Marketingová strategie obchodního centra Futurum Brno

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Marketingová strategie obchodního centra Futurum Brno Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Ondřej Dufek DiS.

Jan Barila

Brno 2011

Touto cestou bych r{d poděkoval Ing. Ondřeji Dufkovi DiS. za cenné rady a trpělivé vedení. D{le bych r{d vyj{dřil poděkov{ní Ing. Pavle Remundové, hlavní manažerce n{kupního centra Futurum, za poskytnutí užitečných informací, které mi velice pomohly při vypracov{ní mé bakal{řské pr{ce.

Prohlašuji, že jsem bakal{řskou pr{ci na téma Marketingov{ strategie obchodního centra Futurum vypracoval samostatně za použití literatury, kterou uv{dím v seznamu. V Brně dne 20. května 2011

_______________________

Abstract Barila, J., Marketing strategy Futurum shopping center. Bachelor thesis. Brno: PEF MENDELU Brno, 2011. The bachelor thesis deal with proposal of marketing strategy for shopping center Futurum. The marketing strategy has been used in environmental analysis company, attendance, marketing mix of company and SWOT analysis. At the end were completed suggestions and recommendations arising mainly from the SWOT analysis. Keywords Shopping center, retail, catchment area, tenant, environmental analysis, marketing mix, SWOT analysis.

marketing

strategy,

Abstrakt Barila, J., Marketingov{ strategie obchodního centra Futurum. Bakal{řsk{ pr{ce. Brno: PEF MENDELU v Brně, 2011. Bakal{řsk{ pr{ce se věnuje n{vrhu marketingové strategie pro obchodní centrum Futurum. K vytvoření marketingové strategie byla použita analýza prostředí firmy, n{vštěvnosti, marketingového mixu firmy a SWOT analýza. Na z{věr byly doplněny n{vrhy a doporučení vyplívající ze SWOT analýzy. Klíčov{ slova N{kupní centrum, maloobchod, sp{dov{ oblast, n{jemce, marketingov{ strategie, analýza prostředí, marketingový mix, SWOT analýza.

5

OBSAH

Obsah 1

Úvod

2

Cíl pr{ce

10

3

Liter{rní přehled

11

3.1

4

9

Obchod a jeho funkce ................................................................................. 11

3.1.1

Retail a trendy na světovém trhu ...................................................... 11

3.1.2

Obchod a globalizace ......................................................................... 12

3.1.3

Provozní typy maloobchodních jednotek......................................... 13

3.1.4

N{kupní centra ................................................................................... 13

3.1.5

N{kupní prostředí a n{kupní atmosféra .......................................... 15

3.1.6

Současný vývoj obchodu ................................................................... 15

3.2

Sp{dov{ oblast ............................................................................................ 16

3.3

Marketing .................................................................................................... 17

3.4

Marketingov{ strategie ............................................................................... 17

3.4.1

Marketingové cíle ............................................................................... 17

3.4.2

Marketingový pl{n ............................................................................. 18

3.5

Segmentace .................................................................................................. 19

3.6

Marketingový mix ...................................................................................... 20

3.6.1

Produkt ................................................................................................ 21

3.6.2

Cena ..................................................................................................... 21

3.6.3

Distribuce ............................................................................................ 21

3.6.4

Komunikace ........................................................................................ 22

3.7

Event marketing .......................................................................................... 26

3.8

Prostředí marketingu.................................................................................. 28

Metodika

30

6

5

OBSAH

Vlastní pr{ce 5.1

32

Charakteristika obchodního centra Futurum ........................................... 32

5.1.1

Sp{dové oblasti ................................................................................... 33

5.1.2

Z{kazníci ............................................................................................. 35

5.1.3

Segmentace trhu.................................................................................. 37

5.2

Analýza makroprostředí ............................................................................ 38

5.3

Analýza mikroprostředí ............................................................................. 43

5.4

Analýza konkurence ................................................................................... 47

5.4.1

St{vající konkurenti ............................................................................ 48

5.4.2

Potenci{lní konkurenti ....................................................................... 51

5.4.3

Tržní podíl ........................................................................................... 52

5.5

Analýza vývoje n{vštěvnosti ..................................................................... 54

5.5.1

Roční n{vštěvnost ............................................................................... 55

5.5.2

Měsíční n{vštěvnost ........................................................................... 55

5.5.3

Denní n{vštěvnost .............................................................................. 56

5.5.4 Z{vislost maloobchodních výdajů a roční n{vštěvnosti OC Futurum ............................................................................................................. 57 5.6

Analýza marketingového mixu ................................................................. 59

5.6.1

Produkt ................................................................................................ 59

5.6.2

Cena ..................................................................................................... 60

5.6.3

Distribuce ............................................................................................ 60

5.6.4

Komunikace ........................................................................................ 61

5.7

SWOT analýza ............................................................................................. 64

5.8

Navrhované marketingové strategie ......................................................... 65

5.9

Pl{n aktivit a rozpočet ................................................................................ 68

5.10 Hodnocení navrhované strategie respondenty ........................................ 74 6

Diskuze

77

7

Z{věr

79

OBSAH

7

8

Přehled zdrojů

81

9

Seznam příloh

83

10

Přílohy

84

8

OBSAH

ÚVOD

9

1 Úvod Za posledních dvacet let prodělalo podnikatelské prostředí v České republice výrazné změny. Moderní z{kazník vyžaduje vždy a pouze kvalitní služby, výrobky a technologie. Vedení podnikatelských subjektů již neberou zisk jako jediné kritérium úspěchu, minim{lně stejnou v{hu přikl{dají množství a loajalitě z{kazníků. V současném vysoce konkurenčním prostředí je věrný z{kazník jedním ze z{kladních stavebních kamenů úspěchu. Snaze udržet a přil{kat nové z{kazníky odpovíd{ vešker{ strategie konkurenčního podnik{ní. Velmi důležitou souč{stí životního stylu většiny českých dom{cností je nakupov{ní v obchodních domech a hypermarketech. Tržní prostředí maloobchodu, zejména pak n{kupních center, vykazuje nesmírný konkurenční n{boj. Množství nových n{kupních center a hypermarketů, které bylo od poč{tku 21. století otevřeno, je obrovské. Některým projektům se daří více, některým méně. Úspěch n{kupního centra je založen na mnoha faktorech. Za ty z{kladní lze označit spr{vný odhad tržní kapacity, stanovení cílů i strategii a především množství z{kazníků. Prim{rním důvodem pro výběr obchodního centra Futurum je jeho rozporuplnost. O tomto projektu je možné najít velké množství čl{nků. Přestože se některé vyjadřují pochvalně, velk{ většina označuje Futurum za příklad špatně zvoleného a nevhodně nastaveného projektu. Ač je centrum v bezpochyby zajímavé lokalitě, ostatní konkurenti se nach{zejí poměrně blízko. Proto jsem se ve své bakal{řské pr{ci rozhodl zanalyzovat prostředí i samotný podnik obchodního centra a pokusit se nalézt strategii, kter{ by vedla ke zlepšení dosavadní situace.

10

CÍL PRÁCE

2 Cíl práce Prim{rním cílem bakal{řské pr{ce je navrhnout konkrétní dlouhodobou marketingovou strategii pro obchodní centrum Futurum. Tato strategie bude zaměřena na zvýšení n{vštěvnosti centra. D{le se zaměří na růst atraktivity pro obchodníky a zvýšení tržního podílu centra. Pro splnění hlavního cíle je nutné sestavit soustavu vedlejších cílů, jejichž výsledky umožní vytvoření opravdu kvalitní strategie Jedním z dílčích pilířů pr{ce je provedení důkladné analýzy vnějšího i vnitřního prostření obchodního centra. Velmi důležitou složkou této č{sti bude především analýza konkurence. Za dílčí z{měr pr{ce lze označit i analýzu vývoje n{vštěvnosti a segmentaci n{vštěvníků obchodního centra. Dalším dílčím účelem je analýza marketingového mixu společnosti a porovn{ní jednotlivých složek tohoto mixu s konkurenty působícími na stejném trhu. Již podstatným dílčím cílem pr{ce je sestavení předpokl{daného rozpočtu souvisejícího se zavedením navrhované strategie do praxe. Vypracovan{ marketingov{ strategie bude předložena vedení obchodního centra Futurum.

LITERÁRNÍ PŘEHLED

11

3 Literární přehled 3.1

Obchod a jeho funkce

V obecné rovině lze obchod velmi jednoduše vymezit jako n{kup a prodej produktů nebo i služeb mezi dodavatelem a odběratelem. Uvnitř tohoto procesu se objevuje specializace na obchodov{ní se spotřebním zbožím i úzké zaměření na obchod s produkty pro maloobchod, velkoobchod, pro další podnik{ní, zahraniční obchod nebo také pro obchod vnitřní. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 11) V případě maloobchodu je využív{n n{kup zboží od velkoobchodu nebo přímo od výrobce. Prodej konečnému spotřebiteli je pak zrealizov{n již bez dalšího zpracov{ní. Sortiment maloobchodu disponuje pohotovou prodejní z{sobou a nabízí i data o konkrétních produktech. V r{mci maloobchodu jsou dodavatelům před{v{ny marketingové informace. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 12) Maloobchod neboli retail trade je možné rozlišit na dvě skupiny potravin{řský, obchodující v naprosté většině pouze s potravinami, a nepotravin{řský, čítající velké spektrum nejrůznějších výrobků. Řada zemí zařazuje mezi potravin{řský sortiment také rychloobr{tkové zboží, jako jsou cigarety nebo věci sloužící k osobní hygieně. Potravin{řské sítě jsou velmi vyspělé a často typické vysokou koncentrací prodejen i moderními informačními a logistickými systémy. V porovn{ní s ostatními maloobchodními sítěmi jsou prodejny s tímto sortimentem velmi prostorné, průměrně dosahují největších velikostí. Maloobchod se d{le dělí na specializovaný a univerz{lní. Současný vývoj tenduje spíše k univerz{lním form{m maloobchodu, tomu odpovídají i typy prodejen a šk{la produktů. Další členění maloobchodu se větví na n{kup a prodej uskutečněný v r{mci sítě prodejen (store retail) a mimo prodejní síť (non-store retail). (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 16) 3.1.1 Retail a trendy na světovém trhu Historicky byl retailing zdrojem drobného podnik{ní a fungoval na výhradně region{lní úrovni. Pilířem rozkvětu maloobchodu je st{le rostoucí příjem obyvatel i st{le vyšší vliv odběratele na způsob průběhu n{kupu a samotného prodeje. Roste také dopad maloobchodu na výrobu a prodej nabízených produktů.

12


Velikost obchodních firem a komplexní řešení pohybu zboží představuje nový pojem, který je označov{n jako retailing. Dnes spojuje funkci maloobchodu a velkoobchodu s funkcí vnitřního a zahraničního obchodu v jednom podnikatelském subjektu. Nynější vývoj retailingu je ud{v{n třemi dominantními tendencemi: Tržní dominance obchodu Internacionalizace obchodního podnik{ní Diverzifikace obchodní činnosti (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 19) 3.1.2 Obchod a globalizace Projevy globalizace lze evidentně identifikovat na třech úrovních: z{kazník, obchod i výroba, přičemž všechny se vz{jemně prolínají. Vzhledem k subjektivnímu rozhodov{ní z{kazníka o sortimentu, který pl{nuje koupit, a téměř neomezené nabídce zboží ze strany obchodu, je místo n{kupu výsledkem zhodnocení kvalitativních aspektů. Roli hraje komplexnost n{kupu, široký výběr i úspora času. V souvislosti s tím je pro z{kazníka podstatn{ nejen otevírací doba, ale i reklamační politika. Schopnost obchodu ovlivnit z{kazníka se odehr{v{ prostřednictvím levné reklamy přímo v provozních jednot{ch. Tedy například konkrétním uspoř{d{ním zboží, nejrůznějšími doplňkovými možnostmi, jako jsou třeba ochutn{vky, nebo individu{lní nabídkou. S kvalitou obchodu souvisí odpovědnost retailerů vůči z{kazníkovi, pod{v{ní informací a ochrana spotřebitele. Globalizace obchodu se tradičně projevuje jako organizační a provozní koncentrace a internacionalizace obchodu. Jde konkrétně o důsledek standardizace sortimentu i služeb, větší racionalizaci činností a snižov{ní n{kladů i cen. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 34)


13

3.1.3 Provozní typy maloobchodních jednotek Mezi hlavní typy jednotek stacion{rní maloobchodní sítě se v evropských poměrech řadí: Specializované prodejny Úzce specializované prodejny Smíšené prodejny Samoobslužné prodejny potravin (superety) Supermarkety Hypermarkety Obchodní domy (plnosortimentní) Specializované obchodní domy Specializované (odborné) velkoprodejny (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 148) 3.1.4 Nákupní centra V současné době jsou n{kupní centra většinovým představitelem moderní maloobchodní sítě. Spojují v sobě nejen obchod, ale i možnost stravov{ní a kulturního vyžití. Obsahují často navíc i společensko-z{bavní zařízení. V sektoru nabídky zboží a služeb jde o zcela novou podobu aktivit maloobchodu. Vznikla jako reakce na spotřební a n{kupní požadavky z{kazníků v 21. století. Definice n{kupního centra ho charakterizuje jako soustředění n{kupních možností, většinou spolu se zajištěním stravov{ní a dalších služeb v jednom celku. Ten je jednotně vybudov{n a provozov{n podle určité koncepce a pravidel tak, aby zde n{vštěvníci nalezli optim{lní podmínky a potěšení z n{kupu. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 185) Naprosté propojení nejrůznějších potřeb vytvořilo z n{kupních center objekty celodenních rodinných výletů a jsou takřka považov{ny za kulturní vyžití. Kultivované prostředí se pochopitelně odr{ží na chov{ní z{kazníků i jejich spokojenosti s n{kupem. Region{lní n{kupní centrum se rozkl{d{ na 37 až 200 tisíci m2. Tato plocha obs{hne až dva obchodní domy nebo velké superstory a také od 56 až k 150 prodejním jednotk{m. Lidé mají možnost se tam najíst a z{roveň se zúčastnit například kulturní akce, protože zde nechybí stravovací ani z{bavní střediska. Oproti tomu komunitní n{kupní centrum je skromnější verzí. Je menší a umístěný spíše uprostřed obytné z{stavby. Kapacita provozní plochy dosahuje

14


10 až 37 tisíc m2. Čít{ 15 až 25 menších prodejen a provozoven služeb. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 187) Novodob{ centra vznikají nar{z nebo alespoň po velkých provozovatelských č{stech. Sledov{n je komerční úspěch, a to jak vlastníkem objektu, tak i jednotlivými n{jemníky. Naopak v minulosti byl vznik n{kupních středisek spíše nahodilý, vznikaly postupně a bez konkrétního pl{nu. Velikost n{kupního centra by se měla odvíjet od kupní síly obyvatelstva sp{dové oblasti. Přesný propočet z{visí na odborné analýze. Provozní plocha je rozdělena na jednotlivé sortimentní druhy prodejen i provozoven služeb. Celkový vzhled však musí působit atraktivně a provozovny by měly být vzhledem ke svým velikostem přiměřeně rentabilní. Komplexní nabídka střediska musí disponovat velkým výběrem a vzhledem ke konkurenci jednotlivých prodejen i širokou cenovou šk{lou. Navz{jem podobn{ nabídka zboží či služeb m{ být standardně nabízena na dvou až třech místech. Konkurence tak zůstane zajištěna a z{kazník m{ možnost dos{hnout nejvýhodnějších cenových podmínek. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 190) Předpokladem úspěšnosti obchodní činnosti region{lních n{kupních center je: Vhodné umístění s vazbou na přístupové cesty a systémy hromadné dopravy a počet obyvatel sp{dové oblasti Dostatečný počet parkovacích míst Dobré centr{lní řízení zaměřené na optim{lní výběr sortimentu jednotek, zainteresovanost jejich provozovatelů a dobr{ pravidla provozu Dobře zvolený systém n{jemného ve vazbě na provozovatele prodejních ploch Existence silných obchodních magnetů pro n{kupní centrum Vnější a vnitřní architektura příznivě oslovující n{vštěvníky Vhodně prov{děn{ jednotn{ propagace centra a péče o její image (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 192) N{jemci obchodních domů jsou v{z{ni smlouvou, kter{ velmi jasně stanoví jejich pr{va i povinnosti. Poplatek za n{jem se skl{d{ z pevné složky (č{stka za plochu a umístění) a poplatku za služby. Ten se rozpočít{v{ podle velikosti plochy i podle konkrétních požadavků. Ceny za plochu jsou odvislé od významnosti daného n{jemce pro centrum. Nejlevnější nabídku mají hypermarkety. Vyšší ceny se pak odvíjí podle míry atraktivity místa. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 198)


15

3.1.5 Nákupní prostředí a nákupní atmosféra Významným rysem provozu maloobchodní jednotky je jeho podíl na tvorbě n{kupního prostředí. N{kupní prostředí je tvořeno všemi prvky maloobchodní jednotky a jejího provozu, tj. zbožím, pracovníky, zařízením, plochami, stavbou, provozními operacemi a navíc i samotnými z{kazníky. Do souborů prvků n{kupního prostředí patří: Design prodejny Dispoziční řešení prodejny Prezentace zboží Person{l Z{kazníci (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 228) 3.1.6 Současný vývoj obchodu V současné době pokračuje koncentrace firem, vlastní koncepty jednotlivých obchodních domů jsou ve značné míře již naplněny. Lokality, které se vyznačují vysokou přitažlivostí, jsou přev{žně obsazeny. Z toho důvodu jsou firmy nuceny pokračovat v méně zajímavých oblastech, popřípadě vytv{řet nové obchodní koncepty. Nejobvyklejší strategií pro maloobchody je odkoupení jednotlivých firem nebo jejich podílů. Výrazně dominantním typem prodejní jednotky jsou v České republice hypermarkety. Struktura maloobchodních form{tů se v podstatě nemění, hypermarkety si udržují nejvyšší podíl na obratu. Další vývoj je možno spatřovat v těchto hlavních směrech: Pokračující avšak tempem pomalejší expanze st{vajících řetězců Uplatňov{ní menších, tzv. kompaktních, hypermarketů, pro které je zatím dostatek prostoru Pokračující expanze diskontních řetězců Pokračující fúze retailerů Další rozvoj řetězců specializovaných prodejen Vetší uplatnění nez{vislého maloobchodu (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 275)

16

3.2


Spádová oblast

Vymezení sp{dové oblasti je pro každý obchod velmi významný prvek. Zabývají se jím přev{žně silné obchodní řetězce za účelem získ{ní co největšího počtu z{kazníků. „Obchodní (sp{dov{) oblast je prostor nebo geografické teritorium, ze kterého obchod (nebo skupina obchodů) čerp{ většinu svých z{kazníků. Každý obchod m{ svou vlastní obchodní sp{dovou oblast, vznikající v prostoru, který ji obklopuje. Totéž platí o každém myslitelném druhu maloobchodního n{kupního obvodu, prim{rním nebo sekund{rním obvodu, místní n{kupní ulici, shluku obchodů a všech typech n{kupních středisek. Směrem od centra může být každ{ obchodní sp{dov{ oblast teoreticky rozdělena na několik zón. Více než polovina z{kazníků obchodu nebo obchodní oblasti přich{zí zpravidla z nejbližší neboli prim{rní zóny. Pravděpodobně dalších 20 až 25 procent čerp{ obchod z další oblasti a pouze malé procento z{kazníků poch{zí z nejvzd{lenějších míst od centra obchodní lokality.“1 Je patrné, že čím blíže k prodejní jednotce z{kazník žije nebo pracuje, tím více stoup{ pravděpodobnost, že bude v tomto obchodu nakupovat. Čím je vzd{lenost z{kazníka k tomuto místu větší, tím méně jej bude navštěvovat. Každ{ organizace, kter{ se rozhodne podnikat v obchodu a vybudovat obchodní jednotku, musí nejprve provést průzkum o navrhované lokalitě. Při posuzov{ní lokality se podnikatelsk{ jednotka nejprve snaží určit pravděpodobnou velikost své obchodní oblasti. N{sledně se snaží získat co nejvíce informací o spotřebitelích, spadající do dané oblasti. Zajím{ ji, zda její vlastnosti odpovídají danému typu spotřebitelů, na který podnikatelsk{ jednotka hodl{ svou pozornost zaměřit. Velmi důležitým faktorem při určov{ní obchodní sp{dové oblasti je geografie. Různé typografické rysy, jako jsou údolí, řeky, kopce, jezera, parky a jiné přírodní přek{žky, mohou ztěžovat běžný provoz a ovlivňují velikost budoucího obchodu ze všech světových stran. Nadúrovňov{ křižovatka nebo železniční tratě mohou také ochromit menší či větší č{st teritoria, které by jinak patřilo do sp{dové oblasti obchodu. (Burstiner, 1998, s. 313, 314, 315)

1

Bursister Irving, Z{klady maloobchodního podnik{ní, Victoria Publishing, 1998, s. 313


3.3

17

Marketing

Co se týče obecné definice marketingu, řada publikací jej ch{pe různými způsoby. Pojem vysvětlují jako společenský a manažerský proces, díky kterému doch{zí k uspokojení potřeb lidí při výrobě a směně například výrobků. Proces směny neprobíh{ samovolně, hlavní roli v něm hrají prod{vající. Jejich úkoly jsou vyhled{vat kupující, mapovat jejích potřeby, navrhovat kvalitní výrobky a služby, stanovovat ceny, podporovat prodej a skladovat zboží a dod{vat je z{kazníkovi. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 30, 42) Další možn{ definice představuje marketing jako jednu z činností vykon{vanou organizacemi za účelem vytv{ření, sdělení a poskytnutí hodnoty z{kazníkům pomocí sady procesů. Souč{stí je i řízení vztahu se z{kazníky takovým způsobem, z něhož m{ prospěch organizace a z{jmové skupiny s ním spojené. Termínem z{jmové skupiny jsou označov{ni kupci, prodejci, investoři, obyvatelé místní komunity nebo občané st{tu, kde jsou služby i zboží vyr{běny či prod{v{ny. Také jinak, každý kdo m{ na výsledku vlastní z{jem. (Solomon, 2006, s. 6).

3.4

Marketingová strategie

Směr vývoje firmy a její budoucnost ovlivňuje mnoho faktorů. Nejdůležitějším z nich je bezesporu marketingov{ strategie podniku. Meritum strategie spočív{ v adaptaci podniku tak, aby dok{zal využít příležitostí v neust{le se měnícím prostředí. Jedn{ se o proces rozvoje a udržov{ní strategické rovnov{hy mezi cíli a možnostmi organizace a jejími proměnlivými marketingovými příležitostmi. (Kotler, 2007, s. 88) Strategický marketing je zaměřen na dlouhodobé časové období, většinou rok a více. Hlavní n{plní je volba cílového trhu a strategického segmentu či segmentů, na které se firma v n{sledujícím období rozhodla zaměřit. Další důležitou souč{stí strategie je výběr vhodné kombinace n{strojů marketingového mixu a stanovení z{kladních marketingových aktivit a operací. Strategické myšlení jako takové by mělo být souč{stí každé úrovně managementu podniku, nejen té nejvyšší. (Jakubíkov{, 2009, s. 60) 3.4.1 Marketingové cíle Pojem marketingový strategický cíl je ch{p{n jako všeobecně ž{doucí budoucí stav, který se podnik snaží dos{hnout vlastní činností. Tento z{měr je stanoven

18


pro dlouhý horizont a je hlavní souč{stí strategie podniku. (Hanzelkov{, 2009, s. 9) Marketingové cíle vznikají na z{kladě geneze z cílů strategických. Představují naprosto konkrétní soubory úkolů, které se vztahují k n{ležitým trhům či segmentům. Z{kladním předpokladem je řazení cílů na z{kladě hierarchie, a to na cíle pro obory podnik{ní a d{le pak na cíle pro konkrétní marketingové n{stroje. Marketingové cíle plní několik funkcí: Koordinační Všechny marketingové činnosti jsou zaměřeny na splnění cílů podniku a zajišťují vz{jemné odpovídající vztahy. Řídící Všechna rozhodnutí jsou podřízena dos{hnutí určitého vztahu. Kontrolní Průběžné hodnocení jednotlivých marketingových činností a v případě potřeby provedení korektur v nastaveném působení n{strojů. (Jakubíkov{, 2009, s. 127) 3.4.2 Marketingový plán Marketingový pl{n se narozdíl od komplexních podnikových pl{nů zaměřuje pouze na specifickou oblast činnosti podniku. Na oblast produktu a trhu. Zde marketingoví specialisté rozpracov{vají strategie a cíle pro konkrétní problém. (Foret, 2005, s. 33) Marketingový pl{n m{ v z{sadě neměnnou kostru, kter{ se upravuje v z{vislosti na vrcholovém managementu. Většina marketingových pl{nů obsahuje tyto č{sti: Souhrnný přehled Současn{ marketingov{ situace N{vrh akčních programů Rozbor příležitostí a oček{v{ní Předpokl{dané finanční výsledky Rozpočet pro jednotlivé č{sti pl{nu Monitorov{ní a kontrola (Foret, 2005, s. 35)


3.5

19

Segmentace

Na každém trhu lze nalézt určité množství z{kazníku popt{vající jisté zboží či služby. Kupující lze rozdělit do jedné a více skupin podle jejich požadavků, zdrojů, místa a n{kupních zvyklostí. Za použití segmentace trhu je možné dos{hnout rozdělení nejednotného a rozs{hlého trhu na jednotlivé malé segmenty. Díky tomu firma sn{ze obs{hne a efektivněji přizpůsobí své výrobky a služby definovaným potřeb{m. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 326, 327) Při procesu segmentace trhu existuje velké množství proměnných, které přich{zejí v úvahu. Z toho důvodu je segmentace velmi složitý proces. Marketingoví pracovníci musejí prov{dět segmentaci znovu a znovu pro získ{ní relevantních segmentů. Takové relevantní segmenty se vyznačují třemi z{kladními charakteristikami: Odlišnost Různé segmenty reagují různě na marketingový mix. Identita Schopnost určit do jakého segmentu spotřebitelé patří. Přiměřen{ velikost Vyjadřuje ekonomickou přijatelnost v podobě velikosti n{kladů na přípravu marketingového mixu pro jednotlivé segmenty. (Kumar, 2008, s. 39,40) Segmentace spotřebních trhů Při segmentaci spotřebních trhů neexistuje ž{dný zaručený postup jak tento proces provést. Proto musí marketingoví pracovníci vyzkoušet hned několik postupů, než dojdou k požadovanému cíli. Běžně jim pro vytvoření požadovaného segmentu nestačí pouze jedna proměnn{ a jsou nuceni jich vyzkoušet hned několik. Ať už samostatně, nebo v kombinacích. Mezi hlavní proměnné řadíme geografické, demografické, psychologické a behavior{lní proměnné. (Kotler, 2007, s. 464) Geografická segmentace Podle kritérii geografické segmentace je možné rozdělit trh na různé geografické č{sti podle n{rodností, měst, okresů či oblastí. Díky tomu se může firma rozhodnout, zda bude operovat v jedné oblasti nebo na více najednou. A také, zda bude mít pro všechny oblasti stejnou nabídku, nebo bude každ{ nabídka připravena speci{lně pro potřeby a př{ní dané oblasti.

20


Demografická segmentace Pomocí těchto kritérii je možno trh členit podle věku, f{zí života, pohlaví, příjmů, povol{ní a dosaženého stupně vzděl{ní, n{boženství apod. Demografické faktory patří mezi nejpopul{rnější charakteristiky pro segmentaci trhu. Z{kaznické potřeby a zvyky jsou velmi úzce spojeny s demografickými proměnnými, které lze navíc velmi snadno změřit. Psychografická segmentace Tato segmentace rozděluje z{kazníky na trhu podle příslušníků ke společenským tříd{m, životního stylu nebo dle osobních charakteristik. Behaviorální segmentace Podle kritérií behavior{lní segmentace rozdělujeme trh na z{kazníky na z{kladě jejich znalostí, postojů nebo ohlasů na výrobek. (Kotler, 2004, s. 337342)

3.6

Marketingový mix

Marketingový mix zosobňuje čtyři marketingové proměnné, které společnost efektivně reguluje za účelem prodeje výrobků či služeb. Velmi rozšířený je n{zev „4P marketingu“ vztahující se k proměnným: výrobek, cena, místo a propagace. (Clemente, 2004, s. 113) Velkou roli v marketingovém mixu hraje pr{vě proměnlivost každé složky. Díky tomu je firma schopna každou proměnnou kombinovat a přizpůsobit míru jejího využití konkrétnímu marketingovému pl{nu. Smyslem marketingového mixu je konkretizace všech postupů tak, aby vyvolal popt{vku po produktu či službě a z{kazníkovi byla poskytnuta maxim{lní hodnota při splnění všech marketingových cílů. Z{kladní podobu marketingového mixu tvoří čtyři oblasti: Produkt (Product) Cena (Price) Distribuce (Place) Komunikace (Promotion) V některé literatuře je model 4P rozšířen o p{tý prvek na model 5P. Tato složka nese označení „lidé” (people). (B{rta, Patík, Poster, 2009, s. 25,26,27)


21

3.6.1 Produkt Produkt je z{kladním kamenem marketingového mixu. Produkt v oblasti marketingu ch{peme jako cokoliv, pomocí čeho lze dos{hnout upokojení lidských potřeb nebo splnění určitého př{ní. Je to něco, co je směnitelné. Tímto termínem můžeme označit jak hmatatelné předměty, tak i abstraktní nehmatatelné pojmy. Z toho vyplýv{, že produktem mohou být nejen fyzické předměty, ale také služby, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a jiné produkty. (Foret, 2004, s. 93) 3.6.2 Cena Cena m{ specifickou pozici mezi ostatními souč{stmi marketingového mixu, jako jedin{ tvoří zisk. Ostatní prvky představují pouze n{klady. Proto je spr{vné stanovení ceny jedním z nejdůležitějších úkolů podnik{ní. V dnešní době vyjadřuje cena více než kdy předtím nejen výrobní hodnotu produktu, ale hlavně prestiž, kterou z{kazník produktu přisuzuje. Rozhodov{ní v oblasti cenové politiky se musí zakl{dat na řadě analýz. Především na analýze vývoje struktury trhu, požadavků z{kazníků, vývoje měnové situace a konkurenčního postavení. (Foret, 2004, s. 101,102) Tvorba cen Ve vyspělých tržních ekonomik{ch neplatí z{sada jednotných cen pro jeden výrobek, nýbrž ceny jsou diferencované na z{kladě použití různých metod k jejich vytvoření. N{kladově orientovan{ tvorba ceny Hodnotově orientovan{ tvorba ceny Stanovení ceny podle konkurence Stanovení ceny na z{kladě marketingových cílů firmy (Kotler, Armstrong, 2004, s. 497) 3.6.3 Distribuce Důležitou souč{stí marketingového mixu je distribuce. Označujeme tak pohyb produktů z místa jejich výroby do místa jejich konečné spotřeby nebo opakovaného užív{ní. Z hlediska marketingu tímto termínem označujeme souhrn činností veškerých subjektů, které se podílí na zpřístupnění hotových produktů konečným uživatelům, a to pomocí distribučních cest. (Foret, 2005, s. 109)

22


Distribuční strategie Firmy působící na trhu musí na z{kladě své velikosti a charakteru jejích produktu určit, kolik zprostředkovatelů, z{stupců, nebo prostředníků využijí na každé úrovni distribuční cesty. Zde existují tři z{kladní strategie: intenzivní, exkluzivní a selektivní. Intenzivní strategie Je nejčastěji využívan{ u výrobků běžné spotřeby. Cílem této strategie je přiblížit výrobky co nejblíže k z{kazníkovi. Firma se tedy snaží svůj produkt dostat do co nejvíce maloobchodů, nabízí ho každé distribuční firmě, kter{ s daným produktem obchoduje. Využívají ji pěstitelé potravin, tab{kových výrobků, alkoholických n{pojů, novin apod. Exkluzivní strategie Exkluzivní strategie je zaměřena zejména na prodej luxusních výrobků. Velký důraz je kladen na psychologické působení výrobku, důležitý je design i vyšší cena. Produkt je nabízen pouze na určitých místech, které mají vypovídat o vz{cnosti umístění i výjimečnosti produktu. Mezi takto nabízené produkty patří luxusní automobily, luxusní módní doplňky, kožešiny, šperky aj. Selektivní strategie Zde se pracuje s předpokladem, že nabízené zboží bude pro z{kazníky natolik atraktivní, že budou ochotni vynaložit určité úsilí a prodejní místo navštívit. Zboží je tedy umístěno pouze na omezeném počtu míst, kde je mu věnovan{ zvýšen{ pozornost ze strany prodejce. Mezi zboží, které je distribuov{no pomocí této strategie, řadíme automobily, značkové sportovní zboží, komunikační a výpočetní elektrotechniku a řadu dalších produktů. (Foret, 2005, s. 111) 3.6.4 Komunikace Marketingov{ komunikace je komplexní proces, realizovaný pomocí představitelů široké šk{ly specializovaných n{strojů. Každý z těchto n{strojů je však zaměřen na jediný společný cíl, a tím je prodat z{kazníkovi daný produkt. Ať už je to zboží, služby, n{pady, ideologie nebo politick{ strana. (Srpov{, 2007, s. 25) Komunikace v marketingu býv{ někdy označov{na jako komunikační mix. Souč{stí tohoto mixu jsou formy osobní, neosobní a kombinované prezentace. Mezi osobní řadíme osobní prodej. Neosobní reprezentuje reklama, podpora


23

prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring. Sponzoring býv{ někdy považov{n za souč{st public relations. Kombinací osobní a neosobní formy jsou veletrhy a výstavy. (Přikrylov{, 2010, s. 42) Všechny předchozí n{stroje marketingového mixu můžeme rozdělit do dvou skupin v z{vislosti, zda jednotlivé n{stroje propagují svůj produkt otevřeně, nebo skrytě. Nadlinkov{ marketingov{ komunikace (ATL - Above the line). Jsou to aktivity, které nabízejí svůj produkt zcela otevřeně. Řadí se sem všechny formy reklamy označené reklamní znělkou, ozn{mením či nadpisem inzerce, reklama (v rozhlase, televizi a tisku). Podlinkov{ marketingov{ prezentace (BTL - Bellow the line). Do této kategorie se řadí aktivity, které propagují svůj produkt skrytě. Může to být například pomocí slevových kupónů, soutěží, ochutn{vek, umístění produktů do filmů (product placement) nebo sponzorov{ním medi{lně popul{rních akcí. (Srpov{, 2008, s. 29) Reklama Reklamu lze definovat jako placenou neosobní komunikaci firem a jednotlivců, kteří jsou jedinečným způsobem spjatí s reklamním sdělením a chtějí informovat a přesvědčovat osoby, které patří do určitého cílového segmentu pomocí různých médií. (De Pelsmacker, 2003, s. 203) Obecně můžeme reklamu rozdělit na z{kladě objektu do dvou kategorií: na výrobkovou reklamu, kter{ propaguje určitý produkt nebo službu, a na reklamu korpor{tní. Ta propaguje koncepci, myšlenku, filozofii či dobrou pověst odvětví, podniku, osoby, místa nebo org{nu st{tní spr{vy. D{le lze reklamu lišit podle prvotního cíle, a to na reklamu zav{děcí, přesvědčovací a připomínací. Zav{děcí reklama Snaží se vzbudit prvotní popt{vku po produktu, který nově vstupuje na trh. Nejčastěji je využív{na u produktů v zav{děcím st{diu životního cyklu produktu. Přesvědčovací reklama M{ za úkol naopak rozvinout již existující popt{vku po produktu. Často se použív{ ve f{zi růstu a na poč{tku zralosti životního cyklu produktu.

24


Připomínací reklama Využív{ se u produktů ve f{zi zralosti až poklesu a často navazuje na předchozí reklamní aktivity. Snaží se zachovat st{vající pozici na trhu. (Přikrylov{, 2010, s. 68,69) Podpora prodeje Podpora prodeje představuje časově omezený program prodejce, který se snaží vytvořit atraktivnější nabídku pro své z{kazníky. S tou podmínkou, že vyžaduje jejich spoluúčast formou okamžité koupě nebo jiné podobné činnosti. Důležitým pojmem je pr{vě časov{ omezenost nabídky, neboť ta platí vždy pouze přesně označené období, které je předem ozn{meno spotřebitelům. Dalším faktorem je pr{vě participace z{kazníka a s tím spojen{ nutnost aktivní účasti spočívající v použití kuponu, zapojení se do soutěže, použití vzorku nebo koupi produktu do určitého data. Mezi typické příklady podpory prodeje můžeme zařadit kupóny, loterijní hry, rabaty, vzorky nebo snížení cen. (Tellis, 2000, s. 285, 290) Public relations Z{klad public relations spočív{ ve vybudov{ní dobrých vztahů s firemní veřejností s cílem poznat a ovlivňovat jejich postoje. Z{měrem je vytvoření dobrého jména společnosti, pozitivního obrazu v očích veřejnosti a příjemné atmosféry. Public relations je velmi komplexním n{strojem, ve kterém se kloubí hned několik vědních disciplín. Například sociologie, psychologie, žurnalistika a rétorika. Mezi z{kladní oblasti působení public relations patří: Vztahy s médii Formy externí a interní komunikace organizace Organizov{ní ud{lostí (events2) Lobov{ní Public affairs3 Krizov{ komunikace (Přikrylov{, 2010, s. 106-111)

Mimoř{dné akce přin{šející nevšední z{žitek Soubor aktivit zahrnující identifikov{ní, vyhodnocov{ní, pl{nov{ní a reagov{ní na příležitosti a rizika vznikající v důsledku politických a spr{vních rozhodnutí 2 3


25

Osobní prodej Osobní prodej narozdíl od ostatních n{strojů komunikačního mixu vyžaduje osobní interakci prodejce se z{kazníkem. Jedn{ se tedy o dvoustrannou komunikaci, jejímž obsahem je poskytnutí informací, předv{dění, vytv{ření či budov{ní dlouhodobých vztahů. (De Pelsmacker, 2003, s. 463) Velmi důležitým aspektem tohoto n{stroje je samotn{ osobnost prodejce. Musí vykazovat vlastnosti a dovednosti, jakými jsou například: Vysok{ míra profesionality Znalost nabízeného produktu Celkové chov{ní a vystupov{ní Znalost psychologického působení na z{kazníky Důvěryhodný vzhled (Foret, 2003, s. 162) Přímý marketing Někdy býv{ označov{n i jako cílený marketing, svým způsobem obrací roli trhu a z{kazníka. Místo toho, aby z{kazník musel jít na trh, marketing přin{ší přímý trh přímo za spotřebitelem. Přímý marketing můžeme definovat jako interaktivní systém, který využív{ jednoho nebo více sdělovacích prostředků, aby na libovolném místě vyvolaly měřitelnou reakci. (Smith, 2000, s. 287) Mezi z{kladní formy přímého marketingu řadíme: Direct mail Katalogový prodej Z{silkový prodej Telemarketing Teleshopping Televizní, rozhlasov{ a tiskov{ reklama s přímou odezvou Některé další formy využívající především internet (Zamazalov{, 2010, s. 277)

26


3.7

Event marketing

V současném vývoji společnosti hraje velkou roli několik z{kladních faktorů, jsou jimi zejména čas, rychlost a vazby mezi jednotlivými skupinami ve společnosti. Jedním z n{strojů marketingového mixu, který všechny tyto pro spotřebitele tak důležité faktory zahrnuje, je event marketing. (Šindler, 2003, s. 16) Pojem je možné vysvětlit různě. Důležité je slovo event, které se překl{d{ jako ud{lost. Jedn{ se tedy o zinscenovanou ud{lost či z{žitek, ale patří sem i jeho napl{nov{ní a organizace v r{mci firemní komunikace. Účelem je vyvol{ní psychických a emocion{lních podnětů, které podpoří image firmy i její produkty. Hlavními charakteristikami, které vyjadřují podstatu event marketingu, jsou tedy: Zvl{štní prožitek / výjimečn{ ud{lost Prožitek, který je vním{n více smysly najednou Komunikované sdělení (Šindler, 2003, s. 22,23) V průběhu procesu event marketingu rozdělujeme tři z{kladní etapy: 1) Přípravné aktivity Do této etapy spadají veškeré aktivity, které vedou k potřebné informovanosti o pl{nované ud{losti a vzbuzení z{jmu. Řadíme sem klasickou reklamu, direct marketing nebo public relations. 2) Doprovodné aktivity Tyto aktivity slouží k přímému kontaktu s cílovou skupinou. Zde hovoříme o různých interaktivních a multimedi{lních aktivit{ch, multimedi{lní komunikaci. 3) N{sledné aktivity Sem spadají aktivity, které n{m pom{hají s vyhodnocením celého eventu a umožňují n{m d{l komunikovat a pracovat se symbolikou eventu. Sem spad{ hlavně direct marketing a public relations. (Šindler, 2003, s. 26,27)


27

Event marketingové ud{losti lze rozdělit do dvou skupin, a to podle obsahu a konceptu: Podle obsahu Pracovně orientované eventy Jsou zaměřeny prim{rně na výměnu informací a zkušeností. Může se jednat například o produktové školení uspoř{dané na neobvyklém místě. Informativní eventy Jejich cílem je, stejně jako v prvním případě, zprostředkovat informace. Tentokr{t jsou ale informace pod{v{ny v průběhu z{bavného programu. Příkladem lze označit uvedení nového produktu prostřednictvím multimedi{lní show. Z{bavně orientované eventy Cílem těchto akcí je především z{bava a vyvol{ní co možn{ nejvíce pozitivních emocí. Použív{ se k dlouhodobému budov{ní image nebo značky využitím sepjetí emocí s danou značkou. Řadíme sem například koncerty, cesty nebo sportovní akce. Podle konceptu Event marketing využívající příležitost Je spojov{n s významnými okamžiky v historii či v současném dění ve firmě. Jsou to pevně časově ohraničené ud{losti. Za příklad můžeme vzít třeba den otevřených dveří u příležitosti jubilea firmy. Značkový / produktový event marketing Při takové ud{losti je centrem dění značka a cílov{ skupina, kterou m{ oslovit. Smyslem je dostat značku do určité emocion{lní roviny, kter{ bude se značkou dlouhodobě spojov{na. Například poř{d{ní adrenalinových akcí firmou, kter{ vyr{bí energetické n{poje. Imagový event marketing Do této kategorie řadíme akce, při kterých image zvoleného místa zcela koresponduje s hodnotami spojovanými se značkou. Event marketing vztažený k know-how Objektem ud{losti není produkt, ale know-how, které firma vlastní. Může se jednat o technologii či specifický výrobek. Třeba spojení výrobce pneumatik se z{vody Formule 1.

28


Kombinovaný event marketing Jedn{ se o různorodou kombinaci výše zmíněných konceptů.

3.8

Prostředí marketingu

Podnik působící na volném trhu se nach{zí v prostředí, kde je ovlivňov{n mnoha vnějšími faktory. Některé z těchto okolností pom{hají vytv{řet příležitosti, jiné však způsobují rizika. V prostředí marketingu faktory ovlivňují provedení marketingových aktivit zacílených na konečné z{kazníky. Z toho důvodu z{visí úspěch firmy na schopnosti analýzy prostředí a reakce na vývoj. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 174) Marketingové prostředí se skl{d{ z mnoha činitelů, které jsou na sobě z{vislé. Jeho charakteristickým znakem je velk{ nejistota budoucího vývoje a zpravidla značn{ dynamičnost. Každý z činitelů klade velké n{roky na marketingové pracovníky, ti musejí včasně a rychle reagovat na měnící se prostředí. Identifikace těchto faktorů a rozpozn{ní směrů a intenzity jejich působení, které umožní lepší orientaci v konkrétním marketingovém prostředí, je důvodem pro realizaci marketingového výzkumu a tvorbu marketingového informačního systému. (Boučkov{, 2003, s. 81) Samotné marketingové prostředí lze rozdělit na dvě č{sti: makroprostředí a mikroprostředí. Do mikroprostředí patří vlivy, které bezprostředně ovlivňují schopnost podniku uspokojovat potřeby svých z{kazníků. Ústředním prvkem je tedy podnik samotný, d{le jeho z{kazníci, dodavatelé, distribuční cesty a konkurence. Makroprostředí tvoří široké okolí podniku. Produkuje takové vlivy, které ovlivňují mikroprostředí jako celek. Jde o působení ekonomické, technické a technologické, demografické, ale i vlivy kulturní, politicko-pr{vní a přírodní podmínky. (Kincl, 2004, s. 26) Mikroprostředí Posl{ním marketingu je uspokojovat potřeby z{kazníků a udržovat s nimi příznivé vztahy. Dosažení tohoto z{měru není možné pouze prostřednictvím marketingu samotného, úspěch z{visí také na faktorech mikroprostředí firmy. Marketingoví pracovníci musí tyto faktory analyzovat a musí je nastavit tak, aby co nejlépe spolupracovaly. Mezi tyto činitele řadíme firemní prostředí, dodavatelsko-odběratelské vztahy, poskytovatele služeb, charakter cílového trhu, konkurenci a vztahy s veřejností. (Kotler, 2004, s. 175)


29

Makroprostředí Tímto pojmem označujeme vnější prostředí, ve kterém se firma pohybuje. Faktory, ze kterých je toto prostředí složeno, mohou nabídnout firmě řadu nových příležitostí, ale mohou ji vystavit i hrozb{m, které často vedou až k z{niku podniku samotného. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 179) Marketingové makroprostředí je nejvzd{lenější prostředí z hlediska působení na podnik. Skl{d{ se ze skupiny šesti faktorů, které podnik různě ovlivňují. Ať už přímo či nepřímo. Společným znakem těchto faktorů je jejich neovlivnitelnost a nekontrolovatelnost, znamenající, že konkrétní podnik nem{ jakýkoliv vliv na jejich vývoj a je pouze nucen se tomuto vývoji přizpůsobit. Z toho důvodu se o těchto okolnostech hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných a determinujících. (Foret, 2005, s. 46)

30

METODIKA

4 Metodika Na poč{tku díla bylo nutné stanovit klíčový cíl, na něhož pak byly nav{zané další z{měry. Bakal{řsk{ pr{ce se skl{d{ z několika č{stí, které lze seskupit do dvou souborů. První z nich tvoří liter{rní přehled, druh{ pas{ž je nazvan{ vlastní pr{ce. V teoretické č{sti, liter{rním přehledu, je uvedena zejména teorie potřebn{ k vypracov{ní vlastní pr{ce. Při teoretických zjištěních jsem čerpal především z Moravské zemské knihovny a knižního fondu Mendelovy univerzity v Brně. Meritem bakal{řské pr{ce je tvorba n{vrhu nové marketingové strategie na z{kladě analýzy současného stavu podniku a marketingového prostředí. Vlastní pr{ce tedy obs{hne analýzu dat i výsledky řešení. Na zač{tku vlastní pr{ce bude stručně představeno obchodní centrum Futurum a jeho z{kladní charakteristiky, n{sledně se zaměřím na segmentaci z{kazníků. Při zpracov{ní těchto kapitol budu čerpat především z rozhovoru s vedoucí centra Ing. Pavlou Remundovou a z interních materi{lů OC Futurum, které mi byly svěřeny. Č{st informací budu čerpat z dostupných zdrojů na internetu. Mezi dílčí cíle pr{ce patří i sestavení analýzy marketingového makroprostředí a mikroprostředí. Důraz bude kladen zejména na analýzu konkurence. Cenným zdrojem informací bude v kapitole analýzy makroprostředí port{l Českého statistického úřadu, zejména jeho jihomoravsk{ odnož. Důležitou souč{stí díla je i rozbor n{vštěvnosti, při kterém budu testovat vz{jemnou korelaci mezi roční n{vštěvností a meziroční procentu{lní změnou v maloobchodním vyd{ní osob. N{sledně se zaměřím na rozbor jednotlivých prvků marketingového mixu. Na z{věr pr{ce identifikuji prostřednictvím SWOT analýzy silné a slabé str{nky společnosti a z{roveň možné příležitosti a hrozby prostředí. Z těchto údajů n{sledně navrhnu možné dlouhodobé i kr{tkodobé strategie, které by firma mohla využít ve své budoucí činnosti. N{sledně bude vypracov{n konkrétní pl{n na nadch{zející období, implementující navržené strategie, a rozpočet s tímto pl{nem spojený. Z{věrečným z{měrem pr{ce je ověřit navrhované strategie na vzorku respondentů. Výzkum bude probíhat mezi z{kazníky pomocí hloubkových rozhovorů. Pro šetření bude vybr{no pět osob, tři ženy a dva muži ve věku mezi dvaceti a třiceti lety, pravidelných z{kazníků obchodního centra Futurum.

METODIKA

31

Ot{zky budu mít předem připravené, ale nebudu se jich striktně držet, s velkou pravděpodobností budu kl{st i doplňující dotazy.

32

VLASTNÍ PRÁCE

5 Vlastní práce 5.1

Charakteristika obchodního centra Futurum

N{kupní centrum Futurum bylo otevřeno v říjnu 2001. Patří do řetězce obchodních center Futurum, jehož souč{stí jsou i OC Futurum Hradec Kr{lové, OC Futurum Ostrava a OC Futurum Kolín. Dle rozlohy n{kupní plochy i tržního podílu, se jedn{ se o čtvrté největší n{kupní centrum v Brně. V jeho prostor{ch se nach{zí kolem osmdes{ti míst pro různé obchody o celkové ploše 16 670 m2. Souč{stí OC Futurum je i hypermarket Tesco (dříve Carrefour), který zaujím{ celkovou plochu 14 991 m2, ovšem z toho je n{kupní č{st pouze 8 376 m2. V současné době je centrum vlastněno dvěma firmami, a to společnostmi Euro Mall Brno Real Estate s.r.o. a Bainbridge Czech Republic Brno Videnska s.r.o. Tab. 1

Vlastnická struktura OC Futurum (Zdroj: Materiály obchodního centra Futurum)

Vlastník Euro Mall Brno Real Estate s.r.o. Bainbridge Czech Republic Brno Videnska s.r.o.

Obchodní podíl 61% 39%

N{kupní centrum je situov{no na jihu Brna v bezprostřední blízkosti dopravního uzlu Brno - Vídeň a Praha – Ostrava / Bratislava. N{vštěvník se může do n{kupního centra dopravit jak autem, tak i autobusem nebo tramvají. Dojezd do centra Brna trv{ kolem patn{cti minut. Centrum Futurum disponuje spíše omezenou paletou zboží a služeb. V jeho prostor{ch se nach{zí množství obchodů relativně méně zn{mých oděvních značek či prodejen šperků. Můžeme zde nalézt i obchody nabízející vybavení do dom{cnosti, pro volný čas, sport, obchody prod{vající d{rkové zboží, elektroniku, n{bytek nebo kosmetiku. V jeho prostor{ch se nach{zí i kadeřnictví. Mezi ostatní služby patří dětský koutek nebo ruční mytí aut. V tomto komplexu nalezneme například tyto obchody: JENA n{bytek, Bushman, Orsay, Takko, obuv Reno, CCC boty, OKEY, KIK, HM Drogerie, Demix, sportovní zboží Alpine Pro, Drapa Sport, Sportisimo, Manio a další. Objekt n{kupního centra se skl{d{ ze dvou pater. V přízemí se nach{zí hypermarket Tesco a č{st n{kupní galerie. První patro je vyčleněno výhradně pro obchodní galerii. Do prostor n{kupního centra je možno vch{zet třemi vchody. V přízemí se nach{zí dva vchody na jižní straně centra, umístěné

33

VLASTNÍ PRÁCE

v blízkosti krytého parkoviště, a na severní straně, nach{zející se u venkovního parkoviště. V prvním patře je pouze jeden vchod, najdeme ho na jižní straně centra. Ten vede přímo z prostoru krytého st{ní. N{vštěvníci mají možnost zaparkovat sv{ auta buď na severním venkovním parkovišti o celkovém počtu 327 parkovacích míst, nebo na jižním dvoupodlažním krytém parkovišti, které m{ kapacitu 1110 míst. N{vštěvníci mohou pro přepravu k budově využít také autobusové kyvadlové dopravy. Autobusy odjíždějí každých třicet minut z centra města a cestující je mohou využívat naprosto zdarma, o n{klady se dělí rovným dílem n{kupní centrum a řetězec Tesco. Exteriér a především interiér budovy působí nemoderním dojmem, jedn{ se o typ staršího n{kupního centra bez prosklených stěn a nedostatku slunečního světla. V interiéru není příliš vhodně používan{ výzdoba a objevují se často staré a neaktu{lní plak{ty a let{ky. Mal{ pozornost je věnovan{ zaplnění dočasně volný ploch v interiéru, které často nevypadají příliš důstojně. 5.1.1 Spádové oblasti Sp{dové oblasti obchodního centra byly vytvořeny vedením společnosti na z{kladě měření dojezdových vzd{leností pomocí automobilu. Marketingoví specialisté společnosti Futurum rozdělují tři z{kladní sp{dové oblasti. Tab. 2

Spádové oblasti (Zdroj: Materiály obchodního centra Futurum)

Sp{dové oblasti Zóna č. 1 Zóna č. 2 Zóna č. 3

Charakteristika Prim{rní zóna, dostupnost do 5 min. Dostupnost autem 15 – 20 min Dostupnost autem 30 – 35 min

Populace v oblasti 69 195 381

Kumulace populace 69 264 645

34

Obr. 1

VLASTNÍ PRÁCE

Spádové oblasti obchodního centra Futurum (Zdroj: Materiály obchodního centra Futurum)

Zóna č. 1 První zóna se rozprostír{ v oblasti, od které je centrum dosažitelné do 15 minut jízdy autem. Tato oblast je nesmírně důležit{, neboť je prim{rní lokalitou pro získ{v{ní z{kazníků. Z této oblasti poch{zí dlouhodobě nejvíce st{lých z{kazníků. Do zóny spadají lidé z jihoz{padu Brna kolem d{lnice D1, především obyvatelé čtvrtí Starý Lískovec, Nový Lískovec a Bohunice. D{le jsou souč{sti sp{dové oblasti menší města ležící jižně od Brna. Během roku 2008 byl otevřen obchodní dům Campus Square, který působí přímo v prim{rní sp{dové oblasti Futura. Vyskytuje se zde asi 69 tisíc obyvatel, z toho 45 tisíc žije v Brně. Zóna č. 2 Další oblast, zóna 2, zabír{ území, které je dosažitelné v časovém rozmezí 15 až 20 minut. Jedn{ se o širší oblast na jižní č{sti Brna. Na tomto území působí další konkurenční subjekty Olympia a Avion. V teritoriu pobýv{ zhruba 195 tisíc lidí a z toho 110 tisíc žije v Brně. Vedení společnosti odhaduje, že kolem 80 % tržeb obchodníků centra poch{zí ze zóny 1 a 2. Zóna č. 3 Poslední oblastí je území v dojezdové vzd{lenosti do 30 až 35 minut. Tato plocha zaujím{ již celou oblast Brna i s přilehlými obcemi. V lokalitě se vyskytují již naprosto všichni významní konkurenti obchodního centra. Žije zde asi 381 tisíc obyvatel, z toho 220 tisíc z Brna.

VLASTNÍ PRÁCE

35

5.1.2 Zákazníci Mezi důležité prvky marketingové analýzy patří identifikace z{kazníků, kteří navštěvují obchodní centrum, a rozpozn{ní jejich z{kladní charakteristiky. Proto byl minulý rok v měsíci červenci proveden marketingový výzkum z{kazníků, jehož účelem bylo zjistit pr{vě z{kladní atributy chov{ní n{vštěvníků. Šetření probíhalo metodou osobního dotazov{ní. Po dva dny data shromažďovali dva brig{dníci. Celkově byl sesbír{n vzorek 1093 n{vštěvníků. Z průzkumu vyplynulo, že centrum je přev{žně navštěvov{no muži. Poměř mužských n{vštěvníků tvořil 56 %. Zajímav{ je také věkov{ struktura. Největší č{st n{vštěvníků tvoří lidé ve věku 21 až 30 let, zabírali téměř 37 %. Až zar{žející je pak velmi nízký podíl z{kazníku z věkové skupiny 11 až 20 let, ti tvořili pouze 8 %. Většina účastníků průzkumu byli lidé, kteří trvale žili v městských č{stech Starý a Nový Lískovec. Jinak se neobjevily ž{dné významné minoritní skupiny. Dotazník vyplnil i jeden n{vštěvník z Rakouska. Při dotazu na věc, kter{ respondentovi nejvíce vadí, se nejčastěji objevovaly nespokojené ohlasy na špatnou dostupnost centra pěší chůzí a často zaznívala také nízk{ atraktivita obchodů v budově. Naopak při ot{zce, čeho si z{kazníci nejvíce cení, lidé kvitovali příjemnou atmosféru a nepřeplněnost centra. Z odpovědí v šetření také plyne, že z{kazníci navštěvují n{kupní galerii přev{žně jedenkr{t měsíčně. Lidí, kteří navštěvují centrum pravidelněji, bylo pouze kolem 30 %.

36

Obr. 2

VLASTNÍ PRÁCE

Graf četnoti návštěv OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce)

Souč{stí průzkumu byly také ot{zky s úmyslem zjistit, za jakým účelem n{vštěvníci do centra přišli. Z odpovědí vyplynulo, že téměř 2/3 lidí přišly nakoupit do obchodů v n{kupní galerii, zatímco 35 % z{kazníků se rozhodlo přijít do centra za účelem n{kupu v řetězci Tesco.

Obr. 3

Graf důvodů návštěvy OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce)

Drtiv{ většina účastníku průzkumu, skoro 83 %, tvrdila, že zachytila r{diovou reklamní kampaň centra. Pouze 11 % respondentů si uvědomuje, že viděla billboardovou kampaň a necel{ 4 % si všimla webové prezentace galerie.

VLASTNÍ PRÁCE

Obr. 4

37

Graf povědomí o reklamních kampaních OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce)

5.1.3 Segmentace trhu Z průzkumu provedeného vedením obchodního centra plyne, že typickým n{vštěvníkem je muž v rozmezí 21 až 30 let. Většinový n{vštěvník bydlí v Novém nebo Starém Lískovci, ale může poch{zet v podstatě i z jakékoliv jiné městské č{sti Brna. Do obchodní pas{že chodí přibližně jedenkr{t měsíčně především kvůli n{kupům v maloobchodní galerii. Domnív{m se, že pr{vě na takový segment z{kazníků by se mělo Futurum zaměřit. Pouze bych konkretizoval jist{ segmentační kritéria. Vzhledem ke struktuře maloobchodů, kde rozhodně převažují levnější a méně zn{mé obchody, předpokl{d{m, že centrum budou spíše navštěvovat příslušníci pracující střední třídy. Z toho odvozuji, že jejich nejvyšší dosažené vzděl{ní bude nejspíše středoškolské.

38

VLASTNÍ PRÁCE

Tab. 3

Segmentační kritéria cílové skupiny OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce)

Geografick{ segmentace

Demografick{ segmentace

Region Počet obyvatel Věkov{ skupina F{ze života Měsíční příjem Vzděl{ní

Psychografick{ Společensk{ třída segmentace N{kupní příležitosti Behavior{lní Frekvence n{kupů segmentace Hledaný užitek Loajalita

5.2

Brněnsko, prim{rně sp{dov{ zóna 1 a 2 264 000 21 – 30 let Mladí bezdětní manželé / Mladí manželé s malými dětmi 25 000 – 35 000 Kč Středoškolské s maturitou Pracující střední třída Pravidelné n{kupy Jedenkr{t měsíčně Úspora, příjemné prostředí Průměrn{

Analýza makroprostředí

Nezbytnou souč{stí úspěšného podnik{ní je schopnost účinně a efektivně analyzovat prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Z hlediska vnějšího prostředí lze tuto analýzu rozdělit na několik element{rních č{stí, které dohromady tvoří vnější prostředí. Mezi tyto střípky řadíme demografické, ekonomické, politicko-pr{vní, technicko-technologické prostředí a přírodní prostředí. Za hlavní demografický faktor, ovlivňující odvětví obchodních domů, můžeme bezpochyby označit počet obyvatel. Vzhledem k tomu, že dům Futurum se nach{zí v Brně a většinu jeho n{vštěvníků tvoří především rezidenti tohoto města, je vývoj počtu obyvatel okresu Brno - město stěžejním faktorem pro demografické prostředí. Jak můžeme vyčíst z níže uvedené tabulky, v posledních deseti letech nedoch{zelo k ž{dnému dramatickému úbytku či růstu počtu obyvatel. Meziroční změna se dlouhodobě pohybuje v rozmezí desetin procent, což je zanedbatelné. Pouze v roce 2008 došlo k n{růstu počtu obyvatel o 1,1 %. Tato změna představuje n{růst o zhruba 4000 obyvatel, kter{ je v celkovém množství lidí nepodstatn{. Jedním z dalších podstatných z{věrů, které lze z tabulky vyvodit, je poměr mezi počtem mužů a žen. Zde lze jasně vidět, že ženy tvoří nadpoloviční většinu všech obyvatel. V procentu{lním vyj{dření tvoří 52 % celé populace daného okresu. Ani tento

39

VLASTNÍ PRÁCE

poměr nezaznamenal ž{dný dramatický vývoj a drží se dlouhodobě ve stejném rozmezí. Posledním důležitým faktorem demografického prostředí je věkov{ struktura. V okrese Brno – město nedoch{zí v posledních pěti letech k ž{dnému překotnému vývoji a nejinak tomu bude i u věkové struktury. Počty lidí ve věku 0 – 14 let a lidí v produktivním věku stagnují. Počet obyvatel v těchto kategoriích byl téměř identický jak v roce 2006, tak i v roce 2009. Vzhledem k předešlému je jasné, že jedinou věkovou skupinou na vzestupu je skupina důchodců. Počet lidí od 65. roku výše zaznamen{v{ každoročně n{růst. Faktem je, že se nerodí dostatek dětí, který by pokryl n{růst počtu lidí v důchodovém věku. Výsledkem těchto skutečností je, že cel{ populace Brna st{rne. Trend se neobjevuje pouze v Brně, ale i v celé České republice. Tab. 4

Rok 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Vývoj počtu obyvatel v okrese Brno – město (Zdroj: Český statistický úřad 1)

Stav Meziroční obyvatel změna k 31.12. 370 505 369 559 367 279 366 757 366 680 366 533 370 592 371 399 371 371

-0,26% -0,62% -0,14% -0,02% -0,04% 1,11% 0,22% -0,01%

V tom Muži

Ženy

175 288 175 255 174 070 174 286 174 592 174 035 177 588 178 429 178 567

195 217 194 304 193 209 192 471 192 088 192 498 193 004 192 970 192 804

V tom ve věku 0 - 14 let 51 130 49 890 48 848 48 412 47 428 47 084 47 084 47 751 48 582

15 - 64

64 +

260 465 260 909 259 299 258 930 258 636 259 789 260 064 258 584 256 490

58 450 58 760 58 765 59 415 60 616 61 660 63 444 65 064 66 290

Další složkou analýzy vnějšího prostředí je rozbor ekonomického prostředí. K nejdůležitějším faktorům ovlivňujícím ekonomické prostředí obchodního centra patří nezaměstnanost a výše mzdy potenci{lních z{kazníků. Domnív{m se, že pr{vě tyto dva činitelé nejvíce ovlivňují možnost z{kazníků utr{cet peníze. Jak je možné vyčíst z níže uvedené tabulky, nezaměstnanost dosahovala v posledních dvou letech hodnoty něco m{lo přes 8 %. Jedn{ se o poměrně velký n{růst, který započal rokem 2009. Vzestup takové hodnoty zapříčinila jednoznačně hospod{řsk{ krize, kter{ samozřejmě působí a působila i v Brně. D{le je zjevné, že oproti roku 2008 výrazně vzrost počet uchazečů o zaměstn{ní. Markantním rozdílem je úbytek nabízených volných pracovních pozic, který je výsledkem neochoty vedoucích pracovníků investovat do lidských zdrojů a

40

VLASTNÍ PRÁCE

snahou většiny firem o snížení provozních n{kladů. I přes výše zmíněn{ fakta m{ brněnský region míru nezaměstnanosti na poměrně přijatelné úrovní. Tab. 5

Vývoj nezaměstnanosti v okrese Brno – město (Zdroj: Český statistický úřad 1)

Rok 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Míra registrované nezaměstnanosti 10,04% 10,87% 10,82% 9,21% 7,88% 5,98% 5,75% 8,17% 8,56%

Uchazeči o Voln{ zaměstn{ní pracovní místa 19 892 782 21 153 816 20 890 1 099 19 773 2 696 17 078 2 306 13 249 6 379 12 641 3 012 18 023 1 450 19 711 1 368

Velice důležitým činitelem, působícím na podnik, je výše mzdy z{kazníků. Průměrn{ hrub{ mzda v okrese Brno – město meziročně roste. Zajímavé je porovn{ní hrubých mezd mezi jednotlivými kraji České republiky. Průměrn{ celost{tní hrub{ mzda dosahovala hodnoty 23 951 Kč. Oproti tomu průměrn{ mzda v Jihomoravském kraji pouze 22 143 Kč. Tato č{stka odpovíd{ 92,5 % celost{tního průměru. Zd{nlivě to napovíd{, že výdělek v Jihomoravském kraji je poměrně nízký. Ovšem celorepublikový průměr výrazně ovlivňuje hodnota z hlavního města. Tam dosahuje výdělek č{stky 29 744 Kč, odpovídající 124,2 % celost{tního průměru. Seřadíme-li hodnoty průměrů podle výše č{stky, umístí se Jihomoravský kraj na čtvrtém místě za Prahou, Středočeským a Plzeňským krajem. Hodnota průměrné hrubé mzdy v Jihomoravském kraji je tak nad úrovní většiny krajů České republiky.

41

VLASTNÍ PRÁCE

Tab. 6 2)

Přehled výše průměrné hrubé mzdy v jednotlivých krajích ČR (Zdroj: Český statistický úřad

Česk{ republika Hlavní město Praha Středočeský kraj Jihočeský kraj Plzeňský kraj Karlovarský kraj Ústecký kraj Liberecký kraj Kr{lovéhradecký kraj Pardubický kraj Vysočina kraj Jihomoravský kraj Olomoucký kraj Zlínský kraj Moravskoslezský kraj

Průměrn{ mzda v roce 2010 23951 29744 23486 21027 22642 20179 21521 21878 21107 20666 20992 22143 20793 20637 20637

index 100 124,2 98,1 87,8 94,5 84,3 89,9 91,3 88,1 86,3 87,6 92,5 86,8 86,2 86,2

Dalším podstatným ekonomickým ukazatelem jsou výdaje dom{cností, konkrétně výdaje na maloobchodní spotřebu. N{sledn{ tabulka jasně ukazuje, že n{klady na spotřebu dom{cností každoročně rostou. Můžou za to především inflace cen a n{růst mezd. Až celkový útlum spojený s hospod{řskou krizí způsobil zastavení tohoto růstu. Výsledkem byl téměř nulový pokles výdajů v roce 2009. V minulém roce se již ukazatel vr{til k předchozímu sentimentu, když vyk{zal růst 0,9 %. Mezi položky, které byly nejvíce zasaženy krizí, patří zejména výdaje na dopravu. Příčinou byla snaha velkého množství dom{cností odložit velkou investici v podobě koupě auta na jinou, příznivější dobu. Domnív{m se, že ukazatel výdajů na maloobchodní spotřebu se ze všech předchozích ekonomických činitelů nejvíce dotýk{ přímo trhu obchodních domů, neboť výše výdajů dom{cností nebo jednotlivců m{ nesmírný vliv na výši tržeb samotných n{kupních domů.

42

VLASTNÍ PRÁCE

Tab. 7

Průměrné spotřební roční vydáni na osobu v Kč v ČR (Zdroj: Český statistický úřad 3)

Spotřební vyd{ní (CZ-COICOP) 01 Potraviny a nealkoholické n{poje 02 Alkoholické n{poje, tab{k 03 Odív{ní a obuv 05 Bytové vybavení, zařízení dom{cnosti; 07 Doprava 09 Rekreace a kultura 11 Stravov{ní a ubytov{ní 12.1 Osobní péče 12.3 Osobní potřeby a doplňky jinde neuvedené

Položky maloobchodního trhu Meziroční změna

2002 80425 17046 2416 5065 5414 8459 8663 4321 2422 655 54461 -

2003 2004 2005 2006 2007 84568 87259 91085 97342 104017 17924 18485 18775 19598 20866 2541 2517 2603 2783 2972 5221 5173 5095 5295 5590 5693 5708 6116 6701 7388 9038 9586 10132 10648 11189 9109 9548 9673 9925 10930 4438 4598 4643 4903 5367 2546 2648 2754 2854 3101 688 636 697 758 829 57199 58898 60488 63465 68232 5,03% 2,97% 2,70% 4,92% 7,51%

2008 2009 2010 112256 115309 116625 22571 22222 22500 3084 3248 3240 5816 5804 5924 7583 7758 7884 12421 12105 12342 11816 11856 11897 5812 5966 5820 3351 3489 3523 854 842 816 73308 73290 73946 7,44% -0,02% 0,90%

VLASTNÍ PRÁCE

43

Další složkou analýzy je technické a technologické prostředí a jeho faktory. Jako ústředního činitele lze označit implementaci nových informačních technologií. Dalším faktorem je zlepšující se dopravní infrastruktura v Brně, kter{ napom{h{ jednodušší mobilitě jeho obyvatel i n{vštěvníků. Díky tomu se zlepšuje dostupnost n{kupního střediska Futurum. V této souvislosti bych zdůraznil zejména dokončenou renovaci dopravní tepny Vídeňsk{, kterou lze označit za nejdůležitější dopravní koridor v souvislosti se z{jmy obchodního centra. Politické a pr{vní prostředí tvoří jednu z neméně důležitých č{stí vnějšího prostředí. Klíčov{ je dokonal{ znalost legislativy České republiky a alespoň r{mcov{ znalost legislativy Evropské unie. V tomto ohledu je ústřední zejména znalost těchto z{konů: Obchodní z{koník, Z{koník pr{ce, Občanský z{koník, Z{kon o účetnictví a mnohé další. Významn{ je také alespoň z{kladní znalost legislativy Evropské unie. Z{věrečnou složku tvoří přírodní neboli ekologické prostředí. V této oblasti převl{d{ v posledních letech zejména důraz na zachov{ní čistého životního prostředí při souladu s udržitelným rozvojem. Pr{vní subjekty v oboru obchodních domů působí zcela v souladu s tímto obecným předpokladem. Drtiv{ většina těchto domů implementovala z{sady, které dbají na recyklaci odpadů a na snížení energetické n{ročnosti v r{mci zachov{ní běžného provozu.

5.3

Analýza mikroprostředí

Schopnost analyzovat prostředí uvnitř podniku stojí vysoko na hodnotovém žebříčku každé osoby ve vedení podniku. Jedn{ se o element{rní činnost, kter{ podporuje postavení podniku v tržním prostředí. Rozbor vnitřního prostředí se skl{d{ z několika č{stí. Jak jsem již v pr{ci uvedl, rozhodl jsem se použít rozdělení analýzy dle Kotlera. Ten dělí analýzu na firemní prostředí, dodavatelsko-odběratelské vztahy, poskytovatele služeb, charakter cílového trhu, konkurenci a vztahy s veřejností. První č{st analýzy se zabýv{ firemním prostředím. V tomto oddíle se zaměřím na místo budovy obchodního centra a případné další developerské příležitosti v okolí. Jak jsem již v charakteristice galerie Futurum nastínil, budova této instituce se nach{zí v bezprostřední blízkosti křížení dopravního uzlu Brno - Vídeň a Praha – Ostrava / Bratislava. Umístění centra do tohoto místa je vhodné z hlediska dostupnosti, ovšem z hlediska možného budoucího rozšíření jsou vyhlídky prakticky nulové. Kvůli poklesu n{vštěvnosti a snahy o zatraktivnění

44

VLASTNÍ PRÁCE

n{kupního centra se vedení snažilo v posledních letech o nalezení a vybudov{ní nových prostor, které by byly využity pro podniky zaměřené na z{bavu a volnočasové aktivity. Ovšem z důvodu nepříznivé situace v přilehlém okolí je prakticky nemožné tyto prostorové rezervy nalézt. Jak jasně ukazuje níže umístěný obr{zek, v okolí budovy nejsou ž{dné pozemky, které by bylo možné jednoduše získat. Proto se vedení společnosti v roce 2009 rozhodlo k č{stečné rekonstrukci centra, jejímž cílem bylo vybudov{ní prostorného n{jemního prostoru v prvním patře budovy. N{jemcem této plochy, o velikosti zhruba 3400m2, se stal obchod JENA n{bytek, zabývající se prodejem vybavení. V současné době probíhají dokončovací pr{ce a prodejna by měla být v nejbližších týdnech otevřena. Vzhledem k této rekonstrukci bylo nutné uvolnit č{st prostor v zastřešeném parkovišti. Celkem 80 parkovacích míst muselo být zrušeno a na jejich místě byl vybudov{n sklad pro prodejnu JENA n{bytek.

VLASTNÍ PRÁCE

45

Obr. 5 Plánek pozemků v okolí obchodního centra Futurum (Zdroj: Materiály obchodního centra Futurum)

Mezi jeden z dalších segmentů vnitřní analýzy patří č{st věnovan{ dodavatelsko-odběratelským vztahům. V této č{sti se zaměřím zejména na složení n{jemníků a jejich rozdělení dle zaměření. Probíhající rekonstrukce obchodního centra se zaměřuje především na rozdělení obchodních ploch v prvním patře a vybudov{ní jednoho rozs{hlého místa tamtéž. Z těchto důvodů doch{zí k značným přesunům mezi n{jemci. Také došlo k úbytku obchodních míst a s tím spojeným počtem obchodů. V roce 2009 se v prostor{ch centra nach{zelo 94 n{jemných míst, v nichž dominovala zejména móda. V galerii se nach{zelo 26 módních značek, které zabíraly 5 246 m2. Dnes se počet obchodních míst zmenšil na 82 a také struktura n{jemníků se značně změnila. O tom svědčí i fakt, že oproti roku 2009 ukončilo spolupr{ci s obchodní galerii více jak 20 obchodníků. Dnes se obchodní centrum zaměřuje především na sortiment pro dom{cnost, módu a sport. Obchodům orientovaných na dom{cnost je vyhrazeno nejvíce m2, a to především díky společnosti JENA n{bytek. Ta se rozkl{d{ na 3600 m2, zbylé čtyři obchody zabírají pouze necelých 300 m2. St{le je kladen velký důraz na módu a módní značky, v centru se jich nach{zí čtrn{ct. Hlavními jsou Kik, Lidovka a Bushman. Kromě obchodů s produkty do

46

VLASTNÍ PRÁCE

dom{cnosti zaznamenal velký n{růst segment obchodů se sportovními potřebami. V současné době působí v prostor{ch budovy devět obchodů s tímto sortimentem. Hlavními pilíři jsou především obchod Sportisimo a Klimatex. Zajímavostí je skutečnost, že přes tisíc m2 n{kupní plochy je neobsazených n{jemníky. Jedn{ se zejména o prostory v horním patře budovy.

Obr. 6

Struktura nájemců obchodního centra Futurum v roce 2011(Zdroj: Vlastní práce)

Velmi důležitým segmentem vnitřního rozboru je analýza poskytovatelů služeb. Jelikož vedení obchodního centra zaměstn{v{ poměrně m{lo zaměstnanců, použív{ pro spr{vu, provoz a starost o objekt obchodního centra řadu externích firem. Jednou z mnoha oblastí, pro kterou jsou využív{ni zaměstnanci jiné firmy, je ostraha objektu. Tu vykon{v{ specializovan{ agentura ABI Specials s.r.o. Uveden{ společnost m{ na starosti nejen bezpečnost v obchodní galerii, ale také na parkovištích a v parku. Tyto služby stojí vedení galerie kolem 4 mil. Kč každý rok. Další oblastí, kterou obstar{v{ externí firma, je úklid. Touto společností je ISS Facility Service s. r. o. Prim{rním úkolem je úklid v prostor{ch pohybu z{kazníků, úklid parku, gar{že a z{zemí centra. Tyto služby vyjdou centrum přibližně na 3 mil. Kč za rok. I v oblasti likvidace nebezpečného materi{lu je uzavřen kontrakt také s externí společností, konkrétně s firmou Marius Pedersen s. r. o. Její služby přijdou společnost Futurum ročně kolem 1 mil Kč.

VLASTNÍ PRÁCE

47

Mimo zmíněné oblasti využív{ centrum externích firem i na mnohé jiné činnosti. Například: zahradnictví, spr{va výtahů a eskal{torů, spr{va vzduchotechniky, spr{va klimatizace a další běžn{ údržba. Výčet těchto prací představuje další roční n{klady ve výši kolem 3 mil Kč. Celkově tvoří ročně všechny tyto n{klady č{stku přesahující sumu 11 mil Kč. Dalším segmentem analýzy je charakter cílového trhu. Hlavním z{měrem obchodního domu je přil{kat co největší počet n{vštěvníků. Toho se snaží dos{hnout tím, že bude nabízet zajímavé a jedinečné produkty či služby. Ale aby galerie mohla nabízet tyto produkty, musí mít zajímavé obchody v n{jmu, které budou takové výrobky nabízet. Proto se obchodní centrum Futurum snaží l{kat jak z{kazníky, tak prodejce. Musí tak působit na dvou trzích z{roveň, a to na spotřebitelském i průmyslovém. Pro č{st zabývající se konkurencí je vyhrazen{ samostatn{ kapitola s n{zvem 5.4 Analýza konkurence. V této č{sti se soustředím na průzkum st{vajících a potenci{lních konkurentů. Poslední č{st analýzy se zaměřuje na vztahy s veřejností. Vedení podniku se velmi pečlivě soustředí na vytv{ření pozitivní dojmu. Snaží se mít dobré vztahy s obyčejnými z{kazníky i se sdělovacími prostředky.

5.4

Analýza konkurence

V současné době působí v brněnském regionu dvan{ct obchodních domů. Můžeme je rozdělit do tří kategorii, v z{vislosti na poloze. Č{st je situovan{ v centru, č{st ve vnitřním Brně a č{st na předměstí Brna. Kromě jejich polohy můžeme řadit n{kupní centra i podle velikosti. Z tohoto hlediska je důležit{ pomysln{ linie 15 000 m2 obchodních prostor. N{kupní centra s touto plochou jsou již porovnateln{ s obchodním domem Futurum a takov{ centra lze br{t jako v{žnou konkurenci. V Brně se nach{zí těchto n{kupních středisek šest.

48 Tab. 8

VLASTNÍ PRÁCE Souhrn obchodních center v brněnském regionu (Zdroj: Vlastní práce)

Poloha Centrum

Vnitřní město

Předměstí

Obchodní dům N{kupní centrum Tesco Velký Špalíček Galerie Vaňkovka Campus Square N{kupní centrum Kr{lovo pole Interspar Cejl Interspar Vídeňsk{ Kaufland Bohunice Olympia Brno Avion Shopping Park Futurum Brno Globus Brno

Plocha obchodních prostor 8 000 m2 7 500 m2 37 000 m2 20 000 m2 18 000 m2 6 000 m2 5 000 m2 4 000 m2 110 000 m2 34 000 m2 25 000 m2 14 000 m2

5.4.1 Stávající konkurenti Olympia Brno Olympia je největší n{kupní centrum v České republice mimo Prahu. Nach{zí se asi dva kilometry od svého konkurenta Avion Shopping Park, hned za Modřicemi. N{kupní centrum bylo otevřeno v roce 1998 a za jejím vznikem st{la společnost TriStannifer. Dnes je centrum řízeno společností Somerston. Olympia Brno ve své historii prodělala několik rozšíření. Poslední expanze, takzvan{ čtvrt{ f{ze, se uskutečnila v roce 2009. V současné době se Olympia může pochlubit obchodní plochou o velikosti 110 000 m2. Celkov{ kapacita je 2800 parkovacích míst. Hlavní devízou je přítomnost významných obchodů, jakými jsou například multiplexové kino Palace cinemas, Electroworld, KIKA nebo Albetr. Na protější straně d{lnice před obchodním domem se navíc pl{nuje výstavba aqvaparku. Galerie Vaňkovka Centrum Vaňkovka bylo otevřeno v roce 2005. Je největším n{kupním centrem na území města Brna. Nach{zí se na kraji historického j{dra jihomoravské metropole mezi vlakovým a autobusovým n{dražím. Provozovatelem n{kupního centra je společnost ECE, kter{ provozuje v Evropě více než 100 podobných center.

VLASTNÍ PRÁCE

49

Ihned po svém otevření se galerie stala velmi oblíbeným a hojně navštěvovaným místem. N{vštěvníci centra jsou především mladí lidé, kteří jsou charakterističtí tím, že v prostor{ch galerie nakupují především impulzivně. Celkov{ obchodní plocha se pohybuje kolem 37 000 m2, v prostor{ch galerie se nach{zí asi 140 různých obchodů. Největším z nich je supermarket Interspar. Centrum Vaňkovka nabízí 1000 parkovacích míst Avion Shopping Park Avion je první n{kupní centrum vybudované v Brně. Otevření centra se uskutečnilo v roce 1998. Nach{zí se v jižní č{sti Brna, u křížení d{lnic D1 a D2. Celkov{ plocha obchodních prostor přesahuje hranici 30 000 m2. Přilehlé parkoviště m{ kapacitu 2500 míst. Klíčový partner n{kupního centra je švédský řetězec IKEA, který je z{roveň developerem projektu. Samotný obchod IKEA se rozkl{d{ na dalších 25 000 m2 a je jednoznačně největší z domů IKEA v tuzemsku. Kromě tohoto obchodu se v prostor{ch centra nach{zí i další významní obchodníci, jakými jsou Tesco, Datart a Electroworld. Do budoucna se pl{nuje vybudov{ní druhého podlaží, které bude zaměřené především na rodiny s dětmi. Obchodní centrum m{ také v pl{nu spojit dvě samostatně stojící budovy IKEA a Tesco. Campus Square Campus Square je poměrně nový projekt, jež byl otevřen v roce 2008. Centrum se nach{zí jihoz{padně od centra Brna. Campus Square je projektem developerské skupiny AIG/Lincoln. Celkov{ obchodní plocha je 20 000 m2, na kterých působí více než 50 obchodů. Lokalita na hranicích čtvrtí Starý Lískovec, Nový Lískovec a Bohunice, je velmi zajímav{, protože v bezprostředním okolí bydlí kolem 50 000 obyvatel. Přímo naproti obchodní galerie stojí budova Fakultní nemocnice, kter{ je největším zaměstnavatelem v Brně. Pracuje v ní kolem 5000 lékařského i jiného person{lu. Výhodou projektu je jeho kompletní integrace do nově vybudovaného kampusu Masarykovy univerzity. Oba projekty jsou spolu spojeny ze z{padu. V současnosti působí v prostor{ch Campus Square například tyto obchody: Tesco, Takko, Hervis, Vogele, Marks Spencer, HM Studio a Subway. Nákupní centrum Královo pole N{kupní centrum spustilo provoz v roce 2004. Před otevřením se střet{valo s odporem ekologických aktivistů. Nach{zí se severně od Boby centra, na místě bývalé tov{rny na cihly v Cimburkové ulici. Developerem projektu byla

50

VLASTNÍ PRÁCE

společnost GEMO Olomouc spol. s.r.o. a současným provozovatelem je podnik Bainbridge Czech Republic Brno Kr{lovo Pole Holding s. r. o. Celkov{ velikost n{kupního centra je 18 000 m2, z toho se na 7 500 m2 rozprostír{ největší n{jemce centra řetězec Tesco (dříve Carrefour). N{kupní centrum disponuje více než 800 parkovacími místy, kter{ se nach{zejí v přízemí budovy. N{kupní galerie čít{ přes 70 obchodů a restaurací. Mezi nejvýznamnější obchody patří: Sportisimo, Okey spotřebiče, A3 Sport, JYSK a Yves Rocher.

51

VLASTNÍ PRÁCE

Tab. 9

Silné a slabé stránky konkurentů OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce)

Obchodní dům

Olympia Brno

Galerie Vaňkovka

Avion Shopping Park

Silné str{nky Největší obchodní centrum v Brně a druhé největší v ČR Množství atrakcí pro volný čas Velmi zajímav{ struktura n{jemníků Skvěl{ dostupnost a umístění Moderní vzhled Vysok{ propagační úroveň Silní prodejci v are{lu IKEA a Elektroworld Wi-fi sign{l v celém are{lu Bezplatn{ doprava autobusem Moderní prostředí

Campus Square

Hustě osídlen{ oblast Velmi zajímav{ struktura n{jemníků

N{kupní centrum Kr{lovo pole

Nonstop otevřený supermarket Venkovní i vnitřní parkov{ní Bezplatn{ doprava autobusem

Slabé str{nky Chybí autobusové spoje pozdě večer Zhoršen{ dostupnost Chaotické parkov{ní Placené parkov{ní Často až přeplněné z{kazníky Výskyt pobudů a bezdomovců Slab{ struktura n{jemníků Neatraktivní design Chybí z{bavní atrakce Špatn{ propagace, malé povědomí Placené parkov{ní po třech hodin{ch Chybí z{bavní atrakce Zhoršen{ moment{lní dostupnost M{lo osídlené okolí Ž{dn{ možnost rozvoje

5.4.2 Potenciální konkurenti Aupark V roce 2012 by mělo v blízkosti Galerie Vaňkovka vyrůst nové obchodní centrum. Projekt s n{zvem Aupark zahrnuje výstavbu n{kupního a z{bavního centra v bezprostředním sousedství autobusového n{draží Zvonařka. Multifunkční třípatrové centrum mají v pl{nu postavit slovenští developeři ze společnosti HB Reavis Group CZ. Pl{n počít{ v první f{zi s výstavbou 31 000 m2 a v druhé f{zi s navýšením o dalších 40 000 m2. Tím by se toto centrum stalo jednoznačně největším v blízkosti centra Brna. V pl{nu je i výstavba 2 800

52

VLASTNÍ PRÁCE

parkovacích míst. Architektonický n{vrh centra vznikl ve světozn{mém britském ateliéru Benoy. Zbrojovka Brno Jedním z možných budoucích projektů je i revitalizace takzvaných “browfields“ na místě zaniklé tov{rny Zbrojovky Brno. Plocha o rozloze 22 hektarů je ohraničena řekou Svitavou na z{padě, vlakovou dr{hou na východě, Lazaretní ulicí na jihu a Baarovým n{břežím na severu. Současnými majiteli tohoto území jsou investiční společnosti J&T a Czech Property Investment, které vydražily rozs{hlé území za 707 mil. Kč. Případn{ revitalizace této plochy by znamenala jednu z největších investičních akcí v dějin{ch města Brna. Pr{ce by měly začít v roce 2012. 5.4.3 Tržní podíl V současné době působí v Brněnském regionu šest hlavních velkých n{kupních center. Pr{vě tyto obchodní domy tvoří trh n{kupních center. Pří snaze o určení tržního podílů jednotlivých subjektů je důležité určit tržní kapacitu. Tato hodnota slouží k zjištění velikosti daného trhu a fakticky vyjadřuje, kolik jsou obyvatelé sp{dových oblastí schopni ročně vynaložit na spotřební položky maloobchodního trhu. Pro výpočet hodnoty použiji n{sledující vzorec. Tp=roční průměrné maloobchodní spotřební vydaní na člověka x počet obyvatel ve spádových oblastech OC Futurum Tp=73 946 * 645 000 Tp=47 695 170 000 Kč D{le vypočít{m obraty jednotlivých center. Vzhledem k citlivosti těchto informací a neochotou vedení obchodních domů zveřejňovat tyto informace, budu muset pracovat pouze s kvalifikovanými odhady obratů. Hodnoty vypočít{m jako součin n{kupní plochy a průměrného obratů maloobchodů na metr čtvereční v roce 2010. Vzhledem ke zvýšené oblibě n{kupních center Olympia a Vaňkovka jsem se rozhodl jejich obraty vyn{sobit koeficientem 1,4, za účelem dos{hnutí co nejre{lnějších hodnot. Své rozhodnutí jsem konzultoval se členy vedení společnosti OC Futurum a ti moji domněnku potvrdili.

53

VLASTNÍ PRÁCE

Obrat = prodejní plocha OC x průměrný obrat maloobchodů na 1 m2 za rok 2010 Např. ObratOC Futurum = 25 000 * 87 800 ObratOC Futurum = 2 195 000 000 Tab. 10

Odhady obratů obchodních center v Brně (Zdroj: Vlastní práce)

N{kupní centrum Galerie Vaňkovka Campus Square NC Kr{lovo pole Olympia Brno Avion Shopping Park Futurum Brno Celkem

Obr. 7

Prodejní plocha Odhad obratu za [m2] rok 2010 [Kč] 37 000 4 548 040 000 20 000 1 756 000 000 18 000 1 580 400 000 110 000 13 521 200 000 34 000 2 985 200 000 25 000 2 195 000 000 244 000 26 585 840 000

Struktura trhu Obchodních center podle obratů v roce 2010 (Zdroj: Vlastní práce)

54

VLASTNÍ PRÁCE

Z dosud získaných dat lze jednoduše vypočítat tržní podíly jednotlivých n{kupních center. Tyto hodnoty získ{m pomocí n{sledující rovnice. Tpodíl = Obrat OC pro rok 2010 / Tp Např. Tpodíl OC Futurum = 2 195 000 000 / 47 695 170 000 Tpodíl OC Futurum = 0.0826 tedy 8,26% Tab. 11

Tržní podíly Obchodních center na Brněnském trhu (Zdroj: Vlastní práce)

N{kupní centrum Galerie Vaňkovka Campus Square NC Kr{lovo pole Olympia Brno Avion Shopping Park Futurum Brno Celkem

Tržní podíl 9,54% 3,68% 3,31% 28,35% 6,26% 4,60% 55,74%

Největšího tržního podílu v roce 2010 dos{hlo z{bavní centrum Olympia Brno. S hodnotou 28,35 % zaujím{ téměř čtvrtinu celého maloobchodního spotřebního trhu. Obchodní dům Futurum se umístil na čtvrtém místě s celkovým tržím podílem 4,6 %. Celkově, dle mých výpočtů, zabír{ trh obchodních center více než polovinu maloobchodního spotřebního trhu ve sp{dových zón{ch. Zjištěné data jsem konzultoval s vedením společnosti OC Futurum. Vypočten{ data byla označen{ za relevantní a odpovídající jejich předpokladům a kalkulacím.

5.5

Analýza vývoje návštěvnosti

N{vštěvnost v obchodním centru Futurum je denně sledov{na. Počty n{vštěvníků sledují peoplemetry, které jsou umístěny u každého ze tří vchodů do budovy. Díky tomu získ{v{ vedení společnosti přesné informace o n{vštěvnosti a může díky takto získaným datům prov{dět další analýzy. Kromě samotného počtu n{vštěvníků se zaznamen{ také počet přepravených cestujících do obchodního domu pomocí kyvadlové autobusové linky.

VLASTNÍ PRÁCE

55

5.5.1 Roční návštěvnost Od otevření n{kupní galerie v roce 2001 do konce roku 2005 počet n{vštěvníků n{kupní galerie každoročně mírně klesal. Jednalo se o propady v hodnot{ch nepřesahujících 5 %. V tomto období se roční n{vštěvnost pohybovala okolo 2 milionů nakupujících. Zlom v tomto vývoji nastal s rokem 2006, kdy se vývoj otočil a n{vštěvnost vykazovala mírný růst. Ten ovšem nevydržel příliš dlouho a již v březnu roku 2008 n{vštěvnost za měsíc poklesla o téměř 4 %. Celkově za tento rok poklesl počet n{vštěvníků oproti roku 2007 o 6,5 %. Ovšem rok 2009 byl pro n{kupní centrum z tohoto hlediska rekordní. V každém měsíci dos{hl pokles n{vštěvnosti dvouciferných čísel. Nejhůře si galerie vedla v červenci 2009, kdy pokles oproti červenci roku 2008 činil 36,12 %. Velmi v{žně vyznív{ zejména porovn{ní celkového počtu n{vštěvníků v roce 2008, kdy Futurum navštívilo 2 055 229 lidí, a v roce 2009, kdy navštívilo centrum pouze 1 570 949 nakupujících. Takto masivní úbytek n{vštěvníků se d{ vysvětlit zejména světovou hospod{řskou krizí, kdy se většina lidí snažila omezit přebytečné výdaje. V roce 2010 pokles počtu n{vštěvníků pokračoval, od května se však tento nepříznivý vývoj otočil a centrum si připsalo po více jak 26 měsících meziroční přírůstek n{vštěvnosti. Nastavený trend v n{sledujících měsících pokračoval.

Obr. 8

Roční vývoj návštěvnosti (Zdroj: Vlastní práce)

5.5.2 Měsíční návštěvnost Jak vyplýv{ z níže uvedeného grafu, z hlediska n{vštěvnosti býv{ nejvydařenějším měsícem prosinec. N{vštěvnost v něm často přesahuje i hodnotu 200 000, i když v roce 2008 a 2009 tomu bylo jinak. Natolik vysok{

56

VLASTNÍ PRÁCE

n{vštěvnost je spojena s v{nočními sv{tky a nakupov{ním d{rků. Oproti tomu únor je měsíc, kdy n{vštěvnost pad{ k nejnižším hodnot{m. Tento fakt je zapříčiněn zejména potřebou z{kazníků odpočinout si od nakupov{ní a shonu, kterého o v{nočních sv{tcích a v průběhu lednových výprodejů podstoupili ve velkém množství. Předpokl{d{m, že se řada lidí chce v tomto období n{kupním domům spíše vyhnout a proto pro svůj volný čas volí jiné aktivity.

Obr. 9

Vývoj návštěvnosti v jednotlivých měsících (Zdroj: Vlastní práce)

5.5.3 Denní návštěvnost Z hlediska denní n{vštěvnosti jsou jednoznačně nejúspěšnějšími dny sobota a neděle, tedy víkendy. Tento fakt je naprosto logický a vych{zí z předpokladu, že o víkendu m{ většina populace více volného času a obchodní domy se tak zpravidla zaplní. Oproti volným dnům je n{vštěvnost v pracovní dny zhruba na 78 % víkendové n{vštěvnosti. Dny, ve kterých navštěvují z{kazníci centrum nejméně, jsou úterý a středa. Tyto dny dosahují zhruba 73 % n{vštěvnosti oproti víkendu. Střední cestou je čtvrtek a p{tek, které se pohybují kolem 80% hranice. Nejlépe je na tom p{tek, který dosahuje téměř 85 % n{vštěvnosti. Zajímavé je také porovn{ní nejvyšší n{vštěvnosti z hlediska času a dne. Jak lze vyčíst z níže uvedeného grafu, maximum každé z křivek se pohybuje kolem hodnoty představující období od 16.00 do 17.00. V úterý, středu, čtvrtek a sobotu vykazuje obchodní centrum Futurum v tomto čase nejvyšší n{vštěvnost. Na rozdíl od pondělí a neděle, kdy je maximum o hodinu dříve. Zajímavý je

VLASTNÍ PRÁCE

57

také p{tek. Zde můžeme pozorovat maximum v čase mezi 17.00 a 18.00, tedy o hodinu později než u většiny ostatních dnů. Dnem s celkově nejvyšší n{vštěvností je těsně neděle. V tento den navštíví centrum průměrně 10 488 z{kazníků, druh{, o pouhých 173 n{vštěvníků, skončila sobota. Jak vyplýv{ z grafu, období které nejvíce přitahuje z{kazníky centra v průběhu týdne, je sobota od 16.00 do 17.00. Během těchto šedes{ti minut projde branami galerie průměrně 1 064 z{kazníků. Za další zajímavost, kterou lze rovněž vypozorovat z grafu, můžeme označit tvar jednotlivých křivek. Každ{ z nich se vyznačuje dvěma vrcholy. Jak už jsem v předchozí č{sti uvedl, absolutní vrchol křivek se nach{zí kolem šestn{cté hodiny. Druhý vrchol, který je jasně menší, ale přesto rozpoznatelný, se nach{zí v období kolem 10.00 až 12.00. Vytvoření sedla si vysvětluji tím, že velk{ č{st potenci{lních n{vštěvníků v období 13 hodiny, kdy je největší pokles, d{ přednost restauraci a n{vštěvu centra posune na dřívější či pozdější dobu.

Obr. 10

Vývoj návštěvnosti během dne v první polovině roku 2010 (Zdroj: Vlastní práce)

5.5.4 Závislost maloobchodních výdajů a roční návštěvnosti OC Futurum Z předchozích analýz se domnív{m, že výše roční n{vštěvnosti je z{visl{ na výši ročních spotřebních výdajů dom{cnosti. Proto jsem se rozhodl tuto hypotézu ověřit.

58

VLASTNÍ PRÁCE

Na z{kladě provedené regresní analýzy vyplynulo, že výše zmíněné proměnné jsou vz{jemně korelované. Po výpočtu, níže uvedeného vzorce pro korelaci, který vyjadřuje relativní míru z{vislosti dvou časových řad, jsem získal hodnotu 0,89473, což odpovíd{ vz{jemné z{vislosti a potvrzuje předchozí hypotézu. n

xt s xy

x

yt

y

t 1

sx s y

1;1

Soubor pozorov{ní jsem také vyrovnal line{rní funkcí, kter{ m{ obecný tvar y b0 b1 x . Konkrétně jsem použil tuto rovnici, získanou na z{kladě regresní analýzy a metody nejmenších čtverců: Y = 1632490,8062 + 7506717,9803*X

Obr. 11

Graf závislosti maloobchodních výdajů na roční návštěvnosti (Zdroj: Vlastní práce)

VLASTNÍ PRÁCE

5.6

59

Analýza marketingového mixu

Marketingový mix je souhrn marketingových n{strojů, které přispívají k realizaci firemní strategie. Nejčastěji se mezi tyto n{stroje řadí produkt, cena, distribuce a komunikace. 5.6.1 Produkt Konkrétní produkt můžeme v oblasti obchodních domů jen velmi těžce specifikovat. Jedn{ se o celkový užitek, který dané obchodní centrum z{kazníkovi nabízí. Na tvorbě konkrétního užitku se podílí velké množství prvků. N{kupní centrum Futurum se zaměřuje především na sortiment věnovaný vybavení do dom{cnosti. Tyto produkty zabírají největší n{kupní plochu a to zejména díky obchodu JENA n{bytek. Další důležitou skupinou je móda. V roce 2009 se na ni galerie zaměřovala téměř výhradně. V poslední době však módní obchody ustupují z popředí a aktu{lně jsou až na druhém místě. I přesto můžeme říci, že tyto dvě skupiny produktů mají dominantními postavení. Kromě nich centrum nabízí například i vybavení pro sport nebo volný čas. Mimo nabídku obchodů jsou z{kazníkům poskytov{ny i služby, které zprostředkov{v{ samo centrum. Hlavní devízou jsou rozlehlé parkovací plochy. Z{kazníkům je umožněno využít parkov{ní v zastřešeném st{ní, které se nach{zí blízko n{kupní galerie, nebo mohou využít služeb venkovního parkov{ní, které je naopak vhodné při n{vštěvně hypermarketu Tesco. Souč{stí nabízených služeb je kyvadlov{ linka jezdící od zast{vky Úzk{ nebo od Ústředního hřbitova. Centrum n{vštěvníkům poskytuje připojení na internet přes Wi-Fi v celém are{lu, d{le také možnost navštívení ruční myčky aut, využití služeb čerpací stanice nebo dětského koutku. Při porovn{ní s konkurencí je struktura obchodů v z{sadě docela podobn{. Jedním z rozdílů je u obchodního domu Futurum absence významného n{jemníka a také chybějící exkluzivní obchody. Dle mého n{zoru m{ nejzajímavější n{jemníky Olympia Brno. Zaměření tohoto domu se ned{ příliš specifikovat, ale díky rozs{hlým prostor{m nabízí téměř veškerý sortiment. Unik{tní z{žitky nabízí v multikinech a na bowlingové dr{ze. Tyto prvky centru pom{hají získat výhodu nad konkurencí. Velmi dobře sestavenou strukturu n{jemníků m{ i Galerie Vaňkovka. Zaměřuje se především na módu a spotřební zboží a l{k{ tím n{vštěvníky spíše k impulzivnímu nakupov{ní.

60

VLASTNÍ PRÁCE

5.6.2 Cena Hlavním motorem v podnik{ní v jakémkoliv odvětví je zisk. Z{kladním prvkem při tvorbě zisku je bezesporu cena nabízených produktů či služeb. V případě obchodního centra tvoří většinu příjmů n{jmy obchodů. Výše n{jmu z{leží na celkové skladbě a na konkrétní poloze místa pron{jmu. N{kupní galerie skladbou svých n{jemců nabízí spíše levnější, lépe dostupné výrobky a služby méně zn{mých firem. Samotné n{jmy a poplatky s nimi spojené jsou odstupňov{ny v z{vislosti na velikosti a významu konkrétní plochy. Místa se zvýšenou atraktivitou se nach{zejí v přízemí u eskal{torů a také naproti hypermarketu. Někteří z n{jemců neplatí pouze měsíční n{jemné, ale hradí jako souč{st n{jmu i poplatek za dosahované tržby. Výše n{jmů prodejních prostor se dlouhodobě pohybuje na setrvalé úrovni. Příčinou jsou dlouhodobé kontrakty uzavírané minim{lně na rok. Výjimku tvořil pouze konec roku 2008 a rok 2009. V tomto období působila hospod{řsk{ krize na obchodníky nejvíce a donutila vedení galerie revidovat podmínky končících n{jemních smluv. Z toho důvodu zaznamenaly ceny n{jmů mírný pokles. Moment{lně se výše n{jemného pohybuje kolem 13 EUR/m2. Dle mého n{zoru se výše n{jemného odvozuje také od umístění daného centra a struktury n{jemníků v něm. Domnív{m se, že v z{vislosti na těchto faktorech si mohou diktovat vyšší cenu n{jmů především Obchodní centrum Olympia a Galerie Vaňkovka. Olympia vyčnív{ zejména díky exkluzivní struktuře n{jemníků, zaměřuje se především na luxusnější a dražší značky. Vaňkovka zase disponuje unik{tní konkurenční výhodou, kter{ spočív{ v umístění budovy. Nach{zí se, oproti konkurenci, nejblíže centru. Proto jsem přesvědčen, že tyto dvě centra mohou mít nastavenou cenovou politiku poněkud jinak a n{jmy tak mohou být vyšší o několik euro na m2. Ostatní konkurenti pak podle mého nabízejí obchodní plochy za srovnatelné ceny. 5.6.3 Distribuce Obchodní centrum Futurum se nach{zí v jižní č{sti Brna, v blízkosti pl{novaného jižního centra. Budova se rozprostír{ přímo u důležitého dopravního uzlu Brno - Vídeň a Praha – Ostrava / Bratislava. Do centra metropole se člověk dopraví autem do 15 minut. Z{kazníci mají možnost dostat se do centra automobilem i hromadnou dopravou. Zde mohou využít služeb bezplatné kyvadlové dopravy nebo městské hromadné dopravy. Zast{vka MHD je vzd{len{ necelých 500 metrů od centra a n{sledn{ chůze je kvůli husté silniční dopravě velmi problematick{.

VLASTNÍ PRÁCE

61

V blízkosti centra se nenach{zí ž{dné obchody či atrakce, které by n{vštěvníky nepřímo motivovaly k n{vštěvě. Nejbližší atrakcí je z{bavní park Bongo, který l{k{ asi 1,5 kilometru od centra na druhé straně silnice. Doprava mezi centrem a parkem je také velmi problematick{. Futurum se nach{zí v poměrně řídce osídlené oblasti. V bezprostřední blízkosti centra není ž{dn{ významn{ rezidenční oblast. Za jasnou nevýhodu centra lze také označit nulovou možnost další výstavby. Výkup pozemků v sousedství by byl příliš n{kladný. Na jihu Brna se navíc rozprostírají mnozí velcí konkurenční hr{či. V jiné oblasti, na severu, leží pouze centr{lní Vaňkovka a Kr{lovo pole. Všechna konkurenční centra můžeme rozdělit na dvě skupiny. V první jsou obchodní domy, které jsou umístěné na poměrně odlehlých místech bez velkého osídlení. Tyto obchodní zóny ale mají velký potenci{l pro budoucí rozvoj a výstavbu. Patří sem Olympia i Avion. Druhou skupinu pak tvoří zóny, které se nach{zejí velmi blízko bytové z{stavbě, ale mají velmi okleštěný prostor pro rozvoj. Mezi tyto centra řadím Campus a Vaňkovku. Výjimku tvoří Obchodní centrum Kr{lovo pole, které řeší podobnou situaci jako Futurum. Je nuceno podnikat v oblasti s poměrně nízkou hustotou obyvatel a s nízkou možností rozvoje. Výhodou oproti situaci galerie Futurum je poměrně nízk{ konkurence na severu Brna. 5.6.4 Komunikace Vedení obchodního centra Futurum využív{ rozličných prvků pro přil{kaní n{vštěvníků. Patří sem zejména tradiční a speci{lní events, r{diové kampaně, billboardy, webové prezentace a mnohé další. Tradiční events Jde o z{bavné akce, které se konají každý rok v n{vaznosti na jednotliv{ roční období. Mezi tyto akce patří svatební veletrh, módní přehlídky, narozeniny obchodního centra a rovněž i v{noční akce. Na všechno vyjmenované dění upozorňuje let{kov{ a r{diov{ kampaň. Lidé se o nich dočtou také ve Zpravodaji n{kupního centra. Na poř{d{ní těchto ud{lostí vedení centra každoročně vyčleňuje přibližně 2 mil. Kč. Svatební veletrh Probíh{ o únorovém víkendu vždy zač{tkem roku. Nabízí hudební vystoupení, módní přehlídky zejména svatebních šatů a také soutěže. Letos se konal šestý ročník.

62

VLASTNÍ PRÁCE

Módní přehlídky Jedn{ se o víkendovou akci, kter{ m{ n{vštěvníky l{kat každý rok v březnu. Zaměřuje se na představení jarní módy. Spolu s ní býv{ tradičně připraven doprovodný program s hudbou a rovněž soutěžemi. Narozeniny obchodního centra Probíh{ po celý víkend v prostor{ch obchodního centra, a to vždy každý rok v z{ří. Jsou spojeny zejména s různými hudebními vystoupeními, módní přehlídkou a představením produktů n{jemníků. Souč{stí jsou opět i různé soutěže. V{noční akce Ve spolupr{ci s r{diem Kiss H{dy probíh{ v prosinci moderované odpoledne. N{plní jsou zejména soutěže o produkty n{jemců centra a také vystoupení hudebních hostů Speciální events Tyto akce probíhají jednor{zově bez opakované n{vaznosti. Příkladem jsou výstavy a z{kaznické soutěže. Minulý rok se například konala akce, jejíž n{plní byl pokus o překon{ní rekordu v pojíd{ní sendvičů a koblih. Proběhla také výstava soch z písku, výstava obřích modelů lodí a razítkov{ akce. Při ní dostal z{kazník d{rek za určitý počet nakupov{ním nasbíraných razítek. Rádiové kampaně Tato reklama se použív{ výlučně na propagaci tradiční nebo speci{lní event. Zpravidla se používají kratší a intenzivní kampaně v délce trv{ní 4 dny před akcí. Reklamní spot o délce 20 vteřin rotuje 8x denně. Reklama je zad{v{na na stanicích Krokodýl, Kiss H{dy, Evropa 2 a Petrov. Na tuto reklamu je ročně vyčleněno něco přes 1,3 mil. Kč. Billboardy Billboardov{ kampaň je vždy dlouhodob{ a informuje o obecných informacích. Například kde obchodní centrum najít, otevírací dobu apod. Zpravidla bývají umístěné v městských č{stech Slatina, Starý Lískovec a Dolní Heršpice. V této oblasti je ročně investov{no asi 1,2 mil. Kč. Webová prezentace Internetové str{nky informují z{kazníky o zajímavostech a novink{ch v centru. K dispozici je podrobný kalend{ř s pl{novanými eventy. D{le zde nalezneme informace o jednotlivých obchodech, otevírací dobu, slevové akce a kontakty na vedení centra.

VLASTNÍ PRÁCE

63

Zpravodaj, plakáty Každý měsíc vyd{v{ Futurum Zpravodaj ve formě novin. Měsíčník obsahuje různé upout{vky, akční nabídky, inzerce n{jemců a také slevy na nabízené produkty a služby. Vedení také tiskne let{ky form{tu A2 a A0 obsahující taktéž upout{vky a upozornění na nejrůznější dění. Zpravodaj a let{ky jsou rozd{v{ny ve sp{dové oblasti č. 1 a č. 2 jsou také k dispozici přímo v budově galerie Futurum. Na tyto reklamní potřeby jsou vyčleněny zhruba 2 mil. Kč. Šekové knížky Od minulého roku byl zaveden nový propagační prvek s cílem upevnit loajalitu z{kazníků. Během dvou měsíců v roce jsou n{vštěvníkům centra rozd{v{ny šekové knížky. Naleznou v nich slevy na různé výrobky a služby. Kromě budovy centra je 2 000 těchto knížek rozd{v{no také obyvatelům sp{dové zóny č. 1. Všechny tyto propagační aktivity mají společný cíl přil{kat n{vštěvníky do centra. Nejvíce je ze všech komunikačních kan{lů využívané r{dio, a to zejména jako informační kan{l, který ohlašuje blížící se akce. Celkově vedení obchodního centra vynakl{d{ přibližně 12 mil. Kč na kompletní propagaci. V porovn{ní s konkurencí jsou formy propagace v z{sadě podobné, i když někter{ centra si mohou dovolit velkolepější akce díky rozs{hlejším prostor{m. Jinak se kan{ly a jejich využití neodlišuje a ž{dné z obchodních domů v z{sadě nevyčnív{.

64

5.7

VLASTNÍ PRÁCE

SWOT analýza

Na z{kladě SWOT analýzy získ{me ucelený přehled silných a slabých str{nek, příležitostí a hrozeb centra. Tab. 12

SWOT analýza obchodního centra Futurum Brno (Zdroj: Vlastní práce)

Silné str{nky Poloha blízko dopravního uzlu Ekonomicky silný vlastník Tradice eventu Bezplatné služby (Wi-Fi, parkov{ní, kyvadlov{ doprava) Silný partner JENA n{bytek Rozlehlé kryté parkovací plochy Příjemn{ klidn{ atmosféra Propagační aktivity Nabízí levnější produkty a služby Příležitosti Nový silný n{jemce Růst platů Rozvoj jižního centra Voln{ plocha v obchodním centru Rozšíření nabídky stravov{ní Klesající nezaměstnanost Výstavba z{bavných atrakcí v sousedství

Slabé str{nky Chybí volnočasové aktivity Exteriér a interiér centra Neust{len{ struktura n{jemců Špatn{ dostupnost veřejnou dopravou nebo chůzí Chybějící bytov{ z{stavba v okolí M{lo atraktivních obchodů Přílišné zaměření na radiovou kampaň Pokles n{vštěvnosti v období oběda Hrozby Výstavba obchodního centra Aupark Siln{ konkurence na jihu Brna Nulov{ možnost rozšíření centra v okolí Pokračující útlum n{vštěvnosti Odchod dalších obchodů Nízk{ unik{tnost řetězce Tesco Modernizace Galerie Vaňkovka a Avion Shopping Park

VLASTNÍ PRÁCE

5.8

65

Navrhované marketingové strategie

Strategie Maxi – Maxi Většina vyspělých a úspěšných n{kupních center se vyznačuje schopností nalézt a spolupracovat se silnými partnery. Neméně nezbytn{ je tato schopnost i pro vedení n{kupní galerie. Futurum nabízí spíše levnější a snadno dostupné výrobky a služby. Zaměření na levnější produkty může velké množství potenci{lních partnerů vnímat jako silnou str{nku. Proto se domnív{m, že zaměření na odlišné produkty a mírně odlišný segment z{kazníků než konkurence, může pomoci k nalezení nového silného partnera, který by vhodně zapadl do současné struktury obchodů. Dalším cílem této strategie je přil{k{ní více n{vštěvníku ze skupiny 11 až 20 let, kteří centrum téměř nenavštěvují. V současnosti chybí centru zejména obchod s oblečením pro mladé. Takovým potenci{lním partnerem by mohly být například tyto společnosti: Kenvelo, Teranova, H&M a Jeans Club. Strategie Maxi – Mini Trh obchodních domů v Brně se vyznačuje dlouhou tradicí. Působí zde velké množství subjektů, které mezi sebou bojují o každého z{kazníka. Prim{rním prvkem trhu je tedy velmi vysok{ konkurence. Zv{žíme-li budoucí výstavbu další pl{novaných projektu, konkurenční situace se rozhodně nebude měnit k lepšímu. Jak vyplynulo z prov{děných analýz, obchodní centrum Futurum disponuje jen velmi omezenými možnosti, jak dnes již vysoké konkurenci čelit. Jednu z m{la silných str{nek centra bezpochyby tvoří poř{d{ni tradičních a oblíbených events neboli akcí. V současném portfoliu centra se nach{zí n{sledující akce: Svatební veletrh, Módní přehlídka, Narozeniny centra, V{noční odpoledne a Velikonoce pro děti. Domnív{m se, že rozšíření výčtu těchto akcí by mělo efektivní dopad na zvýšení n{vštěvnosti a obecné obliby centra. Z{kladním kritériem všech poř{daných akcí je zachov{ní unik{tní příjemné atmosféry v budově centra. Nově bych začlenil do kalend{ře dění centra farm{řské trhy. Tato akce by se konala každoročně, jeden víkend v květnu od 10.00 do 18.00. N{plní trhů by byla prezentace dom{cích či ekologických výrobků. Zastoupena by byla například čerstv{ zeleninu, ovoce, vejce a sýry, uzen{řské speciality, pek{renské, mlék{renské a medové produkty i koření. Nezbytnou souč{stí trhu by byly také kreativní tematické dílny pro děti.

66

VLASTNÍ PRÁCE

Mezi sérii akcí navrhují zařadit také den zaměřený na z{kazníky, kteří vlastní psy. Ud{lost by se konala o červnovém víkendu. V prostor{ch centra a před ním by probíhaly různé uk{zky výcviku psů, obrana, d{le veterin{rní poradna, psí salon kr{sy, canis terapie, psí psycholog a soutěže o ceny. Domnív{m se, že centru by prospěl také program zacílený na milovníky hudby. Proto by další pl{novanou akcí byla série hudebních vystoupení konan{ od 17.00 o listopadových víkendech. Témata hudebních vystoupení budou různ{, například světové evergreeny, jazz, klasick{ hudba apod. Další n{vrhy spočívají spíše v inovaci již tradičních akcí. Podle mého n{zoru by svatební veletrh a módní přehlídky nal{kaly více z{kazníků, kdyby jejich souč{stí byla navíc akce nazvan{ Kr{sa v pas{ži. Její n{plní by bylo poskytov{ní bezplatných konzultací od odborníků v oblastech kadeřnictví, stylistika, sportovní a výživové poradenství. Délka akce by byla vždy týden od 10.00 do 18.00. Rovněž bych doporučil pozměnit říjnovou šekovou knížku. K této akci bych připojil tzv. night shopping, kdy z{kazníci budou moci nakupovat mimo otevírací dobu od 21 do 24 za mimoř{dných podmínek. Souč{stí budou slevy veškerého zboží, rozd{v{ní šekových knížek a různé soutěže. Poslední z inovací je charitativní akce v prosinci. N{vštěvníci i n{jemci a dodavatelé centra budou moci koupit v{noční d{rek pro některé dítě z dětského domova. Na z{kladě př{ní umístěného na v{nočním stromě v centru koupí d{rek, který odevzdají přítomným hostesk{m. Kromě tradičních akcí budou v centru probíhat také n{razové akce menšího form{tu, jako výstavy, soutěže apod. Tyto akce budou poř{d{ny v souladu se st{vající strategií centra, neboť se domnív{m, že jejich současné nastavení je spr{vné. Všechny výše zmíněně akce musí plně korespondovat s výzdobou respektive interiérem centra. Úspěch této strategie velmi úzce souvisí s dodržov{ní strategii Mini – Mini, cílem je dosažení harmonie mezi interiérem centra, poř{danou akcí a celkovou marketingovou komunikací. Každ{ z poř{daných akcí bude tematický zasazen{ do období jednoho měsíce. Z toho důvodu bude nezbytně nutn{ pravideln{ aktualizace výzdoby interiéru centra. Strategie Mini – Maxi č. 1 Při prov{dění analýzy n{vštěvnosti jsem zjistil, že každodenně v čase oběda poklesne n{kupnímu centru n{vštěvnost. Domnív{m se, že tuto slabou str{nku je schopno vedení eliminovat rozšířením restauračních kapacit. V současnosti působí v budově pouze jedna plnohodnotn{ restaurace, zbylé stravovací zařízení tvoří fast-foody, které nabízí kompletní menu. Ze svého pozorov{ní jsem zjistil, že je tato restaurace velmi oblíben{ a především v čase oběda ji navštěvuje takové množství lidí, že není v možnostech zařízení z{kaznickou

VLASTNÍ PRÁCE

67

popt{vku uspokojit. Získ{ní dalšího restauračního podniku do budovy centra, který by nabízel kompletní menu, by přinejmenším pomohlo k zmenšení úbytku z{kazníků v době poledních pauz. Velkou výhodou jsou také nepříliš vzd{lené kancel{řské budovy (Spielberk Office Center, Brno Business Park, M Pal{c a budoucí H-park a AZ Tower), kde se nach{zí velké množství potencion{lních z{kazníku pro takový podnik. Strategie Mini – Maxi č. 2 Palčivým problémem n{kupní galerie je chybějící prvek, který by n{vštěvníkům centra nabízel z{bavu pro volný čas. Tato absence staví společnost v porovn{ní s konkurencí do značně nevýhodné pozice. Vedení společnosti by podle mého mělo využít příležitosti, kter{ se jí nabízí a v moment{lně volných prostor{ch ve druhém patře vybudovat bowlingovou hernu. Myslím, že tento prvek by měl značně pozitivní vliv na zvýšení n{vštěvnosti a konkurenceschopnosti centra. Strategie Mini – Mini Potencion{lní hrozba možného rozšíření a modernizace konkurenčních center, zejména konkurentů Galerie Vaňkovka a Avion Shopping Park, představuje pro Futurum v{žné nebezpečí v podobě získ{ní konkurenční výhody. Vedení obchodního centra Futurum by mohlo alespoň č{stečně eliminovat toto nebezpečí pomocí úprav v exteriéru a především interiéru budovy. Důraz bych kladl zejména na pravidelnější obměňov{ní výzdoby, plak{tů a let{ků. Důležité se jeví také zaplnění volných ploch v interiéru, které často nejsou příliš důstojné. Dlouhodobé marketingové strategie Rozšíření restauračních kapacit. Zařadit do struktury n{jemců jednu plnohodnotnou restauraci v prvním patře Začlenit do struktury obchodů levnější módní značku zaměřenou na mladé z{kazníky. Např.: Kenvelo, Teranova, H&M a Jeans Club Zbudovat a pronajmout v prvním patře nové z{bavní centrum. Např.: bowlingov{ dr{ha Krátkodobé marketingové strategie Inovace použív{ní event marketingu, rozšíření z{bavných akcí v centru Dosažení harmonie mezi marketingovou komunikací, exteriérem a interiérem centra

68

VLASTNÍ PRÁCE

5.9

Plán aktivit a rozpočet

V n{sledující tabulce je uveden předpokl{daný pl{n aktivit pro rok 2012. Tab. 13

Plán aktivit v roce 2012 (Zdroj: Vlastní práce)

Leden Únor

Pl{nované ud{losti Výprodej Svatební veletrh Kr{sa v pas{ži

Duben Květen

Módní přehlídka Kr{sa v pas{ži Velikonoční nadílka Farm{řské trhy

Červen

Psí mil{ček

Březen

Červenec Srpen Z{ří Říjen

Letní outdoorové akce, letní promoteam Narozeniny OC Futurum Šekov{ knížka Night shopping

Listopad

Hudební vystoupení

Prosinec

V{noční odpoledne Charitativní akce

Propagace Web OC, let{kov{ kampaň, Web OC, let{kov{, billboardov{ a r{diov{ kampaň, tematick{ svatební výzdoba Web OC, let{kov{ a r{diov{ kampaň, jarní výzdoba Web OC, let{kov{ a r{diov{ kampaň Web OC, let{kov{ a r{diov{ kampaň Web OC, let{kov{, billboardov{ a r{diov{ kampaň, univerz{lní výzdoba Web OC Web OC, let{kov{ a r{diov{ kampaň Web OC, let{kov{ kampaň, přímý marketing a billboardov{ kampaň Web OC, let{kov{ a r{diov{ kampaň tematick{ v{noční výzdoba Web OC, let{kov{ a r{diov{ kampaň

Plán aktivit V měsíci lednu bude v prostor{ch centra probíhat pov{noční výprodej zboží. Vzhledem k tomu, že se jedn{ o akci trvající celý měsíc, nebude použita radiov{ kampaň, ale pouze let{kov{. Let{ky budou rozd{v{ny v centru Brna a na vybraných místech sp{dové oblasti č. 1 a 2. Tato kampaň bude propagovat zejména nabídku n{jemců a jejich slevy. Současně bude na probíhající výprodej upozorňovat také web OC Futurum. V tomto období by vedení společnosti mělo zv{žit kritéria pro výběr nových n{jemců v podobě restaurace, volnočasových aktivit a módy pro mladé. Únor je pro n{kupní centrum již řadu let typický svatebním veletrhem. Nově by měl být tento veletrh obohacen o prvek Kr{sa v pas{ži. Propagační

VLASTNÍ PRÁCE

69

aktivity budou vedeny přes let{kovou i r{diovou kampaň. Na poč{tku měsíce by měla prostory centra obohatit nov{ výzdoba na svatební téma. D{le bude k n{vštěvě veletrhu l{kat web OC. V tomto období bude použita i billboardov{ kampaň s jasným poselstvím proč centrum navštívit. Cílem propagace bude zviditelnit centrum jako celek. Březnový měsíc je každoročně ve znamení módní přehlídky. Na té bude propagov{na pouze móda n{jemců obchodního centra. Ke zviditelnění této akce bude použita let{kov{ a r{diov{ kampaň. Rovněž na ni bude upozorňovat i web n{kupní galerie. Důležitou souč{stí činností tohoto měsíce bude obměna výzdoby. Hlavním motivem se stane jaro, výzdoba bude dlouhotrvající, neboť další změny ji zas{hnou až v červnu. V dubnu jsou na celém světě oslavov{ny Velikonoce, OC Futurum se bude v této linii rovněž držet. Propagace bude cílena na z{bavný víkend pro děti. Za účelem přil{kat n{vštěvníky bude použita znovu let{kov{ i r{diov{ kampaň a podrobně informovat bude i web n{kupní galerie. Novinkou v měsíci květnu bude poř{d{ní nové menší akce a to farm{řských trhů. Do propagace bude znovu začleněna let{kov{ i r{diov{ kampaň i web centra. V tomto měsíci by mělo vedení centra specifikovat okruh potenci{lní subjektů splňující kritéria pro vstup do OC Futurum. Také by mělo postupně oslovovat potenci{lní n{jemce. Nejen v květnu ale i v červnu bude v prostor{ch budovy probíhat zcela nový z{bavný program s n{zvem Psí mil{ček. Na tuto akci bude upozorňovat web centra a opět i probíhající let{kov{ a rozhlasov{ kampaň. V prostor{ch centra by také mělo dojít ke změně výzdoby na neutr{lní bez jasného tématu. V tomto období by odstartovala již druh{ intenzivní billboardov{ kampaň, l{kající k n{vštěvě centra. V pr{zdninových měsících v centru ž{dn{ promo akce probíhat nebude. Propagaci slev a speci{lních nabídek budou zajišťovat let{ky nabízené v samotném centru a reklama na webových str{nk{ch centra. Hlavní pozornost bude věnov{na promotýmu, který bude mít za úkol prov{dět dotazníkové šetření, propagaci centra, roznos d{rků a upozorňov{ní na slevové akce uvnitř Futura. Promotým bude působit zejména v zoologické zahradě a také na různých koupalištích. Měsíc z{ří býv{ již tradičně ve znamení oslav narozenin OC Futurum. K této příležitosti bude zorganizov{na let{kov{ a r{diov{ kampaň. Upozorňovat na nadch{zející akci bude i web obchodního centra. V říjnu neproběhne v útrob{ch centra ž{dn{ masivní akce. Celý tento měsíc se bude vedení soustředit na uvedení šekové knížky, což bude prov{z{no i s podružnou akcí s n{zvem Night shopping. Na celý tento soubor ud{lostí bude

70

VLASTNÍ PRÁCE

i tentokr{t reagovat let{kov{ akce a web společnosti. Současně uvedení samotné šekové knížky je propagace sama o sobě, neboť ji budou moci získat z{kazníci přímo v centru i od hostesek na vybraných místech. Tisíc knížek bude také adresně posl{no obyvatelům sp{dové oblasti č. 1 a 2. Říjen uzavře také z{věrečn{ masivní billboardov{ kampaň propagující samotné centrum. Listopad bude nově vyhrazen pro milovníky hudby. Prostory budovy oživí rozličn{ hudební vystoupení. Na tyto ud{losti bude opět upozorňovat r{diov{ a let{kov{ kampaň spolu s webem OC Futurum. Nezbytnou souč{stí pracovní n{plně listopadových dnů bude změna výzdoby na v{noční, neboť období adventu se bude blížit. Tato změna by se měla uskutečnit na samém poč{tku měsíce. V této době by mělo centrum představit z{věrečné favority na nové n{jemce a ujasnit si možnosti vstupu pro každého z nich. Poslední měsíc prosinec je tradičně měsícem v{nočních sv{tků a nejinak tomu bude i v roce 2012. Na probíhající v{noční odpoledne s r{diem Kiss H{dy bude upozorňovat především masivní r{diov{ reklama na tomto r{diu a let{kov{ kampaň. Souč{stí propagace bude také web OC Futurum. Rozpočet Rozpočet pl{nu aktivit na rok 2012 vych{zí z výdajů a rozpočtů na marketingové aktivity obchodního centra Futurum z minulých let. R{diov{ kampaň by se měla vyznačovat velkou intenzitou ale kr{tkým trv{ním. Bude uvedena vždy 3 až 4 dny před konkrétní pl{novanou akcí. Reklamní spoty budou opakov{ny osmkr{t denně. Reklama bude zad{v{na na r{diích Kiss H{dy, Petrov, Krokodýl, R{dio Impuls a Evropa 2. N{klady spojené s touto propagaci se pohybují kolem 150 000 Kč Let{ky budou rozd{v{ny dvěma hosteskami vždy 4 dny před kon{ním dané akce. Roznos bude probíhat v centru Brna. Let{ky budou také rozneseny do schr{nek ve sp{dových zón{ch č. 1 a 2. Každý měsíc, kdy bude probíhat let{kov{ kampaň, se počít{ s výtiskem a roznosem 4000 oboustranně potisknutých let{ků velikosti A5. Celkové n{klady na jednu kampaň včetně mezd se pohybují kolem 150 000 Kč. Kromě výše zmíněných kampaní bude vedení společnosti vyd{vat na zač{tku každého měsíce zpravodaj upozorňující na ud{losti v centru a propagující n{jemce a jejich nabídku. Celkem budou rozd{ny 4 000 kusů zpravodaje každý měsíc. Vzhledem k tomu, že tento prvek zůst{v{ nezměněný oproti minulým letům, lze použít při kalkulaci přibližné n{klady za minulý rok. N{klady činily 75 000 Kč měsíčně. Důležitou roli v propagaci centra sehraje také billboardov{ kampaň. Tu můžeme rozdělit na st{lou a mimoř{dnou. St{l{ zahrnuje zejména systém

VLASTNÍ PRÁCE

71

navigačních billboardů kolem křížení ulice Vídeňsk{ a d{lnice D1. Také se sem počítají zbylé st{lé tabule l{kající k n{vštěvně centra či hypermarketu. Těchto prvků bude osm. Druhou č{st tvoří mimoř{dn{ kampaň, kter{ proběhne třikr{t do roka dle pl{nu a bude zv{t k n{vštěvě centra. Zapojeno do této kampaně bude 15 dalších billboardů. Dle marketingového rozpočtu za minulý rok, činí n{klady na použití st{lé billboardové reklamy 125 000 Kč měsíčně. N{klady na mimoř{dnou billboardovou reklamu dosahují hodnoty 170 000 Kč na jednu f{zi kampaně. Největší položkou marketingových n{kladů jsou bezpochyby n{klady za poř{dané akce. Z marketingových rozpočtů předch{zejících let vyplýv{, že n{klady na danou akci se pohybují v rozmezí 140 000 Kč až 460 000 Kč v z{vislosti na délce a n{ročnosti dané akce. Vzhledem k pl{novanému rozšíření poř{d{ní z{bavných akcí počít{m s velkým n{růstem těchto n{kladů. Další nezanedbatelnou položkou jsou n{klady na dekoraci. N{klady tohoto typu se jen velmi těžko odhadují, proto budu vych{zet u svého odhadu z předchozích rozpočtů. Za minulé období činily n{klady za tento prvek 1 304 000 Kč. Vzhledem k tomu, že souč{stí dlouhodobé marketingové strategie je pečlivější příprava, údržba a častější obměna dekorací, rozhodl jsem se n{klady na tento prvek navýšit o 50 % na 1 950 000 Kč za rok. Posledním prvkem propagace, o kterém jsem se ještě nezmínil, jsou n{klady na webové str{nky. N{klady na údržbu a spr{vu str{nek se měsíčně pohybují kolem 6 000 Kč, o pr{zdninových měsících počít{m s masivnější reklamní kampaní, kter{ bude potřebovat větší finanční podporu 20 000 Kč na měsíc. V rozpočtu počít{m i se zvýšenými n{klady o pr{zdnin{ch z důvodů rozd{v{ní d{rků a různých soutěží během venkovních akcí. Výše rozpočtu pro tyto potřeby činí 30 000 Kč. Další navýšení představuje výroba a adresné rozesíl{ní šekových knížek v měsíci říjnu. N{klady s tím spojené dle mých odhadů představují 75 000 Kč. .

72

Tab. 14

VLASTNÍ PRÁCE

Rozpočet na plánované marketingové aktivity v roce 2012, dělení dle měsíců [Kč] (Zdroj: Vlastní práce)

Leden

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Pl{nované 0 460 000 310 000 190 000 220 000 140 000 akce Billboardov{ 125 000 295 000 125 000 125 000 125 000 295 000 kampaň R{diov{ 0 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 kampaň Dekorace 68 750 410 000 250 000 68 750 68 750 310 000 centra Zpravodaj 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 Let{kov{ 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 kampaň Internetové 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 str{nky Ostatní 0 0 0 0 0 0 n{klady Celkem 424 750 1 546 000 1 066 000 764 750 794 750 1 126 000

Červenec

Srpen

Z{ří

Říjen

Listopad Prosinec

0

0

390 000

140 000

250 00

270 000

125 000

125 000

125 000

295 000

125 000

125 000

0

0

150 000

0

150 000

150 000

68 750

68 750

68 750

68 750

430 000

68 750

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

0

0

150 000

150 000

150 000

150 000

20 000

20 000

6 000

6 000

6 000

6 000

30 000

30 000

0

75 000

0

0

418 000

418 000

964 750

799 750 1 186 000

844 750

73

VLASTNÍ PRÁCE

Tab. 15 práce)

Rozpočet na plánované marketingové aktivity v roce 2012, dělení dle nástrojů (Zdroj: Vlastní

Pl{nované akce Billboardov{ kampaň Dekorace centra Let{kov{ kampaň R{diov{ kampaň Zpravodaj Internetové str{nky Ostatní n{klady Celkem

2 370 000 Kč 2 010 000 Kč 1 950 000 Kč 1 500 000 Kč 1 200 000 Kč 900 000 Kč 100 000 Kč 135 000 Kč 10 165 000 Kč

Celkov{ výše odhadovaných n{kladů činí 10 165 000 Kč. Tato hodnota odpovíd{ n{kladům z předchozích let. V roce 2009 dosahovaly n{klady na marketingové aktivity 9 534 000, zavedení mnou navrhovaného rozpočtu by způsobil 6,62% meziroční n{růst n{kladů. Díky tomu se domnív{m, že navrhovaný rozpočet je naprosto re{lný a uskutečnitelný v praxi. Kontrola Celkovou kontrolu dodržov{ní marketingového pl{nu musí prov{dět vedení společnosti sídlící v Praze. Každodenní dozor nad spr{vným prov{děním všech úkonů a dodržov{ním daného rozpočtu m{ na starosti vedení centra v Brně. Důležitou souč{stí pl{nu je průběžn{ aktualizace a úpravy, které jsou z{vislé na vývoji konkrétní praxe. Podstatným dílem je i ověření z{kladních předpokladů na vzorku respondentů během pr{zdninových dní. Toto ověření by mělo probíhat pomocí dotazníkového šetření. Čtvrtletně by se měly n{zory z{kazníků na centrum zkoumat pomocí hloubkových rozhovorů nebo skupinových rozhovorů. S marketingovým pl{nem musí být sezn{meni všichni zaměstnanci obchodního centra Futurum. K dispozici by měl být ale i pro n{jemce v budově.

74

5.10

VLASTNÍ PRÁCE

Hodnocení navrhované strategie respondenty

V bakal{řské diplomové pr{ci budou využity informace získané hloubkovými rozhovory provedenými s pravidelnými z{kazníky OC Futura v Brně na z{kladě kvalitativního výzkumu. Cílem výzkumné ot{zky bude zjistit n{zor vzorku z{kazníků centra na zvolenou strategii, jejímž cílem je zvýšit jeho n{vštěvnost. Využiji formu individu{lního kvalitativního rozhovoru, který bude nestandardizovaný. Tento typ je charakterizovaný jako interakce mezi tazatelem a respondentem, přičemž tazatel m{ pouze obecný pl{n pro seznam ot{zek. (Disman, 2000, s. 308). S každým ze z{kazníků bylo interview provedeno samostatně. Pro šetření bylo vybr{no pět osob, poměrně pravidelných z{kazníků obchodního centra Futurum. Mezi nimi byli tři ženy a dva muži, ve věku mezi dvaceti a třiceti lety. Jejich n{zory na zvolenou strategii se v řadě bodů velmi podobaly, zjištění jsou důležitým zdrojem informací. Ot{zky byly kladeny postupně dle předem připraveného obecného pl{nu. Nepostupoval jsem však zcela striktně, kladl jsem doplňující dotazy a reagoval na zajímavé poznatky. Bylo nutné ot{zky formulovat jasně a přitom citlivě, pr{vě způsob jejich kladení je důležitým faktorem pro získ{ní co nejvíce informací. Ot{zky byly neutr{lní, otevřené i uzavřené. Respondent by měl mít prostor odpovědět jakkoliv. Ot{zka nesmí jeho reakci předjímat. (Hendl, 2009, s. 170, 171) Respondenti znali svou roli v dialogu, pozice tazatele a dotazovaného musí být jasné. Spr{vné provedení kvalitativního rozhovoru vyžaduje citlivý přístup a především absolutní koncentraci, zdůrazňov{n je zejména zač{tek rozhovoru, kdy je třeba prolomit možné psychické bariéry. (Hendl, 2009, s. 166,167) Na větší atraktivitě by OC Futurum podle šetření zcela jistě nabylo s příbytkem nových obchodů s různým sortimentem. Mezi preferovanými byly obchody pro mladé, například druh skate-shopu, H&M, Bershka nebo obchod s obuví Deichman, což se shoduje s navrhovanou strategií. Mezi ženami se opakoval požadavek na obchod s oblečením C&A, který podle nich nabízí velmi širokou paletu oblečení, což by zč{sti nahradilo malý výběr specializovaných prodejen. Za chybějící označily také butiky nabízející elegantní oděvy, zazněly značky jako Orsay či S´Oliver. Vítan{ by byla také prodejna se spodním pr{dlem pro muže i ženy. Muži se pak shodovali, že n{vštěvnosti centra by prospělo zařazení prodejen zaměřených na sportovní oblečení, n{činí i obuv se značkami jako Adidas, Nike či Merrel. Z{roveň také

VLASTNÍ PRÁCE

75

upozornili na chybějící kvalitní knihkupectví a uvedli, že tamní Levné knihy nepůsobí příliš l{kavě. Rozšíření palety akcí se v drtivé většině potkalo s kladným hodnocením. Dotazovaní, kteří by centrum v den akce podle svých slov zcela jistě navštívili, měli děti a kladli tak důraz na jejich zabavení. Z{roveň vznesli požadavek na dětský koutek, který už však v obchodním domě funguje. Ukazuje se tedy, že se zatím nedostal plně do povědomí. Hned dva dotazovaní by také uvítali akci na Dětský den, další dva uvedli shodně koncert. Farm{řské trhy se rovněž setkaly s pozitivní reakcí u vybraného vzorku z{kazníků OC Futura. Čtyři z pěti respondentů však označili kon{ní jednou za rok za velmi sporé, poukazovali na to, že by je tak řídké kon{ní na akci nenal{kalo a zboží na nich by nakoupili pouze n{hodně, pokud by se tam zrovna nach{zeli. Trhy vzbudily z{jem díky navrhovaným bio produktům, které v současnosti stoupají na oblibě. Z{kazníci uvedli, že kon{ní jednou za měsíc s nabídkou sezónních region{lních potravin by považovali za adekv{tní a navštěvovali by je pravidelně. Konkrétní z{jem se vztahoval nejen k čerstvé zelenině, ale i k masu, pečivu a vejcím. Den zaměřený na majitele psů se setkal s rozdílnými reakcemi, což souvisí s tím, že č{st respondentů tyto dom{cí zvířata nevlastní. Pouze jeden z dot{zaných uvedl, že by se soutěží se psem zúčastnil. Zbylí to podmiňovali spíše dětmi, do programu se psy by se zapojili přev{žně skrze ně. Objevily se požadavky na poradenství, prodej granulí a žr{dla pro psy. Mezi dot{zanými, kteří psa vlastní, byl velký z{jem o možnost jednoduchého čištění zubů psům na místě. Zaujala by je i nabídka oblečení, obojků, vodítek nebo šamponů pro psy. Hudební víkendy v listopadu by podle dot{zaných našly větší odezvu například v restauraci nebo ve spojení s posezením či občerstvením. Dva respondenti ve věku mezi dvaceti a pětadvaceti lety by uvítali spíše modernější hudbu než jazz nebo klasickou hudbu, například akce spojené s televizní show Superstar. Strategií navrhovan{ akce Kr{sa v pas{ži zaujala z pochopitelných důvodů přev{žně ženy, svatební veletrh označily za velmi specifický a tato přidružen{ akce by podle nich značně rozšířila cílovou skupinu. Bezplatné poradenství v oblasti kosmetiky, kadeřnictví nebo výživy by je do centra přil{kalo a s velkou pravděpodobností by je i přinutilo ke koupi použitých produktů při uk{zce. Dot{zané rovněž v podobných variacích uvedly, že by je zaujala proměna běžných žen vybraných z davu, před očima ostatních n{vštěvníků. Produkty použité před jejich očima by byly ochotné i koupit. Ženy rovněž popsaly, že ve spojení se svatebním veletrhem by mohli být na místě i svatební

76

VLASTNÍ PRÁCE

agenti, kteří by nabízeli kompletní zorganizov{ní svatby nebo alespoň poradenství. Oproti tomu Night shopping, noční nakupov{ní, se setkal s rozporuplnými reakcemi. Dva z respondentů uvedli, že ani slevy by je v nočních hodin{ch do centra nenal{kaly. Šekové knížky se slevami podle nich dostačují. Dva dot{z{ní pak tvrdili, že mimoř{dné noční slevy by je do centra nal{kaly zcela jistě. Zajímalo by je zejména zboží, jehož koupi kvůli vyšší ceně už delší dobu odkl{dají, například elektronika. V tomto případě by bylo podle nich vhodné akci doplnit roznosem let{ků, a to dostatečně v předstihu. V{noční akce spojen{ s v{nočním stromem a možností pro z{kazníky koupit d{rky určené na charitu dotazované nadchla. Všichni z pěti respondentů reagovali velmi pozitivně a d{rek by podle svých slov zakoupili. Samozřejmě je ot{zkou, zda odpovídali pravdivě a jestli by při anonymním dotazov{ní neodpovídali jinak. Nicméně během šetření popsali, že pozitivně by vnímali také vystoupení dětského sboru nebo prodej cukroví. Souč{stí by mohl být rovněž st{nek, který by nabízel balení d{rku. Co se týče nové restaurace v centru, většina respondentů by ji uvítala. Jedna z dot{zaných uvedla, že by navštěvovala například restauraci Rebio. Množství tamních fast foodů bylo hodnoceno přev{žně negativně. Další nov{ restaurace by byla podle reakcí pravděpodobně v době oběda vytížen{. Stejně tak byl kladně hodnocen i n{pad vybudovat v centru bowlingovou hernu, kde by mělo podle nich zcela jistě být i občerstvení a bar. Muži by preferovali také stolní fotbal, kulečníkové stoly nebo kasino. Interiér v centru podle dot{zaných není příliš vyzdobený, také vstup z vnějšku by mohl být více zvýrazněn, což se se zvolenou strategií shoduje. Exteriéru by prospělo více zeleně. V tomto bodě respondenti s navrhovanou strategií přev{žně souhlasili bez doplňujících n{padů. Jeden z dotazovaných uvedl, že Futur by prospělo nové logo a st{vající označil za zastaralé.

DISKUZE

77

6 Diskuze Podstatou bakal{řské pr{ce bylo představit kompletní analýzu marketingového prostředí společnosti a na z{kladě analýz vypracovat strategii do budoucího období. Většina potřebných informací o vnějším prostředí podniku byla získ{na z internetových zdrojů. Podstatné data a údaje o vnitřním prostředí firmy jsem získal od vedoucí obchodního centra Futurum Ing. Pavle Remundové. Na z{kladě analýz byly vypracov{ny jednotlivé strategie, které byly tvořeny v souladu mezi sebou. Tvoří jeden celek, který koncipuje samotnou strategii. První z dílčích doporučení bylo vytvoření prostoru pro vstup silného partnera do struktury obchodů OC Futurum. Konkrétně byl doporučen obchod zaměřen na módu pro mladé lidi. Nevýhodou této strategie může být velmi složité jedn{ní o vstupu partnera, neboť všichni konkurenti již společnost tohoto typu ve struktuře n{jemníku mají a vstup do n{kupní galerie by nemusel být příliš atraktivní. Další nevýhodou zřejmě může být, v poč{tečních f{zích, malý počet n{vštěvníků z cílové skupiny, neboť z{kazníci mladší dvaceti let nejsou zvyklí nakupovat v centru Futurum. Další doporučení spočív{ v rozšíření poř{d{ní různých z{bavných ud{lostí s cílem získat větší počet nových z{kazníků. Největší nevýhodu tohoto pl{nu spatřuji v možné ztr{tě současné unik{tní atmosféry centra. Při prov{dění dotazníkového šetření bylo zjištěno, že pr{vě tohoto rysu si n{vštěvníci centra nejvíce cení. Rizikem je možnost narušení atmosféry, kvůli zvýšenému hluku a častokr{t i změně každodenního stereotypního chodu centra. Nově vytvořenou marketingovou strategií je i chystaný vstup restauračního zařízení do struktury n{jemníku. Vzhledem k nedostačujícím restauračním kapacit{m bylo doporučeno rozšíření těchto kapacit a to ve volných prostor{ch prvního patra. Menší nevýhodou tohoto pl{nu je poměrně velk{ konkurence v okolí centra, ale tento fakt je kompenzov{n velkým počtem potenci{lních z{kazníku v přilehlých kancel{řských budov{ch. Další nevýhodou jsou poměrně velké investiční n{klady na zbudov{ní z{zemí pro restauraci. Další ze série strategických doporučení, zaměřujících se na zvětšení počtu n{vštěvníků, je i doporučení týkající se zbudov{ní z{bavního centra v prvním patře budovy. Domnív{m se, že vzhledem k rekonstrukci a č{stečnému uvolnění prostor si může vedení společnosti všechna zmíněn{ rozšíření dovolit. Nevýhodou výstavby z{bavního centra je nutnost vytvoření poněkud

78

DISKUZE

skromnějšího pl{nu, který bude počítat s menší plochou a menší kapacitou pro n{vštěvníky, než mají konkurenční z{bavní oddělení v ostatních obchodních centrech. Poslední navrhovanou strategií byla čast{ a pravideln{ obnova výzdoby centra, kter{ m{ za cíl zvelebit současný interiér i exteriér. Z{roveň je cílem zkombinovat a sladit marketingovou komunikaci se z{kazníky s výzdobou centra. Nevýhody tohoto pl{nu spatřuji především ve zvýšených n{kladech, které mohou být vedením centra vním{ny negativně. Předpokl{daný efekt strategie by měl vést ke zvýšení n{vštěvnosti a prestiže centra. Tudíž by se proinvestované n{klady měly centru zp{tky vr{tit.

ZÁVĚR

79

7 Závěr Díky velkému množství vybudovaných n{kupních center v posledních dvaceti letech vykazuje trh těchto subjektů velkou míru konkurence, a to zejména ve velkých městech. Důležitým faktorem úspěchu se stal loaj{lní z{kazník. Vybudovat síť těchto loaj{lních z{kazníků je v tak konkurenčním prostředí bezpochyby těžké, ale ještě těžší je, si tuto síť udržet. Cílem bakal{řské pr{ce bylo sezn{mit se s aktu{lní situací obchodního centra Futurum, analyzovat podmínky trhu, d{le analyzovat pozici n{kupního centra z hlediska n{vštěvnosti, tržního podílu, sp{dové oblasti, konkurence, složení n{jemců a především navrhnout vhodnou marketingovou strategii pro další období založenou na předešlých analýz{ch. Teoretick{ č{st pr{ce byla rozdělena na dvě pas{že. První oddíl se zaměřuje především na obchod, obchodní centra a teorii s tím spojenou. Ve druhé č{sti je pops{no vymezení marketingu a jednotlivé prvky marketingové teorie. V praktické č{sti bakal{řské pr{ce byly realizov{ny jednotlivé dílčí cíle a také cíl hlavní. Nejprve byla pops{na stručn{ charakteristika společnosti. N{sledně byla představena sp{dov{ oblast a segmentace z{kazníků obchodního centra. D{le byla provedena analýza makroprostředí a mikroprostředí podniku. Velmi důležitou etapu díla tvoří analýza konkurence a kvantifikace tržního podílu. Po tomto kroku n{sledoval rozbor n{vštěvnosti a marketingového mixu. Výsledky analýz uk{zaly, že cílovým segmentem centra jsou lidé mezi 20 a 30 let věku, pracující střední třídy. D{le byla zjištěna poměrně výrazn{ korelace n{vštěvnosti centra s meziroční procentu{lní změnou na maloobchodní spotřební vyd{ní. V neposlední řadě byl vypočten tržní podíl centra, který řadí obchodní centrum Futurum na čtvrté místo mezi konkurenty s podílem na trhu 4,6 %. Na výše uvedené analýzy přímo navazovala tvorba SWOT analýzy. Spojením silných a slabých str{nek s příležitostmi a hrozbami byly vytvořeny dílčí strategické n{vrhy. Strategií Maxi - Maxi byla navržena cesta k přil{k{ní nového silného partnera pomocí unik{tní koncepce nabídky levných a dostupných produktů a služeb, určené pro mírně diferencovaný segment z{kazníků. Další strategie Maxi - Mini si dala za cíl eliminovat konkurenční nebezpečí, pomocí rozvoje st{vajícího poř{d{ní z{bavných akcí (events). Na rozdíl od strategie Mini - Maxi č. 1, kter{ m{ snahu zamezit úbytku n{vštěvníků v čase oběda implementací nového restauračního zařízení do

80

ZÁVĚR

struktury n{jemců. Další strategie Mini - Maxi č. 2 kombinuje konkurenční nevýhodu chybějícího unik{tního prvku s příležitostí v podobě volného místa v prvním patře. Cílem této strategie je výstavba z{bavního centra v těchto místech. Poslední strategií je Mini - Mini, kter{ si klade za cíl zlepšení f{dní výzdoby a podoby interiéru a exteriéru budovy centra se z{měrem eliminovat výstavbu a rekonstrukce konkurenčních subjektů. Pro nadch{zející období byl vpracov{n rozpočet, který počít{ se zavedením kr{tkodobých strategií do praxe. Soubor vypracovaných doporučení byl ověřen na vzorku respondentů. Průzkum byl prov{děn metodou hloubkových rozhovorů.

PŘEHLED ZDROJŮ

81

8 Přehled zdrojů [1] B[RTA, VLADIMÍR; P[TÍK, LADISLAV; POSTLER, MILAN. Retail marketing. 1. vyd. Praha: Management Press, 2009. 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9. [2] BOUČKOV[, JANA. Marketing. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 80-7179-577-1. [3] BURSTINER, IRVING. Z{klady maloobchodního podnik{ní. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1998. 880 s. ISBN 80-85605-55-4. [4] CIMLER, PETR; ZADRAŽILOV[, DANA. Retail Management. Praha: Management Press, 2007. 312 s. ISBN 978-80-7261-167-6. [5] CLEMENTE, MARK N. Slovník marketingu. Brno: Computer Press, 2004. 378 s. ISBN 80-251-0228-9. [6] DISMAN, MIROSLAV. Jak se vyr{bí sociologick{ znalost. Vyd. 3. Praha: Karolinum, 2002. 374 s. ISBN 978-80-246-0139-7. [7] FORET, MIROSLAV; PROCH[ZKA, Petr; URB[NEK, Tom{š. Marketing: z{klady a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-2510790-6. [8] FORET, MIROSLAV; PROCH[ZKA, PETR; URB[NEK, TOM[Š. Marketing: z{klady a principy. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 199 s. ISBN 80-7226888-0. [9] HANZELKOV[, ALENA. Strategický marketing: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009. 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8. [10] HENDL, JAN. Kvalitativní výzkum: Z{kladní teorie a aplikace. 2. aktualiz. vyd. . Praha: Port{l, 2009. 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4. [11] JAKUBÍKOV[, DAGMAR. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. [12] KINCL, JAN. Marketing podle trhů. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 172 s. ISBN 80-86851-02-8. [13] KOTLER, PHILIP. Moderní marketing: 4. evropské vyd{ní. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [14] KOTLER, PHILIP; ARMSTRONG, GARY. Marketing. Praha: Grada, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. [15] KUMAR, NIRMALYA. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Praha: Grada, 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2439-3.

82

PŘEHLED ZDROJŮ

[16] PELSMACKER, PATRICK DE; GEUENS, MAGGIE; BERGH, JOERI VAN DEN. Marketingov{ komunikace. Praha: Grada, 2003. 581 s. ISBN 80-247-0254-1. [17] PŘIKRYLOV[, JANA; JAHODOV[, HANA. Moderní marketingov{ komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 303 s. ISBN 978-80-247-3622-8. [18] SMITH, PAUL. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 518 s. ISBN 80-7226-252-1. [19] SOLOMON, MICHAEL R.; MARSHALL, GREG W.; STUART, ELNORA W. Marketing očima světových marketing manažerů. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. 572 s. ISBN 80-251-1273-X. [20] SRPOV[, HANA. Knížka o reklamě. 1. vyd. Ostrava: Ostravsk{ univerzita v Ostravě, Filozofick{ fakulta, 2008. 196 s. ISBN 978-80-7368-533-1. [21] SRPOV[, HANA. Persuasion through words and images. Ostrava: Faculty of Arts, University of Ostrava, 2007. 263 s. ISBN 978-80-7368-266-8. [22] ŠINDLER, PETR. Event marketing: jak využít emoce v marketingové komunikaci. 1. vyd. Praha: Grada, 2003. 236 s. ISBN 80-247-0646-6. [23] TELLIS, GERARD J. Reklama a podpora prodeje. 1. vyd. Praha: Grada, 2000. 602 s. ISBN 80-7169-997-7. [24] ZAMAZALOV[, MARCELA. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 499 s. ISBN 978-80-7400-115-4. Internetové zdroje [1] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD 1. Časové řady vybraných ukazatelů - Brnoměsto *online+. Brno : 4.4. 2011 [cit. 2011-04-27]. Dostupné z WWW: . [2] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD 2. Průměrný evidenční počet zaměstnanců a průměrné hrubé měsíční mzdy v ČR a krajích v roce 2010 [online]. Praha : 4.4. 2011 [cit. 2011-04-27]. Dostupné z WWW: . [3] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD 3. Dom{cnosti podle čistého peněžního příjmu na osobu – decily [online]. Praha : 4.4. 2011 [cit. 2011-04-27]. Dostupné z WWW: < http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/p/3001-10>.

SEZNAM PŘÍLOH

9 Seznam příloh Příloha 1 : Struktura ot{zek hloubkového rozhovoru Příloha 2 : Výsledky dotazníkového šetření v průběhu pr{zdnin

83

84

PŘÍLOHY

10 Přílohy Příloha 1 : Struktura ot{zek hloubkového rozhovoru (Zdroj: Vlastní pr{ce) 4) Jak hodnotíte st{vající množství obchodů v OC Futurum? 5) Jak by se změnil V{š postoj při větším množství obchodů například s oblečením? 6) Které obchody V{m v OC Futurum citelně chybí? Můžete jmenovat i konkrétní značky. 7) Uvítal byste rozšíření nabídky z{bavných akcí v OC Futurum? Jaké byste preferoval? 8) Pokud byste se prostřednictvím reklamy dozvěděli o pl{nované akci, motivovalo by v{s to k cílené n{vštěvě v tento den? 9) Nal{kaly by v{s farm{řské trhy k n{vštěvě OC Futurum a zakoupili byste si nabízené produkty? 10) Zaujala by V{s akce zaměřen{ na chovatele psů? Jaký konkrétní program by V{s motivoval k n{vštěvě? 11) Byl byste ochoten věnovat víkendový večer n{vštěvě hudebního vystoupení v OC Futurum? Jaké podmínky by musela splňovat akce, abyste ji navštívil? 12) Vyhledali byste akci Kr{sa v pas{ži díky programu, který nabízí? 13) Zd{ se v{m efektivní spojení této akce se svatebním veletrhem a módní přehlídkou? 14) Využili byste možnosti nočního nakupov{ní za mimoř{dných slevových podmínek? 15) Byly byste ochotni podpořit charitativní akci o V{nocích zakoupením d{rku pro děti z dětského domova? Napad{ V{s, čím byste ji zatraktivnili? 16) Vním{te současné restaurační kapacity za dostatečné? Přišli byste poobědvat do nové restaurace v prvním patře? 17) Jaký je v{š n{zor na možný vznik z{bavního centra v OC Futurum? Změnil by tento fakt Vaše preference k n{vštěvě centra? 18) Jak byste reagovali na vylepšení a oživení interiéru a exteriéru budovy centra? Zdroj: Vlastní pr{ce

PŘÍLOHY

85

Příloha 2 : Výsledky dotazníkového šetření v průběhu pr{zdnin Marketingový průzkum OC Futurum 1) Jak často navštěvujete OC Futurum? Asi 1x měsíčně 560 Asi 2x měsíčně 180 Asi 1x týdně 293 Častěji 60 2) Proč jste navštívili OC Futurum? Chci nakoupit v Tescu 392 Chci nakoupit v ostatních obchodech 661 Jiný důvod 40 3) Viděl nebo slyšel jste nějakou reklamu na OC Futurum? Billboardy 58 R{diový spot 420 Web OC Futurum 20 Jinde 10 4) Pohlaví respondenta Muž 614 Žena 479 5) Věk respondenta 11-20 90 21-30 395 31-40 271 41 a více 337 6) Co v{m nejvíce chybí, vadí v OC futurum? Zajímavější obchody a špatn{ dostupnost pěší chůzí 7) Co nejvíce oceňujete na OC Futurum? Klidný n{kup, nepřeplněnost centra 8) Odkud byl respondent Zejména Starý a Nový Lískovec, jinak celé Brno a dokonce cizinec z Rakouska Zdroj: Materi{ly obchodního centra Futurum

Marketingová strategie obchodního centra Futurum Brno

Recommend Documents