Metody řízení kvality ve veřejné správě

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor:

Ekonomika veřejné správy a sociálních služeb

Metody řízení kvality ve veřejné správě

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Petra VYSKOTOVÁ

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Michal PLAČEK, MSc.

Znojmo, 2015

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: „Metody řízení kvality ve veřejné správě“ zpracovala sama. Veškeré prameny a zdroje, které jsem použila k vypracování mé bakalářské práce jsou citovány a uvedeny v seznamu literatury a příloh.

Ve Znojmě dne 28. dubna 2015

………………………… Petra VYSKOTOVÁ

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkova Ing. Michalu Plačkovi MSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji zaměstnancům MěÚ Znojmo a společnosti Haas Profile s.r.o., především panu Jiřímu Prausovi a Ing. Antonovi Futákovi za přínosné konzultace. V neposlední řadě děkuji rodině a blízkým přátelům za plnou podporu po dobu celého studia.

Abstrakt Bakalářská práce na téma „Metody řízení kvality ve veřejném sektoru“ je rozdělena do dvou hlavních částí. V první „Teoretické části“ jsou popsány využívané metody řízení kvality, jak pro sektor veřejný, tak pro sektor soukromý. Vysvětleny jsou zde metody, EFQM, CAF, Six Sigma, normy ISO. Praktická část je zaměřena na komparaci řízení kvality na konkrétních organizacích. Jedná se o Městský úřad Znojmo a ze soukromého sektoru firma Haas Profile s.r.o. V závěru práce jsou popsány silné a slabé stránky implementace nástrojů řízení kvality v obou sektorech. Na základě výsledků komparace a strukturovaných rozhovorů jsou předkládány doporučení pro zlepšení systému řízení kvality na MěÚ Znojmo.

Klíčová slova: EFQM, CAF, normy ISO, Six Sigma, nástroje řízení kvality

Abstract The bachelor thesis addressing the topic of quality management methods in the public sector is divided into two main parts. The first, theoretical part decribes quality management methods that are employed in both the public as well as the private sector. The methods EFQM, CAF, Six Sigma and ISO standards are explained here. The practical part focuses on a comparison of quality management in particular organizations, namely Znojmo Municipal Authority and, representing the private sector, the company Haas Profile, Ltd. The conclusion includes a characterization of strengths and weaknesses of utilizing the quality management tools in both sectors. Based on the results of the comparison and structured interviews, suggestions for improving the system of quality management are presented.

Keywords: EFQM, CAF, Six Sigma, ISO standards, quality management tools

Obsah 1

ÚVOD .................................................................................................................. 9

2

CÍL A METODIKA PRÁCE ........................................................................... 10

3

TEORETICKÁ ČÁST ..................................................................................... 11 3.1

Vymezení pojmů veřejná správa, veřejný sektor ........................................ 11

3.2

Kvalita ......................................................................................................... 12

3.2.1 3.3

Metody řízení kvality .................................................................................. 15

3.3.1

Benchmarking ...................................................................................... 15

3.3.2

Koncepce TQM.................................................................................... 18

3.3.3

Model CAF .......................................................................................... 19

3.3.4

Model exelence EFQM ........................................................................ 20

3.3.5

Normy ISO ........................................................................................... 23

3.3.6

Six Sigma ............................................................................................. 25

3.4

Nástroje pro zlepšování kvality ................................................................... 26

3.4.1

Ishikawův diagram ............................................................................... 26

3.4.2

Paretův graf .......................................................................................... 27

3.5 4

Hodnocení 3E ...................................................................................... 14

Shrnutí teoretické části ................................................................................ 28

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................ 29 4.1

Firma Haas Profile s.r.o. ............................................................................. 29

4.1.1

Historie společnosti.............................................................................. 30

4.2

Procesní řízení společnosti Haas Profile s.r.o. ............................................ 31

4.3

Kvalita ......................................................................................................... 34

4.3.1

Quality assurance ................................................................................. 34

4.3.2

Quality engineering.............................................................................. 35

4.3.3

Nástroje pro analýzu kořenových příčin chyby ................................... 35

4.3.3.1

Paretův graf .................................................................................. 35

4.3.3.2

Ishikawův diagram ....................................................................... 35

4.3.4

SWOT analýza – kvalita společnosti Haas Profile s.r.o. ..................... 36

4.3.5

Interview .............................................................................................. 37

4.4

Městský úřad Znojmo ................................................................................. 39

4.5

Kvalita na Městském úřadě Znojmo ........................................................... 40

4.5.1

Procesní řízení MěÚ Znojmo ............................................................... 40

4.5.2

Hodnocení pracovníků ......................................................................... 41

4.5.3

Proces vzdělávání ................................................................................ 42

4.5.4

SWOT analýza – zaměřená na kvalitu MěÚ Znojmo .......................... 42

4.6

Interview ..................................................................................................... 43

4.7

Komparace organizací ................................................................................. 45

4.8

Návrhy pro zlepšení kvality na Městském úřadě Znojmo........................... 47

4.8.1

Implementace norem ISO .................................................................... 47

4.8.2

Implementace modelu CAF ................................................................. 49

5

ZÁVĚR .............................................................................................................. 51

6

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................ 53 6.1

Knižní zdroje ............................................................................................... 53

6.2

Elektronické zdroje ..................................................................................... 56

7

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ............................................................. 59

8

SEZNAM PŘÍLOH .......................................................................................... 60

9

PŘÍLOHY ......................................................................................................... 61

1 ÚVOD Kvalita se stává v dnešní době jedním z nepostradatelných procesů v organizacích. Často je vyžadována i samotnými zákazníky, proto je mnohdy řízení kvality v organizaci klíčové k získávání zakázek a udržení firmy na trhu. Proces kvality už není záležitostí pouze soukromých firem, ale kvalita je rozšiřována i do veřejných sektorů. Zatím co v soukromém sektoru je výstup řízení kvality přepočítávám na zisk, ve veřejném sektoru je to míra spokojenosti klientů za poskytnutou veřejnou službu. Zvyšování nároků na kvalitu ve veřejném sektoru je zapříčiněno převážně zvyšováním poptávky po veřejných zakázkách, zvyšující se náročnost klientů nebo potřeba měření finančních prostředků pro snižování peněžních prostředků. S postupem času přejímá Česká republika různé metody pro řízení kvality z celé Evropy i mimo ni. Základními metodami využívanými ve veřejné správě je model excellence EFQM a z něho vycházející model CAF. Další strategii pro řízení kvality je Six Sigma, jejíž hlavním představitelem je společnost Motorola. Nejrozšířenějším nástrojem pro řízení kvality v organizacích jsou normy ISO. Nejvíce rozšířenou normou je pak norma ISO 9001, která je aplikovatelná v libovolných organizacích. Kvalita ve veřejné správě může vést ke zvyšování image v očích veřejnosti, dokáže zvýšit spokojenost klientů, zvýšit produktivitu zaměstnanců, může přinést spolupráci s neziskovými organizacemi i dalšími organizacemi, ale může vést také k budování lepších vztahů či zlepšování celkové úrovně obyvatel. V soukromém sektoru se může správně zavedené řízení kvality odrazit na zpětné vazbě zákazníků, zvyšování a budování image společnosti, neustálému zlepšování. Kvalita je veřejností vnímaná jako samozřejmost, proto by mělo být řízení kvality sledováno v každé organizaci.

9

2 CÍL A METODIKA PRÁCE Hlavním cílem této bakalářské práce je analýza a srovnání metod řízení kvality v sektoru veřejném a sektoru soukromém. Srovnání probíhalo u dvou konkrétních organizací a to u Městského úřadu Znojmo a výrobního podniku Haas Profile, s.r.o. Kvalita se stává postupem času součástí každé organizace, proto je nutné zvážit v jakém rozsahu je a měla by být vykonávána, aby docházelo k přínosům firmy. Proto byl na základě analýzy vypracován stanovený cíl a to „Navrhnout kroky vedoucí ke zvýšení efektivnosti kontroly kvality na MěÚ Znojmo“. Práce je rozdělena do dvou oblastí. V první „Teoretické části“ jsou uvedeny základní informace potřebné k pochopení tématu „Kvalita ve veřejné, ale i soukromé sféře.“ Jsou zde popisovány základní metody řízení kvality, kterými jsou: EFQM, CAF, Six Sigma, normy ISO. Tyto informace vedou k lepšímu pochopení druhé části bakalářské práce a tou je „Praktická část“. Zde je věnována pozornost již zmíněným organizacím: MěÚ Znojmo a firmě Haas Profile, s.r.o. Proběhne seznámení s organizacemi a je popsán průběh jejich kontroly kvality. Na základě strukturovaného interview jsou navrženy postupy, které mohou být přínosem pro zlepšení kvality na MěÚ Znojmo.

10

3 TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Vymezení pojmů veřejná správa, veřejný sektor Jak už mnoho autorů zmiňuje, definice veřejné správy nelze zcela úplně promítnout do textu. Definic k pojmu veřejná správa je nespočet, avšak jejich charakteristika je v podstatě totožná. Jaroslava Tomancová (2009, s. 23) vymezuje veřejnou správu jako pojem správního práva. Podle Břeně (2011, s. 14) lze veřejnou správu definovat také jako protipól správy soukromé, kdy veřejnou správou rozumíme naplnění určitého veřejného zájmu. Iveta Vrábková (2012, s. 1) pojednává o veřejné správě jako o vědě spojené s více vědními obory, jako jsou právo, sociologie, ekonomie, geografie a další. Veřejná správa je součástí veřejného sektoru, který je určitou součástí ekonomiky spadající do služeb a často zaměňován s pojmem veřejné služby. (Fakulta informatiky MU, 2013) „Veřejný sektor je ta část národního hospodářství: 

která zabezpečuje veřejné statky kolektivní spotřeby pro obyvatelstvo na neziskovém principu (školství, nemocnice…);



která je financována z finančních prostředků zejména v soustavě veřejných rozpočtů;



která je řízena veřejnou správou;



jejíž produkci se rozhoduje veřejnou volbou;



která podléhá veřejné kontrole.“ (Fakulta informatiky MU, 2013)

V jakém kontextu je veřejná správa vymezena nám může také napomoci Trojúhelníkový model nebo-li Pestoffův trojúhelník.

11

Obrázek 1 Rozdělení národního hospodářství

Zdroj: Evers, Laville, 2004, s. 17 Z obrázku je patrné, že národní hospodářství má strukturu rozdělenou na čtyři díly. 

Neziskový veřejný sektor



Neziskový sektor domácností



Ziskový soukromý sektor



Neziskový soukromý sektor (Siegl, 2011, s. 30)

3.2 Kvalita Kvalita nebo-li jakost popisuje vlastnost nějaké věci. Kvalita se postupem času stává prioritou ne jen v sektoru soukromém, ale i veřejném (Vacík, 2010, s. 44). V literatuře se setkáváme s různými definicemi kvality. Nejčastěji je kvalita spojována s určitým objektem ať se jedná o výrobek či službu. Jedná se o reálné vnímání vlastností výrobku / služby. Kvalita může také projevovat skrytá nebo projevená očekávání, které se opět týkají vlastností výrobku / služby. (Pomahač, 2013, s. 236) „Kvalita ve veřejné správě je míra naplňování oprávněných požadavků

12

zákazníků na poskytnutou veřejnou službu nebo občanů na kvalitu života v dané obci, regionu či kraji.“ (Půček, 2005, s. 44) Ačkoliv definice pro kvalitu je v značné míře jednotná jak pro soukromí sektor tak pro sektor veřejný, není její podstata kompletně srovnatelná. Rozdíly mezi kvalitou v sektoru veřejném a sektoru soukromém můžeme rozdělit do třech oblastí. Zatím co soukromý sektor má potřeby stanovené a určené trhem, veřejný sektor se ohlíží na politický podtext stanovených potřeb. Ve veřejném sektoru není možné využívat motivu ziskovosti. A posledním hlavním rozdílem je právní prostředí, ve kterém sektory vystupují. (Šímonová, 2009, s. 35) Podle Beltramiho lze vývoj kvality ve veřejné správě, který se neustále zdokonaluje, rozlišit na tři fáze: 

Kvalita ve smyslu respektování norem a postupů



Kvalita ve smyslu účinnosti



Kvalita ve smyslu spokojenosti zákazníka

Každý z těchto fází má své přístupy, které dodržuje. U první fáze je kvalita chápana jako dodržování, respektování či souladnost se specifikovaným standardem – normami a procedurami. U kvality ve smyslu spokojenosti zákazníka to jsou myšlenky TQM. (Pomahač, 2013, s. 234) Jeden z hlavních úkolů vrcholového vedení je zajištění spokojenosti zákazníka. Zde je nezbytné plnění cílů tak, aby docházelo ke zvyšování jeho spokojenosti. Za úspěchem organizace stojí porozumění a plnění současných a budoucích potřeb a očekávání současných a potencionálních zákazníků a konečných uživatelů stejně jako na porozumění a zvážení potřeb a očekávání zainteresovaných stran. (Kožíšek, 1999, s. 146) K úplnému vymezení pojmů z oblasti kvality nesmí chybět ani QMS – Quality Management Systém neboli systém řízení kvality. Jedná se o součást systému managementu v organizaci. Cílem tohoto úseku je zajištění především spokojenosti zákazníků

a

zajištění

perspektivního

(Spejchalová, 2010, s. 14)

13

výhledu

v

oblasti

kvality.

3.2.1 Hodnocení 3E Omezenost zdrojů nás zavazuje k potřebě jejich sledování. (Nemec, 2010, s. 48) „Charakteristikou Smart Administration je její hospodárné, efektivní a účelné fungování (Economy, Efficiency, Effectiveness). (Ochrana, 2011, s. 46). Smart Administration je základním předpokladem a prostředkem „dobrého vládnutí“ (good governace).“ (Ochrana, 2011, s. 19) Systém měření se dále rozšířil o čtvrté E, a to etika, která je složitější pro měření, ale její charakter není méně důležitý jako u ostatních prvků systému. Z pohledu občana je etika mnohdy důležitější než další aspekty výstupů ekonomiky veřejné správy. (Pomahač, 2002, s. 177) Hospodárnost můžeme vymezit na základě veřejných prostředků, při kterých byly vynaloženy co nejnižší zdroje. Je nutno dodržet pravidlo, kdy minimalizace zdrojů musí zachovat odpovídající kvalitu. Nízké vynakládání veřejných prostředků nesmí ovlivnit kvalitu. (Nemec, 2010, s. 48) Efektivnost

rozdělujeme na dvě formy a to nákladovou efektivnost a produktivitu.

Nákladová efektivnost měří, kolik peněžních jednotek bylo potřebné na jednu naturální jednotku výstupu. Ochrana (2011, s. 48) uvádí jako příklad jednoho obslouženého občana, kdy jsou měřeny vynaložené náklady spojené se službou. Produktivita ve veřejné správě je sledována formou efektivnosti použitých veřejných prostředků. Je používána tehdy, jestliže máme k alokaci disponibilní zdroje, které můžeme k danému účelu využít. (Nemec, 2010, s. 48) Posledním z hodnocení „3E“ je Účelnost to je takové použití veřejných prostředků, které zajistí optimální míru dosažení cílů, za předpokladu, že je správně nastaven vztah mezi aktivitami projektu jeho výstupy, výsledky a dopady. (Šubrtová, 2012)

14

3.3 Metody řízení kvality V této části si objasníme hlavní metody řízení kvality, kterými jsou především benchmarking, model excelence EFQM, společný hodnotící rámec – CAF, standardy ISO, Six sigma. Ve veřejné správě nevystupují výhradně pouze tyto metody, ale i spousta dalších jako je balanced scorecard, charta občana a místní Agenda 21, kterými se tato práce nezabývá. (Younis, 1996, s. 18) Všechny nástroje jakosti mají společné zaměření a to na spokojenost občanů neboli v soukromém sektoru zákazníků.

3.3.1 Benchmarking Je označován za nástroj strategického managementu. Počátek benchmarkingu je datován do 70. let. Hlavní váha benchmarkingu byla v počátku vkládána na porovnávání a měření jednotlivých činností procesů, později byla pozornost vložena do celé organizace a porovnávání firem. V současné době můžeme definovat benchmarking jako účinnou bázi učení se od lepších, kterou je možné praktikovat i v rámci veřejné správy, viz metody řízení kvality, kterým se budeme věnovat v další části práce. (Nenadál, 2011, s. 11) V rámci veřejné správy můžeme hovořit o benchmarkingu jako o reformě kvality ve veřejné správě. Veřejná správa ČR si prošla mnohými reformami. Vytvoření krajské úrovně, vytvoření nové organizační struktury a mnohými dalšími.

Samotnou reformu kvality veřejné správy doprovází nespočet činností, některými z nich jsou: • využití moderních technologií • zlepšení administrativních postupů pro občany • lepší organizace práce toto vše můžeme považovat za reformu kvality ve veřejném sektoru. (Široký, 2006, s. 1)

15

Soukromý sektor svoji iniciativu úspěchu zjistí pomocí dosaženého zisku, veřejný sektor však zisku nedosahuje a tak hlavním měřítkem úspěchu pro kraje, města, obce, je porovnávání své výkonnosti s ostatními. (Vzdělávací centrum pro VS ČR, o. p. s. Benchmarkingová Iniciativa, 2005) Podle Solaře (2006, s. 12) můžeme benchmarking podle zkoumané oblasti rozdělit na tři základní a to na interní, kdy hlavní činností je srovnání organizačních jednotek. Dále externí benchmarking, který srovnává společnost s konkurenční firmou. A třetím je funkční benchmarking, tento typ můžeme označit jako srovnávání určitého úseku firmy, která nám ovšem nekonkuruje, ale jedná se o reprezentační oblast. Podle České společnosti pro jakost, dělíme benchmarking na dva zakladní typy: Procesní benchmarking porovnává jednotlivé úseky podstatných organizací s cílem zlepšení vlastních procesů. Hlavním cílem tohoto benchmarkingu je ztotožnění se, se správnou praxí, ponaučení se z chyb a následně dosáhnout správných řešení v naší společnosti. Jedná se tedy o uplatnění správných přístupů špičkových firem do společnosti a zlepšit tím tak procesy organizace, důležité je vyhodnocení správné praxe a „ušít,, ji na míru dané společnosti. Benchmarking výsledků porovnává tzv. tvrdá data, jako jsou obrat, zisk, produktivita, objem produktů, fluktuace nebo např. spokojenost zákazníků. (Česká společnost pro jakost, ©2009 - 2015) Benchmarking je neustále se opakující cyklus. Jak už jsme zmínili, jedná se o proces učení se od lepších. Další často omýlající se definicí benchmarkingu je způsob řízení změn a cesta k trvalému zlepšování.

16

Benchmarkingový cyklus popisuje organizace OMBI v sedmi krocích. 

Výběr oblasti.



Vypracování profilu služeb.



Sběr a analýza dat o výkonu.



Stanovení pásma výkonu.



Identifikace nejlepších postupů.



Vypracování strategií pro porovnání.



Vyhodnocení výsledků a procesů. (Široký, 2006, s. 16)

Obrázek 2 Benchmarkingový cyklus

Zdroj: Široký, 2006, s. 16

17

„Dalším

manažerským

přístupem

podobnému,

ale

zároveň

odlišnému

benchmarkingu je benchlerning. Oba přístupy vysvětlují Karlöf a Östblom, benchlerning je způsob, jak propojit zdokonalování řízení a výcvik s potřebami firmy, a tím zajistit, aby byly pro organizaci užitečné.“ (Vrábková, 2012, s. 67) Systematickým propojováním procesu výuky a teorie s provozním zaměřením firmy může zaměstnavatel získat mnohem větší užitek, než kolik na tyto aktivity finančně vynaložil. Jednoduše lze konstatovat, že hlavním cílem benchmarkingu je zlepšování a

zvyšování

efektivnosti

a

benchlerning

je

orientován

na

odbornost.

(Bouckaert, 2009, s. 75)

3.3.2 Koncepce TQM Jedná se o koncepci, která klade důraz na řízení kvality. Pokud bychom si probrali podrobně název Total quality management, tak „Total“, představuje úplné zapojení všech pracovníků organizace, „Quality“ zdůrazňuje komplexně kvalitu organizace a „Management“

zahrnuje

celý

systém,

veškeré

procesy

organizace.

(Management Mania, ©2011 - 2013) Systém TQM vychází ze starších manažerských metod. Řízení kvality je založeno na trvalém zdokonalování. Principy TQM jsou organizacemi implementovány a ověřovány prostřednictvím metod řízení kvality, kterým se budeme věnovat níže. (Vrábková, 2012, s. 26) Počátky TQM začali v Japonsku, kdy díky systému v 80. letech ovládlo Japonsko převážnou část trhu. Pro udržení stability se i ostatní vyspělé státy rozhodli přijmout koncepci TQM. Tato koncepce vznikla díky W. E. Demingovi po druhé světové válce. Soustava TQM není vázaná předpisy a standardy jedná se o otevřený systém pro dosažení spokojenosti zákazníků a snížení výdajů organizace. Je považovaná za filozofii managementu. (Smutná, 2010, s. 9) V 80. letech vzniká také americká Národní cena Malcolma Baldrige – NMBA ve které pak získává inspiraci a přebírá pravidla v 90. letech i evropská cena za jakost, dříve nazývaná The European Quality Award

–

EQA

v současné

době

(Spejchalová, 2010, s. 30)

18

právě

model

excellence

EFQM.

3.3.3 Model CAF CAF je návod na změnu směrem k efektivnímu, kvalitnímu a výkonnému úřadu či jakékoli organizaci veřejného sektoru. (Ochrana, 2011, s. 87) Model je nabízen jako nástroj napomáhající organizacím veřejného sektoru v celé Evropě. Díky rozsáhlosti použití jednotného modelu umožní široké mezinárodní srovnání výkonnosti orgánů a organizací veřejné správy. (Pomahač, 2002, s. 180). Poskytuje jednoduchý, snadno použitelný rámec, který je vhodný na úrovni národní, regionální i místní.

„Model CAF má čtyři hlavní cíle: 

Respektovat jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru.



Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací.



Působit jako „most“ přes různé modely používané v řízení kvality.



Usnadnit

benchmarking

mezi

organizacemi

veřejného

sektoru.“

(Společný hodnotící rámec CAF, 2005, s. 7) Model je založen na sebehodnocení podle devíti kritérií. Těchto 9 kritérií tvoří rámec modelu, viz. obrázek č. 3. Pět z nich se týká předpokladů pro dosahování výsledků. Čtyři kritéria se týkají dosahování samostatných cílů vůči zákazníkům/občanům, zaměstnancům, vlivu na společnost a životní prostředí, klíčových výsledků týkajících se výkonnosti úřadu. (Ochrana, 2011, s. 87) Model CAF byl inspirován modelem excelence EFQM, i na základě toho mají spousty společného včetně 9 kritérií a 28 subkritérií, které budou vysvětleny v nadcházející kapitole. Modely se vzájemně liší pouze v hodnocení jednotlivých kriterií. V modelu excelence má každé z kritérií určenou odlišnou váhu, zatím co v modelu CAF se jedná procentuálně o stejné váhy. Model sebehodnocení CAF je v České republice využívaný především veřejnou správou pro městské a krajské úrovně. Je výsledkem spojení spolupráce s ministry EU odpovědných za veřejnou správu. (Půček, 2005, s. 58)

19

3.3.4 Model exelence EFQM Tak jako model CAF, je model excellence označován modelem úspěšnosti, který byl dříve používán pod názvem Evropský model TQM. (Šimonová, 2009, s. 37) Jedná se o zcela dobrovolný systém, který pracuje na základě 9 kriteriích. Těchto devět kritérií můžeme rozdělit na dvě části. Prvních pět pokrývají to co organizace dělá, zařazujeme je tedy do skupiny „Předpoklady“ a další čtyři kritéria vychází z toho čeho organizace dosahuje, jsou tedy řazeny do skupiny „Výsledky“. Tyto dvě skupiny jsou vzájemně propojené, aby organizace podléhala neustálému zlepšování, je nutné vycházet ze zpětné vazby výsledků v organizaci. Grafické zobrazení viz. obrázek č. 3. (Česká společnost pro jakost, 2003, s. 13) Obrázek 3 Model EFQM

Zdroj: Národní politika kvality

Aby byla tato kritéria specifikována blíže, jsou rozdělena na jednotlivá subkritéria. Jedná se celkem o 28subkritérií. Prvním kritériem je Vedení. Pomahač (2002, s. 179) uvádí jako hlavní činnost vedení, hodnocení dokonalosti služeb, inspirace k inovaci, řízení modernizace a změny, zvládání legislativního a regulačního rámce, demokratická odpovědnost, účinnost a hodnota získaná za peníze, kdy je nutné hodnocení provádět v tomto stanoveném pořadí.

20

Vedení musí mít jasně stanovené jak cíle, tak vize organizace neboli poslání, kam společnost směřuje. První subkritérium je tedy jasné „nasměrování organizace k vypracování poslání, vize a hodnot“. Toto poslání a vize je nutné šířit mezi ostatní zaměstnance, ale i jiným zainteresovaným stranám a zároveň je potřeba tyto vize přizpůsobovat

vnějším

vlivům.

Z toho

plyne

další

subkritérium

a

to

„spolupráce neboli řízení vztahů s ostatními zainteresovanými stranami“. Je potřeba neopomenout „hodnocení řízení samotné organizace, její výkonnost a neustálé zlepšování“. Posledním subkritériem v bodě vedení je podpora a „motivace zaměstnanců a samotné postavení vedení jako vzor“. (Společný hodnotící rámec CAF, 2005, s. 12 - 13) Číslo dva v modelu excelence je Strategie a plánování. Subkritéria v jednotlivých kritériích jsou si velice podobná, vždy jsou zaměřena na samotnou organizaci, vztah s partnery a jinými zainteresovanými stranami, ohlíží se na zaměstnance uvnitř organizace a zároveň všechny tyto body přihlíží na možné inovace, změny a na ponaučení, učení se a celkové zlepšování procesů. V kategorii Strategie a plánování se organizace soustřeďuje na zainteresované strany, na které je vypracovaná strategie pomocí poslání a vizí excelentní organizace. Prvním subkritériem je tedy „Politika a strategie založena na současných a budoucích potřebách a očekáváních zainteresovaných stran“. Dalším subkritériem je „Politika a strategie založená na informacích z měření výkonnosti z výzkumu, vzdělání a externích souvisejících činností“. Jak už bylo řečeno, organizace pohlíží do budoucna a je orientována na neustálé zlepšování. Proto další podkategorií je „Rozvíjení, přezkoumávání a aktualizování, dané strategie“.

Jako poslední

subkritérium v druhé oblasti grafu je „Politika a strategie jsou sdělovány a aplikovány za pomoci struktury klíčových procesů“. (Česká společnost pro jakost, 2003, str. 16) Další kritérium, které si objasníme, se v různých literaturách nazývá odlišně, ale všechny

názvy

specifikuje

samotná

charakteristika,

která

je

stejná.

Kožíšek, (1999, s. 197) třetí kriterium pojmenoval „Řízení pracovníků“. Česká společnost pro jakost (2003, s. 17) tuto kategorii označila jako „Lidé“, ale setkáváme se také s názvem „Lidské zdroje“ (Šimonová, 2009, s. 37) a v mnohých publikacích i s pojmem „Zaměstnanci“. 21

Všechny tyto názvy spojuje společný obsah shrnutý do pěti subkategorií, kterými jsou: „Plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů“ druhou podkategorií jsou ,,Znalosti lidí a jejich odborné způsobilosti, které jsou identifikovány, rozvíjeny a udržovány“ dalšími důležitými subkategoriemi jsou „Angažovanost a pravomoci, které jsou vkládány do pracovníků“ a opět zmiňovaná důležitá komunikace „Dialog mezi organizací a lidmi“. Poslední podkategorií je „Odměňování, uznávání a péče o lidské síly“. (Česká společnost pro jakost, 2003, s. 17) Třetí kategorií jsou Partnerství a zdroje. Toto kritérium vyjadřuje plánování a řízení samotné organizace, která řídí a plánuje externí partnerství a vnitřní zdroje za účelem podpory své politiky, strategie a efektivního fungování svých procesů. (Kožíšek, 1999, s. 197) Subkategoriemi jsou pak logicky řízení jednotlivých oblastí, které zahrnují další oblasti zkoumání. Externí partnerství, finanční prostředky, budovy, materiály a další zařízení, technologie, informace a poznatky. (Česká společnost pro jakost, 2003, s. 18) Definicí Procesů, je politika organizace, jak zlepšuje své procesy, navrhuje řešení v zájmu společnosti a dalších stran. Procesy je nutno řídit systematicky, do prvotních úkolů zahrnujeme navrhování procesů v organizaci, zavedení a využívání procesů, aplikace standardů v systému managementu jakosti, naplňování cílu aj. Procesy musí být neustále zdokonalovány, podle potřeb zákazníků a dalších zainteresovaných stran. Zahrnovat to může opět nespočet činností, jako jsou stanovení priorit, metody práce, odhalování nových metod, komunikace o změnách procesů, správné používání výsledků, zabezpečení pro dosažení plánovaných výsledků. Ke kategorii procesy patří také podkategorie, kdy jsou výrobky a služby navrhovány a zdokonalovány dle očekávání zákazníků, dále je nutná realizace výroby a servis s výrobou spojený, např. dodání a poslední subkategorií je řízení a zlepšování vztahu se zákazníky. (Šimonová, 2009, s. 39) Dostáváme se do druhé části modelu a to do „výsledků“ viz. obrázek č. 3. Jednotlivá kritéria v oblasti výsledků jsou rozdělena na další dvě subkategorie, které jsou totožné jak u výsledků zákazníků, zaměstnanců tak z pohledu výsledků společnosti. Důležitá jsou zde měřítka vnímaná vždy z pohledu dané strany a druhým aspektem jsou ukazatele výkonnosti. 22

Výsledky týkající se zákazníků jsou zaměřeny s ohledem na dosažené cíle v oblasti potřeb a očekávání zákazníků. Tato oblast je rozdělena na dva pohledy. Jak zákazník vnímá danou organizaci a druhý pohled je interní, tedy měření organizace. Z prvního pohledu jsou důležitými hledisky image společnosti, výrobky či služby, odborná způsobilost při následné péči o výrobky a služby, loajálnost. Dle očí organizace je brána image firmy pomocí měření zpětné vazby z externích vlivů, jako je odezva tisku,

pochvala

od

zákazníků

apod.

U

produktu

je

nejdůležitější

konkurenceschopnost, životní cyklus produktu, výkonnost dle požadavků zákazníků a další. Podporu a péči o produkt organizace vnímá doby odezvy, vyřizování stížnosti či potřebu výcviku. V posledním bodu loajálnosti je důležité především udržení zákazníků, ale i další jako např. četnost objednávek. (Česká společnost pro jakost, 2003, s. 22) Podobně jak tomu bylo u zákazníků, je tu i kategorie výsledků zaměstnanců. Měřítka vnímaná zaměstnanci, jsou odvozovaná z diskuzí, hodnocení. U ukazatelů výkonnosti jsou to interní informace, které organizace používá k monitoringu pro zlepšování výkonnosti zaměstnanců. Výsledky vzhledem ke společnosti jsou důležité z pohledu jak místního, tak národního i mezinárodního. Zjištění jak organizaci vnímá společnost, docílíme na základě zpráv, ohlasů veřejnosti, aj. Ukazatele výkonnosti se zaměřují na zlepšování a předvídání výkonnosti organizace a následné vnímání společnosti. (Šimonová, 2009, s. 39) Posledním kritériem v celém modelu jsou Klíčové výsledky výkonnosti.

3.3.5 Normy ISO Dalším způsobem jak řídit jakost ve společnosti jsou standardizační normy ISO. Standardy ISO nevyužívají pouze soukromé sektory, ale i organizace veřejné správy. Systém je rozčleněn do několika odvětví. Základnami se stali ISO 9001, které popisuje systém, podměty ke zvyšování kvality a výkonnosti nalezneme v normě ISO 9004. Systém nezapomíná také na přírodu, systém šetrnosti je popisován v ISO 14001. ISO 9000 obsahuje základní vazby a principy. Zjednodušeně můžeme říci, že se jedná o systém kontrol a prevencí. (Půček, 2005, s. 52)

23

Jedná se o mezinárodně uznávané normy, kdy je vyžadovaná certifikace zavedeného systému řízení v organizaci. Výstupem je certifikát, který předpokládá určitou úroveň a zralost dané firmy. (Management Mania, ©2011 – 2013) Řízení dle systému ISO vychází z osmi zásad. 

Zaměření na zákazníka



Vedení a řízení zaměstnanců



Procesní přístup



Systémový přístup k řízení



Neustálé zlepšování



Přístup k rozhodování zakládající se na faktech



Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy (Hušek, 2006, s. 99)

Standard jako je ISO vyžaduje členění na procesy. Dělení procesů je jednoduché, jedná se o hlavní proces, řídící a podpůrný. Ve veřejné správě je pak možné členění hlavních procesů na dvě skupiny. Z pohledu krajských a obecních úřadů dělíme tento proces u přeneseného výkonu státní správy a na procesy výkonu samosprávy. Normy ISO jsou v podstatě zaměřeny především na zpětnou vazbu zákazníků, u veřejné správy hovoříme o občanech. Na základě této zpětné vazby se dozvídáme, zda jsou ohlasy kladné či záporné, zda jsou zákazníci spokojeni. (Půček, 2005, s. 53) Normy jsou pouze doporučující, pokud se organizace nezavazuje svým zákazníkům k plnění aplikování systému kvality, dle některých z norem. Standardy zahrnují pouze minimální požadavky k plnění systému jakosti. (Smutná, 2010, s. 8) Zjednodušeně lze říci, že řízením dle ISO je možné se řídit v každé organizaci i bez ohledu zda jsme majitelem certifikací systému jakosti, pokud však před svými odběrateli nevystupujeme jako držitel těchto norem.

24

Pro lepší pochopení celého systému řízení dle ISO, nám slouží obrázek č. 4, který znázorňuje koloběh procesů v organizaci. Obrázek 4 Normy ISO

Zdroj: Česká technická norma

3.3.6 Six Sigma Jedná se též o metodu řízení jakosti, která je mnohdy označovaná spíše jako filozofie, kterou podnik přijímá. Hlavní zaměření je neustále průběžné zlepšování organizace. Aspekty k dosažení cílů jsou porozumění zákazníků, měření a analýza procesů. „Cíle, kterých se Six Sigma snaží dosáhnout: 

Maximalizace zisku



Efektivní využívání zdrojů a zvyšování produktivity



Redukce podprůměrných procesů



Minimalizace negativních jevů.“ (Management Mania, ©2011-2013)

Společnost Interquality popisuje systém Six sigma ve třech významech. Jak jsme si již řekli, jedná se spíše o filozofii, zakládající se na neustálém zlepšování. Strukturovaný a vysoce kvantitativně založený přístup ke zlepšování kvality na základě týmové práce a kreativitě lidí.

25

A poslední význam je dosažená úroveň kvality produktu nebo procesu, kdy na jeden milion příležitostí připadá maximálně 3,4 chyb. (Interquality, 2002) Six Sigma vychází především ze statistických měření. Je zaručený trvalý úspěch, dle výkonnosti systému 99,9997%. „Hlavními nástroji Six Sigma patří: 

Zákazník



Týmová práce a kreativita zaměstnanců



Návrhy experimentů



Procesní řízení



Statistické řízení procesů



Průběh zlepšování



Návrhy nových procesů



Analýza rozptylu



Vyvážené vztahy“ (Töpfer, 2008, s. 19)

3.4 Nástroje pro zlepšování kvality Kromě využívaných metod řízení kvality, organizaci mohou napomoct ke zlepšování kvality i tyto nástroje.

3.4.1 Ishikawův diagram Jedná se o nástroj pro zjištění kořenových příčin a následků, vzniklých vad. Diagram je též označován jako diagram rybí kosti. (Management Mania, ©2011-2013)

26

Obrázek 5 Ishikawův diagram

Zdroj: Management Mania, ©2011-2013 Pro aplikovatelnost do podniku nám může pomoci obrázek č. 5. Tvorba diagramu probíhá v několika krocích. Organizace vybere vhodné pracovníky, kteří se budou diagramem zabývat, ti identifikují problém, který zapíší do vznikajícího diagramu. Základní větev pak budou tvořit názvy základních oblastí, ve kterých budou hledány příčiny. Jednotlivé větve slouží k přehledu v záznamech. Tyto větve pak rozšiřte o nápady možných příčin. Cílem je dosahovat požadované kvality. Analýzu je vhodné ukončit až po vyčerpání všech nápadů v akčním týmu. (Jiří Chaloupka, ©2008-2010)

3.4.2 Paretův graf Jeden ze základních nástrojů řízení jakosti v organizaci, který má definici, kdy 80% problémů bývá zapříčiněno pouze 20% příčinami. Pokud se tedy organizace zaměří na 20% z celkově 100% příčin, má zajištěn úspěch v řízení kvality v podniku. (ikvalita, ©2005-2013) Pro tvorbu Paretova grafu je nutné znát, co potřebujeme vyhodnocovat a mít dostatek podkladů k analýze dat. Dále se data hodnotí dle posloupnosti, tedy od nejvíce závažných či nejvíce frekventovaných vad po méně časté. Na základě těchto dat je 27

zpracován grafický model, podle tzv. Lorenzovy kumulativní křivky. Stanoveny musí být limity rozhodnutí, musí se analyzovat výsledky a rozeznat příčiny a důsledky. Následně se musí stanovit intervence a nastavit opravná opatření. (Efektivně, 2010)

3.5 Shrnutí teoretické části V teoretické části byly vysvětleny základní pojmosloví v oblasti řízení kvality ve veřejném i soukromém sektoru, vymezen byl i přesný pojem veřejná správa, pro lepší pochopení prostředí, ve kterém je problematika popisována. Dále se teoretická část orientuje konkrétně na metody řízení kvality jako je metoda exelence EFQM, metoda vyplívající z EFQM a to metoda CAF, normy ISO, Six Sigma. Zmíněny jsou i nástroje pro zlepšování kvality, používané v organizaci a to Benchmarking, Ishikawůw diagram a Paretovo pravidlo. Teoretická část je vypracovaná tak, aby bylo možné pochopení části praktické, která na teoretickou část navazuje. Pro analýzu vybrané literatury byli vybráni přední ekonomové zabývající se problematikou řízení kvality či veřejné správy.

28

4 PRAKTICKÁ ČÁST Praktická

část

je

zaměřena

na

analýzu

řízení

kvality soukromé

firmy

Haas Profile s.r.o. a veřejné organizace Městský úřad Znojmo. Na základě interview s odborníky z praxe provedu srovnání obou firem a navrhnu řešení pro MěÚ Znojmo.

4.1 Firma Haas Profile s.r.o. Jedná se o rodinný podnik skupiny Haas s jedním zahraničním společníkem Haas Beteiligungs - und Management Gmbh. v městě Stockerau. Na obrázku č. 6 je možné vidět souběžně strukturu podniku v minulosti a současnosti. Současný stav je zvýrazněn modrou barvou. Firma Haas Profile, s.r.o. je jedním z významných dodavatelů zakázkové i sériové výroby, který se specializuje zejména na výrobu standardních i speciálních typů kovových konstrukcí, klimatizačních jednotek a různé další komponenty pro drážní průmysl. Mezi ostatní výrobní činnosti patří výroba konstrukcí klimatizačních jednotek do kanceláří, opláštění plynových a tepelných čerpadel, spojky a objímky pro montáž potrubí, montážní konzole a díly určené pro silniční jednostopá vozidla. Vedení společnosti je složeno ke dni 5. 1. 2015 ze tří jednatelů a těmi jsou Ing. Höller Siegfried, Wolfer Wolfgang a Dipl.-Phys. Tomáš Dolák. V současné době společnost zaměstnává 196 zaměstnanců. (Haas Profile s.r.o. ©2005) Organizační strukturu společnosti Haas Profile s.r.o. je možné nalézt v příloze č. 8.

29

Obrázek 6 Struktura skupiny Haas

Zdroj: Interní dokumentace společnosti Haas Profile s.r.o.

4.1.1 Historie společnosti Historie společnosti Haas Profile, sahá až do roku 1905, kdy zámečnický mistr Josef Haas začíná ve Vídni s opravami strojů, stavebními a zámečnickými pracemi. Postupem času se podnik rozrůstal a v roce 1975 byla převedena výroba do nového závodu v obci Leobendorf. V roce 1976 firma pořídila stroje na výrobu profilů z oceli a založila podnik Franz Haas Stahlkonstruktionen GmbH ve Stockerau Firma Haas Profile, s.r.o., později HMD (haasMetal design) byla roku 1992 zapsána i do obchodního rejstříku v České republice. Během dalších pěti let probíhala výroba stále v rakouském Leobendorfu, kde se vyráběly především stroje na výrobu oplatků. V roce 1997 byla vystavena výrobní hala ve Znojmě na Vranovské ulici, kde firma sídlí do dnes. Postupně byla společnost Haas Profile, s.r.o. rozšiřována až do dnešní podoby. (Haas Profile s.r.o., ©2005)

30

4.2 Procesní řízení společnosti Haas Profile s.r.o. Ve firmě Haas Profile, s.r.o. byly určeny čtyři hlavní procesy, řídící proces a také neméně významné podpůrné procesy. Vzájemné působení těchto procesů a jejich návaznost je zobrazena v mapě procesů, viz. obrázek č. 7. Obrázek 7 Mapa procesů společnosti Haas Profile s.r.o.

Zdroj: Interní dokumentace společnosti Haas Profile s.r.o. Prvním ze čtyř hlavních procesů je proces Prodeje. Prodejní oddělení zodpovídá za zpracování a vyřízení požadavků zákazníka. Také se aktivně podílí na zvyšování obratu zejména tím, že zajišťuje prodejnost výrobků. Hledá nové zákazníky, získává nové poptávky, objednávky a projekty pro firmu. Na každý poptávaný projekt nebo objednávku od nového zákazníka zpracovává kalkulace, poté na základě vykalkulované ceny nabízí možnost výroby konkrétního produktu, konkrétnímu zákazníkovi. Hlavní činnosti procesu prodeje, návaznost na procesy předchozí a následující, řídící a podpůrné procesy jsou zobrazeny v příloze č. 1.

31

Druhým z hlavních procesů je Engineering – Technická příprava výroby (TPV). Po

zpracování

objednávky

procesem

prodeje

zpracuje

oddělení

TPV

výrobní příkaz – zakázku. Součástí zakázky je technologický postup výroby, výkres, výdejka materiálu popřípadě měřící protokol dílu. Pokud si zákazník objedná výrobně složitější produkt, který je zpracováván na více výrobních střediscích, je nutné zakázce přiřadit status projektu. Zde je nutný dohled projekt manažera. Po vypracování zakázky a všech potřebných dokumentů opouští zakázka oddělení TPV a přechází do výroby. Hlavní činnosti procesu engineering, návaznost na procesy předchozí a následující, řídící a podpůrné procesy jsou zobrazeny v příloze č. 2. Třetím z hlavních procesů je výroba Zakázka přicházející z procesu engineering je nejdříve zaplánována a potom je puštěna do výrobního procesu. Výroba zhotoví zakázku v požadovaném čase, kvalitě, množství dle vypracované technologie. Přitom musí dodržovat interní předpisy a nařízení vytvořené podpůrnými procesy. Nedílnou součástí výroby je i CNC programování, kde se vytváří programy pro vysekávací stroje a laser.

Rozdělení výroby na výrobní střediska, návaznost na procesy

předchozí a následující, řídící a podpůrné procesy jsou zobrazeny v příloze č. 3. Posledním z hlavních procesů je Logistika, která spravuje sklad materiálů, polotovarů, hotových výrobků a dílů s povrchovou úpravou. Logistika je zodpovědná za zabalení a včasné doručení dílu v požadovaném termínu zákazníkem. Logistika také zajišťuje příjem a výdej dílů z a do kooperací. Naleznete ji v příloze č. 4. Do řídících procesů patří vedení společnosti a jednatelé. Vedení společnosti je nadřazeno procesům a podporuje tok informací, aby se naplnilo očekávání zákazníka.

32

Mezi podpůrné procesy patří • NÁKUP • FINANCE • HR • ÚDRŽBA • KVALITA • CONTROLING • EHS Proces Nákup zabezpečuje nákup služeb, materiálů a kooperací. V případě, že firma není schopná zajistit si výrobní operaci (technologii) interně, volí kooperaci. Kooperace je možné rozdělit do dvou částí: • Povrchové úpravy: jedná se o lakování, žárový a galvanický zinek, geomet, pasivace aj.. • Výroba dílů: vysekání, ohýbání a obrábění dílů. Jedná se o kooperaci, která je potřebná v případě nedostatku kapacit nebo v případě výroby složitějších dílů, pro které nemá firma vhodná technologická zařízení nebo nástroje. Dalším procesem patřícím mezi podpůrné procesy jsou Finance. Finance jsou auditovány externí firmou a proto je toto oddělení vyřazeno z vnitropodnikového řízení. Je to tedy jediné oddělení, které nespadá pod řízení normy ISO 9001. Ostatními podpůrnými procesy jsou personální oddělení HR, zajišťující lidské zdroje. Údržba, zabezpečující funkčnost výrobních strojů, správu budov a zařízení. IT, zabezpečující funkčnost software a IT zařízení společnosti. EHS , zajišťující bezpečnost

práce,

požární

ochranu

a

environmentální

politiku

řízenou

normou ISO 14001. Posledním z podpůrných procesů je kvalita ve společnosti Haas Profile s.r.o., které se věnuji v kapitole 4.3 Kvalita.

33

4.3 Kvalita Ve firmě Haas Profile, s.r.o. je kvalita řízená certifikacemi ISO 9001 a ISO 14001. Norma 9001 udává povinnosti naplňovat alespoň povinné požadavky a to jsou: Vedení a řízení dokumentace, vedení a řízení záznamů, metrologie, evidence a řešení interních, dodavatelských a externích reklamací, návrhy nápravných a preventivních opatření na základě interních a externích reklamací, jmenování představitelů managementu, politika podniku a kvality, cíle kvality, pravidelné provádění interních a externích auditů. Mezi nepovinné požadavky na kvalitu v podniku patří: Pravidelné provádění kontroly vyrobených dílů, tvorba měřících protokolů, zajištění materiálových certifikátů, provádění speciálních testů vyžadovaných zákazníkem jako jsou destrukční zkoušky v tahu, tlaku, zkoušky těsnosti, dále vizuální zkoušky svarů, měření radiace materiálů (prováděno externě HZS Znojmo), měření tloušťky lakovaných povrchů, zajišťování a tvorba katalogů vad, školení, školení nových zaměstnanců, každý nově přijatý zaměstnanec obdrží základní stručnou příručku pravidel kvality, kterými se musí řídit. Mezi další nepovinné požadavky firmy patří tvorba pracovních instrukcí, montážních postupů aj. Kvalita ve firmě Haas Profile, s.r.o. je rozdělena do tří skupin. 

Quality assurance



Engineering



Administrativní podpora a metrologie

4.3.1 Quality assurance Skupina pracovníků Quality assurance. V českém překladu se jedná o zabezpečování kvality. Pro tuto činnost jsou ve firmě vymezeni 4 zaměstnanci, jejich konkrétním předmětem činnosti ve firmě je dohlížení na zabezpečení kvality ve výrobě. Aby byla kvalita výroby efektivnější, každý pracovník má své pracoviště, kde vykonává danou kontrolu.

34

4.3.2 Quality engineering Jedná se o pracoviště, kde jsou vyvíjeny a schvalovány dokumenty požadované normou ČSN EN ISO 9001, ČSN EN ISO 14001. Tento úsek provádí také pravidelné interní audity. Audit se provádí vždy na jednom určitém úseku. Pokud je při auditu zjištěna neshoda je informován vedoucí úseku, na kterém byla neshoda zjištěna. Kroky pro odstranění neshody jsou zaneseny do akčního plánu, kde jsou uvedeny jak termíny odstranění závady, tak odpovědné osoby. Skupina quality engineering se zabývá řešením zákaznických reklamací, na které je nutné vypracovat vždy podrobný 8D report, který je následovně zaslán konkrétnímu zákazníkovi. Hlavními znaky 8D reportu jsou – popis vady, stanovení příčiny, nastavení nápravných opatření dané vady, plánovaná a dlouhodobá opatření. 8D report je k nahlédnutí v příloze č. 9.

4.3.3 Nástroje pro analýzu kořenových příčin chyby Oddělení kvality engineeringu využívá několika různých nástrojů pro analýzu kořenových příčin chyby zaznamenané buď v interní reklamaci anebo na základě reklamace od zákazníka. Těmi to nástroji jsou:

4.3.3.1 Paretův graf Je oddělením kvality používán zejména pro zjištění nejvíce problémových dílů vyráběných ve firmě Haas Profile, s.r.o. Zdrojem vyhodnocovaných dat Paretovým diagramem jsou evidence jak dodavatelských, zákaznických, tak i interních reklamací. Zde je nutné uspořádat chyby dle nejvyššího výskytu (reklamování) po nejmenší. Z takto sestavených dat je nutné spočítat paretovo pravidlo, které říká, že 20% reklamovaných vad je 80% všech reklamací. Na těchto 20% nejvíce reklamovaných chyb oddělení kvality zpracovává Ishikawův diagram.

4.3.3.2 Ishikawův diagram Je diagram pro zjištění příčin a následků vzniklých chyb. V tomto diagramu se definuje problém (vada), hlavní výrobní aspekty dané výrobní technologie = (lidé, stroj, materiál, metoda neboli technologie a další vždy dle vzniklého problému).

35

4.3.4 SWOT analýza – kvalita společnosti Haas Profile s.r.o. Cílem této kapitoly je souhrn zjištění v oblasti kvality ve společnosti Haas Profile s.r.o. a jejich rozčlenění na silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Firma Haas Profile s.r.o. je vlastníkem certifikace ČSN EN ISO 9001:2001 již od roku 2006 a tak je kvalita v chodu poměrně dlouho, aby získala potřebné zkušenosti k dosahování a neustálému zlepšování kvality. Největší zlom v oddělení kvality nastal v roce 2013, kdy do firmy přišel nový manažer kvality, který vnesl nové nápady, a začala restrukturalizace v řízení kvality. V současné době se firma ovšem potýká s nedostatkem kompetentních a kvalifikovaných pracovníků. Vedení společnosti neuvolnilo finance na dostatečně kvalifikovaný personál. Nedostatek pracovníků má za důsledek nízkou četnost analyzování pomocí FMEA 1, Ishikawova diagramu a Paretovova pravidla. Silnou stránkou je však technická způsobilost a vybavenost k provádění měření a testování. Za loňský rok bylo do měřících technologií firmou investováno cca. 1,5 milionu Kč. Jedná se například o měřící 3D skener. Mezi silné stránky patří také neustálá seberealizace pracovníků. Co se týče příležitostí, jedním ze střednědobých hlavních cílů oddělení kvality je získání certifikace IRIS. Jedná se o mezinárodní standard železničního průmyslu.

Tabulka 1 SWOT analýza oddělení kvality společnosti Haas Profile s.r.o. SILNÉ STRÁNKY

 Řízení dle norem ISO 9001  Tvorba výrobní i nevýrobních postupů a instrukcí

 Neustále zvyšování kvalifikace pracovníků

    

 Technická způsobilost a vybavenost k provádění měření a testování PŘÍLEŽITOSTI

 Získání certifikace IRIS

SLABÉ STRÁNKY Lidské zdroje Kompetence pracovníků Kvalifikace Finanční zdroje Nedostatek času pro analyzování dle FMEA, Ishikawa diagramu, Paretovu pravidlu, v potřebném rozsahu a četnosti HROZBY

 Ztráta zaměstnanců na oddělení kvality  Ztráta certifikace ISO

Zdroj: Vlastní práce

1

FMEA jedná se o analýzu příčin a důsledků vad, je to neustále „otevřený“ dokument. Odhaluje rizika již v rané fázi plánování. (Jiří Chaloupka, ©2008 – 2010)

36

4.3.5 Interview Následující část práce je věnovaná rozhovoru s panem Ing. Antonem Futákem, který zastává pozici manažera kvality ve firmě Haas Profile s.r.o. Otázky byly vytvořeny z pohledu vedení organizace Haas Profile s.r.o. a z pohledu zaměstnanců. Interview probíhalo v podniku Haas Profile s.r.o. a je tvořeno z šesti otázek: 1.

Co pokládáte za hlavní přínosy kvality pro firmu Haas Profile s.r.o.?

Dotazovaný Ing. Anton Futák odpověděl: „99% bonitních zákazníků společnosti Haas Profile s.r.o. vyžaduje, aby byla firma certifikovaná. Bez této normy je těžké na současném trhu s takto rozrostlou firmou uspět. Proto za hlavní přínos společnosti považuje normy. Přínosem pro firmu Haas Profile s.r.o. je neustálé zvyšování vnitropodnikové kvality, dle systému řízení managementu kvality jakosti ISO 9001. V budoucnu je plánováno získání certifikace IRIS.“ 2.

Nedostatky kvality společnosti Haas Profile s.r.o.?

„Určitě se jedná o tři hlavní nedostatky firmy a to jsou lidské zdroje, kompetence a kvalifikace pracovníků. Jedná se o lidi kompetentní, kteří nemají žádnou kvalifikaci. Tu ovšem mohou získat časem. Na konkrétním příkladu by se mohlo jednat například o současnou pracovnici se vzděláním mimo technický obor, po přijetí do pracovního procesu nebyla schopná základních činností pracovníka kontroly, nebyla dostatečně kvalifikovaná i přesto měla pravomoc rozhodovat o kvalitě výrobku. Tento příklad nastává v podniku nejčastěji, je to také zapříčiněno nedostatkem financí pro potenciální, dostatečně kvalifikované pracovníky.“

37

3.

Jak je vnímaná kvalita z pohledu managementu?

„Je nutné, aby byla kvalita respektována všemi pracovníky ve firmě. Bohužel je občas oddělení kvality vnímáno spíše jako pracoviště způsobující komplikace v hladkém průběhu výroby výrobků, z pohledu výroby. Vedení se na kvalitě podniku podílí spíše pasivně (podepisováním dokumentů), aktivně se v chodu kvality nepodílí. I přes občasné vnitřní nepochopení kvality si vedení uvědomuje důležitost některých z prvků a berou kvalitu jako součást procesu.“ 4.

Jak je kvalita vnímaná ze stran zaměstnanců?

„Názory ostatních pracovišť jsou dosti podobné jako názory vedení. Z pohledu TPV je to potřeba všeho dokumentování, z pohledu nákupu zbytečně velké auditování, dle HR je to nadbytečnost pracovníků. Je to „Boj s větrným mlýnem“. Ve firmě Haas Profile, s.r.o. není zaměstnanec vedený k zodpovědnosti za způsobené chyby.“ 5.

Jaké jsou implementační bariéry kvality?

„Finanční, personální, ale i komunikační. Komunikace mezi odděleními firmy je na špatné úrovni.“ 6. „Na

Jsou nějaké plány k odstranění těchto bariér? papíru

ano,

nepravděpodobné.

jejich

zrealizování

Pracovníci

do

jednotlivých

skutečné

podoby

procesů,

by

měli

je

velice přijmout

odpovědnost za činnosti, které dělají. Bohužel zde platí tichá podpora managementu, změny jsou tedy prakticky nereálné.“

38

4.4 Městský úřad Znojmo Město Znojmo je součástí jihomoravského kraje a leží na jihozápadní části. Je právně vymezen v Ústavě ČR, zákonem č.1/1993 dále je to zákon č. 128/2000 Sb., o obcích. (Zákony pro lidi, ©2010 - 2015) Město Znojmo je uzemním samosprávným celkem vykonávaným na principu dvojí působnosti. Samostatná působnost je založena na správu věcí vykonávaných samostatně, přenesená působnost vykonává státní správa na základě zvláštních předpisů v obvodech: 

Vlastní město Znojmo včetně městských částí



Matriční obvod



Obvod stavebního úřadu



Obvod pověřeného obecního úřadu



Obvod úřadu obce s rozšířenou působností (Města obce, ©1996-2015)

Město na venek zastupuje starosta Ing. Vlastimil Gabrhel, který je přímo nadřízený tajemníkovi. Starosta je volen a odvoláván zastupitelstvem města Znojma a to: 

JUDr. Olga Štefaniková, statutární místostarostka



Jan Grois, MBA, místostarosta



Mgr. Jan Blaha, místostarosta



MUDr. Jan Kervitzer, předseda kontrolního výboru



Ing. Ludvík Hekrle, předseda finančního výboru

Městský úřad ve Znojmě sídlí v centru města na ulici Obroková 1/12. Správa města Znojma je spravována odbory: 

organizační



finanční



investic a technických služeb



odbor majetkový



odbor územního plánování a strategického rozvoje



školství, kultury a památkové péče



správní 39



životního prostředí



dopravy



výstavby



živnostenský



sociálních věcí a zdravotnictví

Tyto odbory se pak dále dělí na jednotlivá oddělení, které je možné najít, zpracované graficky, v příloze č. (Města obce, ©1996-2015)

4.5 Kvalita na Městském úřadě Znojmo Kvalita na Městském úřadu Znojmo je v současné době ve stavu zavádění. Během roku 2014 se začalo přecházet na MěÚ Znojmo na procesní řízení. Tento proces ovšem nebyl zcela dokončen a je stále ve fázi zavádění. Město Znojmo nemá žádné další metody kvality jako například obec Kopřivnice, která využívá metodu CAF již 10let.

4.5.1 Procesní řízení MěÚ Znojmo Městský úřad Znojmo je zaměřen převážně na personální řízení. S tímto procesem je spojen již ukončený projekt „Zvýšení využitelnosti potenciálu MěÚ Znojmo“. Cílem projektu bylo nastavení interního systému strategického řízení a plánování, vedoucího k zavedení systému práce s interními zdroji organizace. Více informací o projektu je možné nalézt v příloze č. 6. Výstupem tohoto programu je tvorba: 

Analýzy stávajícího potenciálu



Strategického a akčního plánu



Sestavení metodiky řízení implementace



Vytvoření procesních map a systému odpovědnosti za implementaci. (ZNOJMO CITY, 2015)

40

Procesní řízení na Městském úřadě ve Znojmě je rozděleno na dva modely a to: 

Procesní model v informačním systému: cílem modelu je zachytit a definovat klíčové a vedlejší procesy, které probíhají na úřadě. Účelem je soustředění managementu na klíčové procesy a reálná kalkulace nákladů na činnosti úřadu.



Analýza pozic a kompetencí - tato aktivita má opět základ v klasickém přístupu procesního řízení, každé pracovní pozici je přidělen přesný okruh procesů za které odpovídá konkrétní pracovník na určité pozici, cílem je přesně definovat kompetence a odpovědnosti mezi jednotlivými odbory a také uvnitř jednotlivých odborů, tento model umožňuje také efektivně řídit personální politiku úřadu, neboť nedochází k situaci, kdy není určen vlastník procesu a s tím spojené rozředění odpovědnosti, další využití je při personálním auditu, úřad je schopen alokovat pracovní sílu podle počtu a náročnosti probíhajících procesů. Dokument pro definování kompetencí pozic je rozdělen na tři oblasti a to na: vedoucí zaměstnanců jako personalistů, personalistů a tajemníka.

4.5.2 Hodnocení pracovníků Jedná se o jednu z metod hodnocení kvality práce zaměstnanců, na které se Městský úřad Znojmo podílí aktivně. Je možné odhalit možné nedostatky a chyby vyskytující se v personální oblasti. Formulář vede i k vzájemnému porozumění mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Formulář je možné k nahlédnutí v příloze č. 7. Samotné hodnocení probíhá v rámci jednotlivých odborů, kdy vedoucí odboru hodnotí své zaměstnance. Hodnocení nemá žádná vázaná pravidla a tak se může v rámci oddělení lišit. Motivací ke zlepšování kvality pracovního výkonu je osobní ohodnocení, které se tak jako hodnocení zaměstnanců, může lišit dle každého vedoucího. Obecně lze říci, že výše odměn není dostatečně velká, aby se dostavoval nějaký motivační efekt. Ohodnocování mimořádnými odměnami probíhá především za nadstandardní pracovní výkon, např. během voleb, kdy někteří zaměstnanci mohou být právě peněžními odměnami motivovány k práci i mimo pracovní dobu. Motivačním prvkem nejsou pouze peněžní odměny, ale také různé slevové kupóny,

41

vstupenky do divadla, bazénu apod. Tato nepeněžní forma ohodnocení, není však na MěÚ Znojmo častým způsobem motivace a to ani forma pochval.

4.5.3 Proces vzdělávání Jedná se o jeden z nejvíce ukotvených a standardizovaných procesů v rámci programu řízení lidských zdrojů. Nepsaným, ale pravdivým pravidlem je kvalifikovaný personál, který zvyšuje kvalitu služeb města. Zaměstnanci mají možnost seberealizace v rámci hard skills nebo-li tvrdých dovedností. Vzhledem k omezeným finančním prostředkům není pro MěÚ Znojmo možné rozvíjet tzv. soft skills – měkkých dovedností.

4.5.4 SWOT analýza – zaměřená na kvalitu MěÚ Znojmo Hlavním problémem proč MěÚ Znojmo prozatím nezavedl metody kvality jako je např. metoda CAF nebo EFQM, je nedostatek lidských zdrojů a finančních prostředků, které by mohli být vyřešeny v rámci získání dotací. Tabulka 2 SWOT analýza kvality MěÚ Znojmo SILNÉ STRÁNKY

 Hodnocení pracovníků

SLABÉ STRÁNKY

 Nedostatečná propracovanost procesního      

PŘÍLEŽITOSTI  Začlenění systému managementu kvality ISO 9001 do úřadu  Dotace pro rozvoj kvality ve veřejné správě  Implementace modelu EFQM či CAF

 

Zdroj: Vlastní práce

42

řízení Žádná nebo nedostatečná implementace kvality Žádné metody k řízení kvality (EFQM, CAF, a další,…) Lidské zdroje Nedodržování vnitřních pravidel a předpisů Žádná zpětná vazba ze stran klientů Neprosazení změn HROZBY Neposkytnutí dotací – ztráta financí Nedostatek vlastních finančních zdrojů

4.6 Interview Tak jako u společnosti Haas Profile s.r.o. byl proveden strukturovaný rozhovor zaměřený na kvalitu. Tentokrát rozhovor probíhal s Ing. Jaroslavem Milbachem, koordinátorem meziobecní spolupráce. Rozhovor probíhal formou dotazování předpřipravených otázek, které byly poupraveny pro MěÚ Znojmo, ale podstatou jsou totožné jako u společnosti Haas Profile s.r.o., aby bylo možné na základě zodpovězených otázek srovnání těchto dvou organizací a navrhnout možné opatření pro zvýšení kvality pro MěÚ Znojmo. Rozhovor probíhal půl hodiny a byly kladeny tyto otázky: 1) Co pokládáte za hlavní přínosy kvality MěÚ Znojmo? „Jeden z hlavních přínosů je postupné zavádění procesního řízení, prozatím je vše v počátcích, co je však možné říci už nyní, tak hlavním přínosem společnosti je hodnocení zaměstnanců, které zde funguje už druhým rokem a napomáhá k lepšímu porozumění mezi zaměstnancem a vedoucích odborů. Přínosem je i analýza kompetencí, kdy jsou přesně přiděleny konkrétní činnosti a rozhodovacího práva na konkrétního zaměstnance.“ 2) Jaké jsou nedostatky na MěÚ Znojmo v oblasti kvality? „Jak jsem již řekl, prozatím je vše v rámci fáze zavedení, proto je těžké odhalit nedostatky. Úřad je specifická oblast oproti soukromému sektoru. Zaměstnanci jsou zvyklí na určitý chod organizace a pokud je zavedena nějaká změna, již předem dochází k odsuzování a odepření. Výkon kvality je zde převeden na určitou jednotku obslužnosti klientů, jako je např. vydávání OP. Samozřejmě se vše dá do budoucna hlídat.“

43

3) Dokážete vyjmenovat implementační bariéry kvality na MěÚ Znojmo? „Jak jsem již řekl, prozatím je vše v rámci fáze zavedení, proto je těžké odhalit nedostatky. Úřad je specifická oblast oproti soukromému sektoru. Zaměstnanci jsou zvyklí na určitý chod organizace a pokud je zavedena nějaká změna, již předem dochází k odsuzování a odepření. Výkon kvality je zde převeden na určitou jednotku obslužnosti klientů, jako je např. vydávání OP. Samozřejmě se vše dá do budoucna hlídat.“ 4) Jsou nějaké plány pro odstranění těchto bariér? „Bariérou je nedostatek lidských zdrojů zapříčiněný nedostatkem financí. Tyto dvě bariéry na sebe vzájemně navazují.“ 5) Jak je kvalita vnímaná ze stran zaměstnanců? Na tuto otázku mi bohužel Ing. Milbach nebyl schopen odpovědět. Je to proto, že kvalita není ještě zcela na MěÚ Znojmo zavedená. Jediným názorem, který byl sdělen byla prospěšnost hodnocení pracovních činností na základě formuláře, který oceňují jak zaměstnanci, tak management. Jelikož se díky dotazování začali zlepšovat vztahy mezi zaměstnanci a vedoucíma jednotlivých odborů. 6) Jak je kvalita vnímaná ze stran managementu? Tak jako u otázky č. 5. Ing. Jaroslav Milbach, nedokázal přímo otázku okomentovat. Opět se odkazoval na nedostatečně zavedený systém řízení kvality na MěÚ Znojmo. Z jeho pohledu, je kvalita na úřadě vnímaná ze strany managementu, jako nástroj budoucnosti. V současné době není možné kvalitu vykonávat na vyšší úrovni z důvodu nedostatečných lidských a peněžních zdrojů.

44

4.7 Komparace organizací V této kapitole byly srovnány metody řízení kvality v organizacích Městského úřadu Znojmo a soukromé firmy Haas Profile s.r.o. Srovnání bylo zpracováno především na základě strukturovaných rozhovorů s manažery konkrétních organizací. Tabulka 3 Srovnání organizací MěÚ Znojmo a firmy Haas Profile s.r.o.

Zdroj: Vlastní práce Otázka „proč?“ je na Městském úřadě Znojmo kvalita prováděna na tak nízké až nulové úrovni je zde namístě. Prvním problémem řízení kvality je v rámci kultury byrokracie, kdy v současné veřejné správě stále přetrvává odpor k novým metodám řízení kvality převzatých ze soukromého sektoru, příčinami je nedostatek znalostí a zkušeností, ale i snaha o zachování rozpočtu úřadu. Problém je i ve vyhýbání se riziku korupce a Rent seeking. Dalším faktorem je fiskální federalismus a fiskální iluze, vzhledem ke smíšenému systému fiskálního federalismu nemohou občané srovnávat užitek ze spotřeby veřejných statků a služeb a porovnávat je s mezními náklady ve formě místních daní. Z toho plyne, že občané nevyvíjí dostatečný tlak na municipalitu a nenutí ji k neustálému zvyšování efektivnosti. (Plaček, Půček, Jetmar, 2014, s. 74-76) Další zakotvený problém je problém ve státním systému, kdy obce v České republice vykonávají metody či nástroje řízení kvality pouze na úrovni dobrovolné. Je tedy pouze na nich v jakém rozsahu, či zda vůbec, bude kvalita poskytovaných služeb měřena. Obce v ČR jsou autonomní při manipulaci s majetkem a oni sami nastavují rozsah a charakter poskytovaných veřejných statků a služeb. (Kuhlman and Jäkel, 2013, s. 74).

45

Z tabulky srovnání organizací MěÚ Znojmo a firmy Haas Profile s.r.o. vyplývá, že soukromý sektor se více soustřeďuje na řízení kvality než sektor veřejný. Hlavní příčinou může být faktor ziskovosti, kdy soukromý sektor sám rozhoduje a stanovuje si pravidla v oblasti kvality, proces rozhodování je tedy snadnější a rychlejší než u veřejné správy. Firma Haas Profile s.r.o. má z tohoto pohledu značnou převahu oproti organizaci MěÚ Znojmo. Výrobní podnik je držitelem norem ISO, je tedy rozčleněn dle procesního řízení na hlavní, vedlejší a podpůrné procesy a tato metoda řízení kvality je ve firmě v plném rozsahu prováděna. Co se týče MěÚ Znojmo, procesní řízení je ve fázi implementace. Procesy v organizaci byly již stanoveny, ale prozatím nelze říct, že by řízení kvality bylo 100%. Jediným dostupným nástrojem je formulář hodnocení zaměstnanců, který je možné nalézt v příloze č. 7. Díky tomuto formuláři, dochází ke značnému ovlivnění kvality poskytovaných služeb prostřednictvím

zvýšení

efektivnosti

pracovníků

MěÚ

Znojmo.

U

firmy

Haas Profile s.r.o. jsou využívány nástroje a analýzy pro odhalování vad či diagram pro stanovování příčin a následků. K tomu slouží paretův graf a ishikawův diagram, které jsou firmou využívané především ve výrobním procesu. V obou organizacích byly stanoveny jako implementační bariéry kvality, lidské zdroje, není dostatek pracovníků, kteří by kontroly kvality mohli efektivně provádět. Ostatní metody jako metoda exelence EFQM či model kvality CAF, Six Sigma se v organizacích prozatím nevyužívají. Na základě tohoto zjištění, jsem navrhla možné návrhy pro MěÚ Znojmo, které by mohli vést ke změně současného stavu v oblasti kvality.

46

4.8 Návrhy pro zlepšení kvality na Městském úřadě Znojmo Cílem této bakalářské práce je navrhnout postupy vedoucí ke zlepšení kvality na MěÚ Znojmo. Na základě analýzy MěÚ Znojmo bylo zjištěno, že většina nástrojů pro řízení kvality ve veřejné správě chybí nebo se nepoužívá.

4.8.1 Implementace norem ISO Jedním z možných nástrojů pro zlepšení kvality je implementace norem ISO, které by zlepšili spokojenost občanů se službami poskytovanými MěÚ Znojmo a také pozvedli celkovou úroveň města Znojma. Implementace norem ISO zahrnuje zpracování interní dokumentace, do některé z části nebo do celé organizace. Aby bylo možné získání certifikace norem ISO je nutné zapracovat povinné požadavky této normy, do kterých spadají pravidelné interní audity, integrovaná příručka kvality, řízení dokumentů, řízení záznamů a neshody. Mnoho podniků čerpá z normy ISO 9001, aniž by se po té nechali certifikovat, je to i z důvodů vyšších nákladů na certifikaci. Norma 9001 je tak předmětem inspirace k zlepšení fungování kvality v organizaci. V případě městského úřadu Znojmo, je nutné začít dodržovat a řídit se alespoň nějakým nástrojem pro zajištění managementu kvality. Dalším závažným nedostatkem zjištěným při interview s panem Ing. Jaroslavem Milbachem, je zcela chybějící zpětná vazba ze stran občanů nebo návštěvníků MěÚ Znojmo. Důležitým nástrojem pro zajištění zpětné vazby návštěvníků MěÚ Znojmo by bylo vytvoření formuláře pro záznam nedostatků ze stran klientů. Náležitosti záznamu by se měli skládat ze dvou částí. První sloužící k popisu připomínky klienta a druhého oddílu patřícímu pracovníkovi MěÚ, sloužící k přezkoumání a řešení připomínky. Náležitosti záznamu o zjištěných neshodách by měli obsahovat: datum vyplnění dokumentu, k jaké oblasti MěÚ Znojmo byla vznesena připomínka, předmět připomínky, odpovědná osoba. Každý formulář musí obsahovat již předem určené pořadové číslo, které je přidělováno MěÚ. Zavedením těchto dokumentů je spojená evidence, která musí být řádně spravována. Každá připomínka by měla být řádně přezkoumána a řešena. Z důvodu chybějící možnosti zaznamenávat jakékoliv připomínky klientů jsem navrhla formulář. Přínosem bude zjištění slabých stránek ve

47

všech odborech MěÚ Znojmo, z pohledu klientů. Tyto formuláře by mohli být umístěny na každém odboru MěÚ, kde bude prostor k vyjádření klientů. Obrázek 8 Návrh formuláře pro zjištění nedostatků na jednotlivých odborech MěÚ Znojmo.

Zdroj: Vlastní práce 48

4.8.2 Implementace modelu CAF Městský úřad Znojmo by se dále mohl inspirovat městem Kopřivnice, které se zúčastnilo v roce 2014 již 10. Národní konference kvality ve veřejné správě, kde získalo celkem tři ocenění Ministerstva vnitra ČR za kvalitu a inovace. Jednou ze zásluh za získané ocenění je zavedený model CAF, který již město několik let využívá, a díky kterému dochází ke zkvalitňování služeb pro občany, ale také napomáhá k dobré image města. (Lucie Petříčková, 2014) Pro město Znojmo by bylo prospěšné navrhnout program zaměřený na zavedení modelu kvality CAF. Finanční prostředky by byly zajištěny na základě strategie Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby dle Usnesení vlády ČR č. 757/2007 v rámci strukturálních fondů Evropské unie podle pravidel Integrovaného operačního programu a Operačního programu lidské zdroje a

zaměstnanost,

se

kterým

má

MěÚ

Znojmo

již

zkušenosti.

(Ministerstvo vnitra, ©2015) Cílem projektu by bylo zavedení procesního řízení jako prostředku k zefektivnění služeb pro občany města Znojma. Díky projektu by nedocházelo pouze ke zvýšení efektivity, ale také výkonnosti, kvality služeb a zkvalitnění výkonu zaměstnanců. Aby bylo možné model kvality CAF implementovat na MěÚ Znojmo je potřeba vyčlenit pracovníky, kteří by se problematikou řízení kvality dle metody CAF zabývali. Vybráni by měli být zaměstnanci, kteří jsou kreativní, nebojí se změn, kteří se snaží odhalovat chyby a vést organizaci k trvalému zlepšování. Tým zaměstnanců by podstoupil školení pro zasvěcení do tématu kvality CAF ve veřejné správě. Proškolený tým CAF by se zúčastnil pravidelných workshopů, kde by se zaměstnanci seznamovali s metodou sebehodnocení. Důkladnou analýzou celé organice MěÚ Znojmo by odhalili silné a slabé stránky úřadu a oblasti k trvalému zlepšování. Důležitým bodem by bylo sestavení a bodování jednotlivých kritérií modelu CAF, jelikož tento model je založen na základě sebehodnocení za nápomoci 9kritérií, 28subkritérií a kolem 220 jednotlivých otázek. Samotné sebehodnocení by probíhalo v rámci diskuse pod dohledem odborných manažerů kvality. V nejlepším případě by bylo vhodné povolání externího odborníka, který se v oblasti orientuje již delší dobu a má potřebné zkušenosti pro zavedení tohoto modelu do praxe.

49

Výstupem těchto diskusních workshopů bude Sebehodnotící zpráva a Akční plán2 zlepšování. Sebehodnocení úřadu by bylo vhodné provádět alespoň jednou do roka, aby Akční plán pro zlepšování byl stále aktuální. Výsledky budou vystaveny na webových stránkách města, kde budou k dispozici všem zainteresovaným stranám. Budou také umístěny v intranetu společnosti. Výsledky sebehodnocení CAF by mohli být např. 

Zavedení systému řízení kvality ISO



Pravidelné průzkumy spokojenosti občanů



Realizace různých projektů



Zlepšení interní komunikace, aj.

Aby bylo sebehodnocení prováděno ještě efektivněji, doporučuji vytvoření více tzn. „mini týmů“. Každý „mini tým“ by měl na starosti jedno z kritérií modelu, v rámci kterého by vypracoval otázky a navrhl body do Akčního plánu.

2

Akční plán: jedná se o dokument zahrnující plánované projekty a aktivity, prostřednictvím kterých je naplňována strategie. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR )

50

5 ZÁVĚR Předmětem této bakalářské práce bylo zjištění, na jaké úrovni se pohybuje řízení kvality v organizaci Městského úřadu Znojmo a soukromé firmy Haas Profile s.r.o. Na základě srovnání těchto dvou konkrétních firem, byly navrženy kroky pro Městský úřad Znojmo, které by vedly ke zvyšování kvality služeb pro obyvatele Znojma a ke zvýšení efektivity práce na jednotlivých pozicích, odborech. Soukromý sektor a sektor veřejný má zcela odlišný pohled na řízení kvality v organizaci. Analyzovaný podnik Haas Profile s.r.o. je výrobní firmou, postavenou na principu vstupů a výstupů, kdy vstupy do firmy jsou požadavky zákazníka - objednávky, materiál a výstupy firmy jsou hotové výrobky. Veškeré činnosti ve firmě jsou provozovány za účelem dosažení zisku. Management kvality je zaměřen na kvalitu výrobků, která se měří především spokojeností zákazníků - počtem reklamací. Aby se firma Haas Profile, s.r.o. udržela na trhu, je pro ni nutná certifikace dle ISO norem, hlavně dle normy ČSN ISO 9001. Celý systém společnosti je rozčleněn na procesy: hlavní, vedlejší a podpůrné. Organizace ve veřejné správě, stejně tak i Městský úřad Znojmo nejsou založeny za účelem dosahování zisku. Kvalita ve veřejném sektoru je zaměřena především na zlepšování a zefektivňování služeb, které úřad svým občanům poskytuje, efektivní nakládání s přidělenými financemi, kvalitu strategického plánování a řízení. Na MěÚ Znojmo je procesní řízení zatím ve fázi zavádění. Byla provedena analýza kompetencí, kdy byly přesně rozděleny činnosti a rozhodovací práva jednotlivých zaměstnanců. Dále bylo před 2 roky zavedeno hodnocení zaměstnanců, které pomohlo k lepšímu porozumění mezi zaměstnanci a vedoucími jednotlivých odborů. Byl také vytvořen procesní model, který definuje hlavní a vedlejší procesy na MěÚ Znojmo. Zdrojem k vypracování této bakalářské práce bylo i interview s odborníky z praxe. Firmu Haas Profil s.r.o. zastupoval manažer kvality Ing. Anton Futák a Městský úřad Znojmo Ing. Jaroslav Milbach, koordinátor meziobecní spolupráce. Byly pokládány otázky zaměřené na kvalitu z pohledu zaměstnanců a managementu. Toto interview napomohlo ke stanovení návrhů vedoucích ke zvýšení kvality na MěÚ Znojmo.

51

Navrhnuty byly dva návrhy řešení a to implementace norem ISO a zavedení modelu kvality CAF, který je vhodný pro veřejnou správu. Model CAF je založen na principu sebehodnocení organizace a výsledky vedou ke zvyšování efektivnosti řízení kvality, kdy hlavním odrazem je zlepšení kvality v organizaci. Vhodným nástrojem k dosahování lepších výsledků je benchmarking, tzn. učení se od lepších. V případě MěÚ Znojmo je vhodný kandidát k benchmarkingu MěÚ Kopřivnice, který získal několik ocenění za kvalitu a model CAF má ve své organizaci plně implementován. Aby bylo možné model CAF implementovat do MěÚ Znojmo, je nutné navrhnutí programu, pro vyřešení finančních prostředků. Pro zavedení metody CAF by bylo možné čerpat finanční prostředky ze strukturálních fondů Evropské unie v rámci Integrovaného operačního programu a Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost. K samotné implementaci na MěÚ Znojmo doporučuji sestavení tzv. „mini týmů“, kteří by vykonávali sebehodnocení se zaměřením na konkrétní kritérium v organizaci. Hlavní náplní „mini týmů“ by byla odpověď na otázky, návrh řešení a opatření, návrhy do Akčního plánu. Druhým z návrhu pro MěÚ Znojmo je certifikace dle normy ČSN ISO 9001. S ohledem na finanční náročnost postačí danou normu využívat jako nástroj, k trvalému zlepšování kvality i bez certifikace společnosti. Důležitým aspektem je využívat povinné požadavky normy, které především zahrnují řádné vedení dokumentace a členění na procesy. V případě MěÚ Znojmo, jsem se orientovala na zpětnou vazbu klientů, která v současné době není nijak zjišťována. Návrhem je tedy formulář, který by zanalyzoval slabé stránky na jednotlivých odborech MěÚ Znojmo a vedl k zvyšování kvality služeb pro občany.

52

6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 6.1 Knižní zdroje BOUCKAERT, G. and eds. 2009. Public Management Reforms in Central and Eastern Europe. NISPACee Press. 373 p. ISBN 9788089013418. BŘEŇ, Jan. 2011. Základní charakteristika veřejné správy. 1. vyd. Praha: Institut pro místní správu Praha. 81 s. ISBN 978-80-86976-22-8. ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST, 2003. Model excelence EFQM: verze pro veřejný

sektor.

Vyd.

1.

Praha:

Česká

společnost

pro

jakost.

39

s.

ISBN 80-02-01589-4. EVERS, A., LAVILLE, J., 2004. The third sector in Europe. Publisher: Edward Elgar Pub, 266 p. ISBN 1-84376-400-8. HUŠEK, Zdeněk,

ŠUSTA Marek a PŮČEK, Milan. 2006. Aplikace metody

Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru: výstup z projektu podpory jakosti č. 12/29/2006. Vyd. 1. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti. 143 s. ISBN 80-02-01861-3. KOŽÍŠEK, Jan. 1999. Management jakosti. Vyd. 1. Praha: Vydavatelství ČVUT. 227 s. ISBN 80-01-01930-6. KUHLMANN, Sabine and Tim JÄKEL, 2013. „Competing, Collaborating or Controlling? Comparing Benchmarking in European Local Government.“ In: Public Money & Management. Vol. 33. 269-276 p. ISSN 1337-9028. NEMEC, Juraj. 2010. Kontrola ve veřejné správě. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika. 158 s. ISBN 978-80-7357-558-8. NENADÁL, Jaroslav, VYKYDAL, David a Petra HALFAROVÁ. 2011. Benchmarking: mýty a skutečnost: model efektivního učení se a zlepšování. Vyd. 1. Praha: Management Press. 265 s. ISBN 978-80-7261-224-6. OCHRANA, František. 2011. Manažerské metody ve veřejném sektoru: teorie, praxe a metodika uplatnění. 2. vyd. Praha: Ekopress. 216 s. ISBN 80-86119-51-3.

53

PLAČEK, Michal, PUČEK, Milan a JETMAR, Marek, Collaborative benchmarking of municipalities in the Czech republic: Present experience. In: The NISPAcee Journal of Public Administration and Policy. 174 s. ISSN 1337-9038. POMAHAČ, Richard. 2002. Veřejná správa. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck. 278 s. ISBN 80-717-9748-0. POMAHAČ, Richard. 2013. Veřejná správa. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. 315 s. ISBN 978-80-7400-447-6. PŮČEK, Milan. 2005. Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy: soubor příkladů. Vyd. 1. Praha: Ministerstvo vnitra České republiky, úsek veřejné správy, odbor modernizace veřejné správy. 104 s. ISBN 80-239-6154-3. SIEGL, Milan, STEJSKAL, Jan a kol. 2011. Management veřejného sektoru: distanční opora. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice. 114 s. ISBN 978-8073954-154. SMUTNÁ, Jitka. 2010. Manažerská podpora systémů řízení kvality: autoreferát disertační práce. Vyd. 1. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava. 37 s. ISBN 978-80-248-2316-4. SMUTNÁ, Jitka. 2010. Manažerská podpora v systému řízení kvality. Vyd. 1. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava. 37 s. ISBN 978-80-248-2316-4. SOLAŘ, Jan. 2006. Rozbor výkonnosti firmy: studijní text pro kombinovanou formu studia.

Vyd.

3.

Brno:

Akademické

nakladatelství

CERM.

163

s.

ISBN 80-214-3325-6. SPEJCHALOVÁ, Dana. 2010. Management kvality. Vyd. 3. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. 211 s. ISBN 978-80-86730-68-4. SPOLEČNÝ HODNOTÍCÍ RÁMEC (MODEL CAF): zlepšování organizace pomocí sebehodnocení, 2005. 3., aktualiz. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti. 61 s. ISBN 80-02-01704-8. ŠAŠEK, Pavel, VACÍK, Emil. 2011. Rozšíření využití metodiky Balanced ScoreCard v řízení výkonnosti organizací veřejné správy. Vyd. 1. V Plzni: Západočeská univerzita v Plzni. 160 s. ISBN 978-802-6100-782. 54

ŠIMONOVÁ, Stanislava. 2009. Modelování procesů a dat pro zvyšování kvality. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice, Fakulta ekonomicko-správní. 192 s. ISBN 978-80-7395-205-1. ŠIROKÝ, Jan, HONUS, Rostislav, KAJML Pavel a kol., 2006. Benchmarking ve veřejné správě. Vyd. 2. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, Odbor modernizace veřejné správy. 112 s. ISBN 80-239-7326-6. TOMANCOVÁ, Jaroslava, OBROVSKÝ, Jan a Antonín BRTOUN, 2009. Veřejná správa a finance. Vyd. 1. Boskovice: Albert. 164 s. ISBN 978-80-7326-162-7. TÖPFER, Armin. 2008, Six Sigma: koncepce a příklady pro řízení bez chyb. 1. vyd. Brno: Computer Press. 508 s. ISBN 978-80-251-1766-8. VACÍK, Emil a Pavel ŠAŠEK, Úloha kvality v řízení výkonnosti v organizacích veřejné správy. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2010, 138 s. ISBN 978-807043-970-8. VRABKOVÁ, Iveta, 2012. Perspektivy řízení kvality ve veřejné správě. 1. vyd. Ostrava: VŠB-TU Ostrava. 145 s. ISBN 978-80-248-2939-5. YOUNIS, T. and eds, 1996. The application of total quality management to the public sector. Review of Administrative Sciences. Vol. 62. No 3. 14 p. ISSN 0020-8523.

55

6.2 Elektronické zdroje ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST, ©2009-2015. Benchmarking. Česká společnost

pro

jakost.

[online].

[cit.

2015-02-28].

Dostupné

z:

http://www.csq.cz/benchmarking/ FAKULTA INFORMATIKY MASARYKOVY UNIVERZITY, 2013. Obchod a služby. Socioekonomické geografie České republiky. [online]. [cit. 2014-11-12]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/rect/el/estud/pedf/js13/geograf/web/pages/06-bchodsluzby.html HAAS PROFILE S.R.O., ©2005. Dějiny Haas Profile s.r.o. Haas Profile s.r.o. [online]. [cit. 2014-12-22]. Dostupné z: http://www.haasprofile.com/cz/HP%20 Geschichte.pdf HAAS PROFILE S.R.O., ©2005. HAAS PROFILE – kompetence in metal. Haas

Profile

s.r.o.

[online].

[cit.

2015-04-14].

Dostupné

z:

http://www.haasprofile.com/cz/index-flash.html IKVALITA, ©2005-2013. Paretův diagram. Ikvalita [online]. [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=27 ING. JIŘÍ CHALOUPKA, ©2008-2010. Ishikawův diagram. Ing. Jiří Chaloupka [online]. [cit. 2015-03-28]. Dostupné z: http://www.chaloupka-kvalita.cz/ishikawuvdiagram ING. MGR. LUCIE PETŘÍČKOVÁ. 2014. Kopřivnice zazářila na konferenci kvality. In: KOPŘIVNICE oficiální web města [online]. [cit. 2014- 12- 15]. Dostupné z:

http://www.koprivnice.cz/index.php?tema=koprivnice-zazarila-na-

konferenci-kvality&id=tiskove-zpravy-koprivnice&tz=1087 INTERQUALITY. Co je SIX SIGMA. Interquality [online]. [cit. 2014-12-15]. Dostupné z: http://www.sixsigma-iq.cz/COJESIXSIGMA.aspx MANAGEMENTMANIA, ©2011-2013. Ishikawův diagram. Managementmania. com [online]. [cit. 2014-11-27]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ ishikawuv-diagram

56

MANAGEMENTMANIA, ©2011-2013. Six Sigma. Managementmania [online]. [cit. 2014-12-27]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/six-sigma MANAGEMENTMANIA, ©2011-2013. Total Quality Management (TQM). Managementmania

[online].

[cit.

2014-12-10].

Dostupné

z:

https://managementmania.com/cs/total-quality-management MANAGEMENTMANIA. ©2011-2013. Standardy a normy v managementu. Managementmania

[online].

[cit.

2015-03-28].

Dostupné

z:

https://managementmania. com/cs/standardy-a-normy-v-managementu MĚSTA A OBCE, ©1996-2015. Znojmo. Města a obce [online]. [cit. 2014-12-22]. Dostupné z: http://mesta.obce.cz/zsu/vyhledat-19341.htm MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Akční plán. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [online]. [cit. 2015-03-28]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/cs/Microsites/ verejne-strategie/Slovnik-pojmu MINISTERSTVO VNITRA ČR. Legislativa. Smart administration [online]. [cit. 2015-02-22]. Dostupné z: http://www.smartadministration.cz/clanek/smart-adminweb-legislativa-legislativa.aspx NARODNÍ POLITIKA KVALITY. EFQM model. Národní politika kvality [online]. [cit. 2015-02-22]. Dostupné z: http://www.narodnicena.cz/efqm-model/efqm-modelobec PRACUJTE NA POČÍTAČI EFEKTIVNĚ. Paretova metoda v Excelu. Pracujte na počítači efektivně [online]. [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: http://www.efektivne.eu/ paretova-metoda-v-excelu.html ŠUBRTOVÁ, Jana, 2012. Princip 3E. In: Evropské strukturální a investiční fondy [online]. [cit. 2014-12-12]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/getmedia/ 864b7323-e271-4326-8b52-ec184b585039/prezentace_PRINCIP-3E_864b7323e271-4326-8b52-ec184b585039.pdf

57

VZDĚLÁVACÍ CENTRUM PRO VEŘEJNOU SPRÁVU ČR, O. P. S., ©2005. Proč právě Benchmarking? Benchmarkingová

Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o.p.s.

iniciativa

[online].

[cit.

2014-04-19].

Dostupné

z:

http://www.benchmarking.vcvscr.cz/index.php?p_menu=obench&hl_sloupec=obenc h&filtr=1 ZÁKONY PRO LIDI, ©2010-2015. Předpis č. 1/1993 Sb. Ústava České republiky. Zakony

pro

lidi.cz

[online].

[cit.

2015-03-05].

Dostupné

z:

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1993-1 ZÁKONY PRO LIDI, ©2010-2015. Předpis č. 128/2000 Sb. Zákon o obcích (obecní zřízení).

Zákony

pro

lidi.cz

[online].

[cit.

2014-12-22].

Dostupné

z:

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-128 ZNOJMO CITY. Organizační struktura. Znojmo [online]. [cit. 2015-04-05]. Dostupné

z:

http://www.znojmocity.cz/VismoOnline_ActionScripts/File.ashx?

id_org=19341&id_dokumenty=41511 ZNOJMO CITY. [online].

[cit.

Zvýšení

2015-05-04].

využitelnosti Dostupné

potenciálu MÚ Znojmo. z:

Znojmo

http://www.znojmocity.cz/vismo/

dokumenty2.asp?id_org=19341&id=33723&n=zvyseni-vyuzitelnosti-potencialu-muznojmo&query=Zv%C3%BD%C5%A1en%C3%AD+vyu%C5%BEitelnosti+potenci %C3%A1lu

58

7 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznam obrázků Obrázek 1 Rozdělení národního hospodářství ........................................................... 12 Obrázek 2 Benchmarkingový cyklus .......................................................................... 17 Obrázek 3 Model EFQM............................................................................................ 20 Obrázek 4 Normy ISO ................................................................................................ 25 Obrázek 5 Ishikawův diagram ................................................................................... 27 Obrázek 6 Struktura skupiny Haas ............................................................................ 30 Obrázek 7 Mapa procesů společnosti Haas Profile s.r.o. ......................................... 31 Obrázek 8 Návrh formuláře pro zjištění nedostatků na jednotlivých odborech MěÚ Znojmo. ...................................................................................................................... 48

Seznam tabulek Tabulka 1 SWOT analýza oddělení kvality společnosti Haas Profile s.r.o. .............. 36 Tabulka 2 SWOT analýza kvality MěÚ Znojmo ......................................................... 42 Tabulka 3 Srovnání organizací MěÚ Znojmo a firmy Haas Profile s.r.o. ................ 45

59

8 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. – PRODEJ Příloha č. 2: Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. – TPV / ENGINEERING Příloha č. 3: Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. – VÝROBA Příloha č. 4: Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. – LOGISTIKA Příloha č. 5: ORGANIZAČNÍ SCHÉMA Městského úřadu Znojmo Příloha č. 6: PROJEKT MěÚ Znojmo – Zvýšení využitelnosti potenciálu MÚ Znojmo Příloha č. 7: Formulář pro písemný výstup z hodnocení zaměstnance Příloha č. 8: Organizační schéma Haas Profile s.r.o. Příloha č. 9: 8D report

60

9 PŘÍLOHY Příloha č. 1 Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. – PRODEJ

Zdroj: Interní dokumentace

Příloha č. 2 Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. – TPV / ENGINEERING

Zdroj: Interní dokumentace

Příloha č. 3 Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. - VÝROBA

Zdroj: Interní dokumentace

Příloha č. 4 Procesní mapa firmy Haas Profile s.r.o. – LOGISTIKA

Zdroj: Interní dokumentace

Příloha č. 5 ORGANIZAČNÍ SCHÉMA Městského úřadu Znojmo

Zdroj: Znojmocity.cz

Příloha č. 6 Projekt MěÚ Znojmo – Zvýšení využitelnosti potenciálu MÚ Znojmo

Zvýšení využitelnosti potenciálu MÚ Znojmo

Investor: město Znojmo Termín realizace: 7/2010 – 6/2013 Identifikace operačního programu Název operačního programu: Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Prioritní osa: Prioritní osa 4 Veřejná správa a veřejné služby Oblast podpory: 4.1 Posilování institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy – zajištění vzdělávání Cíl projektu Hlavním cílem projektu bylo nastavení interního systému strategického řízení a plánování s důrazem na nastavení systému práce s interními zdroji organizace. Výstupem projektu je Strategie využitelnosti interního potenciálu. Tvorba strategie se skládá ze 3 dílčích kroků:  



zpracování analýzy stávajícího potenciálu (analýza stávajícího stavu v oblasti personálního potenciálu a pasportizace majetku a inventarizace zařízení) zpracování strategického a akčního plánu (identifikace okruhů pro potřeby cílení využitelnosti zdrojů, identifikace vhodných rozvojových aktivit, harmonogram implementace konkrétních opatření) sestavení metodiky řízení implementace jednotlivých opatření a identifikace procesního modelu (vymezení kompetencí jednotlivých odpovědných zaměstnanců).

Popis projektu Hlavním cílem projektu je nastavení interního systému strategického řízení a plánování s důrazem na nastavení systému práce s interními zdroji organizace. Tento projekt zapadá do podporované oblasti, která je cílena na podporu projektů zaměřených na strategické plánování a tvorbu zásadních koncepcí rozvoje daného samosprávného celku. Zastřešujícím výstupem z realizace projektu je vytvořená "Strategie využitelnosti interního potenciálu". Její součástí je především zpracování:    

Analýzy stávajícího potenciálu Strategického a akčního plánu Sestavení metodiky řízení implementace, Vytvoření procesních map a systému odpovědnosti za implementaci.

Zodpovídá: Ing. Jaroslav Milbach Vytvořeno / změněno: 1. 7. 2013 / 1. 7. 2013

Zdroj: Znojmocity.cz

Příloha č. 7 Formulář pro písemný výstup z hodnocení zaměstnance na MěÚ Znojmo

Zdroj: Interní dokumentace MěÚ Znojmo

Příloha č. 8 Organizační struktura Haas Profile s.r.o.

Zdroj: Interní dokumentace Haas Profile s.r.o.

Příloha č. 9 8D report

Zdroj: Interní dokumentace Haas Profile s.r.o.