Materieelgezien. Technologische revolutie op komst. Cultuurverandering DMO Nieuwe directeur Financiën en Control

Materieelgezien Nummer 4 | mei 2012

Technologische revolutie op komst Cultuurverandering DMO Nieuwe directeur Financiën en Control

2

Materieelgezien nummer 4 | mei 2012

Inhoud

Column

3

4. Kijkje in de technologische toekomst

Tablets en smartphones hebben de wereld in rap tempo veroverd. Ook voor Defensie betekent de opkomst van deze apparaten dat het speelveld verandert. Het Research & InnovatieCentrum IVENT verkent de mogelijkheden op dit gebied voor Defensie.

Anders werken

8. Aan de slag met cultuur

4

Minister Hans Hillen van Defensie presenteerde vorig jaar de bezuinigingsplannen. Vrij snel daarna is de reorganisatie gestart. Maar tijdens deze reorganisatie verandert er meer dan alleen de organisatie, er wordt ook gewerkt aan cultuurverandering.

12. Nieuwe directeur F&C stelt zich voor

Sinds een maand fietst hij met een frisse blik op de financiële wereld van de DMO naar zijn werk. Folkert Buis, de nieuwe directeur Financiën & Control heeft er zin in. “Het is geen gemakkelijke opgave in deze tijd, maar ik presteer juist wanneer er druk op de ketel staat.”

8

En verder Cryptosysteem vernieuwd Effectief samenwerken bij Jacht- en Lesvliegtuigen De werkplek van… In ’t kort Op locatie

12 Cover: Kolonel Rob Boots demonstreert tijdens een lezingenavond van het Research & InnovatieCentrum (RIC) de birdtable. Het RIC houdt zich bezig met de technologische kansen en mogelijkheden van de toekomst. Foto: Maurits van Hout (AVDD)

Eind april is onder leiding van de SG de 2e Commandanten Terugkoppeldag over de uitvoering van de Beleidsbrief gehouden. Net als mijn collega's van de andere defensie onderdelen ben ik tijdens die dag ingegaan op de stand van zaken bij de reorganisatie en de knelpunten die daarbij optreden. Zonder te veel in detail te gaan, wil ik u in hoofdlijnen schetsen wat ik naar voren heb gebracht. De reorganisatie kent een ambitieus tijdpad met meer druk er op dan we gewend zijn. Ik was dan ook verheugd te kunnen melden dat we nog op schema liggen. Immers, hoe eerder we duidelijkheid hebben voor het personeel en hoe eerder we weer aan het werk kunnen, hoe beter. Daarnaast heb ik een aantal aspecten belicht die nog nader onderzoek dan wel aanvullende besluiten vragen. Zoals dat door de reducties bij de DMO de kennis om taken verantwoord uit te kunnen voeren 'dun op het ijs' komt te staan. Daarom heb ik voorgesteld de luchtwaardigheidsen zeewaardigheidsketen door te lichten op het veiligheidsaspect. We moeten dat Defensiebreed goed en afdoend geregeld hebben en kunnen ons op dat gebied geen fouten veroorloven. Omdat we straks als DMO niet meer alle kennis die we nodig hebben voor onze taakuitvoering in eigen huis hebben, zullen we vaker een beroep moeten doen op externe expertise. Bijvoorbeeld van TNO, NLR en MARIN, maar ook van bedrijven. Om dat ook financieel mogelijk te maken en om niet per geval te moeten aankloppen voor geld, heb ik gevraagd om een structurele financiële voorziening. Eind mei krijgen we antwoord van de SG op deze en andere voorstellen.

Zoals gezegd, we liggen op schema met de reorganisatie; in de maand mei behandelen we de concept VRP'n in de DMO-Raad en dan zijn we weer een belangrijke stap verder in het proces. Alles is er op gericht om eenieder van u voor de zomer duidelijkheid te geven wat er met uw functie gebeurd. Alle veranderingen hebben ook invloed op onze cultuur. De nieuwe DMO is anders van samenstelling, anders qua taakinhoud en zal zich op een aantal punten ook anders moeten gedragen. Ook op dit terrein is het nodige in beweging gezet. Zo is er de werkgroep Cultuur en wordt een nieuwe missie met bijbehorende visie en kernwaarden ontwikkeld. De missie, visie en kernwaarden zijn opgenomen in het document Bedrijfsvoering, dat onlangs is behandeld in de DMO-Raad en nu voor advies is aangeboden aan de medezeggenschap. Met een onderwerp als cultuurverandering is het altijd oppassen; voor je het weet verval je in zweverige, abstracte begrippen. We moeten het met concrete stappen inhoud gaan geven, want er moet wel wat gebeuren. Het samengaan van de materieellogistieke organisatie met IVENT, het met veel minder mensen gaan werken, het COTS/MOTS realiseren van projecten, vergt een andere wijze van opstelling. We zullen meer capaciteitsgericht moeten gaan werken en dus ook wel eens 'nee' moeten gaan zeggen. Vanuit deze optiek zijn de 5 kernwaarden, die u verderop in deze uitgave kunt lezen een goed vertrekpunt voor verdere discussie. Misschien zouden we eens moeten 'meten' waar we nu staan, zodat we gericht aan een verandering -ook op dit gebied- kunnen gaan werken. Ik sta open voor uw suggesties.

Directeur DMO Lex Hendrichs

4

Actueel

RIC biedt kijkje in technologische toekomst Defensie

Aanpassen aan nieuw speelveld Tekst: tweede luitenant Wouter Helders Foto’s: Maurits van Hout, sergeant-majoor Gerben van Es (AVDD) en Martin Tennekes


5


6

7

Actueel Tablets en smartphones hebben de wereld in rap tempo veroverd. Ook voor Defensie betekent de opkomst van deze apparaten dat het speelveld verandert. Op een lezingenavond van het Research & InnovatieCentrum (RIC) IVENT worden de mogelijkheden, kansen en uitdagingen op ICT- en IV-gebied voor Defensie verkend. Loopt de soldaat van de toekomst met een smartphone of tablet rond? Worden voertuigen en vliegtuigen standaard uitgerust met touchscreens? Het zijn enkele vragen die aan bod komen tijdens de verschillende lezingen van het RIC op het Instituut Defensie Leergangen. “De ontwikkelingen gaan steeds sneller.” Ingenieur Teus van der Plaat, commandant RIC raakt op dreef. Zijn verhaal is doorspekt met cijfers en anekdotes. “Momenteel zijn er ongeveer 3,6 miljard gebruikers van mobiele telefoons en zijn er rond de 6,6 miljard aansluitingen. In 2015 zijn dit er naar verwachting ruim 9 miljard.” Volgens Teus ontkomt Defensie dan ook niet aan het fenomeen smartphone. “Een derde van het defensiepersoneel heeft er al één. Dit aantal neemt alleen maar toe.” Ook gaat Teus in op de technologische ontwikkeling van de smartphones. “We gaan toe naar een superphone die wat betreft geheugen en snelheid kan concurreren met laptops en vaste PC’s. De smartphone gaat ons leven nog veel verder veranderen.” Telestick “Er worden nu al meer smartphones verkocht dan gewone telefoons. Ook de verkoop van tablets verdubbelt dit jaar naar 120 miljoen”, valt senior Innovatiemanager Ferry Sarneel zijn commandant bij. Voor zijn werk houdt hij bij

Beveiliging Voordat smartphones en tablets daadwerkelijk de ultieme wapens van Defensie zijn, moeten nog heel wat hordes worden genomen. “Eén van de grootste bottlenecks is beveiliging. De toegang tot en verwerking van departementaal vertrouwelijke informatie vereisen dat de risico’s tot uitlekken tot een acceptabel laag niveau worden beperkt”, legt Ferry Sarneel uit. Verder zal de netwerkcapaciteit moeten worden uitgebreid om de verwachte toename van informatiestromen te kunnen accommoderen. Dan zijn er nog de praktische (militaire) problemen die touchscreens met zich meebrengen. Hoe bedien je met handschoenen een touchscreen? Hoe ga je om met de lichtinval van de zon en met nattigheid en vuil? Voor al deze problemen worden momenteel oplossingen gezocht. “We zetten daarom ook zeker niet alles op één paard in. We houden onze ogen open voor nieuwe ontwikkelingen”, besluit Ferry.

wat er in zijn vakgebied gebeurt en hoe Defensie daar eventueel gebruik van kan maken. “Het ‘nieuwe werken’ (flexibele locaties en tijden, red.) en het ‘bring-your-owndevice’ (BYOD) (meebrengen en gebruiken van eigen apparatuur, red.) zijn momenteel hot.” De telestick is het ultieme BYOD-middel. Niet alleen maakt het werknemers flexibeler en stelt het hen in staat overal en altijd te kunnen werken, het is ook relatief goedkoop omdat Defensie minder apparatuur hoeft aan te schaffen. En hier houdt het niet op. “Voorspellingen zijn altijd gevaarlijk”, glimlacht Ferry. “Maar ik durf wel te stellen dat het BYOD in de nabije toekomst breder wordt dan alleen de telestick.” Birdtable Eén van de technische ontwikkelingen die al realiteit is geworden is de birdtable, een levensgrote tablet waarmee informatie realtime kan worden verwerkt, berekend en gedeeld. Een demonstratie van kolonel Rob Boots laat de mogelijkheden van het systeem zien. In een scenario van een duinbrand in Scheveningen is coördinatie tussen de verschillende civiele en eventueel militaire hulpdiensten van vitaal belang. Door via birdtables, smartphones en tablets met elkaar (en eventueel burgers) te verbinden, is iedereen op de hoogte te houden van kaartlocaties, risicoanalyses en andere relevante informatie. Luitenant-kolonel Duco Brongers haakt hier naadloos op in. “Kennis delen is macht. Door het gebruik van civiele technologie wordt de commandovoeringsondersteuning effectiever, toeganke-

Een tablet in de cockpit vervangt de papieren landkaarten.

‘Civiele technologie maakt commandovoering effectiever, toegankelijker en goedkoper’

Lezingenavond Het is druk tijdens de op 19 april gehouden lezingenavond van het RIC, een recordaantal van 185 mensen is op het evenement afgekomen. Het is de eerste keer dat de avond wordt gehouden op het Instituut Defensie Leergangen. Op de agenda staan aansprekende onderwerpen, waaronder ‘Ontwikkelingen in de communicatie’, ‘Tablets en smartphones’ en ‘Project Multi-touch Information Systems Experiment (PROMISE)’. De verschillende lezingen hebben één heldere boodschap: Defensie kan niet achterblijven bij de technologische ontwikkelingen van de afgelopen tijd en de komende jaren. Het speelveld is veranderd en als Defensie slagvaardig wil blijven, moet ze met haar tijd mee.

lijker en goedkoper.” Ook hij looft de birdtable-techniek in combinatie met het gebruik van smartphones en tablets. “Het vergroot de situational awareness voor iedereen. Maar”, voegt hij eraan toe, “we moeten niet vergeten dat de mens in dit proces de kritieke factor blijft.”

Links: De lezingenavond trok meer dan 185 geïnteresseerden. Tussen en na de presentaties was er gelegenheid voor vragen en opmerkingen.

Militaire ‘appstore’ “Soldaten zouden in de toekomst via hun smartphone of tablet filmpjes, foto’s en 3D-impressies van missiegebieden kunnen bekijken”, licht Duco enthousiast toe. Maar niet alles is toekomstmuziek. “Er komen dagelijks duizenden ‘apps’ (softwareapplicaties) op de markt. Zo zijn er apps die het werk van personeel makkelijker maken. Op het patrouilleschip Hr.Ms. Zeeland wordt bijvoorbeeld gewerkt met een app die waarschuwt als de motor van het schip te warm wordt. Ook wordt er momenteel gewerkt aan een app die het mogelijk moet maken op een beveiligde lijn te bellen.” Maar ook een softwareapplicatie voor het Militair Handboek, het DCHR, en de Open Dagen zijn in ontwikkeling. “Wellicht dat er in de toekomst een militaire ‘appstore’ komt waar gebruikers de voor hun handige software kunnen downloaden. De mogelijkheden zijn oneindig.”

Research & InnovatieCentrum Het Research & InnovatieCentrum (RIC) houdt zich bezig met de kansen en mogelijkheden van morgen en overmorgen. Vooral de veranderingen die Defensie slagvaardiger, efficiënter en beter kunnen laten werken. Het RIC probeert een beeld te schetsen van een actueel overzicht van de laatste ontwikkelingen in de wetenschap en techniek en het aanbod van nieuwe producten op de ICT-markt. Daarbij is het RIC verantwoordelijk voor de uitvoering van het onderzoeks- en innovatieportfolio. Het RIC maakt strategische oriëntaties, doet haalbaarheidsstudies en is bezig met ‘proof of concepts’ en ‘pilots’. Concreet betekent dit dat het RIC vernieuwing van bestaande technologie onderzoekt, maar ook nieuwe innovaties in de gaten houdt. Als onderdeel van Informatievoorziening en -Technologie (IVENT) doet het RIC innovatievoorstellen waarmee IVENT snel en flexibel haar IV en ICT kan aanpassen aan de behoefte van de klant. Dit betreft zowel vernieuwing van het bestaande als geheel nieuwe innovatie op het gebied van ICTinfrastructuur en IV-dienstverlening. Sinds 1 januari 2012 maakt IVENT deel uit van de DMO.

8


9

Inzicht

Vijf kernwaarden voor optimale DMO-cultuur Toen minister Hans Hillen van Defensie vorig jaar de bezuinigingsplannen presenteerde, zijn vrij snel daarna de reorganisaties gestart. Na het inrichten van de verschillende projectteams zijn de processen en structuren van de nieuwe DMO geschetst. Maar tijdens deze reorganisatie verandert er meer dan alleen de organisatie, er wordt ook gewerkt aan cultuurverandering.

Samenwerking

De DMO staat voor goede collegialiteit en samenwerking met behoud van eigen verantwoordelijkheid. De medewerkers van de DMO werken intensief samen en stáán voor hun gemeenschappelijke taak. Zij zoeken actief naar mogelijkheden voor samenwerking met elkaar en onze partners, gebaseerd op wederzijds vertrouwen, respect voor elkaar en elkaars achtergrond en rekening houdend met elkaars belangen. Beschikbare capaciteit wordt optimaal ingezet op momenten wanneer en op plekken waar dat nodig is, over de grenzen van eigenen afdelingsbelang heen.

Professionaliteit

De medewerkers van de DMO zijn in staat te innoveren en leveren hun bijdrage aan Defensie met hoogwaardige kennis en middelen. De DMO heeft deskundig, zelfstandig, gemotiveerd en flexibel militair en burgerpersoneel, dat werkt vanuit een solide kennisbasis gericht op innovatie. Zij zijn integer, flexibel, leergierig en werken in het besef dat men bezig is voor de ‘mannen en vrouwen in het veld’. De DMO vertrouwt op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en vakmanschap wordt gestimuleerd. Medewerkers krijgen de vrijheid van handelen door zelf binnen gegeven kaders tot beslissingen te komen. De DMO zorgt goed voor het personeel met als doel een collegiaal, prettig en veilig werkklimaat.

Openheid

De DMO is een transparante organisatie waarin beschikbaarheid van informatie en het delen van kennis gezien wordt als een mogelijkheid om nauw samenwerkend met de opdrachtgever en gebruikers de juiste beslissingen te nemen en kwaliteit te leveren. Bij de DMO worden werkwijze, informatie, kennis en ervaringen die voor anderen van belang zijn, voor zover mogelijk, vrijelijk verstrekt en tijdig gedeeld tussen de werknemers binnen en buiten de organisatie.

Omgevingsgericht

De DMO is een open en een integere organisatie, die de gebruiker centraal stelt binnen de grenzen van haar verantwoordelijkheden op de gebieden van Materieellogistiek en Informatievoorziening. Opmerkingen en aanbevelingen van opdrachtgevers en gebruikers zijn onderdeel van de totstandkoming en uitvoering van projecten en andere werkzaamheden. De DMO is zich bewust van haar verantwoordelijkheden en specifieke taak binnen Defensie en stelt zich steeds de vraag of de manier van werken nog volstaat gelet op de wensen en behoeften van de wereld om haar heen. De DMO werkt samen met de externe omgeving, zowel binnen Defensie als daarbuiten, en heeft oog voor relevante ontwikkelingen in haar omgeving.

Resultaatgerichtheid

De DMO zorgt ervoor dat afgesproken resultaten op tijd en binnen budget worden gerealiseerd. Problemen worden zo doelgericht en efficiënt mogelijk opgelost en gebruikt om van te leren. De DMO voorziet de gebruikers van producten en diensten van de vereiste kwaliteit en streeft continue naar verbeteringen van de kwaliteit van producten en diensten, naar de beheersing van de kosten en naar de verkorting van de doorlooptijden. De DMO draagt zorg voor de borging van de veiligheid van alle in gebruik zijnde wapensystemen. De DMO draagt ook zorg voor de beschikbaarheid en het beheer van de DMO eigen bedrijfsmiddelen.

“De omgeving verandert, de DMO verandert en daardoor worden in de toekomst ook aan de medewerkers andere eisen gesteld”, stellen voorzitter Floriska Corsten en secretaris Bart Killestijn van de Werkgroep Cultuur (WGC). De WGC is opgericht om het management van de DMO, de leidinggevenden en de andere werkgroepen te adviseren en te ondersteunen bij het verder uitwerken en invoeren van de veranderaanpak voor de cultuur. “De DMO is sterk in het veranderen van techniek, processen en structuren. Onze organisatie heeft minder ervaring met het deel dat gaat over de manier van werken, hoe we met elkaar omgaan en het gedrag dat we vertonen. Met andere woorden: de cultuur.” En juist in het veranderen van de cultuur ligt volgens de WGC de route naar succes van de nieuwe DMO. Floriska: “De DMO moet in beweging komen en doordrongen raken van de noodzaak dat ‘we de dingen anders moeten doen’ om onze doelen te bereiken. Natuurlijk gaat er heel veel goed bij de DMO en koesteren we de successen. Tegelijkertijd is er ruimte voor verandering en verbetering en streven we ernaar om het beste van de oude en de nieuwe manier van werken samen te brengen in een cultuur én structuur die past bij de ‘nieuwe’ DMO.” Missie Maar voordat de ideale cultuur bereikt kan worden, moet voor iedereen binnen en buiten de DMO duidelijk zijn waarom de DMO als organisatie bestaat. Wat is haar doel en wat is haar identiteit. Dit staat in de nieuwe missie van de DMO: ‘Wij voorzien de krijgsmacht van het materieel en de informatievoorziening die zij nodig heeft om haar opgedragen taken uit te voeren.’ Bart: “Aan de basis van de missie ligt de manier waarop de DMO wil werken en haar doelen wil bereiken. De DMO heeft daarvoor als uitgangspunt vijf kernwaarden, die beschrijven waar de DMO voor staat, samengevat onder de naam SPOOR.” En nu? Voor de nieuwe cultuur van de DMO worden de vijf kernwaarden gebruikt als uitgangspunt. Deze vijf waarden sluiten nauw aan bij de veranderingen binnen en buiten de organisatie. Aan deze kernwaarden wordt stap voor stap meer invulling gegeven. “Een belangrijke rol is weggelegd voor de top en het middenmanagement. Zij hebben een voorbeeldfunctie om betekenis te geven aan de verandering, de urgentie en uit te dragen wat de noodzaak is”, stelt de WGC. “Leidinggevenden krijgen voorbereidende sessies voor bijeenkomsten met de eigen medewerkers. Daarbij staan de kernwaarden centraal en ligt de nadruk op de betekenis die medewerkers er in hun dagelijkse werk aan kunnen geven. Daarnaast wordt gezocht naar een groep enthousiaste mensen, die enerzijds goed geworteld zijn in de organisatie, maar anderzijds ook voldoende kritisch kunnen zijn om de gewenste veranderingen te ondersteunen. Van hen wordt verwacht dat ze meedenken over het verandertraject, signalen oppikken uit de organisatie en voorlopers zijn op het terrein van cultuurverandering. Dit is essentieel, omdat zij de schakel vormen tussen de kernwaarden en de toepassing daarvan door leidinggevenden en medewerkers in de dagelijkse werkzaamheden.”


10

11

Actueel Cryptosysteem ondergaat snelle update

Korte doorlooptijd door goede samenwerking Cryptografische sleutels maken het mogelijk om in geheimtaal met elkaar te communiceren. De Joint CIS Group van IVENT ondersteunt het beheer en de distributie van de sleutels met de Accounting and Distribution Application. Onlangs is dit streng beveiligde systeem, in samenwerking met diverse andere DMO-onderdelen, aan een update onderworpen. Tekst: Jopke Rozenberg-van Lisdonk Foto: Hans Lebbe (AVDD)

“Wereldwijd verzenden we geheime boodschappen via cryptografie, oftewel geheimschrift”, vertelt hoofd Informatiebeveiliging Crypto van de Joint CIS Group (JCG), majoor John Theunissen. “Door gevoelige informatie te versleutelen, voorkomen we dat deze in verkeerde handen terecht komt. Alleen degene die over de juiste cryptosleutel beschikt, is in staat de boodschap te ontcijferen. Uiteraard gebeurt dit tegenwoordig allemaal via geavanceerde softwaresystemen. De Accounting and Distribution Application (ADA), is de software die het hele traject van verzending, ingebruikname en vernietiging registreert, is volledig vernieuwd. Technisch falen “Een beveiligingssysteem als ADA moet aan de hoogste veiligheidseisen voldoen”, vertelt teamleider Informatiebeveiliging Gerard Koeman van IVENT. “We kunnen het ons niet veroorloven dat het systeem crasht.” “De hele krijgsmacht maakt gebruik van cryptografie, waar ook ter wereld”, voegt majoor John toe. “Alle vliegtuigen, helikopters, pantservoertuigen en schepen zijn voorzien van communicatieapparatuur met een vercijferapparaat. Maar ook aan communicatiesystemen zoals telefoons en computers van bijvoorbeeld commandanten en defensieattachés, zit cryptografische apparatuur gekoppeld. Het vercijferen van informatie is onmisbaar in de uitzendgebieden. Technisch falen van het systeem zorgt dat beveiligde gegevens min of meer openbaar worden.”

Pro-actief Een update van het ADA-systeem bleek geen overbodige luxe. Het oorspronkelijke systeem was vijf jaar in gebruik toen de Noorse leverancier Thales Defensie vorig jaar benaderde voor een update. De Noren hadden zojuist een verbeterslag in het systeem gemaakt. Hiervoor moest de harden software vervangen worden. Gerard ging als projectcoördinator direct op zoek naar budgetruimte en interne DMO-partners om het nieuwe systeem zo snel mogelijk geïmplementeerd te krijgen. Samen met IVENT, de afdeling C3i-systemen en Thales werd het hele project, van behoeftestelling tot oplevering, binnen vier maanden afgerond. “Die korte doorlooptijd is helemaal toe te schrijven aan de goede onderlinge samenwerking”, zegt Gerard enthousiast. “Iedereen zag het belang in van dit updateproject en stelde daardoor de juiste prioriteiten. Door een pro-actieve houding en het denken en handelen in oplossingen konden we dit zo snel realiseren.” Naadloos In het implementatietraject zorgde de inkoopafdeling van IVENT na de behoeftestelling voor een snelle verwerving van de nieuwe harden software. De leverancier stelde na het krijgen van de opdracht vervolgens alles in het werk om de installatie van het nieuwe systeem mogelijk te maken en liet een techneut overvliegen. De afdeling C3i-systemen kon als operationele IV-projectcoördinator daardoor binnen afzienbare tijd een driedaagse opleiding

Hoofd Informatiebeveiliging Crypto van de JCG, majoor John Theunissen (l) en teamleider Informatiebeveiliging Gerard Koeman.

bij de leverancier regelen voor de medewerkers die met het nieuwe systeem aan de slag moesten. Uiteindelijk werd in januari het oude systeem binnen een dag omgezet naar het nieuwe. De bedrijfsprocessen werden daarbij minimaal verstoord. Gerard: “We konden het ons natuurlijk niet permitteren om dagenlang uit de lucht te zijn. De overgang is dan ook naadloos verlopen, de gebruiker heeft hier niets van gemerkt.” Kinderziektes Behalve dat er wat onvolkomenheden in het ADA-systeem zijn opgelost, is het programma gebruiksvriendelijker geworden. Op één beeldscherm kunnen nu meerdere pagina’s worden geopend, zoals de verzoeken tot het aanleveren van nieuwe cryptosleutels tot de distributiestatus ervan. Ook is de zoekfunctie verbeterd, waardoor informatie over specifieke sleutels makkelijker gevonden kan worden. Begin april werden de laatste aanpassingen binnen het systeem doorgevoerd. “We ontdekten nog wat kleine puntjes”, vertelt John. “Thales liet voor twee dagen een techneut overkomen om deze te verhelpen. Het systeem loopt inmiddels vlekkeloos en is beter beveiligd en bestuurbaar dan ooit.”

Joint CIS Group Het ministerie van Binnenlandse Zaken is als Nationale Distributie Autoriteit (NDA) binnen Nederland verantwoordelijk voor de registratie en distributie van cryptografische apparatuur en sleutelmateriaal. Per ministerie is één ontvangende partij aangewezen. Voor Defensie is dit de Joint CIS Group, ook wel bekend als de Defensie Distributie Autoriteit (DEFDA). JCG registreert het hele traject van ontvangst, interne verspreiding en ingebruikname tot de vernietiging.


12

13

Interview Nieuwe directeur Financiën & Control over zijn prioriteiten

‘Mijn kracht is resultaten boeken onder druk’ Folkert Buis, de nieuwe directeur Financiën & Control heeft er zin in. “Financieel directeur worden van de DMO in deze tijden van zwaar weer is geen gemakkelijke opgave”, beaamt hij. “Maar ik presteer juist op mijn best wanneer er druk op de ketel staat. Het boeken van zo goed mogelijke resultaten in veranderende tijden zie ik als een uitdaging. Dat is mijn kracht.” Tekst: Jopke Rozenberg-van Lisdonk Foto: Maurits van Hout (AVDD)

Hij mag dan wel ‘van buiten’ komen, maar Folkert Buis is zeker geen onbekende in de financiële top van de rijksoverheid. Ook zijn jarenlange fascinatie voor de krijgsmacht is geen geheim. Toen hij thuis het goede nieuws vertelde dat hij als financieel directeur bij de materieelorganisatie van ‘het leger’ ging werken, merkte zijn zesjarige zoontje opgetogen op: “Papa, dat vind jij juist zo leuk!” Als relatief jonge directeur van veertig heeft u al behoorlijk wat topposities binnen verschillende ministeries bekleed. Waar werkte u zoal? “Vijftien jaar geleden studeerde ik met de specialisatie Ruimtelijke & Macro-economie af aan de universiteit van Amsterdam. Als trainee beleidsmedewerker Onderzoeks- en Wetenschapsbeleid bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap begon mijn loopbaan binnen de overheid. Na drie jaar traineeship werkte ik achtereenvolgens bij de financiële directies van de ministeries Verkeer & Waterstaat en Justitie, Rijkswaterstaat, het voormalige ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM, red.) en de opvolger daarvan het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM, red.). Ik bekleedde er functies van plaatsvervangend hoofd Begroting tot hoofd Managementcyclus en plaatsvervangend directeur Financiën & Inkoop.”

Directeur Financiën & Control Folkert Buis: “De bezuinigingen zie ik als een kans , maar de zorg voor het personeel verlies ik niet uit het oog.”

Welke ervaringen in het bijzonder zijn waardevol voor uw functie binnen Defensie? “Ik heb overal nuttige bagage aan mijn rugzak kunnen toevoegen. Zo deed ik bij Verkeer & Waterstaat veel ervaring op met kosten-baten analyses toen we de mogelijkheden onderzochten voor de aanleg van nieuwe spoorlijnen en verbeteringen aan stations. Deze analyses worden binnen de DMO ook veelvuldig gemaakt. Verder was ik betrokken bij het opzetten van de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid, waarbij werd samengewerkt door de ministeries van Justitie, Binnenlandse Zaken en Defensie. Als ik kijk naar Rijkswaterstaat zie ik veel raakvlakken met de DMO op het gebied van bedrijfsvoering. Beide zijn grote uitvoerende organisaties met flinke investeringsprojecten die veelal benaderd worden vanuit meerjarenplannen. Bij Rijkswaterstaat is dat bijvoorbeeld de aanleg van wegen en bij Defensie gaat het om de aanschaf van nieuw materieel, zoals het Joint Logistic Support Ship, de Boxer en de vervanging van de F-16. Tenslotte leerde ik bij VROM en IenM veel op het gebied van reorganisatietrajecten. Ook daar moest een aanzienlijke kostenreductie gerealiseerd worden.”

Waar liggen uw DMO-brede prioriteiten voor de komende periode? “Die betreffen vooral zaken voor 2012, maar ook voor daarna. Als het gaat om de ontwikkeling van de organisatie ben ik op een rijdende trein gesprongen. Op hoofdlijnen is er al veel besluitvorming geweest. Ik probeer deze zo goed mogelijk in te kleuren. Gelukkig heeft interim-directeur Hans van Langen, die de afgelopen drie maanden aan het roer stond, de zaken uitstekend aan mij overgedragen. Ik zal verder gaan met het verbeteren van de begrotingsvoorbereiding en -uitvoering. Daarin zijn de afgelopen jaren al goede resultaten geboekt, maar we zijn er nog niet. Ook het financieel beheer moet verder worden verbeterd, met als speerpunten voor 2012 het verplichtingenbeheer en tijdig betalen. Verder zijn we momenteel bezig met de inrichting van een defensiebreed Financieel Administratieen Beheerkantoor (FABK, red.) dat vanaf 2013 moet gaan draaien. De financiële administratie van de DMO brengen we daar ook onder. Binnen DMO creëren we tevens één voortgangsoverzicht van de productie en de financiën. De bezuinigingen, hoe vervelend ook voor medewerkers, zie ik wat dat betreft ook als een kans en stimulans om zaken nog efficiënter en eenvoudiger in te richten. Goede samenwerking binnen de DMO en met de hoofddirectie Financiën & Control op defensiebreed niveau vind ik dan ook cruciaal. Hierin zal ik zeker investeren.”

Wat zijn de agendapunten van uw eigen directie de komende periode? “In deze onzekere tijden zijn onze medewerkers mijn allereerste zorg. Ik wil hen zoveel mogelijk transparantie bieden over de plannen en beslissingen we nemen. Ik zal daarvoor zelf regelmatig op de zeepkist klimmen. Zo zijn we momenteel bezig met de transformatie van drie naar twee afdelingen binnen de directie. We maken daarmee een splitsing in DMO-overkoepelende zaken en de onderwerpen die op de diverse DMO-onderdelen van toepassing zijn. Qua arbeidsplaatsen zullen we fors inkrimpen. We kunnen dus een beperkt aantal mensen behouden. Gelukkig kan straks ook een deel van de medewerkers aan de slag bij het FABK of de Rijksauditdienst van het ministerie van Financiën. Het personeel dat de organisatie gedwongen moet verlaten, proberen we zo goed mogelijk van werk naar werk te begeleiden. Verder verwacht ik de inhoudelijke prioriteitstelling voor de directie binnenkort vast te stellen in overleg met mijn managementteam. We plannen daarvoor een aantal heisessies, waarin we tot de kernpunten voor 2012-2013 willen komen. Ondertussen zetten wij er met zijn allen de schouders onder om de winkel open te houden.”


14

15

Inzicht RecceLite en IRIS internationaal in de belangstelling

Effectieve werkwijze verdient zichzelf terug Investeringen die zichzelf terugverdienen of wapensystemen waarop geld kan worden bespaard. In deze moeilijke tijden van bezuinigingen zijn dit soort financiële meevallers voor Defensie meer dan welkom. Materieelgezien zoomt in op twee projecten van de afdeling Jacht- en Lesvliegtuigen (JLV) van de directie Wapensystemen, waaruit blijkt dat effectief werken tot succes leidt. Tekst: Robert den Hartog Foto’s: archief (AVDD)

“Een goed team, daar staat of valt een project mee”, begint kapitein Eggy Voorneman van de afdeling Jacht- en Lesvliegtuigen (JLV) zijn verhaal. Als projectleider van JLV leverde hij ondersteuning aan de afdeling Projecten en Verwerving voor het RecceLite-systeem. Hij leidde zelf het project IRIS. “Vergelijk een projectteam met een voetbalteam. Als de juiste chemie ontstaat, kunnen mooie resultaten behaald worden.”

Eggy zegt dat achteraf uiteindelijk pas duidelijk wordt of een team succesvol is. “Maar”, zegt hij “je kan voor en tijdens een project genoeg dingen doen om een projectteam goedwerkend te krijgen. Teambuilding bijvoorbeeld. Alle teamleden kunnen de theorie wel beheersen en de kennis hebben, maar investeringen in mensen zelf en de onderlinge samenwerking, betalen zich uiteindelijk terug”, verzekert Eggy.

Infra Red Identification System (IRIS) Het Infra Red Identification System (IRIS) is een identificatiesysteem van de F-16. Hiermee kunnen tijdens het formatievliegen de onderlinge vliegtuigen worden herkend door middel van infaroodverlichting. Het systeem maakt niet alleen het naast elkaar vliegen een stuk eenvoudiger, ook de vliegveiligheid, het belangrijkste uitgangspunt bij de behoeftestelling, wordt verbeterd door het IRIS. De ontwikkeling van het systeem duurde ongeveer tien jaar en is een samenwerkingsverband tussen de luchtmacht en het Nationaal Luchtruimtevaart Laboratorium (NLR). De uiteindelijke productie is gegund aan de Nederlandse fabrikant Fokker/ELMO. Het IRIS is een relatief goedkoop systeem en wordt onafhankelijk ingebouwd in de F-16.

RecceLite Het RecceLite-systeem is aangekocht bij de Israëlische firma Rafael. Het systeem bestaat uit zes pods, met elk een optische- en een infrarood camera. De pods worden aan de F-16 gehangen om zowel overdag als 's nachts luchtverkenningsvluchten uit te kunnen voeren. Momenteel wordt het RecceLite-systeem ingezet in Afghanistan voor het opsporen van bermbommen, maar het systeem is ook nationaal gebruikt ten behoeve van dijkbewaking ten tijde van de wateroverlast in Noord-Nederland in2011 en 2012 en ter ondersteuning van diverse politietaken. De opgenomen beelden kunnen direct vanuit de F-16 via een datalink vanaf grote afstand worden verzonden naar het grondstation. Daar worden de beelden geanalyseerd.

Unieke initiatieven Zowel het project RecceLite als het IRIS zijn twee succesvolle en unieke initiatieven waar de collega’s van de afdeling Jacht- en Lesvliegtuigen een belangrijke rol in hebben gespeeld. Het succes is door toedoen van het projectteam niet onopgemerkt gebleven in het buitenland. Eggy: “RecceLite is vrij snel door andere landen aangeschaft. We hebben daarop ingespeeld door een European Reccelite Usergroup (EURUG) op te richten, waarin we de Nederlandse kennis en ervaring met die van Duitsland, Italië, Spanje en de leverancier bundelen.” Eén van de kostenbesparende resultaten die de oprichting van de EURUG concreet kan opleveren, is dat het onderhoud aan defecte onderdelen niet meer in Israël hoeft te worden uitgevoerd. “In Duitsland staan drie Intermediate Stations waar onderdelen van de RecceLite tot op kaartniveau kunnen worden gerepareerd. De tweede belangrijke besparing is dat Defensie geen extra reservedelen meer hoeft aan te schaffen. Door effectief te werken, wordt er geld bespaard zonder dat de inzetbaarheid in het geding komt.” Ook voor het IRIS geldt dat er buitenlandse interesse is. Maar liefst twintig landen toonden tijdens een Technical Coordination Group in de Verenigde Staten interesse in het systeem waarvan de eigendomsrechten zijn van de luchtmacht. “Mochten de geïnteresseerden het IRIS aanschaffen dan krijgt Defensie hiervoor een vast bedrag. Zo kan je als organisatie laten zien dat we de tijd en energie die we in een project als het IRIS hebben gestopt zichzelf weer deels terugverdiend. Een goed signaal naar de Nederlandse belastingbetaler.”


16

17

Werkplekgezien Overigens zijn het niet alleen maar storingen waar Kees voor op pad moet. Soms is het omruilen van een back-up schijf of het installeren van niet-standaard software zijn taak. Kees begint zijn werkdag in Oirschot. De dag ervoor ontvangt hij een email met zijn opdrachten. De ene dag bezoekt hij één locatie en soms reist hij wel naar vijf verschillende klanten op één dag. En juist die afwisseling en het directe contact met de klant vindt hij erg leuk.

Naam: Kees van den Hout Leeftijd: 50 jaar Functie: Beheerder ICT

Kees van den Hout heeft als ICT-beheerder geen vaste standaard werkplek, maar een reizende functie bij Defensie. Ondergebracht bij Field Services & Logistics van Infrastructuur en Services van IVENT rijdt hij dagelijks met zijn dienstwagen door Zeeland, NoordBrabant, Limburg en België. Alle defensieklanten, maar ook enkele internationale klanten, die problemen hebben met computer harden software die niet van afstand zijn op te lossen, brengt hij een bezoek.

Voor de rubriek 'Werkplekgezien' bezoekt de redactie iedere maand een werkplek van een DMO-collega. Het 'materiaal' op de werkplek vormt de basis voor het gesprek.

5

2

1

6 4 3 1 Koek en koffie. Soms weet ik niet precies hoelang ik onderweg ben. Het is altijd handig om wat eten en drinken bij me te hebben. | 2 Een ICTbeheerder kan niet zonder zijn gereedschap. Het verwijderen van tie-wraps en het ontmantelen van oude serverparken en infozuilen gaat dan een stuk makkelijker. | 3 Met de netwerkkabeltester test ik behalve losse kabels ook de complete aansluiting van de gebruiker van het gaatje in de muur tot in de patchkast. | 4 Ik heb certificaten om de nieuwste versies van software te mogen installeren.

7 8

5 Ook aan de Arbo-regels wordt gedacht. Met dit steekwagentje kan ik zware spullen in- en uitladen. | 6 In mijn map met werkorders zitten alle opdrachten. Zo weet ik wat ik op welke locatie moet doen. | 7 Een navigatiesysteem is onmisbaar als je zoveel onderweg bent. | 8 Netwerkkabels kan ik niet genoeg bij me hebben. Soms moet er op een locatie namelijk een aansluiting worden omgelegd.


18

19

In 't kort Eerste Nederlandse F-35 verlaat fabriek

IGK bezoekt DMO Den Haag

Het eerste Nederlandse F-35 Lightning II-testtoestel, de AN-1, is begin april volledig geassembleerd van de productielijn gerold. Dit gebeurde bij fabrikant Lockheed Martin in het Texaanse Fort Worth.

Inspecteur-generaal der Krijgsmacht (IGK), luitenant-generaal Lex Oostendorp, heeft een bezoek gebracht aan de DMO in Den Haag. Met het bezoek wilde hij een beeld krijgen van het werken leefklimaat onder het personeel.

De komende tijd wordt alleen nog een speciale coating aangebracht. Lockheed Martin test daarna of alles goed functioneert, zoals het brandstofsysteem. Vervolgens testen vliegers van de fabrikant het toestel zowel op de grond als vliegend. Als alle controles zijn afgerond, wordt het gevechtsvliegtuig van de vijfde en daarmee jongste generatie in de zomer aan Nederland overgedragen.

Na zijn introductiegesprek met directeur DMO heeft de IGK gesproken met leidinggevenden van de diverse directies, leden van de medezeggenschap, het sociaal medisch team, de vertrouwenspersonen en een vertegenwoordiging van het personeel. Tijdens een informele lunch praatte Oostendorp met een afvaardiging van de directies Wapensystemen, Projecten & Verwerving, Logistieke bedrijven, Financiën en Control en de Transitie Management Organisatie.

Nederlandse vliegers gaan het toestel dan vliegend aan operationele omstandigheden onderwerpen. Het tweede Nederlandse testtoestel, de AN-2, is naar verwachting volgend jaar klaar.

Integriteitgezien Gebleken is dat meerdere medewerkers, vanwege hun onzekere toekomst bij Defensie, naast hun functie nevenwerkzaamheden gaan verrichten als ZZP´er of via een eigen bedrijf. Daar is natuurlijk niets mis mee. Alleen moet de medewerker wel rekening houden met enige regels die de integriteit van Defensie dienen te waarborgen en ook de medewerker bescherming bieden. De regels voor het verrichten van nevenwerkzaamheden liggen vast in de Regeling nevenwerkzaamheden Defensie die via het intranet beschikbaar is. Die regeling legt een grote mate van verantwoordelijkheid bij de medewerker neer. Hij dient in eerste instantie na te gaan of hij de voorgenomen nevenwerkzaamheden wel behoort te melden. Alleen die activiteiten die de dienstuitoefening kunnen raken komen daarvoor in aanmerking. Of deze activiteiten betaald of onbetaald zijn, doet niet ter zake. Het al dan niet melden van nevenwerkzaamheden is overigens geen vrijblijvende zaak. De medewerker treft in de toelichting van de regeling een aantal toetsingscriteria aan die hem bij het maken van afweging ‘wel of niet melden’ kunnen helpen. Is er sprake van belangenverstrengeling of belangenbotsing, is het aanzien van het

ambt van de ambtenaar in het geding of is er een reëel risico op onvoldoende beschikbaarheid voor de functie bij Defensie? Is er wellicht kans op schending van de geheimhoudingsplicht of is er een risico dat de medewerker in zijn nevenwerkzaamheden door anderen zodanig wordt beïnvloed dat daardoor zijn ambtelijke integriteit in gevaar zou kunnen komen? Of zouden zijn nevenwerkzaamheden de schijn kunnen opwekken dat hij namens Defensie handelt? Wanneer de medewerker, eventueel na ruggespraak met zijn leidinggevende en/of de Functionaris Integriteitzorg (FIZ) van de DMO, tot de conclusie komt de (voorgenomen) nevenwerkzaamheden te melden, kan hij gebruik maken van het formulier ‘Registratie nevenwerkzaamheden’ via PeopleSoft. Na invulling en ondertekening moet het formulier ter beoordeling worden voorgelegd aan het hoofd van de diensteenheid van de melder. Die moet een voorlopige beslissing nemen: een voorlopige toestemming, een voorlopige toestemming onder voorwaarden of een voorlopig verbod. Daarna wordt het formulier voor de definitieve beslissing doorgezonden naar het bevoegd gezag, het hoofd van het defensieonderdeel. D-DMO heeft de afdoening neergelegd bij de directeur Personeel & Organisatie (DP&O). Voordat hij namens D-DMO een beslissing neemt wint hij advies in bij de

FIZ. Hij wint zo nodig nadere informatie in en legt zijn advies vervolgens vast in een nota voor de DP&O. De insteek is om zoveel mogelijk te proberen met afspraken en voorwaarden er uit te komen. Slechts in het uiterste geval zal hij een onvoorwaardelijk verbod adviseren. De DP&O neemt daarna namens D-DMO een beslissing. De medewerker zal doorgaans via de hiërarchieke lijn hiervan op de hoogte worden gesteld. De melding, de adviesnota van de FIZ en de beslissingsnota van DP&O worden opgenomen in het personeelsdossier. Tenslotte is het van belang te weten dat de beslissing van DP&O een rechtspositioneel besluit is waartegen bezwaar en vervolgens beroep mogelijk is. Meer informatie? Tel. 070-3162941 of 0651079789 of per e-mail. Functionaris Integriteitzorg DMO Hans Commu

De gevolgen van de reorganisatie op zowel het personeel als de organisatie stond centraal tijdens de diverse gesprekken, maar ook onderwerpen als sourcing, SPEER en integriteit kwamen aan de orde. De IGK zal op een later moment nog een bezoek brengen aan de directie personeel en organisatie van de DMO.

Archieven OD/BS overgebracht Het archief van de ‘Ordedienst/Binnenlandse Strijdkrachten (OD/BS), 19401947’ is met behulp van de Semi-statische Archiefdiensten (SSA) van het DienstenCentrum Documentaire Informatie van IVENT overgebracht naar het Nationaal Archief. Het archief OD/BS - 77 strekkende meter groot - was eerder ondergebracht in Kerkrade. Het is een aanvulling op een reeds eerder overgebracht archief van 196,4 strekkende meter. SSA is onder andere belast met de selectie en het beschrijven van de archiefbescheiden die voor blijvende bewaring in aanmerking komen. De te bewaren archieven moeten vanwege de Archiefwet 1995 overgebracht worden naar een Rijksarchiefbewaarplaats. De archiefbescheiden moeten schoon zijn, ontdaan van ijzerwerk, zoals nietjes, paperclips en zijn omgepakt in zuurvrije mappen en dozen. Het SSA is ook verantwoordelijk voor de begeleiding bij de overbrenging van archieven. De nu samengevoegde archieven bevatten voornamelijk documenten die betrekking hebben op de organisatie en het handelen van de BS, OD, het Militair Gezag (MG), de Knokploegen (KO), de Landelijke Organisatie voor Hulp aan Onderduikers, de Raad van Verzet en de Nederlandse Arbeidsdienst. Ook zijn er foto’s en tekeningen van voornoemde onderwerpen aangetroffen. Het archief geeft daarmee een gedetailleerd overzicht van de activiteiten van de verschillende organisaties tijdens en na de oorlog. Het in maart 2012 overgebrachte deel bevat ook series persoonsdossiers van personen die in dienst zijn geweest van de OD, de BS en het MG. De inhoud is van groot historisch belang voor diverse geïnteresseerde omdat het veel informatie bevat omtrent het verzet en de houding van Nederlanders tegen de bezetter, de bevrijding en de opbouw van het Nederlandse leger na de Tweede Wereldoorlog.

Van de DMC DMO Een nieuwe DMO in een nieuwe jas. Een nieuwe DMO heeft ook een nieuw imago nodig. De nieuwe DMO wil naar tevredenheid inhoud geven aan de haar opgedragen taken, met minder mensen weliswaar maar met de juiste kwaliteit. De taken en producten van de huidige DMO en IVENT in de nieuwe samenstelling zijn niet drastisch gewijzigd in tegenstelling tot de toegewezen VTE’n. Om toch goed uit de startblokken te komen en de DMO op de kaart te zetten, moet er wezenlijk iets gebeuren. Wat te doen? We gaan duidelijk maken en afstemmen met de opdrachtgever en gebruiker welke producten en diensten de DMO (meerjarig) kan gaan leveren en in welk tempo. De opdrachtgever en de gebruikers moeten de beperkingen van de DMO als dienstverlener accepteren (of meer middelen toewijzen). Bovendien moet de Bestuursstaf instemmen met vereenvoudiging en versnelling van de procedures van onze primaire processen en het incorporeren van budgetflexibiliteit. De DMO zelf moet prioriteit geven aan: - het op tijd voorzien in de afgesproken behoeften van de gebruikers, - het inrichten van vraag- en aanbodmanagement, - het opstellen van norm- en kengetallen voor de productie, - het escaleren van niet COTS/ MOTS-behoeftestellingen, - het zorgen voor veilig materieel, - het voorzien in hét kenniscentrum voor materieel en ICT, - het zorgen voor veilige en betrouwbare gegevens en informatie. Algemeen bestaat de overtuiging dat de DMO zich kan en wil profileren als een betrouwbare dienstverlener, die van meerwaarde is voor de taken van Defensie. Deze overtuiging dient te worden geoperationaliseerd. Dat kost inspanning, inzet, aspiratie, overtuiging en tijd. In de eerste plaats van de leiding en leiders die zichzelf en hun medewerkers zullen moeten herprogrammeren. De medezeggenschap roept in navolging: willen is kunnen.

Op locatie

Cor van der Veen is kennisbeheerder Productkennis bij het Kenniscentrum Wapens en Munitie van het Defensie Munitiebedrijf in ’t Harde. “De komende jaren verlaat een groot deel van de oudere en ervaren collega’s onze organisatie. Door hun vertrek verdwijnt ook kennis en ervaring, waardoor de kans bestaat dat op bepaalde gebieden het Defensie Munitiebedrijf (DMunB) niet meer beschikt over deze broodnodige kennis. Alleen met de juiste kennis kunnen we als organisatie onze missie ‘Veilig, tijdig, veilige munitie’ realiseren. We moeten dit menselijke kapitaal daarom borgen, voordat deze kennis de organisatie verlaat. De sectie Kennismanagement van het DMunB, waarbij ik werk, is hiervoor verantwoordelijk. Kennismanagement faciliteert en stimuleert het uitwisselen van ervaringen en ideeën, waardoor we kennis borgen. Door kennis te managen kunnen we de gigantische hoeveelheid met name vakinhoudelijke kennis en informatie waarover we beschikken inzichtelijk maken,

structureren en ten slotte weer gebruiken. Op deze manier zijn we beter in staat te leren van wat we doen of gedaan hebben. In de dagelijkse praktijk breng ik samen met drie collega’s de kennis en kunde van de medewerkers van het DMunB in kaart. Daardoor weten we exact welke expertise we binnen het bedrijf beschikbaar hebben en kunnen we eventuele toekomstige kennistekorten tijdig lokaliseren. Overige taken van onze sectie zijn het registreren en analyseren van kennisgerelateerde vragen, coördineren van opleidingen en signaleren van kansen. Door het inbedden van kennismanagement binnen ons bedrijf ben ik er van overtuigd dat we, in een toenemende dynamische en complexe omgeving, ook in de toekomst beschikken over capabele medewerkers met adequate kennis. Kennis groeit door kennis te delen.”

Colofon - Jaargang 9, nummer 4, mei 2012 Materieelgezien is een uitgave van de Defensie Materieel Organisatie, geproduceerd door het Dienstencentrum Defensiemedia. Hoofdredactie: Hans Kuijper Eindredactie: Robert den Hartog Vormgeving: Grafische Dienst | AVDD Den Haag Druk: OBT bv, Den Haag Oplage: 5.700

Redactieadres: (niet voor adreswijzigingen en vragen over verzending) DMO/sectie Communicatie Postbus 90822 MPC 58A 2509 LV Den Haag E-mail: [email protected]

Redactieraad: Marc Bijsterbosch (DMunB), Regina Bree-van Rijn (IVENT), Marjolein Hof-Kok (DBB), Henny Kooi (KPU-bedrijf ), majoor Patrick Jurcka (DP&V), majoor Jan Mensink (DWS), Iris Portier (IVENT), luitenant-kolonel Koos Sol (Staf ), Amanda Vissers (Staf ) en Manfred de Wit (IVENT).

Overname van artikelen en foto’s is toegestaan na overleg met de redactie en onder bronvermelding. Aan artikelen kunnen geen rechten worden ontleend. De inhoud van Materieelgezien weerspiegelt niet noodzakelijkerwijs de mening van het ministerie van Defensie.

Materieelgezien. Technologische revolutie op komst. Cultuurverandering DMO Nieuwe directeur Financiën en Control

Recommend Documents