MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Fakulta sportovních studií

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta sportovních studií

Komunikace ve sportovním managementu Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Vypracoval:

prof. PhDr. Michal Charvát, CSc. Aleš Písařík Management sportu Brno, 2015

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s vyuţitím uvedených pramenů a literatury. Souhlasím s uloţením diplomové práce v knihovně Fakulty sportovních studií MU a s jejím zveřejněním na internetu pro studijní účely.

…...…………………. V Brně, dne 1.4.2015

Aleš Písařík

PODĚKOVÁNÍ Děkuji prof. PhDr. Michalovi Charvátovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování diplomové práce. Dále děkuji Tennis clubu Austerlitz za poskytnuté materiály a konzultace.

OBSAH

Úvod............................................................................................................................. 6 1.

Literární přehled .......................................................................................... 7

1.1.

Co je to komunikace.................................................................................. 7

1.2.

Komunikační proces.................................................................................. 8

1.3.

Komunikátor ............................................................................................. 9

1.4.

Komunikant ............................................................................................... 9

1.5.

Komuniké .................................................................................................. 9

1.6.

Formy komunikace.................................................................................. 11

1.7.

Funkce komunikace ................................................................................ 12

1.8.

Jaké jsou motivace pro komunikaci?? ..................................................... 14

1.9.

Komunikace ve skupině (porady, či skupinové jednání) ........................ 18

1.10.

Formace skupiny ..................................................................................... 19

1.11.

Krystalizace skupiny ............................................................................... 21

1.12.

Struktura skupiny .................................................................................... 24

1.13.

Jak se ze skupiny stane tým? ................................................................... 26

1.14.

Role ve skupinové komunikaci ............................................................... 27

1.15.

Členové týmu .......................................................................................... 32

1.16.

Soudrţnost skupiny – KOHEZE ............................................................. 34

1.17.

Tvůrčí komunikace.................................................................................. 35

2.

Cíl práce a metodika .................................................................................. 41

2.1.

Cíl práce .................................................................................................. 41

2.2.

Výzkumné otázky.................................................................................... 41

2.3.

Metodika práce ........................................................................................ 42

2.4.

Popis zkoumaného objektu ..................................................................... 42

3.

Výsledky ...................................................................................................... 45

3.1. Je tvůrčí komunikace jedním z předpokladů úspěšného fungování sportovního manaţera? .............................................................................................. 45 3.2. Jaké jsou komunikační nástroje vedoucí k úspěchu sportovního managementu? ........................................................................................................... 49 3.3.

Je třeba hledat v osobnosti manaţera profilující předpoklady úspěchu? 57

4.

Diskuze ........................................................................................................ 61

5.

Závěr ........................................................................................................... 63

6.

Použitá literatura a zdroje ........................................................................ 65

7.

Seznam obrázků ......................................................................................... 66

8.

Seznam tabulek .......................................................................................... 67

9.

Přílohy ......................................................................................................... 68

10.

Resumé ........................................................................................................ 74

11.

Summary ..................................................................................................... 75

ÚVOD

Komunikace je v dnešní době základní stavební kámen kaţdého rozvoje a nástrojem k dosaţení cíle, který jsme si nastavili. Bez komunikace by nemohlo fungovat vše, tak jak to v dnešní době známe. Jako téma své diplomové práce, jsem si vybral komunikaci ve sportovním managementu. Konkrétně budu analyzovat význam komunikačních procesů ve fungování sportovního klubu. Význam budu soustředit do tří výzkumných otázek. Toto téma jsem si zvolil, jelikoţ se dlouhodobě věnuji sportu a jiţ delší dobu mne láká spojit sport a management a zkoumat komunikační procesy ve fungování sportovního klubu. Literární přehled budu čerpat z odborné literatury a potřebné data k výzkumu získám přímo z Tennis clubu Austerlitz. Dotazníky budou vyplňovat současní trenéři a řídící pracovníci klubu. V první části práce se zabývám literárním přehledem z dostupné literatury. Druhá část obsahuje přesný metodický postup, ve třetí části jsou shrnuty a vyhodnoceny konkrétní otázky a hypotézy. Věřím, ţe má práce nalezne potřebné odpovědi na zvolené otázky.

6

1. Literární přehled 1.1. Co je to komunikace

Komunikace je základním nástrojem dorozumívání lidských bytostí. Tento pojem můţeme pochopit jako „proudění informací z jednoho bodu k druhému“, tzn. přelití informací od zdroje k příjemci, tuto definici nacházíme často ve slovnících. Důsledkem komunikace můţe být např. vytváření znalostí, sdílení něčeho s člověkem blízkým. Podle Mikuláštíka komunikovat znamená přijímat signály, interpretovat je a vysílat je a nejen to, je to i prezentace sama sebe. Naše potřeba komunikace je jednou z nejdůleţitějších potřeb ţivota. Ţít znamená komunikovat. (Mikuláštík, 2003) Tento pojem pochází z latinského communicare, sdílet, radit se, od communis, společný. Prof. PhDr. Karel Hausenblas, DrSc. (1971), profesor českého jazyka působící na Univerzitě Karlově, bohemista a v neposlední řadě jazykovědec, definoval komunikaci, jako „obcování lidí, společné podílení se na nějaké činnosti ve vzájemném kontaktu.“ Tento pojem se pouţívá v různých oborech, ale většinou je pouţit nějaký jazyk. Při zamyšlení člověk komunikuje bez přestávky, i kdyţ si toho v běţném ţivotě nevšímáme. Tyto běţné věci nám přijdou jako samozřejmé. Komunikace je velmi důleţitá, na tuto skutečnost většinou přijdeme, aţ se na nějakou komunikaci soustředíme, připravujeme, občas přichází i obavy z jejího zvládnutí, tréma apod. Není důleţitá pouze řeč, nýbrţ celkové chování, důleţitá je kaţdá komunikace. Abychom uspokojili naše potřeby, je nutné komunikovat. Správně zvolený způsob komunikace nám můţe přinést úspěch a uznání. Pod komunikací si také můţeme představit: „sdělování něčeho nového“ a „sdílení něčeho.“ Ve větší skupině můţeme komunikovat pouhým přihlíţením přestřelce slov. Jsou také lidé, kterým komunikace činí problémy, mají trému, bojí se komunikovat, pro tyto jedince je důleţitý trénink mluvení a komunikace, musí věnovat dost času přípravám, nebo lidé, kteří jsou vysoce inteligentní a

7

komunikace s nimi je problémová a obtíţná, coţ se můţe projevit i v řešeném problému např. v zaměstnání. Ne vţdy při komunikaci narazíme na příjemné a oblíbené téma, můţe docházet ke konfliktům, pocitům trapnosti, neuspokojení, nepříjemnostem. O to je důleţitější danou věc prokomunikovat a snaţit se řešenému problému obě strany porozumět. Komunikace můţe být různorodá, zapeklitá, překvapivá. Nikdy člověk neví, jaký závěr komunikace můţe mít. Komunikace je podstatou lidskosti 1). Manaţeři, pro které je komunikace problém studují komunikační dovednosti, coţ jim napomáhá zvládat situace, u kterých dochází k neporozumění, nedorozumění a následným konfliktům. Manaţer by měl také vědět, jak druhého motivovat, přesvědčit, směřovat určeným směrem. Komunikaci můţeme pochopit jako: Určitý způsob, jak přenášet informace Určitý způsob, jak se dorozumět Propojení mezi lidmi v procesech řízení organizace Manaţerská funkce, umoţňující propojování článků organizace

1.2. Komunikační proces Schéma komunikačního procesu probíhajícího mezi dvěma osobami. komuniké

komunikátor

komunikant

komunikační kanál Obrázek 1: Schéma komunikačního procesu Zdroj: (Komunikační dovednosti v praxi, 2003)

8

1.3. Komunikátor To je ten, kdo vysílá zprávu „vysílač zprávy“. Při vyslání zprávy předpokládáme, ţe nám ten na druhé straně porozumí, (ţe má stejné znalosti a rozkóduje informaci). Komunikátor se vţdy snaţí informace zkreslit tak, není stoprocentně informovaný, můţe poskytovat neúplné a někdy neověřené informace. Chce být plně vyslechnut, je pro něj důleţité, aby jeho názor byl přijat. Velkou roli zde hrají komunikátorovy zkušenosti, nálada, postoj, jak si situaci přikresluje, jakým způsobem sám sebe prezentuje. Někdy komunikátor i zapomíná, ţe se jedná o dvoustranný projev a snaţí se pouze o monolog.

1.4. Komunikant Příjemce vysílané zprávy, je také ovlivněn osobností, svými znalostmi, zkušenostmi,

svými

prioritami

a

cíli.

Komunikant

předpokládá,

ţe

s komunikátorem jsou naladěni na „stejnou vlnu – stejné kódování zpráv a informací“. Úkolem komunikanta je vyslechnout komunikátora, nejlépe aţ do konce, měl by sledovat informace. Neměl by vyrušovat a přerušovat komunikátora a snaţit se pochopit obsah komuniké. Neměl by komunikátora směřovat k tomu co, chce slyšet, spíše upřesňovat celý dojem komuniké. Důleţité je nepodlehnout vlivu svého postavení, kdy podřízený má obavy něco sdělit, či se zeptat svého nadřízeného.

1.5. Komuniké Vysílaná zpráva, kdy jeden druhému, něco sděluje. Můţe být ve formě verbální, či neverbální. Zprávy mohou být chápany různými lidmi, různým způsobem. Mohou vznikat i komunikační šumy, komunikační omyly, kdy se dva lidé rozdílně chápou, nebo nesdělí úplné a zkreslené informace. Komunikace probíhá mezi dvěma a více lidmi. Jedná se o přesvědčování druhého o svých názorech a postojích. Kaţdý hledá u toho druhého podporu svého názoru.

9

Zjišťujeme, zda druhý je ochoten naslouchat, podpořit mě, potvrdit můj názor, zda souhlasí. Je tu i moţnost, ţe komunikant nesouhlasí, má protiargumenty, snaţí se stávající situaci hlouběji pochopit. Ne vţdy komunikace probíhá, jak bychom si přáli a jak předpokládáme. Většinou více vnímáme to, co nás zaujme a nadchne a má pro nás větší informativní váhu, neţ stále se dokola opakující a zdlouhavá informace. Průběh komuniké v praxi: Počátek komuniké – zajímavá část, kdy jsme zvědaví, jaká informace přijde. Jedná se o novost situace. Střední část komuniké – nejméně zajímavá část, která se nám zdá jiţ nezajímavá a zdlouhavá. Nesmí mít příliš dlouhý časový úsek, jinak je naprosto zbytečná, jelikoţ si komunikant informace od komunikátora nebude pamatovat, ztrácí pozornost. Závěr komuniké – taktéţ zajímavá část, kdy se komunikant snaţí zapamatovat si co nejvíce informací a předpokládá, ţe jiţ komunikace končí a vidí závěr komuniké. Tuto komunikaci můţeme zaznamenávat např. zápisem. Při oficiální komunikaci například zápisem z porady, který provede jeden z účastníků porady, nebo pouze přihlíţející, co se týče sportovní komunikace např. schůze marketingového oddělení sportovního klubu. Informace jsou účelově zpracovaná data, kterým jejich uţivatel v procesu interpretace přisuzuje určitý význam. (Truneček, 2004)

10

1.6. Formy komunikace Verbální Dorozumívání se prostřednictvím jazyka, tedy ve formě řeči a psaní – informace, instrukce -

Mluvení

-

Naslouchání

-

Čtení

-

Psaní Neverbální

Je to souhrn mimoslovních sdělení, která vnímáme i činíme většinou podvědomě. Neverbální projevy z uvedených důvodů mohou o nás vypovědět více, neţ bychom si většinou přáli a prozradí naši momentální náladu při komunikace a naše pocity a někdy i myšlenky. Z tohoto důvodu je třeba se soustředit i na kontrolu neverbální komunikace. O tom, která gesta je moţno pouţít, a která ne. Je třeba přemýšlet a případně vhodná gesta trénovat. (Tany Blog, 2006) „Kaţdé chování v přítomnosti druhého člověka má povahu sdělení, určeného tomuto člověku“ (Vybíral, 2000) -

Podání ruky

-

Pohled, oční kontakt

-

Gesta

-

Mimika

-

Hlas

-

Postavení těla

-

Image

-

Rozhodování

-

Čas

11

1.7. Funkce komunikace Komunikaci vnímáme jako proudění informace k cílovému příjemci. Smyslem je, aby docházelo ke komunikačním výměnám, tzn. byla úspěšně realizovaná komunikace. Kaţdý komunikant je nějakým způsobem motivován ke komunikování. Pan doktor Mikuláštík uvádí 11 následujících funkcí komunikace:

Funkce poskytnout informaci Oznámit zprávu, nebo doplnit jinou neúplnou zprávu. U komunikace ve sportovním managementu se jedná o zprávu např. trenéra o čase, ve kterém se koná trénink. Funkce poskytnout instrukci Navést a zároveň například vysvětlit význam, nebo postup… U komunikace ve sportovním managementu: např. instrukce trenérů při zápasech, závodech. Funkce přesvědčit Komunikace s druhým člověkem za účel zvrátit jeho rozhodnutí, či přesvědčit ho ke změně názoru. Důleţitá je naše zásoba argumentů, musíme pouţívat logiku. Dost často toto vede k manipulacím a ovlivňování druhé strany. U komunikace ve sportovním managementu: Schůze managementu, na které se jedná o rozpočtu (budgetu) na reklamu klubu pro nadcházející rok, jednání proč by měl být co nejvyšší.

12

Funkce motivace Je spíše součástí funkce přesvědčit. Dochází zde k posílení, zvýšení sebevědomí a přesvědčení, ţe jste součástí něčeho a jste potřebný, posílení vztahů. U komunikace ve sportovním managementu: Motivační schůze hráčů před zápasem, kdy probíhají různé motivační výkřiky, trenér se snaţí hráčům zvýšit sebevědomí a dochází i k tzv. hecování. Samozřejmě můţe dojít i k finančnímu motivování, lze motivovat různými způsoby. Důleţitou připomínkou je, ţe pro kaţdého člověka je motivací něco jiného. Celkový motivační efekt není dán partikulární účinností jednotlivých motivačních nástrojů, nýbrţ účinností celého motivačního systému vzniklého integrací těchto nástrojů, a to s důsledným vyuţitím a respektováním myšlenek a zásad obsaţených v motivačních teoriích. Strukturu tohoto systému tvoří soubor pravidel upravujících aplikaci motivačních nástrojů zakotvený v příslušných vnitřních předpisech organizace, ke kterým patří mzdové předpisy, prémiový řád, kolektivní smlouva apod. (Blaţek, 2014) Funkce pobavení Nastolení pocitu pohody a příjemného prostředí. Účelem je rozesmát, pobavit. Funkce vzdělat a vychovat Patří k funkci informativní, kdy ji vyuţívají především vzdělávací instituce. Můţe být i funkcí instruktivní. U sportovního managementu: Vyučování malých sportovců. Funkce společenské integrace Slouţí k začlenění do kolektivu, sbliţování, získávání kontaktů a navazování komunikace. Záleţí na věku, vrstvě, společenské úrovni. Nacházíme rozdíly v komunikaci různých společenských vrstev. Ať uţ dělíme podle majetku, pracovního postavení, tak i věku.

13

Funkce osobní identita Já a má osobní komunikace je velmi důleţitá, protoţe poznávám sám sebe, ať uţ mé názory, postoje, tak například i mé sebevědomí Funkce poznání Má úzkou návaznost na funkci informativní.

Funkce svěřování Zbavování se vnitřního napětí, překonání problémů. Jedná se o sdělení osobní a důvěrných informací. Většinou od tohoto svěření očekáváme na druhé straně nějaké řešení a podporu. Ale můţeme se setkat také pouze s vyslechnutím problému a následným porozuměním, neřešením problému. Funkce úniku Pokud má člověk nepříjemný pocit, je otrávený, vyhořelý, můţe mít nedostatek nezávazné a nenáročné konverzace. Člověk vypne, na chvíli přestane myslet na starosti a odpoutá se od stresu. (Mikuláštík, 2003)

1.8. Jaké jsou motivace pro komunikaci??

Motivován ke komunikaci můţe být kaţdý člověk. Ovšem kaţdého motivuje něco jiného. Někoho motivují sympatie, záleţí také na našich vnitřních pocitech, například svěţest, dobrá nálada, nebo naopak únava. Záleţí i na momentálním vnitřním rozpoloţení člověka. Prof. Vybíral uvádí ve své knize 7 různých motivací, které nás mohou směřovat ke komunikaci:

14

Motivace poznávací (kognitivní) Motivace sdělovací, kdy máme potřebu něco někomu sdělit o sobě, o druzích. Něco nás vnitřně tlačí se „vypovídat“, říct svůj názor. Nebo reprodukujeme zprávu, kterou jsme od někoho slyšeli, co si myslíme. Máme potřebu něco někomu předat dále. Motivace sdružovací O tuto konkrétní motivaci se jedná, pokud máme potřebu navázat vztah, „druţit se“. Jedná se o uspokojení potřeby být s někým v kontaktu. Tato potřeba patří mezi základní potřeby a je součástí pyramidy lidských potřeb. Pocit, ţe člověk někam patří, sounáleţí s někým, vede k jistotě a hlavně lidské spokojenosti. Komunikujeme, abychom se druţili, sdruţovali. Příklad ze sportovního managementu: Komunikace hráčů v šatně v poločase zápasu. Povzbuzení, potřeba stmelení kolektivu. Sounáleţitost hráčů na hřišti. Dalším příkladem je např. i komunikace vedení vrcholového sportovního klubu, všichni jsme na jedné lodi, pojďme najít řešení, jak dostaneme diváky na zápas. Motivace sebepotvrzovací Potvrzujeme sami sobě svou osobnost. Při komunikaci stojíme za svým, utvrzujeme se v našich názorech a postojích. Nacházíme svou identitu. Objevujeme nové vnitřní postoje. Tato motivace souvisí i s naším sebevědomím.

Příklad ze sportovního managementu: Mám na to, abych vyhrál! Podám vrcholný výkon, pokud mé sebevědomí je ucelené a na momentálním vrcholu.

15

Motivace adaptační Z této komunikace vyplývá naše role, naše postavení. Komunikujeme a hrajeme svou roli a potvrzujeme její přijetí a ztotoţnění se s touto rolí. Eventuálně ji můţeme narušovat, vzpíráme se. Jedná se o tzv. komunikační hry. Těmito postupy se sociálně začleňujeme, dochází k integraci. V podstatě očekáváme přizpůsobení se našemu okolí a to, ţe nás toto okolí přijme. Motivace přesilová Kupředu nás ţene potřeba uplatnit se, strhnout pozornost. Pohání nás touha mít veškerou pozornost, uspět, zároveň touţíme po úctě, respektu a uznání. Ve sportu kupříkladu podat určitý výsledek. Příklad ze sportovního managementu: Návrh na novou reklamní kampaň, upřesnění budgetu vedoucímu oddělení marketingu, zároveň očekávání, ţe náš návrh uspěje a vedení klubu vedoucímu oddělení námi udaný budget schválí, reklama se bude líbit a přiláká diváky na stadion. Motivace je vidina našeho úspěchu. Existenciální motivace Touto komunikací směřujeme k zabavení sebe sama. Snaţíme se rozfázovat náš průběh ţivota, snaţíme se zaplašit deprese, vyhoření, melancholické nálady. Touto komunikací se udrţujeme svou vlastní psychickou čistotu a zdraví. Motivace požitkářská Motivací je ze všedních dnů udělat ty nevšední. Naše rozptýlení, únik od starostí a stresu. Zábava, bavíme se. (Vybíral, 2000)

16

Obrázek 2: Analýza komunikace dvou osob Zdroj: (Psychologie lidské komunikace, 2000)

Rozhovor patří k jedné z nejkvalitnějších forem komunikace, kdy oba dva komunikující jsou na stejné komunikační úrovni. Oba komunikující jsou připraveni se aktivně častit komunikace o určitém tématu. Oba účastníci se snaţí aktivně přesvědčit a ovlivňovat toho druhého. Rozhovor přechází v dialog, aţ kdyţ oba komunikující spolu hovoří a komunikují otevřeně a dochází k vzájemnému respektování stejného práva pro oba účastníky. Oba dva si musí aktivně naslouchat a mít k sobě vzájemnou úctu. Pokud kaţdému ze zúčastněných jde o jinou věc, drţí se tvrdohlavě své linie dosaţení pouze svých cílů, pokud nikdo není ochoten ustoupit, nebo změnit své postoje, pokud chybí důvěra, či rámec dobrý vztahů – nejedná se o rozhovor.

17

Cílem by nemělo být vítězství, ale spíše najít kompromis, nají pravdu, vzájemné porozumění a dohodnout se společně. Dialog předpokládá, ţe jej povedeme na úrovni, budeme se ovládat a k druhému komunikujícímu se budeme chovat s úctou. Jakmile chceme mít nad druhým převahu, za kaţdou cenu prosazovat svůj názor a chceme mít poslední slovo, uţ se nejedná o dialog. Výsledkem správného dialogu by mělo být pro obě strany obohacením, získáním nových pohledů na společné téma. Dobrý výsledkem je také poznání nových lidí a navázání nových vztahů. Realizace dialogu podoba přímá podoba potvrzovací podoba ověřovací Podoba přímá je nejrychlejší, jednoduchá, ale i nese největší riziko. Je moţné, ţe při přímém dialogu nenalezneme porozumění, je nutné si vše srovnat, zda jsme všemu porozuměli, na druhé straně se snaţit o to, aby i nám bylo rozuměno.

1.9. Komunikace ve skupině (porady, či skupinové jednání) Komunikujeme-li ve větší skupině (mohou ji tvořit více jak dva lidé), lidé jsou ve vzájemném spojení a náleţitě se ovlivňují a působí na sebe. Pokud hovoříme o pracovní skupině, výsledkem by mělo být nějaké rozhodnutí, nebo vyřešení zadaného problému, či úkolu. Dosáhnout očekávaného výsledku ve skupině není snadné. Kaţdý člověk je individualita a je nutné najít způsob, aby skupina spolupracovala, efektivně se scházela a snaţila se společnými silami dojít k zaslouţenému a očekávanému cíli. Je moţné, ţe kaţdý jedinec bude obhajovat a zastávat své cíle a svůj názor, stejně jako prosazovat svoje zkušenosti, postoje, je nadmíru jasné, ţe kaţdý vnímá úspěšně splněný cíl jinak a pro kaţdého je motivací něco jiného. Aby se dosáhlo

18

předem daného, je nutné, aby skupina byla propojena a pracovala společně, ne individuálně. Čtyři fáze vytvoření skupiny -

skupinu zformujeme

-

skupina krystalizuje

-

vytvoříme skupinové normy

-

skupina aktivně pracuje

1.10.

Formace skupiny

Při prvním setkání je vynaloţeno nejvíce energie na seznámení a poznání celé skupiny. Je nutné si vytyčit cíl, který je nutné splnit, uvést důvod proč skupina byla zformována a jak efektivně tohoto cíle dosáhnout. V podstatě výměna názorů a srovnávání názorů je na počátku. Nutnost je vyjasnění jak dosáhnout daného cíle, vyuţití dostupných zdrojů, četnost setkávání skupiny a spolupráce celé skupiny. Musí dojít ke zkoušce komunikace celé skupiny, jak se mezi sebou členové vzájemně chovají, zda je ţádoucí, aby v komunikaci pokračovali, jako na počátku (v úvodní fázi), nebo zda je nutné tuto komunikaci změnit. Na počátku se ukáţe, zda spolupracující mezi sebou soutěţí, nebo je pro ně důleţitější dosáhnout cíle. Ne vţdy je komunikace ve skupině jednoduchá, v podstatě skupinu tvoří nespočet různých osobností. Setkáváme se např. s následujícími překáţkami: -

komunikační neschopnost jednotlivých lidí

-

špatný způsob vedení celé skupiny

-

ţádná zpětná vazba při komunikaci

Velmi důleţitá je zpětná vazba, bohuţel někteří lidé zpětnou vazbu nechtějí, mají strach, ţe budou muset své postoje, názory obhajovat a znamená to pro ně obavy a

19

ztrátu času. Není to tak, zpětná vazba je důleţitá, abychom vystihli danou problematiku a pokud se scházíme ve skupině, měli bychom být za kaţdou zpětnou vazbu a názor rádi. I kritika je názor a můţe nám pomoci daného cíle dosáhnout. V pracovní skupině je důležité: -

Komunikace tváří v tvář

-

Společenské chování

-

Podávat určité a ověřené informace

-

Dodrţení slušnosti

-

Jasné sdělení

-

Upřímnost

-

Rozvaha

-

Srozumitelná mluva

Bariéry v pracovní skupině: -

Nepřímá komunikace

-

Nespolečenské chování

-

Podávání nejasných informací – desinformací

-

Nedodrţování norem slušného chování

-

Nejasné sdělení

-

Zatajení skutečností

-

Neupřímné chování

-

Zbrklé jednání

-

Upovídanost a nesrozumitelnost

Je důleţité i při písemné komunikace si dávat pozor na obsáhlost a nejasnost.

20

1.11.

Krystalizace skupiny

Skupina se vyvíjí a dostává se do další fáze. Dochází k upřesnění strategie a dalších postupů skupiny. Vznikají první konflikty mezi jednotlivými členy, kdy ne všichni hned souhlasí s návrhy, který je podporován ostatními členy. Především jedinci s přirozenou autoritou bojují za svůj návrh. Konflikty v této fázi: -

Zpochybnění kompetence vedoucího pracovníka

-

Reakce na náročnost úkolu

Pokud skupina tyto konflikty přeţije, získá jiný nadhled na postoje jednotlivých členů a začne rozlišovat priority. Je to vlastně posilující fáze skupiny.

Vytváření skupinových norem

Pokud v druhé fázi dochází k častým konfliktům, učí se členové soudrţnosti. Je nutné, aby se vytvořili určité normy a pravidla, další procedury, chování v určitých situacích tak, aby bylo efektivně dosaţeno daného cíle skupiny. Tuto fázi často nazýváme koordinační fáze. Když skupina aktivně pracuje

Skupina je jiţ připravena věnovat veškeré své úsilí na splnění cíle. Upíná veškerou svou pozornost na efektivitu práce. Hledá postupy a řešení k daným problémům. Všechny role jsou jiţ rozděleny a vztahy uvnitř skupiny jsou ujasněné. Je určena specializace všech členů. Kaţdý ví, co má dělat.

21

Motivace skupiny Je nutné uspokojit tři druhy potřeb skupiny: -

Individuální

-

Skupinové

-

Úkolové

Obrázek 3: Vliv jednotlivých potřeb na skupinové chování v různých etapách vývoje skupiny Zdroj: (Komunikační dovednosti v praxi, 2003)

Jednotlivý členové skupiny mají své individuální potřeby, vstupem do skupiny tyto potřeby nemizí, snaţí se uspokojovat své individuální potřeby i ve skupině. V počátku jsou tyto potřeby při největší síle, klade velký důraz na dosáhnutí svých potřeb a pokud jsou na začátku splněny, alespoň částečně, nejsou jiţ průběţně tak

22

silné a není na ně kladen takový důraz a je více času na uspokojení potřeb skupiny – vyšší efektivita práce a vyššího vývojového stupně. Skupinové potřeby Na počátku utvoření skupiny zajímají všechny členy následující otázky: 1) Jak budou členové propojení a společné naladění skupiny 2) Zapojení do společné práce 3) Jak rychle a efektivně splnit zadaný úkol 4) Jaké bude společné jednání 5) Jaký bude typ struktury Úkolové potřeby Hlavní potřebou skupiny by mělo být splnit zadaný úkol. Ve skupině můţe panovat napjatá atmosféra stres, tlak na jednotlivé členy, dokud není daný problém, úkol, vyřešen. Je důleţité, jak je skupina vnímána okolím, ale jsou důleţité i pocity jednotlivých členů skupiny. Pokud se jedná o akční a zároveň vyrovnanou skupinu, co se vnitřních vztahů týče, tato skupina je zajisté atraktivní pro nečleny skupiny. Názor některých vrcholových manaţerů je, ţe soutěţení ve skupině přispívá k její akčnosti a k efektivní práci a podávání vrcholných výkonů. Ale na druhou stranu někteří tvrdí ţe, pokud v jejich skupinách dochází k soupeření, tito soupeřící členové jsou bez slitování vyloučeni ze skupiny, nebo je s nimi dokonce rozvázán pracovní poměr. Co člověk, to názor.

23

Obrázek 4: Komunikační modely skupin Zdroj: (Komunikační dovednosti v praxi, 2003)

1.12.

Struktura skupiny

Vnitřní prostředí kaţdé skupiny je ovlivněno strukturou a dynamikou skupiny. Jsou rozlišeny role a pozice členů ve skupině. Při řešení úkolů dochází mezi členy k výměně informací. Na obrázku č. 3 jsou znázorněny nejznámější struktury skupin. Největší rozdíl je mezi centralizovanými a decentralizovanými modely, tzn. mezi hvězdou a pavučinou. Oba výše uvedené modely mají své výhody i nevýhody. Model pavučiny má více moţností ke komunikaci, existuje zde 10 komunikačních vláken (kanálů), kdeţto např. řetěz má jen čtyři komunikační vlákna. Při určení skupiny je velmi důleţité, zda je ve skupině nějaký autoritativní člen, nebo pověřený vedoucí skupiny, to většinou vytvoří skupina centralizovaný model. Formu komunikace ovlivňuje rychlost předání informací, mezi jednotlivými členy skupiny.

24

Pokud informace jde přes menší počet zprostředkovatelů, samozřejmě se dostane k cílovému člověku rychleji, neţ kdyţ informace zprostředkuje větší počet lidí. V decentralizovaném modelu, např. pavučiny komunikace probíhá mezi všemi členy, nenachází se zde zprostředkovatel, informace nejsou zkreslené. U centralizovaných modelů např. ypsilon, dle výše uvedeného grafu, je zprostředkovatelem pouze jeden člověk, který je komunikativnější více neţ ostatní a veškeré informace prochází přes něj, centralizované informace, či příkazy. Cílem tohoto člověka by mělo být vytvoření zdravého a fungujícího komunikačního prostředí. Jedná se o vůdce skupiny. Můţe dojít i k situaci, kdy člen, který není vůdcem skupiny se, cítí nedoceněný a nevyuţitý a tento pocit můţe vyvrcholit aţ odchodem ze skupiny. Někdy je nutné uvnitř skupiny rozlišovat informace, které jsou určeny všem členům, a které jsou pouze pro některé členy. Je nutné dávat pozor, komu jsou informace určeny. To musí být určeno při formování skupiny, protoţe jak jiţ bylo předesláno na počátku kapitoly, „ komunikace a předávání informací ve skupiny jsou pro přežití skupiny a pro efektivní plnění úkolů velmi důležité.“ (Mikuláštík, 2003) Efektivní komunikace, efektivita plnění úkolů -

Ochota vzájemně si naslouchat

-

Respekt k názorům dalších členů skupiny

-

Umění zvládat pojmout velké mnoţství informací (především model pavučina a kruh)

-

Vzájemné působení tohoto většího mnoţství informací

Převáţně u modelů pavučina, či kruh je nutné umět zvládat přijmout a zpracovat větší mnoţství informací, jelikoţ kaţdý člověk dostává informace od více lidí, ne pouze od vedoucího skupiny, jak je tomu u centralizovaných modelů.

25

1.13.

Jak se ze skupiny stane tým?

1. Zformování – orientování, seznámení sportovců s trenérem, přichází úzkost a nejistota role v týmu, testování vzájemných vztahů i vztahů s trenérem, seznámení se se silnými a slabými stránkami 2. Bouření – emocionalita a dochází ke konfliktům, první bouření se proti trenérovi, nesouhlas se skupinovými tlaky, interpersonální konflikty, členové se snaţí prosadit a být obdivováni a také o to, aby skupina uspokojovala jejich potřeby, dochází ke rvačkám a konfliktům. Zároveň boj o trenérovu pozornost a jeho oblíbenost. Otevřená a hlavně objektivní komunikace, zdravá kritika. Sdělení trenéra hráčům jejich rolí v týmu – úleva od stresu z neujasněných rolí v týmu. 3. Normy – soudrţnost týmu, jsou daná jasná pravidla skupinového chování, překonávání konfliktů, sdílení postojů, hodnot. Upevnění rolí v týmu, respekt z přínosů jednotlivých členů, 4. Optimální výkon – stanovení rolí a chování rolové, řešení konkrétního problému, skupinová práce (týmová práce), stabilizace rolí a vztahů ve skupině. Dovedení týmu k hlavnímu cíli skupiny. Dosaţení týmového úspěchu. 5. Ukončení – uvolnění z emočních a sociálních vazeb a rozchod, jiţ není potřeba provádět aktivity zaměřené na plnění daných cílů týmu.

26

1.14.

Role ve skupinové komunikaci

Abychom dosáhli společného cíle, musí se ve skupině rozdělit určité role. V kaţdém skupině (týmu) je nutné mít vůdce a někoho, kdo mu vysloví podporu a bude se snaţit jej ve vedoucí pozici udrţet. Lídr skupiny a jeho funkce Dominantní jedinec, který rád ovlivňuje druhé, nerad se podřídí, je zodpovědný. Je schopen ve skupině převzít určitou zodpovědnost, které ovšem neposlouţí k uspokojení vlastních cílů, ale spíše skupinové cíle. To v praxi znamená, ţe lídr stanovuje cíl skupině, způsob, jakým se bude pracovat, dělá maximum a následně dochází ke zvýšení efektivnosti. Musí skupinu (tým) motivovat, organizovat a přiděluje příkazy, dále má i přesvědčovací smysl. Zároveň musí být dobrý posluchač, ocenit iniciativu a nápad druhého. Problém pro skupinu můţe znamenat soupeření dvou vůdčích lidí. V této patové situaci záleţí na reakcích skupiny, jaké jsou oficiální informace, jak usměrnit vztahy a strukturu skupiny. Dle profesora Mikuláštíka by si lídr měl být vědom skupinové dynamiky, která zahrnuje: Potřebu lidí znát se ve skupině navzájem Potřebu jasného pochopení úkolů skupiny Potřebu upřímné komunikace ve skupině a eliminace skrytých záměrů a zájmů Respektování individuálních diferencí Potřebu poskytování vzájemné zpětné vazby (Mikuláštík, 2003)

27

Kaţdý vedoucí skupiny by měl být zodpovědný za jednotu týmu a musí být týmový hráč a pracovat, jako jeden ze členů týmu. Integrita týmu Definice vnitřní celistvosti skupiny. Co se týče lidských vlastností, znamená to, ţe vedoucí (leader) dělá to, co říká a říká, co dělá. Drţí se svých slov a nemění prudce názor. Jeho mysl se odráţí v jeho činnostech Loajalita vůči týmu V dnešní době velmi je loajalita velmi vzácná. Pokud leader hledá u své skupiny důvěru a podporu, musí být vůči týmu loajální, jinak si tuto důvěru nezíská. Musí si udrţet loajalitu vůči své práci, vůči svému poslání, ale také k jednotlivým činnostem týmu. Loajalita, následná důvěra je stavebním kamenem fungujícího týmu. Zodpovědnost Leader musí touto vlastností oplývat, jinak se leaderem nikdy nestane. Pro nezodpovědnost by nemělo být v ţádné skupině místo. Na leadera se musí kaţdý člen týmu spolehnout a musí mít důvěru. Nespolehlivého člověka v týmu nerespektujeme a nemůţeme jej brát váţně. Být pilný Leader týmu musí být pilný. Leader by měl být inspirací pro všechny členy své skupiny a měl by jím jít příkladem a býti. Další vlastností, kterou by měl mít je pečlivost, nezapomínat na všechny své závazky, poté můţe být i obdivovaný. Leader by měl mít ve zvyku pracovat efektivně a efektivně vyuţívat času skupiny.

28

Být vytrvalý Děláme-li věci vytrvale, stávají se snadnými. Protoţe zvyšujeme svoji schopnost dělání. Vytrvalost je základním stavebním kamenem úspěšné cesty. A pokud jsme vytrvalí, opět jsme inspirací pro okolí, vydrţet a drţet se své linie, splnit daný cíl. Vedení příkladem Vedení není pouze o rozdávání úkolů. Vůdce není jen vedoucí, pozici vůdce si kaţdý leader musí postupem času vybudovat. Vedení příkladem by mělo být hlavní vlastností vůdce týmu. Kaţdý spolupracovník by měl být připraven ochotně pracovat na splnění daného cíle. Skupina musí cítit, ţe leader je jedním z nich. Vize, strategie a cíle pro tým Kaţdý leader, vedoucí týmu, musí mít určitou vizi, kam chce svůj tým směřovat a musí mít schopnosti vyvodit a určit strategii a stanovit daný cíl. Umění nadchnout své spolupracovníky, tím by měl oplývat kaţdý vedoucí týmu. A následně umění semknout tým tak, aby společně všichni členové kráčeli určitým směrem k danému cíli. Úkoly Kaţdý vedoucí musí být schopen přidělit úkol a hlavně vysvětlit, proč je tento úkol pro naši skupinu důleţitý. Na druhou stranu by měl umět reagovat a očekává od členů skupiny zpětnou vazbu. Měl by umět vysvětlit nejen proč, ale také jak jim tento úkol pomůţe ke splnění cíle, úkolu a co jim to konkrétně přinese. Koučing Leader musí dokázat svůj týmový duch a vést a inspirovat, ostatní členy ve svém týmu, k co nejlepším výkonům. Velmi záleţí na zodpovědnosti a hlavně samostatnosti ostatních spolupracovníků. Je důleţité s nimi spolupracovat.

29

Delegace Je umění delegování úkolů na ostatní spolupracovníky, kteří hlavně tento úkol umí splnit. Je to důleţité, protoţe vedoucí pak má následně více času na řešení dalších důleţitých otázek, hlavně pracuje na zlepšení své skupiny, na dalších strategiích. Nejschopnější leader se obklopí lidmi, kteří jsou v dílčích oblastech větší odborníci, neţ on. Správný leader musí mít velmi dobrý úsudek, hlavně musí znát silné stránky jednotlivých členů svého týmu a musí tyto schopnosti náleţitě efektivně vyuţít. Kontrola a analýza Pro kaţdého vedoucího, je důleţitá kontrola během dosahování stanovených cílů a úkolů a snaţí se zpětně analyzovat způsob dosahování a na základě toho stanovuje nová opatření. Musí se umět podívat, jak do budoucnosti, tak i do minulosti a zpětně zjišťovat, zda cesta, kterou se šlo, byla nejlepší varianta. Pokud nebyla, je nutné vymyslet novou strategii lepší a analyzovat chyby, které jsme udělali a poučit se z nich. Schopný a úspěšný vedoucí dokáţe ve svém týmu objevit a vyburcovat ostatní, dostat ze sebe jen to nejlepší a vţdy ještě něco navíc. Podporovat a v podstatě „patřit“ svému týmu. Skupinové myšlení

Ve chvíli, kdy skupina ztrácí schopnosti vyslechnout individuální názor, by měl vedoucí zasáhnout a ostatní členy týmu motivovat a povzbudit je, aby byli schopni nabízet nové informace, nápady, aby nedocházelo k ovlivňování ze strany lídra celé skupiny, coţ můţe některé členy odradit se vyjádřit.

30

Nasměrování skupiny na aktivní plnění úkolů

Skupina by stále měla myslet na splnění projektu, cíle. Vedoucí by měl stále tým směřovat k aktivitě a k aktivnímu plnění projektu. Měl by sledovat, zda všichni členové se zaměřují na aktivní plnění cíle, a zda se nevyhýbají rozhodování, coţ znamená, ţe nespolupracují s týmem, nebo nesouhlasí s celým týmem. Kontrola a sebeovládání

Není cílem prosazovat své vlastní, individuální návrhy. Je nutné, aby nebyli umlčování jiní členové, kteří mají třeba lepší nápady, je třeba, a je nutné kontrolovat, jestli se všichni aktivně zapojili a aby nebyly třeba vyřazené dobré nápady. Neodchylovat se od programového jednání

Nenechat prosazovat skryté názory a programy některých členů, drţet se stále programu našeho jednání. Nenechat zvýhodňovat někoho sebe sama. Nepřátelské vztahy, rivalita

Silně soupeřící členové by měli být od sebe odděleni. Vedoucí by měl podporovat týmový duch, jednotu skupiny. S týmem je nutné o problémech a konfliktech mluvit. Řešit je, nenechat je vygradovat. Snaha o zapojení do aktivit skupiny všech členů

Zapojení všech členů do dění, řešení problémů v podstatě aktivity skupiny, je nezbytné. Vedoucí by neměl dávat přednost svým oblíbencům. Kaţdý vedoucí by měl vědět, ţe pokud někdo mlčí, neznamená to, ţe nesouhlasí, variantou je, ţe přemýšlí.

31

Kaţdý vedoucí by měl členy své skupiny podporovat. Podporovat vůdce by měli všichni členové skupiny, ale většinou se jedná jen o některé členy, kteří to dělají, protoţe vedoucímu důvěřují, věří, nebo očekávají výhody výměnou za loajalitu. Ale najdou se i takoví, kteří neočekávají nic, jsou to podporovatelé týmu. A chtějí, aby celá skupina byla úspěšná a funkční, hlavně efektivní. Většinou nevystoupí se svým názorem, či nápadem, a dokáţí příjemně podpořit ostatní členy. Jsou to členové, kteří řeší konflikty převáţně dohodou dvou stran, přispívají ke sníţení napětí v týmu a při týmové práci. Jsou pozitivním přínosem pro kaţdý tým. Pokud přijdou s nějakým návrhem, tak s takovým, aby odpovídal stanoveným normám a došlo ke sjednocení celého týmu a skupina se vyhnula konfliktům. V praxi je běţné, ţe tito členové týmu raději přiznají chybu, neţ aby ohrozili funkčnost skupiny, snaţí se předcházet konfliktům.

1.15.

Členové týmu

Pro členy skupiny platí určitá pravidla, a aby tým pracoval efektivně, platí pro členy následující pravidla: Orientovat se na skupinu – vzájemné seznámení všech členů, přijetí všech členů Analyzovat cílový úkol - dialogy Konflikt – ve skupině je velmi důleţité drţet spolu, ale na počátku většinou dochází ke konfliktům, nemusí to být pro skupinu vţdy negativní, konflikt můţe mít i pozitivní dopad – zvýšení soudrţnosti skupiny, zvýšení produktivity a efektivity práce. Úkol není jasně definovaný – většinou pokud není úkol jasně definován, tendence řešit úkol individuálně se zvyšují. Kaţdý člen pracuje „po svém“ nebere na vědomí názor druhých Role – kaţdému členovi by měla být přidělena určitá role, se kterou se musí ztotoţnit a přijmout ji, měla by mu být jasná náplň této role, ale také by mu měla být objasněna role ostatních členů týmu.

32

formální role - předem dané strukturou celé organizace (trenér, kapitán...) neformální role – vychází z interakcí ve skupině, neformálním vůdcem jsou vţdy nejúspěšnější, nejlepší sportovci s výjimečnými vlastnostmi osobnosti např. šašek obětní beránek). Musí být chápány a akceptovány vlastní role v týmu. Např. porada co vlastně očekávám od útočníků, je nutné, aby všichni členové týmu znali svou roli a také přesně jak mají spolupracovat. Dále je nutné, aby kaţdý sportovec znal role ostatních a čím je ona a jeho spoluhráči přínosem pro tým, týmový výkon. Kaţdý musí vědět, co svému týmu přináší. Sportovní skupina: oblečení, účes, vztahy mezi mazáky a nováčky, přebírání kontroly v kritických situacích Norma produktivity: úroveň výkonnosti, stupeň nasazení při tréninku (kdo se snaţí málo nebo moc je sankcionován) Normy mají velký vliv na chování členů skupiny – na trenérovi je aby pomohl ustavit pozitivní normy. Jak na to: zajistit si podporu formálního a neformálního vůdce skupiny – mají slouţit za pozitivní příklady, nastavit týmový standard vysoko. Skrývání svých zájmů – uspokojení vlastních potřeb by nemělo být ve skupině prioritou, mělo by být prioritní uspokojit skupinové potřeby. Mohla by se narušit efektivita práce skupiny Osobnostní rozdíly ve skupině – Rozdílnost pracovních schopností, odlišná motivace pro jednotlivé členy, vysoká tolerance různých osobností ve skupině. Touha jednotlivých členů se skupinou splynout, odpovídat osobnostně potřebám skupiny. Kritika a obviňování druhých – ovlivňování morálky a poškození cítění členu skupiny, nepříjemné situace obviňování, by mělo probíhat mimo skupinu, mezi 4ma očima, nemělo by probíhat vyhroceným konfliktem.

33

Agresivita a tvrdohlavost do skupiny nepatří – odrazení aktivních členů od skupiny, cítění se nekomfortně a nepříjemné situace Nechat ostatní komunikovat – NEPŘERUŠOVAT, RESPEKTOVAT, brát ostatní členy na vědomí. Je nutné přijmout i názor, či nápad druhého, umět ve správnou chvíli ustoupit, neprosazovat stále jen své Já, Já. Co je to zpětná vazba? – důleţitá součást komunikace, uvědomíme si chyby. Slouţí i k motivaci. Ve skupině většinou nalezneme i členy, pro které je důleţitější jejich vlastní Já a zaměřují se na uspokojení vlastních potřeb. Nezajímá je správná a efektivní práce skupiny, a pokud ano, tak jen proto, aby tento člen uspokojil svou potřebu. Označujeme je za nezávislé, jejich role ve skupině je např. šašek, bavič, pohodář, provokatér. Je i moţnost, ţe se sami staví do role nepochopených, ublíţených, popř. sabotérů a snaţí se získat pro sebe nějakou satisfakci.

1.16.

Soudržnost skupiny – KOHEZE

Koheze znamená celkovou přitaţlivost skupiny pro své členy. Skupina s větší soudrţností zajistí členům vyšší míru přijatých cílů, které si skupina vytyčila. Faktory, které soudrţnost ovlivňují: Blízkost (fyzicky) Stejné vlastnosti členů týmu Moţnost komunikace Podobná, stejná práce Podobné, stejné zájmy členů týmu Velikost, obsáhlost skupiny Jednotlivé osobnosti členů

34

Tabulka 1: Výhody a nevýhody kohezní skupiny Výhody

Nevýhody

Zvýšená míra spolupráce

Obtíţné prosazení nových myšlenek

Usnadnění komunikace

Nepřijetí nových členů do kolektivu

Vysoká odolnost vůči bariérám

Obtíţnější spolupráce s jinou skupinou

Snížení absencí a fluktuace

Neotevřenost vůči vlivům z okolí

Netolerantnost k lidem s nižší pracovní Odpor ke změnám pracovních postupů a postojů

morálkou

Zdroj: (Komunikační dovednosti v praxi, 2003)

1.17.

Tvůrčí komunikace

Co je to kreativita? K posouzení kreativity potřebujeme kritéria, podle kterých můţeme hodnotit. Kaţdý člověk je jinak kreativní, je to individuální vlastnost a je dána dispozicí, prostředím, ve kterém člověk vyrůstá a ţije. Kreativita je dána také výchovou a dá se během ţivota rozvíjet, nebo ji potlačovat. Podle Kloudové (Kreativní ekonomika, 2010) Mají-li být pracovníci tvůrčí, musí mít podporu ze strany organizace. Tvůrčí a inovační postupy a výsledky by měly být respektovány, mělo by být tolerováno riziko, ale měla by být kontrolována jeho míra. (Kloudová, 2010) Člověk musí umět posoudit, co je kreativní a co není.

35

Pod kreativním jednáním si představujeme jednání, které je: Věcně správné Originální Aplikovatelné v praxi Hodnotné a přínosné Originalita Je jedinečný nápad, dílo, například i způsob řešení zadaného úkolu, kdy vytváříme nové skutečnosti, které vznikají spojením, rozvinutím, či úpravou jiţ existujících skutečností. Není to vytvoření něčeho z ničeho. Na tom staví velká řada kreativních manaţerů, kteří pracují s neobvyklými a neexistujícími spojeními a dochází k jejich rozvoji. Příklad: Pokud nastoupí nový ředitel, obvykle jeho působení začíná závaţnými změnami v organizaci, např. vymění nábytek, zařízení ve své kanceláři, případně ostatních kancelářích. Kanceláře a vzhled celé firmy jsou nové, neoznačujeme to však za kreativní počin, nemluvě o dopadu na jeho spolupracovníky, zejména pokud se jim stále dokola opakuje, ţe je nutné hospodařit s kaţdou korunou. Novost a jedinečnost řešení se u kreativity rozumí jako samozřejmost. Věcná správnost Správnost znamená, ţe dojde k naplnění vstupních poţadavků a podmínek. Správnost je souběţná s novostí. Příklad: Zadáváme zpracování nového plakátu na zajímavý víkendový turnaj. Abychom mohli výsledek posoudit, musíme stanovit kritéria, podle kterých budeme výsledek hodnotit. Abychom mohli shledat výsledek kreativním, musí být objeveno něco nového, musí být originální, ale hlavně věcně správné a k dané akci a musí odpovídat zadaným parametrů a musí plnit předem zadaný cíl a vyjadřovat podstatu akce.

36

Aplikovatelnost Jde ruku v ruce s uţitečností, znamená to, co jsme vymysleli v kreativním procesu, je také realizovatelné a aplikovatelné v praxi. Musíme mít na mysli dané podmínky, např. rozpočty a finanční limity, abychom nevymysleli něco, co se nedá zrealizovat. Přínosnost Znamená to zvýšení počtu klientů, zvýšení naší produkce, našeho zisku, i příkladné zvýšení sebevědomí, plnění osobních cílů, nebo dopad na skupinu, či jednotlivce. Déle můţeme kreativitu charakterizovat plynulostí, pruţností a představivostí vycházející z našich vědomostí a osobního poznání. Na podporu kreativity známe velké mnoţství technik, cvičení. Prostorem pro kreativitu není pouze věda, můţeme jej najít i v podnikání, umění. Ale také v humoru. Kreativitu máme kaţdý v sobě, záleţí pouze, jak ji rozvíjíme, či potlačujeme.

Charakteristika kreativního manažera Stimulační svoboda pro manažera Strach zabraňuje kreativitě. Pokud předem určená pravidla nejsou v souladu s myšlenkami, které jsou tvůrčí, lidé, kteří jsou obdaření kreativním myšlením a stimulační svobodou, tyto pravidla obejdou. Člověk, který je svázaný pravidly, je značně omezen a má strach z nesprávnosti svých rozhodnutí. Tvořivý manaţer dokáţe upustit od zavedených pravidel a okolního způsobu myšlení.

37

Tolerance a dvojznačnost Nastane-li situace, pro kterou nemáme rámec, nemáme ţádná pravidla, tuto situaci neznáme, neznáme podobnou situaci, kdy bychom mohli získaná fakta vyuţít, fakta jsou nejasná a nemáme po ruce správné postupy, tuto situaci nazýváme dvojznačná. Příklad: Šestiletý školák jde poprvé na tenisový trénink je to situace dvojznačná, kdy pro někoho je to situace, kdy je trochu nervózní, znepokojující a panuje značné napětí. Tvořivý člověk potřebuje více dvojznačného, aby začal cítit také strach. Nové situace jsou pro ně vzrušující a podněcuje tvořivé reakce na nové situace. Funkční svoboda manažera Testování funkční svobody probíhá např. tím, ţe se vymýšlí pouţití pro velmi známé předměty. Zatímco ničím nezatíţení ţáci základní školy jsou schopni tyto testy vyřešit během 15-ti minutového testu. Zvládne vyřešit 90% ţáků základní školy. Přitom vysokoškoláků, kteří jsou vzdělanější, vyřešilo tyto testy pouze 20%. Čím vzdělanější člověk, tím je jeho chápání věcí a postupů rigidnější. Důleţité zjištění: Pro vzdělanost a kreativitu neplatí:“Čím vzdělanější člověk, tím více je tvořivý„ a naopak. Nemusí to být pravidlem. Manažer by měl být ochotný riskovat Neschopnost rozumně riskovat vede k pocitům bezpečí, bohuţel potlačuje tvořivost. Pokud by náš nápad nebyl nikdy odmítnut, sice existuje jistota, ţe neriskujeme, ale máme také jistotu, ţe nepatříme mezi nejtvořivější. Tvořivý manaţer by se měl naučit zdravě riskovat a nedrţet se stále při zemi a nechat se stále omezovat okolním zavedeným myšlením.

38

Manažer by měl být flexibilní Kreativní manaţer je flexibilní tak, ţe je otevřený kaţdé změně, otevřen novým postupům, světu a je připraven i takové změny vyvolat. Flexibilitu zjistíme např., ţe se zeptáme 20ti otázkami na obyčejnou věc. Kreativní manažer preferuje zmatek Kaţdý tvořivý člověk dává přednost asymetrickým věcem, sloţitosti a zmatku. To jej naprosto zaujme. Zvládne do zmatku vnést nějaký řád a naopak do řádu zmatek. Prodleva uspokojení Kreativní manaţer by měl být ochotný přestát dlouhotrvající úsilí pro dosaţení většího úspěchu a vede to k tvořivosti. Příkladem jsou roky strávené na projekty bez očekávaného uznání. Kreativní manažer se dokáže odprostit od stereotypu sexuální role Dříve v 90. letech 20. Století se projevovalo tradicionalistické chápání pohlaví a ţeny byly povaţovány za méně kreativní, málo originální. Kreativní muţ musí být více senzitivní a ţeny naopak musí se umět prosadit a být trochu vytrvalejší, musí být androgynní (gyne-ţenský, andro-muţský). Jsou to tvořivý lidé, kteří se musí chovat v závislosti na situaci, bez ohledu na svoje pohlaví. Odvaha Odvaha je předpokladem pro kreativního manaţera. Znamená to nebát se pracovat samostatně a řídit se svými vlastními postupy a nápady. Člověk by se neměl být jít proti proudu, nesplynout s davem. Ovšem nové myšleny ohroţují zavedený současný stav. Vţité postoje by měly být tabu.

39

Kreativní manažer by měl být vytrvalý Tvořivý člověk, či kreativní manaţer by měl mít obzvláště dostatek elánu, pevnou vůli, být pilný. Velmi pilně a dlouze pracovat na splnění předem daného cíle. Měl by vytrvale rozvíjet nápady a postupy, které jsou v rozporu se zavedeným myšlení a zavedenými pohledy na danou problematiku. Sebeovládání kreativního manažera Většinou si představujeme nějakého excentrického umělce, či vědce. Ovšem to je zkreslená představa. Sebeovládání je velmi důleţité pro dokončení tvůrčích úkolů. Je to kombinace schopností a vlastností, které tvořivým manaţerům umoţní dělat to, co chtějí, v dané chvíli, kdy to jiţ není snadné. Klasifikace stylů vedení Je mnoho rozměrů vedení a také mnoho moţných způsobů, jak styly vedení popsat, jako například diktátorský, jednotný, byrokratický, benevolentní, charismatický, participativní a abdikační. Styl manaţerského vedení podřízeného personálu a zaměření síly můţe však být klasifikován pomocí tří širších kategorií. Autoritářský nebo autokratický styl Demokratický styl Skutečný styl laissez-faire (Cajthamr, 2010)

40

2. Cíl práce a metodika 2.1. Cíl práce Cílem diplomové práce je analyzovat význam komunikačních procesů ve fungování sportovního klubu. Význam budeme soustředit do tří výzkumných otázek.

2.2. Výzkumné otázky Jako výzkumné otázky byly vybrány následující tři hlavní otázky a k jednotlivé hlavní otázce, také potřebné hypotézy. 2.2.1. č 1: Je tvůrčí komunikace jedním z předpokladů úspěšného fungování sportovního manažera? Hypotézy: o Pokud manaţer nebude pouţívat tvůrčí komunikace, nebude úspěšný. o Pokud manaţer vyuţívá své originality, je to přínosem pro klub. 2.2.2. č. 2: Jaké jsou komunikační nástroje vedoucí k úspěchu sportovního managementu? Hypotézy: o Pokud klub nemá fungující reklamu, návštěvnost klubu je nízká. o Pokud klub nevyuţívá masmédia, návštěvnost klubu je niţší. 2.2.3. č. 3: Je třeba hledat v osobnosti manažera profilující předpoklady úspěchu? Hypotézy: o Pokud manaţer pouţívá inovativní postupy, jsou aplikovatelné v praxi.

41

o Zvyšující se návštěvnost je pro sportovního manaţera motivující.

2.3. Metodika práce V první části se diplomová práce zabývá literárním popisem oblasti komunikace a také sportovní komunikace. Po přečtení a prostudování dostupných literárních zdrojů, jsme se zabývali sběrem dat pomocí kvalitativního výzkumu konkrétně případové studie a jako výzkumný nástroj byl pouţit dotazník. Celkem dotazník obsahuje 30 otázek. Na základě získaných informací došlo k analýze dat a jejich vyhodnocení, které probíhalo v programu Microsoft Excel pro Mac. Dotazník byl vyplňován za mé osobní účasti při vzájemném rozhovoru a vyplnění se zúčastnili dva trenéři Martin Ţemla a Imrich Solnica, kteří Tennis club Austerlitz zároveň vedou.

2.4. Popis zkoumaného objektu Tennis club Austerlitz, s.r.o. byl zaloţen 16. Dubna 2012, aby navázal na dlouhou tenisovou tradici ve Slavkově. Jedná se o společnost s ručením omezeným s dvěma jednateli a šesti společníky. Seznam společníků a jednatelů: Jednatelé: Martin Matela a Ing. Milan Polouček

42

Tabulka č 2: Jména společníků Jméno společníka

vklad

Imrich Solnica

18.000,-

Ing. Michal Hort

48.600,-

Martin Matela

48.600,-

Milmar, s.r.o.

48.600,-

Martin Žemla

918.000,-

Josef Vágner

120.200,-

Zdroj: Vlastní práce Sídlem společnosti je Kaunicova 633, 684 01 Slavkov u Brna, IČ společnosti je: 293 52 673. Sportovní kurty se nachází na stejné adrese, jako jejich sídlo společnosti. Základní kapitál společnosti je 1.202.000,- Kč. Naši sportovní činnost provozujeme na tradičním místě poblíţ fotbalového stadiónu, zámku, golfového hřiště a koupaliště. V letním období nabízíme celkem 7 venkovních antukových kurtů, v zimním období 2 kryté kurty v přetlakové hale. Těţištěm činnosti je provozování tenisové školy. V současné době ji navštěvuje celkem 65 dětí. Škola se zaměřuje jak na závodní tenis, tak i na úroveň rekreační. Do budoucna plánujeme výrazně navýšit počet členů tenisové školy především z řad dětí a mládeţe. Hodláme oslovit i dospělé, aby věnovali alespoň část svého volného času této krásné hře. (web klubu). Trenérské činnosti se věnují dva ze společníků. Martin Žemla 

Narozen 8. 9. 1977



Výška 167 cm, váha 62 kg



Hraje pravou rukou



Tenisový vzor: André Agassi, Roger Federer



E-mail: [email protected]



Tel.: +420 775 577 252

Je drţitelem trenérské licence 2. třídy. V minulosti působil v Brně a býval aktivním ligovým hráčem. Tenisu se věnuje od svých 6 let. Osobou, která ho do

43

této hry vtáhla, byl jeho táta. V současné době je jeho náplní číslo jedna trenérská činnost. S trenérstvím začal v Brně, kde po ukončení aktivní hráčské kariéry pokračoval v roli trenéra. Trénování se věnuje od roku 2000, ve Slavkově od roku 2003. Ve slavkovském klubu má široký záběr. Stíhá vést jak ty nejmenší, kteří s raketou teprve začínají, tak i hráče, kteří na kurtech nejsou zrovna nováčky. "Mým cílem je vychovávat tenisty na prvoligové úrovni.“ (zdroj web klubu)

Imrich Solnica 

Narozen 7. 8. 1971



Výška 188 cm, váha 85 kg



Hraje pravou rukou



Oblíbený tenista: všichni z tenisové školy Austerlitz



E-mail: [email protected]



Tel.: +420 775 447 023

Je drţitelem trenérské licence 3. třídy. V mládí pro něj byl tenis jedním z několika sportů, které hrával. Postupem času mu tenis přirostl k srdci nejvíce a intenzivně se mu věnuje jiţ více neţ 10 let. Baví ho pracovat s dětmi, vést je k plnohodnotnému vyuţívání volného času a rozvíjení pohybových schopností. Velice mu záleţí na tom, aby se rádi k tomuto sportu vţdy vraceli. Ve slavkovském klubu má na starosti jak ty nejmenší děti, kterým vštěpuje tenisové základy, tak i ty starší, kteří mají zájem na sobě dále pracovat. (zdroj web klubu)

44

3. Výsledky V této kapitole se zaměříme na vyhodnocení dotazníků, tak abychom potvrdili, případně vyvrátili naše zvolené hypotézy. Abychom mohli provést vyhodnocení, bude nutné v první fázi stanovit, jak by správně měli vypadat odpovědi ve vyplněných dotaznících a také co tato otázka sleduje. Tím získáme hodnoty, které můţeme porovnat a tím potvrdit nebo případně vyvrátit uvedenou hypotézu. Otázky jsou definovány, tak aby v případě shodné odpovědi s naší konfigurací hodnot potvrdili zvolené hypotézy. Otázku č. 2 budeme potvrzovat případně vyvracet pomocí zpracované tabulky návštěvnosti kurtů a porovnávat ji před a po zveřejnění lepší sazby za pronájem kurtu v méně lukrativní hodiny od 10 do 13 hod.

3.1. Je tvůrčí komunikace jedním z předpokladů úspěšného fungování sportovního manažera? Pro zodpovězení této otázky jsme sestavili dotazník o 14 otázkách, na které odpovídali oba současní trenéři a zároveň manaţeři, kteří se starají o chod tohoto klubu. Dále jsme si připravili dvě hypotézy, které potvrdíme nebo vyvrátíme. V dotazníku jsme se zaměřili na zjištění informace, jak jsou současní manaţeři kreativní a schopní, neboť se domníváme, ţe kreativita neboli tvůrčí komunikace je jedním ze základních úspěchů fungování manaţera.

3.1.1. Dotazníkové otázky a jejich správné odpovědi

Tabulka 3: Dotazník a jeho správné odpovědi Otázka

Správná odpověď ANO

Přehráváte si sny s otevřenýma očima? Jste schopen uvařit pro celou rodinu? Jste schopen sestavit tříchodový

ANO ANO

45

Bodové hodnocení 1 bod – ano 0 bodů - ne 1 bod – ano 0 bodů - ne 1 bod – ano

jídelníček? Skládá se váš hudební vkus z více druhů hudby? Jak probíhá nábor nových členů?

Jakým způsobem informujete o náboru nových členů?

ANO Ověření, zdali je nábor kreativní s vyuţitím všech dostupných metod.

Maximální vyuţití všech dostupných metod

Jaká je vaše představa o náboru členů bez ohledu na výši nákladů?

Kreativní a zábavná forma

Jak motivujete nudící se dítě?

Kreativní a zábavná forma

Motivujete rodiče k tomu, aby se chodili podívat na trénink či zápas? Jakým způsobem informujete rodiče a případné návštěvníky o pořádaném turnaji?

Pořádáte tenisové soustředění na více dní? Pokud ano, je tato náplň pro děti originální a kreativní? Stručně ji popište

Co byste zlepšil v komunikaci s veřejností?

ANO Ověření vyuţívání všech dostupných zdrojů

ANO Ověření zdali se jedná opravdu o kreativní a zábavnou náplň

Zájem o zlepšení komunikace

46

0 bodů - ne 1 bod – ano 0 bodů - ne 0 bodů – bez kreativity 0,5 bodu – částečně kreativní 1 bod - kreativní 0 bodů – bez kreativity 0,5 bodu – částečně kreativní 1 bod - kreativní 0 bodů – bez kreativity 0,5 bodu – částečně kreativní 1 bod - kreativní 0 bodů – bez kreativity 0,5 bodu – částečně kreativní 1 bod - kreativní 1 bod – ano 0 bodů - ne 0 bodů – bez kreativity 0,5 bodu – částečně kreativní 1 bod - kreativní 1 bod – ano 0 bodů - ne 0 bodů – bez kreativity 0,5 bodu – částečně kreativní 1 bod - kreativní 1 bod – pozitivní přístup 0 bodů – negativní přístup

Jak vysoká si myslíte, že je morálka ve vašem klubu? (stupnice od 1 do 10 kde 10 je dobrá morálka)

Ověření tvůrčí komunikace

0 bodů – 1-4 0,5 bodu – 5-7 1 bod – 8 - 10

Zdroj: Vlastní práce 3.1.2. Hypotézy o Pokud manaţer nebude pouţívat tvůrčí komunikace, nebude úspěšný. o Pokud manaţer vyuţívá své originality, je to přínosem pro klub. Ke zpracování a ověření těchto hypotéz je nutné mít sestavený dotazník se správnými odpověďmi a také přiřazené bodové ohodnocení pro kaţdou otázku. Celý dotazník byl sestavený tak, aby kaţdá otázka nám ukázala, zdali jsou současní trenéři a vedoucí kreativní a originální a také zdali pouţívají tvůrčí komunikaci. Celkem bylo sestaveno 14 otázek, pro kaţdou hypotézu tedy 7 otázek. Poté jsme si sestavili hodnoticí metodu, podle které jsme výsledky porovnali. Tabulka 4: Metoda hodnocení Potvrzení

Body

Neplatná

0-2

Částečně platná

3-5

Platná

6-7

Zdroj: Vlastní práce Z vyplněných dotazníků vyčteme, ţe oba pracovníci dosáhli stejného počtu bodů a to 6,5 bodů ze 7, coţ představuje 92,8% shodnost s naší metodou hodnocení. Oba ztratili půl bodu na otázce: Jakým způsobem informujete rodiče a případně návštěvníky o pořádaném turnaji, kdy oba odpověděli, ţe pouze vyuţitím internetu a klubové nástěnky. Domnívám se, ţe existuje ještě spousta jiných metod reklamy, která není nijak časově ani finančně náročná a proto by měl klub na této otázce ještě zapracovat. Tímto tedy můţeme tuto hypotézu potvrdit.

47

Hypotéza „Pokud manažer nebude používat tvůrčí komunikace, nebude úspěšný“ je platná Druhá vybraná hypotéza sleduje vztahy stejným způsobem jako hypotéza předchozí. Vyhodnocením dotazníku jsme dospěli k závěru, ţe ze 7 moţných bodů oba obdrţeli po 6 bodech. K bodové ztrátě došlo v otázce: Vyuţíváte nabídky lokálních rádií či TV k propagaci, kdy oba odpověděli, ţe nevyuţívají. Tabulka 5: Hodnocení první hypotézy Jméno

Počet získaných bodů

Shoda s hodnocením

Imrich Solnica

6

92,8 %

Martin Žemla

6

92,8 %

Zdroj: Vlastní práce Na základě výše uvedené tabulky, kdy porovnáním výsledků s hodnocením, dosahuje 92,8 % shody a tímto tedy můţeme naši hypotézu potvrdit. Hypotéza „Pokud manažer využívá své originality, je to přínosem pro klub“ je platná

48

3.2. Jaké jsou komunikační nástroje vedoucí k úspěchu sportovního managementu? Abychom mohli ověřit naše hypotézy, bylo potřeba zajistit evidenci vytíţenosti tenisových kurtů. Pro náš cíl, jsme vybrali měsíc září 2014 a do tabulky zpracovali jednotlivé dny, časy pronájmu kurtů a počet obsazených kurtů. Z těchto údajů jsme vytvořili grafy pro jednotlivé týdny rozdělené na dopolední a odpolední hodiny. Ze zpracovaných grafů je vidět niţší návštěvnost kurtů v době od 10:00 do 13:00. Proto se vedení tenisového klubu rozhodlo pro zavedení sníţené sazby za pronájem kurtu v tomto časovém rozmezí.

3.2.1. Zpracované grafy 7 6

počet kurtů

5

pondělí 1.9.2014

4

úterý 2.9.2014 středa 3.9.2014

3

čtvrtek 4.9.2014 2

pátek 5.9.2014 sobota 6.9.2014

1

neděle 7.9.2014 0 8:00 - 9:00 9:00 - 10:00

10:00 11:00

11:00 12:00

12:00 13:00

Časy pronájmu

Obrázek 5: od 1. 9.2014 do 7. 9.2014 dopolední Zpracovaný graf v období od 1. 9.2014 do 7. 9.2014 zobrazuje obsazenost kurtů v dopoledních hodinách. Jelikoţ v prvních dvou dnech od pondělí do úterý pršelo, vykazuje graf nulové hodnoty. Z grafu vidíme, ţe maximální obsazenost dosahovala 3 kurtů.

49

7 6

Počet kurtů

5

pondělí 1.9.2014

4

úterý 2.9.2014 středa 3.9.2014

3

čtvrtek 4.9.2014 2

pátek 5.9.2014 sobota 6.9.2014

1

neděle 7.9.2014 0 13:00 - 14:00 - 15:00 - 16:00 - 17:00 - 18:00 - 19:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 Časy pronájmu

Obrázek 6: od 1. 9.2014 do 7. 9.2014 odpolední Graf v období od 1. 9.2014 do 7. 9.2014 zobrazuje obsazenost kurtů v odpoledních hodinách. Jelikoţ v prvních dvou dnech od pondělí do úterý pršelo, vykazuje graf nulové hodnoty. Z grafu vidíme, ţe maximální obsazenost dosahovala 6 kurtů, coţ je téměř maximální vytíţenost. 7 6

počet kurtů

5

pondělí 8.9.2014

4

úterý 9.9.2014 středa 10.9.2014

3

čtvrtek 11.9.2014 2

pátek 12.9.2014 sobota 13.9.2014

1

neděle 14.9.2014 0 8:00 - 9:00 9:00 - 10:00

10:00 11:00

11:00 12:00

Časy pronájmu

Obrázek 7: od 8. 9.2014 do 14. 9.2014 dopolední

50

12:00 13:00

V období od 8. 9. 2014 do 14. 9. 2014 zobrazuje obsazenost kurtů v dopoledních hodinách. Tento týden bylo deštivo, a proto v úterý od 11:00 do 15:00 byly kurty prázdné a poté úplně zavřené od čtvrtku do neděle. Z grafu vidíme, ţe maximální obsazenost dosahovala 3 kurtů a to ve středu 10. 9. 2014.

7 6

Počet kurtů

5

pondělí 8.9.2014

4

úterý 9.9.2014 středa 10.9.2014

3

čtvrtek 11.9.2014 2

pátek 12.9.2014 sobota 13.9.2014

1

neděle 14.9.2014 0 13:00 - 14:00 - 15:00 - 16:00 - 17:00 - 18:00 - 19:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 Časy pronájmu

Obrázek 8: od 8. 9.2014 do 14. 9.2014 odpolední Graf v období od 8. 9.2014 do 14. 9.2014 zobrazuje obsazenost kurtů v odpoledních hodinách. Tento týden bylo deštivo, a proto v úterý od 11:00 do 15:00 byly kurty prázdné a poté úplně zavřené od čtvrtku do neděle. Z grafu vidíme, ţe maximální obsazenost dosahovala 6 kurtů a to v pondělí 8.9.2014.

51

7 6

počet kurtů

5

pondělí 15.9.2014

4

úterý 16.9.2014 středa 17.9.2014

3

čtvrtek 18.9.2014 2

pátek 19.9.2014 sobota 20.9.2014

1

neděle 21.9.2014 0 8:00 - 9:00 9:00 - 10:00

10:00 11:00

11:00 12:00

12:00 13:00

Časy pronájmu

Obrázek 9: od 15. 9.2014 do 21. 9.2014 dopolední V pondělí dopoledne pršelo, coţ vedlo k tomu, ţe kurty byly uzavřené. V úterý 16. 9.2014 se vedení klubu rozhodlo o zavedení levnější sazby za kurty v méně obsazovaných hodinách od 10 do 13hod a zveřejnění této informace na internetu. Déšť nás také omezoval v sobotu a neděli. 7 6

Počet kurtů

5

pondělí 15.9.2014

4

úterý 16.9.2014 středa 17.9.2014

3

čtvrtek 18.9.2014 2

pátek 19.9.2014 sobota 20.9.2014

1

neděle 21.9.2014 0 13:00 - 14:00 - 15:00 - 16:00 - 17:00 - 18:00 - 19:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 Časy pronájmu

Obrázek 10: od 15. 9.2014 do 21. 9.2014 odpolední

52

7 6

počet kurtů

5

pondělí 22.9.2014

4

úterý 23.9.2014 středa 24.9.2014

3

čtvrtek 25.9.2014 2

pátek 26.9.2014 sobota 27.9.2014

1

neděle 28.9.2014 0 8:00 - 9:00 9:00 - 10:00

10:00 11:00

11:00 12:00

12:00 13:00

Časy pronájmu

Obrázek 11: od 22. 9.2014 do 28. 9.2014 dopolední V následujícím týdnu je jiţ vidět, ţe se projevilo zveřejnění levnějších sazeb za pronájem kurtu, kde maximální obsazenost dosáhla 5 kurtů v dopoledních hodinách a 6 kurtů v odpoledních.

7 6

Počet kurtů

5

pondělí 22.9.2014

4

úterý 23.9.2014 středa 24.9.2014

3

čtvrtek 25.9.2014 2

pátek 26.9.2014 sobota 27.9.2014

1

neděle 28.9.2014 0 13:00 - 14:00 - 15:00 - 16:00 - 17:00 - 18:00 - 19:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 Časy pronájmu

Obrázek 12: od 22. 9.2014 do 28. 9.2014 odpolední

53

7 6

počet kurtů

5 4 3

pondělí 29.9.2014 úterý 30.9.2014

2 1 0 8:00 - 9:00 9:00 - 10:00

10:00 11:00

11:00 12:00

12:00 13:00

Časy pronájmu

Obrázek 13: od 29. 9.2014 do 30. 9.2014 dopolední Poslední sledované období bylo bohuţel celé prudce deštivé. Z toho důvodu ho nebudeme do výsledku zahrnovat.

7 6

Počet kurtů

5 4 3

pondělí 29.9.2014 úterý 30.9.2014

2 1 0 13:00 - 14:00 - 15:00 - 16:00 - 17:00 - 18:00 - 19:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 Časy pronájmu

Obrázek 14: od 29. 9.2014 do 30. 9.2014 odpolední

54

3.2.2. Hypotézy o Pokud klub nemá fungující reklamu, návštěvnost klubu je nízká. o Pokud klub nevyuţívá masmédia, návštěvnost klubu je niţší. Pokud porovnáme období před zavedením zlevněné sazby s obdobím po zavedení, je zřejmé, ţe fungující reklama má vliv na návštěvnost klubu. Tabulka 6: obsazenost kurtů v dopoledních hodinách 8:00 – 9:00

9:00 – 10:00

10:00 –

11:00 –

12:00 –

11:00

12:00

13:00

8. 9.2014

2

2

2

0

0

9. 9.2014

2

2

2

0

0

10. 9.2014

2

3

3

1

0

Zdroj: Vlastní práce Tabulka 7: obsazenost kurtů v odpoledních hodinách 8:00 – 9:00

9:00 – 10:00

10:00 –

11:00 –

12:00 –

11:00

12:00

13:00

22. 9.2014

3

3

5

4

2

23. 9.2014

0

2

3

3

2

24. 9.2014

2

3

5

4

3

Zdroj: Vlastní práce Pokud sečteme hodnoty v jednotlivých dnech a vypočítáme procentuelní obsazenost z celkové kapacity 35 kurtů v dopoledních hodinách, dostaneme následující obsazenosti kurtů.

55

Tabulka 8: Porovnání a navýšení obsazenosti Datum

Obsazenost kurtu

% obsazenost

Před zavedením 8. 9.2014 pondělí

6

17,1 %

slevy

9. 9.2014 úterý

6

17,1 %

10. 9.2014 středa

9

25,7 %

22. 9.2014 pondělí

17

48,6 %

23. 9.2014 úterý

10

28 %

24. 9.2014 středa

17

48,6 %

Po zavedení slevy

Zdroj: Vlastní práce V uvedené dny vidíme, ţe došlo v pondělí k navýšení o 31,5% v úterý o 10,9% a ve středu o 22,9%. Tím můţeme potvrdit, ţe správná reklama vede k vyšší návštěvnosti Hypotéza „pokud klub nemá fungující reklamu, návštěvnost klubu je nízká“ je platná Dle literatury spadá internet jiţ do oblasti masmédií, a klub novou informaci o zvýhodněných sazbách sdělil skrze své webové stránky, kdy k navýšení návštěvnosti došlo, tuto hypotézu můţeme částečně potvrdit. Klub totiţ nevyuţívá komunikace skrze lokální rádia nebo třeba televizi, která také spadá do oblasti masmédií. Aby byly kurty vyuţity maximálně, věřím, ţe pokud by klub vyuţíval pro reklamu ostatní masmedia, vytíţí celé herní pole, všechny kurty na maximum. Hypotéza „Pokud klub nevyužívá masmédia, návštěvnost klubu je nižší“ je částečně platná.

56

3.3. Je třeba hledat v osobnosti manažera profilující předpoklady úspěchu? Pro vyhodnocení této otázky a daných hypotéz, jsme zvolili formu dotazníků. Na začátku výzkumu je nutné sestavit formát dotazníku, co otázka sleduje a hlavně bodové ohodnocení kaţdé odpovědi. Pro hodnocení dvou hypotéz vyuţijeme z dotazníku 16 otázek.

3.3.1. Dotazníkové otázky a jejich správné odpovědi Tabulka 9: Dotazníkové otázky a správné odpovědi Otázka

Správná odpověď

Bodové hodnocení 1 bod – ano 0 bodů - ne

Chodí se na zápas dívat i jiný návštěvnici než z řad rodičů?

ANO

Inzerujete reklamu na konající se turnaj či zápasy? Pokud ano, tak kde? Máte internetové stránky?

ANO

1 bod – ano 0 bodů - ne

ANO

Máte facebookové stránky?

ANO

1 bod – ano 0 bodů - ne 1 bod – ano 0 bodů - ne 1 bod – ano 0 bodů - ne 0 bodů – 1-4 0,5 bodu – 5-7 1 bod – 8 - 10

Využíváte nabídky lokálních rádií či TV k propagaci? Jaká je oblíbenost tenisu ve vašem okolí (stupnice od 1 do 10 kde 10 je velký zájem) Co považujete za svůj největší inovativní postup ve vašem klubu?

NE Zjištění zájmu o tento sport

Ověření přínosu pro klub ANO

Potřebuje váš klub inovace? Pokud ano, tak jaké?

Jsou ostatní členové vedení rádi, když přijdete s novou inovací? Jak přijímáte inovaci někoho jiného?

Ověření přístupu k inovacím

ANO POZITIVNĚ

ANO

Chtěl byste zvýšit návštěvnost na zápase?

57

0 bodů – žádný přínos 1 bod – přínos 1 bod – ano 0 bodů - ne 1 bod – pokud je popis 0 bodů – bez popisu 1 bod – ano 0 bodů - ne 1 bod – pozitivně 0 bodů negativně 1 bod – ano 0 bodů - ne

Jak vnímáte návštěvníky na tréninku?

Pozitivní přístup

Motivuje Vás to nebo spíše demotivuje?

MOTIVUJE

Jak vnímáte návštěvníky na vašem pořádaném turnaji?

Motivuje Vás to nebo spíše demotivuje?

Pozitivní přístup

MOTIVUJE

1 bod – pozitivní přístup 0 bodů – negativní přístup 1 bod – motivuje 0 bodů nemotivuje 1 bod – pozitivní přístup 0 bodů – negativní přístup 1 bod – motivuje 0 bodů nemotivuje

Zdroj: Vlastní práce 3.3.2. Hypotézy o Pokud manaţer pouţívá inovativní postupy, jsou aplikovatelné v praxi. o Zvyšující se návštěvnost je pro sportovního manaţera motivující. Pro hodnocení první hypotézy „Pokud manaţer pouţívá inovativní postupy, jsou aplikovatelné v praxi“ bylo z dotazníku pouţito 8 otázek. Kaţdá otázka má bodové hodnocení 1 bod. Celkem je tedy moţné získat 8 bodů. Pro porovnání pouţijeme následující hodnotící tabulku

58

Tabulka 10: Metoda hodnocení Potvrzení

Body

Neplatná

0-3

Částečně platná

4-6

Platná

7-8

Zdroj: Vlastní práce Z dotazníku pana Imricha Solnici je moţné vyčíst, ţe z celkových 8 bodů získal bodů 7, coţ podle naší hodnotící tabulky znamená potvrzení této hypotézy. Jediný nedostatek byl v otázce: Vyuţíváte nabídky lokálních rádií či TV k propagaci. Odpověď ne, je ovšem pochopitelná, neboť se jedná o sportovní klub a málo který si můţe dovolit takovouto formu propagace. Nezávisle probíhal i rozhovor s panem Martinem Ţemlou a oba dotazníky jsou naprosto totoţné. Tabulka 12: Porovnání hodnocení Získané body

Maximální

Shoda s

možné body

hodnocením

Imrich Solnica

7

8

87,5 %

Martin Žemla

7

8

87,5 %

Zdroj: Vlastní práce Při pohledu do tabulky vidíme, ţe shoda s modelovým hodnocením dosahuje u obou respondentů hodnoty 87,5% a při pohledu do tabulky metody hodnocení se tato hypotéza potvrdila. Hypotéza „Pokud manažer používá inovativní postupy, jsou aplikovatelné v praxi“ je platná Po důsledné analýze dotazníků přes Microsoft Excel pro Mac jsme vyhodnotili i druhou hypotézu, která se týká motivace z návštěvnosti. Z dotazníku jsme vybrali 8 otázek, které měli přidělené bodové hodnocení, co otázka, to 1 bod. Následným

59

porovnáním zjistíme, ţe bylo odpovězeno správně na všech 8 otázek a dosáhlo se tedy bodového hodnocení 8 bodů, coţ se rovná 100% shody s naší teorií. Dle naší hodnotící tabulky se tedy hypotéza potvrdila. Tabulka 11: Porovnání hodnocení Získané body

Maximální

Shoda s

možné body

hodnocením

Imrich Solnica

8

8

100%

Martin Žemla

8

8

100%

Zdroj: Vlastní práce Hypotéza „Zvyšující se návštěvnost je pro sportovního manažera motivující“ je platná

60

4. Diskuze Do našeho výzkumu jsme zapojili dva současné manaţeři a také trenéry Tennis Clubu Austerlitz. Byly vybrány 3 otázky a ke kaţdé otázce také 2 hypotézy. Celkem jsme tedy měli 6 hypotéz. Po provedení sběru dat a jeho následné vyhodnocení jsme ověřili, ţe 5 hypotéz je platných a jedna hypotéza je platná částečně. V průběhu sběru dat, jsem se nesetkal s nějakými potíţemi, ba naopak Tennis Club Austerlitz mi byl po celou dobu nápomocen. Dotazníky byly vyplňovány individuálně za mé osobní účasti a oba respondenti na tyto dotazníky odpovídali odděleně, abychom vyloučili moţnost předchozí domluvy. Také seznam otázek jim nebyl předem znám. V průběhu výzkumu jsem se setkal pouze s jedním problémem a tím bylo špatné počasí v průběhu měsíce září, ve kterém jsme sledovali návštěvnost tenisových kurtů. Osobně se domnívám, ţe výsledky dopadli dle mého očekávání a potvrdili moji domněnku, ţe menší sportovní klubu nemohou mít svoje marketingové oddělení a přesně vyčleněné finanční rozpočty na reklamní účely. Při informování o novém turnaji a všeobecně o informacích o klubu bych clubu doporučil se zaměřit více na formu propagace. I se skoro minimálními náklady lze propagaci udělat ve větším rozsahu vyuţitím například místního zpravodaje, náboru ve škole případně moţnost umístit informaci na nástěnky v okolí tenisových kurtů. V tenisové škole se mi velice líbilo, ţe trenéři vyuţívají nových inovativních metod, které sportovce motivují ještě k lepším výkonům. Hypotéza „Pokud manažer nebude používat tvůrčí komunikace, nebude úspěšný“ je platná Hypotéza „Pokud manažer využívá své originality, je to přínosem pro klub“ je platná Hypotéza „pokud klub nemá fungující reklamu, návštěvnost klubu je nízká“ je platná

61

Hypotéza „Pokud klub nevyužívá masmédia, návštěvnost klubu je nižší“ je částečně platná. Hypotéza „Pokud manažer používá inovativní postupy, jsou aplikovatelné v praxi“ je platná Hypotéza „Pokud manažer používá inovativní postupy, jsou aplikovatelné v praxi“ je platná

62

5. Závěr Cílem této práce bylo analyzovat význam komunikačních procesů ve fungování sportovního klubu a ověřit jak moc se liší teorie od praxe. Komunikace a vše s ní spojené je velice rozsáhlé a provázané. Jako sportovní klub byl vybrán Tennis club Austerlitz, s.r.o. který po celou dobu poskytoval plnou součinnost v řešení této diplomové práce. Vzhledem k relativně střední velikosti klubu, je vidět, ţe různé funkce zastávají obvykle stejné osoby a tak zde nedochází k tak pozorovatelnému posunu. Je nutné také vzít fakt, ţe stávající obsazenost sportovního klubu je plně dostačující a proto, management nutně nemusí hledat další inovativní cesty k rozvoji členské základny. Celá práce čerpá z dotazníků zpracovaných dvěma řídícími pracovníky Tennis clubu Austerlitz a také z evidence docházky, která byla podkladem pro ověření dvou hypotéz.

Následovalo porovnání odpovědí se zvolenou teorií. U první

otázky a jejich dvou hypotéz, jsme dospěli k závěru, ţe tvůrčí komunikace je opravdu jedním z předpokladů úspěšného fungování sportovního klubu. Bez této tvůrčí komunikace, by klub zřejmě nemohl fungovat nebo by byl značně ztrátový. Z této první otázky také vyplynulo, ţe teorie a praxe se opravdu odlišuje a to především u klubů této velikosti. Za zmínku stojí uvést, ţe tyto kluby obvykle nemají vyčleněný přesný rozpočet a ani nemají své marketingové oddělení. Obě hypotézy se potvrdili na 92,8% a proto jsme je mohli potvrdit. Další otázka sledovala, jak se změní obsazenost kurtů, při úpravě cen v méně vytíţené časy. Pokud by se potvrdila teorie, ţe při vyuţívání správného fungujícího marketingu dojde k navýšení návštěvnosti, tak by naše hypotézy byly potvrzené a platné. Celkem jsme sledovaly návštěvnost v měsíci září roku 2014. V tomto měsíci, se také vedení klubu rozhodlo o zavedení sníţené sazby za pronájem kurtu v méně vytíţených hodinách a to od 10 do 13hod. Informaci o zvýhodnění sazby distribuovali pomocí svých internetových stránek, klubové nástěnky a také osobní intervenci trenérů, kteří tuto informaci šířili. Z výsledků je jasné, ţe fungující marketing má opravdu vliv na návštěvnost a tyto dvě proměnné jsou spolu spojeny. Vzhledem k období dešťů, které v tomto období panovalo, jsme vybrali tři dny před zavedením změny a tři dny po zavedení změny. Všechny

63

tři dny byly stejné a to pondělí, úterý a středa. Z výsledku vyplynulo, ţe po zveřejnění informací o zvýhodněných sazbách došlo v pondělí o navýšení návštěvnosti o 31,5% v úterý o 10,9% a ve středu o 22,9% čímţ jsme naši první hypotézu potvrdili. Druhá hypotéza sledovala vliv masmédií na návštěvnost. Dle platné literatury spadá oblast internetu jiţ do kategorie masmédií a tady jsme částečně mohli vyjít z předchozích zpracovaných údajů. Masmédia ovšem zahrnují mnohem širší rozsah, jako je například rádio, televize a tištěné deníky a z toho důvodu jsme naši druhou hypotézu uznali pouze jako částečně platnou. Poslední zvolená otázka se věnuje tématu, zdali je nutné hledat ve vedoucím pracovníkovi profilující předpoklady, které povedou k úspěchu. Pro vyhodnocení těchto otázek jsme zvolili způsob porovnání s námi vybranou metodou hodnocení. Z našeho výzkumu vyšlo najevo, ţe první hypotéza, která sledovala inovativnost a její pouţití v praxi se potvrdila, neboť oba současní trenéři pouţívají ke své práci inovativní postupy, které aplikovali v praxi. Z dotazníku a následného vyhodnocení vyšla najevo shoda ve výši 87,5 % a hypotéza byla tedy platná. Druhá zvolená hypotéza, ţe se stoupající návštěvností roste také motivace trenéra je dle porovnání otázek a odpovědí s naší modelovou metodou shodná ve 100% a proto ji můţeme povaţovat za zcela platnou. Z mého pohledu tedy Tennis club Austerlitz postupuje správným směrem a mým jediným doporučením by bylo zaměřit se více na propagaci zápasů s vyuţitím všech dostupných metod a způsobů.

64

6. Použitá literatura a zdroje [1] Mikuláštík, M (2003) Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada [2] Lehnerová, D (2009) Asertivita pro manažery. Praha: Grada [3] McQuail,D (1999) Úvod do teorie masové komunikace. Praha: Portál [4] Allhoff, D, Allhoff, W (2008) Rétorika a komunikace. Praha: Grada [5] Vybíral, Z. (2000) Psychologie lidské komunikace. Praha: Portál [6] Hospodářová, I (2008) Kreativní management v praxi. Praha: Grada [7] Kloudová, J a kolektiv (2010) Kreativní ekonomika. Praha: Grada [8] Truneček, J (2004) Management znalostí Praha: C.H. Beck [9] Blaţek, L (2014) Management Praha: Grada [10] Dědina, J a Cejthamr, V (2005) Management a organizační chování Praha: Grada [11] Dědina, J a Cejthamr, V (2010) Management a organizační chování druhé vydání Praha: Grada [12] Neverbální komunikace (2010) Načteno z hledámpráci.cz: http://www.hledampraci.cz/poradna-zamestnani/neverbalni-komunikaceprace.php [13] Neverbální komunikace řeč těla a výběrový pohovor (22.3.2006) Načteno z tany.blog.cz http://tany.blog.cz/0603/neverbalni-komunikace-rec-tela-a-vyberovy-pohovor [14] Jaké jsou vlastnosti leadera a co je to leadership (7.2012) Načteno z nacestekoucem.cz http://www.nacesteskoucem.cz/2012/07/jake-jsou-vlastnosti-leadera-co-je-to.html [15] Manažer a leader (2009) Načteno z dovednostimanazera.cz http://www.dovednostimanazera.cz/ [16] Leader potřebuje především vizi (13.4.2010) Načteno z kariera.ihned.cz http://kariera.ihned.cz/c1-42495150-leader-potrebuje-predevsim-vizi [17] Informace o klubu (13.4.2010) Načteno ze stránek Tennis clubu http://www.tcausterlitz.cz/

65

7. Seznam obrázků Obrázek 1: Schéma komunikačního procesu Obrázek 2: Analýza komunikace dvou osob Obrázek 3: Vliv jednotlivých potřeb na skupinové chování v různých etapách vývoje skupiny Obrázek 4: Komunikační modely skupin Obrázek 5: od 1.9.2014 do 7.9.2014 dopolední Obrázek 6: od 1.9.2014 do 7.9.2014 odpolední Obrázek 7: od 8.9.2014 do 14.9.2014 dopolední Obrázek 8: od 8.9.2014 do 14.9.2014 odpolední Obrázek 9: od 15.9.2014 do 21.9.2014 dopolední Obrázek 10: od 15.9.2014 do 21.9.2014 odpolední Obrázek 11: od 22.9.2014 do 28.9.2014 dopolední Obrázek 12: od 22.9.2014 do 28.9.2014 odpolední Obrázek 13: od 29.9.2014 do 30.9.2014 dopolední Obrázek 14: od 29.9.2014 do 30.9.2014 odpolední

66

8. Seznam tabulek Tabulka 1: Výhody a nevýhody kohezní skupiny Tabulka 2: Jména společníků Tabulka 3: Dotazník a jeho správné odpovědi Tabulka 4: Metoda hodnocení Tabulka 5: Hodnocení první hypotézy Tabulka 6: obsazenost kurtů v dopoledních hodinách Tabulka 7: obsazenost kurtů v odpoledních hodinách Tabulka 8: Porovnání a navýšení obsazenosti Tabulka 9: Dotazníkové otázky a správné odpovědi Tabulka 10: Metoda hodnocení Tabulka 11: Porovnání hodnocení Tabulka 12: Porovnání hodnocení

67

9. Přílohy 1) dotazník Martin Ţemla 2) dotazník Imrich Solnica 3) tabulka obsazenosti kurtů

68

Příloha 1

Dotazník - Imrich Solnica Otázka Přehráváte si sny s otevřenýma očima? Jste schopen uvařit pro celou rodinu? Jste schopen sestavit tříchodový jídelníček? Skládá se váš hudební vkus z více druhů hudby? Jak probíhá nábor nových členů?

Odpověď ano ano ano ano

Jakým způsobem informujete o náboru nových členů? Jaká je vaše představa o náboru členů bez ohledu na výši nákladů?

Webové stránky

Jak motivujete nudící se dítě?

Snaţíme se zaujmout jeho pozornost soutěţí nebo hrou ano

Motivujete rodiče k tomu, aby se chodili podívat na zápas?

Nejčastěji na doporučení stávajícího člena nebo skrze webové stránky

Skrze internet (web a fb) a také skrze leták ve škole

Chodí se na zápas dívat i jiný návštěvnici neţ z řad rodičů? Jakým způsobem informujete rodiče a případné návštěvníky o pořádaném turnaji? Pořádáte tenisové soustředění na více dní?

ano

Pokud ano, je tato náplň pro děti originální a kreativní? Stručně ji popište

Ano je kreativní, pořádáme různé hry, kondiční tréninky a výuka tenisu

Inzerujete reklamu na konající se turnaj či zápasy? Pokud ano, tak kde? Máte internetové stránky?

Pouze webové stránky klubu, web ČTS a klubová nástěnka ano

Máte facebookové stránky?

ano

Vyuţíváte nabídky lokálních rádií či TV k propagaci? Jaká je oblíbenost tenisu ve vašem okolí (stupnice od 1 do 10 kde 10 je velký zájem) Co byste zlepšil v komunikaci s veřejností?

ne

Co povaţujete za svůj největší inovativní postup ve vašem klubu? Potřebuje váš klub inovace?

Otevřenost k výuce a dobré komunikaci s dětmi ano

Skrze webové stránky a na klubové nástěnce ano

10 Zaměřit se více na moţnost vyuţití facebookové stránky

69

Pokud ano, tak jaké?

Rozšíření trenérské základny a rozvoj FB

Jsou ostatní členové vedení rádi, kdyţ přijdete s novou inovací? Jak přijímáte inovaci někoho jiného?

ano

Jak vysoká si myslíte, ţe je morálka ve vašem klubu? (stupnice od 1 do 10 kde 10 je dobrá morálka) Chtěl byste zvýšit návštěvnost na zápase? Jak vnímáte návštěvníky na tréninku?

8

Motivuje Vás to nebo spíše demotivuje? Jak vnímáte návštěvníky na vašem pořádaném turnaji? Motivuje Vás to nebo spíše demotivuje?

Pozitivně

ano Rodiče nevítáme, ostatní návštěvníky ano (dítě ztrácí pozornost) rodiče se rádi zapojují do tréninku motivuje Čím více návštěvníků tím lépe motivuje

70

Příloha 2

Dotazník - Martin Žemla Otázka

Odpověď

Přehráváte si sny s otevřenýma očima?

Ano

Jste schopen uvařit pro celou rodinu? Jste schopen sestavit tříchodový jídelníček?

Ano Ano

Skládá se váš hudební vkus z více druhů hudby? Jak probíhá nábor nových členů?

Ano

Jakým způsobem informujete o náboru nových členů? Jaká je vaše představa o náboru členů bez ohledu na výši nákladů? Jak motivujete nudící se dítě? Motivujete rodiče k tomu, aby se chodili podívat na zápas?

Obvykle na doporučení, proběhne fyziologická zkouška a dovedností Pouze na doporučení, jednou pouţit leták škole Formou 14denního soustředění, bez rodičů a bez kontaktu s nimi Kdyţ nezabere forma hry, následuje trest. Ale nejčastěji hrou Ano - snaţíme se je motivovat, ale rodiče do tréninku a zápasu nesmí zasahovat.

Chodí se na zápas dívat i jiný návštěvnici neţ z řad rodičů? Jakým způsobem informujete rodiče a případné návštěvníky o pořádaném turnaji? Pořádáte tenisové soustředění na více dní? Pokud ano, je tato náplň pro děti originální a kreativní? Stručně ji popište

Ano

Inzerujete reklamu na konající se turnaj či zápasy? Pokud ano, tak kde?

Internet a klubová nástěnka

Máte internetové stránky?

Ano

Máte facebookové stránky?

Ano

Vyuţíváte nabídky lokálních rádií či TV k propagaci? Jaká je oblíbenost tenisu ve vašem okolí (stupnice od 1 do 10 kde 10 je velký zájem) Co byste zlepšil v komunikaci s veřejností?

ne

Co povaţujete za svůj největší inovativní

Zavedení klubového ducha (omezení

Internet + nástěnka Ano Probíhá v létě, je to variabilní. Záleţí dle toho, jestli je to rekreační nebo profi. Rekreační má spíše formou hry a profi spíše drill

9 Zlepšit propagaci, bohuţel nejsou dostupné lidi

71

postup ve vašem klubu? Potřebuje váš klub inovace?

komerce) Ano

Pokud ano, tak jaké?

Určitě nějaké materiální a dále rozvoj marketingu Ano

Jsou ostatní členové vedení rádi, kdyţ přijdete s novou inovací? Jak přijímáte inovaci někoho jiného?

Pozitivně (pokud je dobrá)

Jak vysoká si myslíte, ţe je morálka ve vašem klubu? (stupnice od 1 do 10 kde 10 je dobrá morálka) Chtěl byste zvýšit návštěvnost na zápase?

8

Jak vnímáte návštěvníky na tréninku?

Dobře pokud nezasahují do obsahu tréninku Motivuje

Motivuje Vás to nebo spíše demotivuje? Jak vnímáte návštěvníky na vašem pořádaném turnaji? Motivuje Vás to nebo spíše demotivuje?

Ano

Dobře Motivuje

72

Příloha 3

73

10. Resumé

Diplomová práce zkoumá tři stanovené otázky a k nim potřebné hypotézy v oblasti komunikace ve sportovním managementu. První část práce se zabývá teoretickým přehledem o komunikaci, jak komunikace probíhá, jaké jsou formy komunikace z dostupné literatury. V další části práce se zabývám výzkumnou částí, ve které shrnuji jak bude práce postupovat. Na začátku práce je nutné stanovit vhodnou metodiku práce a také Vás seznámit se zkoumaným sportovním klubem. Třetí a tedy poslední část jiţ detailně analyzuje jednotlivé zvolené otázky a k nim jejich hypotézy, které se pomocí našeho výzkumu snaţíme potvrdit případně vyvrátit.

75

11. Summary

This thesis examines three set questions and their hypotheses necessary for communications in sports management. The first part deals with the theoretical overview about communication and how communication takes place, what are the forms of communication from the available literature. The next section deals with the research component, which summarizes how the work will proceed. At the beginning, it is necessary to establish an appropriate methodology of work and also to acquaint you with the researched sports club. The third and last part, therefore, has a detailed analysis of each selected their questions and their hypotheses using our research we confirm possibly refute.

75