met kwaliteit Mensen met autisme aan het werk

Rekening houden met

capaciteit

& sturen

op

kwaliteit Mensen met autisme aan het werk

REKENING HOUDEN MET CAPACITEIT EN STUREN OP KWALITEIT Mensen met autisme aan het werk

Specialisterren, een social enterprise

REKENING HOUDEN MET CAPACITEIT EN STUREN OP KWALITEIT

Colofon

Mensen met autisme aan het werk

© Wij vinden het belangrijk om informatie te delen. Daarom stimuleren we dat alles uit deze uitgave mag worden geknipt, gekopieerd, geplakt, gedeeld en gebruikt. We gaan er daarbij wel vanuit dat je aan bronvermelding doet en je met ons je avonturen deelt. Irene Hemels (www.schrijfbedrijf.nl) en Specialisterren (www.specialisterren.nl) Auteur: Irene Hemels Foto: Vincent Quak - Talentpool Benjamin Braddock Uitgave: Specialisterren, 2013 Specialisterren BV Jagerskade 17c 3552 TL Utrecht www.specialisterren.nl www.specialisterren-foundation.nl

Specialisterren, een social enterprise

ISBN 978-90-820934-0-7 NUR 600

Irene Hemels

V VOORWOORD De samenleving duurzamer en rechtvaardiger maken. Dat is de uitdaging waar sociaal ondernemers voor staan. Daar gaan ze voor. Met hun social enterprises bewijzen zij dat maatschappelijke winst hand in hand kan gaan met financiële winst. Social entrepreneurs ondernemen om de wereld te verbeteren. Het is hun missie om meer waarde te creëren voor iedereen. Social enterprises zijn wereldwijd sterk in opkomst. In landen als Brazilië en India starten bijna dagelijks sociale ondernemingen en ook in de ons omringende Europese landen begint het veld steeds actiever te worden; social enterprises worden er onder andere gestimuleerd door maatregelen vanuit de overheid. In Nederland heerst helaas nog een afwachtend klimaat. Gelukkig zien we ook hier steeds meer ondernemers opstaan die kansen zien om de maatschappij beter te maken door te ondernemen. Zij gaan voor maatschappelijke impact en richten zich op winst creëren voor iedereen. Waar overheden en grote bedrijven onvoldoende in staat zijn oplossingen te vinden voor mens en milieu staan social entrepreneurs op met onconventionele oplossingen voor sociale problemen. En steeds weer zie je dat sociaal ondernemers zich in belangrijk opzicht onderscheiden van gewoon ondernemerschap: financiële doelstellingen staan bij social enterprises in dienst van de maatschappelijke missie. Want zonder een financieel gezond bedrijf kan het sociale doel niet gerealiseerd worden.

Specialisterren is zo’n innovatieve koploper die laat zien dat het anders kan. Bij Specialisterren werken alleen maar mensen met een vorm van autisme. Nederland telt 190 duizend mensen met autistische kenmerken. De helft hiervan kan werken en een derde ervan is hoogopgeleid. In de praktijk hebben slechts vijfduizend van de hoogopgeleide autisten die kunnen en willen werken een baan. De rest zit thuis. Sjoerd van der Maaden en Ronald van Vliet (beide vader van een zoon met autisme) zagen de geweldige potentie van hoogbegaafde mensen met autisme en begonnen een paar jaar geleden hun bedrijf dat computersoftware test. Hun medewerkers zijn extreem goed in testen en Specialisterren behaalt dan ook betere resultaten dan reguliere ICT-testbedrijven. De meerwaarde die Specialisterren creëert is heel tastbaar en voor iedereen te begrijpen. Er is natuurlijk directe winst voor de klant die een goede dienst krijgt. Maar daar blijft het niet bij. Een eenvoudige rekensom laat zien dat de mensen die werken niet meer afhankelijk zijn van een uitkering en de overheid niets kosten. Sterker nog: ze betalen belasting. Bovendien is er een ongelooflijk groot potentieel van vele duizenden thuiszittende hoogbegaafde mensen met autisme. Wanneer met een ondernemende aanpak als die van Specialisterren al die 25.000 hoogbegaafde autisten aan het werk konden, zou de Nederlandse overheid zo’n 780 miljoen euro per jaar besparen. De meerwaarde die Specialisterren creëert voor haar medewerkers vind ik nog het allerbelangrijkst. De geluksfactor is zo ongelooflijk groot. Niet thuis zitten of afhankelijk zijn van een of andere vorm van dagbesteding, maar onderdeel zijn van een team en een plek in de maatschappij, voegt veel waarde toe aan iemands persoonlijk leven. Dat laat zich moeilijk kwantificeren, maar is wat mij betreft de grootste winstfactor.

Specialisterren heeft het absoluut in zich om groot te worden. Het is een businessmodel dat zonder twijfel op grote schaal is uit te rollen. Denk bijvoorbeeld aan afdelingen bij de overheid, financiële instellingen, administratiekantoren en makers van software en mobiele toepassingen: zij kunnen allemaal softwaretesters gebruiken, en door het model van Specialisterren in te zetten creëren ze voor iedereen winst. Waar anderen zich aan kunnen spiegelen is het lef en doorzettingsvermogen waarmee deze sociaal ondernemers ongebaande paden betreden en persoonlijke offers brengen. Echte grote veranderingen beginnen bij mensen met passie. Willemijn Verloop, initiatiefnemer Social Enterprise NL

I

Inhoud

INHOUD Voorwoord Inleiding

13

1

Uitdaging

19

2

Werkplek

29

3

Persoon

35

4

Proces

49

5

Productiviteit

59

6

Positionering

63

7

Profilering

67

Dank Literatuur en websites

I

Inleiding

INLEIDING Specialisterren is een succesvolle innovatieve social enterprise waar software wordt getest bewust door medewerkers met autisme (ook wel ASS, Autisme Spectrum Stoornis genoemd) en een (boven) gemiddelde intelligentie. Het succes van Specialisterren wordt gevormd door de medewerkers en de aanpak. In deze uitgave leggen we uit waaraan een bedrijf met een dubbele doelstelling (winstgevend en sociaal) moet voldoen wil het economisch gezond en honderd procent sociaal zijn. Om verwarring te voorkomen over de term social enterprise hanteren wij de volgende definitie: een social enterprise is privaat ondernemerschap met een maatschappelijke missie. Voor Specialisterren zijn kwalitatieve dienstverlening en een sociaal gezicht onlosmakelijk met elkaar verbonden. Specialisterren levert zakelijke diensten, net als ieder ander bedrijf. De sociale kant is dat mensen die tot nu toe geen of weinig perspectief op betaald werk hadden bij Specialissterren als medewerker een dienstverband aangaan. Dát kenmerkt deze commerciële onderneming: medewerkers hebben weliswaar een grote afstand tot de arbeidsmarkt - ze komen niet duurzaam aan de slag in het reguliere bedrijfsleven - maar vinden een betaalde baan bij Specialisterren. Kortom, zij worden op hun kwaliteiten aangesproken én nemen weer actief deel aan de maatschappij. Specialisterren is met haar bedrijfsmodel het voorbeeld van een onderneming dat sociaal innovatieve middelen inzet om de arbeidsproductiviteit van mensen met autisme te verhogen.

13

Rekening houden met capaciteit en sturen op kwaliteit

Inspiratie Eén ding is zeker: een onderneming met een dubbele doelstelling past niet in het ‘normale’ plaatje van ondernemen en arbeidsproductiviteit zoals dat voor reguliere bedrijven geldt. Juist dát maakt het bedrijfsmodel van Specialisterren, waarmee grote resultaten worden behaald, sociaal innovatief. Dit handboek dient als inspiratie voor het opzetten van een social enterprise, op ICT-gebied als franchiseonderneming van Specialisterren of op andere terreinen als zelfstandige onderneming. Met dit handboek wil Specialisterren andere sociaal ondernemers een leidraad bieden en hen laten profiteren van de weg die Specialisterren heeft afgelegd. Als één van de koplopers van duurzame ondernemingen in Nederland met een sociaal gezicht heeft Specialisterren een uniek bedrijfsmodel ontwikkeld. In deze uitgave komen de factoren aan bod die nodig zijn om een succesvolle social enterprise op te zetten gericht op het in dienst nemen van mensen met autisme met een (boven)gemiddelde intelligentie. De casuïstiek in deze handleiding is gebaseerd op de ICT, maar er zijn zeker andere branches waar de beschreven aanpak toepasbaar is.

Kompas Een bedrijfsmodel waarin mensen met autisme goed kunnen functioneren vereist interventies op zes gebieden, de zogenoemde zes P’s: plek, persoon, proces, productiviteit, positionering en profilering. Interventies op de gebieden plek, persoon en proces leiden tot positieve effecten op de productiviteit. Essentieel voor de ondernemerskant is een goede en zakelijke positionering en profilering van de social enterprise. Denk alleen al aan een sluitende financiering en het in de markt zetten van de onderneming.

14

Inleiding

De kwaliteit in dienst verlenen staat voorop, onontbeerlijk bij dit alles is de passie waarover een ondernemer beschikt die een social enterprise wil opzetten. Immers, binnen een succesvolle social enterprise is het niet mogelijk om je honderd procent van de tijd te laten leiden door uitsluitend economisch rendement. Een moreel ethisch kompas is minstens zo belangrijk. Zonder bevlogenheid geen renderend sociaal ondernemerschap.

Afstand overbruggen De essentie van het bedrijfsmodel van Specialisterren is om de medewerkers optimaal te laten functioneren. Enerzijds zien we dat er steeds meer druk op de arbeidsmarkt komt om goed gekwalificeerd personeel in te zetten in de ICT en daar buiten. Anderzijds is er steeds meer behoefte om de arbeidsproductiviteit van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in te zetten c.q. te verhogen. Hoogopgeleide medewerkers met autisme zodanig inzetten dat zij met plezier en effectief een hoogwaardig kwaliteitsproduct kunnen neerzetten; daar staat het arbeidsmodel dat Specialisterren heeft ontwikkeld garant voor. Hen de mogelijkheid geven hun talenten ten volle in te zetten binnen het bedrijf is wat de initiatiefnemers van Specialisterren vanaf de start voortdurend scherp voor ogen hebben gehouden. Dit doen zij door te sturen op talent en passende functies te creëren voor de medewerkers. Daarnaast is het van belang werkprocessen zodanig aan te passen dat medewerkers goed kunnen functioneren. Met als ultiem doel om hen naar vermogen en welbevinden te laten participeren. Door de inzet van dit model kunnen de medewerkers - aanvankelijk minimaal - 24 uur per week werkzaam zijn.

15


Het ontstane bedrijfsmodel van Specialisterren geeft antwoord op vragen als: • Op welke manier kan de arbeidsproductiviteit van mensen met autisme, die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt, worden verhoogd? • Hoe wordt het mogelijk om de sociale doelstelling van een bedrijf te behalen? • Hoe zorgen interventies ervoor dat een onderneming en haar medewerkers met autisme volwaardige producten kunnen afleveren en marktconform kunnen werken waardoor de economische doelstelling wordt gehaald?

Inleiding

samenwerking met bedrijven uit verschillende branches, SWbedrijven en Stichting In-return Nederland (SIRN). Na een aantal audits door TNO is Specialisterren ingedeeld in de hoogste trede van de PSO. Met de Trede 3 certificering behoort Specialisterren tot de koplopers op het gebied van socialer ondernemen en geeft het bedrijf structureel invulling aan social return, de vereiste vanuit de overheid om bij een inkoopopdracht ook werkzaamheden door mensen met afstand tot de arbeidsmarkt te laten verrichten.

‘Ik leg de lat hoog’

• Wat zijn knelpunten bij deze interventies?

Een medewerker: “Ik heb al diverse werkkringen gehad, maar zoals hier heb ik het nog niet meegemaakt. Ik heb altijd hard moeten werken aan het georganiseerd krijgen van alle taken en aanbrengen van structuur in mijn dagelijkse bezigheden. Dat er net wat meer op je gelet wordt dan in een ‘normaal’ bedrijf draagt eraan bij dat ik me niet over de kop werk. Ik leg de lat al hoog voor mezelf, dat hoeft een ander niet nog eens extra te doen.”

• Welke oplossingen kunnen worden ingezet om deze knelpunten op te lossen? • Wat voor resultaten zijn er te behalen?

Prestatieladder Socialer Ondernemen De aanpassingen die Specialisterren heeft ingevoerd op het arbeidsen productieproces binnen het bedrijf zijn onderzocht op de effecten op de arbeidsproductiviteit van de medewerkers. Als eerste Nederlandse ICT-onderneming heeft Specialisterren een erkenning op de Prestatieladder Socialer Ondernemer (PSO) gekregen. Bedrijven met een PSO-erkenning dragen meer dan gemiddeld bij aan de werkgelegenheid van mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie. TNO ontwikkelde de Prestatieladder als meetinstrument in nauwe

16

Leeswijzer Het eerste hoofdstuk van dit handboek schetst kort de achtergrond van Specialisterren. Ook beschrijft dit hoofdstuk de bevlogenheid

17


van de oprichters en wordt uitgelegd hoe zij op het idee voor dit bedrijfsmodel gekomen zijn. De daaropvolgende hoofdstukken zijn gewijd aan het bedrijfsmodel en bieden als zodanig een concrete handreiking voor de opzet van een onderneming met medewerkers met autisme. Tot slot wordt in dit handboek ingegaan op een goede en zakelijke positionering en profilering van de social enterprise.

M/V

1 - Uitdaging

1 - UITDAGING Het opzetten van een social enterprise

Bij Specialisterren werken veel mannen. Daarom is gekozen om in deze praktische handleiding de mannelijke vorm te gebruiken. Vanzelfsprekend worden hier ook medewerksters bedoeld. Specialisterren is een ICT-onderneming die software test en kwaliteitsmanagement levert voor diverse klanten in de sectoren banken verzekeringswezen, retail, media en gezondheidszorg. Opgericht in 2009 werkt Specialisterren met een team van goed opgeleide testconsultants die allen autisme hebben. Kwaliteit en marktconformiteit staan bij Specialisterren voorop. Specialisterren combineert twee belangrijke doelstellingen: 1. De bedrijfseconomische doelstelling om een financieel gezonde onderneming te zijn. 2. De sociale doelstelling om mensen met een arbeidsbeperking structureel en duurzaam de kans te geven naar vermogen te werken. Met het door haar ontwikkelde bedrijfsmodel is Specialisterren hét voorbeeld van een bedrijf dat sociaal innovatieve middelen inzet om de arbeidsproductiviteit van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te verhogen. Door een arbeidscontract bij Specialisterren

18

19


participeren de medewerkers daadwerkelijk naar vermogen en laat Specialisterren zien dat sociaal ondernemerschap, kwalitatief uitmuntende dienstverlening en winstgevendheid hand in hand gaan. Software testen, documentatie schrijven en controleren, en uitvoeren van conversies zijn werkzaamheden die over het algemeen als eentonig worden ervaren. Specialisterren werft consultants die juist hoog scoren op kwaliteiten als accuratesse, herhaling en aandacht; karakteristieken die uitermate geschikt zijn voor deze categorie werkzaamheden. Daarin zit de kracht van de onderneming. Deze noodzakelijke taken binnen de ICT zijn niet populair en kunnen slechts voor een deel geautomatiseerd worden. Het gevolg is dat de kans bestaat dat die taken vaak uitgesteld of afgeraffeld worden waardoor de kwaliteit onvoldoende is.

Social enterprise pur sang Door de aanbieding van testdiensten uitgevoerd door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt combineert Specialisterren op natuurlijke wijze een economische met een maatschappelijke doelstelling. Dit maakt Specialisterren tot een social enterprise pur sang. Het aanspreken van mensen met autisme op hun specifieke kwaliteiten is de leidraad achter dit sociaal ondernemerschap. Waarbij voorop staat dat de medewerkers uitdaging en plezier in hun werk vinden. Op 1 juni 2010 kwamen de eerste medewerkers bij Specialisterren in dienst. In de periode hieraan voorafgaand volgden zij gedurende drie maanden een opleiding tot ISTQB gecertificeerde testconsultant bij de Specialisterren Academy. De tweede groep medewerkers kwam na succesvolle afronding van de opleiding op 1 december 2010 in dienst. Op 1 oktober 2011 voltooiden nog vijf medewerkers de opleiding tot ISTQB gecertificeerde testconsultant bij de Specialister-

20

1 - Uitdaging

i

Arbeidsparticipatie In Nederland zijn zo’n 190.000 personen met een Autisme Spectrum Stoornis (ASS). Uit De ICT Marktmonitor 2013, gepubliceerd door Nederland ICT, blijkt dat het aantal moeilijk vervulbare vacatures in de ICT tot 2017 toeneemt tot een tekort van ruim 6800 ICT-professionals. Alleen door de instroom substantieel te verhogen in de komende jaren, kunnen de voorspelde tekorten ook na 2017 te lijf worden gegaan. In de visie van Specialisterren is binnen de ICT werkgelegenheid voor 20.000 tot 25.000 mensen met ASS, die kwalitatief hoogwaardig werk kunnen leveren op het gebied van ICT-diensten. Dit geeft een geweldige kans om mensen met ASS te laten werken naar vermogen en het biedt een oplossing voor dit tekort.

ren Academy en traden vervolgens in dienst bij Specialisterren. Een vierde groep van zeven medewerkers startte medio november 2012 met de vakgerichte opleiding tot testconsultant. Zij hebben inmiddels ook een arbeidscontract bij Specialisterren. In april 2013 begonnen acht mensen bij de Specialisterren Academy met de opleiding tot ISTQB gecertificeerde testconsultant.

Uitgaan van de mogelijkheden De sociale innovatiepotentie van Specialisterren wordt gevormd door de investeringen die Specialisterren in haar interne bedrijfsvoering

21


heeft gedaan om de arbeidsproductiviteit in het bedrijf te vergroten. Dit zijn investeringen die te maken hebben met interventies die op vier gebieden zijn ingezet: plek, persoon, proces en productiviteit. Deze interventies maken het mogelijk voor mensen met autisme om op een zinvolle en uitdagende, kortom volwaardige, manier betaald werk te doen. Interventies gericht op de gebieden positionering en profilering zijn minder gericht op algemene aanpassingen bínnen het bedrijf als wel op het laten zien van de juiste waarde van het bedrijf naar buiten toe. In een reguliere werkomgeving worden medewerkers met autisme op enig moment geconfronteerd met hun arbeidsbeperking en kost het hen over het algemeen veel tijd en energie om zich te voegen naar de mores, de gehanteerde werkprocessen en de eisen die gesteld worden aan de hoge mate van zelfstandigheid. De inrichting van de bedrijfsorganisatie van een social enterprise dient dan ook gericht te zijn op de versterking van de sterke kanten en kwaliteiten van de medewerker met autisme in plaats van dat hij - veelal onbewust en

‘Mijn energie kan ik nu aan werk besteden’ Een medewerker: “De aanpassingen die hier worden gedaan, heb ik nodig om goed te kunnen functioneren. Ik hoef me hier niet anders voor te doen en dat scheelt mij veel energie. Energie die ik nu aan werk kan besteden. Onder deze omstandigheden kan ik ook meer verantwoordelijkheid aan dan in eerdere werksituaties. Voor iedereen een win-winsituatie.”

22

1 - Uitdaging

onbedoeld - (voortdurend) wordt aangesproken op zijn zwakkere kanten. Het gevolg van deze situatie is immers dat de medewerker veel energie moet stoppen in het hanteren van zijn beperking waardoor hij vroeg of laat uitvalt. Het bedrijfsmodel van Specialisterren draait dit om: de medewerker met autisme wordt in zijn kracht gezet door ervoor te zorgen dat zijn mindere kanten (zijn ‘beperkingen’) niet extra getriggerd worden en hem dus niet uit zijn evenwicht kunnen brengen. Want juist dit uit balans raken, maakt dat mensen met autisme zich moeilijk blijvend kunnen handhaven in een werksituatie.

Kracht Medewerkers in hun kracht zetten komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het feit dat Specialisterren bewust geen gebruikmaakt van loonkostendispensatie. Loonkostendispensatie is een regeling voor werkgevers die de drempel verlaagt om iemand met een beperking in loondienst te nemen. Om hiervan gebruik te kunnen maken moet de medewerker invullen dat hij een aantal uren ‘verminderd productief’ is. Specialisterren vindt dit de omgekeerde wereld. Bij Specialisterren geldt niet de beperking als uitgangspunt, maar wordt uitgegaan van de mogelijkheden. Na de opleiding is er, indien mogelijk, sprake van een proefplaatsing. Tijdens deze proefplaatsing wordt de medewerker gecoacht om een bepaalde arbeidsproductiviteit te kunnen halen. De persoonlijke coaching is onderdeel van de sociale doelstelling van de social enterprise. Indien uitsluitend de economische doelstelling prevaleert, zou in deze periode niet gecoacht worden en zouden de medewerkers als ‘gratis’ arbeidskrachten worden ingezet.

23


Specialisterren biedt haar medewerkers zekerheid door middel van een arbeidsovereenkomst van minimaal 24 uur. Na contracten van een half jaar en een jaar komen ze uiteindelijk in vaste dienst. Geen ‘zorgen’ over werk geeft de medewerkers vaste basis om andere aandachtsgebieden binnen de eigen leefomgeving aan te pakken. Specialisterren laat ook hier de sociale doelstelling prevaleren boven de korte termijn economische doelstelling. Binnen de visie van Specialisterren past het niet om iemand met ASS een contract voor de duur van een project aan te bieden waardoor die basiszekerheid niet kan worden verschaft. Economisch gezien is dit laatste helaas een veel gekozen vorm.

Persoonlijke drijfveren Specialisterren is een initiatief van twee bijzondere vaders met een ICT-achtergrond die beiden een kind met autisme hebben. Ronald van Vliet: “Kinderen met een ‘beperking’ komen snel los te staan van de maatschappij. Als ouder blijf je vaak nog wel kansen zien, maar deuren gaan steeds meer dicht. Als vader vraag ik me regelmatig af: hoe gaat ons kind straks landen in de maatschappij? Dan constateer je toch dat er geen vanzelfsprekende werkplek is.” Bij Sjoerd van der Maaden ontstond het idee voor een bedrijf waarin de sterke kanten van mensen met autisme als uitgangspunt dienen na een wereldreis die hij en zijn vrouw met hun gezin maakten. Tijdens die zeilreis werd zijn zoon iedere dag wakker in zijn eigen bed, maar was de wereld om hem heen helemaal veranderd. “Mensen met autisme zijn vaak weinig flexibel, maar flexibiliteit kun je wel trainen. Het is voor iemand met autisme van belang dat je zijn directe omgeving en daarbij behorende prikkels onder controle houdt. Te veel prikkels zijn funest, maar gedoseerd is iemand tot veel in staat.”

24

1 - Uitdaging

i

Autisme en werk De medewerkers van Specialisterren hebben allen een vorm van autisme. Zij hebben aan den lijve ervaren hoeveel moeite het kost om aansluiting te vinden op de arbeidsmarkt. Ze beschikken over een normale of bovennormale intelligentie en ondervinden problemen met interactie en communicatie, ze zijn leergierig, zeer gemotiveerd en betrokken met een sterke focus op werk en resultaat. Het zijn echte doorzetters die geconcentreerd en precies werken met oog voor detail. Herhalende werkzaamheden worden over het algemeen als prettig ervaren. Ze zijn sterk in het opvolgen van instructies en hebben baat bij een goed gestructureerde werkwijze. Het door Specialisterren ontwikkelde bedrijfsmodel houdt rekening met de typische eigenschappen van mensen met autisme. Het bedrijfsmodel richt zich in al zijn facetten en op alle niveaus op de versterking van ieders persoonlijke kwaliteiten en de vermindering van prikkels die werkdynamiek nu eenmaal met zich meebrengt. Door in het bedrijfsmodel systematisch en structureel aandacht te hebben voor de verminderde belastbaarheid van mensen met autisme is het mogelijk om het arbeidsplezier en de arbeidsproductiviteit te verhogen en te behouden.

25


Niet alleen zorgde deze aanpak ervoor dat zijn zoon genoot van de reis, maar zijn ouders kwamen ook tot een bijzondere ontdekking. “Onze toen tienjarige zoon presteerde nauwelijks op de school voor speciaal onderwijs waar hij voor de reis op zat. Maar toen wij hem tijdens een wereldreis zelf onderwezen ging hij opeens als een speer. In de vertrouwde en beschermde omgeving van het gezin en de boot, waarin hij veel positieve ervaringen opdeed, kwamen capaciteiten tot ontplooiing die ik tot dusverre niet had gezien. Dan rijst natuurlijk al snel de vraag of dat wellicht ook voor andere mensen met autisme kan werken.”

1 - Uitdaging

Keurslijf loslaten Ondanks hun sterk persoonlijke benadering benadrukken de oprichters dat het om gewoon, regulier werk gaat. Hun visie die ten grondslag ligt aan het door hen ontwikkelde bedrijfsmodel is helder en eenvoudig. Sjoerd en Ronald: “Juist door het vaste denken van mensen zonder beperking los te laten, afstand te nemen, en proberen je in te leven in mensen met een ‘beperking’ is het mogelijk om het keurslijf van het reguliere bedrijfsleven en zijn eisen los te laten. Waarmee geen speciaal bedrijf wordt gecreëerd, maar gewoon een werkplek waar iedereen tot zijn recht komt.”

Passie Een plus een is drie. Ronald en Sjoerd staken de koppen bij elkaar en startten vanuit hun kennis van de ICT-branche en persoonlijke drijfveren hun onderneming. “Als vader van een kind met autisme is mijn grote wens dat mensen met autisme de kans krijgen op een baan. Software testen is een vak waarbij zorgvuldigheid en herhaling past. Mensen met autisme kunnen dat goed. Persoonlijk ben ik van mening dat mensen met autisme veel meer kunnen met hun kwaliteiten. Bovendien kun je niet te snel alle mensen met een vorm van autisme over één kam scheren. Het is aan ons als samenleving om uit te zoeken waar mensen goed in zijn en om er iets mee te doen.”

‘Ik kan mezelf zijn’ Een medewerker: “Vanwege mijn autisme ben ik elders ontslagen. Hier vind ik het prettig werken. Ik kan mezelf zijn. Er wordt niet op je neergekeken, terwijl er wel rekening met je wordt gehouden dat je in sommige opzichten anders bent. Als ik me even niet kan concentreren, kan ik een luchtje scheppen. Bij een andere werkgever kan dat niet, terwijl het eindresultaat hetzelfde is.”

Vertrouwen, structuur en persoonlijke aandacht zijn de begrippen die bij Ronald en Sjoerd veel klinken. “Als je stressfactoren wegneemt en een positieve insteek en vertrouwen vooropstelt dan komen mensen met een speciale behoefte beter tot hun recht. We richten ons op de sterke kanten van onze medewerkers en zorgen ervoor dat deze optimaal tot hun recht komen. Dat betekent niet pamperen en hen apart zetten, maar de werkplek en -instructies inrichten op de beperking van de mensen om zo hun kwaliteiten naar voren te laten komen.”

26

27


2 - Werkplek

2 - WERKPLEK Alles in het teken van stressreductie »»Steady eigen werkplek in vertrouwde omgeving (nearby) »»Sociaal-emotionele firewall

Specialisterren hanteert het motto: als het gewoon kan, doen we het gewoon. Alle voorzieningen die nodig zijn voor de normale bedrijfsvoering zijn aanwezig. Daarnaast is een aantal bijzondere aanpassingen gedaan om de medewerkers met autisme zo goed mogelijk te laten functioneren, en daarmee hun plezier in het werk en hun arbeidsproductiviteit te verhogen.

Prikkelvrij Mensen met autisme hebben vaker dan gemiddeld moeite met een correcte verwerking van zintuigelijke input. Ze zijn veelal hypo- of hypersensitief voor zintuigelijke stimuli. Dit kan er voor zorgen dat ze moeite hebben met uitfilteren van bepaalde geluiden en daardoor afgeleid kunnen worden, bijvoorbeeld door het zoemen van een lamp. Deze gevoeligheden zijn voor elk persoon met autisme anders en het

28

29


Over het algemeen geldt dat te veel stimuli zoals geluid, lawaai, mensen en chaos invloed hebben op het welbevinden van de medewerker met autisme en hem beperken. Als gevolg daarvan leiden te veel prikkels tot stress wat vervolgens persoonlijke onbalans en een verminderende productiviteit met zich meebrengt. De organisatie van de directe werkplek van de medewerkers vereist daarom speciale aandacht. Alles dient erop gericht te zijn een stressluwe werkplek en prikkelarme werkomgeving te creëren. Het hebben van voldoende vierkante meters aan oppervlakte is noodzakelijk om de stressluwe bedrijfsvoering die aansluit bij het ambitieniveau van de onderneming te realiseren. Letterlijk betekent dit dat medewerkers de ruimte hebben en niet op elkaars lip zitten. Ruime en prikkelvrije werkplekken dragen eraan bij dat medewerkers zich prettig voelen en zich optimaal kunnen concentreren zodat het resultaat van hun taken en werkzaamheden aansluit bij de verwachtingen van het management en de klant. Een prikkelluwe werkomgeving kan op termijn zelfs zo positief werken dat medewerkers gedoseerd meer prikkels aankunnen en op die manier gaandeweg meer werkzaamheden kunnen en willen uitvoeren. De ervaring leert ook dat flexplekken niet goed passen binnen deze aanpak: als iedere medewerker zijn eigen domein heeft, kan hij makkelijker met zijn eigen werkplek vertrouwd raken.

30

Locatie Bij het creëren van een stressluwe werkomgeving gaat het niet alleen om de directe werkplek waar de werkzaamheden van de medewerker plaatsvinden, maar om het gehele bedrijf. Hieronder vallen zaken als de situering van de werkplek binnen het kantoorgebouw, de locatie van directie en management en de plek van keuken of kantine in het pand. Zorgdragen voor overzicht waarbij functies en gebruik van ruimtes niet door elkaar lopen is van belang. Om de omgeving binnen de organisatie zo optimaal mogelijk te laten zijn, kan een aantal huisregels opgesteld in overleg met de medewerkers behulpzaam zijn. Veelal gaat het hierbij om betrekkelijk eenvoudige, maar doeltreffende afspraken, zoals: de kantoorruimte netjes houden, jassen aan de kapstok en meubilair of apparatuur verplaatsen of veranderen alleen in overleg met de manager. Maar ook een regel als beperk het bellen op de werkplek, praat met gedempte stem of zoek een andere ruimte om te kunnen praten, behoort hiertoe.

tip

is belangrijk dat ze onderkend worden. Op basis daarvan is het mogelijk om maatregelen te nemen opdat de persoon er geen last meer van heeft. Ook de te nemen maatregelen zijn voor iedereen anders, voor de een helpt het dragen van een koptelefoon, voor de ander is het juist storend iets op zijn hoofd te hebben.

2 - Werkplek

Bedrijfsomvang

Persoonlijke aandacht voor alle medewerkers behouden is belangrijk. Daarvoor zijn diverse oplossingen denkbaar. Een structurele oplossing is: laat de omvang van een bedrijfslocatie niet groter worden dan veertig personen.

31


Naast een stressvrije inrichting van het gehele bedrijf vereist een prikkelluwe werkplek dat ook de directe omgeving, de locatie, van het bedrijf hierop is aangepast. Een duidelijk afgebakende ligging, zoals een afgesloten bedrijfsterrein, zal niet altijd realiseerbaar zijn, wel is het van belang te letten op zaken als overzicht en ruimte bij het vinden van een geschikte bedrijfsruimte als werklocatie. Essentieel is een goede bereikbaarheid met het openbaar vervoer, met ook voldoende voorzieningen als parkeergelegenheid en fietsenstalling.

Sociaal-emotionele firewall Naast de fysiek prikkelvrije werkomgeving is het belangrijk aandacht te hebben voor de wijze waarop de medewerker prikkels ontvangt uit de werkdynamiek. De stress die het voeren van een bedrijf met zich meebrengt, heeft ook invloed op het functioneren en welbevinden van een medewerker met autisme. Normaliter heeft een medewerker binnen een ICT onderneming veel contact met opdrachtgevers. Voor medewerkers met autisme brengt dit echter veelal onrust en/of stress met zich mee. De creatie van een sociaal-emotionele firewall waarmee medewerkers worden afgeschermd van klanten verdient daarom aandacht. Deze interventie kan op diverse manieren worden vormgegeven. Een sociaal-emotionele firewall in een bedrijf als Specialisterren betekent dat testconsultants weinig tot geen klantcontacten hebben en daarmee buiten de ‘normale’ stress momenten van de bedrijfsvoering worden gehouden. Projectmanagers onderhouden de contacten met opdrachtgevers als het gaat om zaken als tijd, kwaliteit en geld.

32

2 - Werkplek

Scharnierfunctie Projectmanagers fungeren als sociaal-emotionele firewall en zijn daarmee aanspreekpunt voor zowel medewerker als klant en opdrachtgever en staan garant voor een goede afstemming. In feite vervullen zij daarmee een scharnierfunctie. Voor de klant is dit helder en duidelijk. In feite merkt een klant niet dat mensen met een arbeidsbeperking het werk verrichten. Voor de medewerker met autisme draagt de sociaal-emotionele firewall bij aan een sfeer van rust en vertrouwen omdat de - vaak ad-hoc - contacten met de klant, en de daarmee gepaard gaande bedrijvigheid, organisatie van werkzaamheden en wijzigingen in het verloop van procedures, hem uit handen genomen worden. Terwijl als het om technisch inhoudelijke zaken gaat de (figuurlijke) deur tussen klant en tester op een kier staat. Als beiden zich daar goed bij voelen, dan is er contact over zaken als documentatie, (ontbrekende) software en testdata. Maar noodzakelijk is dit niet. Kortom, een steady eigen werkplek in een vertrouwde omgeving (nearby) voor medewerkers en hen weghouden van beslissingen in het werkproces zijn onmisbare voorwaarden voor het welbevinden van de medewerkers. Het zijn gebleken doeltreffende middelen om hen af te schermen voor stress en negatieve impulsen.

i

Kracht In een reguliere werkomgeving worden medewerkers met autisme geconfronteerd met hun beperking en kost het tijd en energie om met deze beperking om te gaan. Een social enterprise laat dit niet gebeuren en zet hen juist in hun kracht.

33


3 - Persoon

3 - PERSOON Balans en perspectief: twee zijden van één medaille »»De juiste persoon op de juiste plek: werving en selectie »»Zowel aandacht voor vakinhoudelijke competenties als wijze waarop de medewerker omgaat met zijn beperking »»Ontwikkelingsperspectief bieden »»Aansturing en communicatie gericht op medewerkers in hun kracht zetten »»Faciliteer begeleiding en ondersteuning om balans werk-privé te waarborgen

Voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zoals mensen met autisme, is het van bijzonder belang dat de juiste persoon op de juiste plek terechtkomt. Dit verkleint teleurstellingen voor alle betrokkenen en vergroot succeservaringen. Tegenvallende ervaringen hebben doorgaans een significant negatief effect op welbevinden en zelfvertrouwen van mensen met autisme. Tegelijk bestaat bij werkgevers enige huiver om mensen met autisme in dienst te nemen.

34

35


In de alledaagse werkomgeving verwacht een werkgever van medewerkers dat zij zich kunnen aanpassen aan hun werkomgeving, op spontane wijze contact maken, proactief zijn, empathie en eigen initiatief tonen en een flexibele instelling hebben. Allemaal zaken die niet vanzelfsprekend verwacht kunnen worden van de medewerker met autisme. Juist voor hen, die soms wat ander gedrag en belangstelling vertonen, is het lastiger zich te voegen naar de mores van het bedrijfsleven.

Werving en selectie Duidelijkheid in wat de wederzijdse verwachtingen zijn vergroot de kans op succes. Bij Specialisterren hebben medewerkers de benodigde kennis en ervaring op ICT-gebied. Tevens zijn zij in staat met de juiste aanpassingen hun beperking te hanteren en arbeidsproductief te zijn. Dit laatste is voor elke social enterprise een bijzonder aandachtspunt. Het is een voorwaarde dat medewerkers met ASS kunnen reflecteren op hun eigen handelen en hun eigen (on)vermogen op juiste waarde kunnen schatten. Dit vergroot de kans op een goed evenwicht tussen draagkracht en draaglast. Een goede balans hierin, denk aan een stabiele thuissituatie, is voor medewerkers van belang om op een prettige, goede en resultaatgerichte wijze hun werk te kunnen doen. De vakgerichte opleiding bij de Specialisterren Academy draagt bij aan de vereiste competenties, maar zorgt ook voor een goede afstemming van wederzijdse verwachtingen tussen werknemer en werkgever. Medewerkers bij Specialisterren moeten in staat zijn de vakopleiding tot softwaretester succesvol af te ronden. De druk

36

om het noodzakelijke opleidingscertificaat te behalen is groot, voor sommigen zelfs te groot. Dit vereist een gedegen werving en selectie. In de werving- en selectiefase is veel aandacht voor zowel de vakinhoudelijke competenties als de wijze waarop de medewerker met zijn beperking omgaat. Mede om deze redenen organiseert de Specialisterren Academy de vakinhoudelijke opleiding. In hoofdstuk 4 wordt verder ingegaan op deze opleiding.

let op

Soms door negatieve beeldvorming en negatieve ervaringen uit het verleden, veelal door onbekendheid en koudwatervrees.

3 - Persoon

Aansluiting naar werk

Niet elke medewerker met een beperking heeft een realistisch beeld van de werkvloer. Het is geen uitzondering dat een medewerker verwacht dat hij vrij krijgt omdat hij een gesprek met een begeleider heeft. Dit tekent het belang van een goede werving en selectie en, indien nodig, scholing via bijvoorbeeld een leerwerktraject. Binnen de Specialisterren Academy is naast de vakopleiding ook aandacht voor het functioneren op het werk, zoals op tijd komen, opdrachten aannemen en omgaan met leidinggevenden en collega’s.

Specialisterren werkt in de werving en selectie van nieuwe medewerkers indien mogelijk samen met ggz-instellingen en reintegratiebureaus. De selectie van medewerkers kan dan via leerwerktrajecten verlopen. Een leerwerktraject richt zicht op het aanleren van elementaire voorwaarden om betaald werk te kunnen doen. Bij de introductiegesprekken is vaak de interne jobcoach aanwezig. De jobcoach heeft kennis van en ervaring met de begeleiding van mensen

37


met een arbeidsbeperking naar betaald werk. Een jobcoach is ook deskundig als het gaat om het vinden van antwoorden op vragen als: is iemand leerbaar? Heeft iemand de vereiste vaardigheden ook daadwerkelijk? Ook bekijkt de jobcoach de mogelijkheden om te functioneren binnen een werkomgeving.

Groeien in uren en functie Eenmaal aan het werk is het belangrijk dat medewerkers een ontwikkelingsperspectief wordt geboden. Bij Specialisterren begint iedere medewerker met een 24 uurs dienstverband. Dit zijn vier dagen van zes uur die variërend kunnen worden ingevuld; tussen acht uur ’s morgens en vier uur ’s middags. Dat is een bewuste keuze. Hoewel het uit bedrijfseconomische overwegingen beter is om medewerkers 32 of 40 uur per week in dienst te laten zijn, blijkt dit bij aanvang onverstandig. Het is noodzakelijk om weloverwogen de balans te bewaken tussen werk en privé. Een arbeidscontract van 24 uur is daarvoor een goede garantie. Pas als blijkt dat een medewerker zonder druk te ervaren 24 uur makkelijk aan kan, is eventueel uitbreiding te overwegen. Als dit voor beide partijen wenselijk is dient overleg hierover te worden overwogen. Naast uitbreiding in tijd (werkuren) is ook groeien in functie een manier om medewerkers zich te laten ontwikkelen. Verscheidenheid aan functies en functieverzwaring komt tegemoet aan de ontwikkeling die medewerkers doormaken. Het perspectief van functieverzwaring is belangrijk om mensen te behouden voor de organisatie. Voor Specialisterren geldt dat iedereen begint als testoperator, maar kan doorgroeien naar andere functies zoals testanalist, testengineer en testcoördinator.

38

3 - Persoon

Detachering Specialisterren heeft haar bedrijfsorganisatie zo ingericht dat detachering bij voorkeur niet plaatsvindt; medewerkers voeren hun werkzaamheden uit bij Specialisterren op locatie. Uit ervaringen van andere bedrijven blijkt dat detachering weliswaar in beperkte mate mogelijk is, maar op lange termijn op problemen stuit als het niet voortdurend gemonitord wordt. Tegelijk constateert Specialisterren dat onder specifieke voorwaarden ook op het terrein van detachering groeimogelijkheden zijn. Dat geldt zowel vanuit het persoonlijke perspectief van de medewerker als het bedrijfsmatige perspectief. Enerzijds biedt dit meer carrièremogelijkheden voor de medewerkers. Anderzijds kan Specialisterren hiermee creatief en flexibel een antwoord organiseren op de vraag van klanten die wel een consultant vragen. Daarom is gaandeweg ruimte gecreëerd voor detachering bij externe opdrachtgevers.

i

Talenten Binnen Specilisterren zijn alle werkprocessen gericht op de beperkingen en de capaciteiten van medewerkers met autisme: met een grote nadruk op hun kwaliteiten. Door rekening te houden met hun capaciteit en talent staat weliswaar het autisme centraal, maar voert tegelijk de eigen persoonlijkheid van de medewerkers de boventoon. Een medewerker met autisme wordt niet gereduceerd tot een autist. Dát is de kracht van de door Specialisterren ontwikkelde aanpak.

39


3 - Persoon

Bij medewerkers met autisme behoeft de balans tussen overvragen en ondervragen voortdurend aandacht. Tegelijk wijst de praktijk uit dat doorgroeien in het eigen arbeidspotentieel met het door Specialisterren ontwikkelde bedrijfsmodel mogelijk wordt. Dit ontwikkelingsperspectief vloeit in feite direct voort uit het bedrijfsmodel: een strikte hantering ervan biedt medewerkers veiligheid en vertrouwen waardoor bij hen ruimte ontstaat om eigen grenzen op te zoeken en duurzaam te verleggen. Kortom, om zich verder te ontwikkelen en te ontplooien.

De rol van de direct leidinggevende van de medewerker met autisme is evident bij het zorgdragen voor een prikkelarme en stressluwe omgeving. De leidinggevende speelt een schakelfunctie ten aanzien van de sociaal-emotionele firewall. Ook in de aansturing en begeleiding van de medewerker dient de leidinggevende voortdurend rekening te houden met zowel de eigen persoonlijkheid als de specifieke kenmerken van een medewerker met autisme. Bijzondere aandacht voor de communicatie helpt daarbij.

Dit biedt ook de organisatie nieuwe kansen en uitdagingen. Steeds blijkt dat de doorgroeimogelijkheden van de medewerkers onder de juiste condities groter zijn dan aanvankelijk gedacht. Dat is verrassend en inspirerend. Het is de kunst voortdurend in te springen en te anticiperen op de groeimogelijkheden van medewerkers en bedrijf. Soms lijkt het er zelfs op dat sommige medewerkers op lange termijn wel zonder - of met minder - specifieke aanpassingen kunnen. Uit de praktijk blijkt dat persoonlijke groei en ontwikkeling mogelijk zijn dankzij de specifieke interventies van dit bedrijfsmodel. Laat je deze interventies weg dan dreigt (op termijn) terugval.

Communicatie

Dienstbare manager

Communiceren met mensen met autisme lijkt soms een uitdaging omdat de informatieverwerking anders verloopt dan bij mensen zonder autisme. Stelregel is dat communicatie niet alleen gaat over overbrengen van informatie maar dat het de basis is van een goede verstandhouding. Daarmee is natuurlijk nog niet alles gezegd: autismevriendelijke communicatie is aangepaste communicatie.

De direct leidinggevende van de medewerker met autisme neemt een bijzondere positie in bij het succesvol laten zijn van de medewerkers. De manager van een social enterprise met medewerkers met autisme is per definitie een dienstbare leider; de leidinggevende laat zich leiden door de belangen van zowel klanten als medewerkers. Een dienstbare leider zorgt goed voor de ander en zet zijn medewerkers in hun kracht. Door de gerichtheid op concrete resultaten zijn medewerkers, maar ook klanten, duurzaam beter af bij dienstbaar leiderschap.

40

De wijze van communiceren en instrueren zijn mede bepalend voor hoe succesvol een medewerker met autisme is in zijn werk. Binnen Specialisterren is veel aandacht voor de manier waarop instructie plaatsvindt. Traditionele manieren van instrueren als langere mondelinge briefings en overleggen zijn weinig effectief. Uit diverse onderzoeken naar de doeltreffendheid van verschillende instructiemethodes voor medewerkers met een vorm van autisme blijkt dat expliciete instructies het meest succesvol zijn. Denk daarbij aan: hints, geheugensteuntjes en geschreven instructies.

Er is een aantal algemeen geldende uitgangspunten die behulpzaam kunnen zijn in de communicatie. Zoals: geef duidelijke verbale boodschappen die niet te lang zijn. Geef kritiek niet in de vorm van negatieve boodschappen, maar wees altijd positief. Zeg wat je

41


let op

verwacht, gebruik concreet taalgebruik, wees expliciet en volledig in je informatie: zeg wat je bedoelt en stel geen vage, open vragen. Een (vaak onbewuste) top-down houding in volume, intonatie en woorden, versterkt met een negatieve emotie kan leiden tot onzekerheid bij de medewerker met autisme. Het is bekend dat mensen met autisme die zich onzeker voelen dit niet altijd omzetten in een adequate reactie of effectief gedrag. Het is in zekere zin zoeken naar een juiste benaderwijze. Als de leidinggevende zich hiervan bewust is dan lost zich dit in de praktijk van alledag dikwijls vanzelf op.

Niet neutraal

De fout die nogal eens wordt gemaakt in de benadering van mensen met een vorm van autisme is hen op een zo neutraal mogelijke wijze te bejegenen. Waarbij vooral een emotieloze benaderingswijze en dito toon worden nagestreefd. Juist een optimistische, stimulerende en persoonlijke benadering blijkt effectief. Persoonlijk en op maat lijken goede uitgangspunten om tot een waardevol, warm en positief contact te komen. Positieve feedback dus!

Duidelijk communiceren is de algemene boodschap, maar de ervaring leert ook dat een te veel aan feedback op het functioneren van de medewerker hen juist onzeker kan maken. Fysiek contact, zoals het bekende schouderklopje, is niet altijd gewenst en kan leiden tot een negatieve reactie, zoals afwijzing of in zichzelf keren. Tegelijk zijn er ook medewerkers met ASS die minder moeite hebben met een arm op

42

3 - Persoon

de schouder. Het is een kwestie van de balans vinden tussen helderheid in aansturen enerzijds en faciliteren en begeleiden anderzijds.

Dagstart Bieden van zekerheid en structuur in de dag en in het aanbod aan werk geeft een medewerker met autisme houvast. De meest in het oog springende interventie die Specialisterren in dit opzicht hanteert is de dagstart, een gemeenschappelijke bijeenkomst waarmee elke werkdag begint. Tijdens de dagstart worden alle werkzaamheden van de betreffende dag op een rij gezet, werkprocessen worden doorgesproken en bepaald wordt wie wat doet en wanneer. Ook is er aandacht voor eventuele knelpunten en de oplossingsmogelijkheden ervan. De dagstart biedt daarmee de mogelijkheid om dagelijks verwachtingen en werk op elkaar af te stemmen. De medewerker kan hierdoor rustig aan de slag, heeft zekerheid omtrent zijn taken en dat geeft hem zelfvertrouwen. De dagstart is de gelegenheid waarop de leidinggevende een rondje maakt langs de medewerkers en is daardoor ook bij uitstek een ge-schikt moment om te levellen met de medewerker. Zit de medewerker goed in zijn vel? Is er op persoonlijk vlak iets waardoor hij minder in zijn vel zit? Heeft dit invloed op zijn functioneren in zijn werk? Een medewerker met autisme kan door zaken in zijn privéleven uit zijn evenwicht raken. Dit heeft gevolgen voor zijn niveau van belastbaarheid die dag. Met behulp van de dagstart kan aan het begin van de dag de balans tussen werk en privé, individuele wensen en verwachtingen ten aanzien van het werk, op elkaar afgestemd worden. De ervaring van Specialisterren is dat de dagstart naarmate het bedrijf langer bestaat in veel gevallen korter wordt. Als mensen beter

43


3 - Persoon

op elkaar ingespeeld zijn, is het minder noodzakelijk om alles tot in detail op elkaar af te stemmen. Wederzijdse verwachtingen worden gaandeweg steeds duidelijker. De verleiding lijkt dan groot om af te zien van een gemeenschappelijk moment gedurende de dag. Dit is een valkuil, na een periode van korte dagstarts kan het bij nieuwe projecten nodig zijn om terug te keren naar een meer traditionele invulling van de dagstart. Bovendien blijft bij de medewerkers voortdurende aandacht voor de belastbaarheid en hun persoonlijk functioneren belangrijk.

Bedrijfscoach

Jobcoach

Het verschil tussen een jobcoach die met de medewerker mee komt en een jobcoach die binding heeft met het bedrijf is significant. Een jobcoach in de traditionele betekenis biedt ondersteuning op persoonlijk vlak en komt vooral voor de persoon. Een bedrijfscoach biedt ondersteuning op persoonlijk vlak, komt voor de persoon en weet daarnaast óók wat er bedrijfsmatig speelt. De bedrijfscoach kan zowel coachend zijn naar de medewerker als het management.

Mensen die niet zonder arbeidsondersteuning werk kunnen vinden (en behouden) worden vanuit overheidswege begeleidt door een jobcoach naar een betaalde baan op de vrije arbeidsmarkt. Een jobcoach geeft persoonlijke ondersteuning bij het werken. De medewerkers van Specialisterren vallen onder de doelgroep van mensen die door ziekte of een handicap langdurig problemen ondervinden bij het werk en daardoor in aanmerking komen voor een jobcoach. De jobcoach heeft kennis van en ervaring met autisme. Elke social enterprise met medewerkers met een arbeidsbeperking krijgt te maken met jobcoaches. Dat geldt in het bijzonder voor de beginperiode als de medewerkers nog hun uitkering (meestal Wajong) hebben, die wordt aangevuld met loon. De ondersteuning van een jobcoach kan intensief of minder intensief zijn. Of ondersteuning van de jobcoach nodig is en of het niveau van ondersteuning passend is wordt bepaald door de jobcoachorganisatie. De uitkeringsinstantie, de UWV, werkt alleen samen met jobcoaches die zijn aangesloten bij een jobcoachorganisatie en is erkend door de UWV. Het verdient aanbeveling zich goed te verdiepen in de structuur en werkwijze van jobcoaching en arbeidsondersteuning.

44

Om te voorkomen dat vele jobcoaches bij Specialisterren rondlopen, heeft Specialisterren als eerste bedrijf in Nederland ervoor gekozen om in plaats van met tal van individuele jobcoaches met één vaste jobcoach voor alle medewerkers te werken. Deze zogenoemde bedrijfscoach geeft structureel begeleiding aan de medewerkers bij de ondersteuning ten behoeve van de uitvoering van hun werk. Dat betekent dat één vast persoon eenmaal per week bij Specialisterren is om medewerkers te spreken.

De bedrijfscoach is onafhankelijk en niet in dienst van Specialisterren. Doet bij individuele jobcoaching iedere individuele jobcoacher een frequent beroep op het management, met een bedrijfscoach onderhoudt het management met één persoon contact. Een bedrijfscoach blijkt daarmee vele malen effectiever voor de bedrijfsorganisatie dan individuele jobcoaching. Doordat de bedrijfscoach zo dicht op de huid zit van de organisatie zijn ook de lijnen met het management kort. De contacten tussen de bedrijfscoach en het management zijn bovendien meer inhoudelijk van aard. Dat werkt efficiënter en is doelmatiger.

45

aan de slag


Communiceren kun je leren

Communiceren kun je leren wordt wel gezegd. Dat geldt voor zowel mensen met autisme als voor hun omgeving. De oprichters van Specialisterren mogen zich inmiddels experts noemen op het gebied van communiceren met mensen met een vorm van autisme in werk gerelateerde omstandigheden. Door theoretische inzichten te combineren met praktisch handelen hebben zij zich de specifieke manier van communiceren en aansturen eigen gemaakt. Hun praktische benadering en persoonlijke ervaring hebben hen een schat aan kennis en inzichten opgeleverd. Deze delen ze graag. Voorkom typische beginnersfouten en laat het niet bij theorie alleen. Zelf aan de slag? Zie voor meer informatie: www.specialisterren-foundation.nl

Minder begeleiding nodig In de praktijk blijkt dat een bedrijfscoach een intensievere relatie onderhoudt met zowel medewerker als bedrijfsorganisatie. De bedrijfscoach is één dag per week bij Specialisterren, woont de dagstart bij en spreekt daarna met de medewerkers persoonlijk. Dit gaat volgens een vaste structuur waardoor tenminste eenmaal per vier weken contact is tussen medewerker en bedrijfscoach. Doordat de bedrijfscoach tijdens de dagstart aanwezig is hoort hij wat er speelt en is er contact met zowel medewerkers als leidinggevende. Door zijn frequente

46

3 - Persoon

aanwezigheid heeft de medewerker een direct aanspreekpunt waar hij terechtkan. Problemen worden snel gesignaleerd en voor de medewerker hanteerbaar gemaakt. De regelmatige aanwezigheid van de bedrijfscoach maakt dat spontane en terloopse contactmomenten veelal voldoende kunnen zijn voor de medewerker om eventuele problemen voor te zijn. De bedrijfscoach heeft een belangrijke rol in de ondersteuning bij de werving en selectie voor de Specialisterren Academy, de vakgerichte opleiding, en de begeleiding van de doorstroom van de opleiding naar werken bij Specialisterren. Werken in een organisatie die structureel inzet op optimale functionering van mensen met een arbeidsbeperking heeft tot gevolg dat de behoefte aan ‘externe’ begeleiding afneemt.

Welbevinden Positieve effecten zijn er ook op de levens van de medewerkers en hun familie. Opvallend is de groeiende eigenwaarde van medewerkers. Dit heeft weer allerlei positieve effecten op verschillende aandachtsgebieden binnen hun leefomgeving. Medewerkers zetten stappen die ze voorheen, zonder werk, niet gedaan zouden hebben. Hierbij valt te denken aan zelfstandig wonen - vanuit thuis of vanuit begeleid wonen - of op vakantie gaan, waar dat voorheen niet gebeurde. Dit leidt tot een groter gevoel van maatschappelijke betrokkenheid. Werken blijkt een significante aanjager van een grotere economische en maatschappelijke zelfstandigheid. En uiteindelijk leidt dit tot meer levensvreugde. Een hoger gevoel van eigenwaarde heeft ook zichtbare consequenties voor het werk. Medewerkers die langer bij Specialisterren werken groeien door in hun carrière. Zij blijken bijvoorbeeld in staat om op een zelfstandige manier naar klanten toe

47


4 - Proces

tip

op te treden en soms, mits goed begeleid, bij klanten op kantoor opdrachten te kunnen verrichten.

Stel geen deadlines

Mensen met een vorm van autisme hebben de neiging om van deadlines in de stress te raken. Stress werkt contraproductief. Deadlines moeten worden gehaald zonder dat dit zichtbaar is voor de medewerker. De kunst is om als organisatie deadlines te halen zonder zichtbare deadlines te stellen naar de medewerkers toe. Dus: de medewerker heeft zicht op de verwachte deeltaak en niet op het gehele proces. De opdracht van een klant wordt aangepast aan de medewerkers in plaats van andersom.

4 - PROCES Bedrijfsmatige aanpassing van de organisatie »»Afstemmen opleiding en werk: Specialisterren Academy »»Factory model »»Passende werkzaamheden per individu bepalen (jobcarving) »»Agile-aansturing

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de aanpassing van de bedrijfsstructuur om tegemoet te komen aan de medewerkers. De volgende interventies komen onder meer aan bod: de Specialisterren Academy, de organisatie van passende werkzaamheden per individu door het ontwerpen van exclusieve arbeidsprocessen (jobcarving) en het wendbaar inrichten van het bedrijfsproces.

Specialisterren Academy De Specialisterren Academy organiseert de vakinhoudelijke oplei-

48

49


ding tot ISTQB-gecertificeerde testconsultant om opleiding en werk zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Gebleken is dat deze vakgerichte opleiding de kans op een duurzaam arbeidscontract aanzienlijk vergroot. Uit de praktijk blijkt dat 75 procent van de deelnemers na de opleiding langdurig en naar volle tevredenheid bij Specialisterren werkt. Dit is een ongekend hoog percentage. Traditionele opleidingen en toeleidingstrajecten voor mensen met ASS bereiken niet dat zoveel mensen nadien langdurig een betaalde baan hebben en behouden. In het verlengde van de bedrijfsfilosofie heeft de Specialisterren Academy gekozen voor een opleiding met een dubbele doelstelling: • De economische doelstelling waarbij de medewerker wordt opgeleid tot professional, de beste tester, en zo snel mogelijk arbeidsproductief kan zijn. • De sociale doelstelling waarbij ieder individu op maat wordt begeleid om maximaal naar zijn vermogen te kunnen werken bij Specialisterren. Leidend is de vraag: wat heb jij nodig om succesvol te kunnen werken bij Specialisterren?

Van opleiding naar werk Het hoge doorstroompercentage van de Specialisterren Academy naar een dienstverband bij Specialisterren is gelegen in een aantal factoren. Deze succesfactoren liggen onder meer op het gebied van begeleidingsvorm, aansluiten bij de bedrijfscultuur en tijdsaspect. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de vier criteria waaraan de interne opleiding voldoet.

50

4 - Proces

Het eerste criterium is dat de opleiding wordt verzorgd door twee trainers. Er is een vakinhoudelijk docent die hiervoor is geaccrediteerd en een trainer die bekend is met de doelgroep. Dit waarborgt een nauwkeurige afstemming tussen eisen en verwachtingen. Als tweede criterium geldt dat het opleidingen examenprogramma op zodanige wijze aangeboden wordt dat het merendeel slaagt. De vakinhoudelijke training (ISTQB) wordt aangeboden in twee dagdelen per week, gedurende een aantal weken. Tussentijds wordt de stof individueel herhaald met ondersteuning van de trainer. Doel is dat de deelnemer zich comfortabel voelt bij de lesstof, zodat eventuele stressfactoren bij het examen tot een minimum gereduceerd worden. Het examen wordt regulier afgenomen. Als derde criterium geldt dat de opleiding op zodanige wijze wordt aangeboden dat de overstap naar de werkomgeving zo makkelijk mogelijk is. De Specialisterren Academy biedt de opleiding aan in hetzelfde ritme als het ritme waarin het toekomstige werk gedaan wordt (begin- en eindtijd, pauzes). De medewerker leert zo de bedrijfscultuur van Specialisterren kennen (werktijden, huisregels, communicatie en aansturing). In de opleiding wordt tevens gewerkt aan het zelfbeeld van de werknemer in een bedrijfsomgeving. Ten slotte geldt dat de opleidingsduur significant langer is dan een regulier opleidingsprogramma. Duurt bijvoorbeeld een vergelijkbare ICT opleiding een maand, of korter, bij de Specialisterren Academy duurt dezelfde opleiding drie maanden. Binnen de Specialisterren Academy wordt meer tijd genomen voor het vakinhoudelijke programma en beperkt het programma zich niet enkel tot de vakinhoud. Ruime aandacht voor het laten opdoen van arbeidsritme en werknemersvaardigheden verdient aanbeveling. De werkgever dient zich namelijk bewust te zijn van een discrepantie tussen de wijze waarop de medewerker zich presenteert in de sollicitatieperiode en de wijze waarop hij zich ontwikkelt in de opleiding. Ruime opleidingstijd maakt

51


het mogelijk om deelnemers en aankomende medewerkers zich te laten ontwikkelen op allerlei gebieden die arbeid gerelateerd zijn.

‘Ik heb een beter zelfbeeld gekregen’ Een medewerker: “Doordat de oprichters kijken naar de positieve kanten van autisme heb ik een beter zelfbeeld gekregen. Ik heb bakken negatieve ervaringen met werk gehad. Vaak dacht men dat ik mijn best niet deed. Ik ben iemand die vrij gemakkelijk praat en dan is het al gauw van ‘als hij dat kan, waarom dan dit niet?’ Bij Specialisterren krijg ik wat ik nodig heb. Vier dagen werken, vastigheid en structuur en de sociale contacten. Ik heb collega’s en dat voelt goed. Ik kan mezelf zijn en voel me comfortabel. Dat heb ik eerder niet gehad.”

Factory model Specialisterren hanteert het factory model als basismodel om het arbeidsproces in te richten. Daarmee kan het bedrijf op continue basis en onafhankelijk van de individuele verantwoordelijkheid van de medewerker hoogwaardige producten en diensten leveren. In het factory model is het testproces een bundeling aan activiteiten waarbij consultants niet zelf verantwoordelijk zijn voor het gehele werkproces, maar slechts voor zijn eigen (deel)taak. Door een scherpe verdeling van de opdrachten voert een consultant specifieke taken uit; taken

52

4 - Proces

waarmee hij het meeste affiniteit heeft en die het beste aansluiten bij zijn capaciteiten en talenten. Door een scheiding aan te brengen tussen uitvoering van taken en persoonlijke verantwoordelijkheid die bij een opdracht hoort, is het mogelijk het bedrijfsproces aan te passen aan de specifieke eigenschappen van mensen met autisme. Zij ervaren een persoonlijke verantwoordelijkheid voor hun eigen functioneren en hanteren van deadlines veelal in termen van stress. Het factory model biedt hiervoor een oplossing. Tevens is het in dit model minder noodzakelijk om contacten te onderhouden, te overleggen met opdrachtgevers en kan het werk nearby worden uitgevoerd.

Jobcarving Essentieel bij het factory model is dat werkzaamheden worden gestandaardiseerd. Specialisterren doet dat via jobcarving, een fijnmazige methode om werkzaamheden op te delen in eenheden die hooguit een dag - veelal minder - kosten. In tegenstelling tot de consultant in een reguliere ICT-omgeving die individueel betrokken is bij alle stappen in het testproces, zijn de taken bij Specialisterren onderverdeeld. Jobcarving als methode om werkzaamheden te standaardiseren en de werkdruk voor medewerkers op hun draagkracht af te stemmen past goed bij medewerkers met een vorm van autisme. Mensen met autisme zijn veelal serieus en analytisch sterk, maar organiseren en plannen van hun werk en communiceren hierover met hun omgeving is problematisch. Zij vinden het vaak lastig hun werk zelfstandig in te richten; het is aan de leidinggevende om nauwkeurig aan te geven wat dient te gebeuren. Helder gestructureerde en afgebakende opdrachten en taken en duidelijkheid in de communicatie verkleinen de

53


Met jobcarving kan de match tussen opdracht en beschikbare medewerkers zoveel mogelijk gemaakt worden door de opdracht te modelleren, en zo min mogelijk te draaien aan de knoppen van het team en de mensen. Dat betekent dat de klant zijn pakket werk ‘bij de voordeur’ aflevert. Achter die voordeur knipt de manager het pakket op in verschillende werkzaamheden die qua niveau en aard van het werk optimaal passen bij de beschikbare testconsultants. Opdelen van opdrachten in kleinere, makkelijk behapbare (deel)taken maakt het goed mogelijk de werkdruk dynamisch af te stemmen op de soms wisselende draagkracht van de medewerkers. Basisgedachte is dat deadlines moeten worden gehaald zonder dat voor afzonderlijke medewerkers deadlines gelden. De testmanager weet hoeveel werk zijn team in een bepaalde tijd aankan, schuift doorlopend kleine porties werk naar de testconsultants die ruimte hebben en houdt anderen die misschien even wat minder goed gaan in de luwte, zodat deze zich zonder stress kunnen hervinden.

Agile-aansturing: scrum en kanban De noodzakelijke flexibiliteit in bedrijfsvoering realiseert Specialisterren door een agile-aansturing. Agile staat voor wendbaar, behendig en lenig. Het wendbaar inrichten van het bedrijfsproces, de verdeling van opdrachten en taken, vindt dagelijks plaats tijdens de dagstart. Specialisterren hanteerde daarbij aanvankelijk hoofdzakelijk een scrumaanpak. Scrum kenmerkt zich door een vrij uniform takenaanbod en is direct en oplossingsgericht. Het voordeel van scrum voor de medewerker is dat deze aanpak direct zoekt naar een oplossing voor een probleem. Het voordeel voor de manager is dat hij tot in detail nauw betrokken is bij de medewerker.

54

Inmiddels heeft Specialisterren ook kanban toegevoegd als methode. Kanban kijkt naar het gehele proces van werkzaamheden. Het voordeel hiervan is dat naarmate medewerkers groeien in hun ontwikkeling zij ook meer interesse hebben voor andere aspecten binnen de opdracht dan alleen hun eigen taak. Kanban komt hieraan meer tegemoet dan de scrummethode sec. Kanban leent zich ook bij uitstek voor een onderneming waarbij het aantal medewerkers groeit en meerdere projecten plaatsvinden die in verschillende fasen van uitvoering zijn.

let op

kans op onzekerheden en stress.

4 - Proces

Activering medewerkers versus opstarten bedrijf De samenwerking met een geestelijke gezondheidszorgpartij in de opstartfase van Specialisterren had veel voordelen. Onverwacht bracht samenwerking ook een nadeel met zich mee. De werving- en selectiefase duurde langer dan Specialisterren had ingecalculeerd. Hierdoor was de werkelijke start van het bedrijf later dan gepland. Er werden in deze periode al kosten gemaakt voor opleiding, huisvesting en overhead zonder dat er inkomsten waren. De zorgpartij en Specialisterren hadden elk een andere doelstelling. Zo had de geestelijke gezondheidszorg activering van mensen en niet de opstart van een bedrijf voor ogen. Goede afspraken op dit punt kan veel onduidelijkheden voorkomen.

55


Rol management Het management neemt in dit proces veel meer verantwoordelijkheid over van de individuele medewerker (stressreductie) dan bij een reguliere (ICT-)onderneming. De aansturing vindt plaats met nadruk op de capaciteit van de individuele medewerker en daarnaast bewaakt de manager het gehele proces tot en met oplevering (time- en responsibility). De manager is degene die er op toeziet dat alles goed wordt opgeleverd. Dit vraagt van leidinggevenden een specifieke manier van aansturen. De essentie ligt in de manier waarop deze vragen stelt en taken toebedeelt. De vraagstelling is procesgericht en niet persoonsgericht. Een aantal voorbeelden: • Anticiperend: “Vandaag ga je dit doen en wat zijn je blockers?” • Procesmonitoring: De leidinggevende vraagt zelf: “Lukt het met deze taak?” In tegenstelling tot de medewerk die zegt “het lukt me niet”.

56

Het management houdt voortdurend in de gaten wat de voortgang is in het proces door management by walking around. Het management is ook op de hoogte van de kenmerken en het gedrag van iedere medewerker en weet welk gedrag welke betekenis heeft. Bijvoorbeeld: een medewerker loopt naar buiten en de leidinggevende weet dat hij even ‘moet processen’. Kortom, het management weet welke prikkels storend zijn voor de individuele medewerker. De gehanteerde managementmethodiek is in de basis volgens Business Proces Management (BPM). Bij BPM wordt flexibel gestuurd op effectiviteit en efficiëntie op basis van uit te voeren taken en beschikbare competenties. Specialisterren voegt hieraan nadrukkelijk het component persoonlijke aandacht toe.

aan de slag

Omdat in zijn algemeenheid een medewerker met autisme beter presteert wanneer hij zicht heeft op de verwachte deeltaak en niet op het gehele proces, wordt door het management individueel bepaald wie wel en wie niet gebaat is bij inzicht in het geheel. Door de toepassing van testen op afstand in combinatie met een Agile-aansturing maken medewerkers (testconsultants) geen deel uit van de mogelijke hectiek van een project. Tegelijk is er ook geen afstemmingsverlies omdat de communicatie op een eenvoudige wijze gewaarborgd en van hoge kwaliteit is.

4 - Proces

Inspiratiesessies

Specialisterren organiseert workshops waarin de founding fathers de fijne kneepjes uitleggen van hun bedrijfsmodel. In korte, diepgaande inspiratiebijeenkomsten leggen zij uit hoe zij tot deze aanpak zijn gekomen. Helder zetten zij uiteen hoe zij theoretische visies combineren met de dagelijkse praktijk. Hun enorme gedrevenheid geeft u inspiratie en concrete handvatten om ook aan de slag te gaan met een bedrijfsmodel dat zich inmiddels ruimschoots heeft bewezen! Zelf aan de slag? Zie voor meer informatie: www.specialisterren-foundation.nl

57


5 - Productiviteit

5 - PRODUCTIVITEIT Arbeidsproductiviteit en maatschappelijk rendement »»Langere aanlooptijd »»Social Return On Investment

Een social enterprise heeft de uitdaging om de verhouding tussen kosten en baten in evenwicht te houden. Dit is vanzelfsprekend voor elke onderneming een uitdaging; bij Specialisterren speelt de factor arbeidsproductiviteit een cruciale rol. Met de genoemde sociaal innovatieve maatregelen worden op dit gebied grote resultaten behaald.

Langere aanlooptijd Voor een regulier bedrijf geldt dat medewerkers standaard na een maand honderd procent arbeidsproductief zijn. Bij een ICT-bedrijf zijn medewerkers na een maand honderd procent declarabel. Specialisterren houdt rekening met een inzetbaarheid na drie tot zes maanden; in het arbeidsmodel van Specialisterren geldt dit met een inzet van 24 uur per week per medewerker. Kortom, de aanlooptijd om

58

59


tot honderd procent arbeidsproductiviteit te komen is voor een social enterprise aanzienlijk langer dan voor een regulier bedrijf. Een social enterprise past daarom niet in de meer traditionele wijze waarop arbeidsproductiviteit in het reguliere bedrijfsleven wordt beschreven en gemeten. Het gaat immers om het bieden van maatwerk. Uit onderzoek komt naar voren dat Specialisterren een gemiddeld ziekteverzuim kent. Gezien de doelgroep is dit een goed resultaat. Met name in het begin van een loopbaan is het ziekteverzuim relatief hoog. Vaak wordt dit veroorzaakt door onverwachte stress, prikkels en wennen aan enige werkdruk. Naarmate het arbeidsverleden zich opbouwt, is sprake van een zekere gewenning en neemt de afwezigheid af. Bij medewerkers groeit een proactieve houding: men vraagt verlof wanneer men denkt daaraan toe te zijn. Een van de wijzigingen die een positief effect hebben bewerkstelligd op het ziekteverzuim is de verplaatsing van de interne opleiding naar de bedrijfslocatie van Specialisterren. Het aanvankelijk hoge ziekteverzuim lag deels aan de fysieke verhuizing op de eerste werkdag van de deelnemers/medewerkers naar een nieuwe locatie. Tussentijdse maatregelen, zoals bij voorkeur geen wijziging tussen studieplek en werkplek, die genomen zijn laten een positief effect zien. Ook de proefplaatsing blijkt een goed instrument.

Social Return On Investment Een social enterprise levert ook maatschappelijk rendement op. Voor de bepaling van de structurele opbrengsten van de innovatieve maatregelen is een Social Return On Investment (SROI) analyse aan te bevelen. Een SROI analyse geeft zicht op de impact in sociaal, maatschappelijk en economisch opzicht en laat zien tot welk resultaat investeren in een social enterprise leidt. Een SROI-analyse laat zien

60

5 - Productiviteit

dat een fundamenteel maatschappelijk verschil kan worden gemaakt ten gunste van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De kracht van SROI in Nederland ligt in het praktijktheoretische karakter ervan. Het resultaat van de SROI-analyse voor Specialisterren is dat het maatschappelijk rendement van Specialisterren bijzonder hoog is; Specialisterren voegt veel sociale waarde toe aan. Als deze waarde wordt afgezet tegen de gedane investeringen in Specialisterren ontstaat een maatschappelijk rendement van 240 procent, en daarmee een SROI-ratio van 2,4. Deze waarde afgezet tegen de omzet van een opdrachtgever/klant levert een maatschappelijk rendement van 119 procent op: een SROI-ratio van 1,19. Met een in verhouding zeer lage imput weet Specialisterren voor de overheden een gigantische impact te realiseren. De maatschappelijke investeringen in Specialisterren leiden tot een rendement van ruim 900 procent: elke geïnvesteerde euro levert de maatschappij 9,20 euro op. Dat komt omdat medewerkers belastingbetaler worden in plaats van uitkeringsgerechtigde en minder een beroep op de zorg doen.

i

Subsidie Subsidie lijkt heel aantrekkelijk: gratis geld. Het kan helpen om een ontwikkeling binnen je bedrijf te versnellen. Je moet er wel veel werk voor verrichten: bij de aanvraag, bij de rapportage tussendoor en bij de verantwoording. Bij duurzame arbeidsparticipatie draait het niet om subsidie maar om omzet, geen uitkering maar een baan.

61


6 - Positionering

Waarde SROI voor opdrachtgever Onderzoek en ervaringsgegevens tonen aan dat de testers van Specialisterren efficiënter zijn. Dat merkt de opdrachtgever: de kwaliteit van de testwerkzaamheden van Specialisterren is beter dan elders en de dienstverlening wordt voor een gunstige prijs uitgevoerd. Daarnaast levert de hoge SROI-waarde van Specialisterren de opdrachtgever/klant ook meerwaarde. Door Specialisterren in te huren voor testwerkzaamheden kan de opdrachtgever/klant zelf ook sociale waarde genereren.

6 - POSITIONERING Kwaliteit bepaalt succes »»Medewerkers vormen unieke waarde van het bedrijf »»Zorg voor een sterk concept

Opdrachtgevers kiezen voor Specialisterren vanwege de hoge kwaliteit van dienstverlening tegen een goede prijs. Om als social enterprise onderscheidend te zijn is het niet voldoende zich alleen te profileren als Maatschappelijk Verantwoorde Onderneming. MVO is weliswaar een belangrijke aanvulling om opdrachten te verkrijgen, maar net als elk ander (ICT-)bedrijf moet ook een social (ICT-)enterprise zich bewijzen in kwaliteit, efficiëntie en continuïteit. Kwaliteit is altijd leidend bij het verkrijgen van opdrachten en behouden van klanten.

Unieke waarde Specialisterren positioneert zich als bedrijf met de beste testers. Onderzoek en ervaringsgegevens tonen aan dat de softwaretesters van Specialisterren efficiënter zijn en een hogere kwaliteit leveren dan de gemiddelde tester. Er wordt een dertig procent hogere nauw-

62

63


i

64

Participatie Award voor meest sociale onderneming Als innovatieve social enterprise viel Specialisterren een bijzondere prijs ten deel. Specialisterren ontving de landelijke Participatie Award 2011 in de categorie werken. Als meest sociale onderneming van het jaar werd Specialisterren geprezen om haar innovatieve verdienmodel, duurzaamheid en ondernemerschap. Uit het juryrapport: “Specialisterren is een sociale onderneming. Zij heeft de commerciële en maatschappelijke doelstelling verenigd en verankerd. De medewerkers krijgen een arbeidscontract van minimaal 24 uur en zijn daarmee belastingbetaler. Specialisterren presenteert de onderneming als bedrijf met de beste ICT testers. Waarom? Omdat de mensen die er werken de beste in hun soort zijn. Deze sociale firma is duurzaam door het verdienmodel en haar ondernemerschap.”

Door toepassing van testen op afstand (mensen nearby) in combinatie met een agile-aansturing is de scope, diepte en tempo van het testen beter dan in het geval van ‘embedded’ testers. De testers van Specialisterren maken nadrukkelijk geen deel uit van de hectiek van het bedrijfsproces. Door de bijzondere bedrijfsaanpak van Specialisterren levert op afstand testen geen beperkingen op, maar wordt excelleren juist mogelijk gemaakt. Er is geen afstemmingsverlies, de communicatie is op eenvoudige, niet-procedurele wijze gewaarborgd en het eindproduct is van een hoge kwaliteit. Bovendien speelt Specialisterren flexibel in op de wensen van de klant. Dit is de unieke waarde van het bedrijf in een notendop. Op basis van de gegarandeerde kwaliteit die Specialisterren levert, ontstaat een diversiteit in opdrachten waardoor noodzakelijke interne bedrijfsvoorwaarden als functieverzwaring en functie uitbreiding voor medewerkers met autisme in zicht komt. Dit zijn weer ingrediënten die medewerkers gemotiveerd en duurzaam betrokken houden bij de organisatie en voorwaarden voor groei en ontwikkeling van de social enterprise.

tip

keurigheid behaald. Dit heeft alles te maken met het heel specifieke bedrijfsmodel dat het mogelijk maakt om mensen beter tot hun recht te laten komen. Wetenschappelijk was dit al aangetoond, maar bij Specialisterren blijkt dit ook uit de praktijk.

6 - Positionering

Sterk concept

Zorg voor een sterk concept. De medewerkers vormen de unieke waarde van het bedrijf. Het sociale gezicht kan de gun-factor zijn. Het niveau van je dienstverlening bepaalt echter uiteindelijk het succes. Kwaliteit is altijd allesbepalend.

65


7 - Profilering

7 - PROFILERING Financieel economisch rendement »»Hogere aanloopkosten »»Maatschappelijk rendement

Een bedrijf met een dubbele doelstelling is een vernieuwende manier om mensen te laten participeren. Dat is een grote ambitie van de samenleving en Specialisterren laat zien dat dit kan. De bedrijfseconomische impact van een social enterprise met alleen medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt is groot. Aanpassingen in de bedrijfscultuur behoeven immers de noodzakelijke investeringen. Omdat de medewerkers niet heel flexibel zijn, zit de flexibiliteit in het bedrijf en dat kost geld.

Hogere opstartkosten Voor de opzet van een social enterprise met een profiel als dat van Specialisterren is het belangrijk te realiseren dat een grote investering nodig is. Er zijn tal van financieringsaspecten waarmee een social enterprise rekening dient te houden. Bij een social enterprise gaan de

66

67


Er kunnen ook grotere aanloopkosten zijn ten aanzien van iets relatief simpels als huisvesting. Medewerkers zijn niet standaard te detacheren bij de klant, wat bijvoorbeeld bij reguliere ICT-bedrijven het bedrijfsmodel is. De consultants bij Specialisterren voeren de werkzaamheden uit op de eigen locatie; het werk wordt naar Specialisterren gehaald. Doordat Specialisterren alleen parttimers in dienst heeft, heeft het een grotere span of control in het management. Door het werken met parttimers is het aantal aan te sturen medewerkers hoger en het bijzondere werkproces dat gemanaged moet worden, houdt meer overhead in. Verhoudingsgewijs is er ook een groter aantal ineffectieve uren van de medewerker.

Kredietverstrekkers Het verkrijgen van investeringen om een commercieel bedrijf met een sociale ambitie te realiseren, is complexer dan bij de opstart van een regulier bedrijf. De ervaring van social enterprises is dat banken een risicoprofiel hanteren die van toepassing is op het reguliere bedrijfsleven. Banken zijn huiverig om te investeren in bedrijven waar het merendeel van de uitvoerende medewerkers mensen zijn met een afstand tot de arbeidsmarkt. Reguliere banken zien in het algemeen een verhoogd bedrijfsrisico in de sociale doelstelling en zijn daardoor niet of minder bereid krediet te verstrekken. Het is noodzakelijk dat binnen de financiële wereld de bereidheid toeneemt om financieringsmodellen aan te passen aan vernieuwende levensvatbare bedrijfsmodellen waarin verduurzaming van arbeid verankerd is.

68

Maatschappelijk rendement Investeren in een social enterprise levert veel op: van de toegevoegde waarde voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt tot voordelen voor de gehele maatschappij. Klanten van Specialisterren ervaren de maatschappelijke waarde als relevant, de kwaliteit van het resultaat komt echter op de eerste plaats. Voor sommige opdrachtgevers (klanten) van Specialisterren is de maatschappelijke waarde wel degelijk cruciaal. De social return-eis van de overheid biedt ondernemers kansen op nieuwe opdrachten. Want bewust inkopen bij een social enterprise en bij aanbestedingen rekening houden met de sociale bijdrage die een social enterprise al levert, is lucratief voor opdrachtgevers. Door diensten af te nemen bij Specialisterren voldoen opdrachtgevers aantoonbaar aan de social return-eis van vijf procent die de overheid stelt om bij een inkoopopdracht ook werkzaamheden door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te laten uitvoeren.

tip

kosten voor de baten uit. Er moeten immers extra en noodzakelijke investeringen gedaan worden in de medewerker. Zo is de aanlooptijd om tot honderd procent arbeidsproductiviteit te komen bij een social enterprise als Specialisterren langer dan bij een regulier bedrijf.

7 - Profilering

Stakeholders betrekken

Maak een analyse van de stakeholders die baat hebben bij het businessmodel van de social enterprise. De volgende stap is stakeholders inzetten bij het verkrijgen van kredieten en/of het aantonen van de sociale innovatiepotentie.

69


Toekomst Voor een sociaal ondernemer is het om diverse redenen moeilijk om aan financiering te komen. Specialisterren pleit voor een te ontwikkelen startregeling voor bedrijven met een dubbele doelstelling. Een stichting met mensen uit de praktijk toetst of plannen goed en haalbaar zijn en kunnen advies geven over verstrekking van een startfinanciering. Ook zou een garantiestelling door de overheid helpen bij het verkrijgen van een bedrijfskrediet. Specialisterren pleit nadrukkelijk niet voor subsidies: een gezond social enterprise hangt niet aan een subsidie-infuus.

7 - Profilering

met het factory model, herhalende werkzaamheden voor hoogopgeleide mensen, en dan specifiek voor mensen met een stoornis in het autisme spectrum. Tenslotte verheugt Specialisterren zich in het feit dat het keurmerk Prestatieladder Socialer Ondernemen is ontwikkeld. Dit keurmerk legt duurzaam ondernemen met en investeren in mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt langs een meetlat.

Een andere maatregel om sociaal ondernemerschap te bevorderen is een voorziening te creëren voor compensatie van de meerkosten op organisatieniveau. De hogere kosten zijn gelegen in onder meer een hogere overhead, maar ook in de aanpassing van locaties, een (licht) verminderde productiviteit en een lagere drang tot winstmaximalisatie. Specialisterren sluit zich aan bij een door TNO aanbevolen voorziening voor extra begeleiding. Een suggestie is ook om een landelijk loket te creëren waar sociaal ondernemers terechtkunnen bij de opzet of uitbreiding van een social enterprise. Bij dit loket zou informatie en advies gegeven kunnen worden ter ondersteuning van sociaal ondernemers. Ook het inzichtelijk maken van het maatschappelijk rendement past hierin. Ondernemingen kunnen de overheid daarbij voorrekenen wat hun rendement is, wat ze de samenleving besparen, en wat ze aan extra kosten hebben. Dit zou het verkrijgen van kredieten kunnen vergemakkelijken. Een SROI-analyse kan hierbij dienen als aanzet. De Specialisterren Foundation beoogt kenniscentrum te zijn voor sociaal ondernemers die een bedrijf willen starten. De Specialisterren Foundation deelt de ervaring die Specialissterren heeft opgedaan

70

71

Dank Wij willen iedereen bedanken die ons, met vallen en opstaan, heeft geholpen bij de totstandkoming van Specialisterren als social enterprise. Dank aan onze testers en cursisten, omdat zij laten zien dat het echt kan. Dank ook aan onze docent, bedrijfscoach en managers, om hun flexibiliteit. Dank aan onze opdrachtgevers en zakenpartners, om hun onbeschaamd vertrouwen en dank aan onze accountmanagers en ambassadeurs, die invulling geven aan onze bijzondere missie. Dank aan onze Raad van Advies, voor het klankborden en het aanbrengen van nuances. Dank ook aan De Participatieformule. Dank aan een ieder die het financieel mogelijk maakt om deze mooie onderneming te laten draaien. Dank aan iedereen die ons onbezoldigd helpt met allerlei adviezen en praktische ondersteuning. En dank aan iedereen die meegewerkt heeft aan dit boekje om anderen te stimuleren dit voorbeeld te volgen. Dank aan onze gezinnen, familie en vrienden, voor het geduld, de support en de standvastigheid om dit te kunnen doen. Kortom: iedereen bedankt. Samen zijn we succesvol!

Sjoerd van der Maaden en Ronald van Vliet

Literatuur en websites • Fransen B en Scholten P. Handboek voor sociaal ondernemen in Nederland. Van Gorcum, 2009. • Houwelingen van I en Wassink S. Bachelorscriptie ter afronding van de bachelorfase Algemene Sociale Wetenschappen (ASW) Universiteit Utrecht. De kracht van Autisme: een kwalitatief onderzoek naar de wensen en kritiekpunten van de betrokkenen bij Specialisterren. 2011. • Rebergen G / Izare. Aan de slag: Social Return & Impact van Specialisterren BV. 2012 • Smit AA en Minderhoud J. Bedrijven met een dubbel doel. Ervaringen van sociale firma’s en vergelijkbare bedrijven. Hoofddorp: TNO, 2003. • Spaas G. Onderzoek nieuwe economie. Raamwerk voor het herkennen, duiden, sturen en evalueren van initiatieven voor en in een nieuwe economie. 2012 • www.autisme.nl • www.specialisterren.nl • www.specialisterren-foundation.nl • www.specialisterren-academy.nl

72

73

Specialisterren is een succesvolle social enterprise met een missie: mensen met een autismespectrum stoornis hoogwaardig en duurzaam werk bieden. Investeren in mensen met een arbeidsbeperking levert veel op. Door niet alleen naar iemands arbeidsbeperking te kijken, maar juist naar wat hij of zij wél kan is meer mogelijk. Specialisterren, opgericht door Sjoerd van der Maaden en Ronald van Vliet, bewijst dat deze aanpak werkt en laat in dit handboek zien hoe je als werkgever mensen met autisme langdurig kunt opnemen in een levensvatbaar en concurrerend bedrijf en daarmee winst creëert voor iedereen. Als één van de koplopers van duurzame ondernemingen in Nederland met een sociaal gezicht heeft Specialisterren een uniek bedrijfsmodel ontwikkeld. In Rekening houden met capaciteit en sturen op kwaliteit komen de factoren aan bod die nodig zijn om een succesvolle social enterprise op te zetten gericht op indienstneming van mensen met autisme met een (boven)gemiddelde intelligentie. Specialisterren ontving als eerste ICT-onderneming in Nederland de hoogste erkenning op de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO), ontwikkeld door TNO. Ook ontving Specialisterren de Participatie Award voor meest sociale onderneming. Het vakblad Computable nomineerde Specialisterren drie jaar op rij voor de Computable Award; twee maal zelfs voor de meest maatschappelijk verantwoorde ICT-onderneming.

‘Specialisterren is een van de innovatieve koplopers die laat zien dat het anders kan.’ - Willemijn Verloop, initiatiefnemer Social Enterprise NL

met kwaliteit Mensen met autisme aan het werk

Recommend Documents