Marketingová strategie restauračního zařízení Bohéma pro zlepšení ekonomických výsledků

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Marketingová strategie restauračního zařízení Bohéma pro zlepšení ekonomických výsledků Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autorka práce:

doc. JUDr. Ing. Oldřich Tvrdoň, Csc.

Dominika Šílová

Brno 2014

Na tomto místě bych ráda poděkovala mému vedoucímu doc. JUDr. Ing. Oldřichu Tvrdoňovi, Csc. za poskytnuté rady a pomoc při psaní bakalářské práce. Dále vedení restaurace Bohéma za poskytnutá data a mé rodině za podporu a trpělivost při tvorbě bakalářské práce.

Prohlašuji, že jsem tuto práci: Marketingová strategie restauračního zařízení Bohéma pro zlepšení ekonomických výsledků vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 18. května 2014

_______________________________

Abstract Šílová, D.: A marketing strategy of the restaurant complex Bohema to improve economic outcomes. Bachelor thesis. Brno: Mendel University, 2014. The Bachelor’s thesis characterizes restaurant complex Bohemia in the city of Brno. It evaluates the quality of services offered from the customer’s point of view, makes marketing suggestions on how to increase customer’s demand and achieve positive economic outcomes-increased profits in a strong competitive environment in which Bohemia operates. The thesis in depth outlines marketing communication and materials as important factors in a profit increase and a necessary prerequisite of positive economic outcomes. Keywords Marketing, marketing strategy, tourism, restaurant complex, SWOT analysis, questionnaire survey.

Abstrakt Šílová, D.: Marketingová strategie restauračního zařízení Bohéma pro zlepšení ekonomických výsledků. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita, 2014 Bakalářská práce charakterizuje restaurační zařízení Bohéma ve městě Brně. Posuzuje úroveň poskytovaných služeb z pohledu zákazníka, navrhuje marketingová opatření, která povedou ke zvýšení spotřebitelské poptávky a k dosažení kladného ekonomického výsledku – zisku v silném konkurenčním prostředí, v němž se Bohéma nachází. V práci je rozpracována marketingová komunikace a propagace, jakožto významný faktor zvyšování tržeb a nezbytný předpoklad pro pozitivní hospodářský výsledek.

Klíčová slova Marketing, marketingová strategie, cestovní ruch, restaurační zařízení, SWOT analýza, dotazník.

Obsah

9

Obsah Úvod a cíl práce

13

Úvod

13

Cíl práce

14

Literární rešerše

15

1

15

Teoretická východiska 1.1

Cestovní ruch ........................................................................................... 15

1.2

Stravovací služby ..................................................................................... 19

1.3

Marketing v cestovním ruchu ................................................................. 23

1.4

Marketingový mix v cestovním ruchu .................................................... 26

1.5

Služby v cestovním ruchu ....................................................................... 29

Metodika

32

Vlastní práce

34

2

34

Analýza současného stavu restaurace 2.1

Partneři restaurace ................................................................................. 36

2.2

Zaměstnanci .............................................................................................37

2.3

Reference v tisku ......................................................................................37

2.4

Současné prvky propagace...................................................................... 38

2.5

Cenová politika ....................................................................................... 40

2.6

Návštěvníci Bohémy a ekonomický výsledek ......................................... 40

2.7

Hlavní konkurenti ................................................................................... 44

2.8

SWOT analýza restaurace Bohéma ........................................................ 46

2.9

Vize a cíle podniku .................................................................................. 46

2.10 Současná image restaurace ..................................................................... 47 2.11 Jedinečný prodejní argument (Unique selling proposition) ................. 47 2.12 Segmentace ............................................................................................. 47 3

Navrhovaná marketingová strategie

48

10

Obsah

3.1

Strategie pro komunikační mix .............................................................. 50

3.2

Strategie pro úpravu ceny........................................................................ 57

Diskuze

62

Celkové náklady ................................................................................................62 Závěr

65

Seznam literatury

67

Přílohy

71

1 Ekonomické výsledky restaurace Bohéma

71

2 Výsledky dotazníkového šetření

71

3 Propagační materiály restaurace Bohéma

87

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1

Systém cestovního ruchu Zdroj: Laws (1991)

19

Obr. 2

Typy stravovacích zařízení Zdroj: Horner, Swarbrooke (2003)

20

Obr. 3

Komunikační mix jako součást marketingového mixu Zdroj: Smith (2000)

28

Obr. 4

Prvky marketingového plánování Zdroj: Janečková, Vaštíková (2001)

31

Obr. 5

Interiér restaurace Zdroj: restauracebohema.cz (2014)

35

Obr. 6

Rozložení tržeb restaurace v procentech (%) Zdroj: restaurace Bohéma, vlastní práce

42

Obr. 7

Jednotlivé složky měsíčních výdajů restaurace v korunách (Kč) Zdroj: restaurace Bohéma, vlastní práce 43

Obr. 8

Současné webové stránky restaurace Zdroj: restauracebohema.cz (2014)

51

Obr. 9

Věrnostní karta Zdroj: vlastní práce

58

12

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Podíl cestovního ruchu na HDP v letech 2007-2012 v procentech (%) Zdroj: ČSÚ 15

Tab. 2

Podíl zaměstnanosti v cestovním ruchu na celkové zaměstnanosti v letech 2007-2012 v procentech (%) Zdroj: ČSÚ 17

Tab. 3

Finanční výdaje restaurace na jednotlivé prvky marketingové komunikace v korunách (Kč) Zdroj: vlastní práce 39

Tab. 4

Průměrná denní útrata hostů (Kč/denní doba) v restauraci Zdroj: vlastní práce

41

Tab. 5

Tržby restaurace za období červenec-prosinec roku 2013 v korunách (Kč) a procentech (%) Zdroj: vlastní práce

41

Tab. 6

Průměrné měsíční příjmy a výdaje restaurace za rok 2013 v korunách (Kč) Zdroj: vlastní práce 43

Tab. 7

Konkurenti restaurace Zdroj: vlastní práce

45

Tab. 8

SWOT analýza restaurace Zdroj: vlastní práce

46

Tab. 9

Cena kávy ve vybraných brněnských restauracích v korunách (Kč) a procentech (%) Zdroj: vlastní práce 59

Tab. 10

Celkové vyčíslení jednotlivých v korunách (Kč) Zdroj: vlastní práce

Tab. 11

Očekávané denní tržby restaurace z útraty hostů po kampani v korunách (KČ) a procentech (%) Zdroj: vlastní práce 63

Tab. 12

Porovnání měsíčních příjmů a výdajů na navrhovanou strategii Zdroj: vlastní práce 64

složek

propagace 62

Úvod a cíl práce

13

Úvod a cíl práce Úvod Od 12. století docházelo k rozvoji cestování a obchodu, což se projevilo v tom, že existující zařízení nestačila vyhovět zvyšujícím se potřebám a požadavkům spotřebitelů. Mnoho tehdejších lidí si z poskytování přístřeší a potravy udělalo svou živnost. Vzniklo pohostinství. Mezi prvními hostinci a dnešními moderními stravovacími a ubytovacími zařízeními byla dlouhá vývojová cesta. Vývojový proces byl vždy ovlivňován nabídkou na jedné straně a potřebami lidí na straně druhé. V průběhu doby se stravovací zařízení vyvíjela, diferencovala. Zkvalitňovaly se a rozšiřovaly nabízené služby. Ovšem primární znak místa, kde spotřebitel uspokojí své výživové potřeby, stravovacím zařízením zůstal dodnes. Opomenuta nesmí být socializační funkce stravovacích zařízení. Lidé se zde scházejí při příležitostech, jako jsou rodinné oslavy, schůzky s partnerem, či pobavení se s kamarády. Stravovací zařízení jsou dnes běžnou součástí našeho života. Zpříjemňují život obyvatel. Udržet si dominantní postavení v sektoru stravovacích služeb je v současné době stále složitější. Počet restauračních zařízení se neustále zvyšuje. Obstát mezi velkým počtem konkurenčních zařízení se nepodaří všem. Vzrůstající počet stravovacích zařízení je dán rychlejším stylem života, mnoho lidí nemá čas na přípravu jídla doma. Stravovací zařízení neplní pouze funkci uspokojení potřeby výživy člověka, jak tomu bylo v minulosti, ale dbá se na kvalitu nabízených služeb, profesionalitu, vybavenost restaurace, na komunikaci se zákazníkem, adekvátní marketing a další množství rozličných faktorů ovlivňující spotřebitele. Marketing, přesněji řečeno marketingová strategie vybraného stravovacího zařízení, je stěžejním prvkem této bakalářské práce. Aby se jakýkoliv podnik v dnešní době od ostatních odlišil, nestačí pouze mechanicky vykonávat zvolenou činnost, je třeba si důsledně naplánovat každý krok chodu podniku. Od specifikování cílových zákazníků po konečnou důslednou kontrolu provedených operací. Je nutné podrobně analyzovat vnitřní a vnější prostředí podniku a správně definovat cílové spotřebitele. V dnešní době moderních a inovativních nápadů a technologií je potřeba být při komunikaci se spotřebiteli stále originálnější a důvtipnější.

14

Úvod a cíl práce

Cíl práce Cílem této bakalářské práce je poskytnout vybranému stravovacímu zařízení ucelenou analýzu samotného podniku a následně navrhnout marketingovou strategii s ohledem na finanční situaci zařízení, vedoucí ke zvýšení spotřebitelské poptávky a ke zlepšení ekonomického výsledku. Předložené návrhy budou sloužit jak samotnému podniku k úspěšnému dosažení vytyčených cílů, tak je bude možné využít i jako názorné učební pomůcky uplatnění marketingové strategie v praxi. V souvislosti s hlavním cílem jsou vytyčeny tyto hypotézy:  Je cena rozhodujícím faktorem pro dosažení kladného ekonomického výsledku – zisku stravovacího zařízení Bohéma v Brně?  Bude pro navrhovanou marketingovou strategii dostačující finanční limit 50 000 Kč? K dosažení vytyčeného cíle se bude postupovat pomocí splnění těchto stanovených dílčích cílů:  Vyhodnocení současné úrovně restauračního zařízení z hlediska vybavenosti, atraktivnosti a kulturnosti prodejního prostředí.  Zhodnocení sortimentu prodávaných produktů podle variability, cenové úrovně a komplexnosti, jako faktorů uspokojení spotřebitelské poptávky.  Zjištění vytíženosti restauračního zařízení v jednotlivých částech dne, ve vztahu ke kapacitě a úrovni marketingové propagace.  Vytvoření návrhu marketingových opatření s ohledem na finanční situaci zařízení, jehož realizace se promítne ve zvýšení návštěvnosti, vytížení kapacity a ekonomickém výsledku.  Provedení marketingového průzkumu preferencí spotřebitelů v oblasti stravovacích zařízení.


15

Literární rešerše 1 Teoretická východiska 1.1 Cestovní ruch Cestovní ruch jev dnešní době jedním z důležitých ekonomických odvětví. Významně se podílí na hrubém domácím produktu České republiky, zaměstnanosti, devizových příjmech a na podnikatelské aktivitě subjektů působících v národním hospodářství. Pro názornost je v tabulce 1 uveden podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky v letech 2007 až 2012. Tab. 1 Podíl cestovního ruchu na HDP v letech 2007-2012 v procentech (%)

Ukazatelé Podíl CR na HDP Přírůstek (procentní body)

2007

2008

2009

2010

2011

2012 Průměr

2,7

2,6

2,7

2,6

2,6

2,6

2,63

x

-1

1

-1

0

0

x

Zdroj: ČSÚ, 2013

Z tabulky je patrné, že se cestovní ruch mezi roky 2007-2012 podílel na HDP České republiky v průměru 2,63 %. V meziročním srovnání se tento procentní podíl vyvíjel nerovnoměrně. Dynamický rozvoj cestovního ruchu negativně ovlivnila například nižší úroveň služeb poskytovaných v České republice turistům, dlouhodobě nižší investice do propagace cestovního ruchu, stav údržby národních památek. Tyto vlivy působily komplexně. Na jedné straně máme historické skvosty, které jsou díky své poutavosti a významu konkurencí pro ostatní evropské i světové památky, na straně druhé velké množství kapsářů, nedostatečnou spolupráci jednotlivých podnikatelských jednotek, špatnou infrastrukturu, neodpovídající kvalitu poskytovaných služeb a další negativní vlivy. Definice cestovního ruchu se různí, jak z hlediska její obsahové stránky, tak z úhlu pohledu, ze kterého se autoři na cestovní ruch dívají. Častou, nepatrně se obměňující definicí, je definice uvedená Foretem a Foretovou (2001, s. 16), která

16


popisuje cestovní ruch jako „Činnost osoby, cestující na přechodnou dobu (u mezinárodního cestovního ruchu maximálně jeden rok, u domácího šest měsíců) do místa mimo své trvalé bydliště, přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávat výdělečnou činnost v navštíveném místě (trvalý či přechodný pracovní poměr). Může se však jednat o služební, obchodní či jinak pracovně motivovanou cestu, jejíž zdroj úhrady vyplývá z pracovního poměru u zaměstnavatele v místě bydliště nebo v místě sídla firmy.“ Robinson a kol. (2013) zdůrazňují, že cestovní ruch se vytvářel a formoval již od počátku vývoje lidské rasy. Lidé cestovali z místa na místo mimo své trvalé bydliště už před tisíci lety. Současná etapa vývoje cestovního ruchu se nazývá novodobý cestovní ruch. Tato etapa začala po druhé světové válce, kdy nově vzniklé technologie dovolily rapidní nárůst domácího a mezinárodního cestovního ruchu. Technologie v mnoha formách ovlivnily cestovní ruch ve všech směrech. Na mezinárodní turismus měl velký efekt rozvoj letecké dopravy, na turismus obecně zejména používání internetu a služeb, které nabízí – rozvoj rezervačních systémů, internetového bankovnictví, reklamy na internetu a mnoho dalších faktorů souvisejících s novými objevy posledních let. Hesková (2011) uvádí, že cestovní ruch je v dnešní době předmětem zkoumání několika vědních disciplín. Ekonomie, zkoumající znaky cestovního ruchu spojené s poskytováním a realizací služeb, geografie, zabývající se teritoriálními interakcemi mezi cestovním ruchem a krajinou, s cílem určit zákonitosti jejich vztahů, vývoje a sociologie, která zkoumá sociální chování a jednání návštěvníků. Cestovní ruch ovlivňuje i obor psychologie studující psychiku, motivaci účasti na dovolené, spokojenost s dovolenou účastníků cestovního ruchu. Cestovní ruch je vnímán jako otevřený systém citlivě reagující na vnější vlivy jako jsou inflace, nezaměstnanost, politické a sociální prostředí, infrastruktura a ekologické prostředí v zemi. Cestovní ruch významně ovlivňují nové technologie promítající se do úrovně a kvality poskytování jednotlivých druhů služeb. Například centrální rezervační systém umožňuje snadné elektronické rezervování služeb, webové stránky jednotlivých produktů cestovního ruchu k těmto produktům usnadňují přístup. Internet je jedním z nejdůležitějších distribučních nástrojů dnešní doby. Urychluje výměnu informací a pozitivně ovlivňuje rozhodování účastníků cestovního ruchu a tím ovlivňuje obchodní činnost cestovního ruchu. Drobná a Morávková (2010) píší, že cestovní ruch můžeme vnímat ze dvou hledisek. Prvním je hledisko uspokojování lidských potřeb účastníků. Například zájem o kontakt s lidmi jiného etnika, zájem o kulturní a sportovní vyžití, relaxaci, o nové poznatky a podnikatelské aktivity spojené se zajištěním účasti lidí na cestovním ruchu. Druhým je ekonomické hledisko související s rozvojem podnikatelských aktivit v cestovním ruchu. Významným přínosem cestovního ruchu je tvorba nových pracovních míst i v méně rozvinutých geografických oblastech. Turismus podporuje i investiční činnost. Jedná se o devizové příjmy, příjmy do státních a místních rozpočtů. Do státního rozpočtu z cestovního ruchu plyne


17

zejména daň z příjmu právnických osob, daň spotřební a daň z přidané hodnoty. Do místních rozpočtů plynou lokální poplatky (poplatky za lázeňský a rekreační pobyt, daň z nemovitosti a další poplatky). Tabulka 2 obsahuje meziroční vývoj podílu zaměstnanosti v cestovním ruchu na celkové zaměstnanosti v letech 2007 až 2012. Tab. 2 Podíl zaměstnanosti v cestovním ruchu na celkové zaměstnanosti v letech 2007-2012 v procentech (%)

Ukazatelé Pracovní místa (%) Přírůstek (procentní body)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Průměr

4,50

4,48

4,56

4,62

4,56

4,51

4,54

x

-0,02

0,08

0,06

-0,06

-0,04

x

Zdroj: ČSÚ, 2013

Zaměstnanost v odvětví cestovního ruchu nevykazuje konstantní vývoj, odvětví cestovního ruchu se významně podílí na celkové zaměstnanosti, v průměru 4,54 %. Základní podmínkou pro rozvoj cestovního ruchu je potřeba cestovat. Tu umožňuje svoboda pohybu, volný čas, volné finanční prostředky a příznivé politické klima. Foret a Foretová (2001) neopomínají specifika trhu, které s sebou podnikání v cestovním ruchu nese. Považují za ně tyto:  Ekonomicko-správní podmínky v zemi.  Produkt cestovního ruchu je služba, tudíž ji nelze skladovat.  Vázanost na místo, ve kterém se služba uskutečňuje, především na kvalitu přírodního prostředí.  Značná sezónnost.  Trh je silně předurčen nepředvídatelnými přírodními vlivy.  Silná vázanost nabídky a poptávky.  Poptávka hluboce závisí na příjmech obyvatelstva, cenové hladině nabízených služeb, spotřebitelských preferencích, motivaci, módě a prestiži, celkovém způsobu života.  Nabídka je těsně spjata s rozvojem a používáním techniky a technologií (internet, informační a rezervační systémy). Hesková (2011) zmiňuje, že speciálně v České republice se setkáme s překážkami v cestovním ruchu, jako je kriminalita, neochota a celkové chování personálu ve službách, vízové povinnosti pro některé národnosti, špatný stav hlavních pražských nádraží a špatná kvalita cest. Cestovní ruch není považován za stabilizační faktor naší ekonomiky a potýká se s přeplněností tradičních lokalit v hlavní sezóně, mimo sezónu trpí nedostatkem

18


atraktivních akcí pro naplnění volného času. Kdyby neexistovaly tyto překážky na trhu cestovního ruchu, tak by podle agentury Czechtourism do České republiky dorazilo až dvakrát více turistů a příjmy by mohly stoupnout až o dvojnásobek, tedy zhruba o 130 miliard Kč ročně. ČSÚ (2003) Trh cestovního ruchu je složen z podniků různých velikostí od mezinárodních společností až po drobné podnikatele lokálního významu. Trh cestovního ruchu se skládá z množství společně působících faktorů. Jsou jimi zprostředkovatelé zájezdů (cestovní kanceláře, agentury), poskytovatelé dopravy, poskytovatelé veřejných ubytovacích zařízení, stravovacích zařízení a subjekty provozující návštěvnické atraktivity a zábavní parky. Trh cestovního ruchu je provázán s cenovou elasticitou. Prognostická studia ukázala, že zákazníci spojují vyšší ceny s vyšší kvalitou služeb a zařízení. Jedná se zejména o situaci, kdy zákazníci nemají dostatečné informace, nebo předchozí zkušenosti a služby vnímají jako celek. V některých případech mohou být ovlivněni společenskou prestiží. Pokud se zákazník rozhoduje mezi službami s malým cenovým rozdílem, dává často přednost službě společensky atraktivnější. Správně určená cena je ta, která dává zákazníkovi pocit, že za svoji útratu získává odpovídající hodnotu. Jak konstatují Ryglová a kol. (2011), v současné době se zvyšuje úloha cestovního ruchu v rámci národních ekonomik (zaměřených na služby), rostou výdaje na toto odvětví1. Také se mění věková struktura obyvatelstva, celkově obyvatelé Evropy stárnou. Tím se otevírá nová početná skupina zámožných a vzdělaných seniorů s dobrou fyzickou kondicí (skupina 50+). Mnoha lidem se zpřístupnila možnost leteckého cestování díky levným nízkonákladovým aeroliniím. Ve společnosti vzrůstá role žen, které cítí potřebu vykonávat víkendové a kratší cesty. Roste zájem o vzdělávání se v různých druzích kurzů. Stále silnější konkurence vyvolává tlak na dostupnost kvalitních informací a rozvoj informačních technologií.

1 Průměrný občan EU vydává na cestovní ruch 13-15 % ze svých příjmů, při zvýšení příjmů rodiny o 1 % rostou výdaje domácností na cestovní ruch o 2-2,5 % RYGLOVÁ a kol. (2011)


19

Podle Lawse (1991) se vyvážený systém cestovního ruchu skládá z těchto samostatně působících faktorů:

Obr. 1

Systém cestovního ruchu

Zdroj: Laws (1991, s. 6)

1.2 Stravovací služby Orieška (1999) uvádí, že poskytování stravovacích služeb je jednou ze zásad rozvoje cestovního ruchu v zemi, jelikož stravování uspokojuje základní potřebu výživy účastníků cestovního ruchu během jejich přepravy i pobytu v cílové destinaci. Na straně 71 této knihy popisuje gastronomii slovy „Společensko-ekonomická činnost, která zahrnuje přípravu jídel výrazných chuťových a estetických vlastností a kvalit, jejich pestrost a rozmanitost a způsob organizování této přípravy, jejich nabídku a prodej z hlediska specializace jednotlivých činností a profesí.“ Ojugo (2009) připomíná, že stravovací zařízení jsou velmi rozmanitá. Jako příklad lze uvést rozdílnost čtyř hvězdičkové restaurace a stánku s hot dogy na fotbalovém stadionu, nebo rodinné restaurace a závodní jídelny. Jsou zde rozdíly v měřítcích

20


kvality, prostředí, jídelním lístku i zákaznících. Tato zařízení jsou velmi rozdílná, ale spojuje je jeden prvek, kterým je cíl uspokojení výživové potřeby člověka. Všechny tyto podniky prodávají jídlo a nápoje na konečném cílovém trhu spotřebitelů a doufají, že budou uspokojeny jejich vytyčené cíle a jejich podnikání bude výdělečné. Rozlišujeme mnoho druhů forem poskytování stravovacích služeb. Horner a Swarbrooke (2003) je rozlišují následovně:

Obr. 2

Typy stravovacích zařízení

Zdroj: Horner, Swarbrooke (2003, s. 352)

Jak uvádí Jakubíková (2012, s. 29) „Stravování souvisí s uspokojením potřeby výživy člověka. Charakter uspokojování této potřeby závisí na stupni společenského vývoje.“ Stravovací služby se provozují zejména v zařízeních, která jsou pro tyto účely speciálně vybudována (bistra, restaurace, jídelny a další speciální provozovny). Většina z nich není určena pouze návštěvníkům, ale slouží široké veřejnosti. V mnoha případech jsou stravovací zařízení budována především pro uspokojení potřeb místních obyvatel. V některých zemích jako jsou Skotsko, Anglie, Irsko se pro stra-


21

vovací zařízení používá termín „catering“. V České republice termín catering vyjadřuje specifickou činnost stravovací služby2. Beránek (2004) za stravovací službu považuje výrobu, přípravu a distribuci pokrmů za účelem jejich nabídky v rámci provozovny hostinské živnosti. Hlavním produktem stravovacích zařízení jsou pokrmy. Pokrmem rozumíme potraviny (včetně nápojů), tepelně nebo za studena připraveny tak, aby mohly být následně přímo, nebo po ohřátí podávány ke konzumaci ve stravovací službě. Stravovací službu mohou poskytovat osoby provozující ji pouze v takovém zařízení, které má určitý hygienický standard, splňuje správné dispoziční a prostorové uspořádání, je zásobováno pitnou vodou, nechybí vytápění, osvětlení, větrání a další potřebné vybavení. Orieška (1999) popisuje nabídku stravovacího zařízení jako soubor výrobků a služeb určených k pokrytí poptávky. Nabídka je ovlivňována kategorií jednotlivých zařízení, sezónností, zásobováním, konkurencí, zákazníky a dalšími podmínkami. Charakteristickým prvkem nabídky stravovacího zařízení je jídelní a nápojový lístek. Lístek obsahuje ceny jídel a je využíván jako propagační prostředek k ovlivňování poptávky. Poptávka je určena příjmem spotřebitelů, kvalitou nabízených služeb a cenovou kategorií jídel a nápojů. Nabídka stravovacích služeb je velmi rozmanitá. Jakubíková (2012) upozorňuje, že je důležité, aby majitelé zařízení měli jasnou a ucelenou představu, jaké jsou jejich vize, poslání a cíle (zisk, tržba, předpokládaný procentní podíl na trhu). Na základě těchto kritérií si určí, na jakou cílovou skupinu se bude zařízení zaměřovat. Úskalí ve stravovacích službách podle Ryglové a kol. (2011) souvisí nejen s pochopením důležitosti správné výživy pro člověka. Zdůrazňují i potřebu ovládání základů odborných znalostí z hygieny a zpracování potravy. Jedná se například o dodržování soustavy kritických bodů HACCP, jejichž základní složkou je analýza míst ve výrobě a distribuci pokrmů, v nichž může docházet ke vzniku závad na pokrmech. Tato místa by se měla vyhledat, měly by se stanovit efektivní postupy v jejich sledování, vypracovat nápravná opatření a poté využívat ověřené postupy ke kontrole funkčnosti systému. Dalším důležitým prvkem ve stravovacích službách jsou zaměstnanci. Být vyučen kuchařem, nebo číšníkem nepatří v dnešní době k nejpopulárnějším profesím. Mladí lidé se často na tento obor hlásí pouze z nouze. Školy poté musí učit nedostatečně motivované studenty, jejichž malé nadšení pro tento obor se později projevuje i v praxi. Podle Ryglové a kol. (2011) je catering „Profesionální výroba jídla mimo místo jeho konzumace.“ Jeho součástí je i doprava za zákazníkem. Významně se uplatňuje zejména v letecké a lodní dopravě. Dnešním trendem je najímání si cateringu na nejrůznější společenské oslavy a akce. 2

22


Sezónnost cestovního ruchu v České republice způsobuje nevyrovnanou poptávku po kuchařích a číšnících. Vyznačuje se nedostatkem pracovních sil v sezónních obdobích a často nutí majitele podniku zaměstnávat i nevyučené pracovníky. S tímto problémem je spojeno riziko nízké úrovně služeb. V nabídce převažují jídla jednotvárná, nenáročná na přípravu a často nezdravá (hranolky s tatarskou omáčkou, smažený sýr). Někteří kuchaři pracují s předem připravenými pokrmy (zamražené, zakonzervované). Czechtourism na portále „Kudy z nudy“ uspořádal v roce 2011 anketu na téma „Co Vám nejvíce vadí v českých restauracích?“. Výsledky této ankety nám ukazují, že nejvíce lidem vadí kouření v restauracích. ČSÚ (2011) 1. Kouření během jídla 42 %

5. Nedostatek čistoty 7 %

2. Neochotná obsluha 21 % 3. Špatné jídlo 14 %

6. Dlouhé čekání na jídlo 6 % 7. Nic mi nevadí 1 %

4. Hlučná hudba 8 %

8. Jiné 1%

Z ankety je patrné, že pro provozovnu by bylo nejlepší, kdyby uplatnila zákaz kouření, nebo minimálně rozdělila prostor na kuřáckou a nekuřáckou zónu. Dále je důležité dbát na výběr zaměstnanců, kteří se podílí jak na obsluze, tak na přípravě jídla a na kvalitě nabízených pokrmů. Jak uvádí Ryglová a kol. (2011) v nabídkách stravovacích zařízení hraje stále důležitější roli čas. Trendem dnešní doby jsou fast foody, které značně zkracují čas věnovaný konzumaci jídla. Opakem jsou tzv. slow foody, jenž také přibývají na trhu, avšak ne tak vysokým tempem jako fast foody. V nich je jídlu a jeho klidné konzumaci věnována značná pozornost. Zvyšuje se počet lidí, kteří chtějí objevovat nové, neobvyklé věci. Tento trend se týká i gastronomie. V posledních letech se rozmáhá takzvaná gastronomická turistika. Ta obnáší cestování za jídlem a nápoji. Součástí turistiky nebývá pouze konzumace pokrmů, ale také zvládnutí jeho přípravy (například pomocí kurzů vaření). Také v České republice se s tímto trendem můžeme setkat. Typická je například regionální gastronomie, zabývající se přípravou tradičních pokrmů z geograficky vymezených oblastí. Specifickou součástí oboru je takzvaná zážitková gastronomie. Jakubíková (2012) píše, že zážitková gastronomie je způsob stravování, který nemá definovaná omezení a je pouze na majiteli a jeho zkušenostech, jakým způsobem hosty osloví. Zapojit při procesu stravování všechny smysly konzumenta tak, aby se zážitky z produktu, okolního prostředí a schopností personálu vzájemně doplňovaly a umocňovaly atmosféru, je složitý proces vyžadující velké množství úsilí.


23

1.3 Marketing v cestovním ruchu Marketing je nezbytný nástroj v úspěšnosti podniků. Payne (1996, s. 31) popisuje marketing jako „proces vnímání, porozumění, stimulace a uspokojení potřeb specifických cílových trhů při využití podnikových zdrojů.“ Marketing podle Kotlera (2005) byl jako společenské téma poprvé zmíněn v první polovině dvacátého století, a to v rámci kurzů zaměřených na distribuci produktů pro velkoobchody a maloobchody. Makroekonomické ukazatele sice informují o stanovení cenové hladiny, ale již neobjasňují vývoj cen od výroby až po jejich konečný prodej. První pracovníci marketingu vyplnili intelektuální propast, která zde zbyla po ekonomech. Platí, že ekonomie je základem marketingového učení. Ve stejné publikaci se píše, že menší a střední podniky (v našem případě stravovací zařízení) by měly přesně definovat cílové odběratele a vypátrat nejlepší možný způsob, jak je oslovit. Mohou k tomu využívat osobní setkání, reklamy, inzeráty, telemarketing, zásilkovou službu, faxy, nebo e-maily. Autor se více přiklání k propagaci prostřednictvím využití společenské události, než pomocí plošně vysílaných reklam. Malé společnosti by se měly zaměřit rovněž na levný reklamní zdroj a prodejní médium, kterým je internetový marketing. Společnosti mohou konkurovat velkým koncernům zejména ve specializaci na mezeru na trhu, ve flexibilitě vytváření svých nabídek, v nabízení nadstandardních služeb a tím, že vztahy se zákazníky převedou do osobnější roviny. Světlík (2005) připomíná, že se jednotliví zákazníci liší svými zájmy, příjmy, věkem a dalšími faktory. Jelikož není možné vytvářet marketingový mix pro každého jedince zvlášť, užíváme takzvané segmentace pro cílené uspokojení charakterizovaných skupin obyvatel. Jedná se o rozdělení spotřebitelů na základě stanovených kritérií. Vzniklé skupiny jsou vnitřně stejnorodé, ale vzájemně různorodé. Abychom mohli trh segmentovat, musí existovat podmínka, že zákazníci vyžadují rozdílné vlastnosti od produktů a zároveň lidé v jednotlivých segmentech mají společné potřeby. Vzniklé segmenty musí být dostatečně velké, dosažitelné a stabilní, aby se náklady vložené do segmentace vyplatily. Při volbě segmentu musí firma zvažovat taktéž jeho ekonomické rozměry, jako je kupní síla, očekávaný zisk ze segmentu, nebo očekávaný růst segmentu. Foret a kol. (2001, s. 71) dělí proces výběru segmentu na čtyři stádia:  „Stádium hodnocení poptávky.  Stádium segmentace trhu.  Stádium volby (výběr) cílového trhu.  Stádium vypracování nabídky, umožňující získat, či udržet stanovenou pozici na cílovém trhu.“

24


V prvním stadiu je zapotřebí důkladně zvážit možnosti prodeje vlastních produktů, zhodnotit kvalitu vlastních a konkurenčních výrobků, posoudit budoucí poptávku a posoudit to, zda jsou hodnocené tržní možnosti dostačující pro naši existenci a ekonomický zisk. Tento postup by měl brát na vědomí cíle podniku a to, jakou marketingovou strategii hodlá podnik uplatňovat. Výsledky analýzy jsou poté využity ke zvolení cílového segmentu. Podnik podle Payna (1996) má při tvorbě segmentace na výběr z několika možností. Buď se zaměřit na jeden tržní segment, nebo na několik tržních segmentů současně s tím, že se pro každý segment vypracuje specifický plán marketingového mixu. Další možností je to, že podnik nemusí segmentovat a nabídne službu hromadně celému trhu. Tuto strategii je vhodné uplatnit na malém trhu, kde by individuální přístup nebyl efektivní. V posledním případě může podnik zjistit, že pro danou nabídku služeb neexistuje vhodný segment. Jednotlivé segmenty můžeme popsat pomocí tzv. person. Jak upřesňují Hazdra a kol. (2013) určení person spočívá v sestavení imaginárních profilů našich typických zákazníků. Persony jsou důležité pro znalost toho, jak by se měl náš produkt, služba chovat ve vázanosti na konkrétní spotřebitele. Persony obsahují informace o jejich osobním a pracovním životě. Při jejich tvorbě bychom se měli řídit následujícími poznatky:  Tvořit persony za účelem porozumění zvoleným segmentům, nebo dosud neobsluhovaným zákazníkům.  Vytvořit maximálně pět person.  U person uvádět i jejich negativní vlastnosti.  Vhodné je k profilu persony připojit fotografii. Jak píše Morrison (1995), marketing pohostinství a cestovního ruchu představuje zvláštní odvětví marketingu, které má své vlastní a jedinečné požadavky. Jakubíková (2012) zdůrazňuje, že uplatnění marketingu v úseku stravovacích služeb je více než potřebné. Malá zařízení většinou nemají marketingová oddělení, ani nezaměstnávají marketingového odborníka, který by jim pomohl k získání lepší pozice na trhu. Je žádoucí, aby jejich vlastníci a manažeři (často jedna osoba) byli na poli trhu a marketingových dovedností alespoň trochu zběhlí. Horáková (2003) konstatuje, že k docílení perspektivních marketingových cílů v daném marketingovém prostředí se uplatňuje marketingová strategie. Strategie definuje cestu, kterou se bude ubírat organizační jednotka v předem zvoleném časovém období. Strategie vede k nejefektivnější alokaci zdrojů pro dosažení zvolených marketingových cílů. Marketingová strategie se řídí hlavními zásadami marketingu a je na nich založena. Jedná se o tyto zásady:  Zaměřit se na trh a zákazníka.


25

 Uspokojit zákazníkovy potřeby.  Posoudit možnosti podniku s důrazem na jeho cíle. Pravidla pro konkrétní ztvárnění návrhu marketingové strategie podniku lze shrnout do těchto položek:  Účinné vynaložení prostředků (určení jejich výše a alokace) do budování efektivního vztahu produkt – trh v souladu se zvolenými cíli podniku.  Vytvoření a udržení konkurenčních výhod na daných trzích. Drobná a Morávková (2010) uvádějí, že hlavním cílem marketingové strategie je na jedné straně maximálně uspokojit zákazníka a na druhé straně co nejlépe splnit očekávané ekonomické výsledky podnikatelského subjektu. Uspokojený zákazník je ten, jemuž se dostává požadovaného produktu ve správný čas a na správném místě. Jelikož v dnešní době probíhá silný konkurenční boj na trhu cestovního ruchu, účastníci v cestovním ruchu se snaží udržet si současné zákazníky a získávat nové stále rafinovanějšími způsoby. Pro aktéry v cestovním ruchu dnes zpravidla nejsou dostačující pouze základní služby (doprava, ubytování, strava), ale jejich ideální představa je o nějaké extra službě navíc, třeba ve formě dárku, originálního zážitku a dalších výhod. Dalším důležitým hlediskem je kvalita nabízených služeb. Postačuje jeden nespokojený zákazník, přičemž vinu za jeho nespokojenost často nemusí nést ani samotný poskytovatel služby a jeho špatné zkušenosti a osobní reference odradí celou řadu budoucích i potencionálních zákazníků. Kotler a kol. (2007) připomínají, že podnik nesmí opomenout sledovat obdobná konkurenční zařízení. V rámci marketingu získávají zařízení konkurenční výhodu tak, že pro zákazníky mají připravenou lepší nabídku. Výhody mohou docílit pomocí vyšší hodnoty při nižších cenách produktů a služeb než má konkurence, nebo nabídnutím většího užitku z produktů a služeb, který vyrovná vyšší cenu. Marketingová strategie podniku se netýká jen uspokojení potřeb zákazníků, musí zahrnovat i konkurenční strategii. Provozovna musí provést analýzu konkurence, což je proces identifikace významných konkurentů na trhu (seznámit se s jejich silnými a slabými stránkami, jejich cíli a nabídkou). Poté by si měla zvolit ty konkurenty, které může ohrozit (minimálně se jim vyrovnat) a konkurenty, kterým je nutné se vyhnout. V poslední řadě vytvořit konkurenční strategii, jež podniku vybuduje silnou a stabilní pozici na trhu a přinese jí nejvhodnější strategickou výhodu. Konkurence ve stravovacích zařízeních se vyznačuje celou škálou forem:  Konkurence mezi odlišnými druhy stravovacích zařízení, například mezi nezávislými restauracemi a řetězci.  Konkurence mezi odlišnými typy kuchyní (česká, středomořská).  Konkurence na poli jednotlivých sektorů stravovacích služeb.  Konkurence mezi důležitými řetězci stravovacích služeb.

26


 Konkurence mezi stravovacími zařízeními a maloobchodníky nabízejícími hotová jídla.  Konkurence mezi všemi typy stravovacích zařízení ve vymezené geografické oblasti.

1.4 Marketingový mix v cestovním ruchu Foret a Foretová (2001) uvádí, že soubor taktických nástrojů pro ovládnutí konkurence a pro prosazení vlastního produktu na trhu se nazývá marketingový mix. Jedná se o čtyři skupiny nástrojů, kterými jsou produkt (product), cena (prize), místo (place) a propagace (promotion). V marketingové literatuře jsou zkráceně označovány jako 4P. Marketing cestovního ruchu vyžaduje rozšíření této základní skupiny ještě o další nástroje, kterými jsou lidé (people), tvoření balíčků (packaging), programování, čili tvorba projektů (programming), a spolupráce, kooperace (partnership). Morrison (1995) přesněji vymezuje výše uvedené skupiny v oblasti cestovního ruchu: 1. Produkt (Product) – v odvětví pohostinství a cestovního ruchu se jedná o kombinaci výrobků a služeb. Definovat výrobek v tomto odvětví je složité, jelikož na rozdíl od většiny výrobků se nejedná o neživou věc. Lidé jsou vždy součástí výrobního procesu a je mnohem těžší vyjádřit obsah produktů, protože spotřebitelé nakupující v tomto odvětví, zde nakupují spíše na základě emocí, než přesně vymezených faktů. 2. Cena (Price) – je jak taktickou složkou marketingového mixu, tak i hlavním zdrojem zisku. Doporučuje se úplný cenový plán zohledňující plánované ceny, slevy a speciální sazby. Jak píše Payne (1996), od cenové politiky se odvíjí příjmy podniku. Výše cenové hladiny je významná pro vnímání hodnoty produktů (cena služeb poukazuje na kvalitu, kterou zákazníci nejspíše obdrží)a ve vnímání kvality nabízených služeb zákazníkem. Rovněž sehrává významnou úlohu při vytváření image služby. Cena se nejčastěji stanovuje pomocí procentuální přirážky k nákladům. Podniky služeb musí ohledně ceny myslet strategicky. Je to totiž důležitý prvek k získání dlouhodobé konkurenční výhody. Cenovou politikou jsou zasaženy všechny ekonomické subjekty (dodavatelé, obchodní zástupci, distributoři, konkurence, zákazníci). Cenová politika je rovněž citlivá na sezónu. V době velké poptávky cena stoupá, mimo sezónu cena klesá za účelem přilákat další zákazníky. Rozhodování o ceně závisí na faktorech, jako jsou cíle podniku, vlastnosti konkurence, poptávka, náklady, nebo životní fáze služby. 3. Místo (Place) – pro dodavatele služeb to znamená, jak budou využiti zprostředkovatelé služeb cestovního ruchu (cestovní kanceláře, agentury, touroperátoři aj.), aby dosáhli zvolených marketingových cílů.


27

4. Propagace (Promotion) – jednotlivé složky propagace musí být v rovnováze a marketingový plán musí zajistit jejich vzájemné doplňování, nikoliv negaci. Často představuje nejvyšší procento podnikového rozpočtu a patří do ní i využívání služeb externích poradců a specialistů. Musí být velmi podrobně zpracována s důrazem na náklady, odpovědnost a časovou náročnost. 5. Balíčky služeb a programování (Packaging, programming) – Balíčky služeb jsou tvořeny na základě toho, co lidé potřebují a co si přejí. Pomáhají firmám úspěšně řešit problém nevyrovnanosti nabídky a poptávky. Jedná se o kombinaci různých služeb a produktů propojených tak, aby splňovaly tyto potřeby. Programování, které si můžeme představit jako systémovou politiku tvorby programů, je stejně jako ostatní složky marketingového mixu orientováno na zákazníka. Marketingové plánování by mělo balíčky a programování detailně řešit pro období nadcházejících dvanácti měsíců i pro kratší časové úseky. Zejména by se měla zjišťovat jejich finanční nákladnost, cíle cenové tvorby a propojenost vzniklé nabídky s propagací. 6. Spolupráce (Partnership) – spokojenost spotřebitelů často závisí na činnosti organizací, nad kterými provozovna nemá žádnou kontrolu. Musí se podrobně sledovat vztahy s komplementárními firmami. Subjekty v cestovním ruchu musí prvotně porozumět výhodám spolupráce v cestovním ruchu. Turistické zážitky jsou formovány mnoha zážitky v destinaci. Když firmy tvořící zážitky pochopí, že jsou součástí jednoho společného celku, výsledkem budou spokojenější zákazníci. 7. Lidé (People) – Pohostinství a cestovní ruch je podnikání lidí nabízející služby dalším lidem. U zaměstnanců je důležité volit vstřícné, milé, zdvořilé osoby, zejména v první linii, tj. u nichž dochází k přímému kontaktu se zákazníkem. Marketingoví manažeři se musí zamyslet, jaké zákazníky oslovit, jelikož ti také vytváří image podniku a musí myslet na to, aby spolu jednotlivé skupiny zákazníků vycházely. Marketingové strategie musí obsahovat programy zahrnující lidský faktor. Dahmer a Kahl (2013) zmiňují, že při výběru zaměstnanců podniku bychom měli vyhledávat pracovníky, kteří jsou: -

spolehliví, spolupracující, informovaní, přesvědčiví, pozorní, milí, komunikativní.

Smith (2000) konstatuje, že všechny prvky marketingového mixu se svými příjemci komunikují. Je to například cena, kterou řada spotřebitelů považuje za ukazatele kvality. Komunikační složka marketingového mixu, které bývá přikládán největší význam, je propagace. Mix propagačních nástrojů bývá označován jako komunikační

28


mix. Tento soubor zahrnuje veškeré nástroje určené pro komunikaci se zákazníky, jaké má organizace k dispozici. Obrázek číslo 3 znázorňuje propojenost marketingového a komunikačního mixu.

Obr. 3

Komunikační mix v závislosti na marketingovém mixu

Zdroj: Smith (2000, str. 6)

Každá oblast trhu klade důraz na různý soubor komunikačních prostředků. Moderní složkou marketingové komunikace je rovněž event marketing. Šindler (2003, str. 22) chápe event marketing jako „Zinscenování zážitků stejně jako jejich plánování a organizaci v rámci firemní komunikace. Tyto zážitky mají za úkol vyvolat psychické a emocionální podněty zprostředkované uspořádáním nejrůznějších akcí, které podpoří image firmy a její produkty.“ Charakteristickými rysy event marketingu jsou:  Jedinečná událost.  Prožitek z událostí působí na více smyslů.  Komunikace se spotřebitelem.


29

Pro stanovení správného marketingového mixu musíme podle Janečkové a Vaštíkové (2001) odpovědět na následující otázky: -

Jakým způsobem budeme službu distribuovat – otázka zda jde zákazník za námi, nebo my s produktem za zákazníkem. Jaké jsou vlastnosti poptávky po službě – sezónnost, vytíženost v rámci dne. Jaké jsou vztahy poskytovatelů služeb a kupujících – velký malý, žádný kontakt. Jakou měrou můžeme službu modifikovat pro individuální zákazníky.

Pokud provozujeme podnik, je důležité si udělat informace o marketingovém prostředí podniku. Skládá se z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí leží mimo dosah kontroly vlastních zaměstnanců a na firmu působí výhradně nekontrolovatelnými faktory a vlivy. Kozler a Matějka (2002) poukazují, že vnější prostředí je složeno z makroekonomického a mikroekonomického prostředí. Do makroekonomického prostředí řadíme například politické, ekonomické, legislativní, environmentální prostředí a do mikroekonomického prostředí konkurenci, dodavatele, zaměstnance a zákazníky. Cílem analýzy vnějšího prostředí je především určení existujících rizik, ohrožení a možnosti uplatnění dosavadních strategií firmy na zmírnění hrozeb vnějšího okolí. Analýzou vnitřních silných a slabých stránek a vnějších příležitostí a hrozeb je SWOT analýza. Sledujeme vnitřní prostředí firmy, které můžeme ovlivnit a vnější prostředí, které lze ovlivnit velmi těžko, nebo vůbec. Pomocí SWOT analýzy stanovujeme strategie budoucího postupu vývoje podniku. Pokud jsou slabé stránky v převaze nad silnými, je potřeba vzniklou situaci důsledně řešit. SWOT analýza slouží k omezení slabosti a posílení vnitřní síly podniku.

1.5 Služby v cestovním ruchu Jak konstatují Ryglová a kol. (2011), služby v cestovním ruchu se vyznačují řadou specifických vlastností, kterými jsou: 

Kratší expozice služeb – spotřeba často probíhá během několika hodin i kratší doby. Pro vytvoření dobrého dojmu na spotřebitele máme méně času než například v supermarketech, které mohou zboží skladovat několik měsíců.  Velký význam ústní reklamy – je zde omezená možnost vyzkoušet produkt, službu předem, otestovat nabízené služby. Zvyšuje se význam referencí a recenzí jiných subjektů, které už měly možnost tuto službu vyzkoušet.  Význam psychologických faktorů – lidé mají sklon nakupovat služby podle jejich představ. Protože je charakter služeb v cestovním ruchu nehmotný, využívají více emotivního a iracionálního rozhodování.

30




Velký význam vnější strany nabídky (image) – firmy musí vyvolat velké úsilí k vytvoření kladných asociací ve spojitosti s firmou. Mnoho firem se při tvorbě image zaměřuje na své webové stránky, úroveň vybavenosti provozovny, vystupování a oděv zaměstnanců. V rámci webových stránek jsou pro potencionální zákazníky důležité i příspěvky na těchto stránkách v podobě referencí od osob, které již mají se službou zkušenosti.  Závislost na dodavatelích – ačkoliv se služba zákazníkům nabízí jako komplexní, tak bývá složena z různých produktů od mnoha dodavatelů z odlišných míst. Je tedy důležité udržovat dobrou spolupráci s dodavateli a dbát na jejich kvalitní práci, neboť zákazník vidí odpovědnost za produkt na konečném provozovateli, jenž jim službu poskytnul.  Reprodukovatelnost inovací – službu nelze patentově chránit a tím pádem ji lze snadno kopírovat, úspěšné služby budou mít velmi rychle své napodobitele z řad konkurence, je významné neustále přicházet s něčím inovativním.  Časování – důležité je službu cestovního ruchu nabízet s předstihem (omezená kapacita produktu, produkt nelze skladovat). Přesto v dnešní době stále zesiluje trend čím dál pozdějšího prodeje produktů. Klienti bývají motivování výraznými slevami při předčasném nákupu. V cestovním ruchu se od nabízené služby očekává její spolehlivost, příjemné prostředí, snadná dosažitelnost, vstřícnost. Janečková a Vaštíková (2001) zdůrazňují, že pro podnik není důležité pouze stanovit vize, poslání a cíle, ale také naplánovat, jakou cestou chce daných úspěchů dosáhnout. K tomu slouží marketingové plánování. Jedná se o nepřetržitě probíhající proces v neustále se měnícím marketingovém prostředí. Plánování je pro každou organizaci potřebné i díky tomu, že usměrňuje management organizací, aby systematicky myslel na budoucnost a vylepšoval vztahy mezi jednotlivými výkonnými složkami podniku. Strategické plánování musí proniknout do všech složek organizace a nemůže být jen záležitostí vrcholového managementu. Plánování se musí stát nedílnou součástí řízení organizace a jeho důležitost pro budoucí úspěšnost podniku musí být respektována všemi zaměstnanci, kteří se podílejí na vedení podniku. Mezi prvky strategického marketingového plánování řadíme prognózu, analýzu, plánování, zavádění a kontrolu.


Obr. 4

Prvky marketingového plánování

Zdroj: Janečková, Vaštíková (2001)

31

32

Metodika

Metodika Údaje pro tuto bakalářskou práci budou získány z odborné literatury, článků v tisku, webových stránek, rozhovorů se zaměstnanci a zákazníky restaurace Bohéma, z analýzy konkurenčních podniků v okolí, z propagačních materiálů. Bude vycházeno z provedeného marketingového výzkumu. Informace, které budou využity v praktické části při návrhu nové marketingové strategie, budou čerpány převážně z mých znalostí, které jsem se získala v průběhu tří let studia na Mendelově Univerzitě v Brně. Inspirací při tvorbě strategií pro mě budou poznatky uvedené v knize Moniky Monzelové „99 tipů pro úspěšnější reklamu“. Monzel (2009) Většina informací o restauraci Bohéma bude získána rozhovorem s majitelkou a vedoucí podniku paní Danielou Kundrovou, s provozním restaurace panem Markem Chupíkem, z vlastních pozorování a z informací uvedených na webových stránkách a v propagačních materiálech restaurace. Na webových stránkách restaurace se nacházejí cenné informace o uskutečněných akcích, které usnadní pochopení marketingové strategie, cílů a image restaurace. Marketingový výzkum bude uskutečněn pomocí dotazníkového šetření. Metody dotazování budou nastudovány v knize „Moderní marketingový výzkum“ od Romana Kozla. Kozel (2006) Dotazník bude rozdělen na dvě části. Hlavním cílem marketingového výzkumu v první části bude zjistit preference spotřebitelů v oblasti stravování a marketingu. V druhé části dotazníku bude cílem zjistit informovanost dotazovaných o samotné restauraci Bohéma, zda ji znají a pokud ano, jak se o ni dozvěděli a jaký na ni mají názor. Na základě získaných odpovědí bude formulována marketingová strategie. Otázky v dotazníku budou sestaveny dle vlastního uvážení a to tak, aby byly jasně dané a srozumitelné. Celkem bude dotazník složen z 23 otázek. Dotazník bude v elektronické podobě zveřejněn na webové adrese www.survio.com, která slouží k bezplatné tvorbě a publikování dotazníků, ke sběru a vyhodnocování získaných dat. Dotazník bude publikován na mém facebook profilu. Z internetového dotazování bude získáno 100 kompletně vyplněných dotazníků. Dále budou osobně dotazováni hosté restaurace Bohéma a obyvatelé Brna a to ve dnech 1. 2. – 13. 2. 2014. Na základě tohoto osobního dotazování bude získáno dalších 50 kompletně vyplněných dotazníků. Při osobním dotazování bude zároveň respondentům věnován propagační materiál o restauraci. V dotazníku budou položeny otázky s otevřenými, uzavřenými odpověďmi a matice výběru z možností (hodnotící škála). Výsledky dotazování budou uvedeny v příloze 2. Problematika tvorby marketingových strategií je mi blízká, sleduji nové trendy v marketingu a pomáhala jsem s tvorbou strategie mému otci v jeho firmě SIL s.r.o., zabývající se distribucí chemických souprav do škol. Rovněž jsem častým hostem restaurací, sleduji kulinářské pořady a moderní trendy v gastronomii. K důkladnějšímu poznání hlavních konkurentů osobně navštívím restaurace v okolí Bohémy a strávím velké množství času v samotné restauraci.

Metodika

33

V práci budou použity jak metody obecné – dedukce, analýza, syntéza, tak metody kvantitativní statistiky – aritmetický průměr, variační rozpětí a bazický index. 1) Aritmetický průměr je statická veličina vyjadřující typickou hodnotu souboru mnoha hodnot. Jedná se o součet všech hodnot souboru vydělený jejich počtem. Vzorec výpočtu aritmetického průměru:

2) Variační rozpětí popisuje míru variability statistického souboru. Je to rozdíl mezi největší a nejmenší hodnotou kvantitativního znaku. Značí se písmenem R. Vzorec výpočtu variačního rozpětí:

3) Index bazický, neboli základní porovnává hodnoty ukazatele vzhledem ke stejnému (obvykle prvnímu uvedenému) období. Sděluje, na kolik procent se změnila hodnota ukazatele v běžném období (yi), oproti hodnotě ukazatele v období zvoleném jako základní (yz).

34

Vlastní práce

Vlastní práce 2 Analýza současného stavu restaurace Základní údaje o společnosti: Firma: KAREST Bohéma s.r.o. Sídlo: Rooseveltova 31/7, 60200 Brno Majitel: Daniela Kundrová IČ: 29296251 DIČ: CZ29296251 E-mail: [email protected] Internetová adresa: www.restauracebohema.cz Restaurace Bohéma je restaurací s dlouhodobou tradicí. Je součástí Janáčkova divadla od roku 1965. Restaurace je otevřena denně od 10:00 do 23:00 hodin. Pokud se v Janáčkově divadle koná divadelní představení, je otevřeno do 24:00 hodin. Pokrmy se podávají mezi 11:00 až 23:00 hodinou. Po celý týden jsou v restauraci připravována obědová menu, která se podávají v době od 11:00 do 14:00 hodin. Předmětem podnikání restaurace je:    

Nabídka, prodej, výroba pokrmů. Pořádání kulturních akcí – oslavy, svatby, rauty, firemní akce. Pořádání hudebních večerů. Nabídka služeb – připojení k internetu, dětský koutek, parkování u restaurace, oddělené kuřácké a nekuřácké prostory.

V restauraci se vystřídalo již mnoho majitelů. Majitelka restaurace rozhodla ponechat název restaurace – Restaurace Bohéma, navzdory nedobré pověsti podniku z dob minulých. Zachování názvu restaurace bývá často vyčítáno, jelikož neodlišuje nové poměry v restauraci a hrozí zde riziko asociace současného fungování restaurace s fungováním restaurace za předešlých majitelů. Restaurace na změnu vedení upozorňuje sloganem „Jsme nová Bohéma“. Vyskytuje se na propagačních materiálech restaurace. V restaurace se pořádají oslavy, svatby, rauty, firemní večírky a akce pořádané na základě osobního sjednání. Kapacita restaurace je 150 míst. Kapacita hlavního sálu je 70 míst, salonku 30 míst, 50 hostů lze usadit na terase (letní období), která je situována do parku Koliště. V létě je na terase příjemné posezení a konají se zde akce, například grilování. Do restaurace je pohodlný bezbariérový přístup přímo z ulice. Interiér restaurace působí luxusním, honosným dojmem. Panuje zde klidná atmosféra, je zde čisto, příjemné klima – vzduch není zakouřený, nejsou zde cítit výpary

Vlastní práce

35

z kuchyně. Příjemnou teplotu v restauraci zajišťuje v zimních měsících podlahové topení, v letním období klimatizace. Prostor není přeplněn nábytkem. Působí vzdušně. Atmosféru podbarvuje tlumená hudba z 60. let připomínající počátky restaurace a dobové černobílé fotky historického Brna visící na stěnách.

Obr. 5

Interiér restaurace

Zdroj: restauracebohema.cz, 2014

Hosté si mohou bez poplatku odložit svršky do šatny restaurace. K dispozici je free wi-fi síť a denní tisk. Restaurace má oddělené kuřácké a nekuřácké prostory. Pro kuřáky je vyhrazen zvláštní prostor v přední části restaurace. Při rodinných návštěvách je možné dítě umístit do dětského koutku nacházejícím se v rohu restaurace, vedle jídelních stolů. Pro děti jsou zde k dispozici plyšové hračky. Je povolen vstup s drobnými zvířaty. Jídelní lístek je velmi pestrý, ovšem přehledný a jídla nejsou překombinována. Bohéma nabízí na svém jídelním lístku v průměru 31 pokrmů (jídelní lístek se během roku obměňuje). Speciálně označena jsou bezlepková jídla a jídla vhodná pro celiaky. Restaurace nabízí hotové a minutkové pokrmy z:  kuřecího masa,  hovězího masa,  pštrosího masa,  kachního masa,  zvěřiny,  ryb,  zeleniny. Na jídelníčku lze kromě hotových a minutkových jídel možno nalézt polévky, studené a teplé předkrmy, přílohy a sladké dezerty.

36

Vlastní práce

Z nápojů restaurace nabízí:  nealkoholické nápoje,  džusy, šťávy,  destiláty (vodka, gin, pálenky, rum, bourbon, whisky, brandy, likéry),  pivo,  víno,  teplé nápoje (káva, čaj, svařené víno). Každý všední den je možno vybírat z poledního menu, které se denně obměňuje a v němž se nabízí:  polévka,  dva, nebo tři druhy hotových jídel,  obědový salát. Cena poledního menu se pohybuje v rozmezí 89 – 119 Kč za hlavní chod, polévka je účtována samostatně, a to v ceně 20 Kč. Restaurace nenabízí odděleně přílohy, ale k jednotlivým pokrmům přímo uvádí vhodnou přílohu, kterou lze v případě zájmu vyměnit za jinou. Dětské porce jsou účtovány 70% cenou porce. Jídelní lístek je zaměřen na danou sezónu, tudíž je minimálně jednou za půl roku obměňován. Nápojovému lístku je rovněž věnována patřičná pozornost. Nabídka vína od vinařů z jižní Moravy je doplněna skvělými znalostmi paní majitelky, vyškolených číšníků a servírek, kteří vždy ochotně poradí a doporučí ke zvolenému pokrmu vhodné víno. Hojně zastoupena je zde i nabídka piva a kávy. Jídelní lístek je v restauraci k dispozici rovněž v mutaci anglického a německého jazyka. V restauraci je kromě hotovosti možno platit i platebními kartami a stravenkami. Před restaurací se nachází nově zprovozněné velkokapacitní podzemní parkoviště (400 parkovacích míst) s nepřetržitou provozní dobou.

2.1 Partneři restaurace Restaurace nakupuje od místních dodavatelů. Sezónní ovoce, zeleninu převážně na Zelném trhu v Brně, ryby (Punkevní pstruh) z rybářství Pohořelice. Spolupráce s místními producenty se projevuje také ve výběru nabízeného piva, kterým je pivo z Dalešického pivovaru, kávy z české pražírny kávy pana Frolíka, mini zákusků od místní cukrářky Jany Tesařové, zvěřiny od společnosti Moravialov Kravsko, masa a uzenin z řeznictví Steinhauser a z řeznictví Bubla. Spolupracuje s národním divadlem Brno, které zde pořádá tiskové konference a doporučuje restauraci svým partnerům. Spolupráce s cestovními kancelářemi se projevuje tak, že pro průvodce a řidiče autobusů cestovních kanceláří ve skupině účastníků je připraveno jídlo zdarma.

Vlastní práce

37

2.2 Zaměstnanci Restauraci vede paní Daniela Kundrová, která je zároveň i její majitelkou. Dodnes se potýká se špatnou pověstí podniku po předchozích majitelích, za jejichž vlastnictví získala restaurace velmi špatnou pověst (byla podávána zkažená jídla, kuchyně byla nedostatečně vybavena, nebyly vypláceny mzdy zaměstnancům). Tito majitelé přivedli restauraci do přibližně půl milionového dluhu. Paní Kundrová restauraci i s dluhy odkoupila. Jejím cílem je vytvořit z restaurace prosperující brněnský podnik a opět se zařadit mezi špičky v brněnské gastronomii. Pod novým vedením byla restaurace zprovozněna dne 8. 10. 2012. Personál byl pečlivě vybrán z více než 400 životopisů na pozice číšníků a servírek a z více než 30 životopisů na pozice kuchařů. V současné době má restaurace 20 zaměstnanců. Podnik nevyužívá externích zaměstnanců.

2.3 Reference v tisku Pozitivní reference jsou uvedeny v článku Stanislava Griebeho na stránkách www.kult.cz, který ocenil interiér restaurace, personál hodnotil jako pracovitý, mile konverzující, znalý nabídky. Pokrmy hodnotil výborně. Podniku navrhnul rozšířit nabídku pro hosty divadelních představení, kteří si u krátkého posezení rádi objednají pouze skleničku vína, sektu a drobné občerstvení, které v nabídce chybí (chlebíčky, jednohubky). Griebe (2013) Další recenzi zveřejnil Lubomír Stehlík v novinách Deník 10. 11. 2012 v rubrice „Test restaurací“. Obsluhu hodnotil jako pozornou. Ocenil to, že číšník bere hostům u vstupu kabáty a ukládá je do šatny, že je možno z restaurace vidět do kuchyně skrz široký průzor. Ocenil pestrý jídelní lístek, kde není zbytečně moc pokrmů, uniformu číšníků a servírek, pokládání příborů v bílé rukavici a čistotu sociálních zařízení. Nedostatek viděl ve špatném označení sociálních zařízení. Stehlík (2012) V obou článcích restaurace obdržela velmi dobré reference a zcela jistě u čtenářů vyvolala dobrý dojem. Velký počet ohlasů od konzumentů můžeme nalézt na stránkách www.dlabanec.cz, kde je restaurace hodnocena v průměru dobře. Hosté oceňují zejména kvalitu jídla, pozornou obsluhu, honosný interiér restaurace, atmosféru restaurace a poměr ceny a kvality. Na této stránce je též uveřejněna anketa TOP 20 nejlepších restaurací, kde se Bohéma umístila na 6. příčce. dlabanec.cz (2013)

38

Vlastní práce

2.4 Současné prvky propagace Současná strategie pro přilákání spotřebitele do restaurace a zvýšení prodeje není nijak rozsáhlá. Sama majitelka přiznává, že propagaci se dostatečně nevěnovala ani v současné době nevěnuje. V komunikaci se spotřebitelem je spatřován největší nedostatek samotné restaurace. Mezi použité formy zviditelnění lze uvést především účast na početných lokálních festivalech. Největším dosavadním marketingovým tahem byla účast v pořadu „Už dost, šéfe!“ televizní stanice Prima Family, jenž byl vysílaný v říjnu roku 2013. Tento pořad je realitním kulinářským pořadem. Hlavním aktérem pořadu je Zdeněk Pohlreich, který navštěvuje vybrané restaurace s cílem hodnotit úroveň jejich služeb. Restauraci Bohéma Pohlreich ohodnotil velmi dobře. Ze tří možných hvězdiček značících kvalitu restaurace podnik obdržel dvě. Tento pořad sledovalo v televizi na 435 000 diváků ve skupině 15+, tudíž skupina ekonomicky aktivních obyvatel, podíl na sledovanosti měl tento pořad 15 % z celkového počtu sledujících a jak vyplývá z dotazníku, většina respondentů získala povědomí o restauraci právě díky tomuto pořadu. V rámci akcí pořádaných v restauraci se mezi pravidelné řadí páteční jazzové večery, ve středu improvizace na klavír. Majitelka plánuje další spolupráci se studenty JAMU. Mezi plánované akce se řadí besedy s umělci, autogramiády, výstavy uměleckých děl a fotografií v prostorách restaurace. Bohéma organizuje také různé jednorázové akce. Uskutečnily se například: zvěřinové hody, oslava Silvestra, obědové menu formou rautu, večerní party s ochutnávkou koktejlů, řízená degustace, valentýnské menu, účast na festivalech „Jídlo z blízka“, „Milkproduct“, dárkové poukazy k Vánocům, dárkový balíček ve spolupráci s ND Brno (vstupenky se slevou do divadla + večeře v restauraci). Plánují se další drobné akce a účast na festivalech. Dalším prvkem marketingu restaurace je jednotný vizuální styl restaurace sestávající se z loga restaurace a používaných barev – bílé, vínově červené, šedé, černé. Interiér restaurace je stylizován v těchto barvách, barvy se používají na propagačních materiálech. Také zaměstnanecké uniformy pro číšníky a servírky jsou ve vínově červené a černé barvě. Reklamní slogan restaurace byl zvolen „Jsme nová Bohéma“. Restaurace má vlastní webové stránky www.restauracebohema.cz, kde se návštěvník dozví nejdůležitější informace o restauraci, nabízených službách a plánovaných akcích. restauracebohema.cz (2014) Facebook stránka restaurace se jmenuje BOHÉMA. Je vedena velmi svědomitě. V současné době má okolo 800 odběratelů. Návštěvník se zde dozví základní informace o restauraci, kde se restaurace nachází a její otevírací dobu. Na stránky jsou pravidelně přidávány fotografie nabízeného jídla a jídel ze speciálních akcí, například degustačního menu. Na stránce je možno hodnotit restauraci. Hodnocení restaurace je zde vysoké – 4,5 hvězdiček z 5 možných. facebook.com (2014)

Vlastní práce

39

Restaurace je propagována také na zahraničních cestovatelských portálech www.foursquare.com a www.tripadvisor.com. Na těchto stránkách je restaurace popsána v angličtině a jsou zde přiloženy fotografie interiéru, pokrmů a fotografie z oslav. foursquare.com (2014), tripadvisor.com (2014) Před restaurací je umístěn barevný poutač s hlavními informacemi o restauraci, nabízených službách a fotkami z restaurace. Restaurace v současné době vlastní dva typy propagačních letáků. Jeden leták poskytuje obecné informace o restauraci a druhý informuje o možnosti pořádání společenských akcí. V minulosti zaměstnanci restaurace rozdali okolo 200 propagačních letáků restaurace v okolních brněnských firmách. Restaurace také provádí vlastní marketingový výzkum. V prostorách restaurace je k dispozici malý dotazník. Po vyplnění e-mailové adresy a odevzdání dotazníku jsou zájemcům zasílány newslettery o akcích v restauraci. Od provozního manažera podniku byly získány přibližné cenové výdaje na jednotlivé druhy kampaně, které restaurace Bohéma dosud vynaložila. Tab. 3 (Kč)

Finanční výdaje restaurace na vybrané druhy marketingové komunikace v korunách

Prvek komunikace Event marketing Event marketing Internet Reklama Reklama Reklama Marketingový výzkum Celkem

Název Hudební večery Účast na festivalech Správa webu Reklamní poutač Reklama na internetové stránce facebook.com Propagační materiály Dotazník

Cena (Kč) 8 000 1 000 500 400 400 1 000 200 11 500

Zdroj: vlastní práce

Přibližné celkové realizační výdaje na propagaci doposud činily 11 500 Kč. Ostatní neuvedené druhy propagace byly bez finanční zátěže. Dosud vynaložené výdaje na propagaci jsou v porovnání s ostatními výdaji zanedbatelné. Podnik by měl komunikačnímu mixu vyčlenit více financí a prohloubit komunikaci s cílovými zákazníky. Poznámka: Získané propagační materiály jsou uvedeny v příloze 3.

40

Vlastní práce

2.5 Cenová politika Cenová politika je nákladově orientovaná. Zisk je tvořen procentuální přirážkou k nákladům nabízených produktů. Pro orientaci u obědových menu činí přirážka přibližně 80 %, u kávy 66 %. Stálým zákazníkům se věnuje věrnostní karta, která je opravňuje k 5% slevě při každé platbě v restauraci po jejím předložení. Po předložení vstupenky z ND Brno se hostům podniku odečte sleva 5 %. Pro studenty je možnost využít slevovou MUNISS kartu, kde se jim po předložení karty odečte 10% sleva z útraty. Restaurace nechce být vnímána jako restaurace se stálými slevovými akcemi, proto jiné, než výše uvedené slevové akce neuplatňuje ani nezveřejňuje nabídky na slevových portálech.

2.6 Návštěvníci Bohémy a ekonomický výsledek Na základě osobního pozorování a konzultace s provozním restaurace Markem Chupíkem je možné konstatovat, že klientela restaurace je značně různorodá. Odvíjí se zejména v závislosti na denní době. V dopoledních a odpoledních hodinách navštěvují restauraci převážně senioři, v době poledních menu lidé středního věku a ve večerních hodinách navštěvují restauraci mladí lidé a lidé středního věku. Jedná se o zákazníky, kteří vyhledávají klidné a honosné prostředí, s vysokou nabídkou služeb a kvalitou nabízených pokrmů. Na základě údajů získaných od provozního restaurace a vlastního pozorování, je možné konstatovat, že největší návštěvnost bývá v podniku tradičně ve všední dny v době obědů (11:00 – 14:00), kdy Bohému navštíví cca 50 osob. Dopoledne navštíví podnik 10 osob, odpoledne (14:00 – 17:00) v závislosti na konání divadelního představení je návštěvnost okolo 15 osob a večer (17:00 – 23:00) taktéž v závislosti na divadelním představení, přibližně 35 osob. Na základě získaných údajů je možné říci, že největší návštěvnost je v podniku během obědů a dále ve večerních hodinách. Je tedy důležité snažit se pomocí vhodných marketingových nástrojů zvýšit návštěvnost v dopoledních a odpoledních hodinách. Míra návštěvnosti rovněž závisí na divadelních představeních. Koná-li se v Janáčkově divadle divadelní představení, návštěvnost je tradičně vyšší. Podle provozního podniku činí průměrná útrata na osobu v restauraci 200 Kč. Ze získaných údajů je sestavena tabulka 4 přibližných příjmů restaurace z prodaných produktů ve stanovenou denní dobu za den.

Vlastní práce Tab. 4

41

Průměrná denní útrata hostů (Kč/denní doba) v restauraci

Denní doba Dopoledne Poledne Odpoledne Večer Celkem

Počet hostů 10 50 15 35 110

Přibližná tržba (Kč) 2 000 10 000 3 000 7 000 22 000


Průměrný celkový počet příjmů z prodeje produktů činí 22 000 Kč při počtu 110 zákazníků denně. Měsíčně by příjem restaurace z útraty hostů byl 660 000 Kč. Tržba z útraty hostů je hlavním zdrojem příjmů restaurace. V následující tabulce jsou rozepsány měsíční tržby restaurace za druhou polovinu roku 2013. Poznámka: Jako průměrný počet dnů v měsíci je bráno 30 dnů. Tab. 5 Tržby restaurace za období červenec-prosinec roku 2013 v korunách (Kč) a procentech (%)

Ukazatelé

Červenec

Srpen

Tržby v Kč

462 794

292 762

Rozdíl v tržbách oproti předchozímu měsíci (Kč) Rozdíl v tržbách oproti předchozímu měsíci (%)

X

X

Září

Říjen

500 177 425 190

-170 032 207 415 -74 987

-36,74

70,85

-14,99

Listopad

Prosinec

1 093 309

1 109 709

668 119

16 400

157,13

1,50

Zdroj: restaurace Bohéma, vlastní práce

Z tabulky je možné vyčíst, že tržby za jednotlivé měsíce nerovnoměrně kolísaly. Průměrné tržby za těchto šest měsíců byly 647 323 Kč. Odvíjely se zejména od četnosti pořádaných akcí v podniku. Nejmenší tržby dosahoval podnik v měsíci srpnu, kdy se v podniku nepořádaly téměř žádné soukromé akce. Naopak vzrůstající tendenci růstu tržeb můžeme pozorovat v měsíci listopadu a prosinci. Tento

42

Vlastní práce

růst je připisován propagaci restaurace v televizním pořadu Už dost, šéfe!, odvysílaném na konci měsíce října, v němž byla restaurace hodnocena velmi dobře. Tržby v měsíci listopadu vzrostly o 668 119 Kč, tj. o 157,13 %. Tržby za celý rok 2013 jsou uvedeny v příloze 1. Na obrázku 6 jsou v grafu vyznačeny jednotlivé podíly z prodeje nabízených produktů na celkových tržbách.

Obr. 6

Rozložení tržeb v procentech (%)


Z obrázku je patrné, že největší podíl na tržbách mají příjmy z poledního menu (48 %). Jídla z jídelního lístku tvoří přibližně 2/3 ze zbylé tržby, nápoje cca 1/3 ze zbylé tržby podniku. Výdaje dosahují v průměru 600 000 Kč měsíčně a zahrnují mzdy, nájem, energii, náklady na zboží, náklady na marketing. Obrázek 7 znázorňuje jednotlivé složky měsíčních výdajů za prosinec roku 2013.

Vlastní práce

Obr. 7

43

Měsíční výdaje restaurace v korunách (Kč)


Z obrázku je patrné, že náklady na provoz restaurace v měsíci prosinci 2013 činily 586 000 Kč. Největší nákladovou položkou jsou mzdy zaměstnanců a nejméně podnik vynakládá na marketingové aktivity – přibližně 1 % celkových nákladů. Tab. 6

Průměrné měsíční příjmy a výdaje restaurace za rok 2013v korunách (Kč)

Průměrné měsíční příjmy restaurace (Kč) 647 323

Průměrné měsíční výdaje restaurace (Kč) 600 000

Hrubý zisk (Kč) 47 323


Příjmy restaurace převyšují její výdaje v průměru o 47 323 Kč. Restaurace tedy dosahuje kladného ekonomického výsledku – zisku. Příjmy restaurace převyšují její výdaje přibližně o 7,31 %. Vzhledem k nenaplněnému potenciálu zařízení by mohly být příjmy mnohem vyšší (nevyužitá kapacita restaurace, nedopracovaný marketing).

2.6.1 Celkové využití kapacity restaurace Podnik má kapacitu 150 míst, přičemž primární využití má hlavní sál, který disponuje kapacitou 70 míst (salonek slouží ke konání slavnostních oslav, terasa otevřena pouze v letních měsících). Ideální vytížení kapacity restaurace je 75 %, obsazeno by tedy mělo být 53 míst.

44

Vlastní práce

75 % ze 70 míst

53 obsazených míst

Restaurace má otevřeno každý den od 11:00 - 23:00 (při konání divadelního představení do 24:00), což je 13 hodin (14 hodin) a v přepočtu na minuty 780 minut (840 minut). Průměrný host stráví v restauraci 90 minut. Abychom mohli vypočítat celkový počet hostů při stálém využití kapacity na 75 %, spočítáme si průměrný počet obměn hostů v restauraci během otevírací doby (obrátka hostů na židli). Průměrně se denně v restauraci uskuteční 9 obrátek hostů na židli. 780 minut (otevírací doba) / 90 minut (průměrná doba strávená 1 hostem v restauraci) 9 obrátek hostů Následně ideální počet 53 konstantně obsazených míst vynásobíme množstvím obrátek hostů na židli, tedy 9 a vyjde nám konečný počet hostů restaurace za den, při využití kapacity hlavního sálu na 75 %. Ideální množství hostů v restauraci za jeden den je 477. 53 * 9

477 hostů/ denně

V současné době navštíví restauraci v průměru 110 hostů denně. Kapacita restaurace je v průběhu otevírací doby vytížena pouze na 17 %. 477…………75 % 110…………x % X

17 %

Průměrně je v restauraci obsazeno 12 míst, místo ideálních 53. 110 hostů denně / 9 obrátek hostů = 12 míst Návštěvnost by měla být ideálně navýšena o více než polovinu (58 %), tedy o 367 hostů. Návštěvnost ovšem během dne kolísá, nejvíce se 75% kapacitě přibližuje v době obědů (přibližně 50 zákazníků) a ve večerních hodinách (35 zákazníků). Poznámka: Všechny výpočty, uvedené v této kapitole, jsou zaokrouhlovány na celé jednotky dle matematických pravidel.

2.7 Hlavní konkurenti Kritériem pro výběr hlavních konkurentů byla vzdálenost od restaurace. Hlavním konkurentem je nedaleká restaurace Thalie. Restaurace má patnáctiletou tradici. Nachází se na adrese Rooseveltova 14 a hosté ji na jejich stránkách

Vlastní práce

45

www.thalie.cz hodnotí velmi kladně. thalie.cz (2014) Kapacita restaurace je 250 míst. Provozní doba je od 11:00 – 24:00 hodin, polední menu se podávají od 11:00 – 15:00 hodin. Oproti Bohémě se Thalie vyznačuje značně větší variabilitou nabízených pokrmů. Thalie na rozdíl od Bohémy nabízí pokrmy odděleně bez přílohy (výjimkou je polední menu). Hlavní rozdíl mezi Thálií a Bohémou je v cenové kategorii nabízených pokrmů. Thalie nabízí významnou položku příjmů obou restaurací, tj. denní menu v průměru o 20 Kč levněji. Thalie má v ceně poledního menu v rozmezí 80 - 100 Kč zahrnutou i polévku, Bohéma nabízí ve stejném cenovém rozpětí pouze hlavní jídlo, polévku má zpoplatněnou 20 Kč. Další odlišností oproti Bohémě je rozvoz hotových jídel z restaurace do domácností, jenž zákazníci podle průzkumu oceňují. Za pozitivum je považována možnost zákazníků hodnotit kvalitu služeb, podělit se se svými názory a dojmy přímo na oficiálních stránkách restaurace. Další odlišností je možnost objednat si catering a rozvoz jídel do firem. Dalším konkurentem je Pizza TAXI spadající pod podnik Buf La Strada. Sídlo společnosti je na adrese Rooseveltova 7. Restaurace se zaměřuje na italskou kuchyni, ovšem lze si zde objednat i steaky a kebab. Provoz restaurace byl zahájen v roce 2007. Na jídelním lístku nabízejí 30 položek. Celkově nabízí méně doprovodných služeb než Bohéma, odlišuje se v možnosti rozvozu jídel k zákazníkovi. Nenabízí polední menu. Provozní doba je denně od 9:00 - 1:00 hodiny. Další konkurenti z oblasti Brno-střed a rozlišovací informace o nich jsou uvedeny v následující tabulce číslo 7. Tab. 7

Konkurenti restaurace

Charakteristika Adresa

U Všech čertů Dvořákova 6/8, Brno

Kapacita (počet 80 míst) Prostředí Obsluha Úklid a čistota Zdroj: vlastní práce

Jakubské nám. 6, Brno

Středověká krčma Nám. Svobody 17, Brno

110

300

Jakoby

útulné, zakouřené

luxusní, nezakouřené

příjemná, pomalá nečisto, uklizeno

příjemná, rychlá čisto, uklizeno

ponuré, tematické, nezakouřené příjemná, rychlá nečisto, neuklizeno

Empire Restaurant 2 Nám. Svobody 16, Brno 105 (+25 míst terasa) neútulné, nezakouřené nepříjemná, pomalá čisto, uklizeno

46

Vlastní práce

2.8 SWOT analýza restaurace Bohéma Tab. 8

SWOT analýza restaurace

Silné stránky

Slabé stránky

     

    

Umístění restaurace, kvalita podávaných jídel, příjemný personál, úroveň restaurace, interiér restaurace, organizace událostí.

Pověst restaurace, špatná propagace, neurčena cílová skupina, chybí vize podniku, nedostatečný marketing.

Příležitosti

Hrozby



 

  

Vzrůstající počet strávníků v restauracích, rostoucí zájem o gastronomii, růst počtu obyvatel města Brna, zvyšující se počet turistů v Jihomoravském kraji.

  

Rozvoj konkurence, zdražování energií (elektřina, voda, plyn), zvýšení daní, zpřísnění hygienických pravidel, ekonomická situace v JM kraji.


U SWOT analýzy se bude vycházet především ze silných a slabých stránek podniku. Slabé stránky se budou eliminovat a silné stránky naopak podporovat a rozvíjet. Navržená strategie povede ke zvýšení počtu silných stránek. K dosažení těchto cílů pomůže především určení vhodných segmentů a analýza preferencí spotřebitelů.

2.9 Vize a cíle podniku Restaurace má stanoveny své vize a cíle. Seznámeny jsou s nimi všichni zaměstnanci podniku. Cíle restaurace:  finanční nezávislost,  ekonomický zisk,  image, postavení podniku,

Vlastní práce

   

47

plnění závazků ve stanoveném časovém období, nabídka kvalitních produktů a služeb, spokojenost zákazníka, adekvátní ceny.

Podnik chce působit tradičním, luxusním dojmem, kde se klade důraz na dodržování vysokého standardu kvality podávaného jídla a pohodlí hostů. Majitelka by si představovala navázat na doby, kdy byla Bohéma vyhlášeným podnikem. Lidé si zde museli rezervovat místa k sezení a v podniku to během dne i ve večerních hodinách „žilo“.

2.10 Současná image restaurace Jak dokládají odpovědi respondentů z prováděného marketingového výzkumu, současná image podniku je značně různorodá. Lidé Bohému vnímají velmi rozdílně. Jedna skupina na ni má negativní názor. Lidé z této skupiny nejsou informováni o změně vedení a poměrů v restauraci, restauraci nedoporučují a návštěvu Bohémy nepreferují. Druhá skupina má již povědomí o „nové Bohémě“. Restauraci buď osobně navštívili, nebo se o ní dozvěděli prostřednictvím sdělovacích prostředků, zejména internetu a televize. Tato část spotřebitelů restauraci vnímá jako luxusní podnik s dobrými cenami, kvalitním jídlem a pozornou obsluhou.

2.11 Jedinečný prodejní argument (Unique selling proposition) Jedinečný prodejní argument restaurace Bohéma (USP) by měl být stavěn na prezentaci luxusního, ale zároveň cenově dosažitelného zážitku. Důraz na luxus se projevuje ve všech prvcích restaurace. Zejména interiér restaurace působí velmi honosným dojmem. Všechny složky utvářející restauraci rovněž kladou důraz na komfort a pohodlí zákazníka. Protože se restaurace nechce zaměřit pouze na úzce profilovanou skupinu obyvatelstva majetných, vyhledávajících luxusní zážitky, ale chce přilákat spotřebitele ze všech příjmových a věkových skupin, je důležité prezentovat restauraci jako moderní restauraci s velkým množstvím pořádaných akcí a cenovou dosažitelností nabízených produktů pro všechny příjmové skupiny.

2.12 Segmentace S majitelkou je shoda na potřebě důkladnější diferenciace trhu. Segmenty byly zvoleny podle současných návštěvníků restaurace, tak aby pokryly všechny věkové kategorie. Kritérium segmentace bylo tedy demografické. Na základě analýzy trhu byly stanoveny tyto segmenty:

48

Vlastní práce

Mladí lidé - Aktivní občané ve věku 15 - 30 let, převážně studující. Rádi cestují, věnují se sportu, poznávání nových věcí. Často se scházejí s přáteli, většinou svobodní. Pro upřesnění segmentu je vytvořena persona Petr. Petr je 22 letý student vysoké školy, brigádně si přivydělává v obchodí firmě. Ve volném čase hraje fotbal, chodí s kamarády, nebo se svou přítelkyní do společnosti. Většinu informací vyhledává na internetu a ocení netradiční, zajímavé a vtipné formy propagace. Lidé v produktivním věku – Zaměstnaní občané ve věku 30 – 55 let, ve volném čase se věnují rodině, odpočinku, koníčkům. Persona Milena - Žena ve věku 42 let, vdaná, 2 děti. Zaměstnaná jako účetní. Bydlí s manželem a dvěma dětmi v rodinném domě. Nakupuje ve velkém množství jednou týdně. Dává přednost kvalitě, uvítá i nové značky, zaměřuje se na velké, cenově výhodné balení. Každý den dojíždí do zaměstnání městskou dopravou. Do restaurací chodí nejčastěji na oběd, poněvadž ve firmě není jídelna. U obědů v restauraci uvítá rychlost, cenovou dostupnost a kvalitu jídla. Ve volném čase chodí plavat, sleduje televizi, v práci poslouchá rádio a díky pracovním úkolům začala využívat i internet. Senioři- Lidé v důchodovém věku se spoustou volného času. Volný čas často tráví u televize, čtením, prací na zahradě. Persona Vlasta – Vlasta žena 65 let, 2 děti, 3 vnoučata. Již v důchodu. Ve volném čase ráda čte, luští křížovky, sleduje televizi. Bydlí pouze s manželem, děti již bydlí ve vlastní domácnosti. Nakupuje s rozvahou, využívá slevových akcí v obchodech. Internet doposud nevyužívá. Preferuje tradiční produkty. Za osvědčeným produktem klidně podstoupí delší cestu. Nemá ráda nové, neznámé věci. Do restaurací chodí převážně s kamarádkami v dopoledních, nebo odpoledních hodinách na kávu, čaj, popřípadě na něco drobného k jídlu.

3 Navrhovaná marketingová strategie Navrhovaná strategie se zaměřuje na zlepšení komunikačního mixu, jelikož povědomí spotřebitelů o „nové Bohémě“ není nijak rozsáhlé. Zlepšením propagace také dochází ke sjednocení image podniku. Dále se věnuje úpravě ceny nejprodávanějších produktů podniku. Všechny návrhy jsou důkladně popsány, je stanovena jejich finanční náročnost a možnosti jejich realizace. Jednotlivé prvky strategie jsou voleny tak, aby byla dodržena finanční hranice 50 tisíc korun. Všechny návrhy a jejich uvedení do praxe jsou průběžně konzultovány s vedením restaurace. Strategie respektuje vize podniku a jedinečný prodejní argument restaurace. Je zaměřena na zvolené segmenty. Strategie je navrhována na časový úsek půl roku, během kterého bude vedení restaurace postupně realizovat jednotlivé prvky strategie.

Vlastní práce

49

Strategie je zacílena na získávání nových zákazníků a na zkvalitnění a rozšíření nabídky služeb pro návštěvníky restaurace. Ve strategii je navrhováno celkem 10 položek upravujících propagaci, přičemž 2 položky upravují stávající druh propagace a dalších 8 položek je zcela nových. Součástí zlepšení komunikace se spotřebiteli a získání jejich zpětné vazby bude prováděn marketingový výzkum. Bude realizován pomocí dotazníků. Dotazník bude předkládán hostům restaurace při jejich útratě. Jednotlivé položky navrhované strategie jsou jednorázovými výdaji s následným dlouhodobým působením. Složky navrhované marketingové strategie: 1. Komunikační mix         

Úprava webových stránek. Dotazník. Úprava stávajících letáků. Reklamní slogan restaurace. Tabule s nabídkou před restaurací. Dárkové předměty. Soutěž na internetové stránce facebook.com. „Staň se hvězdou Bohémy“. Inzerce v novinách.

1.1 Marketingový výzkum 

Dotazník.

2. Úprava ceny ve spojení s komunikačním mixem  

Věrnostní karta. Odpolední menu.

50

Vlastní práce

3.1 Strategie pro komunikační mix 3.1.1 Úprava webových stránek Webové stránky restaurace www.restauracebohema.cz jsou v moderním designu se spoustou užitečných informací jako je jídelní lístek, pořádané akce v restauraci, články v tisku spojené s restaurací. Chybí zde jazykové mutace, které by turisté a cestovní agentury spolupracující s restaurací jistě ocenily. Navrhované jazykové mutace, zvolené na základě struktury návštěvníků Jihomoravského kraje publikované Českým statistickým úřadem, by byly angličtina a němčina. ČSÚ (2011) Doporučuje se vložit záložku, kde by hosté mohli hodnotit restauraci. Dále je vybízeno zavést zpětné odkazy na restauraci na webových stránkách partnerů restaurace, jako je zámecký pivovar Dalešice, Pražírna Petra Frolíka, Káva Carraro, jenž jsou na stránkách restaurace uvedeni. Možnost přihlásit se k odběru newsletterů pomocí zadání e-mailu je jistě užitečná, ovšem tato služba je uvedena až na spodní liště stránky, a proto je snadno přehlédnutelná. Navrhuje se ji proto přemístit do hlavní lišty stránky. Na stránkách by mohl být rovněž kromě adresy i prolink na mapu, kde by byla Bohéma označena. Moderním trendem je také možnost 3D virtuální prohlídky restaurace. Prvek prohlídky je zajímavý, hosté si díky virtuální prohlídce udělají lepší obrázek o restauraci. Chybí zde prolink na facebook stránky restaurace. Mohlo by se též uvažovat o vložení fotografií stálých položek na jídelní lístek, vedoucí k lepší vizuální představě spotřebitelů o podávaném jídle. Jelikož se jedná o stránky umístěné na internetu, nejvíce zasáhnou počítačově gramotné občany, zejména mladé obyvatelstvo, které je na internetu nejvíce aktivní. ČSÚ (2012) Postup při realizaci: Kontaktovat tvůrce stránky společnost Legraf grafické studio. Předložit jim požadované úpravy a zjistit finanční nákladnost navrhovaných úprav stránek. Předpokládané náklady: Úprava webových stránek společností Legraf vyčíslena na 3 000 Kč.

Vlastní práce

Obr. 8

51

Současné webové stránky restaurace

Zdroj: restauracebohema.cz, 2014

3.1.2 Úprava stávajících letáků V současné době jsou k dispozici dva propagační letáky. První se zaměřuje na zdůraznění spolupráce s Janáčkovým divadlem Brno, při předložení vstupenky z ND Brno získá zákazník 5% slevu. Jedná se o dobrý reklamní tah, jelikož vybízí zákazníky k návštěvě restaurace po představení. Na zadní straně jsou bodově shrnuty silné stránky restaurace, fotografie z prostředí restaurace a kontakt. U tohoto letáku není navrhována změna, jenom je třeba prosadit, aby byly letáky vystaveny k dispozici i v ND Brno. Popřípadě by se mohl na leták přidat i vybraný slogan restaurace.

52

Vlastní práce

Druhý leták je zaměřen na propagaci možnosti konání večírků a oslav v prostorách restaurace. Zde je viděn problém ve fotografii na přední straně letáku. Fotografie zobrazuje interiér se slavnostně vyzdobenou tabulí, ovšem nejsou na ní lidé, což fotografii ubírá na osobitosti. Navrhuje se změna fotografie za nějakou z pořádané akce v restauraci. Rovněž na zadní straně, kde jsou uváděny silné stránky restaurace, se doporučuje zaměřit na zdůraznění výhod pořádání akcí v restauraci. Za vhodné je považováno uvést tyto informace:       

rychlá domluva, osobní přístup, respektování Vašich požadavků, dětský koutek, výzdoba interiéru, pozorná obsluha, kapacita restaurace 150 míst.

Postup při realizaci: Upravit druhý leták s informacemi o možnosti konání soukromých akcí v restauraci. Najít vhodnou firmu v Brně, zabývající se tiskem letáků. Domluvit s ní cenové podmínky. Náklady na realizaci: Agenturou s nejvýhodnějšími podmínkami byla vyhodnocena agentura „Chci letáky“, kde oboustranný tisk letáku A5 při objednávce 500 ks stojí 3,20 Kč/kus. Cena 500 ks propagačních materiálů by byla 1 600 Kč. 500 ks * 3,20 Kč/kus = 1 600 Kč.

3.1.3 Reklamní slogan restaurace Pro lepší zapamatovatelnost restaurace je zamýšleno zvolit nové motto pro restauraci. Snadno zapamatovatelné, vyjadřující podstatu restaurace. Mnoho, zejména zahraničních restaurací využívá slogan jako stěžejní prvek pro svou propagaci – KFC – „Life tastes great“, Mc Donald´s – „I´m loving it“. Motto by bylo následně využíváno u všech forem propagace a umístěno pod logem restaurace. Postup realizace: Zvolit vhodný reklamní slogan, implementovat ho do propagace (letáky, web, inzerce). Návrhy motta: - Sázka na kvalitu. - Bohéma – chutí aréna. - Bohéma to má. - Bohéma – navždy jediná.

Vlastní práce

53

3.1.4 Tabule s nabídkou před restaurací Jelikož na budově Janáčkova divadla nemohou být umístěny reklamní poutače, musíme volit pouze formu propagace před restaurací (prostor je ve vlastnictví Janáčkova divadla). V současnosti je zde umístěn plastový panel s hlavními informacemi o restauraci, nabízených službách a fotkami z restaurace. Je navrhováno před restauraci umístit stojan s tabulí (přepisovatelná), kde by se každý den psalo denní menu a probíhající akce v restauraci. Postup realizace: Vyhledat prodejce stojanů, najít nejvhodnější stojan. Náklady: Jako nejvýhodnější se jeví internetový obchod Cent online, kde odolná magnetická tabule s dřevěným rámem vyjde na 2 994 Kč. Cent-online.cz (2012)

3.1.5 Dárkové předměty Je doporučováno obstarat dárkové předměty, které by byly rozdávány hostům při návštěvě restaurace. Na předmětech by bylo umístěno logo restaurace. Dárkové předměty by měly být užitečné a nápadité. Dárek by měl být trvanlivý a opakovaně uživatelný. Měl by souviset s restaurací. Dárkové předměty by byly věnovány hostům při útratě v restauraci. Navrhovány jsou mentolky v kovové krabičce s logem restaurace a čokolády zabalené v obalu s logem restaurace. Mentolky by byly rozdávány při útratě nad 200 Kč, čokolády při každé platbě. Předměty by byly rozdávány do vyčerpání nakoupených zásob. O dárkových předmětech informovat na facebooku, webových stránkách a formou newsletterů. Postup realizace: Najít vhodné firmy zabývající se prodejem a potiskem reklamních předmětů, kontaktovat vybranou firmu a domluvit se na spolupráci, cenové kalkulaci. Náklady na realizaci: Na stránkách firmy DG tip ww.dgtip.cz byl nalezen vhodný dárkový předmět – mentolky v bílém boxu s červeným víčkem. Mentolky by byly univerzální dárek pro obě pohlaví a byly by vhodným doplňkovým předmětem k sortimentu restaurace. Firma DGTip zhotovuje také potisk dárkových předmětů (červené víčko boxu) logem restaurace. Cena jednoho předmětu při odběru 300 kusů činí 18,10 Kč. dgtip.cz (2003) Další možností by byly malé čtverečky čokolády v obalu od firmy Choco Gastro. Reklamnicokolady.cz (2009) Tyto čtverečky by byly rovněž potištěny logem restaurace. Obaly obou předmětů by korespondovaly s barvami podniku – vínově červená, bílá, černá. Náklady činí 300 ks * 18,10 Kč/kus = 5 430 Kč v případě mentolek, V případě čokolády při koupi 1 000 ks je cena 3,60 Kč/kus a 500 korun za potisk obalů, celkem tedy dárkové čokolády vyjdou na 4 100 Kč. Pro tuto strategii byly vybrány jako dárkový předmět mentolky, čokolády by měli být realizovány v druhé polovině roku 2014.

54

Vlastní práce

3.1.6 Inzerce v novinách Inzerce v regionálních tiskovinách na Jižní Moravě. Tiskoviny v regionálních denících a týdenících. Inzerát by byl v novinách vytištěn o rozměrech 900 x 100 mm. V inzerátu by byly shrnuty hlavní pozitiva Bohémy, bylo by uvedeno logo restaurace, kontakt a fotka s lidmi z prostředí restaurace. V inzerátu by byla rovněž zmíněna navrhovaná akce „Odpolední menu“. Tato forma propagace má zacílení především na segment starších občanů, kteří, jak vyplývá z dotazníku, jsou nejvíce ovlivnitelní reklamou z televize a tiskovin. Reklama v televizi je přitom více nákladná, proto je navrhována druhá možnost inzerování v novinách. Postup při realizaci: Zjistit tiskoviny publikující na Jižní Moravě, předložit jim náš inzerát a sjednat s nimi ceny účtované za inzerci. Vybrané tiskoviny: Deník Jižní Morava – vychází ve všech regionech v České republice. Cena jednoho výtisku je 13 Kč. Celkově denně vychází 71 deníků a týdně 23 týdeníků. Pro náš inzerát bychom si zvolili Brněnský deník, odnož Jihomoravského deníku. Tištěný náklad deníku je v průměru 34 563 výtisků. Vychází jak v tištěné tak v elektronické podobě. Cena inzerce pro zákazníky činí u inzerátu o rozměru 90 x 100 mm 3 600 Kč ve všední dny, 5 000 Kč v pátek a o víkendech. denik.cz (2014) Týdeník 5 + 2 dny – Jedná se o týdeník vycházející v celé České republice. Pro naši propagaci bychom si zvolili týdeník 5 + 2 Brněnsko. Týdeník je zdarma a spotřebitel se k němu může dostat na vybraných veřejných místech, ve schránce, může si je nechat do schránky cíleně zasílat. Týdeník Brněnsko vychází v nákladu 101 450 kusů. Je vydáván také v elektronické podobě. Cena inzerce stojí u 1/8 strany (99 x 64 mm) 30 Kč/mm2 tištěného textu. agfmedia.cz (2014) Šalina – Jedná se o měsíčník distribuovaný v dopravních prostředcích a ve vybraných přestupních uzlech vlastněný Dopravním podnikem města Brna. K dispozici je bezplatně. Vychází v nákladu 50 000 výtisků. Je vydáván také v elektronické podobě. Cena inzerce pro inzerát o rozměrech 60 x 88 mm činí 2 788 Kč, při rozměrech 93 x 133 mm potom 6 250 Kč. salina-brno.cz (2014) Z navrhovaných tiskovin byl finálně vybrán měsíčník Šalina, jelikož dopravní prostředky přepravují velké množství starších občanů, na které je inzerát v novinách zaměřen. Dále se jedná o měsíčník, tudíž výtisk s inzerátem by byl zájemcům k dispozici po celý měsíc a ekonomicky se rovněž jedná o jednu z nejvýhodnějších variant. Zvoleno bylo inzerovat ve dvou po sobě jdoucích číslech. Pozdější možnost inzerce i v dalších tiskovinách bude záviset na rozhodnutí vedení restaurace. Náklady na realizaci: Inzerce ve dvou po sobě jdoucích číslech vychází na 12 500 Kč. 2 * 6 250 Kč (cena inzerce v jednom čísle měsíčníku) = 12 500 Kč.

Vlastní práce

55

3.1.7 Soutěž na internetové stránce facebook.com Velmi vhodnou formou jak se lidé mohou dozvědět o podniku je uspořádat soutěž na sociální síti facebook. Pro soutěž by byla na facebooku restaurace Bohéma vytvořena speciální událost. Pravidla soutěže by byla taková, že na zeď události by lidé sdíleli fotku jídla, které uvařili. Majitel fotky jídla, které by mělo nejvíce „to se mi líbí“ by obdržel poukázku na konzumaci v restauraci v hodnotě 500 Kč. Lidé by svoje fotky sdíleli, tím by sdíleli i soutěž a prostřednictvím sdílení by se restaurace dostala do povědomí mnoha internetových uživatelů. Propagace je zacílena na segment mladých lidí využívajících internet. Soutěž by probíhala tři týdny v době vymezené pro navrhovanou strategii. O události by se informovalo na facebook stránkách restaurace, webových stránkách restaurace a prostřednictvím newsletteru. Postup realizace: Vytvořit událost na facebooku prostřednictvím účtu restaurace. Náklady realizace: 500 Kč poukázka na konzumaci jako odměna pro vítěze.

3.1.8 „Staň se hvězdou Bohémy“ Nabídnout mladým umělcům možnost zadarmo uspořádat večerní koncert v restauraci pod názvem „Staň se hvězdou Bohémy“. Kromě středy a pátku, kdy v restauraci probíhají jazzové večery a koncerty u piana, by mohli vystupovat libovolný den. Nejúspěšnějším umělcům by byla nabídnuta dlouhodobá spolupráce s restaurací. Povolenými hudebními žánry by byl jazz a vážná hudba. O této akci informovat na webových stránkách restaurace, facebook stránkách restaurace, formou newsletterů a pro tuto akci udělat speciální plakát, který by se mohl vylepit v uměleckých školách, před vchodem do restaurace. Tato forma propagace je zaměřena na mladé lidi věnující se hudbě, kteří restauraci „oživí“ a zároveň zde přilákají další mladé lidi, kteří mladé umělce poslouchají, nebo si je rádi poslechnou. Postup realizace: Vytvořit leták, tisk letáků z vlastních zdrojů. Náklady: 20 ks plakátů * 10 Kč/ks = 200 Kč (A3, barevný tisk na křídový papír).

3.1.9 Dotazník Možnost prezentovat své dojmy a hodnocení z restaurace v marketingovém průzkumu byla hodnocena respondenty velmi kladně. Je tedy navrhováno vkládat malý dotazník k inkasovanému účtu. Provedený marketingový výzkum realizovaný

56

Vlastní práce

pomocí dotazníků by pomohl restauraci k získání zpětné vazby od jejich návštěvníků. Dotazník by byl vložen v kožené složce s předkládaným účtem. Ve složce by byla vložena i propiska k vyplnění. Vytištěn by byl oboustranně. Dotazník by byl k dispozici také v mutacích anglického a německého jazyka. Dotazník by byl dobrovolný a anonymní. Skládal by se z osmi otázek, pokládaných formou uzavřených a otevřených odpovědí a matice výběru z možností (hodnotící škála). Cílem dotazníku by bylo zjistit preference zákazníků restaurace a reagovat na jejich názory. Postup při realizaci: Navrhnout a vytisknout dotazník. Předpokládané náklady: Tisk 500 ks dotazníků z vlastních zdrojů. Cena 500 ks dotazníků (1 Kč/potištěný papír) by byla 500 Kč. (A5, oboustranný černobílý tisk). Návrh dotazníku:

Spokojenost s restaurací Vážení zákazníci, velmi nám záleží na tom, abyste byli s našimi službami maximálně spokojeni. Prosíme Vás o vyplnění tohoto dotazníku, abychom znali Váš názor. Byli jste spokojeni s návštěvou restaurace? o Ano. o Ne. o Spíše ano. o Spíše ne. Jak hodnotíte jednotlivé prvky návštěvy? Odpovědi prosím vyznačte křížkem. Výborné

Uspokojivé

Neupokojivé

Obsluha Jídlo Čistota Poměr ceny a kvality S čím jste konkrétně byli spokojeni, nebo co Vám naopak vadilo?

Vlastní práce

57

Plánujete restauraci ještě navštívit? o Ano. o Ne. o Zatím nevím. Máte nějaké další náměty pro zlepšení, které byste uvítali?

Pohlaví: o Žena. o Muž. Věk: o o o o o

15 – 25 let. 26 – 35 let. 36 – 45 let. 56 – 65 let. 66 let a více.

Pokud si přejete zasílat aktuální informace o dění v restauraci, napište nám prosím svůj e-mail.

3.2 Strategie pro úpravu ceny Mezi nejprodávanější produkty v restauraci se řadí v oblasti pokrmů polední menu a z nápojů káva. U těchto produktů je navrhováno zlevnění prostřednictvím zmenšení procentuální přirážky k nákladům. Toto zlevnění je doporučováno spojit s prvky marketingové komunikace formou podpory prodeje. Tato kombinace je

58

Vlastní práce

navrhována na základě dohody s majitelkou restaurace, která si nepřeje přímo zlevnit vybrané produkty. Přijatelné varianty jsou viděny ve dvou formách podpory prodeje – věrnostní kartě a odpoledním menu. U obou variant nám vzniknou finanční náklady v podobě ušlého zisku a finanční náklady na realizaci těchto aktivit.

3.2.1 Věrnostní karta Věrnostní karta by byla realizována formou papírové kartičky, na kterou by každý zákazník při koupi poledního menu dostal razítko s logem Bohémy. Při nasbírání devíti razítek by bylo desáté polední menu zdarma. Věrnostní karty by byly rozdávány v průběhu kampaně a jejich platnost by byla půl roku. Předpokládaný počet rozdaných karet činí 200 ks. Věrnostní karta je zaměřena na segment lidí středního věku, v největší míře využívajících nabídky poledního menu. Informovat o akci na oficiálních stránkách restaurace, na facebook stránkách restaurace a prostřednictvím newsletterů. Postup při realizaci: Vytvořit návrh věrnostní karty, najít ekonomicky nejvýhodnější firmu na výrobu razítek (po zakoupení menu by bylo orazítkováno prázdné políčko). Návrh věrnostní karty:

Obr. 9

Věrnostní karta


Náklady: Potisk karet z vlastních zdrojů, tisk na křídový papír. Tisk 200 ks věrnostních karet * 2 Kč/strana = 50 Kč (25 stran papíru A4 – 8 karet/strana, barevný

Vlastní práce

59

tisk). Malé kulaté razítko nabízí firma Razítka Brno (firma má nejlevnější nalezené ceny), která razítko s průměrem 14 mm nabízí v ceně 349 Kč.

3.2.2 Odpolední menu Restaurace chce docílit zvýšení návštěvnosti v průběhu celého dne. Je tedy potřebné přilákat zákazníky i v dopoledních a odpoledních hodinách. Bohéma má jednu z cenově nejvýhodnějších nabídek kávy v brněnských restauracích, což je velká marketingová výhoda oproti konkurenčním podnikům. Tab. 9

Název

Cena kávy ve vybraných brněnských restauracích v korunách (Kč) a procentech (%)

Adresa – Brno-střed

Pod Radničním Mečová 5 kolem Restaurant Jakubské Černý nám. 1 medvěd U všech Dvořákova čertů 6/8 Restaurace RoosseveltoBohéma va 7 Restauarce Rooseveltova a vinárna 14 Thalie Boulevard Lidická 12 Restaurant Restaurant U Mlsné Kobližná 5 kozy Veselá Běhounská vačice 2/22 Variační koeficient – „R“

Espre- CappuciLatté Průměrná Bazický sso no Macchiato cena kávy index (Kč) (Kč) (Kč) (Kč) (%) 36

X

46

41

116,05

32

38

42

37,33

105,66

36

46

46

42,67

120,78

32

36

38

35,33

100

35

40

45

40

113,22

39

45

49

44,33

125,47

35

40

48

41

116,05

30

35

39

34,67

98,13

9

11

11

9,66

x


Z tabulky je možné vyčíst, že Bohéma má druhou nejnižší průměrnou cenu sledovaných druhů káv v Brně. Nejvyšší průměrnou cenu kávy má Boulevard Restaurant. Průměrná cena kávy je o 25,47 % vyšší, než v restauraci Bohéma. Následuje

60

Vlastní práce

restaurace U Všech čertů, ve které průměrná cena kávy převyšuje průměrnou cenu kávy v restauraci Bohéma o 20,78 %. Pomocí variačního koeficientu „R“ je získáno rozpětí variability ceny jednotlivých druhů káv. U espressa je rozdíl mezi maximální a minimální cenou 9 Kč, u cappuccina a latté macchiata 11 Kč. Navrhovaná komunikace by sestávala v propagaci akce káva a dezert za cenu 60 Kč v době od 10:00 do 11:00 hodin a od 14:00 do 17:00 hodin. Jednalo by se o kávu espresso, espresso ristretto, espresso lungo. Na cappuccino, caffé latté a vídeňskou kávu by se tato akce nevztahovala, jelikož jsou jejich ceny pro dodržení finančního limitu 60 Kč příliš vysoké. Uvést, že dezert je domácí od místní cukrářky a káva je z české pražírny. V dopoledních a odpoledních hodinách často restauraci navštěvují starší občané. Bylo by dobré se s touto formou komunikace zaměřit na ně. Vhodnou formou sdělení by byla inzerce v novinách. Odpolední menu by se přitom zmínit jako součást inzerátu v novinách, zbytek inzerce vyplnit informacemi o Bohémě. Informovat o akci také na webových stránkách restaurace, facebook stránkách restaurace, prostřednictvím newsletterů. Postup při realizaci: Navrhnout plakát s odpoledním menu, inzerce v novinách. Náklady na realizaci: Náklad na inzerci v novinách viz bod inzerce v novinách, vytištění 5 ks plakátů k umístění v restauraci (Formát A3, křídový papír) z vlastních zdrojů při ceně 10 Kč/kus = 50 Kč. Cenová kalkulace V případě věrnostní karty by se jednalo o vydání každého 10. poledního menu zdarma. Celkem by bylo rozdáno 200 ks karet s dobou platnosti půl roku. Karty by byly rozdávány v průběhu dvou týdnů od začátku kampaně. Při plném využití karet by bylo rozdáno 200 poledních menu zdarma, podnik by přišel o celkový zisk 20 000 Kč. 200 ks menu * 100 Kč (průměrná cena menu) = 20 000 Kč Orientační měsíční náklady při 100% využití rozdaných věrnostních karet by byly 3 333 Kč. 20 000 Kč/6 měsíců (doba trvání kampaně)

3 333 Kč/ měsíc

Pravděpodobnější odhad ovšem bude počítat s využitím každé 3. rozdané karty, tj. s počtem 67 uplatněných karet. Celkové náklady podniku by poté byly 6 700 Kč. 67 ks menu * 100 Kč (průměrná cena menu) = 6 700 Kč

Vlastní práce

61

Orientační měsíční náklady při počtu 67 kusů karet, u kterých by bylo uplatněno 10. polední menu zdarma, by byly 1 117 Kč. 6 700 Kč/6 měsíců (doba trvání kampaně) = 1 117 Kč Rozdáním 200 ks věrnostních karet by bylo 200 návštěvníků restaurace motivováno k uplatnění karty a k pravidelné návštěvě podniku za účelem objednání denního menu. Opomenuty nesmí být i realizační náklady na tisk věrnostních karet, které jsou uvedeny výše. Polední menu by se skládalo z kávy a minidezertu. Bylo by vydáváno v ceně 60 Kč, oproti původní ceně 64 Kč. (Espresso – prodejní cena 32 Kč, minidezert 32 Kč). Ztráta ze zisku by dosahovala 4 Kč za porci. Při současném celkovém počtu 30 vydaných káv denně (informace od provozního manažera podniku), je možné odhadovat, že tato akce by byla využita při každé 2. objednávce kávy, bylo by tedy vydáno 15 odpoledních menu denně. Očekávaná denní ztráta by byla přibližně 60 Kč. 15 odpoledních menu * 4 Kč (ztráta oproti původní ceně) = 60 Kč/den Odpolední menu by bylo nabízeno již od počátku kampaně po dobu půl roku, celkově by náklady na odpolední menu dle očekávání vyšly na 10 800 Kč. 60 Kč/den * 180 dnů = 10 800 Kč Měsíční náklady by činily 1 800 Kč. 10 800 Kč/6 měsíců (doba trvání kampaně) = 1 800 Kč Realizační náklady na odpolední menu – tisk letáků s touto akcí v tisku, jsou uvedeny výše. Oba tyto návrhy by měly vést k udržení stávajících zákazníků a přilákání zákazníků nových. Náklady vzniklé toto formou podpory prodeje by měly být oproti očekávaným příjmům z nich zanedbatelné. Poznámka: Všechny výpočty uvedené v této kapitole jsou zaokrouhlovány na celé jednotky dle matematických pravidel, za průměrný počet dnů v měsíci je bráno 30 dnů.

62

Diskuze

Diskuze Celkové náklady V následující tabulce jsou shrnuty jednotlivé prvky navrhované kampaně a jejich cenové náklady. Tab. 10

Celkové vyčíslení jednotlivých složek propagace v korunách (Kč)

Prvek komunikace Event marketing Internet Internet Podpora prodeje Podpora prodeje Podpora prodeje Reklama Reklama Reklama Reklama Marketingový výzkum Celkem

Název „Staň se hvězdou Bohémy“ Úprava webových stránek Soutěž na internetové stránce facebook.com Dárkové předměty Věrnostní karta Odpolední menu Tabule s nabídkou před restaurací Úprava stávajících letáků Inzerát v novinách Reklamní slogan restaurace Dotazník

Finanční náklad (Kč) 200 3 000 500 5 430 6 700 (úprava ceny) +399 10 800 (úprava ceny) +50 2 994 1 600 12 500 Žádné náklady 500 44 673

Zdroj: Vlastní práce

Celkové náklady všech navrhovaných položek marketingové kampaně činí za dobu jejího půlročního trvání celkem 44 673 Kč. Jedná se o jednorázové výdaje s dlouhodobým účinkem. Vytyčený cenový limit pro strategii byl splněn. Vzhledem k délce kampaně 6 měsíců mohou být jednotlivé návrhy uváděny do provozu postupně. Při rovnoměrném rozdělení výdajů na strategii do jednotlivých měsíců by průměrné měsíční náklady vycházely na cca 7 446 Kč. Současné měsíční výdaje podniku činí průměrně 600 000 Kč. Částka na navrhovanou strategii 7 446 Kč tedy výdaje podniku nijak zvlášť nezvýší. Jedná se o navýšení současných nákladů o necelých 1,24 %. V porovnání s očekávanými příjmy ze strategie je náklad na ni zanedbatelný. V tabulce 11 jsou uvedeny odhady působení kampaně na zvýšení počtu návštěvníků restaurace za den a následných příjmů z jejich útraty v restauraci. Odhad

Diskuze

63

byl stanoven v optimistické, pesimistické a pravděpodobné hodnotě. Číselné hodnoty odhadů očekávaných návštěvníků byly určeny kvalifikovaným odhadem na základě zkušeností se zvýšením návštěvnosti restaurace po zavedení nového prvku marketingu. Počty návštěvníků byly vynásobeny jejich průměrnou útratou v restauraci 200 Kč/den. Tím byly získány očekávané příjmy z útraty návštěvníků v restauraci. Vypočítané hodnoty tržeb byly porovnány se současnými hodnotami tržeb při počtu 110 zákazníků denně. Tab. 11

Očekávané denní tržby restaurace z útraty hostů po kampani v korunách (Kč)

Odhad

Počet hostů denně

Optimistický Pesimistický Pravděpodobný

115 112 113

Rozdíl oproti současnému počtu 110 hostů denně 5 2 3

Tržby po kampani (Kč)

Tržby před kampaní (Kč)

Rozdíl (Kč)

23 000 22 400 22 600

22 000 22 000 22 000

1 000 400 600


Z tabulky je možno vyčíst, že návštěvnost v restauraci denně vzroste minimálně o 2 návštěvníky, tedy o 400 Kč. Měsíčně by tržby z proběhlé kampaně měly dosáhnout minimálně 12 000 Kč. 400 Kč (tržby za 2 zákazníky při jejich průměrné útratě 200 Kč) * 30 dní = 12 000 Pravděpodobně se ovšem návštěvnost zvýší o 3 zákazníky denně a tržby vzrostou o 18 000 Kč měsíčně. 600 Kč (tržby za 3 zákazníky při jejich průměrné útratě 200 Kč) * 30 dní = 18 000 Kč. V následující tabulce je uvedeno porovnání příjmů a výdajů na navrhovanou marketingovou strategii při využití jednotlivých odhadů počtu návštěvníků restaurace.

64

Diskuze

Tab. 12 Porovnání měsíčních příjmů a výdajů na navrhovanou strategii v korunách (Kč) a procentech (%)

Odhad

Měsíční přírůstek počtu hostů

Celkové měsíční tržby, při průměrné útratě 200 Kč/host

Optimistický Pesimistický Pravděpodobný

150 60 90

30 000 12 000 18 000

Celkové měsíční náklady na propagaci (Kč) 7 450 7 450 7 450

Rozdíl (Kč)

Rozdíl (%)

22 550 4 550 10 550

75,17 37,92 58,61


Z tabulky 10 je zřejmé, že očekávané měsíční příjmy z kampaně převýší výdaje na ni minimálně o 37,92 %, nejpravděpodobněji o 58,61 %. Je zřejmé, že investice pro zlepšení komunikace s veřejností je pro podnik více než prospěšná. Všechny složky propagace byly konzultovány s vedením restaurace, které je schválilo a od května 2014 začne s realizací navrhované strategie. S restaurací bude nadále udržována spolupráce při uvedení navrhovaných složek do praxe, popřípadě při pozměnění současných návrhů, nebo vytvoření návrhů nových. Strategie by měla přinést zvýšení návštěvnosti v podniku a tudíž i zvýšení ekonomického výsledku – zisku. Do budoucna by bylo možné pokračovat v kampani například pomocí rozšíření propagace, nabízených produktů a služeb.

Závěr

65

Závěr V této bakalářské práci je vypracována marketingová strategie pro restauraci Bohéma v Brně. Samotný námět pro tuto práci byl zvolen po návštěvě těchto prostor v rámci školní exkurze a rovněž díky možnosti aktivní komunikace a spolupráce s vedením restaurace. První část bakalářské práce seznamuje s teoretickými podklady pro zvolené téma. Jedná se o poznatky z oboru cestovního ruchu, jelikož stravovací zařízení jsou jeho nedílnou součástí, dále rozbor samotných stravovacích zařízení a v neposlední řadě teoretické podklady pro marketing v cestovním ruchu, marketingový mix a marketingové služby. Poznatky v teoretické části jsou využity v části praktické, zejména poznatky o tvoření marketingových strategií. K utvoření odpovídající marketingové strategie byly nejvíce nápomocny znalosti získané během studia na Mendelově univerzitě v Brně, především v oborech marketing a marketingová komunikace. K hlubšímu poznání chování spotřebitelů byl proveden marketingový výzkum formou dotazníkového šetření zaměřený na preference spotřebitelů v oblasti stravovacích zařízení. Druhá část bakalářské práce je zaměřena na rozbor samotné restaurace a návrhu pro ni příhodných postupů, které mají za cíl primárně zvýšit návštěvnost podniku a tím i jeho příjmy. Po důkladné analýze restaurace Bohéma – jejích nabízených produktů, služeb, partnerů, referencí v tisku, marketingové propagace, hlavních konkurentů, zákazníků, vizí a cílů, ekonomického výsledku, image a jednotného prodejního argumentu, byla vytvořena SWOT analýza pro tento podnik a stanoveny cílové segmenty, na které by se měla restaurace v budoucnu zaměřovat. Po výpočtu ideálního počtu hostů při dané úrovni kapacity bylo zjištěno, že průměrný počet návštěvníků denně odpovídá zhruba 17 % ideálního vytížení kapacity restaurace. K ideální vytíženosti by bylo třeba zvýšit návštěvnost denně o 367 hostů. K takovému zvýšení návštěvnosti bude třeba důkladně posoudit možnosti podniku a na tomto základě upřesnit další organizační postupy. Tato bakalářská práce představuje prvotní impulz k postupnému dosažení ideálního stavu. Taktéž byla zjištěna průměrná návštěvnost podniku v jednotlivých částech dne a následně byla vypočítána průměrná denní tržba z útraty hostů v restauraci. Při rozboru příčin malé návštěvnosti restaurace byla na základě marketingového mixu za hlavní důvod označena nedostatečná komunikace restaurace s cílovými zákazníky a malá propagace restaurace. Marketingová strategie byla navrhnuta na dobu trvání půl roku a pro její finanční nákladnost byl stanoven limit 50 000 Kč. Ve strategii bylo vytvořeno 9 návrhů z oblasti komunikačního mixu, vytvořených s ohledem na image restaurace a její jedinečný prodejní argument, kterými jsou: úprava webových stránek, dotazník, úprava stávajících letáků, inzerát

66

Závěr

v novinách dárkové předměty, Staň se hvězdou Bohémy, tabule s nabídkou před restaurací, soutěž na facebooku, reklamní slogan restaurace a 2 návrhy úpravy ceny nabízených produktů – věrnostní karta a odpolední menu. U všech návrhů je uveden postup při jejich realizaci a ekonomicky nejvýhodnější náklady na realizaci. Všechny návrhy byly konzultovány s vedením podniku, které v současné době zrealizovalo již 3 předložené návrhy (tabule s nabídkou před restaurací, dotazník, úprava webových stránek). Ostatní návrhy jsou vedením plánovány uskutečnit po dobu trvání strategie. Byly vyhodnoceny hypotézy. U první hypotézy bylo zjištěno, že cena není rozhodujícím faktorem, ale spolurozhoduje o výši tržby, která je závislá na ceně a počtu návštěvníků. Samotná cenová politika v silném konkurenčním prostředí není jediným zdrojem úspěchu na poli podnikání. U druhé hypotézy spekulující o tom, je-li pro navrhovanou marketingovou strategii dostačující finanční limit 50 000 Kč, bylo zjištěno, že limit dostačující je. Ve spojitosti s ekonomickou stránkou byl po sečtení jednotlivých položek vyčíslen celkový náklad strategie na 44 773 Kč. Tento finanční náklad je o 5 227 Kč nižší, než stanovený limit 50 000 Kč. Všechny realizační náklady na jednotlivé prvky této strategie jsou jednorázové s dlouhodobým působením. Strategie zvyšuje měsíční náklady podniku v průměru o 1,24 %. Minimální tržba za dobu 6 měsíců trvání kampaně je odhadována na 72 000 Kč. V porovnání s půlročními náklady na kampaň 44 673 Kč bylo vypočítáno, že příjmy převýší výdaje minimálně o 27 327 Kč (hrubý zisk), tj. o 37,95 %. S podnikem je sjednaná spolupráce i v následujícím období a to zejména v oblasti monitorování počtu návštěvníků a vyhodnocování získaných dotazníků vyplněných hosty restaurace.

Seznam literatury

67

Seznam literatury Knižní zdroje v českém jazyce: BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. Praha: Grada Publishing a.s., 2004, s. 180. ISBN 80-86724-02-6. DROBNÁ, Daniela a Eva MORÁVKOVÁ. Cestovní ruch: pro střední školy a pro veřejnost. Praha: Fortuna, 2010, 200 s. ISBN 978-80-7373-079-6. FORET, Miroslav, Petr PROCHÁZKA, Josef VACULÍK, Kateřina KOPŘIVOVÁ a Nikola FORET. Marketing - základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001, 162 s. ISBN 80-722-6558-X. FORET, Miroslav a Vera FORETOVA. ak rozvíjet místní cestovní ruch. Praha: Grada Pub., 2001, 178 s. ISBN 80-247-0207-X. HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8. HESKOVÁ, Marie. Cestovní ruch: pro vyšší odborné školy a vysoké školy. Praha: Fortuna, 2011, 216 s. ISBN 978-80-7373-107-6. HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. Praha: Grada, 2003, 200 s. ISBN 80-2470447-1. HORNER, Susan a John SWARBROOKE. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb. Praha: Grada, 2003, 486 s. ISBN 80-2470202-9. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. Praha: Grada, 2012, 313 s. ISBN 978-80-247-4209-0. JANEČKOVÁ, Lidmila. Marketing služeb. Praha: Grada, 2001, 179 s. ISBN 80-716-99950. KOTLER, Philip. Marketing v otázkách a odpovědích. Překlad Jana Kalová. Brno: CP Books, 2005, 130 s. ISBN 80-251-0518-0. KOTLER, Philip, Veronica WONG, John SAUNDERS a Gary ARMSTRONG. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80247-1545-2. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-X. KOZLER, Jozef a Jan MATĚJKA. Ekonomika, marketing, management v kostce: pro střední školy: aktualizováno pro rok 2002]. 3. vyd. Havlíčkův Brod: Fragment, 2002. ISBN 978-807-2005-796. MONZEL, Monika. 99 tipů pro úspěšnější reklamu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 198 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2928-2.

68

Seznam literatury

MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Victoria publishing, 1995, 523 s. ISBN 80-856-0590-2. ORIEŠKA, Jan. Technika služeb cestovního ruchu. Praha: IDEA SERVIS, 1999, 244 s. ISBN 80-85970-27-9. PAYNE, Adrian. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 1996, 247 s. ISBN 80-7169276-X. RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha: Grada, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. SMITH, Paul. Moderní marketing. Praha: Computer Press, 2000, 518 s. ISBN 80-7226252-1. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Aleš Čeněk, 2005, 340 s. ISBN 80868-9848-2. ŠINDLER, Petr. Event marketing. Praha: Grada a.s., 2003, 236 s. ISBN 80-247-0646-6. Knižní zdroje v anglickém jazyce: DAHMER, Sona J. a Kurt W. KAHL. Restaurant service basics. Unabridged. Hoboken, N.J.: Wiley, 2013,208 s. ISBN 9780470443309. LAWS, Eric. Tourism marketing: service management perspectives. Reprint. Cheltenham: Thornes, 1991, 270 s. ISBN 07-487-0428-0. OJUGO, Clement. Practical food. 2nd ed. Clifton Park, NY: Delmar, Cengage Learning, 2010, 502 s. ISBN 14-283-3544-7. ROBINSON, Peter, Michael LÜCK, L.J. SMITH a Michael LACKEY. Tourism. Wallingford, Oxfordshire: CABI, 2013, 525 s. ISBN 17-806-4297-0. Elektronické zdroje: 55 překážek rozvoje cestovního ruchu. In: [online]. Czechtourism. 2003 [cit. 2014-0128]. Dostupné z: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PKWASM_Si5oJ:projekty .nazory.cz/pcka/03_czechtour.doc+&cd=1&hl=cs&ct=clnk&gl=cz Bohéma na stránce Foursquare. [online]. 2014 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: https://foursquare.com/v/boh%C3%A9marestaurace/5083ded6e4b0361f672cd49d?fb_locale=cs_CZ&ref=atw Bohéma na stránce Tripadvisor. [online]. 2014 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-g274714-d1080446r156136585-Bohema-Brno_South_Moravian_Region_Moravia.html Co vadí lidem v restauracích?. In: Kudy z nudy [online]. Czechtourism. 2011 [cit. 201401-29]. Dostupné z: http://www.kudyznudy.cz/Aktuality/V-ceskych-restauracichlidem-nejvice-vadi-koureni-.aspx Časopis Šalina. In:[online]. webservis.cz. Brno, 2014 [cit. 2014-02-06]. Dostupné z: http://www.salina-brno.cz/

Seznam literatury

69

Deník Jižní Morava [online]. VLTAVA-LABE-PRESS, a.s. 2005,2014 [cit. 2014-02-06]. Dostupné z: http://www.denik.cz/denik-jizni-morava/ DG Tip: Dárky pro radost [online]. 2003, 2014 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.dgtip.cz/main.aspx?cat_id=7690&menuactive=%3bml7600%3b&cls= product&PageIndex=0&spl_id=51223.R,2003 Facebook restaurace Bohéma. In: [online]. 2012, 2014 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: https://www.facebook.com/restauracebohema?fref=ts GRIEBE, Stanislav. MLSNÁ TUŽKA: Bohéma je zase naše!. In: Kult.cz: divadlo, kino, hudba [online]. Brno, 2013 [cit. 2014-01-10]. Dostupné z: http://kult.cz/divadlokino-hudba/restaurace-menu/detail/264413 Hlavní ukazatele národního hospodářství a cestovního ruchu v ČR. In: Český statistický úřad [online]. 4.3.2013 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/tsa_t11_1/$File/tsa_t111.xls Hodnocení kvality jídla v restauraci Bohéma. [online]. 2012, 9.5.2013 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.dlabanec.cz/restaurace/bohema1.aspx Hodnocení restaurace Thalie. Restaurace Thalie [online]. 2004, 2014 [cit. 2014-03-04]. Dostupné z: http://www.thalie.cz/hodnoceni-zakazniku/.Restaurace Choco Gastro: Výrobce reklamních čokolád [online]. ChocoGastro s.r.o. 2009 [cit. 201404-24]. Dostupné z: http://www.reklamnicokolady.cz/ Internetová populace. In: Český statistický úřad [online]. Martin Mana. 2012 [cit. 20140424]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/BB0040343D/$File/1804120330_ 33.pdf Magnetická tabule dvojitá. CENT online. 2012 [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: http://www.cent-online.cz/Tabule+dvojita+ Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR. In: Český statistický úřad [online]. 7.11.2013 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/tab_2_1_1_cru/$File/crucr110713_211.xls Restaurace Bohéma [online]. http://legraf.cz/, 2012, 2014 [cit. 2014-01-10]. Dostupné z: http://www.restauracebohema.cz/cs/ STEHLÍK, Lubomír. Jídlo je v Bohémě na jedničku. Najít záchody však trvá: Test restaurací. In: Brněnský deník [online]. Brno, 10.11.2012 [cit. 2014-01-10]. Dostupné z: http://brnensky.denik.cz/serialy/jidlo-je-v-boheme-na-jednicku-najitzachody-vsak-trva-20121110.html Struktura zahraničních návštěvníků české republiky. In: Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/prezentace_z_tk_cr_mmr/$File/mmr_tk_cestovni _ruch_prezentace.pdf Týdeník 5+2 dny [online]. AGF Media, a.s. 2012,2014 [cit. 2014-02-06]. Dostupné z: http://www.agfmedia.cz/?1874/tydenik-5plus2

70

Seznam literatury

Zaměstnanost v cestovním ruchu. In: Český statistický úřad [online]. 4.3.2013 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/mz_t11/$File/mz_t11.xls

Přílohy

71

Přílohy 1 Ekonomické výsledky restaurace Bohéma Tab. 1 Měsíční tržby restaurace Bohéma za rok 2013 v korunách (Kč)

Měsíc

Tržby (Kč)

Rozdíl v tržbách

Leden

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

421 156

508 995

424 048

387 489

449 808

512 422

462 794

292 762

500 177

425 190

1 093 309

1 109 709

x

87 839

-84 947

-36 559

62 319

62 614

-49 628

-170 032

207 415

-74 987

668 119

16 400


2 Výsledky dotazníkového šetření Otázky v dotazníku byly sestaveny dle vlastního uvážení a to tak, aby byly jasně dané a srozumitelné. Celkem byl dotazník složen z 23 otázek a zodpovědělo jej 150 respondentů. 7 dotazníků bylo vyřazeno, jelikož získaná data byla nekompletní. Dotazník byl v elektronické podobě zveřejněn na adrese www.survio.com, který slouží k bezplatné tvorbě a publikování dotazníku, ke sběru a vyhodnocování získaných dat. Dotazník byl publikován na mém facebook profilu a dále jsem osobně dotazovala hosty restaurace Bohéma a obyvatele Brna a to ve dnech 1. 2. – 13. 2. 2014. Na základě tohoto osobního dotazování bylo získáno dalších 50 kompletně vyplněných dotazníků. Při osobním dotazování byl zároveň respondentům věnován propagační materiál o restauraci. V elektronické podobě byla drtivá většina dotazovaných ve věku 15 – 25 let a to ženy, v písemné podobě potom senioři, ženy

72

Přílohy

ve věku 55 let a více. V dotazníku byly položeny otázky s otevřenými, uzavřenými odpověďmi a matice výběru z možností (hodnotící škála). Ke každé otázce uveden graf přehledně shrnující odpovědi respondentů, jednotlivé odpovědi přiloženy v Excel souboru. 1. otázka: Jste muž/žena?

Přílohy

2. otázka: Váš věk?

3. otázka: Do které ekonomické skupiny se řadíte?

73

74

Přílohy

4. otázka: Kolik činí Váš průměrný příjem za měsíc?

5. otázka: Čemu dáváte při výběru jídla v restauraci přednost?

Přílohy

6. otázka: Co nejvíce oceňujete v restauraci?

7. otázka: Jak Vás ovlivňuje daný typ reklam?

75

76

Přílohy

8. otázka: Objednáváte si rádi gurmánské speciality?

9. otázka: Ocenili byste dovážku jídla z restaurace přímo do domu?

Přílohy

10. otázka: Využíváte věrnostní kartičky, slevy pro stálé zákazníky?

11. otázka: Využíváte kupóny na slevu?

77

78

Přílohy

12. otázka: S kým nejčastěji navštěvujete restauraci?

13. otázka: Oceňujete možnost vyjádřit svůj názor, ohodnotit kvalitu poskytovaných služeb?

Přílohy

14. otázka: Kolik Kč v průměru utratíte v restauraci?

15. otázka: Za jakým účelem nejčastěji navštěvujete restauraci?

79

80

Přílohy

16. otázka: Zajímáte se o informace zasílané prostřednictvím e-mailu?

17. otázka: Jakou kuchyni preferujete?

Přílohy

18. otázka: Uvítali byste v restauraci živou hudbu?

19. otázka: Oceňujete, když v restauraci můžete zaplatit kartou?

81

82

Přílohy

20. otázka: Oceňujete, když v restauraci můžete zaplatit stravenkami?

21. otázka: Znáte restauraci Bohéma v Brně?

Přílohy

83

22. otázka: Pokud ano, jak jste se o ní dozvěděli? Ano, šéfe Ano, šéfe Ano, znám ji z exkurze se školou z pořadu Ano, šéfe! Ano, šéfe! Chodím kolem ní, navíc jsem viděla v Pohlreichovi Dozvěděla jsem se o ní v televizním pořadu Exkurze ve škole a před tím z pořadu Ano, šéfe! Exkurze z předmětu PCR Občas jsem kolem ní chodil, jelikož v Brně bydlím od narození. Ale nejvíc se proslavila Svým výstupem v Ano, šéfe! Pořad Ano, šéfe! Ve škole v rámci předmětu Podnikání v CR Z televize. ANO Šéfe Znám ji od malička, jelikož jsem Brňák, ale více jsem se o ní dozvěděla z pořadu Ano, šéfe Ano, šéfe Chodím okolo Díky poloze - téměř každý den jedu okolo a pak díky televizi, ale nikdy jsem ji nenavštívila Internet Internet, televize Pořad Ano, šéfe! Ve škole Z TV pořadu Ano, šéfe! Z pořadu Ano, šéfe! Z relace Ano, šéfe! Z pořadu Ano, šéfe (Už, dost šéfe) nám ji od dětství, takže asi od rodičů, jsem z Brna Zprvu z pořadu Ano, šéfe. 3x jsem navštívil. Účast na natáčení Už dost, šéfe. Dávali o ní pořad v televizi. Dříve byla velmi známá. Chodívala jsem zde s manželem. Ano, šéfe! Kamarádka mi ji doporučila. Z tisku a televize. Pracovala jsem v Janáčkově divadle. Bydlím kousek vedle. Dcera mi ji poradila.

84

Přílohy

Znám ji od dob jejího vzniku. Díky Janáčkovu divadlu. Chodívali jsme sem po představení. Už ani nevím, znám ji dlouho. Znám ji už od mých mladých let. Propagační leták. Ano, šéfe! TV pořad. Z kulinářského pořadu. Ano, šéfe. Viděla jsem leták. Z novin Deník. Chodívala jsem zde na praxi. Dříve, před 20 lety, jsem zde pracovala. Znám ji už 30 let. Z tisku, byl o ní článek. Bydlím v Brně, chodím kolem ní. Znám ji už dlouho, tak 10 let. Z televizního pořadu, co šel na Primě. Pořad s Pohlreichem. Ano, šéfe! Už dost, šéfe! 23. otázka: Pokud ano, jaký na ni máte názor? Žádný konkrétní názor na ni nemám Nemám názor, nebyla jsem tam osobně Líbí se mi prostředí a atmosféra. Působí to velice formálně a luxusněji, a zároveň také pro starší osoby. Ale jako restaurace je velice pěkná. Prostředí i zázemí pěkné, jen se nemůžu zbavit dojmu, že bych tam nešla s partou kamarádů popíjet. Jedině na kafe či sklenku vína s kamarádkou Je škoda, že tak nádherná restaurace nefunguje tak, jak by měla. Kuchyně a kvalita jídla neodpovídá nabídce a cenám. Nemám názor, protože už neexistuje tá, ktorú prezentovali v televizii Interiér je luxusní, proto bych tam asi za normálních okolností nezavítala. Pouze na nějakou slavnostní večeři či oběd k nějaké příležitosti. Musí tam být pěknej brajgl, když to Zdenda Pohlreich tak sepsul. Vypadá to, že míří správným směrem. Žádný, nikdy jsem tam nebyla Aktuálně neutrální, žádný. Nyní už pozitivnější, myslím, že jde o luxusní restauraci vhodnou pro slavnostnější

Přílohy

85

chvíle. Vypadá to na hezkou restauraci s příjemnou obsluhou a snahou uspokojit maximálně požadavky zákazníka. Asi to není nejlevnější z restaurací v Brně, ale cena by měla odpovídat kvalitě. Jestli je tam stále ta paní, tak velice pozitivní, ona tu restauraci dělá restaurací! působící luxusně, majitelka mi připadá lehce nezkušená a sázející na propagaci jen díky „Ano, šéfe", měla by se starat sama Podle toho, co jsem viděla v televizi, si tato restaurace na luxusní podnik jen hraje. Nicméně vedení nebo kuchaři se mohlo obměnit za tu dobu. Návštěva pro ně není lákavá. Byla jsem zklamána jídlem, obsluha zapomněla přinést objednanou polévku. Převažuje forma nad obsahem. Príliž luxusná, neosobné velké prostory, dobré ceny, vyvoláva dojem že je určená pro vyšší tridu. Určené pro speciální okamžiky Hezké prostředí, jídlo nadprůměrně dobré, bohužel slabší cukrařina a občasné problémy s obsluhou Já jsem na té přednášce chyběla, takže možná si u "znáte restauraci Bohéma" dej "ne ":D:D žádná sláva Osobně si myslím, že je to restaurace s velkým potenciálem a úžasnou historií. Bude jen otázka času, než se ji vrátí její slavné časy :-). Nikdy jsem tam nebyl, ale jak jsem již nakousl výše, od návštěvy mě naprosto odradila účast v zmiňovaném pořadu. I když restaurace má nyní jiné majitele a o jejím působení nic nevím. Doporučil bych jim změnit jméno a zapracovat na komunikaci s veřejností, jinak se v tom budou plácat jak ryba na blátě. Dávám přednost méně „oficiálním“ restauracím s vlastním kouzlem, kde nehledí tak moc na prestiž a reklamu, ale na tradici dělat věci poctivě a reklamu „šeptandou“ Je vynikající. Obsluha je špičková a ceny naprosto odpovídají kvalitě. V Bohémě „obyčejný“ člověk zažije Opravdu skvělý zážitek. Potěcha pro oko i jazýček :) Vždy odcházíme spokojeni - od doby nového vedení. Vynikající restaurace, divím se, že zde chodí tak málo lidí. Honosné, luxusní prostředí s dobrými cenami. Solidní podnik. Scházíme se zde s kamarádkami a zejména obsluhou a kvalitou jídla jsme potěšeny. Luxusní prostředí, chodíme sem při slavnostních příležitostech. Žádný. Přijde mi, že restaurace nabízí malé množství pokrmů, ale jinak jsem spokojena. Nemám zatím názor. Jídlo bylo trochu studené, ale chuťově vynikající. Restaurace má nadějnou budoucnost, se vším zde jsem spokojena.

86

Přílohy

Pro odpolední posezení u kávy ideální podnik. Neutrální, znám lepší i horší restaurace. Až moc velké prostory, restaurace poté vypadá prázdná. Pořád Bohéma nedosahuje kvalit jako za dob jejího vzniku. Na objednávku jsme čekali déle, ale obsluha se neomluvila. Líbí se mi zde. Po zhlédnutí TV pořadu jsem se rozhodla podnik navštívit a mohu říci, že se jedná o jeden z nejlepších brněnských podniků. Dcera zde měla svatební hostinu a vše probíhalo na 1*, vracíme se sem rádi. Jsou zde výborné pokrmy, čistá restaurace, tiché prostředí. Pozitivní, dříve se mi zde nelíbilo, ale jde vidět, že současná majitelka udělala velký pokrok. Nyní je zde na mě moc draho, dám si zde maximálně kávu. Restaurace udělala velký pokrok, mohlo zde být více kulturních akcí. Momentálně to zde funguje lépe, jak za předchozích majitelů. Oceňuji dobovou atmosféru restaurace, čisté prostředí. Trochu neútulné prostředí, toalety jsou daleko. Je to můj oblíbený brněnský podnik. Ceny jsou zde trochu vyšší, ale kvalita odpovídá ceně. Velká pozornost zákazníkům, velmi dobře zde vaří. Chutná mi zde káva a domácí dezerty. Panuje zde velmi příjemná atmosféra, kvalitní služby.

Přílohy

87

3 Propagační materiály restaurace Bohéma

Obr. 1

Propagační leták Bohémy – přední strana

Zdroj: restaurace Bohéma, 2012

88

Obr. 2

Přílohy

Propagační leták Bohémy - zadní strana


Přílohy

Obr. 3

89

Propagační leták Bohémy č. 2 – zadní strana


90

Obr. 4

Přílohy

Propagační leták restaurace Bohéma č. 2 – přední strana


Přílohy

Obr. 5

91

Současně předkládaný dotazník


92

Obr. 6

Přílohy

Věrnostní karta restaurace – přední i zadní strana


Obr. 7

Vizitka Restaurace Bohéma


Marketingová strategie restauračního zařízení Bohéma pro zlepšení ekonomických výsledků

Recommend Documents