud nastane rovnost hlasů, rozhoduje hlas šéfsbormistra. 8. Tajemník sboru ND zhotovuje protokol o vykonaném konkurzu každého účastníka, kde šéfsbormistr vyznačí s jakým výsledkem se konkurzu zhostil. 9. Návrh na přijetí nových členů sboru předkládá šéfsbormistr uměleckému šéfu Opery ND ke schválení. 10. Tajemník sboru ND vyrozumí všechny uchazeče o výsledku konkurzu. Pozitivní i negativní vyjádření formuluje pro tato vyrozumění šéfsbormistr a tajemník sboru o těchto výsledcích adepty informuje. 11. Všichni noví členové sboru ND jsou přijímáni dle podmínek sjednaných v Kolektivní smlouvě a předpisů upravujících přijímání uchazečů o zaměstnání, zejména Zákoníku práce. Veškeré formality spojené s přijetím vyřizuje tajemník sboru ND.

V Praze dne 9.2. 2012

I

Příloha D Dotazník A – Královská liverpoolská filharmonie

I

II

III

IV

Příloha E Dotazník B - Královská liverpoolská filharmonie

I

II

III

IV

V

VI

Příloha F Vzorek zkoumaných inzerátů (Culture.net.cz 2014)

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII