mei 2010

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

Nr.1/mei 2010 De kracht van verandering

CHANGE MANAGEMENT

3 TIPS

Strategie De focus van bedrijven is veranderd, het gaat nu om het bedrijfsidee Begeleiding Hoe betrek je medewerkers bij een veranderproces? Management Systematisch en methodisch te werk gaan vergroot de slagingskans van verandering

Business case: Hoe hebben de veranderingen binnen DSM geleid tot succesvolle resultaten?

FOTO: SANDER KWAKERNAAK

HR-beleid De vier b’s van intern talent: binden, boeien, benutten en betekenis geven

INSPELEN OP DE REALITEIT

2 · mei 2010

de uitdaging Verandering leidt tot change management. En niet andersom. Bedrijven dienen zich anders op te stellen nu de wereld sneller dan ooit verandert, stellen verandergoeroes Peter Senge en Otto Scharmer.

Wij raden aan Hein Dijksterhuis Organisatieadviseur bij Cordes

Pagina 15

Rigoureus veranderen bepalend voor toekomst

D

e wereld om ons heen verandert. De cultuur, de economie, het milieu. Het gaat om grote krachten en verandering is daarvan een consequentie. Een natuurlijke reactie in feite.Maar wat zijn de grote uitdagingen waar organisaties momenteel voor staan waar het gaat om change management? Natuurlijk hebben alle organisaties te maken met globalisatie. Hoe ontwikkel je de ‘whole nine yards’ van je organisatie, terwijl iedereen zich op andere plekken bevindt? En niet te vergeten duurzaamheid, dat te maken heeft met het verleggen van de grenzen van de organisatie naar het complete ecosysteem. Met name bedrijven die dicht tegen de natuurlijke bronnen aanzitten, zoals die in de voedingsmiddelenindustrie, hebben hier mee te maken.

Kapitalisme 3.0

Niemand weet precies hoe we ons al deze veranderingen precies moeten voorstellen, maar we zien wel bepaalde patronen. Niet alleen is er een overgangsfase in het bedrijfsle-

Menselijk niveau

ven, ook in de gehele samenleving. Het lijkt alsof er een verandering is van kapitalisme 2.0 naar kapitalisme 3.0. In kapitalisme 2.0 is het belangrijkste kenmerk dat er ‘special interest groups’ zijn, terwijl in de 3.0-samenleving het bedrijfsleven de mogelijkheid heeft om te bewegen op de schaal van het gehele systeem. Je kunt het ook wel de ecosysteemeconomie noemen.

Toolkit

Maar hoe ga je nu met al die veranderingen om? In veel bedrijven leeft het gevoel dat we leven in een tijd van grondige en enorme verandering. En dat is ook zo. Maar hun toolkit is oud. Die bood genoeg gereedschap voor kleinere veranderingen in het verleden, maar nu niet meer. Intern, met name in het hogere en middelmanagement, is de organisatie vaak al zo efficiënt mogelijk ingericht. Daarop moet je als organisatie niet veranderen. Managers zijn bang om de controle te verliezen, maar zullen toch moeten accepteren dat dingen écht anders moeten. Hoe vind je de interne business opnieuw uit? Daar gaat het om.

“Als organisatie concentreer je je op wat de toekomst van je vraagt. Je doet dit door eerst maar eens goed om je heen en naar jezelf te kijken.”

Peter Senge Auteur van onder meer Presence en The Necessary Revolution 2008

Otto Scharmer Auteur van onder meer Presence en Theory U

tips

Hoe kunnen bedrijven zich beter voorbereiden op hun toekomst? Creëer netwerken. Infrastructuren die mensen ondersteunen op een individueel niveau,kleine supportgroepen. Dit zit niet in de bestaande toolkit. Werk aan je methodes en tools en experimenteer met nieuwe manieren van samenwerking.

1 2

Theory U (boek van Otto Scharmer, red.) is een roadmap voor diepgaande innovatie, bedoeld om te navigeren in de wereld van vandaag, de toekomst. Niet alleen heb je te maken met ‘challenges’ in leiderschap naar buiten, maar ook met interne challenges op het gebied van leiderschap. De ‘voice of judgement’ is een. Die weerhoudt ons van het aanspreken van een open mind. De ‘voice of cynicism’, waarin je geestelijk losgekoppeld bent van het proces terwijl het juist gaat om betrokkenheid. En de ‘voice of fear’, de angst om te innoveren. Creëer netwerken. Organiseer je business rond ecosystemen. Wie zijn de ‘key players’ in je netwerk? Zoek naar gedeelde agenda’s, organiseer excursies met kleine groepen. Creëer ook een omgeving waarin medewerkers blijven leren. Wat is belangrijk voor mij en voor onze organisatie? Daarbij gaat het niet om de doelstellingen van de baas, maar om wat jouw rol in de organisatie is. De uitdaging blijft altijd dat je verschillende groepen bij elkaar brengt. Zó innoveer je.

We make our readers succeed! change management eerste editie, mei 2010 Country Manager: Kristiina Kansen Editorial Manager: Birte van Ouwerkerk Business Development Manager: Ronen Wolf Sub-editors: Amber van Delft Colin Wilson Project Manager: Ezri Blaauw Telefoon: 020-7077015 E-mail: [email protected] Gedistribueerd met : FD, mei 2010 Drukkerij: Wegener NieuwsDruk Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000 Fax: 020-7077099 E-mail: [email protected] Dit is een bijlage bij het FD. De inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid.

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar.

(advertorial)

de Baak

Veranderen vanuit het nu

De Baak staat bekend om haar opleidingen en management development. Sinds twee jaar richt het bedrijf zich steeds meer op nieuwe manieren van leren en leidinggeven. Velen spreken over nieuw leiderschap, maar hoe moet het? Hoe help je met wezenlijk veranderen? Annemarie de Jong, Director bij de Baak, merkt dat bedrijven nog steeds krampachtig reageren op veranderingen. “In de crisis draaien ze de geldkraan dicht wat betreft opleidingen en zoeken naar andere manieren van leren, dichter op het werk.” In lijn met de U-theorie van Otto Scharmer gaat de Baak uit van het nu en denkt voorwaarts. “Je beloont wat nu goed gaat, dat wil je bekrachtigen. Zo zet je betere dingen in werking en wordt veranderen leuker.” Dialoog Om vast te stellen hoe een bedrijf werkt, zoomt de Baak in op talent en meesterschap. Maar hoe pak je dat aan? Om te beginnen starten met lege programma’s. Dit geeft mensen de mogelijkheid om zelf iets nieuws te creëren. “Als je maar met een open mind te werk gaat. Het gaat om de dialoog. Samen richting bepalen. Een klassieke training is meer een laboratoriumopzet.”

Annemarie de Jong

Director bij de Baak

[email protected] Juiste aanpak Een veel gehoorde opmerking van klanten is ‘de markt verandert’. Om met een veranderende markt aan het werk te gaan, is het volgens De Jong van belang om deze letterlijk op te zoeken. “Je bevraagt klanten en gaat samen op zoek naar wat de veranderingen voor de samenwerking betekent.” Het oude model van leidinggeven voldoet niet meer. Steeds meer bedrijven komen er achter dat directief aansturen

niet die juiste aanpak is. In de trajecten die de Baak begeleidt, ontstaat volgens De Jong meteen leiderschap door de dialoog. “Een dialoog geeft ruimte, maar schept ook gelijk kaders. De onmiddelijkheid is groot.” Groei Twee trends die steeds meer zichtbaar worden, zijn continue verandering en grote zelfstandigheid. Hoe zelfstandig een bedrijf werkt in samenwerking met de Baak is afhankelijk van de vraag, maar nooit zal de Baak een bedrijf tijdelijk overnemen. De Jong: “We komen niet gelijk binnenstormen, maar groeien geleidelijk met het bedrijf mee. Het traject ontwerpen we met de klant samen.”

Magnitude Consulting zoekt

//2302/.'#/.35,4

PROCESBEGELEIDINGVANUIT4HEORY5

Magnitude Consulting is een adviesbureau dat zich in de markt onderscheidt door uniek te zijn in keuzes en gedrag. We voeren opdrachten uit die zowel strategische, bestuurlijke als veranderkundige aspecten bevatten.Vanuit onze visie op changemanagement combineren we inhoud met proces in al onze opdrachten. We helpen opdrachtgevers om nieuwe inzichten te verkrijgen in voor hen relevante vraagstukken en beweging te creëren.

Wat is het hoogste potentieel van uW organisatie? Theory U biedt beproefde handvaten om dat potentieel te herkennen. En om van daaruit de uitdagingen waar u voor staat vorm te geven. Te leren diepgaand en vernieuwend te veranderen. Wij verbinden onze authenticiteit van harte in de procesbegeleiding daarvan.

Focus op presence in action oorsprong_adv_130x195mm_05.indd 1

ConTaCT Paul Desmondsingel 182 3069 RW Rotterdam M 06 – 249 06 202 T 010 – 265 34 54 E [email protected] I www.oorsprongconsult.nl

Voor de uitbreiding van ons kantoor zijn wij op zoek naar: Een programmamanager, die in staat is als objectieve regievoerder op te treden in trajecten waarbij (externe) partijen vanuit een business perspectief aangestuurd en gefaciliteerd worden. Een management consultant met 3 – 5 jaar werkervaring. Een management consultant met 5 – 7 jaar werkervaring. Voor meer informatie gaat u naar www.magnitude.nl. U kunt ook via de site reageren of uw reactie sturen t.a.v. de heer dr. R. Lobry naar: [email protected] of naar Magnitude Consulting, Boulevard 3, 3707 BK Zeist, 030 – 69 347 00.

3-5-2010 17:26:29

(advertorial)

Veranderen met aandacht voor mens en cultuur Bij Accenture zijn ze duidelijk: een veranderdoelstelling behalen vergt aandacht voor de menskant, een juiste diagnose en creativiteit. “Hoewel dat door sommigen gesteld wordt, is de menskant helemaal niet zacht”, stelt Alexandra van der Tuin, Partner bij Accenture en expert in Change Management en Organisatie Effectiviteit. “Er zijn geweldige methoden en technieken om de voortgang op veranderingsbereidheid en de veranderresultaten te meten, waarmee je het onderbuikgevoel deels wegneemt. In elke verandering is het belangrijk om de mensen stap voor stap mee te krijgen met de strategische doelen en (her)nieuwde ambitie van de organisatie. Wanneer je deze menskant negeert zul je je oorspronkelijke doelstellingen iig niet duurzaam bereiken. Uiteindelijk maken de mensen het verschil.” Inge Oosterhuis, collega Partner bij dezelfde afdeling binnen Accenture: “Het lastige is dat de menskant als minder tastbaar wordt ervaren, dan bijvoorbeeld het in kaart brengen van nieuwe processen, het tekenen van een nieuw organogram, of het ontwerpen van een nieuw IT systeem. Managers praten wel over ‘commitment bereiken’, maar weten vaak niet wat er voor nodig is om dat daadwerkelijk te bewerkstelligen. Daar is meer voor nodig dan bijvoorbeeld een enkele workshop.” Dit vergt continue aandacht. En als een project gereed is, dan begint voor de meesten de verandering pas. Verandermanagement kent volgens Accenture geen ‘one size fits all’-aanpak, elke organisatie is immers anders. Elk traject dat het bedrijf begeleidt, kent wel vaste componenten met onder andere aandacht voor de culturele aspecten. Oosterhuis: “Het verschilt hoe je mensen in verschillende landen aanspreekt, nog los van de bedrijfscultuur. Maar ook technologische veranderingen in bedrijven waar veel ouderen werken vraagt weer om een andere aanpak dan het opzetten van een nieuwe afdeling in een jonge-honden bedrijf.” Summer School Van der Tuin: “We zien wel dat steeds meer organisaties zich bewust worden van de noodzaak om veranderingen professi-

Alexandra van der Tuin

Inge Oosterhuis

oneel te begeleiden.” Waarop Oosterhuis aanvult: “Daarnaast zorgen toegenomen externe veranderingen, zoals de economische crisis of meest recent de vulkaanuitbarsting in IJsland die vliegverkeer ongemogelijk maakte, voor een grotere behoefte van organisaties om als geheel flexibeler te worden. Om zelf ook beter in te springen op nieuwe ontwikkelingen.” Om bedrijven daartoe in staat te stellen, introduceert Accenture deze zomer zijn ‘Change Management Summer School voor organisaties’. Van der Tuin: “Wij willen ons gedachtegoed in de markt zetten en andere bedrijven de gelegenheid geven om in onze kennis, ervaring en methodieken te delen en zelf meer verandermanagement expertise op te doen.” Senioriteit Het stellen van een goede diagnose is één van de eerste en meest cruciale stappen van een verandering. De stap is grofweg samen te vatten in vragen als ‘Waar willen we heen?’, ‘Welke groepen worden er geraakt?’, ‘Hoe groot is de impact van de veranderingen?’ en ‘Wat leeft er in de organisatie (‘sensing’)’?. Van der Tuin: “Een goede diagnose betekent het kunnen aanbrengen van de juiste focus. Daardoor is een veranderingstraject vele malen effectiever en efficiënter, want je focust je op groepen die het nodig hebben.” Veel gehoord is dat bedrijven veranderingen met veel enthousi-

asme inzetten, maar deze na een tijdje tot mislukken gedoemd blijken te zijn. Het is cruciaal dat een verandermanager voldoende senioriteit heeft om de bedrijfsleiding te blijven betrekken in alle fases van het traject. Als verandermanager ben je daarover duidelijk naar je stakeholders. Oosterhuis: “Geef aan bij sleutelfiguren dat het begeleiden van het traject bijvoorbeeld 20 procent van zijn of haar de tijd kost En vertaal dat heel concreet naar één werkdag per week. Dan zie je snel genoeg of het management echt bereid is tijd vrij te maken om hun mensen te begeleiden in dat voor hen zo belangrijke project” Creatiever Medewerkers meekrijgen met een verandering vergt creativiteit. De boodschap moet blijven hangen en tweerichtingsverkeer moet mogelijk gemaakt worden. Een belangrijk punt hierbij is het meenemen van het middenmanagement als communicatiekanaal. Oosterhuis: “Koppel managers aan groepen van twintig personen en laat ze op regelmatige basis persoonlijke gesprekken voeren om de boodschap over te brengen. Een nieuwsbrief of website is niet afdoende. Ook inzet van nieuwere middelen als weblogs, sms en bijvoorbeeld twitter kan een effectievere methode zijn dan de eeuwige emails die toch niet gelezen worden.” Voor trainingen geldt volgens Accenture ook dat de aanpak creatiever en meer maatwerk kan zijn, dan de standaard presentaties in een donkere grote zaal. Oosterhuis: “Met bijvoorbeeld een rollenspel of “serious games/web based simulaties” laat je werknemers nieuwe ervaring vooraf al meemaken. Dat klinkt misschien duur, maar levert een veel hoger niveau van begrip op dan mensen alleen een trainings manual te laten doornemen.” Gustav Mahlerplein 90 1070 AT Amsterdam Nederland Telefoon: +31 20 4938383

4 · mei 2010

nieuws

Veranderen vraagt om consistentie ■■Vraag: Hoe is verandering in te zetten met optimaal resultaat voor bedrijf en personeel? ■■Antwoord: Laat de veranderingsaanpak consistent zijn met de veranderboodschap: niet een lerende en flexibele organisatie nastreven met een belerende blauwdruk benadering.

“Top down en bottom up zijn wat mij betreft onhandige termen. De top beslist namelijk toch. En zo hoort dat ook”, legt André Wierdsma uit, deskundige op het gebied van organiseren en co-creëren. “De essentie is dat de top consistent is en in dialoog met betrokkenen kaders creëert waarin zij bottom up kunnen werken. Het gaat om co-creatie.”

Inconsistentie

Problemen bij veranderingen ontstaan voornamelijk door de verkeerde aanpak van de verandering. Blauwdrukken veronderstellen dat de nieuwe structuur of systemen vanzelf tot nieuw collectief gedrag leiden. Wierdsma: “Ik heb daar niet veel vertrouwen in. De onderlinge spelregels die er al waren, blijven aanwezig. Als de aanpak een belerende blauwdruk is en de boodschap is ‘wees lerend’, dan zorgt de inconsistentie voor weerstand. Waarom de medewerkers lerend met risico’s en de directie veilig belerend? Men wordt dan veranderingsmoe, ze geloven hun leiders niet meer.”

Collectief leren

Een nieuw logo ontwikkelen en de klant centraal stellen, verandert het organisatiegedrag niet voldoende. Vaak krijgen de afdelingen met klantencontacten een training hoe ze daar individueel mee om moeten gaan, met de rest van het bedrijf gebeurt weinig. Wierdsma: “Dan lopen de mensen vast in de ‘bestaande’ stroperigheid van de onderlinge verkokering. Wat mensen dan individueel geleerd hebben,verliest zijn waarde omdat ze zich weer aanpassen aan de spelregels van de oude cultuur. Er wordt niet collectief geleerd.”

Co-creatie en handelend leren

Hoe dat wel moet, zit hem in de definitie van veranderen die Wierdsma hanteert: het continueren van identiteit in veranderende omstandigheden. “Het is zaak om te werken vanuit de vitale elementen van de identiteit.” Als je je bedenkt dat leven veranderen is, dan leveren veranderingen volgens Wierdsma minder problemen op. Als je te veel stabiliteit wilt, dan is veranderen eng. “Het ‘blauwdrukdenken’ is het scheiden van denken en doen. Als de wereld André Wierdsma Hoogleraar Management and Organization

verandert, dan krijg je juist inzicht door te handelen. Samen ontdekken is dan de kern. Je bepaalt een ‘attractor’, een punt aan de horizon, en met respect voor het verleden ga je veranderen. Veranderen is dan een trektocht van handelend leren.”

Ontwikkeling

Het management doet er verstandig aan een infrastructuur te creëren om mensen lerend te laten zijn.Dat komt de ontwikkeling van het bedrijf en de werknemers ten goede.Het probleem is volgens Wierdsma dat steeds meer managers alleen sturen op resultaat en zich te weinig verbinden met de mensen die dat resultaat realiseren. “In de zorg zie je dat nu heel sterk. Dan komt er iemand van buiten de branche. Die rekent het werk om in zorgminuten om het meetbaar te maken, maar mist daardoor de aansluiting met de professionals.” Hoe breng je alles bij elkaar? Je wilt toegevoegde waarde creëren in het handelen voor de klant. “Daarvoor moeten de handen de juiste kant op staan. De klant is het sturende mechanisme. De taak verbindt. Managers moeten dan het veranderen zo inrichten dat de medewerkers,al veranderend, collectief leren en samen verbeteren.”

Niels Achtereekte [email protected]

bedrijfsidee De identiteit van het bedrijf, de klantwaarde, het concurrentievoordeel en de kerncompetenties zijn de vier pijlers waar het tegenwoordig om gaat. Wanneer dit allemaal helder is, kun je je strategie veranderen. foto: wwing /istockphoto

handelend leren, lerend handelen

“

“

Het maatwerkprogramma dat Nyenrode bij VvAA heeft verzorgd heeft onze managers sterker gemaakt en leren samenwerken. Het heeft ons daarnaast geholpen onze nieuwe strategie vorm te geven en te realiseren. Drs Herman van Hemsbergen MBA, hoofddirecteur VvAA

Het VvAA programma was genomineerd voor de Excellence in Practice Award 2009 van de EFMD. Neem voor meer informatie over wat het Executive Management Development Center voor uw organisatie kan betekenen contact op met drs. Nel Hildebrand, directeur EMDC op 0346 291 448 of bezoek www.nyenrode.nl/emdc

MEI 2010 · 5 TIP

1 VERBIND JEZELF MET DE MENSEN

Bedrijf op zoek naar identiteit Strategievorming en de implementatie van een nieuwe strategie is een proces waar veel bedrijven moeite mee hebben. Toch kan een moderne onderneming niet zonder een goed doordachte strategie. De noodzaak van strategieën bestaat al sinds de jaren vijftig. Destijds boog men zich voor het eerst over planningsvraagstukken (‘Hoe kom ik aan financiële middelen? Hoe zit de toekomst eruit?), maar met de toenemende macht van consumenten en een ingewikkeldere markt kwam de nadruk op een positioneringsstrategie te liggen. Inmiddels is dat ook alweer achterhaald. Door de globalisering, snelle ontwikkelingen en een minder stabiele markt zoeken bedrijven naar een innovatiestrategie.

Verouderde strategie

“Je kijkt vanuit de kracht die je hebt, de middelen die beschikbaar zijn en wat je wil bieden”, legt Jaap Boonstra uit. Hij is hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam. “Veel bedrijven hebben nog een verouderde strategie, terwijl de focus inmiddels is veranderd. Het gaat nu veel meer om het vraagstuk: wat is het bedrijfsidee?” Hierin zijn vier pijlers te onderscheiden: de identiteit van het bedrijf, de klantwaarde, het concurrentievoordeel en de kerncompetenties. Belangrijk is om je identiteit helder te hebben en je klanten en medewerkers niet te verliezen. Bij een Jaap Boonstra Hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam

vanuit de top opgelegde visie kan dit een probleem vormen. Een mooi voorbeeld van een goed doorgevoerde strategiewijziging is het proces dat een bekende Nederlandse supermarktketen doormaakte. Door een fraudezaak in het concern, waar de supermarkt zelf overigens geen schuld aan had, moest het management de ‘koppen bij elkaar steken’ voor de vraag: ‘Waar staan we voor?’ Boonstra: “De keten investeerde in maatschappelijke betrokkenheid,focus op de klant en omgeving en een nieuwe personeelsstrategie. Mensen werden weer trots en het merk werd eigenlijk opnieuw uitgevonden.” Het bedrijf vond de eigen betekenis én de klantwaarde weer terug, met een focus op kwaliteit en prijs.

Externe partij

Gerenommeerde bureaus kunnen met hun expertise helpen bij de communicatie binnen de organisatie. “Je moet het verhaal helder zien te krijgen. Conflict in de organisatie is desastreus.” Waar het echter gaat om de eigen identiteit, kan het verstandig zijn om veel zelf te doen. Wat daar voor nodig is? Boonstra: “Ten eerste, leiders die weten wat er speelt.Die het businessproces kennen. Ten tweede, moet je de toekomst kunnen verbeelden, je bedrijfsambities noemen en expliciet maken. Ten derde, de kernwaarde. Waar staan we voor en waar gaan we voor? Ten vierde, het vormen van vitale coalities. Wie moet met wie samenwerken? Als vijfde, directe communicatie via alle kanalen.Zowel naar de klant als naar het personeel. En als zesde,tot slot: vier je successen! Maak je positieve ervaringen zichtbaar.Geef er betekenis aan.”

KOOS PLEGT

Willem Mastenbroek Hoogleraar Organisatiecultuur en Communicatie aan de Vrije Universiteit COMMUNICATIE

Hoe valt je verhaal? “Verandermanagement staat of valt met communicatie in de lijnorganisatie”, zegt Prof. dhr. Willem Mastenbroek, hoogleraar Organisatiecultuur en Communicatie aan de Vrije Universiteit. Bij het Nationaal Onderzoek Verandermanagement, uitgevoerd door ManagementSite.nl, kwam een top vijf van belemmeringen naar voren, waar bedrijven bij implementatie van een nieuwe strategie tegenaan lopen. Medewerkers vinden de top onduidelijk in haar plannen, onderdelen leren niet van elkaars ervaringen, men is niet stipt genoeg op afspraken, visie en beleid komt niet goed genoeg over en tot slot de categorie bezwaren van de werkvloer die begint met ‘ik wil wel, maar...’.

Duidelijkheid

Mastenbroek, tevens hoofdredacteur van ManagementSite: “Alles staat of valt met de communicatie in de lijn van de organisatie. Dat is ook de reden waarom je sober moet zijn met projectbenaderingen.” Mastenbroek heeft legio voorbeelden van situaties waarin managers hun verhaal niet goed gecommuniceerd kregen. “Wat voor jou duidelijk lijkt, is dat niet per se op de werkvloer. Men denkt vaak niet voldoende na hoe een verhaal valt in de volgende echelons in de organisatie.Zeker bij strategische plannen, die vaak wat abstract zijn.” Wat wel werkt? “Duidelijke verwachtingen uitspreken. Volg het principe ‘Beleid omlaag,acties omhoog’. Vervolgens de voorgang monitoren en waar nodig actief ondersteunen met raad en daad.”

[email protected]

Een fundament van verandermanagement

Jezelf als instrument inzetten Sioo verandert

Annemiek Fluitman deelnemer professionaliseringstraject Interim Management & Organisatieverandering

Kijk voor onze opleidingsprogramma's op www.sioo.nl

Veranderen is mensenwerk

Verandermanagement

Uw medewerkers bepalen het succes van een verandertraject. Dat weet u als geen ander. Maar hoe zorgt u voor commitment en draagvlak? Schouten & Nelissen hanteert een veranderaanpak die: de kennis en ervaring van uw mensen optimaal benut mensen op alle niveaus binnen uw organisatie betrekt interne samenwerking en dialoog actief faciliteert nieuw en effectief gedrag stimuleert het aanpassend vermogen blijvend versterkt Op basis van deze uitgangspunten boeken wij succes bij onze klanten. Wij ontwerpen verandertrajecten, verrichten onderzoek en zorgen voor de implementatie en borging door middel van advies, begeleiding, training en coaching. Weten hoe het staat met de veranderbereidheid in uw organisatie? Kijk voor een gratis demo op

sn.nl/verandermonitor

Wij zorgen voor de organisatorische verandering bij actuele HR-thema’s: • • • • •

E-HRM Talentmanagement HR als business partner Digitalisering Het nieuwe werken

Dienstverlening Veranderingen op HR gebied zijn complex. Onze consultants zijn experts in: • • • • •

Organisatie-inrichting Procesmanagement Systeemselectie en –implementatie Project- en verandermanagement Interim Salarisadministratie & HR

Tel. 0294-491520

t r a i n e n

|

o p l e i d e n

|

co ac h e n

|

o r G a n i S at i e a d V i e S

Which of your challenges holds the highest future potential?

sn.nl

www.vroom.org

www.voordeligveranderkunde.nl

Speciale lezerskorting!

Durf te veranderen! 6 daagse Collegereeks Veranderkunde Elke manager krijgt te maken met veranderprocessen. Soms in de rol van leider, soms als verandermanager maar anders wel in de rol van een manager waarvan wordt verwacht veranderingen door te voeren. Wilt u weten hoe u van veranderen een succes kunt maken? Welke specifieke rol u hierin kunt spelen? Hoe u om kunt gaan met weerstand bij uzelf en bij anderen?

If we keep looking, thinking and acting the way we did, we keep getting what we got. UNOO explores new ways of working. We bridge the gap between state of the art academic concepts on strategy, leadership & transformation and the stubborn truth of reality.

UNOO is Hein Dijksterhuis, Mark Tigchelaar & Erik Mandersloot

Vijf topdocenten, waaronder Léon de Caluwé, Jaap Boonstra, Jaap Peters en Thijs Homan bieden u nieuwe inzichten en methoden om van veranderprocessen een succes te maken! De deelnemers beoordelen de collegereeks met een 8,3!

Speciale lezerskortin g van Als lezer van deze speciale editie “Change management” ontvangt u € 300,- korting* op de deelnameprijs.

€ 300,-

Ga snel naar www.voordeligveranderkunde.nl

www.voordeligveranderkunde.nl * Niet geldig in combinatie met andere kortingen en acties van Reed Business bv.

MEI 2010 · 7

NIEUWS

Begin bij het individu 2

■ Vraag: Hoe betrek je medewerkers bij een veranderingsproces? ■ Antwoord: We moeten weer kijken door de lens van het individu. “De wil, energie en het kunnen die mensen van nature hebben, zijn beslissend bij een veranderingsproces. Als de mensen niet willen veranderen, dan zal het ook niet gebeuren”, vertelt Léon de Caluwé, hoogleraar advieskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Hij vindt veranderkracht een modewoord. “Je kunt moeilijk zeggen dat mensen hun kracht moeten vergroten. Mensen hebben een wil,dat is iets van mensen zelf. Die wil kun je wél op honderden manieren beïnvloeden. De bekendste manier is dreigen, maar het kan ook op een positieve manier. Denk bijvoorbeeld aan verleiden, lokken, inzicht geven in de situatie en mensen laten leren. Ik voel me erg thuis bij het gezegde: ‘Je kunt een paard wel naar een drinkbak brengen, maar je kunt hem niet laten drinken’.”

Defensiemechanisme

Mensen beschermen zich tegen veranderingen, en dan vooral bij veranderingen die ze als vervelend of niet gewenst beschouwen. “Dit defensiemechanisme werkt onbewust”, legt De Caluwé uit. “De mens beschikt over een groot scala aan mechanismen dat je afschermt tegen dingen die je niet leuk vindt. Als veranderaar moet je leren omgaan met weerstand. Als mensen de hakken in het zand zetten, is communicatie heel belangrijk. Ga met elkaar in gesprek Léon de Caluwé Hoogleraar advieskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam

TIP

COMMUNICEER GOED

schillende mensen. “Je hebt mensen die van nature ondernemend zijn. Zij zijn uit zichzelf al aan het veranderen en zijn altijd op zoek naar nieuwe contexten. Maar daarnaast heb je mensen die wat onzekerder zijn. Zij zijn bescheiden en nemen zelf geen initiatieven. Daar moet je als veranderaar dus ook verschillend op reageren. De avontuurlijke mensen moet je kansen geven. Terwijl je de bescheiden mensen wat meer moet begeleiden en een duwtje moet geven in de goede richting. Individuele begeleiding en coaching zijn daarbij essentieel.”

Context INVLOED. “Het is tijd dat we weer door de lens van het individu gaan kijken.” Hoogleraar Léon de Caluwé benadrukt dat de veranderbereidheid optimaal te veranderen is wanFOTO: KKGAS /ISTOCKPHOTO neer je op een positieve manier de wil van mensen beînvloedt.

en probeer daarin energie te creëren. Door de juiste communicatie zullen mensen zich openstellen en impulsen toelaten. Daarmee neemt de veranderbereidheid toe. Veel veranderstrategieën werken op basis van

dwang, maar door die druk sluiten mensen zich juist af.”

Verschillend

Tijdens een veranderingsproces krijg je als veranderaar te maken met ver-

COACHING BIJ LASTIGE VRAAGSTUKKEN Soms heb je in je persoonlijk leven of in je werk te maken met lastige vraagstukken en situaties die mentaal of energetisch veel van je kunnen vergen. Coaching kan een doeltreffend middel zijn bij bijvoorbeeld de volgende vraagstukken: Ik wil efficiënter communiceren, hoe doe ik dat? Hoe kan ik mensen meer verantwoordelijkheid geven, zonder dat het resultaat in gevaar komt? Ik denk dat ik in dit veranderingsproces meer mijn emoties moet laten zien, maar hoe moet ik dat doen?

Ik heb een topfunctie, maar eigenlijk is het niet mijn passie. Heb ik een nieuwe uitdaging nodig? Hoe vind ik de balans tussen werk en privé? Ik ben regelmatig moe aan het einde van een dag en ik heb overdag vaak stress.Hoe ga ik hiermee om? Het zweet breekt me uit als ik voor mijn werk presentaties moet houden. Hoe voorkom ik dit? Hoe kan ik mijn persoonlijke performance verbeteren? Ik heb met mijn houding een effect op mensen die ik helemaal niet wil hebben, hoe kan ik dit veranderen? Ik kom er maar niet toe om knopen door te hakken.

Een valkuil van het woord veranderkracht is volgens De Caluwé dat mensen gelijk denken aan het vergroten van veranderkracht. “Wij denken dat alles groter moet worden en daarbij gaan we denken als een interventionist. Iedereen wil hierin graag de leiding hebben. Het is een gegeven dat de wens van de meeste mensen is om zelf het grote wiel aan te sturen. Het is zelfs zo dat wij stelselmatig onze eigen invloed overschatten en graag denken in termen van maakbaarheid.” Met behulp van bijvoorbeeld therapie, coaching en intervisie is het mogelijk om de context te beïnvloeden om zo de veranderbereidheid van mensen te benutten. “Er zijn mensen die uit zichzelf willen veranderen, maar daarnaast kun je ook in de omgeving – dus de context – dingen veranderen. Zo benut je de veranderbereidheid van mensen optimaal. Wat voor ogen moet blijven, is dat je je richt op de individu. Het is tijd dat we weer door de lens van het individu gaan kijken.”

MARION VAN HOOREN

VRAAG & ANTWOORD Danielle Zandee Appreciative inquiry specialist

■ Wat houdt appreciative inquiry in? “Met appreciative inquiry, ofwel de waarderende aanpak, leg je de aandacht op wat goed gaat binnen een organisatie en daarbij gaan we op zoek naar de dingen die we echt willen bereiken. Hierbij is het belangrijk om bestaande sterktes te delen en de verbeelding aan te spreken. Dat doen we door verhalen te vertellen over waar we trots op zijn. Van succesverhalen uit het heden en verleden leren we wat een organisatie levenskrachtig maakt. Bovendien werken verhalen verbindend en dat is in deze tijd heel belangrijk. De waarderende aanpak is een rijke manier om er als organisatie achter te komen: ‘Dit zijn we, we mogen er zijn en daar gaan we naartoe’.” ■ Wat gebeurt er in de praktijk door deze aanpak? “Bij een grote sessie hebben we de ‘whole system in the room’, soms betreft dat een paar honderd mensen.We gaan dan rond een bepaald thema werken, dat kan van alles zijn. Bijvoorbeeld inspirerend leiderschap of duurzaamheid. We werken een paar dagen met elkaar om bouwstenen te creëren voor de toekomst. Als leiders de aanpak omarmen, dan voel je tijdens de dag de energie loskomen in zo’n groep. De veranderbereidheid wordt groter. In plaats van weerstand ontstaat er verlangen. De positieve emoties motiveren mensen om met creatieve en innovatieve ideeën te komen.”

[email protected]

‘Als je een lange reis gaat maken, moet je eerst even gaan zitten’ Naar een oud Chinees spreekwoord Organisaties blijven veranderen. Dat is niets nieuws.

Vertragen om daarna te versnellen

Een maximaal effect

Bij een volgende verandering lijkt het vaak voor de

Toch is dat juist waar vaak het verschil kan worden gemaakt.

Onze adviseurs combineren kennis van individuele- en groeps-

Bij aanvang van een veranderingsproces de tijd nemen om stil te

processen en verandermanagement met kennis van de context en

staan en te onderzoeken: wat is er nu echt aan de hand? De durf

vraagstukken van de organisaties waarvoor ze werken. Daardoor

te hebben om te onderzoeken en de oplossing nog even uit te

ontstaat maatwerk. Wij evalueren steeds of de gekozen aanpak

een nieuwe situatie de aanpak al denkt te kennen

stellen. Zo kijken wij graag samen met u en uw organisatie naar

werkt en adviseren over aanpassingen en vervolgstappen. Zo ont-

voor het probleem helemaal helder is. Omdat de tijd

wat voor aanpak past. Een aanpak met oog voor de veranderhis-

staat maximale effectiviteit bij het managen van verandering.

torie van uw organisatie. Een aanpak die inspeelt op de ambitie

En daar profiteren uw organisatie en uw medewerkers echt van.

hand liggend om de aanpak ‘van de vorige keer’ ook nu toe te passen. Ook gebeurt het vaak dat men in

dringt en iedereen denkt dat het probleem min of meer duidelijk is. Zoals iemand die met een hamer

van uw organisatie en mensen, en recht doet aan de aard van uw organisatie en uitgaat van uw huidige opgave.

Wilt u profiteren van onze inzichten in veranderen?

werkt en in elk probleem in de wereld om hem heen

Kijk op www.twynstragudde.nl/verandermanagement of

spijkers ziet.

bel voor een inspirerend gesprek met Maurits Jan Vink

1696

via 033 4677422 of via [email protected]

1696_adv.266x131mm_correctie.indd 1

05-05-2010 12:11:41

8 · mei 2010

inspiratie Vraag: Wat is het aanzien van verandermanagement binnen een grote organisatie als DSM? Antwoord: Verandermanagement bij DSM kent vele gezichten. ForeSee en Advanced Manufacturing zijn hiervan goede voorbeelden.

Verandering bij DSM: bottom up en top down ons succes Het programma ForeSee, dat zich richt op het verlagen van het werkkapitaal,maakt onderdeel uit van het veelomvattende programma InPact. In 2008 kondigde CEO Feike Sijbesma InPact aan, dat als doel heeft om de strategische focus te behouden, te beantwoorden aan de nieuwe realiteit van de recessie en het ‘fitste’ bedrijf te worden in de sector. ‘Cash is king’ is een veelgehoorde slogan in deze tijden. Een goede cashflow is belangrijk voor de financiële gezondheid van een organisatie.

Mindset

ForeSee wil een ‘sustainable cash killer mindset’ realiseren binnen het bedrijf. Ab Bent, Corporate Business Controller en programmamanager van ForeSee: “Er zitten tal van aspecten aan vast, maar het gaat vooral om de mindset.” Actiegerichtheid, integratie in bestaande processen en blijvende verbetering noemt hij als belangrijke onderdelen van ForeSee. Daarom is er ook relatief veel tijd ingeruimd voor het programma.“We wilden het niet ‘quick & dirty’ doen, maar er 2009 én 2010 voor nemen.”

DSM werkte voor ForeSee samen met externe consultants. “Zij hebben in 2009 geholpen bij het uitrollen en het ondersteunen van het programma. We hebben er naar toegewerkt om ze na verloop van tijd overbodig te maken.” Bij het programma keek men niet alleen naar de cijfers op de balans, maar ook naar de processen. Processen als ‘order to cash’, ‘forcast to fulfill’ en ‘procure to pay’ duurden telkens enkele weken. Bent: “Daarna volgde een analysefase met de mensen in de businessgroepen, om het gedachtegoed dat we met onze consultants binnen hebben gehaald,goed geland te krijgen.” Alles gebeurde in de volgorde ‘make it urgent, make it happen, make it stick’; zoeken naar verbeteringspotentieel,het inzetten van het veranderingsproces en het verankeren van het verbeteringspotentieel. “Met businessgroepen waar we het proces vorig jaar hebben uitgerold, blijven we in contact zolang ForeSee nog in de lucht is. Communicatie is heel belangrijk in dit programma, net zoals pragmatisch zijn in het toepassen van de verbeteringsvoorstellen.”

profiel

DSM ■■ Royal DSM N.V. produceert voor diverse eindmarkten, o.a. voedings- en gezondheidsproducten, geneesmiddelen, coatings en verf. ■■ Het bedrijf heeft een nettojaaromzet van circa 8 miljard euro en biedt werk aan ongeveer 22.700 mensen wereldwijd. DSM is genoteerd aan Euronext Amsterdam.

Ownership

Michel de Lepper leidt het Advanced Ma-

nufacturing Program, dat goed onder het hoofdprogramma van de InPact-paraplu valt. “InPact ondersteunt de drie peilers van de ‘culture change’: externe oriëntatie, inspirationeel leiding geven en de verantwoordelijkheid nemen voor wat je doet.” Waar ForeSee heel duidelijk vanuit de Raad van Bestuur de steun heeft op resultaat, probeert Advanced Manufacturing van onderaf waarde uit de operaties te krijgen, is de uitleg. “Wij zijn eigenlijk een soort intern consultancybedrijf. Wij komen onbevangen binnen op een ‘site’, de klant onderschrijft aan welke knoppen we moeten draaien en met welk resultaat. Zo werken we bijvoorbeeld gezamenlijk aan de verbetering van de OEE de Overall Equipment Effectiveness - en het veranderen van de vergadercultuur. Zodat je het maximale uit de installatie haalt.” Veel sites gebruiken op dit moment zogenaamde ‘lagging’ informatie om hun prestaties te meten terwijl je juist leidende indicatoren moet volgen om te zien waar je staat en naartoe gaat zodat je kunt ingrijpen indien nodig. “Met de interne klant bouwen we een KPI-boom (Key Performance Indicators, red.) op met nieuwe informatie. We gaan uit van de kennis op

de ‘plant’ zelf en door een focus op resultaat willen we een gedragsomslag realiseren.” De Lepper onderscheidt vier stappen om het gewenste resultaat te bereiken.“We beginnen met de vraag ‘wat is er mogelijk?’.Als dit aanleiding geeft,starten we een scan. Gevolgd door een vier weken durende analyse en een presentatie aan het management. Accepteren zij het, dan hebben we een businesscase en trekken we zes maanden uit voor de implementatie. Het liefst met hetzelfde team dat ook de analyse deed, want ownership is voor ons belangrijk.”

Successen vieren

Dit ownership leidt tot elkaar aanspreken op resultaten en verantwoordelijkheden, dat ook na het uitfaseren van het projectteam moet blijven. “En ook belangrijk: je moet je successen vieren. We geven niet meteen een gouden medaille, maar een bronzen bij een goed resultaat. De meeste sites zijn erg eager om er meer van te maken”, zo is de ervaring van De Lepper.

dennis mensink [email protected]

Maak urgentie duidelijk Snel resultaat overtuigt

Werkkapitaal verminderen op korte en lange termijn, DSM richtte er het veranderproject ForeSee voor in. Daarnaast kent DSM Advanced Manufacturing. Dit project houdt zich bezig met het effectiever maken van de productiefaciliteiten van DSM. Marc Burger, als Director Human Capital bij Deloitte betrokken bij deze projecten, spreekt over het verschil in aanpak. “De projecten van DSM vroegen om drie s-en: ‘speed’, ‘substantial’ en ‘sustainable’. In ForeSee, waar wij ons voornamelijk mee bezig hielden, waren in de eerste fase de eerste twee het meest aan de orde. Er was weinig tijd om alles met iedereen af te stemmen, maar we hebben het planmatig en ‘fact based’ aangepakt. Echt met een ‘pressure cooker’-stijl.” Vruchten afwerpen Om erachter te komen waar er werkkapitaal te besparen was, werd een ‘Cashboard’ ontwikkeld. Deze tool maakte inzichtelijk welke transacties trends op bedrijfsniveau veroorzaken. Volgens Burger een tool die al snel zijn vruchten afwierp. “We gingen telkens voor korte tijd naar een business groep. Na één maand was het resultaat al meetbaar. Zodra de verbeterplannen gemaakt waren gingen we naar de volgende businessgroep”

Dr. Marc Burger Director Deloitte Consulting

Aangezien tot op de persoon nauwkeurig bekend werd welke transacties problemen gaven, was in eerste instantie niet iedereen gelukkig met de helderheid. Burger: “Je moet het vertrouwen van medewerkers blijven behouden of snel terugwinnen. Bij de eerste business-groepen hebben we de urgentie duidelijk gemaakt en snel resultaat geboekt. Dat creëerde een positieve ‘buzz’ bij bijna alle andere business-groepen, waardoor de weerstand afnam.” Verschil in aanpak In het andere project, Advanced Manufacturing, is voor een minder ‘pressure cooker’-achtige benadering gekozen. Dit pro-

ject kent een sterke probleemgerichte aanpak. “Het gaat erom de uitdaging die op tafel ligt tezamen met betrokken te benoemen en op te lossen. Door vanaf het begin de medewerkers te betrekken komt de derde s, ‘sustainable’, er sterk in naar voren”, legt Burger uit. Hij benadrukt dat de twee wijzen van veranderen beide succesvol zijn, afhankelijk van hun doel. “De ‘fit for purpose approach’ moet goed zijn.” Beklijven Hoewel ForeSee een grote urgentie kende, werd er ook bij ForeSee gewerkt aan de derde s, ‘sustainable’. Burger: “Vanaf dag één hebben we onze kennis overgedragen. We coachten werknemers van DSM één op één om te zorgen dat ForeSee binnen de eigen organisatie beklijft. Dat het project niet in elkaar klapt, zoals je regelmatig hoort. Met een goed opgeleid DSM projectteam is DSM nu weer in de lead.”

mei 2010 · 9

vraag & antwoord Robert-Jan Bannink Manufacturing Manager DSM Food Specialties

■■ Wat hield de verandering voor jouw afdeling in? “Het uitgangspunt was om hogere output te genereren. De markt was op dat moment echter niet gunstig, dus besloten we de scope aan te passen. We moesten meer nadruk op kosten leggen, zonder outputverhoging voor de lange termijn uit het oog te verliezen.” ■■ Welk proces verdiende de meeste aandacht? “Er is veel aandacht aan het begrip Yield besteed, aan de planning van het onderhoud, aan het reduceren van energieverbruik en aan het terugdringen van voorraden. Daarnaast besteedden we bijvoorbeeld aandacht aan het overzichtelijk maken van alarmprocessen.” ■■ Hoe is dit praktisch aangepakt? “Het proces is stabieler gemaakt door nutteloze handelingen eruit te halen. Interne DSM consultants liepen bijvoorbeeld een dag met onze mensen mee. Ze klokten alle handelingen om het proces in kaart te brengen. Dat klinkt bedreigend, maar mijn mensen hebben geen zin om tijdens hun werk te moeten wachten,dus zagen ze al gauw in dat hier een efficiëntieslag van zou komen.”

processen Een van de processen waarbij Robert-Jan Bannink betrokken is geweest, is het reduceren van (onterechte) alarmmeldingen die ontstaan als er iets mis gaat in het productieproces. “Dat verlaagt de druk voor mijn mensen.” foto: Sander Kwakernaak

■■ Wat waren de ervaringen van jouw mensen? “In het begin was er wat scepsis over de kostenbesparing: ‘Het zal wel een ontslagronde worden’. We hebben duidelijk de scope besproken om te zorgen dat iedereen wist waar hij aan toe was. Later ben ik zelf ook de control room in geweest om te peilen hoe het leefde bij mensen. Mensen zien de noodzaak in als ze weten hoeveel geld ermee gepaard gaat.”

‘Ondanks verandermanagement veranderen organisaties’ Thijs Homan Bijzonder Hoogleraar Implementation and Change Management

U wilt een changemaster zijn die het vak tot in de finesses beheerst. Een reflective/ active practioner die ‘implementeren’ breed opvat. U initieert, inspireert en faciliteert de concrete gedragsverandering van managers en medewerkers. Alles wat u moet weten, leert u in het Ooa-geacrediteerde en praktijkgerichte programma Implementation and Change Management. Kom naar www.ou.nl/change

Odyssee

hart voor ontwikkeling

Van Wrijvingsenergie naar Bewegingsenergie Tegenstellingen overbruggen, weerstand omzetten in vernieuwing, belangen verbinden in verandering, resultaat bereiken onder druk, dat is de expertise van de adviseurs van Odyssee. Overal waar verandering gepaard gaat met wrijving en de wens ontstaat om tot resultaten en samenwerken te komen, vindt u ons. In de praktijk aan het werk en gericht op toepasbaarheid. Confronterend, maar geëngageerd en altijd samen met mensen. Wij doen dit door te analyseren, structuur aan te brengen en implementatie vorm te geven. Wrijvingsenergie omzetten in bewegingsenergie, dat is ons dagelijks werk.

Doe mee met Taikiti Bay! Wilt u aan den lijve ondervinden wat Odysseeadviseurs voor u en uw organisatie kunnen betekenen? Dan organiseren wij graag een kennismakingssessie rondom Taikiti Bay, een ingenieuze simulatiegame gericht op het overwinnen van belangentegenstellingen binnen teams en organisaties. Inzet is om te bouwen aan succesvol samenwerken en het verwezenlijken van gezamenlijke doelstellingen. Inspirerend, confronterend en resultaatgericht. Het werkt!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Jacco Schimmel t (035) 542 78 23 e [email protected]

www.odyssee-groep.nl 5610260

Nieuwe activiteiten!

e als professionaliseringsinstrument www.rino.nl/324

veranderbaarheid van organisaties www.rino.nl/332

g op zelfsturing en stressmanagement www.rino.nl/325 Teamcoachen I en II www.rino.nl/310 en 311

Social defense mechanisms www.rino.nl/329

e leven: met cliënten praten over geld www.rino.nl/331

ergang Coachen als professie www.rino.nl/302 Positieve psychologie www.rino.nl/326

Ap Eigenhuis | Rob van Dijk

r meer cursussen op www.rino.nl De nieuwe HR-Agenda voor een high performing organisatie

Leidseplein 5, 1017 PR Amsterdam foon: 020 625 08 03 E-mail: [email protected]

Masterclass

Change is good! Transactionele Analyse in de context van organisaties en bedrijven

Vertrouw op verandering De TA academie organiseert, in samenwerking met de Ooa, de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs,

in het van 2010 dus winnende bedrijven zijn Markten zijnvoorjaar in verandering, een viertal masterclasses met internationale en nationale masters op het gebied van organisatieontwikkeling! ook in verandering. MEDIAWERF Uitgevers, uitgever van het Het gaat om vier verschillende topdeskundigen die allen gebruik maken van inzichten en technieken uit de tijdschrift Management en Consulting en gespecialiseerd in Transactionele Analyse (TA). verandermanagementliteratuur, kent het klappen van de Download zweep. Een kleine bloemlezing.

Neem het standaardwerk TA academie HEt VERAnDERboEk

de brochure via onze website.

Meer informatie? [email protected] Zeventig vragen van managers over organisatieverandering van Steven ten Have, Wouter ten Have, Barbara Janssen. 650 pagina’s dik en nu al in tweede druk. ‘Een monumentaal boek, dat veel opgedane inzichten van de afgelopen decennia samenpakt en ons het lezen van grote stapel onzinnige boeken bespaart’. Het bedrijfsleven en deeen not-for-profit sector zijn weinig succesvol

www.ta-academie.nl

in het managen van fusies. Veel tijd en geld gaan verloren zonder dat de fusiedoelen ook maar een stap dichterbij komen. Terwijl het anders

Of lees hoe bepalend deaanpak mensen zijn om een high performing kan. Fuseren is topsport bevat een concrete voor de verschillende fasen van het fusieproces. Stap voor stap. Hoe komen we tot een organisatie te worden in intentieverklaring die op draagvlak kan rekenen en de basis legt voor succes? Wat is nodig om de volgende stap te zetten: het daadwerkelijk DE – AgEnDA fuseren.nIEUWE Hoe voorkomen we HR dat het tempo verloren gaat en de fusie al MEDIAWERF

mislukt is een voordat die is aangegaan? En dan de integratie zelf. Het schip Voor high performing organisatie van Ap Eigenhuis, op koers brengen. Hoe regelen we dat? Welke aanpak is effectief? Het boek is geschreven voor directeuren, bestuurders en toezichthouders Rob van Dijk. ‘Makkelijk leesbaar voordiebusinessmanagers die hun bij fusies betrokken zijn. Het geeft duidelijke antwoorden op basis van succes blijven willen maken’. proven practices. Geen theoretische verhandelingen maar voorbeelden, checklists, formats en instrumenten. Na dit boek is er geen excuus meer om uw fusie te verknoeien.

Bedrijven die fuseren verliezen veel tijd en geld zonder dat de Theo van Iperen is oprichter en eigenaar van Giotto management fusiedoelen een stap dichterbij komen. Dat het anders kan, consultants, adviesbureau voor strategische organisatieverandering. bewijst Er werd flink doorgepakt tijdens ons fusieproces zonder het politieke

geharrewar dat ik elders heb meegemaakt. FUsEREn IsvaaktopspoRt

(Wubbo Petersen, voorzitter Raad van Bestuur GGZ WNB).

Praktijkgids het inmanagen van fusies van Theo van Iperen Als ik de begeleiding vanvoor ons fusieproces één zin moet karakteriseren: bijzonder goede planning en bijzonder goede inhoud. ‘Een goed gestructureerd boek dat je voor stap meeneemt in het (Hugo van de Kamp, directeur-bestuurder De Basis). 2estap druk fusieproces’ Robuustheid en taaiheid zijn inmiddels bekende begrippen bij Onveranderbaarheid van organisaties veranderaanpakken. Hoe hiermee om te gaan, leest u in het

Werkelijke organisatie­ ontwikkeling weerbarstig? Veel organisaties zitten in zwaar weer. Degene die de eisen uit de markt het snelst koppelt aan de slagkracht van de eigen organisatie, wint. Gooiconsult verbetert al 35 jaar bij honderden organisaties aantoonbaar de prestaties van medewerkers én de organisatie. Waarom zijn wij succesvol? 1 - Performancegericht opleiden. Om inzicht te creëren, scherp te interveniëren en verantwoordelijkheid af te leggen, gebruikt Gooiconsult geavanceerde meetmethodieken. Op individueel-, team- en organisatieniveau. 2 - Scherpe en innovatieve interventies. Naast de klassieke vormen als trainingen, leerwerkconferenties en coaching, zet Gooiconsult innovatieve methodieken in als de ‘sportschoolmethodiek’ en e-learning. - De sportschoolmethodiek: Veranderprogramma’s werken als deelnemers verantwoordelijkheid nemen voor hun verandering. In onze sportschool werken grotere groepen aan de ontwikkeling van hun individuele competenties. Voordelen: tijdwinst, motivatie en aantoonbaar betere resultaten. - Digitaal denken: Alle informatie is centraal, digitaal en online op elk moment beschikbaar. Managementrapportages zijn 24/7 beschikbaar voor alle stakeholders. “Eindelijk een organisatie die zowel generatie X als Y bedient.” (Jeroen Aarts, Learning & Development KPN/Getronics)

3 - Veranderen is co-creëren. Het enige juiste opleidingstraject is het traject dat precies past bij uw organisatie op dit moment. Gooiconsult ontwikkelt uitsluitend in nauwe samenwerking met opdrachtgevers. Het vertrekpunt is de organisatie. Het resultaat is eigenaarschap bij organisatie en medewerkers.

gaat over de grenzen van de veranderbaarheid, ofwel de onveranderbare kant

succesvolle boek

van organisaties. Wat maakt nu dat organisaties zich niet zomaar laten veranderen? Welke rol spelen mensen daarin? Wat doet macht? Welke

onVERAnDERbAARHEID VAn oRgAnIsAtIEs

systeemeigenschappen beschermen het bestaande? Welke rol speelt toeval?

Over de grenzen van veranderbaarheid van Jaap van ’t Hek, 4-2-10 10:56 Leike de van Oss. ‘Eenbouwkunde bijzonder boek.ZeDe auteurs bieden vanuit een soort waaronder biologie, taalkunde, en filosofie. komen tot de conclusie dat de onveranderbare kant noodzakelijk is voor het voortbestaan van tegendenken een nieuwe kijk op veranderen’ organisaties en dat zicht op het onveranderbare een waardevolle aanvulling is Om deze en andere vragen te beantwoorden, laten de auteurs zich inspireren

door essays van vooraanstaande wetenschappers uit acht wetenschapsgebieden,

in het veranderkundig denken. Verkrijgbaar in de boekhandel.

Gooiconsult is de partner om een duurzame cultuur van leren en presteren te realiseren. Ervaar wat een groeiend aantal organisaties ervaart en kijk op www.gooiconsult.nl of bel voor een afspraak: 035-5288120 “Performancegericht maatwerk? Anderen praten erover, Gooiconsult doet het!” (Angela Hagen-Verdooren, Training & Development ABN AMRO)

More change op www.mediawerf.nl

Genomineerd als OOA Boek van het Jaar 2009

MEDIAWERF Uitgevers Mediawerf Uitgevers

Onveranderbaarheid van organisaties

5 Nicolaas Witsenstraat 5,Nicolaas 1017 Witsenstraat ZE Amsterdam 1017 ZE Amsterdam Tel 020 4687126 Tel. 020-4687126 Prijs € 32,50 incl. BTW. Leike van Oss & Jaap van ’t Hek ISBN 978 90 754 5847 3

www.mediawerf.nl

www.gooiconsult.nl

mei 2010 · 11

nieuws

Systematisch werken voor een geordende verandering ■■Vraag: Hoe vergroot je de slagingskans van je verandering? ■■Antwoord: ‘Systematisch en methodisch te werk gaan, kan ongelukken voorkomen.’

Volgens Steven en Wouter ten Have zijn er vijf factoren die invloed hebben op de effectiviteit van een verandering voor mens en organisatie. Als formule geldt daarbij: veranderkracht = (rationale x effect x focus x energie) verbinding. Ontbreekt een factor of overheersen de faalfactoren, dan wordt de verandering belemmerd.

“De onzekerheid die veranderingen vaak eigen is, maakt managers vatbaar voor de volgende nieuwe methode of goeroe.” Steven ten Have Organisatieadviseur en partner bij Ten Have Change Management

■■ Wat zijn voorbeelden van slaagfactoren en valkuilen bij de factor rationale? “Bij de factor rationale is de ‘bias for action’ een valkuil. Men gaat aan diagnose en denkwerk voorbij en slaat direct aan het veranderen. Een belangrijke slaagfactor is een rake verandermetafoor. Bij een reorganisatie verduidelijkt het beeld van de ‘onderhoudsmonteur’ en groot onderhoud vaak.”

“Om je maatschappelijke missie of economische opdracht te kunnen realiseren, is een doordachte strategie belangrijk. Even belangrijk is het deze te kunnen realiseren. Daarvoor is de veranderkracht van een organisatie essentieel. Tegenwoordig is het belangrijk om systematisch en methodisch te doen wat vroeger louter op intuïtie en ervaring gedaan werd”, aldus Wouter ten Have, managing partner van Ten Have Change Management en universitair docent aan de Vrije Universiteit Amsterdam. “Evidence based verandermanagement betekent dat je strategieën, methoden en technieken hanteert waarvan bewezen is dat ze werken in de onderhanden situatie.”

■■ Wat zijn slaagfactoren en valkuilen bij de factor effect? “Een slaagfactor bij effect is dat de volgers zien wat het voordeel voor hun werk en bestaan is. Verandering moet vooruitgang brengen of achteruitgang voorkomen om te motiveren. Communicatie door de direct leidinggevende is daarbij essentieel. Een valkuil is de status quo bias: ‘Ik weet wat ik heb, maar ik weet niet wat ik krijg’.”

Pre-experimenteel

“Binnen het verandermanagement heerst de sfeer dat alles kan en mag”, vertelt Steven ten Have, organisatieadviseur en partner bij Ten Have Change Management. Hij is hoogleraar Strategie & Verandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam. “Dat terwijl we uit bijvoorbeeld het strategisch management, de psychologie en organisatiekunde al veel weten over wat bij verandering wel of niet werkt voor mensen en organisaties. De onzekerheid die veranderingen vaak eigen is, maakt managers vatbaar voor de volgende nieuwe methode of goeroe.” De vaak slecht onderbouwde faalpercentages lijken een vrijbrief voor oppervlakkige concepten die onafhankelijk van de specifieke context zouden werken. Er zou al heel wat zorgvuldiger met organisaties en hun middelen, mede-

strategie De gebroeders Ten Have zijn van mening dat de veranderkracht van een organisatie essentieel is om je maatschappelijke missie of economische opdracht te kunnen realiseren.

werkers en hun emoties worden omgegaan als soorten verandering beter gespecificeerd zouden worden. Dan is het ook mogelijk om de juiste methoden te kiezen en in te zetten.”

Vijf factoren

Volgens de Ten Haves ben je met systematisch en methodisch wer-

ken een eind op weg om een veranderingsproces te doen slagen. “Wij gaan uit van een formule voor veranderkracht met vijf belangrijke factoren”, vertelt Steven. “Namelijk: rationale, effect, focus, energie en verbinding. Lukt het om die vijf factoren te hanteren, dan is het mogelijk verandering voor mens en organisatie ef-

fectief te bewerkstelligen. Het is belangrijk om veranderkracht systematisch vorm te geven. Ontbreekt een factor, dan wordt de verandering belemmerd.” marion van hooren [email protected]

‘Focus op personeel is essentieel’ Juiste training draagt bij aan veranderprocessen. “Een goede, praktische training laat de strategie werken.” Om organisatieveranderingen te laten renderen op de werkvloer, is het zaak dat het management de medewerkers meekrijgt. “De mensen moeten mee, dus je moet niet alleen de procedures aanpassen”, zegt Rick de Rijk, voorzitter van de Vetron. “Organisaties moeten erkennen dat bij verandermanagement sprake is van de traditionele P én O.Dus niet alleen

vraag & antwoord

de ‘O’ van organisatie, maar ook de ‘P’ van personeel. Over het algemeen denkt men alleen goed na over de organisatie en veel minder over het personeel.Maar focus op personeel is essentieel.”

Strategie verankeren

Het management moet zich verschillende zaken afvragen. “Wat is het effect van de verandering op het profiel van de medewerkers? Is het gat tussen de gewenste medewerkers en de daadwerkelijke, huidige medewerkers te dichten?” Als dat het

Rick de Rijk Voorzitter Vetron, branchevereniging van trainings- en opleidingsinstituten die zich richten op de zakelijke markt

geval is, is het zaak de medewerkers bij te scholen. Maar hoe moet een opleiding of training eruit zien? Allereerst moet de kwaliteit van de training goed zijn. Dit bepaalt voor meer dan 50 procent het rendement. “Is de strategie van de organisatie wel verankerd in de training? En in hoever-

re kunnen de medewerkers er in de praktijk iets mee?” Het is belangrijk dat organisaties niet alleen een geschikt trainingsbureau inschakelen, maar zelf ook goed hebben nagedacht over wat zij willen. De ‘menselasticiteit’ wordt volgens De Rijk nogal eens overschat. “Met alleen een verhaal zijn mensen niet bereid te veranderen.”

dennis mensink [email protected]

■■ Wat zijn de slaagfactoren en valkuilen bij de factor focus? “Een belangrijke slaagfactor bij focus zijn kloppende stimuluscondities. De structuren en (belonings) systemen moeten bij de verandering passend gedrag stimuleren. Bij focus is een voorbeeld van een faalfactor ‘priority proliferation’. Er moet heel veel en alles is belangrijk.” ■■ Wat zijn de slaagfactoren en valkuilen bij de factor energie? “Valkuil hierbij is het ontstaan van paniek. De verandering is zo overweldigend dat men gaat bewegen, zonder te overzien wat er moet gebeuren.Een belangrijke slaagfactor vormt het gedrag van mensen die een voorbeeldrol hebben, want als de ‘significant others’ zich er achter zetten, zal het wel goed zitten.” ■■ Wat zijn de slaagfactoren en valkuilen bij de exponentiële factor verbinding? “Verbinding bepaalt of de andere vier factoren echt tot veranderkracht leiden. Het is daarbij belangrijk dat mensen hun bijdrage aan het grote geheel kunnen zien. Desoriëntatie en hokjesgeest zijn valkuilen. Bij het eerste is er geen overzicht en wordt gegrepen naar suboptimale ‘oplossingen’.Hokjesgeest leidt tot uitvergroting van eigenbelang en ondergraving van het hogere doel.”

12 · MEI 2010

INSPIRATIE

3 TIP

CREËER NIEUWE NETWERKEN

ACHTERGROND

Niccolò Machiavelli (1446-1507) Italiaans staatsman en filosoof VERANDERING

Leiderschap: een drempel over ■ “Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan een nieuwe orde der dingen te initiëren.” Dat stelde Niccolò Machiavelli (14461507), Italiaans staatsman en filosoof, eeuwen geleden al. Een van de grootste verandergoeroes van dit moment, Otto Scharmer, kan zich vinden in de aloude opvatting van Machiavelli. “De wortel van het woord leiderschap gaat terug naar het woord ‘leith’, in de taalfamilie van de Indo-Europese talen. Dit staat voor ‘een drempel oversteken of sterven’. Verandering is eng, maar we moeten wel gaan van de ene wereld die we kennen, naar een andere, onbekende wereld. Daar gaat Theory U (boek van Schermer, red.) ook over.” Barack Obama is op dit moment een goed voorbeeld van een leider die challenges aanging,stelt Scharmer. “Hij sprak van een afstand tot het volk, maar met empathie en de kracht om met angst en cynisme om te gaan.Zo maak je de stap naar het onbekende.”

Theory U

■ Presence was het eerste boek dat de sluier oplichtte over het ontstaan van een nieuwe sociale technologie. Het was geschreven als een gesprek tussen Joseph Jaworksi, Betty Sue Flowers, Peter Senge en Otto Scharmer. Na zo’n tien jaar onderzoek verscheen in maart 2007 het boek Theory U; Leading from the future as it emerges,van Otto Scharmer. Op dit moment geldt dit boek als ‘opus magnum’ op het gebied van Theory U. Het 500 pagina-tellende boek beschrijft het proces en de theoretische achtergrond en bevat vele aansprekende voorbeelden. Theorie U is een zoektocht naar een aanpak voor de problemen in de huidige globale samenleving door op een andere manier naar de wereld te kijken en te leren van de toekomst zoals deze zich aan ons openbaart. Of zoals Einstein eens zei: “Fundamentele problemen kunnen niet worden opgelost met hetzelfde niveau van denken dat ze heeft veroorzaakt.”

UITDAGING Na de economische crisis is het tijd voor bedrijven om vooruit te kijken en weloverwogen keuzes te maken in beleid en strategie. FOTO: RYERSON CLARK/ISTOCKPHOTO

Groeien na de crisis ■ Vraag: Focus op groei. Dat is wat veel bedrijven zich hebben voorgenomen na de moeilijke tijd die zij hebben meegemaakt de afgelopen jaren. Maar hoe zorg je ervoor dat je ook daadwerkelijk groeit? ■ Antwoord: Creëer nieuwe netwerken. Organisaties zijn vandaag de dag te groot voor kleine problemen en te klein voor grote problemen.

EXPERTISE Met de crisis nog vers in het geheugen staan bedrijven aan de vooravond van grootscheepse veranderingen. Hoe komen zij er weer bovenop? Het vergt aanpassingen in strategie, daarover zijn de veranderexperts het eens. Nu is ‘veranderen’ sowieso wat veel bedrijven voortdurend moeten doen, want de wereld veranderende nooit eerder zo snel als nu. Op allerlei vlakken – cultureel, qua economie en op milieugebied. Als organisatie, medewerker of ‘mens’ zul je ook nooit alle veranderingen begrijpen, maar je moet wel keuzes maken. Daar is het in het bedrijfsleven veelal om te doen momenteel.Zeker in de huidige economische situatie worden bedrijven hier vaak toe gedwongen. Sterker nog: zij dienen hun huidige strategie te herzien, net zoals dat dient te gebeuren als de markt om een andere reden sterk verandert of na een fusie of overname.

Blinde vlek

Hoe zorg je er als bedrijf voor dat je

“Veel leiderschapskwesties vragen erom dat je een verbinding legt met een diepere bron.” Otto Scharmer Auteur van onder meer Presence en Theory U

– met de inzichten van change management – weer groeit na de klappen van de crisis? “Ik denk dat de grootste blinde vlek is dat change management niet de gezondheid van het hele systeem bekijkt en weergeeft”, zegt de Amerikaanse verandergoeroe en topauteur Otto Scharmer. “Organisaties zijn vandaag de dag te groot voor kleine problemen

en te klein voor grote problemen. Dus: creëer nieuwe netwerken. Zowel kleine supportgroepen van medewerkers op individueel niveau en grote samenwerkingen tussen organisaties in het hele ecosysteem. De blinde vlek binnen change management is dat leren en innovatie vaak plaatsvindt tussen bedrijven en niet binnen de bedrijven zelf.”

FEITEN ■ Scharmer beschrijft in Theory U een proces van vijf stappen dat is gebaseerd op het concept dat hij presencing noemt, een samenvoeging van de woorden presence en sensing. Het is een verhoogde staat van aandacht die het individuen en groepen mogelijk maakt om de bron te zien van waaruit het geheel van de toekomst zich ontvouwt. ■ De vijf processtappen zijn: coinitiating (bouw aan gezamenlijk doel), co-sensing (ga naar buiten en luister met open mind), presencing (trek je terug, bekijk oude en

nieuwe ideeën en bepaal oplossingsrichting), co-creating (werk samen aan de oplossing) en coevolving (ontwikkel samen door). Het in staat zijn om dit proces te faciliteren is wat Scharmer de essentie van leiderschap noemt. ■ Scharmer laat zien dat veel van de huidige leiders een blinde vlek hebben, waardoor veel zaken fout gaan. De oorzaak ligt volgens hem in het feit dat we vaak wel weten hoe een proces verloopt (of moet verlopen), maar niet wat de bron is van waaruit het proces is ontstaan.

Burn-out

Op menselijk niveau is de grote uitdaging waar organisaties momenteel voor staan de burn-out.Iets waar niet vaak over gepraat wordt, maar het is een probleem voor wie verandering wil managen. Change management is vaak te technisch, stelt Scharmer. Het is zelfs sterk gelieerd aan het burn-out vraagstuk. “Hoe vaak kun je kosten besparen en herorganiseren voordat mensen er moe van worden? Het is veel meer verbonden met de diepere betekenis van wie we zijn en waar we leven.”

Authentiek leiderschap

De blinde vlek die Scharmer eerder aanhaalde, noemt hij ‘the inner place’, de bron van leiderschap. “Veel leiderschapskwesties vragen erom dat je een verbinding legt met een diepere bron. Je kunt dat authentiek leiderschap noemen. Wie ben ik? Wat is mijn plek in deze wereld? Wat is mijn werk? Het is een dieper vraagstuk dan alleen ‘wat is mijn werk?’ en dat is de bron bij het burn-out vraagstuk.Het is dit diepere bewustzijnsniveau in leiderschap waar veel mensen naar zoeken,vooral jonge leiders.Het maakt ze veerkrachtiger, kalmer en capabeler om de confrontatie aan te gaan met complexe problemen.” Vraagt verandermanagement om een andere kwaliteit? “Nee,zo zou ik het niet noemen. Het is de kwaliteit van je aandacht. Dan is er echt meer mogelijk.” KOOS PLEGT & DENNIS MENSINK [email protected]

mei 2010 · 13

persoonlijk advies Een verandering kun je zowel bedrijfsmatig als persoonlijk doormaken. Bernhard Verburg heeft als directeur bij Bouwmaat Nederland een groot veranderjaar achter de rug. Eva de Bres – Riemslag, manager bij Quintel strategy consulting, ging haar persoonlijke verandering aan. Zij vertellen over hun veranderervaringen.

tips

“Na een jarenlange gezonde groei moesten we de nieuwe realiteit onder ogen zien.”

“Ik mag ook wel genieten van wie ik eigenlijk al ben en wat ik eigenlijk al bereikt heb.”

heeft en dat iedereen open is over hoe het voelt als we een beslissing nemen.

ven voorzichtig te zeggen dat we zien dat onze markt weer wat aantrekt. Het is belangrijk om juist nu die focus op veranderen vast te houden.”

Eva de Bres - Riemslag “Ik volgde het programma ‘Leiderschap voor vrouwen’, om mijn persoonlijke effectiviteit te verbeteren. Het bestond uit vier intensieve modules die plaatsvonden met tussenpozes van ongeveer een maand. Na de eerste drie modules, begon ik de laatste module met het idee dat ik nu niets groots meer zou leren of ontdekken. Ik was namelijk al aan de slag met de inzichten uit eerdere modules. Het tegendeel bleek waar.

Resultaat geeft richting; doelen doen dwalen Weten wat je echt wilt bereiken met de verandering en dat concreet neerzetten in de organisatie is een enorme succesfactor. De grootste open deur? De meeste projectplannen blinken uit in mooie doelstellingen,maar zeggen niets over het daadwerkelijke resultaat.

Draagkracht gaat boven draagvlak Betrokkenheid is een sleutelbegrip, maar ook flink uitgehold. Een communicatierondje ‘goed voor wat draagvlak’ is geldverspilling. Mensen willen hun krachten best bundelen en inzetten, maar moeten dan wel het gevoel hebben dat ze serieus worden genomen.

Weerstand is vaak gezond verstand Achter weerstand zit bijna altijd een betekenis.Zelden omdat men niet wil veranderen. Vaak omdat de werkvloer weet of iets wel of niet gaat werken. Zoek de bron op van weerstand en ga in gesprek. Realiseer je dat niet alle aandacht naar de tegenstanders uit moet gaan.

route te nemen wees zelf

speel met rollen

speel met rollen

.. .......... .......... .. ........... .......... ........... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .................... .......... .................... .................... .......✂.......... .......... .................... .......... .......... .......✂

durf een andere route durf een te nemen andere

Maak het doel concreet Maak het doel concreet luister naar wat

....................... .. ..................... .................... .................... .................... .................... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......✂ .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......✂

Het nieuwste boek van Het nieuwste boek van de implementatiespecialisten de implementatiespecialisten Het nieuwste boek van de implementatiespecialisten Het Het nieuwste nieuwste boek boek van van de de implementatiespecialisten implementatiespecialisten Veranderen? angst is de

slechtste is angsteur advis de slechtste maak adviseur verbinding met alle maak stakeholdverbinding ers met alle stakeholders aan het

varieer met

werkvormen varieer met werkvormen

.......... .......... .......✂

.......... .......... ..........

.. .. ........... ........... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......✂ .......✂ .......... .......... .......... ..........

.......... .......... ..........

zoek de mijn tip de htheidwaarde gebruik niet oprec hou het rituelen hele communi-in s l voor jou: simpe gebruik oprechtheid plaat hou het olifant ceert van rituelen communisimpel in één hap ceert het verlies

Veranderen? Een boek vol tips, theoretische inzichten en verhalen uit de dagelijkse praktijk.

ga echt ek in gespr ga echt in gesprek

doe wel en zie doe wel om nietzie en niet om

.......... ...

Maak het doel Maak het concreet doel concreet

.......... .......... ..........

voorbeeldwel iedereen is ga niet gedragdoe ga echtvoorbeeldief en creat lijn - zieieder op één een is van ieder ga niet gesprek gedrag inn om zitte een niet creatief op één lijn ieder van n zitte een

.......... .......... ..........

de klant

.. .. ........... ........... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......✂ .......✂ .......... .......... .......... ..........

veranderen zoek de is teambron sport de van niet veranderen de luister angst isdering variezoek er tand veran weers gezegd Maak is teamwees zelf bron durf een naar wat de met ct! wordt sport conta met de speel van niet andere slechtste ormen veranderingwerkvweerstand rollen gezegd advis route spreek eur gewoon rs wordt vier elkaa te nemen eind communiceer gezond taal het succes, nen beginhet spreek divers maak aan verstand met ook vier tijd n op gewoo rs deren elkaa veran is eind nding angst zoek de verbicommu r varie nicee de klant der applausMaak gezon taal het succes, is teamwees zelfdurf een bron de beginnen met alle met diver contact! and angsts is halen er verst speel metook met varie e Maak sport ander de tste slech holdvan ormen werkv durf een de rollen de klant stake met oprechtheid contact! routee hou het eeldeur speel met voorb advis veranderingander ers weerstand slechtste ieder is eenormen werkv communite nemen simpel rollenga niet gedrag eur route advis ceert creatief op één lijn htheid ieder oprec van hou het eeldte nemen voorb maak praatop tijd communiis k een zitten spree ieder een g deren simpel veran gedra de ga niet aan het nding verbi de over us gewoon zoek op één lijn maak - elkaa appla ief rs ceert creat is teamzelf ieder op tijd eind vanmet alle zoek de bron r wat niceewees g veranderen naar commu derin halen gezond zoek de zitten verbinding taal sport veran appla us niet de de een nen holdbegin van waarde stake teamis divers wees zelf met alle verst naar wat g and bron wel derin halen hele doe sport verande tand ers plaat weers in de s zoek holdvan Maak het stake echt ga en zie olifa de niet nt van e waard verandering ers weerstanddoel in gesprek om niet in één helehap doe wel verlises het in plaat praat het k concr Maakeet spree echt ga ik het nt d zie aan gebru en olifa hthei van hou het over de gewoon doel oprec voorbeeldelkaars praat in één hap gespr in eindek niet omk rituelen nir een isgezond commu g ieder het verlies aan het simpelspree veranderin s, gcommunicee taal het succegedra over de gewoon concreet nen elkaars ceert begin eind - diverscreatiefverstand van ieder ook met communiceer verandering gezond taal het succes, beginnen een de klant divers verstand ook met .......... ...

Het verandertraject raakte niet alleen het managementteam, maar ook zeker de werknemers, met name door de externe aanleiding: de crisis. Na een jarenlange gezonde groei moesten we de nieuwe realiteit onder ogen zien.Met het personeel hebben we sessies gehad waarin we aangaven dat wij het waarderen als zij meedenken over verbeterprocessen. Het is ongelovelijk wat een energie deze sessies opleverden. Ik heb zelden zoiets meegemaakt. Het was de kroon op het veranderjaar. Wij dur-

De laatste opdracht deden we aan de hand van prototyping, dat sloeg bij mij heel erg aan.Er lag een werkvel op tafel waarop we ons probleem moesten modelleren. Vervolgens moesten we om de tafel lopen en zo het probleem vanuit verschillende perspectieven beschouwen. Mijn gedachte was daarbij: ‘Het zal wel, ik weet het al wel’. Ik zette mezelf aan het begin van een verandering neer: ik had inmiddels zoveel inzichten en handvatten om mezelf te verbeteren, daar moet ik mee aan de slag. ‘Stilstaan is achteruitgang’. Door mezelf zo eens van verschillende kanten te bekijken, realiseerde ik me echter dat ik ook wel mag genieten van wie ik eigenlijk al ben en wat ik eigenlijk al bereikt heb. Ik hoef niet zo gefocust te zijn op de toekomst, maar mag ook wel genieten van de weg daar naartoe. Dit was een mooie afsluiting van het totale programma, die zeker een acceleratie is geweest voor de persoonlijke verandering die ik heb gemaakt.”

.......... .......... ..........

Energie

Flexibel

Een verandering realiseren vereist dat alle betrokkenen anders gaan denken en doen. Eerst de verschillende doelgroepen weten te bereiken, dan zorgen dat men het gaat begrijpen en dan pas kan er beweging ontstaan. Vanaf het vroegste begin draait het om communicatie.

niet de hele niet de olifant hele hap in één nt olifa in één hap

zoek de waarde zoek de s in plaat waarde van in plaats verlies het van het verlies

mijn tip voor jou: mijn tip voor jou:

Bestellen kan vanaf medio juni 2010 via de website: boomuitgeversdenhaag.nl

Maak contact!

Maak contact!

op tijd applaus

halen op tijd applaus halen

veranderen

Eva de Bres – Riemslag Manager bij Quintel strategy consulting

.......... .......... ..........

Om als team te veranderen, en vooral te verbeteren, observeerden en reflecteerden we veel. Om vervolgens te gaan acteren. We deden oefeningen waaruit duidelijk werd wat onze rol als managementteam is en hoe we dat leiderschap inspirerend en dienstbaar maken. De sessies leverden een stuk gezamenlijkheid en passie op.Vroeger ging een MT-overleg mechanisch, nu is dat zachter. We vinden het belangrijk dat iedereen zich uitgesproken

Bernhard Verburg Directeur Bouwmaat Nederland

Onze trainster vertelde ons over de Theory U. Ze schetste dat verandertrajecten meestal gericht zijn op het veranderen richting een bepaald einddoel. De verandertrajecten die zij begeleidt, geven echter ruimte om gaandeweg te ontdekken welke richting een organisatie op kan veranderen. Ik zag de parallel met mijn eigen manier van aansturen: ik houd graag de controle in handen en ben geneigd het hele proces van tevoren dicht te timmeren. Ik kan echter de aanwezige potentie om tot nieuwe inzichten te komen veel meer benutten.

.......... .......... ..........

Passie

Controle

verandertraject

.......... .......... ..........

“Er was bij Bouwmaat zowel een externe als een interne aanleiding voor een verandering. De externe aanleiding was de slechte markt. Door de crisis heeft de bouw het zwaar gekregen. Wij zitten als groothandel voor de kleinere aannemers in renovatie en onderhoud relatief vroeg in de bouwcyclus en daarom kregen we al gauw een flinke tik mee. De interne aanleiding was dat we als managementteam nog niet het gewenste droomteam waren. Het managementteam heeft onder begeleiding vijf sessies bij elkaar gezeten om te werken aan de noodzakelijke verandering. Eerst moesten we bedenken waar de problemen zaten en daarbij hebben we ieders eigen rol in beeld gebracht, met daarbij de onderlinge relaties en de verhouding van het managementteam met de organisaties.Daaruit bleek dat er een grote onbalans was in waar mensen zich verantwoordelijk voor voelden en waar ze dat daadwerkelijk ook voor zijn. Dat uitte zich in dat iedereen overal wat van vond, maar dat het helemaal niet hoort bij de rol van die persoon.

.......... .......... .......✂

Bernhard Verburg

Implementeren = communiceren

Veranderen? Een boek vol Veranderen? theoretische Een boek vol en verhalen theoretische dagelijkse en verhalenpru dagelijkse pra veranderen veranderen

Veranderingen in de praktijk

Enkele voorbeelden om op een effectieve manier een verandering door te voeren:

Bestellen kan va Een boek vol tips, praat juni 2010 via de theoretische inzichten Bestellen over de kan van dering veran praat juni 2010 via de w en Veranderen? verhalen uit de boomuitgeversd over de dering veran dagelijkse praktijk. Veranderen? Een boek vol tips, boomuitgeversd ik tips, gebru Een boek vol theoretische rituelen inzichten Bestellen kan vanaf medio theoretische inzichten gebruik uit en verhalen de len juni en 2010 viaritue de website: verhalen uit de dagelijkse praktijk. tip mijn praktijk. dagelijkse boomuitgeversdenhaag.nl voor jou: Bestellen mijn kan tip vanaf medio voor jou: Bestellen vanaf medio juni 2010 kan via de website: juni 2010 via de website: boomuitgeversdenhaag.nl boomuitgeversdenhaag.nl

14 · MEI 2010

EXPERTPANEL Ap Eigenhuis HR consultant

Wim Kooijman Vice president HR KLM

Erik Dirven Onafhankelijk adviseur organisational mobilisation

Vraag 1: Hoe gaat de arbeidsmarkt het HR-beleid van ondernemingen in de toekomst veranderen?

“Ik trek zeer in twijfel of de arbeidsmarkt nog wel bestaat. We kunnen niet alles meer plannen, het is onzeker hoe vraag en aanbod zich zullen ontwikkelen. De laatste cijfers geven wel weer een groei aan, maar die cijfers zijn heel grof. Met 1 of 2 procent minder groei ziet het er opeens weer heel anders uit. Daar moeten we ons van bewust zijn. Er zijn meerdere sporen waar we op mee moeten. Er zijn de starters, vaklui, carrièremaker etc. Je moet je als bedrijf afvragen wat je met iedere groep kunt. Er is veel interessante kennis en talent. HR zal meer moeten doen dan een grove personeelsplanning maken.”

“Als de economie aantrekt, dan neemt “Deze crisis is een ‘wake up call’ voor de vraag aan arbeidskracht toe. We het HR-beleid. Het onderstreept het ‘sozullen daarbij anders om moeten gaan met ciale failliet’ van het bedrijfsleven, van het diversiteit. Populaties gaan ouder worden. ik-tijdperk waarvan de bonuscultuur en het Daar moet je op inspelen. Maar ook kwalitarücksichtsloze blindstaren op aandeelhoutief zijn er veranderingen. De jonge mensen derswaarde slechts symptomen zijn. Het die op de arbeidsmarkt komen, zullen vaker nieuwe HR-beleid zal niet gebaseerd zijn op geld, status en een snelle carrière. Daarvoor een mbo 2 of lagere opleiding hebben.Ze zijn van de zogeheten Y-generatie, die is wat in de plaats komen zaken als kwaliteit, inspiratie en energie. Mensen willen eigenwijzer en komt anders aan haar informatie.Ook de scheiding tussen “We moeten werken op plaatsen waar zij energie van krijgen, in plaats van enerwerk en privé vervaagt steeds meer. anders Dat vraagt om een andere manier omgaan met gie verliezen.Waar zij geïnspireerd worden in plaats van Top-Down gevan leidinggeven.” diversiteit” indoctrineerd.”

Vraag 2: Hoe moeten bedrijven inspelen op deze veranderingen?

“Het is belangrijk goede kennis van de business te hebben om nauwkeurig de vraag naar mensen, kennis, vaardigheden, kortom talent, in te schatten. Om dat te realiseren is ‘marketing denken’ van belang. Wat bied je je klant, de (toekomstige) werknemer? Daarbij moet je bereid zijn je organisatie aan te passen. Het gaat om de match van het verwachtingspatroon van het talent dat je nodig hebt en wat je als organisatie biedt.Zorg dat je werkmerk duidelijk is. Je kunt makkelijk zeggen wat je wilt zijn, maar tussen wat je wilt zijn en wat je daadwerkelijk bent, zit vaak een gat.”

“De manier van leidinggeven staat centraal. Hoe richt je je organisatie in voor oudere werknemers? Zeker als we de AOWleeftijd verhogen. Maar ook door te bedenken hoe je omgaat met mensen die minder in de organisatie aanwezig zijn. Dat neemt steeds meer toe. We hebben weinig ervaring met Het Nieuwe Werken,zoals dat heet. Daarnaast hebben wij, bijvoorbeeld bij de afdeling Engineering & Maintenance, veel mensen die door de aard van hun werkzaamheden vastzitten aan hun werkplek.”

“We moeten de pre crisis definitie van ‘human resource management’ herschrijven en begrijpen dat mensen géén Tayloriaans productiemiddel zijn. Dus meer ‘human resource mobilisation’. De uitdaging is de factor mens écht serieus te nemen. Hiermee bedoel ik niet zozeer de psychologische aspecten die de mens tot mens maakt. Maar met name de sociale factor die de verbinding vormt tussen mensen onderling. Een organisatie is geen optelsom van individuen. De essentie is het ‘social fabric’. HR richt zich veel te veel op het individu. En we moeten snappen dat er zich een (nieuwe) valkuil voordoet van het willen controleren van het menselijke aspect.”

Vraag 3: Op welke manier kunnen bedrijven intern talent ontwikkelen?

“De focus ligt vaak op financiële stu“Nu de arbeidsmarkt krapper wordt, ring, maar door te weinig intern te kijis het vasthouden van talenten het ken, blijft te veel talent onbenut. Dat eerste dat je wilt. De notie van mobiliheeft invloed op de performance. Zorg dat je teit wordt het belangrijkst. Als iemand acht weet wat er leeft bij sleutelmensen. Bouw tot tien jaar in een functie zit, dan wil je ze vertrouwen op. Dat is het verbindende elebewegen. Je wilt ze ontwikkelen. Praktisch ment van leiderschap. HR moet daar de regezien kun je ze in klasjes zetten en kansen gie hebben. Manage het talent in je orgabieden via een mobiliteitscentrum en nisatie, dat is één van de belangrijkste loopbaanscans. Het gaat om de zorg “Binden, voorwaarden om high performing dat mensen gezond hun pensioen boeien, te worden. Het begint altijd intern. halen. Dat wil je middels drie punbenutten Als je dat niet hebt, dan ben je naar ten: doordat ze fysiek gezond blijbuiten toe ook niet succesvol. Ik en betekenis ven, doordat ze kennis en kunde noem het de vier b’s: binden,boeien, opdoen en doordat ze daar werken geven” waar het bedrijf ze nodig heeft.” benutten en betekenis geven.”

“Talent ontwikkelt zich als je het in staat stelt in een rijke omgeving (energie en inspiratie) te leren van anderen en samen te groeien. Maak verandering permanent, maak de werkplek tot leeromgeving en je hebt de perfecte aantrekkingskracht op nieuw talent, plus de mogelijkheid om verborgen talent en kennis te mobiliseren. Maar de vraag is wel of HR dit beleid zelf gaat of kán wijzigen. HR zit namelijk nog deels aan de leiband van de zittende macht en of die het geloof in de almaar stijgende S-curve heeft afgezworen is nog maar de vraag.”

Geef leiding met vragen, niet met antwoorden. Jim Collins

U stelt de vragen, wij geven u de antwoorden van de medewerkers. • VeranderMonitor • KernwaardenVragenlijst • CultuurOnderzoek • TevredenheidsMonitor

MonitorGroep Postbus 85183 3508 AD Utrecht T 030 – 2 887 558

w w w. e u r o g r o u p co n s u lt i n g . n l +31 ( 0 ) 35 6 99 60 69

E [email protected]

www.monitorgroep.nl

mei 2010 · 15

inspiratie

Robert Lubberding Veranderexpert verandering

Potentieel van eigen mensen vaak onbenut Elke verandering eist zijn eigen aanpak. Gedwongen ontslagen geven immers een andere dynamiek dan een strategische move. Wat verandertrajecten wel gemeen hebben, is dat ze onzekerheid produceren. De mens vindt dat van nature niet prettig. Hoe ga je daarmee om?

tijden veranderen Hein Dijksterhuis (l) en Matthijs Bierman zijn het erover eens dat je tegenwoordig niet meer kunt blijven denken en handelen als vroeger.

Veranderen is aandacht geven ■■Vraag: Wat is dé manier voor organisaties om om te gaan met de snelle veranderingen in de wereld? ■■Antwoord: Doe een stap terug, ga actief op onderzoek uit, maar neem niet (meteen) concrete besluiten.

EXPERTISE We hebben als samenleving te maken met een financiële crisis en een duurzaamheidscrisis. Om die crises het hoofd te bieden, moet er fundamenteel iets veranderen in de manier waarop we handelen. “Grofweg zijn er twee veranderaanpakken”, zegt Hein Dijksterhuis, organisatieadviseur bij Cordes.“De eerste is de oplossingsgerichte aanpak gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Er gaat iets mis of kapot en je repareert het, zodat het weer werkt. Maar de wereld is zo complex geworden dat dit lang niet altijd meer werkt. We hebben immers geen ervaring om de huidige crises het hoofd te bieden. De tweede aanpak stelt daarom de toekomst centraal. We noemen deze ‘presencing’: als organisatie concentreer je je op wat de toekomst van je vraagt. Je doet dit door eerst maar eens goed om je heen en naar jezelf te kijken.”

Anders denken

“Mensen schrikken vaak zo erg van wat er op hen afkomt, dat ze teruggrijpen naar het oude”, zegt Matthijs Bierman, directeur van Triodos Bank Nederland, dat recent een verandertraject heeft ondergaan. “Daarom móet je jezelf dwingen om los

“Als je niet oppast ben je met zo veel dingen tegelijk bezig dat je de focus verliest.”

“Je moet jezelf dwingen om los te komen van wat je al denkt te weten.”

Hein Dijksterhuis Organisatieadviseur bij Cordes

Matthijs Bierman Directeur Triodos Bank Nederland

te komen van wat je al denkt te weten. Je kunt tegenwoordig niet meer op de oude manieren blijven denken en handelen.” Verschillende zaken moeten volgens Bierman een plek krijgen in de nieuwe manier van denken. “We moeten de vraag of iets een goed of slecht plan is niet meer alleen in geld vertalen. We moeten niet blijven leven op voorraden,maar

uit de stroom. Dus geen grondstoffen meer opmaken, maar kringlopen organiseren.Door de globalisering is de menselijke maat ook verdwenen. Die moeten we terugbrengen.” De nieuwe manier van werken houdt onder meer in dat je actief op onderzoek gaat, zonder meteen al concrete besluiten te nemen, meent Bierman. “Het gaat erom dat je je

KEUZES MAKEN Strategie bepalen is nog het meest keuzes maken, meent Triodos-directeur Matthijs Bierman: ■■ “Je moet jezelf dwingen uit de oplossingsgerichtheid te stappen en anders te gaan denken. Wat is de identiteit van de organisatie? En wat is jouw toegevoegde waarde volgens de verschillende stakeholders? Wat is ons bestaansrecht over vijf jaar? Je bestaansrecht door de ogen van anderen bekeken. Wij hebben onszelf gedwongen in de eerste drie maanden van ons strategievormingstra-

ject even uit te houden dat we de antwoorden op die vragen soms gewoon niet weten.” ■■ “De nieuwe manier van werken houdt onder meer in dat je actief op onderzoek gaat, zonder al direct concrete besluiten te nemen.” ■■ “Dingen doen en vooral dingen niet doen. Zo zijn wij gestopt met het aanbieden van verzekeringen. Onze verzekeringen hebben wij ondergebracht bij een partij die dáár weer in is gespecialiseerd. En die partij is nu bezig met het verduurzamen van zijn verzekeringsproducten, bijvoorbeeld door de gelden duurzaam in te zetten.”

openstelt en probeert aan te voelen wat voor soort toekomst zich aandient. En vervolgens wat jouw toegevoegde waarde daarin is.” Dijksterhuis: “De winnaars van vandaag en morgen kunnen de condities het best op hun waarde inschatten. Zij realiseren zich dat wat er gebeurt afhankelijk is van de manier waarop zij zelf aanwezig zijn. Dan pas kun je succesvol zijn.”

Triodos

Triodos Bank is dertig jaar geleden opgericht als duurzame bank. De bank is zeer succesvol en de groei is in een stroomversnelling geraakt. “Omdat het zo goed gaat met ons, komt er van alles op ons af. Heel veel partijen willen samenwerkingen met ons aangaan. Het risico bestaat dat je dan van alles wilt zijn voor iedereen die wat doet op het gebied van duurzaamheid. Maar we kunnen de samenleving én onszelf het beste dienen als we doen waar we écht goed in zijn. Als je niet oppast ben je met zo veel dingen tegelijk bezig dat je de focus verliest.” “Je moet als bedrijf aanvoelen wat voor soort bedrijf de toekomst nodig heeft. Toegeven dat je het niet weet, is heel belangrijk in zo’n proces”, aldus Dijksterhuis. “Dat moet je trouwens wel durven als manager. Dat geldt ook voor het loslaten van oude oplossingen, die niet meer blijken te werken. Maar uiteindelijk help je de organisatie vooruit.” dennis mensink [email protected]

“Het is bij veranderingen niet altijd mogelijk om meteen duidelijkheid te geven”, vertelt veranderexpert Robert Lubberding. “Wel is het van belang om werknemers aan te geven wanneer ze dan wel duidelijkheid krijgen. En waar ze met hun vragen heen kunnen tot die tijd.” “Nederland is kampioen polderen, maar de dialoog blijft belangrijk. Je wilt wel een goed georganiseerde dialoog en dat is best lastig. Vraag je af welke ruimte je mensen kunt geven. Meer betrokkenheid betekent meer engagement”, stelt Lubberding. Het mes snijdt dan aan twee kanten. Een betrokken medewerker wil wel een extra mijl lopen en is daardoor productiever. “Aan de ene kant richt je je als leidinggevende op control, aan de andere kant moet je een inspirerende visie bieden.” Het bieden van een visie doe je door ten eerste richting aan te geven, ten tweede door mensen te mobiliseren en te bewegen en ten derde door te sturen op de drive om succes te realiseren. Passende training en coaching is hierbij belangrijk: “Zonder training loop je geen marathon.”

Geloofwaardigheid

Hoewel weerstand negatief klinkt, hoef je dat niet zo te zien. Lubberding: “Weerstand is een teken van commitment. Het geeft aan dat iemand genoeg om de situatie geeft om te laten horen wat hij vindt. Waardeer dat positief en ga in gesprek.” Een positieve voorbeeldrol als leidinggevende stimuleert het vlotten van een verandering. “Iedereen is op zoek naar geloofwaardig leiderschap.Schets stappen en maak ze ook waar. Mensen hebben er ook begrip voor dat er zaken zijn die buiten de invloedsfeer van leidinggevenden spelen.Die moet je billijken.” Het borgen van een verandering is net zo belangrijk als het inzetten ervan.“Laat mensen weten waar ze aan toe zijn. Zorg er bij de introductie van een nieuw systeem voor dat het oude systeem uit de organisatie weg is.” Veel veranderingstrajecten stoppen halverwege doordat ze niet haalbaar blijken te zijn. Dat is funest voor het vertrouwen. Lubberding: “Halverwege stoppen geeft onrust. Begin daarom beperkt. Dat creëert succes en versterkt de veranderkracht van de medewerkers. Dan wordt veranderen leuk.”