Martin Jaroš - Strategický management a controlling. Martin Jaroš Controller Institut, 2014

Martin Jaroš - Strategický management a controlling

Martin Jaroš 22. – 23. 10. 2014

www.controlling.cz © Controller Institut, 2014

www.controlling.cz


Pravidla pro Kurz

• Bezpečnost • Mobilní telefony – na vibraci nebo vypnout, hovory venku • Laptopy - vypnout • Každý má právo mluvit a má důležitý názor • Jsem tu pro Vás – obsah kurzu se může upravit kdykoliv!

Strana |

© Controller Institut, 2014

2

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3

Co je Strategie a Strategický controlling

4

Strategická analýza podniku

5

Projekty a dopad na lidi

6

Vytvoření týmu

7

Řízení klíčových osob (Stakeholder Management)

8

Návrh strategií

9

Ocenění a výběr strategie

10

Detailní rozplánování

11

Realizace strategie – komunikace strategie a změna kultury

12

Kontrola zavedení strategie Strana |


3

www.controlling.cz


Seznámení se

Strana |


4

www.controlling.cz


1

Martin Jaroš, BBus(Mgt), MBA, ACMA, CISA (non-practicing)

•

1993 – 1996 – Bachelor of Business (Management) – Monash Uni, Australia (BBus)

•

1997 – 1999 – Shell Czech – ERP Administrator

•

1998 – 1999 – MBA – US Business School in Prague (MBA od RIT, New York)

•

1999 – 2002 – Phillip Morris / Kraft Foods – Senior Internal Auditor

•

2000 – 2002 – Certified Information Systems Auditor (CISA od ISACA)

•

2002 – 2005 – Shell – European ERP Manager

•

2005 – 2007 – Shell Czech and Slovakia – Finanční ředitel

•

2005 – 2007 – Certified Management Accountant (ACMA od CIMA)

•

2006 – 2012 (6 let) – Místopředseda dozorčí rady České Rafinerské

•

2007 – 2012 (5 let) – Shell – Global Manager for Business Information & Data

•

2012 – 2015 – Chartered Accountant (ACCA)

•

2012 –

•

2014 – 2015 – LL.M International Tax Planning (Wien Universitat)

– Martin Jaros & Partners – Strategic Intelligence for Business

Strana |


5

www.controlling.cz


1

Můj soused

• Budete představovat svého souseda, máte 5min na to, abyste zjistili nasledujicí informace: – Jméno – Pozice – Nejlepší místo pro dovolenou – Nejoblíbenější jídlo – Nejoblíbenější zvíře/mazlíček – Největší současný problém v práci

Strana |


6

www.controlling.cz


1

Způsob učení

Auditivní

Vizuální

Kinestetický

Strana |


7

www.controlling.cz


1

VARK – Vizualní, Auditivní, Reading (Čtení), Kinestetický Otázka

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Otázka 3

Odpověd A

V R A K K A V A K V K A R Odpověd A A

Odpověd B

A V R V V R R

Odpověd C

R A A R V

R A V R R K A K A R R V K

Odpověd B

Odpověd C

V

R

V

Odpověd D

K K K A V K

K V A Odpověd D K

Celkově počet V = Celkově počet A = Celkově počet R = Celkově počet K =

Strana |


8

www.controlling.cz


2

Co tu budeme dělat? To je na VÁS!

Strana |


9

www.controlling.cz


Finance v podniku

•

Od roku 2008 se snížila nákladovost finančních oddělení na průměrných 0.5 % z tržeb podniku

•

Budoucnost není o dalším snižovaní nákladovosti, ale o zvýšení přidané hodnoty finančního oddělení

•

Dnešní firmy hledají finanční odborníky, kteří jim pomohou rozhodovat o budoucnosti podniku, ne aby pouze účtovali o minulosti

Strana |


10

www.controlling.cz


2

Učetní vs. Finančák

•

V roce 2009 se udělal velký průzkum v Anglii „Klíčové oblasti vzdělaní pro účetní“

•

Výsledek od účetních – 25% - Technické a účetní znalosti (Technical and accounting skills) – 23% - Schopnosti s IT systémy (IT systems skills) – 22% - Obchodní znalosti (Commercial awareness)

•

Výsledek od zaměstnavatelů: – 58% - Obchodní znalosti (Commercial awareness) – 45% - Vedení (Leadership) – 40% - Komunikace (Communication)

Strana |


11

www.controlling.cz


2

Co tu budeme dělat?

•

Jaké máte cíle pro další 2 dny?

•

Jak poznáte, že jste spokojený se školením?

•

Hard Skills (technické příklady a znalosti)

•

Soft Skills (komunikace, vedení projektů, změny v organizaci)

Strana |


12

www.controlling.cz


2

Pracovní příklad – Textil s.r.o.

•

Příklad z minulých zkoušek

•

20min na čtení a odpovězení na všechny otázky

•

Stačí bodově (naplánovat odpověď, ne napsat celou)

Strana |


13

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



14

www.controlling.cz


Strategie

Co to vlastně je?

Strana |


15

www.controlling.cz


3

Úvod - Původ pojmu strategie

Definice

Vývoj strategického myšlení

Pojem strategie

Pojem strategie pochází z řeckého „stratos“ (vojsko) a „agos“ (vůdce) V 50.letech 20.století vstupuje do teorie řízení a významově se rozšiřuje na „volbu prostředků k dosažení definovaných cílů“

Strategické myšlení se vyvíjelo nezávisle na dvou místech světa: Evropa: původ v klasickém Řecku Nejdůležitější strategičtí myslitelé: Niccolo Machiavelli (1469 - 1527), Carl von Clausewitz (1780 -1831) Asie: Příručky vedení války pro vladaře Nejznámější autor: Sun Tzu („Umění války“)

Strategie je ucelený plán pro tvorbu a udržení potenciálů úspěchu.

Strana |


16

www.controlling.cz


3

Nutnost strategií

Změny v okolí podniku ... Globalizace Nasycení trhu Nové trhy Rostoucí konkurence Deregulace v průmyslových zemích Technologické změny atd.

Rychlé, dynamické změny zvyšují rizikovost každého podniku

... nutí podniky se změnit. Orientace na současnost / osvědčené přístupy ⇒ Aktivní utváření budoucnosti Převážně vnitřní orientace podniku ⇒ Orientace na konkurenci / zákazníka / okolí Nediferencované osekávání nákladů ⇒ Růst přes nová řešení a tržní příležitosti Strategie druhého na trhu („me-too“) ⇒ Hledání inovace produktu a obchodního modelu

Strategický rozvoj vedoucí k tvorbě hodnoty

Strana |


17

www.controlling.cz


3

Obchodni Strategie budoucnosti?

Obchodní modely

IT Technologie

•

Supply Chain Gymnastics

•

Cloud Computing

•

“jednoúčelové” továrny

•

Neomezená data (Big Data)

•

Dynamické ceny

•

Social media

•

Insourcing místo outsourcing

•

Software jako služba (SaaS)

•

Čína – 50tiletý plán vs. Amerika – 2letý plán

•

Crowd funding

•

Agile project management

•

Continuos discovery (neustálý objevení)

•

Realtime Tax reporting

•

Afrika – suroviny, zdroje a skokově růst

•

Věkové pyramidy

Strana |


18

www.controlling.cz


3

Interní Strategie

•

Zapojení zaměstnanců – jen 25% zaměstnanců ve velkých firmách mají pocit, že se o jejich názor firma zajímá nebo chce zabývat (průzkum USA Temkin Group 2013)

•

Komunikační schopnosti pro finančníky – studie v UK ukazuje že bez komunikace finančních pracovníků nejsou schopné pracovat napříč organizací v týmech a mají problémy jako vedoucí ve firmě.

•

Propojení KPI s Strategii firmy – 54% finančáků chce lepší propojení ukazatelů se strategii, a většina má pocit, že nemají dostatečně dobrá ne-finanční data (průzkum Vantage Performance Solutions 2013)

•

Rodinné firmy lépe zhodnocuji investice než firmy na burze, moderní firmy se snaží vzít principy rodinných firem do své kultury (Výzkum European Family Businesses – skupina kde je přes 10,000 firem s obratem pres €1mld): 1. Dlouhodobé rozhodnutí - nemusí každé čtvrtletí vykazovat lepší čísla 2. Minimální zadluženost – rodiny, nechtějí nechat dětem dluhy 3. Osobní angažovanost od vedení – ve všech oblastí firmy 4. Étos – zájem se chovat odpovědně ke svému okolí protože chtějí dlouhodobě vítězit

Strana |


19

www.controlling.cz


3

Strategický rámec – McKinsey 7S Model

“implementace efektivní strategii vyžaduje více dimenzní přístup, klíčová prvek je propojenost všech 7 oblastí v modelu.

Structure (Struktura)

Strategy (Strategie)

Systems (Systémy)

Shared Values (sdílené hodnoty) Skills (schopnosti)

Style (styl)

Staff (lidi)

Většina firem ale nedokážou propojit své systémy s změnami v strategii a struktuře. Často vedoucí firem nevěnují dostatek pozornosti k adaptovaní své systémy i při zavedení nové strategie a změn struktur. Pokračují ve využitích tradičních rozpočtů a finančních systémů které jsou nevhodné pro nové strategie a struktury.” Robert S. Kaplan author of the Balanced Scorecard (BSC) (při popisu jak funguje spolu 7S & BSC)

Strana |


20

www.controlling.cz


Přehled strategických rovin

Normativní controlling

Strategický controlling

Vize, mise, vůdčí vzor

Strategie celopodniková Strategie SBU

Funkční oblasti

3

Kvantifikace strategie

Operativní controlling

Roční budget Porovnání plán - skutečnost Strana |


21

www.controlling.cz


3

Základ strategie „Vize formuluje ambiciózní představy o budoucnosti k

Definice

mobilizaci výkonových rezerv“.

Otázky

Proč děláme to co děláme … ?

Definice

„Mise, jako klíčová informace o firmě, konkretizuje vlastní účel podniku a definuje rámcový směr aktivit“.

Otázky

Co opravdu děláme pro naše zákazníky?

Definice

“Strategický vůdčí vzor je podniková filosofie vycházející z vize a mise “.

2. Vize

1. Mise

3. Strategický vůdčí vzor

Obsah

• Sebe pochopení • Hodnoty • Principy účasti na trhu • Odpovědnost vůči zájmovým skupinám V naší společnosti hluboce věříme, že… Strana |


22

www.controlling.cz


3

Vudcovství - Strategic Intelligence

•

Strategická inteligence je systém schopností, které vystihují nejlepší vůdce: – Předvídavost (foresight): schopnost rozumět trendům, které jsou buď hrozbou nebo příležitostí pro společnost; – Vize: schopnost vnímat ideální budoucí stav podle předvídavosti a vytvořit proces aby se i ostatní zapojili do implementace; – Systémové přemýšlení: schopnost chápat, sloučit a integrovat jednotlivé prvky, které budou fungovat jako celek k naplnění společného cíle; – Motivace: schopnost motivovat různé lidi aby spolupracovali v implementaci vize. Pochopení co motivuje lidi je další schopnost založená na emoční inteligenci; – Partnerství: schopnost vytvořit strategické aliance s jednotlivcem, skupinou i organizací. Tato schopnost je také založena na emoční inteligenci;

•

Styl vedení ve spolecností – jak vypada společnost na venek

Strana |


23

www.controlling.cz


3

Finance jako partner v podniku

•

Ředitelé chtějí rázné vedení ve Financí (Decisive Leadership) 1. Jasné pochopení cílů podniku 2. Dobrou znalost minulosti ve firmě 3. Nápady, jak se mohu cíle dosáhnout 4. Rozhodnutí, jak pokračovat, nastavení plánu a hlídání úspěchů

Strana |


24

www.controlling.cz


3

Systémová Strategie

•

Systémy jsou klíčové k úspěšnému výkonu strategie

•

Systemy Vám umožní inteligentní a cílenou kontrolu směru firmy a kde se zaměřit prioritně aby strategie se co nejlépe povedla

•

Systemy Vám mohou zajistit ze nejste závisle na klíčových zaměstnanců nebo dodavatelů pro dobré řízení firmy a dosazeni úspěchu

•

Ale systémy jsou nákladné a časové náročné aby se postavili správné, jak se da zařídit aby dlouhodobé zůstali efektivní při vývoji strategie a firmy.

Strana |


25

www.controlling.cz


3

Přehled změn a Strategie Firemní cyklus změn:

Firemní potřeby

Firemní Strategie

1-2 let

Organizační struktura

3-6 měsíců

Flexibilní Systémy??? Podporné technologie

IT Systémy

Infrastruktura

Technologický cyklus změn

6-10 let

6-10 let

Strana |


26

www.controlling.cz


3

Výkon Firmy– Lidi/Procesy/Systemy

•

Návratnost systémů je klíčová – dost často se vedení vyhýbá „měkkým“ oblastem, a radši utratí příliš za drahý systémy

Idealní Kvalita

díra

$ $$

$$$

Komplexita procesů Lidské schopnosti Vysoká Automatizace systému a kontrol

Komplexita procesů Vysoké Lidské schopnosti Automatizace systému a kontrol

Standardní a zjednodušené procesy

Nutná Kvalita

Lidské schopnosti Automatizace systému a kontrol

Strana |


27

www.controlling.cz


3

Konkurence a Strategie •

Běžná chyba ve firmách „Soutěž být nejlepší“

•

Obvykle vede k podprůměrným ziskům v daném průmyslu protože firmy se dostanou do konkurenčního sbližovaní dokud nepřijde nečekaně konkurent který to vše zničí

•

Firma by měla „soutěžit být jedinečná“

Strategie vysvětluje všem jak firma, ve svém konkurenčním prostředí, dosáhne udržitelně nadprůměrný výsledků v daném průmyslu.

Výše příjmu/zisku nemá nic společného s množství práce ale kolik hodnoty vytvoříte v očích Vašich zákazníků

Strana |


28

www.controlling.cz


3

Dobra a Spatna Strategie - The difference and why it matters – Richard Rummelt 2011

Špatná Strategie •

Neřeší ten reálně problém

•

Stanoví cíle ale nevysvětluje jak je dosáhnout

•

Ma mnoho cílů bez priorit

•

Schovává spatnou analýzu za žargon a módní výrazy

Dobrá Strategie •

Je založená na robustní analýze situaci a problému k řešení

•

Nabízí jednoduché řešení k problému – ‘jednoduché’ znamená ne složitější než je třeba – ne zjednodušený

•

Řídí se jasnou politikou a vymezuje rámec pro splnění strategii

•

Dovoluje účastníkům aby zkoordinovali své jednaní a vytvořili cílený výsledek

Strana |


29

www.controlling.cz


3

Strategický rámec – McKinsey 7S Model

Structure (Strukura)

Strategy (Strategie)

Hard Skills – Viditelné časti firmy, které se dají analyzovat a popsat Systems (Systémy)

zde působí “poradce”

Shared Values (sdílené hodnoty) Skills (schopnosti)

Style (styl)

Staff (lidi)

Soft Skills – neviditelné časti firmy, které jsou klíčové pro úspěch strategie a firmy Strategie by se vždy měla přizpůsobit také interním fungovaní ve firmě

Strana |


30

www.controlling.cz


3

Strategický management– Johnson and Scholes •PESTRE Analýza •Analýza konkurence •Analýza trhu •SWOT analýza •Produktové hodnocení Strategická analýza

Výběr strategie

•Vyhodnocení cílů a přání akcionářů •Rizikovost a návratnost

Implementace strategie

•Implementace a nastavení projektů •vyhodnocení úspěchu

Strana |


31

www.controlling.cz


3

Strategický management – nezapomenout na řízení změn

Strategická Analýza

Řízení ízení změn zm n Výběr Strategie

Implementace Strategie

Strana |


32

www.controlling.cz


3

Cyklus strategického řízení

Návrh strategií


Analýza Detailní rozplánování

Hodnota Kontrola strategie Strategický manažerský reporting

Komunikace strategie a změna kultury Přizpůsobení motivačního systému

Strana |


33

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



34

www.controlling.cz


4

Strategická analýza

Strana |


35

www.controlling.cz


4

Otázka pohledu •

Vidíte stařenku, nebo mladou kočku?

Je třeba někdy odstoupit a přemýšlet o základních předpokladech Vašeho podniku Strana |


36

www.controlling.cz


4

Otázka pohledu Nepřítelem skvělých nápadů nejsou špatné nápady, ale dobré nápady

Průlom Operativa VIZE

Strategie

Strategie

VIZE Operativa

Strana |


37

www.controlling.cz


4

Kde jsme je klíčové (analýza)

Firemní Vize: 1. Uspesna firma se ziskem 2. Udrzitelny rozvoj – profit vs. prinos pro spolecnost 3. Udrzitelnost 4. Menime zivot nade vsechna ocekavani 5. Zisk a rozsireni podnikani 6. Spokojeny zakaznik 7. Splnit ocekavani akcionaru 8. Nove moznosti intranet aplikace a způsob oslovani zakaznika Oblast Dodavatele Konkurenti Vlastnik Substituty Zakaznik

Tym1 Neutralni Prostredi je negativni Pro firmu pozitivni Neutralni Prostredi je pozitivni

Tym2 Prostredi je pozitivni Prostredi je negativni neutralni Neutralni Prostredi je negativni

Strana |


38

www.controlling.cz


4

Přehled strategické analýzy

A

Strategické Obchodní Jednotky (SBU)

B

Analýza okolí a odvětví

C

Analýza podniku

D

Koncept zkušenostní křivky

E

Životní cyklus produktu

F

Veličiny portfolia o 4 polích

G

Portfolia o 9 polích

H

Pozice produktu / značky

I

Procesy a organizace

J

Analýza nákladové pozice

K

Analýza dimenze zdroje a potenciály

Strana |


39

www.controlling.cz


4A

Strategické obchodní jednotky - SBU

Návrh strategií

Vytvoření SBU je předpokladem pro




analýzu okolí, analýzu odvětví a analýzu podniku


Analýza Vytvoření SBU Analýza okolí a odvětví Analýza podniku

Strana |


40

www.controlling.cz


4A

Analýza: Vytvoření strategických obchodních jednotek

Definice: SBU je část trhu / dílčí trh, pro kterou by měl podnik vytvořit vlastní strategii.

Řeší určitou zákaznickou potřebu ⇒ vlastní faktory úspěchu (CSF)

Dosažitelná relativní konkurenční výhoda

Materiální realisticky dosažitelný objem tržeb

Stabilita SBU v čase

Strategická obchodní jednotka - SBU

Strana |


41

www.controlling.cz


4A

Analýza: Vytvoření strategických obchodních polí

Možné dimenze tvorby SBU

Trh Geograficky Stavební podnik: CEE Západní Evropa USA

Skupiny zákazníků Banka: FO VIP klienti Firmy

Produkty Výrobce elektroniky: Telekomunikace Zábavní elektronika

Prodejní kanály Vinařství: MO Vinotéky Přímý prodej

Value Chain Energetika: Výroba Přenos Prodej Trading

Strana |


42

www.controlling.cz


4A


Předpoklady pro řízení SBU

Předpoklady a výhody SBU Organizační oddělení Stanovení kompetence a odpovědnosti vedoucího SBU Identifikace nákladů a výnosů na SBU

Výhody vytvoření SBU Jasná odpovědnost (tržby/výsledek) Snadná říditelnost Transparentnost Orientace na trh / blízkost k zákazníkovi

Strana |


43

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


44

www.controlling.cz


4B


Návrh strategií


Cíle analýzy okolí a odvětví:



Komunikace strategie a změna kultury

⇒ Komplexní vnímání odvětví ⇒ Identifikace hybných sil vývoje ⇒ Koncentrace na hlavní prvky ⇒ Indentifikace vývoje do budoucna

Přizpůsobení motivačního systému


Strana |


45

www.controlling.cz


4B

Analýza okolí /odvětví – hlavní otázky

Strana |


46

www.controlling.cz


4B

Analýza okolí /odvětví – hlavní otázky Co ovlivňuje vývoj odvětví? Jaký je řetězec tvorby hodnoty od dodavatele až ke konečnému zákazníkovi? Lze očekávat změny v řetězci? Analýza okolí / odvětví

Lze očekávat další konsolidaci v odvětví? Jaká je struktura konkurence v odvětví? Jaké jsou strategie hlavních konkurentů? Jaké podniky (typy podniků) jsou v odvětví nejúspěšnější? ⇒ Čím se vyznačují? Jaká je struktura zákazníků / odběratelů dnes / bude v budoucnosti? Jaké jsou potřeby / očekávání zákazníků dnes / budou v budoucnosti? Jaké je struktura dodavatelů dnes / bude v budoucnosti? Jaké jsou strategie hlavních dodavatelů? Charakter odvětví dnes / za 3 – 5 let? (technologický, nákladový, značka, vztah se zákazníkem, atd.) Jakou rentabilitu má odvětví dnes / za 3 – 5 let?


Strana |

47

www.controlling.cz


4B

Okolí a odvětví – oblasti analýzy Porter 5 Forces + PESTRE Analysis

Ekonomický vývoj

Politický a právní vývoj

Technologie a inovace

Analýza dynamiky a typologie odvětví

Konkurenti Dodavatelé síla, stabilita

Vlastník

Zákazník / odběratel

Konečný zákazník / uživatel

Substituty

Sociální a demografický vývoj

Regulativní skupiny Zdroj: v návaznosti na Portera


Ekologie Strana |

48

www.controlling.cz


4B

Analýza odvětví: Konkurence

Současní konkurenti

Počet a velikost konkurentů Míra růstu odvětví Možnosti diferenciace Kapacity konkurence Nákladová situace v odvětví (⇒ výše fixních nákladů) Bariéry výstupu z odvětví (emocionální bariéry managementu) Možnost získání informací od konkurence

Noví konkurenti

Vstupní bariéry do odvětví Atraktivita trhu pro potenciální konkurenty Podniky, pro které dává smysl vstoupit do odvětví

Substituční produkty

Schopnost řešit potřebu z pohledu zákazníka Potenciál ohrožení substituty (vč. substitutů z jiných odvětví)

Strana |


49

www.controlling.cz


4B

Analýza odvětví : Zákazníci


Podíl odběratele na celkovém obratu Podíl na celkových nákladech odběratele Důležitost pro kvalitu výrobku odběratele Ziskovost odběratele Náklady na změnu dodavatele Pravděpodobnost zpětné integrace Informovanost odběratele o nákladové struktuře dodavatele


Hlavní trendy na trzích konečných spotřebitelů ⇒ pokud ovlivňují odběratele ⇒ cíl: včasná identifikace nových trendů

Strana |


50

www.controlling.cz


4B

Analýza odvětví: Dodavatelé a vlastník

Dodavatelé

Počet, stupeň koncentrace a mezinárodní propojení dodavatelů Dodavatelé nemají substituty Význam odvětví zákazníků pro dodavatele Náklady na změnu Příspěvek dodavatelů k diferenciaci Možnost dopředné integrace Vztah dodavatelů ke konkurenci

Vlastník

Dematerializace a rozdrobení vlastnictví (akcie, opce…) často vede ke snížení role podnikatele na úkor managementu. Partnerství, Joint-Ventures, koupit nebo založit společnost Fondy nechtějí společnosti řídit, jejich cílem je realizovat zisk

Strana |


51

www.controlling.cz


4B

Pracovní příklad – Textil s.r.o. •

Připravte: – Seznam externích faktorů (top 3) z každé oblasti PESTRE – Klíčové body v každé oblasti Porters 5 Forces

Ekonomický vývoj

Technologie a inovace

Politický a právní vývoj

Analýza dynamiky a typologie odvětví

Konkurenti

Dodavatelé síla, stabilita


Vlastník


Substituty

Sociální a demografický

Regulativní skupiny

Ekologie Strana |


52

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


53

www.controlling.cz


4C

Analýza podniku

Návrh strategií


Podnik se analyzuje ve 4 dimenzích:



Komunikace strategie a změna kultury

⇒ Finanční výkonnost ⇒ Zákazník a trh ⇒ Procesy a organizace ⇒ Zdroje a potenciály

Přizpůsobení motivačního systému


Strana |


54

www.controlling.cz


4C

Oblasti analýzy

Celý podnik (z pohledu centrály)

SBU

Oblasti analýzy

Finanční výkonnost

Zákazník a trh

Procesy a organizace (vč. analýzy funkčních oblastí)

Aspekty týkající se podniku jako celku, jdoucí přes všechny SBU (např. produktové portfolio, financování...)

Aspekty týkající se daného SBU (např. zákazníci, výkony, procesy...)

Zdroje a potenciály

Strana |


55

www.controlling.cz


4C

Deficity tradičních analýz


Zákazník / trh

Nedostatky tradičních analýz

Nezahrnutí všech oblastí ⇒ neúplný obraz podniku Izolované vyhodnocování jednotlivých oblastí



Finanční analýza bez hodnotové orientace Analýza tržní pozice výhradně na základě interního pohledu

Strana |


56

www.controlling.cz


4C

Přehled - Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Finanční výkonnost Tvorba hodnoty podnikem Příspěvek SBU 1

Příspěvek SBU 2

Příspěvek SBU ...

Příspěvek centrály

Zákazník / trh Přehled - Analýza celého podniku (z pohledu centrály) Produkty Portfolio: P1 P2 P3 Pozice, Trhy vystupování na Trh 1 Trh 2 trhu Trh 3 Procesy a organizace Celkové řízení a centrální procesy

Aktivity týkající se všech SBU

Zdroje a potenciály Zdroje v celém podniku

Využití napříč všemi SBU Strana |


57

www.controlling.cz


4C

Zjednodušený příklad: Koncern VW

Finanční výkonnost Výroční zpráva 2002:

Celý koncern: Skupina VW: 47%

Tržby:

ROCE: 4,54% Skupina Audi: 25%

EVA: -2.225 mil. EUR Užitkové vozy: 5%

Europcar: cca 7 %

Finance + ost. : 16%

Tržní pozice Užitko Produkty Značka Zjednodušený Koncern VWEuropZnačka Produkte příklad: vé Fi Regiony VW Audi car Märkte vozy EU Severní Amerika Jižní Amerika / Afrika Asie

Široké pokrytí segmentů trhu os. vozů

Strategie několika značek Vlastní přítomnost na trhu + prodej dle značek

Procesy a organizace 44 závodů v 18 zemích

Value Chain: Růst outsourcingu dodávek systémů

Zdroje a potenciály Mezinárodní program leadershipu „iLead“

Modulárn ost

Vlastní VŠ ve Wolfsburgu

Vysoký standard v řízení kvality

Nákup přes internet

Transfer know-how prostřednictvím „JobFamily“

58

Strana |


58

www.controlling.cz


4C

Analýza finanční výkonnosti

Co se analyzuje?

Jaké nástroje se využívají?

Jaké jsou zdroje dat?

Vývoj hodnoty podniku ve srovnání s odvětvím Příspěvky k hodnotě jednotlivých SBU Výkonnost jednotlivých skupin produktů, odbytových kanálů atd. (obrat, KP, příspěvek k hodnotě) Tradiční finanční analýza Hodnotové oceňování vlastního podniku a konkurence Výpočet krycích příspěvků / marží Finanční data podniku: Interní účetnictví, závěrka Data z finančního trhu: Banky, burza ... Odvětvová srovnání: Výroční zprávy konkurence www.mpo.cz

Strana |


59

www.controlling.cz


4C


Křivka zkušeností (celkové náklady bez nakupovaných výkonů) Efekt křivky učení (klesající potřeba času a mzdové náklady při rostoucím Osy počtu portfolia kusů)o 4 polích Degrese z velikosti podniku (pokles nákladů na jednici s vyšší kapacitou) Racionalizace a dělba práce (zejm. optimalizace metod a procesů) Technický pokrok (změna nákladových a produkčních funkcí) Koncept životního cyklu (fáze obchodní oblasti ≈ fáze životního cyklu)

Relativní tržní podíl

Růst trhu

Strana |


60

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


61

www.controlling.cz



inflationsbereinigte Stückkosten in %

4D

100

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80 70

64 49

51 41 34 24

0

1

2

3

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Kumulované výrobní množství kumuliertes Produktionsvolumen Zdojnásobení kumulovaného výrobního množství s sebou přináší potenciální snížení o inflaci očištěných kusových nákladů (výrobní, kapitálové, marketingové, správní náklady apod.) od 20 do 30 %.

16

Viz např. Kreilkamp Strana |


62

www.controlling.cz


4D

Důsledky zkušenostní křivky

Roste význam tržního podílu Potenciální nákladová výhoda vůči konkurenci při vyšším tržním podílu

Důsledky zkušenostní křivky

Zvyšuje se význam růstu Potenciální výhoda v nákladech vzniká, pokud náš podnik poroste více než konkurenční podniky Zvyšuje se význam modularity Více možností využít procesy, komponenty atd. Rozhodnutí „make-or-buy“ Zohlednění vlivu zkušenostní křivky u subdodávek Vliv na tvorbu cen Zohlednění efektů zkušenostní křivky v cenové politice (zejm. u strategie proniknutí na trh) Často hlavní důvod pro fůze / outsourcing / strategické aliance Strana |


63

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


64

www.controlling.cz


4E


Tržby, zisk Zavedení

Růst

Malé počty kusů

Rostoucí známost

Vysoké N na reklamu

Vstup konkurence

Malá známost

První zisky

Ztráty z náběhu

Zralost / nasycenost

Pokles

Boj o tržní podíly

Tržby

Nižší růst Tlak na ceny Pokles zisku

Pokles tržeb Nutnost změny

Zisk

Čas Strana |


65

www.controlling.cz


4E

Různé průběhy životního cyklu „Růst – pokles - zralost“ Odbyt

Kde je Textil s.r.o?

Čas

Odbyt

„Cyklus a znovu cyklus“

Čas

Odbyt

„Cyklus zářezů“

Čas Strana |


66

www.controlling.cz


4E

Závěry k životnímu cyklu

Závěry k životnímu cyklu

Strategie pro SBU se mění podle životního cyklu (rozvíjet, konsolidovat, atd.) Volba tržní strategie odvislá od okamžiku vstupu na trh (první na trhu, vyzývatel, atd.) Cílem je vyváženost ve skladbě produktů z hlediska živ. cyklu ⇒ nutnost včas vytvářet nové nositele tržeb / výsledku Produkty v jednotlivých fázích ŽC mají různé nároky na cash ŽC může podnik ovlivňovat (relaunch produktů, včasná eliminace, cílené nahrazení, atd.)

Strana |


67

www.controlling.cz


4F

Portfolio o 4 polích (BCG, Bostonská matice)

Růst trhu

Question marks

Poor dogs

0

Stars

Cash cows

Ø Růst odvětví

1 Relativní tržní podíl (Poměr k největšímu konkurentovi) Tok Cash Flow Ideální průběh životního cyklu

Zdroj: BCG Strana |


68

www.controlling.cz



Plocha kruhu


Růst trhu

4F

Očekávaný růst následujících 3 let (As-Is portfolio) Za vysoký se považuje, pokud je nad průměrem odvětví popř. růstem HDP Podnik jej zpravidla nemůže ovlivnit Náš tržní podíl (ideálně množství) Tržní podíl největšího konkurenta

Relativní tržní podíl > 1 ...Leader na trhu < 1 ...Druhořadý nabízející

Symbolizuje objem obchodu podniku v SBU (v Kč) Alternativně nebo dodatečně lze zakreslit KP Dále lze zakreslit celkový trh (potenciál trhu)

Strana |


69

www.controlling.cz


Portfolio o 4 polích – Strategická doporučení

Růst trhu

4F

Investovat

Růst

Velká spotřeba cash Získat tržní podíl, dokud trh roste ⇒ DOVNITŘ NEBO VEN

Silně rostoucí trh Vysoká potřeba investic Zajistit konkurenční výhody ⇒ ROZVOJ A INVESTICE

Divestovat

Sebrat smetanu

Minimální tvorba cash Podřadné postavení na nasyceném trhu ⇒ ZAŘÍZNOUT !?

Přebytek cash Zvýšení tržního podílu obtížné ⇒ DRŽET A SBÍRAT SMETANU

Relativní tržní podíl (Poměr k nejsilnějšímu konkurentovi)

Zdroj: BCG


Strana |

70

www.controlling.cz


4F

Zjednodušený příklad – Unilever

Unilever CR dosahuje s 850 zaměstnanci tržeb 458 mil. euro. Firma má následující SBU (zjednodušeno): Zmrzlina

Kosmetika Prací prášky

Dietní výrobky

Hotová jídla Pečivo

Tržby netto

75

110

80

12

48

18

KP I

5,3

6,8

5,9

1,1

6,3

1,5

Tržby netto největšího konkurenta

40

120

70

20

40

60

Růst trhu 2005

1,5%

1,5%

0,6%

5,0%

4,5%

0,8%

Růst trhu 2008

1,6%

1,1%

0,4%

6,0%

5,0%

0,6%

hodnoty v mil. €

Reálný HDP

2005: 2008:

1,7 % 2,3 %

Strana |


71

www.controlling.cz


4F

As-Is portfolio - Unilever – zjednodušený příklad 10 % Dietní výrobky

Růst trhu

Hotová jídla

1,7 % Kosmetika

Pečivo

Zmrzlina

Prací prášky

0% 1


Strana |

72

www.controlling.cz


4C

Srovnání – As-Is portfolio s cílovým stavem 10 %

Strategie SBU Zmrzlina: Držet a rozvíjet

Dietní výrobky Hotová jídla

Kosmetika: Držet Prací prášky: Držet

2,3 %

Dietní výrobky: Vybudovat tržní pozici

Kosmetika

Eiscreme Zmrzlina

Hotová jídla: Rozvoj / investice Pečivo: Dezinvestice

Prací prášky Pečivo

0% 1 Strana |


73

www.controlling.cz


4F

Závěry a hodnocení portfolia o 4 polích Závěry Důležitá je vyváženost mezi produkty s vysokou potřebou cash a produkty tvořícími cash Včasná tvorba produktů vytvářejících cash v budoucnu Současné produkty musí financovat produkty budoucnosti Eliminace je strategická nutnost (k uvolnění prostředků) Kritické hodnocení portfolia o 4 polích Dobrý nástroj na vizualizaci resp. agregovanou prezentaci Nenahrazuje však fundovanou strategickou analýzu Vyšší růst trhu nemusí nutně znamenat vysokou atraktivitu trhu Vysoký relativní tržní podíl nemusí vést k výhodám v konkurenci – závisí na typu odvětví (odvětví založené na značkách vs. odvětví komoditního charakteru)

Strana |


74

www.controlling.cz


4G

Portfolio o 9 polích 10

Vysoká

4 1

Střední

Atraktivita trhu

6,6

2

3,3

5 Nízká

3

0

Zdroj: McKinsey


Nízká

3,3

Střední

6,6

Vysoká

10

Relativní konkurenční síla Strana |

75

www.controlling.cz


4G

Portfolio o 9 polích

Atraktivita trhu Kritéria

Význam kritéria pro atraktivitu Hodnota kritéria trhu (1) (0 - 10 bodů) (2)

Celkem (1x2)

Velikost a růst trhu

40 %

10

4,0

Intenzita konkurence

20 %

3

0,6

7

2,1

5

0,5

Dimenze Rentabilita odvětví

portfolia o 930polích %

Počet a struktura odběratelů

10 %

Celkem

7,2 Relativní konkurenční síla

Kritéria

Význam kritéria pro relativní konkurenční sílu (1)

Hodnota kritéria (0 - 10 bodů) (2)

Celkem (1x2)


40 %

5

2,0

Velikost a finanční síla podniku

20 %

5

1,0

Rentabilita v SBU

30 %

7

2,1

Potenciál VaV v SBU

10 %

8

0,8

Celkem

5,9 Strana |


76

www.controlling.cz


4G

Závěry a hodnocení portfolia o 9 polích

Závěry Zaměření na atraktivní trhy a atraktivní SBU Stažení z odvětví, v nichž nelze vybudovat konkurenční výhodu Přidělení zdrojů a prostředků v závislosti na tržní atraktivitě a relativní konkurenční výhodě SBU Kritické hodnocení portfolia o 9 polích Dobrý nástroj pro vizualizaci resp. agregovanou prezentaci Nenahrazuje fundovanou strategickou analýzu Není jednodimenzionální jako portfolio o 4 polích; atraktivita trhu i relativní konkurenční výhoda jsou definovány na základě nekolika kvalitativních a kvantitativních kritérií Subjektivita při hodnocení (volba kritérií, vážení a hodnocení)

Strana |


77

www.controlling.cz


4C

Textil s.r.o – As-Is portfolio s cílovým stavem 10 %

Strategie SBU Zmrzlina: Držet a rozvíjet

Dietní výrobky Hotová jídla

Kosmetika: Držet Prací prášky: Držet

2,3 %

Dietní výrobky: Vybudovat tržní pozici

Kosmetika

Eiscreme Zmrzlina

Hotová jídla: Rozvoj / investice Pečivo: Dezinvestice

Prací prášky Pečivo

0% 1 Strana |


78

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


79

www.controlling.cz


4H

Pozice produktu / značky – definice a příklady

Definice – pozice značky „Pozice značky je to, co způsobujeme v hlavách potenciálních zákazníků. Tzn. umísťujeme produkt v hlavách potenciálních zákazníků.“ (A. Ries, J. Trout)

Příklady pozice

Coca Cola

Konzervativní

Red Bull Mladý / moderní

Konzervativní

Mladý / moderní

Premium

Diskont

Premium

Diskont

Nápadný

Nenápadný

Nápadný

Nenápadný

Tradice

Inovace

Tradice

Inovace

Individualita

Skupina

Individualita

Skupina

...

„Proti duchu času“

Trend

...

„Proti duchu času“

Trend

Strana |


80

www.controlling.cz


4H

Určení pozice produktu / značky

Určení pozice značky As-Is

Jaké vlastnosti zákazníci vnímají na naší značce ve srovnání se značkami konkurence? Jak je naše značka hodnocena ve srovnání s ideální značkou?

Zobrazení oblastí vnímání Příklad: Pozice značek v koncernu VW

Zdroj: Koncern VW Strana |


81

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


82

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


83

www.controlling.cz


4J

Analýza Value chain Porter – Value Chain Analysis Proces tvorby hodnoty Řízení podniku Finance a účetnictví

Podpůrné aktivity

Controlling / IT Personalistika Vývoj

Vyvíjet

Nákup

Výroba

Vyrábět

Marketing & prodej

Primární aktivity

Prodávat

Cíle analýzy Value chain Zjištění relativní nákladové pozice na jednotlivých stupních Zjištění užitku zákazníka a možností diferenciace na jednotlivých stupních Srovnání s kompetenčním řetězcem tvorby hodnoty (kdo je jak nepostradatelný) ⇒ Identifikace přístupů ke zlepšení strategické pozice v jednotlivých stupních tvorby hodnoty Strana |


84

www.controlling.cz


4J

Analýza Value chain celého odvětví

Zobrazení Value chain podniku v kontextu Value chain celého odvětví (Příklad – textilní odvětví)

Produkce surovin (bavlna, atd.)

Produkce látek, barev atd.

Design / návrh

Výroba (stříhání a šití)

Velkoobc hod

Maloobch od vč. krejčovský ch úprav

Otázky Které stupně v řetězci pokrývá náš podnik? Které prvky pokrývají jiné podniky? (specialisté, integrované podniky, atd.) Jak se rozděluje tvorba hodnoty podél řetězce? Atd.

Strana |


85

www.controlling.cz


4J

Analýza Value chain Porter – Value Chain Analysis Proces tvorby hodnoty Řízení podniku Finance a účetnictví

Podpůrné aktivity

Controlling / IT Personalistika Vývoj

Vyvíjet

Nákup

Výroba

Vyrábět

Marketing & prodej

Primární aktivity

Prodávat

Jak planovát navýšení hodnoty Každý nástroj na analýzu se dá využít pro plánování a stanovení cílů Připravte plán na další měsíc ve svém podniku: 3 nejdůležitejší věci, které by se měly udělat

Strana |


86

www.controlling.cz


4J

Analýza nákladové pozice - příklad

130 %

Cena / náklady

Prodejní cena MO spotřebitelům

Zisk MO

120 %

Náklady MO

110 %

Závěr

100 %

Nákupní cena MO

Zisk pivovar Správa, controlling, infrastruktura

90 % 80 %

Velikost podniku má přímý dopad na relativní nákladovou pozici jednotlivých stupňů tvorby hodnoty

Distribuce, logistika

70 % 60 %

Marketing (Sales promotion, reklama atd.)

50 %

Při stejných prodejních cenách se tím zvyšuje zisk pro podnik

40 % Plnění

30 % 20 %

Výroba

10 % Suroviny 50.000 hl

500.000 hl

Výstav piva

Strana |


87

www.controlling.cz


4J


Strategická analýza nákladů

Celkové náklady ve srovnání s odvětvím (ÚN na kus, náklady na m2 prodejní plochy, výrobní náklady na tunu atd.) Náklady / zdroje na klíčové procesy ve srovnání s odvětvím (benchmarking) – kapacita zaměstnanců / proces, náklady / proces atd. Proces tvorby výkonu Podpůrné činnosti Kde leží hybné síly nákladů / jaké veličiny je ovlivňují? Úprava designu produktu (např. použití stejných dílů) Změna organizace SBU (např. centralizace) Rostoucí velikost podniku (převzetí, fůze) Outsourcing Aliance

Strana |


88

www.controlling.cz


4


A


B


C

Analýza podniku

D


E


F


G


H


I


J


K


Strana |


89

www.controlling.cz


4J

Analýza organizační struktury

Struktura řízení? Počet úrovní Řídící rozpětí

Organizace obecně? Odpovídá organizační forma povaze podnikání a požadavkům trhu? Formální vs. skutečná organizace Fixní přidělení zdrojů vs. projektová organizace

Organizační jednotky? Počet pracovníků v org. jednotkách

Soulad mezi úkolem, odpovědností a kompetencí? Jasné oblasti odpovědnosti Jasná rozhraní mezi odděleními

Strana |


90

www.controlling.cz


4J


Věcné zdroje (kapitál, místo podnikání, atd.) Co se analyzuje?

Nehmotné zdroje (know-how, značky, podniková kultura, atd.) Analýza klíčových kompetencí

Jaké nástroje se používají?

Znalostní audit: např. mapa znalostí Analýza podnikové kultury Dotazování zaměstnanců a manažerů

Jaké jsou zdroje dat?

Podnikové databáze Rozhovory s obchodními partnery

Strana |


91

www.controlling.cz


4J

Přehled: Zdroje a potenciály

Celkový stav zdrojů a potenciálů Hmotné zdroje (výběr) Fyzické zdroje

Nehmotné zdroje (výběr) Lidské zdroje

Místa podnikání / provozů

Schopnosti

Přístup k surovinám

Motivační systém

Vlastní kapacity / přístup ke kapacitám IT zdroje HW a SW Finanční zdroje

Podniková kultura Znalosti / know-how Trh Technologie Patenty

Vlastní kapitál

Značky

Cash

Vztahy k hlavním zákazníkům

Přístup k cizímu kapitálu

Kontakty

Strana |


92

www.controlling.cz


4J


Zdroje


Jsou v podniku zvláštní schopnosti či zdroje? (např. zaměstnanci, kontakty, Klíčové kompetence specifické know-how, technologie)

Které procesy realizujeme obzvláště efektivně?

Signifikantní příspěvek k užitku zákazníka (zvýšení užitku zákazníka nebo snížení nákladů)? Jedinečný a obtížně napodobitelný konkurencí? Přenositelný na ostatní SBU?

Klíčová kompetence Strana |


93

www.controlling.cz


4J

Příklady klíčových kompetencí

Podnik

Klíčová kompetence

Red Bull

Řízení značky / life style marketing

Honda

Vývoj a výroba motorů

Unilever

Produkt management značkového zboží denní spotřeby

Canon

Optika, přesná mechanika a mikroelektronika

Strana |


94

www.controlling.cz


4J

Audit znalostí

Oblasti analýzy Zajištění existujícího know-how Institucionalizace a kultura řízení znalostí v podniku – schopnost učit se z vlastních poznatků Transfer znalostí / využití znalostí napříč podnikem IT podpora znalostního managementu Spojení managementu znalostí s odměňováním (podněty pro další rozvoj resp. předání znalostí)

Zjištění současného stavu a základ pro zlepšení

Penetrace školení - procento lidí, kteří stráví během 1 kalendářního roku minimálně 1 den školení

Strana |


95

www.controlling.cz


4J

Příklad: Mapa znalostí

Synonyma a definice

Knowledge-Map...

jaké znalosti a u Interní žluté stránky...

Charakteristika

... říká kde jsou v podniku k dispozici kterých osob

Poskytuje vizualizovaný obraz stavu znalostí a jejich nositelů Neobsahuje ale vlastní znalosti

Zjištění stavu znalostí Identifikace mezer ve znalostech Zjištění disponibilních hlavních kompetencí Možnosti nasazení

Základna pro tvorbu nástrojů znalostního managementu Základ pro koncepci interního podnikového vzdělávání Východisko pro osobní sjednání cílů zaměstnanců Atd.

Strana |


96

www.controlling.cz


4J


Jednotka Centrála

SBU 1

SBU 2

SBU x

...

...

...

...

3.43 Příklad CEEenergetiky

p. Nový

pí. Wilhelmová p. Havel

pí. Hartlová

...

Know-how 3.44 kontraktace

pí. Babková p. Ševčík

n.a.

3.45 M&A-Know-how

p. Novotný p. Ditrich pí. Bártová

...

...

...

...

...

Oblasti ...

Příklad: Mapa Znalost trhu znalostí

...

Vysoké riziko – pouze několik zaměstnanců disponuje kritickými znalostmi ... ... Kompetenční matice ukazuje, ve kterých ... ... oblastech chybí experti

Spojení výsledků auditů jednotlivých SBU Stav disponibilních znalostí Odkrytí znalostních mezer v podniku Odvození kritických zdrojů (klíčové osoby)

Strana |


97

www.controlling.cz


4J

Analýza podnikové kultury

Definice

Podniková kultura je úhrn všech hodnot, norem a pravidel, které utváří vzorec chování členů organizace. Příklady: Pracovní klima, vztahy v podniku, motivace, identifikace, tón jednání, oblečení atd.

Cíle analýzy

Identifikace projevů vlastní podnikové kultury Rozpoznání dynamiky změn v průběhu času Základna pro porovnání se žádoucím stavem a jinými organizacemi Zjištění jak vnímají kulturu jednotlivé skupiny zaměstnanců (management, THP, dělnické pozice, atd.) Vytvoření podkladu pro zavedení změn

Strana |


98

www.controlling.cz


4J

Příklad: Analýza podnikové kultury

Osamělý bojovník

Orientace na tým Participativní styl řízení Snaha vyhnout se riziku

Autokratický styl vedení As-Is

Připravenost nést riziko

Motivace, orientace na výkon

Demotivace, výkon služby podle předpisů

Málo / žádné explicitní nařízení Moderní / inovativní

Mnoho nařízení Zastaralý

Partnerské jednání

Konkurenční jednání

Emoční vztah k podniku

Čistě racionální vztah k podniku ... Strana |


99

www.controlling.cz


4J

Silné - slabé stránky, hlavní výzvy SWOT Analýza Analýza silných – slabých stránek

Sesbírání a syntéza hlavních poznatků analýzy ze všech 4 dimenzí do seznamu silných / slabých stránek

Strength

Weakness

Opportunity

Threats

Definice hlavních výzev (dobré i špatné) Definice 5 – 7 hlavních výzev pro podnik ⇒ tvoří základnu pro katalog opatření a možností

Strana |


100

www.controlling.cz


4J

Analýza silných – slabých stránek dobrý

špatný

Intenzita péče o zákazníky

Prodej / péče o zákazníky

Aktivní přístup s cílem prodat Přiřazení zákazníka poradci (odpovědnost za zákazníka) Jasné cesty kariéry, stupně osobního rozvoje

Příklad: Banka

Zaměstnanci Kvalitní školení Profesionální nábor Kvalita podpory prodeje

IT

Flexibilita vůči novým požadavkům Spojení s marketingem a možnostmi výzkumu trhu Dosažení cílových skupin

Vnější komunikace

Soulad se strategickým zaměřením Vymezení vůči konkurenci

…

… 101


Strana |

101

www.controlling.cz


Příklad – Textil s.r.o.

•

SWOT analýza

Strana |


102

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



103

www.controlling.cz


Projekty a dopad změn na lidi

Strana |


104

www.controlling.cz


5

Projekty a lidi – moje zkušenosti

• 2005 - Převod 20 FTE z financí do IT • 2005 - Spojení slovenského a českého back office (finance, IT, HR, customer service, legal atd.), dopad na 40 FTE • 2007 - Převod 30 FTE z ČR do Shared Service Center v Krakově a Manile • 2009 - Převod 15 FTE do Offshore IT Shared Service Center • 2011 – Reorganizace v Shell IT – 1600 lidí bez pozice • 2013 – Reorganizace TV NOVA CZ, ProTV RO • 2014 – Reorganizace TV NOVA CZ

Strana |


105

www.controlling.cz


5

Změny a lidé

Jak člověk vnímá změny …

Strana |


106

www.controlling.cz


5

Proč se věci mění?

Nejčastěji je změna způsobena NE kvůli možnému vylepšení naší situace

ALE Kvůli NEGATIVNÍMU dopadu nečinnosti

Strana |


107

www.controlling.cz


5

Špatné změny jsou součástí života

•

V 50. letech minulého století začali doktoři zkoumat, jak pomoci lidem a rodinám, kteří prožijí těžký šok (smrt v rodině)

Zjistili, že je jedno, jestli jde o nečekané úmrti, dlouhotrvající nemoci nebo špatné události v našem životě Fáze jsou pořád stejné Strana |


108

www.controlling.cz


5

Fáze negativních změn

Všichni to prožíváme stejně! Otázkou je, jak rychle tím procházíme. Negativni Zmena

přijetí

Sila Emoci

hněv vyjednávání uvědomění testování popření imobilizace

deprese Cas

Strana |


109

www.controlling.cz


5

Pochopení odporu u lidí

• Kdy od Vás naposledy někdo žádal nějakou změnu, kterou jste nechtěli? • Jaké byly Vaše důvody k odmítnutí žádosti? Lidé mají dobré důvody k resistenci, které musíme zjistit: Není čas; není to priorita Bojí se neúspěchu; je to moc těžké Rozpor s jejich hodnotami v životě Nevěří Vašemu úmyslu Načasovaní není dobré

Strana |


110

www.controlling.cz


5

Jak řešit odpor

Když uvidíme odpor • Je to signál využít naše pátrací schopnosti • To nám pomůže udržet/vylepšit důvěru Balancovaní prosazovaní a dotazovaní •

Prosazovaní Stanovit pozici Vysvětlit myšlení Zeptat se na názor ostatních

•

Poslouchaní Dotazovaní/poslouchaní Žádat názory Zeptat se proč Poslouchat a pochopit Experimentovat Strana |


111

www.controlling.cz


5

Jak poslouchat

Ptát se otevřenými otázkami Kontrolujte pochopení – parafrázovat a shrnout Poslouchejte a buďte připravení změnit svůj názor Opravdu mějte zájem poslechnout, co chce druhý říct

Strana |


112

www.controlling.cz


5

Pozitivní změny mají svá rizika

Často skončí stejně jako negativní změny

Pesimismus us

Informovaný pesimismus Veřejný odstup

Neinformovaný optimismus

Soukromý odstup

Neexistují rychlé prachy

Nadějný realismus

Informovaný optimismus

Dokončení

Čas

Strana |


113

www.controlling.cz


5

Jak pomáhat lidem řešit změny

• Změny a tolerance změn se nerozlišuje mezi soukromým a pracovním životem • Je potřeba vytvořit důvod pro změnu (negativní tlak) • Musíte očekávat odpor při všech změnách (dobrých i špatných) • Podporujte otevřenou diskuzi, vyslechněte lidi • Musíte pomáhat lidem se přizpůsobit změně a ukázat jim, že jinde již existuje budoucí stav •

V projektu potřebujete trvalou podporu sponzora projektu

Strana |


114

www.controlling.cz


5

Pár slov na konec

Change Management “Čím více jsou lidé něčemu vystaveni, tím pozitivněji to vnímají. ” “The more people are exposed to something the more positive they feel about it”

R. Zajonc – The handbook of social psychology

“Jedno z nejstálejších zjištění behaviorální psychologie je, že lidé preferují trávit čas (a váží na ně pozitivní emoce) s lidmi, kteří jsou jim podobní.” “ One of the most persistent findings in the behavioural sciences is that people prefer to spend time with, and have positive feelings about, people who are similar to themselves. ”

Martin Seligman Ph.D. – What You Can Change... And What You Can‘t Jak to využít pro zavední změn?

Strana |


115

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



116

www.controlling.cz


Jak vytvořit skvělý tým

Strana |


117

www.controlling.cz


6

Vaše zkušenosti

•

Váš nejlepší tým a proč

•

Váš nejhorší tým a proč

Strana |


118

www.controlling.cz


6

Postup pro tvoření týmu

•

Forming (formovaní)

•

Storming (bouřky / konflikt)

•

Norming (normalizace / standardy spolupráce / role)

•

Performing (výkonnost)

•

Disbanding (rozchod)

Strana |


119

www.controlling.cz


6

Typ lidí v týmu – týmové role podle Belbina Obecně

Akční

Přemýšlící

Lidský

Role

Popis

Realizátor

Organizovaný. Vezme základní nápad a umí jej zavést v praxi. Může být pomalý.

Formovač

Hodně energie, tlačí ostatní dopředu. Může být bezcitný.

Dotahovač

Dotáhne věci do konce. Řeší průběžné problémy a zajišťuje, aby vše fungovalo. Může se až moc starat a nevěřit ostatním.

Inovátor

Řeší problémy originálními nápady a kreativně. Může být špatný komunikátor a neřešit podrobnosti.

Analytik

Vidí celý obraz, přemýšlí pečlivě a správně o věci. Může mít málo energie nebo problémy inspirovat ostatní.

Specialista

Má přesnou znalost v jeho oboru, kde vyřeší spoustu problémů, ale nemá velký zájem v ostatních oblastech.

Koordinátor

Vůdce, který pomáhá ostatním pracovat na jejich úkolu. Může být viděn jako příliš ovládající.

Stmelovač

Stará se o ostatní a tým, dobře poslouchá a pokouší se vždy vyřešit sociální problémy v týmu. Může mít problémy se rozhodnout v složitých věcech.

Všudybyl

Vyšetřuje nové nápady a možnosti s týmem a sám. Dobré komunikační schopnosti. Může být příliš optimistický a rychle ztratit původní energii.

Strana |


120

www.controlling.cz


6

Belbin – idealní tým • Všechny role se hodí, ale musí být v týmu vyrovnanost různých typů. • Ideálně v týmu bude: – Jeden Formovač nebo Koordinátor (nikdy oboje) jako vedoucí – Jeden Inovátor, aby byly nápady – Jeden Analytik, aby pomohl lidem vidět realitu – A aby se věci dotáhly, tak jeden nebo více: • Realizátor • Stmelovač • Všudybyl • Dotahovač

Strana |


121

www.controlling.cz


6

The Oz Priniciple

•

Alignment is not unanimous agreement on a specific organizational direction. Alignment is, however, a broad organizational agreement to move forward and take accountability to achieve that specific direction. It is not an event. Its a process and it needs to be understood and applied.

•

Sjednocení není jednomyslná shoda na konkrétním organizačním směru. Sjednocení je široká organizační dohoda se pohybovat dopředu a přijmout odpovědnost k dosažení tohoto specifického směru. Není to událost. Je to proces, který musí být chápán a používán.

Strana |


122

www.controlling.cz


6

Pravidla výmluv

1. Nikdy neobviňujte někoho, kdo má lepší výmluvy než Vy. 2. Vždy buďte připraveni předat vinu nebo ukázat prstem, zvlášť když je to vaše vina. 3. Pamatujte, že dobrá výmluva může být tak dobrá jako získání dobrého výsledku. 4. Kvalita výmluvy roste úměrně s mírou, proč je to mimo Vaši kontrolu. 5. Strategicky použijte obětního beránka, když normální taktika odražení již nefunguje. 6. Když už nic nefunguje, tak přiznejte chybu a vymluvte se na Vaše dětství.

Strana |


123

www.controlling.cz


6

Odpovědnost (Accountabiliy)

See It (Vidět)

Own It (Vlastnit)

Solve It (Vyřesit)

Do It (Udělat)

Sehnat pohled ostatních

Osobně se angažovat

Dělat věci, které řeknu že udělám

Komunikovat otevřeně a jasně

Vždy se ptát, co ještě mohu udělat navíc

Učit se z úspěchu a neúspěchu

Dotazovat se a davát zpětnou vazbu

Propojení mojí práce s cílem firmy

Poslouchat těžké pravdy, abyste viděli spravně realitu

Pracovat na informacích a zpětné vazbě, kterou dostanu od ostatních

Překonat hranice mezi odděleními Kreativně řešit překážky Přijímat nutná a vyvážená rizika

Soustředit se na klíčové priority Nedávat vinu jen ostatním Dodržovat prostředí, kde je důvěra a otevřenost

Strana |


124

www.controlling.cz


6

Odpovědnost a dodaní ukolů

Pro sebe • Nastavit své priority •Udělat seznam, co přestat dělat •Najít někoho, kdo Vám pomůže splnit Vaše úkoly – týdenní kontrola?

Strana |


125

www.controlling.cz


6

Odpovědnost a dodaní ukolů

V Týmu • Delegace = příslib / závazek od ostatních • Zadat úkoly, potvrdit přijetí • Vysvětlit prioritu • Pravidelně kontrolovat před termínem • Načasování kontrol dle schopností a zkušeností člověka • Investice do vztahů se vyplácí

Strana |


126

www.controlling.cz


6

Sjednocení týmu

1. Participace Zajistit správný tým lidí 2. Diskuze Všichni členové musí být vyslyšeni před dosažením nebo implementací rozhodnutí 3. Vlastnictví Všichni členové podporují a prosazují rozhodnutí 4. Komunikace Výsledek rozhodnutí týmu je standardně a stále komunikován všem lidem, na které to má dopad 5. Sledovaní/Kontrola Všichni členové sledují, že sjednocení se dodržuje

Strana |


127

www.controlling.cz


6

Planovaní

Důležité ůležité

Naléhavé

Strana |


128

www.controlling.cz


Planovaní

hodně

dělat častěji

dělat nadále

přestat dělat

dělat méně často

Důležité ůležité

6

málo

Naléhavé

hodně

Strana |


129

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



130

www.controlling.cz


Řízení klíčových osob aneb Stakeholder Management

Strana |


131

www.controlling.cz


7

Řízení klíčových osob

•

4 základní modely pro řízení změn ve firmách

•

Klíčoví hráči: - Sponzoři (S) - Agenti (A) - Terče (T)

Strana |


132

www.controlling.cz


7


1. Model S

•Sponzor ve vrcholovém vedení •Přímý podřízený je zodpovědný za zavedení změny (Agent) •Terč je podřízený Agentovi

A

•Tento model zajišťuje maximální vliv agentů na terče, aby zajistili cíle sponzora.

T

Strana |


133

www.controlling.cz


7


2.Model •Sponzor ve vrcholovém vedení •Agent a Terč jsou přímo podřízení sponzorovi •Neexistuje přímá vazba mezi Agentem a Terčem

Bez přímého zapojení sponzora s terčem jsou agenti bezmocní, aby zařídili změnu.

S

A

?

T

Tento model potřebuje neustálou podporu a zapojení sponzora.

Strana |


134

www.controlling.cz


7


3. Model •Sponzor 1 nařídí agentovi, aby zavedl změnu •Terč je podřízený jinému manažerovi (sponzor 2)

S1

S2

A

T

•Sponzor 1 nemá žádnou moc nad terčem Tento model vyžaduje, aby první sponzor přesvědčil druhého sponzora, aby podpořil změnu a komunikoval s terčem.

Strana |


135

www.controlling.cz


7


4. Model Bez kaskádování sponzorství dolů po nějaké linii nemá vedení možnost zajistit změnu v základně organizace.

ST A

Chybí přímý sponzor

Neúspěšnost změn nastává, když nižší manažeři jsou proti změně nebo nemají dostatek informací, co a proč se od nich chce.

T Strana |


136

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



137

www.controlling.cz


Návrh strategií (koncepce)

Strana |


138

www.controlling.cz


8

Návrh strategií

Návrh strategií





Návrh strategií

Strana |


139

www.controlling.cz


8

Prvky Strategie • Plán není strategie, ale strategie vede k vytvoření plánu. Cíle nejsou strategie, ale cíle jsou důvodem, proč se strategie vytváří. Pravidla a normy nejsou strategie, ale jsou klíčové pro správnou implementaci strategie. Architektura/mapa procesu není strategie, ale ukazuje všem vizi, jak firma bude vypadat a fungovat. • Když dáte dohromady tyto základní prvky, budete mít strategii která:

– Bude srozumitelná pro obchodní i finanční útvary; – Může se přizpůsobit dle potřeby; – Může nejlépe zajistit potřeby firmy a sjednotit snahu obchodních a finančních oddělení

Strana |


140

www.controlling.cz


8

Hlavní možnosti zvýšení hodnoty Výsledky analýzy Okolí a odvětví

Celkový podnik

SBU

Odvození hlavních možností růstu hodnoty pro podnik Růst tržeb (příklady) Růst v klíčové oblasti Oslovení nových skupin zákazníků Zvýšení tržního podílu převzetím konkurence Vstup na nové trhy (regionální) Vytvoření nových SBU využívajících klíčové kompetence ...

Restrukturalizace (příklady) Úprava portfolia Odchod z regionálních trhů Odchod ze SBU / od zákaznických skupin Odchod z určitých stupňů v rámci Value Chain Reengineering nebo nákladová optimalizace procesů Strana |


141

www.controlling.cz


8

Růst jako hlavní cíl podniků Základem úspěchu je kombinovaný růst tržeb a hodnoty! Nestačí jen vetší ziskovost

high

13 %

25 % 29% podniků tvořících hodnotu bez výrazného růstu spadne během 5 let mezi „underperformers“

Value Growers

„Simple“ Growers 63 %

Sales growth

Underperformer

29 %

ProfitSeeker

Legenda:

low

17 %

45 % low

5 – letý vývojový trend

high

Value growth Zdroj: AT Kearney; cca 20.000 podniků v 50 zemích

Strana |


142

www.controlling.cz


8

Cesty růstu

Hlavními silami jsou dnes internacionalizace a inovace. Hlavní síly růstu

Technologické inovace

Cesty růstu

Dimenze růstu

Inovace

Marketingové inovace Inovace obchodního modelu

Region

CEE Produkt

Zákazník

Internacionalizace

Západní Evropa Asie Amerika Afrika

Strana |


143

www.controlling.cz


Míra konkurenční výhody

Růst pomocí inovace

8

Tržní mezera

„Tail-end“

Úspory z rozsahu pomocí M&A

Technologická a marketingová inovace

Inovace obchodního modelu

Napodobitelná restrukturalizace a organický růst

Trvalost konkurenční výhody Strana |


144

www.controlling.cz


8

Koncepce dimenze zákazník / trh

Cíle

Volba cílových trhů Určení cílového portfolia produktů Definice základní strategie (diferenciace vs. nákladové vůdcovství) Určení způsobu prezentace firmy na trhu Stanovení pozice značky Stanovení základní cenové strategie

Strana |


145

www.controlling.cz


8

Trh / dílčí trh Stávající

Nový

Opuštění trhu

Penetrace trhu

Vývoj trhu

Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka

Vývoj produktu

Diverzifikace

Opuštění trhu a rozšíření produktového programu

Produktová konsolidace na stávajících trzích

Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu

Redukce

Produkt Redukce

Nový

Existující

Matice produkt – trh (základní model)

Strana |


146

www.controlling.cz


8

Penetrace trhu Trh / dílčí trh Stávající

Existující

Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků („Up-selling“) Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu

Nový

Strategie „Cross-selling“ Produktové inovace Variace produktů

Opuštění trhu

Vývoj trhu Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin


Diverzifikace Horizontální (stejný Příklady: stupeň) Koncepce Vertikální (předchozí n. Microsoft, Billa následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření)


Produkt Redukce

Nový

Omezení šíře produktové nabídky na existujícím trhu

Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu

Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra Redukce

Zaměření na klíčové produkty a klíčové trhy Strana |


147

www.controlling.cz


8

Vývoj trhu Trh / dílčí trh Stávající

Existující

Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků („Up-selling“) Vývoj trhu Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu

Nový


Produkt Redukce



Nový

Opuštění trhu

Vývoj trhu • Vstup na nové (geografické) trhy Vstup do nových segmentů trhu / oslovení nových zákaznických skupin

Opuštění trhu a stabilní produktová nabídka Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment

Diverzifikace Opuštění trhu a Horizontální (stejný rozšíření produkt. programu stupeň) Koncepce Vertikální (předchozí n. následný stupeň) Příklady: Tržní konsolidace při Laterální (bez vztahu k současném rozšíření VEBA, Erste, hlavnímu zaměření) Lucozade produktového spektra Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu

Redukce



148

www.controlling.cz


8

Vývoj produktu Trh / dílčí trh Stávající

Existující

Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků („Up-selling“) Vývoj produktu Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu

Nový


Produkt Redukce



Nový

Opuštění trhu



Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Koncepce Vertikální (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu Příklad:zaměření)

Opuštění trhu a rozšíření produkt. programu

Wüstenrot,

Omezení produktové nabídky McDonalds při současném rozšíření trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu

Opuštění dílčích trhů Koncentrace na klíčový trh / segment

Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra Redukce



149

www.controlling.cz


8

Diverzifikace Trh / dílčí trh Stávající

Existující

Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků („Up-selling“) Diversifikace Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu

Nový


Produkt Redukce



Nový

Opuštění trhu



Diverzifikace


Horizontální (stejný stupeň) Vertikální (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření)

Omezení produktové nabídky při současném rozšíření trhu Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu


Tržní konsolidace při Horizontální: současném rozšíření Head: Tennis, produktového spektra

Ski Redukce Vertikální: Magna Laterální: Walt Disney



150

www.controlling.cz


8 6

Matice produkt – trh (základní model) Trh / dílčí trh Stávající

Existující

Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků („Up-selling“) Změna těžiště Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu

Nový


Produkt Redukce



Nový

Opuštění trhu



Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Koncepce Vertikální (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření)



Redukce

Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu


Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra



151

www.controlling.cz


6 8

Matice produkt – trh (základní model) Trh / dílčí trh Stávající

Existující

Penetrace trhu Větší hodnota od současných zákazníků Ryzí(„Up-selling“) strategie redukce Zvýšení tržního podílu Akvizice konkurentů Vývoj produktu

Nový


Produkt Redukce



Nový

Opuštění trhu



Diverzifikace Horizontální (stejný stupeň) Koncepce Vertikální (předchozí n. následný stupeň) Laterální (bez vztahu k hlavnímu zaměření)



Redukce

Omezení šíře produktové nabídky při současném rozšíření trhu


Tržní konsolidace při současném rozšíření produktového spektra



152

www.controlling.cz


8

Základní strategická pozice Porter – Generic Strategies Konkurenční výhoda, o kterou usilujeme (Čím se lišíme od konkurence?) Jedinečnost z hlediska kupujícího

V celém odvětví Omezení na jeden segment

Stanovení cílového trhu (Jaký je náš cílový trh?)

Výhoda v nákladech

Prvenství v nákladech (cost leadership)

Diferenciace (differentiation)

Stuck in the Middle ¨ Zacílení / tržní mezera (Segmentation/Niche Strategy) Strana |


153

www.controlling.cz


Možnosti dosažení prvenství v nákladech

Rozsáhlá výhoda v nákladech vůči konkurenci (prvenství v nákladech)

Tržby

8

Zisk

Zisk

Náklady

Náklady

Průměrný konkurent

Nákladový vůdce

Možnosti dosažení prvenství v nákladech (příklady)

Koncepce

Pozitivní úspory z rozsahu (Economies of Scale) Efekty zkušenostní křivky Economies of Scope Nákladově výhodná výrobní technologie Volba adresy Přístup k levným výrobním faktorům Zjednodušení procesů / standardizace Přísné řízení pracovního kapitálu a investic Strana |


154

www.controlling.cz


8

Příklady nákladového vůdcovství

Koncepce

Strana |


155

www.controlling.cz


Možnosti diferenciace

Realizace cenové prémie nabídkou dodatečného užitku

Zisk

Tržby

8

Náklady Průměrný konkurent

Zisk Náklady Diferencovaný konkurent

Možnosti diferenciace (příklad)

Koncepce

Lepší výkon nebo funkčnost výrobku Design Výrobkový sortiment, efekty provázání s jinými produkty / službami Servisní služby, dodatečné služby Zaměstnanci: Kvalita poradenství, odborná kompetence, přátelský přístup atd. Exkluzivita výrobku (úmyslné omezení nabídky, cena) Adresa Silná značka

Strana |


156

www.controlling.cz


8

Příklady diferenciace

Koncepce

Strana |


157

www.controlling.cz


8

Hybridní strategie Spojení diferenciace a nákladového vůdcovství

Simultánní

Strategie diferenciace

Sekvenční

+

Vedení v nákladech







⇓ ⇓

⇓ ⇓

Strana |


158

www.controlling.cz


8

Simultánní hybridní strategie

Diferenciace

Nákladové vůdcovství

⇒ Diferenciace z pohledu zákazníka (vyhnout se „nadměrné“ kvalitě)

Image / značka Kvalita služeb Kvalita produktu Design Financování Atd.

Klíčové kompetence

Kvalita řešení problému USP (jedinečn ost)

⇒ Strategická optimalizace nákladů (nezničit potenciál!)

Zaměření na procesy / standardizace Optimalizace řetězce (outsourcing) Racionalizace sortimentu / jasné zaměření na zákazníka Důsledné řízení nákladů

Strana |


159

www.controlling.cz


8

Sekvenční hybridní strategie - Příklad: Walkman Sony

Produkt (vysoký užitek produktu) Zlepšení výrobních postupů

Vytvoření standardu

Koncepce

První nabízející

např.

Druhý v pořadí

Fáze dostižení

Diferenciace produktu

Výroba (nízké výrobní náklady) Strana |


160

www.controlling.cz


8

Příklad – Textil s.r.o.

•

Jakou strategii byste zvolili pro Textil s.r.o?

Omezení V celém odvětví na jeden segment

Stanovení cílového trhu (Jaký je náš cílový trh?)

Konkurenční výhoda, o kterou usilujeme (Čím se lišíme od konkurence?) Jedinečnost z hlediska Výhoda v nákladech kupujícího

Prvenství v nákladech (cost leadership)

Diferenciace (differentiation)

Stuck in the Middle ¨ Zacílení / tržní mezera (Segmentation/Niche Strategy) Strana |


161

www.controlling.cz


8

Koncepční roviny produktu na příkladu hotelu

„Klid a spánek“

Výsledky analýzy dle Kana

Místo schůzek a prostory k pronájmu Splnit očekávání: čistá postel, koupelna s mýdlem a ručníky, telefon, TV, klidné místo, atd. Překonat očekávání: čerstvé květiny, šampón, zubní kartáček, atd. na pokoji, rychlý Check-In / Check-Out, atd. Vyvolat nadšení: vířivka, přístup na internet zdarma, sekretářka pro business zákazníky, vyzvednutí na letišti, atd.

Koncepce

Klíčový užitek Základní produkt

Očekávaný produkt Rozšířený produkt Potenciální produkt

Zdroj: Kotler Strana |


162

www.controlling.cz


8

Možné cíle strategie značky Téma

Příklady

Od komoditního produktu ke značkovému zboží

Značkové minerální vody, kvalitní vína

Růst přes novou pozici značky / rozšíření zákaznické základny

Sony Playstation, 7up (the „Uncola“)

Revitalizace značky (např. při deficitech v image, „zestárnutí“ zákaznické základny)

Škoda, Kofola

Zostření profilu značky (pokud chybí jasná pozice)

KTM (dříve: kola, motocykly, dnes: enduro motocykly)

Obsazení atraktivních „koutů“ trhu

Pampers (nové kategorie)

Strana |


163

www.controlling.cz


8

Cenové strategie

Strategie proniknutí na trh

Strategie vyčerpání potenciálu

Základní typy cenové strategie

Cena závislá na množství

Množstevní rabaty (10. vstupenka do kina zdarma apod.) Tarify závislé na množství (mobilní telefony) Bonusové programy (letecké společnosti)

Cena závislá na čase a loajalitě zákazníka

Věrnostní rabaty Koncepce Zvláštní nabídky pro věrné zákazníky (mobilní operátoři) Cenové výhody pro členy (Alpenverein)

Balíček produktů („bundling“)

Paketové ceny (PC vč. SW, monitoru, tiskárny, atd.)

Zákaznicky orientované ceny

Podle odběratele (soukromá osoba – firma) Podle kupní síly (slevy pro studenty, penzisty) Ceny pro více zákazníků (např. tarif telekom-friendship) Strana |


164

www.controlling.cz


8

Cena: Rozhodovací rámec pro cenotvorbu

Spodní hranice ceny

Horní hranice ceny

Příliš nízko ⇒ malý zisk

Příliš vysoko ⇒ nízká poptávka

Náklady produktu

Ceny konkurence a substitučních produktů

Vnímání užitku ze strany zákazníka

Cenová citlivost zákazníka

Subjektivně vnímaná kvalita, služby, image produktu, značka atd.

Nákladová funkce produkce Určující ceny na oligopolních trzích (ropa, ocel, papír, atd.)

Ceny konkurence na trzích B2C

Strana |


165

www.controlling.cz


8

Tržní strategie - shrnutí

Jasná pozice na trhu Jasná cenová politika Jasná představa o důležitých faktorech úspěchu Formulace tzv. USP – Unique Selling Proposition Co možná nejvýstižnější a nejjednodušší – základ pro komunikaci!

Strana |


166

www.controlling.cz


8


Příspěvek SBU 2








167

www.controlling.cz


8

Strategie funkčních oblastí

Celopodniková strategie

Strategie obchodních polí

Strategie funkčních oblastí Personalistika IT Externí komunikace, reklama Atd.

Funkční oblasti musí přispívat k realizaci strategie

Strana |


168

www.controlling.cz



Strana |


169

www.controlling.cz


9


Návrh strategií





Strana |


170

www.controlling.cz


9

Strategický Management– Johnson and Scholes •PESTRE Analýza •Analýza konkurence •Analýza trhu •SWOT analýza •Produktové hodnocení Strategická Analýza

Výběr Strategie

Implementace Strategie

•Vyhodnocení cílů a přaní akcionařů •Rizikovost a návratnost

•Implementace a nastavení projektů •Vyhodnocení úspěchu

Strana |


171

www.controlling.cz


3

Ocenění strategického managementu Zaměření na hodnotu (value)

Tradiční pohled

„Interní“ zaměření na hodnotu

Zaměření na (realizovatelnou) tržní cenu Total Shareholder Return (kurz + dividenda)

Statický přístup

250

Tvorba hodnoty

0

150

100

Výnos

0

Ničení hodnoty

Náklady VK

50

Ztráta

FCF5

FCF4

FCF3

FCF2

FCF1

SHV

Reziduální h.

Dynamický přístup CK

Roční ní výsledek

Zisk

200

Potenciální prodejní cena

Strana |


172

www.controlling.cz


9

Model pro Strategii (kniha „Boiling the IT Frog“)

Firemní politika/pravidla a zásady jako základ pro rozhodnutí

Standardy/normy jako poháněč

Strategy

Obchodní a finanční cíle jsou jasné

Architektura/mapa jako procesy budou společně vypadat a dobře fungovat Plán, který zobrazuje časový harmonogram, priority a návaznosti mezi jednotlivé projekty

Strana |


173

www.controlling.cz


9

Otázka pohledu Nepřítelem skvělých nápadů nejsou špatné nápady, ale dobré nápady

Průlom Operativa VIZE

Strategie

Strategie

VIZE Operativa

Strana |


174

www.controlling.cz


9

Konkurence a Strategie •

Běžná chyba ve firmách „Soutěž být nejlepší“

•

Obvykle vede k podprůměrným ziskům v daném průmyslu, protože firmy se dostanou do konkurenčního sbližovaní dokud nepřijde nečekaně konkurent, který to vše zničí

•

Firma by měla „soutěžit být jedinečná“

Strategie vysvětluje všem jak firma, ve svém konkurenčním prostředí, dosáhne udržitelně nadprůměrných výsledků v daném odvětví.

Výše příjmu/zisku nemá nic společného s množství práce, ale kolik hodnoty vytvoříte v očích Vašich zákazníků

Strana |


175

www.controlling.cz


9

10 klíčových otázek o trhu / Strategický Marketing Plan (CIMA)

1. Známe a rozumíme našim klíčovým trhům? 2. Soustředíme se na reálné segmenty na trhu? 3. Víme, co nás odlišuje v každém velkém segmentu na klíčových trzích? 4. Souhlasíme ve firmě, kam máme směřovat naše omezené zdroje? 5. Jsou naše cíle pro růst tržeb a podílu na trhu reálné? 6. Jsou naše strategie pro vývoj produktu, nastavení cen, služby zákazníkům, prodejní kanály a reklamní kampaň shodné s naším cílem? 7. Zhodnotili jsme rizika našeho strategického marketingového plánu bez emocí? 8. Vypočítali jsme, zda náš strategický marketing plán vytváří nebo ničí hodnotu akcionářů? 9. Dohodli jsme způsob měření účinnosti marketingových nákladů? 10. Jsme spokojeni s naším procesem vytváření strategického marketingového plánu?

Strana |


176

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



177

www.controlling.cz



Strana |


178

www.controlling.cz


10


Návrh strategií





Strana |


179

www.controlling.cz


10

Operacionalizace strategie

Východisko pro rozplánování Definované strategie pro podnik, SBU a funkční oblasti Výsledky kvalitativního a kvantitativního hodnocení strategie k dispozici (vč. předpokladů) Definované kritické oblasti zájmu Důvody ztroskotání strategie Vize a strategie příliš abstraktní Chybějící návaznost alokace zdrojů na strategii Chybějící návaznost cílů oddělení, týmů a zaměstnanců na strategii

Úkoly v detailním rozplánování

Odvození dílčích strategických cílů Zajištění měřitelnosti realizace (dílčích) cílů Dohoda o cílech s odděleními, týmy, zaměstnanci Sestavení programu opatření pro dosažení cílů Přidělení strategických budgetů a zaměstnanců pro realizaci opatření Sladění cílů a opatření mezi podnikovými jednotkami

Strana |


180

www.controlling.cz


10

Logika Balanced Scorecard (BSC Institute)

Strategická výška 30,000m

Zákaznické potřeby Mise

“co děláme” Vize Obraz budoucnosti

25,000m

Perspektivy Různé pohledy na organizační výkonný Strategické témata a výsledky Klíčové oblasti (“Pillars of Excellence”) které vedou k úspěchu (CSF)

15,000m

Strategické cíle a strategické mapy spojení mezi dílčích částech které vysvětluji jak se vytváří hodnota / příčina a následek

Klíčocvé ukazatelé (KPI) hlídá jestli organizace funguje na požadované úrovní

Na zemi

Strategické Iniciativy Projekty a akční planý které vedou k výsledkům

Strana |


181

www.controlling.cz


10

Balanced Scorecard – cesta k zavedení strategii

Finanční oblast Abychom uspěli finančně jaké výsledky potřebujeme dodat?

Operativní a procesní oblast V čem musíme být nejlepší a jaké procesy musíme standardizovat abychom nejlépe podpořili dodaní strategie?

Vize, Mise, Hodnoty (Strategyy )

Zákaznická oblast Abychom splnili strategii a dodali výsledky co chceme aby zákazníky jsi o nás mysleli, cítili and říkali?

Lidská oblast Jaké potřebujeme schopnosti, znalosti, zdroje a kulturu abychom nejlépe splnili firemní cíle?

Strana |


182

www.controlling.cz


10

Strategie, Úspěch a Měření

•

Strategie je způsob jak firma se bude vyvíjet a soutěžit na trhu

•

CSF jsou části strategie kde firma musí vynikat aby překonala své soupeře

•

KPI jsou ukazatele které vyčíslí/měří cíle a mohou se používat aby objektivně vyhodnotily strategický výkon firmy

Strategy

Kritické Faktory Úspěsnosti (CSF)

Klíčově Ukazatel (KPI)



Strana |


183

www.controlling.cz


10

Kritickě Faktor Úspěsnosti (CSF)

•

CSF je rozdíl výkonnosti oproti konkurenci Strategy

•

Je to cokoliv umožní firmě získat více zakazníku nebo dodat zboží/služby na trh více efektivně

•

Většinou se jedná o interní faktory které jsou nutné aby strategie fungovala úspěšně, ale někdy mohou být i externí (například zavedení nového zákona)





Strana |


184

www.controlling.cz


10

Klíčově Ukazatele (KPI)

• •

Ukazatele které vyhodnocují výkon nebo dosažení cíle.

Strategy

Měli by vždy splnit alespoň jeden z následujících cílů:

1. Check Position – zkontrolovat kde je organizace oproti svým plánům nebo konkurenci 2. Communicate Position – komunikační nástroj pro reportovaní výkonů buď interně manažmentu nebo externě akcionařům

(CSF)

(CSF)

(KPI)

(KPI)

3. Confirm Priorities – Potvrdit na co se mají manažeři soustředit 4. Compel Progress – Protože mají ukazatelé umožnovat kontrolovat výsledky manažerů a zaměstnanců, zajistit aby je každý chtěl splnit

Strana |


185

www.controlling.cz


10

Klíčově Ukazatele (KPI)

•

•

KPI není cíl (napr. Snížení nakladů o 20%) ale hodnotí výkon firmy oproti konkurencí (napr. relativní náklady)

Strategy

Existují 3 typy ukazatelů:

1. S předstihem – předpovídají výkon hlídáním vstupů které sou třeba aby CSF byl splněn (mít šanci dosáhnout dobrých výsledku) 2. Současné – hlídají aby se děly správné věci, které přinesou dobré výsledky

(CSF)

(CSF)

(KPI)

(KPI)

3. Zpožděné – ukazují aktuální výkony, které zpětně potvrzují, že jsme měli dobré výsledky (napr. měsícní reporting)

•

KPI není cíl (např. snížení nákladů o 20%) ale ukazatel, který hodnotí výkon firmy oproti konkurencí (např. relativní náklady na výrobu) Strana |


186

www.controlling.cz


10

Od strategie k akci Strategie odvozená z podnikatelského modelu

Detailní rozplánování strategie

Vize / strategie

KFÚ (CSF)

Ukazatele

Nadprům. růst

Růst tržního podílu

3%

Spokojenost zákazníků

Customer Satisfaction Index (CSI)

CSI 80%

Perspektiva

Finanční výkonnost / růst hodnoty Pozice mezi top 3 v prémiovém segmentu

Zákazník / trh Procesy / organizace

Plánové hodnoty

....

....

Program opatření

Zřízení non-stop zákaznické linky

....


Jaké jsou rozhodující faktory úspěchu?

Jak je mohu měřit?

O jakou hodnotu usiluji?

Jak ji mohu dosáhnout?

Strana |


187

www.controlling.cz


10

Příklad - Letecká společnost

Strana |


188

www.controlling.cz


10

Heathrow Airport – Kvalita služeb cestujicím za listopad 2013

Strana |


189

www.controlling.cz


10

Definice ukazatele

List ukazatele Ukazatel: míra Cross-Sellingu

Ćíslo ukazatele: 11

Perspektiva: Zákazník / trh

Cíl: Posílit vazbu zákazníka na firmu

Výpočet ukazatele: průměrný počet pojišťovacích produktů na zákazníka

Definice ukazatele: Zákazník = ekonomická jednotka, tj. rodinný rozpočet

Odpovědnost za výsledek: Eva Kybicová (obchodní ředitelka)

Odpovědnost za data: Adam Šicha (vedoucí controllingu)

Frekvence měření: čtvrtletně

Zdroj dat: Zákaznický informační systém (ZIS)

Typy srovnávání: v čase (vývoj za posledních 3 roky klouzavě) s plánem mezi pobočkami

Komentář:

Strana |


190

www.controlling.cz


10

To Do´s – stanovení plánových hodnot

Kvantifikace

Termíny

Dokumentace

podle prahových hodnot

v horizontu plánování strategie

vč. integrace do systému reportingu

menší než 1,3 1,3 až 1,8 větší než 1,8

míra Cross-Sellingu


1,9

1,9

1,6 1,4 1,2

Perspektiva:

zákazník / trh

Cíl:

věrnost zákazníků

Měřítko:


Skut. 2009:

1,2

Plán 2011:

1,3

Plán 2015:

1,8

čas 2011 2012 2013 2014 2015

Strana |


191

www.controlling.cz


10

Plánování opatření (1)

I. Evaluace opatření

II. Vymezení

Vysoký

Věcné vymezení

Potenciál zlepšení

Rychle realizovat

Nízký

▲ Rychlá realizace, komunikovat pozitivní přínos >> motivace

Dlouhodobý horizont ▲ Rovnováha financování a strategických cílů >> postupná realizace

Nepodstatná opatření ▲Odložit na dobu, kdy nebudou k dispozici lepší možnosti optimalizace Nízký

Co je cílem, co není cílem Objem výkonu Důležité znaky

Časové vymezení

Nerealizovat

Počátek Ukončení

▲ Realizace se nevyplatí z hlediska poměru náklady / užitek

Komplexnost a náklady

Personální vymezení Vysoký

III. Kontextová analýza

Odpovědný manažer, controller Zadavatel / sponzor

IV. Plánování struktury

Věcný, časový a personální kontext Personální kontext Význam 6... vysoký 1...nízký Zaměstnanci Dozorčí rada Vedoucí výroby Provozní ředitel Oddělení CO Představenstvo

1. Rozvoj controllingu

Vzdálenost 6... blízko 1... daleko 3 4 3 5 5 6

1.1 Iniciace projektu

2 3 2 4 6 4

1.11 Příprava 1.12 Projektový tým 1.13 Kick - Off

1.2 Vytvoření systému CO 1.21 Audit CO 1.211 Struktura firmy 1.212 Cíle firmy

1.3 Realizace

1.22 Koncepce CO 1.221 Filosofie CO

1.222 Funkce CO

Strana |


192

www.controlling.cz


10

Plánování opatření (2)

V. Plánování termínů

VI. Plánování kapacit 2.Q 2010

Č. Název Sep 01 1.1 Iniciace projektu

3.Q 2010

Apr Mai Jun Jul Aug

02

1.11 Příprava začátku projektu

03

1.12 Jmenování členů týmu

04

1.13 Kick off meeting

05

1.14 Sestavení příručky projektu

06

1.15 Schválení projektu

Plán ČD interní

Fáze

Iniciace projektu Vytvoření systému CO Audit CO Koncepce CO Ralizace CO systému Celkem

Plán ČD externí poradci 50

5

100 200 350 700

15 50 10 80

07 1.2 Vytvoření systému CO 08

1.21 Audit CO

09

1.22 Koncepce CO

VIII. Projektové role

VII. Budget 250.000 Externí náklady 200.000

Tým: CO nákladů a výkonů

Tým: CO procesů

Interní náklady

150.000 Tým: Rozpočtování

100.000 50.000

Tým: Reporting / MIS

0 2. Q 2010

3. Q 2010

4. Q 2010

1. Q 2011

2. Q 2011

3. Q 2011

Hlavní tým: Vedoucí projektu Zástupce každého týmu Externí poradce

Tým: Strategický CO

Tým: CO financování

Tým: CO projektů a investic Strana |


193

www.controlling.cz


10

List opatření

List opatření Opatření: Rozvoj systému controllingu

Číslo opatření: 1

Perspektiva: Zdroje a potenciály

Popis opatření: viz list „Vymezení projektu“

Sledovaný strategický cíl: Zlepšení managementu a controllingu rizik

Priorita: vysoká (okamžité zahájení projektu s externí podporou)

Odpovědný manažer: Adam Krtek (Vedoucí controllingu)

Zadavatel projektu: Vedení centrály

Začátek projektu: 1. dubna 2010

Termín předání: 31. srpna 2011

Rozpočet: Kapacity: Interní náklady: Euro 690.000 ČD zaměstnanci: 700 Externí náklady: Euro 145.000 ČD poradci: 80

Kritické faktory úspěchu: Aktuálnost informací Integrované IT řešení Akceptace ze strany příjemců

Strana |


194

www.controlling.cz


10

Kaskádování BSC ve firmě

Centrála Finanční výkonnost

Vertikální propojení scorecardů (Roll-up a Drill-down)

Procesy a struktura

Zákazník / trh



Zákazník / trh

Procesy a struktura



Procesy a struktura

Zákazník / trh


SBU ocel

SBU hliník

Horizontální koordinace scorecardů (Drill-across)

Strana |


195

www.controlling.cz


10

Navázání BSC na MBO

Finanční výkonnost / zvýšení hodnoty ROCE 13%

I. úroveň centrála

Procesy a struktura / organizace

Zákazník / trh


Snížení ÚVN na kus o 3%

Závod „Jihlava“ II. úroveň provozy

III. úroveň zaměstnanci

Snížení N na nekvalitu o $ 100.000

Závod „Holešov“

Snížení přípravných časů o 10%

Zaměstnanec 1

Zaměstnanec 2

Zaměstnanec 3

Zaměstnanec 4

Snížit nekvalitu u produktu A o 6%

Snížit náklady na odstranění vad o $ 35.00

Zkrácení doby výměny nástrojů z 6 na 3 min.

Uspořit 15 min. při přípravě výměny produktu na lince

Strana |


196

www.controlling.cz


10


Příspěvek SBU 2








197

www.controlling.cz


10

Příklad - B2B Paliva

Financial Perspective To succeed financially what are the results we need to deliver?

Customer Perspective To deliver against the strategy & the results we require, what do we want our customers to think, feel and say about us?

Maximise C3 by optimising volume and unit margin

Maximise EAV

Maintain discipline over working capital and capital investment

Manage operating costs

Segmented Customer Focus Be easy to do business with Provide me with a business partner that understands and responds to my requirements efficiently and effectively

Be reliable Be my trusted supplier committed to delivering on time and to an excellent standard

Add value to my business Be innovative in offering me products and services that increase value to my business

Portfolio/Network

Portfolio Perspective What are the step changes we require to deliver our business goals over the long term?

Operational Excellence & Process Standardisation Perspective What are the critical things we need to excel at and standardise in order to realise and support delivery of our business and process goals?

Maximise C5

Manage Existing Markets We will rebalance portfolio towards growth by divesting our tail assets and investing in growth areas

Growth In New Markets/ Segments We will enter new markets and be in each CRT hotspot in a commercially viable way

Operational Excellence Manage Sales We will be excellent in developing, implementing and managing all aspects of the Sales Process to maintain and grow the value of our customer base

Manage Capital Spend We will effectively manage our capital spend against plan to optimise return on investment

Manage Interfaces S&D, CSCs, Credit, Retail We will ensure the value proposition is effectively delivered to customers via our service providers

Manage Pricing We will price at the competitive/optimal level taking account of market conditions, enterprise value and customer sensitivity

Deliver on Downstream One In particular we will focus on STBC and STCC compliance

Manage Controllable Opex We will optimise the cost effectiveness of the operation

Implement Standard Operating Platforms and Organisational Design We will develop and roll out standard operating platforms across Commercial Fuels globally

Product and Technology

License to Operate

Manage CVP We will be excellent in developing implementing and managing all aspects of the CVP to maintain and grow the value of our customer base

Drive Excellence in Compliance We will maintain the licence to operate by driving excellence in compliance with HSSE, SOX, competition law and other legislative standards

People People Perspective What are the skills, capabilities, resources and culture we require in order to deliver against our business goals?

Attraction and Retention We will attract and retain talented and experienced individuals by providing a stimulating, diverse and rewarding career environment where global best practices are readily adapted

Performance Management and Development We will develop our people through formal and informal training and mentoring.

Segmented customer focus Product and technology Portfolio / network

Reward We will provide market driven rewards that are transparent, consistent and attractive

Operational excellence People Licence to operate

Strana |


198

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



199

www.controlling.cz


Realizace strategie, komunikace strategie a změna kultury

Strana |


200

www.controlling.cz


11

Operacionalizace strategie

Cyklus strategického řízení Návrh strategií





Strana |


201

www.controlling.cz


11

Realizace strategie – přizpůsobení motivačního systému

Dlouhodobá variabilní odměny

Fringe Benefits

Umožňuje podílet se na budoucím úspěchu podniku

Odměna za status a odpovědnost pozice

Krátkodobá variabilní odměna Odměna za krátkodobé výsledky / výkony - zpětně

Základní mzda Odměna za status a odpovědnost pozice

navázání krátkodobých a dlouhodobých prémií za zvyšování hodnoty

Strana |


202

www.controlling.cz


11

Metoda variabilních odměn

Požadavky Návaznost výkonu, výsledku a odměny Transparentnost, komunikovatelnost (vnitřní & vnější) a akceptovatelnost Hospodárnost

Rámcové podmínky Odvětví Fáze životního cyklu firmy Velikost podniku Vlastnická struktura

Odměňovací modely Dohoda o výkonových cílech

Cíle závislé na zisku / cash flow

Cíle závislé na dividendě

Cíle odvislé od kurzu na burze

Cíle podle objektivních a (kvalitativních) subjektivních kritérií

Různé ukazatele (provozní VH, EVA, ROE, CFROA, ...)

Odměna dle výše vyplacené dividendy

Akcie a opce

Volba vhodné orientační základny, tak aby byla zajištěna návaznost hodnocení výkonu managementu na hodnotu tvořenou podnikem. Strana |


203

www.controlling.cz


11

„Hearts and Minds“

Týmové akce

Zapojení médií (interní časopis, intranet apod.) Včasné zapojení zaměstnanců do tvorby a realizace strategie (udělejte z dotčených účastníky)

Úprava v normativní rovině Rychlá realizace a komunikace úspěchu realizace

Změna

Hodnotící pohovory jako šance Změna v motivačním systému

Získání klíčových osob (multiplikace) Zpětná vazba zaměstnancům (např. barometr realizace strategie ve vstupní hale)

Strana |


204

www.controlling.cz


11

Interní vnímaní Strategie (průzkumy) •

Zapojení zaměstnanců – jen 25% zaměstnanců ve velkých firmách mají pocit, že se o jejich názor firma zajímá nebo chce zabývat (průzkum USA Temkin Group 2013)

•

Komunikační schopnosti pro finančníky – studie v UK ukazuje že bez komunikace finančních pracovníků nejsou schopné pracovat napříč organizací v týmech a mají problémy jako vedoucí ve firmě.

•

Vysoce výkonné týmy – vytvořit správné prostředí pro lidi a hodnotit výsledky ne výstupy

•

Propojení KPI s Strategii firmy – 54% finančáků chce lepší propojení ukazatelů se strategii, a většina má pocit, že nemají dostatečně dobrá ne-finanční data (průzkum Vantage Performance Solutions 2013)

•

Rodinné firmy lépe zhodnocuji investice než firmy na burze, moderní firmy se snaží vzít principy rodinných firem do své kultury (Výzkum European Family Businesses – skupina kde je přes 10,000 firem s obratem pres €1trn): 1. Dlouhodobé rozhodnutí - nemusí každé čtvrtletí vykazovat lepší čísla 2. Minimální zadluženost – rodiny, nechtějí nechat dětem dluhy 3. Osobní angažovanost od vedení 4. Étos – zájem se chovat odpovědně ke svému okolí protože chtějí dlouhodobě vítězit

Strana |


205

www.controlling.cz


11

Kultura u Vás

•

Jak se šíří kultura?

•

Jak jste se o ní dozvěděli?

•

Jak probíhá komunikace u Vás? A je to účinné?

•

Je kultura sjednocená s oficiálními pravidly

•

Jaké znáte historky z Vaší firmy?

•

Kdo je považován za lídra, bojovníka ve firmě – o kom se mluví?

Strana |


206

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



207

www.controlling.cz


Kontrola zavedení strategie

Strana |


208

www.controlling.cz


12


Návrh strategií





Strana |


209

www.controlling.cz


12

Systém včasného varování

Struktura komplexního „radarového systému“

Systematický sběr informací o změnách („slabé signály“) odvětví konkurenti dodavatelé zákazníci Definice indikátorů včasného varování Nutné silné zapojení prodeje (např. měsíční zpráva o vývoji konkurentů a trhu) Uvedení informací v kontextu od oddělení controllingu a marketingu

Příklad vyhodnocení indikátoru včasného varování

Oblast zájmu

strategické aliance konkurence

Ovlivňuje přes

velikost oboru a konkurenci

Účinek na

konkurenční pozici, investice, růst, náklady,

rabaty Časová dynamika

Měření, hodnocení: Co? Jak?

konkurence Kdy? Kdo?

ceny a

středně až dlouhodobé národního a mezinárodního prostředí Informace z tisku a výročních zpráv Systematický sběr, externí informační služby analýza ukazatelů průběžně Commercial Services, tiskové oddělení

Zdroj: Hewlett-Packard (in: Lombriser / Abplanalp) Strana |


210

www.controlling.cz


12

Controlling opatření: Výtah z katalogu opatření

Č. Perspektiva

Opatření

Priorita Odpovědný/á Plánované období Zahájení Ukončení 1 Finanční Zlepšení spolehlivosti prognózy v plánování střední Marie Novotná 1.3.2010 30.6.2010 2 Finanční Zlepšení přístupu ke zdrojům střední Robert Jirák 1.1.2010 30.10.2010 3 Finanční Zvýšení provizí za cizí produkty vysoká Petr Daňhel 1.1.2010 31.12.2010 4 Finanční Prodej provozně nevyužitého majetku střední Jiří Škoda 4.1.2010 30.11.2010 5 Zákazník/trh Vytvoření systému cílových skupin vysoká Petr Daňhel 1.2.2010 15.5.2010 6 Zákazník/trh Nový návrh katalogu produktů a služeb vysoká Petra Šíchová 1.1.2010 15.2.2010 7 Zákazník/trh Přepracovat design webové stránky nízká Petra Šíchová 16.2.2010 31.5.2010 8 Zákazník/trh Oživení "klubového úspěchu" nízká Roman Polanský1.1.2010 31.12.2010 9 Procesy/organizace Racionalizace standardních postupů vysoká Eva Šumová 15.1.2010 30.4.2010 10 Procesy/organizace Zlepšit spolupráci mezi odděleními vysoká Eva Šumová 1.5.2010 31.5.2010 11 Procesy/organizace Optimalizace otevírací doby střední Oldřich Vachek 1.2.2010 28.2.2010 12 Procesy/organizace Realizace zásad Corporate Governance nízká Robert Jirák 1.3.2010 15.7.2010 13 Zdroje a potenciály Přepracování konceptu poboček vysoká Oldřich Vachek 1.7.2010 31.3.2011 14 Zdroje a potenciály Implementace odměňování orientovaného na hodnotu střední František Kovař1.10.2010 28.2.2011 15 Zdroje a potenciály Zavedení podpory a evidence návrhů nízká Michaela Kýrová1.7.2010 30.9.2010 16 Zdroje a potenciály Implementace komplexního systému CRM vysoká Josef Bartoň 1.1.2010 15.4.2010

Status

Zdroje Kapacity Budget dle plánu 55 ČD zpožděno 25 ČD dle plánu 50 ČD dle plánu 80 ČD zpožděno 90 ČD splněno 40 ČD dle plánu 35 ČD dle plánu 35 ČD zpožděno 60 ČD zpožděno 40 ČD splněno 30 ČD zpožděno 35 ČD dle plánu 60 ČD dle plánu 50 ČD dle plánu 30 ČD krize 60 ČD

Strana |


211

www.controlling.cz


12

Proces controllingu

Plánovací procesy

Rozpočet Střednědobý plán Transformace do BSC Ocenění strategie Schválení a koncepce strategie

Procesy feed back a feed-forward

Sestavení globálních a lokálních scénářů a zadání plánovacích předpokladů Jan.

Mar.

April

May

June

July

Aug.

Sep.

Oct.

Nov.

Dec.

Včasné vyjasnění strategie

Strategic review meeting

Proces reportingu

Feb.




Podpůrný interní manažerský reporting Průběžný externí reporting (Investor Relations)

212 Strana |


212

www.controlling.cz


12

Strategické plánování je nekonečný proces!

Návrh strategií



Jedinečnost čnost

Návrh strategií


Analýza Detailní rozplánování Návrh strategií


Analýza Detailní rozplánování Kontrola Strateg strategie ický Strategický manaž manažerský erský reporting reporti ng

Kontrola Strateg strategie ický Strategický manaž manažerský erský reporting reporti ng

Kontrola Strateg strategie ický Strategický manaž manažerský erský reporting reporti ng

Hodnota Komunikace strategie a změna kultury Přizpůsobení motivačního systému



Čas Strana |


213

www.controlling.cz


Program

1

Seznámení

2

Co tu budeme dělat

3


4


5


6

Vytvoření týmu

7


8

Návrh strategií

9


10


11


12



214

www.controlling.cz


Kontrola splnění cílů

Strana |


215

www.controlling.cz


Kontakt

Martin Jaroš Mobil: +420 737 272 794 Email: [email protected]

Strana |


216

www.controlling.cz


Nejčastější chyby při projektovém řízení

Strana |


217

www.controlling.cz


A

Časté důvody, proč projekty selhávají

Koncepce projektu • Nestanovení přesných cílů, očekávaných výnosů nebo kritérií úspěšnosti • Nereálné finanční podklady/hodnocení

Začátek projektu • Špatné plánovaní a odhady • Nedostatek nebo neadekvátní zdroje • Chybí podpora/zapojení sponzora • Nedostatečné metody pro řízení projektu

Strana |


218

www.controlling.cz


A

Časté důvody, proč projekty selhávají

Realizace projektu • Špatná kontrola projektu a splnění plánu • Špatné hodnocení rizik a kontingenční plánování • Změna rozsahu, nereálná očekávání • Nedostatečná projektové komunikace

Systémové implementace • Nedostatečné školení uživatelů • Chybné řízení změn

Strana |


219

www.controlling.cz


A

Co můžeme dělat

• Pokládat otázky, aby se vyjasnily cíle a přidaná hodnota projektu • Odmítnout nereálné užitky/výhody • Zajistit jasného sponzora a zabezpečit jeho součinnost během projektu • Pokud máte pocit, že projekt není nastaven tak, aby uspěl, řekněte to – ihned! • Vraťte se k nákladům a užitkům/výhodám během projektu a zkontrolujte, že jsou stále správné a že projekt přináší užitky • Pravidelně a správně hodnoťte stav projektu • Udělejte si čas pochopit rizika, udržujte a komunikujte rizika; připravte zmírnění rizik detailně • Odsouhlaste si počáteční rozsah, zaveďte jasný způsob, jak změnit rozsah během projektu a využijte sponzora, aby kriticky hodnotil změny • Nečekejte, že někdo jiný bude řešit změny v organizaci, je to vždy součást projektu Strana |


220

www.controlling.cz


Úspešnost v podniku

Strana |


221

www.controlling.cz


B

Business Success Principles (Tom Peters 2009) •

Lidé jsou nejdůležitější

•

Dávej lidem prostor experimentovat a pomáhej jim růst

•

Uctívej pracovníky nad vysokoškoláky

•

Poslouchej své zákazníky, dokud nemáš červené uši – a měj je rád od svítání do soumraku

•

Zkus věci rovnou, místo toho, abys je diskutoval s každým do smrti

•

Pokud něco zvoráš, tak nehledej viníka, zkus to znovu (ale trochu jinak)

•

KISS - Keep It Simple (Stupid)! Fight for Simple! – vyhlas válku vlastní byrokracii a nasaď na to svého nejlepšího clověka

•

Vyhlas své klíčové hodnoty, hodnoty na které zaměstnanci budou pyšní - a drž se jich!

•

Směřuj k výbornosti ve všem, co děláš

•

MBWA – Management by Walking Around. Choď, mluv, zůstaň v kontaktu s celou firmou.

Strana |


222

www.controlling.cz

Martin Jaroš - Strategický management a controlling. Martin Jaroš Controller Institut, 2014

Recommend Documents