Merkdenken in het basisonderwijs: hoe doe je dat? 1.0 Is het noodzakelijk?

Schoolbesturen en schooldirecteuren staan voor een grote uitdaging. Vanuit alle lagen van de samenleving is er een roep om betere kwaliteit van het onderwijs. De kenniseconomie drijft ons naar betere prestaties. Wil Nederland als speler op de wereldmarkt mee blijven doen, dan zullen we extra inspanningen moeten leveren. Extra inspanningen kosten geld en de inkomsten in het basisonderwijs zijn afhankelijk van de leerlingaantallen. Hoe houd je als schoolbestuur en als school het hoofd boven water in een krimpende markt die veeleisend is? Merkdenken in het basisonderwijs: hoe doe je dat? 1.0

Is het noodzakelijk?

Je bent je eigen merk, je gelooft in je eigen merk. Tom Peters drukte het enkele jaren geleden zo uit1 als reactie op de vraag hoe je als professional, of als professionele organisatie onderscheidend kunt werken. De noodzaak onderscheidend te kunnen werken is in het bedrijfsleven van essentieel belang om te kunnen voortbestaan. De klant kiest voor jou, omdat je voor hem vaak emotioneel toegevoegde waarde biedt aan het product of de dienst die je levert. Het imago dat je als persoon of als bedrijf hebt bij de klant is niet alleen maak- of breekbaar, maar van onschatbare waarde. 2In het bedrijfsleven worden miljoenen besteed aan de ontwikkeling van een imago en bijbehorende beeltenis. In Twente zijn sprekende voorbeelden daarvan: Het nieuwe Grolsch flesje om daarmee het oubollige beeldmerk weer modern te maken en Menzis dat FC Twente ging sponsoren om vooral onder de mensen te komen. Beide trajecten zijn commercieel voor beide bedrijven zeer succesvol omdat de nieuwe imago’s veel klanten opleveren en daarmee veel geld. In het onderwijs bieden alle onderwijsinstellingen in het basisonderwijs in principe hetzelfde product aan. Voor de klant, de ouders, wordt de schoolkeuze in het basisonderwijs bepaald door: 1. de kwaliteit en het imago van de school; 2. de voorkeur van het kind zelf voor een bepaalde school; 3. de sfeer op de school; 4. de afstand van school tot huis; 5. de omvang van de school.3 Op één staat het imago van de school! Is dat nu van belang voor onderwijsprofessionals? Immers, in het bedrijfsleven gaat het om winst, maar in het onderwijs is daar geen sprake van. De omzet wordt bepaald door het aantal kinderen op school. Dit aantal kinderen is in Nederland de laatste jaren bijna gelijkblijvend: “In het schooljaar 2008/’09 bezochten 1553 duizend leerlingen het basisonderwijs, vrijwel evenveel als een jaar eerder. Tussen 1995/’96 en 2000/’01 naam het aantal basisschoolleerlingen nog met gemiddeld 14 duizend per jaar toe. In de acht daaropvolgende jaren waren er dit gemiddeld nog geen duizend.”4 Wel zijn er per provincie verschillen waarbij Groningen (noord/oost) en Limburg opvallen door sterke dalingen van de totale populatie en Utrecht opvalt door een sterke stijging. In het algemeen gesproken echter kon je stellen dat het te verwachten aantal leerlingen mee daalt of stijgt met de populatie en in de meeste gevallen min of meer constant blijft. Echter, voor de komende 10 jaar verwacht het CBS een daling van de totale leerlingpopulatie in het land van 9%! Besturen moeten nu anticiperen op deze structurele daling van leerlingen en daarmee van inkomsten. Naast het bestuursniveau wordt het nu ook heel belangrijk wat het effect op micro niveau, d.w.z. het schoolniveau van deze algemene krimp zal zijn. Op schoolniveau zien we al jaren bijvoorbeeld in Enschede bij de geringe fluctuaties in het totale aantal leerlingen op stedelijk niveau jaarlijks toch grote onderlinge verschillen van soms 1

Peters, Tom (1997). Het einde van de hiërarchie. Business bibliotheek. Contact Amsterdam Piet, Susanne (2003). De emotie markt. De toekomst van de beleveniseconomie. Pearson Education Benelux. 3 Onderwijsmeter (2008). TNS NIPO. Ministerie van OCW. 4 Jaarboek Onderwijs in cijfers (2009, 2e editie). Centraal Bureau voor de Statistiek. 2

wel 25% tussen stijgers en dalers. Een groot aantal van deze verschillen is niet te verklaren door fluctuaties in de beschikbare leerling-populatie. Kortom, hier zien we dat het marktaandeel, het deel van het aantal beschikbare leerlingen dat naar de school toekomt, sterk kan dalen of groeien. Hier is de keuze voor punt één van de ouders zoals hierboven genoemd: kwaliteit en imago van de school, kennelijk van doorslaggevende betekenis! Deze bevinding sluit ook naadloos aan op het onderzoek van Isabella Voskuyl van de Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie (SWOCC). In haar publicatie ‘Merkoriëntatie als succesrecept (2009)’toont zij aan dat ‘de mate van merkoriëntatie positief en significant gecorreleerd is aan het nettoresultaat, de netto-omzet, het bedrijfsresultaat en de groei van het bedrijfsresultaat.” Oftewel, werk je als school bewust hard aan je merk dan zul je het direct merken in het leerlingaantal. Het antwoord op de titel van deze paragraaf luidt dan ook dat de noodzaak om als schoolbestuur nú te anticiperen op de komende krimp in leerlingaantallen door het bewust vormgeven van het merk van de school, van levensbelang kan zijn en in veel gevallen is voor de continuïteit van de school. 2.0

Bewustwording in de praktijk

Aan de hand van een praktijkvoorbeeld wordt in deze paragraaf geschetst hoe een grote openbare onderwijsorganisatie voor basis- en speciaal onderwijs in Enschede, de stichting Consent met 33 scholen, zich de afgelopen jaren bewust werd van het belang van kwaliteit en imago. Dát komt nu goed uit! 2.1. Aanleiding en aanpak Bij de verzelfstandiging van het openbaar onderwijs in Enschede in 2001 luidde de belangrijkste opdracht van de gemeenteraad aan het nieuwe bestuur: revitalisering en versterking van het marktaandeel. Het openbaar onderwijs had een afbrokkelend imago en daalde jaarlijks een beetje in leerlingaantallen en in marktaandeel. Een korte analyse van de startsituatie leverde daarnaast een tamelijk zorgelijk financieel plaatje op ( teveel personeel, teveel gebouwen, te duur stafbureau, ontbreken van een planning & control cyclus), ontbrekend personeelsbeleid en het ontbreken van objectieve gestandaardiseerde gegevens over de kwaliteit van het onderwijs. Je zou kunnen zeggen dat hier sprake was van een uitdaging. Onze vooronderstelling was dat de kwaliteit op onze scholen voldoende was, zo berichtte de directeuren en we ons vooral moesten verbeteren in het verkopen van ons product. Tussen 2001 en 2005 is fors geïnvesteerd in PR en communicatie. Hierbij gold het oude verkoop paradigma waarin de school verzint hoe hij zo goed mogelijk zijn dienst aanprijst teneinde de ouder te verleiden het kind op school in te schrijven. Dit uitte zich in prachtige glossy brochures, visitekaartjes, logo’s, nieuwe namen, grote investeringen in meubilair en opknappen van veel buitenkanten van gebouwen. Zelfs een verkooptraining bij een professioneel trainingsbureau werd door onze directeuren gevolgd om zo de kennismakingsgesprekken met de ouders tot 100% inschrijvingen te laten groeien. Tot onze diepe teleurstelling bleek het aantal leerlingen niet te stabiliseren. De gestage daling zette door.

2.1. Het roer moest om In 2005/’06 werd Consent geconfronteerd met een negatieve rapportage van de onderwijsinspectie op een van haar scholen. Het bericht was vernietigend. De school werd als zeer-zwak beoordeeld. Het betrof financieel de rijkste school van Consent met allerlei extra gelden voortkomend uit de vuurwerkramp die Enschede op 13 mei 2000 getroffen heeft. Er bestond een positief beeld van de school die veel zorgmaatregelen en faciliteiten bood aan de kinderen, die er aan de buiten – en binnenkant uitstekend uitzag en het personeel was bevlogen en werkte hard. Echter, de interne kwaliteitszorg bleek niet op orde, de onderwijsresultaten waren ver onder de maat, de directie bleek niet betrokken op het onderwijskundig proces en de zorgleerlingen maakten nauwelijks vorderingen. Het bestuur werd door de rijksinspectie aangesproken op haar verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs en een groot aantal forse maatregelen en ingrepen volgde. Met de school en de kwaliteit van het onderwijs op de school is het gelukkig allemaal goed gekomen. Het bestuur van Consent heeft veel geleerd van deze casus en als gevolg daarvan zich herpakt en is een nieuwe koers ingeslagen. Begonnen werd met het diepgaand bespreken in het College van Bestuur en de Raad van Toezicht wat de visie en missie van deze organisatie zou moeten zijn en wat dit zou moeten betekenen voor de organisatie en vormgeving van de scholen. In deze zeer principiële discussie over de maatschappelijke legitimiteit van Consent als onderwijsorganisatie die werd aangejaagd door de zorgelijke onderwijskwaliteit en dalende leerlingaantallen werden in tweede instantie de schooldirecteuren en Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) nauw betrokken. We zijn tot de slotsom gekomen dat onze kerntaak bepaald wordt door het garanderen van optimaal onderwijsrendement voor ieder kind dat binnen onze scholen onderwijs krijgt aangeboden. Dat betekent dat ieder kind binnen onze scholen, ook het speciaal basisonderwijs (!), maximaal presteert op landelijke toetsen conform zijn capaciteiten. ‘Het beste er uit halen’, is daarbij het adagium. De veronderstelling hierbij is tweeledig: a. De keuze van een ouder voor een school wordt in de eerste plaats bepaald door de kwaliteit en het imago van de school (zie paragraaf 1). Als de kwaliteit aantoonbar uitstekend is zal dit de keuze van ouders positief beïnvloeden. Daardoor zal het leerlingaantal groeien. b. De maatschappelijke legitimiteit van Consent als onderwijsinstelling wordt bepaald door het geven van zo goed mogelijk onderwijs aan de kinderen.

2.2. De nieuwe koers De nieuwe koers wordt resultaatgericht of opbrengstgericht werken genoemd. Hierbij is het (bij) sturen op basis van objectieve data (onderwijsresultaten, financiële gegevens, personele gegevens) essentieel. We verwijzen hier graag naar het artikel ‘To be or not to be in control: risicomanagement in beeld’ van Marcel Verbart in Basisschoolmanagement 2010 nummer 1, waarin het planning & control model dat wij binnen Consent hiervoor hanteren wordt uitgelegd. Deze nieuwe koers heeft een grote impact op het werken van de directeuren en de onderwijsgevenden in de scholen. Voor de onderwijsgevenden betekent opbrengst gericht werken dat zij zeer gericht werken naar op groepsniveau vastgestelde objectief meetbare doelen. Iedere drie maanden worden de leerresultaten van de leerlingen gemeten, gerapporteerd, geanalyseerd en besproken op groeps – en schoolniveau. Op basis van deze resultaten wordt het onderwijs dat gegeven wordt zonodig bijgestuurd. De professionalisering van de onderwijsgevenden wordt gekoppeld aan de behoefte die voortkomt uit deze analyses. De schooldirecteuren op hun beurt zijn direct verantwoordelijk voor de onderwijsresultaten van alle groepen. Zij monitoren de resultaten, bespreken deze op schoolniveau en nemen passende maatregelen om te zorgen dat de gestelde doelen daadwerkelijk behaald worden. Voor het personeelsbeleid op school betekent dit dat resultaatsturing een essentieel onderdeel vormt van de gesprekkencyclus: doelstellingengesprek, POP, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. De schooldirecteuren worden individueel aangesproken door het College van Bestuur dat de onderwijsresultaten van alle scholen monitort en met de individuele directies bespreekt. Op grond van deze resultaten stuurt het College van Bestuur zonodig door maatregelen bij. Voor zowel de onderwijsgevenden als voor de directeuren geldt dat alle ondersteuning die nodig is om het verlangde onderwijskundige gedrag te kunnen vertonen wordt ingezet. Hiertoe is een zeer goede en nauwe samenwerking met het WSNS samenwerkingsverband en het daaraan verbonden Onderwijssteunpunt opgebouwd. De onderwijsresultaten na deze nieuwe koers sinds 2006 zijn spectaculair te noemen. We zien dat de leerlingen op het gebied van technisch lezen en begrijpend lezen grote vorderingen maken en we zetten inmiddels in op rekenen. Ook daarbij zijn de eerste resultaten in de lijn van deze hoge verwachtingen. We verwijzen hier voor uitgebreidere informatie graag naar een artikel van Ad Kappen en Peter van Leeuwen in Basisschoolmanagement 2009 nummer 6: ‘Het beste uit de leerling halen’. En een artikel in hetzelfde nummer van Rene Huitink: ‘Een school waar leren niet moeilijk is’. Daarnaast is het boekje: Opbrengst gericht werken doe je zo! 9 schoolportretten, dat in 2009 is uitgebracht door de PO-Raad hierover zeer informatief. Consent komt ook in dit boekje uitgebreid aan het woord. Tenslotte wijzen we u op de film: ‘Kijken naar opbrengsten’ die in opdracht van met ministerie van OCW is gemaakt en op alle regioconferenties in 2010 wordt vertoond die onder auspiciën van de PO-Raad worden georganiseerd. Ook in deze film wordt Consent als voorbeeld getoond. 2.3.

Er ontstaat een nieuwe dynamiek en een integrale aanpak

Doordat de nieuwe koers tot aansprekende resultaten leidde ontstond weer trots en enthousiasme onder de leerkrachten van Consent. Het zoemde van de vernieuwingsactiviteiten en energie. De bijeenkomsten voor leerkrachten en IB-ers over de nieuwe werkwijze worden massaal bezocht, de leraren zijn enthousiast en de meeste schooldirecteuren pakken hun nieuwe rol, waarin opbrengstgericht onderwijskundig leiderschap gevraagd wordt, goed op. De nieuwe dynamiek die is ontstaan geeft energie en motiveert onze onderwijsgevenden.

‘Het beste er uit halen’ is echter breder dan alleen de onderwijsresultaten hierin betrekken. Het betekent dat we ál onze bedrijfsprocessen tegen dit licht houden. Een korte toelichting: a. Ons personeelsbeleid wordt opnieuw vorm gegeven vanuit de gedachte: Hoe halen we het beste uit ons personeel, c.q. hoe haal jij het beste uit jezelf voor Consent? Dat betekent dat we uitgaan van de doelen die we met de kinderen willen bereiken en op basis daarvan de gesprekken met ons personeel voeren over de capaciteiten en competenties die daarvoor noodzakelijk zijn en op welke wijze we de professionalisering hierop willen laten aansluiten. Uiteraard geldt dit in bijzondere mate voor onze directeuren die de sleutelfiguren zijn in dit vernieuwingsproces. b. Ons financieel beleid wordt opnieuw vorm gegeven vanuit de gedachte dat de leerresultaten bepalend zijn voor de investeringen in personeel en materiële zaken. Planning & Control wordt opnieuw vorm gegeven vanuit dit uitgangspunt. In paragraaf 2.2 werd hier al naar verwezen. c. Ons huisvestingbeleid wordt opnieuw vorm gegeven vanuit de gedachte dat we kansrijke scholen met uitstekende resultaten extra investeringsruimte gunnen ten koste van scholen die geen kans zien op basis van hun resultaten de gestelde doelen te bereiken. We differentiëren hiermee binnen onze stichting in onze investeringen op basis van de kwaliteit van het onderwijs. Opbrengst gericht onderwijs betekent voor ons: het beste er uit halen. Dat betekent het beste uit ieder kind halen, het beste uit iedere medewerker halen en het beste uit al onze bedrijfsprocessen halen om het behalen van onze doelen te bereiken. Een integrale aanpak is hierdoor ontstaan waarin de leerresultaten de belangrijkste indicator vormen voor alle andere bedrijfsprocessen. 3.0

Het merk Consent in ontwikkeling

In de periode 2006 tot heden hebben we mondjesmaat geïnvesteerd in het oude PR – en communicatiebeleid. Dit beleid dat extern gericht is, uitgaat van verkopen van onze diensten, instrumenteel van karakter is en gericht op advertenties en andere hardware reclame producten, wordt niet gekenmerkt door de passie en bevlogenheid die wij in onze onderwijsvernieuwing ‘opbrengst gericht werken’ wel heel sterk beleven. In onze zoektocht naar een verbetering van ons PR-communicatiebeleid, die past bij onze passie en het enthousiasme voor onze onderwijsvernieuwing hebben we ons verdiept in merkdenken en acquireren5/6. Er is een kleine werkgroep opgericht onder leiding van het College van Bestuur met daarin ook vertegenwoordigers van het bedrijfsleven. Binnen deze werkgroep ontstond een visie die opschoof van het verleiden van de ouder om de kwaliteit van onze dienst naar de emotionele kwaliteit, de beleving van het merk Consent. Het gaat er hierbij om dat de ouder zich zo tot het merk aangetrokken voelt dat hij zich aan Consent wil verbinden, er graag bij wil horen en over vertellen aan anderen. Essentie: De merkbeleving van de ouder wordt bepaald door het gedrag van alle medewerkers van Consent (onderwijsgevenden staan het meest in contact met de ouders, het onderwijsondersteunend personeel, daarna de directie en tenslotte de medewerkers van het stafbureau en het bestuur en de Raad van Toezicht). Dit gedrag van álle medewerkers zal eenduidig positief, enthousiast en energie uitstralend moeten zijn om het merk Consent die extra emotionele waarde mee te geven die het onderscheidend maakt t.o.v. andere aanbieders van basisonderwijs in Enschede.

5

Eck van, Tom, Willems, Niels, Leenhouts, Ellen (2008). Internal Branding in de praktijk. Het merk als kompas. Pearson Education. 6 Kwakman, Frank (2005). Acquireren is (n)iets voor mij. SDU Uitgevers.

Het sturen van het gedrag en de houding van de medewerkers in lijn met het merk heet in de marketingtheorie: Internal branding. Door het merk binnen de organisatie tot een leidend begrip te maken vormt het daarmee het kompas voor de koers van de organisatie en dient het vervolgens als check, als indicator bij alle bedrijfsprocessen. Het merk Consent is eigenlijk voor de onderwijsgevenden van Consent niet iets nieuws. Zijn wie je al bent is meer een pad van herkenning en bevrijding: het vrij maken van de al aanwezige kracht. Het gaat er om dat ‘het beste er uit halen’ de invulling van het merk Consent gaat worden. Datgene wat de onderwijsgevenden nu dagelijks doen in de groepen, ‘het beste onderwijsresultaat uit de kinderen halen’ moet als de genen van het merk Consent herkend worden en nu als merk benoemd gaan worden. Die bewustwording kan een enorme ‘boost’ geven aan het Consentgevoel van alle medewerkers. Het merk Consent kan hiermee bestempeld worden als: a. Authentiek: het past als een paar oude schoenen aan je voeten en zo ook bij de bedrijfscultuur van Consent; b. Onderscheidend: het weerspiegelt de meerwaarde van de organisatie tegenover andere scholen; c. Relevant: het sluit aan op de behoefte van de (potentiële) ouder. In 2010 zullen we binnen Consent ons merk intern ontwikkelen en we stellen ons als doel dat al onze medewerkers het Consentgevoel dat past bij ‘het beste er uit halen’ op hun eigen wijze en binnen hun eigen werk over een jaar als merk zullen uitdragen. Die uitstraling is een fantastische reclameboodschap van 900 medewerkers die dagelijks op allerlei verjaardagen, in supermarkten, op feesten en partijen, vergaderingen en sportvelden door zal klinken. Daarmee zullen we niet alleen onze kwaliteit binnen Consent verbeteren maar zeer zeker ook het leerlingaantal doen stijgen. Peter van Leeuwen begon zijn onderwijsloopbaan in 1976 in het basisonderwijs. Hij is directeur van verschillende basisscholen geweest en in 1996 algemeen directeur primair onderwijs van de stichting L&E geworden. Sinds 2001 is Peter algemeen directeur/bestuurder van de stichting Consent. Na de pedagogische academie behaalde hij zijn doctoraal onderwijskunde en orthopedagogiek aan de universiteit van Utrecht, behaalde zijn master in educational superintendency aan de Radbouduniversiteit en studeerde cum laude af in bestuurs – en organisatiewetenschappen aan de universiteit van Utrecht. Voor meer informatie over Peter kunt u kijken op www.linkedin.com Voor informatie over de invoering van merkdenken binnen een schoolbestuur kunt u mailen naar: [email protected]