Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
MARKETINGOVÝ PLÁN - LUVIVA Marketing Plan - LuViva
Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Alena Šafrová Drášilová
Autor: Mgr. Zuzana Sovjáková Koubková Brno, 2013
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Pro:
SOVJÁKOVÁ KOUBKOVÁ Zuzana
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
MARKETINGOVÝ PLÁN - LUVIVA Marketing Plan - LuViva
Zásady pro vypracování: Cíl práce: Cílem práce bude tvorba marketingového plánu podniku pro uvedení nového produktu na trh. Postup práce a pouţité metody: V teoretické části práce bude rozebrána problematika tvorby marketingového plánu pro nový produkt včetně analytického aparátu a budou vyargumentovány výhody vyplývající z jeho vytvoření pro podnik/organizaci. V praktické části práce bude sestaven marketingový plán ve variantním řešení. V rámci analýzy prostředí bude proveden primární výzkum mezi cílovou skupinou, na kterou je podnikatelský plán zaměřen. V práci budou pouţity tyto metody: deskripce, komparace, analýza, syntéza, dotazování, vhodné matematické a statistické metody.
Rozsah grafických prací:
dle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
35 – 45 stran
Seznam odborné literatury: DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. 3. vyd. Praha: Karolinum, 2000. 374 s. ISBN 80-246-0139-7. KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plán :15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 143 s. ISBN 978-80-247-1999-3. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum :nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X. WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 1999. 117 s. ISBN 80-7169-542-4.
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Alena Šafrová Drášilová
Datum zadání bakalářské práce:
21. 8. 2013
Termín odevzdání bakalářské práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 21. 8. 2013
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Mgr. Zuzana Sovjáková Koubková
Název diplomové práce:
Marketingový plán - LuViva
Název práce v angličtině:
Marketing Plan - LuViva
Katedra:
Katedra podnikového hospodářství
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Alena Šafrová Drášilová
Rok obhajoby:
2014
Anotace Předmětem této bakalářské práce je vypracování konkrétního marketingového plánu. V teoretické části této práce budou v jednotlivých kapitolách rozebrány náleţitosti, které by měl dobrý marketingový plán obsahovat a jaký je jejich význam v rámci celého procesu tvorby marketingového plánu. Součástí marketingového plánu by mělo být stanovení cíle, situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí podniku a následná formulace strategií a marketingového mixu, plánování akčních programů, sestavení rozpočtu a určení systému kontroly. V praktické části jsou teoretické poznatky aplikovány na tvorbu aktuálního marketingového plánu pro produkt LuViva
Annotation The objective of this bachelor thesis is marketing plan creation. The requirements of a good marketing plan and their significance in the process of the marketing plan creation are discussed at the theoretical part. The marketing plan should consist of a goal setting, an external and internal environment situation analysis followed by formulation of a marketing strategy and a marketing mix, an action programs planning, a budget setting and a control system. The knowledge from theoretical part is used in the practical part for creation of marketing plan for LuViva product.
Klíčová slova marketingový plán, marketingový výzkum, situační analýza, marketingový mix, akční programy
Keywords marketing plan, marketing research, situation analysis, marketing mix, action programs
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Marketingový plán – LuViva vypracovala samostatně pod vedením Ing. Aleny Šafrové Drášilové a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 10. prosince 2013
vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Aleně Šafrové Drášilové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat svému manţelovi za podporu a toleranci a také všem lékařům, kteří mi poskytli cenné rady a poznatky, které velkou měrou přispěli ke kvalitě práce a také jim děkuji, ţe byli ochotni zúčastnit se mého marketingového výzkumu.
OBSAH OBSAH .................................................................................................................................... 11 ÚVOD ....................................................................................................................................... 13 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................ 15 1
Marketing ........................................................................................................................15 1.1 Význam marketingu ......................................................................................................15 1.2 Specifické vlastnosti marketingu ve zdravotnictví .......................................................16
2
1.2.1
Nabídka a poptávka ve zdravotnictví....................................................................17
1.2.2
Vztahový marketing ..............................................................................................18
Marketingové plánování.................................................................................................19 2.1 Strategické vs. taktické plánování ................................................................................19 3.1 Celkové shrnutí .............................................................................................................21 3.2 Situační analýza ............................................................................................................22 3.2.1
Marketingový výzkum ..........................................................................................23
3.2.2
PESTL analýza .....................................................................................................24
3.2.3
Analýza vnitřního prostředí podniku ....................................................................26
3.2.4
Analýza konkurence – Porterova analýza 5 sil .....................................................26
3.2.5
Analýza zákazníků ................................................................................................28
3.2.6
Analýza SWOT .....................................................................................................28
3.3 Marketingová strategie .................................................................................................31 3.3.1
Segmentace trhu, targeting, positioning ...............................................................31
3.3.2
Marketingové cíle .................................................................................................33
3.3.3
Marketingový mix.................................................................................................33
3.4 Marketingový program a rozpočet ................................................................................36 3.5 Kontrola ........................................................................................................................36 PRAKTICKÁ ČÁST .............................................................................................................. 37 ZÁVĚR .................................................................................................................................... 38 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ ....................................................................................... 39 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................. 43 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................................. 43 11
SEZNAM SCHÉMAT ............................................................................................................ 43 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK ................................................................................... 43 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................ 44
12
ÚVOD „Dobrý marketing je esenciální přísadou k dosažení úspěchu podniku v konkurenčním prostředí. Dobrý marketing není výsledkem náhody, ale pečlivého plánování a bezchybného provedení. Marketing lze považovat jak za umění, tak vědu a mezi teoretickou stránkou marketingu a jeho tvořivou stránkou existuje neustále napětí.“1 Tato práce se zabývá aplikací marketingu ve sféře zdravotnictví, kde je, stejně jako v jiných sférách, moţno pouţít obecné teorie marketingu. Ale vzhledem k pozici zdravotnictví v ekonomice a obecně postojům k němu, nelze aplikovat vše, co je pouţitelné v jiných konkurenčních prostředích. Marketing ve zdravotnictví se vyznačuje určitými specifiky, mezi která patří zejména oddělení plátce (pojišťovny) od klienta (pacienta), dále vysoká odbornost těţko pochopitelná klienty. Také je nutno zmínit otázku etiky při výkonu lékařské praxe, protoţe klíčovou charakteristikou, která by měla odlišovat zdravotnictví jako celek od ostatních odvětví ekonomiky, je jeho primární snaha pomoci jiným lidem, snaha o záchranu ţivota, o zlepšení kvality ţivota. Toto je však velmi špatně uchopitelné a z ekonomického pohledu velmi nesnadně a problematicky měřitelné. Tyto hodnoty náleţí do kategorie etiky, protoţe z ní vycházejí. Z tohoto důvodu je aplikace marketingu ve zdravotnictví značně omezena a má svá úskalí, na která bych ráda upozornila v této práci. Cílem bakalářské práce je sestavení marketingového plánu pro produkt LuViva, který slouţí k detekci časných stádií karcinomu děloţního hrdla. Jedná se o inovativní produkt na poli diagnostiky tohoto onemocnění. Zavádění nového produktu na trh je obtíţný a komplikovaný proces, který skýtá mnohá úskalí a na jehoţ úspěšném zvládnutí závisí budoucí úspěch produktu na vysoce komplikovaném trhu zdravotnického sektoru. Bakalářská práce je rozdělena na 2 části: část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou uvedeny a popsány základní pojmy a jednotlivé kroky, které jsou při tvorbě marketingového plánu nezbytné. Dále je poukazováno na odlišnosti zdravotnického sektoru z hlediska aplikace marketingu. V praktické části jsou teoretické poznatky aplikovány a výsledkem je marketingový plán návrhu řešení zavedení výrobku LuViva na český trh a jeho následný rozvoj s cílem získat přiměřený podíl na trhu díky zařazení této metody do registru zdravotnických výkonů a dále do systému úhrad VZP a dalších pojišťoven. Struktura praktické části vychází z části teoretické. Nejprve je představen vybraný podnik a produkt a následně je popsán samotný marketingový plán, který začíná celkovým shrnutím, pokračuje situační analýzou, která shrnuje poznatky z makroprostředí a z mikroprostředí. Tyto poznatky jsou sumarizovány ve SWOT matici, ze které vychází základní strategie. Dále jsou popsány cíle podniku, konkrétní strategie k nim vedoucí a plán marketingových akcí. V závěrečné části práce jsou uvedeny náklady, odhad výnosů společnosti související se zavedení produktu LuViva na trh a na úplný závěr mechanismy kontroly plnění marketingového plánu. V rámci vypracování bakalářské práce jsem stanovila následující tři hypotézy, jejichţ potvrzení či vyvrácení uvedu v samotném závěru práce: Hypotéza č. 1: Vhodně zvolenou marketingovou strategií můţe společnost dosáhnout v prvním roce uvedení produktu na trh zisku. 1
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 7 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 42.
13
Hypotéza č. 2: Zásadní podmínkou úspěšnosti projektu je sestavení konečného a stabilního týmu osob pracujících na projektu, zejména určení obchodního zástupce. Hypotéza č. 3: Klíčovým segmentem pro projekt LuViva jsou gynekologové privátní sféry. Z důvodu ochrany obchodního tajemství bude zveřejněna pouze teoretická část práce, zatímco praktická část zůstane utajena.
14
TEORETICKÁ ČÁST 1
Marketing
Pokud chceme sestavit marketingový plán, je nejdříve nutné seznámit se s pojmem „marketing“ jako takovým. Co je marketing? Definovat tento termín je dle mého názoru velmi obtíţné, protoţe marketing je všude kolem nás. Formálně nebo neformálně se lidé a společnosti zabývají nesčetným mnoţstvím činností, které bychom mohli nazývat marketingem. Dobrý marketing se ve stále vyšší míře stává důleţitou ingrediencí podnikatelského úspěchu. A marketing významně ovlivňuje naše kaţdodenní ţivoty. Je ve všem, čím se zabýváme – od šatů, které nosíme, přes webové stránky, na které klikneme, aţ k reklamám, na které se díváme.2 I přesto definice marketingu existují, i kdyţ je jich nespočet a s určitou odlišností se nachází v téměř kaţdé knize zabývající se marketingem. Kaţdý autor se snaţí nějakým způsobem modifikovat definice jiných autorů k obrazu svému. Protoţe se marketing zabývá zjišťováním a naplňováním lidských a společenských potřeb, je jednou z nejstručnějších definic marketingu tato: „Naplňovat potřeby se ziskem.“3 Americká marketingová asociace (American marketing association) nabízí následující formální definici: „Marketing je funkcí organizace a souborem procesů k vytváření, sdělování a poskytování hodnoty zákazníkům a k rozvíjení vztahů se zákazníky takovým způsobem, aby z nich měla prospěch firma a držitelé jejich akcií.“4. Dle Payna je marketing „proces vnímání, porozumění, stimulace a uspokojení potřeb specifických cílových trhů při využití podnikových zdrojů. Marketing je proces slaďování podnikových zdrojů s potřebami trhu a zabývá se dinamickými vztahy mezi podnikovými produkty a službami, potřebami a požadavky spotřebitelů a činností konkurence.“5 Všechny definice však mají jedno společné v čem se shodují, a to ţe marketing je umění nabízet správné produkty na správné trhy, správným zákazníkům a tím dosáhnout svých cílů.
1.1
Význam marketingu
S růstem dynamiky trhů a intenzity konkurence se marketing stal klíčovým faktorem odlišení úspěšných a neúspěšných podniků.6 Finanční úspěch často závisí na marketingových schopnostech. Finance, provoz, účetnictví a další podnikatelské funkce ztratí svůj význam, jakmile neexistuje dostatečná poptávka po výrobcích a sluţbách, díky níţ by dosáhla společnost zisku. Jak uvádí Kotler: „Marketing je ošidný a byl vždy Achillovou patou mnoha 2
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 43. KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 43. 4 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 43. 5 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 31. 6 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 31. 3
15
dříve prosperujících společností. Největšímu riziku se vystavují společnosti, které pozorně nesledují své zákazníky a konkurenty a nepřetržitě nezlepšují své nabídky hodnoty. Kvalitní a účinný marketing je nikdy nekončící činností“.7
1.2
Specifické vlastnosti marketingu ve zdravotnictví
Marketing je pojem, který je spjat s existencí a vývojem trţního hospodářství zhruba od počátku 20. století. Teorie a praxe marketingu pak zaznamenala neobyčejný rozvoj především po 2. světové válce, takţe dnes je marketing běţnou praxí všech významných podniků, škol a institucí. Jeho počátky však patří výhradně do oblasti průmyslového podnikání. Vznikl jako odpověď na existenci převahy nabídky nad poptávkou, jeho počáteční uplatnění bylo výhradně v hospodářské sféře. Postupně se však jeho poznatky, teorie, metody či praktické nástroje rozšiřovaly do dalších sfér společenského ţivota a začlenily se do ţivota mnoha milionů lidí na celém světě. 8 Lze však bezezbytku přejímat všechny marketingové teorie i do oblasti zdravotnictví, které je zaloţeno i na jiných principech, neţ jsou pouze principy fungování trţního hospodářství?9 Názory na vyuţití marketingu ve zdravotnictví jsou různé a lze se setkat i s vyhraněnými názory typu: „Přece nebudeme obchodovat s lidským zdravím“ nebo „Medicína je o životě a smrti a tržní pravidla a marketing se pro ni nehodí“.10 V tomto ohledu je však nutné podívat se na definice termínu medicína a zdravotnictví. „Medicína je vědní obor, jehož posláním je chránit a zlepšovat zdraví, předcházet vzniku a šíření nemoci, léčit nemocné a zlepšovat zdravotní uvědomnění lidí. Naproti tomu zdravotnictví je součástí ekonomiky a politiky, tedy umění řídit věci veřejné“.11 Zahrnuje témata jako jsou zdravotní politika, teorie řízení a ekonomika zdravotnictví, zdravotní pojištění, zdravotnické systémy, zdravotnická legislativa a etika, podpora zdraví, statistika, prevence atd. Exner to vystihuje velmi trefně slovy: „Medicína zná doktora v zeleném plášti na operačním sále se sklapelem v ruce, ale jakmile tentýž doktor usedne s perem v ruce k psacímu stolu, aby podepsal smlouvu s pojišťovnou, ocitá se zcela ve spárech zdravotnictví“.12 Především privátní amlulance praktických lékařů, odborných specialistů či lázně jsou postaveny na principu samostatné výdělečné činnosti. U těchto subjektů je rozhodující, zda obstojí v rostoucí konkurenci, zda poskytnou sluţby či produkty vyţadováné klienty.13 U těchto subjektů je uplatnění princiu marketingu zcela na místě. Česká republika po opuštění zcela centralizovaného zdravotnicví přešla na povinný systém zdravotního a sociálního pojištění, nicméně funkce a role státu v systému zdravotnictví ČR je stále klíčová, ministerstvo zdravotnictví, jakoţto představitel státu má
7
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 42. ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 5. 9 Tamtéţ, s. 5. 10 EXNER, L. Strategický marketing ve zdravotnictví. 1. Vyd. Professional publishing, 2005. 188 s. ISBN 80-86419-73-8, s. 132. 11 Tamtéţ, s. 132. 12 Tamtéţ, s. 133. 13 ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 14. 8
16
jako předkladatel zdravotnických zákonů silné legislativní pozice i pozice výkonné v oblasti kontroly zdravotnických subjektů.14 1.2.1
Nabídka a poptávka ve zdravotnictví
Poptávka ve zdravotnictví má, dle Zlámala15, dvě sloţky: Potřebu subjektivní, vycházející z obecné definice potřeby, tj. vědomí nedostatku. Při vzniku této potřeby člověk vyhledává zdravotnická zařízení za účelem vyřešení zdravotního problému. Na druhé straně existuje i potřeba objektivní, zaloţená na nutnosti preventivního sledování zdravotního stavu obyvatelstva a předcházení tak vzniku závaţných onemocnění. Právě tato preventivní oblast je předmětem předloţené práce. Problémem je, ţe objektivní potřebu si lidé většinou neuvědomují a mnohdy ji ani jako potřebu nepociťují. Prevenci tak lidé nevyhledávají a na lékaře se obrací, aţ kdyţ je situace akutní. To významnou měrou sniţuje procento úspěšnosti léčby a také zvyšuje náklady na léčbu. Z tohoto důvodu je nutná určitá zdravotní politika státu vycházející z objektivních potřeb zdravotního stavu obyvatelstva, která prostřednictvím programů péče o zdraví tento druh poptávky vyvolává.16 Významnou roli v regulaci poptávky hrají i farmaceutické firmy, výrobci a distributoři zdravotnických prostředků, kteří díky finančním moţnostem působí na obyvatelstvo svými reklamními kampaněmi a jinými formami propagace. Poptávka je dále ovlivněna i způsobem hrazení zdravotní péče, výší úhrad a organizací nabídky, tj. rozloţením, strukturou a dostupností zdravotnických zařízení.17 Nabídka ve zdravotnictví má kromě obecných ekonomických znaků obecně typických pro veškeré sluţby, také několik specifických rysů. Ty jsou dány skutečností, ţe lékařství je velmi specializovanou vědou, kdy poskytovatel zdravotní péče (lékař) a tedy přímý zákazník je vysoce vzdělaný, informovaný, často dobře obeznámený s nabídkou na trhu, kdeţto konečný zákazník (pacient) nemá odborné znalosti o produktu, o produkt jako takový zájem nemá, spíše o výhodu (sluţbu), kterou mu přináší. V tomto ohledu musí plně důvěřovat lékaři, ţe při výkonu své práce vyuţívá produkty dostatečné kvality a účinku. Zde je nutné zmínit se i o tzv. „nadbytečných“ výkonech, tedy nabídce, která je vyšší neţ nutná a potřebná, neboť zdravotnictví a jednání určité části zdravotníků je pochopitelně odrazem i ekonomických zájmů nabízejících. To samozřejmě souvisí s celkovou zdravotní politikou státu, pozicí zdravotních pojišťoven a systémem odměňování lékařů. Lékaři sami mohou zvyšovat poptávku (tzv.sekundární poptávku) i její spotřebu nadbytečnou nabídkou. A i pro fundovaného odborníky je velmi těké rozhodnout, které vyšetření či výkony jsou či nejsou nadbytečné. Základním cílem zdravotníků je etický rozměr jejich práce a tím pádem i nabídka by měla vycházet ze subjektivních a objektivních potřeb pacienta.18
14
ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 12. 15 Tamtéţ, s. 10. 16 Tamtéţ, s. 10. 17 Tamtéţ, s. 11. 18 Tamtéţ, s. 11.
17
1.2.2
Vztahový marketing
Specificita zdravotnického sektoru, která byla popsána výše, si vyţaduje určité modifikace v celkovém marketingovém přístupu společností. Zde je patřičné zmínit pojem, který je zásadní pro úspěch společnosti v tomto prostředí. Jedná se o vztahový marketing. Vztahový marketing je dle původní definice Leonarda Berryho19 z 80. let: „přilákání, udržení a posílení vztahů se zákazníkem“. Payne20 toto pojetí dále rozšiřuje o další dva aspekty: Způsob chápání vztahů se v podnicích mění. Dřívější důraz na transakci ustoupil strategické orientaci na vztah, jejímţ cílem je udrţení zákazníka a navázání dlouhodobé vzájemné spolupráce. Podniky se zaměřují i na ostatní důleţité trhy. Kromě trhu spotřebitele kladou důraz na vztahy s ostatními externími trhy, jako jsou trhy dodavatelů, lidských zdrojů apod.. Kotler21 tento pojem vysvětluje následovně: „Vztahový marketing má za cíl vybudování vzájemně výhodných dlouhodobých vztahů s klíčovými důležitými stranami – zákazníky, dodavateli, distributory a dalšími marketingovými partnery – aby získal a udržel si s nimi dobré obchodní vztahy.“ Vytvářením vazeb s klíčovými sloţkami marketingu, mezi které patří zákazníci, zaměstnanci, marketingový partneři (kanály, distributoři, dodavatelé, agentury) a finančně zainteresované skupiny (akcionáři, investoři, analytici), vede k vytvoření jedinečného aktiva společnosti nazývané marketingová síť. V konečném důsledku spolu na trhu nekonkurují samotné podniky, ale právě tyto marketingové sítě.22
19
PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 39. Tamtéţ, s. 40. 21 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 56. 22 Tamtéţ, s. 56. 20
18
2
Marketingové plánování
Termín marketingové plánování se pouţívá k popisu metod objasňujících jak pouţít marketingových zdrojů k dosaţení marketingových cílů.23 Dle McDonalda24 je marketingové plánování jednoduchá a logická sekvence a řada činností vedoucích ke stanovení marketingových cílů a formulací plánů k nim vedoucích. Koncepčně vzato jde o jednoduchý proces zahrnující situační review, formulaci základních doměnek, stanovení cílů, určení cest vedoucích ke splnění cílů, plánování dílčích činností a rozpočtování. Současně také McDonald25 dodává, ţe se jedná o: „mnohostranné, komplexní, průřezové aktivity dotýkající se každého aspektu života firmy a je jednou z nejobtížnějších témat marketingu zejména proto, že v sobě zahrnuje a do jednoho celku navzájem propojuje všechny prvky marketingu.“ Společnosti obvykle procházejí nějakým druhem procesu řízení při vývoji marketingových plánů. V malých společnostech jde často o neformální proces, ve větších, diverzifikovanějších podnicích je tento proces systematizován.
2.1
Strategické vs. taktické plánování
Většina manaţerů dává přednost prodeji produktů, které se jeví jako snáze prodejné zákazníkům s nejmenším odporem ke koupi. Jak uvádí Payne: „podniky stále příliš zdůrazňují krátkodobé výkony a zisky a zohledňují současné podmínky na trhu, místo aby se zabývaly plánováním strategie dlouhodobého růstu.“26 Právě zabývání se nejdříve ročním plánem je typické pro spoustu společností, které si pletou prognózování prodeje a rozpočtování s tvorbou strategického marketingového plánu. Dle McDonalda27 se jedná o nejčastější marketingovou chybu vůbec. Často pak dochází k tomu, ţe manaţeři vytváří dlouhodobé plány pouze extrapolací krátkodobých a tak se snaţí dosáhnout úspěchu. Tento postup je však neefektivní. V čem tedy spočívá rozdíl mezi pojmy strategický a taktický? Strategický plán je takový plán, který pokrývá časové období o délce tří aţ pěti let. Zatímco taktický plán popisuje detailněji akce, které je nutno učinit v kratším časovém úseku, obvykle v jednom roce či méně. A jak spolu tyto dva druhy plánování souvisí? Na obrázku č. 1 je matice, kde je na horizontální ose uvedeno strategické a na vertikální ose taktické plánování v kontinuu od neefektivnosti k efektivnosti.
23
WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 117 s. ISBN 8071695424, s. 13. McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6, s. 24. 25 Tamtéţ, s. 24. 26 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 187. 27 McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6, s. 31. 24
19
Obrázek č.1: Matice taktika vs. Strategie
Zdroj: McDonald, M. Marketing plans, s. 66, upraveno autorkou
Z této matice lze lehce vysledovat dané souvislosti. Pokud jsou obě sloţky plánování efektivní (box 1), podnik prosperuje. Pokud je neefektivní pouze taktická sloţka plánování (box 2), podnik přeţije. Problém však nastane v případě, kdy je neefektivní právě strategická sloţka. V tom okamţiku jsou společnosti nacházející se na levé straně matice odsouzeny k zániku. Jak rychle skončí závisí paradoxně na efektivnosti taktického plánování. Tuto skutečnost lze jednoduše vysvětlit tím, ţe pokud společnost činí kroky nařízené špatnou strategií efektivně takticky, zvyšuje chaos a ztrácí zákazníky rychleji, neţ společnost která v tomto směru nečiní nic.28
28
McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6, s. 31.
20
3
Struktura marketingového plánu
Marketingový plán podniku je v širším pojetí charakterizován jako psaný dokument, jehoţ součástí je vše, co se jeho tvůrci dověděli o trhu, ale i trţní cíle podniku a vytvoření postupu k jejich dosaţení.29 Jako psaný dokument musí být srozumitelný, logicky uspořádaný, spolehlivý a účelný. Z tohoto důvodu je nutno dodrţet určitou strukturu. Spousta publikací se zabývá strukturou marketingového plánu a kaţdý autor se snaţí nějakým způsobem odlišit a vylepšit právě tu svoji verzi. Všechny tyto „rozdílné“ struktury jsou nakonec společné v několika prvcích, které jsou pro dobrý marketingový plán esenciální. Základní prvky marketingového plánu popisuje Kotler30 následovně: 1. Stručné shrnutí a obsah. 2. Situační analýza. 3. Marketingová strategie. 4. Finanční plánování. 5. Kontrola plnění. Pro účely této práce jsem na základě prostudování rozličných struktur marketingových plánů uvedených v několika zdrojích31,32,33,34,35 určila konečnou strukturu následovně: Celkové shrnutí – soubor hlavních cílů a doporučení. Situační analýza – shrnutí externího a interního marketingového výzkumu, SWOT analýza. Marketingové cíle – seznam kvantifikovaných, reálných a dosaţitelných cílů, kterých chce firma dosáhnout. Marketingová strategie – aktivity a postupy vedoucí k dosaţení marketingových cílů. Program marketingu – program pro realizaci akčních plánů kaţdé marketingové činnosti (tzv. hrací plán). Rozpočet – očekávané trţby a náklady. Kontrola – kontrola plnění cílů, vyhodnocování výsledků.
3.1
Celkové shrnutí
Marketingový plán by měl začínat stručným souhrnem hlavních cílů a doporučení, aby umoţnil vedení rychle pochopit, o co tvůrcům plánu jde.36 Tyto klíčové body musí být v jasné a stručné podobě. Neměl by být příliš dlouhý a mnohomluvný a všechny osoby jej čtoucí musí být schopny porozumět z tohoto souhrnu podstatě plánu.37 29
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 98. Tamtéţ, s. 99. 31 Tamtéţ, s. 99. 32 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 189. 33 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 117 s. ISBN 8071695424, s. 13. 34 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 37. 35 COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. 1. Vyd. Praha: Grada, 1999, 232 s. ISBN 80-7169-641-2, s. 24. 36 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 98. 37 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 117 s. ISBN 8071695424, s. 76 30
21
Dle Westwooda38 by měl souhrn vţdy obsahovat: Základní předpoklady, na nichţ je plán zaloţen. Cíle plánu. Časové období, ve kterém bude plán realizován. I kdyţ lze celkové shrnutí načrtnout kdykoli, nikdy jej nelze dokončit dříve, neţ bude celý plán hotov.
3.2
Situační analýza
„Jakýkoliv marketingový plán bude tak dobrý podle toho, jak dobré budou informace, na kterých je založen.“39 Cílem situační analýzy (můţeme se také setkat s pojmem marketingový audit) je tedy shromáţdit veškerá data důleţitá pro hodnocení podnikových šancí na úspěch společnosti na trhu. Data musí odráţet současnou situaci a vypovídat o pravděpodobných budoucích trendech. Situační analýza podrobně a systematicky zkoumá čtyři základní oblasti, které jsou zachyceny na obrázku č. 2. Situační analýza nám zodpoví spoustu otázek a na jejím základě jsme schopni stanovit marketingové cíle a marketingovou strategii. Jak je definován trh, jak je velký a jak rychle roste, jak funguje? Které důleţité trendy ovlivňují trh? Jaká je současná nabídka výrobků na trhu a které důleţité problémy by měla společnost řešit? Nutností jsou také informace o konkurenci: jací jsou hlavní konkurenti produktu? Jaký mají podíl, postavení a reputaci na trhu? Jaká je jejich distribuční politika, marketingové metody, problémy se kterými se potýkají a výhody, kterými disponují? Veškeré údaje jsou pak vyuţity k provedení analýzy SWOT (silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb).40 Situační analýza má být procesem výběrovým, avšak důkladným. Ideálně pokud uplatníme Paretův princip: 20 % dat nám můţe poskytnout 80 % všech informací potřebných pro uspokojivou analýzu. Ne všechny faktory marketingového auditu budou vţdy relevantní.41
38
WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 117 s. ISBN 8071695424, s. 76. McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6, s. 42. 40 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 98. 41 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 193. 39
22
Obrázek č. 2: Hlavní oblasti situační analýzy podniku
Analýza prostředí • • • • • • • • •
Analýza konkurence • • • • • • • • •
Politické Ekonomické Sociální Technologické Finanční Právní Regulační Náboženské Globální
Hlavní konkurenti Jejich cíle a snahy Chování na trhu Tržní podíl Růst Kvalita služeb Umístění Činnosti a zdroje Strategie marketing. mixu
Situační analýza
Analýza trhu • • • • • •
3.2.1
Analýza podniku
• Naše cíle a snahy • Tržní podíl • Růst • Kvalita služeb • Umístění • Činnosti a zdroje • Strategie marketing. mixu autorkou Zdroj: PAYNE, A. Marketing služeb, s. 193, upraveno
Velikost Růst Zákaznické segmenty Zákaznické potřeby Chování kupujících Prostředníci
Marketingový výzkum
Data k sestavení situační analýzy je nutno určitým způsobem obstarat. Tento způsob obstarávání se nazývá marketingový výzkum a je nedílnou součástí procesu marketingového řízení podniku. „Marketingový výzkum představuje shromažďování, zpracování a analýzu veškerých informací potřebných pro optimální fungování marketingu.“42 Často je pojem marketingový výzkum zaměňován s pojmem výzkum trhu. „Výzkumem trhu se však rozumí
42
PŘIBILOVÁ, M. Marketingový výzkum v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 248 s. ISBN 80-7169-299-9, s. 13.
23
systematické shromažďování, zaznamenávání a analýza dat se zřetelem na určitý trh, kde trhem je míněna specifická skupina zákazníků“.43 Marketingový výzkum lze klasifikovat podle nejrůznějších hledisek. Mezi základní členění se řadí členění na primární a sekundární marketingový výzkum. Foret44 popisuje jednotlivé sloţky následovně: Primární výzkum zahrnuje vlastní zjištění hodnot parametrů u samotných jednotek. Jedná se o tzv. sběr informací v terénu, kdy jej společnost můţe provádět sama, nebo si k tomu určí spolupracující instituci Sekundární výzkum znamená zpravidla dodatečné, další vyuţití dat, která jiţ dříve někdo shromáţdil a zpracoval jako primární výzkum, obvykle pro jiné cíle a zadavatele. 3.2.2
PESTL analýza
Makroprostředí tvoří širší okolí podniku. Do jisté míry podnikům diktuje, co a jak mohou a nemohou provozovat. Existující makroelementy jsou v podstatě mimo dosah podnikové kontroly. Ovlivňují postavení i chování podniku a tím i jeho obchodní úspěchy či neúspěchy a efektivnost jeho podnikatelských aktivit. Kaţdý podnik je jiný, a proto i tyto elementy jsou vnímány kaţdým podnikem rozdílně. Podnik by měl parametry prostředí dokonale poznat, analyzovat, sledovat jejich vývoj a snaţit se jejich klady účelně vyuţít.45 Analýza PESTL je metodou vhodnou pro identifikaci těchto vlivů a zhodnocení politického, ekonomického, sociálně-kulturního, technologického a legislativního prostředí. Její podstatou je nalézt odpovědi na 3 otázky: Které z faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou moţné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti pro podnik nejdůleţitější? Politické prostředí Marketingová rozhodnutí jsou silně ovlivňována vývojem v politickém prostředí země. Dle Kotlera46 toto prostředí sestává z vládních úřadů, organizací a nátlakových skupin, které ovlivňují a omezují různé organizace a jednotlivce. Dění na politické scéně a celková politická nálada a stabilita politického prostředí významně ovlivňuje chování obyvatelstva a má tak značné důsledky v ekonomickém i morálním stavu obyvatelstva. Mezi klíčové faktory tohoto prostředí, které je nutno sledovat patří jiţ zmíněná stabilita vlády, dále forma vlády a klíčové úřady a orgány, které politiku vykonávají, či do ní velkou mírou zasahují.47 Ve zdravotnickém sektoru se lze setkat s pojmem tzv. zdravotní politika, která dle Zlámala48 představuje souhrn politických a společenských aktivit, které mají vliv na zdraví a kvalitu 43
Tamtéţ. FORET, M.; STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 160 s. ISBN 80-247-0385-8, s. 14. 45 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 41. 46 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 131. 47 KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X, s. 21. 48 ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 54. 44
24
ţivota lidí a společenských skupin. Přesahuje činnost zdravotnických sluţeb a zahrnuje zamýšlené i nezamýšlené jednání veřejnosti, veřejných, soukromých i dobrovolných organizací a jedinců, kteří mají vliv na zdraví. Tato problematika bude podrobně rozpracována v praktické části. Ekonomické prostředí Trhy vyţadují kupní sílu lidí. Pouţitelná kupní síla v ekonomice závisí na současných příjmech, cenách, úsporách, dluzích a úvěrových moţnostech. Je nutné věnovat pečlivou pozornost trendům, které ovlivňují kupní sílu, protoţe mohou mít silný dopad na podnikatelské činnosti.49 Ke sledovaným faktorům by tedy měly patřit faktory hodnotící základní makroekonomickou situace (míra inflace, HDP atd.), faktory hodnotící přístup k finančním zdrojům (např. náklady na půjčky, bankovní systém) a také faktory daňové (výše daňových sazeb atd.).50 Společensko-kulturní prostředí Kupní síla je podle vkusu a preferencí lidí zaměřována k jistému zboţí a sluţbám a odvrací se od jiného zboţí a sluţeb. Společnost vytváří názory, hodnoty a normy, které ve značné míře tento vkus a preference definují.51 Za hlavní ukazatele sledované v rámci tohoto oddílu lze povaţovat faktory demografické (např. stárnutí obyvatelstva, vzdělanost), faktory chování obyvatelstva (ţivotní styl, morální hodnoty) a sociální a zdravotní systém.52 Technologické prostředí Zdravotnické technologie – uplatňování vědeckých poznatků v rámci zdravotní péče a prevence nemocí. Technologický pokrok jde neustále vpřed a jeho trendy ovlivňují celou společnost. Kaţdá společnost musí neustále sledovat vývoj trendů v oblasti, ve které působí, aby mohla neustále drţet krok s konkurencí a byla schopna naplňovat zákazníkovi potřeby.53 Mezi faktory, které lze v tomto směru sledovat, patří: obecná technologická úroveň, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové vynálezy a objevy, rychlost realizace nových technologií a vyuţití určitých technologií v nových odvětvích, rychlost morálního zastarávání.54 Legislativní prostředí Legislativní prostředí lze definovat jednak jako normativní systém (systém relativně spolehlivých, obecných pravidel a principů v odvětvích práva občanského a obchodního, trestního, správního nebo ústavního) a jednak jako subjektivní nárok – očekávání jednotlivých osob, ţe jejich práva budou ochráněna.55 Mezi zásadní sledované faktory patří ta legislativní nařízení a zákony, které mají přímý vliv na podnik a odvětví, ve kterém se pohybuje.
49
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 123. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 41. 51 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 12. 52 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 41. 53 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 129. 54 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 42. 55 Strategie rozvoje Jihomoravského kraje 2020 [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.krjihomoravsky.cz/Default.aspx?ID=175435&TypeID=2. 50
25
3.2.3
Analýza vnitřního prostředí podniku
Rovněţ se svým mikroprostředím se podnik musí vyrovnat. Mikroprostředí je to nejbezprostřednější okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem. Pokud chce být úspěšný, musí mikroprostředí pochopit a porozumět roli, která mu zde náleţí. I kdyţ je mikroprostředí do jisté míry ovlivnitelné a kontrolovatelné, diktuje řadu parametrů, které je nezbytné uvaţovat a zahrnout do marketingových plánů.56 Vnitřní prostředí podniku tvoří jeho zdroje, a to materiálové, finanční a lidské. Při analýze podniku se sledují faktory, které mohou být ve většině případů přímo ovlivněny a řízeny podnikem. Patří sem např. organizační struktura podniku, firemní kultura, zaměstnanci, mezilidské vztahy a jiné.57 Pro klasifikaci těchto faktorů je moţno vycházet např. z kritérií marketingového mixu 5P (produkt, cena, distribuce, propagace, lidé). Horáková58 uvádí čtyři základní prvky, které je třeba kvalifikovaně a nestranně posoudit: Vlastní schopnosti a dovednosti (výzkumné, vývojové, technologické, finanční, organizační, marketingové) a jejich síly. Vlastní výkonnostní potence. Zdrojové moţnosti. Úroveň managementu. Výstupem analýzy vnitřního prostředí podniku je soubor silných a slabých stránek společnosti, které tvoří základ pro souhrnnou SWOT analýzu. 3.2.4
Analýza konkurence – Porterova analýza 5 sil
Zatímco PESTL analýza řešila makroprostředí podniku, Porterova analýza 5 sil analyzuje právě mikroprostředí podniku, které tvoří konkurence a zákazníci.59 Základní prvky této analýzy a s nimi související hrozby jsou zobrazeny na obrázku č. 3.
56
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 42. Tamtéţ, s. 42. 58 Tamtéţ, s. 42. 59 PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 2. vyd, Praha: Victoria publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2, s. 52. 57
26
Obrázek č. 3: Porterův model 5 sil
Zdroj: Porterův model 5 sil [online]. [cit. 2013-11-02]. Dostupné z: www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-rizeni-mspkomplexni-analyza-2769.html
Konkurenční rivalita Konkurenční rivalita je první Porterovou silou a mezi její faktory patří velké mnoţství silných konkurentů v odvětví, ve kterém podnik působí, zájem konkurentů v daném sektoru setrvat, malá diferenciace produktů a vysoké fixní náklady. Vyhodnocením této síly se společnost snaţí upevnit svoji pozici na trhu. Vstup nových konkurentů na trh Druhou hrozbou je vstup nových konkurentů na trh. Ten je závislý zejména na vstupních bariérách, jejichţ velikost je dána různými faktory, např. legislativa, vstupní investice, přístupnost distribučních kanálů. Po vyhodnocení těchto faktorů by společnost měla být schopna určit, jak tyto bariéry pro ostatní konkurenty navýšit. Hrozba vzniku substitutů Třetí silou z kategorie konkurenčního prostředí je hrozba vzniku substitutů. Substitutem se v tomto případě myslí cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi sluţbu nebo produkt, který daný podnik poskytuje. Čím více substitutů se na trhu nachází, tím méně je atraktivnější. Na takovém trhu je produkt snadno nahraditelný a tím se významně omezuje moţnost tvorby ceny a potenciální zisk. Tuto substituční hrozbu lze sníţit unikátností výrobku. Vyjednávací síla zákazníků Čtvrtou hrozbou je rostoucí vyjednávací síla zákazníků, jejichţ hlavním zájmem je niţší cena, vyšší kvalita a zvýšení uţitku, který poskytuje. Tato síla ve svém důsledku rovněţ vede ke sníţení zisku. Tuto hrozbu je moţno zaţehnat aktivním zaměřením se na zákazníka. 27
Smluvní síla dodavatelů Poslední silou, která podle Portera výrazně ovlivňuje podnikání, je síla dodavatelů, kdy dodavatelé uplatňující převahu (např. z důvodu jedinečnosti produktu) mohou vyţadovat vyšší cenu a tím získat vyšší výnos. Odběratel, který má snahu s dodavatelem udrţet dobrý vztah, cenu mnohdy musí akceptovat.60 3.2.5
Analýza zákazníků
V ohnisku zájmu všech marketingových aktivit je zákazník a jeho trţní motivy. Odvětví zdravotnictví se však v tomto směru vyznačuje značnou komplikovaností. Prostor obchodu vyplňují komplikované vztahy mezi poskytovateli zdravotnické péče, lékaři, pacienty, zdravotními pojišťovnami, státními orgány, výrobci léků a zdravotnických materiálů, jejich distributory, lékárnami a dalšími aktéry.61 Který článek v tomto řetězci je pro společnost, která uvádí nový produkt na trh, zásadní a je nutno se na něj zaměřit? Zde je třeba vysvětlit rozdíl mezi pojmy zákazník a spotřebitel. Jak uvádí McDonald: „Spotřebitelem je konečný zákazník, který produkt spotřebovává a nemusí být nutně zákazníkem dané organizace. Zatímco zákazník je osoba nebo organizace, která produkt nakupuje přímo od organizace“.62 Tento rozdíl je třeba si uvědomovat a k efektivní marketingové činnosti je nutno porozumět potřebám jak zákazníků, kteří jsou přímými odběrateli a vystavují objednávky, ale slouţí jako zprostředkovatelé produktu nebo sluţby, tak konečných spotřebitelů a také ostatních zainteresovaných činitelů. Je nutné sledovat potřebu kaţdého článku podél tohoto řetězce.63 3.2.6
Analýza SWOT
Dalším krokem tvorby marketingového plánu je syntéza předchozích analýz do přehledné matice pomocí metody nazvané SWOT analýza. Dle Mefferta64 se jedná o analýzu, kde jsou postaveny silné a slabé stránky (strengths, weaknesses) proti relevantním příleţitostem a ohroţením (opportunities, threats) plynoucím z okolí. Tuto analytickou metodu lze rozdělit na dva základní bloky: na analýzu externího prostředí a interního prostředí. Podnikatelská jednotka musí monitorovat klíčové síly makroprostředí a významné sloţky mikroprostředí, které mají vliv na její schopnost docílit zisku. Je nutné vytvořit určitý marketingový informační systém, aby měl podnik přehled o nejnovějších vývojových trendech. Ke kaţdému trendu je poté nutno najít příleţitosti a hrozby s ním spojené. Marketingovou příleţitost je moţné chápat jako oblast potřeb a zájmů kupujícího, kde existuje vysoká pravděpodobnost, ţe společnost dokáţe se ziskem tyto potřeby naplnit. Při analýze příleţitostí je nutné vyhodnotit atraktivitu a pravděpodobnost úspěchu. Poté lze sestavit matici, která je zobrazena na obrázku č. 4. Nejlepší marketingové příleţitosti se nachází ve čtverci vlevo nahoře. Příleţitosti v pravém dolním segmentu jsou příliš nepatrné a 60
GRASSEOVÁ, M. Analýza podniku v rukou manažera. 2. vyd, Praha: Bizbooks, 2001. 325 s. ISBN 978-80-2650-032-2, s. 192. EXNER, L. Strategický marketing ve zdravotnictví. 1. Vyd. Professional publishing, 2005. 188 s. ISBN 80-86419-73-8, s. 134. 62 McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6, s. 92. 63 Tamtéţ, s. 92. 64 MEFFERT, H. Marketing & management. 2. vyd, Grada : Praha, 1996. 551 s. ISBN 80-7169-329-4, s. 46. 61
28
nemá cenu je brát v potaz. Příleţitosti vpravo nahoře a vlevo dole je třeba neustále sledovat, protoţe lze očekávat jejich přechod do segmentu 1 nebo také do segmentu 4.65 Část vývoje v externím prostředí představují hrozby. Hrozba je výzvou v podobě nějakého nepříznivého trendu nebo vývoje, který by mohl vést, pokud nedojde k obrannému marketingovému jednání, k poklesu obratu nebo zisku. Hrozby lze klasifikovat dle váţnosti a pravděpodobnosti výskytu. Na obrázku 4 je grafické znázornění hrozeb. Hrozby ve čtverci vlevo nahoře jsou závaţnější, protoţe mohou společnosti více ublíţit, a existuje vysoká pravděpodobnost, ţe k nim dojde. Aby si s nimi podnik poradil, potřebuje obranné plány, co změnit ještě před hrozbou nebo v jejím průběhu. Hrozby nalézající se vpravo dole nejsou nijak váţné a je moţno je ignorovat. Hrozby vpravo nahoře a vlevo dole je nutné pečlivě sledovat, zda se netransformují do nebezpečnějších podob.66 Obrázek č. 4: Příleţitosti a hrozby
Zdroj: KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. s. 92, upraveno autorkou.
Jednou z věcí je najít atraktivní příleţitosti, ale další věcí je dokázat je vyuţít. Za tímto účelem musí kaţdá společnost vyhodnotit svůj stav, který představují silné a slabé stránky. Silné stránky jsou výhodami podniku, kterých je moţno vyuţít k dosaţení úspěchu, zatímco slabé stránky jsou nevýhodami, které je třeba minimalizovat či eliminovat.
65 66
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 91. Tamtéţ, s. 91.
29
SWOT strategie Vzájemnou kombinací silných a slabých stránek proti relevantním hrozbám a příleţitostem lze vygenerovat 4 typy strategií, které jsou uvedeny na obrázku č. 5: Obrázek č. 5: SWOT strategie
Zdroj: GRASSEOVÁ, M. Analýza podniku v rukou manažera. s. 192, upraveno autorkou.
SO strategie – vyuţívání silných stránek a příleţitostí, někdy označováno jako „max-max“ strategie. WO strategie – podnik se nachází v prostředí příleţitostí, ale musí čelit závaţným slabým stránkám, které těmito příleţitostmi neutralizuje. Také je označována jako „min-max“ strategie. ST strategie – podnik vyuţívá své silné stránky k odvrácení ohroţení. Hrozby je však nezbytné identifikovat zavčasu a transformovat je do podoby příleţitostí. Také označována jako „max-min“ strategie. WT strategie – jde o defenzivní strategii, kdy se podnik snaţí vyhýbat hrozbám okolí a minimalizovat své slabé stránky. Také označována jako „min-min“ strategie.67
67
SEDLÁČKOVÁ, H.. BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1, s. 92-93.
30
3.3
Marketingová strategie
3.3.1
Segmentace trhu, targeting, positioning
Jak uvádí Kotler: „Trhy nejsou homogenní. Ţádná společnost se nemůţe orientovat na všechny zákazníky velkých, rozsáhlých a rozmanitých trhů. Spotřebitelé jsou v mnoha ohledech odlišní a často je lze seskupit podle jednoho nebo více charakteristických rysů“.68 Tento přístup je nazýván „cílený marketing“ a sestává ze tří základních kroků: Identifikovat a vyprofilovat odlišné skupiny zákazníků, kteří se liší ve svých potřebách a preferencích (trţní segmentace). Zvolit si jeden nebo více segmentů, kam budou chtít vstoupit (trţní targeting). Pro kaţdý cílový segment stanovit a komunikovat odlišnou výhodu trţní nabídky společnosti (trţní positioning).69 Pro úspěšnost podniku je tedy klíčové zjistit, které trţní segmenty můţe efektivně obsluhovat, kteří zákazníci mají o daný produkt zájem a zároveň kupní potenciál. Na ty se musí podnik zacílit a nakonec umístit svoji nabídku tak, aby si cílový trh všiml odlišné nabídky a image. Segmentace Segmentace trhu je obecně povaţována za jeden z nejdůleţitějších nástrojů marketingu. Segment definuje McDonald70 jako skupinu zákazníků v rámci trhu, kteří sdílejí podobnou úroveň zájmu ve stejné nebo srovnatelné skupině. Segmentace dělí heterogenní trh do homogenních skupin, u nichţ je pak moţné uplatnit cílenou nabídku a specifický marketingový mix. Cílem segmentace je tedy efektivnější uspokojování potřeb zákazníků, jejich udrţení a loajalita. Trţní výzkum, který segmentaci předchází, zajišťuje soulad mezi nabídkou a potřebami a poţadavky jednotlivých cílových skupin, a pomáhá tak podnikům vyhnout se různým nástrahám a chybám v marketingu.71 Trţní segmentace zároveň pomáhá předcházet zbytečnému plýtvání zdrojů, protoţe zaměřuje úsilí podniků do oblastí, kde mohou dosáhnout úspěchu.72 K segmentaci trhů se pouţívají dvě rozsáhlé skupiny proměnných. V prvním případě lze segmenty tvořit na základě popisných charakteristik: geografických, demografických a psychografických a následně je zkoumáno, zda tyto segmenty vykazují odlišné potřeby nebo reakce na výrobky. V druhém případě lze segmentovat trh zkoumáním behaviorálních aspektů, jako jsou odezvy spotřebitelů na výhody, příleţitosti, při nichţ produkt pouţívají, nebo např. značek.73 Základní přístupy k segmentaci trhu jsou znázorněny na obrázku č. 6.
68
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 278. KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 278. 70 McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6, s. 98. 71 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 73. 72 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 75. 73 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 286. 69
31
Obrázek č. 6: Základní přístupy k segmentaci trhu Demografie a socioekonomie Údaje o spotřebiteli
Psychologie Geografie
Segmentační přístupy
Přínos, užitek Využití Odezva spotřebitele
Odezva na propagaci Loajalita Služba
Zdroj: PAYNE, A. Marketing služeb. s. 79, upraveno autorkou
Kotler74 definuje 5 základních kritérií pro správnou definici segmentů. Segmenty musí být: Měřitelné – velikost, kupní sílu a charakteristiky segmentu lze měřit. Dostatečně velké – z důvodu dostatečné ziskovosti, aby se vyplatilo je obsluhovat a aplikovat marketingový program šitý na míru. Přístupné – musí být účinně dosaţitelné a obsluhovatelné. Rozlišitelné – musí být koncepčně rozlišitelné a musí reagovat rozdílně na různé prvky a programy marketingového mixu. Zvladatelné – k upoutání a obsluhování segmentů lze vytvořit účinné programy. Targeting Jakmile společnost identifikuje dostupné trţní segmenty, musí se rozhodnout, na které z nich se zaměřit. Při vyhodnocování různých trţních segmentů se společnost musí dívat na dva faktory: celkovou atraktivitu segmentu a cíle a prostředky společnosti. Positioning „Žádná společnost nemůže uspět, pokud se její výrobky a její nabídka podobají kterýmkoliv jiným.“75 Tomuto lze zabránit účinným positioningem produktu, který Kotler definuje jako: 74 75
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 300. KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 347.
32
„Akt navržení nabídky a image společnosti, aby zaujaly významné místo v mysli cílového trhu.“76 Cílem positioningu je tedy zapsat se ţádoucím způsobem do povědomí zákazníků a současně získat jasnou pozici vůči konkurenci. Pozicí produktu je myšleno, jak daný produkt zákazníci vnímají. 3.3.2
Marketingové cíle
Marketingové cíle definují velikost zisků, příjmů a trţních podílů důleţitých z hlediska plnění poslání a předurčují volbu integrovaného marketingového mixu pro dosaţení cílů v jednotlivých trţních segmentech. Dle Payna je marketingový cíl: „výslovné prohlášení podnikových záměrů, kterých má být dosaženo marketingovými činnostmi a měl by splňovat následující kritéria.“77 Měl by být: Relevantní – souviset s podnikovým posláním. Specifický – zaměřený na jasné a identifikovatelné cíle. Měřitelný – vyčíslitelný. Časově ohraničený – pevně stanovený termín jeho plnění. Ambiciózní – dosaţitelný, ale vyţadující výjimečné výkony. Zaměřený – orientovaný na rozhodující oblasti: trhy, produkty, sluţby. Kotler přidává ještě dvě důleţité vlastnosti cílů. První z nich je, ţe musí být uspořádány hierarchicky, od toho nejdůleţitějšího k těm méně důleţitým. A druhým je konzistentnost cílů, coţ znamená, ţe dosaţení určitých cílů umoţňuje plnění cílů hierarchicky vyšších.78 3.3.3
Marketingový mix
Cíle plánu ukazují, čeho chce podnik dosáhnout. Podnik ale potřebuje příslušný hrací plán sestávající z určitých marketingových aktivit, který podnik nasměruje, kudy se k těmto cílům dostat. Nabídka, kterou společnost vytváří a nabízí pro vybraný segment, sestává nejen z produktu samotného, ale i dalších atributů, které k tomuto výrobku patří. Daný segment trhu musí dostat nejen ţádoucí a ţádaný produkt, ale tento produkt musí mít odpovídající cenu, klient musí být o produktu dostatečně dobře informován, musí se k němu dostat vhodnou formou distribuce atd. Všechny tyto aspekty patřící k produktu tvoří tzv. marketingový mix. Marketingový mix je tedy komplex hodnot nabízených zákazníkům.79 Velká většina publikací80,81,82 zabývajících se marketingem uvádí základní koncept marketingového mixu – 4P. Jedná se o takzvané klasické pojetí marketingového mixu a za označením se skrývají čtyři anglická slova – product (výrobek, sluţba), price (cena), 76
Tamtéţ, s. 348. PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 203. 78 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 93. 79 ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 59. 80 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 103. 81 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 72. 82 McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6, s. 7. 77
33
promotion (propagace) a place (umístění, distribuce). Jelikoţ se tato práce týká segmentu zdravotnictví, který je v mnoha směrech specifický, pouţiji rozšířený koncept 5P, přičemţ pátou sloţkou je people (lidé). 83,84 Produkt „Spotřebitelé ve skutečnosti nekupují zboží nebo služby – kupují konkrétní užitek a celkovou spotřební hodnotu nabídky“.85 Jak dále uvádí Payne86, tuto nabídku si lze představit jako atom, který je obklopen soustavou hmotných a nehmotných prvků, vlastností a uţitků seskupených okolo jádra, resp. základního produktu. Do tohoto prostoru okolo jádra patří např. balení, reklama, cena, dostupnost, instruktáţ apod. Obrázek č. 7 zobrazuje celkovou nabídku produktu, kterou lze rozdělit do několika úrovní87: Obrázek č. 7: Rozdělení úrovní produktu
Zdroj: vlastní zpracování dle Payne, A. Marketing služeb, s.131.
Základní či obecný produkt – představuje základní produkt či sluţbu, která musí uspokojit základní potřebu zákazníka. Očekávaný produkt – sestává ze základního produktu a souhrnu základních podmínek, které spotřebitel očekává. 83
ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 61. 84 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing sluţeb. 1. Vyd. Praha: Grada,2001.180 s. ISBN 80-7169-995-0, s. 31. 85 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 130. 86 Tamtéţ, s. 131. 87 Tamtéţ, s. 131.
34
Rozšířený produkt – Tento produkt je hlavní oblastí diferenciace nabídky, kdy nabídka převýší očekávání nebo dosavadní zkušenosti zákazníka. Potenciální produkt – zahrnuje všechny moţné přidané vlastnosti a změny produktu, které přinesou kupujícímu další uţitek. Dochází k novému definování produktu za účelem přilákání dalších uţivatelů a rozšíření moţností pouţití produktu. Cena Cena vyjadřuje hodnotu nabídky. „Je základním prvkem marketingového mixu, od kterého se odvíjejí výše příjmů podniku, a jediným prvkem, který nezvyšuje náklady podniku a přináší mu zisk.“88 Cenová rozhodnutí jsou důleţitá pro vnímání hodnoty a kvality produktu zákazníkem a hrají tedy významnou roli při umisťování produktu na trhu a budování image produktu.89 Stanovení cen pro nové produkty závisí na mnoha skutečnostech. Cenová rozhodnutí musí být v souladu s celkovou marketingovou strategií podniku. Dále je třeba zváţit uplatnění rozdílných cen na různých trzích, stanovení specifických cen podle typu zákazníka, srovnání s cenami konkurence apod.90 Propagace Propagace znamená způsoby komunikace a nástroj, jak dát zákazníkům o produktu či sluţbě vědět a zároveň ovlivnit jejich spotřební chování. Propagace pokrývá řadu oblastí, které jsou známé pod názvem komunikační či propagační mix91 a obsahuje tyto prvky: Reklama. Osobní prodej. Podpora prodeje. Styk s veřejností (Public relations).
Přímý marketing (Direct marketing). Výběr daného média závisí na způsobu, jakým podnik dokáţe vytvořit co nejpříznivější dojem na cílovou spotřebitelskou skupinu.92 Distribuce Distribuce je nástroj, který znamená dostupnost produktu a další komplex činností spjatých s logistikou, dopravou, formou distribuce atd.93 Lidé Jak uvádí Cooper:94 „Lidé nemohou nahradit špatné výrobky a ubohé služby. Několik špatných zaměstnanců však může poničit výsledky tvrdé práce ostatních.“ Pod pojmem lidé se skrývá způsob jednání především vlastních zaměstnanců, jejich loajalita vůči zaměstnavateli, způsoby jejich výchovy, systémy odborného růstu, kariérový řád, systémy odměňování, řízení atd. Druhou sloţku tohoto faktoru tvoří způsoby jednání s lidmi mimo 88
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 469. PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 142. 90 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 143. 91 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 156. 92 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 156. 93 ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 60. 94 COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 232 s. ISBN 80-7169-641-2, s. 58. 89
35
rámec vlastních zaměstnanců, tj. s lidmi z podstatného ekonomického okolí, s dodavateli, se zákazníky z prostředí zdravotnických zařízení, zaměstnanci či manaţery zdravotních pojišťoven atd.95
3.4
Marketingový program a rozpočet
Jakmile jsou definovány marketingové cíle a známe marketingovou strategii, je třeba vypracovat program činností. Cílem marketingových programů je zajistit praktickou realizaci přijatých marketingových strategií. V tomto oddíle musí být stanoveno, co přesně se bude dělat, je nutné delegovat pravomoci a odpovědnosti na jednotlivé pracovníky a rozdělit dostupné fyzické a finanční zdroje. Pro kaţdý prvek marketingového mixu je nutno vypracovat zvláštní program na podporu specifických marketingových cílů.96 Marketingové programy by podobně jako marketingové cíle a strategie měly splňovat určité podmínky97: mít pevný časový plán a být časově omezeny, identifikovat zdroje potřebné k jejich uskutečnění, zajišťovat řízení a kontrolu činností. Společně s akčním plánem je nutno vytvořit i rozpočtový plán, který je klíčovým prvkem daného marketingového plánu a můţe rozhodnout o jeho dalším osudu – zda bude, či nebude realizován. Rozpočet musí obsahovat prognózu obratu, prognózu výdajů a analýzu ziskovosti. Na straně příjmů plán ukazuje předpokládaný objem trţeb rozvrţený po měsících. Na straně výdajů ukazuje plán předpokládané výdaje na marketing, rozdělené do více kategorií. Analýza ziskovosti ukazuje, kolik kusů musí být měsíčně prodáno, aby se vyváţily měsíční fixní výdaje a průměrné náklady na kaţdý výrobek.98
3.5
Kontrola
Poslední a neméně důleţitou sloţkou marketingového plánování je plán kontroly plnění a monitorování, zda daný plán nevyţaduje případné úpravy. V typických případech se cíle a rozpočet udávají na kaţdý měsíc nebo čtvrtletí, aby vedení mohlo kontrolovat výsledky kaţdého období a v případě potřeby podniknout nápravná opatření. K zjištění pokroku a navrhování moţných modifikací musí být podniknuto určité mnoţství různých interních a externích opatření. Některé společnosti vypracovávají plány pro případ nepředvídaných událostí – sestávají z kroků, které by měly být podniknuty v reakci na specifický vývoj prostředí, jako jsou cenové války nebo stávky.99
95
ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7, s. 61. 96 PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8, s. 211. 97 Tamtéţ, s. 211. 98 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 99. 99 KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5, s. 99.
36
PRAKTICKÁ ČÁST Není veřejně přístupná.
37
ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo vypracování marketingového plánu pro produkt LuViva. Tento cíl byl splněn. Dále byly stanoveny 3 hypotézy, které hodnotím následovně: Hypotéza č. 1: Vhodně zvolenou marketingovou strategií můţe společnost dosáhnout v prvním roce uvedení produktu na trh zisku. Tato hypotéza byla potvrzena. Podrobnosti nejsou veřejně přístupné. Hypotéza č. 2: Zásadní podmínkou úspěšnosti projektu je sestavení konečného a stabilního týmu osob pracujících na projektu, zejména určení obchodního zástupce. Tato hypotéza byla potvrzena. Podrobnosti nejsou veřejně přístupné Hypotéza č. 3: Klíčovým segmentem pro projekt LuViva jsou gynekologové privátní sféry. Tato hypotéza byla vyvrácena. Podrobnosti nejsou veřejně přístupné.
Ostatní informace obsaţené v závěru nejsou veřejně přístupné.
38
SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ LITERÁRNÍ ZDROJE: [1]
KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5
[2]
PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-8
[3]
WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 117 s. ISBN 8071695424
[4]
McDonald, M. Marketing plans. 7. vyd. UK: Wiley, 2011. 688 s. ISBN 978-0-470-66997-6
[5]
ZLÁMAL, J. Marketing ve zdravotnictví. 2. vyd. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7013-503-7
[6]
EXNER, L. Strategický marketing ve zdravotnictví. 1. Vyd. Professional publishing, 2005. 188 s. ISBN 80-86419-73-8
[7]
PŘIBILOVÁ, M. Marketingový výzkum v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 248 s. ISBN 807169-299-9
[8]
FORET, M.; STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 160 s. ISBN 80-247-0385-8
[9]
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd, Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-2470447-1
[10] COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. 1. Vyd. Praha: Grada, 1999, 232 s. ISBN 807169-641-2 [11] KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X [12] PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 2. vyd, Praha: Victoria publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2 [13] GRASSEOVÁ, M. Analýza podniku v rukou manažera. 2. vyd, Praha: Bizbooks, 2001. 325 s. ISBN 978-80-2650-032-2 [14] MEFFERT, H. Marketing & management. 2. vyd, Grada : Praha, 1996. 551 s. ISBN 80-7169329-4 [15] SEDLÁČKOVÁ, H.. BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1 [16] JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing sluţeb. 1. Vyd. Praha: Grada,2001.180 s. ISBN 80-7169-995-0
39
INTERNETOVÉ ZDROJE: [17] For You od ING [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z: https://www.foryou.cz/ [18] Strategie rozvoje Jihomoravského kraje 2020 [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.kr-jihomoravsky.cz/Default.aspx?ID=175435&TypeID=2 [19] Činnost pracovišť gynekologie [online]. [cit. 2013-11-03]. Dostupné z: www.uzis.cz [20] ÚZIS [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z: http://www.uzis.cz [21] LBC cytologie [online]. [cit. 2013-10-22]. Dostupné z: http://www.gynekolog.cz/fakta/ [22] Úhradová vyhláška [online]. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z: http://www.tribune.cz/clanek/29158-co-pro-vas-znamena-nova-uhradova-vyhlaska [23] Nařízení EU [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/health/newsletter/117/focus_newslettercs.htm [24] Doporučení Rady Evropské unie [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriSer v.do?uri=OJ:L:2003:327:0034:0038:EN:PDF [25] Legislativa [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz [26] Věstník MZ ČR [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz [27] Číselník VZP [online]. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z: http://www.vzp.cz/poskytovatele/ciselniky/zdravotnicke-prostredky/podklady-pro-zarazenizdravotnickych-prostredku-a-provadeni-zmen-v-ciselniku-vzp-zp-uhradovem-katalogu-vzp-zp [28] Cenová regulace [online]. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z: http://www.vzp.cz/poskytovatele/infoservis-a-akcent/infoservis/infoservis-24-2012/cenova-auhradova-regulace-leku [29] Cenový předpis [online]. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/unie/dokumenty/cenovy-predpis-far-o-regulaci-cen-zdravotnickychprostredku_2274_921_3.html [30] Regulace reklamy na ZP [online]. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z: http://www.patria.cz/pravo/2421219/dojde-v-cesku-nakonec-k-regulaci-reklamy-nazdravotnicke-prostredky.html [31] Zájem o prevenci stoupl [online]. [cit. 2013-10-11]. Dostupné z: http://www.ordinace.cz/clanek/zajem-o-prevenci-stoupl-u-lidi-kolem-let-kteri-vydelavaji/ [32] Směrnice Rady EU [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CONSLEG:1993L0042:20071011:cs:P DF [33] Legislativa [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.bmt.cz/Data/files/legislativa/ 2000-123-uz.pdf
40
[34] Legislativa [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.unmz.cz/urad/zdravotnickeprostredky [35] Legislativa [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.sagit.cz/pages/sbirkatxt.asp?zdroj=sb04154 &cd=76&typ=r [36] Legislativa [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/dokumenty/formularek-narizeni-vlady-c453/2004-sbk-priloham-c11-az-13_4925_2359_3.html [37] Oznamovací povinnost MZ ČR [online]. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/ [38] Legislativa [online]. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/vzp/ [39] Počet obyvatel ČR [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://www.czso.cz/ [40] Docházka pacientů na preventivní prohlídky [online]. [cit. 2013-10-05]. Dostupné z: http://vzp.cz/poskytovatele/infoservis-a-akcent/infoservis/info servis-16-2012/chodi-vasipacienti-na-preventivni-prohlidky [41] Preventivní prohlídky [online]. [cit. 2013-10-12]. Dostupné z: www.onko.cz/_pub/publikace/manual-prevence.pdf [42] Incidence karcinomu děložního hrdla [online]. [cit. 2013-10-20]. Dostupné z: http://www.cervix.cz/index.php?pg=pro-verejnost--rakovina-delozniho-cipku [43] Cervikální screening [online]. [cit. 2013-10-20]. Dostupné z: http://www.cervix.cz/index.php?pg=cervikalni-screening--ceska-republika [44] Projekt Aurora [online]. [cit. 2013-10-20]. Dostupné z: http://www.auroraproject.eu/en/web/cervical-cancer-screening-608 [45] Incidence a mortalita karcinomu děl. hrdla [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: www.svod.cz [46] Finanční situace zdravotnictví [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz [47] Zákon o HDP [online]. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dph/ [48] Míra HDP, nezaměstnanosti a prům. měs. mzdy [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://www.czso.cz/ [49] Schvalení půjčky pro VZP [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://zdravi.e15.cz/clanek/sestra/vlada-schvalila-pujcku-pro-vzp-a-projednala-zvysene-odvody472678?category=z-domova [50] Rozpočet rezortu zdravotnictví [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z: http://www.czso.cz/
41
[51] LuViva [online]. [cit. 2013-12-05]. Dostupné z: http://www.eurosurgical.co.uk/gynaecology /colposcopy/colposcope/luviva-advanced-cervical-scan [52] Rakovina děložního hrdla [online]. [cit. 2013-10-20]. Dostupné z: http://www.cervix.cz/index.php?pg=pro-verejnost--rakovina-delozniho-cipku [53] Porterův model 5 sil [online]. [cit. 2013-11-02]. Dostupné z: www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-rizeni-msp-komplexni-analyza-2769.html
42
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Gynekologické screeningové výkony, jejich kódy a bodové ohodnocení..... 50 Tabulka č. 2: Činnost pracovišť gynekologie v roce 2012………………………………..53 Tabulka č. 3: SWOT matice…………………………………………………………….…54 Tabulka č. 4: Plán marketingových akcí pro rok 2014……………………………………72
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Incidence a mortalita nádorů děloţního hrdla………………………………..... 42 Graf č. 2: Procento ţen docházejících na pravidelné gynekologické prohlídky…………..43 Graf č. 3: Charakteristika respondentů…………………………………………………… 57 Graf č. 4: Stěţejní benefit produktu dle lékařů…………………………………………… 58 Graf č. 5: Dovede si lékař představit reálné vyuţité přístroje v jeho ordinaci…………… 59 Graf č. 6: Podíl pacientek, které by dle odhadu lékařů podstoupily vyšetření…………… 60
SEZNAM SCHÉMAT Obrázek č. 1: Matice taktika vs. Strategie………………………………………………... 19 Obrázek č. 2: Hlavní oblasti situační analýzy podniku…………………………………... 22 Obrázek č. 3: Porterův model 5 sil……………………………………………………….. 26 Obrázek č. 4: Příleţitosti a hrozby………………………………………………………... 28 Obrázek č. 5: SWOT strategie……………………………………………………………. 29 Obrázek č. 6: Základní přístupy k segmentaci trhu………………………………………. 31 Obrázek č. 7: Rozdělení úrovní produktu………………………………………………… 33 Obrázek č. 8: Přístroj LuViva……………………………………………………….......... 38 Obrázek č. 9: Organizační struktura společnosti APTUM, a.s…………………………… 49
SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK ZP – zdravotnický prostředek ZUM – Zvlášť účtovaný materiál MZ ČR – Ministerstvo zdravotnictví ČR VZP – Všeobecná zdravotní pojišťovna EU – Evropská unie LBC – Liquid based cytology (cytologie na bázi tekutého média) HDP – Hrubý domácí produkt ÚZIS – Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR Pap test – Papanicolaoův test HPV – Human papiloma virus ČSÚ – Český statistický úřad IBA – Institut biostatistiky a analýz NRC – Národní referenční centrum ČGPS – Česká gynekologická a porodnická společnost SGPS – Slovenská gynekologická a porodnická společnost 43
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Struktura interview s lékaři…………………………………………… 83 Příloha č. 2: Předběţná podoba informačního letáku určeného lékařům……………84 Příloha č. 3: Příklad banneru na www.cgps.cz........................................................... 86 Příloha č. 4: Příklad banneru na www.doktorka.cz.................................................... 86 Přílohy nejsou veřejně přístupné.
44
