METODE PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ASURANSI UNTUK PENCAPAIAN TARGET PERUSAHAAN

METODE PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ASURANSI UNTUK PENCAPAIAN TARGET PERUSAHAAN 1

Ranny Dwi Anggraini1) Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Trisakti [email protected]

ABSTRACT In this day, each insurance company has many products offered to consumers in order to achieve its targets. However, because a lot of competition in the insurance industry so that not all companies make profits. Based on that, the fundamental problem faced is how to formulate a strategy in accordance with the company's environmental conditions so that the desired target is reached. The purpose of this research is to formulate a strategy in accordance with the conditions of the company. The method used consists of 3 stages of strategy formulation is the input stage, phase matching and decision-making stage. The input stage using matrix EFE and IFE matrix, matching phase using matrix Grand Strategy and SWOT matrix and decision stage using pairwise comparison approach. There are 3 alternatives chosen strategy of the research, that are market penetration with a weight of 0.5396, market development with a weight of 0.2970 and development of products with a weight of 0.1634. Keywords: Strategy Formulation, Decision Making, Grand Strategy Matrix, SWOT Matrix, Pairwise Comparison 1. PENDAHULUAN Persaingan dalam dunia bisnis mulai meningkat, baik bisnis yang bergerak dibidang manufaktur maupun jasa. Untuk mengantisipasi hal tersebut, setiap perusahaan perlu menerapkan manajemen strategi yang sesuai. Menurut Mukhyi (2009), manajemen strategi adalah suatu proses pengambilan keputusan dan tindakan yang mengarah kepada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu perusahaan mencapai tujuannya. David (2009) juga mengatakan bahwa manajemen strategi merupakan suatu seni dan pengatahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan – keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok. Manajemen strategi bagi suatu perusahaan penting dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan, sehingga suatu perusahaan lebih maju. Jika suatu perusahaan tidak memiliki manajemen strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan, maka berdampak pada apa yang diharapkan perusahaan tidak tercapai. Model perumusan (Rany Dwi A)

Pentingnya penerapan manajemen strategi baik untuk perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur seperti pabrik kaca, pabrik gula, dan sebagainya ataupun perusahaan yang bergerak dibidang jasa, seperti bank, asuransi, dan sebagainya. Setiap perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur ataupun jasa seperti perusahaan asuransi memiliki target yang diharapkan dapat tercapai setiap tahunnya karena hal tersebut berdampak pada kemajuan perusahaan dan setiap perusahaan memiliki strategi yang harus dievaluasi, disesuaikan dengan kondisi lingkungannya yang berubah-ubah. Di zaman sekarang ini masyarakat ingin dirinya terlindungi dari berbagai macam kondisi yang tidak diinginkan seperti kecelakaan, kebakaran, kerusakan barang, kematian, dan banyak lagi. Berdasarkan banyak faktor yang menyebabkan kondisi tersebut terjadi sehingga masyarakat membutuhkan perlindungan untuk dirinya, keluarganya dan propertinya. Asuransi merupakan suatu bisnis jasa yang melindungi para nasabahnya dari kerugian. Bisnis ini memiliki daya saing yang kuat untuk menarik minat masyarakat. Para nasabah hanya dengan membayar premi yang sesuai dengan apa yang diasuransikan, dan para nasabah hanya mengeluarkan Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411- 6340 73

sedikit uang yang harus dikeluarkan diluar premi yang dibayarkan apabila terjadi klaim (kerugian). Dapat disimpulkan bahwa apabila nasabah mengalami kerugian atau yang biasa disebut dengan klaim, maka perusahaan asuransi mengalami kerugian pula karena harus mengeluarkan dana untuk mengganti rugi klaim tersebut. Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya perlindungan untuk mereka, mendorong perusahaan asuransi untuk menawarkan produk-produknya. Hal tersebutlah yang selalu dihadapi oleh perusahaan-perusahaan sehingga diperlukan rumusan atau formulasi strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.

2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Strategi Menurut Stettinius (2007), Strategy is a long-term concept and, importantly, deals with change. Strategi adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi (Griffin, 2002). Wibisono (2006) mengatakan bahwa strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Daft (2003) mengatakan dalam bukunya bahwa strategi merupakan suatu rencana tindakan yang menggambarkan alokasi sumber daya dan kegiatan lainnya untuk menghadapi lingkungan dan membantu organisasi dalam meraih tujuannya. Griffin (2002) mengatakan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif, dimana hal ini adalah sebuah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis. Sedangkan Daft (2003) mengatakan bahwa manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan lingkungannya untuk meraih tujuan organisasi. Model perumusan (Rany Dwi A)

Griffin (2009) juga mengatakan bahwa formulasi strategi adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi yang berfokus pada isi strategi. Sedangkan menurut Daft (2003), formulasi strategi atau penyusunan strategi merupakan tahapan dalam manajemen strategis yang meliputi perumusan, perencanaan dan pengambilan keputusan yang membawa ke pembuatan tujuan perusahaan dan pengembangan rencana strategi tertentu. 2.2 Tahap-tahap Manajemen Strategi Merujuk pada model manajemen startegis dibawah ini, David (2009) mengatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu: 1) Perumusan strategi Pengembangan visi dan misi merupakan bagian dari perumusan strategi. Perumusan strategi identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi – strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2) Penerapan strategi Setelah perumusan strategi terpilih didapat, strategi tersebut dapat diterapkan diperusahaan. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi – strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3) Penilaian strategi Langkah terakhir, apabila strategi terpilih telah diterapkan atau diimplementasikan dalam perusahaan, strategi tersebut dapat dievaluasi atau dinilai. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif. Menurut Wibisono (2006), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. David (2009) mengatakan bahwa visi adalah suatu Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411- 6340 74

keadaan masa depan organisasi yang mungkin dan dikehendaki. Wheelen (2004) dalam Wibisono (2006) mengatakan bahwa misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat baik berupa produk ataupun jasa. Sedangkan David (2009) mengatakan bahwa misi adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. David (2009) mengatakan terdapat hubungan antara kekuatan – kekuatan eksternal utama dengan organisasi sebagai berikut:

Gambar 2.2.1 Hubungan Kekuatan Eksternal Dengan Organisasi (David FR, 2009) David (2009) dalam bukunya mengutip kalimat Porter, yaitu hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, seperti pada gambar berikut ini:

Gambar 2.2.2 Model Lima Kekuatan Dalam Kompetisi (David FR, 2009) Didalam bukunya, David (2009) mengatakan bahwa ada lima langkah yang dapat dilakukan dalam matriks evaluasi faktor eksternal, yaitu:

Model perumusan (Rany Dwi A)

1. Membuat daftar faktor – faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. 3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya dibawah rata-rata. 4. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. Sedangkan matriks evaluasi faktor internal dapat dikembangkan dalam lima langkah menurut David (2009), antara lain: 1. Membuat daftar faktor – faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), atau sangat kuat (peringkat 4). Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. 4. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masingmasing variabel. 5. Menjumlahkan skor bobot masingmasing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411- 6340 75

2.3 Jenis-jenis Strategi Terdapat 4 tingkatan strategi menurut David (2009) yaitu: 1. Strategi-strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horizontal). Strategi-strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Integrasi kebelakang adalah sebuah integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. 2. Strategi-strategi intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk merupakan bagian dari strategistrategi intensif, sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi panambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Pengembangan Model perumusan (Rany Dwi A)

produk merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini 3. Strategi-strategi diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, yaitu terkait dan tidak terkait. Diversifikasi terkait dapat didefinisikan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Sedangkan diversifikasi tidak terkait dapat didefinisikan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. 4. Strategi-strategi defensif Organisasi (perusahaan) juga dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi yang termasuk dalam strategi defensif. Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Sedangkan menjual seluruh aset perusahaan secara terpisahpisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.


2.4 Analisa dan Pilihan Strategi Analisis dan pemilihan strategi perusahaan menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Menurut David (2009), kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

Gambar 2.4.1 Kerangka Analisis Perumusan Strategi (David FR, 2009) Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor EvaluationEFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM). Tahap 1 adalah tahap input yang berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks (EFE, IFE, CPM) menjadi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Tahap 2 adalah tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman (StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats– SWOT), Matriks Posisi Startegis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks InternalEksternal (Internal-External-IE) dan Matriks Grand Strategy (Grand Strategi Mix).

Tahap 3 tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning MatriksQSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.



3. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan di PT. Asuransi AXA Indonesia atau lebih dikenal dengan nama AXA General Indonesia Insurance. Penelitian diawali dengan melakukan wawancara dan diskusi dengan Vice President Sales and Distribution Division, Vice President Commercial Broker Division dan pihak perusahaan yang ahli. Diskusi ini bertujuan untuk mengetahui kondisi umum dari perusahaan dan mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan. Setelah melalui proses wawancara dan diskusi, didapatlah permasalahan yang

hampir sering terjadi disetiap perusahaan yaitu bagaimana perusahaan dapat mencapai target yang diinginkan sehingga perusahaan mendapatkan keuntungan. Oleh karena itulah, diperlukan suatu perumusan strategi yang sesuai dengan diperlukan suatu strategi yang sesuai dengan kondisi PT. Asuransi AXA Indonesia. Setelah diketahui permasalahan yang terjadi di perusahaan, peneliti dapat mencari referensi-referensi yang berhubungan dengan masalah yang sedang dihadapi. Selanjutnya dapat diketahui tujuan dari penelitian. Tujuan penelitian membantu peneliti untuk mengumpulkan data-data yang berkaitan dengan penelitian. Pengumpulan data merupakan bagian dari metodologi penelitian, yang terdiri dari data primer, dan data sekunder. Setelah datadata dikumpulkan,, selanjutnya melakukan pengolahan data. Pengolahan data ini menggunakan 3 tahap. Apabila pengolahan data telah selesai diolah dan mendapatkan hasilnya, maka dilakukanlah analisa strategi tersebut. Langkah terakhir dari metodologi penelitian ini adalah memberikan kesimpulan dan saran yang berguna bagi kemajuan perusahaan. 4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 TAHAP INPUT Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal untuk digunakan sebagai kuesioner pendahuluan dan penelitian. Faktor-faktor internal bertujuan guna mencari dan mendapatkan kekuatan dan kelemahan di perusahaan. Faktor-faktor internal digunakan di kuesioner pendahuluan – 1. Faktor-faktor eksternal bertujuan untuk mencari dan mendapatkan peluang dan ancaman (hambatan) dengan sumber dari luar perusahaan dan wawancara kepada pihak internal perusahaan. Faktor-faktor eksternal yang digunakan di kuesioner pendahuluan antara lain: aspek ekonomi; aspek demografi, lingkungan, budaya, sosial ; aspek teknologi ; aspek kompetitif ; aspek hukum. Kuesioner pendahuluan dilakukan 2 kali. Kuesioner pendahuluan pertama yaitu responden memilih faktor-faktor apa saja yang menjadi peluang, ancaman (hambatan), Model perumusan (Rany Dwi A)

kekuatan, dan kelemahan perusahaan. Kuesioner pendahuluan kedua dilakukan setelah diketahui hasil dari penyebaran kuesioner pertama.yaitu responden dapat melihat, membedakan dan memilih faktorfaktor apa saja yang menjadi peluang, ancaman (hambatan), kekuatan, dan kelemahan perusahaan. Kuesioner pendahuluan ini disebarkan kepada Top Management perusahaan, yaitu seorang yang ahli dan mengetahui kondisi perusahaan. Faktorfaktor internal yang digunakan pada kuesioner pendahuluan – 1 dapat dilihat pada tabel 4.1.1. Bobot faktor eksternal didapat dari kuesioner penelitian 1 yang disebarkan kepada 3 orang responden. Untuk mendapatkan bobotnya dilakukan dengan menjumlahkan faktor-faktor dari masingmasing responden. Total dari jumlah faktor tersebut dibagi dengan total seluruh faktor yang dijawab oleh responden. Hasil pembobotan untuk faktor eksternal ditampilkan pada tabel 4.1.2. Bobot faktor internal didapat dari kuesioner penelitian 1 yang disebarkan kepada 3 orang responden. Untuk mendapatkan bobotnya dilakukan dengan menjumlahkan faktor-faktor dari masingmasing responden. Total dari jumlah faktor tersebut dibagi dengan total seluruh faktor yang dijawab oleh responden. Hasil pembobotan untuk faktor internal ditampilkan pada tabel 4.1.3. Rating (peringkat) faktor eksternal didapat dari kuesioner penelitian II yang disebarkan kepada 3 orang responden. Hasil rating (peringkat) untuk faktor eksternal ditampilkan pada tabel 4.1.4. Rating (peringkat) faktor internal didapat dari kuesioner penelitian 2 yang disebarkan kepada 3 orang responden. Hasil rating (peringkat) untuk faktor internal ditampilkan pada tabel 4.1.5. Tahap input terdiri dari dua matriks, yaitu matriks EFE dan matriks IFE. Score yang didapatkan berasal dari bobot dan rating yang telah dilakukan sebelumnya. 1. Matriks EFE Berdasarkan hasil perhitungan bobot dan rating faktor eksternal, maka dihitunglah score untuk matriks eksternal. Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411- 6340 78

Score matriks EFE diperlihatkan pada tabel 4.1.6 dibawah ini. Score matriks didapatkan dengan mengalikan bobot dengan rating. Hasilnya berupa score pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor). Selanjutnya, menjumlahkan score pembobotan untuk memperoleh total score bagi perusahaan (Rangkuti, 2009).

2. Matriks IFE Berdasarkan hasil perhitungan bobot dan rating faktor internal, maka dihitunglah score untuk matriks internal. Score matriks IFE diperlihatkan pada tabel 4.1.7. Score matriks didapatkan dengan mengalikan bobot dengan rating. Hasilnya berupa score pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 sampai dengan 1.0. Selanjutnya, menjumlahkan score pembobotan untuk memperoleh total score bagi perusahaan (Rangkuti, 2009).

Tabel 4.1.1 Faktor-faktor Internal NO FAKTOR INTERNAL 1. Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi 2. Motivasi karyawan 3. Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 4. Kurang atau tidak terkontrolnya hasil kerja karyawan 5. Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 6. Kemampuan karyawan untuk akseptasi bisnis 7. Fasilitas perusahaan untuk karyawan 8. Kinerja Karyawan 9. Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan 10. Ambisi perusahaan 11. Perusahaan usaha patungan (joint venture) 12. Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 13. Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Promosi produk Resiko lokasi atau objek bisnis yang harus di seleksi Resiko lokasi atau objek bisnis yang harus di survey Sistem filing (penempatan file/dokumen) Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore Lokasi proses pembuatan polis kendaraan Lokasi cabang-cabang perusahaan

Tabel 4.1.2 Bobot Faktor Eksternal Responden 1 2 3 TOTAL BOBOT

O1 4 4 5 13 0,148

Peluang (Opportunity) O2 O3 O4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 14 13 13 0,159 0,148 0,148


Ancaman/Hambatan (Threats) T1 T2 T3 3 4 5 4 4 3 4 4 4 11 12 12 0,125 0,136 0,136

TOTAL 29 27 32 88 1,000


Tabel 4.1.3 Bobot Faktor Internal Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) Responden TOTAL S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 W6 1 5 5 4 5 5 5 3 5 5 3 4 49 2 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 51 3 5 5 5 5 5 3 2 5 4 2 4 45 14 15 13 15 15 12 9 15 14 10 13 145 TOTAL 0,097 0,103 0,090 0,103 0,103 0,083 0,062 0,103 0,097 0,069 0,090 1,000 BOBOT

Tabel 4.1.4 Rating Faktor Eksternal Peluang (Opportunity) Responden O1 O2 O3 O4 1 4 5 3 5 2 3 4 3 5 3 4 4 3 5 11 13 9 15 TOTAL RATING 3,667 4,333 3,000 5,000

Ancaman/Hambatan (Threats) T1 T2 T3 2 1 2 3 4 4 1 1 3 6 6 9 2,000 2,000 3,000

TOTAL 22 26 21 69 23,000

Tabel 4.1.5 Rating Faktor Internal Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) Responden TOTAL S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 W6 1 4 5 5 5 5 2 2 3 2 1 3 37 2 4 5 4 5 5 1 1 3 2 2 3 35 3 3 5 4 5 5 1 1 2 1 2 3 32 11 15 13 15 15 4 4 8 5 5 9 104 TOTAL RATING 3,667 5,000 4,333 5,000 5,000 1,333 1,333 2,667 1,667 1,667 3,000 16,667

Tabel 4.1.6 Score Matriks EFE NO 1 2 3 4 1 2 3

FAKTOR - FAKTOR EKSTERNAL PELUANG (OPPORTUNITY) Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat Kebutuhan masyarakat terhadap perlindungan diri dan asetnya Pendidikan masyarakat Produksi kendaraan yang meningkat ANCAMAN/HAMBATAN (THREAT) Iklim yang berubah-ubah Bencana alam yang sering terjadi Pesaing/competitor yang bergerak dibidang/industri yang sama (asuransi) TOTAL


BOBOT

RATING

SCORE

0,148 0,159 0,148 0,148

3,667 4,333 3,000 5,000

0,542 0,689 0,443 0,739

0,125 0,136 0,136

2,000 2,000 3,000

0,250 0,273 0,409 3,345


Tabel 4.1.7 Score Matriks IFE NO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6

FAKTOR - FAKTOR INTERNAL KEKUATAN (STRENGTH) Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual Kinerja Karyawan Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor KELEMAHAN (WEAKNESS) Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan Promosi produk Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore Lokasi proses pembuatan polis kendaraan Lokasi cabang-cabang perusahaan TOTAL

4.2 TAHAP PENCOCOKAN Pada penelitian ini, tahap pencocokan (matching stage) dilakukan dengan 2

BOBOT

RATING

SCORE

0,097 0,103 0,090 0,103 0,103

3,667 5,000 4,333 5,000 5,000

0,354 0,517 0,389 0,517 0,517

0,083 0,062 0,103 0,097 0,069 0,090

1,333 1,333 2,667 1,667 1,667 3,000

0,110 0,083 0,276 0,161 0,115 0,269 3,308

matriks, yaitu matriks Grand Strategy dan Matriks SWOT: 1. Matriks Grand Strategy

Tabel 4.2.1 Faktor Eksternal Pada Matriks Grand Strategy PELUANG (OPPORTUNITY) NO 1 Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat 2 Kebutuhan masyarakat terhadap perlindungan diri dan asetnya 3 Pendidikan masyarakat 4 Produksi kendaraan yang meningkat TOTAL NO ANCAMAN/HAMBATAN (THREAT) 1 Iklim yang berubah-ubah 2 Bencana alam yang sering terjadi 3 Pesaing/competitor yang bergerak dibidang/industri yang sama (asuransi) TOTAL

SCORE 0,542 0,689 0,443 0,739 2,413 0,250 0,273 0,409 0,932

Tabel 4.2.2 Faktor Internal Pada Matriks Grand Strategy NO 1 2 3 4 5 NO 1 2 3 4 5 6

KEKUATAN (STRENGTH) Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual Kinerja Karyawan Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor TOTAL KELEMAHAN (WEAKNESS) Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan Promosi produk Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore Lokasi proses pembuatan polis kendaraan Lokasi cabang-cabang perusahaan TOTAL


SCORE 0,354 0,517 0,389 0,517 0,517 2,294 SCORE 0,110 0,083 0,276 0,161 0,115 0,269 1,014


Untuk mendapatkan letak kuadrannya, ditentukan dengan menghitung selisih total score antara peluang dengan ancaman dan kekuatan dengan kelemahan. Hasil selisih tersebut

diperlihatkan pada tabel 4.2.3. Posisi perusahaan yang berada di kuadran I berdasarkan perhitungan total score diperlihatkan pada gambar 4.1:

Tabel 4.2.3 Selisih Total Score Faktor Eksternal dan Faktor Internal PELUANG ANCAMAN SELISIH

2,413 KEKUATAN 0,932 KELEMAHAN 1,481 SELISIH

2,294 1,014 1,280

Gambar 4.2.1 Posisi Perusahaan Berada di Kuadran I (Sumber: David, 2009) 2. Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan salah satu matrik tahap pencocokan dalam penelitian ini. Matriks SWOT adalah salah satu alat pencocokan untuk mengembangkan empat jenis strategi seperti pada gambar 4.2.2 berikut ini. 4.3 TAHAP PENCOCOKAN Berdasarkan dari tahap pencocokan (matching stage), terpilih tiga alternatif strategi yang dianggap sesuai dengan kondisi PT. Asuransi AXA Indonesia, yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan (decision stage), Model perumusan (Rany Dwi A)

dimana pada tahap ini akan dipilih alternatif strategi yang paling sesuai dengan perusahaan. Untuk mendapatkan keputusan ini, harus diketahui alternatif strategi mana yang memiliki tingkat kepentingan lebih penting dibandingkan dengan alternatif strategi lainnya. Untuk mengetahuinya diperlukan suatu perbandingan berpasangan, dimana setiap alternatif strategi akan dipasangkan dengan menggunakan kuesioner skala 1-9. Adapun hasil dari pengisian kuesioner perbandingan berpasangan dapat dilihat pada tabel-tabel dibawah ini:


Peluang – Opportunity (O) 1. Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat 2. Kesadaran masyarakat akan kebutuhan perlindungan terhadap diri dan asetnya 3. Pendidikan masyarakat 4. Produksi kendaraan meningkat

Kekuatan – Strength (S) 1. Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 2. Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 3. Kinerja karyawan 4. Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 5. Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor Strategi SO: 1. Meningkatkan promosi penjualan dalam bentuk iklan di media massa (S2, S3, S4, O1, O2, O3, O4) Strategi penetrasi pasar 2. Menjalin hubungan kerjasama dengan showroom-showroom kendaraan bermotor dan bengkel kendaraan bermotor (S4, S5, O4) Strategi penetrasi pasar 3. Membentuk tim customer service 24 jam untuk melayani nasabah dengan menerapkan nilai-nilai perusahaan (S1, S2, S3, O2, O3) Strategi penetrasi pasar

Ancaman – Threats (T) 1. Iklim yang berubah-ubah Strategi ST: 2. Bencana alam yang sering terjadi 1. Membentuk 24 jam customer claim (S1, S2, S3, T1, T2) Strategi penetrasi 3. Pesaing/kompetitor yang bergerak di industri yang sama pasar 2. Memiliki mobil derek pribadi (S2, S3, (asuransi) T1, T2, T3) Strategi penetrasi pasar 3. Mendirikan bengkel pribadi AXA (S2, S4, S5, T2, T3) Strategi Penetrasi pasar

Kelemahan – Weakness (W) 1. SDM kurang memadai atau mencukupi 2. Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan 3. Promosi produk 4. Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional di Singapore 5. Lokasi proses pembuatan polis kendaraan bermotor 6. Lokasi cabang-cabang perusahaan Strategi WO: 1. Penambahan jumlah tenaga penjualan (W1, W2, O1, O2, O4) Strategi penetrasi pasar 2. Menjalin kerjasama dengan showroom/departement store jika ada pameran kendaraan (W3, O3, O4) Strategi penetrasi pasar 3. Merekrut orang ahli dalam bidang IT untuk kelancaran sistem pembuatan polis (W4,O3) Strategi penetrasi pasar 4. Menambah lokasi cabang baru di Indonesia Tengah-Timur, dan melakukan promosi guna memperkenalkan produk (W5,W6, O1, O2, O4) Strategi pengembangan pasar Strategi WT: 1. Membuat produk baru, misal asuransi kapal laut, produk PA (Personal Accident) untuk marine-cargo (W3, W6, T1, T2, T3) Strategi pengembangan produk 2. Menjalin kerjasama dengan perusahaan IT untuk membuat sistem yang dapat mempermudah proses pekerjaan (W4, W5, T3) Strategi penetrasi 3. Menggunakan jasa adjuster untuk menghindari konflik dengan nasabah (W1, W2, T1, T2) Strategi penetrasi

Gambar 4.2.2 Matriks SWOT

Tabel 4.3.1 Tingkat Kepentingan Skala 1-9 Skala Keterangan 1 Faktor vertikal sama penting dengan faktor horizontal 3 Faktor vertikal lebih penting dengan faktor horizontal 5 Faktor vertikal jelas lebih penting dengan faktor horizontal 7 Faktor vertikal sangat jelas lebih penting dengan faktor horizontal 9 Faktor vertikal mutlak lebih penting dengan faktor horizontal 2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara dua elemen yang berdekatan 1/(2-9) Kebalikan keterangan nilai 2-9

Tabel 4.3.2 Hasil Perbandingan Berpasangan Penetrasi Pasar VS Pengembangan Pasar PENETRASI PASAR VS PENGEMBANGAN PASAR Penetrasi Pasar 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengembangan Pasar



Tabel 4.3.3 Hasil Perbandingan Berpasangan Penetrasi Pasar VS Pengembangan Produk PENETRASI PASAR VS PENGEMBANGAN PRODUK Penetrasi Pasar 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengembangan Produk

Tabel 4.3.4 Hasil Perbandingan Berpasangan Pengembangan Pasar VS Pengembanan Produk PENGEMBANGAN PASAR VS PENGEMBANGAN PRODUK Pengembangan Pasar 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengembangan Produk

Setelah mendapatkan hasil kuesioner perbandingan berpasangan skala 1-9,

selanjutnya adalah memasukan tersebut menjadi skala 0-2.

skala

Tabel 4.3.5 Hasil Perbandingan Berpasangan Kombinasi Strategi Alternatif Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Penetrasi Pasar 1 2 3 Pengembangan Pasar 0.5 1 2 Pengembangan Produk 0.3333 0.5 1

5. KESIMPULAN Dari penelitian yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan, bahwa formulasi strategi dalam penelitian ini dilakukan dalam 3 tahap. Tahap pertama adalah tahap input. Tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage), dan tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage). Tahap input dilakukan dengan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Sedangkan tahap pencocokan dilakukan dengan matriks Grand Strategy dan matriks SWOT, dan tahap keputusan dilakukan dengan pendekatan Pairwise Comparison. Tahap input dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Tahap pencocokan dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan menggunakan matriks Grand Strategy dan matriks SWOT, Dari kedua matriks pencocokan tersebut, dapat dirangkum menjadi 3 alternatif strategi, yaitu alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Tahap keputusan dilakukan dengan pendekatan metode pairwise comparison. Dari tahap pencocokan yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan bahwa ada 3 alternatif strategi yang diputuskan, alternatif strategi mana yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Berdasarkan hasil pengolahan data tahap Model perumusan (Rany Dwi A)

keputusan, alternatif strategi yang terpilih adalah strategi penetasi pasar, dikarenakan memiliki nilai bobot yang terbesar dibandingkan dengan alternatif strategi lainnya. Bobot strategi penetrasi pasar adalah 0.5396. Peringkat kedua ditempati oleh strategi pengembangan pasar dengan bobot sebesar 0.2970, dan yang terakhir adalah strategi pengembangan produk dengan bobot sebesar 0.1634. DAFTAR PUSTAKA Ricky W. Griffin. 2002. Manajemen. Jilid 1 Edisi 7. Hal: 226. Boston: Erlangga. Richard L. Daft. 2003. Manajement. Buku 1 Edisi 6. Hal: 355. Thomson SouthWestern: Salemba Empat. Wibisono, Dermawan. 2006. Manajemen Kinerja: Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta. Erlangga. Rangkuti, Freddy. 2009. Analisis SWOT. Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi, Konsep, Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama. David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis: Konsep. Buku 1. Edisi 12. Person Education. Penerbit Salemba Empat. Marimin, dan Nurul Magfiroh. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen Rantai Pasok. PT. Penerbit IPB Press.


METODE PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ASURANSI UNTUK PENCAPAIAN TARGET PERUSAHAAN

Recommend Documents