Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers ( ) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers

Masterthesis: De ontwikkelingsgerichte screenagers (1985-2000) binnenshuis houden? De invloed van HR(D) strategieën op de commitment van screenagers.

Thema: leren in organisaties Martijn L. Mom - 4004434 Begeleidende docent: Anne Khaled Tweede beoordelaar: Isolde van Roekel - Kolkhuis Tanke Datum: 18 mei 2014

Samenvatting Probleemstelling. Wanneer er binnen organisaties begrip is van generatieverschillen leidt dit tot verbeterd samenwerken, aanpassingen en constructief benutten van deze verschillen, wat organisaties succesvoller kan maken op de lange termijn (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008). De screenagers (geboren tussen 1985 en 2000) hebben andere waarden ten aanzien van werk en lagere commitment aan de organisatie dan de oudere generaties (geboren voor 1985) (Lub et al., 2012; Van Steensel, 2000). Onderzoek was nodig naar de afstemming tussen deze waarden van de screenagers ten aanzien van werk en HR(D)-strategieën, en de invloed daarvan op de commitment aan de organisatie (Solnet & Hood, 2008). Er werd echter nog geen empirisch onderzoek gedaan naar de HR(D) strategieën die organisaties inzetten en de effecten daarvan. Met het huidige onderzoek werd daarom gezocht naar antwoord op de vraag: Wat is de invloed van HR(D) strategieën op de commitment van de screenagers(geboren tussen 1985-2000)? Methode. Het onderzoek had zowel een kwalitatief als kwantitatief onderdeel. Tijdens het kwalitatieve deel werden HR(D) managers gevraagd naar hun percepties van verschillen tussen de screenagers en oudere generaties en naar strategieën die binnen hun organisatie ingezet werden om de commitment van de screenagers te verhogen. Vervolgens werden de genoemde strategieën verwerkt in een vragenlijst die onder screenagers zelf werd afgenomen. Met de vragenlijst werd gemeten welke invloed genoemde strategieën hebben op de affectieve commitment van de screenagers. De resultaten van de vragenlijst werden onderzocht middels een multipele regressieanalyse. Resultaten. Uit de interviews bleek dat de geïnterviewden verschillen tussen screenagers en oudere generaties percipieerden. Binnen hun organisaties werden verschillende strategieën ingezet waarvan verwacht werd dat deze de commitment van de screenagers zouden verhogen. Genoemde strategieën die ook werden opgenomen in de vragenlijst waren het nieuwe werken, het aanbieden van ontwikkelings- en promotiemogelijkheden, het bieden van uitdagend werk en contactmogelijkheden met leeftijdsgenoten. Gevonden resultaten impliceerde een groot effect van deze strategieën op de

2

commitment van de screenagers die de vragenlijsten invulden. Echter, alleen de aanwezigheid van feedback had een significante voorspellende waarde. Discussie. Gevonden resultaten kwamen grotendeels overeen met resultaten uit eerder onderzoek (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008). Er werd echter meer invloed van de HR(D) strategieën op de affectieve commitment verwacht. Waarschijnlijk is er verdere afstemming nodig op de specifieke behoeften van de screenagers om een grotere invloed van de strategieën te zien (Solnet & Hood, 2008). Daarnaast kan aangenomen worden dat feedback voor werknemers steeds belangrijker wordt. Dit heeft als implicatie dat er binnen organisaties en onderzoeken naar HR(D) strategieën explicietere aandacht voor feedback nodig is. Het huidige onderzoek testte als eerste het effect van generatiespecifieke HR(D) strategieën op de commitment van de jongste generatie werknemers; de screenagers.

3

Inhoud Abstract .......................................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Inleiding .................................................................................................................................................. 5 Generatietheorieën............................................................................................................................... 6 De screenagers op de werkvloer .......................................................................................................... 7 Commitment aan de organisatie .......................................................................................................... 7 HR(D) strategieën om tegemoet te komen aan generatieverschillen................................................... 9 Het huidige onderzoek....................................................................................................................... 11 Methode ................................................................................................................................................. 13 Deelnemers ........................................................................................................................................ 13 Onderzoeksprocedure ........................................................................................................................ 14 Meetinstrumenten .............................................................................................................................. 14 Analyse .............................................................................................................................................. 17 Resultaten .............................................................................................................................................. 19 Kenmerken van de screenagers ......................................................................................................... 19 Commitment van de screenagers ....................................................................................................... 22 Commitment verhogende strategieën ................................................................................................ 22 Kanttekeningen genoemd in de interviews........................................................................................ 26 Effect van genoemde strategieën ....................................................................................................... 26 Conclusie en discussie ........................................................................................................................... 29 Limitaties ........................................................................................................................................... 31 Implicaties en vervolg onderzoek ...................................................................................................... 32 Literatuur ............................................................................................................................................... 34 Bijlagen ................................................................................................................................................. 38

4

Inleiding Organisaties die rekening houden met verschillen tussen generaties zijn succesvoller stelden Twenge en Campbell (2008). Diverse onderzoeken vonden verschillen tussen generaties, bijvoorbeeld in waarden ten aanzien van werk (Van Steensel, 2000), onafhankelijkheid, technische kundigheid en zelfverzekerdheid (Broadbridge, Maxwell, & Ogden, 2007) en het gemak waarin van baan gewisseld werd (D’Amato & Herzfeldt, 2008; Twenge & Campbell, 2008). Bij de jongste generatie werknemers, de screenagers (geboren tussen 1985-2000), lijkt de commitment aan de organisatie lager te liggen dan bij oudere generaties (geboren voor 1985) (D’Amato & Herzfeldt, 2008; Lub et al., 2012). Tegemoet komen aan de verwachtingen van de screenagers ten aanzien van de organisatie, is een mogelijke HR(D) strategie om hun commitment te laten toenemen (Lub et al., 2012). De commitment van werknemers is gekozen als onderwerp voor het huidige onderzoek, aangezien dit invloed heeft op het functioneren van organisaties (Jak & Evers, 2010). De generatietheorieën ontvingen ook kritieken, bijvoorbeeld vanwege een gebrek aan onderscheid tussen generatie-effecten en leeftijdseffecten (Parry & Urwin, 2011). Longitudinale studies die hiervoor corrigeerden, vonden echter ook verschillen (Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008). Het is momenteel onduidelijk op welke theorieën organisaties hun strategieën, om rekening te houden met generatieverschillen, baseren. Verschillende onderzoeken leveren inzicht in de generatiekenmerken en geven vervolgens adviezen over mogelijke aanpakken (Kupperschmidt, 2000; Twenge & Campbell, 2008). Er is echter geen onderzoek gevonden naar de effecten van strategieën die HR(D) managers van organisaties in de praktijk inzetten om tegemoet te komen aan generatieverschillen (Solnet & Hood, 2008). Dit onderzoek richtte zich daarom op de verschillen tussen generaties op het gebied van organisatie commitment en de effectiviteit van strategieën die organisaties daarvoor inzetten, met als doel de koppeling te maken tussen de praktijk en theorie.

5

Generatietheorieën Een generatie kan gezien worden als een groep die te identificeren is gebaseerd op gedeelde geboortejaren en significante levensgebeurtenissen tijdens de formatieve periode (Kupperschmidt, 2000). Becker (1992) rekende van het tiende tot het vijfentwintigste levensjaar voor deze formatieve periode. Verschillen tussen de generaties zijn ontstaan door invloeden in de omgeving die een blijvende uitwerking hebben op de ontwikkeling van persoonlijkheid, waarden, overtuigingen en verwachtingen die, wanneer gevormd, stabiel zijn (Macky et al.,2008; Smola & Sutton, 2002). Het is complex om verschillen die toegeschreven zijn aan een generatie te isoleren van effecten die optreden dankzij leeftijd of levensfase (Costanza et al., 2010; Macky et al., 2008; Parry en Urwin, 2011). Leeftijdseffecten vinden plaats dankzij het ouder worden van individuen en hebben invloed op veranderende opvattingen, houdingen en gedragingen (Parry & Urwin, 2011). Leeftijdseffecten kunnen ook geclusterd worden in zogenaamde levensfasen (Bontekoning, 2007). Het volstrekt scheiden hiervan is volgens Bontekoning (2007) echter niet in overeenstemming met de uitgangspunten van de generatieliteratuur, er wordt een dynamische relatie tussen deze factoren verondersteld. Daarnaast vonden longitudinale studies die middels deze methode corrigeren voor de effecten van leeftijd of levensfase ook verschillen tussen generaties (o.a. Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008) . In de longitudinale studie van Smola en Sutton (2002) werden de antwoorden op vragenlijsten over waarden ten aanzien van werk uit 1974 vergeleken met antwoorden uit 1999. De resultaten suggereerden dat waarden ten aanzien van werk verschilden per generatie. Werknemers uit de jongste generatie waren bijvoorbeeld minder loyaal aan de organisatie, meer ‘ik’ georiënteerd en voelden minder dat werk een belangrijk deel van iemands leven zou moeten zijn. Ook werd een meer idealistische attitude tegenover werk gevonden. De generatie-effecten in dit onderzoek waren sterker dan leeftijdseffecten. Twenge en Campbell (2008) vergeleken data van 1,4 miljoen participanten, verkregen tussen 1930 en 2007, op persoonlijkheids-, houding-, psychologische of gedragsschalen. Ook in dit onderzoek werden verschillen gevonden tussen generaties. Vergeleken met de oudere 6

generaties scoorde de jongste generatie hoger op zelfwaarde, narcisme en depressie, had ze minder behoefte aan sociale bevestiging en legde ze de locus van controle meer extern. Onderzoek naar deze jongste generatie is gewenst omdat ze nieuw is binnen organisaties en hun leidinggevenden veelal uit een andere generatie komen (Bontekoning, 2007).

De screenagers op de werkvloer Tussen 2010 en 2015 breidt de beroepsbevolking in Nederland zich uit met één miljoen werkende screenagers (CBS, in: Bontekoning, 2007, p. 211). De screenagers bestaan uit mensen die geboren zijn tussen 1985 en 2000 (Bontekoning, 2007) en worden ook wel de internet generatie, generatie Y, echo boomers, millenials of nexters genoemd (Broadbridge et al., 2007). Onderzoek impliceert verschillen tussen de screenagers en andere generaties. Broadbridge et al. (2007) gaven een opsomming van onderscheidende karakteristieken van de screenagers, gebaseerd op een tiental onderzoeken. Dat de screenagers beter met ICT kunnen omgaan werd door het grootste aantal onderzoeken gevonden. Ook vonden Broadbridge et al. in meerdere onderzoeken een hogere onafhankelijkheid, hoger opleidingsniveau en meer zelfverzekerdheid. Belangrijke waarden van de screenagers ten aanzien van werk zijn, authenticiteit, vrijheid, zelfontplooiing, genieten, duurzame leefomgeving, hoger doel nastreven, realisme, eigenwaarde, teamwork en sfeer (Van Steensel, 2000). Twenge en Campbell (2008) rapporteerden dat de screenagers uit hun onderzoek, zich onderscheidden van de oudere generaties op verschillende vlakken. Ze stelden dat de screenagers een hoog zelfvertrouwen hadden, groepswerk prefereerden en minder behoefte hadden aan sociale acceptatie. Ze wisselden gemakkelijk van baan en hadden een lagere commitment aan organisaties. Het verschil in commitment tussen de screenagers en oudere generaties werd door meerdere onderzoekers geconstateerd (D’Amato & Herzfeldt, 2008; Lub et al., 2012; Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008), en werd daarom nader onderzocht.

Commitment aan de organisatie Wanneer werknemers betrokken zijn, heeft dat een positieve invloed op het functioneren van de organisatie (Jak & Evers, 2010). Commitment aan organisaties werd door Allen en Meyer (1990) in 7

drie componenten onderverdeeld: affectieve-, continuïteits- en normatieve commitment. Affectieve commitment heeft betrekking op het willen blijven bij een organisatie. Het verwijst naar een gevoel van verbondenheid en het verlangen om er bij te horen. Continuance commitment heeft betrekking op het niet anders kunnen dan blijven. Men gaat er van uit dat de geïnvesteerde tijd en moeite op den duur zal lonen. Normatieve commitment heeft betrekking op het verplicht voelen om te blijven. Loyaliteit en verplichting voelen naar de organisatie zijn hier kenmerkend voor (Jak & Evers, 2010) . Voor de meeste generationele kenmerken geldt dat ze door de generaties heen regelmatig en lineair veranderen. D’Amato en Herzfeldt (2008) concludeerde in hun studie dat met elke nieuwe generatie de intentie om bij de organisatie te blijven werken langzaam afnam. Daartegenover stond dat de vraag naar continu leren en uitbreiden van expertise per nieuwe generatie telkens hoger wordt. Generationele kenmerken veranderen per opvolgende generatie dus voornamelijk in één richting en dit keert niet om (Twenge & Campbell, 2008). Ook in het onderzoek van Bontekoning (2007) werd deze toename gevonden. Bijvoorbeeld, de babyboomers (1943-1960) zijn voornamelijk loyaal aan de organisatie waar ze werken, generatie X (1961-1980) aan een goede balans tussen organisatiebelangen en de eigen ontwikkeling, en de millenials (1981-2000) alleen nog aan de eigen ontwikkeling. Jonge verpleegkundigen uit onderzoek van Pool, Poell en Cate (2010) verschilden van hun oudere collega’s omdat de jongeren zich ook richtten op de eigen ontwikkeling en carrièremogelijkheden. Screenagers uit het onderzoek van van Steensel (2000) gaven aan banen te zoeken die bij hen zelf pasten en die ruimte gaven om zich naar eigen voorwaarden te ontplooien. Nederlands onderzoek (Lub et al., 2012) onder horeca personeel vond dat screenagers naast een lagere organisatie commitment ook een hogere intentie hadden om van baan te wisselen. Lagere commitment van personeel kan het functioneren van organisaties negatief beïnvloeden (Jak & Evers, 2010). Tegemoet komen aan verwachtingen die screenagers hadden ten aanzien van de organisatie leek een strategie om de affectieve commitment te laten toenemen (Lub et al., 2012).

8

HR(D) strategieën om tegemoet te komen aan generatieverschillen Generaties nemen verschillende posities in op de werkvloer. Dat komt doordat een positie op de werkvloer vaak verbonden is aan de levensfase waarin men zich bevindt (Bontekoning, 2007). Figuur 1 maakt inzichtelijk in welke leeftijdsfasen en werkposities de verschillende generaties zich bevinden. Hieruit valt op te maken dat de leiders van organisaties voornamelijk uit generatie X (19551970) komen en dat ze twee generaties van de screenagers verschillen.

Figuur 1. De verdeling van generaties over levensfase en lagen in de organisatiecultuur. Overgenomen van : “Generaties in Organisaties, Een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties”, door A.C. Bontekoning, 2007, proefschrift, verkregen van: http://repository.uvt.nl/id/ir-uvt-nl:oai:wo.uvt.nl:361775, p.90

Organisaties zijn voor een succesvolle samenwerking en communicatie tussen generaties afhankelijk van leiders die in staat zijn de onderlinge generationele verschillen constructief te verbinden en te benutten (Bontekoning, 2007). Wanneer dit niet gebeurt, kan dat leiden tot onbegrip en miscommunicatie (Sola & Sutton, 2002). Begrip zou leiden tot aanpassingen en constructief omgaan met generatieverschillen, wat organisaties succesvoller kan maken op de lange termijn (Twenge & Campbell, 2008). De rol van managers is hierin van belang, aangezien zij binnen organisaties een sturende en strategische taak hebben. Mintzberg (1999) stelde namelijk: “The manager must take charge of his organization’s strategy-making system, and therein adapt his organization in a controlled way to its changing environment” (p.95). Om aan te passen aan de veranderende omgeving, is een meer generatie-bewuste focus nodig bij managers, met name in de benadering van de screenagers (Lub et al., 2012). 9

Binnen organisaties is de human resource (HR) afdeling veelal verantwoordelijk voor de benadering van het personeel. HR-managers overzien hoe personeel benaderd dient te worden en welke strategieën daarvoor ingezet worden. Er zijn HR strategieën op het gebied van werving en selectie, installering, training en ontwikkeling (human resource development (HRD)), bekrachtiging, ondersteuning vanuit leidinggevende, intrinsieke en extrinsieke beloning, communicatie en performance management (Solnet & Hood, 2008). Voor het huidige onderzoek werd gezocht naar dergelijke HR(D) strategieën om de commitment van de screenagers te verhogen. Begrip van verwachtingen. Er kan aangenomen worden dat screenagers en hun leidinggevenden verschillen in verwachtingen die er van de organisatie zijn (Bontekoning, 2007; Lub et al., 2012). Dit kunnen bijvoorbeeld verwachtingen betreffen over het aanbod van ontwikkelingsmogelijkheden of het ontvangen van feedback. Het werd managers daarom aangeraden met de screenagers te bespreken hoe hier al dan niet aan tegemoet gekomen kan worden (Kupperschmidt, 2000; Lub et al., 2012). Ontwikkeling faciliteren. De screenagers leken minder verbonden te zijn aan de organisatie en meer met hun eigen ontwikkeling bezig te zijn (D’Amato & Herzfeldt, 2008; Van Steensel, 2000). Een van de adviezen was daarom om mogelijkheden te bieden voor trainen, leren en ontwikkelen (Broadbridge et al., 2007; D’Amato & Herzfeldt, 2008). Het aanbieden van coaching en ondersteuning vanuit de organisatie sloot daar op aan (Lub et al., 2012; Twenge & Campbell, 2008). Ook werd het advies genoemd om te voorzien in werk dat uitdagingen biedt (Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010). Dit kan bijvoorbeeld middels mogelijkheden om binnen de organisatie te groeien naar nieuwe of andere functies (Broadbridge et al., 2007; Hewlett, Sherbin & Sumberg: 2009; Lub et al., 2012). Mogelijkheden voor ander werk-leven balans. De screenagers hebben meer dan andere generaties de behoefte om eigen tijd en werktijd te balanceren (Twenge et al., 2010). Daaruit volgde het advies om mogelijkheden te bieden om minder of op flexibele tijden te werken. Ook werd het bieden van voorzieningen genoemd waardoor er meer vrije tijd ontstaat, bijvoorbeeld een kinderopvang of een wasserette (Broadbridge et al., 2007; Hewlett et al., 2009; Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008; Twenge et al., 2010). 10

Waardering en feedback. Meer dan andere generaties hebben de screenagers behoefte aan waardering en feedback (Twenge & Campbell, 2008). Een advies om hun binding met de organisatie te vergroten is om ze waardering te geven voor werk en inspanning (Hewlett et al., 2009; Twenge & Campbell, 2008; Smola & Sutton, 2002). Naast waardering is ook het geven van feedback op het functioneren een advies (Twenge & Campbell, 2008). Informele dresscode. Een van de kenmerken van de screenagers is dat ze meer behoefte hebben aan authenticiteit (Bontekoning, 2007). Twenge en Campbell (2008) adviseerden daarom om mogelijkheden te bieden om naar eigen voorkeur, informeel gekleed naar het werk te mogen komen. Deze opsomming liet zien dat er verschillende adviezen gevonden kunnen worden om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de screenagers. Er is echter geen onderzoek gevonden dat onderzocht hoe er in organisaties met dergelijke adviezen wordt omgegaan en wat de invloed daarvan is. Solnet en Hood (2008) stelden dat er verder onderzoek nodig was naar de afstemming tussen HR(D)-strategieën en de kenmerken van de screenagers, en wat de invloed daarvan was op hun werk attitudes, zoals commitment aan de organisatie.

Het huidige onderzoek Rekening houden met generatieverschillen, waaronder het verschil in commitment aan de organisatie, leidt binnen organisaties tot meer succes en betere prestaties (Bontekoning, 2007; Kupperschmidt, 2000; Smola & Sutton, 2002; Twenge & Campbell, 2008). Ondanks onderzoeken die verschil tussen de screenagers en oudere generaties in commitment aan de organisatie vonden, waren er stevige kritieken op generatieonderzoeken (Costanza et al., 2010; Macky et al., 2008; Parry & Urwin, 2011). Doordat er uiteenlopende theorieën en kritieken zijn, is de vraag met welke verschillen omtrent commitment er rekening wordt gehouden en op welke aannames of onderzoeken organisaties zich daarbij baseren. Inzicht kan zorgen voor een betere koppeling tussen theoretisch onderzoek en de praktijk (Solnet & Hood, 2008).

11

De hoofdvraag van het huidige onderzoek luidde: Wat is de invloed van HR(D) strategieën op de commitment van de screenagers(geboren tussen 1985-2000)? Deze hoofdvraag werd onderverdeeld in vier deelvragen: 1. Welke verschillen percipiëren HR(D) managers tussen de screenagers (1985-2000) en oudere generaties (tot 1985)? 2. Welke verschillen in commitment aan de organisatie percipiëren HR(D) managers tussen de screenagers (1985-2000) en oudere generaties (tot 1985)? 3. Welke HR(D) strategieën zetten organisaties in om tegemoet te komen aan verschillen in commitment tussen de screenagers en de oudere generaties? 4. Voorspelt de inzet van HR(D) strategieën de affectieve commitment van screenagers? Voor het antwoord op de eerste twee deelvragen werden HR(D) managers gevraagd naar hun percepties van verschillen tussen de screenagers en oudere generaties. De resultaten maakten duidelijk aan welke kenmerken van de screenagers men tegemoet wilde komen door middel van de HR(D) strategieën die ingezet werden. Onderzoek naar de effecten van HR(D) strategieën om verschillen tussen generaties te benaderen werd niet nog niet gedaan. Daarom werd er middels deelvragen drie en vier onderzocht welke HR(D) strategieën organisaties daadwerkelijk inzetten en wat de effecten daarvan zijn op de commitment van de screenagers. Hierdoor werd afstemming gecreëerd tussen de waarden van de screenagers ten aanzien van werk en HR(D)-strategieën, en de invloed daarvan op de commitment aan de organisatie (Solnet & Hood, 2008). Er werd onderzocht volgens een gemengde methode met interviews en een vragenlijst.

12

Methode Deelnemers Aan de interviews werkten 12 HR(D) managers mee, waarvan drie mannen, zie Tabel 1. Zij waren allen werkzaam binnen een organisatie met een eigen HR of HRD afdeling. Eén uitzondering was een manager van een HR consultancy bureau. De twaalf managers gaven leiding aan minimaal drie screenagers. Daarnaast waren zij in enige mate betrokken bij de strategische HR(D) processen binnen hun organisatie.

Tabel 1 Overzicht van de respondenten van de interviews Respondent Geslacht Leeftijd Functie nummer 1. Vrouw 36 HRD Manager 2. Man 54 Director Learning and Innovation 3. Vrouw * HRD, Talentmanager 4. Vrouw 45 HR Director 5. Vrouw 35 Manager HRD Academie 6. Vrouw 40 HR Manager 7. Vrouw 48 HRD manager 8. Man 35 Manager traineeship (HRD) 9. Vrouw 10. Vrouw 11. Man 12. Vrouw Noot:* ontbrekende data

* 34 30 48

Manager traineeship (HRD) HR Manager Manager HR consultancy bureau HR Manager

Type organisatie Winkelketen Technische industrie Bank Voedselindustrie Verzekeringen Winkelketen Voedselindustrie Publieke vervoerder Overheid Bank HR consultancy Overheid

De kwantitatieve vragenlijsten werden ingevuld door 143 screenagers, 32% van hen was man. 65% van de deelnemers was geboren in de periode van 1985 tot en met 1989, 30% in 1990- 1994, 5% in 1995 of 1996 en uit de periode daarna waren er geen deelnemers. Hun leeftijd reikte van 18 tot 29 jaar oud (M = 25.00, SD = 2.90). Ze hadden gemiddeld 4.00 jaar werkervaring (SD = 2.68), waarvan 2.00 (SD = 1.97) jaar bij de huidige werkgever.

13

Onderzoeksprocedure Voor het antwoord op de eerste drie deelvragen werden interviews met HR(D) managers gehouden. Aan de hand van de uitkomsten van de interviews werd er vervolgens een vragenlijst voor de screenagers ontworpen die antwoord moest geven op deelvraag 4. Figuur 2 geeft deze opzet van dit onderzoek schematisch weer.

Figuur 2. Een schematische weergave van de opzet van het huidige onderzoek. Interviews. Voor de interviews werden afspraken van 50 minuten tot een uur ingepland en deze vonden plaats in het kantoor van de betreffende manager. De respondenten werden met uitnodigingen via de telefoon, e-mail en LinkedIn gevraagd deel te nemen. De afnamen vonden plaats in februari en maart 2014. Vragenlijsten. Naar aanleiding van de informatie uit de interviews werd een opsomming gemaakt van de meest besproken HR(D) strategieën. Hiermee werd een digitale vragenlijst ontworpen, die werd ingezet om tot een antwoord op de vierde deelvraag te komen. Respondenten werden geworven via de email, Facebook, Twitter en LinkedIn. Een uitnodiging werd verspreid, met daarin een link naar de digitale vragenlijst, die direct ingevuld kon worden. Met de vragenlijst werd de voorspellende invloed van de gevonden strategieën op de commitment van de screenagers getoetst. De afname vond plaats in april 2014.

Meetinstrumenten Interviews. De interviews waren semi-gestructureerd; de vooraf opgestelde richtlijnen en vragen zijn opgenomen in Bijlage 1. De managers werden eerst bevraagd over hun percepties over kenmerken van de screenagers. Daarbij werden ook vragen gesteld ter verificatie van de theorieën 14

zoals beschreven in het theoretisch kader (Allen & Meyer, 1990; Bontekoning, 2007; Jak & Evers, 2010; Lub et al., 2012; enz.). Vervolgens werden de vragen toegespitst op hun perceptie van de commitment van de screenagers. Aan de hand van dit beeld van de kenmerken en waarden van de screenagers werd gevraagd naar de HR(D)-strategieën die de organisaties inzetten. Hiermee werd kennis verworven over de afstemming tussen HR(D)-strategieën en de waarden van de screenagers (Solnet & Hood, 2008). De interviews werden opgenomen en vervolgens getranscribeerd. Ze werden afgenomen door één onderzoeker; de auteur van dit onderzoek.

Tabel 2 Overzicht van gebruikte schalen en resultaten van betrouwbaarheidsberekening (N=106).

Schaal affectieve

Cron-

Aantal

bachs α

items

.85

5

Voorbeeld item

Bron

“Ik voel me emotioneel gehecht aan

Jak en Evers (2010)

deze organisatie”

commitment

“Ik kan zelf bepalen wanneer en waar

Schaufeli (2011, in:

werken (vragen

ik wil werken; op kantoor, thuis, of

Hermans, 2013)

1,2,3 en 5)

ergens anders.”

het nieuwe

feedback

.80

.85

4

2

“Ik ontvang voldoende feedback van

Bakker en Bal

mijn leidinggevende over hoe goed

(2010)

ik mijn werk doe.” ontwikkelings-

.87

8

mogelijkheden

“De organisatie geeft mij goede

Brandsma (2012)

mogelijkheden om mijn vaardigheden te ontwikkelen”

promotie-

.86

5

mogelijkheden

“Deze organisatie creëert

Brandsma (2012)

mogelijkheden om interne promotie te maken”

uitdaging in het

.84

6

werk

“Is voor uw werk creativiteit

Van Veldhoven,

vereist?”

Meijman, Broersen en Fortuin (2012)

“Kunt u onder werktijd een praatje

Van Veldhoven et

heden met

maken met collega’s van dezelfde

al. (2012)

leeftijdsgenoten

generatie (t/m 29 jaar oud)?”

contactmogelijk-

.91

4

15

Vragenlijsten. Voor de vragenlijst werden gevalideerde schalen uit eerdere onderzoeken gebruikt, zie Tabel 2. In het ontwerp van de vragenlijst werd de manier van toetsen van het oorspronkelijke onderzoek aangehouden. In Bijlage 2 zijn de complete schalen, inclusief vraagstellingen en waarderingsschalen te vinden. De vragenlijsten werden digitaal, via de website SurveyMonkey, afgenomen. Een voorbeeld van de weergave in SurveyMonkey werd opgenomen in Bijlage 3. Met de vragenlijst werd een pilotmeting onder 31 respondenten uitgevoerd. Hieruit bleek dat de schaal “feedback” (Van Veldhoven et al., 2012) vervangen en de schalen “continuance commitment” en “normatieve commitment” weggelaten moesten worden, wegens te lage betrouwbaarheid (< .70). De beperking tot “affectieve commitment” als afhankelijke variabele werd ook gevonden in vergelijkbaar onderzoek naar de invloed van HR(D) strategieën (Boles et al., 2007; Brandsma, 2012; Kooij et al, 2010). Tabel 2 geeft een overzicht van de gebruikte schalen uit de vragenlijst, met daarin ook de berekende waarden voor de betrouwbaarheid. Naast het berekenen van de betrouwbaarheid werd naar de validiteit van de schalen gekeken. Daarvoor werd een obelique factoranalyse uitgevoerd over alle items van de onafhankelijke variabelen, zie Bijlage 4. Hieruit bleek dat de vragenlijst valide was; de gebruikte schalen waren aparte componenten vormden, met uitzondering van ‘het nieuwe werken’. De negen vragen van deze schaal vormden drie componenten, waarvan er maar één werd opgenomen in de uiteindelijke analyse, zie Tabel 2. Deze component dekte namelijk nog steeds de betekenis van het construct “het nieuwe werken” (HNW);‘plaats- en tijdonafhankelijk werken dankzij de inzet van ICT’ ( Hermans, 2013, p. 4). De afgevallen vragen behandelden namelijk de inrichting van het kantoor en de benadering van het werk, wat volgens de definitie van Hermans niet tot de essentie van HNW behoort. Zo werden er zes componenten overgehouden die samen 62.74% van de totale variantie verklaarden.

16

Analyse Interviews. Om de data op een systematische manier te verwerken werd er een directed content analysis (gerichte inhoudsanalyse) uitgevoerd (Hsieh & Shannon, 2005). Content analysis is een bruikbare techniek om de focus van een organisatie te ontdekken en te beschrijven (Stemler, 2001). Het doel van de directed benadering van content analysis was om het bestaande theoretisch raamwerk betreffende generationele verschillen in en strategieën over organisationele commitment te valideren of uit te breiden (Hsieh & Shannon, 2005). Als eerste werd de data in segmenten verdeeld waarin één kenmerk of strategie besproken werd. Vervolgens werden de segmenten gecodeerd met deductieve codes (Stemler, 2001), die volgenden uit het theoretische kader van het huidige onderzoek. De gebruikte codes zijn opgenomen in Bijlage 5. Over 10% van de gesegmenteerde data werd de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid berekend. Na drie pogingen werd een toereikende Cohens Kappa (.80) behaald. Voor het bereiken van deze waarde werd de lijst codes verkort, van 21 naar vijf codes over eigenschappen van de screenagers. Nadat de data per code gesorteerd was, werden de segmenten per code samengevat. Daarna werd de samenvatting per code geordend door labels aan de uitspraken toe te wijzen. Per label werd aangegeven hoeveel van de managers deze uitspraak deden. Data over kenmerken of strategieën met de code “overige” werden op dezelfde manier gelabeld, maar kregen in een aantal gevallen ook een sublabel toegewezen. De (sub)labels werden opgenomen in resultatenmatrixen, een voorbeeld daarvan is gepresenteerd in Tabel 3. Om de validiteit van de resultaten van de interviews te waarborgen zijn er een aantal stappen ondernomen. Het gebruik van codes uit de literatuur droeg bij aan de inhoudsvaliditeit. Daarnaast werd de data systematisch verwerkt, zoals beschreven in deze paragraaf. De externe validiteit, de mate waarin de onderzoeksresultaten kunnen worden gegeneraliseerd (Sekran & Bougie, 2009), werd op drie manieren benaderd. Als eerste werden de interviews binnen verschillende organisaties afgenomen, een vorm van datatriangulatie. Ten tweede werden de resultaten door het deductieve coderen

17

Tabel 3 Voorbeeld van een resultatenmatrix met (sub)labels per code Code 2.3 Training en ontwikkeling

2.5 Uitdaging

Label en eventueel sublabel Ontwikkelingsmogelijkheden Werkplekleren Opleidingen Traineeships Mentorschap/coaching Ontwikkelbudget Nieuwe andere functie Meer uitdagingen bieden Extra projecten Grotere verantwoordelijkheid

Aantal keer genoemd 12 1 6 4 2 2 2 6 3 2

2.9 Overige Contact leeftijdsgenoten Contact leeftijdsgenoten : Jong-afdeling Mogelijkheden netwerken Proeftuin Kennis ICT delen met oudere generatie Social media stimuleren

4 3 1 1 2 2

vergeleken met eerder onderzoek. Als derde werden de resultaten van de interviews ook getrianguleerd doordat de resultaten gecontroleerd werden middels kwantitatief onderzoek. Vragenlijst. Tijdens de analyse werden alleen compleet ingevulde vragenlijsten (N = 106) geanalyseerd. Door het afvallen van 37 vragenlijsten met ontbrekende data was de groep kleiner, maar nog wel groot genoeg voor de analyse. Voor de analyse van de data uit de vragenlijsten werd als eerste een correlatiematrix opgesteld, waarmee de correlaties tussen de verschillende constructen inzichtelijk gemaakt werd. Vervolgens werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd, met affectieve commitment als de afhankelijke variabele. In stap een werden algemene gegevens waarvan in de interviews gezegd werd dat deze van invloed zouden zijn, als controle variabelen meegenomen. Het ging hierbij om het al dan niet deelnemen aan een traineeship, het bezitten van een vast contract, een koopwoning, of kinderen, om de leeftijd en het aantal jaren werkzaam zijn bij de huidige werkgever. In stap twee werden de strategieën opgenomen.

18

Resultaten De gevonden resultaten zijn onderverdeeld in vier paragrafen. De eerste drie paragrafen beschrijven de resultaten van de interviews, achtereenvolgens: kenmerken van de screenagers, de commitment en strategieën om de commitment te verhogen. In Tabel 4 en 5 worden de resultatenmatrixen bij de kenmerken en strategieën weergegeven. In het vierde gedeelte worden de resultaten van het kwantitatieve deel gepresenteerd. Bij het interpreteren van de interviews moet gerealiseerd worden dat de data de perceptie van de managers weergeeft. Daarnaast werd er vergeleken met de oudere generaties werknemers. Wanneer bijvoorbeeld “een hogere commitment” genoemd werd, werd er een hogere commitment van de screenagers ten opzichte van de oudere generaties bedoeld. Kenmerken van de screenagers Persoonlijke ontwikkeling. Alle managers noemden dat de screenagers meer gericht waren op ontwikkeling en leren. Drie keer werd de scholing van de screenagers genoemd als oorzaak hiervan. De screenagers zijn “veel meer gewend om te kijken naar wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik” vertelde één van de managers. Mogelijkheden om te ontwikkelen werden zelfs twee keer genoemd als een vorm van beloning voor deze generatie. Ze zijn opgevoed met het idee dat in jezelf investeren belangrijk is. Oudere generaties zijn hier ook mee bezig, alleen het percentage onder de jongere generatie lijkt hoger te zijn volgens twee van de respondenten. De screenagers zijn daardoor volgens de managers meer op zoek naar uitdaging in hun werk en kansen om extra dingen te doen naast hun werk. De screenagers zijn bewuster bezig met hun persoonlijke ontwikkeling en vragen ook eerder om ontwikkelingsmogelijkheden, ook al tijdens sollicitaties. Alle managers vertelden dat de screenagers vonden dat een baan bij hun persoonlijke ontwikkeling moest passen. Feedback. Een andere manier waarop de screenagers met hun ontwikkeling bezig lijken te zijn, is door te vragen om feedback. Hierin werd ook invloed van hun opleidingen gepercipieerd. Feedback wordt daar veel ingezet, wat er toe leidt dat de screenagers dit in hun werk ook meer vanzelfsprekend vinden. Vijf keer werd genoemd dat de screenagers uit hun werkomgeving feedback 19

Tabel 4 Resultatenmatrix met kenmerken van de screenagers. Code 1.1 Commitment

1.2 Persoonlijke ontwikkeling

1.3 Kundig met ICT/ internet 1.4 Flexibiliteit

Label en eventueel sublabel Gemakkelijker van baan wisselen Werk dat bij hen past Leuk werk Loyaliteit aan zelf, individualistisch Aan opdracht/werk Aan personen Sneller opgeven Door mogelijkheden in: Persoonlijke ontwikkeling Uitdaging Werk-privé balans Meer gericht op Dankzij scholing / opvoeding Vorm van beloning Uitdagingen Extra dingen Baan moet passen bij p.o. Weinig initiatief Veel initiatief Handiger met Minder weerstand tegen Meer flexibel in werktijd/plaats Meer waarde privé Parttime Werk-privé balans Minder promotie gericht Kans overspannenheid Levensfase Makkelijker met veranderingen

Aantal keer genoemd 12 12 4 9 5 2 3 12 10 6 12 3 2 10 2 12 1 1 9 4 8 5 3 7 1 2 3 6

Overigen Feedback: gemakkelijker met Feedback: vragen veel om Feedback: dankzij opleiding Feedback: verwachten feedback Feedback: bewuster van zelf Resultaatgericht Resultaatgericht: processen moeten sneller Zelfvertrouwen: hoger Zelfvertrouwen: Zoeken naar uitdaging Zelfvertrouwen: Overschatten zichzelf Zelfvertrouwen: Vragen om hoger loon Samenwerken: veel Samenwerken: Gewend Netwerken: digitaal Netwerken: Minder direct contact Informatie willen delen Hiërarchie, minder laten leiden door Maatschappelijk betrokken 20

4 6 2 5 7 8 6 8 8 4 4 5 3 6 2 3 5 3

verwachten en zes keer dat ze hier regelmatig om vragen. Ze lijken meer op zoek te zijn naar feedback en verbeterpunten. De screenagers worden als bewuster van eigen sterke en zwakke punten gezien. Zelfvertrouwen. De screenagers laten een hoger zelfvertrouwen zien, stelden acht van de managers. Ze zoeken naar uitdaging, bijvoorbeeld door te vragen om meer of ander werk. De screenagers lijken sneller het idee te hebben dat ze meer kunnen; op een hogere functie kunnen werken of complexer werk kunnen aanpakken. Dit werd door een respondent “bravoure” genoemd. Vier managers vonden dat de screenagers zichzelf overschatten, waarmee ze hoge verwachtingen van zichzelf scheppen die niet altijd waargemaakt kunnen worden. Ze vragen ook gemakkelijker om een hoger loon. Flexibiliteit. Acht respondenten meldden dat de screenagers flexibeler zijn in de keuze voor wanneer en waar ze willen werken. Het nieuwe werken lijkt hen daarom meer te passen. Ze lijken volgens de managers meer waarde te hechten aan privé en minder aan het werk. Ze werken daarom bijvoorbeeld vaker parttime en combineren werk en privé gemakkelijker combineren. Twee van de managers zagen hierin echter ook een risico voor de screenagers. Doordat de grenzen tussen werk en privé minder duidelijk zijn, is de kans op overspannenheid groter. De flexibiliteit van de screenagers werd ook gerelateerd aan de levensfase, waarin ze nog geen kinderen of hypotheek hebben. Overige kenmerken. Andere genoemde kenmerken zijn dat de screenagers: 

kundig met ICT en internet zijn. Ze zijn handiger met ICT en hebben ook minder weerstand tegen veranderingen op dit gebied.



meer op het leveren van resultaat gericht lijken te zijn. Ze verwachten dat processen sneller gaan en hebben er behoefte aan te zien aan welk concrete resultaten hun werk bijdraagt.



meer gewend zijn om samen te werken, dankzij hun scholing.



netwerken via sociale media en andere digitale netwerken. In het directe contact netwerken ze minder.



informatie willen delen. Ze halen kennis uit netwerken, delen dit in het bedrijf en willen informatie uit de organisatie delen.



meer maatschappelijke betrokken zijn. 21

Commitment van de screenagers De geïnterviewde managers stelden allemaal dat zij zagen dat de screenagers gemakkelijker van baan wisselen. Voor de screenagers lijkt het normaler te zijn om binnen drie tot vijf jaar van baan te wisselen. Een reden om nog eerder weg te gaan is wanneer ze het idee hebben dat een baan niet bij hen past, ook dit werd in alle 12 interviews gezegd. Daarnaast verwachten ze dat werk hen blij maakt en hun passie heeft. Dit zou volgens geïnterviewde managers kunnen liggen aan een verschil in loyaliteit bij de screenagers. Anders dan de oudere werknemers uit de protestgeneratie (1940-1955) of generatie X (1955-1970) lijken de screenagers vooral loyaal aan zichzelf en individualistischer te zijn, stelden negen managers. Hun verbondenheid is minder met de organisatie en meer met personen uit de organisatie, aan opdrachten en inhoud van het werk. Een manager noemde dit commitment voor bepaalde tijd; tijdens een opdracht wordt de betrokkenheid van de screenagers hoog gevonden. Na deze opdracht stappen ze echter gemakkelijker over naar een andere functie of organisatie, ze zijn daarin flexibeler. Volgens drie van de managers heeft deze flexibiliteit echter als nadeel dat de screenagers sneller opgeven, zich minder vastbijten als het moeilijker is. Hun commitment is gerelateerd aan wat zij vinden dat het werk hen moet opleveren, met name op gebied van persoonlijke ontwikkeling, uitdaging en werk-privé balans. Commitment verhogende strategieën “Ik ga als vanzelfsprekend van bepaalde gedragingen uit omdat ik daarmee ben opgegroeid, en zij ook. En daar gaan we elkaar niet in vinden als we dat niet uitspreken,” stelde een respondent. Het belang van gesprekken over de behoeften en verwachtingen van de screenagers kwam in zeven van de interviews terug. De HR-cyclus met functioneringsgesprekken waarin wederzijdse verwachtingen worden uitgesproken en aandacht is voor de ontwikkeling van de screenagers, werd drie keer genoemd. Het verdiepen in de drijfveren en verwachtingen werd door zes managers gezien als voorname informatie om strategieën vorm te geven waarmee de screenagers’ commitment vergroot kon worden. “Je moet goed naar ze luisteren en proberen te achterhalen wat hun wensen zijn en proberen aan die wensen te voldoen. Dat is de enige manier.” Om aan deze wensen te voldoen stelden 22

Tabel 5 Resultatenmatrix van strategieën om commitment van de screenagers te verhogen. Code 2.1 Gesprekken over behoeften

2.2 Carrière mogelijkheden 2.3 Training en ontwikkeling

2.4 Flexibiliteit in werktijd en plaats 2.5 Uitdaging

2.6 Feedback en waardering 2.7 Formeel beleid 2.8 Informele dresscode 2.9 Overige

Label en eventueel sublabel Gesprekken over behoeften HR-cyclus Meegaan in verwachtingen Ontwikkelingsmogelijkheden Werkplekleren Opleidingen Traineeships Mentorschap/coaching Ontwikkelbudget Nieuwe andere functie Het nieuwe werken Werken bij andere organisatie Meer uitdagingen bieden Extra projecten Grotere verantwoordelijkheid Feedback geven Loon minder belangrijk Niet aanwezig

Aantal keer genoemd 7 3 6 4 12 1 6 4 2 2 2 9 4 6 3 2 8 3 12 0

Managers bewust van generatieverschillen 3 Up to date ICT faciliteiten 2 Contact leeftijdsgenoten 4 Contact leeftijdsgenoten : Jong-afdeling 3 Mogelijkheden netwerken 1 Proeftuin 1 Kennis ICT delen met oudere generatie 2 Social media stimuleren 2 de geïnterviewden verschillende strategieën voor. Het waren strategieën die zij inzetten of in zouden willen zetten, waarvan zij verwachtten dat ze de commitment van de screenagers verhogen. Ontwikkelingsmogelijkheden. Deze strategie sluit aan op het kenmerk van de screenagers dat zij voor hun persoonlijke ontwikkeling lijken te werken, en werd door alle respondenten genoemd. Het bieden van mogelijkheden om zich te ontwikkelen tijdens werk, training of opleidingen sluit aan bij de screenagers en dit zou hun commitment aan de organisatie verhogen. Er werden verschillende manieren aangedragen om dit vorm te geven. Genoemd zijn: werkplekleren, opleidingen, traineeships, mentorschap of coaching en het beschikbaar stellen van budget dat naar eigen inzicht besteed mag worden aan ontwikkelen. Ook werd bieden van mogelijkheden om door te groeien naar nieuwe of hogere functies genoemd; het bieden van promotiemogelijkheden. Vanuit deze resultaten werden de schalen “ontwikkelingsmogelijkheden”’ en “promotiemogelijkheden” toegevoegd aan de vragenlijst. 23

Uitdaging in het werk. Naast formele ontwikkelingsmogelijkheden werd zes keer gesteld dat de screenagers zich willen ontwikkelen door uitdagend werk te hebben. Dit werd onder andere gedaan door hen naast het werk extra projecten aan te bieden of grotere verantwoordelijkheid te geven. In de vragenlijst werden deze resultaten opgenomen als het gelijknamige construct “uitdaging in het werk”. Feedback en waardering. Eerder werd al gevonden dat de screenagers volgens de managers meer feedback verwachtten. Ze hebben meer behoefte aan terugkoppeling over hoe ze presteren. Het faciliteren van mogelijkheden voor feedback werd acht keer genoemd als een commitment verhogende strategie. Daarom is de schaal “feedback” opgenomen in de vragenlijst. Volgens drie van de managers zit waardering voor de screenagers “veel meer in feedback, in complimenten, in ruimte krijgen om je te ontwikkelen en mogelijkheden om flexibel te werken” dan in geldelijke beloning. Waardering werd niet specifiek opgenomen in de vragenlijst, omdat de genoemde waarderingen voor de screenagers al gedekt werden door de schalen “feedback”, ‘ontwikkelingsmogelijkheden” en “het nieuwe werken”. Flexibiliteit in werktijd en -plaats. Aangezien de screenagers flexibeler leken te zijn in de keuze voor werktijd en -plaats, noemden negen managers het nieuwe werken als een strategie om de commitment te verhogen. “Het nieuwe werken” werd daarom opgenomen als schaal in de vragenlijst. Om tegemoet te komen aan de flexibiliteit opperde vier van de managers een strategie die nog niet toegepast werd, maar wel aan leek te sluiten bij de screenagers. Deze strategie werd binnen een organisatie “talent exchange” genoemd. Het hield in dat een werknemer een aantal jaar bij een andere organisatie ging werken en vervolgens terug mocht komen. Door de screenager binnen een netwerk van organisaties te laten wisselen van werkplek werd er tegemoet gekomen aan de behoefte om van baan te wisselen. Door dit te mogelijk te maken dachten de managers dat de commitment ook verhoogd zou worden. Dit kon echter niet getoetst worden aangezien deze strategie nog niet ingezet werd. Contact met leeftijdsgenoten. Van de screenagers werd tijdens vier interviews gezegd dat zij contact opzoeken met hun leeftijdsgenoten. Dit werd niet gezien als een generatie-specifiek kenmerk, maar het werd wel genoemd als een strategie om de commitment te vergroten. Dit zou bereikt kunnen 24

worden door de screenagers bij elkaar te zetten op kantoor. Een ander optie is om een afdeling op te richten speciaal voor de jongere werknemers. Drie managers noemden dat dit binnen hun organisatie gebeurde. Deze afdeling bood mogelijkheden om middels zelfgeorganiseerde activiteiten andere jonge mensen uit de organisatie te ontmoeten. In de vragenlijst werd een schaal “contactmogelijkheden met leeftijdsgenoten” opgenomen, die de gepercipieerde hoeveelheid van mogelijkheden om contact te hebben met leeftijdsgenoten mat. Formeel beleid. De eerste opzet van dit onderzoek was om naast de interviews het formele beleid van organisaties over het benaderen van (de jongere) generaties te onderzoeken. Tijdens de interviews werd echter duidelijk dat dergelijk beleid bij geen van de organisaties van de meewerkende managers aanwezig was. Hiervoor werden twee redenen genoemd. Als eerste was de groep screenagers nog klein binnen organisaties en werd geen noodzaak gevoeld om beleid vast te leggen. Een andere reden was dat het formuleren van beleid voor een generatie als leeftijdsdiscriminatie gezien werd. Wel werd drie keer aangegeven dat het faciliteren van gesprekken tussen de generaties voor wederzijds begrip en om de samenwerking te verbeteren als waardevol werden gezien. Overige genoemde strategieën. Andere strategieën werden door minder dan vier managers genoemd en daarom niet meegenomen in de vragenlijst. Dit waren: 

een up-to-date ICT infrastructuur. Omdat de screenagers kundig zijn met ICT, verwachten ze ook goede faciliteiten.



mogelijkheden bieden om te netwerken, ook met andere organisaties.



een ‘proeftuin’ bieden, waar de screenagers konden experimenteren en nieuwe dingen uit konden proberen.



kennis van ICT laten delen met de oudere generatie. Zo werd meer gelijkwaardige samenwerking gestimuleerd.



het stimuleren van het gebruik van sociale media binnen de organisatie.

25

Kanttekeningen genoemd in de interviews Tijdens de interviews plaatsten alle respondenten wel kanttekeningen bij hun uitspraken over de generaties. Daarom werd besloten deze een plaats te geven in dit onderzoek. Als eerste zijn de uitspraken uiteraard generaliserend. Een groep wordt over één kam geschoren, terwijl individuen uit de groep anders kunnen zijn dan gesuggereerd. Daarnaast werd er regelmatig de vraag gesteld of de verschillen gerelateerd zijn aan de levensfase. De screenagers hebben over het algemeen gesproken nog geen kinderen (slechts 11 van de 143 respondenten hadden kinderen) of hypotheek (35 van de 143 gaven aan een eigen huis te bezitten). De commitment van de screenagers werd volgens de managers ook beïnvloed door leeftijd, het type werkaanstelling en het aantal jaren dat ze werkzaam waren bij de werkgever. Deze vijf eigenschappen zijn daarom als controlevariabelen opgenomen in de multipele regressieanalyse. Effect van genoemde strategieën Tabel 6 presenteert de gemiddelden, standaarddeviaties en de correlaties van de opgenomen variabelen. Zes van de zeven strategieën uit de interviews correleerden volgens verwachting positief met affectieve commitment (AC). De schaal voor het nieuwe werken correleerde echter niet significant met AC. Van de algemene variabelen correleerden het type contract en het aantal jaren dat de screenager bij de werkgever werkzaam was, significant met AC. Om de voorspellende waarde van de strategieën op AC aan te tonen werd ook een hiërarchische regressie uitgevoerd. Hiërarchische multipele regressie. De data voldeed aan alle assumpties om een multipele regressie uit te voeren, die Field (2009) noemde. Tabel 7 laat een overzicht zien van de resultaten van de regressie. De controle variabelen verklaarden slechts twee procent van de variantie (R2 = .09) binnen AC. Dit model in de eerste stap was niet significant. In de tweede stap werden de strategieën als voorspellers toegevoegd. Deze stap had een verklaarde variantie van 25 % (R2 = .34), een significantie van p < .001 en een groot effect (ƒ2 = .35) (Cohen, 1988 in: Allen & Bennet, 2010). Van de genoemde strategieën had alleen “feedback” een significante voorspellende waarde (p < .05). In de tweede stap werden twee algemene variabelen significant als voorspellers, namelijk “leeftijd” en “aantal jaren werkzaam bij de werkgever”. 26

Tabel 6 Gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen opgenomen variabelen. (N=106) 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

afhankelijke variabele 1. AC -strategieën 2. HNW .149 -3. feedback .402*** .061 -4. ontwikkeling .327*** .213* .362*** -5. promotie .336*** .360*** .395*** .554*** -6. uitdaging .236** .454*** .111 .393*** .331*** -7. contact met .241** .151 .307** .299*** .310** .396*** -leeftijdsgenoten controlevariabelen 8. geslacht a -.124 -.151 -.166* -.108 -.279** -.165* -.189* -9. leeftijd -.098 .387*** -.069 .084 .236** .311** .187* -.088 -b 10. kinderen -.001 -.030 -.033 -.029 .039 -.062 .000 .177* -.255** -c 11. eigen huis -.033 -.018 -.023 -.125 -.054 -.122 -.060 .038 -.307** .182* -d 12. contract -.179* .028 -.072 .097 -.026 -.138 -.215* .068 -.246** .160 .164* -e 13. traineeship .028 -.145 .054 -.263** -.418*** -.100 -.133 .017 -.226* -.004 .014 -.185* -14. jaren werkzaam bij .229** .016 .126 .004 .099 .072 .119 -.204* .191* -.250** -.154 -.264** .089 werkgever gemiddelde 3.10 3.05 3.41 3.30 2.87 2.76 2.75 1.66 25.62 1.91 1.75 1.55 1.90 standaard Deviatie 0.76 1.06 0.87 0.82 0.92 0.57 0.82 0.47 2.64 0.29 0.44 0.50 0.31 a b c d Noot: 1 = man, 2 = vrouw; 1 = heeft kinderen, 2 = geen kinderen; 1 = heeft eigen huis, 2 = geen eigen huis; 1 = vast contract, 2 = tijdelijk/ flexcontract; e 1 = doet traineeship, 2 = geen traineeship, *p < ,05;**p < ,01; ***p < ,001 (eenzijdig getoetst).

14.

-4.22 2.57

Tabel 7 Resultaten van de hiërarchische regressie analyse met AC als afhankelijke variabele. (N=106) Stap 1 predictoren algemene variabelen geslacht leeftijd kinderen eigen huis contract traineeship jaren werkzaam bij werkgever strategieën HNW feedback ontwikkeling promotie uitdaging contact leeftijdsgenoten 2 R Gecorrigeerde R2 R2 ƒ2 Noot: *p < ,05;**p < ,001

Stap 2

B

SE B

β

B

SE B

β

-.18 -.05 .08 -.08 -.25 -.16 .05

.16 .03 .27 .18 .17 .25 .04

-.12 -.18 .03 -.04 -.16 -.06 .13

.07 -.08 -.00 -.04 -.15 .13 .10

.15 .03 .24 .16 .16 .25 .04

.04 -.28* -.00 -.02 -.10 .05 .25*

.11 .18 .13 .17 .14 .03

.08 .09 .10 .10 .14 .09

.16 .21* .14 .21 .10 .03

.09 .02

.34 .25 .26** .35

Conclusie en discussie Het doel van dit onderzoek was om de invloed van HR(D) strategieën op de commitment van de screenagers te testen. HR(D) managers werden gevraagd naar hun percepties van verschillen tussen screenagers en oudere generaties, met als voornaamste aandachtsgebied verschillen in commitment. De resultaten hiervan komen overeen met verschillen uit eerdere onderzoeken (o.a. D’Amato & Herzfeldt, 2008; Lub et al., 2012; Smola & Sutton, 2002; Van Steensel, 2000; Twenge & Campbell,2008) en bieden inzicht in de redenen waarom binnen organisaties voor bepaalde strategieën gekozen wordt. De managers noemden verschillende strategieën die door organisaties ingezet worden om de commitment van de screenagers te verhogen, vergelijkbaar met strategieën die in eerdere onderzoeken genoemd zijn (o.a. Bontekoning, 2007; Broadbridge et al., 2007; Hewlett et al., 2009; Lub et al., 2012; Twenge & Campbell, 2008; Twenge et al., 2010) Het effect van deze strategieën op de affectieve commitment van screenagers blijkt groot. Van deze strategieën heeft alleen feedback een significante voorspellende waarde. Deze resultaten worden in de volgende paragraven besproken. Als eerste wordt het uitblijven van significatie van de meest genoemde strategie, ontwikkelingsmogelijkheden, behandeld, daarna het uitblijven van effecten van de andere strategieën naast feedback en vervolgens de invloed van de controle variabelen. Dit hoofdstuk eindigt met het bespreken van de limitaties en vervolgens de implicaties van dit onderzoek. Ontwikkelingsmogelijkheden. Het uitblijven van significante invloed van ontwikkelingsmogelijkheden op AC is opvallend te noemen. Trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden werden in eerdere onderzoeken als voorspeller van de AC gevonden onafhankelijk van de generatie (Meyer & Smith, 2009; Kooij, Jansen, Dikkers & de Lange, 2010). Uit de resultaten van het huidige en van eerder onderzoek blijkt dat de screenagers, meer dan andere generaties, belang hechten aan de persoonlijke ontwikkeling (D’Amato & Herzfeldt, 2008; Van Steensel, 2000). Daarnaast stellen de managers unaniem dat dit een strategie is die de AC van de screenagers verbetert, een uitspraak die wederom ondersteuning vindt in eerder onderzoek (Broadbridge et al., 2007; D’Amato & Herzfeldt, 2008). Een verklaring voor het uitblijven van 29

significantie is dat de screenagers minder waarde hechten aan formele ontwikkelingsmogelijkheden. Jongere werknemers uit het onderzoek van Van der Klink, Van der Heijden, Boon en van Rooij (2014) gebruikten namelijk meer informele ontwikkelingsmogelijkheden dan oudere werknemers. Wanneer de screenagers voorkeur hebben voor informeel leren, is een ander type meetinstrument nodig om de ontwikkelingsmogelijkheden te meten. De gebruikte schaal van Brandsma (2012) behandelt namelijk in vijf van de acht stellingen formele vormen van opleiden. Het gebruik van een schaal die aangepast is aan de manier van ontwikkelen die de screenagers prefereren, zou de relatie tussen ontwikkelingsmogelijkheden en de AC van screenagers mogelijk accurater meten. Effect van genoemde strategieën. De verwachting was dat de genoemde strategieën allemaal voorspellers zouden zijn van de affectieve commitment. Uit de resultaten blijkt alleen feedback dit te doen. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn een gebrek aan afstemming op de screenagers, andere factoren met meer invloed op de affectieve commitment en de hoeveelheid veranderingen binnen organisaties. De gevonden strategieën worden voor alle werknemers ingezet; ze zijn niet specifiek voor de screenagers ontworpen. Om een grotere invloed van de strategieën te zien, is verdere afstemming nodig op de specifieke behoeften van de screenagers (Solnet & Hood, 2008), net zoals over de ontwikkelingsmogelijkheden genoemd is. Mogelijk hebben andere strategieën binnen de organisaties van de respondenten invloed op hun affectieve commitment. De opzet van het huidige onderzoek was om het effect van genoemde strategieën te evalueren, maar naast de 25% die daarmee verklaard werd waren er allicht andere voorspellers met invloed. Andere invloeden op de affectieve commitment zouden tevredenheid met salariëring, beleid van het bedrijf, baan, leidinggevenden of collega’s kunnen zijn (Boles, Madupalli, Rutcherford & Wood, 2007), of perceptie van ondersteuning, procedurele rechtvaardigheid en werkvoordelen (Meyer & Smith, 2009). Het aantal veranderingen dat mensen tegelijk aankunnen is gelimiteerd (Fullan, 2009). Organisaties beleven tijden met veel veranderingen, uitdagingen en bezuinigen vanwege de financiële crisis (Hewlett, 2009). Het zou kunnen zijn dat de screenagers daardoor ervaren dat er al genoeg van 30

hun persoonlijke ontwikkeling en flexibiliteit wordt gevraagd en waardoor zij niet op zoek zijn naar extra uitdaging. Vervolg onderzoek zou zich kunnen richten op de invloeden van de financiële crisis en veranderingen binnen organisaties, op flexibiliteit en de wil om te ontwikkelen. Invloed van de controlevariabelen. De controlevariabelen “leeftijd” en “aantal jaren werkzaam bij de werkgever” zijn ook significante voorspellers. De significante, negatieve relatie tussen leeftijd en AC kan verklaard worden met resultaten van andere onderzoeken (Bal, de Lange, Jansen & Velde, 2008; Kooij et al., 2010). Daar is ook gevonden ook dat de relatie tussen HR strategieën en affectieve commitment verslechtert bij hogere leeftijden. De oorzaak die hiervoor genoemd is, is dat werknemers met een hogere leeftijd minder kansen zien om van baan te wisselen en daarom gecommitteerd zijn, onafhankelijk van HR(D) praktijken. De positieve relatie tussen het aantal jaren werkzaam bij werkgever en AC wordt verklaart door de resultaten uit de interviews. De managers zagen namelijk dat commitment toe nam, naarmate iemand langer bij hun organisatie werkte. Deze relatie werd ook in andere studies naar de AC gevonden, waar gecontroleerd werd voor het aantal jaren werkzaam bij de werkgever (Abbot, White & Charles, 2005; Kooij et al., 2010; Van Scotter, 2000). Het is echter onduidelijk waarom deze beide factoren significant blijken te zijn in de tweede stap, nadat er in de eerste stap van de regressie voor gecontroleerd is. Vervolgonderzoek is nodig om hier duidelijkheid over te creëren.

Limitaties Participanten. De selectie van de participanten was niet geheel willekeurig, waardoor de resultaten niet gegeneraliseerd kunnen worden. Wanneer de vragenlijsten alleen binnen de organisaties van de geïnterviewde managers waren afgenomen, had dat de koppeling tussen deze data versterkt. De resultaten zijn verzameld onder Nederlandse screenagers, in andere culturen kunnen generaties op andere wijzen verschillen (Egri & Ralston,2004). De meeste deelnemers aan de vragenlijsten waren in het eerste cohort van vijf jaar binnen de generatie screenagers (1985-1990). Het middelste cohort van vijf jaar binnen een generatie is echter het meest kenmerkend (Becker, 1992), een onderzoek naar de screenagers zou idealiter dus een 31

meerderheid uit het middelste cohort bevatten. Veel screenagers uit dit cohort waren echter ten tijde van het huidige onderzoek nog niet werkzaam binnen organisaties. Interviews. De geïnterviewde managers stelden regelmatig de vraag of het verschil in de kenmerken generatie of levensfase gerelateerd was (Costanza et al., 2010; Parry & Urwin, 2011). Er werd hier in enige mate voor gecorrigeerd door het opnemen van de controlevariabelen. Vanuit het codeerproces werd alleen de gemiddelde interbeoordelaarsbetrouwbaarheid gerapporteerd. Idealiter was ook de range per code opgenomen, deze waren echter niet toereikend. Vragenlijsten. De keuze voor de strategieën voor de vragenlijsten gebeurde niet na de systematische analyse. Uit deze analyse kwam nog een andere strategie naar voren die regelmatig genoemd werd, maar tijdens het ontwerp van de vragenlijst niet als strategie herkend werd. Dit betrof begrip voor de behoeften van de screenagers (Kupperschmidt, 2000; Lubt et al., 2012). In eerste instantie werden de andere strategieën gezien als uitkomsten van dergelijk begrip en werden alleen deze uitkomsten meegenomen. Na de systematische analyse werd echter geconcludeerd dit ook als strategie gezien had kunnen worden.

Implicaties en vervolg onderzoek Onderzoeken naar de invloed van HR(D) strategieën op AC onder werknemers van alle leeftijden namen feedback niet op als expliciete strategie (Kooij et al., 2010; Meyer & Smith, 2009;Van der Klink et al., 2014). Het werd beschouwd als onderdeel van de HR-geprekkencyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken (Kooij et al., 2010; Meyer & Smith, 2009). De resultaten van dit onderzoek laten zien dat de screenagers meer waarde hechten aan feedback dan andere generaties dat doen. Omdat uit de resultaten blijkt dat ze hier regelmatig om vragen, zijn halfjaarlijkse gesprekken waarschijnlijk niet genoeg. Het lijkt dat wanneer ze meer feedback ervaren, hun AC hoger zal zijn. Gezien dat generationele kenmerken gestaagd toe- of afnemen met elke nieuwe generatie (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008), kan aangenomen worden dat feedback voor werknemers steeds belangrijker wordt. Dit heeft als implicatie dat er binnen organisaties en onderzoeken naar HR(D) strategieën explicietere aandacht voor feedback nodig is. Vervolgonderzoek 32

kan zich richten op feedback naast de HR-geprekkencyclus; op verdere afstemming met de behoeften van de screenagers daarin en op de effecten daarvan. Bij geen van de organisaties was formeel beleid aanwezig over het benaderen van de screenagers. Het creëren van begrip van de kenmerken van de screenagers onder leidinggevenden werd door verschillende auteurs aanbevolen (Bontekoning, 2007; Kupperschmidt, 2000; Solnet & Hood, 2008; Twenge & Campbell, 2008). De geïnterviewde managers gaven aan dat dit begrip bij de directe leidinggevende van de screenagers nog zou moeten verbeteren. Dit zou leiden tot verbeterde samenwerking tussen de generaties (Bontekoning, 2007; Twenge & Campbell, 2008). Om hiertoe te komen lijkt het voor organisaties toch van belang om formeel beleid te ontwikkelen dat gericht is op de afstemming en samenwerking tussen generaties. Dit kan ondersteund worden met onderzoek dat de effectiviteit van dergelijke samenwerkingsstrategieën evalueert. Dit onderzoek maakte een koppeling tussen de theorie en de praktijk over verschillen tussen de screenagers en oudere generaties. Verschillende HR(D) strategieën om de commitment van de screenagers te verhogen werden gevonden en het huidige onderzoek testte als eerste de effectiviteit van dergelijke generatiespecifieke strategieën. Om de koppeling tussen generatietheorieën en HR(D) praktijk verder te versterken (Solnet & Hood, 2008) en om te kunnen generaliseren is echter meer vergelijkbaar onderzoek nodig. Dit onderzoek biedt handreikingen voor dergelijk onderzoek en voor organisaties om de effectiviteit van hun strategieën in het benaderen van de screenagers te verhogen. (7871 woorden, exclusief referenties)

33

Literatuur Abbott, G. N., White, F. A., & Charles, M. A. (2005). Linking values and organizational commitment: A correlational and experimental investigation in two organizations. Journal of occupational and organizational psychology, 78(4), 531-551. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. doi: 10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x Allen, P., & Bennet, K. (2010). PASW statistics by SPSS, a practical guide version 18.0. South Melbourne, Australië: Cengage Learning Australia. Bakker, A. B., & Bal, P. M. (2010). Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 189–206. DOI:10.1348/096317909X402596 Bal, P. M., Lange, A. H., de, Jansen, P.W. G., & Velde, M. E. G., van der (2008). Psychological contract breach and job attitudes: A meta-analysis of age as a moderator. Journal of Vocational Behavior, 72, 143–158. doi: 10.1016/j.jvb.2007.10.005 Becker, H. (1992). Generaties en hun kansen. Amsterdam, Nederland: Meulenhof. Boles, J., Madupalli, R., Rutherford, B., & Wood, J. A. (2007). The relationship of facets of salesperson job satisfaction with affective organizational commitment. Journal of Business & Industrial Marketing, 22(5),.311 - 321. doi: 10.1108/08858620710773440 Bontekoning, A. C. (2007). GENERATIES IN ORGANISATIES, Een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties. (proefschrift). verkregen van: http://repository.uvt.nl/id/ir-uvt-nl:oai:wo.uvt.nl:361775 Brandsma, T. (2012). Human Resource Management (HRM) in de zorgsector. (masterthesis). verkregen van http://oaithesis.eur.nl/ir/repub/asset/12205/ Brandsma%20T%20359649.doc

34

Broadbridge, A. M., Maxwell, G.A., & Ogden, S. M. (2007). Experiences, perceptions and expectations of retail employment for Generation Y. Career Development International, 12(6), 523-544. doi: 10.1108/13620430710822001 Bukley, F., & Monks, K. (2005). Management education, a tool for mismanagement. In: Elliot, C., & Turnbull, S. (Eds.), Critical Thinking in Human Resource Development (53- 66). New York, USA: Routledge Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2010). Generational Differences in Work-Related Attitudes Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27 (4), 375-394. Doi: 10.1007/s10869012-9259-4 D’Amato, A., & Herzfeldt, R. (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929-953. doi: 10.1108/02683940810904402 Egri, C. P., & Ralston, D. A. (2004). Generation cohorts and personal values: A comparison of China and the United States. Organization Science, 15(2), 210-220. Evers, A., Lucassen, W., Meijer, R., & Sijtsma, K. (2010). Cotan beoordelingsysteem voor de kwaliteit van tests. Utrecht: Nederlands Instituut van Psychologen. Field, A., (2009). Discovering statistics Using SPSS. London: SAGE Publications Ltd. Fullan, M. (2009). The challenge of change. Corwin, Canada: Thousand Lakes. Ghauri, P., & Gronhaug, K. (2005). Research methods in business studies: a practical guide. Harlow, England: Pearson Education Limited. Hermans, L. (2013). De kracht van Het Nieuwe Werken (masterthesis). verkregen van: http://dspace.library.uu.nl/handle/1874/269225. Hewlett, S. A., Sherbin, L., & Sumberg, K. (2009). How Gen Y & Boomers Will Reshape Your Agenda. Harvard Business Review, 1-8. Hsieh, H., & Shannon, S. E. (2005). Three Approaches to Qualitative Content Analysis. Qualitative Health Research, 15, 1277- 1288. doi: 10.1177/1049732305276687 35

Jak, S., & Evers, A. (2010). Een vernieuwd meetinstrument voor organizational commitment. Gedrag & Organisatie, 23(2), 158- 171. Kooij, D. T. A. M., Jansen, P. G. W., Dikkers, J. S. E., & De Lange, A. H. (2010). The influence of age on the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior. 31(8), 1111–1136. doi: 10.1002/job.666 Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigeneration employees: strategies for effective management. The Health Care Manager, 19 (1), 65–76. Lub, X., Nije Bijvank, M., Bal, P. M., Blomme, R., & Schalk, R. (2012). Different or alike?, Exploring the psychological contract and commitment of different generations of hospitality workers. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 24 (4), 553-573. doi: 10.1108/09596111211226824 Macky, K., Gardner, D., & Forsyth S. (2008). Generational differences at work: introduction and overview. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 857 - 861. doi: 10.1108/02683940810904358 Meyer, J. P., & Smith, C. A. (2000). HRM Practices and Organizational Commitment: Test of a Mediation Model. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17(4), 319–331. doi: 10.1111/j.1936-4490.2000.tb00231.x Mintzberg, H. (1999). ‘the manager’s working Roles’. In: The nature of managerial work, New York: Harper Collins, 54-99. Mogalakwe, M. (2006). The Use of Documentary Research Methods in Social Research. African Sociological Review, 10 (1) 221-230. Parry, E., & Urwin, P. (2011). Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79–96. doi: 10.1111/j.14682370.2010.00285.x Pool, I., Poell, R., & Cate, O., ten (2010). younger and older nurses' perception of continuing professional development. verkregen van: http://www.ufhrd.co.uk/wordpress/inge-pool-rob36

poell-and-olle-ten-cate-younger-and-older-nurses%E2%80%99-perceptions-of-continuingprofessional-development-a-qualitative-analysis-based-on-focus-groups/. Sekaran, U., & Bougie, R. (2009). Research methods for business: a skillbuilding approach. West Sussex, United Kingdom: John Wiley & Sons, Ltd. Smola, K., & Sutton, D. (2002). Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23 (4) 363–382. doi: 10.1002/job.147 Solnet, D., & Hood, A. (2008). Generation Y as hospitality employees: Framing a research agenda. Journal of Hospitality and Tourism Management, 15, 59–68. doi: 10.1375/jhtm.15.59 Stemler, S. (2001). An overview of content analysis. Practical Assessment, Research & Evaluation, 7(17). Verkregen van: http://PAREonline.net/getvn.asp?v=7&n=17 Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2008). Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 862-877. doi: 10.1108/02683940810904367 Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C.E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36(5),1117-1142. doi: 10.1177/0149206309352246 Van der Klink, M., Van der Heijden, B., Boon, J., & van Rooij, S. W. (2014). Exploring the Contribution of Formal and Informal Learning to Academic Staff Member Employability: A Dutch Perspective. Career Development International,19(3), 1-37. Van Scotter, J. R., (2000). Relationships of task performance and contextual performance with turnover, job satisfaction, and affective commitment. Human resource management review, 10(1), 79-95. Van Steensel, K. M., (2000). Internetgeneratie, de broncode ontcijferd. Den Haag, Nederland: Stichting Maatschappij en Onderneming. Van Veldhoven, M., Meijman, T. F., Broersen, J. P. J., & Fortuin, R. J. (2012), Handleiding VBBA. Amsterdam, Nederland: SKB Vragenlijst Services .

37

Bijlagen Bijlage 1, richtlijnen en vragen interviews Per vraag zijn er enkele hulpvragen opgesteld, deze zijn te herkennen aan het cursieve lettertype. De hulpvragen werden gebruikt om door te vragen en zijn niet in alle gevallen gebruikt.

Respondent:

__________________

datum: _________ 2014

Functie:

__________________

organisatie: ________________

o o o

Voorstellen Dank voor deelname Doel van interviews: inzicht in percepties van HR(D) managers in verschillen tussen screenagers en oudere generaties en de manier waarop hiermee omgegaan wordt. Met mijn onderzoek richt ik me vooral op de generatie die de “screenagers” genoemd worden, ze zijn geboren tussen

o o o o o o

1985 en 2000 en de oudste groep uit deze generatie is nu 29 jaar Anoniem rapporteren Aard van gesprek; interview terugkoppeling Opnemen toestemming? beleid Gelegenheid voor vragen

1. Mijn onderzoek gaat over de screenagers. Wat uw ervaring is met hen als werknemer in uw organisatie? 2. Naast de screenagers heb je ook de pragmatische generatie (1970-1985, 44 tot 29 jaar ), generatie X (1955-1970 59-44 jaar )en de protestgeneratie (1940-1955 ouder dan 59 jaar) die nog werkzaam zijn in organisaties. Ziet u verschillen tussen generaties in de manier waarop ze binnen uw organisatie gedragen? Zo ja: Kunt u deze verschillen omschrijven? Waaraan merkt u deze verschillen? Kunt u een specifiek voorbeeld /geval/ situatie benoemen? Nee: Welke overeenkomsten tussen generaties ziet u? Merkt u wel verschillen tussen de jongere en oudere werknemers? Welke verschillen zijn dit? Denkt u dat kenmerken van de jongere werknemers die u nu noemde (SAMENVATTEN) ook golden toen de oudere generaties van dezelfde leeftijd waren? 3. Ziet u verschillen tussen de screenagers en de oudere generaties in verwachtingen die ze van hun werk hebben? Dat wil zeggen in dingen waarvan zij vinden die het werk hun moet opleveren? Hoe merkt u dat deze er zijn? Waaraan ziet u dat in de praktijk? Er zijn verschillen die optreden dankzij leeftijd. Denkt u dat de kenmerken van de screenagers die u ziet, ook gezien zijn bij de oudere generaties toen die eenzelfde leeftijd hadden? Welke wel, welke niet?

38

4. Een specifiek onderdeel van mijn onderzoek is commitment aan de organisatie dat is de mate waarin werknemers aan de organisatie verbonden zijn. Ik zou het graag met u willen hebben over commitment van uw werknemers. Ziet u verschil in de commitment aan de organisatie tussen screenagers en de oudere generaties? Zo ja, Wat houden deze verschillen precies in? waaraan merkt u deze verschillen? Kunt u voorbeelden noemen? Waardoor denkt u dat de verschillen die u net noemde (samenvatten) komen? Zo nee, waaraan merkt u dat de commitment bij de screenagers en de oudere generaties gelijk is? Welke overeenkomsten ziet u? Ziet u verschillen tussen jongere werknemers en oudere werknemers hierin? Welke verschillen zijn dit? Denkt u dat kenmerken van de jongere werknemers die u nu noemde (SAMENVATTEN) ook golden toen de oudere generaties van dezelfde leeftijd waren? 5. Wat doen u en uw collega’s eraan om screenagers aan uw organisatie te binden? Zo ja: wat doen jullie dan precies? Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Zo nee: Wat doen jullie om werknemers in het algemeen aan jullie organisatie te binden? wat doen jullie dan precies? Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Waarop zijn deze acties gericht? Op het individu, op een specifieke afdeling of op de organisatie als totaal? Zo veel mogelijk voorbeelden laten noemen van acties op individueel, team, organisatie niveau. Vindt u deze acties succesvol? Bereiken ze dat de screenagers meer gebonden zijn aan de organisatie? Is er formeel beleid over het omgaan met de verschillende generaties? Zo ja, hoe ziet dit formeel beleid eruit? Hoe is het vastgelegd? En hoe wordt dat beleid nagevolgd volgens u? Zo nee, wat is de reden dat u geen formeel beleid heeft? Hoe denkt u hier in de toekomst mee om te gaan? (kijken of ze intenties hebben om dit beleid te gaan voeren?) 6. Wat zou uw organisatie volgens u (nog meer) kunnen doen om de commitment van de screenagers te laten toenemen? wat precies? Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Waarop zijn deze acties gericht? Op het individu, op een specifieke afdeling of op de organisatie als totaal? Zo veel mogelijk voorbeelden laten noemen van acties op individu, team, organisatie niveau. Waarom denkt u dat deze acties zouden helpen? 39

Bijlage 2, de gebruikte vragenlijsten Algemene informatie Geboortejaar Burgerlijke staat: Alleenstaand, relatie en niet samenwonend, relatie en samenwonend, Getrouwd Kinderen: ja nee Woonsituatie: ouders/ familie, studentenhuis, eigen huurhuis, koopwoning Aanstelling: vast of tijdelijk Werk: fulltime of parttime Aantal werkjaren bij deze werkgever Aantal jaren werkervaring (minimaal 2 dagen per week) Affectieve commitment (Jak & Evers,2010) In welke mate zijn de volgende stellingen op u van toepassing? 1= zeer zwakke mate, 2 = zwakke mate, 3 = middelmatige mate, 4= sterke mate, 5 = zeer sterke mate. 1. Ik ervaar de problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen 2. Ik heb het gevoel dat ik echt bij deze organisatie hoor 3. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie 4. Ik voel me als ‘een deel van de familie’ in deze organisatie 5. Deze organisatie betekent veel voor mij Het nieuwe werken (Schaufeli, 2011, in: Hermans, 2013) In welke mate zijn de volgende stellingen op uw werk van toepassing? 1= helemaal niet van toepassing, 2= niet van toepassing, 3= neutraal, 4= van toepassing, 5= helemaal van toepassing. 1. Ik gebruik ICT-middelen, zoals laptop en smartphone, zodat ik altijd en overal mijn werk kan doen. 2. De informatie die ik voor mijn werk nodig heb is digitaal beschikbaar. 3. Ik werk regelmatig op afstand met mijn collega’s en partners. 4. Ons kantoor is ontworpen op basis van uit te voeren activiteiten (bijv. ontmoeten, communiceren, concentreren). 5. Ik kan zelf bepalen wanneer en waar ik wil werken; op kantoor, thuis, of ergens anders. 6. Ik heb geen eigen werkplek op kantoor. 7. Ik word niet beoordeeld op de tijd die ik aan mijn werk besteed, maar op de resultaten die ik boek. 8. De relatie die ik heb met mijn manager is gebaseerd op wederzijds respect en vertrouwen. 9. Ik draag zelf de verantwoordelijkheid om een acceptabele balans tussen werk en privé te vinden. Feedback (Bakker & Bal, 2010) In welke mate zijn de volgende stellingen op uw werk van toepassing? 1= helemaal niet van toepassing, 2= niet van toepassing, 3= neutraal, 4= van toepassing, 5= helemaal van toepassing. 1. Ik ontvang voldoende informatie over de kwaliteit van mijn werkprestaties 2. Ik ontvang voldoende feedback van mijn leidinggevende over hoe goed ik mijn werk doe. Ontwikkelingsmogelijkheden (Brandsma, 2012) In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? 1= helemaal mee oneens, 2= mee oneens, 3= neutraal, 4= mee eens, 5= helemaal mee eens. 1. De organisatie geeft mij goede mogelijkheden om mijn vaardigheden te ontwikkelen 2. De organisatie biedt mogelijkheden die gericht zijn op training en opleiding 3. Ik vind dat er binnen de organisatie veel aandacht wordt besteed aan opleidingen 4. Het aantal te volgen opleidingen vind ik beperkt 5. Mijn baan biedt voldoende mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling 6. Wanneer de uitvoering van mijn werk nieuwe vaardigheden vereist, wordt ik hierin getraind 7. Ik heb begeleiding / coaching van een senior collega die niet mijn direct leidinggevende is. 8. Mijn baan biedt mogelijkheden voor het verbreden van mijn taken

40

promotiemogelijkheden (Brandsma, 2012) In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? 1= helemaal mee oneens, 2= mee oneens, 3= neutraal, 4= mee eens, 5= helemaal mee eens. 1. Mijn baan biedt mij financiële groeimogelijkheden 2. In de komende vijf jaar verwacht ik promotie te maken 3. Mijn baan biedt mij goede mogelijkheden tot promotie 4. Er zijn weinig functies waarnaar ik kan doorgroeien binnen deze organisatie 5. Deze organisatie creëert mogelijkheden om interne promotie te maken Uitdaging in het werk (Van Veldhoven et al., 2012) Geef aan in welke mate u het eens bent met de stellingen: 1= nooit, 2= soms, 3= vaak, 4= altijd 1. Moet u in uw werk telkens dezelfde dingen doen? 2. Is voor uw werk creativiteit vereist? 3. Is uw werk gevarieerd? 4. Vraagt uw werk een eigen inbreng? 5. Doet uw werk voldoende beroep op al uw vaardigheden en capaciteiten? 6. Heeft u in uw werk voldoende afwisseling? Contactmogelijkheden met leeftijdsgenoten (Van Veldhoven et al., 2012) Geef aan in welke mate u het eens bent met de stellingen: 1= nooit, 2= soms, 3= vaak, 4= altijd 1. Kunt u uw werkplek verlaten om een praatje met een collega van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud) te maken? 2. Heeft u contact met collega’s van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud) als onderdeel van uw werk? 3. Kunt u onder werktijd een praatje maken met collega’s van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud)? 4. Vindt u dat u voldoende contact heeft met collega’s van dezelfde generatie (t/m 29 jaar oud) tijdens het werk?

41

Bijlage 3, voorbeeldweergaven van de vragenlijsten Voor het ontwerp van de vragenlijsten werd er gebruik gemaakt van de website: www.SurveyMonkey.com.

42

Bijlage 4, resultaten factoranalyse Tabel 8 Samenvatting resultaten van de factoranalyse over alle items van de gebruikte schalen (N=106) Geroteerde factor ladingen 1

2

3

4

5

6

7

HNW1

.02

.29

.36

-.16

.66

-.03

.03

HNW2

.24

.09

.04

.07

.63

.07

.02

HNW3

-.13

.20

.13

-.08

.79

.04

.05

HNW4

.38

-.02

.18

.23

.40

.11

-.07

HNW5

-.01

.13

.12

.13

.81

-.08

.20

HNW6

-.08

-.09

.17

-.10

.09

.11

.16

HNW7

-.01

.05

.14

.05

.08

.09

.84

HNW8

.17

.07

.16

-.02

-.02

.61

.41

HNW9

.25

.17

-.11

.01

.25

.12

.60

feedback 1

.17

.05

.19

.15

.10

.84

.03

feedback 2

.10

.01

.13

.19

-.04

.89

.02

trainingsm. 1

.68

.30

.27

.12

.06

.24

.08

trainingsm. 2

.87

.20

.14

.04

-.02

.03

-.01

trainingsm. 3

.87

-.00

.24

.00

.03

.09

.11

trainingsm. 4rev

.69

.00

.14

.15

.05

.11

.09

trainingsm. 5

.59

.40

.23

.23

.12

.08

-.01

trainingsm. 6

.40

-.15

.06

.11

-.10

.14

-.16

trainingsm. 7

.37

.28

.19

.12

.23

-.05

.11

trainingsm. 8

.42

.40

.15

.09

.31

.23

-.04

promo1

.22

.26

.65

.11

.11

.19

-.06

promo2

.17

.09

.79

.17

.27

.05

.10

promo3

.21

.12

.84

.13

.14

.09

.10

promo4rev

.32

-.05

.54

.05

.02

.17

-.18

promo5

.21

.11

.78

.08

.09

.20

.08

uitdaging 1rev

.12

.51

.37

.19

.30

-.07

.20

uitdaging 2

.09

.62

-.06

.11

.22

-.19

-.11

uitdaging 3

.08

.79

-.02

.11

.14

.00

.09

uitdaging 4

.07

.60

.02

.25

.25

.03

.40

uitdaging 5

.07

.71

.21

.20

.16

.05

.07

uitdaging 6

.20

.84

.17

.10

.04

.16

-.02

contact 1

.13

.140

.13

.75

.36

.02

.11

contact 2

.18

.22

.10

.86

-.10

.07

-.07

contact 3

.06

.17

.14

.92

.09

.07

.06

contact 4

.04

.09

.06

.86

-.17

.22

.03

9.48

3.46

2.88

2.19

1.86

1.45

1.24

27.88

10.19

8.47

6.45

5.48

4.28

3.65

Eigenwaarden % van de variantie

noot: * ladingen > .40 zijn dikgedrukt weergegeven.

43

Bijlage 5, gebruikte codes codes

uitleg en bron

eigenschappen screenagers 1.1 commitment Binding aan de huidige organisatie, loyaliteit, van baan veranderen (D’Amato & Herzfeldt, 2008; Lub et al., 2012; Van Steensel, 2000) 1.2 persoonlijk Willen zichzelf ontwikkelen en gericht op zelfontplooiing. Werk moet bij hen ontwikkeling en hun ontwikkeling passen. willen kunnen ontwikkelen en getraind worden (Broadbridge et al., 2007; Bontekoning, 2007; Pool et al., 2010; Van Steensel, 2000) 1.3 kundig met Zijn handig met ICT, social media etc. vinden en delen gemakkelijker ICT/internet informatie via internet. (Bontekoning, 2007; Van Steensel, 2000) 1.4 flexibiliteit Houden van/ zijn gewend aan flexibiliteit in werktaken en uren, (Broadbridge et al., 2007; Hewlett et al., 2009; Twenge et al., 2010) 1.5 overige overige opmerkingen over EIGENSCHAPPEN VAN DE SCREENAGERS screenager bind strategieën. 2.1 gesprekken Gesprekken met de screenagers, communiceren over verwachtingen / over behoeften behoeften die er van de organisatie zijn, vaak met leidinggevende of HR(D) manager. Bontekoning, 2007; Kupperschmidt, 2000; Lub et al., 2012) 2.2 carriere Mogelijkheden om binnen de organisatie te groeien naar nieuwe functies mogelijkheden (Broadbridge et al., 2007; Hewlett, Sherbin & Sumberg: 2009; Lub et al., 2012). 2.3 training en ontwikkeling 2.4 uitdaging 2.5 flexibiliteit werktijd en plaats

2.6 feedback en waardering 2.7 formeel beleid 2.8 informele dresscode 2.9 overige 3. overigen

Mogelijkheden bieden om te leren, trainen, ontwikkelen (Broadbridge et al., 2007; D’Amato & Herzfeldt, 2008; Van Steensel, 2000) Voorzien in werk dat uitdagingen biedt. (Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010). [ Het Nieuwe Werken ] Flexibiliteit in werktijd of werkplaats. Tegemoet komen aan de wens om werktijd en eigen tijd goed te balanceren (Broadbridge et al., 2007; Hewlett et al., 2009; Twenge & Campbell, 2008; Twenge et al., 2010; Smola & Sutton, 2002). regelmatig feedback en waardering over functioneren geven (Hewlett et al., 2009; Twenge & Campbell, 2008; Smola & Sutton, 2002) ALLE opmerkingen over formeel, vastgelegd beleid over elke manier van het benaderen van de screenagers. niet altijd formeel gekleed hoeven gaan (Twenge & Campbell, 2008) Overige opmerkingen over strategieën om de SCREENAGERS te binden. Alle overige opmerkingen, die NIET een eigenschap van de screenagers of een bind strategie zijn.

44