M e e r w a a r d e v a n s t ud e n t b e d r i j v e n
Martin Haring - Hogeschool van Amsterdam Arnoud Muizer - Panteia Zoetermeer, november 2012
ISBN:
978-90-371-1046-3
Bestelnummer: A201213 Prijs:
€ 40,-
Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl).
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl.
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
Inhoudsopgave
1
Inleiding
5
2
Ondernemerschap in het onderwijs
7
2.1
Minor Entrepreneurship Universiteit van Amsterdam
7
2.2
Minor ondernemerschap van de Hogeschool van Amsterdam (HvA)
8
2.3
Ondernemerschap in het curriculum van de Hogeschool der Kunsten Utrecht (HKU)
10
3
Meerwaarde van (student)ondernemers
13
3.1
Inleiding
13
3.2
Uitkomsten literatuuronderzoek
13
3.3
Conclusies
16
4
Meerwaarde in de praktijk
17
4.1
Inleiding
17
4.2
Eerste monitoringresultaten van studenten minor ondernemerschap HvA
17
4.3
Doel van de enquête en kenmerken van de steekproef
19
4.4
Kenmerken van het concept
20
4.5
Knelpunten en kritische factoren
22
4.6
Ondersteuningsbehoeften
23
4.7
Conclusies
25
5
Casestudies
27
5.1
Inleiding
27
5.2
Case 1: Kinderdagverblijf de Melkfabriek
27
5.3
Case 2: Aftergarlic neutraliseert knoflookgeur
28
5.4
Case 3: Directondergoed wordt Igento
29
5.5
Case 4: Greenclaim wordt www.vluchtvertraagd.nl
30
5.6
Case 5: Catsell strandt na ontwikkeling prototype
31
5.7
Case 6: Mealmessage
32
5.8
Case 7: DEE Bag
33
5.9
Case 8: Twist & Juice
35
5.10
Case 9: De Jongens van het Feest
36
5.11
Conclusies
36
6
Conclusies en aanbevelingen
37
Bijlage I
Vragenlijst enquête
39
3
1
Inleiding
Studentbedrijven vormen een steeds belangrijker maar nog sterk onderbelicht fenomeen en kennisvalorisatiekanaal. Steeds meer studenten - uit zeer uiteenlopende opleidingen - kiezen voor de minor ondernemerschap. Het primaire doel van deze minor is niet om studenten te stimuleren om na hun studie met de studentbedrijven door te gaan, maar om studenten ondernemerschapsvaardigheden bij te brengen door het opzetten en runnen van een bedrijf aan den lijve te ondervinden. De kans bestaat echter dat door het staken van een bedrijf na afronding van de minor, kennis en economische toegevoegde waarde verloren gaat. Het doel van dit project is om meer inzicht te krijgen in het fenomeen studentbedrijf (kenmerken, typen, ontwikkelingen) en vast te stellen wat de waardecreatie van de bedrijven is of zou kunnen zijn en welke rol zij spelen bij kennisvalorisatie. Het project levert daarnaast de variabelen op die in een vervolgproject breder empirisch zullen worden onderzocht met het doel om verklaringen te vinden voor bijvoorbeeld de kans op een succesvolle doorstart van de studentbedrijven na de studie. In het project ligt de focus vooral bij de economische meerwaarde van de bedrijven zelf. Wat voegen zij toe aan de innovatie- en concurrentiekracht van Nederland? Zijn de producten/diensten vernieuwend, commercieel en technisch haalbaar en marktrijp te maken? Wat is de marktomvang? Belangrijke doelgroepen zijn de volgende partijen: − 'Centers of Entrepreneurship': zij verkrijgen meer inzicht in het reilen en zeilen van de studentbedrijven en de studenten, de succes- en faalfactoren, knelpunten etc. Zij kunnen daarmee hun beleid en onderwijsprogramma beter afstemmen op het ondersteunen van studenten die van plan zijn hun studentbedrijfje voort te zetten. − Overheidsinstanties en partijen, gericht op kennisvalorisatie en op stimulering van de innovatieve en economische kracht van Nederland en/of de regio. De studie resulteert in een rapportage met een duiding van het fenomeen 'studentbedrijf', de potentiële economische meerwaarde van de bedrijven en conclusies en aanbevelingen voor de beide doelgroepen. Daarnaast worden er elementen aangeleverd en aanbevelingen gedaan voor het op te zetten empirische onderzoek.
S a m en w erk i ng m et H v A, Uv A e n HK U De UvA en HvA (samenwerkend in het Amsterdam Center for Entrepreneurship) en Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht (HKU) zijn als coproducent betrokken bij de studie. Zij leveren o.a. kengetallen aan en casestudies. Martin Haring van de HvA is ook coauteur.
5
G eha nt e er d e a a n pa k Het project bestaat uit 3 onderdelen: − Verzameling van kengetallen over aantallen studentbedrijven, de ontwikkeling etc. − Uitvoering van een online enquête en uitvoering van 10 casestudies waarin wordt ingezoomd op de volgende aspecten: Hoe innovatief is het product? Hoe ziet het businessplan eruit? Hoe kansrijk is het concept? Welke resultaten zijn inmiddels geboekt (omzet, winst, waardecreatie)? Daarnaast wordt de studentondernemers gevraagd naar hun ambities, de kritische succes- en faalfactoren, 'best practices', knelpunten waar men tegenaan is gelopen, ondersteuningsbehoeften en ondersteuning die men heeft gekregen. − Rapportage: De studie resulteert in een rapportage met een duiding van het fenomeen 'studentbedrijf', de potentiële economische meerwaarde van de bedrijven en conclusies en aanbevelingen voor de beide doelgroepen. Daarnaast worden er elementen aangeleverd en aanbevelingen gedaan voor het op te zetten empirische onderzoek. Via de coproducenten kunnen de uitkomsten van de studie snel worden verspreid.
L ee sw i j ze r In hoofdstuk 2 wordt nader ingegaan op het begrip studentbedrijf en hoe dit is ingebed in het onderwijs van de HvA, UvA en HKU. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de economische meerwaarde van ondernemerschap in het algemeen. Met de conclusie dat bedrijven en dus ook studentbedrijven economische meerwaarde creëren, worden in hoofdstuk 4 de uitkomsten gepresenteerd van een enquête onder studentbedrijven. In hoofdstuk 5 worden voorbeelden van het studentondernemerschap gepresenteerd. Het rapport eindigt met conclusies en aanbevelingen.
6
2
Ondernemerschap in het onderwijs
2.1
Minor Entrepreneurship Universiteit van Amsterdam V i s i e, d ef i ni t i e en a a nta l l en Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) heeft in 2007 het idee ontwikkeld om ondernemerschapsonderwijs voor een brede groep studenten mogelijk te maken via het Minorprogramma Entrepreneurship. In dit Minorprogramma van 30 EC maken studenten kennis met ondernemerschap vanuit een academisch perspectief. Vervolgens is de student in kleine teams gedurende enige maanden actief met het echt opzetten van een eigen onderneming, wat het zwaartepunt is van het programma. Dit gebeurt in een juridisch beschermde omgeving onder begeleiding van ervaren business coaches. Daarnaast ontwikkelt het studententeam een businesscase, dat in een competitie wordt getoetst. Het minorprogramma staat open voor studenten uit alle studierichtingen. Sinds 2007 zijn de aantallen studenten in het minorprogramma spectaculair gegroeid: van 16 studenten in 2007 naar 119 in 2012. In totaal namen tussen 2007 en 2012 465 studenten deel aan het programma. Studenten komen uit alle mogelijke opleidingen.
D o e ls te l l i ng en De minor heeft tot doel om studenten uit alle studierichtingen van de UvA de mogelijkheid te bieden om zich tot innovatieve ondernemers te ontwikkelen. De doelgroep bestaat uit studenten die academisch willen leren over ondernemerschap of die geïnteresseerd zijn in de praktijk. Het doel is met andere woorden tweeledig. Ten eerste wil de UvA de studenten een standaard, maar volwassen theoretisch begrip van ondernemerschap en vooral ook het ondernemingsproces bijbrengen. Ten tweede wil de UvA het aantal studententeams maximaliseren,dat cashflow genereert met hun bedrijven. De eindkwalificaties zijn ontleend aan eisen vanuit: − de wetenschappelijke discipline: de belangrijkste concepten van ondernemerschap en ondernemend management − de wetenschappelijke praktijk: inzicht in het onderzoek naar ondernemerschap − de praktijk van het relevante beroepenveld: het opstarten van een bedrijf.
P ro c es Het curriculum van de minor bestaat uit 3 elementen: − 'Ondernemerschap in de praktijk' (EiP) biedt de student praktische ervaring in vele aspecten van het starten van een eigen bedrijf. − In 'Cases in Entrepreneurship' (CiE) leren de studenten de belangrijkste concepten van ondernemerschap en ondernemend management door middel van een aantal uitgebreide casestudies van Harvard Business School. − Naast deze twee verplichte vakken zijn studenten verplicht tot het volgen van een keuzevak dat de beide eerste elementen completeert.
7
S u cc es fa ct o re n Het curriculum is een adequate realisatie van de beoogde leerdoelen van de minor. Het curriculum voldoet aan alle eisen voor academische oriëntatie. − De studenten ontwikkelen hun kennis door middel van de interactie tussen onderwijs en onderzoek op het gebied van ondernemerschap. − Het curriculum voldoet aan de recente ontwikkelingen in ondernemerschap door het koppelen van de huidige wetenschappelijke theorieën over dit onderwerp. − Het curriculum heeft een zeer sterke band met de huidige relevante beroepspraktijk. Vooral het ontwerp van EiP maakt duidelijk dat de doelstellingen voor het ontwikkelen van competenties hebben geleid tot diverse en - in een universitaire context - opmerkelijke didactische benaderingen. Het semester begint met een kick-off met speciale gasten (dat wil zeggen oud-studenten), gevolgd door drie inleidende 3-uurslezingen. Vervolgens worden workshops gegeven over mindmapping, trendfinding en projectmanagement. Deze eerste twee weken van het semester worden afgesloten met de Start-up Factory, een incubator boot camp van 2½ dag. Studenten worden ingedeeld in voorlopige groepen. Niet-economiestudenten worden op het gebied van economie bijgespijkerd. Economiestudenten ondersteunen de niet-economiestudenten, waardoor zij zelf ook leren. Ook tijdens de boot camp kan er sprake zijn van extra ondersteuning op dit gebied. De twee pijlers van het minorprogramma zijn duidelijk zichtbaar in de wijze van beoordelen. CiE wordt beoordeeld via huiswerkopdrachten, participatie in de klas, een kort paper en een afsluitend examen. In het kader van EiP moeten de volgende onderdelen worden opgeleverd en/of uitgevoerd: een startupdocument, voortgangsrapporten, een kick-outpresentatie, een businessplan, individuele lessen en een 360-graden peerevaluatie.
2.2
Minor ondernemerschap van de Hogeschool van Amsterdam (HvA) V i s i e, d ef i ni t i e en a a nta l l en Vanuit de visie dat ondernemerschap een competentie is die alleen 'experienced based' te doceren valt, is de minor ondernemerschap gericht op het ontwikkelen van competenties voor het opstarten en draaien van een eigen bedrijf. De minor ondernemerschap staat open voor studenten in jaar drie of vier van de opleiding vanuit alle studierichtingen van de HvA. Het programma richt zich volledig op het opzetten van een eigen bedrijf in teams en wordt elk semester aangeboden. De HvA begint inmiddels met de 14e leergang (7e jaar, twee leergangen per jaar) van de minor ondernemerschap, waarvan het voeren van een studentbedrijf een centraal onderdeel uitmaakt. De HvA hanteert de volgende definitie van een studentbedrijf: 'Onderneming gestart door een of meerdere studenten eventueel in samenwerking met partners van buiten de hogeschool'
8
Studentbedrijven schrijven zich officieel in bij de Kamer van Koophandel. HvAstudenten die zich inschrijven via 'starterscase' (een stichting waar studenten hun bedrijf kunnen inschrijven voor de periode van een half jaar), krijgen een half jaar bedenktijd en worden als studentbedrijf beschouwd, zodra zij zich inschrijven bij de KvK. De minor ondernemerschap wordt steeds populairder onder studenten (zie de toename van de instroom in figuur 1). De maximale capaciteit van de instroom per semester is 150 studenten. De trend is op dit moment dat de instroom schommelt rond dit aantal. De instroomcijfers laten zien dat de instroom in het 2e semester relatief wat lager is dan in het 1e semester. De ervaring leert dat na 10 weken er altijd wel 5-10 studenten afvallen. De minor is toegankelijk voor hbo-studenten binnen en buiten het Economiedomein, vanaf het derde jaar van hun opleiding. Dit geldt ook voor studenten van buiten de HvA. Naast studenten vanuit het domein Economie en Management zijn studenten afkomstig vanuit de domeinen Media, Creatie en Informatie, het domein Bewegen, Sport en Voeding met de opleiding 'Sportmanagement en ondernemen', het domein Gezondheid, Maatschappij en Recht, een enkele student van het domein Onderwijs en Opvoeding en ten slotte vanuit het domein Techniek. Figuur 1
Ontwikkeling instroom minor ondernemerschap HvA
Toelichting: DEM: Domein Economie en Management, DBSV: Domein Bewegen, Sport en Voeding, DG: Domein Gezondheid, DMR: Domein Maatschappij en Recht, DMCI: Domein Media, Creatie en Informatie, DOO: Domein Onderwijs en Opvoeding, DT: Domein Techniek. Bron: HvA, 2012.
D o e ls te l l i ng en Het gewenste resultaat van de minor ondernemerschap is dat alle studenten aan den lijve hebben ondervonden wat het is om een eigen onderneming te draaien. De studenten van de HvA zijn dan ook een half jaar ondernemer. Het succes van de onderneming is direct af te leiden uit de acceptatie in de markt en in hoeverre een onderneming meedraait in de economie. Het daadwerkelijk leren zien en benutten van kansen is een belangrijke conditie van succesvol ondernemerschap.
9
Vanuit deze visie stuurt de HvA er heel sterk op dat studenten daadwerkelijk leren om kansen te zien en te benutten. Naast de onderwijskundige doelstellingen (70% van de instromende studenten heeft aantoonbaar de vereiste competenties behaald) is de doelstelling van de HvA dat 10% van de gestarte bedrijven na een drietal jaren succesvol is in de markt. Continuering van het (opstartende) eigen bedrijf van studenten is mogelijk via ACE. Vanuit dit centrum worden op dit moment jaarlijks circa vijfentwintig studenten begeleid bij het afstuderen op hun eigen bedrijf. Alumni worden minimaal één keer per jaar geïnterviewd over de ontwikkelingen van de onderneming. De minor ondernemerschap heeft tevens als doelstelling om zo veel mogelijk studenten van verschillende opleidingen met elkaar in contact te brengen in de overtuiging dat de synergie extra mogelijkheden en inzichten biedt. Doel van de HvA is dat een toenemend aantal studenten instroomt vanuit domeinen buiten het domein Economie. Met ingang van 2015 moet de instroom van studenten van buiten dit domein 45% bedragen, in 2011 was de instroom vanuit andere domeinen ca. 34%. Zie figuur 1.
P ro c es Succesvol ondernemen kan volgens de HvA langs verschillende wegen plaatsvinden, maar daaraan ligt wel een logisch volgtijdelijk proces ten grondslag. Eerst gaat het om de ontwikkeling van een eigen identiteit en plaats in de markt en wordt er een startdocument gemaakt waarin mijlpalen en targets worden benoemd. Dan is er een (korte) periode van onderzoek waarbij de eerste contacten met marktpartijen worden gelegd. Afhankelijk van de aard van het bedrijf volgen er dan verschillende activiteiten die doelgericht in gang worden gezet, zoals de zoektocht naar producenten, het ontwikkelen van een website, het doen van investeringen in evenementen en de inschrijving bij de Kamer van Koophandel.
S u cc es fa ct o re n De HvA ziet de eigen ruimte aan het Kohnstammhuis van de Amstelcampus als een belangrijke succesfactor. Daarnaast is er sprake van een toegewijd team van mensen die zich voor de volle 100% inzetten om bedrijven succesvol te maken en verder wordt er iedere week een coachingsgesprek gevoerd met een ondernemer die aan het team is toegewezen.
2.3
Ondernemerschap in het curriculum van de Hogeschool der Kunsten Utrecht (HKU) De HKU heeft een veelzijdig onderwijsaanbod waardoor studenten met talent en passie zich kunnen ontwikkelen tot beeldend kunstenaars, docenten, musici, vormgevers, ontwerpers, kunst- en mediamanagers, schrijvers en acteurs. Naast bacheloropleidingen en internationaal erkende masteropleidingen biedt de HKU basisopleidingen aan en vervolg- en contractonderwijs. In artistiek en onderwijskundig opzicht is de HKU ambachtelijk en vernieuwend. Naast de traditionele kunstbeoefening en ontwikkeling van vaardigheden zijn experiment, onderzoek en innovatie van kunst & technologie de bouwstenen van de onderwijsprogramma's. De HKU stimuleert studenten tot zelfstandig leren. Ondersteund door
10
docenten en begeleiders maken de studenten gebruik van werkplaatsen, ateliers en studio's. Studenten en docenten kunnen de grenzen van hun eigen discipline verleggen. De HKU bevordert dit door projecten, teamwork en interdisciplinair onderwijs. De HKU levert een bijdrage aan het culturele leven van stad en regio. Daarnaast is de HKU aantrekkelijk voor studenten en docenten uit het buitenland en kunnen de studenten een gedeelte van de studie in het buitenland volgen. De kwaliteit van de onderwijsprogramma's wordt afgemeten aan internationale kwaliteitsnormen. De instelling garandeert dat afgestudeerden over de kwaliteiten beschikken, nodig voor het opbouwen van een professionele loopbaan.
O nd e rn em e rsc ha p in het o nd e rw i js Opkomende markten vragen nieuwe vormen van samenwerking, ook in ondernemende zin. De faculteit heeft dit vertaald in nieuwe onderwijswerkvormen en het Ondernemerslab. De faculteit kent in 2012 een ondernemende cultuur en idem onderwijsprogramma's, waarbinnen de student de attitude en kennis kan ontwikkelen om een onderneming te starten. Het ondernemerschap is binnen de HKU niet in een aparte minor ondergebracht, maar maakt deel uit van verschillende onderwijsprogramma's: − Praktijkbedrijf Muziek − Jong ondernemen − Laaghangend fruit − Ondernemen (meerdere varianten) − Ondernemen en stage. Studenten Bachelor of Art and Economics (BAE) kunnen gedurende hun hele opleiding via deelname aan deze programma's in het Ondernemerslab bedrijven opstarten en deze verder doorontwikkelen. Ook studenten Master of Arts in Arts Management (MA-AM) kunnen in het project Ondernemen FP/PP een start-up opzetten en vormgeven. Het Ondernemerslab is een afstudeerrichting waarbij men niet afstudeert middels een scriptie, maar met het schrijven van een goed door bronnen en onderzoek onderbouwd ondernemingsplan.
11
3
Meerwaarde van (student)ondernemers
3.1
Inleiding Het onderhavige onderzoek wil een eerste inzicht verschaffen in de meerwaarde van studentbedrijven voor de economie en daarmee een basis leggen voor het nauwkeurig meten en monitoren van deze meerwaarde. Zonder een wetenschappelijke analyse te beogen, trachten we hierna dit eerste inzicht te geven door een studie van ACE als uitgangspunt te nemen.1 In deze studie heeft ACE systematisch alle hoogwaardige onderzoeken in kaart gebracht, die de eventuele waarde van ondernemers voor de economie kunnen aantonen. De studie geeft antwoord op de vraag in welke mate en op welke wijze ondernemers economische waarde creëren? Oftewel: Wat zijn de voordelen van ondernemerschap voor de economie? De uitkomsten van de studie vormen de onderbouwing voor de hypothese dat studentbedrijven relatief veel economische waarde kunnen genereren. De uitkomsten worden tevens gehanteerd als meetlat om daar in deze en in vervolgstudies ook studentondernemers langs te leggen. Zie paragraaf 4.1. In paragraaf 4.2 wordt er vervolgens nog ingegaan op de mogelijke extra meerwaarde van studentondernemers ten opzichte van reguliere ondernemers.
3.2
Uitkomsten literatuuronderzoek In de genoemde studie zijn alleen studies in beschouwing genomen, die de bijdrage aan de economie van ondernemers (de onderzoeksgroep) vergeleken met die van de controlegroep (grotere, oudere of gevestigde bedrijven en hun medewerkers) en deze vergelijking ook kwantificeerden. Bijvoorbeeld in termen van een meer of minder grote bijdrage van ondernemers aan innovatie, vergeleken met niet-ondernemers. In de literatuur werden studies gevonden die ondernemers vergeleken met nietondernemers in termen van hun bijdrage aan de volgende economische uitkomsten: − Werkgelegenheid − Innovatie − Economische ontwikkeling − Nut of geluk.
1
Prof. Dr. Mirjam van Praag, Peter Versloot & Marijn Kool, De economische voordelen van ondernemerschap, Amsterdam Center for Entrepreneurship, ISBN/EAN: 978-90-78621-03-4, 2006.
13
Uit de studie kwamen de volgende conclusies naar voren:
W e rk ge l e ge nh e id Ondernemers genereren relatief veel werkgelegenheid. De banen die ze creëren, zijn wel onzeker en slechter betaald. Toch zijn de werknemers in ondernemende bedrijven meer tevreden met hun baan dan de werknemers in andere bedrijven. Figuur 2
Relatieve bijdrage van ondernemers aan werkgelegenheidscreatie, zekerheid/stabiliteit op de arbeidsmarkt en kwaliteit van werkgelegenheid
Bron: De economische voordelen van ondernemerschap, Amsterdam Center for Entrepreneurship.
I nno va t i e Ondernemers produceren in absolute zin minder innovaties dan andere bedrijven. Ze doen het wel efficiënter en de innovaties zijn ook van hogere kwaliteit. Ondernemers leveren ook een grote bijdrage aan de commercialisering van innovaties, maar ze lopen achter in het gebruik van (andermans) innovaties in hun bedrijven. Figuur 3
Relatieve bijdrage van ondernemers aan productie van innovatie, commercialisering van innovaties en gebruik van innovaties van anderen
Bron: De economische voordelen van ondernemerschap, Amsterdam Center for Entrepreneurship.
14
E co nom i sc he on tw ik k e l in g Ondernemers hebben een relatief klein aandeel in het bruto nationaal product. Ze zorgen wel in belangrijke mate voor de groei ervan. Zo dragen ze bij aan economische ontwikkeling. Figuur 4
Relatieve bijdrage van ondernemers aan waarde resp. groei van economische ontwikkeling
Bron: De economische voordelen van ondernemerschap, Amsterdam Center for Entrepreneurship.
N ut /g e luk va n o nd e rn em e rs Ondernemers hebben in het algemeen lagere en vooral onzekerdere inkomens dan werknemers. Desalniettemin zijn ze gelukkiger met hun werk. Ditzelfde contrast tussen lonen en tevredenheid vonden we voor de werknemers van ondernemende bedrijven in vergelijking met de werknemers in andere bedrijven. Er is één onderzoek dat een verklaring geeft voor dit contrast tussen ondernemers en werknemers. Hieruit blijkt dat ondernemers meer autonomie ervaren dan werknemers en dat de inhoud van het werk tot meer tevredenheid strekt. Er zijn kennelijk niet-tastbare genoegens verbonden aan zelfstandig ondernemerschap. Figuur 5
Het nut/geluk van ondernemers tegenover werknemers in termen van inkomensniveau, inkomensvolatiliteit, tevredenheid met werk
Bron: De economische voordelen van ondernemerschap, Amsterdam Center for Entrepreneurship.
15
3.3
Conclusies Op grond van het voorgaande blijkt de bijdrage van ondernemers vooral groot op het gebied van werkgelegenheidscreatie, het efficiënt produceren van kwalitatief hoogstaande innovaties, het commercialiseren van innovaties en economische groei. Bovendien zijn ondernemers gelukkiger dan werknemers in loondienst. De controlegroep van grotere, oudere of gevestigde bedrijven levert ook een onmiskenbare, maar andere, bijdrage aan de economie. Ze zorgen voor het grootste deel van het bruto nationaal product en voor stabiliteit op de arbeidsmarkt. Bovendien zorgen ze ook voor koopkracht. Relatief veel mensen zijn immers in dienst van niet-ondernemende bedrijven en die mensen verdienen relatief hogere lonen. Grote bedrijven produceren bovendien meer innovaties en ze gebruiken de innovaties van anderen vaker in hun bedrijven. Economische groei, werkgelegenheidscreatie en succesvol innoveren vormen echter belangrijke pijlers van beleid. Het is dan ook niet vreemd dat de Nederlandse overheid wil inzetten op kennisontwikkeling, valorisatie en innovatief ondernemerschap. In dit licht is het van groot belang dat studentondernemers zich ontpoppen tot succesvolle 'echte' ondernemers. Dat kan op verschillende manieren: − De studentbedrijven worden doorgezet na afronding van de minor respectievelijk de studie. − De ervaringen die zijn opgedaan in de minor vormen de aanleiding om direct na de studie of op een later tijdstip een nieuw bedrijf te starten. − Een indirecte route is dat de studentondernemers via een functie in loondienst bij een bestaand bedrijf, na hun studie dit bedrijf aanzetten tot nieuw ondernemerschap, spin-offs of joint ventures met andere bedrijven.
16
4
Meerwaarde in de praktijk
4.1
Inleiding In het vorige hoofdstuk is het belang aangetoond van het omvormen van studentondernemers tot succesvolle 'echte' ondernemers. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de vraag in hoeverre de meerwaarde van de studentondernemers al zichtbaar is. In paragraaf 4.2 staan daarvoor allereerst de eerste uitkomsten centraal van een groep studenten van de minor ondernemerschap aan de HvA, die in de tijd worden gevolgd. Deze geven al een eerste beeld van de potentie van de bedrijven. Daarna wordt er ingegaan op de resultaten van een online enquête die aan verschillende studentondernemers van de HvA, UvA en HKU is voorgelegd. In deze enquête is onder meer op de volgende vragen ingegaan: − Zijn de studentbedrijven innovatief? − Creëren ze al omzet en/of werkgelegenheid? − Gaan de bedrijven door na de studie? − Wat zijn de kritische succes- en faalfactoren? − Wat vindt men van de begeleiding? − Hoe kunnen de bedrijven het best worden ondersteund? Het hoofdstuk wordt afgesloten met conclusies.
4.2
Eerste monitoringresultaten van studenten minor ondernemerschap HvA Om goed de economische waarde van studentondernemingen te bepalen, moeten zij in de tijd worden gevolgd. Eind 2009 heeft de HvA daarom een start gemaakt met het verzamelen van data over studentbedrijven. Voor dit doel zijn er enquêtes afgenomen over de achtergronden, competenties en drijfveren van de studenten. Tevens zijn er interviews gehouden over het behaalde resultaat en de onderlinge samenwerking. De studenten die na de minor hun onderneming voortzetten, worden tevens gevolgd en minimaal eenmaal per jaar geïnterviewd over hun behaalde resultaten. De metingen tot juni 2012 zijn in dit verslag verwerkt, waarbij is uitgegaan van drie cohorten studenten in de periode september 2009 tot februari 2011. In deze periode volgden 390 studenten de minor ondernemerschap van de HvA. Zij startten in totaal 130 bedrijven in deze periode met een gemiddelde grootte van 3 personen. In juni 2012 waren 18 van deze bedrijven nog actief (14%); zie tabel 1.
17
Tabel 1
Overzicht met gestarte en nog actieve studentbedrijven
Academisch jaar
Aantal bedrijven
Nog actief in juni 2012
1-9-2009 - 1-2-2010
44
7
1-2-2010 - 1-7-2010
32
6
1-9-2010 - 1-2-2011
54
5
Bron: Minor ondernemerschap HvA, 2012.
De studenten die de minor ondernemerschap van de HvA volgen, komen vanuit alle domeinen van de HvA. De verdeling van studenten uit de diverse domeinen van de HvA over de minor ondernemerschap is weergegeven in figuur 6. Figuur 6
Verdeling over verschillende studiedomeinen van de studenten die de minor ondernemerschap van de HvA volgen Media, Communicatie en Informatica; 10% Technologie; 20%
Sport, voeding en gezondheid; 5%
Gezondheidszorg; 5%
Economie en Management; 60%
Bron: Minor ondernemerschap HvA, 2012.
In tabel 2 zijn de eerste omzetresultaten van 105 van de 130 gestarte studentbedrijven weergegeven. Het gaat om de omzet en kosten na 20 weken werken. De gemiddelde omzet bedraagt € 986,- met een standaarddeviatie van € 2.532,-. Van de 105 bedrijven leden 63 bedrijven verlies en maakten 42 bedrijven winst (voor belasting) na een periode van 20 weken. Tabel 2
Omzet en kosten studentbedrijven na 20 weken, in € (N=105)
Gemiddelde
Standaard-deviatie
Minimum
Maximum
Omzet
986
2.532
0
18.000
Kosten
1.088
2.081
0
15.000
-102
1.760
-7.000
10.400
Winst
Bron: Minor ondernemerschap HvA, 2012.
Deze uitkomsten geven een eerste beeld en leggen een goede basis voor het structureel monitoren van studentbedrijven.
18
4.3
Doel van de enquête en kenmerken van de steekproef Het doel van de enquête is vooral om inzicht te krijgen in de aspecten die van belang zijn voor de studentondernemers en voor het creëren van meerwaarde. De bedoeling is dat de uitkomsten van deze enquête, van de huidige monitoringsystematiek van de HvA en van de casestudies de basis vormen voor een meerjarige monitor waarin studentbedrijven worden gevolgd en dat deze meerwaarde ook wordt geregistreerd en gekwantificeerd. Uit figuur 7 blijkt dat 49% van de geënquêteerde studentondernemers zich in de commercialiseringfase van hun product of dienst bevindt en dat 29% van de bedrijven is gestopt. Figuur 7 geeft aan dat van alle bedrijven (incl. de bedrijven die zijn gestopt) 57% omzet heeft gerealiseerd. Het merendeel van de respondenten kan dus al terugkijken op de plan-, ontwerp- en ontwikkelingsfase. 23% van de geënquêteerden zit nog in een van de fasen die voorafgaan aan de commercialiseringfase. Vanuit het oogpunt van deze studie vormen de gestopte bedrijven een interessante groep. Vraag is namelijk of zij met meer ondersteuning nog wel zouden hebben bestaan. Uit een nadere analyse blijkt echter dat deze groep al niet zo succesvol was: slechts 40% heeft omzet gerealiseerd. Bij de groep met nog opererende studentbedrijven ligt dit laatste percentage gemiddeld op 64%. Bedrijven die in de commercialiseringfase zitten, scoren hier een zeer hoog percentage: 94% heeft al omzet gerealiseerd. Figuur 7
Stadium waarin het studentbedrijf zich bevindt (N=35) 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
in de planfase
in de ontwerpfase
in de ontwikkelingsfase
in de commercialiseringsfase
het studentbedrijf is beëindigd
Bron: Panteia/EIM, 2012.
Figuur 8 laat verder zien welke mijlpalen door de ondervraagde bedrijven zijn bereikt. Bijna 90% heeft een businesscase opgesteld, 80% een marketingplan en 94% een ondernemersplan. Ruim de helft heeft ook de nieuwheid vastgesteld van het/de aan te bieden product of dienst. Dit percentage is relatief laag omdat
19
dit bij bestaande producten of diensten niet noodzakelijk is. Het is in die gevallen wel belangrijk om onderscheidend te zijn. Figuur 8
Mijlpalen die inmiddels zijn bereikt (N=35) 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
commerciële haalbaarheid is getoetst via een marktonderzoek
technische haalbaarheid is vastgesteld
de nieuwheid is vastgesteld (evt. via octrooi-onderzoek)
een businesscase is opgesteld
een marketingplan is opgesteld
een ondernemersplan is opgesteld
er is omzet gerealiseerd
Bron: Panteia/EIM, 2012.
4.4
Kenmerken van het concept Een belangrijke meerwaarde van ondernemers is dat zij innovatief zijn. Uit de enquête blijkt dat dit dé kracht is van de studentbedrijven. Ruim 30% heeft een nieuwe dienst of nieuw dienstenconcept ontwikkeld, 23% een creatief kunstzinnig product en 20% een nieuw product. Iets minder dan een kwart tracht een bestaand product of een bestaande dienst te vermarkten. Zie figuur 9. Het innovatieve karakter van de studentbedrijven ligt natuurlijk besloten in de opdracht die zij meekrijgen vanuit de minor, namelijk het zelf bedenken van een nieuw product of concept. Dit is juist waar de relatieve kracht van ondernemers ligt en waarmee zij economische meerwaarde genereren (zie paragraaf 4.2).
20
Figuur 9
Aard van het product/de dienst van het studentbedrijf (N=35) 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
een innovatief product
een creatief kunstzinnig product
een bestaand product
een nieuw dienstenconcept
een bestaande dienst
overig, namelijk:
Bron: Panteia/EIM, 2012.
Het innovatieve karakter van het product of de dienst van de studentbedrijven wordt ook door henzelf benadrukt. Gevraagd naar de meerwaarde van het product/dienstenconcept geeft 54% aan dat het om een uniek en onderscheidend product gaat. Volgens 58% speelt het in op een nieuwe product-marktcombinatie en 34% geeft aan dat het ook nog om een innovatief concept gaat. Figuur 10 Meerwaarde van het product/dienstenconcept volgens respondenten, meerdere antwoorden mogelijk (N=35) 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
het is innovatief
het is duurzaam
het speelt in op een nieuwe productmarkt-combinatie
het is een uniek en onderscheidend product
er bestaat een grote behoefte aan
het heeft een grote maatschappelijke impact
Bron: Panteia/EIM, 2012.
21
Nadere analyse leert dat het bij 96% van de bedrijven gaat om een nieuwe PMC, een innovatie en/of een uniek en onderscheidend product.
4.5
Knelpunten en kritische factoren Vervolgens is de vraag tegen welke knelpunten de studentbedrijven aanlopen en wat volgens hen de kritische succes- en faalfactoren zijn. Zoals blijkt uit figuur 11 is het niet eenvoudig om een goed product/concept te bedenken of te vinden: 37% ervaart dit als een knelpunt. Ook het samenwerken in een team blijkt lastig volgens 31% van de geënquêteerden. Het combineren van het studentbedrijf met de studie wordt ook vaak als knelpunt genoemd (door 34% van de geënquêteerden). De categorie 'overige knelpunten' bevat enkele typische ondernemersknelpunten waaronder gebrek aan financiering, gebrek aan kennis over belastingen, verzekeringen, gebrek aan tijd, het vinden en bereiken van klanten, etc. Naast generieke ondernemersknelpunten is er dus duidelijk sprake van een spanningsveld tussen het afronden van de studie en het succesvol runnen van een bedrijf. Daarnaast kan de begeleiding en coaching in enkele gevallen beter. Figuur 11 Knelpunten waar men bij het ondernemen tegenaan is gelopen, meerdere antwoorden mogelijk (N=35) 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
het vinden/bedenken van een goed product/concept
het opstellen van een goed plan
het samenwerken in een team
het leiden van een onderneming
het combineren met mijn studie
overige, namelijk:
Bron: Panteia/EIM, 2012.
Aan de studentondernemers is verder gevraagd naar kritische succes- en faalfactoren. Een goed idee met marktpotentie (19% van het totaal aantal genoemde factoren) en daarnaast een gemotiveerd team met een goede samenwerking en taakverdeling zijn de meest kritische factoren (18%). Typische ondernemerseigenschappen als doorzettingsvermogen en durf zijn de op twee na belangrijkste factor samen met beschikken over een netwerk met klanten en andere marktpartijen (ruim 8%). Voldoende financiën en tijd (een kleine 8%) en een goede marketing en promotie (een kleine 6%) volgen daarna.
22
Figuur 12 Kritische factoren (N=106) 0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
marktacceptatie/-potentie/goed idee gemotiveerd team, goede samenwerking, taakverdeling doorzettingsvermogen en durf netwerk: vinden producent en andere marktpartijen financiering en tijd marketing / promotie USP's / meerwaarde marktonderzoek / inzicht in de markt hard werken kennis en ervaring geloof in je product of dienst technische haalbaarheid / uitvoerbaar inspelen op de markt / inlevingsvermogen / serviceverlening klanten vinden niet te complex, concrete propositie innovatie en kwaliteit, verdienmodel snelle en goede marktintroductie commitment van de partners visie naamsbekendheid impact op samenleving externe kennis en kunde inzetten
Bron: Panteia/EIM, 2012.
4.6
Ondersteuningsbehoeften In figuur 13 wordt duidelijk op welke punten studentbedrijven vooral ondersteuning nodig hebben. Vooral op het gebied van marketing en promotie (26%) en op financieel gebied (17%) is dit het geval. Ook bij het acquireren geeft 12% aan ondersteuning nodig te hebben. Van de bedrijven heeft 8% behoefte aan ondersteuning bij het formuleren van een nieuwe strategie en het vinden van een goed verdienmodel en nog eens 8% is vooral op zoek naar een goede coach en feedback.
23
Figuur 13 Punten waarop men vooral ondersteuning nodig heeft (N=35) 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Marketing, marktonderzoek en promotie Financieel, vinden investeerders
Acquisitie / introductie bij klanten Strategie, positionering en verdienmodellen
Coaching, feedback en begeleiding
Vinden partners
Ontwikkeling / marktklaar maken
Administratieve en fiscale advisering
Logistiek
Geen / weet niet
Bron: Panteia/EIM, 2012.
Voor de realisatie van meerwaarde van het studentbedrijf is het verder van belang dat de bedrijven doorgaan na afronding van de studie of minor. 40% van de studentondernemers geeft aan door te willen gaan en 9% is van plan een nieuwe onderneming te starten. Nog eens 3% wil voorlopig verder met de combinatie studentbedrijf en studeren. In totaal denkt ruim de helft dus aan een continuering van het ondernemerschap. Zie figuur 14. Figuur 14 Ambities na afronding van de studie of minor (N=35) 0%
doorgaan met het studentbedrijf
doorstuderen
een baan in loondienst
een andere onderneming opstarten
combinatie baan in loondienst en studentbedrijf
Bron: Panteia/EIM, 2012.
24
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
4.7
Conclusies De enquête heeft een duidelijk inzicht opgeleverd in de factoren die van invloed zijn op het creëren van succesvolle studentbedrijven en daarmee ook van economische meerwaarde. Uit de monitoringgegevens van de HvA blijkt dat van de studentbedrijven van de minor ondernemerschap ongeveer 18% na een aantal jaren nog bestaat. Van de geënquêteerde bedrijven heeft inmiddels 57% omzet gerealiseerd. Zodra de commercialiseringsfase wordt bereikt, loopt dit percentage naar de 100%. Uit de monitoringgegevens van de HvA blijkt verder dat de gemiddelde omzet na 20 weken op een kleine € 1.000 ligt, weliswaar met een grote spreiding. De studentbedrijven zijn naar eigen zeggen innovatief: bij 96% van de bedrijven gaat het om een nieuwe PMC, een innovatie en/of een uniek en onderscheidend product. In totaal denkt ruim de helft aan continuering van het ondernemerschap in welke vorm dan ook. Een kleine 30% heeft het bedrijf inmiddels beëindigd. Een groot deel van hen (60%) is het niet gelukt om omzet te realiseren. Dat kan aan verschillende factoren liggen, maar wellicht ook aan de kwaliteit van de studenten zelf. Dit kan duiden op een faalpercentage van ca. 18%1. De belangrijkste knelpunten en kritische factoren liggen bij het bedenken en ontwikkelen van een goed idee met marktpotentie en daarnaast bij een gemotiveerd team met een goede samenwerking en taakverdeling. Beide aspecten vormen de basis en bepalen volgens de geënquêteerden in grote mate het succes van het studentbedrijf. Zij moeten dan ook veel aandacht krijgen, wellicht zelfs al voorafgaande aan de start van de minor. Het combineren van het studentbedrijf met de studie wordt ook vaak als knelpunt genoemd (door 34% van de geënquêteerden). Er is dus sprake van een spanningsveld tussen het afronden van de studie en het succesvol runnen van een bedrijf.
1
Berekend door het aandeel van bedrijven die inmiddels zijn gestopt (34%) te vermenigvuldigen met het percentage dat er niet in is geslaagd om omzet te realiseren (75%).
25
5
Casestudies
5.1
Inleiding In het navolgende worden de uitkomsten van hoofdstuk 4 geïllustreerd aan de hand van casebeschrijvingen. De cases geven inzicht in de variatie van studentondernemingen en in het gegeven dat sommige bedrijven al heel ver en succesvol zijn. De cases geven tegelijkertijd ook aan dat het runnen van een studentbedrijf niet eenvoudig is.
5.2
Case 1: Kinderdagverblijf de Melkfabriek Noelle van den Bergh stroomde op 1 september 2006 in bij de minor ondernemerschap van de HvA. Als pedagogiekstudent was ze een vreemde eend in de bijt, maar al gauw zagen we in Noelle een geïnspireerde ondernemer die een duidelijk doel had in haar leven waarvan ze niet zo gauw zou afwijken. In de minor schreef ze haar bedrijfsplan en ging ze op zoek naar een vestigingsplaats in de buurt van Utrecht. Haar afstudeerscriptie ging ook over haar onderneming en toen ze in 2008 afstudeerde, ging ze op zoek naar een pand waarin ze zich kon vestigen. In totaal had ze al 47 panden gezien voordat ze in 2009 op het pand stuitte waar ze zich vestigde en waar ze haar kinderdagverblijf 'de Melkfabriek' opende. Om dit voor elkaar te krijgen, diende ze wel een bank en een projectontwikkelaar te overtuigen voor de financiering en de verbouwing van het pand. Dit lukte haar wonder boven wonder en eind 2010 ging de Melkfabriek open. Momenteel heeft Noelle 14 mensen in dienst en overweegt ze haar eenmanszaak om te zetten naar een BV om in 2014 een nieuwe vestiging te openen. De kracht van Noelle is haar pedagogische beleid, gebaseerd op de laatste inzichten en een mix van goede voeding, yoga en maatwerk. Zij streeft ernaar dat ouders en kinderen zich goed voelen bij de Melkfabriek. De gerealiseerde omzet in 2011 was € 850.000,- en de verwachtingen voor 2012 zijn dat € 1.000.000,- gaat worden gehaald. Noelle heeft de ervaring opgedaan dat er geen handboek bestaat voor het opzetten van een kinderdagverblijf. Ze moest alles zelf uitzoeken en dat kostte de nodige hoofdbrekens. Daarnaast heeft ze goed gebruikgemaakt van haar netwerk en heeft ze de mensen voor zich gewonnen door haar inspirerende persoonlijkheid.
27
5.3
Case 2: Aftergarlic neutraliseert knoflookgeur
Niek Arke en Karel van Helsdingen stroomden in januari 2008 in bij de minor ondernemerschap. Ze hadden geen idee wat voor onderneming ze wilden starten, maar raakten enthousiast over een presentatie die door een groep van de minor creativiteit en innovatie werd gegeven. Deze studenten hadden onderzoek gedaan naar een pil om knoflookgeur tegen te gaan. Samen met nog twee andere studenten gingen ze aan de slag en door een docent van de minor werden ze geïntroduceerd bij een marktpartij die ervaring had in het ontwikkelen van dit soort producten. Jacob Hooy BV was geïnteresseerd in het plan van de studenten en wilde wel meehelpen het product verder te ontwikkelen. De directeur wilde wel een geheimhoudingsverklaring ondertekenen en zo kon het hele traject beginnen. Aan het einde van de minor haakten de twee andere studenten af en Niek en Karel gingen verder met de ontwikkeling van hun product. De hogeschool van Utrecht gaf toestemming om af te studeren op dit project en zo lag er eind 2009 een product klaar dat na de nodige testen kon worden afgeleverd bij diverse winkels. Na een proefperiode in de afzetkanalen van Jacob Hooy belandde het product eind 2010 in de schappen bij Albert Heijn en momenteel is het verkrijgbaar in meer dan 1500 winkels in Nederland en enkele honderden winkels in België. De plannen liggen klaar om verder uit te rollen in Europa en daarna naar Azië en de Arabische landen over te steken. De winkelomzet bedraagt inmiddels circa € 300.000.
28
5.4
Case 3: Directondergoed wordt Igento
September 2008 meldden de heren Coen Walstra, Willem Naber en Sebastiaan de Wit zich bij de minor ondernemerschap van de HvA. Geen twijfel mogelijk, zij zouden onderbroeken aan de man gaan brengen. Uit door hen verricht onderzoek was gebleken dat op het gebied van online verkopen in dit segment een grote groei was te verwachten. Ze lapten alle drie € 5.000,- en lieten een website maken waarop ze verschillende merken onderbroeken aanboden voor dames en heren. In eerste instantie bouwden ze hun studentenkamers vol met voorraden onderbroeken, maar na een stage in hun onderneming en een afstudeerscriptie verhuisden ze in 2010 naar de Conradstraat in Amsterdam, waar ze dankzij de gemeente Amsterdam een riante kantoorruimte konden huren. De zaken gaan goed. Steeds meer grote merken gaan in zee met 'Directondergoed' en de orders blijven binnenstromen. De jongens van Directondergoed zorgen voor veel free publicity en krijgen daardoor veel aandacht. Ook komen er allerlei ondernemers naar hen toe om te vragen hoe ze toch die webshop zo goed geregeld hebben. Ze maken gebruik van het open source programma Magento en blijken hier heel goed in te zijn geworden. Zo goed zelfs dat ze opdrachten krijgen voor het bouwen van webshops. Dit bevalt ze zo goed dat ze hebben besloten om zich hierin te specialiseren. Er werd een koper gezocht en gevonden voor directondergoed.nl en de heren gingen na een welverdiende vakantie verder onder de naam igento.nl. Omzet? Genoeg om 3 heren te voorzien van een salaris dat boven het gemiddelde van een startende hbo'er ligt. Naast de bouw van Magentowebwinkels voor het MKB, blijven de heren ook actief in de detailhandel met onder andere BBQ.nl, Loungeset.nl en binnenkort ook met Tablet.nl.
29
5.5
Case 4: Greenclaim wordt www.vluchtvertraagd.nl
September 2010 startten Bart de Jonge, Tom van Bokhoven, Mario Wester en Thijs van de Wiel samen bij de minor ondernemerschap van de HvA. Ze ontwikkelden het idee om mensen te helpen bij het innen van een vergoeding voor een vertraagde vlucht. In januari 2011 hadden ze een website online en inden ze hun eerste claims. Thijs van de Wiel nam afscheid van greenclaim. Tijdens de 'elevatorpitch' van de 10e minor wonnen ze een jaar gratis kantoorruimte en gedurende dit jaar werkten ze hard aan het systeem dat nodig is om alle gegevens te registreren en alle claims te verwerken. Begin 2012 verhuisden ze naar een pand in de binnenstad en gingen ze langzaam denken aan werelddominantie. De naam werd veranderd in 'vluchtvertraagd' en ook in het buitenland gingen ze klanten de mogelijkheid geven via hun bedrijf een vergoeding aan te vragen. Flightdelayed.co.uk zag dan tevens het licht. De ondernemers zeggen inmiddels zo'n 2000 claims succesvol te hebben afgerond. Een gemiddelde claim bedraagt 443 euro. De ondernemers vragen een onkostenvergoeding aan het begin van ieder traject en als ze succes hebben, kunnen klanten zelf bepalen wat ze aan Greenclaim afdragen. Gemiddeld staan klanten 22,7 procent van het claimbedrag af. Greenclaim, dat inmiddels los van de drie oprichters bestaat uit zeven man, zegt de investering voor de internationalisering zelf te hebben gedaan. De meeste kosten zitten in het inkopen van de data van vluchthavens - 25.000 euro op jaarbasis - en het vertalen van de website. 'Alleen voor de datahuur hebben we een banklening kunnen afsluiten.' Ze moeten creatief zijn en sluiten samenwerkingsverbanden af. 'Als je de totale manuren naar een geldbedrag zou vertalen, zou onze site nu 350.000 euro waard zijn.' In 2013 zal er verder worden gewerkt aan uitbreiding van het internationale netwerk. Om dit te kunnen realiseren, worden er nu gesprekken gevoerd met diverse investeerders.
30
5.6
Case 5: Catsell strandt na ontwikkeling prototype In januari 2011 startten 3 studenten sportmarketing en 1 student communicatie met de ontwikkeling van een voederbak voor meerdere katten. Tijdens de brainstorm in de minor ondernemerschap kwamen ze op het idee om iets voor huisdieren te ontwikkelen. Na uitgebreid marktonderzoek bleek de voederbak voor meerdere katten een probleem voor dierenbezitters. De groep besloot een prototype te gaan ontwikkelen. Met hulp van twee docenten elektrotechniek en een student productdesign werd via de 3D-printer een werkend model gerealiseerd. Hierbij werd ook de feedback verwerkt van enkele dierenspeciaalzaken die geïnteresseerd waren in de afname van de voederbakken. Aan het einde van de minor ondernemerschap in juni 2011 leek de weg geplaveid naar een succesvolle lancering van de nieuwe voederbak. Twee van de vier studenten zouden parttime verdergaan met de ontwikkeling van het product en een dierenspeciaalzaak zou de voederbak in het assortiment opnemen. Zover is het echter nooit gekomen. Op dit moment (september 2012) wordt er weer naar gekeken of een nieuwe groep studenten wellicht geïnteresseerd is om dit product marktrijp te maken. Wie weet ligt er begin 2013 toch een hypermoderne voederbak voor katten in de dierenspeciaalzaak?
31
5.7
Case 6: Mealmessage Mealmessage is een nieuw dienstconcept dat als doel heeft om à la Groupon deals tot stand te brengen tussen restaurants en consumenten. Het studentbedrijf bestaat uit 5 studenten vanuit verschillende studierichtingen. Ten tijde van de oprichting van het bedrijf was er sprake van een uniek concept voor het restaurantwezen en van een first mover advantage. Op dit moment zijn er naast Groupon meer concurrenten in de markt, zoals Justeat. Het idee en het team waren goed. Het heeft alleen vrij lang geduurd voordat het team op stoom kwam. Dat heeft te maken met de samenstelling van het team, dat bestond uit gemotiveerde, kritische studenten die het vaak niet eens waren waardoor de besluitvorming traag verliep. Zeker voor een dienstenconcept duurt de opstartfase en fase van planvorming lang om het concept zo goed mogelijk uit te denken met de juiste stijl, benaming etc. Door de relatief trage besluitvorming is het concept uiteindelijk wel goed geworden en hebben de studenten ook de minortitel gewonnen. Een strakkere en meer uitdagende begeleidingsvorm had de snelheid waarschijnlijk wel geholpen. Verder bleek het in de praktijk moeilijk om snel volume in het aanbod te creëren en vervolgens deals te faciliteren tussen restaurants en consumenten. Als de groep een half jaar langer de tijd had gehad en strakker was gestuurd op deadlines, was de kans groot geweest dat het bedrijf nog had bestaan. Na een half jaar stond het concept pas echt goed, de website en het team waren goed. Met een half jaar extra was er genoeg tijd geweest om volume te creëren, een investeerder te zoeken en een database aan te schaffen. Het bedrijf is helaas ter ziele. Na het halfjaar kozen 3 van de 5 studenten voor hun studie, de andere 2 konden het niet bolwerken. Het idee bestaat dat studenten van de UvA wat minder praktisch zijn ingesteld dan studenten van de HvA. De laatsten hebben meer praktijkervaring door de stages die ze volgen en ook meer ervaring met het opstellen van businessplannen. Wellicht moet er meer tijd en aandacht worden besteed aan de opstartfase en strakker worden gestuurd. Vooral voor dienstconcepten bevat deze fase de nodige hobbels, die sneller moeten worden genomen om voldoende tijd voor de commercialisering over te houden.
32
5.8
Case 7: DEE Bag 'Designed to show that you care' werd de slogan voor het DEE Bag team dat werd opgezet tijdens de Entrepreneurship minor 2009. Een tas met een missie. Een team van zeven ambitieuze studenten, afkomstig uit verschillende disciplines, werd bijeengebracht om deze droom waar te maken. Er zou een einde gemaakt worden aan het onnodige gebruik van plastic tassen in Nederland. Het DEE Communications team zou 'awareness' rondom de milieuvervuiling teweegbrengen en er zou een gedragsverandering onder de mensen plaatsvinden. Voortaan zouden plastic tassen vervangen worden door de trendy, ecologische en duurzame DEE Bag. Het team zag een groot gat in de markt, aangezien de meeste duurzame boodschappentassen die op de markt waren een stoffig uiterlijk hebben en niet erg praktisch zijn. Succesverhalen uit Londen en New York van 'I'm not a plastic bag' van de bekende ontwerper Anya Hindmarch, waarbij in een week 20.000 tassen werden verkocht, deden vermoeden dat een dergelijke tas ook succes zou boeken in Nederland.
Gezien de resultaten en de persaandacht die DEE Communications in een korte periode heeft gekregen, kan gesteld worden dat het doel deels is geslaagd. Lang niet alle Nederlanders lopen met de DEE Bag, maar wel veel Nederlanders kennen de tas en weten waar die voor staat. De positieve reacties hebben bewezen dat het een goed initiatief is, dat moet worden gesteund. De doelstelling van DEE Bag was dus om het verbruik van plastic tasjes in Nederland terug te dringen door de duurzame boodschappentas weer populair te maken. DEE Bag was de eerste groene en trendy boodschappentas in Nederland. DEE Bag staat voor Design omdat de tas is voorzien van een trendy design. Ook is de tas groot, stevig en makkelijk opvouwbaar en hij heeft twee hengsels om hem op verschillende manieren te kunnen dragen. DEE Bag is ook Ecologisch, omdat de tas is geproduceerd van natuurlijk materiaal (katoen). Het katoen is niet ecologisch in de zin dat het biologische katoen is, maar in die zin dat het materiaal - in tegenstelling tot de plastic tas - biologisch afbreekbaar is. De printopdruk is milieuvriendelijk en gedrukt op waterbasis. Daarbij is er rekening gehouden met het leven van dieren en planten. DEE Bag is ten slotte Eerlijk, omdat de tas voortkomt uit een fair trade productieproces. Fair Trade Original heeft het productieproces verzorgd en de tas beschikt dan ook over het Max Havelaar Keurmerk. Dit keurmerk garandeert dat de tas onder eerlijke voorwaarden is geproduceerd bij erkende organisaties van kleine boeren of bij een plantage met een sociaal beleid.
33
Met de DEE Bag is de tweede prijs behaald van de kick out van ACE van 2009. De DEE Bag trok al snel de belangstelling. De Bijenkorf wilde 2.000 stuks van de DEE Bag afnemen. Op basis van deze belofte zijn toen 2.000 stuks geproduceerd tegen een totale kostprijs van € 10.000. Vervolgens bleek echter dat er geen contract lag met de Bijenkorf. Deze trok de order in met het gevolg dat men met een onverkochte voorraad van 2.000 stuks zat. Uiteindelijk hebben de studenten door andere, creatieve kanalen aan te boren in twee maanden tijd 1.400 tassen verkocht en daarmee € 15.000 aan omzet gerealiseerd. Het restant van de voorraad is na de afronding van de minor ook nog verkocht, zodat iedereen uiteindelijk zijn geld weer terug had. Een belangrijk leerpunt was dat de samenwerking in het groepje van 7 studenten, dat overigens zeer divers was samengesteld, niet optimaal was. Twee van zeven waren op dat moment alleen met de minor bezig, 3 met de bachelor en 2 met de master. Het merendeel van de werkzaamheden kwam op de schouders van 2 meiden terecht, die het ondernemerschap ook echt leuk vonden, terwijl de anderen niet fulltime konden of wilden meedraaien. Verder had de UvA volgens de studenten groen licht gegeven om zonder contract te gaan produceren. Achteraf bleek dit zeer onverstandig te zijn. Tot slot geven de studenten aan dat de periode van 3 maanden te kort is. De minor duurt in totaal 5 maanden. In de eerste 2 maanden worden de groepjes gevormd en vervolgens zijn er dan nog 3 maanden over om het bedrijf te runnen. Het ontwerp en de productie van de DEE Bag heeft in 1 maand plaatsgevonden, waarna in 2 maanden het resultaat is geboekt. Met meer tijd zou het bedrijf naar eigen zeggen succesvoller zijn geweest.
34
5.9
Case 8: Twist & Juice
De Twist & Juice is een product waarmee het heel eenvoudig wordt om het sap uit een sinaasappel op te drinken. Het ziet eruit als een kort en breed rietje en is door middel van een schroefbeweging in een sinaasappel te draaien, vergelijkbaar met de appelboor voor appels. Vervolgens kan het heerlijke vruchtensap via het tuitje worden opgedronken. Met het product wordt ingespeeld op het groeiende bewustzijn voor een gezonde levensstijl. Het lukte de studenten al snel om een investeerder te vinden waardoor een mooi en functioneel uitstekend product kon worden gemaakt. De Twist & Juice wordt langs verschillende kanalen aangeboden. Per stuk met sinaasappel op bijvoorbeeld de markt, sportvelden en beurzen. Daarnaast kunnen grote verkoopaantallen worden gerealiseerd door de verkoop van 100 of meer stuks in één keer aan bedrijven of particulieren. De Twist & Juice kan daarnaast uitstekend als (promo)gadget worden gebruikt op evenementen om het gezonde imago van het bedrijf tegenover werknemers en klanten te vergroten en bovenal kan de Twist & Juice mensen laten lachen. In het voorjaar van 2012 had men reeds één klant, een sinaasappelbedrijf, dat 200 stuks heeft afgenomen.
35
5.10 Case 9: De Jongens van het Feest De Jongensvanhetfeest is een marketingstrategiebedrijf dat zich specialiseert in strategieontwikkeling en benadering van de doelgroep middels activatieacts met als doel het creëren van merkbetrokkenheid en het opbouwen van duurzame klantrelaties. Het bedrijf onderscheidt zich van merkactivatiebureaus omdat niet het merk de boventoon voert, maar de beleving en waarde voor de consument.
Beleving in combinatie met activatie vormt de activatieact, waarbij het gaat om interactief entertainment dat gebruikmaakt van theater om mensen te activeren. Daarnaast vormt strategieontwikkeling een onderscheidend kernpunt van het bedrijf. De strategie moet zijn gebaseerd op principes, normen en waarden die in overeenstemming zijn met die van de consument/hun doelgroep. Daarbij moet de consument centraal staan en er moet waardecreatie zijn. Ook heeft de consument behoefte aan inspraak. Er moet dus een dialoog worden gestart tussen merk en consument. De Jongensvanhetfeest wil dit bewerkstelligen via een koppeling tussen offline en online marketing. De dialoog starten om merken inzicht te geven in de behoefte van de consument, doordat merk en consument ideeën, kennis en ervaringen delen. Op die manier kan het merk deze informatie gebruiken voor zijn product en blijft het merk relevant voor de consument. Verder gaan veel merken voorbij aan hun eigen waarde door mee te gaan in de trend om ook 'hip' te zijn. Deze bedrijven moeten bewust worden gemaakt van de juiste manier van strategieontwikkeling. Met een goede strategieontwikkeling, de inzet van de juiste marketingmedia en de creatieve vertaalslag van de strategie naar een campagne ontstaan een aantal nieuwe doelgroepen. De belangrijkste hiervan zijn merken die niet snel worden geassocieerd met festivals, maar wel dezelfde doelgroep kennen. Het gaat om een, naar eigen zeggen, innovatief en onderscheidend product dat een nieuwe product-marktcombinatie aanboort. Alle plannen zijn opgesteld, maar er moet nog blijken wat de exacte meerwaarde is van de dienst en welke partijen hierin interesse hebben.
5.11 Conclusies De cases in dit hoofdstuk geven een goed beeld van de diversiteit en innovativiteit van de producten en diensten die door de studenten worden bedacht. Om verschillende redenen zijn de bedrijven niet allemaal even succesvol. Een innovatief en onderscheidend concept is natuurlijk cruciaal, maar ook een goede samenwerking in het team en een volledige focus op het runnen van het bedrijf zijn van groot belang. Soms is er niet genoeg tijd om ook omzet te genereren. Wellicht komt dat doordat er effectief te weinig tijd beschikbaar is voor het daadwerkelijke runnen van het bedrijf.
36
6
Conclusies en aanbevelingen
Ondernemerschap is vooral van belang voor werkgelegenheidscreatie, het efficient produceren van kwalitatief hoogstaande innovaties en het commercialiseren van innovaties en economische groei. Het is daarom niet vreemd dat de overheid al jaren inzet op het stimuleren van ondernemerschap. In 2007 heeft dat onder meer geleid tot een groeiende aandacht voor ondernemerschap in het onderwijs en de komst van het Amsterdam Center for Entrepreneurship. Het runnen van een studentbedrijf vormt hier een belangrijk onderdeel van de minor Entrepreneurship van de UvA. Bij de minor ondernemerschap van de HvA staat het starten van een eigen onderneming centraal. Ook bij andere universiteiten en hogescholen waaronder HAN en HKU nemen minors ondernemerschap, ondernemerslab etc. een belangrijke en steeds populairder wordende plaats in. De vraag is vervolgens in hoeverre studentondernemers net als ondernemers economische meerwaarde genereren. De enquête heeft een duidelijk inzicht opgeleverd in de factoren die van invloed zijn op het creëren van succesvolle studentbedrijven en daarmee ook van economische meerwaarde. De studentbedrijven zijn naar eigen zeggen innovatief: bij 96% van de bedrijven gaat het om een nieuwe PMC, een innovatie en/of een uniek en onderscheidend product. De beschreven casestudies geven een goed beeld van de diversiteit en innovativiteit van de studentbedrijven. Om uiteindelijk economische meerwaarde te genereren, moeten de studentondernemers allereerst omzet genereren. Van de bedrijven in de steekproef heeft inmiddels 57% omzet gerealiseerd, terwijl 30% het bedrijf heeft gestaakt. Na een aantal jaren loopt dit percentage verder op. Monitoringgegevens van de HvA leren dat ongeveer 18% van de studentbedrijven van de minor ondernemerschap van de HvA na een aantal jaren nog actief is. De vraag is verder vooral welk deel van de studentbedrijven doorgaat met het bedrijf of met ondernemerschap na afronding van de studie en dus ook op de langere termijn omzet genereert. In totaal denkt ruim de helft aan continuering van het ondernemerschap in welke vorm dan ook. Daarvoor is het van belang dat studenten niet alleen de noodzakelijke kennis en competenties ontwikkelen, maar ook voldoende ondersteuning en ruimte krijgen binnen de studie. Wat dat laatste betreft loopt ruim een derde van de geënquêteerden tegen het knelpunt aan dat het studentbedrijf slecht te combineren is met de studie. Er is dus sprake van een spanningsveld tussen het afronden van de studie en het succesvol runnen van een bedrijf. Daarnaast geven zij aan dat de belangrijkste knelpunten en kritische factoren liggen bij het bedenken en ontwikkelen van een goed idee met marktpotentie en bij het formeren van een gemotiveerd team met een goede samenwerking en taakverdeling. Enkele studenten van de UvA geven aan dat de minor te kort is om een succesvol bedrijf neer te zetten.
37
Een goed idee en een goed team vormen de basis en bepalen volgens de geënquêteerden in grote mate het succes van het studentbedrijf. Deze aspecten moeten dan ook veel aandacht krijgen, wellicht zelfs al voorafgaande aan de start van de minor, zodat er meer tijd is voor het runnen van het bedrijf. De studie heeft een eerste inzicht gegeven in het fenomeen studentbedrijf. Om de randvoorwaarden te scheppen voor het creëren van economische meerwaarde via ondernemerschap, worden de volgende aanbevelingen gedaan: − Stel als onderwijsinstelling een concrete doelstelling (zoals de HvA) dat bijvoorbeeld 10% van de studentbedrijven op lange termijn succesvol is of dat bijvoorbeeld 50% van de studentondernemers ook daadwerkelijk ondernemer wordt. − Schep de randvoorwaarden voor studenten om, uiteraard uitgaande van de opleidingseisen, de combinatie van studeren en ondernemen zo goed mogelijk in te vullen, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen/waken dat studenten tijdens de minor fulltime bezig zijn met het studentbedrijf en niet daarnaast nog met een scriptie of stage. Het oprekken van de minor aan de voorkant zodat betere samenwerkingsverbanden ontstaan, betere concepten worden bedacht en meer tijd beschikbaar is voor het daadwerkelijke runnen van het bedrijf, kan eveneens een verbetering betekenen. − Tegelijkertijd moeten de studies worden afgerond. In dit verband is het voorbeeld van het ondernemerslab van de HKU wel goed. Studenten van de HKU kunnen namelijk afstuderen op hun ondernemingsplan. Bij de HvA kunnen studenten stage lopen en afstuderen in hun eigen bedrijf. Wellicht dat andere instellingen hiermee onderwijs en ondernemerschap beter kunnen integreren. Om de economische waarde van de studentondernemers op de lange termijn te bepalen, worden de volgende aanbevelingen gedaan om een breed en landelijk panel op te zetten met studentondernemers die longitudinaal gaan worden gevolgd. Relevante vragen daarbij zijn: welk percentage van de studentbedrijven gaat door, wat is hun economische ontwikkeling, welk percentage van studentondernemers wordt ook echt ondernemer etc. De monitoringsystematiek van de HvA biedt hiervoor een goede basis.
38
BIJLAGE I
Vragenlijst enquête
V001 Vraagsoort
Single response
Tekst
We beginnen met enkele vragen over het bedrijf, de voortgang en de aard van het product of de dienst. In welke stadium zitten jullie met het studentbedrijf?
Items
Routing
Code
Omschrijving
1
in de planfase
2
in de ontwerpfase
3
in de ontwikkelingsfase
4
in de commercialiseringsfase
5
het studentbedrijf is beëindigd
V002
V002 Vraagsoort
Single response
Tekst
Wat is de aard van het product/de dienst dat/die het studentbedrijf aanbiedt?
Items
Code
Omschrijving
1
een innovatief product
2
een creatief kunstzinnig product
3
een bestaand product
4
een nieuw dienstenconcept
5
een bestaande dienst
Kenmerken
Routing
Kenmerk
Waarde
Groepen randomiseren
0
Tekst alternatief
Ja
Alt. titel
overig, namelijk:
V003
39
V003 Vraagsoort
Multiple response
Tekst
Geef aan wat volgens jou de meerwaarde is van het product/dienstenconcept. (meerdere antwoorden mogelijk)
Items
Code
Omschrijving
1
het is innovatief
2
het is duurzaam
3
het speelt in op een nieuwe product-marktcombinatie
4
het is een uniek en onderscheidend
5
er bestaat een grote behoefte aan
6
het heeft een grote maatschappelijke impact
Kenmerken
Routing
Kenmerk
Waarde
Groepen randomiseren
0
Open alternatief
Ja
Alt. titel
overig, namelijk:
V004
V004 Vraagsoort
Items pop-up
Tekst
Welke van de volgende mijlpalen zijn inmiddels bereikt?
Items
Code
Omschrijving
1
commerciële haalbaarheid is getoetst via een marktonderzoek
2
technische haalbaarheid is vastgesteld
3
de nieuwheid is vastgesteld (evt. via octrooionderzoek)
4
een businesscase is opgesteld
5
een marketingplan is opgesteld
6
een ondernemersplan is opgesteld
7
er is omzet gerealiseerd
Code
Omschrijving
1
bereikt
2
niet bereikt
Labels
Kenmerken
Routing
40
Kenmerk
Waarde
Kolombreedte
80
Groepen randomiseren
0
V005
V005 Vraagsoort
Single response
Tekst
Bij de volgende vragen gaan we in op jullie ambities, de kritische succes- en faalfactoren, knelpunten waar jullie tegenaan zijn gelopen, ondersteuningsbehoeften en ondersteuning die jullie krijgen of hebben gekregen. Wat zijn je ambities na afronding van je studie of minor?
Items
Kenmerken
Routing
Code
Omschrijving
1
doorgaan met het studentbedrijf
2
doorstuderen
3
een baan zoeken in loondienst
4
een andere onderneming opstarten
Kenmerk
Waarde
Groepen randomiseren
0
Open alternatief
Ja
Alt. titel
overig, namelijk:
V006
V006 Vraagsoort
Multiple response
Tekst
Tegen welke knelpunten ben je aangelopen bij het ondernemen met een studentbedrijf? (meerdere antwoorden mogelijk)
Items
Code
Omschrijving
1
het vinden/bedenken van een goed product/concept
2
het opstellen van een goed plan
3
het samenwerken in een team
4
het leiden van een onderneming
5
het combineren met mijn studie
Kenmerken
Routing
Kenmerk
Waarde
Groepen randomiseren
0
Open alternatief
Ja
Alt. titel
overige, namelijk:
V007
41
V007 Vraagsoort
Open
Tekst
Wat zijn belangrijke succesfactoren die bepalen dat het studentbedrijf succesvol is?
Items
Code
Routing
V008
Omschrijving
V008 Vraagsoort
Open
Tekst
Wat zijn belangrijke faalfactoren die bepalen dat het studentbedrijf niet succesvol is?
Items
Code
Routing
V009
Omschrijving
V009 Vraagsoort
Open
Tekst
Op welke punten hebben jullie vooral ondersteuning nodig?
Items
Code
Routing
V010
Omschrijving
V010
42
Vraagsoort
Open
Tekst
Op welke van deze punten zou je meer ondersteuning willen hebben?
Items
Code
Routing
V010a
Omschrijving
V010a Vraagsoort
Single response
Tekst
Deze vraag gaat over het afstuderen. Welk van de volgende antwoorden is op jouw situatie van toepassing:
Items
Routing
Code
Omschrijving
Open categorie
1
ik studeer af in (maand/jaar):
•
2
ik stop met mijn studie
3
ik ben al afgestudeerd
V011
V011 Vraagsoort
Single response
Tekst
Om goed te kunnen beoordelen wat de meerwaarde van je studentbedrijf zou kunnen zijn en om het bedrijf nog beter te kunnen ondersteunen, willen we met een aantal studentbedrijven een afspraak maken voor het voeren van een werksessie. Is jouw studentbedrijf daartoe bereid?
Items
Routing
Code
Omschrijving
1
ja
2
nee
V012
V012 Voorwaarde
V011 = 1
Vraagsoort
Multiple response
Tekst
Welke van de volgende weken is jouw team deels of geheel beschikbaar voor een werksessie:
Items
Code
Omschrijving
1
week 30: 23/7-27/7
2
week 31: 30/7-3/8
3
week 32: 6/8-10/8
4
week 33: 13/8-17/8
5
week 34: 20/8-24/8
6
week 35: 27/8-31/8
7
week 36: 3/9-7/9
Routing
groepnawt
43
groepnawt Type
Groupform
Tekst
Contactgegevens
Forms
geslacht NAWT
Voorwaarde
V011 = 1
Routing
einde
geslacht Vraagsoort
Single response
Tekst Items
Kenmerken
Routing
Code
Omschrijving
1
dhr.
2
mw.
Kenmerk
Waarde
Groepen randomiseren
0
Kolommen
2
C:\Users\armui\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\OLK5BC5\AMU01.htm - #
NAWT Vraagsoort
Tekstveld
Tekst Items
Kenmerken
Routing
Code
Omschrijving
1
Voorletter(s):
2
Tussenvoegsel:
3
Achternaam:
4
Telefoonnummer:
5
Email:
Kenmerk
Waarde
Minimumlengte
0
Maximumlengte
80
Breedte invoervak
250
Groepen randomiseren
0
C:\Users\armui\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\OLK5BC5\AMU01.htm - #
einde Tekst
Dit was de laatste vraag. Hartelijk dank voor het invullen!
44
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.
Recente Publieksrapportages A201212
4-12-2012
A201211
12-11-2012
Duurzaam ondernemen in het MKB
A201210
19-11-2012
A201209
8-8-2012
Wagenpark MKB en Grootbedrijf 2010
A201208
6-7-2012
Nieuwe financieringsvormen voor het MKB
A201207
20-6-2012
Monitor Inkomens Ondernemers
A201206
20-6-2012
Een typologie van ondernemers met lage inko-
A201205
28-6-2012
Kleinschalig Ondernemen 2012
A201204
30-5-2012
Hoe ondernemend zijn zzp'ers?
A201203
22-5-2012
Duurzaam ondernemen in het kantoorhoudende
A201202
16-4-2012
Global Entrepreneurship Monitor 2011 The Netherlands Gebruikers en communities
mens
MKB Vergrijzing en ondernemerschap Hoe werken bedrijven samen in projecten?
A201201
4-4-2012
A201113
22-11-2011
Ondernemen in de Sectoren 2011
A201112
22-11-2011
Zelfbewust een Zelfstandige Positie
A201111
21-9-2011
Kerngegevens MKB 2011
A201110
25-8-2011
Financieringsmonitor 2011
A201109
22-8-2011
Arbeidsproductiviteitstrends in klein-, midden- en
A201108
14-7-2011
A201107
19-5-2011
Ondernemen voor de toekomst
A201106
27-4-2011
Trendstudie MKB en Ondernemerschap: Synthese
A201105
20-4-2011
Uitvinders in Nederland
A201104
28-4-2011
Kleinschalig Ondernemen 2010
A201103
10-3-2011
Trendstudie MKB en Ondernemerschap
A201102
8-3-2011
grootbedrijf 1995-2015 Global Entrepreneurship Monitor 2010 The Netherlands
Monitor vrouwelijk en etnisch ondernemerschap 2010
A201101
5-1-2011
A201012
8-12-2010
A201011
16-11-2010
Startende ondernemers Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid Global Entrepreneurship Monitor 2009 The Netherlands
A201010
9-11-2010
A201009
14-10-2010
Ondernemen in de sectoren 2010 - 10 brochures De arbeidsmarkt van Midden-Nederland
A201008
14-10-2010
Monitor Inkomens Ondernemers
A201007
30-9-2010
Stand van Zaken Zonder Personeel
A201006
23-6-2010
Internationale benchmark ondernemerschap
A201005
31-5-2010
Bedrijfsbeëindigingen in het kleinbedrijf
A201004
april 2010
Octrooien in Nederland
A201003
12-4-2010
Ondernemen voor anderen!
A201002
15-2-2010
Een kwestie van ondernemen
A201001
11-1-2010
Innovatief ondernemerschap in detailhandel, ho-
2010
45
reca en ambacht A200918
1-12-2009
Slim en gezond afslanken
A200917
2-11-2009
Ondernemen in de Sectoren
A200916
30-10-2009
A200915
17-8-2009
Criminaliteitspreventie door kleine bedrijven
A200914
16-6-2009
Global Entrepreneurship Monitor 2008
A200913
15-5-2009
Springen over de Grens
The Netherlands Internationale benchmark ondernemerschap 2009 A200912
20-5-2009
A200911
3-4-2009
Kleinschalig Ondernemen 2009 Kopstaartbedrijven
A200910
1-4-2009
Ondernemerschap in de wijk
A200909
27-3-2009
A200908
half juni 2009
A200907
24-3-2009
Monitor Inkomens Ondernemers
A200906
19-3-2009
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200905
17-3-2009
Afhankelijkheid in de metaalsector
A200904
12-3-2009
Beter inzicht in multicultureel ondernemerschap
A200903
5-2-2009
Van werknemer tot ondernemer Review: Internationalisering van het Nederlandse MKB
Ten years entrepreneurship policy: a global overview
A200902
13-1-2009
Toekomst concurrentiepositie MKB
A200901
13-1-2009
MKB in regionaal perspectief
A200815
19-12-2008
Succes met samenwerking
A200814
16-12-2008
Tijdelijke samenwerkingsverbanden in het Neder-
A200813
8-12-2008
Sociaal ondernemerschap
A200812
8-12-2008
Ondernemen in de Sectoren
A200811
28-10-2008
A200810
23-9-2008
A200809
8-9-2008
Internationale benchmark ondernemerschap
A200808
3-9-2008
Nalevingskosten van wetgeving voor startende
landse MKB
Ondernemerschap in de zorg In- en uitstroom in de detailhandel
bedrijven Stimulering van ondernemerschap in middelgrote
A200807
september 2008
A200806
18-9-2008
A200805
8-7-2008
A200804
14-7-2008
Kleinschalig Ondernemen 2008
A200803
26-6-2008
Ondernemerschap in de regio
A200802
27-3-2008
Herstructurering van winkelgebieden
A200801
25-2-2008
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200714
21-12-2007
Technologiebedrijven in het MKB
A200713
19-12-2007
MKB in regionaal perspectief
A200712
15-11-2007
Voor het gewin of voor het gezin?
gemeenten HRM-beleid in het MKB Global Entrepreneurship Monitor 2007 The Netherlands
A200711
7-11-2007
A200710
25-10-2007
A200709
13-9-2007
Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs
46
A200708
21-6-2007
Kleinschalig Ondernemen 2007
A200707
21-6-2007
Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland
