Cover
Chief Marketing Officers:
mental & machines
De natuur houdt niet van leegte: hij neigt naar chaos en instabiliteit. Hetzelfde geldt voor markten en bedrijven. Om enige orde te scheppen in dit hele gegeven zijn er mannen en vrouwen die het terrein verkennen, een strategie bepalen en het schip op koers houden bij alle te nemen beslissingen. Uitsluitend met de bedoeling welbepaalde doelstellingen te bereiken. Deze categorie van managers, de CMO’s, hebben een gemengde en flexibele functie. Ze werken niet in een ivoren toren en zijn actief in de kern van de bedrijven, waar ze de genetische codes van de merken in handen houden. Reclame begint en eindigt bij hen. Tijd om uit te zoeken hoe het gaat met dit allesbehalve makkelijke maar oh zo boeiende vak. Dossier door Bruno Liesse
11 I DECEMBER ‘15 I 33
Cover
De CMO:
als influencer en hefboom voor engagement Om dit dossier in te leiden beginnen we met twee studies, een Belgische en een Amerikaanse. De eerste die Yearly Marketing Survey werd gedoopt, is in handen van The House of Marketing en is al aan haar twaalfde editie toe. De tweede, The CMO Survey, wordt gevoerd onder leiding van McKinsey, de American Marketing Association en de Duke University Alumni.
M
aar eerst het Belgische onderzoek. Twaalf jaar geleden startte The House of Marketing (ThoM) de Yearly Marketing Survey (YMS) als een echte monitor van marketingdiensten. Tijdens de recentste editie van maart 2015 die gevoerd werd met de steun van Roularta en de UBA, start de inleiding met de afbakening van de scope of work van een chief marketing officer. Ook al verschillen de definities nogal naargelang de verschillende marcom disciplines, toch lijkt commerciele communicatie de hoofdmoot van de job uit te maken. Net daarna en tot in 50% van de gevallen vinden we digitale marketing (met social als een geval apart), CRM, de ontwikkeling van ‘go to market’ strategieën (die rechtstreeks de eindgebruikers bereiken) en studiebeheer. Vagere functies betreffen de ‘cross functional projects’ die wellicht meerdere transversale onderwerpen binnen meerdere departementen verzamelen. Idem dito de vermelding van ‘products’ en ‘sales activation efficiency’ die volgens ons niet onder andere departementen zouden kunnen vallen. Zoals we verderop zullen zien, staat marketing soms nochtans centraal in de groeistrategie van een bedrijf, zonder zich te beperken tot de activering ervan. Olivier De Raeymaeker (CMO, Base) vat zijn scope samen via een onweerlegbare invalshoek: “Ik ben verantwoordelijk voor
I
I
34 DECEMBER ‘15 11
het generen van inkomsten en de bruto marge. Mijn missie en visie worden hierdoor bepaald.” Inge Ampe (MD, Marketing Dept ING) zegt ongeveer hetzelfde en benadrukt de omvang van alle acties van de CMO en de diensten die aan hem rapporteren. De horizon is ruim: “Het marketingplan komt overeen met onze bedrijfsstrategie. We zijn verantwoordelijk voor de creatie van meerwaarde voor de bank, met andere woorden voor het business resultaat, uiteraard met de steun en de participatie van alle departementen binnen de bank.” Inge Ampe is lid van het directiecomité en speelt een centrale rol binnen het expansieplan van het bedrijf. Dat is niet zelden het geval in dienstverlenende bedrijven op de rand van commodisation en virtualisering. De situatie is niet in alle gevallen even rooskleurig. Zo leert het YMS-onderzoek ons dat 33% van de CMO’s niet rechtstreeks rapporteert aan de CEO. In die gevallen gaat het om de COO of de CCO (met name de commercieel directeur), wat iets pijnlijker kan zijn.
Een ‘T-shaped’ profiel Maar hoe kan dit profiel dat als ‘generalistisch’ wordt beschouwd zich op een geloofwaardige manier profileren tegenover de vele specialisten binnen zijn bedrijf? Door zich te ontpoppen tot een multi-multi-specialist?
Cover
Karolien Vanhelden, marketing manager van ThoM en piloot van eerder genoemd onderzoek, heeft het volgende advies: “We denken dat de CMO geen binnen zijn vakgebied geïsoleerde specialist is, noch een marketinggoeroe. Hij moet er bovenuit steken, de taal van de andere departementen spreken, in staat zijn hun gegevens, hun technologieën en hun praktijken te begrijpen. Dat vraagt normaal een ‘T-shaped profile’, waarmee ik niet alleen een ruime marketingexpertise bedoel, maar ook een heldere visie en talent om nauw samen te werken met de andere divisies, zowel op lokaal als op globaal vlak.” Voor nieuwsgierige lezers vermelden we er nog even bij dat het T-profiel in feite overeenstemt met het vermogen om te switchen van de ene discipline naar de andere (horizontale lijn), van sales naar digital, CRM, enzovoort, maar ook de bereidheid om de kennis in een bepaalde activiteit uit te diepen (verticale lijn). Een andere dimensie is geografisch. Vaak zou worden aangenomen dat de functie van CMO op kleine markten zoals België geen meerwaarde meer zou hebben voor bedrijven die niet lokaal zijn of niet onder de vorm van holdings met lokale structuren vallen. We vroegen Karolien Vanhelden nogmaals om raad. Zij heeft immers massa’s bagage als het gaat om de precieze rol van de CMO binnen een internationale structuur: “Volgens onze Marketing Zoom, een spin-off van het YMS-onderzoek, hebben de Belgische marketingfilialen vaak meer dan een louter uitvoerende rol. 67% van hen geeft aan dat beslissingen in verband met merk en communicatie lokaal genomen worden, maar slechts 42% bevestigt iets in de pap te brokken te hebben als het over merkstrategie gaat…” Karolien Vanhelden heeft tips om op dat vlak een actieve rol te blijven spelen: “Een CMO moet proberen de strategie te blijven beïnvloeden en uit te dagen op het niveau van de headquarters, in plaats van wanhopig te proberen zijn eigen strategie te bedenken. Naast die rol als influencer op internationaal vlak moet hij ook optreden als een hefboom die het engagement een niveau hoger tilt, zowel op lokaal als op globaal niveau. In België zal de CMO handelen als een echte ondernemer, door initiatieven en risico’s te nemen, in een ‘test & learn’ aanpak van wat het best werkt in ons land en in zijn bedrijf. Als hij zijn verantwoordelijkheid neemt, zijn we ervan overtuigd dat CEO’s wel degelijk luisteren naar CMO’s.” Dezelfde studie stelt ons half gerust over de evolutie van de beslissingen en preciseert dat 16% ervan alsmaar lokaler zal worden genomen. Ongeveer 36% zal niet anders worden genomen en de rest zal alsmaar gecentraliseerder worden.
Sales & Marketing: hand in hand? Het tweede onderzoek komt uit de States en is toe aan zijn veertiende editie onder leiding van McKinsey, de American Marketing Association en de Duke University Alumni. Ze betreft de algemene trends en Amerikaanse specificiteiten, maar kan gemakkelijk naar ons continent geëxtrapoleerd worden. Wordt marketing niet globaal? Het eerste luik stelt ons al gerust over het herwonnen vertrouwen in de (Amerikaanse) economie en de toegenomen “rivaliteit tussen de merken om consumenten te veroveren”. Daarbij komt “de laagste prijs” ver na “kwaliteitsvolle producten en diensten”, als het gaat om het hart van de massa te stelen. Koren op de molen van de marketing. Minder grappig is het Amerikaanse standpunt op de “current and largest future market opportunities”: respectievelijk 41 en 14% voor West-Europa. We vertegenwoordigen bijna de helft van hun volume, maar geen enkele illusie voor morgen, aldus de bevraagde C-levels: Europa moet knokken en de rest van de wereld hinkt achterop, China op kop, gevolgd door al wat exotisch is. Daarna volgt een overzicht van de reclamebestedingen met een indrukwekkend aandeel voor sociale media: van de huidige 10% zouden die groeien naar 25% binnen vijf jaar, ook al verklaart 41% van de beslissers de business impact van deze aanwezigheid niet te kunnen beoordelen. Of alleszins nog niet.
De CMO is geen geïsoleerde specialist en evenmin een gewone marketinggoeroe. Maar nog even terug naar ons centraal thema: we ontdekken dat in 70% van de gevallen bij de 255 ondervraagde kaderleden, sales en marketing samenwerken op hetzelfde hiërarchische niveau. Voor 75% van hen domineert echter het model van een organisatie in Producten en Diensten, met het saldo dat gestructureerd is volgens klantsegmenten. Nog interessanter is de proportie bedrijven die aangedreven worden door de marketing. Uit deze rangschikking blijkt in welke mate de Amerikaanse management modus verschilt van de onze hier in Europa, en soms zelfs van die in hun filialen die vaak losgekoppeld zijn van de headquarters (behalve wat de resultaten betreft). Lead generation en sales bepalen de strategieën slechts voor 56 en 32%, tegenover 83% voor reclame. Geen debat tussen Marketing en Sales aan de andere kant van de oceaan dus. Beursprestaties zouden slechts voor 5% doorwegen in beslissingen: het lijkt een droom. Maar de studie is dan ook gebaseerd op verklaringen.
11 I DECEMBER ‘15 I 35
Cover
CMO: What’s in a name ?
E
erste grote vraag: moet een CMO generalistisch blijven of evolueren naar een multispecialist? Volgens Ariane Marchant (CMO, Proximus) zit het belang van de functie in de eerste plaats in haar generalistische aard. “Marketing werkt op twee snelheden: het ‘high-level’ niveau van algemene differentiatie voor een consument en het individuele en gepersonaliseerde niveau, dankzij CRM en digitale tools. Het tussenliggende niveau, dat van de segmentatie, zal volgens mij stilaan verdwijnen.” Het high level in kwestie komt vaak overeen met paid media en klassieke reclame die, zoals we al aanhaalden, het voorrecht van de CMO en zijn team blijven.
Ariane Marchant verbindt de basismissie nog met het Kotleriaanse ontstaan van de discipline: “Het generalistische niveau brengt ons bij de essentie van marketing: een 4P-positionering uitwerken die garant staat voor de coherentie van een merk, zijn product, zijn prijs, zijn distributie en zijn communicatie. Dat gebeurt door de klant centraal te stellen en de aanpak te vertalen naar initiatieven die de merkbelofte onderhouden en de business vooruithelpen. Zelfs – of moet ik zeggen vooral – in een lokaal bedrijf, moet marketing centraal staan voor de pertinentie voor de klant en de organisatie. Marketing is een motor.” Benoît Crochelet (head of brand & marketing communications, Electrabel) deelt deze mening en koestert een vrij traditionele visie die nochtans niet altijd van toepassing is, verre van: “De CMO staat ideaal gesproken in voor de marketing mix, en dus voor het product development. In bepaalde bedrijven is dat inderdaad moeilijk. Meer bepaald in de categorieën waar de technologie
I
I
36 DECEMBER ‘15 11
doorweegt, in FMCG is het een kleinere zorg. De CMO moet in elk geval een soort ownership in handen hebben: ook al kan hij niet alles leiden en doen, hij moet kunnen sturen, in gang zetten, richting geven.” Peter Pintens (marketing director, Jacobs Douwe Egberts) illustreert perfect de basismissie die CMO’s in hun dagelijks leven moeten bereiken. Ze moeten zich ervan verzekeren dat de platformen om rond een merk te communiceren en om het in ruime betekenis te valoriseren, op alle vlakken gerespecteerd worden. “Ik heb het geluk dat ik werk voor een bedrijf dat in de ontwikkeling van merken gelooft. We maken dit geloof concreet, door de lessen uit twee bijbels te volgen, in een streven naar eenvoud en grote coherentie, in al wat we activeren.” De twee heilige boeken komen enerzijds van het Ehrenberg-Bass Institute (Australie) dat marketeers leert hoe ze merken kunnen doen groeien en anderzijds van het model van de twaalf merkarchetypen. Die zijn veel verspreid en makkelijk toegankelijk via het web en stemmen overeen met evenveel corporate persoonlijkheidstypes. Al bij al verschillen ze niet zo sterk van de socioculturele mapping van Censydiam. Maar goed, waar het om gaat, is de formulering van de gedragslijn en zich daaraan houden: “Voor elke activiteit versterken we het model en het is aan de CMO om de wachter te zijn. Hij heeft een actieve missie, en ook in de definitie van de positionering aan de basis, vooral in ons geval. Doordat we verschillende koffiemerken hebben moeten we de territoria op een slimme en door iedereen gerespecteerde manier bezetten”, aldus Pintens. Alweer duikt de internationale kwestie op, met respect voor de lokale structuren. Peter Pintens klinkt geruststellend als hij zijn ervaring deelt: “Naar de Belgen wordt geluisterd, want we hebben nu eenmaal het bijzondere vermogen om ons makkelijker open te stellen voor andere culturen. We kunnen een concept gemakkelijk aanpassen aan meerdere culturen en landen, we hebben zin voor compromis. Bij Danone Waters heb ik de kans gekregen om een wereldwijde campagne voor Evian aan te passen. Maar het is belangrijk trouw te blijven aan bepaalde principes.” Uitgesloten dat je afstand neemt van je archetype dus. Andere CMO’s herkennen zich in deze gedragslijn, zoals Olivier De Raemaecker (CMO, Base): “Binnen een bedrijf moet er een totale consensus bestaan over het verhaal dat we te vertellen hebben. Als de strategie, de backbone, eenmaal geschreven is, moet iedereen volgen. Er zijn soms discussies, maar in het algemeen volgt iedereen. Dat is een regel. Niets van wat we op korte
Cover
termijn beslissen, mag strijdig zijn met de visie op lange termijn.” Bruno Van Sieleghem (directeur marketing & communication, VOO) treedt hem bij, hoewel het eerder in ruimte dan in tijd is: “Een goed CMO-beleid is in de eerste plaats een goede visie op 360°. En zelfs promotie bijvoorbeeld kan imago uitdragen. Voor telecom-merken is het belangrijk banalisering te vermijden: we definiëren onszelf met technische waarden, maar ook via onze kleur, onze naam, ons logo. En onze aanwezigheid inzake sponsoring of onze pricing. Merken beschikken over stevig verankerde componenten die enkel mettertijd kunnen evolueren.
Sales versus marcom, die andere eeuwige strijd Volgens de Yearly Marketing Survey (zie p. 34) is de tegenstelling tussen sales en marketing – die niet dateert van gisteren – nog relevant voor 67% van de ondervraagde kaderleden. IT zou slechts voor 50% een conflict zien, terwijl de samenwerking met Finance slechts een probleem zou zijn voor 34% van de beslissers – wat ze als ‘key improvement areas’ definiëren en wat heel elegant uitgedrukt betekent dat er een serieus probleem is. Zelfs de samenwerking tussen local en headquarters zorgt voor minder stress en belangt 50% van de respondenten aan. Van een grote verzoening tussen verkopers die het hele terrein bestrijken en de one-to-one medewerkers met de verantwoordelijken voor de aanbiedingen en reclamecampagnes, is met andere woorden nog geen sprake. Of toch niet overal. Inge Ampe (MD, Marketing Dept ING) heeft goed begrepen dat je ruzie moet vermijden en synergie moet bevorderen: “Marketing moet het vertrouwen van sales winnen. Enerzijds hebben we de digitale contacten geïntegreerd en zijn we ook verantwoordelijk geworden voor de klantenrelatie. Anderzijds moeten we bewijzen dat de communicatieacties een duidelijke impact hebben op de verkoop. De steun van de andere directies van de bank, zoals private banking of B2B, moet ook volgen. Dat lukt niet in enkele maanden tijd, het is een werk van lange adem. Maar marcom moet met sales samenwerken, hun missies moeten versmelten in de praktijk, andere opties zijn er niet.” In de categorie van de lokale merken die hun productontwikkeling en communicatie zelf in handen hebben, zegt Marc Frederix (marketingdirecteur van de Nationale Loterij) over de productiviteit die de CMO’s moeten inspireren: “We zijn vooral tegelijk ‘consumer centric’ en gericht op directe resultaten.” Want net als een financiële instelling die op vergelijkbare wijze werkt, verwart de marketing van de Loterij het doel niet met de middelen: “We vatten onze interventie samen in een eenvoudig schema: verleiden
voor, tijdens en na het spelen. We geven plezier en beloven tegelijk een maatschappelijke rol. Onze branding is een doel op zich, de business doen groeien de onderliggende doelstelling.” In zijn geval zijn er weinig interne sales tussenpersonen, de marketing heeft de controle over de keten: “We komen tussen op de verschillende hefbomen die de mensen activeren, via reclame, maar ook via de 5400 distributiepunten en het internet dat overeenstemt met onze e-business in direct sales.”
“Het generalistische niveau brengt ons terug naar de essentie van marketing: een 4P-positionering uitwerken met de klant in het midden.” En hoe zit het met business-to-business? Niet iedereen weet het, maar de professionele en corporate clientèle vertegenwoordigt meestal het grootste aandeel van de inkomsten van de adverteerders (buiten FMCG). Benoît Crochelet die vertrouwd is met de situatie, relativeert: “B2B werkt meer downstream van de communicatieplannen, ter ondersteuning van de interventie van sales. Zonder het over mijn bedrijf te willen hebben en als jurylid van de recente B2B Awards die ook dit jaar van uitstekende makelij waren, kun je alleen maar vaststellen dat er kansen gemist worden. Er is nog werk aan de winkel en de expertise wordt nog onvoldoende benut. Buiten mooie acties die in België gerealiseerd werden, stel ik voor eens te kijken naar wat General Electrics doet. Dat is voorbeeldig in zijn genre.”
De digitale tsunami Digital heeft geleid tot meer dan aangepaste gewoonten; het heeft het vak (en niet alleen het onze) diepgaand veranderd. Hoe zien CMO’s tegenover de kansen en vooral de complexiteit van digital? Rest hun nog geloofwaardigheid tegenover de specialisten van wie het belang en het gewicht in de managementsbeslissingen groeit? Het standpunt van Chris Van Roey, de CEO van de UBA, is wat dat betreft ondubbelzinnig: “CMO’s weten heel goed dat digital en data driven marketing sleutelelementen zijn in de nieuwe manier om marketing te benaderen. Onderzoek wijst trouwens uit dat ze zich er ook actief mee bezighouden. Natuurlijk kan een CMO niet meer alle aspecten beheersen, zoals een digitale specialist dat doet. Maar de tijd dat een manager meer moest weten dan zijn teamleden, is voorbij. De rol van een CMO is in de eerste plaats strategisch en directief.” Ook hier ziet Inge Ampe een slimme fusie als een mogelijke oplossing: “We leven in een enkele wereld, punt.
11 I DECEMBER ‘15 I 37
Cover
De trend om al wat heel technologisch lijkt te willen onderbrengen in een afzonderlijke structuur. En als het banaal geworden is, wordt het opnieuw geïntegreerd. In plaats van je meteen aan te passen. Een CMO moet net wendbaar, flexibel zijn en een overzicht op lange termijn voor ogen houden.”
“Naar de Belgen wordt geluisterd, want we beschikken over het speciale vermogen om ons makkelijk open te stellen voor andere culturen.” Bij The House of Marketing deelt Karolien Vanhelden dezelfde mening: “Ook al heeft de consument vandaag de reputatie always on te zijn, toch hebben de Belgische bedrijven hun digitale maturiteit volgens mij nog niet bereikt. Belangrijker nog, digital kan geen afzonderlijke functie meer zijn. Marketeers moeten hun model vinden, volledig geïntegreerd in hun werking. Bij nogal wat bedrijven creëren ze nu de functie van Chief Digital Officer (CDO). Bij The House of Marketing denken we dat deze trend slechts een tijdelijke boost voor digital zal veroorzaken. Het lijkt ons evident dat marketing digital moet overspannen, maar de uiteindelijke doelstelling moet het inzicht in en de connectie met de consument blijven, zowel via digitale als niet-digitale weg.” Het YMS-onderzoek preciseert trouwens duidelijk dat de CMO geconcentreerd moet blijven op de Customer Ex-
I
I
38 DECEMBER ‘15 11
perience voor 78%, maar meer tot digital moet bekeren (70%) dan de traditionele media. Vanhelden: “Daarom zijn we ervan overtuigd dat het nieuwe CDO-profiel en dat van CMO geleidelijk zou kunnen versmelten tot een chief customer officer. Die zou verantwoordelijk zijn voor al wat met de consument te maken heeft, zoals de naam al aangeeft. We volgen de verschuivingen binnen de organisatiestructuur op de voet, net zoals de toekomstige marketingexpertise die de komende jaren zal opduiken.” Evenmin paniek bij Electrabel, waar Benoît Crochelet de digitale revolutie relativeert: “We hebben meerdere technologische golven meegemaakt, niets nieuws onder de zon zou ik zeggen, behalve dat alles sneller gaat. De uitdaging voor een marcom directie zou erin bestaan de impact van deze veranderingen op zijn missies goed in te schatten, maar de CMO blijft aan de oppervlakte, het is niet zijn taak op te treden. Bovendien zijn alle departementen betrokken: IT, HR, financiën,… Marketing oriënteert en delegeert. Kijk maar naar de big data, waar er volgens mij een oververzadiging aan informatie en gegevens optreedt, zonder dat we beschikken over de elementen die succes of mislukking verklaren. Hetzelfde geldt voor de remarketing waar er langs alle kanten getrokken wordt, weliswaar met een zekere economie, maar waar het ontbreekt aan intelligentie in de eerste betekenis.”
CMO, KPI, ROI: negen letters voor een economisch systeem De neuzen wijzen dezelfde kant uit, als we de redenering van Crochelet volgen: “We voelen dat marketing minder aantrekkelijk wordt voor universitairen: financiën krijgt de overhand en lijken steeds meer bedrijven te managen, terwijl ze de resultaten analyseren. We moeten zelf de goede indicatoren definiëren en onze rentabiliteit bewijzen, door de klant centraal te stellen. Het voorbeeld van Proximus is veelzeggend: de consument ligt aan de basis van de strategie en de marketing bekommert zich om de tevredenheid.” Peter Pintens relativeert en stelt vast dat het “heel belangrijk is eenvoudige principes toe te passen en zich niet te verliezen in technologische beslommeringen. We moeten een hoge reach per week blijven nastreven, aangezien onze producten ongeveer op dat ritme gekocht worden. Video blijft de meest efficiënte referentie.” Tiens, video wordt hier vermeld in de plaats van de vorige mediaster, televisie. Heel wat marketeers volgen het pad van de consumer journey en proberen met alle mogelijke middelen hun eed van Hippocrates te respecteren: “De juiste boodschap op het juiste moment afleveren aan de juiste persoon, in een aankooplogica die ideaal ‘one click away’ is”, aldus Marc Frederix. Marketing is not a game.
Cover
Ariane Marchant, van chocolade naar telecom De marketing- en communicatiedirectrice van Proximus werd door de B2B titel European Communications verkozen tot Europese CMO 2015. Met deze prijs wil de jury vooral haar inspanningen voor de rebranding van Belgacom naar Proximus in de verf zetten. MM ging haar dus even opzoeken voor een gesprek over de dagelijkse realiteit van haar job. Hoe zou je de functie van CMO in twee woorden samenvatten? In mijn carrière heb ik voor twee werkgevers gekozen; Mondelez (ex-Kraft) en Proximus die de marketingfunctie een centrale plaats geven binnen het bedrijf en waar ik als marketeer kon beslissen over de gehele mix en hem beïnvloeden. Daar ligt voor mij de essentie van de functie: kunnen handelen van aan de bron, vertrekkende bij de klant, en zo downstream, van de strategie naar de uitvoering. De taak hebben om de verwachtingen en behoeften van de klanten in de verf te zetten, want zij betalen uiteindelijk ieders loon. Die rol kan alleen een gunstige impact hebben als hij ingebed is in de kern van een bedrijf. Dan kan hij een echte meerwaarde genereren. Gezien de vorige verantwoordelijkheid van jullie CEO mogen we veronderstellen dat deze visie gedeeld wordt door het management? Ja, de benoeming van Dominique Leroy tot CEO heeft de beweging versneld naar een op de klant gerichte organisatie, waar marketing een belangrijke rol speelt, maar waarbij elk departement ook zijn ‘client centricity’ moet verbeteren. We beschikken over veel flexibiliteit tegenover de multinationals, er is minder reporting: de beslissingslijn is kort en gaat snel. De rebranding werd binnen een heel korte tijdspanne beslist en uitgevoerd, in negen maanden tijd. Marketing deelde de ontrolling van het merk met al zijn werknemers, onder andere met diegenen die ‘front line’ werken, zoals de verkopers en de technici die Proximus belichamen in de ogen van onze klanten. Concreet hebben we hen gecoacht opdat ze een houding aankweken die past bij een ‘nabij merk’. De merkvoorkeur is nu trouwens een indicator bij de KPI’s van het bedrijf. We spelen een centrale rol, maar delen de verantwoordelijkheid van het merk op bedrijfsniveau. Elke afdeling heeft trouwens ‘brand champions’. Door de crisis wordt er veel meer op korte termijn gedacht en zou de prioriteit bij sales liggen: hoe wordt dat principe intern beheerd? Wat telecom bijzonder maakt is dat je er tegelijk geconfronteerd wordt met lange termijn beslissingen die
verband houden met de evolutie van de technologie, en hele korte termijn acties, aangezien we dagelijks kunnen en moeten reageren via onze distributiecircuits. Ons structurele antwoord is duidelijk. Marketing en sales beantwoorden aan dezelfde doelstellingen. Het is gewoon een kwestie van werkwijze. Marketing werkt met plannen op een tot drie jaar en bepaalt de activiteiten per trimester. Sales neemt de omnichannel strategie voor drie jaar voor zijn rekening, met jaardoelstellingen per kanaal en de verkoop op een maandelijks tempo. Als we de doelstellingen niet halen zullen sales en marketing samenwerken om tactische acties te bepalen zowel op het vlak van marketing als van sales. En het managementcomité waartoe ik behoor neemt snel een beslissing. Digital bepaalt sinds een generatie de telecom. Hoe slagen jullie erin up-to-date te blijven, terwijl jullie midden in deze revolutie zitten, zonder echter technologen te zijn? Proximus heeft een uitgebreid digitaal transformatieplan opgesteld, via de creatie van incubatoren voor een nieuwe werkwijze. We hebben er een specifieke voor het marcom team in het leven geroepen. Onze digitale bureaus helpen ons natuurlijk, maar we voegen partnerships met spelers als Facebook of Google toe. Zodra de piloten rijp zijn en de incubator goed draait, gaat alles terug naar de departementen en verstrekken we opleidingen. Ik heb ook een marketing academy opgericht. Die staat open voor het hele marketingdepartement en verwelkomt externe gasten om ons uit te dagen en te adviseren. Het leadership team krijgt tot slot een opleiding in Silicon Valley, om de digitaliseringsbeweging naar de teams te versnellen. Tot besluit? De CMO-functie is belangrijk omdat ze inspiratie en transpiratie met elkaar verbindt, of ‘Thinking & Doing’ van end tot end. Sorry voor het ‘franglais’.
11 I DECEMBER ‘15 I 39
Cover
Een corporate standpunt: Chris Van Roey, CEO van de UBA We hoeven hem niet meer voor te stellen, maar voor hij de leiding nam over de beroepsvereniging die de belangen van de adverteerders verdedigt, was Chris Van Roey zelf bijna tien jaar het equivalent van een CMO bij Mobistar. Daarvoor beheerde hij ook gedurende haast een decennium het lot van Apple Computer. Het standpunt van een man die elke maand meer CMO’s dan eender wie ontmoet.. Is de titel van CMO even helder als die van CFO of COO? Is het geen te generieke benaming of verschilt de inhoud niet te sterk naargelang het geval? De taak van de CMO is sterk geëvolueerd in het laatste decennium. Daar waar de verantwoordelijkheid van de CFO relatief weinig evolueerde en duidelijk afgebakend is, is de verantwoordelijkheid van de CMO steeds verder uitgegroeid. UBA heeft de voorbije jaren hier diepgaand onderzoek naar gedaan met diverse partners (o.a. in 2012 met TNS, in 2013 met Effective Brands en in 201415 met THOM). De CMO blijft uiteraard verantwoordelijk voor de brand equity. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de groei van de business. Het creëren van een unieke customer experience krijgt daarbij een centrale rol. En uiteraard wordt de data driven marketing steeds belangrijker om enerzijds een beter inzicht te krijgen in de consument en anderzijds om de marketingactiviteiten meer doelgericht en persoonlijk te maken. De functie van de marketeer wordt aldus steeds breder en de benodigde set van vaardigheden steeds ruimer. Het begint bij het verzamelen en analyseren van relevante data, het verwerven van werkbare consumenteninzichten, het genereren van een marketingidee en de creatieve vertaling ervan, en het realiseren van business resultaten en groei. Je kan je de vraag natuurlijk stellen of de huidige functienaam deze verantwoordelijkheid nog volledig dekt. Wat zijn volgens jou de voornaamste uitdagingen en andere moeilijkheden bij het uitoefenen van deze functie? De CMO moet op de hoogte blijven van zeer veel evoluties. Alles verandert: de consument, het medialandschap, de diverse touchpoints, de technologische mogelijkheden, de maatschappelijke gevoeligheden, de wetgeving, enzovoort. Daardoor wordt het steeds belangrijker voor de CMO om zich permanent bij te scholen en dit in een breed scala van disciplines: naast de klassieke marketingdisciplines en p&l management moet hij nu ook vakgebieden zoals performance management, business strategie, digitaal en IT goed beheersen. Vandaar dat efficiënte en gespecialiseerde opleidingen - zoals we die bij UBA Academy aanbieden - voor hem zo belangrijk worden. Op
organisatorisch vlak moet de CMO zich opnieuw herpositioneren. De CMO job kan vandaag geen staffunctie meer zijn, de CMO is een echte strategische business partner geworden, verantwoordelijk voor de businessgroep. Hoe is het debat branding versus sales tijdens de laatste generatie geëvolueerd? Er is historisch inderdaad steeds een spanning geweest tussen korte en lange termijn objectieven, tussen verkoop en merkenbeleid zeg maar. De CMO probeerde hiertussen een effectieve balans te vinden, en er waren er uiteraard een aantal die meer de nadruk op het een of het ander plaatste. Vandaag slaagt de CMO er m.i. veel beter in om dit te managen. Als strategische business partner ziet hij niet langer een conflict tussen beide doelstellingen en veeleer een complementariteit. Aan welke verwachtingen van deze CMO’s wil de UBA vooral tegemoetkomen? UBA stimuleert in de eerste plaats een creatief, innovatief en transparant communicatie ecosysteem, waarin sterke en duurzame merken zich kunnen ontwikkelen. Wij hanteren daarbij 4 kernbegrippen: inspireren, beinvloeden, faciliteren en verbinden. Hierop zijn al onze activiteiten en ledendiensten gebaseerd. En dit genereert succes. In de laatste jaren verdubbelde het aantal leden tot 275 bedrijven en meer dan 5000 individuele contacten bij adverteerders. De UBA Academy is uitgegroeid tot een heus opleidingscentrum waar we in het academiejaar 14-15 niet minder dan 1325 studenten verwelkomden. En we groeiden uit tot hét relevante netwerk van de sector met meer dan 4.000 aanwezigen op onze netwerk-activiteiten. Tot slot hebben we een Knowledge Center voor adverteerders opgericht en hebben we de adverteerders een sterke stem gegeven bij de politieke, maatschappelijke en economische actoren. Extreme ledenwaarde is waar we van wakker blijven liggen. Daarom hebben we vorige maand nog een nieuw strategisch UBA plan voorgelegd aan onze Raad van Bestuur die de krijtlijnen voor de strategie van de vereniging voor 2016-2021 vastlegt.
11 I DECEMBER ‘15 I 41
