ALIANCE Malých a středních podniků V MALOOBCHODU A CESTOVNÍM RUCHU
Marek Záboj Ida Vajčnerová Aleš Peprný
KEY Publishing s.r.o. Ostrava 2011
Recenzent: Bc. Miloš Škrdlík, MBA
© Marek Záboj, Ida Vajčnerová, Aleš Peprný 2011 Foto na obálce ©Franz Pfluegl/Fotky&Foto ISBN 978-80-7418-130-6
Obsah O autorech.......................................................................................................................................4 Předmluva.......................................................................................................................................6 1. Strategické aliance.......................................................................................................................7 2. Nezávislý obchod........................................................................................................................ 11 3. Význam a charakteristika MSP...................................................................................................13 3.1 Výhody a nevýhody MSP.................................................................................................... 15 3.2 Malé a střední podnikání v ČR........................................................................................... 16 3.2.1 Výkony, přidaná hodnota a zahraniční obchod MSP v ČR................................... 17 3.2.2 Bariéry rozvoje a hodnocení MSP.......................................................................... 19 3.3 Modely hodnocení úspěšnosti českých MSP na zahraničních trzích..............................22 3.3.1 Souhrnný model hodnocení úspěšnosti podniku................................................. 24 3.3.2 Grafický návrh modelu hodnocení úspěšnosti MSP............................................. 29 3.3.3 Modifikace a aplikace modelu hodnocení úspěšnosti MSP.................................. 31
4. Nezávislý obchod s potravinamia jeho predikce na českém trhu............................................. 34 5. Konkurenceschopnost MSP v oblasti malobchodu....................................................................45 5.1 Strategická aliance pro nezávislý obchod v ČR.................................................................. 49 5.2 Metodický postup při zřizování strategické aliance.......................................................... 56 5.2.1 Výběr a výsledky analýzy dodavatelů.................................................................... 57 5.3 Formování strategické aliance a systémový přístup........................................................... 62 5.4 Efektivnost strategické aliance............................................................................................ 67 5.4.1 Přínosy pro zákazníka............................................................................................ 69 5.4.2 Přínosy pro manažery obchodního oddělení obchodních aliancí........................ 69 5.4.3 Přínosy pro jednotlivé obchodní aliance............................................................... 70
6. Úloha zdrojů ve strategické alianci............................................................................................71 6.1 Typy zdrojů a systémové preference................................................................................... 72 6.2 Sdílení zdrojů a výkon aliance............................................................................................ 75
7. Strategická aliance v cestovním ruchu...................................................................................... 77 7.1 Destinace cestovního ruchu................................................................................................ 78 7.2 Destinační management při tvorbě strategické aliance..................................................... 79
Seznam použité literatury.............................................................................................................84
O autorech Ing. Marek Záboj, Ph.D. Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské v Brně a po jejím absolvování v roce 1994 se stal členem Ústavu podnikové ekonomiky MZLU v Brně. Od roku 1997 působí na Ústavu marketingu a obchodu Mendelovy univerzity v Brně a garantuje zde předměty Obchodní operace I, Zbožíznalství Obchodní operace v AJ a Odborný seminář – obchod, dále se podílí na výuce Mezinárodního obchodu a Obchodní logistiky. V roce 2001 získal doktorát v oboru Ekonomika a management, přičemž úspěšně obhájil disertační práci s názvem Varianty tvorby distribučních cest. V rámci programu učitelských mobilit Socrates/Erasmus několikrát přednášel na partnerských univerzitách v zahraničí (Universita della Calabria – Itálie, Athens University of Economics and Business – Řecko, Slovenská poľnohospodárska univerzita Nitra – Slovenská republika). Od roku 2000 působí také jako lektor a vedoucí modulu Obchodní podnikání na Brno International Business School (B.I.B.S.) v rámci programů validovaných britskou Nottingham Trent University. Kromě pedagogické činnosti je zapojen ve vědecko-výzkumných aktivitách a grantových projektech PEF Mendelovy univerzity v Brně (projekty GAČR, ESF, FRVŠ). Své výzkumné aktivity soustředí do problematiky obchodu s aspektem na nezávislý obchod a možnosti zvyšování konkurenceschopnosti malých a středních podniků v odvětví maloobchodu. Doposud je autorem či spoluautorem více než padesáti prací publikovaných na vědeckých domácích i zahraničních konferencích a v odborných či vědeckých časopisech.
Ing. Ida Vajčnerová, Ph.D. Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Vysoké školy zemědělské v Brně a po jejím absolvování v roce 1990 začala podnikat v oblasti cestovního ruchu. Založila a více než deset let provozovala cestovní kancelář zaměřenou na aktivní i pasivní cestovní ruch, ve které získala bohaté mnohostranné zkušenosti. Od roku 2001 působí na Mendelově univerzitě v Brně na Ústavu marketingu a obchodu, zavedla a garantuje zde předměty Podnikání v cestovním ruchu a Destinační managament, dále vyučuje Cestovní ruch a Marketing. V roce 2007 získala doktorát v oboru Ekonomika a management, závěrečnou práci zpracovala na téma „Strategické aliance v cestovním ruchu“. V současné době s týmem spolupracovníků intenzivně pracuje na moderní koncepci výuky cestovního ruchu za využití inovačních projektů ESF s cílem propojit akademickou sféru s praxí a připravit tak absolventy daného oboru na úspěšný vstup na trh práce. Je lektorkou odborných seminářů zaměřených na vzdělávání pracovníků veřejné správy a podnikatelů z praxe. Je rovněž autorkou řady publikací a odborných článků a v poslední době
se v rámci vědecko-výzkumné činnosti věnuje problematice kvality služeb v cestovním ruchu, hodnocení kvality a atraktivity destinace a destinačnímu managementu.
Ing. Aleš Peprný, Ph.D. V roce 2005 nastoupil na Ústav marketingu a obchodu Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně jako doktorand programu Ekonomika a management a v roce 2009 studium úspěšně ukončil. Od roku 2006 je zaměstnán na tomto pracovišti jako odborný asistent – učitel. Garantuje výuku předmětu Mezinárodní obchod a spolupracuje na výuce předmětu Obchodní operace. V rámci výzkumu se zabývá procesem internacionalizace malých a středních podniků, tj. schopností těchto podniků obstát v mezinárodní konkurenci. Tématem disertační práce byl proces internacionalizace českých MSP, konkrétně návrh systému hodnocení úspěšnosti malých a středních podniků na zahraničních trzích. Tuto problematiku, tj. metody a systémy hodnocení úspěšnosti MSP, dále rozpracovává v rámci své výzkumné činnosti. Je spolu-řešitelem grantu GAČR, “Strategické aliance v sektorech nezávislého obchodu”, grantu MSM 6215648904/03/02 “Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu” a grantu IGA “Identifikace faktorů úspěchu českých exportérů v zemích ASEAN a jejich hodnocení thajskými obchodními partnery”, dále projektu CZ.1.07/2.3.00/20.0006 “Rozvoj lidských zdrojů ve vědě a výzkumu na PEF MENDELU v Brně”.
Předmluva Pojem obchod je fenomén, který se přímo dotýká každého z nás. Minimálně v tom smyslu, že jsme všichni spotřebitelé a v závislosti na potřebách, sortimentu, disponibilním příjmu a dalších faktorech se různě často a různou měrou podílíme svými nákupy na vytváření poptávky a rozhodujeme o míře úspěšnosti maloobchodních, ale nepřímo i velkoobchodních a výrobních firem a dalších subjektů podílejících se na výrobě a distribuci spotřebního zboží. Z jiného pohledu bychom mohli o obchodu uvažovat také v situaci, kdy získané (ve škole, v praxi nebo přirozeným talentem) či nakoupené (kvalifikačními, rekvalifikačními, vzdělávacími kurzy apod.) poznatky, zkušenosti a schopnosti prodáváme za platy, mzdy a další formy odměňování svým zaměstnavatelům na trhu práce. Opět se zde objevují dva pojmy, bez kterých bychom obchod nemohli vymezit, a to nákup a prodej. Pro obchodní společnosti, živnostníky a další právní formy podnikání (ale i jiné subjekty, např. státní instituce) patří obchod mezi životně důležité oblasti, bez kterých by nemohlo docházet k vykonávání podnikatelských aktivit a dosahování patřičné úspěšnosti na daném trhu. Toto tvrzení vystihuje i níže uvedený citát (autorem upravený a aplikovaný na obchod) římského řečníka, politika a spisovatele Marca Tullia Cicera: „A jako sebe-úrodnější půda nemůže být plodná bez obdělávání, tak ani sebe-kvalitnější produkt nenese plody bez obchodování.“ Ing. Marek Záboj, Ph.D.
kapitola
1 Strategické aliance
Strategická partnerství a v jejich rámci i strategické aliance jsou dnes jednou z typických forem moderního podnikání ve vyspělých tržních ekonomikách. Jejich frekvence využívání i podíl na výsledcích podnikatelských subjektů roste. Devadesátá léta 20. století byla nazývána desetiletím aliancí. Ze světové praxe je známa řada příkladů úspěšných i neúspěšných aliancí. Statisticky však platí, že strategické aliance patří k těm formám strategického partnerství, které mají v současných bouřlivých podmínkách lepší parametry úspěchu než organizačně rigidnější formy fůzí a akvizicí. Řada symptomů nasvědčuje tomu, že konec dvacátého století a začátek dvacátého prvního století jsou obdobím vyhrocujících se problémů a skokových změn prostředí, a to jak v hospodářské oblasti, tak i v řadě oblastí jiných, s hospodářskou oblastí souvisejících. Firmy a podnikatelé tyto změny musí monitorovat, analyzovat a vyvozovat z nich rychlé a efektivní rozhodnutí pro své konání, jinak ztrácí své konkurenční postavení, což pro ně má v řadě případů existenční dopady. Zdroje a možnosti každého subjektu (byť by to byl velký nadnárodní koncern) jsou omezené. Jedním z klíčových problémů současného manažera je rozhodování, které subjekty ekonomiky mohou naplnění jeho cílů pomoci a které naopak naplnění jeho cílů brání, jinými slovy - s kým mám spolupracovat a s kým mám soupeřit [NOVÁČEK, ŠVARCOVÁ; 2003]. Strategické aliance napomáhají rozvoji jak vnějšího, tak vnitřního podnikání. Vnějšímu podnikání napomáhají především prostřednictvím pozitivních kooperačních efektů s externími partnery. Ve vztahu k vnitřnímu podnikání může jít např. o přenos a využití know-how ke zdokonalení prá-
7
ce vlastních spolupracovníků, resp. učení se od partnerů. Význam strategických aliancí pro vnější i vnitřní podnikání je velmi mnohostranný – v tom je jedna z výhod jejich aplikace. Pro zúčastněné partnery mohou existovat různé důvody, resp. motivy pro využití strategických aliancí. Každý z důvodů pak může mít různou závažnost a ta se může po dobu trvání aliance měnit. Obvykle se v literatuře uvádí prostý výčet různých typických příkladů využití strategických aliancí, který v sobě neobsahuje žádná systémová hlediska pro uspořádání. VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (2004) ve své práci uvádí klasifikační uspořádání založené na třech typických vývojových rysech poslání a aplikací strategických aliancí. Jde o následující členění: 1. Strategické aliance zaměřené na sdílení činností a zdrojů partnerů, které představují klasické, tradičně uváděné poslání. Důraz na jeho rozvoj začíná počátkem 80.let minulého století, byť aplikace tohoto poslání jsou známy i z dřívější doby. 2. Strategické aliance zaměřené na redukci konkurenčních střetů (negativní kooperace), které představují novou snahu moderního managementu a podnikání vyhýbat se „ostrým úhlům“ v podnikatelské činnosti a umět spolupracovat s konkurencí. Důraz na rozvoj tohoto poslání strategických aliancí začíná na přelomu 80 a 90 let minulého století. 3. Strategické aliance zaměřené na vznik, přenos a využití znalostí, které jsou přirozenou reakcí moderního managementu na období informační společnosti a přechod ke společnosti založené na znalostech. Důraz na rozvoj tohoto třetího základního poslání strategických aliancí je typický pro druhou polovinu 90. let minulého století a pro současnou dobu. V současné světové literatuře není pojetí strategických aliancí jednoznačné. Problémem jsou jednak rychle se měnící a nově vznikající formy strategických partnerství a jednak nejednotnost pojmů používaných ve světové literatuře jako synonyma pojmu strategická aliance. Právní a organizační formy strategických aliancí jsou různé. Může jít o neformální dohody, společné řešitelské týmy, smlouvy o společném postupu, licence, franchisingové smlouvy, konsorcia, společné podniky až po fůze nebo akvizice [GILLIS, 2000]. Jedná se vlastně o různé typy organizací s různou právní formou, které se podle vzájemné závislosti organizačních prvků člení do jednotlivých kategorií, přičemž tyto vazby se mohou měnit. Někteří autoři fůze a akvizice za strategické aliance nepovažují, protože při tomto spojení ztrácí podniky svou právní subjektivitu a majetkovou samostatnost. Strategickou aliancí nazývají pouze „volná seskupení podnikatelských subjektů založená na dlouhodobé výhodnosti a volnosti zúčastněných stran“ nebo „pouze ty mezipodnikové vazby, pro které platí, že si zúčastněné subjekty zachovávají vlastní nezávislost, ačkoliv jsou smluvně vázány ke svým partnerům. Dle VODÁČKA, VODÁČKOVÉ (1996) se strategickou aliancí rozumí orga nizační forma, která pomáhá zabezpečit společnou kooperativní podnika-
8
telskou činnost. Je tvořena dvěma nebo více samostatnými organizačními jednotkami a na základě společných strategických a následně operačních cílů působí jako autonomní podnikatelská jednotka. Intenzita vazbového propojení a postavení strategických aliancí v hierarchii různých forem ko operace je znázorněno na Obr. 1.1.
Obrázek 1.1: Postavení strategických aliancí ve vazbovém propojení Žádná a min. kooperace „Volné“ formy Strategické aliance Joint Ventures -
„Těsné“ formy
+
Intenzita vazbového propojení
Joint Venture se od strategických aliancí liší tím, že se pro spolupráci partnerů předpokládá vytvoření vlastní organizační formy, např. samostatné podnikatelské jednotky, samostatného provozu nebo ústavu. Jedná se o formu strategického partnerství, při které dochází k cílené spolupráci dvou nebo více partnerů s předpokladem vytvoření pevné organizační formy. Je zde kladen důraz na určitou podnikatelskou činnost, větší míru stability a předem vymezené vztahy partnerů. „Volné“ formy strategických partnerství jsou obvykle uzavírány cestou tzv. „tiché dohody“ např. o cenách, postupech k omezení či vyloučení vzájemné konkurence, výměně informací a znalostí v určité oblasti, spolupráce na osvojování nových trhů apod. a jsou často málo průhledné pro nezúčastněné strany. Někdy jsou dokonce v rozporu s některými etickými pravidly podnikatelského chování či protimonopolní legislativy. Proto také často mohou podobné dohody postrádat písemnou formu. K „volným“ formám strategického partnerství se někdy řadí i dohody o využívání některého know-how, např. sdílení datových zdrojů, sdílení počítačových programů a dalších prostředků informatizace, využívaní firemních znalostí, licencí a patentů. Tato část volných forem strategického partnerství však mívá jasnější vymezení specifických oblastí zájmů a nebývá tak ožehavá a riziková jako např. dohody usměrňující tržní chování na vymezených podnikatelských trzích. „Těsné“ formy strategických partnerství obvykle představují právně i organizačně pevné propojení původně samostatných partnerů. Typickými příklady jsou různé formy tzv. „meržingů“ (fúzí, resp. splynutí) nebo akvizicí (zakoupení, pohlcení či získání). O těsných formách obvykle platí, že jsou právně i strukturálně méně pružné a dynamické než strategické aliance. Vzájemné vztahy partnerů v sítích strategických aliancí mohou být přímé (bezprostřední) i nepřímé (zprostředkované). Sledování a rozbor vzájemné
9
interakce partnerů je tak podstatně obtížnější než u bilaterálních vztahů. Situace je navíc komplikována tím, že jednotlivé dvoustranné vazby v rámci strategické aliance mohou mít různou formu partnerských vztahů. Některé síťové aliance, resp. jejich části – podsítě, mohou být přitom z hlediska svého podnikatelského profilu relativně homogenní (spolupráce subjektů stejného oboru za účelem využití úspor z rozsahu např. hotely, pojišťovny, dopravní společnosti, cestovní kanceláře), jiné pak relativně heterogenní (spolupráce mezi odvětvími z důvodu zajištění řetězce navazujících služeb např. cestovní kancelář, letecká společnost, hotel). Právě heterogennost spolupracujících organizací vede k výrazným a kvalitativně novým přínosům. Je obvyklé, že aktivnější firmy v sítích strategických aliancí se snaží v určité míře ujmout koordinace partnerů v síti a celkového směřování jejího rozvoje. Jsou to partneři, kteří se v důsledku své silnější pozice mohou zmocnit koordinačních úloh. Označují se jako“uzlové“ firmy nebo „klíčové“ firmy. Pozice uzlové firmy v síti bývá dána především: • schopností vypracovat a prosadit lákavou a přesvědčivou vizi pro sebe i partnery, resp. mít pozici vizionáře, který obvykle síť založil a rozvíjí, • disponováním jedinečnými zdroji a kompetencemi, např. inovačními schopnostmi, ochotou krýt přiměřená negativní rizika pro účastníky sítě, • uměním jednat a mít potřebnou image. Stále intenzivnější propojování organizací v podmínkách globalizující se ekonomiky vede k tomu, že značná část dnešních strategických aliancí nemůže být plně pochopena jen ve vztazích dvou partnerů, tj. bilaterálních vztazích, a těmto podmínkám lépe odpovídají spíše sítě strategických aliancí, které odrážejí jak existující členitost organizačního uspořádání partnerů, tak také členitost vazeb mezi nimi v rámci strategických partnerství. Někdy bývají označovány jako síťové aliance, strategické koalice nebo vícenásobné aliance. Na základě této skutečnosti uvádějí DOZ a HAMEL (1998) podrobnější klasifikaci: • Síť aliancí – jde o vytvoření sítě nebo řetězce firem, které jsou vzájemně snadno porovnatelné z hlediska svých základních podnikatelských činností (např. obchodní firmy s podobným sortimentem, konzultační firmy se stejným základním zaměřením, banky poskytující podobné finanční služby, ale působící v různých zemích). • Portfolio aliancí – jde o množinu aliancí, která má relativně jednoduché propojení, a to takové, že dvě nebo několik málo klíčových firem vytvořilo aliance, ale udržují je odděleně od ostatních klíčových firem a jejich partnerů. Klíčové firmy jsou navzájem propojeny vazbami kooperace. • „Pavučina“ aliancí – jde o poměrně rozmanité propojení, kde jednotliví partneři vstupují do velmi rozmanitých vazeb spolupráce s partnery ostatními. Vzniká tak značně komplexní struktura, která může mít řadu přímých, nepřímých a zprostředkovaných vazeb spolupráce, popř. i jejich více či méně uzavřené okruhy.
10
kapitola
2 Nezávislý obchod
V posledních letech se projevuje další pokračování nastoupeného utváření organizační architektury obchodu se zřetelem na prosazování kvalitativních prvků v podnikatelských a provozních strukturách. V procesu utváření organizačních struktur se dále zvýrazňují moderní podnikatelské a provozní formáty, jejich seskupení, tříbí se komerční a ekonomická zdatnost a ovládání nových, zvláště elektronických technologií. Trvalým jevem vývoje je prosazování internacionalizace v podnikatelských strukturách obchodu s tím, že i tento proces se modifikuje ani ne tak vstupem dalších firem pod zahraniční kontrolou na trh, ale i tím, že podnikatelské prostředí je více ovlivněno globalizačními prvky, a také tím, že silné společnosti se sídlem v ČR působí současně na trzích nejen původních členských zemí EU, ale i v nových členských zemích. Zásadním a prohlubujícím se rysem vývoje v oblasti obchodu je dále to, že menší a střední české podnikatelské subjekty pod tlakem konkurenčního prostředí a ve snaze zajistit si pozici na trhu rozvíjejí různé formy kooperačního podnikání, v podobě aliancí nákupního a maloobchodního charakteru s možnostmi potřebného uplatnění marketingu v soutěžním prostředí, zejména maloobchodu nebo i v ubytování a stravování. Rostoucí konkurence na českém trhu, koncentrace obchodních i dodavatelských firem a územní expanze maloobchodních řetězců zhoršuje pozici menších společností vůči zákazníkům i vůči dodavatelům. Relativně rychlejší růst silných obchodních společností přitom konkurenčně vytlačuje nejen menší maloobchodní firmy, ale koncentrací distribuce zboží od výrobce přes velkoobchod až po maloobchodní prodej konkuruje i menším velkoobchod-
11
