Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel

Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel

Een werkbaar samenwerkingsmodel Achtergrond  

In een groot aantal ziekenhuizen wordt het samenwerkingsmodel uitgewerkt Motieven daarvoor zijn: -

behoud fiscaal ondernemerschap, maar vooral ook behoud van ‘autonomie’ ten opzichte van het ziekenhuis daadwerkelijk meer ondernemerschap kunnen tonen

Het samenwerkingsmodel kent echter ook nadelen    

Het risico van divergentie van belangen Verschillen binnen de medische staf tussen vrijgevestigde specialisten en in dienstverband Complexiteit van besturing in een samenwerkingsmodel De kritische opstelling van banken, zorgverzekeraars en andere stakeholders

Om tot een werkbaar model te komen is dus de concrete invulling en uitwerking van het samenwerkingsmodel cruciaal 2

Wat is nodig voor een succesvol samenwerkingsmodel? Een governancestructuur die voorziet in de volgende aspecten:  Gelijkgerichtheid van belangen tussen RvB, MSB en specialisten in dienstverband  Gezamenlijke/afgestemde strategie en beleidsontwikkeling van MSB en ziekenhuis  Waarbij de RvB haar wettelijke verantwoordelijkheid kan waarmaken (kwaliteit en veiligheid; contractering zorgverzekeraars; kaderregeling AOIC en WOR/Arbo e.a.)  Betrokkenheid van de specialisten bij ‘hun’ ziekenhuis  Bevordering van de cohesie en integratie binnen de medische staf  Regelen van de slagvaardigheid en strategische wendbaarheid, ook binnen de medische staf  Het vertrouwen van de stakeholders in de continuïteit, kwaliteit en bestuurbaarheid 3

De essentie Een bestuurbare ziekenhuisorganisatie door goede samenwerking tussen het Ziekenhuisbedrijf en het MSB

Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB)

Ziekenhuisorganisatie

Ziekenhuisbedrijf

4

Wat zijn dan de hoofdelementen in de governance? 1.

Vitaal samenspel tussen raad van bestuur en medisch specialisten

2.

Integratie binnen de medische staf

3.

Besturing binnen het MSB

4.

Financiële verhoudingen en incentives

5.

Contractuele relaties

5

Ad 1. Vitaal samenspel tussen raad van bestuur en medisch specialisten  Basis is een gezamenlijke strategie voor het ziekenhuis over: -

de zorgportfolio en het patiëntbeleid de relatie met de verwijzers en zorgverzekeraars het kwaliteits- en veiligheidsbeleid opleiding, onderzoek financieel beleid, integraal risicobeleid en HRM

 Een adequaat samenwerkingsoverleg tussen medisch specialisten en RvB over strategie, tactische en relevante operationele zaken  Betrokkenheid van medisch specialisten in management van het ziekenhuis  Beleidsvorming van medisch specialisten die bindend is voor alle specialisten, zowel vrijgevestigd als in dienstverband  Over en weer heldere aanspreekpunten tussen RvB en medisch specialisten  Geld, inhoud, productie en kwaliteit in beleids- en besluitvorming bij elkaar  Maar vooral: onderling vertrouwen tussen RvB en medisch specialisten 6

Ad 2. Integratie binnen de medische staf Variant a = ‘geïntegreerde variant’ • •

Vertegenwoordiging MSB en specialisten in dienstverband verenigen zich in één bestuur Dit bestuur heeft bestuursoverleg met raad van bestuur

MSB

Bestuur medische staf

Bestuursoverleg

Raad van bestuur

Specialisten in dienstverband

7

Ad 2. Integratie binnen de medische staf Variant b = ‘drie partijenvariant’ MSB

Raad van bestuur en vertegenwoordiging MSB en specialisten in dienstverband vormen bestuursoverleg

Bestuurs overleg

Specialisten in dienstverband

Raad van bestuur

8

Ad 3. Besturing binnen het MSB 

Slagkracht en wendbaarheid door: -



Bestuurlijke verbindingen binnen MBS en tussen MSB en ziekenhuis, zoals -



adequate bevoegdheden bestuur MSB besluitvormingsafspraken (welke meerderheid?) in vereniging of maatschap RvC of Raad van Advies, bestaande uit ervaren, vooral externe bestuurders gezagrelaties tussen bestuur MSB en vakgroepen/specialisten

leden bestuur MSB in samenwerkingsoverleg met RvB vakgroepvoorzitters vormen vertegenwoordiging in vergadering vereniging of maatschap MSB medisch manager in het ziekenhuis maakt deel uit van het dagelijks bestuur van de vakgroep

Professioneel bestuur BMS -

bestaande uit bestuurlijk ervaren medici en (extern aangetrokken) zakelijk bestuur met professionele ondersteuning op K&V, financiën, HRM en juridisch

9

Ad 4. Financiële verhoudingen en incentives 

Basis moet zijn gelijkgerichtheid tussen ziekenhuis en MSB -



De honorariumbasis is gelijk aan de ziekenhuisbasis Gelijkgerichtheid impact van over- en underperformance ten opzichte van afspraken zorgverzekeraars

Inrichtingsparameters variabele deel van de honorariumafspraken -

Er ligt een heldere relatie met de realisatie van het strategisch plan (productie; kwaliteit e.a.) Er is een heldere relatie met het (beïnvloedbare) financiële resultaat van het ziekenhuis (efficiency- en rendementsdeling)



De verdeling van het honorarium binnen het MSB moet dezelfde basis hebben als tussen het ziekenhuis en het MSB en liefst ook vergelijkbare incentives (in AMS) voor dienstverbanders



Heldere afspraken over risico’s (marktrisico zoals selectieve inkoop, functioneringsrisico, personeelsrisico, investeringsrisico, aansprakelijkheidsrisico)

10

Ad 5. Contractuele verhoudingen

RvB

Tussen RvB ziekenhuis en MSB  



Samenwerkingsovereenkomst (incl. governance) Dienstverleningsovereenkomst (incl. financiële verhoudingen, risicoverdeling e.d.) Eventuele deelcontracten, joint ventures e.d.

Tussen MSB en individuele specialist    

MSB Maatschapsovereenkomst Individuele

specialist

Maatschapovereenkomst (bij maatschap) Ledenovereenkomst (bij coöperatie)/managementovereenkomst (bij BV) Huishoudelijk reglement Diverse bindende uitvoeringsregelingen en procedures

Tussen RvB ziekenhuis en individuele specialist  

‘Toegangs’overeenkomst Aanspreekbaarheid/aanwijzingsbevoegdheid uit oogpunt van wettelijke verantwoordelijkheden RvB

11