MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
MODUL
2
A. Masalah Dalam Pengambilan Keputusan Apakah pengambilan keputusan selalu terkait dengan penyelesaian masalah? Atau, apakah masalah rnerupakan hal pokok yang menjadi kajian utama penentuan keputusan? Apakah keputusan untuk memiIih alternatif tentang "sesuatu" selalu dikaitkan dengan solusi bagi pemecahan masalah? Apakah dalam kegiatan bisnis, manajer harus selalu dihadapkan, mencari dan merespon masalah
serta
pengambilan keputusan,
tantangan?
Sesungguhnya,
menghubungkan
antara
kajian
masalah,
masalah
dengan
pengambilan keputusan merupakan kajian filosofis yang menarik, namun sulit. Keduanya seolah mudah dikaji, sederhana dalam perwujudan kata, namun kita dihadapkan pada kesuIitan dalam menentukan hakekat, definisi, dan relasi keduanya. B. Apakah Masalah Itu? Seorang
konsultan
manajemen
mengamati
terjadinya
fenomena
penurunan kualitas pendidikan di sebuah negara. Dari pengamatan sesaat yang dilaku kannya, dia mengemukakan hipotesis bahwa penurunan terjadi oleh buruknya kualitas manajemen pendidikan. Dengan dernikian, seIuruh keputusan yang terkait dengan pendidikan sudah seharusnya berangkat dari penyelesaian masalah manajemen pendidikan. 13
Ketika para pencipta pesawat terbang berusaha menciptakan "kumpulan besi bermesin yang dapat melayang di udara seperti burung", banyak orang yang mencemooh. Namun ketika besi bermesin tersebut dapat terbang, orang terperangah, kaget, dan menyadari
bahwa selalu terdapat
kemungkinan
atas sebuah impian untuk terwujud dan diwujudkan. Adakah pasar untuk produk yang benar-benar baru ini? Demikian pertanyaan yang muneul dalam benak para manajer Amerika dan Eropa pada tahun 70-an dan 80-an. Mereka terbiasa untuk melihat daya serap pasar atas sebuah prod uk, barang Pemikiran
mereka
adalah
benar-benar
yang
sudah
dikenal.
pasar hanya menyerap produk yang sudah
dikenal konsurnen. Keputusan baru akan mendatangkan
dan jasa,
untuk menawarkan sebuah prod uk yang
risiko
besar
bagi perusahaan. Prod uk yang
baru dianggap tidak memiliki
pasar, dan atau daya serap
pasar keeil. Pemikiran terse but bertolak belakang dengan pemikiran para manajer
Jepang.
Untuk
tidak mempertanyakan Pertanyaan
produk
yang
keberadaan
pasar
terbukti
untuk
pasar,
membantu
baru
ini?
dan bukan mempertanyakan Jepang
dalam memperkuat
baru, produk
yang mereka ajukan adalah: Bagaimana
pasar untuk produk yang benar-benar meneiptakan
benar-benar
mereka mereka.
kita meneiptakan Keputusan
untuk
keberadaan
pasar
posisinya di bisnis
elektronika. Dimana kasus meneiptakan pasar terjadi pada produk walkman dan fax machine. Moral cerita apa yang kita dapatkan dari tiga kasus manajemen tersebut? Kasus pertama menunjukkan keberadaan masalah yang harus ditanggulangi dengan baik. Masalah utama dari fen omena penurunan kualitas pendidikan adalah manajemen pendidikan (problem of what). Mencari jawaban
atas
bagaimana mengelola pendidikan secara lebih baik, maka ahli manajemen harus melakukan penilaian pendidikan.
faktor-faktor
yang
terdapat
dalam
manajemen
Dari penilaian tersebut, dia harus mencari alternatif-alternatif
solusi terbaik, dan paling realistis untuk dilaksanakan (problem of how). Dengan demikian, pengambilan keputusan dalam hal peningkatan kualitas pendidikan (problem of why) akan dikaitkan terhadap masalah utama, dan pemilihan
14
alternatif solusi terbaik. Pada kasus kedua, para peneipta pesawat memiliki visi dan misi, sebuah impian yang jauh melampaui "imp ian" zamannya. Mereka tidak berangkat dari meneari jawaban atas pertanyaan: adakah rnasalah (Is there a problem? What is the problem?), Mereka juga tidak berusaha keras meneari jawaban atas pertanyaan: Apakah manusia bisa terbang seperti burung? Para peneipta pesawat meneari jawaban atas pertanyaan: Bagaimana kita dapat terbang (How can we fly?). Usaha yang mereka lakukan terus menerus ditujukan untuk
menjawab pertanyaan tentang bagaimana (problem of how) manusia
dapat terbang. Dari pencarian jawaban atas pertanyaan bagaimana tersebut, mereka menemui pertanyaan selanjutnya: Apa yang harus kita lakukan agar kita dapat terbang? Langkah awal apa yang harus kita lakukan (What should we do to fly?). Pertanyaan kedua merupakan masalah tentang "apa (problem of what)". Dan pada berusaha
akhirnya,
mencari
bagaimana
sampai
saat
jawaban terbaik
dan apa tersebut,
atas
tru, manusia
selalu
pertanyaan-pertanyaan;
melalui penciptaan pesawat-pesawat yang
lebih canggih. Kegagalan para manajer Amerika adalah, keterikatan mereka pada alam empiris yang sering kali membatasi ketiga
menunjukkan kelebihan
pengambilan
keputusan.
cakrawala
pemikiran
Jepang
Kasus
Jepang
dalam
manajer
Bila manajer Amerika masih mempertanyakan
pasar dari produk yang benar-benar baru manajer
pemikiran.
justru
(problem
of
what),
maka
mempertanyakan; bagaimana (how), mengapa
(why), siapa (who) dan kapan (when). Dimensi what dalam kegiatan bisnis sudah mereka tinggalkan. Bila manajer Amerika masih berkutat tentang apakah sudah
akan
ada pasar
langsung
Pengambilan
menjawab
produk
selalu
Masalah
baru,
ada pasar
keputusan yang dilakukan
Jepang berbeda jauh. ketersediaan
untuk
maka bagi
manajer Jepang sebuah
produk.
antara manajer Amerika
utama bagi manejer
Amerika
dan
adalah
pasar.
Sedang bagi manajer Jepang adalah penciptaan pasar, untuk masa depan. Cara pandang yang dianut Amerika adalah profit, jangka pendek
15
dan menengah
serta kecepatan
cenderung menerapkan Jepang,
mereka
meraup
prinsip ekonomi
lebih
suka
laba. Dalam hal ini, mereka secara zakelijk. 8agi
manajer
untuk membangun pasar terlebih dahulu,
"menabung" laba dalam jangka panjang, menanamkan
saham "keterikatan
emosional" terhadap produk, penciptaan nilai (value) dan bukan sekedar laba (profit). Prinsip secara
kaku.
ekonomi
Seluruh
tidak serta merta begitu
keputusan
yang
mereka
saja diterapkan
ambil ditujukan untuk
mengejar keuntungan dalam jangka panjang, dan jangka sangat panjang. Para manajer Jepang malah menanyakan: What is profit? Dari contoh kasus terse but di atas, kembali kita berusaha mencari relasi antara pengambilan pengambilan
keputusan
keputusan didorong
dan
masalah.
Apakah
selalu
oleh adanya masalah yang hendak
diselesaikan? Bila seorang manajer telah menentukan perhitungan bahwa penjualan
produk
bulan Januari
harus meningkat sebesar x %, sedang
kenyataan menunjukkan
nilai x % tersebut tidak terjadi, maka timbullah
masalah. Pertanyaannya
adalah: Apakah pengambilan keputusan dalam
penanganan masalah tersebut di atas diikat oleh peristiwa yang telah terjadi, atau pengambilan keputusan mendahului peristiwa tersebut? Mengikuti
tiga
kasus
dimensi permasalahan
di atas,
kita
bisa
dalam kajian manajemen,
who dan when. Definisi
sederhana
tentang
mengambil
beberapa
yaitu: what, how, why,
masalah
adalah
sesuatu
yang harus ditemukan pemecahannya. Definisi lain yang diajukan adalah masalah merupakan
sebuah pertanyaan
yang diajukan
untuk diberikan
solusi atau pertimbangan jawaban. Kedua definisi ini nampaknya cocok dengan
lima
menyiratkan
dimensi
masalah
di
atas. Kelima
dimensi
tersebut
bahwa ada sesuatu yang harus ditemukan jawaban
penyelesaiannya,
dan
bentuk
kelima
pertanyaan
atau
tersebut
selalu
tidak
sesuai
memerlukan jawaban. Walau untuk
demikian,
kaj ian
definisi
atas
nampaknya
manajemen dan bisnis. Definisi tersebut diajukan untuk
sesuatu yang terjadi di masyarakat penentuan
di
definisi
yang khusus
dan berlaku umum. Artinya, terdapat untuk sebuah
masalah
bagi kajian
16
tertentu.
Dengan
kata lain, para akademisi selalu membangun definisi
yang berbeda untuk setiap bidang kaj ian keilmuan tertentu. Dalam kajian manajemen
dan
kesenjangan
bisnis,
antara
masalah
peristiwa
dianggap yang
sebagai
diharapkan
terjadinya
terjadi (expected
condition) dengan peristiwa yang sebenarnya terjadi (real condition). Kajian sebagai
manajemen
keuangan
peluang terjadinya
memberikan
peristiwa
atau
definisi
kejadian
yang
masalah merugikan
(chancel probability of facing risk). Dimana menurut kajian tersebut masalah disamaistilahkan
dengan risiko. Definisi
manajemen
dan
sebuah
antara
gap
tentang masalah
manajemen keuangan harapan
dalam kajian
menunjukkan
terdapatnya
dengan kenyataan. Gap ini sesungguhnya
merupakan konsep derivatif dari sejumlah ide dalam teori peluang. menandakan bahwa konsep kesenjangan adalah juga merupakan tentang
peluang
pada kita bahwa,
terjadinya definisi
sesuatu.
Alur
lni
konsep
terse but menunjukkan
dan cara pandang
tentang
masalah dalam
kajian manajemen adalah juga merupakan kajian mengenai peluang (a matter
of probability).
Masalah
dalam
pandangan
teori
peluang
merupakan perwujudan persepsi seseorang tentang peluang peristiwa yang diharapkan akan terjadi. Hakekat masalah dalam kajian manajemen dan bisnis
dengan
peristiwa
yang
demikian diangap diharapkan
penting; penentuan keputusan
kumpulan
terjadi. Pandangan
yang
tentang
penyimpangan
ini menyiratkan
sesuatu sebagai masalah atau
subyektif
dan persepsinya
sebagai
bukan,
hal
merupakan
didasarkan
atas gaya pemikiran seseorang
lingkungan.
Gaya
pemikiran
dan persepsi
menghasilkan sejumlah perbedaan tentang hakekat masalah. Bagi yang
manajer
harus diselesaikan,
terse but besar.
sebagian
peristiwa
namun
bagi
n adalah
manajer
masalah
lainnya
besar
peristiwa
n
hanyalah masalah kecil, dan ada masalah lainnya yang lebih
Perbedaan
persepsi tentang
terjadinya kesenjangan pembuat Pandangan
keputusan bahwa
sebuah
peristiwa,
dan
peluang
atas peristiwa yang diharapkan terjadi di kalangan merupakan
kehidupan
bagian
adalah
dari "permainan
sebuah
hidup".
permainan, bidak catur,
17
dimana
manusia
menghasilkan
adalah
pelaku
teori pembuat
theory). Masalah
dengan
aktif
dalam
keputusan
demikian
permainan
tersebut
atas dasar permainan
dipandang
sebagai
(game
kasus tentang
persepsi dan gaya pemikiran (a case of perception and styles of thinking). Penyelesaian
masalah merupakan
aktivitas
atau proses menghasilkan
satu solusi guna menyelesaikan masalah yang telah terdefinisi dan terinci dengan jelas. Penyelesaian menemukan
solusi
masalah merupakan
yang
tepat
atas
langkah-langkah
kasus persepsi
untuk
mengenai
kesenjangan. C. Antara Masalah dan Pengambilan Keputusan Hidup
dapat
dipandang
penstrwa yang menunjukkan Di jalur
dapat
kumpulan
tersebut, manusia
keputusan.
sebagai sebuah
"jalur"
sejumlah
proses pengambilan
keputusan.
dianggap
sebagai
makhluk
pembuat
Hanya dengan membuat keputusan yang "rasional", manusia
"menaklukkan"
ketidakpastian.
sejumlah peristiwa
Beberapa
keputusan
masa
depan
yang diambil,
yang
penuh
nampaknya
tidak
penting, beberapa penting, dan banyak keputusan yang sangat penting. Keputusan-keputusan nilai
manfaat
dari
time). Pemanfaatan alternatif
pilihan
yang sangat penting pada umumnya terkait dengan penggunaan waktu
merupakan pendekatan
merupakan
tindakan.
dampak/ konsekuensi
Pilihan
negatif
ikatan terpenting
waktu
atau atas
(the benefit value of utilizing aktivitas
yang
untuk
diambil
positif.
Waktu
pengambilan
memberikan
dengan
demikian
keputusan.
Beberapa
dasar yang kuat dalam analisis data historis, analisis
waktu, untuk meramalkan
terjadinya "kembali"
peristiwa masa lalu pada
masa depan. Kebanyakan alat pengambilan keputusan data
mentah
masa
lalu,
keputusan.
Input
yang
kita
dan menggabungkannya
data masa depan (data yang diperkirakanl pengambilan
akan
satu
terhadap pengambilan keputusan yang didasarkan atas data
teknis, memiliki
mengolah
memilih
tersebut
peluang), sebagai digunakan
miliki, dengan input
untuk membantu
manusia dalam menentukan tindakan apa yang harus diambil yang akan mendatangkan manfaat.
18
Pengambilan keputusan pada umumnya dikaitkan dengan masalah dan tujuan. Tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan
menghasilkan
pertanyaan:
what, how, why, who, when, dan where. Bila salah satu dari
pertanyaan
ini muncul, maka otomatis
demikian,
pengambilan
Pengambilan pilihan
keputusan selalu
keputusan
atas beragam
masalahpun
merupakan
dikaitkan
muncul. dengan
sebuah proses
Dengan masalah.
penentuan
satu
pilihan
guna menyelesaikan masalah pencapaian
tujuan. Hanya saja, kehadiran
dari siklus gaya pemikiran dan persepsi
menghasilkan
masalah dan "masalah".
Bagi seorang manajer, peristiwa
x adalah masalah besar yang harus diselesaikan. lainnya,
peristiwa
x tersebut
tersebut merupakan gambaran memang
bukanlah
"rnasalah".
Namun bagi manajer
masalah
Siklus
besar,
tersebut
peristiwa
memberikan
betapa pengambilan keputusan atas sebuah alternatif soIusi terkait
dengan masalah.
Hanya
dalam
hal
ini,
masalah
dipandang berbeda oIeh pengambil keputusan atas dasar gaya pemikiran dan persepsi.
Keputusan
terlepas
persepsi
dari
terhadap
sebuah
keselarasan
yang
diambiI dengan
terhadap
masalah
masalah
antara
tipe
akan
masalah
demikian
yang dihadapi.
menghasilkan dengan
tipe
sederhana kita dapat katakan bahwa pengambilan tipe masalah
yang timbul,
dan tipe masalah
tidak
akan
Persepsi
pandangan tentang keputusan.
Secara
keputusan mengikuti
diselesaikan
oleh tipe
keputusan yang berbeda. Kriteria atas masalah dapat dibagi dalam dua kategorisasi:
masalah yang terikat dan masalah yang tidak terikat (bounded
and unbounded problem). Masalah
terikat
merupakan
"problems that can be more easily
defined and treated as separate from the context in which they exist". Sedang masalah tidak terikat merupakan
"ambiguous problems that are harder to
define and which cannot easily separatedfrom the context in which they exist" (D Ro1linson dan A. Broadfield
2002:254).
Perbedaan
dari kedua tipe
masalah tersebut dapat dijelaskan melalui tabel berikut:
19
KARAKTER-
TERIKAT
TIDAK TERIKAT
ISTIK Pada Skala
umumnya
dapat dibagi
kecil,
menjadi
seri dari masalah Implikasi
Skala waktu
Kejelasan
atau Besar
dan bi la terdapat beberapa
sebuah masalah,
seluruh masalah
harus
kecil yang dipecahkan secara berurutan
berlainan Pada umumnya kurang serius Pada umumnya selalu mengikuti periode waktu tertentu
Memiliki implikasi serius
Lama dan tidak dapat dipastikan
Masalah diketahui dengan jelas Ketidakjelasan Solusi sudah dapat
Solusi
diperkirakan walau masalah
Potensial
belum jelas terdefinisi dengan baik
masalah sebenarnya
Solusi tidak dapat diperkirakan dengan baik/ belum diketahui
Prioritas yang jelas ada untuk Prioritas
menentukan solusi yang
Skala prioritas tidak jelas dan tidak
paling optimal dan
pasti
memuaskan Solusi telah diketahui, Pengetahuan
semenjak seluruh informasi yang relevan telah didapat
Masalah dapat dipecah dari Integrasi
konteks kehadirannya, dan dapat dipecahkan secara terpisah
Manusia
Penyelesaian membutuhkan sedikit orang
Kesulitan dalam mendapatkan informasi yang relevan untuk menyelesaikan
masalah
Masalah merupakan bagian integrasi dari konteks kehadirannnya,
dan tidak
dapat dipecahkan secara terpisah Seringnya banyak orang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah
Sumber: D. Rollinson dan A. Broadfield, Organisational Behaviour and Analysis: An Integrated Approach, Second Edition, Pearson Education Limited, Harlow Great Britain, 2002:254
20
Perbedaan perbedaan
tipe masalah
tipe keputusan.
dengan
demikian
akan menghasilkan
Dimana beberapa keputusan dibuat secara
terprogram,
dan beberapa secara
merupakan
dorongan
keputusan
lainnya
tidak
terprogram.
dari keinginan untuk merupakan
masalah maupun tipe keputusan
tarikan
mencapai
Keputusan tujuan,
faktor lingkungan.
pada akhirnya
lain
sedang
Baik
harus bermuara
tipe pada
pemilihan alternatif solusi, tindakan, kebijakan, atau strategi yang tepat. Organisasi
dengan
demikian
mengarahkan
seluruh
daya
untuk
mencapai keputusan yang tepat. Keputusan yang tepat itu sendiri merupakan hasil akhir dari proses reasoning. Proses terse but hanya dapat terwujud bila seseorang berpikir secara rasional (menurut pandangan rasionalisme). Namun tentu, pandangan rasionalitas dalam pengambilan keputusan hanyalah merupakan salah satu "paradigma" pemikiran yang dianut oleh sebagian pengambil keputusan. Kutub
pemikiran yang berseberang dari gaya pemikiran tersebut adalah
eksistensialisme yang oleh beberapa filosof dinyatakan sebagai pemikiran yang menghasilkan pandangan irasionalitas. Namun penggunaan bahasa yang bernuansa "irasional" dianggap tidak terdengar ilmiah, dan tentunya hal yang demikian
tidak
disukai. Hal terse but mendorong kemunculan pandangan
tentang "rasionalitas yang dibatasi (bounded rationality)". Keduanya dengan demikian, mengambil alih peran beragam gaya pemikiran dan sub gaya pemikiran, dan menggabungkan keberagaman tersebut pada dua paradigma pemikiran: rasional (rational) dan rasionalitas yang dibatasi (bounded rationality). Kedua paradigma tersebut menghasilkan kemuneulan sejumlah metode, konsep serta teori yang melandasi proses pengambilan keputusan. Pada bagian selanjutnya, kita akan sarna-sarna mendiskusikan tentang teori pengambilan keputusan, konsep-konsep penting dalam teori tersebut, asumsi yang melandasi dan beberapa hal lainnya. Bagaimanapun juga, seluruh pengambilan keputusan yang baik atau metode penyelesaian masalah, pada umumnya akan mengikuti proses yang sarna. Sebuah proses yang tidak dibatasi oleh dua landasan pemikiran terse but di atas. Proses tersebut adalah:
21
1. Memerinci dan memahami masalah dan tujuan dengan sebenarnya, seeara jelas. Dengan memahami langkah pertama ini, maka kita dapat mempertimbangkansejumlah variasi
langkah penyelesaian,
alternatif
tindakan penyelesaian masalah 2. Mencari sebanyak mungkin alternatif penyelesaian terhadap masalah atau peneapaian tujuan. Alternatif yang dibentuk hams memiliki nilai peluang besar untuk dapat menyelesaikan masalah. Dalam proses ini, bentuk alternatif eoba-eoba yang tidak muneul dari sistematika pemikiran dan pengumpulan data empiris kurang tepat untuk dipilih. 3. Pengumpulan seluruh informasi yang bermanfaat dan
bernilai tinggi
terhadap pembentukan alternatif solusi. Informasi yang bermanfaat kelak akan digunakan untuk menentukan keputusan akhir. Pada proses ini juga perlu diperhatikan kemungkinan terjadinya peristiwa ketidak harmonisan penggabungan beberapa alternatif solusi dengan alternatif solusi paling berpotensial. 4. Pertimbangkan seluruh pandangan yang pro dan kontra atas seluruh alternatif solusi yang terbaik. Kemudian tentukan, pandangan mana yang paling mendatangkan manfaat terhadap proses pengambilan keputusan. Pandangan
yang
paling
bermanfaat
akan
membantu
kita dalam
memilih satu alternatif solusi terbaik. Terdapat
beberapa
pandangan
tambahan
terhadap
proses
pengambilan keputusan, dimana seluruh pandangan memberikan beberapa faktor pendukung, dan Beberapa
pelemah
proses
pengambilan
keputusan.
ahli manajemen menekankan pentingnya proses kognitif dalam
hal peningkatan pengumpulan
daya
sejumlah
kreativitas terhadap
penyelesaian
masalah,
pendapat dari para ahli, dan penilaian
secara
mendalam setiap peluang yang mungkin terjadi atas setiap alternatif solusi. Pandangan ini dapat ditelusuri kembali pad a gaya pemikiran dan persepsi yang dipakai oleh para pembuat keputusan.
Beberapa
lainnya menekankan
rintangan
terhadap
pengambilan
seseorang dalam
terdapatnya keputusan
mencari
sejumlah
yang baik, seperti:
informasi
atau
data
ahli manajemen atau hambatan ketidaksabaran
terbaik,
perasaan
22
ketidakpercayaan keputusan
diri, ketergantungan
secara
ditimbulkan
atau ketakutan
dalam membuat
independen, keterbatasan-keterbatasan
oIeh keinginan
yang
untuk dikagumi, dicintai atau dihargai. Baik
faktor penguat, maupun pelemah keduanya
penting untuk diperhatikan.
Tujuan
pendukung
akhir dari memahami
landasan
konsep,
asumsi
faktor-faktor
yang
melandasi
dan pelemah,
pengambilan
keputusan
adalah: 1. Untuk membuat keputusan yang lebih baik, secara akal sehat dan bijak 2. Untuk memahami secara baik proses penentuan pilihan atas beragam alternatif solusi terhadap masalah 3. Untuk
menghindari
terjadinya
pengambiJan
keputusan
secara
tergesagesa dan salah 4. Untuk
menghindari
penggunaan
dengan penyelesaian
sejumlah
ide yang tidak
masalah, penggunaan
salah, munculnyaketakutan perasaan emosionalyang
yang
tidak
relevan
sejumlah asumsi yang
beralasan,
menghambat
dan
perasaan-
terciptanya
proses
pengambilan keputusan yang baik. Pada akhirnya, menilai keputusan yang terbaik adalah hal yang sulit. Karena, pengambilan dilakukan pada masa kini, sedang hasil terlihat pada masa depan, Dengan
kata
lain, keputusan
yang diambil
merupakan
pilihan atas peristiwa yang diharapkan akan terjadi, dengan berdasarkan atas
data
masa
pengambiJan masalah
lalu.
keputusan
(risiko)
Suatu keputusan tersebut
at as
sebuah
dinilai
dapat mengurangi peristiwa,
terbaik
bila
proses
peluang terjadinya
dan keputusan
berhasil
menyelesaikan masalah dengan tuntas. Semenjak penentuan
sebuah
masalah
dikatakan
sebagai
"kasus
tingkat peluang", maka proses pengambilan keputusan dapat
juga dikatakan sebagai "proses penentuan tingkat peluang keberhasilan alternatif kenyataan.
solusi".
Masalahdipandang sebagai gap antara perkiraan dan
Proses
pengambilan keputusan
pad a hakekatnya
ditujukan
untuk mendapatkan "nilai yang obyektif dan sempurna" atas peluang, dan gap tersebut. Semakin kecil peluang terjadinya gap, semakin sempit gap
23
yang akan terwujud,
maka akan semakin
baik nilai keputusan yang
diambil. Pengambil keputusan selalu dihadapkan pada kondisi bagaimana meminimalkan
peluang gap yang besar. Pengambilan
keputusan dalam
organisasi selalu diarahkan untuk menghasilkan nilai peluang yang besar, agar
risiko
yang
diterima
kecil.
dikumandangkan dalam pengambilan
Jargon
utama
yang
selalu
keputusan adalah: "Meraih manfaat
terbesar dengan risiko terkecil". Pertukaran (trade off) dua kondisi tersebut tidak akan dapat dielakkan oleh pengambil
keputusan.
Menyelesaikan
masalah pencapaian tujuan, atau masalah yang muncul dalam kegiatan bisnis
dengan
yang
dihadapi
meminimalkan para
risiko merupakan
pengambil
keputusan. Masalah
dituntaskan
dengan baik menunjukkan
keputusan.
Efektifitas
pembuat
dan kualitas
keputusan
menghasilkan
akan
sejumlah
tantangan
terbesar
yang
berhasil
kualitas dari seorang pengambil organisasi
dinilai
keputusan
meminimalkan risiko, dan memaksimumkan
sebagai sebuah mesin
dari
kemampuannya
yang
menuntaskan
dalam masalah,
manfaat.
D. Hakikat Masalah Yang Dihadapi Oleh Para Pembuat Keputusan Yang dikatakan "masalah" adalah suatu keadaan di mana terdapat perbedaan antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi yang nyata dialami. Sebagai contoh suatu masalah adalah apabila suatu wilayah pariwisata memerlukan satu jalan raya sepanjang 15 km, sedangkan jalan yang ada baru 10 km. Contoh lain adalah bila Dinas Kebersihan Pemerintah Kota, membutuhkan 50 truk sampah, sedangkan jumlah truk yang ada baru 40 buah. Seorang administrator atau manajer senantiasa menghadapi berbagai masalah tiap hari yaitu bilamana ada perbedaan, antara apa yang diinginkan dan apa yang sebenarnya terjadi. Hanya saja tidak semua masalah-masalah tersebut sama pentingnya. Apabila suatu masalah memerlukan perhatian yang serius untuk ditanggulangi, barulah masalah harus mengubah situasi nyata atau mengubah tingkatan
daripada
situasi
yang
diinginkan.
Maksudnya adalah
untuk
mengurangi perbedaan antara situasi yang diinginkan dan situasi yang sebenarnya. Penjajakan suatu masalah meliputi identifikasi, definisi dan diagnosis daripada masalah serta kemungkinan penyebab masalah. Seperti
24
dikatakan di atas hanya masalah yang penting saja yang perlu penanganan secara serius. Masalah seperti ini disebut masalah yang aktif (active problem). Untuk
memecahkan suatu
permasalahan, kita
harus
mengetahui atau
memahami baik situasi yang nyata dan situasi yang diinginkan. Ada beberapa cara untuk mengetahui situasi nyata atau keadaan yang sebenarnya dihadapi oleh pembuat keputusan. Contohnya, bisa dilihat dari laporan-laporan tahunan, dari rapat-rapat tentang pelaksanaan tugas, dan dari sumber-sumber lain. Untuk melengkapi data objektif bisa dipergunakan data persepsi anggota organisasi tentang keadaan sebenarnya yang ingin diketahui tersebut. Misalnya dengan interview yang memberikan kuesioner sebagai pedoman. Sebaliknya untuk mengetahui keadaan yang diinginkan oleh para karyawan, seorang manajer juga bisa memakai beberapa cara. Misalnya melalui employee and consumer surveys, rencana pembangunan, dan dari informasi yang diperoleh dari pimpinan organisasi yang bersangkutan. Dalam banyak
hal, informasi
tentang adanya masalah ini diperoleh hanya bila kita cukup sensitif terhadap apa yang dipikirkan, dirasakan oleh seorang manajer meskipun tidak dikatakan secara langsung. Huber mengatakan tiga kecenderungan yang dapat mengganggu penjajakan masalah sebagai berikut: 1. Kecenderungan untuk merumuskan masalah menurut penyelesaian yang ingin
diusulkan.
Dengan
memfokuskan
permasalahan
kepada
satu
kemungkinan penyelesaian dan mengurangi kesempatan untuk mencari alternatif-alternatif penyelesaian yang lain. Misalnya dengan mengatakan masalahnya adalah sebagai kelemahan dalam pelaksanaan program pembinaan staf, padahal masalah
yang sebenarnya belum dijelaskan.
Akibatnya hal ini akan mencegah pemilihan dari alternatif penyelesaian yang lain. 2. Kecenderungan untuk merumuskan masalah secara sempit dan menurut tujuan-tujuan yang lebih rendah. Hal ini bisa menyebabkan masalah yang dirumuskan lebih sempit daripada yang seharusnya sehingga tidak menunjang usaha organisasi secara keseluruhan. Perumusan masalah yang terlalu sempit juga menghalangi usaha-usaha pengembangan dan 25
bertahannya (survival) dari organisasi tersebut. Seorang
manajer
yang
berpandangan luas menganggap tujuan-tujuan yang lebih rendah sebagai alat untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi, dan tidak beranggapan bahwa tujuan-tujuan yang lebih rendah tersebut sebagai tujuan-tujuan akhir. 3. Kecenderungan untuk mendiagnosa masalah berdasarkan gejala-gejala yang terlihat (symptoms). Umumnya para manajer cenderung untuk hanya menyelidiki suatu masalah dalam batas-batas gejala yang terlihat atau diketahui, mereka terlalu sering menghabiskan waktunya menghadapi symptom yang sama yang timbul lagi berulang-ulang. Mereka berurusan dengan gejala dan bukan dengan sebab permasalahan (Huber, 1980). Meskipun seorang manajer sudah dihadapkan kepada masalah yang ditujukan oleh atasannya atau oleh stafnya, ia tetap bisa ikut serta perbedaan proses
penyelesaian
masalah,
sebab
langkah-langkah
dalam
proses
pemecahan masalah bisa saja dilakukan oleh individu atau kelompok yang berbeda: 1. Menjajaki Alternatif-Alternatif Bagi Penyelesaian Masalah Ini adalah langkah yang kedua dalam proses pemecahan masalah ataupun dalam proses pembuatan keputusan. Langkah ini meliputi pengidentifikasian daripada kegiatan-kegiatan atau actions yang bisa menghilangkan atau mengurangi perbedaan antara situasi yang sebenarnya dan situasi yang diinginkan. Dengan perkataan lain langkah ini meliputi penjajakan alternatif-alternatif bagi pemecahan permasalahan. Secara teoretis kita bisa mencari banyak alternatif bagi penyelesaian suatu masalah. Tetapi dalam kenyataan ada kecenderungan para pembuat keputusan untuk terpaku memperdebatkan manfaat dari alternatif pertama yang diusulkan. Tidak dapat disangkal bahwa mencari alternatif tidak dapat dipisahkan dari usaha untuk mengevaluasinya. Tendensi memperdebatkan
alternatif
pertama
yang
diusulkan
akan
mengurangi efektivitas pencarian alternatif. Hal ini disebut sebagai The effectiveness reducing behavior, yang mengurangi kesempatan untuk mendapatkan alternatif penyelesaian yang berkualitas tinggi. Dalam literatur Teori Pembuatan Keputusan dikenal adanya gejala group think yaitu 26
ketundukan dan conformity anggota-anggota kelompok terhadap pandangan yang dominan dalam kelompok sehingga menyebabkan terganggunya proses pembuatan
keputusan
dan
berkurangnya
kesempatan
mendapatkan
keputusan yang berkualitas tinggi. Alternatif lain tidak dipertimbangkan lagi. Untuk mengatasi kecenderungan tersebut di atas ada beberapa teknik lain (Huber, 1980). a. Brainstorming, suatu teknik untuk merangsang anggota kelompok supaya menjajaki alternatif-alternatif yang mungkin bisa untuk menyelesaikan masalah. b. The nominal group technique, suatu teknik untuk merangsang anggota kelompok untuk memberi dan mengevaluasi informasi. c. The delphi technique, suatu teknik untuk mendapatkan pendapatpendapat dari suatu panel yang besar dari para ahli (experts). 2. Memilih Satu Di Antara Alternatif-Alternatif Yang Ada Ini disebut sebagai langkah membuat pilihan (choice making). Langkah ini adalah langkah yang ketiga dalam proses pemecahan masalah atau langkah terakhir dari tiga langkah pembuatan keputusan. Seorang manajer Sering menghadapi kesulitan dalam memilih alternatif yang terbaik sebab ada kecenderungan di antara para pembuat keputusan untuk menggunakan informasi yang relevan secara tidak sistematis dalam pembuatan keputusan. Apalagi tipe-tipe situasi dalam pembuatan keputusan berbeda-beda. Masing-masing situasi mengarah kepada proses pembuatan pilihan yang berbeda. a. Situasi di mana pembuatan keputusan berada dalam keadaan darurat dan ia harus memilih di antara alternatif yang tidak terlalu banyak perbedaannya (the conspicuous - alternative situation). Contohnya bilamana Anda sedang mengendarai mobil di jalan raya di Amerika dan Anda menyadari bahwa mobil Anda hampir kehabisan bensin. Dalam situasi seperti ini Anda tentu cenderung membeli bensin di Pompa bensin yang terdekat. Di Amerika ada bermacam-macam perusahaan yang mengelola pompa bensin dan masing-masing perusahaan mempunyai kebijaksanaan harga yang berbeda-beda. Dalam contoh
27
tersebut di atas pemilihan alternatif yang dibuat adalah ringan, dan Pertimbangan hanya tentang apakah manfaat yang mungkin diperoleh dari alternatif yang sedang dicari itu lebih rendah daripada biaya pencariannya. Apabila dalam situasi di mana manfaat dan biaya yang dipertaruhkan adalah besar maka adalah baik (cost-effective) untuk membandingkan alternatif-alternatif yang ada sebelum membuat pilihan. b. Situasi keputusan di mana terdapat sejumlah alternatif penyelesaian dan di mana kualitas keputusan adalah sesuatu yang penting. Contohnya, masalah lokasi dan pembangunan gedung kantor. Karena ada banyak alternatif maka situasi ini disebut sebagai multiple alternative situation Di sini manfaat dari pemilihan alternatif
yang
terbaik adalah sangat besar, jadi masuk akal untuk menerapkan pembuatan keputusan secara sistematis. c. Situasi keputusan yang ketiga adalah apabila langkah pencarian alternatif tidak berhasil mengidentifikasikan penyelesaian yang dapat diterima. Contohnya, dalam lingkungan perguruan tinggi, khususnya dalam mengembangkan kurikulum. Misalnya kurikulum program studi administrasi negara di universitas tertentu di Indonesia biayanya harus disesuaikan dengan
keadaan
dan
keinginan
staf
pengajar,
ketentuan- ketentuan pemerintah dan pengaruh dari luar, seperti fakultas ekonomi dan sebagainya. Jadi, tidak mungkin kalau kita mencoba mengadopsi suatu kurikulum dari universitas lain. Karena itu kurikulum program studi Ilmu Administrasi Niaga pada suatu universitas harus disesuaikan dengan kondisi-kondisi khas tersebut (custom made). Dalam situasi keputusan semacam ini dibutuhkan adanya looping back yaitu dari satu langkah dalam proses penyelesaian masalah ke langkah sebelumnya agar supaya umpan balik bisa diperhitungkan dalam usaha merumuskan disain alternatif penyelesaian. Situasi keputusan semacam ini disebut a designed-solution situation di mana
28
penyelesaian masalah merupakan suatu proses yang berusaha menciptakan penyelesaian. 3. Implementasi Dari Penyelesaian Yang Dipilih Implementasi dari penyelesaian (keputusan) yang dipilih pada langkah sebelumnya, meliputi perencanaan dan mempersiapkan kegiatan yang harus dilaksanakan
agar
menyelesaikan
alternatif
masalah.
penyelesaian
Kurangnya
tersebut
perhatian
benar-benar
terhadap
langkah
implementasi merupakan satu sebab utama, kenapa suatu alternatif penyelesaian yang baik sering kali tidak menyelesaikan masalah yang seharusnya diselesaikan. Ada beberapa tendensi yang dapat mengurangi efektivitas langkah implementasi tersebut yaitu sebagai berikut. a. Tendensi untuk tidak memahami benar-benar apa yang perlu dikerjakan. b. Tendensi untuk tidak berusaha agar ada "penerimaan" dan "motivasi" untuk apa yang harus dikerjakan. c. Tendensi untuk tidak memberi cukup sumber daya bagi apa yang perlu dikerjakan. 4. Pengawasan Terhadap Program Penyelesaian Pengawasan merupakan langkah yang terakhir daripada lima langkah penyelesaian masalah. Pada tahap ini manajer harus berusaha untuk mengetahui bahwa yang sesungguhnya terjadi sesuai dengan apa yang dikehendaki. Seperti langkah yang sebelumnya, dalam langkah ini juga ada tendensi yang mengurangi efektivitas pengawasan terhadap program.
29
