VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT
METODY ANALÝZY KORPORÁTNÍCH UKAZATELŮ A JEJICH VYUŽITÍ V RÁMCI PREVENTIVNÍHO RISK MANAGEMENTU PRO ŠKODA AUTO A.S. METHODS OF ANALYSIS OF CORPORATE INDICATORS AND THEIR USE IN THE CONTEXT OF PREVENTIVE RISK MANAGEMENT FOR SKODA AUTO A.S.
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS
AUTOR PRÁCE
Bc. JANA KNEBLOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2015
prof. Ing. MARIE JUROVÁ, CSc.
Tato verze GLSORPRYp SUiFH MH]NUiFHQi GOH6PČUQLFHGČNDQDþ Neobsahuje LGHQWLILNDFL VXEMHNWX X NWHUpKR E\OD GLSORPRYi SUiFH ]SUDFRYiQD GiOH MHQ ÄGRWþHQê VXEMHNW³ D GiOH LQIRUPDFH NWHUp MVRX GOH UR]KRGQXWt GRWþHQpKR VXEMHNWX jeho REFKRGQtPWDMHPVWYtPþLXWDMRYDQêPLLQIRUPDFHPL
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2014/2015 Ústav managementu
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Kneblová Jana, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Metody analýzy korporátních ukazatelů a jejich využití v rámci preventivního Risk managementu pro Škoda Auto a.s. v anglickém jazyce: Methods of Analysis of Corporate Indicators and their Use in the Context of Preventive Risk Management for Skoda Auto a.s. Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce Popis podnikání ve vybrané společnosti Teoretická východiska práce Analýza současného stavu Vlastní návrhy řešení Podmínky realizace a přínosy Závěr Použitá literatura
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.
Seznam odborné literatury: JUROVÁ, M. et al. Výrobní procesy řízené logistikou. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2013, 260 s. ISBN 9788026500599. KAVAN,M. Výrobní a provozní management. 1.vyd.Praha Grada Publishing 2002, 424 s., ISBN 80-247-4099-5 SLACK, Nigel, S.CHAMBERS a R.JOHNSTON. Operations management. 6th ed. Harlow, England ; Financial Times Prentice Hall, 2010, xxv, 686 s. ISBN 978-0-273-73046-0 SYNEK,M. a kol. Manažérská ekonomika. 5.aktual.vyd. Praha GRADA 2011, 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1 UČEŇ,P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. Praha GRADA Publishing 2008, 190 s. ISBN 978-80-247-2472-0
Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Marie Jurová, CSc. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2014/2015.
L.S.
_______________________________ prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu
_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty
V Brně, dne 28.2.2015
Abstrakt Diplomová práce se zabývá metodami analýzy korporátních ukazatelù a jejich využitelností v rámci preventivního Risk managementu ve spoleènosti Škoda Auto a.s. Na základì provedených analýz je optimalizován souèasný proces a jsou navrženy nové korporátní ukazatele v rámci preventivního Risk managementu. Abstract The Diploma thesis deals with the methods of analysis of corporate indicators and their use in the context of preventive Risk management for company Skoda Auto a.s. Based on the performed analysis is optimized current process and are proposed new corporate indicators in the context of preventive Risk management.
Klí ová slova Øízení rizik, riziko, nákup, dodavatelé, Škoda Auto, korporátní ukazatelé, finanèní ukazatelé, procesy Key words Risk management, Risk, Purchase, Suppliers, Skoda Auto, Corporate Indicators, Financial Indicators, Processes
Bibliografická!citace KNEBLOVÁ, J. Metody analýzy korporátních ukazatel! a jejich využití v rámci preventivního Risk managementu pro Škoda Auto a.s. Brno: Vysoké uèení technické v Brnì, Fakulta podnikatelská, 2015. 95 s., III s. pøíloh. Vedoucí diplomové práce prof. Ing. Marie Jurová, CSc.
"estné!prohlášení Prohlašuji, že pøedložená diplomová práce je pùvodní a zpracovala jsem ji samostatnì. Prohlašuji, že citace použitých pramenù je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona è. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brnì dne 29. kvìtna 2015
.…..…….……………….……. Bc. Jana Kneblová
Pod#kování Tímto bych chtìla podìkovat vedoucí mé diplomové práce paní prof. Ing. Marii Jurové, CSc., za cenné rady a pøipomínky pøi konzultacích. Taktéž mé podìkování patøí panu Mgr. Pavlu Odstrèilovi, který mi umožnil pøístup ke všem potøebným podkladùm a informacím ve Škodì Auto. V neposlední øadì patøí velké podìkování mé rodinì za podporu pøi celé dobì mého studia.
Obsah ÚVOD......................................................................................................................... 12 CÍLE PRÁCE, METODY A POSTUPY ZPRACOVÁNÍ ............................................ 13 1
PØEDSTAVENÍ SPOLEÈNOSTI ŠKODA AUTO A.S.......................................14 1.1
1.1.1
Orgány spoleènosti ................................................................................. 15
1.1.2
Historie ..................................................................................................16
1.1.3
Pøedmìt èinnosti..................................................................................... 18
1.1.4
Organizaèní struktura ............................................................................. 18
1.1.5
Hlavní a poboèné výrobní závody .......................................................... 18
1.1.6
Produkty ................................................................................................ 19
1.1.7
Svìtová výroba....................................................................................... 20
1.1.8
Rùstová strategie ŠKODA ......................................................................20
1.2
2
Základní informace o spoleènosti ..................................................................14
Organizaèní struktura Škoda Auto s dùrazem na útvar Nákup ........................ 22
1.2.1
Nákup ve Škodì Auto ............................................................................ 23
1.2.2
Struktura Nákupu Škoda Auto a.s. .......................................................... 23
TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE ............................................................ 26 2.1
Riziko ........................................................................................................... 26
2.2
Dìlení rizik ...................................................................................................26
2.2.1
Základní dìlení rizik............................................................................... 26
2.2.2
Dìlení rizik dle oblastí ........................................................................... 27
2.3
Øízení rizik....................................................................................................29
2.3.1
Systém managementu rizik .....................................................................30
2.3.2
Proces øízení rizika ................................................................................. 31
2.3.3
Identifikace rizik .................................................................................... 32
2.3.4
Monitoring ............................................................................................. 33
2.3.5 2.4
Nákup ........................................................................................................... 36
2.4.1
Struktura nákupního procesu ..................................................................37
2.4.2
Výbìr dodavatele ................................................................................... 38
2.4.3
Nástroje a metody nákupního marketingu ............................................... 39
2.5
3
Snižování rizika ..................................................................................... 34
Finanèní ukazatele ......................................................................................... 41
2.5.1
Absolutní ukazatele ................................................................................ 41
2.5.2
Analýza zadluženosti.............................................................................. 41
2.5.3
Analýza likvidity .................................................................................... 42
2.5.4
Ukazatele rentability .............................................................................. 44
2.5.5
Ukazatele aktivity .................................................................................. 45
2.5.6
Ukazatele na bázi cash flow a finanèních fondù ......................................46
2.5.7
Soustavy ukazatelù ................................................................................. 46
ANALÝZA
SOUÈASNÉHO
STAVU
PREVENTIVNÍHO
RISK
MANAGEMENTU .....................................................................................................48 3.1
Nákup ve Škoda Auto.................................................................................... 48
3.1.1
Struktura nákupního procesu ..................................................................48
3.1.2
Metodologie nákupu ve spoleènosti Škoda Auto.....................................50
3.2
Pøedstavení preventivního procesu øízení rizik v rámci Koncernu .................. 51
3.2.1
Role a úkoly risk managementu .............................................................. 52
3.2.2
Pøechod mezi preventivní a reaktivní èástí .............................................. 53
3.2.3
Zobrazení procesu preventivního risk managamentu .............................. 53
3.3
Externí rating ................................................................................................ 55
3.3.1
Euler Hermes ......................................................................................... 55
3.3.2
Externí rating Coface ............................................................................. 55
3.4
Hodnocení rizika nákupu (indikátory) ........................................................... 57
3.5
Monitoring ....................................................................................................58
3.6
Krátké pøezkoušení........................................................................................ 59
3.6.1 3.7
Vèasné varování ..................................................................................... 60
Prohloubený rating ........................................................................................ 61
3.7.1
Cíle a pøedpoklady prohloubeného ratingu ............................................. 61
3.7.2
Upomínací proces .................................................................................. 61
3.7.3
Finanèní analýza v rámci prohloubeného ratingu ....................................62
3.7.4
Finanèní ukazatele prohloubeného ratingu .............................................. 63
3.7.5
Algoritmus klasifikace rizik ...................................................................64
3.7.6
Zpráva o výsledcích analýzy ..................................................................65
3.7.7
Zacházení s významnými dodavateli ...................................................... 66
3.8
Upozornìní na rizika ..................................................................................... 66
3.8.1 3.9
Urèení strategie ...................................................................................... 68
Pøehled opatøení ............................................................................................ 69
3.9.1
Opatøení bez rizika ztráty ....................................................................... 69
3.9.2
Poøízení materiálù .................................................................................. 70
3.9.3
Push reporting ........................................................................................ 71
3.10
Analýza obchodního pøípadu MW ............................................................. 72
3.10.1 Partnerství VW a MW ............................................................................ 72 3.10.2 Pomocná akce vùèi VW ......................................................................... 72 3.11
Analýza obchodního pøípadu EC................................................................ 73
3.11.1 Souèasný stav......................................................................................... 73 3.11.2 EC dlouhodobá vize ............................................................................... 73 3.11.3 Pomocná akce od Škoda Auto ................................................................ 74 4
VLASTNÍ NÁVRHY ØEŠENÍ ............................................................................ 75 4.1
Slabá místa v procesu risk managementu ....................................................... 75
4.1.1
Hodnoceni rizika útvarem Nákup ........................................................... 75
4.1.2
Strategie v rámci upozornìní na rizika .................................................... 76
4.2
5
Úprava jednotlivých finanèních ukazatelù .. Chyba$!Záložka!není!definována.
4.2.1
Úprava finanèních ukazatelù prohloubeného ratingu .............................. 78
4.2.2
Navržení nových finanèních ukazatelù prohloubeného ratingu ............... 79
4.3
Zkrácení upomínacího procesu ......................................................................78
4.4
Sledování nefinanèních ukazatelù ..................................................................80
4.5
Reporting ......................................................................................................81
4.5.1
Propojení databází .................................................................................. 81
4.5.2
Risk Management SAP .......................................................................... 82
4.5.3
Sbìr ekonomických dat .......................................................................... 83
PODMÍNKY REALIZACE A PØÍNOSY ............................................................ 84
ZÁVÌR ....................................................................................................................... 86 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJÙ ............................................................................. 88 SEZNAM OBRÁZKÙ ................................................................................................ 91 SEZNAM TABULEK .................................................................................................92 SEZNAM ZKRATEK .................................................................................................93 SEZNAM PØÍLOH ..................................................................................................... 95
ÚVOD Automobilový prùmysl hrál v minulosti klíèovou roli v hospodáøském vývoji všech ekonomicky vyspìlých zemí. S rozvojem tohoto odvìtví je spojen jak hospodáøský úspìch jednotlivých podnikù, tak i jednotlivých státù. Výroba automobilù zamìstnává stále více výrobních oborù. Dávnou minulostí jsou doby, kdy se automobil skládal z omezeného poètu dílù a automobilový závod si je byl schopen vyrobit sám. Prùmìrný automobil dnešní doby se skládá až z 30 000 dílù. Do výroby dnešních automobilù vstupuje specializace výroby a to napø. bezpeènostních skel, pneumatik, plastù, elektroniky nebo svìtel. To vše jde ruku v ruce s požadavky na kvalitu a aktivní a pasivní bezpeènost automobilu. Je velmi obtížné, a zároveò velmi nákladné pro automobilový výrobní podnik udržovat krok a také konkurenceschopnost ve všech výrobních oborech. V automobilovém prùmyslu existuje mnoho firem, které se specializují na vývoj a výrobu pouze v jednom výrobním oboru a tím dosahují špièkové kvality za výhodné ceny. Vìtšinou je také tato cena nižší než náklady, za které by si daný díl vyvíjel a vyrábìl automobilový závod sám. Proto je výhodné samotné díly nakupovat, jestliže existují podniky, které je umí vyrobit lépe a levnìji s požadovanou kvalitou. Pokud se podnik rozhodne k nákupu dílù, nastává otázka, jak dodavatele co nejlépe vybrat tak, aby splòoval všechny dané parametry a požadavky. Po
procesu výbìru dodavatele
nastává budování partnerských vztahù.
Pro
bezproblémový prùbìh partnerství a fungování nákupních èinností je potøeba neustálá analýza a monitoring, a právì v této oblasti pùsobí risk management. Struktura øízení rizik ve skupinì Škoda Auto je založen na spoleèném principu øízení rizik v rámci koncernu Volkswagen, který je v souladu s nìmeckou legislativou. Øízení rizik, jako operativní souèást firemního procesu zahrnuje identifikaci jednotlivých rizik v detailu, posouzení jejich rozsahu, realizace opatøení k jejich odstranìní a pøedložení dùkazù o jejich úèinnosti. Diplomová práce se tedy zamìøuje na oblast risk managementu a to konkrétnì na metody analýzy korporátních ukazatelù a jejich využitelnost v rámci preventivního risk managementu ve spoleènosti Škoda Auto a.s.
12
CÍLE!PRÁCE,!METODY!A!POSTUPY!ZPRACOVÁNÍ Hlavním cílem této diplomové práce je analýza korporátních ukazatelù a jejich využitelnost v rámci preventivního risk managementu pro spoleènost Škoda Auto a.s. Dalšími dílèími cíli je: §
Analýza souèasného stavu preventivního risk managementu;
§
Nalezení slabých míst v procesu preventivního risk managementu;
§
Zefektivnìní procesu preventivního risk managementu;
§
Optimalizace preventivního risk managementu;
§
Navržení nových korporátních ukazatelù v jednotlivých èástech procesu;
§
Obmìna stávajících finanèních ukazatelù;
§
Návrh nefinanèních ukazatelù;
§
Posouzení pøínosù daných návrhù a øešení;
§
Aplikovatelnost daných návrhù v praxi.
V první kapitole je uvedeno pøestavení spoleènosti s dùrazem na útvar nákup. Analytická èást se zabývá popisem struktury nákupního procesu a metodologií nákupu. Dále jsou vymezeny role a úkoly risk managementu a je vymezen pøechod mezi jeho preventivní a reaktivní èástí. Pøevážná vìtšina analytické èásti práce se zaobírá celým procesem preventivního risk managementu a popisem jednotlivých procesù a metod, které slouží k zaøazení dodavatelù do ratingových tøíd. V závìru analytické èásti jsou shrnuty všechny poznatky, které je tøeba v návrhové èásti vyøešit. V návrhové èásti bude na základì všech výše popsaných metod a výstupù získaných v práci vytvoøen komplexní celek vlastních návrhù øešení, který by mìl vést k výše vytyèeným cílùm a optimalizaci procesu preventivního risk managementu.
13
1 P%EDSTAVENÍ!SPOLE"NOSTI!ŠKODA!AUTO A.S. Spoleènost Škoda Auto a.s. je èeskou spoleèností s více než stoletou tradicí výroby automobilù. Znaèka Škoda patøí zároveò k nejstarším automobilovým znaèkám na svìtì. Škoda Auto a.s. je v souèasnosti velmi úspìšnou firmou nejen v Èeské republice, ale i v zahranièí. Pùsobí na více než 100 trzích v rámci celého svìta. Svým obratem patøi k nejvìtším ekonomickým uskupením v rámci novì zaèlenìných státù Evropské unie. Je také významným zamìstnavatelem, v roce 2014 zamìstnávala pøes 26 000 lidí. V rámci Èeské republiky spoleènost už po mnoho let patøí k nejatraktivnìjším zamìstnavatelùm a zaujímá v posledních letech èelní pozice v žebøíèku ankety Czech Top 100 v kategoriích „Nejvýznamnìjší firma“ a „Nejobdivovanìjší firma“. Je také nejvýznamnìjším exportérem Èeské republiky. Samotná Škoda reprezentuje pøibližnì 8 % exportního výkonu Èeské republiky (2013). Od svého založení v roce 1895 vyrobila spoleènost Škoda již pøes 17 milionù automobilù. Skupinu Škoda Auto tvoøí mateøská spoleènost Škoda Auto a.s., její plnì konsolidované dceøiné spoleènosti Škoda Auto Deutschland GmbH, Škoda Auto Slovensko s. r.o., Skoda Auto Polska S. A., Skoda Auto India Private Ltd. A pøidružená spoleènost OOO Volkswagen Group Rus. Jediným akcionáøem mateøské spoleènosti Škoda Auto a.s. je od 18. 7. 2007 spoleènost Volkswagen International Finance NV se sídlem v Amsterdamu v Nizozemském království. Spoleènost Volkswagen International Finance NV je nepøímo 100% dceøinou spoleèností spoleènosti Volkswagen AG.
1.1 Základní!informace!o!spole nosti §
Obchodní firma:
Škoda Auto a.s.
§
Sídlo:
Mladá Boleslav, Tø. Václava Klementa 869, PSÈ 293 60
§
Identifikaèní èíslo:
00177041
§
Obchodní rejstøík:
Mìstský soud v Praze, oddíl B, vložka 332
§
Právní forma:
akciová spoleènost
§
Statutární orgán:
pøedstavenstvo
14
Obrázek!1: Logo Škoda!Auto a.s.
Ostatní!skute nosti §
datum zápisu:
20. listopadu 1990
§
základní kapitál:
16 708 850 000,- Kè
§
jediný akcionáø:
VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A., Route d´Arlon 291, L-1150 Luxembourg1
1.1.1 Orgány!spole nosti Jelikož má spoleènost Škoda Auto a.s. celkovì pøes 26 000 zamìstnancù, je i vedení spoleènosti pomìrnì obsáhlé. Škoda Auto a.s. má v souèasnosti 7 èlenù pøedstavenstva v prvním stupni vedení, ve druhém stupni vedení je obsazeno 51 vedoucích zamìstnancù a ve tøetí úrovni 91 vedoucích zamìstnancù. P&edstavenstvo
1
§
Prof. Dr. h. c. Winfried Vahland, pøedseda pøedstavenstva
§
Winfried Krause, èlen pøedstavenstva
§
Ing. Bohdan Wojnar, èlen pøedstavenstva
§
Werner Eichhorn, èlen pøedstavenstva
§
Dr. Frank Welsch, èlen pøedstavenstva
§
Dipl-Wirt.-Ing. Dieter Seemann
§
Michael Oeljeklaus, èlen pøedstavenstva
SKODA AUTO. Data a fakta: Právní údaje o Škoda Auto. eportal.skoda.vwg
15
Dozor í!rada §
Christian Klingler, pøedseda dozorèí rady
§
Prof. Dr. Martin Winterkorn, èlen dozorèí rady
§
Michael Macht, èlen dozorèí rady
§
Jaroslav Povšík, èlen dozorèí rady
§
Ing. Jan Miller, èlen dozorèí rady
§
Ing. Martin Jahn, èlen dozorèí rady
Výbor!pro!audit §
Dr. Ungrun-Ulla Bartölke, èlen výboru pro audit
§
Martin Mahlke, èlen výboru pro audi
§
Bernd Rumpel, èlen výboru pro audit2
1.1.2 Historie Škoda Auto je jednou z automobilek s nejbohatší historií na svìtì.
Obrázek!2:!Historické!milníky!spole nosti!Škoda!Auto3
2 3
SKODA AUTO. Data a fakta: Právní údaje o Škoda Auto. eportal.skoda.vwg GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013
16
V roce 1895 vše za!alo jízdním kolem. Knihkupec Václav Klement a mechanik Václav Laurin spoleènì zaèali s výrobou jízdních kol znaèky Slavia. V roce 1899 od jízdního kola k motocyklu. Z jízdního kola pohánìného motorem vyvinuli Laurin a Klement jeden z prvních motocyklù. Roku 1899 založili znaèku motocyklù ‚L&K‘. V roce 1905 prvním autem z Mladé Boleslavi, Voiturette A. Roku 1905 byl zrozen první automobil znaèky „L&K“, vùz Voiturette A. Bìhem dvou let bylo vyrobeno cca 44 vozù. Technické údaje: vodou chlazený dvouválcový vidlicový motor s výkonem 7 HP a zdvihovým objemem 1 005 cm3, hmotnost 550 kg, maximální rychlost 40 km/h. V roce 1925 Škoda poskytla sílu pro další expanzi. V roce 1925 fúzuje L&K s plzeòským koncernem Škoda. Tento krok podniku zajistil potøebný kapitál pro další expanzi. Pod novou støechou vznikl mimo jiné vùz ŠKODA Popular, úspìšný model tøicátých let. Mezi lety 1939 až 1991 – historie plná zm"n. Po druhé svìtové válce a pøechodu ÈSSR k plánovací ekonomice vyvinula Škoda s modelem 1000 MB cenovì pøíznivý „lidový vùz“ pro široké vrstvy obyvatelstva. Na trh byl uveden v roce 1964. Motor vzadu a pohon zadních kol, který byl pro tento model typický, urèil podobu všech modelù ŠKODA na pøíštích 25 let. V roce 1991 po!átek jedine!né úsp"šné historie. Volkswagen a Škoda – v automobilovém odvìtví a i mimo nìj je dnes toto spojení považováno za ideální pøíkladnou alianci v historii výroby automobilù, která není právì chudá na podnikové fúze. Pøed dvaceti lety však bylo nemálo skeptikù. Sotvakdo se v roce 1991 nadál úspìšného vývoje tradièní èeské znaèky. Ale už brzy se ukázalo, že se kritici mýlili, a odvaha a prozíravost se doèkaly odmìny. Na jaøe roku 1991 zpeèetili ministr prùmyslu ÈR Jan Vrba a pøedseda pøedstavenstva VW dr. Carl H. Hahn svými podpisy smlouvu, která znamenala zaèátek asi neopakovatelného úspìchu – a ŠKODA se vedle VW, Audi a SEATu stala ètvrtou znaèkou v koncernu Volkswagen, kde zároveò je i znaèkou s nejdelší tradicí.
17
V roce 2011 - Volkswagen a Škoda Auto - 20 let partnerství a nová podoba zna!ky. 15. dubna 2011, oslava výroèí v Mladé Boleslavi: partnerství mezi Škodou Auto a koncernem VW trvá 20 let. Jedno z nejúspìšnìjších spojení v historii automobilové výroby – a zároveò úspìch nìmecko-èeské spolupráce, která nemá obdoby.
4
1.1.3 P&edm#t! innosti Pøedmìtem podnikatelské èinnosti spoleènosti je zejména: §
vývoj,
§
výroba a prodej automobilù,
§
výroba a prodej komponentù, originálních dílù a pøíslušenství znaèky Škoda,
§
a poskytování servisních služeb.
1.1.4 Organiza ní!struktura
Škoda!Auto!a.!s.
G Pøedseda pøedstaven stva
E Oblast ekonomie
P Prodej a marketing
V Výroba a logistika
T Technický vývoj
N Nákup
Z Øízení lidských zdrojù
Obrázek!3:!Organiza ní!struktura!Škoda!Auto a.s. 5
1.1.5 Hlavní!a!pobo né!výrobní!závody V Èeské republice má Škoda Auto tøi výrobní závody. Hlavní výrobní závod sídlí v Mladé Boleslavi a další dva poboèné výrobní závody v Kvasinách a Vrchlabí.
4 5
GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013 SKODA AUTO. Organizace: Org.manager – Volkswagen AG. eportal.skoda.vwg
18
Obrázek!4:!Hlavní!a!pobo né!výrobní!závody!Škoda!Auto! 6
Srdce výroby ve spoleènosti Škoda Auto tepe od nepamìti v Èeské republice. V sídle podniku v Mladé Boleslavi se vyrábí vozy Octavia, Fabia, Rapid a Seat Toledo. V poboèném závodu Kvasiny se vyrábí vozy Superb, Roomster, Yeti a v poboèném závodu ve Vrchlabí se vyrábí dvouspojkové pøevodovky. Roènì se v Èesku vyrobí okolo jednoho milionu vozù.
1.1.6 Produkty
Obrázek!5:!Sou asná!modelová!paleta!zna ky!Škoda7
Atraktivní modelová paleta èítá sedm øad pro témìø všechny nároky a pøání zákazníkù. Každý model má jasnou pozici a interpretuje závazek znaèky Škoda pro jednotlivé cílové skupiny a segmenty trhu: od mini vozu Škoda Citigo pøes malý model Škoda Fabia, kompaktní Škoda Rapid, na horní hranici nižší støední tøídy model Škoda
6 7
GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013 GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013
19
Octavia, prostorný Škoda Roomster a terénní Yeti až po model na horním konci modelové palety Škoda Superb. 8
1.1.7 Sv#tová!výroba
Obrázek!6:!Sv#tová!výroba!spole nosti!Škoda!Auto9
Spoleènost ŠKODA AUTO a.s. v moderní dobì prošla nìkolika etapami vývoje, kdy se z výhradnì Èeské znaèky vyvinula na znaèku evropského mìøítka. Za posledních 10 let se hlavnì díky vlivu Volkswagen Group stala znaèkou celosvìtovou a nespokojila se pouze s výrobními kapacitami v Èeské republice, což vedlo k poèátkùm výroby v ruské Kaluze, indickém Pune nebo v èínském Shanghai. Tento krok ovlivnil také dodavatele firmy Škoda Auto, jež byli nuceni prokázat schopnost dodávat nejen do závodù v Èeské republice, ale i do tìchto zahranièních závodù, díky èemuž došlo ke snížení nákladù na základì synergického efektu.
1.1.8 R'stová!strategie!ŠKODA Výhledovì si Škoda Auto klade za cíl: § 8 9
Roèní prodej minimálnì 1,5 milionu vozù ŠKODA do roku 2018;
GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013 GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013
20
§
Nejvìtší modelová ofenzíva v historii znaèky ŠKODA;
§
Kompletní obnovení palety znaèky ŠKODA do roku 2015;
§
V prùmìru každých šest mìsícù uvedení nového èi pøepracovaného modelu znaèky ŠKODA na trh;
§
Globální poptávka po individuální mobilitì a po vozech dále roste;
§
Èína a Rusko jako hlavní pilíøe rùstu.
Obrázek!7:!R'stová!strategie!Škoda Auto10
Nové trhy, nové modely a v"tší odbyt. Rùst a internacionalizace urèují strategii ŠKODA AUTO. Její základ tvoøí vysoká ziskovost a – i v mezinárodním porovnání – vysoká atraktivita coby zamìstnavatele. Deklarovaný cíl do roku 2018 má roèní prodej pøekroèit 1,5 miliónu automobilù. Pozornost pøitom bude zamìøena na rùstové trhy Asie a východní Evropy, pøedevším na Èínu a Rusko. V koncernu Volkswagen znaèce náleží dùležitá role. Automobily ŠKODA se vyznaèují pøedevším skvìlým pomìrem ceny a užitné hodnoty, vysokou praktièností a vynikající prostorností. 11
10 11
GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013 GOTTWALD, Andreas. Skoda Company Presentation. Mladá Boleslav: SKODA AUTO 2013
21
1.2 Organiza ní!struktura!Škoda!Auto!s d'razem!na!útvar!Nákup G - Pøedseda pøedstavenstva
E - Oblast ekonomie
Škoda!Auto!a.!s.
P - Prodej a marketing
NI - Nákup chemie interiéru
V - Výroba a logistika
NX - Nákup chemie exteriéru
T - Technický vývoj
NE - Nákup elektro
N - Nákup
NV - Všeobecný nákup
Z - Øízenéí lidských zdrojù
NP - Øízení projektù nákupu
NM - Nákup kovy
NS - Servisní podpora nákupu
Obrázek!8:!Organiza ní!struktura!Škoda!Auto se!zam#&ením!na!útvar!Nákup12
12
SKODA AUTO. Organizace: Org. manager – Volkswagen AG. eportal.skoda.vwg
22
1.2.1 Nákup!ve!Škod#!Auto Nákup Škoda Auto zabezpeèuje pro celou spoleènost Škoda Auto a.s. nákup výrobních materiálù, režijních materiálù, služeb a investic. Internì je èlenìn do 2 èástí: §
výrobní nákup
§
všeobecný nákup
V rámci zahranièních projektù podporuje nákupní oddìlení dceøiných spoleèností a spoleèných podnikù pøi lokalizaci materiálù pro výrobky znaèky ŠKODA. Kromì toho pùsobí jako místní nákupní tým za Èeskou republiku pro ostatní spoleènosti koncernu Volkswagen pøi poptávkovém øízení v rámci procesù forward a global sourcing. U èásti speciálních nákupù je delegována nákupní pravomoc do dalších útvarù, jako napø. prototypové materiály, propagaèní služby nebo doprava. 13
1.2.2 Struktura!Nákupu!Škoda!Auto!a.s. N - Nákup Škoda Auto. Oblast N zajiš•uje nákup výrobního a režijního materiálu, služeb a investièních celkù pro potøeby Škoda Auto. Hlavními èinnostmi jsou: §
stanovení a optimalizace struktury dodavatelù v rámci koncernového CSC procesu
§
smluvní zajištìní dodávek
§
snižování materiálových nákladù
§
zajištìní dodavatelských kapacit dle LAP a PPA programu
§
podpora lokalizace v zahranièních lokalitách spoleènosti
NI - Nákup chemie interiér. Útvar NI zajiš•uje nákup výrobního materialu z oblasti interiérových dílù. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozù ve spolupráci s logistikou znaèky. Pøedmìtem èinnosti NI je: § 13
Nákup dílù pro sedaèky se všemi podkomponenty
SKODA AUTO. Organizace: Informace o èinnosti. eportal.skoda.vwg
23
§
Nákup dílù pøístrojové desky a cocpitu, støední konzoly se všemi podkomponenty
§
Nákup dílù dveøních výplní, sloupkù, stropních panelù, zavazadlového prostoru a izolací
NX - Nákup chemie exteriér. Útvar NX zajiš•uje nákup výrobního materialu z oblasti exteriérových dílù. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozù ve spolupráci s logistikou znaèky. Pøedmìtem èinnosti NX je: §
Nákup dílù exteriér 1 (nárazníky, zrcátka, barvy, laky, upevòovací elementy, lakované díly)
§
Nákup dílù exteriér 2 (vedení skla, pneu, sklo, nádrže, hadice, izolace, gumokovová lùžka, tìsnìní)
NE - Nákup elektro. Útvar NE zajiš•uje nákup výrobního materiálu z oblasti elektro dílù. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozù ve spolupráci s logistikou znaèky. Pøedmìtem èinnosti NE je: §
Nákup dílù infotainment
§
Nákup kabelových svazkù
§
Nákup osvìtlení a dveøních modulù
NV - Všeobecný nákup. Útvar NV zajiš•uje nákup investièních celkù, náhradních dílù pro stroje a zaøízení, provozních prostøedkù, služeb a ostatních aktivit nevýrobního charakteru. Pøedmìtem èinnosti NV je: §
stanovení a optimalizace struktury dodavatelù v rámci koncernového CSC procesu
§
podpora lokalizace v zahranièních lokalitách spoleènosti
§
prodej nepotøebného výrobního materiálu, investièního majetku a výrobního šrotu
§
koordinuje aktivity nákupu související s recyclingem
§
smluvní zajištìní dodávek
§
snižování nákladù
24
NP - #ízení projekt$ nákupu. Organizaèní jednotka NP zajiš•uje plánování a koordinaci nákupních èinností s cílem dosažení finanèních targetu a dodržování plánù evropských a zahranièních projektù. Pøedmìtem èinnosti NP je v rámci nákupu: §
Øízení projektových skupin Small, Compact, Midsize
§
Øízení zahranièních projektù
§
Øízení procesu technických zmìn
§
Plánování rozpoètu a sledování materiálových, režijních, personálních nákladù a investic
§
Na základì vèasného sledovávání a øízení dodavatelù zajiš•uje dodávky stìžejních nakupovaných dílù v odpovídající kvalitì a ve stanoveném termínu.
NS - Servisní podpora nákupu a nákup OD/OP. NM - Nákup kovy. Útvar NM zajiš•uje nákup kovového materiálu. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozù ve spolupráci s logistikou znaèky. Pøedmìtem èinnosti NM je:
14
§
Nákup ploché oceli a výrobkù z ploché oceli;
§
Nákup dílù podvozku.14
SKODA AUTO. Organizace: Informace o èinnosti. eportal.skoda.vwg
25
2 TEORETICKÁ!VÝCHODISKA!PRÁCE V teoretické èásti práce jsou vymezeny základní pojmy týkající se risk managementu, nákupu a oblasti finanèních ukazatelù, tak aby bylo možno pochopit danou problematiku. V první èásti teoretických východisek jsou vymezeny pojmy jako riziko, øízení rizik, jejich identifikace, analýza nebo snižování rizik. Dále budou objasnìny principy fungování nákupu a jeho úloha v rámci spoleènosti. V závìru teoretické èásti jsou popsány základní finanèní ukazatele, které mohou být sledovány v rámci preventivního risk managementu.
2.1 Riziko O pùvodu slova riziko mùžeme uvažovat jako o arabském slovì risq, nebo jako o latinském slovì riscum. Arabské slovo risq oznaèuje všechno, co ti bylo dáno Bohem a z èeho mùžeš mít zisk. Má význam náhodného a pøíznivého výsledku. Latinské slovo riscum se ale vztahuje k pochybnosti a používá se pro náhodnou, nepøíznivou událost. Øecká odvozenina arabského slova risq, se objevuje ve vztahu ke zmìnì výsledku obecnì a má buï positivní, nebo negativní význam. Moderní francouzské slovo risqué má hlavnì negativní význam. „Qui de risque rien n’a rien“, nebo „Nic neriskoval, nic nezískal“. V bìžné angliètinì má slovo risk jednoznaènì negativní asociaci jako at risks, které znamená být v nebezpeèí. 15
2.2 D#lení!rizik Za zdroj rizika bývá oznaèován jakýkoliv faktor, který mùže ovlivnit výkon firmy. K riziku dochází, kdy tento úèinek je nejistý a zároveò významný ve svém dopadu na výkon firmy. Na úroveò rizika mají základní vliv definice cílù a kritéria výkonu. Rizika mohou být èlenìny na základní a na rizika dle oblastí. 16
2.2.1 Základní!d#lení!rizik Podnikatelské a !isté - Podnikatelské riziko má dvì stránky, a to pozitivní, která pøedstavuje nadìji vyššího zisku a negativní, což je nebezpeèí horších výsledkù. Èisté 15 16
MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#, s. 7 MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#, s. 11.
26
riziko má pouze negativní stránku, která se obvykle vztahuje ke ztrátám a škodám na majetku, poškození na zdraví, poškození technických systémù a selháním jednání lidí. Nastává vlivem rozhodnutí uèinìných v rámci podnikání. Systematické a nesystematické – Systematické riziko je riziko, které je vyvolané spoleènými faktory a postihuje v rùzné míøe všechny oblasti v rámci podnikatelské èinnosti. Nesystematické riziko je specifické pro jednotlivé spoleènosti a jejich aktivity. Vnit%ní a vn"jší – Vnitøní rizika jsou rizika, která se vztahují k faktorùm uvnitø spoleènosti a vnìjší rizika se vztahují k podnikatelskému okolí, jejich zdrojem jsou externí faktory a• už makroekonomické nebo mikroekonomické. Ovlivnitelné a neovlivnitelné – Ovlivnitelné riziko je riziko, které lze oslabit opatøeními orientovanými na jeho pøíèiny. Neovlivnitelné riziko je takové, u kterého nemáme možnost pùsobit proti jeho pøíèinám. Primární a sekundární – Sekundární riziko je riziko, které je vyvolané pøijetím opatøení na snížení rizika primárního. 17 Rizika ve fázi p%ípravy a realizace projektu a rizika ve fázi provozu – Rizika ve fázi pøípravy a realizace projektu jsou rizika, která pøedstavují všechny druhy rizik, která ohrožují splnìní termínu dokonèení projektu, dodržení rozpoètu a kvalitu projektu. Rizika ve fázi provozu jsou rizika, která pøedstavují všechny rizikové faktory ovlivòující hospodáøské výsledky fungování projektu.1819
2.2.2 D#lení!rizik!dle!oblastí Existuje nepøeberné množství konkrétních rizik, se kterými se lze setkat. V následující èásti jsou vypsána rizika dle oblastí, která se mohou vyskytovat nejèastìji. Finan!ní riziko – takové, které je spojeno se vztahem jednotlivce nebo organizace a oèekáváním pøíjmù, které mohou být sníženy nebo úplnì anulovány. Riziko je spojeno se zpùsobem financování, se získáváním zdrojù financování nebo schopností dostát
17
SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. $ízení rizik ve firmách a jiných organizacích, s. 92. HNILICA, Jiøí a Jiøí FOTR. Aplikovaná analýza rizika ve finan%ním managementu a investi%ním rozhodování, s. 16 - 17. 19 VLACHÝ, Jan. $ízení finan%ních rizik, s. 12. 18
27
svým závazkùm. Finanèní riziko je nejèastìji ovlivnìno subjektem, který je vystaven možné ztrátì, aktivy èi pøíjmy, jejichž zmìna hodnoty je pøíèinou finanèní ztráty nebo nebezpeèím, které mùže zavinit ztrátu.20 Globální riziko – jedná se o politická rizika, právní rizika, obchodní rizika a environmentální rizika. Vliv tìchto zdrojù se dá pøedvídat, ale nejsou plnì kontrolovatelná. Statické riziko – má pøíèiny vzniku v pøírodních nebezpeèích èi v nepoctivosti jednotlivcù. Vìtšinou v sobì zahrnují znièení majetku nebo zmìnu vlastnictví. Pro svou tendenci objevovat se v pravidelných èasových intervalech jsou tato rizika pøedvídatelná a lépe pojistitelná. Dynamické riziko – má pùvod ve zmìnách okolí podniku a také v podniku samotné. Pøedevším se jedná o zmìny v legislativì, ekonomice, na politické scénì nebo o zmìny na trhu èi u spotøebitelù. 21 Neodmyslitelné riziko – existuje u každé spoleènosti, jeho druh se mìní pouze podle druhu zamìøení spoleènosti. Napøíklad finanèní instituce bude mít spojena rizika s vývojem situace na finanèním trhu. Stálá rizika – jsou taková, která se vztahují na potencionální ztráty. Napøíklad neriskování poskytnutí nové služby, díky existenci možnosti ztráty. Spekulativní riziko – popisuje situaci, kdy existuje možnost vzniku ztráty, ale i zisku. V takové situaci se rozhoduje mezi alternativami. Dále se vyznaèuje nepojistitelností. 22 Zákaznické riziko – je to druh rizika, kdy je spoleènost závislá na klientovi. Ten mùže svùj obchod regulovat nebo úplnì držet ve svých rukou. Takové riziko mùže pro spoleènost pøedstavovat velké ztráty. Je proto dùležité, aby mìla spoleènost širší
20
FOTR, Jiøí a Ivan SOUÈEK. Investi%ní rozhodování a "ízení projekt!: Jak p"ipravovat, financovat a hodnotit projekty, "ídit jejich riziko a vytvá"et portfolio projekt!, s. 148 21 SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. $ízení rizik ve firmách a jiných organizacích, s. 124 22 KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projekt! se zam#"ením na projekty v pr!myslových podnicích, s. 22
28
portfolio zákazníkù (dodavatelù) a minimalizovala tak ztráty spojené se zmìnami obchodù. 23 Zbytkové riziko – riziko je tak malé, že ho spoleènost akceptuje v plné výši a netvoøí žádná protiopatøení. Protiopatøení nikdy nejsou tvoøena se stoprocentní úèinností, proto také zohledòuje výši nákladù na jednotlivá protiopatøení. Organiza!ní riziko – nachází se tam, kde je špatnì vytvoøená organizaèní struktura. Špatná komunikace a slabá kontrola je velmi neefektivní v rámci øízení rizik. Jednotliví èlenové spoleènosti by mìli být seznámení se svou odpovìdností a mìli by být schopní podávat zprávy svým nadøízeným skrz organizaèní úrovnì. 24
2.3 %ízení!rizik Riziko je v dnešní dobì uznáváno jako souèást reálného života managementu. Øízení rizik je nyní považovánu za jednu z nejvíce dynamických a dùležitých èástí plánování a øízení investice na úrovni korporace. Øízení rizika mùžeme definovat jako jakýkoliv soubor èinností provedených jednotlivci nebo korporací ve snaze zmìnit nebo ovlivnit riziko.25 „Jestliže nem!žeme "ídit riziko, nem!žeme ho kontrolovat. Pokud ho nem!žeme kontrolovat, nem!žeme ho "ídit. To znamená, že hrajete hazardní hru a doufáte, že budeme mít št#stí.“26 J. Hooten Nejdùležitìjší argumenty, proè má v každém podniku být cílenì zlepšován systém managementu a souèasnì zavádìn management rizik, lze shrnout do nìkolika bodù a to: §
Základní vlastností všech procesù je, že jsou vždy v nìjaké míøe rizikové.
§
Ke znakùm souèasného vývoje ekonomik, patøí posilování významu rizika jako pøíležitosti, tudíž nebezpeèí, o kterém se dozvíme, se stává podnìtem ke zmìnì.
23
MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizika ve firm#, s. 14. MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#, s. 16 25 MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#, s. 23 a 26 26 MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#, s. 1 24
29
Poznané a pochopené riziko mùže napomoci získat pøevahu nad tìmi, kteøí rizikùm nevìnují dostateènou pozornost. §
Nesystematické odhalování rizik vede k opomíjení tìch rizik, která nejsou na první pohled patrná. To mùže zásadním zpùsobem pozmìnit výsledky provádìných rizikových analýz a auditù a následnì znehodnotit efekt preventivních opatøení. 27
VAZBY – SOUÈINNOST – INTERAKCE
PODNIKOVÁ! STRATEGIE MANAGEMENTU RIZIK cíle, kritéria, postupy, metody, integrace
IDENTIFIKACE RIZIK analýza procesù, rozbor pøíèin, hodnocení závadnosti, prioritizace
PREVENCE A ZVLÁDÁNÍ!RIZIK návrh opatøení - projekt, zdroje, odpovìdnosti kritické faktory úspìchu implementace - postupy, kritéria, kontrola
S DALŠÍMI PODNIKOVÝMI PROCESY
2.3.1 Systém!managementu!rizik
OPTIMALIZACE
V(DOMÍ!RIZIK
KOMUNIKACE
DOKUMENTACE
MONITOROVÁNÍ rizik, zvládání dopadù
Obrázek!9:!Systém!managementu!rizik28
27 28
KRULIŠ, Jiøí. Jak vít#zit nad riziky: Aktivní management rizik – nástroj "ízení úsp#šnosti firem, s. 75. KRULIŠ, Jiøí. Jak vít#zit nad riziky: Aktivní management rizik – nástroj "ízení úsp#šnosti firem, s. 77.
30
2.3.2 Proces!&ízení!rizika Chapman a Ward uvádìjí, že v procesu øízení rizika existuje osm etap. Každá z etap je spojena s široce definovanou proveditelností cílù a každý dosažitelný cíl je probírán z pohledu svého úèelu a požadovaných úkolù. Níže je uvedeno shrnutí tìchto etap a dosažitelných struktur: §
Definovat. Úèelem této etapy je shrnout jakékoliv relevantní existující informace o projektu a zaplnit jakoukoliv nepokrytou mezeru v tomto procesu.
§
Zam"%it se. Úèelem této etapy je vyhledat a vyvinout strategický plán pro proces øízení rizika a plánovat proces øízení rizika na provozní úrovni. Jeho výsledkem by mìlo být jasné, zdokumentované, ovìøené a nahlášené jednoznaèné pochopení všech dùležitých aspektù øízení rizika.
§
Rozpoznat. Úèelem této etapy je identifikovat, kde riziko vzniká, identifikovat, co lze s rizikem udìlat v proaktivních a reaktivních podmínkách a identifikovat, co by se mohlo v odezvách na riziko pokazit. Zde by mìla být identifikována všechna klíèová rizika a odezvy na rizika s klasifikací, charakteristikou, dokumentací, verifikací hrozeb a pøíležitostí; mìla by být zapracována do zpráv.
§
Strukturovat. Úèelem této etapy je otestovat zjednodušené pøedpoklady, a pokud je to vhodné, zajistit komplexnìjší strukturu. Pøínosy zde zahrnují jasné pochopení dùsledkù jakýchkoliv dùležitých zjednodušujících pøedpokladù ohlednì vztahù mezi riziky, odezvami a základním plánem èinností.
§
Vlastnictví. V této etapì se vyskytuje pøidìlení vlastnictví a øízení rizika a odezvy klienta nebo smluvní strany, jako je pøidìlení rizik klienta vyjmenovaným jednotlivcùm a schválení podílù na riziku u smluvní strany. Objevuje se jasné vlastnictví a alokace. Alokace jsou efektivnì a úèinnì definovány a tam, kde je to vhodné, jsou právnì vymahatelné.
§
Odhadnout. Tato etapa identifikuje oblasti zøejmé závažné nejistoty a oblasti možné závažné nejistoty. To pùsobí jako základ pro pochopení toho, jaká rizika a odezvy jsou dùležité.
§
Vyhodnotit. V této etapì by se mìla vyskytnout syntéza a vyhodnocení výsledkù fáze odhadu. Mìlo by dojít ke stanovení diagnózy všech dùležitých obtíží a ke srovnávací analýze dùsledkù odezvy na tyto obtíže spoleènì s proveditelnými
31
úkony nebo k porovnání základního plánu a plánu eventualit s možnými obtížemi a revidovanými plány. §
Plánovat. V této etapì je plán projektu pøipraven pro implementaci. Úkony zde obsahují základní plány, odhady rizik, doporuèené reaktivní a pro aktivní plány, a etapu øízení. 29
2.3.3 Identifikace rizik Úèelem identifikace je identifikovat a podchytit úèastníky pøi øízení rizika, zajistit nezbytné informace pro provedení analýzy rizika, identifikovat komponenty projektu nebo služby a identifikovat neodmyslitelná rizika projektu nebo služby.
ZAHÁJENÍ
PØIØAZENÍ ODPOVÌDNOSTI PROCESU ØÍZENÍ RIZIKA
Informace
DEFINOVÁNÍ IVESTICE NEBO PROJETKU
Podílníci
IDENTIFIKACE RIZIKA PROJEKTU
Postupy
VÝSTUPY ! registr rizik s potvrzeným popisem jejich charakteristik ! jasné pochopení hrozeb a pøíležitostí spojených se všemi podílníky ! volby poèáteèních odezev na rizika
Obrázek!10: Proces identifikace rizik30
29 30
MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#. 2007. 85 – 87. MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#. 2007.
32
Mezi vstupy pro identifikaci patøí popis výrobku nebo služby, specifikace pracovní struktury, odhad nákladù a èasu, požadavky na specifikaci a historické informace. Mezi výstupy patøí zdroje rizika, potenciální rizikové události, symptomy rizika a vstupy do ostatních procesù. Po identifikaci by mìla být potvrzena pøesnost informací, mìly by být zkontrolovány charakteristiky jejich popisu a mìly by se zvážit volby odezvy na riziko.31
2.3.4 Monitoring Proces øízení rizik zahrnuje prùbìžné a trvalé sledování rizik a zmìn, která je mohou ovlivnit. Úkolem monitoringu je zaznamenávat: §
zpùsob a èetnost provádìného posuzování a hodnocení rizik,
§
výsledky auditù a ostatních nástrojù monitoringu,
§
pøijatá opatøení ke snížení rizik, zpùsob a výsledek jejich implementace.
Cílem monitorování a provìøování systému managementu rizika je udržování, resp. zvyšování úèinnosti tohoto systému v závislosti na mìnících se podmínkách i pøípadných zmìnách strategických cílù organizace, vèetnì cílù managementu rizika. Významnou roli v zajištìní této aktivity má interní audit.32 K zaznamenávání každého rizika pøíslušejícího k objektu slouží databáze rizik. Ty umožòují, aby data shromáždìná bìhem celého procesu øízení rizik byla zachycena a uložena jako pøehled a zásobník informací. Databáze je nutné neustále aktualizovat. Databáze rizik by mìla pøedevším poskytovat informace jako: §
charakteristiky jednotlivých rizik (faktorù rizika) spolu se zdùvodnìním možností jejich výskytu;
§
zaèlenìní každého rizikového faktoru do urèité skupiny (kategorie) faktorù;
§
odhady pravdìpodobností a potenciálních dùsledkù výskytu rizika;
§
kvantitativní ohodnocení významu rizikových faktorù a jejich uspoøádání podle významnosti, resp. rozdìlení do skupin s odlišnou významností;
31 32
MERNA, Tony a Faisal F AL-THANI. Risk management: "ízení rizik ve firm#. 2007. s. 29. PALEÈEK, Miloš. Prevence rizik.
33
§
charakteristiky pøijatých opatøení ke snížení rizika a termíny, ve kterých se mají tato opatøení realizovat. 33
2.3.5 Snižování!rizika Pøijatelnost rizika je založena na jeho porovnání vzhledem ke stanovené rizikové toleranci, tou je výše rizika, kterou je firma ochotna akceptovat. V pøípadì, že riziko nepøesahuje tolerovanou míru, mùže je firma pøijmout, aniž by realizovala urèitá opatøení na snížení rizika. V tomto pøípadì jde o zadržení rizika, kdy je firma pøipravena vypoøádat se s pøípadnými negativními dopady v podobì finanèní ztráty. Pokud je riziko posouzeno jako nepøijatelné, je tøeba rozhodnout o dalším postupu. Zde pøicházejí v úvahu jednak vyhnutí se riziku, jednak uplatnìní urèitých strategií vedoucích ke snížení nebo zmírnìní rizika. Pøi výbìru pro snižování rizika je tak dùležité sledovat, jak velké náklady jsou s danou metodou spojeny. Výhodné je investovat tolik, aby byly náklady úmìrné potenciální výši škody. 34 Ofenzivní %ízení firmy – management spoleènosti má možnost zásadním zpùsobem ovlivnit rizika. Jedním z nejlepších zpùsobù je preventivní obrana pøed riziky formou ofenzivního pøístupu. Ten zahrnuje správnou volbu strategie, rozvoj silných stránek spoleènosti a snahu o dosažení pružnosti v rámci reakcí na zmìny. Retence – je pravdìpodobnì jednou z nejèastìjších forem øešení rizik. Spoèívá v tom, že spoleènost èelí neomezenému poètu rizik, ale ve vìtšinì pøípadech proti nim nepodniká opatøení. Každá spoleènost se musí sama rozhodnout, která rizika mají byt zadržena, které redukována a kterým je nejlepší se vyhnout. Kritériem pøi rozhodování je vìtšinou velikost finanèní rezervy a schopnost nést ztrátu. Redukce – podle toho, zda se zamìøujeme na redukci rizika nebo až na dùsledky této aktivity, mùžeme tuto metodu dìlit na odstranìní pøíèin vzniku rizika a na snižující nepøíznivé dùsledky rizika. Do první skupiny patøí metody, jejichž cílem je preventivnì pùsobit a eliminovat výskyt rizikových situací. Do druhé skupiny metod patøí pøedevším diverzifikace a pojištìní.
33 34
VEBER, Jaromír. Management: Základy, moderní manažerské p"ístupy, výkonnost a prosperita. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské p"ístupy, výkonnost a prosperita.
34
Transfer rizika – jedná se o pøesun rizika na jiné podnikatelské subjekty a jde o defenzivní pøístup k riziku. Nejèastìji jde o: §
uzavírání dlouhodobých smluv za pøedem stanovené pevné ceny;
§
uzavírání komisionáøských smluv;
§
pøesun problému technické inovace výroby na spolupracující firmu;
§
termínové obchody;
§
leasing;
§
odkup pohledávek – faktoring a forfaiting;
§
akreditiv, inkaso, bankovní záruka, atd.
Diverzifikace – jedná se o nejèastìjší metodu, kterou se ve firmách snižují nepøíznivé dùsledky rizika. Základním cílem je riziko rozložit na co nejvìtší základnu. Pøí této metodì jsou stìžejní faktory výbìr právní formy, šíøe výrobního programu, diverzifikace dodavatelù (rozložení strategických surovin na více dodavatelù) i diverzifikace odbìratelù. Sdílení rizika – jedná se o rozdìlení rizika mezi nìkolik úèastníkù. Stupeò formy spolupráce obchodních partnerù mùže být odlišný, od vytvoøení sdružení až pøes strategické aliance v rámci výzkumu a vývoje. Èasto se lze setkat i s vytvoøením konsorcia pro dlouhodobé investièní úvìry. Pøedevším se jedná o nadnárodní podniky a holdingové struktury. Pojišt"ní – patøí mezi historicky nejstarší formu pøenosu rizika. Princip pojištìní je z hlediska teorie rizik smìna rizika velké ztráty za jistotu malé ztráty. V obchodní èinnosti pøevažuje majetkové pojištìní. Velký význam v oblasti obchodu má pojištìní zahranièních pøeprav zásilek, pojištìní rizik zahraniènìobchodních operací, pojištìní úvìrových rizik, pojištìní investice, pojištìní odpovìdnosti za školu nebo pojištìní jednorázových akcí. Vyhýbání se rizik$m – je jednou z metod øešení rizik, jedná se však o metodu spíše negativní než pozitivní. Se všemi podnikatelskými aktivitami je vždy spojeno riziko, proto nelze tento pøístup obecnì doporuèit. 35
35
SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. $ízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2010. s. 133 - 160
35
2.4 Nákup Výraznì se projevující rozvoj prùmyslové infrastruktury v 60. letech, kdy výraznì pøevyšovala nabídka nad poptávkou a orientace na potøeby zákazníka, zapøíèinil první aplikace marketingových nástrojù, avšak pouze na výstupu z podniku. V 70. letech se zaèíná projevovat dùraz na útvar nákup v rámci použití modelù teorie zásob a analýzy vztahù podniku k vnìjšímu a vnitønímu okolí. V 80. letech se zaèínají dynamicky formovat informaèní teorie, které rozdìlují nákup na vlastní nákup a logistiku a zaèleòují další marketingové aktivity do popøedí zájmu podniku. Nákup má v rámci teorie i praxe významný podíl na pøíspìvku k podnikovému úspìchu. Pøedevším z hledisek operativních a strategických. Pøedstavuje všechna opatøení smìøující k zajištìní relevantních zdrojù a jejich dalšímu využití v rámci podniku. Na základì toho je možno chápat pojem nákup jako: §
Funkci – jako významný úkol v rámci souboru podnikových aktivit.
§
Proces – jako prùbìh dispozice s dodávaným zbožím.
§
Organizaèní jednotku – pracovní místo, kterému je pøidìlena nákupní èinnost. Èas
Náklady
Nákup Nositelé potøeb
Zabezpeèení potøeb
Dodavatelé lé Množství
Kvalita
Obrázek!11:!Základní!charakteristiky!nákupu36
Oblastmi øízení nákupu jsou ve smyslu uvedených zásad vytvoøení potenciálu, nakupované produkty jako takové a strategie pøístupu k nákupu. Nákup je v podstatì službou. Výsledek nákupu je podmínìn: § 36
zdùvodnìnými požadavky nositelù potøeb uvnitø podniku;
TOMEK, Gustav a Vìra VÁVROVÁ. $ízení výroby a nákupu, s. 208
36
§
faktory urèujícími realizaci nákupu;
§
výkony dodavatelù.
Cílem je vytvoøení dlouhodobých vztahù k vnìjším zdrojùm. Spoleènost oèekává od nákupu efektivní øešení, dosažené pøi optimálních dopravních, transakèních a dalších nákladech, a to v nejkratším možném èase a pøi nejlepší kvalitì, spolu s neustálým vyhledáváním dalších možností kooperace a vzájemné koordinace. Významnou roli zde hrají komunikaèní technologie a prostøedky. Výsledným øešením je uplatnìní formy virtuálního podniku, která umožòuje všem úèastníkùm procesu zvyšování efektivnosti procesu. 37
2.4.1 Struktura!nákupního!procesu Poøizování materiálních a energetických vstupù a služeb je tøeba stejnì jako všechny ostatní aktivity ve spoleènosti vhodnì strukturovat. Bez analýzy procesu není možné efektivní øízení a zajištìní objektivity a zamezení špatným rozhodnutím. Podrobný proces nákupu mùžeme rozdìlit do devíti krokù: §
vypracování
specifikací zamìøených na pøesnou
formulaci požadavkù
organizace vèetnì hledání zdrojù požadovaných dodávek, formulaci nákupní politiky a sestavení plánu potøeb; §
projednání potøeby obsahující návrhy na možné dodavatele, výmìnu zkušeností s nimi;
§
pøípravu nabídky s orientaèními hodnotami ekonomických ukazatelù (cena, investièní náklady, …);
§
poptávku po nabídkách zahrnující zabezpeèení dostateèné nabídky, zabránìní vzniku monopolní situace, sbìr cenových údajù;
§
pøezkoumání poptávky, která má zabezpeèit hodnocení oprávnìnosti poptávky po sledované položce, zda je její nákup nutný, zda vynaložené náklady budou úmìrné oèekávaným výnosùm;
§
vlastní pøípravu objednávky, zamìøenou na její aktualizaci na souèasné podmínky, zvážení možných rizik, omezení na dva až tøi dodavatele, projednávání ceny, termínù, platebních podmínek, øešení posledních rozporù;
37
TOMEK, Gustav a Vìra VÁVROVÁ. $ízení výroby a nákupu.
37
§
rozhodnutí o dodavateli;
§
objednací proceduru, spojenou s pøedáváním podkladù a vystavením objednávky;
§
realizaci dodávek, vèetnì pøejímky a kontroly faktur;
§
hodnocení dodavatele. 38
2.4.2 Výb#r!dodavatele Stále užší spolupráce partnerù v dodavatelských øetìzcích vyžaduje kvalitní výbìr dodavatelù. Proto se významnou souèástí strategického rozhodování v nákupu stala tato etapa nákupního procesu. Doba, kdy o výbìru dodavatele rozhodovala pøedevším cena, a požadavky na kvalitu byly minimální, je nenávratnou minulostí. Kritéria používaná pro rozhodování v oblasti nákupu mùžeme obecnì rozdìlit na posuzování úrovnì potenciálních partnerù v sedmi hlavních oblastech: Finan!ní situace dodavatele. Ekonomicky „zdravý“ dodavatel zaruèuje, že s ním lze poèítat pro dlouhodobìjší spolupráci. Údaje o finanèní situaci dodavatele mùžeme èerpat zejména z tìchto zdrojù: §
z výroèních zpráv a jejich vývoje,
§
podle vývoje podílu dodavatele na trhu,
§
ze struktury jeho zákazníkù, jejich velikosti, poètu, atd.
Perspektivnost vývoje dodavatele. Jde o to, zda bude schopen operativnì akceptovat zmìny požadavkù pøi zlepšování užitných vlastností výrobkù zákazníka èi pøi vývoji výrobkù nových. Proto je tøeba se zamìøit na tyto aspekty: §
na výzkumnou a vývojovou základnu dodavatele,
§
na jeho spolupráci s vysokými školami a ostatními výzkumnými institucemi,
§
na systémy podpory tvùrèí èinnosti ve firmì dodavatele aj.
Logistické služby poskytované dodavateli. V øadì odvìtví dokonce požadavky na logistické služby patøí k rozhodujícím kritériím výbìru dodavatelù. Zajímá nás proto napø. lokalizace dodavatele, dodací lhùta, termín vyøízení objednávek, kompletnost
38
GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu.
38
objednávek, schopnost rychlé reakce, balení dodávaných výrobkù, schopnost zabezpeèovat JIT dodávky, atd. Výrobní možnosti dodavatele. Jde zejména o to, zda lze považovat dodavatele za spolehlivého výrobce. K tomu mohou pomoci informace o jeho výrobní kapacitì a stupni jejího využití, o poètu výrobních jednotek, o úrovní øízení výroby nebo o stavu výrobního zaøízení a systému jeho údržby. Informa!ní systém dodavatele + napojení na externí komunika!ní systémy. Celkové po%izovací náklady a platební podmínky. V poslední dobì pøistupují i požadavky na strukturu nákladù dodavatele. Mezi kritéria rozhodování proto patøí: §
cena, poøizovací náklady,
§
oèekávaný vývoj ceny,
§
vývoj nákladù surovinové základy dodavatele,
§
podíl pøímých a režijních nákladù,
§
lhùty splatnosti faktur,
§
cenové rabaty.
Požadovaná kvalita. Dodavatelé, kteøí nabízejí nižší kvalitu než je požadovaná, bychom nemìli brát v úvahu. Protože u øady kvalitativních parametrù nelze zajistit jejich stoprocentní dodržení (vždy mohou pùsobit urèité náhodné vlivy), používá se mnoho jednoduchých ukazatelù mìøících pøímo kvalitu dodávek, napø. §
procentuální podíl vadných dílù z celkového dodaného množství,
§
procentuální podíl nevyhovujících vzorkù pøi statistické kontrole jakosti, atd.39
2.4.3 Nástroje!a!metody!nákupního!marketingu Z pohledu dodavatelské firmy je nezbytná znalost prostøedí, v nìmž bude pùsobit. Pøesné oèekávání zákazníka a jeho dlouhodobá vize by mìla být dodavateli minimálnì èásteènì známa. Na druhé stranì si totiž odbìratel pøes své nákupní oddìlení vytváøí urèitou dodavatelskou politiku, kterou uplatòuje ve svém nákupním marketingovém
39
GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu, s. 112 – 135.
39
mixu. Ten je s rùznou intenzitou využíván v pùsobení na dodavatele. Jedná se o následující nástroje: Informa!ní mix pøedstavuje schopnost vytvoøit a využít nákupní informaèní systémy pøi rozhodování odbìratele. Komunika!ní mix pøedstavuje soubor nástrojù, které podnik odbìratele uplatòuje v komunikaci jak s dodavateli, tak v rámci vlastních vnitropodnikových útvarù. Dodavatelský
mix
znamená
schopnost
podniku
zvolit
optimální
dodavatele
(perspektivní a schopné dlouhodobé spolupráce). Konkuren!ní mix je spojován se schopností identifikovat konkurenèní situaci mezi dodavateli. S tím souvisí také schopnost volby optimálního dodavatele a rozhodování o nákupní strategii. Cenový mix znamená schopnost provádìt optimální cenovou politiku nákupu, která nesleduje pouze urèitou výši ceny, ale vede k rozhodnutí minimalizujícímu celkové náklady poøízení a využívání dodávky. Výrobkový mix je spojován se schopností nákupu rozhodnout o optimální variantì nakupovaného výrobku (jeho technických a estetických parametrech), který tvoøí vhodný základ pro finální produkt. Mix kvality spoèívá ve schopnosti zajistit kvalitu ve všech oblastech dodavatelskoodbìratelských vztahù a dodávky. Množstevní mix zahrnuje èinnosti spojené s dodávkou, pøedevším výši a frekvenci realizované dodávky. Termínový mix je spojován se schopností podnikového nákupu èasovì usmìròovat prùbìh vnitøních a vnìjších hmotných a informaèních tokù jak ve vazbì s dodavateli, tak na ostatní podnikové útvary. Mix nákupních podmínek pøedstavuje schopnost vyžadovat a realizovat optimální platební, dodací a logistické podmínky dodávek ve vztahu k dodavatelùm, ale i dalším navazujícím èlánkùm (napøíklad k výrobì).
40
Nìkteré z prvkù tohoto mixu mùže dodavatel svou dlouhodobou aktivní spoluprací s dodavatelem dokonce ovlivnit. Samotný úspìch v poptávkovém øízení nemusí být zárukou úspìchu, pokud si dodavatel nebude schopen pøedstavit všechny prvky vzájemné spolupráce.40
2.5 Finan ní!ukazatele Finanèní analýza slouží ke komplexnímu zhodnocení finanèní situace podniku. Pomáhá odhalit, zda je podnik dostateènì ziskový, zda má vhodnou kapitálovou strukturu, zda využívá efektivnì svých aktiv, zda je schopen vèas splácet závazky a celou øadu významných skuteèností. Vedle analýzy finanèního postavení podniku a posouzení finanèní pozice podniku je také významnou souèástí øízení výkonnosti podniku orientovaného na hodnotové øízení. 41
2.5.1 Absolutní!ukazatele Horizontální analýza – zabývá se porovnáním zmìn položek jednotlivých výkazù v èasové posloupnosti. Vypoèítává se absolutní výše zmìn a její procentní vyjádøení k výchozímu roku. ݊ݐݑ݈ݏܾܣÀ݉ݖ³݊ܽ ൌ ୲ െ ୲ିଵ Ψ݉ݖ³݊ܽ ൌ
À³ ͲͲͳ כ ୲ିଵ
Vertikální analýza (procentuální rozbor) - spoèívá ve vyjádøení jednotlivých položek úèetních výkazù jako procentního podílu k jediné zvolené základnì položené jako 100 %. Pro rozbor rozvahy je obvykle za základnu zvolena výše aktiv (pasiv) a pro rozbor výkazu zisku a ztráty velikost celkových výnosù nebo nákladù. 42
2.5.2 Analýza!zadluženosti Ukazatele zadluženosti slouží jako indikátory rizika, jež podnik nese pøi daném pomìru a struktuøe vlastního kapitálu a cizích zdrojù. Èím vyšší zadluženost tím vyšší riziko. 40
SYNEK, Miloslav aj. Podniková ekonomika, s. 196 – 201. KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra Pavelková. Finan%ní analýza, s. 14. 42 KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra Pavelková. Finan%ní analýza, s. 65 – 81.
41
41
ݑ݈݀ܽݖݒ݈݇݁ܥā݁݊ ݐݏൌ
À
Celková zadluženost je základním ukazatelem zadluženosti. Doporuèená hodnota je dle zlatého pravidla 50 % ovšem k analytickým úèelùm je ideální rozmezí mezi 30 – 60 %. U posuzování zadluženosti je však nutné respektovat pøíslušnost k odvìtví a schopnost splácet úroky plynoucí z dluhù. 43 ݊ݒ݂ܿ݊ܽ݊݅݉ܽݏݐ݂݊݁݅ܿ݅݁ܭÀ ൌ
À
Koeficient samofinancování je doplòkovým ukazatelem a vyjadøuje podíl, v jakém jsou celková aktiva podniku financována ze zdrojù jeho vlastníkù. lݒ݇ݎ±݇ݐݕݎÀ ൌ
±ï
Úrokové krytí vyjadøuje, kolikrát vytvoøený zisk pøevyšuje úrokové platby. Informuje o tom, zda je podnik schopen splácet své závazky z úrokù a vìøitele informuje pøedevším o skuteènosti, zda je daný podnik schopen splácet jejich nároky v pøípadì likvidace. 44 ܯÀݑ݈݀ܽݖܽݎā݁݊ ݅ݐݏൌ
À À
Míra zadluženosti pomìøuje cizí a vlastní kapitál. V pøípadì žádosti o nový úvìr je velice významným ukazatelem, který rozhoduje, zda úvìr poskytnout èi nikoliv. Pro posuzování je dùležitý jeho èasový vývoj. Zdroje krátkodobé znamenají pro podnik podstatnì vyšší riziko, protože je podnik brzy musí splatit, dlouhodobé zdroje jsou ménì rizikové, avšak snížené riziko je zaplaceno vyšší cenou dlouhodobých zdrojù financování. 45
2.5.3 Analýza!likvidity Likvidita vyjadøuje schopnost podniku hradit své závazky. Ukazatele likvidity v podstatì pomìøují to, èím je možno platit, s tím co je nutno zaplatit. Podle toho jakou 43
KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra Pavelková. Finan%ní analýza, s. 84. KOCH, Miloš a Vojtìch BARTOŠ. Ekonomické ukazatele a manažerské informa%ní systémy, s. 36 45 KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra Pavelková. Finan%ní analýza, s. 85.
44
42
míru jistoty požadujeme od tohoto mìøení, dosazujeme do èitatele majetkové složky s rùznou dobou likvidnosti. ܤ³ā݈݊݅݇ ܽݐ݅݀݅ݒൌ
³ā ±
B"žná likvidita bývá též nazýván ukazatelem solventnosti nebo ukazatelem pracovního kapitálu. Vychází z logické úvahy, že pro pokrytí krátkodobých pasiv jsou v podniku urèeny v normální situaci položky obìžných aktiv (nikoli hmotný investièní majetek). Má dùležitou informaèní hodnotu pro krátkodobé vìøitele z hlediska ochrany jejich investic. Je považována za jeden z významných indikátorù platební schopnosti podniku a hodnoty by se mìly pohybovat mezi 1,5 – 2,5. ܲ ܽݐ݅݀݅ݒ݈݇݅ݒݐ݄ൌ
± ý«À ±
Pohotová likvidita je ve finanèní analýze považována za tvrdší kritérium platební schopnosti než ukazatel bìžné likvidity. Èasto se porovnává výše obou ukazatelù. Optimalizace struktury a výše obìžných aktiv je jedním z klíèových úkolù ve finanèním øízení podniku i ve smyslu finanèního plánu. Obecnì se doporuèuje, aby likvidita neklesla pod 1. ܱ݇ܽ݉ā݅ݐሺ݄݊ݐݏݒݐÀሻ݈݅݇ ܽݐ݅݀݅ݒൌ
ý«À ±
Okamžitá likvidita pøedstavuje nejužší vymezení likvidity. Doporuèovaná hodnota je v intervalu 0,9 – 1,1 ovšem v Èeské republice ministerstvo prùmyslu a obchodu uvádí hodnotu 0,2. 46 ݊ݖݒݎݖܽݐ݅݀݅ݒ݇݅ܮÀ݄ ݓ݈݂݄ݏܽܿൌ
À« ±
À
Likvidita z provozního cash flow je konstruována na bázi penìžních tokù. Výše uvedené ukazatele vycházejí ze stavových položek rozvahy a hodnotí likviditu pouze k urèitému datu. To pro hodnocení pro budoucí období obvykle nestaèí a je nutná analýza prostøednictvím plánù a výdajù. Proto je velmi úèinné plánovat budoucí 46
KOCH, Miloš a Vojtìch BARTOŠ. Ekonomické ukazatele a manažerské informa%ní systémy, s. 31 - 33.
43
likviditu pomocí prognózy cash flow. Výkaz penìžních tokù je tak významným pokladem pro dùkladnou analýzu likvidity. Samotný fakt, že podnik dosahuje zisku, nedává záruku, že je schopen hradit své závazky. 47
2.5.4 Ukazatele rentability Rentabilita neboli výnosnost vloženého kapitálu, je mìøítkem schopnosti dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu, èili schopnost podniku vytváøet nové zdroje. Je formou vyjádøení míry zisku, která slouží pro alokaci kapitálu. ܴ݁݊ݎݐܽݐ݈ܾ݅݅ܽݐāܾ݁ ൌ
ýâÀ ā
Rentabilita tržeb vyjadøuje finanèní výkonnost firmy. Pokles ukazuje buï zvýšený objem výnosù (nikoli pøíjmù), nebo snížení vnitøního finanèního potenciálu firmy. ܴ݁݊ݒ݈݇݁ܿܽݐ݈ܾ݅݅ܽݐ±݄ ݑ݈ݐ݅ܽ݇ൌ
ýâÀ³À
Rentabilita celkových aktiv pomìøuje dosažený výsledek hospodaøení s celkovou prùmìrnou výší aktiv, která byla využita pro jeho dosažení. ܴ݁݊݊ݐݏ݈ܽݒܽݐ݈ܾ݅݅ܽݐÀ݄ ݑ݈ݐ݅ܽ݇ൌ
ýâÀ³À À
Rentabilita vlastního kapitálu vyjadøuje výnosnost kapitálu vloženého akcionáøi èi vlastníky. Pomocí tohoto ukazatele lze zjistit, zda je kapitál reprodukován s náležitou intenzitou odpovídající riziku investice. Rùst mùže znamenat zlepšení výsledku hospodaøení nebo také pokles úroèení cizího kapitálu. Obecnì platí, že by tento ukazatel mìl být vyšší než úroková míra bezrizikových cenných papírù. ܴ݁݊݊ܽݒݐݏ݁ݒ݊݅ܽݐ݈ܾ݅݅ܽݐ±݄ ݑ݈ݐ݅ܽ݇ൌ
ý
Rentabilita vloženého kapitálu informuje, jaká by byla rentabilita podniku, kdyby neexistovala daò ze zisku. Urèité opodstatnìní mùže mít v pøípadì porovnání podnikù pùsobících v rùzných zemích s odlišnými daòovými režimy. Vojta 29 - 31 47
KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra Pavelková. Finan%ní analýza, s. 89 – 95.
44
2.5.5 Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity mìøí schopnost podniku využívat vložené prostøedky. Lze je vyjádøit v podobì obratu jednotlivých položek aktiv (pasiv) v podobì doby obratu. ܷ݇ܽ ݒ݅ݐ݇ܽݑݐܽݎܾݕܾ݈݀݁ݐܽݖൌ
ā
Obrat aktiv bývá též oznaèován jako vázanost celkového vloženého kapitálu. Všeobecnì platí, že èím vìtší hodnota ukazatele, tím lépe. Doporuèená hodnota je kolem 1.
Nízká hodnota znamená neúmìrnou majetkovou vybavenost podniku
a neefektivní využití. ܷ݇ܽ ܾݏݖݑݐܽݎܾݕܾ݈݀݁ݐܽݖൌ
͵ כͲ ā
Ukazatel doby obratu zásob udává, jak dlouho trvá jeden obrat, doba nutná k tomu, aby penìžní fondy pøešly pøes výrobní a zbožní formy znovu do penìžní podoby. Pro objektivní posouzení ukazatele je rozhodující jeho vývoj v èasové øadì a porovnání s odvìtvím. ܷ݇ܽ ݇݁ݒ݈݄݀݁ݑݐܽݎܾݕܾ݈݀݁ݐܽݖൌ
͵ כͲ ā
Ukazatel doby obratu pohledávek vyjadøuje období od okamžiku prodeje na obchodní úvìr, po které musí podnik v prùmìru èekat, než obdrží platby od svých zákazníkù. Orientaènì jej lze využívat pro øízení pohledávek a kontrolu dodržování podnikové úvìrové politiky. ܷ݇ܽ݇ݖܽݒݖݑݐܽݎܾݕܾ݈݀݁ݐܽݖõ ൌ
͵ כͲ ā
Ukazatel doby obratu závazk$ v souvislosti s dobou inkasa tržeb ukazuje, jaká je platební morálka podniku vùèi dodavatelùm. Pokud je doba obratu pohledávek nižší než ukazatel doby obratu závazkù, je firma ve výhodì, protože poskytuje obchodní úvìr kratší, než sama èerpá provozní úvìr od svých dodavatelù. 48
48
RÙÈKOVÁ, Petra. Finan%ní analýza: metody, ukazatele, využití v praxi, s. 60 – 62.
45
2.5.6 Ukazatele!na!bázi!cash!flow!a!finan ních!fond' Ukazatele založené na fondech finan!ních prost%edk$ a jejich zmìnách se používají k hlubší analýze finanèní situace podniku. Zámìrem je vyjádøit a pomìøit vnitøní finanèní potenciál podniku. Schopnost vytvoøit z vlastní hospodáøské èinnosti finanèní pøebytky použitelné k financování potøeb jako úhrada závazkù, výplata dividend èi k financování investic. K tomu obvykle slouží ÈPK a ukazatele konstruované na jeho bázi. 49
2.5.7 Soustavy!ukazatel' Bankrotní modely hlavním cílem je identifikace, zda v blízké budoucnosti firmì hrozí bankrot. Nejèastìji vycházejí z pøedpokladu, že taková firma má problémy s likviditou, výší èistého pracovního kapitálu a s rentabilitou. Altman$v model pøedpovídá bankrot firmy na základì koeficientu, poèítaného pomocí pìti ukazatelù následujícího vzorce. Pomocí pøímé statistické metody je urèena váha jednotlivých pomìrových ukazatelù, jež jsou zahrnuty do tohoto modelu jako promìnné. ݊ܽ݉ݐ݈ܣõ݈݁݀݉ݒሺ ݖെ ݁ݎ×݇ݏሻ ൌ ͳǡʹ כଵ ͳǡͶ כଶ ͵ǡ͵ כଷ Ͳǡ כସ ͳ כହ
ଵ = (obìžná aktiva - krátkodobé závazky) / suma aktiv ଶ = nerozdìlený zisk / suma aktiv
ଷ = zisk pøed zdanìním a úroky / suma aktiv
ସ = tržní hodnota vlastního kapitálu / úèetní hodnota celkového dluhu
ହ = tržby / suma aktiv
Index d$v"ryhodnosti byl vyvinut manžely Neumaierovými a jeho snahou je vyhodnotit finanèní zdraví èeských firem v èeském prostøedí. Jde o výsledek analýzy 24 významných matematicko-statistických modelù podnikového hodnocení a souhrnu praktických zkušeností z analýzy více než jednoho tisíce firem. 49
KOCH, Miloš a Vojtìch BARTOŠ. Ekonomické ukazatele a manažerské informa%ní systémy, s. 38 – 40.
46
ܰܫݔ݁݀݊ܫൌ ሺͳሻ כ ሺʹሻ כ ሺ͵ሻ כ ሺͶሻ כ ሺͷሻ כെ ሺሻ כ
A = aktiva / cizí kapitál
B = EBIT / nákladové úroky C = EBIT / celková aktiva D = tržby / celková aktiva E = obìžná aktiva / krátkodobé závazky F = závazky po lhùtì splatnosti / tržby 50
50
KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finan%ní analýza, s. 131 – 137.
47
3 ANALÝZA! SOU"ASNÉHO! STAVU PREVENTIVNÍHO RISK MANAGEMENTU
3.1 Nákup!ve!Škoda!Auto
3.1.1 Struktura!nákupního!procesu
48
49
3.1.2 Metodologie!nákupu!ve!spole nosti!Škoda!Auto
50
3.2 P&edstavení!preventivního!procesu!&ízení!rizik!v rámci!Koncernu
51
3.2.1 Role a!úkoly!risk managementu
52
3.2.2 P&echod!mezi!preventivní!a!reaktivní! ástí
3.2.3 Zobrazení!procesu!preventivního!risk!managamentu
53
54
3.3 Externí!rating!
3.3.1 Euler Hermes
3.3.2 Externí!rating!Coface
55
56
3.4 Hodnocení!rizika!nákupu!)indikátory*
57
3.5 Monitoring
58
3.6 Krátké!p&ezkoušení
59
3.6.1 V asné!varování
60
3.7 Prohloubený!rating
3.7.1 Cíle!a!p&edpoklady!prohloubeného!ratingu
3.7.2 Upomínací!proces
61
3.7.3 Finan ní!analýza!v rámci!prohloubeného!ratingu
62
3.7.4 Finan ní!ukazatele prohloubeného!ratingu
63
3.7.5 Algoritmus klasifikace rizik
64
3.7.6 Zpráva!o!výsledcích!analýzy
65
3.7.7 Zacházení!s významnými!dodavateli
3.8 Upozorn#ní!na!rizika
66
67
3.8.1 Ur ení!strategie
68
3.9 P&ehled!opat&ení
3.9.1 Opat&ení!bez!rizika!ztráty
69
3.9.2 Po&ízení!materiál'
70
3.9.3 Push reporting
71
3.10 Analýza!obchodního!p&ípadu!MW
3.10.1 Partnerství!VW!a MW
3.10.2 Pomocná!akce!v' i!VW
72
3.11 Analýza!obchodního!p&ípadu!EC
3.11.1 Sou asný!stav
3.11.2 EC!dlouhodobá!vize
73
3.11.3 Pomocná!akce!od!Škoda!Auto
74
4 VLASTNÍ!NÁVRHY!%EŠENÍ
4.1 Slabá!místa!v procesu risk managementu
4.1.1 Hodnoceni rizika útvarem!Nákup
75
4.1.2 Strategie v rámci!upozorn#ní!na!rizika
76
77
4.2 Úprava!jednotlivých!finan ních!ukazatel'
4.2.1 Úprava!finan ních!ukazatel'!prohloubeného!ratingu
78
4.2.2 Navržení!nových!finan ních!ukazatel'!prohloubeného!ratingu
79
4.3 Zkrácení!upomínacího!procesu
4.4 Sledování!nefinan ních!ukazatel'
80
4.5 Reporting
4.5.1 Propojení!databází
81
4.5.2 Risk Management SAP
82
4.5.3 Sb#r!ekonomických!dat
83
5 PODMÍNKY!REALIZACE!A!P%ÍNOSY
84
85
ZÁV(R
86
87
SEZNAM!POUŽITÝCH!ZDROJ+ KNIŽNÍ!ZDROJE FOTR, Jiøí a Ivan SOUÈEK. Investi%ní rozhodování a "ízení projekt!: jak p"ipravovat, financovat a hodnotit projekty, "ídit jejich riziko a vytvá"et portfolio projekt!. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 408 s. ISBN 978-80-247-3293-0. GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu. 1. vyd. Praha: VŠCHT v Praze, 2006. ISBN 80-7080-598-6. HNILICA, Jiøí a Jiøí FOTR. Aplikovaná analýza rizika ve finan%ním managementu a investi%ním rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 262 s. ISBN 978-80-247-2560-4. VLACHÝ, Jan. $ízení finan%ních rizik. Praha: Vysoká škola finanèní a správní, c2006. 256 s. ISBN 80-86754-56-1. JUROVÁ, Marie et al. Výrobní procesy "ízené logistikou. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2013. 260 s. ISBN 978-80-265-0059-9. KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. 1.vyd.Praha Grada Publishing 2002. 424 s. ISBN 80-247-4099-5. KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finan%ní analýza: Komplexní pr!vodce s p"íklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 205 s. ISBN 978-80-247-3349-4. KOCH, Miloš a Vojtìch BARTOŠ. Ekonomické ukazatele a manažerské informa%ní systémy. 2015.
KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projekt!: Se zam#"ením na projekty v pr!myslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 583 s. ISBN 978-80-247-3221-3. KRULIŠ, Jiøí. Jak vít#zit nad riziky: Aktivní management rizik – nástroj "ízení úsp#šnosti
firem.
1.
vyd.
Praha:
Linde
Praha,
a.s.
2011.
559
s.
ISBN 978-80-7201-835-2. MERNA, Tony a Faisal F. AL-THANI. Risk management. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2007. 194 s. ISBN 987-80-251-1547-3.
88
NENADÁL, Jaroslav. Management partnerství s dodavateli: nové perspektivy firemního nakupování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 323 s. ISBN 80-7261-152-6. PALEÈEK, Miloš. Prevence rizik. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2006. 257 s. ISBN 80-245-1117-7. RÙÈKOVÁ, Petra. Finan%ní analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 139 s. ISBN 978-80-247-3308-1.
SCHULTE, Christof. Logistika. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2. SLACK, Nigel a Stuart CHAMBERS, Robert JOHNSTON. Operations management. 6th ed.
Harlow,
England;
Financial
Times
Prentice
Hall,
2010.
Xxv.
686
s.
ISBN 978-0-273-73046-0.
SMEJKAL, Vladimír A Karel RAIS. $ízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 360 s. ISBN 987-80-247-3051-6. SYNEK, Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. 5. aktual.vyd. Praha GRADA 2011. 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1.
SYNEK, Miloslav aj. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 526 s. ISBN 80-7179-388-4. TOMEK, Gustav a Vìra VÁVROVÁ. $ízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0. TOMEK, Jan a Jiøí HOFMAN. Moderní "ízení nákupu podniku. 1.vyd. Praha: Management Press, 1999. 276 s. ISBN 80-85943-73-5. UÈEÒ, Pavel. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. Praha GRADA Publishing 2008. 190 s. ISBN 978-80-247-2472-0. VEBER, Jaromír et al. Management: Základy, moderní manažerské p"ístupy, výkonnost a prosperita.
2.
aktualiz.
vyd.
Praha:
ISBN 978-80-726-1274-1.
89
Management
press,
2014.
734
s.
INTERNÍ!ZDROJE
EC. Financial Status EC. Interní materiály Škoda Auto 2012. EG. Financial Summary EG. Interní materiály Škoda Auto 2012. GOTTWALD, Andreas. Škoda Company Presentation. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO 2013. JELÍNKOVÁ, Jarmila. Hodnocení dodavatel! - MP 1.502. Interní materiály Škoda Auto a.s. 2008. Ev. v. è. 1430/1
MF. Business with the Volskwagen AG. Interní materiály Škoda Auto 2014. ŠKODA AUTO. Data a fakta: Právní údaje o Škoda Auto. eportal.skoda.vwg [online]. 2014 [cit. 2014-12-28]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg
ŠKODA AUTO. Organizace: Informace o èinnosti. eportal.skoda.vwg [online]. 2014 [cit. 2014-12-28]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg
ŠKODA AUTO. Organizace: Org.manager – Volkswagen AG. eportal.skoda.vwg [online]. 2014 [cit. 2014-12-28]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg
ŠKODA AUTO. P"ehled o stavu personálu. ZDP/p-pre-2014. ŠKODA AUTO. Vorstellung des präventiven Risikomanagementprozesses Konzern. Interní materiály Volkswagen 2014 VOLKSWAGEN Aktiengesellschaft. Risikomanagement Workshop mit Porsche: Präventives Risikomanagement. 2014
90
S(=1$02%5È=.ģ 2EUi]HN /RJRâNRGD$XWRDV ................................................................................ 15 2EUi]HN +LVWRULFNpPLOQtN\VSROHþQRVWLâNRGD$XWR ............................................... 16 2EUi]HN 2UJDQL]DþQtVWUXNWXUDâNRGD$XWRDV ...................................................... 18 2EUi]HN +ODYQtDSRERþQpYêUREQt]iYRG\âNRGD$XWo ......................................... 19 2EUi]HN 6RXþDVQiPRGHORYiSDOHWD]QDþN\âNRGD................................................... 19 2EUi]HN 6YČWRYiYêUREDVSROHþQRVWLâNRGD$XWR .................................................... 20 2EUi]HN 5ĤVWRYiVWUDWHJLHâNRGD$XWR ....................................................................21 2EUi]HN 2UJDQL]DþQtVWUXNWXUDâNRGD$XWRVH]DPČĜHQtPQD~WYDU1iNXS .............. 22 2EUi]HN 6\VWpPPDQDJHPHQWXUL]LN ........................................................................ 30 2EUi]HN 3URFHVLGHQWLILNDFHUL]LN .......................................................................... 32 2EUi]HN =iNODGQtFKDUDNWHULVWLN\QiNXSX .............................................................. 36 2EUi]HN 3ĜHFKRGPH]LSUHYHQWLYQtDUHDNWLYQtþiVWtULVNPDQDJHPHQWX.................. 53 2EUi]HN 3URFHVY UiPFLSUHYHQWLYQtKRULVNPDQDJHPHQWX .....................................54 2EUi]HN 3URFHVPRQLWRULQJX.................................................................................. 58 2EUi]HN 3URFHVYþDVQpKRYDURYiQt ........................................................................ 60 2EUi]HN $OJRULWPXVNODVLILNDFHUL]LN.....................................................................64 2EUi]HN 6WUDWHJLHSRGSRĜLWSRGUåHWDY\ĜDGLW ........................................................ 68 2EUi]HN 8SR]RUQČQtQDSURFHVKRGQRFHQtUL]LND1iNXSHP ...................................75 2EUi]HN 8SR]RUQČQtQDSURFHVVWUDWHJLHYUiPFLĜt]HQtUL]LN ..................................77 2EUi]HN 8SR]RUQČQtQDSURFHVSURKORXEHQpKRUDWLQJX .......................................... 78 2EUi]HN 6$33URDFWLYH50%XVLQHVV2EMHFWLYHV .................................................. 82 2EUi]HN 6WUDWHJLH]DYHGHQtLQIRUPDþQtKRV\VWpPX ................................................ 85
91
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Euler Hermes rating ................................................................................... 55 7DEXOND &RIDFH5DWLQJSUDYGČSRGREQRVWVHOKiQtDWĜtGDUL]LND ................................ 56 7DEXOND &RIDFH5DWLQJYêãNDSRMLãWČQtDWĜtGDUL]LND................................................ 56 7DEXOND 8SRPtQDFtSURFHVYUiPFLULVN managementu ............................................ 62 7DEXOND )LQDQþQtXND]DWHOHSURKORXEHQpKRUDWLQJX ................................................. 63 7DEXOND =NUiFHQêXSRPtQDFtSURFHV ....................................................................... 80
92
SEZNAM ZKRATEK a.s.
$NFLRYiVSROHþQRVW
CF
cash flow
CMM
YHGRXFtQDNXSRYDQêFKNRPRGLW
CSA
Corporate Sourcing Analyst
E
Oblast ekonomie
EC
XWDMHQêGRGDYDWHO
EH
Euler Hermes
G
3ĜHGVHGDSĜHGVWDYHQVWYD
M&A
Mergers & Acquisitions
M&R
Merger & Requirements
MF
XWDMHQêGRGDYDWHO
N
1iNXSâNRGD$XWR
NA
1iNXSDJUHJiW\
NE
1iNXSHOHNWUR
NI
1iNXSFKHPLHLQWHULpU
NM
1iNXSNRY\
NP
ět]HQtSURMHNWĤQiNXSX
NS
6HUYLVQtSRGSRUDQiNXSX
NV
9ãHREHFQêQiNXS
NX
1iNXSFKHPLHH[WHULpU
P
Prodej a marketing
93
PD
3URGHMGtOĤ
RM-DB
5LVNPDQDJHPHQWGDWDEi]H
â$
âNRGD$XWRa.s.
T
7HFKQLFNêYêYRM
V
9êUREDDORJLVWLND
VW
Volkswagen
Z
ět]HQtOLGVNêFK]GURMĤ
94
S(=1$03ěË/2+ 3ĜtORKD =REUD]HQtSURFHVXYUiPFLSUHYHQWLYQtKRULVNPDQDJHPHQWX ................... I 3ĜtORKD =REUD]HQtSURFHVXYUiPFLSUHYHQWLYQtKRULVNPDQDJHPHQWX .................. II 3ĜtORKD =REUD]HQtSURFHVXYUiPFLSUHYHQWLYQtKRULVNPDQDJHPHQWX .................III
95
Příloha 1
I
Příloha 2
II
Příloha 3
III
