MatchMaker. de andere manier van matchen. Den Haag, april 2009 In opdracht van SBCM

MatchMaker de andere manier van matchen

Den Haag, april 2009 In opdracht van SBCM

MatchMaker de andere manier van matchen

Den Haag, april 2009 In opdracht van SBCM

Matchmaker

1

Voorwoord Een aanpak die leidt tot een toename van de kansen en mogelijkheden van SW-medewerkers op de reguliere arbeidsmarkt, wat ook de uitgangspunten van de commissie De Vries zijn, in combinatie met een antwoord op het geschatte tekort aan arbeidskrachten van de commissie Bakker? Dat klinkt haast te mooi om waar te zijn. Toch geeft de aanpak ‘MatchMaker’ handvatten om dit te realiseren. De tijd waarin de primaire focus van de SW-organisaties lag op het creëren van werk voor SW-medewerkers binnen de muren van hun eigen organisatie ligt nu ver achter ons. Het ontwikkelen en begeleiden van SW-medewerkers naar zo regulier als mogelijk werk heeft een centrale plaats gekregen binnen het beleid van de SW-organisaties. Dit leidt tot een toenemende vraag naar duurzaam, aangepast werk buiten de poorten van de eigen organisatie. Vooral het realiseren van duurzaam werk voor SW-medewerkers blijkt moeilijk realiseerbaar. WSD nam het initiatief om een nieuwe aanpak te ontwikkelen en te toetsen voor een gerichte marktbenadering. Het doel hiervan is het verhogen van duurzame plaatsingen van SWmedewerkers in een zo regulier als mogelijke werkplek. Vanzelfsprekend ondersteunde SBCM dit initiatief. Het project ‘van Werkvoorziener naar MatchMaker’ was geboren. ‘MatchMaker betekent vooral leren om vraag en aanbod op een andere manier bij elkaar te krijgen’, aldus Ad Lancée, directeur Industrie WSD-Groep. Dat vraagt om nieuwe werkwijzen en een andere organisatorische inrichting. Samen met de kandidaat wordt gezocht naar geschikt en passend werk. Dit werk is veelal een functie die gecreëerd wordt door het bundelen van een aantal werkzaamheden, dat afgestemd is op de mogelijkheden van de kandidaat. Hiervoor is een nieuwe marktbenadering nodig waarbij men eerst een analyse maakt van de bedrijfsprocessen en werkzaamheden. Hieruit volgt een passend aanbod voor werkgever en kandidaat. De huidige recessie biedt de gelegenheid om een aanpak als MatchMaker organisatorisch in te richten om een oplossing te creëren voor een toekomstig tekort op de arbeidsmarkt. Uiteindelijk komen we tot een win-win-winsituatie: voor de SW-medewerker, de SW-organisatie en de reguliere werkgever.

José Meijer Voorzitter SBCM

2

Matchmaker

Inhoudsopgave 1

2

3

4

5

Een nieuwe visie op de detacheringaanpak

5

1.1 1.2 1.3 1.4

5 5 6 7

De probleemstelling De visie De doelstellingen Vertreksituatie

Het bedrijfsmodel van MatchMaker

9

2.1 Inleiding 2.2 Uitgangspunten 2.3 Het model MatchMaker

9 9 13

De waardestrategie van MatchMaker

17

3.1 3.2 3.3 3.4

17 17 18 19

Waardestrategie: een modelmatige benadering Een stukje theorie over waarde De waardestrategie van traditionele detachering De waardestrategie van MatchMaker

De marketingstrategie van Matchmaker

20

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

20 21 22 22 24

De elementen van de marketingstrategie De commerciële aanpak Commerciële vaardigheden De commerciële organisatie Resultaatgebieden accountmanagers en consulenten

De deelprocessen uitgewerkt

25

5.1 Inleiding 5.2 Het deelproces marketing en vraagontwikkeling 5.2.1 Doelstellingen / beoogde resultaten (ook systeemresultaten) 5.2.2 Inrichting van het deelproces marketing en ontwikkeling van de vraag 5.2.3 Aanpak van verkoop 5.2.4 Methodes en instrumenten 5.2.5 Toepassing in de praktijk 5.2.6 De bijdrage van het management 5.3 Aanbodontwikkeling 5.3.1 Doelstellingen / beoogde resultaten 5.3.2 De aanpak 5.3.3 Methodes en instrumenten bij aanbodontwikkeling 5.3.4 De bijdrage van het management 5.4 Matching 5.4.1 Doelstelling / beoogde resultaten; ook systeemresultaten 5.4.2 Inrichting van het matchingproces 5.4.3 Aanpak 5.4.4 Methoden en instrumenten 5.4.5 Bijdrage van het management 5.5 Ontwikkeling, begeleiding en verder 5.5.1 Het proces na de matching 5.3.3 Evaluatie en bijsturing 5.5.4 Nazorg

25 25 25 26 26 27 27 28 28 28 29 30 33 33 33 34 35 35 36 36 36 36 37

Matchmaker

3

6 Implementatie 38 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

7

Van Wat naar Hoe Stap 1: beeldvorming Stap 2: beleidsvorming Besluitvorming De voorbereiding Implementatie en realisatie Evaluatie en bijsturing Planning

Betrokken organisaties

A. Bijlage checklist

4

38 40 41 43 43 46 47 48

49 51

Matchmaker

1

Een nieuwe visie op de detacheringaanpak

De afgelopen jaren zijn het aantal plaatsingen in detachering en Begeleid Werken fors toegenomen binnen de sector. SW-organisaties ontwikkelden daartoe uiteenlopende creatieve aanpakken. MatchMaker is een handreiking voor SW-organisaties gebaseerd op een project uit de praktijk en vertaald naar een bedrijfsmodel. In deze publicatie is de werkwijze van MatchMaker beschreven.

1.1 De probleemstelling De SW-organisatie is zich ervan bewust om fors te moeten groeien in individuele en groepsgewijze detachering van werknemers bij reguliere werkgevers. In eerste instantie zijn er ‘gemakkelijke’ plekken en ‘eenvoudig plaatsbare’ medewerkers beschikbaar. Plekken bij organisaties en bedrijven waar vacatures zijn die door medewerkers met een arbeidsbeperking en / of afstand tot de arbeidsmarkt kunnen worden ingevuld. De SW-organisatie blijkt in deze eerste fase in staat flink te groeien in detachering. Nadat deze eenvoudige plekken zijn ingevuld, zijn plaatsingen echter minder vanzelfsprekend. Om de nagestreefde groei mogelijk te maken moeten kwaliteit, duurzaamheid, en de toegevoegde waarde van individuele detachering en groepsdetachering voor de inlenende werkgever, de medewerker en de uitvoerende organisatie structureel worden verhoogd. De traditionele aanpak is daarvoor ontoereikend.

1.2 De visie Kerntaken in het primair proces van bedrijven en instellingen moeten worden vervuld door professionele, hoger opgeleiden. Omdat deze medewerkers schaars en duur zijn is het van belang dat ze vooral ingezet worden op de eigen taken. In ieder primair proces zitten ondersteunende, arbeidsintensieve, handmatige activiteiten die prima door mensen met een arbeidsbeperking en/of afstand tot de arbeidsmarkt kunnen worden uitgevoerd. Daarmee worden de taken minder kostbaar in de uitvoering en kunnen hoger opgeleiden worden ingezet op specialistische taken met een hoge toegevoegde waarde. De selectie van passende activiteiten maakt het mogelijk om nieuwe medewerkers vanaf de dag dat zij instromen op een werkplek te activeren en, voor zover nodig, te trainen op competenties die aansluiten bij die taken. De kerncompetentie van het detacheringsbedrijf is, dat zij telkens per bedrijf, per werkgever in staat is de ondersteunende taken te laten uitvoeren door één of meer medewerkers die samen het gevraagde pakket kunnen verzorgen. Alleen, samen of zo nodig met eigen (bege)leiding.

Ondersteunende taken – hoe vind je werk? WSD heeft contacten met een grote organisatie in Boxtel waar veel hoog opgeleide technici werkzaam zijn. WSD heeft bereikt dat zij op de werkvloer mogen inventariseren waar in de processen eenvoudige werkzaamheden zijn ‘verborgen’. De organisatie wil haar technici effectiever inzetten. Twee arbeidsdeskundigen van WSD brengen de situatie in kaart. Doelstelling: • Duidelijk krijgen of er mogelijkheden zijn op verschillende afdelingen binnen de organisatie voor medewerkers van WSD.

Matchmaker

5

• Inzicht krijgen (doormiddel van een uitgebreide rondleiding) in de werkzaamheden binnen deze afdelingen van de organisatie. • Antwoord geven op de vraag: hoe kan WSD bijdragen aan een oplossing voor de aanwezige en nog te verwachten krapte op de arbeidsmarkt? Werkwijze: Diverse afdelingen zijn door WSD bezocht en gezien, waarbij telkens een de afdelingsleiders of personeelsfunctionarissen een toelichting gaven. Gesproken is over eventuele inzetbaarheid van één à twee SW-medewerkers op voornamelijk conciërgeachtige werkzaamheden (opruimwerkzaamheden, legen van afvalbakken en opvangbakken, ondersteunen bij het reinigen van cilinders, bedienen van de wasmachine). Resultaten: Er zijn mogelijkheden voor de inzet van SW-medewerkers: • Ondersteunende/faciliterende werkzaamheden uitvoeren op de afdeling Cilinders als het opruimen en legen van verspaningafval, het bedienen van de wasmachine, het opruimen en bijhouden van het buitenterrein en verder voorkomende handen spandiensten. • Op de afdeling Finishing werkzaamheden uitvoeren als het reinigen van buizen, in combinatie met genoemde handen spandiensten en opruimwerkzaamheden. Het is mogelijk met behulp van foto’s deze werkzaamheden visueel te maken voor de medewerker. Met de realisatie van deze plaatsen bereikt men dat technici minder tijd kwijt zijn aan ondersteunende taken door de inzet van SWmedewerkers. Dit werk en deze werkplekken waren eerder niet geïdentificeerd.

1.3 De doelstellingen De bovengeformuleerde visie geeft de richting aan van een ontwikkeltraject. Een traject dat moet worden doorlopen voor het leveren van structureel betere prestaties op het terrein van individuele detachering en groepsdetachering: • Toename van het aantal individuele plaatsingen en groepsdetacheringen in het werkgebied van de SW-organisatie of re-integratiebedrijf. • Verbetering van kwaliteit van de plaatsingen als het gaat om de volgende criteria: • duurzaamheid van de plaatsing; • klanttevredenheid van de inlenende werkgever; • bijdrage aan de mensen arbeidsontwikkeling van de medewerker; • toename van de netto toegevoegde waarde van de geleverde arbeid. • Verhogen van het plaatsingsrendement: • het aantal matches per medewerker om op een geschikte detacheringsplaats te komen; • verkorting van de doorlooptijd tussen instroom van een nieuwe medewerker bij de intermediair en reguliere plaatsing op een detacheringsplaats; • toename van het aantal detacheringen van medewerkers die al langer beschutte werkzaamheden verrichten bij de intermediair (doorstroomdoelstelling); • verhoging van de inleenvergoeding op basis van de toenemende loonwaarde en individuele groei van de gedetacheerde(n). •

6

Matchmaker

1.4 Vertreksituatie Deze paragraaf schetst de huidige aanpak van detachering in de SW-organisaties. Deze schets is nadrukkelijk een vereenvoudiging van de werkelijkheid en doet in die zin tekort aan elders ontwikkelde aanpakken. De doelstelling van deze publicatie is het opleveren van MatchMaker als bedrijfsmodel. Hierdoor is de vergelijking hier en daar wat scherp aangezet. Iedere organisatie heeft natuurlijk eigen kwaliteiten, ontwikkeling en nuances. De marktbenadering De traditionele aanpak kenmerkt zich door een sterke aanbodgerichtheid: “Deze kandidaten heb ik in de aanbieding. Hebt u daar een vacature bij?” De consequentie is dat vaak de beschikbare vacatures en kandidaten niet matchen. Een laag plaatsingsrendement en terughoudendheid bij werkgevers is hierdoor het gevolg. Daar waar plaatsingen wel worden gerealiseerd verloopt de inpassing regelmatig stroef. De functie en de kandidaat sluiten onvoldoende op elkaar aan. Met kunst en vliegwerk wordt geprobeerd de aansluiting te maken. Alsof je een kubus in een cirkel probeert te passen. De aanpak vanuit de SW-organisatie of het re-integratiebedrijf heeft het karakter van standaarddienstverlening. De match is vaak moeizaam; met betrekking tot de taken en in de tijd gezien. Het commerciële proces Het commerciële proces heeft bij de traditionele aanpak veelal te weinig diepgang. Er zijn weinig of geen prioriteiten gesteld als het gaat om plaatsen van de gedetacheerden op de markt. Er is geen segmentatie naar branches en/of naar onderscheiden werksoorten. Detacheringconsulenten hebben een samengestelde opdracht. Een commerciële opdracht; relatieontwikkeling, acquisitie van vacatures en relatiebeheer. Daarnaast ook een caseload (beroepsuitoefening) bestaande uit het begeleiden van gedetacheerden, en het activeren en ontwikkelen van kandidaten vanuit de wachtlijst. In de resultaatsturing van consulenten staan begrippen als caseload en gemiddelde inleentarieven centraal. Vrijwel altijd wint de caseload het van de commercie. Opvallend is ook dat het commerciële proces, het werven van een passende werkplek, telkens rond één specifieke kandidaat wordt georganiseerd. De medewerkerbenadering Nieuwe SW-medewerkers of re-integratiekandidaten worden in de traditionele aanpak sterk vraaggericht benaderd: “Wat voor werk wil je doen? Oké, dan gaan we daar aan werken”. Het motiveert om bij de start van de re-integratie een droombaan voor te stellen. Dat is het motto van de aanpak. Vervolgens zet men trajecten uit en gaat de consulent op pad om een vacature te zoeken die dicht in de buurt komt van de droombaan die de medewerker/cliënt voor ogen heeft. Een aanpak waarbij het creëren van maximale verwachtingen en gaan voor wat maximaal mogelijk is voor de medewerker de voornaamste drijfveren zijn. De matching In de bovengeschetste aanpak is het matchen van medewerkers met vacatures vaak een proces dat iedere consulent voor zichzelf doet; voor de eigen medewerkers en de vacatures in de eigen portefeuille. Er is sprake van een persoonlijk commitment tussen de consulent en de betrokken medewerker. Het werken met sterke individuele profielen, gebaseerd op de ambitie van de betrokkene, maakt de onderlinge vergelijkbaarheid van medewerkers en vacatures ook moeilijker. Bij de traditionele rolverdeling gaat de consulent voor de medewerker aan het werk om een passende baan te vinden. Daarbij worden vooral de beperkingen gerespecteerd en

Matchmaker

7

minder de competenties en eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Deze aanpak is onderstaand schematisch weergegeven in figuur 1. Illustratief is de beperkte interactie tussen de SW-organisatie en werkgever in het proces weergegeven. Medewerkerprofielen zijn sterk individueel en bemoeilijken daardoor een soepele matching. Doorlooptijden zijn relatief lang. Dat geldt zowel aan de kant van de medewerker (activering en ontwikkeling en het vinden van een passende werkplek) als aan de kant van de werkgever (invullen van een vacature). Consulent Activering en ontwikkeling van individuele cliënten

SW-bedrijf

Waardestrategie

Acquisitie

Cliëntprofielen

Plaatsing Begeleiding & ontwikkeling

Vacature

Werkplek

Werkgever Slechte aansluitingen tussen vraag en aanbod

Figuur 1: schematische weergave van traditioneel detacheringsmodel in de SW-sector

Leeswijzer figuur 1: Van links naar rechts wordt het tijdpad weergegeven. Zichtbaar is dat er lange tijd kan zitten tussen de werving van een vacature en het (kunnen) invullen daarvan. Verticaal wordt het domein van de werkgever en van de SW-organisatie of re-integratiebedrijf weergegeven. Tussen de werving van een vacature en de invulling ervan is weinig interactie en samenwerking tussen de werkgever en de SW-organisatie of re-integratiebedrijf. Midden in het schema laat het proces van aanbodontwikkeling zien dat er bij de ontwikkeling en de plaatsing op individuele cliënten/medewerkers wordt ingezet, gestuurd door diens ambitie. Bij de plaatsing wordt duidelijk dat telkens één individu op een specifieke vacature wordt gematcht. Dat beperkt de slaagkans van de plaatsing aanzienlijk. Acquisitie, ontwikkeling en plaatsing vormen samen de opdracht van de consulent. De interactie met de cliënten/werknemers beperkt de tijd voor het ontwikkelen en uitbreiden van nieuwe werkplekken.

8

Matchmaker

2

Het bedrijfsmodel van MatchMaker

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt expliciet ingegaan op de kenmerken van MatchMaker als methodiek. Centraal in deze publicatie is de strategisch-bedrijfskundige invalshoek en wordt er gesproken over MatchMaker als bedrijfsmodel. De relevante bedrijfsprocessen zijn later in de publicatie uitgewerkt. Doel is om managers van andere intermediairs en re-integratiebedrijven in staat te stellen de inzichten en instrumenten van MatchMaker te vertalen naar de eigen bedrijfssituatie.

2.2 Uitgangspunten MatchMaker is in en vanuit de praktijk ontwikkeld en werkendeweg zijn de uitgangpunten en succesfactoren scherper in beeld gekomen. Gezamenlijk vormen zij de nieuwe ‘mindset’ waarop MatchMaker is gebaseerd. In deze publicatie is ervoor gekozen om genoemde uitgangspunten zo snel mogelijk te presenteren. Met kennis van de uitgangspunten kan de lezer MatchMaker als bedrijfsmodel beter doorgronden en analyseren. Ook is de samenhang tussen de diverse aspecten en onderdelen van MatchMaker daarmee inzichtelijker. De uitgangspunten: • een vraaggerichte benadering van werkgevers; • er is veel werk, er zijn weinig of geen banen; • integrale oplossing voor de werkgever; • focus op werksoorten; • droombanen bestaan niet; werk met ontwikkelkansen wel; • matching is een kernproces dat we boven het niveau van de individuele consulent moeten organiseren; het is een kritisch bedrijfsproces.

De filosofie van MatchMaker “MatchMaker betekent vooral leren om vraag en aanbod op een andere manier bij elkaar te krijgen. Traditioneel zijn dit twee gesloten systemen wat leidt tot lange doorlooptijden en veel mismatches. Consulenten kijken bij MatchMaker veel breder naar de medewerker en waar deze inzetbaar is. Er wordt niet gezocht naar ‘dierenverzorger bij de kinderboerderij’, maar naar ‘een plek buiten, werken in de natuur en contact met mensen’. Dat vraagt ook flexibiliteit van de medewerker zelf. Consulenten zoeken niet meer voor de medewerker, maar samen met de medewerker een werkplek. In de praktijk blijkt het niet zo eenvoudig om die overstap in denken te maken. Voor het succes van MatchMaker is dat wel noodzakelijk. MatchMaker vraagt echt om werken vanuit een andere mindset.” Een vraaggerichte benadering van werkgevers Het is cruciaal aan te sluiten op de behoefte van werkgevers op het terrein van werk, personeelsbeleid en flexibiliteit. Dat gebeurt door vragen te formuleren als: • Welke knelpunten zijn er? • Welke voordelen vallen er te behalen als er sprake is van: • personeelstekorten; • de inzet van dure krachten op taken met een lage toegevoegde waarde; • de behoefte aan meer flexibiliteit en prijsconcurrentie in de markt.

Matchmaker

9

De keuze voor het ophalen van en inspelen op de vragen van werkgevers houdt ook in dat er instrumentarium nodig is. Methodes om knelpunten in kaart te brengen en te kwantificeren en manieren om de mogelijke en gesignaleerde economische voordelen in de bedrijfsvoering en de inzet van personeel eenvoudig en concreet te onderbouwen. Er is veel werk, er zijn weinig of geen banen De behoefte aan banen ligt bij het detacheringsbedrijf. Een baan is een hapklare brok, passend bij een aanbodgerichte werkwijze. Dit perspectief wordt verlaten door te kiezen voor het uitgangspunt dat er in iedere organisatie, bij iedere werkgever taken zijn die prima vervuld kunnen worden door een collega met een arbeidsbeperking of een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit sluit aan op een vraaggerichte benadering van de werkgever. Om het werk in kaart te kunnen brengen is het noodzakelijk de organisatie van binnen te kennen. Het primair proces te begrijpen en te weten welke taken bij uitstek geschikt zijn voor één of meer medewerkers uit de portfolio van de SW-organisatie. Hiervoor is voldoende bedrijfskundige kennis en goede cases uit de praktijk voor de accountmanagers nodig. Op deze manier slagen ze bij een aanzienlijke groep van werkgevers opdrachten te verwerven voor het overnemen van taken en het plaatsen van groepen werknemers of individuen. Een takenpakket en werk dat nieuw is en daarom geen onderwerp is van concurrentie met andere aanbieders. Om op deze manier te kunnen werken is het noodzakelijk dat accountmanagers de positie van vertrouwde adviseur verwerven bij het lijn- en personeelsmanagement van de organisaties waarmee ze samenwerken.

10

Matchmaker

Voorbeeld: deel van het functieprofiel Functie: accountmanager arbeid Algemene beschrijving: 1. Organisatie: De accountmanager arbeid werkt onder leiding van de directeur Re-integratie & Detachering 2. Doelstelling: Het mede vormgeven aan de visie ‘MatchMaker’, het uitdragen en realiseren in alle elf werkgebieden (gemeenten). Het mede opstellen van een commercieel plan en dit realiseren voor het eigen taakgebied. 3. Werkzaamheden: De functie bestaat onder meer uit de volgende taken: - Het mede opstellen van het commerciële plan voor Re-integratie & Detachering. - Het mede uitvoeren van het beleidsplan ‘MatchMaker’. Realiseren voor het eigen taakgebied: - Het zorg dragen voor een adequate koppeling tussen vraag en aanbod. - Het informeren van relevante betrokkenen over de marktontwikkelingen. - Binnen het vastgestelde ‘MatchMaker’ beleid, actief werven van (leerwerk-) werkplekken/ vacatures. - Projectmatig werken. - Het adviseren over nieuwe opdrachtgevers richting consulenten. - Het mede zorg dragen voor realistisch perspectief van medewerkers naar de arbeidsmarkt in het kader van de volgende regelingen: WWB en/of SW en/of BW. - Het mede zorg dragen voor de plaatsing van medewerkers gebruik makend van de regelingen WWB en/of SW en/of BW. - Het deelnemen aan commerciële besprekingen. - Het mede ontwikkelen en uitvoeren van commerciële acties, beursbezoeken, belrondes, beurspresentaties e.d. Afsluiten van orders: - Het mede onderhandelen met opdrachtgevers over prijzen en voorwaarden. - Het mede besluiten van de duur en hoogte van inleenvergoedingen en loonkostensubsidies naar opdrachtgevers. - Het mede bewaken van de afwikkeling van de afgesloten opdrachten. Integrale oplossing voor de werkgever Als de vraag van de werkgever duidelijk is, zorgt het detacheringsbedrijf ervoor dat de juiste medewerker of medewerkers worden geselecteerd om het beschikbare takenpakket uit te voeren. De aanpak en de inzet van medewerkers wordt uitgelijnd op de vraag van de werkgever en tegelijkertijd ook op de competenties en de ontwikkelbehoefte van de medewerker. Deeltijd of voltijd, het wordt geregeld. Zo nodig wordt begeleiding mee georganiseerd. Vanuit de detacheringorganisatie wordt advies gegeven over de inpassing van de medewerkers in het primair proces, de geschikte werkplek en arbeidsomstandigheden, en zo nodig specifieke aanpassingen met betrekking tot de beperking van de medewerker. Waar mogelijk wordt ook de subsidie geregeld voor noodzakelijke aanpassingen.

Matchmaker

11

Focus op werksoorten Het rendement van matching wordt in de praktijk bepaald door de inhoudelijke aansluiting van vraag en aanbod en de aansluiting van vraag en aanbod in de tijd. Door de keuze te maken voor een aantal werksoorten waarop de medewerker/medewerkers goed inzetbaar zijn bij bedrijven en instellingen is het mogelijk om het matching-rendement aanzienlijk te vergroten.

WSD: Negen werksoorten Om te komen tot een gestructureerde aanpak is standaardisatie en categorisering nodig. Bij WSD zijn in het kader van MatchMaker negen werksoorten gedefinieerd: 1. Groen/buitenwerk 2. Montage, inpakken, assemblage 3. Sociaal dienstverlenend, contact met mensen 4. Zakelijk dienstverlenend, contact met mensen 5. facilitair dienstverlenend 6. Vervoer/magazijn 7. Administratief ondersteunend 8. Klussendienst 9. ICT/automatisering Droombanen bestaan niet; werk met ontwikkelkansen wel! De aanpak van vraaggestuurd werken richting (nieuwe) medewerkers wordt genuanceerd. Natuurlijk is het van belang om de aanleg en voorkeur van mensen voor bepaalde werkzaamheden en werkgevers te kennen en mee te wegen. Daarnaast wordt een sterk accent gelegd op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, de waarde van actief zijn en participeren, en ‘werk dat nu bij jou past’. Realiteitszin, managen van verwachtingen en sturen op eigen verantwoordelijkheid en initiatief zijn van belang om snel aan het werk te kunnen. Matching is een kernproces dat we op bedrijfsniveau moeten organiseren In de traditionele aanpak is matching een ambachtelijke activiteit die iedere consulent op een eigen manier uitvoert. In het bedrijfsmodel van MatchMaker geldt dat matching een zeer kritisch bedrijfsproces is dat om die reden op bedrijfsniveau georganiseerd moet worden. Dat roept de vraag op wat er precies bedoeld wordt met de uitspraak ‘op bedrijfsniveau organiseren’. De doelstelling van het matchingproces is de juiste medewerker op de snelste manier op een passende en duurzame werkplek te plaatsen. De specialisatie wordt gericht op een groep van werksoorten en er wordt gewerkt met gestandaardiseerde competenties aan de vraag- en aanbodkant. Hierdoor worden de randvoorwaarden voor succesvolle matching als systematische werkwijze aanzienlijk verbeterd. Het effect van bovenstaande aanpak wordt verder versterkt door maatregelen als: • ondersteuning van de matching door een geautomatiseerd systeem; • in kaart hebben en bespreken van de mogelijke werkplekken en de beschikbare medewerkers op bedrijfsniveau als het gaat om matching; • ontwikkeling van werkwijzen en instrumenten die door alle professionals uit het detacheringsbedrijf gebruikt moeten worden. Denk aan vraag- en aanbodprofielen afgeleid van een gemeenschappelijke standaard.

12

Matchmaker

2.3 Het model MatchMaker Bij de keuze voor MatchMaker als bedrijfsmodel treedt er een aantal verschuivingen op: • van doen naar voorbereiden; • van vraaggericht vanuit de medewerker naar vraaggericht vanuit de werkgever; • van focus op de kenmerken van de individuele medewerker naar focus op kenmerken van de medewerkers als groep. MatchMaker leidt tot een verbreding van het plaatsingspotentieel, zowel aan de aanbod- als aan de vraagzijde (zie figuur 2). Medewerkers zijn breder inzetbaar omdat er niet meer wordt gezocht naar de specifieke (droom)baan. Door te kijken naar werk in plaats van naar vacatures bij werkgevers worden nieuwe werkplekken ontdekt. De zoekscope wordt vergroot en meerdere sectoren en plekken zijn geschikt voor plaatsing van de medewerker. Dat heeft onder andere als resultaat dat de doorlooptijden van de feitelijke invulling van een werkplek aanzienlijk kan worden verkort. Vraagzijde

Aanbodzijde

Matchmaker

Verbreding van werkplekken

Traditionele één-op-één matching

Verbreding van inzetbaarheid

Figuur 2: basis van MatchMaker

Leeswijzer figuur 2: Het smalle middelpunt van de oranje diabolo geeft de beperkte kans op succes bij de traditionele aanpak van matching aan. Er wordt gezocht naar een één-op-één match. Bij MatchMaker geldt als uitgangspunt: er zijn groepen werksoorten en groepen medewerkers die op deze werksoorten inzetbaar zijn. Zodra er een concrete vraag is van een werkgever kunnen er veel meer kandidaten betrokken worden in de matching. Door de focus op zeer geschikte werksoorten in een beperkt aantal branches wordt het scoringspotentieel van de matching structureel verhoogd.

In paragraaf 1.4. is het bedrijfsmodel van de traditionele detachering in een figuur weergegeven (zie figuur 1). In deze paragraaf wordt het bedrijfsmodel dat past bij MatchMaker gepresenteerd (zie figuur 3). Eerst wordt het aangepaste model gepresenteerd, gevolgd door een korte leeswijzer. Aansluitend worden de belangrijkste punten in het model besproken.

Matchmaker

13

Acquisitieteam

Consulent Activering en ontwikkeling van cliëntengroepen

Zoekprofielen

SW-bedrijf

Matching Marketing

Ontwikkeling van de vraag

Begeleiding & ontwikkeling

Werkplek Werkgever

Figuur 3: bedrijfsmodel MatchMaker

Leeswijzer figuur 3: De tekensystematiek in figuur 3 is dezelfde als in figuur 1. Horizontaal wordt van links naar rechts het tijds- en procesverloop weergegeven. Verticaal zien we de rolverdeling tussen de SW-organisatie en de werkgever. Bovenin het schema wordt de rolverdeling tussen het acquisitieteam en de consulent duidelijk. Het verschil in figuur 3 (MatchMaker) en met figuur 1 (traditionele detachering): De smalle acquisitie-inspanning uit figuur 1 is vervangen door een forse inspanning op het terrein van marketing. Zodra er nieuwe relaties ontstaan met werkgevers werken deze samen aan de ontwikkeling van de vraag. Er is nadrukkelijk sprake van meer relatie, meer interactie en meer samenwerking tussen managers van de organisatie en de accountmanagers van de SWorganisatie. Aangegeven is dat er selectief wordt gewerkt bij vraagontwikkeling; geselecteerde bedrijfstakken en werksoorten. Door samenwerking bij het ontwikkelen van de vraag verkort de tijd tussen het ontstaan van een nieuwe werkplek en het invullen hiervan met één of meer geschikte werknemers. De consulent richt zich in het MatchMaker-bedrijfsmodel op relatiebeheer van bestaande opdrachtgevers en de begeleiding en ontwikkeling van medewerkers op een werkplek. Bij de activering en ontwikkeling van cliënten/werknemers zijn minder en veel bredere pijlen zichtbaar. Dit verwijst naar de keuze om de ontwikkeling van nieuwe medewerkers te sturen op een beperkte set van werksoorten. Het blok matching is breder geworden. De matching vindt plaats op de groep van cliënten/medewerkers die de beschikbare werkzaamheden kan vervullen. Omdat ontwikkeling van werkplekken een permanent proces is kan beter worden geschat wanneer nieuwe werkplekken ontstaan. Hierdoor kan bij de aanbodontwikkeling beter gestuurd worden. Er ontstaat een vorm van ‘just in time’ werken die samen komt bij de matching.

14

Matchmaker

Verschuiving van het zwaartepunt Bij de keuze voor MatchMaker als bedrijfsmodel verschuift de focus in het re-integratie- en detacheringproces naar de voorkant; de ontwikkeling van de vraag. In het model wordt aangenomen dat er altijd voldoende medewerkers beschikbaar zijn. Feitelijk is dat in de huidige situatie ook zo. Er is een wachtlijst en ook medewerkers die nu beschut werken zijn beschikbaar voor detachering. Deze pool van medewerkers wordt gecategoriseerd op basis van zoekprofielen. Een zoekprofiel is een semi-maatwerkoplossing voor zowel de medewerker als voor de werkgever. Er is een beperkt aantal profielen, waardoor het proces ook inhoudelijk beheersbaar is. Acquisitie en plaatsing sluiten op elkaar aan omdat zowel aan de acquisitiekant als aan de ontwikkelen matchingkant met dezelfde profielen wordt gewerkt. Ontwikkeling van de vraag samen met de klant In MatchMaker kijkt men naar de bedrijfsprocessen van de klant en worden voorstellen gedaan om deze te verbeteren met toevoeging van gesubsidieerde arbeid. Aan de kant van de SWorganisatie of re-integratiebedrijf vraagt dit om specifieke proceskennis in de deelmarkten of bedrijfstakken waarin deze actief is. In de basis gaat het vaak om nieuwe logistieke oplossingen.

Nieuwe logistieke oplossing bij een vleesverwerker Ontwikkeling van de vraag samen met de klant Een vleesverwerkend bedrijf heeft moeite om gemotiveerde productiekrachten te krijgen. Dit wordt opgelost met dure uitzendkrachten die steeds opnieuw ingewerkt moeten worden. Het bedrijf wil een meer structurele oplossing. In die situatie benadert de lokale SW-organisatie de vleesverwerker. Beiden blijken bereid om te zoeken naar niet conventionele oplossingen. Een arbeidsdeskundige van de SW-organisatie brengt een uitgebreid bezoek aan de fabriek en inventariseert welke werkzaamheden voor SW-medewerkers geschikt zouden kunnen zijn. Men besluit te starten op de ‘slice’-afdeling, een schone werkomgeving waar in dagdienst wordt gewerkt. De harde werkcriteria zijn: een hele dag kunnen werken, staand in een koudere omgeving. Zachte criteria: het werk van één reguliere medewerker mag door twee SW-medewerkers gedaan worden. Ook is het mogelijk om twee hele dagen te werken in plaats van vier. Medewerkers worden in eerste instantie geplaatst op de lijn die het laagste tempo heeft. Na de eerste positieve ervaringen staat de vleesverwerker ook open voor leerwerkplekken van WWB’ers en SW’ers. Het liefst zou het bedrijf de hele lijn (acht personen met werkbegeleider) met SW-personeel bemannen, maar het blijkt moeilijk kandidaten te motiveren voor werken in de vleesindustrie. De SW-organisatie lost dit op door groepen kandidaten een rondleiding te geven bij de vleesverwerker en daarna sollicitatiegesprekken te plannen. Knip tussen acquisitie en matching/begeleiding Bij de uitwerking van MatchMaker als model kiest men voor het aanbrengen van een

Matchmaker

15

scheiding tussen marketing en relatieontwikkeling met nieuwe werkgevers aan de ene kant en relatiebeheer en begeleidingstaken aan de andere kant. Het te vormen acquisitieteam draagt de verantwoordelijkheid om in samenspraak met de (potentiële) klant de processen tegen het licht te houden om te komen tot aanvullende taken of een herverdeling van werk. Het acquisitieteam moet dan ook beschikken over specifieke bedrijfskundige kennis en over proceskennis. Dit zijn medewerkers aan de businesskant, denkend in oplossingen in de logistiek en het herontwerp van bedrijfsprocessen, hoe eenvoudig deze soms ook zijn. Zij zijn sparringpartner voor bedrijfsleiders, hoofden bedrijfsbureau en/of productiemanagers en voor het personeelsmanagement van deze organisaties. Consulenten beschikken veelal niet over deze competenties. Binnen de MatchMaker-filosofie richten consulenten zich dan ook op het relatiebeheer met bestaande opdrachtgevers, op het planmatig verhogen van inleenvergoedingen en de begeleiding en ontwikkeling van bij een werkgever geplaatste medewerkers. Toch is ook binnen het team van consulenten de bedrijfskundige competentie belangrijk en noodzakelijk. Hun opdracht is te zorgen voor uitbouw van de detachering, zowel kwalitatief; hogere loonwaarde als kwantitatief; meer werk(plekken) bij bestaande opdrachtgevers. De keuze om een knip te leggen tussen de ontwikkeling van de vraag (door een acquisitieteam) en de invulling daarvan (door consulenten) is gebaseerd op het inzicht dat de vraaggerichte benadering van werkgevers noodzakelijk is om duurzaam succesvol te zijn met detachering. Het marketing- en acquisitieproces kan nu geprofessionaliseerd worden. Met de keuze voor MatchMaker investeert men in de kwaliteit en capaciteit van marketing en acquisitie gedurende langere tijd. Bij het maken van deze keuze blijkt dat het leggen van de eerder genoemde knip een groot voordeel is ten opzichte van de traditionele aanpak. Acquisitie en de begeleidingsopdracht vragen voor consulenten voortdurende interne beschikbaarheid en legt een groot beslag op de tijdbesteding. Het gevolg is dat relatie maken met nieuwe werkgevers en acquisitie van werkplekken een ondergeschikte activiteit wordt. In het bedrijfsmodel van MatchMaker krijgen marketing en acquisitie vanuit een vraaggerichte benadering van werkgevers een volwaardige plaats. Daarmee wordt er continu gewerkt aan het een bedrijfsproces. Een marketingaanpak MatchMaker kiest voor een stevige, gefocuste marketinginspanning. De definitie van marketing hierbij is: al het voorwerk dat nodig is om te komen tot het contracteringmoment. Dit is het moment waarop de werkgever besluit ondersteunende taken in zijn organisatie voortaan door bij hem gedetacheerde medewerkers te laten vervullen. Met detachering kan het ontwikkelen van de vraag naar maatwerkoplossingen worden ingevuld. Dit vereist specifieke kennis van bedrijven en hun ondersteunende processen in combinatie met een open en vertrouwde relatie met de klant. Dat dwingt bedrijven die met MatchMaker werken om selectief te zijn en om te werken vanuit een relatiestrategie met een langere termijnoriëntatie. Een deur tot deur aanpak op het industrieterrein werkt niet meer. Een bedrijf dat kiest voor werken met MatchMaker neemt maatregelen als: • doelsegmenten definiëren, bestaande uit bepaalde typen bedrijven en de ondersteunende processen waarop succesvol gedetacheerd kan worden; • periodiek arbeidsmarktonderzoek om keuzes voor werksoorten te toetsen/herijken; • planmatig benaderen van een doelsegment om bedrijven met feiten te overtuigen van de meerwaarde van het aanbod; • het vertalen van de kennis van onderscheiden werksoorten in kritische competenties per werksoort. Een dergelijk set competenties wordt een zoekprofiel genoemd. De marketingstrategie van MatchMaker is verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.

16

Matchmaker

3

De waardestrategie van MatchMaker

3.1 Waardestrategie: een modelmatige benadering MatchMaker is gebaseerd op het ontwikkelen van nieuwe procesoplossingen bij de klant zodat gesubsidieerde arbeid kan worden ingezet. MatchMaker is dan ook te typeren als een business development aanpak. Bij zo’n aanpak is het noodzakelijk goed voor ogen te hebben wat de meerwaarde is die je als SW-organisatie levert. Deze meerwaarde is modelmatig te beschrijven in de waardestrategie van de onderneming.

3.2 Een stukje theorie over waarde In het nadenken over waarde wordt veelal nog gesteld dat er sprake moet zijn van een goede ‘prijs/kwaliteit verhouding’. In MatchMaker waarin marketing en business development kernprocessen zijn, is dat echter een te smalle basis. Bij het typeren van de waarde van het aanbod is er sprake van voor- en nadelen voor de klant. ‘Prijs’ valt in de categorie nadelen, ‘kwaliteit’ in de voordelen. Het aanbod is aantrekkelijk voor de klant als de voordelen de nadelen (veruit) overstijgen. In de waardestrategie bestaat het voordeel uit de kern van het aanbod plus de additionele voordelen. De nadelen bestaan uit de directe kosten plus secundaire kosten en risico’s. Totale waarde voor de klant =

Kern van het aanbod

+

Additionele voordelen

+

Directe kosten

-

-

Secundaire kosten & risicoʼs

Figuur 4: onderdelen van waarde voor de klant Leveren van handjes Bij het ‘leveren van handjes’ in een SW-organisatie is er sprake van een eenvoudig aanbod met beperkte waarde. De kern van het aanbod is capaciteit en de directe kosten worden gevormd door de inleenvergoeding. Er zijn geen additionele voordelen maar de klant heeft wel secundaire kosten (bijvoorbeeld eigen begeleidingsuren) en kan risico’s ervaren (uitval van gedetacheerde). In de praktijk is er bij veel werkgevers onduidelijkheid over de subsidieregeling. Dat valt dan ook onder de door de klant ervaren of verwachte risico’s. In dit aanbod slaat de waardebalans al snel uit naar de nadelen, waardoor klanten afhaken. Prijs is heel nadrukkelijk een koopmotief bij de keuze voor het inzetten van gesubsidieerde arbeid. Voor MatchMaker ligt de focus op het creëren van een hogere toegevoegde waarde voor de werkgever. Het aantonen van die meerwaarde bij de start maakt het mogelijk een hogere prijs te vragen.

Matchmaker

17

Aantrekkelijk aanbod

Voordelen

Onaantrekkelijk aanbod

Nadelen

Voordelen

Kern van het aanbod

Directe kosten

Kern van het aanbod

Directe kosten


Secudaire kosten & risicoʼs


Nadelen

Secudaire kosten & risicoʼs

Figuur 5: de balans in voor- en nadelen bepalen de aantrekkelijkheid van het aanbod voor de klant.

3.3 De waardestrategie van traditionele detachering Het waardeaanbod vanuit de SW-organisatie is in de traditionele benadering van detachering smal. Redenerend vanuit de waardestrategie is er sprake van een suboptimaal kernaanbod waarvoor een kostencompensatie wordt geboden (loonkostensubsidie). Het aanbod heeft het karakter van een standaardproduct dat vaak met moeite ingepast kan worden in het bedrijfsproces. Daarnaast wordt het product vaak aangeboden op het moment dat er vanuit de werkgever geen vraag naar is. Er zijn natuurlijk voorbeelden van het tegengestelde. Zo is er aan goede conciërges op scholen altijd behoefte die de komende jaren zelfs zullen toenemen. Het knelpunt zit hier aan de andere kant. Er zitten in de WWB en de Wsw nauwelijks nog mensen die de rol van conciërge zelfstandig kunnen vervullen. Het detacheringsbedrijf moet met een heel andere oplossing komen om dezelfde taken te blijven doen. Een van de veelgebruikte verkoopargumenten van de traditionele aanpak van detachering is dat werkgevers daarmee een bijdrage leveren aan maatschappelijk ondernemen. Dat werkt op een aantal plaatsen goed, maar is als waardeaanbod te kwetsbaar. Als de klant begeleidingskosten en risico’s beschouwt, ziet hij in die gevallen niet de toegevoegde waarde van het aanbod van de SW-organisatie. Figuur 6 is een uitwerking van de waardestrategie in traditionele detachering. Opgeteld ontbreekt het in deze benadering aan voldoende toegevoegde waarde voor de inlenende werkgevers. Kern van het aanbod • Invulling van een vacature • Aanvullende capaciteit

+

Additionele voordelen • MVO • Continuïteit

+

Directe kosten • Inleentarief

-

-

Secundaire kosten & risicoʼs • Interne begeleidingsuren • Niet ingevuld krijgen van de plek • Leeglooprisico

Figuur 6: het traditionele waardeaanbod

18

Matchmaker

3.4 De waardestrategie van MatchMaker MatchMaker heeft een nieuwe waardepropositie voor de klant ontwikkeld. De beschikbaarheid van gemotiveerde, betrouwbare en financieel aantrekkelijke arbeidskrachten geven processen bij de werkgever opnieuw vorm. Ondersteunende taken opnieuw inrichten creëert voordelen voor de werkgever en tegelijkertijd wordt iedere medewerker optimaal, passend bij zijn eigen kennen en kunnen, ingezet. Dit geldt zowel voor de vakkrachten van de werkgever zelf als voor de nieuw gedetacheerde medewerker(s) van de SW-organisatie of re-integratiebedrijf. Het wordt bereikt doordat de WWB- of SW-gedetacheerde aanvullende taken uitvoert of specifieke (eenvoudige) handelingen van andere medewerkers overneemt. Het waardeaanbod aan de werkgever is bij MatchMaker dus een oplossing in het bedrijfsproces met aantoonbare economische voordelen. Het stelt de werkgever in staat het werk anders te verdelen en zo duurdere capaciteit vrij te maken. Aanvullende handelingen en logistieke verbeteringen kunnen leiden tot betere prestaties in kwaliteit en/of beheersing.

Kern van het aanbod

+

• Procesoplossing


+

• Vrijmaken van duurdere capaciteit • Betere kwaliteit / beheersing • MVO • Continuïteit

Directe kosten • Inleentarief

-

-

Secundaire kosten & risicoʼs • Interne begeleidingsuren

Figuur 7: waardeaanbod in MatchMaker De kern van het waardeaanbod van MatchMaker is dat het leidt tot meer en duurzame voordelen voor de klant. De focus op prijs is ingeruild voor een focus op de voordelen (procesoplossing en herontwerp, insourcen van ondersteunende taken, eigen medewerkers op taken met veel toegevoegde waarde, en ‘just in time’-aanbod van ondersteunend personeel). De SW-organisatie verruilt haar positie van leverancier van capaciteit (‘handjes’) voor die van een businesspartner die meedenkt over gezamenlijk voordeel. De uitgangspunten van MatchMaker: ‘we beantwoorden elke klantvraag’ en ‘financieringsconstructie is niet het probleem van de klant’ leiden ertoe dat secundaire kosten en risico’s voor de werkgever in deze waardestrategie fors worden verminderd.

Matchmaker

19

4

De marketingstrategie van Matchmaker

4.1 De elementen van de marketingstrategie MatchMaker is neer te zetten als een marketingstrategie die een antwoord geeft op de vraag hoe de SW-organisatie met haar detacheringaanbod kan aansluiten bij de behoefte van werkgevers. De basis van iedere marketingbenadering ligt in segmentering. MatchMaker segmenteert naar werksoorten en kandidaten (zie uitgangspunten in paragraaf 2.2). Hiermee wordt bereikt dat er niet meer één-op-één wordt gewerkt. In MatchMaker zijn er groepen van aantrekkelijke werksoorten en bedrijven enerzijds en groepen van plaatsbare medewerkers anderzijds. Juist door de segmentbenadering kan de SW-organisatie een volwaardige marketingstrategie ontwikkelen, gericht op: • verwerven van business partnership voor het bemannen van specifieke ondersteunende processen in bedrijven en organisaties; • verwerven van de positie van een bedrijfskundige en arbeidskundige adviseur als het gaat om de beste manier om eenvoudige en/of ondersteunende taken te organiseren en te bemannen; • realiseren van een structureel hogere toegevoegde waarde voor de werkgevers in de vorm van een partnerschap; • een betere toegevoegde waarde voor de medewerker door een snellere plaatsing en een beter passende plek. De marketingstrategie vindt haar uitwerking in de commerciële aanpak, de competenties en de commerciële organisatie. In de volgende paragrafen worden deze onderdelen uitgewerkt.

C o m m er ciële aan p ak

Marketing strategie

C o m m er ciële vaard ig h ed en

C o m m er ciële o r g an isatie

Figuur 8: de onderdelen van de marketingstrategie

20

Matchmaker

4.2 De commerciële aanpak

De basis in de uitwerking wordt gevormd door een gestructureerde, projectmatige aanpak. Er is daarbij een onderscheid tussen commerciële aanpak aan de vraagkant (in de markt) en aan de aanbodkant. Binnen MatchMaker ontwikkelt men immers ook het aanbod doelgericht met het oog op een goede beschikbaarheid voor de match. De commerciële aanpak wordt bepaald door de uitgangspunten van het matchingproces: • de actuele vraag matchen met alle beschikbare medewerkers (de beschikbare pool); • de externe vraag moet altijd worden beantwoord, ook als we daarvoor derden inschakelen of naar derden verwijzen; • ook kandidaten uit de beschutte omgeving betrekken in het matchingproces; • termijn stellen waarbinnen individuele consulenten doormiddel van de één-op-één aanpak met een medewerker een match moeten realiseren. Aanpak aan de vraagkant Aan de vraagkant zijn de volgende drie onderdelen van belang in de aanpak: • segmentering naar werksoorten en branches op basis van een periodiek arbeidsmarktonderzoek; • opbouwen van duurzame relaties door een aantrekkelijk waardeaanbod voor werkgevers te realiseren; daarbij hoort het bouwen van maatwerkarrangementen; • werkontwikkeling door bedrijfskundige advisering over de inzet van gesubsidieerde arbeid binnen de geselecteerde segmenten. Het doel van de aanpak is ontwikkeling en beheren van een structureel aangroeiende orderportefeuille. Deze werkwijze leidt tot een meer voorspelbaar verloop in en groei van het aantal beschikbare plaatsen, zowel kwantitatief als kwalitatief. De toename van voorspelbaarheid door planmatige ontwikkeling van de vraag helpt om de aanbodontwikkeling daarop voldoende af te stemmen. Hier wordt opnieuw het ‘just in time’ element uit de aanpak zichtbaar. Aanpak aan de aanbodkant De commerciële aanpak aan de aanbodkant is gericht op het verkrijgen van overzicht van beschikbaarheid, vragen en competenties van de medewerkers. Alles met het doel om op korte termijn een duurzame plaatsing te realiseren. Dat leidt tot accenten in de aanpak: • voorkeur van (nieuwe) medewerkers kaderen binnen de geselecteerde werksoorten; • nadrukkelijke sturing op realistische(r) verwachtingen bij de medewerker en op diens eigen bijdrage en verantwoordelijkheid bij het vinden van passend werk; • aanwezige en eerder verworven competenties (EVC’s) van (nieuwe) medewerkers op een gestandaardiseerde manier vastleggen in profielen en koppelen aan de beschikbare werksoorten; • insteken op wat minimaal noodzakelijk is om buiten op een geschikte werkplek te (kunnen) starten. • garanderen van de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers; taakverrijking en verbreding, gekoppeld aan tarieven die oplopen met de groei van de medewerker. • ontwikkeling van medewerkers kapitaliseren door met een vaste regelmaat de loonwaarde te ijken en de inleenvergoeding daarop aan te passen.

Matchmaker

21

4.3 Commerciële vaardigheden

Bij deze aanpak horen nieuwe competenties die voor ieder onderdeel verschillend zijn. Vandaar ook de knip tussen het aanboddeel en vraagdeel binnen de MatchMaker-systematiek. Ten aanzien van de matching zien we drie basiscompetenties: • inzicht en overzicht met betrekking tot combinatiemogelijkheden van werksoorten; • inzicht in het samenwerkingspotentieel van medewerkers; • creativiteit en ondernemerschap om maatwerkarrangementen te componeren. Voor de vraag- en aanbodkant presenteren we de competenties in onderstaand schema: Vraagkant

Aanbodkant

• entree maken op directeuren en managers • positie verwerven bij lijnbazen • commerciële en bedrijfskundige adviesvaardigheden • proposities kunnen onderbouwen met ramingen van kostenvoordeel (denken in waardestrategie) • trendanalyses maken van ontwikkelingen in branches / werksoorten en indicaties afgeven voor kwaliteiten en aantallen van te plaatsen medewerkers

• sturen op verwachtingen • voorkeuren van (nieuwe) medewerkers kaderen binnen geselecteerde werksoorten en branches • uitzetten van werkervarings- en kwalificatietrajecten die bijdragen aan snelle plaatsing op werk bij een externe opdrachtgever • inzetten van jobcoaching om kwaliteit en snelheid van uitplaatsen te combineren • creativiteit in variatie; kleine takenpakketten voor één of twee medewerkers en vragen van grotere omvang / meer diversiteit

4.4 De commerciële organisatie Bij de uitwerking van de commerciële organisatie moet gekeken worden naar drie onderscheiden bedrijfsprocessen: • marketing en acquisitie; • matching, begeleiding en ontwikkeling; • aanbodontwikkeling. Zoals aangegeven kiest men in het marketing- en acquisitieproces voor functiedifferentiatie op basis van het traditionele profiel van de consulent die zowel acquisitie als begeleiding en ontwikkeling als kerntaak heeft. In het proces van aanbodontwikkeling zijn geen wijzigingen aan de orde in de organisatie en functiestructuur van de SW-organisatie. De visie van waaruit de ontwikkeling wordt aangestuurd en aangepakt verandert wel ingrijpend bij de keuze voor MatchMaker. Om volgens de nieuwe manier te kunnen werken is bij aanbodontwikkeling nieuw en/of aangepast instrumentarium nodig. Zie hiervoor paragraaf 5.3.3. Ook is aandacht nodig voor de overlegstructuur om MatchMaker als proces succesvol te laten verlopen. Cruciaal aandachtspunt hier is het feit dat de matching niet meer wordt aangepakt als een één-op-één proces tussen de consulent en een werknemer die onder zijn beheer valt. Matching is een cruciaal bedrijfsproces waarin zoveel mogelijk de totale vraag uit de markt

22

Matchmaker

en het totale aanbod van personeel betrokken wordt. Hierdoor komt men snel en effectief tot een match die voldoet aan de kwaliteitseisen van MatchMaker. Bij matching zien we nieuwe inrichtingsvragen rondom het organiseren van werkvormen. Hierbij komt vraag en aanbod zo breed mogelijk aan bod en nemen medewerkers aan de vraag- en aan de aanbodkant samen verantwoordelijkheid voor het plaatsingsresultaat. Wijziging organisatie en functiestructuur aan de vraagkant Aan de vraagkant moet het commerciële proces richting werkgevers verder worden uitgewerkt en uitgediept en in een organisatie- en functiestructuur worden vertaald. Daarvoor moet onderscheid worden aangebracht in de verdeling van taken: • taken op het terrein van marketing en relatieontwikkeling met nieuwe werkgevers neerleggen bij accountmanagers die zich hierop concentreren; • taken op het terrein van relatiebeheer, invullen van vervangingsvragen, geleidelijke verandering en groei en optimaliseren van de loonwaarde neerleggen bij consulenten; • specialistische begeleidingstaken neerleggen bij jobcoaches of de kwaliteit hiertoe ontwikkelen binnen de organisatie van de werkgever. Zie hiervoor de eerder door WSD en PSW ontwikkelde aanpak voor rendementscoaching. In het verlengde van bovengenoemde wijzigingen in de commerciële organisatie moet ook gekeken worden naar de consequenties hiervan voor de managementopdracht binnen de SW-organisatie of re-integratiebedrijf. In het kader van het bedrijfsmodel MatchMaker kan hier slechts op geattendeerd worden. De uitwerking is per bedrijf verschillend. Algemene tendens vanuit MatchMaker is dat er vanuit deze werkwijze druk ontstaat om de marketing- en acquisitiefunctie binnen de organisatie te concentreren en meer marktgericht te organiseren.

De commerciële aanpak in de praktijk WSD ontwikkelt een planmatige aanpak van commercie. Allereerst is een arbeidsmarktonderzoek gedaan om te bepalen welke kansen er in de regio liggen. Uit de kansen selecteert men werksoorten waar langere tijd in wordt geïnvesteerd. Voor deze werksoorten stelt WSD competentieprofielen op. Met iedere te detacheren medewerker wordt een kandidaatsprofiel opgesteld, gebaseerd op gekozen werksoorten, EVC en persoonlijke kenmerken. De combinatie van de inventarisatie aan vraag- en aanbodkant vertaalt WSD in een marketingplan. Er is een team Marketing & Verkoop van vier medewerkers. Het team heeft als opdracht nieuwe relaties te benaderen (koude acquisitie) en als doelstelling bij deze werkgevers interesse te creëren voor WSD-breed. De boodschap is ‘het aandragen van oplossingen op gebied van personeelsvraagstukken en ondersteunende taken’. Als WSD vanuit de eigen activiteiten geen structurele oplossing kan bieden, zoeken ze voor de werkgever naar een andere partner. De nadruk ligt op koude acquisitie. Niet op zoek naar vacatures, maar zoeken naar win-winwinsituaties voor werkgever, kandidaat en WSD.

Matchmaker

23

4.5 Resultaatgebieden accountmanagers en consulenten De voornaamste functies in het proces van marktbewerking, matching en begeleiding zijn die van de accountmanager en de consulent. Deze paragraaf is opgenomen voor de volledigheid van het beeld, en om te benadrukken dat ook de consulent op het commerciële en het bedrijfskundige domein een essentiële bijdrage moet leveren. In onderstaand schema staan de kerncompetenties in het primair proces op een rij. Aansluitend is voor de functies van accountmanager en consulent met behulp van een schuif aangegeven hoe zwaar deze onderscheiden competentie weegt. Accountmanagers

Consulenten

Marketing

®®®®®®

Ontwikkelen van nieuwe relaties

®®®®

®

Bedrijfskundige vaardigheden

®®®®

®®®

Relatiebeheer

®®

®®®®

Arbeidskundige vaardigheden

®

®®®®

Begeleidingsvaardigheden

®®®®®®

Deze wijze geeft richting aan de profielen voor werving, selectie en ontwikkeling van deze functies bij de keuze van het invoeren van MatchMaker als bedrijfsmodel.

24

Matchmaker

5

De deelprocessen uitgewerkt

5.1 Inleiding Dit hoofdstuk werkt de deelprocessen die samen vorm en inhoud geven aan MatchMaker als bedrijfsmodel in detail uit. Concreet gaat het om de onderstaande deelprocessen. Deze zijn ook als zodanig aangegeven in het procesmodel dat is gepresenteerd in hoofdstuk 3 van deze publicatie. De waardestrategie stuurt feitelijk ieder van de deelprocessen aan en wordt hier niet opnieuw beschreven. De elementen die in het primair proces worden onderscheiden als dit wordt ingericht volgens MatchMaker zijn: • marketing en vraagontwikkeling • aanbodontwikkeling • matching Aansluitend op de bovenstaande drie deelprocessen zijn deelprocessen nodig voor een volledig beeld van het detacheringtraject volgens MatchMaker: • begeleiding en ontwikkeling op de werkplek • evaluatie en bijsturing • nazorg

5.2 Het deelproces marketing en vraagontwikkeling 5.2.1 Doelstellingen / beoogde resultaten (ook systeemresultaten)

Bij de marketingdoelstellingen is het belangrijk om de voornaamste gemaakte keuzes binnen MatchMaker kort terug te halen: • keuze voor een vraaggerichte werkgeversbenadering; • vraagontwikkeling door het maken van analyses van het bedrijfsproces van werkgevers en daarin zichtbaar maken welke taken met economisch voordeel door personeel met een Wswof WWB-achtergrond op in te zetten; • een focus op een aantal segmenten met een belangrijke plaats voor het lokale bedrijfsleven; • de selectie van een beperkt aantal werksoorten dat zich uitstekend leent om personeel met een Wsw- of WWB-achtergrond op in te zetten. De SW-organisatie zet daarmee in op toename van het aantal en de duurzaamheid van werkplekken, een hogere loonwaarde van detacheringen en het verbeteren van de samenwerkingsrelaties met werkgevers. Op systeemniveau kiest een bedrijf dat met MatchMaker gaat werken er ook voor om de kennis van de geselecteerde werksoorten om te zetten in gestandaardiseerde formats. Bij MatchMaker zijn dat profielen waarin de taken en de daarvoor vereiste competenties in kaart worden gebracht. Het werken met deze profielen werkt zowel naar de werkgevers als de (kandidaat) werknemers als een kader. De profielen geven de richting aan; maken de communicatie eenvoudiger en bieden handvatten bij het ontwikkelen van semi-maatwerkoplossingen voor de werkgevers.

Matchmaker

25

5.2.2 Inrichting van het deelproces marketing en ontwikkeling van de vraag

De inrichtingsvraag kan op diverse manieren worden beantwoord. Als het gaat om het richting geven aan de marketing en verkoopinspanning is er al veel uitgewerkt in de marketingstrategie. De voornaamste keuzes zijn in paragraaf 5.1. nog eens samengevat. Ten aanzien van de organisatorische inrichting van het marketing- en verkoopproces zijn de onderstaande uitgangspunten van belang. Het marketingproces: • is vooral kaderstellend; • selectie van een beperkt aantal deelmarkten waarop wordt gewerkt; • vaststellen van werksoorten waarop wordt gefocust; • van daaruit bestaande relaties en marktpotentieel in kaart brengen. Het verkoopproces: • vraaggerichte werkgeversbenadering; • op zoek naar toegevoegde waarde voor (potentiële) werkgevers; • analyse van en advisering over de inrichting en vormgeving van werkprocessen die gekoppeld zijn aan één of meer van de onderscheiden werksoorten; • benutten van gestandaardiseerde profielen om de vraag van de werkgevers te vertalen naar te vervullen taken en daarvoor vereiste competenties; • de keuze voor het doorvoeren van functiedifferentiatie in het verkoopproces: • relatieontwikkeling met en advisering van werkgevers die nog geen opdrachtgever zijn gebeurt door accountmanagers; • relatiebeheer en verdere ontwikkeling van werkgevers waar één of meer werknemers zijn geplaatst, gebeurt door consulenten; • bij complexe vervolgvragen betrekt de consulent de accountmanager weer. 5.2.3 Aanpak van verkoop

Het bovenstaande zegt al veel over de betrekking op de aanpak. Deze paragraaf gaat kort en specifiek in op de aanpak van accountmanagement en relatiebeheer binnen MatchMaker. De aanpak van accountmanagement Uit het marketingtraject komt een lijst van bedrijven en instellingen die met voorrang moeten worden benaderd. Hierbij gaat het om bedrijven die op dit moment geen klant zijn. Er wordt gewerkt met een branche-indeling. Uit de praktijk blijkt dat de branche-indeling van de Kamer van Koophandel hier prima voor te gebruiken is. De accountmanager heeft een business development opdracht. Deze ontwikkelt zicht op de omvang van de markt en identificeert kansen voor gesubsidieerde arbeid. De accountmanager werkt deze globaal uit en gaat met die informatie naar het targetbedrijf. Het doel van de accountmanager is te adviseren als het gaat om het herinrichten van processen met gebruikmaking van gesubsidieerde arbeid en ontwikkelt zo een vaste adviesrelatie. De propositie De propositie van de MatchMaker-organisatie komt kortweg op het volgende neer: • wij focussen ons op personeelsoplossingen op ondersteunende taken in het primair proces; • we bieden u als werkgevers kwalitatief goede personeelsoplossingen met aantoonbaar waardevoordeel; • we leveren een integrale oplossing; personeel, scholing, begeleiding, subsidie en arbeidskostensuppletie;

26

Matchmaker

• we nemen de werkgevers risico’s uit handen; • we werken aan langdurige samenwerking, goede advisering en aantoonbaar economisch voordeel bij de start van de samenwerking; • gedurende de samenwerking blijven we het economisch voordeel toetsen en onderhouden. Zodra een werkgeversrelatie goed is ontwikkeld en het werk dat voor de werkgever wordt gedaan is ingevuld, draagt men het beheer van de relatie over aan de consulent. Deze rolverdeling kan per bedrijf verschillen. De aanpak van relatiebeheer De consulenten1 hebben als relatiebeheerder een meervoudige opdracht. Het beheer van de relaties met bestaande klanten, mogelijke uitbreiding van werkplekken, het realiseren van de doelen bij de arbeidsontwikkeling van al ‘zijn’ medewerkers en het planmatig verhogen van de inleenvergoeding van deze medewerkers omdat hun loonwaarde aantoonbaar toeneemt. Relatiebeheer dient in dit perspectief drie doelstellingen: • optimaliseren van de relatie met de werkgever, resulterend in verdere toename van de samenwerking; meer werkgelegenheid en meer omzet; • optimaliseren van de loonwaarde van geplaatste medewerkers, resulterend in een betere marge; • optimaliseren van de arbeidsontwikkeling van geplaatste medewerkers. Deze drie doelstellingen werken versterkend naar elkaar. Goed ingezet resulteren ze gezamenlijk in een opgaande spiraal. 5.2.4 Methodes en instrumenten

Voor een succesvol verloop van het deelproces marketing en verkoop zijn besluiten en hulpmiddelen nodig; methodes en instrumenten. De keuzes die aan MatchMaker ten grondslag liggen zijn in de voorgaande hoofdstukken uitgebreid aan de orde geweest. In deze paragraaf gaat het daarom vooral over methodes en instrumenten. Welke zijn dat? • marktonderzoek en arbeidsmarktonderzoek; • overzicht van het aanbod aan medewerkers; • uitgewerkte propositie van MatchMaker; • werkwijze analyse en advisering werkprocessen/personeelsoplossingen; • basisprofielen per gekozen werksoort; • zoekprofielen op basis van aanwezig aanbod; • loonwaardebepaling. 5.2.5 Toepassing in de praktijk

Ombuigen van de beroepswens Een SW-medewerker werkt als schoonmaker bij een voetbalvereniging. Het werken met de hogedrukspuit blijkt echter te zwaar. Daarnaast ontwikkelt de medewerker een longaandoening en wordt depressief. Er is sprake van dat het werk in het geheel niet meer haalbaar is. De medewerker wil echt weer aan het werk. Een aantal jaren geleden

1

De opdracht van de consulent kan in specifieke situaties ook door een jobcoach worden ingevuld.

Matchmaker

27

behaalde hij zijn heftruckcertificaat en zet zijn zinnen op een baan als heftruckchauffeur. Deze banen zijn er echter niet of er wordt gewerkt in ploegendienst. Dit is voor de medewerker niet passend. In een nieuwe en bredere oriëntatie met de consulent blijkt dat de medewerker thuis graag in de tuin werkt. Dit wordt het uitgangspunt voor het zoeken naar een passende plek. De matching richtte zich vanaf dat moment op plekken waar “groenwerk” gedaan zou kunnen worden. Uiteindelijk komt de medewerker aan het werk bij een recreatiebedrijf in het groenonderhoud. De medewerker is gestart in een richting die zowel hij als de consulent van tevoren niet hadden bedacht. 5.2.6 De bijdrage van het management

Binnen MatchMaker is de focus op marketing en verkoop een absolute succesfactor. Professionalisering van de marketing en verkoop is veelal noodzakelijk om de doelen van MatchMaker in de praktijk tot een succes te brengen. Dat maakt het noodzakelijk dat een van de lijnmanagers op het hoogste niveau in de MatchMaker-organisatie verantwoordelijkheid neemt voor het inrichten en ontwikkelen van marketing en verkoop. Sturen vanuit beleid en samenhang, aanpakken en expertise in methodieken en systemen organiseren en niet bij ieder individu afzonderlijk laten. Doelen stellen, deze meten en volgen, met een doorlopende nadruk op kansrijke verbeteringen in alle onderdelen van marketing en verkoop. Aandachtspunten die daarmee direct in beeld komen zijn: • taakstellend loonwaardebeleid; • objectievering loonwaardebepaling; • taakstellingen van accountmanagers en consulenten; • meten en evalueren van geleverde prestaties; • intervisie en onderling benchmarken van accountmanagers en consulenten; • inzet van verbetermanagement op onderdelen van het commerciële proces; • doorlopende investering op het aanscherpen van de commerciële competenties; • enthousiasme en overtuiging bij het management zelf.

5.3 Aanbodontwikkeling 5.3.1 Doelstellingen / beoogde resultaten

MatchMaker heeft een aantal principiële consequenties voor de aanpak en de vormgeving van het deelproces aanbodontwikkeling: • De benadering van werkgevers is vraaggericht. • De benadering van (kandidaat) werknemers is realistisch: • Niet: wat is de ideale baan op termijn? Wel: wat is op korte termijn passend, haalbaar en voldoende uitdagend? • Niet: wij lossen jouw probleem op. Wel: we helpen jou om je kansen te benutten. • Niet: alles is mogelijk. Wel: kies uit de door ons bepaalde werksoorten. Wat past (nu) het beste bij jou? De aanpak wordt zakelijker, met meer respect voor de eigen verantwoordelijkheid en de kwaliteiten van kandidaat werknemers. Op basis van de bovenstaande keuzes kan ook antwoord worden gegeven op de vraag welke doelstellingen, welke resultaten worden nagestreefd met aanbodontwikkeling. Ook maakt men bij de beantwoording onderscheid naar werkgever, werknemer en SW-organisatie of re-integratiebedrijf.

28

Matchmaker

Doelstellingen voor de werkgever: • op korte termijn invullen van werkzaamheden / taken die beschikbaar komen; • de prestatie en de loonwaarde matchen: waardevoordeel is vanaf de eerste dag aan de orde; • de inpassing is gemakkelijker omdat het gaat om afgekaderde taken en takenpakketten waarop de SW-organisatie of re-integratiebedrijf zich heeft gespecialiseerd; • Inzetbaarheid, begeleidings- en scholingsbehoefte zijn vooraf bekend en besproken. Doelstellingen voor de (kandidaat) werknemer: • het traject naar een detacheringsplaats is zo kort mogelijk; • er wordt heel gericht gewerkt aan inzetbaarheid op relevante taken; • gericht ontwikkelen van eigen talenten, aansluitend bij de voorkeur voor gekozen werksoorten; • minder problemen bij de matching; • duidelijke verwachtingen over wat op korte termijn bereikt kan worden; • door eigen inzet bij het vinden van een externe werkplek is men beter gecommitteerd en meer tevreden over eigen werkplek; • er vindt groei plaats tijdens het werk in een zo regulier mogelijke omgeving. Doelstellingen voor de SW-organisatie of re-integratiebedrijf: • zo kort mogelijke wachttijden voor plaatsing; • expertise opbouwen rond het sturen van het aanbod en het scholen van (nieuwe) werknemers door keuze voor sectoren en werksoorten; • altijd een oplossing bieden op de vraag van een werkgever; zo nodig met derden. 5.3.2 De aanpak

In het proces van aanbodontwikkeling staat het belang van de medewerker centraal. Dat belang wordt als volgt gezien en geeft daarmee vorm aan de aanpak: • iedere werknemer is een antwoord op de vraag van een werkgever; • arbeidsparticipatie is van groot belang voor een zinvol leven; • langs de kortste weg naar passend werk; • je ontwikkelt je kwaliteiten en talenten het best op een passende werkplek; • een realistisch zelfbeeld en voldoende eigen verantwoordelijkheidsbesef zijn cruciaal voor het slagen van de kandidaat werknemer; daar is de aanpak op toegesneden; • ideale banen zijn er niet; passend werk is er voldoende; daar doen we het mee; • om vanuit een achterstandspositie weer aan het werk te komen moeten vaak een aantal problemen en knelpunten tegelijkertijd worden opgepakt; dat vraagt om een integrale aanpak.

Geen conciërgebaan meer maar passend werk Traditioneel zoekt de SW-organisatie medewerkers voor vacatures. Scholen vragen vaak om een medewerker als conciërge. Omdat de SW-organisatie doorgaans geen vakkrachten meer kan leveren die het allround takenpakket van een conciërge kunnen uitvoeren, wordt de functie in deeltaken opgeknipt. Per taak of per taakgroep zet men een medewerker in. Zo gebeurt het dat één persoon het groen rondom de school bijhoudt en bijvoorbeeld het schoolplein veegt en een ander de verspreiding van stencils verzorgt, koffie zet en kleine klusjes binnen school verricht. De school maakt bij de coördinatie van de inzet van deze ‘losse’ medewerkers gebruik van rendementscoaching.

Matchmaker

29

Niet meer op de tenen Voor relatief veel SW-medewerkers geldt dat er sprake is van een onrealistisch zelfbeeld. Zo denken zij een veel hoger werkniveau te hebben dan op grond van hun voorgeschiedenis of beperkingenbeeld realistisch is. Door het voeren van gesprekken en het opdoen van ervaringen probeert men dat zelfbeeld bij te stellen, zonder daarbij overigens afbreuk te willen doen aan het zelfvertrouwen. Wanneer uiteindelijk blijkt dat een medewerker terecht komt in een passende functie en zich realiseert dat hij voor het eerst in zijn leven niet op zijn tenen hoeft te lopen, werkt dat positief door in de ontwikkeling van een realistisch zelfbeeld. De aanvankelijke weerstand maakt dan plaats voor enthousiasme. De medewerker is gemotiveerd in zijn werk en haalt daar veel voldoening uit.

Integraal: ook aanpak van andere problematiek Integrale aanpak bij re-integratie: het krijgen van passend ‘werk’ staat steeds centraal. Aspecten die succesvolle re-integratie in de weg staan, pakt men zoveel als mogelijk parallel dat werk aan. Een treffend voorbeeld hiervan is de inzet van een jobcoach die samen met de medewerker, buiten de werktijden om, bestaande schuldenproblematiek aanpakt en buitenschoolse opvang voor de kinderen van die medewerker regelt. . 5.3.3 Methodes en instrumenten bij aanbodontwikkeling

Om het proces van aanbodontwikkeling zo in te richten dat het voldoet aan de doelstellingen en de eisen van MatchMaker, zijn diverse methodieken en instrumenten nodig. Onderstaand zijn de voornaamste benoemd. Waar mogelijk wordt een voorbeeld opgenomen uit de pilot die WSD met MatchMaker heeft uitgevoerd. Werken met een gestandaardiseerd profielensysteem Voor de geselecteerde werksoorten brengt men de werknemers en beroepscompetenties in kaart legt deze volgens een standaard vast. Deze standaard wordt gebruikt om de informatie van een (nieuwe) werknemer in te vullen, aangevuld met voor de persoon specifieke informatie, zoals werkervaring, al aanwezige competenties, begeleidingsbehoefte en specifieke aandachtspunten. De basis van het kandidaatsprofiel komt overeen met het profiel dat voor de onderscheiden werksoorten ook in de communicatie met werkgevers wordt gehanteerd.

30

Matchmaker

Kandidaatsprofiel (voorbeeld) 1.NAW-gegevens

Naam: ………. Dossiernr: Geb.datum: Woonplaats: m/v 2.Huidige regeling 1 WWB 2 SW met dienstverband 3 SW wachtlijst 4 anders, nl. ……… 3.Soort werkplek 1 SW-baan 2 BW-baan 3 Reguliere baan 4 WWB-baan (max. …. maanden) 5 Leerwerkplek ( max.…weken) 4.Kandidaatprofiel 1 groen/buitenwerk | 2 montage, inpakken, assemblage | 3 sociaal 1e voorkeur dienstverlenend, contact met mensen | 4 zakelijk dienstverlenend, contact met mensen | 5 facilitair dienstverlenend | 6 vervoer/magazijn | 7 administratief | 8 technische werkzaamheden | 9 ICT/automatisering ------------------------------------------------------------------------------------Kandidaatsprofiel 1 groen/buitenwerk | 2 montage, inpakken, assemblage | 3 sociaal 2e voorkeur dienstverlenend, contact met mensen | 4 zakelijk dienstverlenend, contact met mensen | 5 facilitair dienstverlenend | 6 vervoer/magazijn | 7 administratief | 8 technische werkzaamheden | 9 ICT/automatisering ---------------------------------------------------------------------------------Kandidaatsprofiel 1 groen/buitenwerk | 2 montage, inpakken, assemblage | 3 sociaal dienstverlenend, contact met mensen | 4 zakelijk dienstverlenend, 3e voorkeur contact met mensen | 5 facilitair dienstverlenend | 6 vervoer/magazijn | 7 administratief | 8 technische werkzaamheden | 9 ICT/automatisering 5.Niveau 1 eenvoudig/routinematig | 2 assisterend | 3 zelfstandig beroepsgericht | functioneren 4 > niveau 3 6.Niveau 1 intern | 2 extern groep | 3 extern individueel | 4 regulier werkladder 7.Beschikbaarheid Aantal uren: 1 0-16 2 16-24 3 24-32 4 32-40 Beschikbaar: 1 hele dagen 2 halve dagen 3 avond 4 weekend Bijzonderheden: 8.Begeleidings1 hoog 2 gemiddeld 3 laag behoefte Bijzonderheden: 9.Vervoer 1 Openbaar vervoer | 2 fiets | 3 scooter | 4 auto | 5 WSD-vervoer Bijzonderheden: (vrij veld)

Professioneel voortraject Zeker voor nieuwe medewerkers die langere tijd niet gewerkt hebben geldt dat zij op het gebied van gedrag en basisvaardigheden veel (opnieuw) moeten leren, voordat er loonvormende arbeid kan worden verricht. De lengte van het dit traject verschilt per medewerker, van enkele weken tot soms wel een half jaar of meer. Onderstaand zijn de kernthema’s uit een dergelijk voortraject benoemd en kort uitgewerkt. Een voortraject bestaat uit een programma waarin de deelnemers, bij voorkeur in groepsverband, werken aan de onderstaande doelen: • vergroten van de realiteitszin; • verbeteren van het zelfbeeld; • vergroten van de eigen verantwoordelijkheid; • verbeteren van de werknemersvaardigheden; • doorlopen van een sollicitatietraining.

Matchmaker

31

Het ‘Star-traject’ van WSD in de praktijk Een kandidaat start bij een cash-and-carry woonwinkel als assistent winkelmedewerker voor 20 uur per week. Het zogenaamde leer-/ werktraject heeft als doelstelling: - vergroten van haar zelfvertrouwen en verminderen faalangst - wennen aan ritme en structuur - opnieuw leren samenwerken met mensen - leren om fysieke arbeid te verrichten met een goede houding - ervaren van een dagelijkse positieve instelling In een evaluatie na 2 maanden blijkt dat de medewerker en de woonwinkel zo tevreden zijn dat de plaatsing wordt omgezet in een regulier dienstverband met begeleid werken. Trajecten voor medewerkers met een multi problem situatie Bij veel kandidaten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt of een langdurige periode van inactiviteit als gevolg van een beperking, is er sprake van complexe, samengestelde problematiek. Deze moet in de breedte worden opgepakt. Als er één schakel niet werkt, mislukt het (re-integratie) traject. Thema’s die vaak voorkomen zijn: sociaalpsychologische problemen, schulden, verslavingsproblematiek en het ontbreken van kinderopvang.

De taxichauffeur Een medewerker komt bij WSD terecht vanwege zeer ernstige lichamelijke klachten. In de indicatie wordt onder andere vermeld dat hij maximaal een half uur achtereen kan zitten en/of staan, niet meer kan tillen dan 6 kg en niet meer kan duwen en trekken dan 8 kg. Binnen werken in een fabriek is pertinent niet passend, vanwege angst voor ‘binnen vier muren werken’. De lichamelijke beperkingen en de angsten van de betrokkene om weer aan het werk te gaan zijn zo groot dat bemiddeling naar een externe plaats niet mogelijk lijkt. In overleg met de medewerker besluit WSD om eerst intern bij WSD in groepsverband te starten. De medewerker vindt dit erg moeilijk, maar stemt toch in. Uiteindelijk blijkt dat het groepsproces zo positief werkt, dat de motivatie weer opborrelt. Het gevoel niet de enige te zijn met beperkingen werkt ontzettend stimulerend. De medewerker start als stagiair bij het interne vervoer van WSD (mensen van en naar het werk brengen). Aanvankelijk leeft het idee dat dit niet gaat lukken. De praktijk wijst uit dat de medewerker het leuk vindt en zich weer gewaardeerd en nuttig voelt. Hieruit ontstaat de bereidheid om ochtend- en middagdiensten te rijden, zodat hij tussen de middag even kan gaan liggen voor zijn rug. Uiteindelijk haalt de medewerker zijn taxipas en is gedetacheerd bij een gerenommeerd vervoersbedrijf. Activeren van de werknemers die nu beschut industrieel werk doen De werknemers die al voor 1998 zijn ingestroomd in de Wsw hoeven formeel niet mee te werken aan de beweging van binnen naar buiten. Zij worden ook niet periodiek geherindiceerd. Het komt regelmatig voor dat er in groepen van medewerkers uit deze categorie niet of maar

32

Matchmaker

beperkt wordt geïnvesteerd in het kader van mensontwikkeling en aanbodontwikkeling. Ook op dit terrein vraagt MatchMaker om actie. 5.3.4 De bijdrage van het management

In dit deel van het proces is het management de vleesgeworden overtuiging van het nut en de haalbaarheid van de beweging van binnen naar buiten. Degene die leiding geeft aan het proces van aanbodontwikkeling heeft een passie voor de ontwikkeling van mensen. Deze gelooft ook heilig in een volwassen en pedagogisch verantwoorde aanpak om mensen met een beperking en/of een afstand tot de arbeidsmarkt weer sterk te maken. Zo’n manager is zakelijk en consequent en stimuleert de collega’s die werken bij aanbodontwikkeling om met overtuiging vanuit de visie van MatchMaker te werken, zonder het individu uit het oog te verliezen. Oplossingsgericht, bereid om nieuwe wegen te banen en levend vanuit de gedachte ‘het is mogelijk als…’.

5.4 Matching 5.4.1 Doelstelling / beoogde resultaten; ook systeemresultaten

Wat maakt het matchingproces binnen MatchMaker nu zo bijzonder dat het in een apart hoofdstuk wordt beschreven? Is het echt zo anders dan bij de klassieke detachering zoals we die onder andere kennen uit de SW-organisatie? In dit hoofdstuk proberen we dat specifieke karakter van matchen volgens MatchMaker te illustreren en te onderbouwen. In de traditionele aanpak kan matchen worden gezien als het tot stand brengen van een aansluiting van de vraag van één specifieke werkgever en het arbeidsaanbod van één specifieke werknemer. Deze omschrijving gaat voor matchen volgens MatchMaker niet op. Om dat te illustreren zetten we kort de voornaamste uitgangspunten op een rij. Uitgangspunten matching volgens MatchMaker • een MatchMaker-organisatie kiest voor specifieke bedrijfstakken en specifieke werksoorten; • de plaatsingskansen in deze bedrijfstakken en op deze werksoorten is groot; • bij werkgevers worden taken in kaart gebracht die door één of meer werknemers van buiten kunnen worden vervuld; • succesvolle matching is een collectieve verantwoordelijkheid van accountmanagers, consulenten en personeelsfunctionarissen; • we kiezen voor een servicestrategie naar de werkgever; we laten de vraag niet los; ook niet als we hem met of door derden moeten invullen; • er is daardoor een continu proces van werkontwikkeling gaande. Door goed werk te leveren en goed relatiebeheer blijven de plaatsingsmogelijkheden bij bedrijven groeien; • aan de aanbodkant worden (kandidaat) medewerkers voorgesorteerd op de onderscheiden werksoorten, daarop wordt hun arbeidsontwikkeling uitgezet; • er wordt doorlopend gewerkt aan de beschikbaarheid van medewerkers (een ‘aanbodvoorraad’) die inzetbaar zijn op ieder van de onderscheiden werksoorten; • door goed accountmanagement en relatiebeheer zien we ontwikkelde vragen van werkgevers eerder en beter aankomen; we kunnen anticiperen en hoeven niet te forceren bij het matchen; • de matching tussen vragen van werkgevers en het aanbod van medewerkers krijgt door de parallelle ontwikkeling steeds meer een flexibel en ‘just in time’ karakter; • de matching tussen de vraag van een werkgever en het aanbod van medewerkers vindt steeds meer op groepsniveau plaats; passen één of meer medewerkers nu op de vraag van deze werkgever?

Matchmaker

33

5.4.2 Inrichting van het matchingproces

Matchen is in de kern niet meer dan het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. Door de planmatige aanpak van zowel de ontwikkeling van de vraag als van het aanbod van personeel wordt matching steeds meer een echt bedrijfsproces. Matching in MatchMaker is niet een ambachtelijke vaardigheid. Het is een bedrijfsmatig ingericht proces met te onderscheiden processtappen en bijbehorend instrumentarium. Daarmee is het overdraagbaar en stuurbaar en zijn procesinterventies en verbeteringen mogelijk. Het is een aanpak waarbij de professionals uit het commerciële proces (accountmanagers en consulenten) aan de ene kant en consulenten en aanbodontwikkelaars aan de andere kant structureel betrokken moeten worden. Een proces dat ook op bedrijfsniveau moet worden georganiseerd. Om de vraag van de werkgever te beantwoorden moet iedereen daaraan meewerken. Het complete aanbod, de complete voorraad staat ter beschikking van degene die op korte termijn de werkzaamheden bij een externe werkgever moet bemannen. Dat is een groot contrast in vergelijking met aanpakken waarbij iedere consulent voor zijn of haar eigen kandidaten een werkplek moet zoeken. Bij werken volgens MatchMaker zijn vraag en aanbod beiden doorlopend in ontwikkeling. Door de keuze voor specifieke bedrijfstakken en werksoorten kunnen profielen worden gemaakt die zowel aan de vraag- als aan de aanbodkant worden uitgewerkt en ingekleurd. De matching krijgt hierdoor een wat logistiek karakter. Bij automatisering van de profielen kan op termijn een deel van de selectie en matching digitaal worden voorbereid of uitgevoerd. Bij MatchMaker heeft matchen het karakter van een markt die nooit sluit. Waar je werkvormen en werkwijzen ontwikkelt om de matching markt zo goed mogelijk te laten functioneren. Het MatchMaker-proces ziet er schematisch als volgt uit: VRAAGZIJDE: Bedrijven en organisaties

AANBODZIJDE: SW en WWB medewerkers MATCHING

Zoekprofiel

Vacature Procesverbetering

Zoekprofiel

Kandidaatprofiel

Zoekprofiel

Kandidaatprofiel

Zoekprofiel

Kandidaatprofiel

Zoekprofiel

Kandidaatprofiel

Activering AOtrajecten

Figuur 9: matchmaking in de praktijk

Leeswijzer bij figuur 9: Figuur 9 laat zien dat er doorlopend drie processen actief zijn; vraagontwikkeling, aanbodontwikkeling en matching. De keuze voor een set van werksoorten wordt vertaald

34

Matchmaker

in competentieprofielen. Deze dienen als basis om zowel aan de vraagkant als aan de werknemerskant meer specifieke profielen te maken: zoekprofielen en kandidaatprofielen. In het matchingproces komt het totaal van vraag en aanbod periodiek bij elkaar. Als de profielen goed gestandaardiseerd zijn kan de computer helpen bij het maken van de match. Daarnaast is het organiseren van een regelmatig matchingoverleg tussen accountmanagers en consulenten nodig om het hoogste rendement te halen uit de beschikbare vraag en aanbod. 5.4.3 Aanpak

Bij matching zijn de inrichting van het proces en de aanpak nauwelijks te onderscheiden. Vooral ook omdat hier geen sprake is van een proces van opeenvolgende stappen maar van twee processen waarvan de resultaten telkens bij elkaar gebracht moeten worden. Op operationeel niveau wordt matching natuurlijk weer uitgewerkt in procedures en werkinstructies. Dan is er wel weer sprake van opeenvolgende stappen. In deze publicatie gaan we niet zo ver in de detaillering en beschrijving van processen.

Eigen verantwoordelijkheid De pilot van MatchMaker bij WSD levert een aantal belangrijke aandachtspunten op. In het traject stellen consulenten zich vaak de vraag of men in de aanpak nog voldoende rekening houdt met de medewerker. Ze zetten bijvoorbeeld vraagtekens bij het beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker (hebben we nog wel het beste met de medewerker voor?). Het blijkt effectief om in deze fase regelmatig praktijkvoorbeelden met elkaar te delen waarin men aantoont dat medewerkers vaak meer kunnen bijdragen dan wordt verwacht. 5.4.4 Methoden en instrumenten

Deze methoden en instrumenten zijn interessant. Het gaat er vooral om op welke wijze vraag en aanbod zo effectief mogelijk bij elkaar gebracht worden. Uit een pilot met MatchMaker kwamen onderstaande methoden en instrumenten naar voren: Voorbeelden van ontwikkelde methodes en instrumenten uit de pilot van WSD • het vraagbord Op een centrale plek in de organisatie maakt men alle actuele en potentiële vragen naar werk bekend • het werkplekkenbestand Een digitaal overzicht van alle werkplekken en werkzaamheden waarvoor een werkgever per direct en op korte termijn invulling zoekt via de SW-organisatie of re-integratiebedrijf • het matchingoverleg Een periodiek overleg tussen alle leden van het marketing- en verkoopteam en de consulenten die werken aan relatiebeheer en begeleiding van (kandidaat)werknemers. Tijdens dit overleg wordt niet alleen gekeken naar de operationele voortgang. Er worden evaluaties gemaakt, casebesprekingen gedaan en alternatieven verkend voor moeilijk in te vullen vragen van werkgevers. • Compas; digitaal matchingsysteem Als digitale ondersteuning bij het matchingproces gebruikt men Compas. De gemeenschappelijke basis voor de digitale matching bestaat uit de profielen die zijn uitgewerkt in zoekprofielen en in kandidaatprofielen.

Matchmaker

35

Leren in de praktijk Zonder af te doen aan de noodzaak van bruikbare systemen en procedures zijn creativiteit en ondernemerschap belangrijke succesfactoren voor MatchMaker. Een van de uitgangspunten is immers om de plaatsing te realiseren en de problemen voor de SW-organisatie (hoe regel ik het subsidiedeel) zelf op te lossen. Daarnaast is er een zekere mate van durf nodig. Niet pas overgaan tot plaatsing als je alles van de medewerker weet, maar ‘gewoon doen’ en leren van de praktijk. 5.4.5 Bijdrage van het management

Matchen volgens MatchMaker is een ingrijpend andere manier van werken. Een lerende en ontwikkelingsgerichte aanpak is nodig, in combinatie met resultaatgerichtheid, vasthoudendheid en omgaan met tegenvallers en teleurstelling. Bereid en in staat zijn om telkens weer anders tegen de case aan te kijken. Dit vraagt om management dat echt participeert in het proces en dat resultaatgerichtheid, optimisme en relativering goed weet te combineren.

5.5 Ontwikkeling, begeleiding en verder 5.5.1 Het proces na de matching

Succesvol detacheren stopt niet na de match. Het werk van de consulent, zoals uitgewerkt binnen MatchMaker, ligt voor een groot gedeelte na het maken van een eerste match. Om het proces compleet te maken onderscheiden we deelprocessen: • begeleiding en ontwikkeling • evaluatie en bijsturing • nazorg Binnen de context van de MatchMaker-publicatie worden de bovengenoemde deelprocessen niet specifiek uitgewerkt. Het zijn deelprocessen die tot de kern van iedere SW-organisatie en re-integratiebedrijf horen. Wel is het zinvol om kort een aantal specifieke aandachtspunten te benoemen. Voor ieder van de laatstgenoemde drie processen geldt dat zij ook moeten worden uitgevoerd in het kader van MatchMaker, anders valt er een breuk tussen de commerciële processen en het (eerste) contract en de uitvoering daarvan. 5.5.2 Begeleiding en ontwikkeling

Begeleiding en ontwikkeling op de werkplek is in de MatchMaker-filosofie de kerntaak van de consulent. De maatwerkaanpak die voor werkgevers wordt ingezet moet ook tijdens de begeleiding worden doorgetrokken. Hierbij is aandacht voor bedrijfskundige oplossingen en de mogelijkheden om de persoonlijke en professionele groei van geplaatste medewerkers van belang. Dit wordt vertaald in een verruiming van het takenpakket en in een hoger inleenvergoeding op basis van een hogere loonwaarde. Naast de begeleidingscompetentie van consulenten zijn ook de bedrijfskundige en commerciële vaardigheden van consulenten cruciaal bij het volledig benutten van het potentieel van MatchMaker. 5.3.3 Evaluatie en bijsturing

MatchMaker is gebaseerd op het inzicht dat niets statisch is. Bedrijven ontwikkelen, technieken ontwikkelen en medewerkers ontwikkelen. Ook bedrijfskundige oplossingen raken op termijn uitgewerkt en zijn aan innovatie toe. De sterk vraaggerichte en relatiegerichte benadering

36

Matchmaker

van werkgevers maakt het voor de hand liggend dat er regelmatig sprake is van evaluatie en bijsturing. De informatie die dat oplevert voor de SW-organisatie of re-integratiebedrijf is waardevol voor de bijsturing en bijstelling van de eigen aanpak. Dit geldt zowel in de plaatsing en begeleiding van medewerkers alsook op het commerciële traject. Naast (arbeids) marktonderzoek vormt periodieke evaluatie en bijsturing de voornaamste marketinginformatie. 5.5.4 Nazorg

In de kwaliteitszorg wordt nazorg voor het leveren van overeengekomen diensten pas na afname van het hoofdproduct geleverd. Nazorg wordt ook wel beoordeeld als een vorm van aftersales; het achteraf tevreden stellen van een ontevreden klant. In alle bedrijfsactiviteiten kan weleens iets misgaan. Dat gebeurt ook bij bemiddeling, detachering en plaatsing van werknemers met een beperking of afstand tot de arbeidsmarkt. Onder nazorg wordt hier verstaan verantwoordelijkheid nemen, ook als het niet goed gaat. Herstellen wat mogelijk is, de oorzaken evalueren en in het vervolg voorkomen. Daarbij is het opbouwen van de relatie door in gesprek te blijven van belang. Ook als het even tegenzit, blijft het partnership en het continueren van de samenwerking de inzet van MatchMaker. Overigens bij voorkeur door het vermijden en voorkomen van fouten. Het kan geen kwaad om naast een matchingoverleg ook periodiek en zakelijk eventuele mismatches te bespreken. Indien het verantwoordelijke management de besprekingen initieert en daaraan deelneemt heeft dit het meeste impact.

Matchmaker

37

6 Implementatie 6.1 Van Wat naar Hoe MatchMaker zoals in deze publicatie beschreven, is een strategische herijking van de detacheringaanpak. Er is echt sprake van een fors andere mindset van waaruit men werkt. Om dat te illustreren is onderstaand een samenvattend beeld gepresenteerd van de mindset van de traditionele aanpak van detachering en die van MatchMaker. De andere mindset van MatchMaker Traditioneel detacheringsmodel

MatchMaker

• Denken en werken vanuit de beperkingen van de medewerker • Zoeken naar een perfecte fit tussen een bestaande vacature en de wensen en mogelijkheden van de medewerker • Denken in banen • Eén medewerker per keer • Investeren in kennis over de medewerker • Medewerker wordt bij de hand genomen • Iedere consulent een eigen caseload waarbij weinig wordt gedeeld • 80% van de tijd wordt besteed aan de medewerker, 10% aan het zoeken van een plek en 10% aan het samenbrengen van medewerker en opdrachtgever • Gesprek gaat over beperkingen, subsidies, regelingen, arbeidsontwikkeling • Consulent heeft acquisitietaken en begeleidingstaken; het schaap met de vijf poten • Individuele aanpakken voor matching, geen best practices en geen instrumentarium • Matching is het slotakkoord

• Er wordt pragmatisch gewerkt (min. noodzakelijk versus max. haalbaar) • Uitgangspunt is de kans tot verbeteren van het proces van de werkgever • Denken in werk • Investeren in kennis over het proces en de vragen van de werkgever • Er wordt een procesoplossing geleverd • Gesprek gaat over oplossingen, rendement, maatschappelijk ondernemen, subsidie • Gezamenlijke inspanning van consulenten; gedeelde caseload • Meerdere medewerkers tegelijkertijd • Er is geen perfecte fit • Medewerker heeft eigen verantwoordelijkheid • Acquisitie en begeleidingstaken organisatorisch opgeknipt • 50% van de tijd wordt besteed aan het proces bij de werkgever, 30% aan de medewerker en 20% aan de matching • Een op best practices gebaseerd gedeeld instrumentarium • Matching is het primaire proces

Invoering van de aanpak moet dan ook passen bij de beleidsvisie en strategische oriëntatie van de SW-organisatie en in de uitwerking uitstralen naar alle onderdelen van deze organisatie. MatchMaker vraagt om eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. In andere onderdelen van de SW-organisatie kan dan niet tegelijkertijd gewerkt worden vanuit een ‘zorgen en uit handen nemen’ paradigma. In dat geval zal er immers nooit doorstroming plaatsvinden van binnen naar buiten.

38

Matchmaker

Een bedrijfsmodel is niet compleet zonder een handleiding voor het invoeren van een nieuwe manier van werken. Dit hoofdstuk presenteert een uitgewerkte handleiding. Daartoe worden drie hulpmiddelen met elkaar gecombineerd: • de lemniscaat; een model die het implementatietraject in zes fasen onderscheidt; • de vierslag implementatieaspecten; een hulpmiddel die vier specifieke aandachtsgebieden van implementatie onderscheid. Deze aandachtsgebieden vragen per fase aandacht; • checklist met vragen; per fase is een shortlist van cruciale vragen gepresenteerd en dienen als toetskader voor de organisatie. De genoemde checklist is niet uitputtend. Deze lijst is gemaakt op basis van ervaring uit de strategie- en organisatieadviespraktijk. Het is een leidraad, geen voorschrift. Wie kiest om MatchMaker in te voeren dient zich per fase de vraag te stellen: “Zien we iets over het hoofd? Spelen er in onze organisatie thema’s die zo specifiek zijn dat ze niet in de checklist voorkomen?” Over de lemniscaat: In de implementatie maken we onderscheid tussen beeldvorming, beleids- en besluitvorming en de feitelijke implementatie van de aanpak. De oriëntatie samen met de beleids- en besluitvorming levert het antwoord op de vraag: “Is werken volgens MatchMaker voor onze SW-organisatie een goed idee?” Het antwoord leidt tot een ‘go / no go’ beslissing. Na deze beslissing volgt de uitwerking en feitelijke implementatie. Deze fasering is schematisch weergegeven in figuur 10.

Beleidsloop

3. Besluitvorming

Realisatieloop

6. Evaluatie & bijsturen

5. Implementatie & realisatie

2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Figuur 10: stappen in implementatie van MatchMaker Over de vierslag: Bij de implementatie zijn steeds vier aspecten van belang: de mensen (en hun competenties), de systemen, de beschikbare middelen en de organisatiecultuur (zie figuur 11). Deze vierslag biedt een handvat om de diverse aandachtpunten bij het invoeren van een nieuw bedrijfsmodel in kaart te brengen en goed te verzorgen tijdens de invoering.

Figuur 11: vierslag implementatieaspecten bij de invoering van MatchMaker

Matchmaker

39

In het vervolg van dit hoofdstuk wordt het stappenplan uit de lemniscaat uitgewerkt. Dit is van belang voor een SW-organisatie of re-integratiebedrijf welke voor het eerst kennismaakt met MatchMaker en voor de keuze staat om dit bedrijfsmodel in te voeren in de eigen organisatie.

6.2 Stap 1: beeldvorming 3. Besluitvorming



2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Doelstelling Het doel van deze stap is het vormen van een goed beeld van de uitgangspunten van MatchMaker. De organisatie kan de overweging om MatchMaker als bedrijfsmodel in te voeren helder overzien door te kijken naar de mate waarin dit aansluit bij de missie, de visie en de strategie. Aanpak Beeldvorming is ook bewustwording. Om goed zicht te krijgen op de essentie van MatchMaker en op de vraag of de aanpak een waardevolle bijdrage kan leveren aan de missie, visie en strategie van de SW-organisatie of re-integratiebedrijf kan de volgende aanpak worden gevolgd. Beleg één of meer studiebijeenkomsten of beleidsconferenties voor het managementteam van de organisatie. Het is ook mogelijk om de doelgroep wat breder te kiezen; bijvoorbeeld het managementteam samen met het hoger kader en de staffunctionarissen. Centrale vragen tijdens deze beleidsconferenties zijn: Vanuit het eigen beleidsperspectief: • Geloven wij in de beweging van binnen naar buiten? • Zien wij individuele detachering en groepsdetachering bij private werkgevers als een noodzakelijke aanpak om de beweging van binnen naar buiten te realiseren? • Zijn we tevreden over de prestaties die wij op dit punt leveren en over de aanpak die wij gebruiken om detachering in de markt te zetten en te behouden? • Biedt onze aanpak van marketing, acquisitie en matching voldoende handvatten om de prestaties duurzaam te verbeteren? Vanuit het perspectief van MatchMaker: • Wat zijn de uitgangspunten van MatchMaker? Sluiten die voldoende aan op onze missie, visie en strategie? • Krijgen we energie van de manier waarop MatchMaker is uitgewerkt, de zaken benadert en aanpakt? • Biedt de werkwijze en toepassing van MatchMaker handvatten waarmee wij als organisatie een structureel voordeel kunnen behalen?

40

Matchmaker

Beoogd resultaat: De uitkomst van de beeldvormingfase is eenvoudig: bij de afronding van deze fase wordt de vraag beantwoord of het de moeite waard is om de invoering van MatchMaker verder te onderzoeken of niet.

6.3 Stap 2: beleidsvorming 3. Besluitvorming



2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

De implementatie rust sterk op de interne en externe situatie van de SW-organisatie. In welke mate zijn activerings- en ontwikkelingstrajecten aanwezig? Wat is het niveau van consulenten? Is er instrumentarium ten behoeve van detachering beschikbaar? Wat is de samenstelling van onze wachtlijst? Hoe staan we bij het bedrijfsleven en non-profit te boek? Zijn we in staat een marketingaanpak te ontwikkelen? Wat is onze investeringsruimte? Doelstelling: In de stap van beleidsvorming wordt verkend wat de regionale marktomstandigheden zijn en wat de interne opstelling van de eigen organisatie is. Dit afgezet tegen de eisen die MatchMaker daaraan stelt. Doel is om bij de afronding van deze fase te kunnen vaststellen of: • de regionale markt zich leent voor een MatchMaker-aanpak; • welke interne maatregelen op hoofdlijnen genomen moeten worden om MatchMaker succesvol te kunnen invoeren; • er een kortere weg is dan MatchMaker om tot hetzelfde resultaat te komen op de detacheringmarkt. Aanpak: Het uitvoeren van stap 2 vraagt een tweeledige aanpak. Er moet zowel naar buiten als naar binnen worden gekeken. De route wordt in kort bestek voor beide exercities aangegeven.

Matchmaker

41

Marktverkenning: Het is zinvol zoveel mogelijk de deelnemers aan de beleidsconferentie uit stap 1 in te zetten bij het uitvoeren van deze marktverkenning. Te beantwoorden vragen zijn: • Hoe ziet de regionale economische structuur eruit? • In welke bedrijfstakken detacheren we meer dan gemiddeld succesvol? • Welke werksoorten lenen zich op basis van onze ervaring goed voor vormen van detachering? • Zijn er SW-organisaties of re-integratiebedrijven in een vergelijkbare regio die aanzienlijk beter presteren op detachering dan wij? Zo ja, waar komt dat door? • Hoe is de arbeidsmarkt in ons werkgebied? Is er schaarste aan vakkrachten? Ook in de sectoren waar wij met detachering actief zijn? Interne analyse: Bij de interne analyse maken we gebruik van het model dat is gepresenteerd in figuur 5. Het is zinvol zoveel mogelijk de deelnemers aan de conferenties bij stap 1 in te zetten bij het uitvoeren van de interne analyse. De interne analyse: • Welke eisen stelt MatchMaker als bedrijfsmodel aan onderscheiden bedrijfsprocessen als marketing en acquisitie, aanbodontwikkeling en matching? • Welke eisen stelt MatchMaker aan de inrichting van de organisatie? • Welke eisen stelt MatchMaker aan de competenties van medewerkers in genoemde processen? • Welke eisen stelt MatchMaker aan methodieken, instrumenten en geautomatiseerde processen? • Welke eisen stelt MatchMaker aan de cultuur van de organisatie? Confrontatie met het programma van eisen: • Hoe scoren wij als organisatie in verhouding tot het bovengenoemde programma van eisen? Overwegingen: • Sluit de regionale markt aan op de uitgangspunten van MatchMaker? • Hoe groot zijn de interne consequenties van de keuze voor MatchMaker? • Welke alternatieven zien en kennen we voor de invoering van MatchMaker? Werkwijze: We adviseren de resultaten van stap 2 in te brengen in een conferentie waarbij dezelfde deelnemers worden betrokken als in stap 1. Dit kan mogelijk worden aangevuld met vertegenwoordigers van de OR. Beoogd resultaat: De afronding van de stap gericht op beleidsvorming leidt tot uitspraken en keuzes op onderstaande vragen: • Leent onze regionale markt zich voor een MatchMaker-aanpak? • Zit er voldoende potentieel in de detacheringmarkt om MatchMaker in te zetten? • Welke consequenties heeft de invoering van MatchMaker voor onze organisatie en vinden we die acceptabel ten opzichte van de verwachte opbrengst? • Is er een aantrekkelijker alternatief voor MatchMaker om dezelfde doelen te bereiken? Op basis van de antwoorden op deze vragen kan de organisatie voor MatchMaker kiezen. Het eindresultaat is de opdracht om een plan van aanpak, planning, begroting en implementatiestrategie uit te werken naar een definitief ‘go / no go’ besluit.

42

Matchmaker

6.4 Besluitvorming 3. Besluitvorming



2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Voor de uitwerking van deze fase wordt hier geen apart handvat geboden. De onderzoeksresultaten uit de fase van beleidsvorming vormen de basis voor een plan van aanpak. Figuur 10 biedt een leidraad voor het uitwerken van een integraal plan van aanpak. Cruciale aandachtspunten bij de besluitvorming zijn: • Past het plan van aanpak bij en binnen onze prioriteiten? • Wat is de impact van dit besluit op de cultuur, de inrichting van processen en de inrichting van de organisatie, op professionals en leidinggevenden en op de methodieken en instrumenten waar we mee werken? • Zijn we bereid en in staat deze impact structureel te verwerken? • Welke lopende maatregelen moeten heroverwogen worden? • Hebben we voldoende middelen en capaciteit om gedurende de looptijd van het plan van aanpak de noodzakelijke investeringen te doen? • Hoe ziet de organisatie eruit die we inzetten om het plan van aanpak naast de lopende zaken uit te voeren? • Hoe verzorgen we vanaf dit moment de communicatie rond het besluit om MatchMaker in te voeren? De volgende paragrafen zijn uitgewerkt op basis van een ‘go’-besluit en MatchMaker wordt ingevoerd.

6.5 De voorbereiding 3. Besluitvorming



2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Doelstelling: Alles klaarzetten voor de start van het werken volgens het bedrijfsmodel van MatchMaker. De uitwerking is beperkt tot het primaire proces. Dit klaarzetten heeft niet alleen betrekking op de technische en instrumentele veranderingen die nodig zijn. De essentie van MatchMaker is

Matchmaker

43

een ingrijpend veranderde mindset, zowel ten aanzien van de benadering van werkgevers als van werknemers. Ook het feit dat van matching het meest kritische en gemeenschappelijke bedrijfsproces wordt gemaakt heeft een grote impact. Dat maakt dat de voorbereiding op de operationele invoering van MatchMaker ook een voorbereiding is op een structurele cultuurverandering. Om die reden wordt in deze paragraaf het vierde element uit de vierslag implementatie, cultuur, als eerste behandeld. Aanpak: Het vierslagmodel dat in figuur 11 is gepresenteerd komt hier goed van pas. De onderwerpen uit de interne en de externe analyse, zoals die is gemaakt bij stap 2, passeren bij de voorbereiding allemaal opnieuw de revue. Per SW-organisatie verschillen deze onderwerpen. Daarom wordt de navolgende uitwerking beperkt tot hoofdlijnen, voorbeelden en suggesties. Voorbereiding / cultuur: MatchMaker is gebaseerd op specifieke uitgangspunten. De vraaggerichte benadering van werkgevers is er een van. Andere voorbeelden zijn de keuze om (nieuwe) werknemers aan te spreken op de mogelijkheden en hun eigen verantwoordelijkheid. Daarnaast is de aanpak om medewerkers zo snel mogelijk op en werkplek buiten te plaatsen ook van belang. De bovengenoemde uitgangspunten zijn niet overal gemeengoed. De keuze voor MatchMaker is de keuze voor het introduceren van nieuwe normen en waarden in de SW-organisatie of reintegratiebedrijf. Dat is cultuurverandering vanuit de kern. Bij de invoering van MatchMaker ligt de focus op cultuurverandering met betrekking tot onderwerpen als: • Hoe overtuigen we onze medewerkers over de noodzaak van een andere werkwijze? • Hoe illustreren we op een concrete en uitnodigende wijze de nieuwe aanpak? • Op welke manier maken we het nieuwe gedrag concreet en toetsbaar voor de direct betrokkenen? • Gaan we de Koninklijke weg bewandelen bij de invoering of gaan we met kleine praktijkgerichte projecten aan de slag? • Op welke wijze kunnen de nieuwe successen van marketing en sales benut worden om de nieuwe manier van werken vorm en inhoud te geven? • Wat is de bijdrage van werkoverleg en intervisie aan een succesvolle invoering? • Hoe ziet het voorbeeldgedrag van het management eruit? Hoe maken we dat zichtbaar? • Hoe kunnen we de eerste resultaten en successen benutten voor versterking van het enthousiasme? • Hoe maken we helden van voortrekkers? Voorbereiding / personeel: Vragen die gesteld moeten worden in de voorbereidingsfase worden onderstaand weergegeven. Afhankelijk van het antwoord worden acties georganiseerd. Een deel van de vragen is mogelijk al beantwoord in het plan van aanpak dat de basis vormt voor het besluit om MatchMaker definitief in te voeren. • Is functiescheiding tussen accountmanagers en consulenten nodig? • Hebben we voldoende formatie in huis als we functiescheiding doorvoeren? • Hebben we voldoende kwaliteit is huis? Beschikken de huidige medewerkers over de goede competenties om hun rol en bijdrage te leveren in MatchMaker? • Op welke onderwerpen is scholing en training noodzakelijk?

44

Matchmaker

Overdragen van de nieuwe visie en het aanleren van de nieuwe werkwijze vraagt om passende werkvormen. Een overzicht van globale en mogelijke werkvormen: • workshops gericht op het leren denken in de aanpak van MatchMaker; uitwerken van cases volgens de MatchMaker-filosofie; • trainingen en instructies gericht op specifieke vaardigheden in MatchMaker; • deelopdrachten om stukken van de methodiek of het instrument samen te ontwikkelen. Voorbereiding / middelen: De middelen verwijzen hier naar methoden en instrumenten die nodig zijn om de werkwijze volgens MatchMaker gestructureerd in te voeren en te borgen. De onderwerpen die op dit punt van belang zijn voor de (verdere) uitwerking in de SW-organisatie staan in het onderstaande overzicht: • • • • • • • • • • • •

standaard competentieprofielen voor gekozen werksoorten; formats voor zoekprofielen; formats voor kandidaatprofielen; de werkwijze voor het doorlichten van bedrijfsprocessen bij werkgevers; de rapportage van de analyse en advisering naar aanleiding van de doorlichting bij werkgevers; de matching van vraag en aanbod via de computer; de werkwijze tijdens het matchingoverleg; de werkwijze voor loonwaardebepaling; de werkwijze voor intake van nieuwe medewerkers; de werkwijze voor mensontwikkeltrajecten die leiden langs de kortst mogelijke route tot betaald werk buiten de deur; de nodige samenwerking met ketenpartners om alle belemmeringen uit de weg te ruimen die voor een (nieuwe) werknemer deelname aan werk blokkeren of verhinderen; formats en aanpakken voor de interne en externe communicatie rond de keuze voor MatchMaker.

Voorbereiding / structuren en systemen De structuurkant heeft vooral betrekking op de (her)inrichting van de commerciële organisatie (zie hiervoor ook voorgaande hoofdstukken), functies uitwerken en beschrijven en medewerkers (opnieuw) aanstellen in nieuwe of gewijzigde functies. Soms vindt dit traject ook later plaats. Het is belangrijk om ook aandacht te besteden aan de bevoegdheidsverdeling. Wie sluit de overeenkomsten af voor grotere projecten met (nieuwe) werkgevers? De accountmanager of een lid van het MT? De systeemkant van de voorbereiding heeft betrekking op zaken als: • de (her)inrichting van de werkprocessen; • aanpassingen in geautomatiseerde systemen; nieuwe formats, nieuwe werkwijzen, vastleggen en borgen van informatie over medewerkers en hun ontwikkeling; • managementsturing; relevante prestaties en KPI’s; • het commerciële systeem; marketingplan en actieplanning; CRM-systeem. Managementsturing In de voorbereidingsfase is het van belang om helder te krijgen wat de beoogde resultaten zijn, hoe die te sturen en te meten en wat daarvoor de KPI’s zijn. Een deel van de antwoorden op deze vraag is bekend en basaal van aard.

Matchmaker

45

Bij acquisitie, matching en relatiebeheer gaat het om zaken als: - het creëren en toenemen van het aantal werkplekken met MatchMaker - de invulling en toename van het aantal werkplekken - de duurzaamheid van de werkplekken - de hoogte van de NTW van gedetacheerde medewerkers en de toename daarvan Bij aanbodontwikkeling en bemiddeling gaat het om: - de doorlooptijd van de bemiddeling werk buiten en de verkorting daarvan - de toename van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en het effect daarvan op het vinden van geschikte werkplekken - de vormgeving van bemiddeling naar werk buiten en het effect daarvan op tussentijdse uitval Het systeem van managementsturing moet zich geleidelijk aan ontwikkelen. Daar kan best een paar jaar de tijd voor worden genomen, als de basis maar geregeld is. Naast sturen en meten van prestaties gaat het daarbij vooral om structurele managementaandacht voor het team en voor het op gang houden van de ontwikkeling. Het commerciële systeem Tijdens de voorbereidingsfase is voorbereiding en ontwikkeling van de nieuwe aanpak in marketing en acquisitie cruciaal. Van belang hierbij is: • de selectie van bedrijfstakken • de selectie van werksoorten • het opbouwen van een bestand met potentieel interessante werkgevers • plan van aanpak en planning voor de marktbewerking voor het eerste half jaar • systeem en structuur voor het opslaan en borgen van klantinformatie die vrij komt tijdens de marketing- en acquisitiecampagnes

6.6 Implementatie en realisatie 3. Besluitvorming



2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Doelstelling: Het consequent en consistent invoeren en doorvoeren van MatchMaker in de hele organisatie in een zeer korte tijd. MatchMaker-werkwijze dient de enige te zijn op de werkvloer. Feitelijk ligt in de overgang van stap 4, de voorbereiding, naar stap 5, de implementatie en realisatie, het ontkoppelpunt. Tot het einde van stap 4 was de oude werkwijze nog de standaard in de organisatie. Vanaf de start van stap 5 is MatchMaker de standaard en niets anders.

46

Matchmaker

Aanpak: Het gaat in deze stap, in deze fase van het proces om het consequent doorvoeren van wat in het plan van aanpak, stap 3, en in de voorbereiding, stap 4 is uitgewerkt en overgedragen. Heel bepalend voor het succes zijn: • Weinig tot geen andere prioriteiten die tegelijkertijd dwingende aandacht vragen; • Directie en hoger management hebben tijd en duidelijke taken bij het doorvoeren van de nieuwe aanpak; • Successen worden goed gemonitord; quick wins worden snel gezien en benut; • Tegenvallers en onvoorziene afwijkingen krijgen snel aandacht en worden omgezet in positieve aanpakken en resultaten; • Respect voor Murphy; als het management denkt dat het wel loopt, mogen ze het niet loslaten. Juist dan moeten de noodzakelijke verbeteringen worden opgepakt, anders verdwijnt de ontwikkelingsspanning uit het proces; • De vierslag met implementatieaspecten fungeert als navigatie bij de invoering. Waar loopt het goed en wat vraagt aandacht? Resultaat: De werkwijze van MatchMaker is de operationele standaard voor mensontwikkeling, bemiddeling, acquisitie en matching van individuele detacheringen en groepsdetacheringen binnen de organisatie.

6.7 Evaluatie en bijsturing 3. Besluitvorming



2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Doelstelling: De behaalde resultaten en effecten van de invoering van MatchMaker worden afgezet tegen de doelstellingen (‘Wat’) en de gekozen aanpak uit het plan van aanpak en de voorbereidingsfase (‘Hoe’). De uitkomst van deze stap wordt ingebracht in de nieuwe cyclus die begint met beeldvorming. Feitelijk is er sprake van een beleidsplanning- en controlecyclus. Aanpak: In stap 6 is er sprake van beleidsevaluatie. De vierslag implementatieaspecten, specifiek ingevuld voor de eigen organisatie, kan als hulpmiddel worden gebruikt bij de voorbereiding en structurering van deze evaluatie. De aanpak van een beleidsevaluatie wordt hier niet verder uitgewerkt. In de kern komt het erop neer dat resultaten die bereikt zijn in de realisatiefase worden afgezet tegen de doelstellingen, de aanpak, de planning en het beschikbaar gestelde budget bij de afronding van de besluitvormingsfase. Op basis van de confrontatie tussen de verwachtingen bij de besluitvorming en de feiten na de realisatie kunnen voorstellen worden uitgewerkt die betrekking hebben op aspecten als Wat, Hoe, Waarmee, Wie en Wanneer.

Matchmaker

47

Resultaat: Een feitelijke diagnose van de resultaten die de invoering van MatchMaker heeft opgeleverd. Deze diagnose is voorzien van een shortlist van maatregelen die nodig/mogelijk zijn om het resultaat in de volgende beleidsperiode naar een hoger niveau te tillen.

6.8 Planning Deze paragraaf geeft op hoofdlijnen een indicatie weer voor de invoeringsplanning van MatchMaker. Per bedrijf verschilt de vertreksituatie en de urgentie bij het invoeren. Onderstaande planning is dan ook vooral bedoeld om gevoel te krijgen voor een realistisch ritme en om afwijkingen in de eigen planning te toetsen en te beargumenteren. Het activiteitenprogramma van iedere stap is in de voorgaande paragrafen beschreven. Indicatie voor de planning: Stap

Thema van de stap

Indicatie doorlooptijd

1.

Beeldvorming

2 à 3 maanden

2.

Beleidsvorming

2 à 3 maanden

3.

Besluitvorming

2 à 3 maanden

4.

Voorbereiding

4 à 6 maanden

5.

Implementatie / realisatie

8 à 12 maanden

6.

Evaluatie en bijsturing

2 à 3 maanden

48

Matchmaker

7

Betrokken organisaties

Profiel van de betrokken organisaties en personen Deze publicatie MatchMaker is tot stand gekomen door een samenwerking van onderstaande organisaties en adviseurs. MatchMaker is gebaseerd op de praktijkervaringen uit het project ‘Van Werkvoorziener naar Matchmaker’ van WSD. SBCM, A&O-fonds sociale werkvoorziening SBCM is het Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds Sociale Werkvoorziening. Het wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordiging van werkgevers en werknemers van de sector. SBCM is het kenniscentrum van arbeidsontwikkeling, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector. WSD: ‘Werk voor mensen, mensen voor werk’ WSD is door de jaren heen uitgegroeid tot hét werkbedrijf voor mensen met een arbeidshandicap in de driehoek ’s-Hertogenbosch - Tilburg - Eindhoven. WSD begeleidt mensen met een lichamelijke, psychische of verstandelijke beperking die hulp nodig hebben bij het vinden en behouden van werk. Omdat WSD ruim 2500 werkplekken bij bedrijven in de regio en in eigen afdelingen heeft, is er altijd passend werk te vinden. Het doel is mensen te begeleiden om ze optimaal te laten functioneren. En de opdrachtgevers mogen rekenen op gemotiveerd personeel. Profiel Ad Lancée Ad Lancée is adviseur en interim-manager bij Lancée & Boer Advies B.V en richt zich op het snijvlak van profit- en non-profitorganisaties. Zijn passie is het maximaal ontwikkelen en inzetten van de competenties van individuele leden in teams van professionals. Hiermee versterkt zowel de interne organisatie als de focus op de omringende buitenwereld. Ad ontwikkelt en begeleidt veranderingen in organisaties, verbeterde bedrijfsvoering, nieuwe dienstverleningsconcepten en de daarbij noodzakelijke aanpassingen van mens en organisatie. Momenteel gaat Ad zich voor langere tijd inzetten voor WSD. PSW, Inzetten op werk! PSW is een innovatief adviesbureau met een ambitieus doel: PSW wil kansen creëren voor mensen die aan de zijlijn van de arbeidsmarkt terecht dreigen te komen. PSW zet zich op professionele en betrokken wijze in in een breed pakket van diensten zoals (beleids)advies, project-en procesmanagement, methodiekontwikkeling, trainingen en onderzoek . PSW streeft naar sterke samenwerkingsrelaties met haar opdrachtgevers. Dit zijn bijvoorbeeld overheden, werkgevers, SW-bedrijven, re-integratiebedrijven en onderwijsinstellingen. KOCK: strategie | management | organisatie KOCK is een middelgroot adviesbureau met ruim 20 jaar ervaring in het adviseren en begeleiden van maatschappelijke ondernemingen op het gebied van strategie, management en organisatie. Dit zijn organisaties als zorgen onderwijsinstellingen, woningcorporaties en sociale werkvoorzieningen. Daarnaast voert KOCK in samenwerking met koepelorganisaties in genoemde sectoren onderzoeks- en innovatieprojecten uit. KOCK gelooft dat maatschappelijk ondernemerschap effectiever is dan taaksturing door de overheid of marktwerking. In de projecten zoekt KOCK naar maatschappelijk ondernemende oplossingen.

Matchmaker

49

Profiel drs. Bart van Gerven MBA Bart van Gerven is organisatieadviseur bij zijn bureau Balancing Business en richt zich op strategische- en ondernemersvragen. De strategische vragen zijn geworteld in de marktpotenties en de interne ambities en mogelijkheden. Veelal is Bart betrokken bij een herijking van de besturing van organisaties en de implementatie van ondernemingsplanning. Bart werkte aan diverse projecten binnen de SW-sector, maar altijd aan de ‘business’ kant. Profiel drs. Tom de Haas CMC Tom de Haas is zelfstandig adviseur bij Tom de Haas Consultancy B.V. en werkt op het terrein van strategische beleids- en organisatievraagstukken. De centrale vraag in zijn werk is hoe non-profitorganisaties op een ondernemende manier invulling kunnen geven aan hun maatschappelijke opdracht. Ketenvorming en multidisciplinaire samenwerking op het terrein van wonen, werk en arbeidsre-integratie, welzijn en gezondheidszorg zijn op dit moment centrale thema’s in zijn werk. Tom is ook als associate partner verbonden aan KOCK strategie | management | organisatie.

50

Matchmaker

A. Bijlage checklist Beeldvorming Vanuit het eigen beleidsperspectief: • Geloven wij in de beweging van binnen naar buiten? • Zien wij individuele detachering en groepsdetachering bij private werkgevers als een noodzakelijke aanpak om de beweging van binnen naar buiten te realiseren? • Zijn we tevreden over de prestaties die wij op dit punt leveren en over de aanpak die wij gebruiken om detachering in de markt te zetten en te houden? • Biedt onze aanpak van marketing, acquisitie en matching voldoende handvatten om de prestaties duurzaam te verbeteren? Vanuit het perspectief van MatchMaker: • Wat zijn de uitgangspunten van MatchMaker en sluiten die voldoende aan op onze missie, visie en strategie? • Krijgen we energie van de manier waarop MatchMaker is uitgewerkt, de zaken benadert en aanpakt? • Biedt de werkwijze van MatchMaker-handvatten waarmee wij als organisatie een structureel voordeel kunnen behalen als wij ze ook gaan toepassen?

Matchmaker

51

Beleidsvorming Marktverkenning: • Hoe ziet de regionale economische structuur eruit? • In welke bedrijfstakken zijn we meer dan gemiddeld succesvol met detacheren? • Welke werksoorten lenen zich op basis van onze ervaring goed voor vormen van detachering? • Zijn er SW-organisaties of re-integratiebedrijven in een vergelijkbare regio die aanzienlijk beter presteren op detachering dan wij? Zo ja, waar komt dat door? • Hoe is de arbeidsmarkt in ons werkgebied? Is er schaarste aan vakkrachten? Ook in de sectoren waar wij met detachering actief zijn? De interne analyse: • Welke eisen stelt MatchMaker als bedrijfsmodel aan onderscheiden bedrijfsprocessen als marketing en acquisitie, aanbodontwikkeling en matching? • Welke eisen stelt MatchMaker aan de inrichting van de organisatie? • Welke eisen stelt MatchMaker aan de competenties van medewerkers in genoemde processen? • Welke eisen stelt MatchMaker aan methodieken, instrumenten en geautomatiseerde processen? • Welke eisen stelt MatchMaker aan de cultuur van de organisatie? Confrontatie met het programma van eisen: • Hoe scoren wij als organisatie in verhouding tot het bovengenoemde programma van eisen? Overwegingen: • Sluit de regionale markt aan op de uitgangspunten van MatchMaker? • Hoe groot zijn de interne consequenties van de keuze voor MatchMaker? • Welke alternatieven zien en kennen we voor de invoering van MatchMaker?

52

Matchmaker

Besluitvorming • Past het plan van aanpak bij en binnen onze prioriteiten? • Wat is de impact van dit besluit op de cultuur, de inrichting van processen en de inrichting van de organisatie, professionals en leidinggevenden en op de methodieken en instrumenten waar we mee werken? • Zijn we bereid en in staat deze impact structureel te verwerken? • Welke lopende maatregelen moeten heroverwogen worden? • Hebben we voldoende middelen en capaciteit om gedurende de looptijd van het plan van aanpak de noodzakelijke investeringen te doen? • Hoe ziet de organisatie eruit die we inzetten om het plan van aanpak naast de lopende zaken uit te voeren? • Hoe verzorgen we vanaf dit moment de communicatie rond het besluit om MatchMaker in te voeren?

Voorbereiding Voorbereiding / cultuur: • Hoe overtuigen we onze medewerkers over de noodzaak van een andere werkwijze? • Hoe illustreren we op een concrete en uitnodigende wijze de nieuwe aanpak? • Op welke manier maken we het nieuwe gedrag concreet en toetsbaar voor de direct betrokkenen? • Gaan we de Koninklijke weg bewandelen bij de invoering of gaan we met kleine praktijkgerichte projecten aan de slag? • Op welke wijze kunnen de nieuwe successen van marketing en sales benut worden om de nieuwe manier van werken vorm en inhoud te geven? • Wat is de bijdrage van werkoverleg en intervisie aan een succesvolle invoering? • Hoe ziet het voorbeeldgedrag van het management eruit? Hoe maken we dat zichtbaar? • Hoe kunnen we de eerste resultaten en successen benutten voor versterking van het enthousiasme? • Hoe maken we helden van voortrekkers? Voorbereiding / personeel: • Is functiescheiding tussen accountmanagers en consulenten nodig? • Hebben we voldoende formatie in huis als we functiescheiding doorvoeren? • Hebben we voldoende kwaliteit is huis? Beschikken de huidige medewerkers over de goede competenties om hun rol en bijdrage te leveren in MatchMaker? • Op welke onderwerpen is scholing en training noodzakelijk?

Matchmaker

53

Voorbereiding (vervolg) Voorbereiding / middelen: • Standaard competentieprofielen voor gekozen werksoorten • Formats voor zoekprofielen • Formats voor kandidaatprofielen • De werkwijze voor het doorlichten van bedrijfsprocessen bij werkgevers • De rapportage van de analyse en advisering naar aanleiding van de doorlichting bij werkgevers • Matching van vraag en aanbod via de computer • De werkwijze tijdens het matchingoverleg • De werkwijze voor loonwaardebepaling • De werkwijze voor intake van nieuwe medewerkers • De werkwijze voor mensontwikkel-trajecten die leiden tot de kortst mogelijke route tot betaald werk buiten de deur • Samenwerking met ketenpartners die nodig is om alle belemmeringen uit de weg te ruimen die voor een (nieuwe) werknemer deelname aan werk blokkeren of verhinderen • Formats en aanpakken voor de externe en interne communicatie rond de keuze voor MatchMaker Voorbereiding / structuren en systemen • De (her)inrichting van de werkprocessen • Aanpassingen in geautomatiseerde systemen; nieuwe formats, nieuwe werkwijzen, vastleggen en borgen van informatie over medewerkers en hun ontwikkeling • Managementsturing; relevante prestaties en KPI’s • Het commerciële systeem; marketingplan en actieplanning; CRM-systeem

Implementatie en realisatie Aanpak: • Weinig tot geen andere prioriteiten die tegelijkertijd dwingende aandacht vragen • Directie en hoger management hebben tijd en duidelijke taken bij het doorvoeren van de nieuwe aanpak • Successen worden goed gemonitord; quick wins worden snel gezien en benut • Tegenvallers en onvoorziene afwijkingen krijgen snel aandacht en worden omgezet in positieve aanpakken en resultaten • Respect voor Murphy; als het management denkt dat het wel loopt, mogen ze het niet loslaten. Juist dan moeten de noodzakelijke verbeteringen worden opgepakt, anders verdwijnt de ontwikkelingsspanning uit het proces. • De vierslag met implementatieaspecten fungeert als navigatie bij de invoering. Waar loopt het goed en wat vraagt aandacht?

54

Matchmaker

Evaluatie en bijsturing Aanpak: • Resultaten uit de realisatiefase afzetten tegen de doelstellingen, de aanpak, de planning en het beschikbaar gestelde budget. • Voorstellen uitwerken op basis van de confrontatie tussen de verwachtingen bij de besluitvorming en de feiten na de realisatie die betrekking hebben op aspecten als Wat, Hoe, Waarmee, Wie en Wanneer.

Planning

Stap

Thema van de stap

Indicatie doorlooptijd

1.

Beeldvorming

2 à 3 maanden

2.

Beleidsvorming

2 à 3 maanden

3.

Besluitvorming

2 à 3 maanden

4.

Voorbereiding

4 à 6 maanden

5.

Implementatie / realisatie

8 à 12 maanden

6.

Evaluatie en bijsturing

2 à 3 maanden

Matchmaker

55

MatchMaker. de andere manier van matchen. Den Haag, april 2009 In opdracht van SBCM

Recommend Documents