MANAJEMEN STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI PETANI ORGANIK SERIKAT PETANI INDONESIA DI BOGOR
Oleh : TRI AGUNG JUNARTO A14105716
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN
TRI AGUNG JUNARTO. Manajemen Strategi Pengembangan Koperasi Petani Organik Serikat Petani Indonesia di Bogor. Dibawah Bimbingan YAYAH K WAGIONO. Permintaan masyarakat terhadap produk-produk organik semakin meningkat. Koperasi Petani Organik SPI Bogor belum mampu memenuhi permintaan konsumennya sesuai jumlah yang diminta. Permintaan dari beberapa agen terpaksa ditunda karena kapasitas dan keragaman produk masih rendah. Kontinyuitas keragaman dan kapasitas pengiriman ke pelanggan serta standar kualitas masih fluktuatif. Koperasi masih sangat lemah dalam bidang manajemen. Data transaksi dan keuangan belum tercatat secara lengkap berdasarkan historisnya. Koperasi Petani organik SPI Bogor memiliki peluang besar untuk berkembang dan maju karena ketersedian lahan yang belum dikelola secara organik masih luas dan masih banyak petani di sekitar yang belum bergabung. Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor internal dan eksternal, memformulasikan dan menentukan strategi terbaik dalam pengembangan Koperasi Petani Organik SPI Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari – Agustus 2008. Metode yang digunakan terdiri dari matrik IFE (Internal Factor Evaluation), matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation), matrik IE (Internal Eksternal), matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) dan matrik QSP (Quantitative Strategic Planning). Kondisi internal koperasi diketahui bahwa keterbatasan sumberdaya manusia menjadi kelemahan utama dengan skor rata-rata matrik IFE 0,0808. Kekuatan utamanya adalah kolektivitas kerja anggota dengan skor rata-rata matrik IFE 0,3897. Kemampuan koperasi masih di bawah rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki, ditunjukkan oleh nilai total skor rata-rata di bawah 2,5, yakni sebesar 2,2083. Analisis dari faktor eksternal menunjukkan bahwa permintaan produk organik yang tinggi merupakan peluang utama koperasi dengan skor rata-rata matrik EFE (0,0758). Ancaman utama terletak pada fenomena pemanasan global yang sangat mempengaruhi kondisi lingkungan pertanian dengan skor rata-rata matrik EFE 0,3466. Pada dasarnya, koperasi telah mampu memanfaatkan peluang untuk meminimalkan ancaman dengan baik, ditunjukkan oleh nilai indeks kumulatif matrik EFE 2,8271. Koperasi berada pada sel V matrik IE, yang artinya posisi usaha koperasi harus dipertahankan dan dipelihara dengan menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi yang seharusnya dijalankan koperasi setelah dilakukan evaluasi dengan matrik SWOT dan analisis matrik QSP secara berurutan adalah (1) perbaikan sistem manajemen (TAS = 6,120); (2) meningkatkan kemampuan anggota dalam budidaya organik (TAS = 5,9190; (3) meningkatkan integritas, loyalitas dan menambah jumlah anggota (TAS = 5,828); (4) kerjasama terpadu dengan lembaga donor, Dinas Pertanian, Perguruan Tinggi dan NGO dalam pendampingan pengembangan pertanian organik dari budidaya sampai pemasaran (TAS = 5,638); (5) menambah keragaman produk, jumlah kios, swalayan dan agen penjualan baru serta meningkatkan promosi (TAS = 4,711);
(6) pengajuan legalitas badan hukum koperasi untuk meningkatkan posisi tawar (TAS = 4,573); (7) kerjasama dengan masyarakat sekitar, PEMDA dan NGO untuk perbaikan lingkungan pertanian (TAS = 4,471). Koperasi Petani Organik SPI Bogor disarankan agar segera menetapkan pernyataan visi dan misi, AD/ ART dan melengkapi perangkat organisasi sesuai deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang diperlukan agar proses dan fungsi-fungsi manajerial dapat berjalan lancar dengan melibatkan seluruh anggota dan pengurus; segera memenuhi segala persyaratan untuk mendapatkan legalitas badan usaha koperasi dan sertifikasi produk minimal ke sesuai SNI 01-6729-2002; menetapkan program pemasaran ramah lingkungan untuk membangun image identitas merek sebagai ciri khas koperasi; membuat media promosi yang berisi informasi singkat tentang profil koperasi, jenis dan harga produk, maupun bentukbentuk pelayanan yang ditawarkan serta mengidentifikasi dan bekerjasama dengan berbagai komunitas masyarakat di Bogor sebagai bagian rantai pemasaran langsung dari koperasi.
MANAJEMEN STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI PETANI ORGANIK SERIKAT PETANI INDONESIA DI BOGOR
Oleh : TRI AGUNG JUNARTO A14105716
SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul Nama Nrp
: Manajemen Strategi Pengembangan Koperasi Petani Organik Serikat Petani Indonesia di Bogor : Tri Agung Junarto : A14105716
Menyetujui : Dosen Pembimbing
Ir. Yayah K Wagiono, M.Ec NIP. 130 350 044
Mengetahui : Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus Ujian :
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI BERJUDUL “MANAJEMEN STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI PETANI ORGANIK SERIKAT PETANI INDONESIA DI BOGOR” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHANBAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Oktober 2008
Tri Agung Junarto A14105716
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahir pada tanggal 22 Juni 1984 di Cepu, Jawa Tengah, putera dari keluarga Bapak Poedjiyo dan Ibu Sri Wati. Penulis merupakan putera ketiga dari empat bersaudara. Penulis meyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri 1 Ngombak, Kecamatan Kedungjati, Kabupaten Grobogan tahun 1996. Penulis melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 2 Salatiga sampai tahun 1999. Penulis menamatkan pendidikan di SMA Negeri 1 Salatiga pada tahun 2002. Selanjutnya, menuntut ilmu di Program Studi Diploma III Konservasi Sumberdaya Hutan, Fakultas Kehutanan, Institut Pertanian Bogor sampai tahun 2006. Selanjutnya memperoleh gelar Sarjana dari Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2008. Penulis sejak kecil hidup di lingkungan pedesaan sekitar hutan jati di Jawa Tengah. Penulis menyalurkan naluri kecintaannya terhadap alam dengan aktif dalam organisasi siswa pecinta alam “Jaga Bhumi” dan perkumpulan Mahasiswa Pecinta Alam LAWALATA IPB. Keikutsertaan dalam LAWALATA IPB membekali penulis banyak tentang pengalaman lapang dan wawasan di bidang pertanian, kehutanan dan lingkungan hidup pada umumnya. Selama masa kuliah, penulis juga pernah menjadi volunteer beberapa NGO lingkungan hidup, diantaranya Lembaga Alam Tropika (LATIN), Telapak dan NTFP Indonesia. Pada tahun 2006 hingga saat ini, penulis aktif bertani dan mengikuti kegiatankegiatan Serikat Petani Indonesia (SPI) dalam mengembangkan pertanian organik di Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur alhamdulillah penulis panjatkan kepada Allah SWT atas karunia yang diberikan dalam menyelesaikan skripsi berjudul “Manajemen Strategi Pengembangan Koperasi Petani Organik Serikat Petani Indonesia di Bogor”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana (S1) pada Program Studi Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pemilihan topik tentang pertanian organik didasarkan atas keprihatinan penulis terhadap kerusakan lingkungan hidup, tingginya biaya produksi pertanian saat ini, dan pola konsumsi masyarakat modern yang tidak sehat. Pelaksanaan pertanian organik oleh petani-petani yang tergabung dalam suatu lembaga ekonomi bersama (koperasi) dapat meningkatkan posisi tawar petani dan menekan biaya produksi dengan adanya gotong-royong.
Koperasi Petani Organik
merupakan langkah dalam mewujudkan keadilan sosial bagi seluruh rakyat Indonesia dalam pengelolaan sumberdaya alam dan melawan kapitalisme khususnya di sektor pertanian. Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi Koperasi Petani Organik Serikat Petani Indonesia di Bogor serta merumuskan prioritas strategi. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak memiliki kekurangan. Semoga dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Bogor, Oktober 2008 Tri Agung Junarto A14105716
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis bersyukur atas bantuan yang telah diberikan oleh berbagai pihak selama kegiatan penelitian hingga penyusunan skripsi ini selesai.
Penulis
mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ir. Yayah K Wagiono, M.Ec, selaku dosen pembimbing yang dengan sabar meluangkan waktu, pikiran dan tenaga untuk memberi pengarahan kepada penulis. 2. Ir. Netti Tinaprilla, MM, selaku dosen penguji utama yang telah memberikan banyak masukan berharga dalam perbaikan skripsi. 3. Ir. Juniar Atmakusuma, MS, selaku dosen komisi pendidikan yang memberikan masukan terhadap teknik penulisan dalam skripsi. 4. Ir. Popong Nurhayati, M.Si, atas evaluasi, kritik dan saran pada kolokium. 5. Seluruh staf Program Ekstensi Manajemen Agribisnis atas kerjasamanya dalam pengurusan administrasi. 6. Bapak Poedjiyo dan ibu Sri Wati atas doa dan kasih sayang, dukungan moral dan materi yang diberikan selama ini.
Kakakku Ade Mei
Forestayanto, Oktin Pujiasri dan adikku tercinta Arum Zurikah Fatmawati atas dorongan semangatnya. 7. Hervina Wiranansyah, atas kesediaannya berbagi suka dan duka serta segala bantuannya hingga penulis mampu menyelesaikan skripsi ini. 8. Teman-teman di Serikat Petani Indonesia dan La via Campesina: Tejo Pramono, Putro, Titis, Zaenal, Cecep, Wahyu dan Ruli atas didikan dan kerjasamanya.
9. Pandi, Dede, Uyat, Ki Odo, Pak Marta, Jaya, Ponco, Jim, dan Wayan atas informasi dan kesediaannya untuk berdiskusi dengan penulis dalam pengumpulan data. 10. Rekan seperjuangan : Bayu, Tia, Zaky, Nci, Topan, Akbar, Igor, Eko, Alam, dan Maroji atas segala bantuan, dukungan, kritik dan saran. 11. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu yang telah membantu penulis.
Bogor, Oktober 2008
Tri Agung Junarto A14105716
DAFTAR ISI Halaman
DAFTAR ISI ................................................................................................. DAFTAR TABEL........................................................................................... DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. .
i iv v vi
I. PENDAHULUAN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Latar Belakang .................................................................................. Perumusan Masalah .......................................................................... Tujuan ............................................................................................... Kegunaan ...........................................................................................
1 3 7 7
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pertanian Organik .............................................................................. 2.2. Koperasi ............................................................................................. 2.2.1. Definisi Koperasi ................................................................... 2.2.2. Landasan Koperasi................................................................. 2.2.3. Nilai dan Prinsip Koperasi..................................................... 2.2.4. Bentuk Koperasi .................................................................... 2.2.5. Sinergi Intergral Nilai Koperasi dan Syariah......................... 2.3. Konsep Pertanian Organik Serikat Petani Indonesia ......................... 2.4. Penelitian Terdahulu ..........................................................................
8 9 9 10 10 11 11 12 13
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................. 3.1.1. Konsep Manajemen Strategi.................................................. 3.1.2. Pernyataan Visi dan Misi....................................................... 3.1.3. Analisis Lingkungan Perusahaan........................................... 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ......................................................
19 19 21 21 31
IV. METODE PENELITIAN 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. Jenis dan Sumber Data ....................................................................... Pengambilan Responden .................................................................... Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 4.3.1. Pengumpulan Data................................................................. 4.3.2. Pencocokan Data.................................................................... 4.3.3. Pengambilan Keputusan ........................................................
35 35 35 36 36 39 41
V. GAMBARAN UMUM KOPERASI 5.1. Lokasi Penelitian................................................................................ 5.2. Sejarah Koperasi Petani Organik SPI di Bogor .................................
43 44
VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7.
Visi dan Misi Koperasi Petani Organik SPI Bogor............................ Manajemen......................................................................................... Pemasaran .......................................................................................... Keuangan ........................................................................................... Produksi/ Operasi ............................................................................... Penelitian dan Pengembangan ........................................................... Sistem Informasi Komputer ...............................................................
47 47 51 54 55 58 59
VII. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL 7.1. Lingkungan Makro............................................................................. 7.1.1. Ekonomi................................................................................. 7.1.2. Sosial...................................................................................... 7.1.3. Politik..................................................................................... 7.1.4. Teknologi ............................................................................... 7.1.5. Ekologi................................................................................... 7.2. Analisis Lingkungan Industri............................................................. 7.2.1. Ancaman Pendatang Baru...................................................... 7.2.2. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok ..................................... 7.2.3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli....................................... 7.2.4. Daya Substitusi ...................................................................... 7.2.5. Persaingan diantara Perusahaan dalam Industri.....................
60 60 60 61 62 62 63 63 64 65 65 65
VIII. IDENTIFIKASI FAKTOR SINERGIS 8.1. 8.2. 8.3. 8.4.
Kekuatan ............................................................................................ Kelemahan ......................................................................................... Peluang............................................................................................... Ancaman ............................................................................................
67 69 73 75
IX. PERUMUSAN STRATEGI
X.
9.1. Tahap Pemasukan Data ...................................................................... 9.1.1. Matrik IFE (Internal Factor Evaluation)............................... 9.1.2. Matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation) ........................... 9.2. Tahap Pemaduan Data ....................................................................... 9.2.1. Matrik IE................................................................................ 9.2.2. Matrik SWOT ........................................................................ 9.3. Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha...............................
80 80 82 84 84 84 89
KESIMPULAN DAN SARAN ..............................................................
91
DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................
93
LAMPIRAN ..................................................................................................
96
DAFTAR TABEL
Nomor
Halaman
1. ......................................................................................................... Perm intaan Pelanggan Koperasi Petani Organik SPI Bogor (/ bulan) ..................................................................................................... 4 2. ......................................................................................................... Hasil Transaksi Koperasi Petani Organik SPI Bogor ke Pelanggan 5 pada bulan Juli *), Juni **) 2008 ................................................................. 3. ......................................................................................................... Prod usen/ Pedagang Pangan Organik yang Memasarkan Produknya di Wilayah Kota Bogor........................................................... 6 4. ......................................................................................................... Fung si-fungsi Dasar Manajemen Produksi ....................................................... 26 5. ......................................................................................................... Penil aian Bobot Faktor Sinergis Internal .......................................................... 37 6. ......................................................................................................... Penil aian Bobot Faktor Sinergis Eksternal........................................................ 37 7. ......................................................................................................... Matri k Internal Factor Evaluation .................................................................... 38 8. ......................................................................................................... Matri k Eksternal Factor Evaluation.................................................................. 38 9. ......................................................................................................... Matri k Quantitative Strategic Planning............................................................. 42 10. ....................................................................................................... Matri k IFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor ............................................... 81 11. ....................................................................................................... Matri k EFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor .............................................. 83
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1.
Model Manajemen Strategis Lengkap .................................................. 20
2.
Kerangka Pemikiran Operasional ......................................................... 34
3.
Matrik Internal - Eksternal ................................................................... 40
4.
Matrik Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) ..................................................................................................... 40
5.
Struktur Organisasi Koperasi Petani Organik SPI Bogor ..................... 49
6.
Saluran Pemasaran Produk Koperasi Petani Organik SPI Bogor ......... 52
7.
Matrik IE Koperasi Petani Organik SPI Bogor..................................... 84
8.
Hasil Analisis Matrik SWOT................................................................ 85
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1.
Pembobotan Faktor Sinergis Internal .......................................
97
2.
Penentuan Rating Tiap Faktor Internal..................................... 100
3.
Perhitungan Matrik IFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor.................................................................................................. 103
4.
Pembobotan Faktor Sinergis Eksternal .................................... 104
5.
Penentuan Rating Tiap Faktor Eksternal.................................. 107
6.
Perhitungan Matrik EFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor.................................................................................................. 110
7.
Matrik QSP Koperasi Petani Organik SPI Bogor..................... 111
8.
Jenis Sayuran Yang Diminta Amani Manstra Per Pengiriman
112
9.
Jenis Sayuran Yang Diminta Yogya Toserba di Cimanggu Per Pengiriman ................................................................................................ 113
10.
Jenis Sayuran Yang Diminta Yogya Toserba di Cimanggu Per Pengiriman ............................................................................................... 114
11.
Jenis Sayuran Yang Diminta Kios Sesawi Jaya di Perumahan Yasmin per pengiriman............................................................................. 115
12.
Daftar Harga Jual Produk Koperasi Petani Organik SPI Bogor ke Konsumen............................................................................................. 116
13.
Daftar Harga Sayuran Organik pada Beberapa Swalayan di Kota Bogor............................................................................................ 117
14.
Kuisioner Untuk Pihak Manajemen ......................................... 118
15.
Kuisioner Untuk Pihak Petani .................................................. 120
16.
Gambar Produk yang Dipasarkan............................................. 121
17.
Studi Penelitian Terdahulu ....................................................... 122
18.
Daftar Anggota Koperasi Petani Organik SPI Bogor............... 123
19.
Daftar Petani Non Anggota (Mitra) dari Kelompok Kacapi, Desa Ciasihan, Kecamatan Pamijahan...................................................... 124
20.
Daftar Petani Non Anggota (Mitra) dari Kelompok Cilempung, Desa Ciasmara, Kecamatan Pamijahan................................. 125
1
I. PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Pertumbuhan pasar organik diperkirakan mencapai 20 – 30 persen per
tahun, di beberapa negara tertentu mencapai 50 persen per tahun (International Trade Center, 2003; dalam Prawoto 2005).
1
Total penjualan produk organik di
seluruh dunia mencapai US$ 23 milyar. Pasar produk organik utama di dunia adalah Amerika Serikat dan Kanada sebesar 51 persen atau US$ 11 milyar; Eropa sebesar US$ 10 milyar (46 persen) dan Jepang sebesar US$ 350 juta (Yuseffi & Willer, 2003). 2 World Trade Organization menyatakan bahwa dalam tahun 2005 perdagangan produk pertanian organik dunia telah mencapai US$ 17,5 milyar. Pangsa pasar pangan organik dunia diperkirakan akan mencapai US$ 100 milyar ditahun 2010. 3
Masyarakat Indonesia yang mengkonsumsi pangan organik
mencapai sekitar 15 juta jiwa pada tahun 2004 (Brilliantno, 2004). 4 Prospek pasar di atas mendorong budidaya pangan organik dilaksanakan secara industri oleh perusahaan-perusahaan agribisnis, termasuk di Indonesia. Persekutuan (CV, Firma) maupun Korporasi (Perseroan) merupakan bentuk badan usaha dalam sistem produksi industri di perusahaan-perusahaan agribisnis. Model produksi secara industri yang dikelola dengan manajemen perusahaan tidak menempatkan petani sebagai subyek atau pemilik usaha. Pemilik perusahaan adalah para pemegang saham. Petani berperan sebagai buruh atau mitra yang
1
Prawoto, A. 2005. Tren dan Perdagangan Produk Organik. http://www.biocert.or.id [1 Januari 2008; 9.15pm] Loc.it 3 Loc.it 2
4
Brilliantono, E. 2004. Produk Pangan Organik Kian Diminati. http://www.bisnis.com/servet/page?_pageid=483&_dad=portal30&_schema=PORTAL30&pared_id=337504 [1 Januari 2008;9.30pm]
2
menjual hasil panennya kepada perusahaan dengan posisi tawar yang lemah. Laba yang besar dari omzet penjualan hanya dinikmati pemilik perusahaan. Program Departemen Pertanian “Go Organik 2010” yang bertujuan menjadikan Indonesia sebagai produsen pangan organik terbesar di dunia pada tahun 2010 justru dikembangkan secara industri.
Pemerintah berupaya meraih
pangsa pasar organik yang besar untuk memperoleh devisa yang besar pula. Keuntungan dari ekspor tersebut sebagian besar akan menjadi pendapatan bagi para pemilik perusahaan agribisnis, bukan petani yang merupakan mayoritas penduduk Indonesia. Petani tetap miskin karena hanya berperan sebagai buruh di perusahaan agribisnis tersebut. Pangan organik yang beredar di pasar terkenal sebagai produk eksklusif untuk konsumen dengan tingkat ekonomi menengah ke atas karena harganya mahal. Produk tersebut hampir seluruhnya memiliki merk yang diidentifikasi berasal dari perusahaan. Harga jual yang mahal terjadi karena besarnya mark – up keuntungan yang ingin diraih, banyaknya tenaga kerja yang harus dibayar dan spekulasi perusahaan yang bersangkutan dalam memanfaatkan hukum permintaan atas kelangkaan produk. Konsumen dengan daya beli rendah tidak dapat mengaksesnya. Padahal, pemenuhan hak atas pangan merupakan salah satu pilar utama hak asasi manusia. Semua individu, baik kaya maupun miskin berhak mendapatkan pangan yang sehat. Pengembangan pertanian organik dengan model produksi ekonomi kerakyatan melalui manajemen koperasi petani merupakan upaya tepat agar pangan organik dapat mudah dijangkau oleh semua kalangan masyarakat. Petani berkelompok dan bersatu membentuk lembaga ekonomi bersama dari sektor hulu
3
sampai hilir. Pangan yang sehat dapat diproduksi dengan biaya lebih rendah dari perusahaan karena ada kemandirian input dan kolektivitas kerja (gotong-royong) serta memberdayakan lahan milik/ garapan yang ada tanpa harus mengeluarkan biaya sewa. Benih, pupuk dan obat-obatan diproduksi sendiri atau diperoleh dari lingkungan sekitar. Gotong-royong dalam pekerjaan dan iuran bersama dalam pembelian input meringankan biaya produksi.
Semua anggota dapat menerima
laba koperasi yang diberikan setiap akhir periode pembukuan dalam bentuk sisa hasil usaha (SHU).
Koperasi akan meningkatkan posisi tawar petani, dan
peningkatan perekonomian yang seimbang, baik mikro maupun makro. Langkah ini sesuai dengan cita-cita bangsa Indonesia yang termaktub dalam pasal 33 UUD 1945 dan sila V Pancasila. Perekonomian disusun sebagai usaha bersama berdasarkan atas asas kekeluargaan; bumi, air dan kekayaan alam yang terkandung di dalamnya dikelola sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat. Prinsip ini untuk mencapai keadilan sosial bagi seluruh rakyat Indonesia. 1.2.
Perumusan Masalah Koperasi Petani Organik SPI Bogor merupakan lembaga ekonomi petani
yang dirintis dalam rangka mengembangkan pertanian organik di wilayah Bogor. Keanggotaan koperasi terdiri dari petani organik di Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pertanian Berkelanjutan SPI di Dramaga dan petani organik di kampung Tegalsalam, Desa Ciaruteun Ilir, Kecamatan Cibungbulang, Kabupaten Bogor. Produksi utama yang dihasilkan koperasi antara lain bayam hijau, bayam merah, kangkung darat, caisim, pakcoy, dan selada keriting.
Kacang panjang,
buncis, timun, bawang daun, kucai, katuk, terong ungu, terong bulat (lalap), dan
4
padi juga diproduksi, tetapi belum dilaksanakan secara kontinyu. Koperasi juga mengambil produk dari petani di luar anggota jika ketersediaan stok di anggota kurang atau bahkan belum diproduksi oleh petani anggota.
Tomat, wortel,
bawang daun, jagung manis (termasuk semi) merupakan jenis yang sering diambil dari luar anggota untuk memenuhi permintaan pelanggan. Kuantitas masingmasing jenis yang diminta pelanggan adalah sebagai berikut : Tabel 1. Permintaan Pelanggan Koperasi Petani Organik SPI Bogor (/ bulan) Jumlah Permintaan (Kg) Sesawi Amani Yogya Yogya Surya Jaya Cimanggu Kencana 1 Bawang daun 36 240 48 24 2 Bayam hijau 64 240 48 24 3 Bayam merah 36 240 48 24 4 Buncis 80 240 60 30 5 Caisim 36 240 48 24 6 Jagung manis 90 x 120 60 7 Jagung semi 45 x 60 30 8 Kacang Panjang 36 240 48 24 9 Kangkung darat 64 240 48 24 10 Katuk 36 x 48 24 11 Kucai 36 x 48 24 12 Pakcoy 36 240 48 24 13 Selada keriting/ Polos 36 240 48 24 14 Terong Ungu 45 240 60 30 15 Timun 36 x 48 24 x 16 Tomat 72 96 48 x 17 Wortel 36 48 24 Ket : x = belum pernah diminta/menyuplai Sumber : data olahan dari hasil wawancara dengan manajer koperasi No
Total (Kg)
Produk
348 376 348 410 348 270 135 348 376 108 108 348 348 375 108 216 108
Permintaan di atas merupakan hasil olahan data permintaan pelanggan per pengiriman dalam satu minggu (lihat Lampiran 8, 9, 10, 11). Data permintaan pada Tabel 1 belum termasuk permintaan dari agen-agen lain yang terpaksa tidak dilayani karena keterbatasan kapasitas produksi.
Permintaan pelanggan yang
tercantum pada Tabel 1 belum dapat dipenuhi sesuai jumlah yang diminta. Jenis produk yang dijual ke pelanggan tidak seluruhnya selalu tersedia secara kontinyu.
5
Kemampuan suplai koperasi masih berada jauh dibawah tingkat permintaan pelanggan, seperti disajikan dalam Tabel 2. Tabel 2. Hasil Transaksi Koperasi Petani Organik SPI Bogor ke Pelanggan pada bulan Juli*), Juni**) 2008 No
Produk
Sesawi *) Jaya
Jumlah Permintaan (Kg) Amani* Yogya **) Cimanggu 2 233 26.8 104 10.4 104.5 5 81 2 x x
1 Bawang daun 2 2 Bayam hijau 27 3 Bayam merah 10 4 Buncis 5 5 Caisim 2 6 Jagung manis 7 Jagung semi 8 Kacang Panjang 32 9 Kangkung darat 241 10 Katuk 1 x 11 Kucai 1 x 12 Pakcoy 13 Selada keriting/ polos 15 150 14 Terong Ungu 15 Timun x 16 Tomat 3 x 17 Wortel 3 x Ket : x = belum pernah diminta/menyuplai ; xxx = data tidak lengkap Sumber : data olahan dari bukti transaksi
32.2 1 1.4 14.6
3.2 2.2
Yogya Surya Kencana xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx
Jenis yang dibudidayakan oleh anggota masih kurang beragam, lebih dominan pada sayuran daun. Tabel 2 menunjukkan bahwa kapasitas produksi masih rendah, pengiriman ke pelanggan tidak selalu kontinyu karena produk tidak tersedia.
Kualitas yang dihasilkan juga belum dapat dijaga sehingga relatif
banyak yang disortir untuk menyesuaikan permintaan pelanggan.
Beberapa
produk pernah ditolak oleh pelanggan (PT. Amani Manstra) jika kualitasnya tidak sesuai dengan permintaan. Koperasi
Petani organik SPI Bogor memiliki peluang besar untuk
berkembang dan maju.
Permintaan konsumen yang belum terpenuhi masih
banyak. Petani di sekitar areal produksi banyak yang belum bergabung. Lahan
6
yang tersedia untuk dikelola masih luas. Petani di luar anggota yang selama ini berperan sebagai mitra juga berminat untuk bergabung dalam koperasi.
Harga
produk koperasi lebih murah dibandingkan harga pesaing (Lampiran 12 dan 13). Persaingan perdagangan sayuran organik di Bogor masih rendah, ditunjukkan dengan sedikitnya jumlah produsen yang memasarkan sayuran organik di Bogor (Tabel 3). Tabel 3. Produsen/Pedagang Pangan Organik yang Memasarkan Produknya di Wilayah Kota Bogor No. 1 2
Produsen
Pasar Giant, Foodmart Ekalokasari Plaza Rumah makan mie organik di Surya Kencana 3. Amaran Perumahan Villa Duta 4. Parung Farm Giant, Foodmart Ekalokasari Plaza 5. Ellspat (LSM) Regina Pacis 6. Kem Farm Foodmart Ekalokasari Plaza 7. Pa Tani Organik (Koperasi Petani Organik SPI) Sesawi Jaya di Perumahan Yasmin, Yogya Toserba Sumber : observasi lapang dan wawancara dengan manajer koperasi Amani Manstra Agatho
Koperasi masih sangat lemah dalam bidang manajemen. Data-data transaksi dan keuangan belum tercatat secara lengkap berdasarkan historisnya. Analisis trend penjualan dan evaluasi manajemen secara keseluruhan menjadi sulit dilakukan karena data yang tersedia tidak lengkap. Struktur kepengurusan yang mencerminkan pembagian tugas dan wewenang yang merata belum terbentuk. Fungsi manajemen lebih terpusat pada manajer pemasaran. Jumlah anggota yang masih kurang dari 20 orang merupakan kendala bagi koperasi untuk melaksanakan deklarasi dan pengesahan badan hukum koperasi oleh pihak yang berwenang. Modal yang dimiliki koperasi belum mampu membeli sayuran organik dari anggota secara tunai.
Anggota dan petani lain di sekitar bersedia menanam
7
organik di seluruh lahannya jika koperasi mampu membeli seluruhnya secara tunai. Koperasi memerlukan manajemen strategi yang tepat untuk memanfaatkan kekuatan dan meraih peluang yang ada. untuk
mengatasi
kelemahan
dan
Koperasi juga memerlukan strategi
ancaman
mengembangkan organisasi maupun usahanya.
agar
dapat
bertahan
dan
Rumusan masalah yang akan
diteliti : 1) Faktor-faktor internal dan eksternal apa yang mempengaruhi Koperasi Petani Organik SPI Bogor 2) Alternatif strategi apa yang dapat diterapkan untuk pengembangan Koperasi Petani Organik SPI Bogor 1.3.
Tujuan Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut :
1) Menganalisis faktor internal dan eksternal Koperasi Petani Organik SPI Bogor 2) Menganalisis, memformulasikan dan menentukan strategi terbaik dalam pengembangan Koperasi Petani Organik SPI Bogor 1.4.
Kegunaan Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan evaluasi dan pertimbangan
Koperasi Petani Organik SPI Bogor dalam mengembangkan usaha dan organisasinya. Selain itu, dapat berguna sebagai referensi dalam mengembangkan koperasi petani organik di wilayah lainnya dan menambah wawasan bagi pihak yang membutuhkan.
8
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Pertanian Organik Pertanian organik dapat diartikan sesuai tujuannya, baik secara umum
maupun khusus. Tujuan khusus adalah menciptakan sistem pertanian yang adil, menyehatkan, tidak merusak ekosistem, dan tidak menimbulkan ketergantungan petani terhadap pihak lain.
Tujuan khususnya dalam dunia pertanian adalah
mengembangkan cara bercocok tanam secara alami tanpa menggunakan bahanbahan kimia buatan (an organik) atau pupuk kimiawi. Pertanian organik memiliki lima prinsip, yaitu : a) Pertanian organik berbasiskan pada budaya dalam masyarakat pertanian itu sendiri. Pertanian sebagai budaya dan kehidupan. b) Pertanian organik adalah menjaga kelestarian dan keseimbangan ekosistem. c) Pertanian organik membangun kemandirian.
Penggunaan input tidak
tergantung dari luar. d) Pertanian organik untuk memenuhi kebutuhan pangan keluarga (self sufficiency). Hal ini menjadi tujuan pertama, selanjutnya petani dapat menjual hasil pertaniannya untuk memenuhi kebutuhan lainnya, seperti sandang, pangan, papan dan kebutuhan sekunder lainnya. e) Pertaniannya organik sebagai wujud gerakan sosial yang berasaskan langsung, adil, saling mengerti dan jujur (Fahmi et al.,2004).
9
2.2.
Koperasi
2.2.1. Definisi Koperasi Kata koperasi berasal dari bahasa latin cooperatio yang berarti kerjasama atau bekerjasama.
Dalam ilmu ekonomi, koperasi adalah perkumpulan yang
memungkinkan beberapa orang dan/ atau badan hukum bekerjasama atas dasar sukarela melaksanakan pekerjaan untuk memperbaiki kehidupan anggotanya. Menurut Hatta dalam Ismawan (2001), koperasi adalah usaha bersama untuk memperbaiki kehidupan ekonomi berdasarkan tolong-menolong. Organisasi koperasi dapat menghimpun para pelaku ekonomi rakyat dalam dua aspek. Pertama, secara kolektif menghimpun para pelaku ekonomi rakyat dalam menjual produk-produk yang mereka hasilkan langsung ke konsumen dengan posisi tawar yang menentukan.
Kedua, sebagai wadah yang
bertanggungjawab dalam membeli kebutuhan para pelaku ekonomi rakyat langsung dari pemasok di sektor modern dengan posisi tawar yang kukuh pula. Seluruh pelaku penindas dan parasit ekonomi dapat disapu bersih melalui organisasi koperasi (Arief, 2002). Penjelasan UUD 1945 menyatakan bahwa “dalam pasal 33 tercantum dasar ekonomi koperasi, produksi dikerjakan oleh semua, untuk semua di bawah pimpinan atau penilikan anggota-anggota masyarakat. Kemakmuran masyarakat yang diutamakan, bukan kemakmuran orang seorang.
Perekonomian disusun
sebagai usaha bersama berdasarkan atas asas kekeluargaan. Bangun perusahaan yang sesuai dengan itu adalah koperasi.
10
2.2.2. Landasan Koperasi Landasan koperasi Indonesia terdiri dari (Sagimun, 1985) : 1) Landasan idiil Koperasi Indonesia adalah Pancasila 2) Landasan struktural Koperasi Indonesia adalah UUD 1945 3) Landasan operasional Koperasi Indonesia adalah a) Pasal 33 UUD 1945 dan penjelasannya b) Undang-undang
No.12
tahun
1967
tentang
Pokok-pokok
Perkoperasian; jo Undang-undang No.25 tahun 1992 c) Anggaran Dasar dan Anggran Rumah Tangga Koperasi 4) Koperasi Indonesia harus diberi landasan mental, berupa kesadaran berkoperasi dan harga diri yang tinggi bagi anggota, terutama penguruspengurusnya. 2.2.3. Nilai dan Prinsip Koperasi Mohammad Hatta dalam buku “Membanghun Koperasi dan Koperasi Membangun” mengkategorikan 7 (tujuh) nilai sebagai jiwa koperasi, yakni : 1) Kebenaran untuk menggerakkan kepercayaan 2) Keadilan dalam usaha bersama 3) Kebaikan dan kejujuran mencapai perbaikan 4) Tanggungjawab dalam individualitas dan solidaritas 5) Paham yang sehat, cerdas dan tegas 6) Kemauan menolong diri sendiri serta menggerakkan keswasembadaan dan otoaktiva 7) Kesetiaan dalam kekeluargaan
11
Nilai tersebut dalam implementasinya dituangkan pada tujuh prinsip operasional koperasi secara internal dan eksternal, meliputi : 1) Keanggotaan sukarela dan terbuka 2) Pengendalian oleh anggota secara demokratis 3) Partisipasi ekonomi anggota 4) Otonomi dan kebebasan 5) Pendidikan, pelatihan dan informasi 6) Kerjasama antar koperasi 7) Kepedulian terhadap komunitas 2.2.4. Bentuk Koperasi Koperasi dapat berbentuk koperasi primer atau sekunder. Koperasi primer adalah koperasi yang beranggotakan orang seorang, sekurang-kurangnya 20 orang.
Koperasi sekunder adalah koperasi yang beranggotakan sekurang-
kurangnya tiga koperasi primer.
Tingkatan organisasi koperasi berdasarkan
tingkat daerah administrasi pemerintah terdiri dari : koperasi primer, pusat koperasi (tingkat kabupaten/kota); koperasi gabungan (tingkat propinsi); dan induk koperasi (tingkat nasional) (UU No.25 tahun 1992). 2.2.5. Sinergi Integral Nilai Koperasi dengan Syari’ah Koperasi (syirkah/ syarikah) sebagai wadah kemitraan, kerjasama, kekeluargaan dan kebersamaan usaha yang sehat, baik dan halal adalah sesuatu yang dipuji Islam sesuai firman Allah swt : “ Dan bekerjasamalah dalam kebaikan dan ketaqwaan, dan janganlah saling bekerjasama dalam dosa dan permusuhan” (QS.Al-Maidah :2). Firman yang lain dalam surat An-Nisa’ : 12 dan Shaad : 24, Nabi Muhammad SAW bahkan tidak sekedar memperbolehkan bentuk usaha ini,
12
melainkan memberi motivasi dengan sabdanya dalam hadits Qudsi : “Aku (Allah) merupakan pihak ketiga yang menyertai (untuk menolong dan memberkati) kemitraan antara pihakdua pihak, selama satu pihak tidak mengkhianati pihak lainnya.
Jika salah satu pihak telah melakukan pengkhianatan terhgadap
mitranya, maka Aku keluar dari kemitraan tersebut. “(H.Abu Dawud dan Hakim). Sabda lainnya : “Allah akan mengabulkan doa bagi dua orang yang bermitra selama
diantara
mereka
tidak
saling
mengkhianati.”(HR.Al-Bukhori)
(Utomo,2003). 2.3.
Konsep Pertanian Organik Serikat Petani Indonesia Arah pertanian organik yang sedang dikembangkan oleh Serikat Petani
Indonesia (SPI) adalah pertanian berkelanjutan berbasiskan ekonomi keluarga. Pertanian berkelanjutan dilaksanakan menggunakan input alami dari sekitar sesuai lokalitas tanpa tergantung dari pihak luar (pabrik) dengan tetap menjaga keseimbangan lingkungan guna keberlanjutan usahanya.
Ekonomi keluarga
mengandung makna bahwa aktivitas usahatani yang dikerjakan tidak hanya untuk memenuhi permintaan pasar.
Petani menanam berbagai jenis pangan sesuai
lokalitas dan kemampuannya dengan mengutamakan jenis yang dapat dikonsumsi oleh keluarga. Hasil panen dijual untuk memenuhi permintaan konsumen setelah permintaan konsumsi keluarga terpenuhi.
Ekonomi keluarga juga bermakna
bahwa usahatani dikerjakan secara kolektif dengan semangat kekeluargaan mulai dari pengadaan input, proses produksi, pengolahan dan pemasaran.
Petani
bekerjasama sebagai subjek untuk meningkatkan kesejahteraannya. Kebersamaan tersebut diwujudkan dalam wadah ekonomi kerakyatan yang disebut koperasi.
13
Persatuan petani dalam koperasi akan meningkatkan posisi tawar yang kuat dari sektor hulu sampai hilir. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu 2.4.1. Manajemen Strategi Siahaan (2005) melakukan analisis pengambilan keputusan strategi promosi sayuran organik PT. Amani Manstra dengan menggunakan metode Proses Hierarki Analitik (PHA). Siahaan menyimpulkan bahwa strategi promosi yang menjadi prioritas perusahaan adalah melaksanakan kegiatan hubungan masyarakat dan publikasi. Penelitian tentang analisis strategi pengembangan usaha beras organik Lembaga Pertanian Sehat (LPS) dilaksanakan oleh Rohmiatin di Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor pada tahun 2006. Metode yang digunakan peneliti meliputi : matrik IFE dan EFE; matrik IE; analisis SWOT; dan analisis
matrik
QSP.
LPS
memiliki
kemampuan
yang
sedang dalam
memanfaatkan peluang aturan keamanan pangan organik dari pemerintah dan tingginya permintaan beras organik meminimalkan ancaman yang ada, berupa pemalsuan beras organik dan produk substitusi.
Sesuai matrik IFE, LPS
mempunyai lima kekuatan utama yakni prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan; produk memiliki nilai ekonomis; berdaya saing tinggi; didukung oleh lembaga nirlaba (Dompet Dhuafa Replubika) yang memiliki kerjasama dengan donatur serta jejaring yang luas. Kelemahan utama LPS adalah keterbatasan sarana dan prasarana. LPS berada dalam posisi yang harus dipertahankan an dipelihara melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Keputusan
14
stategi yang dipilih berdasarkan QSPM adalah menjalin kerjasama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah dalam sosialisasi dan promosi. Ariani (2006) melakukan penelitian tentang strategi pengembangan identitas merk produk sayuran organik “Agatho’ melalui bauran pemasaran pada Yayasan Bina Sarana Bhakti, Cisarua, Bogor. Metode yang digunakan adalah matrik IFE dan EFE; matrik IE; analisis SWOT; analisis matrik QSP; analisis biplot dan thurstone. Ariani menyatakan bahwa pondasi identitas “Agatho”sebagai produk belum kokoh karena kurangnya promosi merek. Dampaknya, juga berpengaruh terhadap identitas merk yang lain , yakni pribadi, simbol, perusahaan dan budaya. Saluran distribusi agen memiliki posisi yang lebih efektif dalam menanamkan nilai merek secara langsung kepada konsumen.
Keputusan strategi yang
direkomendasikan adalah menjaga kualitas produk dan meningkatkan nilai tambahnya. Putri (2008) melakukan penelitian tentang formulasi strategi pemasaran obat tradisional pada Taman Syifa di Kota Bogor. Putri menggunakan matrik IFE, EFE, IE, SWOT dan PHA sebagai alat analisis. Menurut penelitian ini, Taman Syifa berada pada posisi usaha tumbuh dan kembangkan (growth ang build). Urutan prioritas strategi yang dihasilkan dari PHA yaitu melakukan riset pasar untuk mengetahui perkembangan strategi pemasaran pesaing, memperkuat merk, meningkatkan aktivitas promosi dan distribusi yang efektif dan efisien, mempertahankan harga yang kompetitif, mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk serta keterjaminan keamanan produk, meningkatkan inovasi untuk menambah lini produk, menambah variasi produk, mengoptimalkan fungsi tenaga pemasar, memperbaiki sistem pembayaran.
15
2.4.2. Koperasi Hapsari pada tahun 2003 melakukan kajian tentang peranan koperasi dalam pengembangan agribisnis beras organik di Koperasi Pertanian Nusantara (KOPERTA).
Metode yang digunakan, yakni analisis usahatani, efisiensi
ekonomi, keragaan usaha meliputi analisis rasio (stabilitas, utilitas aktiva, profitabilitas, produktivitas, potensi pertumbuhan), analisis trend dan analisis persepsi per komponen. Perkembangan usaha beras organik KOPERTA secara keseluruhan meningkat. Hal ini ditunjukkan oleh peningkatan efisiensi ekonomis usaha, volume usaha, dan pelayanan terhadap anggota sesuai yang diharapkan. Namun, terdapat penurunan pada beberapa rasio, terutama rasio profitabilitas. Penurunan disebabkan oleh peningkatan biaya yang tidak diikuti kenaikan harga jual. KOPERTA mampu memberikan manfaat ekonomi tinggi kepada anggota karena volume usaha dan pendapatan anggota. Sebagian besar anggota puas terhadap pelayanan KOPERTA.
Anggota juga aktif berpartisipasi dalam
manajemen dan permodalan. Erwin (2008) melakukan analisis strategi pengembangan usaha koperasi produksi susu, studi kasus di Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan Bogor, Jawa Barat. Erwin menggunakan matrik IFE, EFE IE, SWOT dan QSP untuk mengolah dan menganalisis data. Kesimpulan yang diperoleh menyatakan bahwa koperasi memiliki kemampuan rata-rata dalam memanfaatkan faktor internal dan di dawah rata-rata dalam memanfaatkan faktor eksternalnya. Posisi usaha koperasi berada pada tingkat yang harus dipertahankan dan dipelihara. Prioritas strategi yang terpilih adalah meningkatkan produksi susu untuk memenuhi permintaan dengan kualitas yang sesuai dengan permintaan.
16
Santy (2008) melaksanakan analisis terhadap kinerja dan faktor-faktor yang mempengaruhi keanggotaan Koperasi Petani (KOPTAN) Mitra Sukamaju di Desa Pasir Langu, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung.
Santy menggunakan
metode analisis rasio keuangan, pendapatan usahatani, rasio penerimaan atas biaya. Kinerja KOPTAN selama enam tahun terakhir menurun dari sisi jumlah anggota dan greenhouse. Kessejahteraan anggota meningkat ditinjau dari ratarata SHU yang diterima setiap anggota. Kinerja keuangan meningkat dilihat dari likuiditas dan solvabilitas dibandingkan tahun 2001.
Namun, rentabilitas
KOPTAN menurun. Perputaran piutang juga menurun dibandingkan tahun 2006. Kinerja pada pemasaran mengalami peningkatan.
Petani anggota KOPTAN
memiliki pendapatan dan keuntungan lebih besar daripada petani non anggota, ditunjukkan oleh tingginya nilai pendapatan dan rasio R/C atas biaya tunai dan biaya total. Faktor yang mempengaruhi petani untuk menjadi anggota meliputi lamanya pengalaman bertani paprika dan produktivitas paprika yang dihasilkan petani per batang.
Faktor pengalaman memiliki korelasi positif, sedangkan
produktivitas korelasinya negatif. 2.4.3. Pertanian Organik Rudi (2005) melakukan penelitian tentang potensi pengembangan ekonomi lokal berbasiskan usahatani sayuran organik di Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor. Metode analisis data yang digunakan adalah deskriptif, model regresi logistik biner, analisis pendapatan usahatani dan location quotient (LQ). Rudi menyatakan bahwa petani sayuran organik umumnya berasal dari kalangan eknomi menengah ke atas. Tingkat produksi masih rendah karena masih dalam proses transisi dari pertanian konvensional dan terbatasnya
17
penguasaan lahan.
Sumber inforamasi merupakan faktor yang paling
mempengaruhi kesediaan petani melaksanakan usahatani sayuran organik. Tingkat pendapatan petani sayuran organik lebih tinggi daripada petani non organik.
Desa Sukagalih memiliki kesesuaian kondisi sumberdaya alam dan
kemampuan petani dalam pengusahaan usahatani sayuran organik. Barus (2005) melakukan analisis faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan beberapa sayuran organik PT. Amani Manstra.
Metode yang
digunakan terdiri dari uji normalitas, multikolinearitas dan heteroskedastisitas. Barus menyimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi permintaan wortel adalah pendapatan rumah tangga, usia dan frekuensi pembelian.
Permintaan tomat
dipengaruhi oleh pendapatan rumah tangga dan usia, sedangkan permintaan brokoli dipengaruhi oleh pendapatan rumah tangga dan frekuensi pembelian. Maryana (2006) melakukan analisis pendapatan petani dan marjin pemasaran beras organik di Kecamatan Cikalong, Kabupaten Cianjur. Metode yang digunakan terdiri dari analisis pendapatan, rasio R/C, rasio B/C, regresi linier berganda dengan Ordinary Least Square (OLS), saluran pemasaran dan marjin pemasaran. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa petani padi organik pendapatannya lebih besar daripada petani padi non organik.
Faktor yang
mempengaruhi tingkat pendapatan yakni saluran pemasaran, status petani dan kepemilikan lahan.
Saluran pemasaran paling efisien adalah petani-pedagang
pengumpul-pengecer-konsumen karena memiliki marjin terkecil dan farmer’s share tertinggi. Abriyanti (2007) melakukan analisis kelayakan pengusahaan sayuran organik di Matahari Farm, Cisarua, Kabupaten Bogor. Metode yang digunakan
18
terdiri dari NPV, IRR, Gross B/C, Payback Periode, sensitivitas dan switching value. Usaha dinyatakan layak dari segala aspek (pasar, teknis, manajemen, sosial maupun finansial).
Penggunaan modal sendiri merupakan skenario paling
menguntungkan jika ditinjau dari analisis aspek finansial. Skenario menggunakan modal pinjaman memiliki sensitivitas tertinggi jika terjadi penurunan penjualan dan peningkatan biaya variabel. Rahmawati (2007) melaksanakan penelitian tentang analisis usahatani sayuran organik pada perusahaan Benny’s Organic Garden di Bogor. Metode yang digunakan adalah analisis pendapatan, rasio R/C dan biaya penyusutan. Rahmawati menyimpulkan bahwa usahatani tersebut efisien untuk dilaksanakan karena penerimaan yang didapat lebih besar dari biaya yang dikeluarkan. Penelitian terdahulu di atas tidak ditemukan yang mengkaji tentang manajemen strategi pengembangan usaha komoditas pertanian organik pada suatu koperasi. Penelitian ini memiliki kemiripan dengan penelitian yang dilakukan oleh Erwin (2008) tentang pengembangan usaha koperasi. Kemiripan terletak pada metode yang digunakan, yakni matrik IFE, EFE, IE, SWOT dan QSP. Perbedaan dengan penelitian Erwin (2008) terletak pada permasalahan dan objek yang diteliti.
Studi penelitian terdahulu secara ringkas dapat dilihat pada
Lampiran 17.
19
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1.
Konsep Manajemen Strategi
David (2006), mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi sebagai suatu proses terdiri dari tiga tahap, yaitu : perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Model manajemen strategis yang lengkap dapat dilihat pada Gambar 1. Formulasi strategi meliputi pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang, ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang dilaksanakan.
Keputusan formulasi strategi mengikat
organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi yang spesifik dalam jangka panjang.
Implementasi strategi mensyaratkan organisasi untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya.
Evaluasi strategi merupakan tindakan meninjau
ulang faktor eksternal dan internal yang sedang dijadikan dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif (David,2006).
20
Umpan Balik
Melakukan audit eksternal
Menetapkan sasaran jangka panjang
Mengembang kan pernyataan misi
Menghasilkan,mengevaluasi dan memilih strategi
Menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan
Mengalokasikan sumber daya
Mengukur dan mengevaluasi prestasi
Melakukan audit internal
Perumusan Strategi
Implementasi strategi
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Lengkap (sumber : David 2004).
Evaluasi strategi
21 3.1.2.
Pernyataan Visi dan Misi
Suatu perusahaan harus memiliki tujuan dan filosofi dasar yang akan membentuk sosok strategiknya. Tujuan dan filosofi dasar tersebut tertuang dalam visi dan misi perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).
Visi adalah suatu
pandangan yang jauh tentang perusahaan; tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Dirgantoro, 2001). Pernyataan visi yang jelas merupakan dasar dari perumusan pernyataan misi (David, 2006). Misi didefinisikan sebagai tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan/ organisasi dengan perusahaan/ organisasi lainnya dan menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar. Misi menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan dalam bisnis (kegiatan) perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). 3.1.3.
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan perusahaan merupakan suatu kegiatan monitoring, evaluasi dan desiminasi informasi dari lingkungan luar dan lingkungan dalam kepada variabel-variabel kunci manajemen perusahaan.
Analisis lingkungan
perusahaan bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor sinergis, baik internal maupun eksternal yang akan menentukan masa depan perusahaan (Hunger dan Wheleen, 2003). A. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam perusahaan. Komponen-komponen dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan. Perusahaan lebih memiliki bergain value untuk menyiasati komponen yang berada di dalam lingkungan internal (Dirgantoro, 2001).
David (2006) membagi lingkungan
22
internal menjadi enam bagian, yakni manajemen; pemasaran; keuangan/ akuntansi; produksi/ operasi; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi komputer. 1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, meliputi perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Tugas spesifik perencanaan termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.
Perencanaan berada dalam tahap perumusan strategi.
Proses
perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasi organisasi dan individu. Perencanaan memungkinkan organisasi mengenali dan memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan dampak ancaman eksternal. Pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang.
Bidang spesifik termasuk desain
organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang kendali,
kesatuan
komando,
desain
pekerjaan
dan
analisis
pekerjaan.
Pengorganisasian berada pada tahap implementasi dalam proses manajemen strategis.
Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi
dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pengorganisasian fungsi manajemen dapat dilihat dari tiga aktivitas secara berurutan : membagi-bagi tugas menjadi pekerjaan yang lebih sempit (spesialisasi pekerjaan), menggabungkan
23
pekerjaan untuk membentuk departemen (departemenisasi) dan mendelegasikan wewenang. Pemotivasian didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia. Topik spesifik dalam pemotivasian meliputi kepemimpinan, komunikasi, kerja kelompok, modifikasi tingkah laku, delegasi wewenang, pemerkayaan pekerjaan, kepuasaan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial. Komunikasi adalah komponen utama dalam motivasi. menentukan
apakah
strategi
Sistem komunikasi dari suatu organisasi
dapat
diimplementasikan
dengan
sukses.
Pemotivasian termasuk dalam tahap implementasi strategi. Fungsi manajemen staf disebut juga sebagai manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia. Aktivitas penunjukan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumberdaya manusia.
Penunjukan staf mencakup
bidang administrasi upah dan gaji, tunjangan karyawan, wawancara, penerimaan, pemecatan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan pembenaran, peluang kerja yang sama, hubungan serikat kerja, pengembangan karier, riset personalia, kebijakan disiplin, prosedur menyatakan keluhan, dan hubungan masyarakat. Penunjukan staf masih termasuk pada tahap implementasi strategi. Pengendalian merupakan bagian dari evaluasi strategi. Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan perencanaan. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar, yakni menetapkan standar prestasi, mengukur
24
prestasi individu dan organisasi, membandingkan prestasi sesungguhnya dengan standar prestasi yang direncanakan, melakukan tindakan korektif. Bidang kunci yang diperhatikan dalam pengendalian meliputi pengendalian mutu, pengendalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian sediaan, pengendalian biaya, analisis penyimpangan, penghargaan dan sanksi (David, 2004). 2. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa.
Joe Evans dan Barry dalam David (2004) menyatakan bahwa terdapat
sembilan fungsi pemasaran, yaitu analisis pelanggan, membeli sediaan, menjual produk/ jasa, merencanakan produk/ jasa, menetapkan harga, distribusi dan riset pemasaran. Produsen pada tahap awal sebelum melaksanakan aktivitas pemasaran perlu menetapkan segmentasi pasar (segmentation), target pasar (targeting) dan posisi produk di pasar (positioning). Segmentasi adalah tindakan membagi sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok konsumen yang berbeda yang mungkin membutuhkan produk atau bauran pemasaran tersendiri berdasarkan geografis, demografis,
psikografis
dan
atau
perilaku.
Targeting
adalah
tindakan
mengevaluasi dan menyeleksi satu atau lebih dari segmen-segmen pasar yang akan dimasuki. Positioning merupakan tindakan menciptakan suatu penempatan produk dan merek yang kompetitif pada benak konsumen berdasarkan persaingan (Suwatno dan Rasto, 2003). Kegiatan pemasaran tidak lepas dari konsep bauran pemasaran. Menurut Kotler (2005), bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang
25
digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasaran dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran dikenal dengan konsep 4P, yaitu product (produk), price (harga), place (tempat/ saluran distribusi), dan promotion (promosi). 3. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor.
Menetapkan
kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
Indikator keuangan yang sering digunakan adalah likuiditas,
solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas dan modal. James Van Horne dalam David (2004), fungsi keuangan terdiri dari tiga keputusan, yakni keputusan investasi, keputusan finansial dan keputusan deviden. David (2004), keputusan investasi juga disebut anggaran modal merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumberdaya untuk proyek, produk, harta dan divisi dari suatu organisasi. Keputusan keuangan berkaitan dengan menggunakan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan termasuk meneliti berbagai metode yang dapat meningkatkan modal. Keputusan deviden berkaitan dengan isu seperti persentase penghasilan yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dalam periode tertentu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. 4. Produksi/ Operasi
Fungsi produksi/ operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan barang dan jasa.
Roger Schroeder dalam David (2004)
menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima fungsi dasar, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu (lihat Tabel 4). Tabel 4. Fungsi-fungsi Dasar Manajemen Produksi
26 No 1.
Fungsi Proses
2.
Kapasitas
3.
Sediaan
4.
Tenaga kerja
5.
Mutu
Uraian Keputusan proses menyakut desain dari sitem produksi fisik. Keputusan spesifik termasuk pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, kesimbangan lini, kendali proses, analisis transportasi Keputusan kapasitas menyakut penetapan tingkat keluaran maksimal untuk organisasi-tidak terlalu banyak dan tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis antrian. Keputusan sediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, barang setengah jadi, dan barang jadi. Keputusan spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan memesannya, berapa yang dipesan dan penanganan material. Keputuasan tenaga kerja berkenaan dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal dan manajerial. Keputusan spesifik termasuk desain pekerjaan, pengukuran kerja, pemerkayaan pekerjaan, standar kerja dan teknik motivasi. Keputusan mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa bermutu tinggi dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk kendali mutu, pengambilan sampel, pengujian, pemastian mutu dan kendali biaya.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Penelitian dan Pengembangan ditujukan untuk pegembangan produk baru, perbaikan kualitas, perbaikan efisiensi produksi dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Banyak perusahaan yang tidak memiliki litbang dan banyak juga perusahaan lain yang tergantung pada kesuksesan aktivitas litbang agar dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat (David, 2004). 6. Sistem Informasi Komputer Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Sistem informasi komputer menerima bahan mentah dari evaluasi eksternal dan internal suatu organisasi. Sistem informasi komputer bertujuan memperbaiki prestasi perusahaan dengan memperbaiki mutu keputusan manajerial.
Sistem ini mengumpulkan data mengenai masalah
pemasaran, keuangan, produksi, personalia internal, faktor-faktor sosial, budaya,
27
demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, legal, teknologi, dan persaingan eksternal.
Data dipadukan dengan cara yang diperlukan untuk
mendukung pengambilan keputusan manajerial (David, 2004). B. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal merupakan proses mengidentifikasi peluang dan
ancaman
dari
lingkungan
luar
organisasi.
Lingkungan
eksternal
diklasifikasikan menjadi tiga sub-kategori yang saling berkaitan : faktor lingkungan jauh, faktor lingkungan industri dan faktor lingkungan operasional. 1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu organisasi tertentu. Lingkungan jauh terdiri atas faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi (Pearce dan Robinson, 1997). a. Faktor Ekonomi Sifat dan arah sistem ekonomi akan mempengaruhi kinerja organisasi yang berada di wilayah tersebut. Faktor ekonomi diantaranya inflasi, tingkat suku bunga bank, defisit atau surplus perdagangan. b. Faktor Sosial Keyakinan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup masyarakat di lingkungan luar organisasi merupakan faktor sosial yang dapat mempengaruhi kinerja. Faktor sosial berkembang dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan etnis tertentu. Perubahan faktor sosial dapat mengubah sikap dan permintaan konsumen terhadap produk organisasi. c. Faktor Politik
28
Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting manajemen suatu organisasi untuk memformulasikan strateginya. Faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi organisasi. Kendala politik dibebankan kepada organisasi misalnya melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, pajak, upah minimum regional, dan kebijakan perlindungan serikat pekerja. Aktivitas politik memiliki dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jauh, yakni - Fungsi pemasok : keputusan pemerintah tentang aksesbilitas usaha swasta ke sumberdaya alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah akan sangat mempengaruhi kelayakan strategi organisasi tertentu. - Fungsi pelanggan : kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan, memperkuat, atau meniadakan banyak peluang pasar. d. Faktor Teknologi Teknologi diperlukan untuk peningkatan kuantitas dan kualitas produksi maupun pelayanan terhadap konsumen. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan peluang inovasi, penyempurnaan produk lama, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran.
29
e. Faktor Ekologi Faktor ekologi merupakan hubungan timbal balik antara aktivitas bisnis organisasi dengan makhluk hidup dan lingkungan abiotik di sekitarnya. Ancaman terhadap faktor ekologis diantaranya peningkatan polusi dan deforestasi. 2. Lingkungan Industri Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan suatu industri antara lain : a. Ancaman Masuk Kehadiran pendatang baru ke suatu industri akan membawa kapasitas baru dan keinginan untuk merebut bagian pasar. Besarnya ancaman masuk tergantung pada hambatan masuk yang ada. Enam sumber hambatan masuk : 1) Skala ekonomi, memaksa pendatang baru untuk masuk pasar dengan skala besar atau harus menanggung beban biaya tinggi 2) Diferensiasi produk, memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetian pelanggan pada produk-produk bermerek yang telah ada. 3) Kebutuhan modal, keharusan menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing khususnya jika digunakan untuk biaya yang sifatnya ”tidak akan kembali”, misalnya riset dan pengembangan. 4) Hambatan biaya bukan karena skala. Pendatang baru belum memiliki keunggulan biaya yang bersumber dari pengaruh kurva belajar, teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, pembelian aset dengan harga murah, subsidi atau lokasi yang strategis.
30
5) Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru harus berupaya keras meraih pembeli di saluran distribusi yang telah lebih dulu dikuasai produk lain atau harus mencari saluran distribusi yang berbeda. 6) Kebijakan pemerintah, dapat membatasi masuknya pendatang baru ke dalam industri melalui adanya berbagai regulasi. b. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang/ jasa yang dijual. Pemasok kuat jika : - didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi - produk bersifat unik atau terdiferensiasi - tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri - memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju, memaksa industri menerima syarat-syarat pembelian yang diajukan pemsok - industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok c. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Pembeli atau pelanggan dapat menekan harga, menuntut kualitas atau pelayanan lebih baik, maupun mengadu-domba sesama industri sehingga dapat menurunkan laba industri. Kelompok pembeli kuat, jika : - pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) besar - produk yang dibeli bersifat standar atau tidak terdeferensiasi sehingga memungkin mencari pemasok lain - produk yang dibeli merupakan komponen penting dan komponen biaya yang cukup besar
31
- pembeli menerima laba yang rendah - produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli - produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli - pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. d. Produk Substitusi
Produk pengganti yang perlu diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri dn produk yang dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. e. Persaingan Diantara Anggota Industri Persaingan ini bersumber dari faktor : - jumlah peserta persaingan banyak dan kurang lebih setara dalam hal ukuran dan kekuatan - pertumbuhan industri lambat - produk atau jasa tidak terdeferrensiasi atau tidak memerlukan biaya pengalihan - biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, mendorong penurunan harga - penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar - hambatan keluar tinggi. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Permintaan meningkat.
masyarakat
terhadap
produk-produk
organik
semakin
Koperasi Petani Organik SPI Bogor belum mampu memenuhi
permintaan konsumennya sesuai jumlah yang diminta. Permintaan dari beberapa agen terpaksa ditunda karena kapasitas dan keragaman produk masih rendah.
32
Kontinyuitas keragaman dan kapasitas pengiriman ke pelanggan serta standar kualitas masih fluktuatif. Ketersediaan lahan garapan yang cukup luas belum diberdayagunakan sepenuhnya. Pengarsipan data transaksi dan keuangan belum tercatat secara lengkap. Pembagian kerja tidak merata, keputusan manajemen masih terpusat pada manajer pemasaran. Partisipatif anggota rendah. Keputusan dan informasi manajemen belum transparan kepada seluruh anggota, terutama dalam hal keuangan. Modal yang terbatas mengakibatkan pembelian sayur di tingkat petani dibayar satu minggu sekali, padahal petani memerlukan uang tunai untuk keseharian.
Keterbatasan sumberdaya manusia juga merupakan kendala
bagi koperasi untuk melaksanakan pembagian tugas secara merata.
Jumlah
anggota belum memenuhi syarat pendirian koperasi yang berbadan hukum. Koperasi Petani Organik SPI Bogor yang bekerja dengan dasar kolektivitas kelompok memiliki peluang besar berkembang mensuplai produk organik untuk pasar Jakarta maupun Bogor. Harga jual produk petani anggota Koperasi SPI Bogor memiliki daya saing dibandingkan dari produsen lain. Harga lebih murah karena biaya produksi dapat ditekan dengan adanya sistem kerjasama dan semangat kekeluargaan antar petani. Produk organik diharapkan dapat dijangkau oleh berbagai lapisan masyarakat. Tindakan manajemen strategi perlu dilakukan untuk mempertahankan dan mengembangkan usaha maupun organisasi Koperasi Petani Organik SPI Bogor. Tahapannya adalah memformulasikan strategi (mengembangkan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, merumuskan alternatif strategi serta memilih prioritas strategi). Proses formulasi strategi dalam pengembangan usaha terdiri dari tahap pengumpulan data
33
(input stage), pencocokan (matching stage) dan pengambilan keputusan (decision stage). Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal dilakukan pada tahap pengumpulan data. Faktor internal yang diidentifikasi adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi dan operasi serta sumberdaya manusia. Sedangkan faktor eksternal meliputi lingkuangan jauh, lingkungan operasional dan lingkungan industri. Berdasarkan indentifikasi tersebut, dibuat analisis dalam matrik IFE (Internal Factor Evaluation) dan matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation) untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi koperasi. Hasil dari matriks IFE dan EFE digunakan dalam tahap pencocokan untuk mengembangkan alternatif-alternatif strategi melalui matrik IE (Internal Eksternal) dan matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). Beberapa strategi yang telah dihasilkan selanjutnya dianalisis menggunakan matrik QSP (Quantitative Strategic Planning) untuk memutuskan prioritas strategi yang paling tepat dalam pengembangan Koperasi Petani Organik SPI Bogor. Kerangka pemikiran operasional dilustrasikan pada Gambar 2.
34
Permintaan pangan organik tinggi, Persaingan masih rendah Harga jual produk koperasi petani lebih murah daripada produk perusahaan
Koperasi Petani Organik SPI Bogor
Keragaman, kuantitas, dan kontinyuitas rendah serta kualitas fluktuatif Manajemen belum rapi dan terkoordinasi Keterbatasan modal dan sumberdaya manusia
Analisis Eksternal (matrik EFE)
Analisis Internal (matrik IFE)
Formulasi Strategi –strategi (matrik IE, SWOT)
Penentuan strategi terbaik (QSPM)
Pengembangan Koperasi
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
35
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Koperasi Petani Organik SPI Bogor yang terletak di Rt.01/ Rw.01 Desa Babakan Kecamatan Dramaga dan Kampung Tegalsalam Desa Ciaruteun Ilir Kecamatan Cibungbulang Kabupaten Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari – Agustus 2008. 4.2. Jenis dan Sumber Data Data penelitian terdiri dari data primer dan sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari hasil observasi, wawancara dan kuisioner. Data sekunder diperoleh secara tidak langsung, merupakan data penunjang untuk melengkapi data atau informasi primer. Data sekunder berasal dari arsip dari institusi tertentu, literatur, media cetak maupun elektronik. 4.3. Pengambilan Responden Responden terdiri dari lima (5) orang yang dipilih secara sengaja, yakni pimpinan, manajer pemasaran, petani anggota, petani non anggota, dan mitra. Penentuan responden petani anggota dipilih petani yang mengikuti dan mengetahui aktivitas koperasi sejak awal sampai saat ini. Petani non anggota adalah petani luar yang sering mensuplai produknya ke koperasi dipilih salah satu orang yang paling mewakili dan berwawasan luas. Mitra koperasi yang dipilih adalah salah satu agen yang telah lama menjadi mitra koperasi petani organik SPI Bogor.
36
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Perumusan alternatif strategi untuk pengembangan Koperasi Petani Organik SPI Bogor dilakukan dengan menggunakan matrik. Prosesnya dibagi melalui tiga tahapan, yakni pengumpulan data (input stage), pencocokan (matching stage), dan pengambilan keputusan (decision stage). 4.4.1. Pengumpulan Data
Pengumpulan data diawali dengan identifikasi visi, misi dan tujuan Koperasi Petani Organik SPI Bogor. Selanjutnya dilakukan identifikasi data internal dan eksternal organisasi yang dirangkum menjadi matrik Internal Factor Evaluation (IFE) dan Eksternal Factor Evaluation (EFE). Matrik IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan terkecil serta kelemahan terbesar dan terkecil yang dimiliki organisasi. Sedangkan matrik EFE digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman, baik yang dominan maupun kecil. Langkah-langkah dalam membuat matrik IFE dan EFE adalah : a) Menyusun daftar semua kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman KPB. Peluang dan kekuatan didaftar lebih dahulu, diikuti oleh daftar ancaman dan kelemahan. Daftar dirinci pada kolom pertama. b) Penentuan bobot dalam matrik IFE dan EFE diperoleh dengan menggunakan metode paired comparison. Skala 1, 2 dan 3 digunakan untuk menentukan bobot setiap variabel. 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal c) Bobot variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan rumus :
37
Ket : ai = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,... m = jumlah variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu (1,0).
Pembobotan
berkisar antara 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (sangat penting). Pembobotan kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE dan EFE. Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis internal sebagai dasar pembobotan matrik IFE dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal
A
B
C
....
Total
Bobot
A B C ... Total
Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis ekternal KPB dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
....
Total
Bobot
A B C ... Total
d) Menentukan rating tiap faktor yang menunjukan keefektivan strategi pada kolom ke 3. Matrik IFE, 1 = kelemahan utama; 2 = kelemahan minor; 3 = kekuatan minor; dan 4 = kekuatan utama. Pada matrik EFE, 4 = peluang utama; 3 = peluang minor; 2 = ancaman minor; dan 1 = ancaman utama.
38
Setiap rating dikalikan dengan masing-masing bobot untuk memperoleh nilai rata-rata tertimbang. e) Menjumlahkan nilai rata-rata tertimbang sehingga diperoleh total nilai antara 1 sampai dengan 4. Pada matrik IFE, nilai 1 artinya kondisi internal yang sangat buruk dan skor 4 menunjukkan situasi internal yang sangat baik. Pada matrik EFE, nilai 1 menunjukkan bahwa organisasi tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman; nilai 4 menunjukkan bahwa organisasi sangat baik memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman. Nilai 2,5 pada matrik IFE dan EFE mengindikasikan bahwa organisasi mampu merespon situasi internal maupun eksternal pada tingkat rata-rata. Matrik IFE dapat dilihat pada Tabel 7, matrik EFE pada Tabel 8. Tabel 7. Matrik Internal Factor Evaluation Faktor – faktor Internal Kekuatan 1. 2. dst Kelemahan 1. 2. dst Total
Bobot (A)
Rating (B)
Skor Rata-rata Tertimbang (A x B)
Tabel 8. Matrik Eksternal Factor Evaluation Faktor – faktor Eksternal Peluang 1. 2. dst Ancaman 1. 2. dst Total Sumber : David (2006)
Bobot (A)
Rating (B)
Skor Rata-rata Tertimbang (A x B)
39
4.4.2. Pencocokan Data Tahap pencocokan memadukan peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki untuk mengembangkan alternatif-alternatif strategi melalui matrik IE (Internal Eksternal) dan matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). a. Matrik Internal Eksternal Matrik Internal Eksternal (IE) merupakan gabungan matrik IFE dan EFE. Matrik IE terdiri dari sembilan sel, menunjukkan kombinasi total nilai terboboti dari matrik-matrik IFE dan EFE.
Penggunaan matrik IE bertujuan untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Diagram dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan. Pada prinsipnya, sel-sel dalam matrik IE dapat diklasifikasikan menjadi tiga strategi utama, yakni : a) Sel I, II, dan IV disebut tumbuh dan bina. Strategi yang tepat digunakan adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, depan dan horisontal). b) Sel III, V, VII disebut pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat pada posisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c) Sel VI, VIII, dan IX disebut panen dan divestasi.
40
Nilai-nilai EFE dikelompokkan ke posisi tinggi (3,0 – 4,0); sedang (2,0 – 2,99); dan rendah (1,00 – 1,99). Nilai-nilai pada IFE dikelompokkan pada posisi kuat (3,0 – 4,0); rata-rata (2,0 – 2,99) dan lemah (1,0 – 1,99). 4,0 (kuat) Total Skor IFE
Total Skor EFE 3,0 (rata-rata)
2,0 (lemah)
tinggi (3,0 - 4,0)
I
II
III
sedang (2,0-2,99)
IV
V
VI
VII
VIII
IX
rendah (1,0-1,99)
Sumber : David (2006)
Gambar 3. Matrik Internal – Eksternal b. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) SWOT merupakan salah satu model perumusan strategi-strategi alternatif dari dengan asumsi memaksimalkan kekuatan dan peluang dalam rangka meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Matrik SWOT dapat dilihat pada
Gambar 4. Internal
KEKUATAN (STRENGTHS-S) 1 2 dst 10
KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1 2 dst 10
Eksternal PELUANG (OPPORTUNITIES-O) 1 2 dst 10 ANCAMAN (THREATHS-T) 1 2 dst 10 Sumber : David (2006)
Strategi S – O 1 2 dst 10
Strategi W – O 1 2 dst 10
Strategi S –T 1 2 dst 10
Strategi W – T 1 2 dst 10
Gambar 4. Matrik Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
41
Matrik SWOT akan membantu manajer dalam mengembangkan empat strategi berikut : a) S-O, strategi memanfaatkan seluruh kekuatan untuk mendapatkan dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b) S-T, strategi menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman c) W-O,
strategi
memanfaatkan
peluang
yang
ada
dengan
cara
meminimalkan kelemahan d) W-T, strategi mempertahankan diri dengan cara meminimalkan kelemahan dan ancaman 4.4.3. Pengambilan Keputusan Keputusan ditentukan setelah ada evaluasi dan pengembangan sejumlah alternatif strategi.
Strategi yang paling sesuai dengan lingkungan internal dan
eksternal akan dipilih sebagai strategi terbaik. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dapat digunakan sebagai alat dalam penentuan strategi terbaik (prioritas). Tahapan dalam menyusun matrik QSPM meliputi : a. Membuat daftar peluang/ ancaman eksternal dan kekuatan/ kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri QSPM b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Pembobotan sesuai dengan bobot pada matrik IFE dan EFE. c. Tuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi pada baris atas dari QSPM. d. Berikan nilai atractiveness Score (AS) antara 1 sampai 4 , jika faktor yang bersangkutan berpengaruh terhadap alternatif strategi yang sedang
42
dipertimbangkan. Nilai 1 = tidak dapat diterima; 2 = mungkin dapat diterima; 3 = kemungkinan besar dapat diterima; dan 4 = dapat diterima. e. Kalikan bobot dengan nilai AS untuk memperoleh nilai (Weighted Attractiveness Score/ WAS). f. Hitung nilai total WAS. Alternatif strategi yang memiliki nilai total WAS terbesar merupakan strategi yang paling baik.
Matrik Quantitative
Strategic Planning (QSP) dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Matrik Quantitative Strategic Planning Faktor Kunci
Bobot
Strategi I AS WAS
Alternatif Strategi Strategi II AS WAS
Strategi III AS WAS
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total
43
V. GAMBARAN UMUM KOPERASI
5.1. Lokasi Penelitian Koperasi Petani Organik SPI Bogor memiliki dua lokasi produksi, yakni Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pertanian Berkelanjutan SPI di Darmaga dan lahan pertanian di kampung Tegalsalam, Desa Ciaruteun Ilir. 5.1.1. Desa Babakan Pusdiklat SPI terletak di Rw.01/ Rt.01 Desa Babakan, Kecamatan Darmaga, Kabupaten Bogor, sekitar 0,5 km ke arah timur dari kampus IPB Dramaga, tepatnya di Jalan Lingkar Perwira (belakang Gudang BULOG).
Luas Desa
Babakan adalah 334.384 ha. Batas administratif Desa Babakan sebelah utara berbatasan dengan Desa Cikarawang; sebelah timur berbatasan dengan Kelurahan Balumbang Jaya; sebelah selatan berbatasan dengan Desa Dramaga dan sebelah barat berbatasan dengan Desa Cihideung.
Desa Babakan terletak pada kondisi
geografis 400 mdpl dengan curah hujan 4561 mm/tahun dan suhu rata-rata 25 – 33 o
C. Jumlah penduduk per akhir Desember 2007 mencapai 10.603 jiwa, terdiri
5.005 laki-laki dan 5.598 perempuan.
Sebagian besar penduduk bekerja di
perusahaan swasta, pegawai negeri sipil, wiraswasta, buruh dan sopir. 5.1.2. Desa Ciaruteun Ilir Kuantitas produksi terbesar dihasilkan dari anggota di lahan pertanian Tegalsalam yang terletak di Desa Ciaruteun Ilir, Kecamatan Cibungbulang, Kabupaten Bogor.
Lokasi ini berjarak sekitar 14 km ke arah barat dari Ibukota
Kotamadya Bogor atau 2 km dari Kecamatan Ciampea. Luas Desa Ciaruten Ilir
44
adalah 360 Ha dengan penggunaan lahan sebagai pemukiman (147 ha), bangunan fasilitas umum (13 ha), areal pertanian (200 ha). Desa Ciaruten Ilir terdiri dari 4 Dusun, 35 RT dan 10 RW. Batas-batas administrasi Desa Ciaruten Ilir meliputi sebelah utara berbatasan dengan Desa Cidokom (Kecamatan Rumpin); sebelah selatan berbatasan dengan Desa Leuwengkolot; sebelah barat berbatasan dengan Desa Cijunjung; sebelah timur berbatasan dengan Desa Ciampea. Jumlah penduduk Desa Ciaruten Ilir pada Februari 2008 adalah 10.343 orang, terdiri dari 5.281 orang pria dan 5.062 orang wanita. Penduduk Desa Ciaruten Ilir lebih banyak yang berusia 20 - 30 tahun, yaitu sebanyak 1.683 orang dari total penduduk termasuk dalam kriteria usia produktif. Sebagian besar (80 %) angkatan kerja penduduk Desa Ciaruteun Ilir bekerja sebagai petani sayuran daun dan padi. 5.2 Sejarah Koperasi Petani Organik SPI di Bogor Bogor memiliki peranan penting sebagai pemasok hasil pertanian, terutama sayuran ke Jakarta dan sekitarnya. Pertanian sebagai bidang penting tetapi kondisinya sedang genting. Petani sangat ketergantungan petani terhadap input pertanian yang harganya semakin mahal.
Input-input kimia sintetis telah
mengakibatkan lahan pertanian semakin kritis.
Posisi tawar petani terhadap
komoditas yang ditanam rendah. Sebagian besar petani tidak memiliki lahan. Hal ini mendorong Serikat Petani Indonesia (SPI) mengembangkan pertanian organik dan koperasi petani di Bogor. SPI selanjutnya mendirikan Pusdiklat Pertanian Berkelanjutan di Dramaga, Bogor pada tanggal 19 April 2005. Pusdiklat dengan luas sekitar 1 ha ini dikelola secara berkelompok oleh lima orang petani. Jenis produk yang dibudidayakan
45
terdiri dari bayam hijau, bayam merah, kangkung darat, caisim, pakcoy, selada keriting, selada polos, kemangi, katuk, daun singkong, terong ungu, cabai rawit, tomat ceri, jagung, kacang pajang, buncis, timun, kucai dan padi. Peternakan kambing juga dilaksanakan untuk mempermudah memperoleh pupuk. Peternakan kelinci dan budidaya ikan air tawar juga pernah dilakukan. Namun, produksi yang lebih dominan adalah sayuran daun. Kelompok petani di Pusdiklat bekerjasama mulai dari pengadaan input, produksi dan pemasaran. Kerjasama diwujudkan dengan membentuk koperasi. Pupuk ayam dan benih disediakan oleh koperasi dari dana iuran atau dipotong dari hasil penjualan.
Pembagian lahan garapan dan pola tanam diatur sesuai
kesepakatan. Hasil produksi dijual oleh tim pemasaran koperasi yang bernama “Dirrect Marketing Center (DMC) Pa Tani Organik”. Produk dijual ke pasar tradisional di Dramaga, Ciampea dan Merdeka serta pedagang sayur keliling di Dramaga.
Pada tahun 2006, koperasi berhasil
mengembangkan pemasaran langsung dalam bentuk kemasan (pack) ke Ada Swalayan, Shangrila Swalayan, Kios di Perumahan Yasmin Raya dan Perumahan Pagelaran serta mensuplai ke agen UNIK dalam satuan kg. Permintaan langsung di konsumen rumah tangga juga mulai dilayani dengan diantar langsung ke alamat pemesan. Kemunduran mulai terjadi pada akhir tahun 2006. Koordinasi yang masih terpusat pada dua orang aktivis penanggungjawab Pusdiklat (ketua dan manajer) tidak mampu menciptakan manajemen yang transparan. Salah seorang dari tim pemasaran mengundurkan diri. Aktivitas pemasaran menjadi menurun. Semangat anggota terpengaruh, dampaknya keragaman dan kapasitas produksi menurun.
46
Suplai ke Ada Swalayan, Shangrila Swalayan dan Kios di Perumahan Pagelaran terhenti. Situasi mulai kondusif ketika koperasi berhasil menjual produknya ke Yogya Toserba di Cimanggu dan Surya Kencana pada tahun 2007. Permintaan kembali meningkat.
Koperasi memperluas jaringan di tingkat petani untuk
memenuhi permintaan pelanggan.
Pada tahun 2008, koperasi mendapatkan
tawaran mensuplai ke Amani Manstra dengan kuantitas permintaan lebih besar dari pelanggan lainnya (lihat Tabel 1). Koperasi selanjutnya mengajak petani di Kampung Tegalsalam, Desa Ciaruten ilir yang selama ini menjadi mitra untuk bergabung. Dua belas orang petani di Tegalsalam berminat dan sepakat untuk bergabung.
47
VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
6.1. Visi dan Misi Koperasi Petani Organik SPI Bogor Koperasi Petani Organik SPI Bogor belum memiliki visi dan misi yang tertulis dan legal.
Pihak manajemen menyatakan bahwa meskipun belum
memiliki visi dan misi, tetapi
nilai-nilai koperasi telah ditanamkan pada
keseharian kerja anggota. Aktivitas koperasi selama ini berpedoman pada tujuan koperasi secara umum, yakni meningkatkan kesejahteraan anggota, dalam hal ini melalui pertanian organik. Ketiadaan pernyataan visi dan misi ini membuat Koperasi Petani Organik SPI Bogor terlihat kurang terarah dan terencana dalam melaksanakan strategi usaha. Koperasi belum membuat tujuan dan filosofi dasar yang jelas sebagai ciri khas internalnya. Pernyataan visi dan misi harus segera dimiliki sebagai dasar manajemen koperasi merumuskan strategi organisasi. 6.2. Manajemen Analisis mengenai manajemen pada Koperasi Petani Organik SPI Bogor dilakukan
berdasarkan
fungsi
dasar
manajemen,
yaitu
perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. 1. Perencanaan Perencanaan di dalam Koperasi Petani Organik SPI Bogor tidak terlepas dari rencana strategis Dewan Perwakilan Pusat (DPP) SPI mengenai pertanian berkelanjutan berbasiskan ekonomi keluarga dan koperasi. Ketua dan manajer pemasaran mendominasi dalam proses perencanaan karena selama ini kedua pihak tersebut yang berhubungan langsung dengan DPP SPI dan masing-masing
48
menjabat pada salah satu departemen di DPP SPI. Ketua dan manajer adalah orang yang sejak awal ditunjuk DPP DPI untuk pengembangan pertanian organik dan ekonomi koperasi di Bogor. Perencanaan yang dibuat oleh ketua dan manajer langsung diinstruksikan kepada anggota dan karyawan untuk diimplementasikan. Anggota dan karyawan kurang dilibatkan secara menyeluruh dalam perumusan strategi. Perencanaan belum tersusun secara detail agar mudah ditanggapi oleh anggota. Perencanaan yang telah dilakukan belum lengkap cakupannya dalam hal peramalan, penetapan sasaran, strategi maupun pengembangan kebijakan. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian di Koperasi Petani Organik SPI Bogor masih sangat terpusat pada ketua dan manajer pemasaran. Struktur organisasi yang ada belum dapat mencerminkan kinerja sesuai yang diharapkan koperasi. Perangkat organisasi yang seharusnya ada pada suatu koperasi belum terbentuk secara lengkap.
Kepengurusan yang ada terdiri dari ketua, manajer pemasaran dan
penanggungjawab/ ketua di masing-masing wilayah produksi.
Selain pengurus,
terdapat dua bagian yang termasuk sebagai karyawan koperasi, yakni tim pengemasan dan petugas pengiriman (delivery order). Jumlah pengurus belum sesuai dengan uraian kerja dan spesifikasi pekerjaan yang diperlukan koperasi. Selain itu, perangkat organisasi lain yaitu rapat anggota dan pengawas belum terbentuk. Keterbatasan jumlah sumberdaya manusia merupakan faktor kendala utamanya. Kondisi ini juga yang memaksa manajer pemasaran melaksanakan tugas yang seharusnya dilaksanakan oleh bagian administrasi, sekeretaris, dan bendahara.
Struktur organisasi Koperasi Petani
Organik SPI Bogor yang ada saat ini adalah sebagai berikut :
49
Ketua
Manajer
Ketua Koperasi Primer Cibeureum (Pusdiklat)
Ketua Koperasi Primer Tegalsalam
Pengemasan
Delivery Order
Anggota Anggota
Gambar 5 . Struktur Organisasi Koperasi Petani Organik SPI Bogor 3. Pemotivasian Motivasi anggota koperasi berdasarkan hasil pengamatan masih tergolong rendah. Hal ini ditunjukkan oleh ketidaktertiban anggota membayar iuran wajib, iuran sukarela, bahkan ada beberapa yang belum melunasi iuran pokok. Kapasitas dan keragaman jumlah produk masih rendah dan fluktuatif. Anggota sepertinya tidak memiliki dorongan/ semangat untuk berusaha keras meningkatkan produksi organiknya dan melakukan berbagai inovasi untuk mempertahankan kualitas. Sebagian lahan yang digarap anggota masih dibudidayakan secara konvensional (non organik).
Pertanian organik seolah dianggap sebagai mata pencaharian
sampingan dari usahatani konvensional. Rendahnya motivasi ini disebabkan oleh ketidaklancaran komunikasi manajerial. Ketua dan manajer pemasaran sebagai pemegang kendali manajerial koperasi kurang melibatkan anggota dalam perumusan strategi.
Pertemuan-
pertemuan untuk diskusi yang dapat memberikan pemahaman terhadap anggota tentang program kerja koperasi sangat jarang dilakukan. Pada akhirnya, strategi-
50
strategi yang direncanakan tidak diimplementasikan sesuai target karena komunikasi tidak terjalin dengan baik. 4. Penunjukan Staf Aktivitas penunjukan staf merupakan bagian dari manajemen sumberdaya manusia. Pengurus dipilih berdasarkan rapat seluruh anggota dan ditinjau dari kemampuan dan pengalaman yang dimiliki. Sedangkan karyawan yang terdiri dari tim pengemasan dan petugas pengiriman ditunjuk oleh manajer pemasaran. Karyawan digaji oleh manajer pemasaran.
Satu-satunya pengurus yang
memperoleh insentif adalah manajer pemasaran atas jasanya mengelola operasional pemasaran. Hal ini karena pemasaran merupakan satu-satunya bidang usaha yang menghasilkan profit dan manajer pemasaran merupakan satu-satunya pihak yang saat ini bertanggungjawab. Jumlah anggota Koperasi Petani Organik SPI Bogor adalah 17 orang, terdiri 12 orang di Tegalsalam dan lima orang di Pusdiklat, termasuk manajer dan ketua. Latar belakang pendidikan ketua dan manajer kurang sesuai dengan tanggungjawab yang dilaksanakan.
Pendidikan ketua adalah Sarjana Pertanian
dari Teknologi Industri, sedangkan manajer merupakan Sarjana Perikanan dari Teknologi Industri Kelautan.
Perbedaan latar belakang memerlukan proses
penyesuaian sehingga perkembangan koperasi dan pertanian organik yang dilaksanakan menjadi lebih lama.
Latar belakang pendidikan tertinggi anggota
yang lain adalah sekolah menengah pertama (SMP). Awal tahun depan (2009) Koperasi Petani Organik SPI Bogor berencana akan melaksanakan perekrutan menambah personil pengurus sesuai uraian pekerjaan yang diperlukan. Perekrutan akan dilaksanakan melalui rapat anggota.
51
Penambahan sumberdaya manusia diharapkan dapat memperbaiki manajerial koperasi. 5. Pengendalian Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan perencanaan. Fungsi pengendalian dilaksanakan oleh manajer pemasaran, terutama dalam hal keuangan, penjualan, biaya, penetapan harga dan mutu.
Pengendalian oleh
anggota yang seharusnya menjadi kekuatan tertinggi di koperasi belum terwujud. Anggota tidak dilibatkan dalam proses pengendalian dan evaluasi sehingga terkesan tidak transparan. 6.3. Pemasaran Karakteristik produk yang ingin ditawarkan ke konsumen jika disesuaikan dengan hierarki nilai pelanggan memiliki manfaat inti sebagai makanan sehat yang bebas atau rendah residu kimia sintetis. Berdasarkan manfaat inti tersebut, produk dasar koperasi adalah berbagai jenis pangan pokok organik. Namun, produk yang paling mendominasi saat ini adalah sayuran daun. Keterjaminan kualitas oleh lembaga sertifikasi dan identitas merek pada produk yang dijual memiliki arti penting bagi kepercayaan konsumen untuk membeli.
Koperasi
belum memiliki sertifikasi produk sebagai salah satu bagian dari atribut produk yang diharapkan oleh konsumen. Koperasi menggunakan identitas merek Pa Tani Organik pada setiap kemasan atau satuan produk yang dijualnya. Produk dijual dalam kemasan yang telah ditentukan maupun dalam ukuran kilogram sesuai permintaan konsumen.
52
Target pasar koperasi terdiri dari suplier ke swalayan-swalayan besar, agen, instansi-instansi (sekolah, NGO), swalayan-swalayan lokal di Bogor dan kios di perumahan-perumahan. Pelanggan saat ini meliputi PT. Amani Manstra, agen UNIK, Yogya Toserba di Cimanggu dan Surya Kencana, Sekolah Alam, DPP SPI dan kios Sesawi Jaya di Perumahan Yasmin Raya.
Saluran pemasaran produk
Koperasi Petani Organik SPI Bogor dapat dilihat pada Gambar 6. Petani
Koperasi
PT.Amani Manstra
Giant, Foodmart
Petani
Koperasi
UNIK
Amaran
Petani
Koperasi
Kios Sesawi Jaya
Kons. RT
Petani
Koperasi
Sekolah Alam
Kons. RT
Petani
Koperasi
DPP SPI
Koperasi
Yogya Toserba
Kons. RT
Kons. RT
Petani Kons. RT
UNIK
Gambar 6. Saluran Pemasaran Produk Koperasi Petani Organik SPI Bogor. Model pemasaran yang ingin dikembangkan koperasi adalah pemasaran langsung ke konsumen dengan maksimal melibatkan empat pelaku, yakni petani, koperasi, store (kios/outlet, swalayan) dan konsumen rumah tangga. Namun, pada Gambar 6 di atas terlihat masih terdapat saluran yang lebih dari empat pelaku. Kondisi ini disebabkan terutama oleh keterbatasan modal, tuntutan kontinyuitas pengiriman dan ketiadaan legalitas produsen serta keterjaminan produk (sertifikasi). PT. Amani Manstra telah memiliki badan hukum usaha sehingga memudahkan dalam birokrasi. Selain itu, juga telah memiliki legitimasi tentang keterjaminan produk dari pemerintah sesuai dengan SNI tentang pangan organik.
53
Swalayan melakukan pembayaran tunai dalam waktu yang relatif lama (satu bulan). Modal yang besar tentu diperlukan untuk pembelian sayur secara tunai ke petani dan biaya operasional lainnya. Pemasaran langsung ke konsumen rumah tangga pernah dilakukan, tetapi belum menjadi prioritas. Produk yang terjual langsung ke konsumen rumah tangga tidak akan menutupi biaya operasional pengiriman karena jumlah pelanggan dan permintaannya masih sedikit.
Pemasaran langsung ke rumah
tangga dapat dicapai bekerjasama dengan komunitas-komunitas konsumen di wilayah masing-masing. Namun, rendahnya kuantitas dan keragaman jenis produk yang ditawarkan merupakan kendala utama dalam melaksanakan pemasaran langsung ke konsumen rumah tangga. Harga produk-produk Koperasi Petani Organik SPI Bogor di tingkat konsumen akhir lebih murah dibandingkan dari produk yang merek pesaing (lihat Lampiran 12 - 13). Harga lebih murah karena biaya produksi di tingkat budidaya (on-farm) dapat ditekan dengan adanya kolektivitas kerja anggota. Selain itu, konsep pemasaran langsung (dirrect marketing) yang diterapkan mampu meminimalkan biaya pemasaran dengan saluran distribusi yang pendek. Pemenuhan kebutuhan pangan merupakan bagian dari hak asasi manusia. Berdasarkan hal tersebut, Koperasi berprinsip agar produknya dapat dijangkau secara luas oleh konsumen dari berbagai tingkat ekonomi. Koperasi belum melaksanakan program promosi secara intensif.
Media
promosi hanya berupa kemasan dan label yang memuat merek ”Pa Tani Organik”. Contoh produk yang telah dikemas dapat dilihat pada Lampiran 16.
54
6.4. Keuangan Keuangan Koperasi Petani Organik SPI Bogor berasal dari dua sumber, yakni eksternal dan internal.
Sumber eksternal berasal dari luar koperasi,
misalnya hibah dari SPI dan La via Campesina (Serikat Petani Internasional), pinjaman dari organisasi lain. Sumber dana eksternal digunakan dalam pendanaan operasional awal pemasaran ke swalayan maupun agen dan pengadaan input. Pembelian plastik kemasan, stiker, alat press (sealer), nota, kotak sayuran (keranjang besar), biaya transportasi, pembelian benih dan pupuk pada awalnya didanai dari sumber keuangan eksternal. Biaya operasional selanjutnya dibiayai dari keuangan internal dari hasil penjualan (omzet) dan iuran anggota. Sumber keuangan internal berasal dari iuran anggota, terdiri dari iuran pokok, iuran wajib dan sukarela. Iuran pokok dibayarkan ketika masuk menjadi anggota. Iuran pokok berdasarkan kesepakatan adalah Rp. 20.000,-. Iuran wajib dibayarkan setiap bulan dengan besaran yang sama yakni Rp.5000,-.
Iuran
sukarela berasal dari potongan hasil penjualan sayuran, yaitu Rp. 100,- per kg. Namun, kesepakatan pembayaran iuran belum ditaati oleh seluruh anggota. Keuangan koperasi tidak dapat dianalisis secara mendalam dengan akurat. Data – data transaksi bukti pengeluaran dan pemasukan tidak semuanya terarsipkan secara lengkap dalam database komputer. Beberapa data tidak dientri karena lupa, hilang, atau telah diserahkan ke bagian keuangan Yogya Toserba sebelum dilakukan pencatatan.
Berdasarkan wawancara dengan manajer
pemasaran, omzet koperasi mencapai sekitar Rp. 12.000.000,-/bulan.
55
6.5. Produksi/ Operasi 1) Pengadaan input Input yang disediakan koperasi terdiri dari pupuk dan benih – benih yang tidak dapat diproduksi sendiri petani atau benih yang sulit diperoleh di kampung, misalnya pakcoy dan selada keriting. Benih tersebut dibeli koperasi di toko pertanian di daerah Dramaga atau Pasar Anyar di Kotamadya Bogor. Pupuk yang diusahakan bersama adalah kotoran ayam, dibeli dengan cara borong kandang atau retail (Rp. 4000,-/karung). Pengadaan pupuk dan benih melalui kelompok (koperasi) lebih murah daripada jika diusahakan sendiri. Biaya dapat ditanggung bersama atau didanai terlebih dahulu oleh koperasi sehingga tidak terlalu membebani petani. Ketersedian kotoran kambing di wilayah Desa Cibungbulang sangat terbatas. Warga desa yang memelihara kambing sudah langka karena kesulitan mendapatkan rumput. Oleh karena itu, penggunaan kotoran kambing di petani anggota Tegalsalam masih kekurangan. 2) Budidaya Petani anggota koperasi sebagian besar merupakan petani sayuran daun. Produksi dilaksanakan pada lahan garapan atau lahan milik masing-masing. Petani tidak mengeluarkan biaya untuk sewa lahan. Sayuran diproduksi tanpa menggunakan pupuk maupun obat-obatan kimia. Pola tanam dilaksanakan secara polikultur, lebih beragam daripada ketika masih menjalankan pertanian konvensional. Seorang petani dalam satu bulan dapat menghasilkan lima jenis sayuran daun, terdiri dari bayam hijau (20 hari), bayam merah (25 hari), kangkung darat (25 hari), caisim (40 hari), dan pakcoi (40 hari). Pengaturan pola dan rotasi
56
tanam memiliki peranan penting untuk menjaga keragaman dan kontinyuitas produksi. Petani di Tegalsalam seluruhnya melakukan budidaya sayuran daun, sedangkan produk sayuran buah (misalnya: terong ungu, cabai rawit, kacang panjang, buncis) diproduksi di Pusdiklat. Jenis yang diproduksi di Pusdiklat lebih beragam, tetapi produktivitasnya juga masih didominasi oleh sayuran daun. 3) Pengumpulan Pengumpulan terdiri dari pengumpulan hasil panen petani di Pusdiklat, petani di Tegalsalam, petani di Pamijahan dan pembelian tomat dan wortel di agen UNIK.
Aktivitas pengumpulan sayur untuk melayani permintaan ke Yogya
Toserba, Sesawi Jaya, Sekolah Alam, DPP SPI, UNIK dan konsumen tidak tetap (misal pesanan pameran) mulai dilaksanakan pada pukul 14.00 - 21.00 wib. Pengumpulan sayur untuk pengiriman ke PT. Amani Manstra dilakukan pada pukul 06.00 - 09.00 wib, setiap hari Selasa, Kamis dan Minggu.
Sayur
dikumpulkan di Pusdiklat untuk mendapat perlakuan selanjutnya, yakni pembersihan, sortasi dan pengemasan. 4) Pembersihan, Sortasi dan Pengemasan Sayur yang telah sampai di Pusdiklat dicatat asal/pemilik dan kuantitas per jenisnya.
Sayur tersebut kemudian dibersihkan, disortasi ulang dan dikemas
sesuai permintaan pelanggan. Aktivitas ini mulai dilakukan pada pukul 15.00 – selesai. Pengemasan cukup menyita waktu karena memerlukan ketelitian. Produk yang dikemas harus terlihat higienis, rapi agar dapat menarik perhatian dan keinginan konsumen untuk membeli. Ukuran per kemasan masing-masing jenis sayuran dapat dilihat pada Lampiran 12. Contoh kemasan produk koperasi dapat dilihat pada Lampiran 16.
57
5) Pengiriman Pesanan PT. Amani Manstra dikirim ke Cigombong pada pukul 10.00 wib – selesai setiap hari Selasa, Kamis dan Minggu.
Pihak Amani akan mengecek
ulang kelayakan sayur, jika sayur tersebut rusak akibat proses pengiriman atau tidak sesuai kriteria yang diinginkan maka tidak diterima. Sayur yang diretur tidak dibayar dan akan menjadi tanggungjawab koperasi membayarnya kepada anggota. Permintaan PT. Amani Manstra pada setiap kali kirim dapat dilihat pada Lampiran 8. Pengiriman ke Yogya Toserba di dilaksanakan mulai jam 07.00 wib setiap hari Senin, Rabu, dan Jumat untuk Yogya Toserba di Cimanggu, serta pada hari Senin dan Jumat untuk Yogya Toserba di Surya Kencana. Permintaan Yogya Toserba di Cimanggu dan Surya Kencana dapat dilihat pada Lampiran 9 dan 10. Pengiriman ke Kios Sesawi Jaya dilaksanakan setiap hari pada pukul 17.00 – 20.00 wib. Proyeksi permintaan Sesawi Jaya per pengiriman dapat dilihat pada Lampiran 9. Permintaan DPP SPI diambil satu minggu sekali, masing-masing item terdiri dari 7 pack. Permintaan Sekolah Alam terdiri dari 10 pack/ item dikirim dengan frekuensi dua minggu sekali. Permintaan agen UNIK dikirim bersamaan ketika koperasi membeli tomat dan wortel kepada agen tersebut, atau yang bersangkutan langsung mengambil sendiri pesanannya di Pusdiklat. Pengiriman pesanan ke pelanggan dilakukan dengan menggunakan motor atau mobil jika jumlahnya banyak. Gambar proses pengiriman dapat dilihat pada Lampiran 16.
58
6) Pembayaran Pembayaran dari PT. Amani Manstra diterima pada hari pengiriman berikutnya. Penagihan pembayaran ke Sesawi Jaya dilakukan seminggu dua kali. Pembayaran dari Yogya Toserba diterima dalam waktu satu bulan sekali. Koperasi menyerahkan bukti transaksi (kas bon) ke bagian keuangan Yogya Toserba setiap dua minggu sekali. Pembayaran tunai dilakukan dua minggu setelah penyerahan bukti kas bon melalui transfer ke rekening manajer pemasaran. Pembayaran dari koperasi ke petani dilaksanakan satu minggu sekali pada hari Jum’at, baik hasil penjualan dari PT. Amani Manstra Manstra, Yogya Toserba, maupun Sesawi Jaya. Manajer pemasaran menyerahkan uang hasil penjualan sayuran petani Tegalsalam kepada salah satu petani yang dipercaya kelompok untuk mengelola dan mencatat pembukuan.
Pembayaran sayur ke petani di
Pamijahan diserahkan kepada perwakilan petani yang bertugas mengumpulkan sayur ke Pusdiklat. Pembayaran kepada petani di Pusdiklat langsung diserahkan kepada petani yang bersangkutan. 6. 6. Penelitian dan Pengembangan Kegiatan penelitian yang dilaksanakan oleh internal koperasi belum pernah dilaksanakan. Kegiatan penelitian, terutama dalam bidang teknologi budidaya organik merupakan tanggungjawab Pusdiklat Pertanian Berkelanjutan SPI Bogor. Pusdiklat justru beralih fungsi menjadi salah satu pusat produksi rutin. Kondisi ini mengakibatkan tidak adanya kegiatan penelitian dan inovasi-inovasi teknologi budidaya yang dihasilkan oleh Pusdiklat.
59
6. 7. Sistem Informasi Komputer Pengelolaan database komputer dilaksanakan oleh manajer pemasaran. Database berisi tentang data-data transaksi, keputusan penetapan harga, data keuangan, masukan-masukan dari pihak internal maupun eksternal dan informasi lainnya yang berhubungan dengan fungsi-fungsi manajerial. Database ini menjadi dasar untuk pengambilan keputusan manajerial. Namun, pengelolaan database belum dilakukan lengkap dan rapi. Beberapa data masih sering tidak tercatat karena lupa maupun arsipnya telah hilang.
60
VII. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
7.1. Lingkungan Makro 7.1.1. Ekonomi Inflasi meningkat tajam pada triwulan ke empat tahun 2005 dan mencapai puncaknya pada bulan Februari 2006 sebesar 17,29 persen. Peningkatan inflasi disebabkan oleh kebijakan kenaikan harga BBM yang berlaku pada tanggal 1 Oktober 2005.
Perbaikan ekspektasi inflasi, terjaganya nilai tukar rupiah,
terkendalinya kesenjangan permintaan dan penawaran agregat memberikan efek positif pada penurunan nilai inflasi pada akhir tahun 2007 mencapai 6,59 persen. Gejala inflasi kembali terjadi pada bulan April 2008 akibat kenaikan BBM pada bulan Mei 2008. Kenaikan harga BBM disebabkan oleh harga minyak dunia yang teru meningkat mencapai $US 110/ barel pada tanggal 3 Maret 2008. 5 Kenaikan harga BBM berpengaruh terhadap peningkatan biaya operasional koperasi. Harga benih, plastik kemasan, dan biaya transportasi adalah biaya yang secara nyata langsung terdampak.
Koperasi dengan berbagai pertimbangan
melakukan penyesuaian dengan menaikkan harga jual produk. Kenaikan harga jual tidak berpengaruh terhadap fluktuasi penjualan. Kenaikan dan penurunan penjualan lebih dipengaruhi oleh ketersediaan produk. 7.1.2. Sosial Kehidupan masyarakat modern menginginkan kepraktisan dalam segala kehidupan, termasuk dalam memilih makanan.
Produk cepat saji, produk
makanan berbahan pengawet dan aroma/ rasa dari sintesis zat kimiawi tertentu 5
www.bi.go.id.
61
lebih sering dikonsumsi karena praktis dan terkesan trendy.
Kebiasaan pola
makan tersebut pada akhirnya menimbulkan berbagai penyakit seperti kangker, jantung,liver, kolesterol, diabetes. Masyarakat pada kisaran umur di atas 40 tahun banyak yang mengidap penyakit tersebut, diduga karena kebiasaan pola makan yang salah di atas. Produk pangan yang rendah atau bebas dari residu kimia dan produk yang dulunya dianggap makanan pedesaan mulai dicari-cari untuk mengantisipasi dan menyembuhkan penyakit-penyakit tersebut. Pola hidup masyarakat modern di perkotaan sangat memperhatikan kehigienisan produk. Hal ini mendorong produk harus dikemas menarik, higienis dan memiliki jaminan mutu. Produk juga harus mudah diperoleh oleh konsumen di pusat-pusat perbelanjaan (supermarket, swalayan), kios di perumahanperumahan bahkan siap menerima pengiriman ke alamat pemesan. 7.1.3. Politik Faktor politik yang berhubungan dengan operasional koperasi petani organik SPI Bogor terdiri dari arah program “go organik 2010”, sertifikasi dan standar nasional produk organik, dan syarat pendirian badan hukum koperasi. Pemerintah bercita-cita mewujudkan Indonesia sebagai salah satu produsen pangan organik terbesar di dunia melalui program go organik 2010. Namun, program tersebut berorientasi pada pengusahaan pangan organik secara industri untuk mengejar target menjadi pengekspor terbesar di dunia.
Pertanian organik
secara industri dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan agribisnis. Petani hanya berperan sebagai buruh atau mitra dengan posisi tawar yang lemah. Pelaksanaan pertanian organik secara massal yang dikerjakan oleh petani kurang mendapat perhatian dari pemerintah.
Pemerintah melalui program go organik 2010
62
berorientasi pada profit untuk meningkatkan devisa. Pertanian organik dalam arti sesungguhnya untuk menciptakan kedaulatan pangan, kondisi lingkungan yang lebih baik dan keadilan sosial bagi seluruh rakyat yang sebagian besar merupakan petani ternyata diabaikan. Produk organik yang diperdagangkan dalam bentuk kemasan dan menggunakan label wajib memiliki legalitas (sertifikasi) dari lembaga penjamin mutu sesuai standar nasional Indonesia (SNI 01-6729-2002) yang ditetapkan oleh pemerintah atau International Federation of Organic Agriculture Movement (IFOAM).
Biaya sertifikasi cukup mahal menjadi kendala bagi koperasi
(kelompok tani) yang ingin memperolehnya. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 25 tahun 1992 tentang koperasi pasal 6 ayat 1 menyatakan bahwa koperasi primer dibentuk dengan mininal anggota 20 orang.
Koperasi primer yang anggota belum memenuhi jumlah
tersebut tidak dapat mengajukan pengakuan badan hukum. 7.1.4. Teknologi Teknologi yang digunakan dalam budidaya masih manual berdasarkan pengetahuan/ kearifan lokal petani. Pengolahan lahan, pupuk dan obat-obatan nabati tidak ada yang menggunakan mesin. Teknologi manual dalam budidaya menjadi pilihan tepat karena murah dan dapat memberdayakan tenaga kerja (padat karya). 7.1.5. Ekologi Faktor ekologi yang sangat berpengaruh terhadap produktivitas dan kualitas produk adalah cuaca, ketersediaan air, tingkat kesuburan tanah dan keseimbangan ekosistem. Kualitas produk sering turun bahkan tidak layak jual pada saat musim
63
hujan.
Daun sayuran banyak yang berlubang, keriting dan berjamur.
Pada
kondisi seperti ini harga sayuran daun menjadi mahal karena produk sulit diperoleh dan banyak petani yang gagal panen. Ketersediaan air di sekitar lokasi budidaya mutlak diperlukan. Sayuran daun memerlukan penyiraman yang rutin untuk menjaga kelembaban tanah dan kebersihan daun.
Penyiraman dilakukan
minimal satu kali sehari. Tingkat kerusakan tanah akibat penggunaan pupuk dan obat-obatan kimia sintetis pada masa-masa sebelumnya menjadi perhatian penting. Anggota koperasi mulai menggunakan kotoran kambing sebagai pupuk untuk meningkatkan kesuburan dan memperbaiki tekstur tanah. Pupuk dan obatobatan kimia telah meningkatkan keasamaan (pH) tanah.
Petani melakukan
pengapuran pada lahan yang keasamaannya telah melampaui batas.
Secara
umum, lahan produksi di Tegalsalam telah menurun kesuburannya, teksturnya kering dan pH tinggi. Semua ini akibat penggunaan pupuk dan obat-obatan kimia sejak tahun 1970-an. 7.2. Lingkungan Industri 7.2.1. Ancaman Pendatang Baru a) Skala Produksi Pendatang baru dengan skala produksi kecil akan memiliki biaya produksi yang lebih besar, apalagi jika diusahakan dengan manajemen perusahaan. Biaya yang besar menjadikan harga jual tinggi. b) Differensiasi Produk Koperasi Petani Organik SPI Bogor diidentifikasi sebagai penghasil aneka macam sayuran daun. Karakteristik lokasi dan budaya pertanian di basis produksi memiliki keunggulan dalam menghasilkan sayuran daun daripada daerah lain.
64
Lokasi produksi koperasi di Tegalsalam merupakan salah satu pusat produksi sayuran daun untuk disuplai ke Bogor, Jakarta dan sekitarnya. c) Kebutuhan Modal Pendatang baru memerlukan modal yang besar untuk memulai usahanya dan dapat bersaing.
Modal diperlukan untuk pengadaan lahan, tenaga kerja, sarana
dan prasarana, perlengkapan pengemasan, promosi, biaya pemasaran dan lainnya. Koperasi Petani Organik SPI Bogor telah merintis usahanya sejak 3 tahun lalu dengan modal yang tidak sedikit dari organisasi. Modal akan semakin besar diperlukan jika pendatang baru ingin membuat saluran distribusi yang luas untuk memasarkan produknya. d) Hambatan Biaya Bukan Skala Koperasi Petani Organik SPI Bogor memiliki keunggulan memperoleh bantuan dana hibah dalam operasional. Bantuan dari organisasi (SPI) sangat mendukung dalam pengadaan sarana, prasarana dan dana awal operasional. Koperasi berproduksi berbasiskan kerjasama anggota. Biaya-biaya operasional dapat diminimalkan dengan adanya kerjasama anatar anggota dalam kelompok. Pekerjaan menjadi lebih cepat dan mudah terselesaikan. e) Kebijakan Pemerintah Kebijakan pemerintah ada yang bersifat menjadi pembatas/ penghambat bagi pendatang baru. Kebijakan tersebut diantaranya adalah sertifikasi produk, legalitas badan hukum perusahaan,dan ijin perdagangan. 7.2.2. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Produk koperasi berasal dari petani anggota maupun non anggota. Harga jual ditentukan oleh petani.
Koperasi menambahkan beban biaya-biaya
65
operasional dan margin yang ingin dicapai sehingga diperoleh nilai jual. Besarnya nilai jual yang ditawarkan masih terjangkau oleh agen maupun konsumen. Ketersediaan produk masih langka sehingga posisi petani kuat. Petani bertindak sebagai penentu harga. 7.2.3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli memiliki jaringan pasar yang luas ke beberapa swalayan besar seperti Giant dan Foodmart.
Keterbatasan produk menjadi posisi pembeli
tergantung pada produsen. Pembeli bertindak sebagai penerima harga. 7.2.4. Daya Substitusi Produk substitusi sayuran daun terdiri dari beragam sayuran organik lainnya, diantaranya kacang panjang, buncis, timun, dan terong. Produk substitusi tersebut dapat mengurangi penjualan sayuran daun.
Koperasi tidak terlalu
khawatir produknya tidak laku karena sampai saat ini sayuran daun organik lebih banyak tersedia daripada sayuran organik lain yang menjadi produk substitusinya. Produk substitusi lainnya adalah sayuran non organik. Keterbatasan produk di pasar mengakibatkan konsumen dapat beralih kembali membeli produk sayuran non organik karena produk organik yang dicari tidak tersedia. 7.2.5. Persaingan Diantara Perusahaan Dalam Industri Perusahaan maupun petani yang bergerak dalam pertanian organik di Bogor telah cukup banyak, diantaranya Yayasan bina sarana bakti (Agatho), PT. Amani Manstra Manstra, Parung Farm, Saung Mirwan, Wahana Cori dan petani – petani organik di wilayah Megamendung, Puncak, Kabupaten Bogor. Sebagian besar produsen menjual produknya ke Jakarta. Produsen yang menjual produknya ke swalayan dan restoran di Bogor masih sedikit. Persaingan penjualan di wilayah
66
Bogor masih rendah.
Produsen memiliki pangsa pasar masing-masing yang
berbeda dengan jumlah permintaan yang masih belum terpenuhi.
67
VIII. IDENTIFIKASI FAKTOR SINERGIS
Identifikasi faktor sinergis internal dan eksternal diperoleh dari hasil diskusi dengan manajer koperasi, observasi lapang dan studi literatur. Hasil identifikasi berhasil menyimpulkan terdapat 13 faktor internal dan 14 faktor eksternal. Faktor internal terdiri dari 5 (lima) kekuatan dan 8 (delapan) kelemahan, sedangkan faktor eksternal terdiri dari 5 (lima) peluang dan 9 (sembilan) ancaman. 8.1. Kekuatan 8.1.1. Produk Organik Koperasi Petani Organik SPI Bogor menghasilkan produk yang rendah atau bebas residu kimia sintetis dan diproduksi secara ramah lingkungan.
Proses
produksi tidak menggunakan input kimia sentetik apapun. Unsur kimia sentetis yang terkandung dalam sayuran kemungkinan berasal dari air dan sisa yang tertinggal di lahan pada proses produksi beberapa tahun sebelumnya. Produk lebih sehat dibandingkan dengan produk sayuran petani pada umumnya yang masih tergantung pada input kimia sintetis. Produk pangan organik dapat mengurangi risiko terserang penyakit kanker. Produk organik memiliki keunggulan kadar nitrat lebih rendah. Kadar nitrat tinggi dapat mengurangi transpor oksigen dalam aliran darah, serta membentuk nitrosamin yang bersifat karsinogen.
Produk pangan organik juga mengandung
serat yang sangat penting untuk menjaga kesehatan pencernaan karena mampu mengikat zat racun, kolesterol dan kelebihan lemak, sehingga dapat mencegah
68
berkembangnya sumber penyakit. Pangan organik juga meningkatkan perolehan vitamin dan mineral. dan serat bagi tubuh. 6 8.1.2. Harga produk bersaing Harga jual sayuran organik Koperasi Petani Organik SPI Bogor lebih rendah daripada yang dijual oleh produsen organik lainnya.
Harga yang bersaing
menarik minat beberapa agen/ suplier organik. Harga yang rendah diperoleh karena biaya-biaya produksi dapat ditekan dengan adanya kerjasama (kolektivitas kerja) anggota koperasi, tidak mengeluarkan gaji tenaga kerja produksi di lahan dan tidak ada biaya sewa lahan.
Harga produk Koperasi Petani Organik SPI
Bogor dan sayuran organik di beberapa swalayan di Kota Bogor dapat dilihat pada Lampiran 12 dan Lampiran 13. 8.1.3. Kolektivitas Kerja Anggota Kegiatan usahatani dilakukan secara berkelompok dan dalam pelaksanaan kerjanya memiliki semangat gotong-royong yang tinggi. Anggota saling bekerjasama dalam mengatasi masalah-masalah yang dihadapi, misalnya pengadaan pupuk, benih, pemanenan dan lainnya. Kolektivitas kerja tersebut dapat mengurangi biaya produksi dibandingkan jika dengan selalu menggaji pegawai. Biaya yang dikeluarkan untuk penyediaan input (pupuk, benih) juga lebih ringan karena pembelian ditanggung bersama (iuran). 8.1.4. Lokasi Strategis Koperasi Petani Organik SPI, Bogor terletak di lokasi yang strategis, yakni di Jl. Lingkar Perwira, (belakang Gudang Bulog), Dramaga, Bogor. Lokasi dekat dengan Insitut Pertanian Bogor sehingga mudah untuk melakukan akses untuk 6
http://www.sehatmelilea.wordpress.com/2007/12/11/produk-pangan-organik-dapat-kurangi-resiko-terkena-kanker/
69
kegiatan penelitian maupun kegiatan lainnya yang memerlukan dukungan ahli pertanian. Lokasi hanya berjarak sekitar 500 m dari Jalan Raya Dramaga. Selain itu, akses lokasi ke saluran distribusi juga mudah. 8.1.5. Dukungan Organisasi (Serikat Petani Indonesia) yang Kuat Koperasi ini merupakan bagian dari program SPI. Segala aktivitas dan pendanaan pada tahap awal didanai sepenuhnya oleh SPI yang dimulai dengan pendirian PUSDIKLAT Pertanian Berkelanjutan di Jl Lingkar Perwira, Dramaga, Bogor.
Selanjutnya, dana operasional sebagian sudah dapat ditanggung dari
keuntungan penjualan. SPI merupakan anggota dari serikat petani internasional (La via Campesina) sehingga memiliki hubungan yang luas dalam mendukung dan memfasilitasi perjuangan petani. Dukungan yang diberikan tidak sekedar dana. Pendidikan melalui media cetak seperti buku-buku, koran petani maupun pelatihan dan diskusi tentang pertanian organik, organisasi petani, koperasi dan informasi lainnya tentang pertanian.
SPI saat ini beranggotakan petani-petani yang tersebar di sepuluh
propinsi di Indonesia. Komunikasi dan pertukaran informasi antar petani anggota dapat meningkatkan wawasan dan pengetahun petani. SPI juga mendukung dalam menciptakan dan meningkatkan integritas (persatuan) petani-petani dalam kelompok/ koperasi petani. 8.2. Kelemahan 8.2.1. Manajemen Masih Sederhana dan Belum Terstruktur Fungsi-fungsi manajerial pada internal koperasi Petani Organik SPI Bogor tidak terlaksana dengan baik.
Pernyataan visi dan misi belum terbentuk
mengakibatkan perencanaan tidak tersusun secara sistematis dan strategik.
70
Seluruh anggota dan pengurus belum dilibatkan secara penuh dalam perumusan strategi (perencanaan). Keterbatasan sumberdaya manusia mengakibatkan struktur organisasi yang ada tidak sesuai dengan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang diperlukan koperasi. Perangkat-perangkat organisasi belum lengkap, beberapa orang terpaksa merangkap pekerjaan dan tidak sesuai dengan keahliannya. Komunikasi manajerial tidak lancar, informasi manajerial belum transparan kepada seluruh anggota, beberapa kali terjadi miss koordinasi kerja dalam pengumpulan sayur. Pengarsipan belum dilakukan dengan rapi. Beberapa data transaksi sering tidak tercatat. Fungsi pengendalian dan evaluasi tidak dilakukan secara terbuka dengan seluruh anggota sehingga peneraan sanksi belum pernah terjadi. 8.2.2. Keragaman, kuantitas, kontinyuitas rendah, dan kualitas fluktuatif Proporsi ketersediaan produk lebih didominasi oleh bayam hijau dan kangkung darat. Pakcoi, selada keriting, dan bayam merah sering tidak tersedia secara rutin karena petani sulit mendapatkan benihnya di kampung. Kuantitas produksi sayuran organik anggota rendah karena petani meragukan kepastian pasar koperasi, skala permintaan per jenis masih rendah, dan sistem pembayaran per minggu. Sebagian petani masih mempertahankan budidaya dengan kimia sintetis secara monokultur karena menurutnya lebih praktis dan cepat menghasilkan. Mutu sayuran organik yang dihasilkan belum stabil. Petani belum mendapatkan formula obat-obatan nabati yang tepat untuk mengatasi hama dan penyakit.
71
8.2.3. Keahlian Budidaya Organik Masih Rendah Pertanian organik memerlukan tenaga dan keuletan yang lebih dalam pengolahan pupuk dan obat-obatan nabati. Pupuk yang digunakan di Tegalsalam sebagain besar didominasi oleh kotoran ayam. Kotoran kambing yang digunakan belum terdekomposisi sempurna, masih berupa gumpalan-gumpalan sehingga tidak tersebar merata. Bahan-bahan organik lainnya seperti abu daun-daunan dan pupuk hijau belum digunakan. Petani harus memiliki kemampuan pengolahan pupuk organik dan obat-obatan nabati. Pupuk yang digunakan seharusnya adalah pupuk kandang yang dapat langsung diserap oleh tanaman dan memiliki kandungan nutrisi seimbang sesuai kebutuhan.
Pengetahuan anggota dalam
membuat pupuk organik dan obat-obatan nabati masih rendah. 8.2.4. Legalitas (badan hukum) Belum Dimiliki Koperasi Petani Organik SPI Bogor belum memiliki legalitas badan hukum. Persyaratan untuk menjadi badan hukum koperasi belum dapat dipenuhi. Jumlah anggota masih kurang dari 20 orang.
Struktur kepengurusan belum baku.
Kondisi ini menghambat koperasi ketika akan mengajukan kerjasama langsung dengan swalayan-swalayan besar. Koperasi terpaksa memasok produknya melalui suplier, kemudian oleh suplier dijual ke swalayan besar. meningkatkan posisi tawar petani.
Legalitas akan
Namun, koperasi menginginkan bahwa
nantinya menjadi koperasi yang sesungguhnya, terdiri dari anggota yang benarbenar paham dan melaksanakan nilai-nilai koperasi,
bukan berbadan hukum
koperasi tetapi tidak menerapkan nilai-nilai koperasi dalam kerjanya (koperasi fiktif).
72
8.2.5. Sarana dan Prasarana Terbatas Sarana dan prasaran yang digunakan koperasi masih sangat terbatas. Koperasi menggunakan fasilitas PUSDIKLAT untuk kegiatan operasionalnya, terdiri dari saung, toilet, timbangan dan alat-alat pertanian.
Koperasi belum
memiliki mobil dan motor khusus utuk kegiatan operasional sehingga harus mengeluarkan biaya sewa. 8.2.6. Sumberdaya Manusia Terbatas Keterbatasan sumberdaya manusia dalam koperasi saat ini menjadi kendala penting.
Tumpang tindih tugas dan tanggungjawab terjadi karena beberapa
anggota terpaksa merangkap tugas. Sumberdaya manusia yang potensial dalam koperasi banyak yang keluar karena ketidakjelasan insentif, prospek karir dan ketidakjelasan manajemen koperasi selama ini. 8.2.7. Promosi Belum Gencar Koperasi belum melaksanakan program promosi secara intensif.
Media
promosi hanya berupa kemasan dan label yang memuat merek ”Pa Tani Organik”. Media promosi, berupa leafleat, banner atau informasi tentang produk maupun organisasi belum pernah disertakan dalam penjualan ke pelanggan. Promosi secara khusus ke media elektronik dan cetak juga belum pernah. Aktivitas promosi yang pernah dilakukan adalah mengikuti pameran-pameran yang diselenggarakan oleh instansi tertentu. 8.2.8. Modal Terbatas Modal merupakan salah satu kendala utama yang masih dihadapi oleh koperasi. Modal yang berasal dari dana hibah organisasi sebenarnya telah cukup besar selama hampir empat tahun ini. Pengelolaan dana yang tidak transparan
73
mengakibatkan krisis kepercayaan anggota.
Modal sangat diperlukan untuk
menstabilkan usaha koperasi, misalnya pembelian tunai sayuran dari petani, pembelian bahan baku pengemasan dengan skala per bulan, biaya operasional, pengadaan alat transportasi dan lainnya. 8.3. Peluang 8.3.1. Permintaan Tinggi Permintaan pangan organik masih belum terpenuhi oleh produsen yang ada saat ini, baik untuk pasar lokal (Jabodetabek) maupun pasar internasional (ekspor).
Permintaan konsumen terhadap pangan organik jelas akan semakin
meningkat. Petani tidak perlu meragukan tentang kepastian pasar jika memang mampu menyediakannya secara kontinyu, beragam dan standar kualitas yang terjaga. 8.3.2. Ekspansi Produksi Lahan produksi utama koperasi terletak di hamparan lahan pertanian di Tegalsalam seluas sekitar 15 ha, tetapi hanya sekitar 1,5 ha yang dikelola oleh anggota. Petani lain di sekitarnya yang belum menjadi anggota masih banyak. Petani yang belum bercocok tanam organik di sekitar lahan anggota sebenarnya bersedia bergabung dan mengubah budidayanya menjadi organik jika koperasi telah mampu menampung dalam skala besar. Perluasan lahan dan kemampuan produksi juga berpeluang dilaksanakan dengan kelompok petani non anggota yang selama ini membantu koperasi menyediakan sayuran untuk konsumen koperasi.
Kelompok petani tersebut
adalah kelompok petani Kacapi di Desa Ciasihan dan Kelompok Petani Cilempung di Desa Ciasmara Kecamatan Pamijahan. Kelompok Kacapi memiliki
74
lahan garapan seluas sekitar 7 ha, sedangkan kelompok Cilempung luas lahan garapan sekitar 5,8 ha.
Lahan garapan kedua kelompok tani tersebut belum
seluruhnya diberdayakan petani. 8.3.3. Program Go Organik 2010 Program pertanian organik pemerintah “Go organik 2010” selama ini tidak terlaksana secara kontinyu di lapangan. Program hanya bersifat pelatihan dan penyuluhan, tidak ada pendampingan sampai pertanian organik diterapkan dan dipasarkan dengan sukses.
Keterbatasan insentif dan jumlah sumberdaya
penyuluh pertanian merupakan faktor kendala tidak maksimalnya pelaksanaan program pertanian organik dari pemerintah. Koperasi Petani Organik SPI Bogor perlu mengadakan kerjasama dengan Pemerintah Daerah setempat agar pelaksanaan program tersebut dapat dilaksanakan dengan tepat sasaran dan bergaya guna. Kerjasama perlu dilaksanakan agar dana program dapat digunakan sesuai peruntukannya dan menghasilkan manfaat yang berkelanjutan. 8.3.4. Kemajuan Teknologi Informasi Teknologi informasi yang semakin canggih dan mudah diakses membantu koperasi dalam mendapatkan informasi pasar dan melaksanakan komunikasi dengan konsumen, mitra, maupun koordinasi kerja dengan anggota. Teknologi yang dimanfaatkan yakni internet, dan handphone. 8.3.5. Penelitian Pertanian Organik Semakin Diminati Kerusakan ekosistem pertanian dan penurunan produktivitas pangan akibat penerapan program revolusi hjau sejak tahun 1970-an mendorong dilakukannya penelitian-penelitian tentang pertanian organik.
Penelitian yang dilaksanakan
terdiri dari berbagai aspek, mulai dari budidaya sampai pemasaran.
Hasil
75
penelitian dapat berupa buku pedoman tentang pembuatan berbagai macam pupuk organik, pestisida, fungisida, herbisida nabati, teknik budidaya organik, pengendalian hama secara biologis. Koperasi dapat menawarkan lahan produksinya maupun kegiatan operasional sebagai media penelitian yang hasilnya dapat bermanfaat untuk kemajuan pertanian organik anggota. 8.4. Ancaman 8.4.1. Persaingan Usaha Pelaku bisnis pertanian organik di Bogor sudah banyak, baik produsen maupun agen. Permintaan tinggi, sedangkan ketersediaan produk sangat terbatas mengakibatkan tingkat persaingan masih rendah. Pelaku bisnis organik masingmasing memiliki pasar yang belum terpenuhi permintaannya. Pesaing yang ada saat ini tidak membahayakan posisi koperasi, tetapi harus tetap diperhatikan. 8.4.2. Kapitalisasi Pasar Kapitalisasi pasar adalah fenomena tergesernya pasar tradisinal oleh pasar modern seperti swalayan dan hypermarket. Kekuatan modal yang besar mampu menciptakan pasar modern yang menyediakan berbagai produk seperti di pasar tradisional dengan harga bersaing. Masyarakat menengah ke atas lebih memilih berbelanja di pasar modern karena kenyamanan, kebersihan, dan kepuasan pelayanan yang diterima. Petani maupun kelompok tani yang tidak memiliki badan hukum dan modal yang kuat tidak akan mampu mensuplai hasil panennya langsung ke pasar modern. Produsen diwajibkan membayar biaya masuk (entry fee) jika akan memasukkan produknya ke pasar modern. Keterbatasan modal petani pada akhirnya dimanfaatkan pengusaha agribisnis bermodal kuat untuk menampung produk dari petani kemudian mensuplainya ke pasar modern.
76
8.4.3. Pemanasan Global Pemanasan global terjadi karena konsentrasi gas-gas rumah kaca yang terus bertambah di udara, seperti CO2, asam nitrat, metan dan chlorofluorocarbon. Karbon dioksida umumnya dihasilkan oleh penggunaan batubara, minyak bumi, gas dan penggundulan hutan serta pembakaran hutan. Asam nitrat dihasilkan oleh kendaraan dan emisi industri, sedangkan emisi metan disebabkan oleh aktivitas industri dan pertanian kimia. Chlorofluorocarbon merusak lapisan ozon. Bila lapisan ini menipis maka sinar ultraungu (ultraviolet) yang masuk ke permukaan Bumi tidak akan tersaring terlebih dahulu. hal ini dapat menyebabkan suhu permukaan bumi meningkat. Penggundulan hutan yang mengurangi penyerapan karbon oleh pohon, menyebabkan emisi karbon meningkat drastis serta mengubah iklim mikro lokal dan siklus hidrologis, sehingga mempengaruhi kesuburan tanah. Kondisi lingkungan menjadi tidak stabil, lahan pertanian kekurangan air, musim hujan dan musim kemarau tidak terjadi tepat waktu. Petani harus mengeluarkan tenaga atau biaya yang lebih untuk menyesuaikan perubahan.
Produktivitas
menjadi terganggu. 8.4.4. Kenaikan Bahan Bakar Minyak Kenaikan harga minyak dunia berdampak terhadap meningkatnya harga bahan bakar minyak dalam negeri. Kondisi ini mendorong terjadinya inflasi. Biaya operasional koperasi menjadi naik karena harga input pertanian, bahan baku (sayuran, plastik kemasan), listrik dan biaya transporasi meningkat. 8.4.5. Lahan Pertanian Semakin Kritis Penggunaan pupuk-pupuk kimia sintetik mengurangi kesuburan tanah. Mikroorganisme tanah banyak yang musnah karena reaksi dengan pupuk kimia.
77
Kebiasaan pemupukan hanya dengan pupuk kimia telah mengakibatkan unsurunsur hara sangat minim dan tidak mencukupi. Tanah menjadi keras dan asam. Tanaman menjadi lebih mudah terserang penyakit dan produktivitas menurun. 8.4.6. Sertifikasi Organik Sertifikasi organik merupakan bahwa proses budidaya pertanian organik dilakukan berdasarkan standar dan regulasi yang ada. Apabila memenuhi prinsip dan kaidah organik, produsen dan atau pengolah akan mendapatkan sertifikat organik dan berhak mencantumkan label organik pada produk yang dihasilkan dan pada bahan-bahan publikasinya.
Lima kelompok standar (sertifiikasi) yang
banyak diadopsi negara-negara di dunia, yakni United Stated Department of Agriculture (USDA), Eropa Union (UE) Standar, Japan Agriculture Standard (JAS), East Africa Organic Standard (EAOS) dan International Federation of Organic Agriculture Movement (IFOAM). Departemen Pertanian telah menyusun standar pertanian organik di Indonesia yang dituangkan dalam SNI 01-6729-2002. Sertifikasi tidak menjadi suatu kebutuhan ketika pangsa pasar yang ingin diraih merupakan pasar lokal yang masih berdekatan dengan wilayah produksi karena dapat dibangun kepercayaan (trust). Sertifikasi menjadi perlu terutama ketika terjadi perdagangan lintas wilayah atau Negara dan penjualan ke swalayanswalayan besar dengan segmen konsumen menengah ke atas, seperti Giant dan Hipermart. Syarat dan kriteria sertifikasi memberatkan petani karena secara umum kondisi lahan pertanian telah kritis dan masih terkontaminasi oleh residu kimia yang memerlukan waktu yang cukup lama agar lahan terbebas dari residu kimia. Standar sertifikasi hanya dapat dipenuhi oleh pengusaha bermodal besar yang
78
mampu menyewa atau membeli lahan pertanian bebas residu kimia di pegunungan untuk menghasilkan pangan organik.
Pengajuan sertifikasi juga memerlukan
biaya yang tentunya tidak murah bagi petani. Ketiadaan sertifikasi ini sering dijadikan alat oleh pesaing untuk menjatuhkan pasar Koperasi Petani SPI Bogor. 8.4.7. Irigasi Tak Lancar Deforestasi di hulu daerah aliran sungai (DAS) mengakibatkan debit air irigasi semakin berkurang.
Lahan pertanian banyak yang tidak mendapatkan
bagian air. Petani mudah memiliki konflik karena berebut bagian air. Kebiasaan buruk masyarakat sekitar yang membuang sampah di daerah aliran sungai menyebabkan aliran irigasi tersumbat. 8.4.8. Lahan Pertanian Semakin Sempit Lahan pertanian semakin sempit dan terpecah (terfragmentasi) oleh pembangunan.
Lahan pertanian produktif seperti sawah banyak yang beralih
fungsi menjadi komplek pertokoan, perkantoran dan perumahan. Lahan pertanian yang tersisa kurang produktif, luasnya sempit dan lokasinya terpencar.
Petani
kemudian banyak yang beralih profesi atau bekerja sampingan sebagai buruh bangunan, pedagang atau tukang ojeg. 8.4.9. Ketersediaan Benih dan Pupuk Terbatas Benih yang belum dapat diproduksi sendiri adalah benih kangkung darat, bayam merah, selada keriting, dan pakcoi. Benih bayam merah sebenarnya sudah dapat diproduksi sendiri, tetapi pigmen warnanya pudar dan bercak putih sehingga tidak memenuhi kriteria yang diminta pelanggan. Petani harus membeli benih bayam merah, selada keriting, dan pakcoi di toko pertanian yang letaknya jauh dari lokasi.
79
Gerakan revolusi hijau yang dicanangkan pada era orde baru berhasil mengubah budaya pertanian di Tegalsalam menjadi petani komersial. Ladang dan sawah diubah menjadi pabrik produksi sayuran daun.
Rumput untuk pakan
kambing dan kerbau sudah sulit diperoleh karena kebun sayuran selalu bersih dari rumput.
Kepraktisan penggunaan pupuk kimia mengakibatkan petani malas
menggunakan kotoran kambing dan kerbau.
Petani yang dahulu juga sebagai
peternak kambing sekarang sudah jarang ditemukan. Warga yang memelihara kambing dan kerbau telah langka. Pada akhirnya, pada saat kembali ke pertanian organik, pupuk kandang (kambing dan kerbau) sulit diperoleh. ketersediaannya melimpah hanya kotoran ayam.
Pupuk yang
Penggunaan kotoran ayam
dalam pertanian organik sementara masih digunakan sebagai pengganti urea.
80
IX. PERUMUSAN STRATEGI
9.1. Tahap Pemasukan Data Langkah awal dalam perumusan strategi pengembangan usaha Koperasi Petani Organik SPI Bogor adalah menganalisis faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi melalui suatu matrik. Kemampuan internal koperasi dianalisis dengan matrik IFE (Internal Factor Evaluation), sedangkan kemampuan koperasi dalam merespon faktor eksternal dianalisis dengan matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation). 9.1.1. Matrik IFE (Internal Factor Evaluation) Kinerja Koperasi Petani Organik SPI Bogor dipengaruhi oleh 13 faktor internal yang terdiri dari lima kekuatan dan delapan kelemahan yang dicantumkan dalam Tabel 10.
Nilai rating rata-rata mendekati atau sebesar empat dalam
matrik IFE menunjukkan bahwa kekuatan utama koperasi adalah produk organik, kolektivitas kerja anggota, dan harga produk bersaing. Dua kekuatan lainnya merupakan kekuatan biasa (bukan utama) dengan nilai rating rata-rata mendekati atau sebesar tiga. Kekuatan yang dimiliki koperasi secara berurutan dilihat dari nilai skor rata-rata antara lain kolektivitas kerja anggota (0,3897); produk organik (0,346); lokasi strategis (0,2482); harga bersaing (0,2376) dan dukungan organisasi yang kuat (0,1764).
81
Tabel 10. Matrik IFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor No
Faktor Penentu
Bobot rata-rata
rating rata2
Skor rata2
KEKUATAN Produk Organik 0,0962 4,0 0,3846 Harga bersaing 0,0699 3,4 0,2376 Kolektivitas kerja anggota 0,1026 3,8 0,3897 Lokasi strategis 0,0776 3,2 0,2482 Dukungan organisasi (SPI) yang kuat 0,0551 3,2 0,1764 KELEMAHAN F Manajemen sederhana dan belum terstruktur 0,0897 1,0 0,0897 Keragaman, kuantitas, kontinyuitas rendah dan kualitas fluktuatif G 0,0865 1,0 0,0865 H Keahlian budidaya organik masih rendah 0,0917 1,0 0,0917 Legalitas Badan Hukum (Koperasi) belum I 0,0519 2,0 0,1038 dimiliki J Sarana dan prasarana terbatas 0,0667 1,8 0,1200 K Sumberdaya manusia terbatas 0,0808 1,0 0,0808 L Promosi belum gencar 0,0519 2,0 0,1038 M Modal terbatas 0,0795 1,2 0,0954 Total 1 2,2083 Sumber : diolah dari hasil wawancara dengan responden, dapat dilihat pada Lampiran 1,2,3 A B C D E
Nilai rating rata-rata mendekati atau sebesar 1 menunjukkan bahwa faktor dalam matrik IFE di atas termasuk sebagai kelemahan utama yang dimiliki koperasi. Faktor tersebut yakni keterbatasan sumberdaya manusia; rendahnya keragaman, kuantitas dan kontinyuitas serta kualitas produk tidak stabil; manajemen masih sederhana dan belum terstruktur; keahlian budidaya organik yang masih rendah; dan keterbatasan modal.
Tiga faktor sisanya merupakan
kelemahan biasa dengan nilai rating rata-rata mendekati atau sebesar dua. Analisis lebih lanjut dari perkalian bobot rata-rata dan rating rata-rata menghasilkan pernyataan bahwa kelemahan paling utama koperasi adalah keterbatasan sumberdaya manusia dengan nilai skor rata-rata terendah yaitu 0, 808. Rendahnya keragaman, kuantitas dan kontinyuitas serta kualitas produk tidak stabil menempati posisi kedua dengan skor rata-rata 0,0865. Selanjutnya secara berurutan antara lain manajemen masih sederhana dan belum terstruktur
82
(0,0897); keahlian anggota dalam budidaya organik (0,0917); keterbatasan modal (0,0954); promosi belum gencar (0,1038); legalitas badan hukum koperasi belum dimiliki (0,1038); dan keterbatasan sarana prasarana (0,12). Total skor rata-rata matrik IFE diperoleh nilai indeks kumulatif sebesar 2,2083.
Nilai ini mengandung makna bahwa koperasi belum mampu
memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahannya dengan baik. Kemampuan koperasi masih di bawah nilai rata-rata 2,5. 9.1.2. Matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation) Analisis faktor ekternal melalui matrik EFE sesuai dalam Tabel 11 menunjukkan bahwa terdapat sembilan ancaman dan enam peluang yang dihadapi koperasi.
Permintaan, dan ekspansi produksi merupakan faktor yang tingkat
kepentingannya sebagai peluang utama dengan nilai rating rata-rata mendekati atau sama dengan satu.
Berdasarkan analisis faktor eksternal dengan para
responden, peluang yang paling utama adalah permintaan produk organik yang tinggi di pasar dengan skor rata-rata 0,0758. Program “Go Organik 2010” yang menjadi andalan pemerintah untuk menjadi produsen pangan organik terbesar di dunia justru berada diposisi peluang kedua (0,0824). Peluang dengan urutan ketiga adalah ekspansi produksi dengan nilai skor rata-rata 0.0857. Kemajuan teknologi informasi berada di urutan keempat (0, 0888).
Peluang penelitian
dinilai sebagai faktor ekstenal yang paling tidak utama dengan skor rata-rata (0,111).
83
Tabel 11. Matrik EFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor No
Faktor Penentu
Bobot Rata-rata
rating rata2
Skor rata - rata
PELUANG Permintaan tinggi 0,0758 1,0 0,0758 Ekspansi produksi 0,0857 1,0 0,0857 Program "Go Organik 2010" 0,0412 2,0 0,0824 Kemajuan teknologi informasi 0,0555 1,6 0,0888 Penelitian pertanian organik semakin diminati 0,0555 2,0 0,1110 ANCAMAN F Persaingan usaha 0,0566 3,4 0,1924 G Kapitalisasi pasar 0,0637 3,6 0,2295 H Pemanasan global 0,0912 3,8 0,3466 I Kenaikan BBM 0,0747 3,4 0,2541 J Lahan pertanian semakin kritis 0,0907 3,6 0,3264 K Sertifikasi Organik 0,0412 3,0 0,1236 L Irigasi tidak lancar 0,0874 3,6 0,3145 M Lahan pertanian semakin sempit 0,0901 3,6 0,3244 N Ketersediaan benih dan pupuk terbatas 0,0907 3,0 0,2720 Total 1 2,8271 Sumber : diolah dari hasil wawancara dengan responden, dapat dilihat pada Lampiran 4,5,6 A B C D E
Ancaman dengan kategori tingkat kepentingan utama yang dihadapi koperasi terdiri dari kapitalisasi pasar, pemanasan global, kenaikan BBM, lahan pertanian semakin sempit dan kritis, serta irigasi yang tidak lancar. Namun, dampak yang mempengaruhi aktivitas pertanian dari pemanasan global merupakan ancaman yang paling utama dengan skor rata-rata 0,3466. Tingkat ancaman selanjutnya secara berurutan sebagai berikut : lahan pertanian semakin kritis ( 0,3264); lahan pertanian semakin sempit (0,3244); irigasi tidak lancar (0,3145); ketersediaan benih dan pupuk terbatas (0,272); kenaikan BBM (0,2541); kapitalisasi pasar (0,2295); persaingan usaha (0,1924); dan sertifikasi organik (0,1236). Koperasi memiliki kemampuan yang baik dalam memanfaatkan peluang yang dimiliki untuk mengatasi ancamannya. Kemampuan koperasi di atas nilai indeks kumulatif rata-rata 2,5 matrik EFE yakni 2,8271.
84
9.2. Tahap Pemaduan Data Pemaduan data berfungsi memadukan faktor internal dan eksternal koperasi guna mengembangkan alternatif-alternatif strategi. Matrik IE (Internal Eksternal) dan SWOT digunakan sebagai alat analisis dalam tahap ini. 9.2.1. Matrik IE Nilai indeks kumulatif dari matrik IFE sebesar 2,2083 dan matrik EFE sebesar 2,8271 menempatkan koperasi berada di sel V pada matrik IE (Gambar 7). Hal ini mengandung makna bahwa koperasi berada di posisi usaha yang harus dipertahankan dan dipelihara.
Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Penetrasi pasar merupakan strategi peningkatan pangsa pasar produk-produk yang dapat dihasilkan oleh koperasi dengan cara lebih menggiatkan aktivitas-aktivitas pemasaran.
Pengembangan
produk adalah strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara memodifikasi produk yang dapat dihasilkan oleh koperasi. Total Skor EFE 4,0 (kuat) tinggi (3,0 - 4,0) Total Skor IFE sedang (2,0-2,99) rendah (1,0-1,99)
3,0 (rata-rata)
2,0 (lemah)
I
II
III
IV
❺
VI
VII
VIII
IX
Gambar 7. Matrik IE Koperasi Petani Organik SPI Bogor 9.2.2. Matrik SWOT Matrik SWOT memudahkan formulasi alternatif-alternatif strategi untuk pengembangan koperasi berdasarkan faktor internal dan eksternal yang dimiliki. Matrik SWOT mengklasifikasikan alternatif strategi yang akan dirumuskan
85
menjadi empat strategi umum, yakni SO, ST, WO dan WT. Hasil analisis matrik SWOT dapat dilihat pada Gambar 8. Internal 1. 2. 3. 4. 5. Eksternal
1. 2. 3. 4. 5.
PELUANG (OPPORTUNITIES-O) Permintaan tinggi Ekspansi produksi Program “Go Organik 2010” Kemajuan teknologi informasi Penelitian pertanian organik semakin diminati
ANCAMAN (THREATHS-T) 1. Persaingan usaha 2. Kapitalisasi pasar 3. Pemanasan global 4. Kenaikan BBM 5. Lahan pertanian semakin kritis 6. Sertifikasi Organik 7. Irigasi tak lancar 8. Lahan pertanian semakin sempit 9. Ketersediaan benih dan pupuk terbatas
KEKUATAN (STRENGTHS-S) Produk Organik Harga bersaing Kolektivitas Kerja Anggota Lokasi Strategis Dukungan organisasi (Serikat Petani Indonesia) yang kuat
Strategi S – O SO1. Meningkatkan integritas dan loyalitas anggota serta menambah jumlah anggota SO2. Menambah keragaman produk, jumlah kios, swalayan dan agen penjualan baru serta meningkatkan promosi
Strategi S –T ST1. Pengajuan legalitas badan hukum koperasi untuk meningkatkan posisi tawar
KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1. Manajemen 2. Keragaman, kuantitas, kontinyuitas, dan kualitas 3. Keahlian budidaya organik masih rendah 4. Legalitas (badan hukum) 5. Sarana dan prasarana 6. Sumberdaya manusia 7. Promosi 8. Modal Strategi W – O WO1. Perbaikan sistem manajemen WO2. Meningkatkan kemampuan anggota dalam budidaya pertanian organik WO3. Kerjasama terpadu dengan Lembaga donor, Dinas Pertanian, Perguruan Tinggi dan NGO dalam pendampingan pengembangan pertanian organik dari budidaya sampai pemasaran Strategi W – T WT1. Kerjasama dengan masyarakat sekitar , PEMDA, dan NGO untuk perbaikan lingkungan pertanian
Gambar 8. Hasil Analisis Matrik SWOT
Alternatif strategi yang berhasil dirumuskan dari analisis matrik SWOT antara lain sebagai berikut :
86
1. Meningkatkan Integritas, Loyalitas dan Menambah Jumlah Anggota Persatuan menciptakan kerjasama yang baik antar anggota sehingga meringankan beberapa biaya operasional dan mempermudah pemanfaatan bahan organik yang melimpah. Keberadaan anggota dengan kerja yang nyata ada lebih penting.
Posisi tawar untuk mengakses program pemerintah dan kerjasama
dengan pihak lain menjadi lebih kuat.
Peningkatan integritas, loyalitas dan
penambahan jumlah anggota juga akan meningkatkan produktivitas baik dari segi kuantitas maupun keragaman jenis produk. Kemampuan suplai untuk memenuhi permintaan konsumen menjadi meningkat. 2. Menambah Keragaman Produk, Jumlah Kios, Swalayan dan Agen Penjualan Baru serta Meningkatkan Promosi Penambahan
keragaman
produk
merupakan
bagain
dari
upaya
pengembangan produk. Produk Koperasi Petani Organik SPI Bogor selama ini hanya didominasi oleh sayuran daun.
Menambah keragaman produk pada
komoditas pangan lainnya, seperti beras dan sayuran buah dapat meningkatkan pangsa pasar. Berbagai kebutuhan pangan pokok konsumen dapat terlayani dan koperasi menjadi lebih dikenal. Jumlah kios, swalayan dan agen penjualan baru yang lebih banyak dan peningkatan promosi adalah upaya dalam melaksanakan penetrasi pasar. Produk koperasi menjadi lebih mudah diakses oleh konsumen karena tersedia di berbagai lokasi.
Aktivitas promosi seperti menyediakan spanduk, banner, dan leafleat
akan meningkatkan minat dan mendorong konsumen untuk membeli. 3. Perbaikan Sistem Manajemen
87
Manajemen di koperasi saat ini belum mapu menciptakan koordinasi yang baik. Pembagian kerja yang disepakati seharusnya dilaksanakan dengan saling menjaga koordinasi dan transparansi antar bagian. Struktur kepengurusan harus segera dibenahi disesuaikan dengan kemampuan dan jumlah anggota. Seluruh anggota layak diberikan pemahaman dan pendampingan tentang sistem manajemen. Sistem dan aturan manajemen harus dibuat berdasarkan kesepakatan bersama agar seluruh pengurus dan anggota dapat melaksanakan secara partisipatif. Evaluasi dilaksanakan secara rutin dan terbuka serta memberikan sanksi bagi anggota atau pengurus yang melanggar ketentuan bersama. Sistem manajemen yang berfungsi dengan baik (perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf, dan pengendalian) akan meningkatkan kinerja dan produktivitas serta mutu pelayanan terhadap konsumen. Hasilnya, kesejahteraan anggota dapat ditingkatkan dari kenaikan omzet penjualan. 4. Meningkatkan Kemampuan Anggota dalam Budidaya Pertanian Organik Pengetahuan dan keterampilan pertanian organik telah pudar di kalangan etani masa kini. Kearifan lokal lama perlu ditumbuhkan kembali dengan beberapa modifikasi disesuaikan kondisi saat ini. Kemampuan anggota dalam membuat pupuk organik dan ramuan obat-obatan nabati masih rendah.
Mutu dan
roduktivitas roduk yang dihasilkan belum optimal. Pengaturan pola dan rotasi tanam agar dapat memproduksi jenis yang beragam belum terlaksana secara berkelanjutan. Strategi ini dapat ditempuh dengan pelaksanaan pelatihan rutin dengan ahli pertanian dari perguruan tinggi atau instansi terkait maupun pertukaran ilmu antar petani.
88
5. Kerjasama dengan Dinas Pertanian, Lembaga Donor dan Perguruan Tinggi Kerjasama ini perlu dikembangkan untuk mengatasi kelemahan koperasi dalam hal keterbatasan pendanaan, sarana dan prasarana, dan sumberdaya manusia. Akses anggota untuk memenuhi permintaan pasar organik menjadi lebih mudah direalisasikan. 6. Mengajukan Legalitas Badan Hukum Koperasi Ketiadaan legalitas sering melemahkan posisi tawar dalam melaksanakan terobosan negosiasi bisnis (pemasaran) dengan swalayan dan melawan pihakpihak yang berpotensi mengancam aktivitas koperasi. Adanya badan hukum akan membuat koperasi lebih diakui oleh pihak lain. Kepercayaan konsumen juga akan semakin meningkat dalam mengkonsumsi produk koperasi. Namun, legalitas ini lebih baik diajukan setelah anggota paham dan melaksanakan prinsip kerja dengan manajemen koperasi.
Pemahaman dan peneraan nilai koperasi lebih penting
daripada sekedar legalitas. 7. Kerjasama dengan Masyarakat Sekitar , PEMDA, NGO dan Swasta untuk Perbaikan Lingkungan Pertanian PEMDA,
NGO dan masyarakat sekitar diajak turut bertanggungjawab
menciptakan lingkungan yang kondusif untuk pertanian organik.
Budaya
pertanian lama harus ditumbuhkan kembali. Peternakan kambing yang sangat erat kaitannya dengan pertanian alami sudah mulai diabaikan perlu dibantu pengadaannya kembali. Pengembangan penggemukan kambing dengan sistem bagi hasil dengan pengusaha (swasta) dapat menjadi alternatifnya. Tokoh-tokoh masyarakat perlu diberikan pemahaman menggerakkan massanya agar tidak
89
membuang sampah di saluran irigasi dan bekerjasama dengan petani melakukan perbaikan irigasi.
PEMDA dan NGO (LSM maupun Ormas) dituntut untuk
mencegah pembangunan di lahan pertanian yang subur, melaksanakan program penghijauan di daerah mata air dan hulu aliran sungai. PEMDA dan NGO harus bekerja keras untuk melaksanakan kampanye tentang pentingnya kelestarian lingkungan dan pertanian organik di masyarakat sekitar wilayah pengembangan pertanian organik
Kerjasama yang dilakukan harus terpadu dan fokus pada
wilayah yang memang sedang melaksanakan pertanian organik.
Dengan
demikian kerja keras dan dana yang dikeluarkan tidak sia-sia dan wilayah tersebut dapat menjadi pusat (sentra) produksi pangan organik di Bogor 9.3. Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Strategi – strategi yang dihasilkan dari matrik IE dan SWOT pada tahap pemaduan data selanjutnya dianalisis kembali untuk menentukan urutan prioritasnya.
Penentuan prioritas perlu dilakukan agar koperasi dapat
menjalankan strategi yang disesuaikan dengan kemampuan internal dan kondisi eksternal yang ada. Penentuan prioritas strategi dilakukan oleh manajer sebagai pihak yang paling berkompeten dengan menggunakan alat analisis matrik Quantitative Strategic Planning (QSP). 9.3.1. Matrik Quantitative Strategic Planning Penentuan prioritas pada matrik QSP dilakukan menggunakan intuisi, pengetahuan dan pengalaman. Manajer koperasi merupakan pihak yang paling berkompeten dalam hal ini. Matrik QSP disajikan pada Lampiran 7. Hasil analisis manajer koperasi dalam matrik QSP menyatakan bahwa strategi yang paling prioritas untuk dilaksanakan adalah perbaikan sistem
90
manajemen koperasi. Hal ini ditunjukkan dengan nilai Total atractiveness Score (TAS) tertinggi, yakni 6,120. Urutan prioritas strategi koperasi selengkapnya sebagai berikut : 1) Perbaikan sistem manajemen (6,120) 2) Meningkatkan kemampuan anggota dalam budidaya organik (5,919) 3) Meningkatkan integritas, loyalitas dan menambah jumlah anggota (5,828) 4) Kerjasama terpadu dengan lembaga donor, Dinas Pertanian, Perguruan Tinggi dan NGO dalam pendampingan pengembangan pertanian organik dari budidaya sampai pemasaran (5,638) 5) Menambah keragaman produk, jumlah kios, swalayan dan agen penjualan baru serta meningkatkan promosi (4,711) 6) Pengajuan legalitas badan hukum koperasi untuk meningkatkan posisi tawar (4,573) 7) Kerjasama dengan masyarakat sekitar, PEMDA dan NGO untuk perbaikan lingkungan pertanian (4,471).
91
X. KESIMPULAN DAN SARAN
10.1.
Kesimpulan
1. Kondisi internal koperasi diketahui bahwa keterbatasan sumberdaya manusia menjadi kelemahan utama, sedangkan kekuatan utamanya adalah kolektivitas kerja anggota. Kemampuan koperasi masih di bawah rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Analisis dari faktor eksternal menunjukkan bahwa permintaan produk organik yang tinggi merupakan peluang utama koperasi. Ancaman utama terletak pada fenomena pemanasan global yang sangat mempengaruhi kondisi lingkungan pertanian.
Pada dasarnya, koperasi telah mampu
memanfaatkan peluang untuk meminimalkan ancaman dengan baik. 2. Koperasi berada di posisi usaha yang harus dipertahankan dan dipelihara dengan menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Alternatif strategi yang berhasil dirumuskan terdiri dari tujuh strategi. Urutan prioritas ketujuh strategi tersebut berdasarkan matrik QPS adalah (1) perbaikan sistem manajemen; (2) meningkatkan kemampuan anggota dalam budidaya organik; (3) meningkatkan integritas, loyalitas dan menambah jumlah anggota; (4) kerjasama terpadu dengan lembaga donor, Dinas Pertanian, Perguruan Tinggi dan NGO dalam pendampingan pengembangan pertanian organik dari budidaya sampai pemasaran; (5) menambah keragaman produk, jumlah kios, swalayan dan agen penjualan baru serta meningkatkan promosi; (6) pengajuan legalitas badan hukum koperasi untuk meningkatkan posisi tawar; (7) kerjasama dengan
92
masyarakat sekitar, PEMDA dan NGO untuk perbaikan lingkungan pertanian. 10.2.
Saran
1. Koperasi Petani Organik SPI Bogor harus segera menetapkan pernyataan visi dan misi, AD/ ART dan melengkapi perangkat organisasi sesuai deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang diperlukan agar proses dan fungsi-fungsi manajerial dapat berjalan lancar dengan melibatkan seluruh anggota dan pengurus. 2. Koperasi Petani Organik SPI Bogor hendaknya segera memenuhi segala persyaratan untuk mendapatkan legalitas badan usaha koperasi dan sertifikasi produk minimal ke sesuai SNI 01-6729-2002. 3. Menetapkan program pemasaran ramah lingkungan untuk membangun image identitas merek sebagai ciri khas koperasi. Contohnya, mengurangi penggunaan plastik dalam kemasan atau menggantinya dengan media kemasan yang mudah terdegradable (terurai), penerapan bonus bagi pelanggan yang mengembalikan plastik kemasan ke lokasi pembelian terdekat. 4. Membuat media promosi (misal : brosur) yang berisi informasi singkat tentang profil koperasi, jenis dan harga produk, maupun bentuk-bentuk pelayanan yang ditawarkan. 5. Mengidentifikasi dan bekerjasama dengan berbagai komunitas masyrakat di Bogor sebagai bagian rantai pemasaran langsung dari koperasi.
93
DAFTAR PUSTAKA Abriyanti, D.S. 2007. Analisis Kelayakan Pengusahaan Sayuran Organik (Kasus : di Matahari Farm, Cisarua, Kabupaten Bogor). Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Anindita, R. 2004. Pemasaran Hasil Pertanian. Papyrus. Surabaya. Ariani, R.S. 2006. Strategi Pengembangan Identitas Merek Produk Sayuran Organik ”AGATHO” melalui Bauran Pemasaran pada Yayasan Bina Sarana Bakti, Cisarua, Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Arief, S. 2002. Ekonomi Kerakyatan Indonesia : Mengenang Bung Hatta, Bapak Ekonomi Kerakyatan Indonesia. Muhammadiyah University Press. Surakarta. Armidin, R.P. 2007. Strategi Pengembangan Usaha Gerai Pangan ”Organic Vegetables”, Kemang Timur, Jakarta Selatan. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Barus, M.A. 2005. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Permintaan Beberapa Sayuran Organik (Kasus : PT. Amani Manstra). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. David, F.R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep, Edisi Ketujuh. PT. Indeks. Jakarta. David, F.R. 2006. Manajemen Strategis : Konsep, Edisi Kesepuluh. PT. Indeks. Jakarta. Dirgantoro, Crown. 2001. Manajemen Strategik : Konsep, Kasus dan Implementasi. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta. Erwin. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi Susu (Studi Kasus : Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan Bogor, Jawa Barat). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Fahmi, et al. 2004. Pertanian Organik Mewujudkan Kedaulatan Pangan Melawan Neoliberalisme. Federasi Serikat Petani Indonesia (FSPI). Jakarta. Firdaus, M., Agus E.S. 2004. Perkoperasian : Sejarah, Teori dan Praktek. Ghalia Indonesia. Bogor.
94
Fitri, M.A.A. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik pada Kelompok Tani "Usaha Bersama" Kabupaten Tanah Datar, Sumatera Barat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakutas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hapsari, R.I. 2003. Peranan Koperasi Dalam Pengembangan Agribisnis Beras Organik : Studi Kasus Pada Koperasi Pertanian Nusantara. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian.Institut Pertanian Bogor.Bogor. Hunger, J.D. dan T.L. Wheleen. 2003. Manajemen Strategis. Edisi Kedua. Terjemahan. Andi. Yogyakarta. Ismawan, I. 2001. Sukses di Era Ekonomi Liberal bagi Koperasi dan Perusahaan Kecil-Menengah. PT. Grasindo. Jakarta. Kotler, P. 2005. Manajemen Pemasaran : Edisi Kesebelas, Jilid Satu. PT. Indeks Kelompok Gramedia. Jakarta. Maryana, R. 2006. Analisis Pendapatan Petani dan Marjin Pemasaran Beras Organik (Studi Kasus : Kecamatan Cikalong, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat). Skripsi. Program Studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Binarupa Aksara. Jakarta. Putri, F.S.A. 2008. Formulasi Strategi Pemasaran Obat Tradisional pada Taman Syifa di Kota Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rahmawati. 2007. Analisis Usahatani Sayuran Organik pada Perusahaan Benny’s Organic Garden, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rohmiatin, E. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian Sehat di Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rudi.
2005. Potensi Pengembangan Ekonomi Lokal Berbasiskan Usahatani sayuran Organik di Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Sagimun, M.D. 1985. Koperasi Indonesia. PT Inti Indayu Press. Jakarta.
95
Samon, E.K. dan Susan L. 2007. Potret Pertanian Padi Pasca 1998 : Mitos Kesejahteraan Petani. Federasi Serikat Petani Indonesia. Jakarta. Santy.
2008. Analisis kinerja dan faktor-faktor Yang Mempengaruhi Keanggotaan Koperasi Petani (KOPTAN) Mitra Sukamaju Desa Pasir Langu, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung, Jawa Barat. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Suwatno dan Rasto. 2003. Manajemen Perusahaan : Suatu Pendekatan Operatif dan Sistem Informasi. Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi. Jakarta. Siahaan, N. 2005. Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Promosi Sayuran Organik PT. Amani Manstra. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Utomo, S.B. 2003. Sinergi Nilai-nilai Koperasi dengan Nilai-nilai Syari’ah dalam Perspektif Ekonomi - Jatidiri Koperasi dan Nilai Ekonomi Islam untuk Keadilan Ekonomi : Seminar dan Lokakarya. Lembaga Studi Pengembangan Perkoperasian Indonesia. Jakarta. Widjaja, I.W., Meutia F.S. 2002. Mohammad Hatta : Kumpulan Pidato II dari tahun 1951 s.d. 1979. PT. Toko Gunung Agung. Jakarta. David, F.R. 2004. Manajemen Strategis. Konsep. Prentice Hall Inc. New Jersey Yanti, M. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik di Pertanian Organik ”KEBONKU”. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
96
LAMPIRAN
97 Lampiran 1 PEMBOBOTAN FAKTOR SINERGIS INTERNAL
Responden I Faktor A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Sinergis Internal A 0 3 1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 30 0,096 B 1 0 1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 28 0,090 C 3 3 0 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 35 0,112 D 3 3 1 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 0,109 E 1 1 1 1 0 1 3 3 3 3 3 3 3 26 0,083 F 3 3 2 1 3 0 3 3 3 3 3 3 3 33 0,106 G 1 1 1 1 1 1 0 2 3 3 1 3 3 21 0,067 H 1 1 1 1 1 1 2 0 3 3 3 3 3 23 0,074 I 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 12 0,038 J 1 1 1 1 1 1 1 1 3 0 1 3 3 18 0,058 K 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 0 3 3 22 0,071 L 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 0 1 14 0,045 M 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 0 16 0,051 312 1 Total Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
Responden II Faktor A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Sinergis Internal A 0 3 1 2 3 2 2 1 3 3 2 3 3 28 0,090 B 1 0 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 15 0,048 C 3 3 0 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 32 0,103 D 2 3 2 0 3 2 1 1 3 2 2 2 2 25 0,080 E 1 3 1 1 0 1 1 1 3 1 1 1 2 17 0,054 F 2 3 2 2 3 0 2 2 3 2 2 3 2 28 0,090 G 2 3 2 3 3 2 0 2 3 3 2 3 2 30 0,096 H 3 3 2 3 3 2 2 0 3 3 2 3 2 31 0,099 I 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 12 0,038 J 1 3 1 2 3 2 1 1 3 0 2 3 2 24 0,077 K 2 3 1 2 3 2 2 2 3 2 0 3 2 27 0,087 L 1 2 1 2 3 1 1 1 3 1 1 0 1 18 0,058 M 1 3 1 2 2 2 2 2 3 2 2 3 0 25 0,080 Total 312 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
Responden III Faktor A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Sinergis Internal A 0 3 1 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 30 0,096 B 1 0 1 3 2 2 1 1 1 1 1 2 1 17 0,054 C 3 3 0 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 31 0,099 D 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 3 1 14 0,045 E 1 2 1 3 0 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0,048 F 2 2 2 3 3 0 2 2 2 3 2 3 3 29 0,093 G 2 3 2 3 3 2 0 2 2 2 2 2 2 27 0,087 H 2 3 2 3 3 2 2 0 3 2 3 3 2 30 0,096 I 1 3 1 3 3 2 2 1 0 1 1 2 1 21 0,067 J 1 3 2 3 3 1 2 2 3 0 2 3 2 27 0,087 K 1 3 1 3 3 2 2 1 3 2 0 3 2 26 0,083 L 1 2 1 1 3 1 2 1 2 1 1 0 1 17 0,054 M 2 3 2 3 3 1 2 2 3 2 2 3 0 28 0,090 Total 312 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
98 Lanjutan Lampiran 1 Responden IV Faktor A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Sinergis Internal A 0 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 32 0,103 B 1 0 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 16 0,051 C 1 3 0 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 29 0,093 D 1 3 1 0 3 2 1 3 1 3 1 3 2 24 0,077 E 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0,038 F 2 3 2 2 3 0 2 1 3 3 2 3 1 27 0,087 G 2 3 2 3 3 2 0 1 2 3 1 3 1 26 0,083 H 2 3 2 1 3 3 3 0 3 3 3 3 1 30 0,096 I 2 1 1 3 3 1 2 1 0 3 1 2 1 21 0,067 J 1 3 1 1 3 1 1 1 1 0 1 3 1 18 0,058 K 1 3 2 3 3 2 3 1 3 3 0 3 2 29 0,093 L 1 3 1 1 3 1 1 1 2 1 1 0 1 17 0,054 M 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 0 31 0,099 Total 312 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
Responden V Faktor A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Sinergis Internal A 0 2 1 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 30 0,096 B 2 0 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 33 0,106 C 3 1 0 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 33 0,106 D 1 1 1 0 2 3 1 1 2 3 3 3 3 24 0,077 E 1 1 1 2 0 1 1 1 3 2 1 1 1 16 0,051 F 2 1 2 1 3 0 1 1 2 3 2 3 2 23 0,074 G 2 3 1 3 3 3 0 2 3 3 3 3 2 31 0,099 H 2 1 1 3 3 3 2 0 3 3 3 3 2 29 0,093 I 1 1 1 2 1 2 1 1 0 1 1 2 1 15 0,048 J 1 1 1 1 2 1 1 1 3 0 1 3 1 17 0,054 K 1 1 1 1 3 2 1 1 3 3 0 3 2 22 0,071 L 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 0 1 15 0,048 M 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 0 24 0,077 Total 312 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
99 Lanjutan Lampiran 1 Keterangan : Responden I Responden II Responden III Responden IV Responden V
= Ketua koperasi (Titis Priyo Widodo) = Manajer Pemasaran koperasi (Putro Santoso Kurniawan) = Petani anggota koperasi di Tegalsalam (Pandi) = Petani non anggota di Pamijahan (Marta) = Mitra koperasi (UNIK/ Atin)
Faktor Sinergis Internal : Kekuatan A. Produk Organik B. Harga bersaing C. Kolektivitas kerja anggota D. Lokasi strategis E. Dukungan organisasi (SPI) yang kuat Kelemahan F. Manajemen masih sederhana & belum terstruktur G. Keragaman, kuantitas, kontinyuitas rendah,kualitas fluktuatif H. Keahlian budidaya organic masih rendah I. Legalitas badan hukum koperasi belum dimiliki J. Sarana dan prasarana terbatas K. Sumberdaya manusia terbatas L. Promosi belum gencar M. Modal terbatas Skala 1, 2 dan 3 pada setiap kolom mengandung makna : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
100
Lampiran 2 PENENTUAN RATING TIAP FAKTOR INTERNAL Responden I Faktor Internal
Bobot (A)
A B C D E F G H I J K L M Total
Rating (B) 0,096 0,090 0,112 0,109 0,083 0,106 0,067 0,074 0,038 0,058 0,071 0,045 0,051
Rata-rata tertimbang 4 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 2 1
0,385 0,359 0,449 0,436 0,250 0,106 0,067 0,074 0,077 0,058 0,071 0,090 0,051 2,471
Responden II Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M Total
Bobot (A)
Rating (B)
0,090 0,048 0,103 0,080 0,054 0,090 0,096 0,099 0,038 0,077 0,087 0,058 0,080
Rata-rata tertimbang 4 3 4 3 3 1 1 1 2 2 1 2 1
0,359 0,144 0,410 0,240 0,163 0,090 0,096 0,099 0,077 0,154 0,087 0,115 0,080 2,115
Responden III Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M Total
Bobot (A)
Rating (B) 0,096 0,054 0,099 0,045 0,048 0,093 0,087 0,096 0,067 0,087 0,083 0,054 0,090
Rata-rata tertimbang 4 4 4 3 4 1 1 1 2 2 1 2 1
0,385 0,218 0,397 0,135 0,192 0,093 0,087 0,096 0,135 0,173 0,083 0,109 0,090 2,192
101 Lanjutan lampiran 2 Responden IV Faktor Internal
Bobot (A)
A B C D E F G H I J K L M Total
Rating (B) 0,103 0,051 0,093 0,077 0,038 0,087 0,083 0,096 0,067 0,058 0,093 0,054 0,099
Rata-rata tertimbang 4 3 4 3 3 1 1 1 2 2 1 2 1
0,410 0,154 0,372 0,231 0,115 0,087 0,083 0,096 0,135 0,115 0,093 0,109 0,099 2,099
Responden V Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M Total
Bobot (A)
Rating (B) 0,096 0,106 0,106 0,077 0,051 0,074 0,099 0,093 0,048 0,054 0,071 0,048 0,077
Rata-rata tertimbang 4 3 3 3 3 1 1 1 2 2 1 2 2
0,385 0,317 0,317 0,231 0,154 0,074 0,099 0,093 0,096 0,109 0,071 0,096 0,154 2,196
102 Lanjutan Lampiran 2 Keterangan : Responden I Responden II Responden III Responden IV Responden V
= Ketua koperasi (Titis Priyo Widodo) = Manajer Pemasaran koperasi (Putro Santoso Kurniawan) = Petani anggota koperasi di Tegalsalam (Pandi) = Petani non anggota di Pamijahan (Marta) = Mitra koperasi (UNIK/ Atin)
Faktor Sinergis Internal : Kekuatan A. Produk Organik B. Harga bersaing C. Kolektivitas kerja anggota D. Lokasi strategis E. Dukungan organisasi (SPI) yang kuat Kelemahan F. Manajemen masih sederhana & belum terstruktur G. Keragaman, kuantitas, kontinyuitas rendah,kualitas fluktuatif H. Keahlian budidaya organic masih rendah I. Legalitas badan hukum koperasi belum dimiliki J. Sarana dan prasarana terbatas K. Sumberdaya manusia terbatas L. Promosi belum gencar M. Modal terbatas Penentuan rating berdasarkan kriteria : nilai 1 = kelemahan utama nilai 2 = kelemahan minor nilai 3 = kekuatan minor nilai 4 = kekuatan utama Setiap rating dikalikan dengan masing-masing bobot untuk memperoleh nilai rata-rata tertimbang
103
Lampiran 3. Perhitungan Matrik IFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor
No
Ketua
Faktor Penentu
Manajer Pemasaran
Petani Non Anggota
Mitra
Bobot rata2
rating rata2
Skor rata2
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
A
Produk Organik
0,096
4
0,385
0,090
4
0,359
0,096
4
0,385
0,103
4
0,410
0,096
4
0,385
0,096
4,0
0,3846
B
Harga bersaing
0,090
4
0,359
0,048
3
0,144
0,054
4
0,218
0,051
3
0,154
0,106
3
0,317
0,070
3,4
0,2376
C
Kolektivitas kerja anggota
0,112
4
0,449
0,103
4
0,410
0,099
4
0,397
0,093
4
0,372
0,106
3
0,317
0,103
3,8
0,3897
D
Lokasi strategis
0,109
4
0,436
0,080
3
0,240
0,045
3
0,135
0,077
3
0,231
0,077
3
0,231
0,078
3,2
0,2482
E
Dukungan organisasi (SPI) yang kuat
0,083
3
0,250
0,054
3
0,163
0,048
4
0,192
0,038
3
0,115
0,051
3
0,154
0,055
3,2
0,1764
F
Manajemen masih sederhana & belum terstruktur
0,106
1
0,106
0,090
1
0,090
0,093
1
0,093
0,087
1
0,087
0,074
1
0,074
0,090
1,0
0,0897
G
Keragaman, kuantitas, kontinyuitas rendah ,kualitas fluktuatif
0,067
1
0,067
0,096
1
0,096
0,087
1
0,087
0,083
1
0,083
0,099
1
0,099
0,087
1,0
0,0865
H
Keahlian budidaya organik masih rendah
0,074
1
0,074
0,099
1
0,099
0,096
1
0,096
0,096
1
0,096
0,093
1
0,093
0,092
1,0
0,0917
I
Legalitas badan hukum koperasi belum dimiliki
0,038
2
0,077
0,038
2
0,077
0,067
2
0,135
0,067
2
0,135
0,048
2
0,096
0,052
2,0
0,1038
J
Sarana dan prasarana terbatas
0,058
1
0,058
0,077
2
0,154
0,087
2
0,173
0,058
2
0,115
0,054
2
0,109
0,067
1,8
0,1200
K
Sumberdaya manusia terbatas
0,071
1
0,071
0,087
1
0,087
0,083
1
0,083
0,093
1
0,093
0,071
1
0,071
0,081
1,0
0,0808
L
Promosi belum gencar
0,045
2
0,090
0,058
2
0,115
0,054
2
0,109
0,054
2
0,109
0,048
2
0,096
0,052
2,0
0,1038
M
Modal terbatas
0,051
1
0,051
0,080
1
0,080
0,090
1
0,090
0,099
1
0,099
0,077
2
0,154
0,079
1,2
0,0954
2,471
1
2,115
1
2,192
1
2,099
1
2,196
1,000
Total
1
Petani Anggota
2,2083
110 Lampiran 4 PEMBOBOTAN FAKTOR SINERGIS EKSTERNAL Responden I Faktor A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Sinergis Eksternal A 0 1 3 3 3 3 3 1 3 1 3 1 1 2 28 0,077 B 3 0 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 34 0,093 C 1 1 0 1 1 2 3 1 1 1 3 1 1 1 18 0,049 D 1 1 3 0 1 3 3 1 3 1 3 1 1 1 23 0,063 E 1 1 3 3 0 3 3 1 3 1 3 1 1 1 25 0,069 F 1 1 2 1 1 0 2 1 2 1 3 1 1 1 18 0,049 G 1 1 1 1 1 2 0 1 2 1 3 1 1 1 17 0,047 H 3 2 3 3 3 3 3 0 3 2 3 2 2 2 34 0,093 I 1 1 3 1 1 2 2 1 0 1 3 1 1 1 19 0,052 J 3 2 3 3 3 3 3 2 3 0 3 2 2 2 34 0,093 K 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 13 0,036 L 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 0 2 2 34 0,093 M 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 0 2 34 0,093 N 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 0 33 0,091 Total 364 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
Responden II Faktor A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Sinergis Eksternal A 0 2 3 3 3 3 1 3 1 1 3 2 1 2 28 0,077 B 2 0 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 32 0,088 C 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 14 0,038 D 1 1 3 0 2 2 1 1 3 1 3 1 1 1 21 0,058 E 1 1 3 2 0 2 1 1 3 1 3 1 1 1 21 0,058 F 1 1 3 2 2 0 1 1 1 1 3 1 1 1 19 0,052 G 3 1 3 3 3 3 0 2 3 1 3 1 1 1 28 0,077 H 1 2 3 3 3 3 2 0 3 1 3 2 2 2 30 0,082 I 3 2 3 1 1 3 1 1 0 1 3 1 1 1 22 0,060 J 3 2 3 3 3 3 3 3 3 0 3 2 2 2 35 0,096 K 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 14 0,038 L 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 0 2 2 33 0,091 M 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 0 2 34 0,093 N 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 0 33 0,091 Total 364 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
Responden III Faktor A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Sinergis Eksternal A 0 3 3 2 2 2 2 1 1 1 3 1 1 2 24 0,066 B 1 0 3 3 3 2 2 1 1 1 3 2 1 2 25 0,069 C 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 0,036 D 2 1 3 0 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 19 0,052 E 2 1 3 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 0,047 F 2 2 3 3 3 0 2 1 1 1 3 1 1 1 24 0,066 G 2 2 3 3 3 2 0 1 1 2 2 1 1 1 24 0,066 H 3 3 3 3 3 3 3 0 2 2 3 3 2 2 35 0,096 I 3 3 3 3 3 3 3 2 0 3 3 3 3 1 36 0,099 J 3 3 3 3 3 3 2 2 1 0 3 2 2 2 32 0,088 K 1 1 3 1 3 1 2 1 1 1 0 1 1 1 18 0,049 L 3 2 3 3 3 3 3 1 1 2 3 0 2 2 31 0,085 M 3 3 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 0 2 33 0,091 N 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 0 33 0,091 Total 364 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
111 Lanjutan Lampiran 4 Responden IV Faktor A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Sinergis Eksternal A 0 3 3 2 3 2 2 1 1 1 3 2 1 2 26 0,071 B 1 0 3 3 3 3 3 2 1 3 3 2 3 2 32 0,088 C 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 14 0,038 D 2 1 3 0 2 1 3 1 1 1 3 1 1 1 21 0,058 E 1 1 3 2 0 2 3 1 1 1 3 2 1 1 22 0,060 F 2 1 3 3 2 0 2 1 1 1 3 1 1 1 22 0,060 G 2 1 3 1 1 2 0 1 1 1 3 1 1 1 19 0,052 H 3 2 3 3 3 3 3 0 2 3 3 3 2 2 35 0,096 I 3 3 3 3 3 3 3 2 0 3 3 3 3 1 36 0,099 J 3 1 3 3 3 3 3 1 1 0 3 3 3 2 32 0,088 K 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 14 0,038 L 2 2 3 3 2 3 3 1 1 1 3 0 2 2 28 0,077 M 3 1 3 3 3 3 3 2 1 1 3 2 0 2 30 0,082 N 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 0 33 0,091 Total 364 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
Responden V Faktor A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Sinergis Eksternal A 0 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 32 0,088 B 2 0 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 33 0,091 C 1 1 0 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 16 0,044 D 1 1 2 0 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 17 0,047 E 1 1 2 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 16 0,044 F 1 1 3 3 3 0 1 1 1 1 2 1 1 1 20 0,055 G 2 1 3 3 3 3 0 2 3 2 3 1 1 1 28 0,077 H 2 2 3 3 3 3 2 0 3 2 3 2 2 2 32 0,088 I 1 1 3 3 3 3 1 1 0 1 3 1 1 1 23 0,063 J 2 2 3 3 3 3 2 2 3 0 3 2 2 2 32 0,088 K 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 0 1 1 1 16 0,044 L 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 0 2 2 33 0,091 M 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 0 2 33 0,091 N 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 0 33 0,091 Total 364 1 Ket : Kolom di bawah diagonal hitam diisi oleh peneliti, merupakan kebalikan dari nilai yang diisi responden pada kolom di atas diagonal hitam.
112 Lanjutan Lampiran 4 Keterangan : Responden I Responden II Responden III Responden IV Responden V
= Ketua koperasi (Titis Priyo Widodo) = Manajer Pemasaran koperasi (Putro Santoso Kurniawan) = Petani anggota koperasi di Tegalsalam (Pandi) = Petani non anggota di Pamijahan (Marta) = Mitra koperasi (UNIK/ Atin)
Faktor Sinergis Eksternal : Peluang A. Permintaan tinggi B. Ekspansi produksi C. Program "Go Organik 2010" D. Kemajuan teknologi informasi E. Penelitian pertanian organik semakin diminati Ancaman F. Persaingan usaha G. Kapitalisasi pasar H. Pemanasan global I. Kenaikan BBM J. Lahan pertanian semakin kritis K. Sertifikasi Organik L. Irigasi tidak lancar M. Lahan pertanian semakin sempit N. Ketersediaan benih dan pupuk terbatas Skala 1, 2 dan 3 pada setiap kolom mengandung makna : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
113 Lampiran 5 PENENTUAN RATING TIAP FAKTOR EKSTERNAL Responden I Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M N Total
Bobot (A)
Rating (B) 0,077 0,093 0,049 0,063 0,069 0,049 0,047 0,093 0,052 0,093 0,036 0,093 0,093 0,091
1 1 2 2 2 3 3 4 3 4 3 4 4 3
Rata-rata tertimbang 0,077 0,093 0,099 0,126 0,137 0,148 0,140 0,374 0,157 0,374 0,107 0,374 0,374 0,272 2,852
1 1 2 2 2 3 3 4 3 4 3 4 4 3
Rata-rata tertimbang 0,077 0,093 0,099 0,126 0,137 0,148 0,140 0,374 0,157 0,374 0,107 0,374 0,374 0,272 2,956
1 1 2 1 2 4 4 4 4 4 3 4 4 3
Rata-rata tertimbang 0,066 0,069 0,071 0,052 0,093 0,264 0,264 0,385 0,396 0,352 0,148 0,341 0,363 0,272 3,135
Responden II Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M N Total
Bobot (A)
Rating (B) 0,077 0,088 0,038 0,058 0,058 0,052 0,077 0,082 0,060 0,096 0,038 0,091 0,093 0,091
Responden III Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M N Total
Bobot (A)
Rating (B) 0,066 0,069 0,036 0,052 0,047 0,066 0,066 0,096 0,099 0,088 0,049 0,085 0,091 0,091
114 Lanjutan Lampiran 5 Responden IV Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M N Total
Bobot (A)
Rating (B) 0,071 0,088 0,038 0,058 0,060 0,060 0,052 0,096 0,099 0,088 0,038 0,077 0,082 0,091
1 1 2 2 2 4 3 4 4 3 3 3 3 3
Rata-rata tertimbang 0,071 0,088 0,077 0,115 0,121 0,242 0,157 0,385 0,396 0,264 0,115 0,231 0,247 0,272 2,780
1 1 2 1 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3
Rata-rata tertimbang 0,088 0,091 0,088 0,047 0,088 0,165 0,308 0,264 0,190 0,264 0,132 0,272 0,272 0,272 2,538
Responden V Faktor Internal A B C D E F G H I J K L M N Total
Bobot (A)
Rating (B) 0,088 0,091 0,044 0,047 0,044 0,055 0,077 0,088 0,063 0,088 0,044 0,091 0,091 0,091
115 Lanjutan Lampiran 5 Keterangan : Responden I Responden II Responden III Responden IV Responden V
= Ketua koperasi (Titis Priyo Widodo) = Manajer Pemasaran koperasi (Putro Santoso Kurniawan) = Petani anggota koperasi di Tegalsalam (Pandi) = Petani non anggota di Pamijahan (Marta) = Mitra koperasi (UNIK/ Atin)
Faktor Sinergis Eksternal : Peluang A. Permintaan tinggi B. Ekspansi produksi C. Program "Go Organik 2010" D. Kemajuan teknologi informasi E. Penelitian pertanian organik semakin diminati Ancaman F. Persaingan usaha G. Kapitalisasi pasar H. Pemanasan global I. Kenaikan BBM J. Lahan pertanian semakin kritis K. Sertifikasi Organik L. Irigasi tidak lancar M. Lahan pertanian semakin sempit N. Ketersediaan benih dan pupuk terbatas Penentuan rating berdasarkan kriteria : nilai 1 = ancaman utama nilai 2 = ancaman minor nilai 3 = peluang minor nilai 4 = peluang utama Setiap rating dikalikan dengan masing-masing bobot untuk memperoleh nilai rata-rata tertimbang.
110
Lampiran 6. Perhitungan Matrik EFE Koperasi Petani Organik SPI Bogor
No
Ketua
Faktor Penentu
Manajer Pemasaran
Petani Anggota Rating
Pesaing
rating rata2
Skor rata - rata
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Permintaan tinggi
0,077
1
0,077
0,077
1
0,0769
0,0659
1
0,066
0,071
1
0,071
0,088
1
0,088
0,0758
1
0,08
B
Ekspansi produksi
0,093
1
0,093
0,088
1
0,0879
0,0687
1
0,069
0,088
1
0,088
0,091
1
0,091
0,0857
1
0,0857
C
Program "Go Organik 2010"
0,049
2
0,099
0,038
2
0,0769
0,0357
2
0,071
0,038
2
0,077
0,044
2
0,088
0,0412
2
0,0824
D
0,063
2
0,126
0,058
2
0,1154
0,0522
1
0,052
0,058
2
0,115
0,047
1
0,047
0,0555
1,6
0,0888
E
Kemajuan teknologi informasi Penelitian pertanian organik semakin diminati
0,069
2
0,137
0,058
2
0,1154
0,0467
2
0,093
0,060
2
0,121
0,044
2
0,088
0,0555
2
0,111
F
Persaingan usaha
0,049
3
0,148
0,052
3
0,1566
0,0659
4
0,264
0,060
4
0,242
0,055
3
0,165
0,0566
3,4
0,1924
G
Kapitalisasi pasar
0,047
3
0,140
0,077
4
0,3077
0,0659
4
0,264
0,052
3
0,157
0,077
4
0,308
0,0637
3,6
0,2295
H
Pemanasan global
0,093
4
0,374
0,082
4
0,3297
0,0962
4
0,385
0,096
4
0,385
0,088
3
0,264
0,0912
3,8
0,3466
I
Kenaikan BBM
0,052
3
0,157
0,060
3
0,1813
0,0989
4
0,396
0,099
4
0,396
0,063
3
0,190
0,0747
3,4
0,2541
J
Lahan pertanian semakin kritis
0,093
4
0,374
0,096
4
0,3846
0,0879
4
0,352
0,088
3
0,264
0,088
3
0,264
0,0907
3,6
0,3
K
Sertifikasi Organik
0,036
3
0,107
0,038
3
0,1154
0,0495
3
0,148
0,038
3
0,115
0,044
3
0,132
0,0412
3
0,1236
L
Irigasi tidak lancar
0,093
4
0,374
0,091
4
0,3626
0,0852
4
0,341
0,077
3
0,231
0,091
3
0,272
0,0874
3,6
0,3145
M
Lahan pertanian semakin sempit
0,093
4
0,374
0,093
4
0,3736
0,0907
4
0,363
0,082
3
0,247
0,091
3
0,272
0,0901
3,6
0,3
N
Ketersediaan benih dan pupuk terbatas
0,091
3
0,272
0,091
3
0,2720
0,0907
3
0,272
0,091
3
0,272
0,091
3
0,272
0,0907
3
0,27
Total
1,000
2,852
1,000
2,9560
1,0000
3,135
1,000
2,780
1,000
2,538
1,0000
Skor
Bobot rata-rata
A
Petani Non Anggota
2,8271
111 Lampiran 7. Matrik QSP Koperasi Petani Organik SPI Bogor Kode
Faktor Kunci
Internal A Produk Organik B Harga bersaing C Kolektivitas Kerja Anggota D Lokasi Strategis E Dukungan organisasi (Serikat Petani Indonesia) yang kuat F Manajemen sederhana & belum terstruktur G Keragaman, Kuantitas, Kontinyuitas rendah, kualitas fluktuatif H Keahlian budidaya organik masih rendah I Legalitas (badan hukum) koperasi belum dimiliki J Sarana dan prasarana terbatas K Sumberdaya manusia terbatas L Promosi belum gencar M Modal terbatas Eksternal A Permintaan tinggi B Ekspansi produksi C Program “Go Organik 2010” D Kemajuan teknologi informasi E Penelitian pertanian organik semakin diminati F Persaingan usaha G Kapitalisasi pasar H Pemanasan global I Kenaikan BBM J Lahan pertanian semakin kritis K sertifikasi organik L Irigasi tak lancar M Lahan pertanian semakin sempit N Ketersediaan benih dan pupuk terbatas Total nilai daya tarik Prioritas strategi
Bobot 0,096 0,070 0,103 0,078 0,055 0,090 0,087 0,092 0,052 0,067 0,081 0,052 0,079 0,076 0,086 0,041 0,055 0,055 0,057 0,064 0,091 0,075 0,091 0,041 0,087 0,090 0,091
Strategi I AS WAS 4 0,385 4 0,279 4 0,41 3 0,233 3 0,165 4 0,359 4 0,346 2 0,183 3 0,156 2 0,133 4 0,323 2 0,104 3 0,238 4 0,303 4 0,343 3 0,124 2 0,111 2 0,111 4 0,226 3 0,191 2 0,182 1 0,075 2 0,181 1 0,041 3 0,262 2 0,18 2 0,181 5,828 III
Strategi II AS WAS 4 0,385 4 0,279 4 0,410 4 0,310 3 0,165 1 0,090 4 0,346 1 0,092 2 0,104 1 0,067 1 0,081 4 0,208 1 0,079 4 0,303 4 0,343 3 0,124 3 0,166 2 0,111 4 0,226 4 0,255 1 0,091 1 0,075 1 0,091 1 0,041 1 0,087 1 0,090 1 0,091 4,711 V
Alternatif Strategi Strategi III Strategi IV Strategi V AS WAS AS WAS AS WAS 4 0,385 4 0,385 4 0,385 4 0,279 4 0,279 4 0,279 4 0,410 4 0,410 3 0,308 3 0,233 3 0,233 3 0,233 3 0,165 3 0,165 3 0,165 4 0,359 1 0,090 1 0,09 4 0,346 4 0,346 4 0,346 2 0,183 4 0,367 4 0,367 3 0,156 1 0,052 1 0,052 3 0,200 1 0,067 4 0,267 4 0,323 2 0,162 3 0,242 3 0,156 3 0,156 3 0,156 3 0,238 2 0,159 4 0,318 4 0,303 4 0,303 4 0,303 4 0,343 4 0,343 3 0,257 3 0,124 3 0,124 4 0,165 3 0,166 3 0,166 2 0,111 3 0,166 3 0,166 4 0,222 3 0,170 4 0,226 2 0,113 3 0,191 4 0,255 2 0,127 2 0,182 3 0,274 2 0,182 2 0,149 1 0,075 2 0,149 2 0,181 4 0,363 2 0,181 2 0,082 3 0,124 2 0,082 2 0,175 1 0,087 2 0,175 2 0,180 2 0,180 2 0,18 3 0,272 4 0,363 2 0,181 6,120 5,919 5,638 I II IV
Strategi VI AS WAS 4 0,385 4 0,279 3 0,308 3 0,233 3 0,165 1 0,090 1 0,087 1 0,092 4 0,208 1 0,067 1 0,081 2 0,104 2 0,159 3 0,227 3 0,257 3 0,124 2 0,111 3 0,166 3 0,170 4 0,255 1 0,091 1 0,075 1 0,091 3 0,124 2 0,175 3 0,270 2 0,181 4,573 VI
Strategi VII AS WAS 3 0,288 2 0,140 3 0,308 2 0,155 3 0,165 1 0,090 3 0,260 1 0,092 1 0,052 1 0,067 2 0,162 1 0,052 3 0,238 3 0,227 1 0,086 2 0,082 1 0,055 1 0,055 1 0,057 1 0,064 3 0,274 1 0,075 4 0,363 2 0,082 4 0,349 3 0,270 4 0,363 4,471 VII
112
Lampiran 8. Jenis Sayuran Yang Diminta PT. Amani Manstra Per Pengiriman No Produk Selasa (kg) Kamis (kg) Minggu (kg) 1 Bawang daun 20 20 20 2 Bayam hijau 20 20 20 3 Bayam merah 20 20 20 4 Buncis 20 20 20 5 Caisim 20 20 20 6 Jagung manis x x x 7 Jagung semi x x x 8 Kacang Panjang 20 20 20 9 Kangkung darat 20 20 20 10 Katuk x x x 11 Kucai x x x 12 Pakcoy 20 20 20 13 Selada keriting 20 20 20 14 Terong Ungu 20 20 20 15 Timun x x x 16 Tomat x x x 17 Wortel x x x Ket : x = belum pernah diminta/menyuplai Sumber : data olahan dari hasil wawancara dengan manajer koperasi
Total (kg) 60 60 60 60 60 x x 60 60 x x 60 60 60 x x x
113 Lampiran 9. Jenis Sayuran Yang Diminta Yogya Toserba di Cimanggu Per Pengiriman No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Produk
Ukuran/pack (Kg) 0.2 0.2 0.2 0.25 0.2 0.5 0.25 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
Jumlah permintaan (pack) Senin Rabu Jumat Total 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60 20 20 20 60
Jumlah permintaan (Kg) 12 12 12 15 12 30 15 12 12 12 12 12 12
60 60 60 60 60
15 15 12 24 12
Bawang daun Bayam hijau Bayam merah Buncis Caisim Jagung manis Jagung semi Kacang Panjang Kangkung darat Katuk Kucai Pakcoy Selada keriting/ Polos 14 Terong bulat 0.25 20 20 20 15 Terong Ungu 0.25 20 20 20 16 Timun 0.2 20 20 20 17 Tomat 0.4 20 20 20 18 Wortel 0.2 20 20 20 Ket : x = belum pernah diminta/menyuplai Sumber : data olahan dari hasil wawancara dengan manajer koperasi
114 Lampiran 10. Jenis Sayuran Yang Diminta Yogya Toserba Di Surya Kencana Per Pengiriman No
Produk
Ukuran/pack (Kg)
Jumlah permintaan (pack) Senin
Jumat
1 Bawang daun 0.2 15 15 2 Bayam hijau 0.2 15 15 3 Bayam merah 0.2 15 15 4 Buncis 0.25 15 15 5 Caisim 0.2 15 15 6 Jagung manis 0.5 15 15 7 Jagung semi 0.25 15 15 8 Kacang Panjang 0.2 15 15 9 Kangkung darat 0.2 15 15 10 Katuk 0.2 15 15 11 Kucai 0.2 15 15 12 Pakcoy 0.2 15 15 13 Selada keriting/ Polos 0.2 15 15 14 Terong bulat 0.25 15 15 15 Terong Ungu 0.25 15 15 16 Timun 0.2 15 15 17 Tomat 0.4 15 15 18 Wortel 0.2 15 15 Ket : x = belum pernah diminta/menyuplai Sumber : data olahan dari hasil wawancara dengan manajer koperasi
Total
Jumlah permintaan (Kg)
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
6 6 6 7.5 6 15 7.5 6 6 6 6 6 6 7.5 7.5 6 12 6
115 Lampiran 11. Jenis Sayuran Yang Diminta Kios Sesawi Jaya di Perumahan Yasmin Per Pengiriman No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Produk Bawang daun Bayam hijau Bayam merah Buncis Caisim Jagung manis Jagung semi Kacang Panjang Kangkung darat Katuk Kucai Pakcoy Selada keriting/ Polos Terong bulat Terong Ungu Timun Tomat Wortel
Ukuran/ pack (Kg) 0.2 0.2 0.2 0.25 0.2 0.5 0.25 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.25 0.25 0.2 0.4 0.2
Jumlah permintaan (pack) senin 5 10 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
selasa 5 10 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
rabu
kamis
5 10 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 10 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
jumat 5 10 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5
sabtu 10 15 10 15 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 10 10 10 10
minggu 10 15 10 15 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 10 10 10 10
total 45 80 45 80 45 45 45 45 80 45 45 45 45 45 45 45 45 45
Jumlah permintaan (Kg) 9 16 9 20 9 22.5 11.25 9 16 9 9 9 9 11.25 11.25 9 18 9
116
Lampiran 12. Daftar Harga Jual Produk Koperasi Petani Organik SPI Bogor ke Konsumen No
Produk
Ukuran/ pack (Kg)
Sesawi/pack
Harga (Rp) Yogya/pack
Amani/Kg
1
Bawang daun
0.2
2500
2500
5500
2
Bayam hijau
0.2
2000
2000
4500
3
Bayam merah
0.2
2500
2500
5500
4
Buncis
0.25
2500
2800
5500
5
Caisim
0.2
2500
2500
5500
6
Jagung manis
0.5
3500
3500
x
7
Jagung semi
0.25
2500
2500
x
8
Kacang Panjang
0.2
2500
2800
5500
9
Kangkung darat
0.2
2000
2000
4500
10
Katuk
0.2
2000
2000
x
11
Kucai
0.2
2500
2500
x
12
Pakcoy
0.2
2500
2500
5500
13
Selada keriting/ Polos
0.2
2500
2500
5500
14
Terong bulat
0.25
2500
2800
5500
15
Terong Ungu
0.25
2500
2800
5500
16
Timun
0.2
2500
2500
x
17
Tomat
0.4
3500
3700
x
2800
x
18 Wortel 0.2 2500 Ket : x = belum pernah diminta/menyuplai Sumber : data olahan dari hasil wawancara dengan manajer koperasi
117 Lampiran 13.
No
Daftar Harga Sayuran Organik di Beberapa Swalayan di Kota Bogor
Produk
Yogya Toserba*) 3150 2400 2900 3000 2900
Harga (Rp) Parung Amani Farm**) Manstra**) 7750 11900 7200 11900 7750
1 Bawang daun 2 Bayam hijau 3 Bayam merah 4 Buncis 5 Caisim 6 Jagung manis 7 Jagung semi 8 Kacang Panjang 9 Kangkung darat 2400 11900 10 Katuk 11 Kucai 12 Pakcoy 11900 13 Selada keriting/ Polos 2400 14 Terong bulat 15 Terong Ungu 16 Timun 3150 17 Tomat 3850 18 Wortel 3000 Ket : *) = Yogya Toserba di Cimanggu, data bulan Juli 2008 **) = Lokasi di Giant (Depan Masjid Raya Bogor), data bulan Agustus 2008 ***) = Lokasi di Foodmart Ekalokasari Plaza, data bulan Agustus 2008 Sumber : Observasi lapang
7200
7200
6950
6136 8750
9000
Kem Farm***)
118
Lampiran 14
KUISIONER UNTUK PIHAK MANAJEMEN I.
Karakteristik Responden 1. Nama : 2. Jenis kelamin : 3. Umur : 4. Alamat : 5. Pendidikan terakhir : 6. Jabatan : II. Koperasi 1. Kapan koperasi mulai beroperasi? 2. Bagaimana skenario pengembangan koperasi yang akan dilaksanakan? 3. Apa saja jenis produk yang diminta pelanggan?berapa kuantitasnya?
No
Produk
1
Bayam hijau
2 3
Bayam merah Kangkung darat
4
Bawang daun
5
Caisim
6
Pakcoy
7
Selada keriting
8
Kucai
9
Tomat
10
Wortel
11
...
12
...
13
...
Ukuran/ pack (Kg)
Permintaan .... (Nama agen/swalayan) Jumlah (pack)
Jumlah (Kg)
Permintaan ...... Jumlah (pack)
Jumlah (Kg)
Permintaan ..........
Jumlah (Kg)
119
Lanjutan lampiran 14 4. Bagaimana kemampuan suplai koperasi (apa dan berapa jumlahnya)?
No
Produk
Ukuran/p ack (Kg)
Permintaan .... (Nama agen/swalayan) Jumlah (pack)
1
Bayam hijau
2
Bayam merah
3
Kangkung darat
4
Bawang daun
5
Caisim
6
Pakcoy
7
Selada keriting
8
Kucai
9
Tomat
10
Wortel
11
...
12
...
13
...
Jumlah (Kg)
Permintaan ...... Jumlah (pack)
Jumlah (Kg)
Permintaan ..........
Jumlah (Kg)
5. Adakah agen atau konsumen selain pelanggan yang ordernya belum dilayani (jenis dan jumlah)? 6. Bagaimana struktur pengurus koperasi saat ini?Jelaskan hubungan koperasi primer, gabungan, pusat (DPP)! 7. Berapa jumlah anggota dan luas lahan produksi? 8. Apa visi, misi dan tujuan koperasi? 9. Harapan ke depan? 10. Bagaimana target pasar, segmentasi pasar dan penempatan (positining) produk yang ingin dicapai? 11. Bagaimana perkembangan penjualan koperasi dari sejak tahun pertama? 12. Apa dasar penetapan harga yang digunakan? 13. Bagaimana perbandingan harga produk koperasi dengan pesaing? 14. Bagaimana rantai pemasaran saat ini? (AMANI, UNIK)? 15. Bagaimana rencana promosi ke depan? 16. Bagaimana pelaksanaan evaluasi dan kontrol kerja?brp bulan sekali? 17. Bagaimana bentuk laporan keuangannya? 18. Apa rencana kegiatan riset dan pengembangan? 19. Apakah pengaruh inflasi yang sedang terjadi terhadap operasional koperasi? 20. Apa kebijakan yang mendukung dan menghambat pelaksanaan operasional koperasi ini? 21. Apa faktor yang mendukung dan menghambat masuk psar organik? 22. Siapa pesaing utama koperasi ini? Apa kekuatan dan kelebihannya? 23. Apa substitusi produk koperasi di pasar? Bagaimana strategi menanggulanginya? 24. Bagaimana kondisi persaingan bisnis organik di Bogor? 25. Bagaimana penetapan pertumbuhan pangsa pasar dan laba jangka pendek maupun jangka panjang yang ingin dicapai koperasi? 26. Apa kegiatan pendidikan yang dpirogramkan/ dilaksanakan?
120
Lampiran 15
KUISIONER UNTUK PETANI I.
II.
Karakteristik Responden 1. Nama : 2. Jenis kelamin : 3. Umur : 4. Alamat : 5. Pendidikan terakhir : 6. Jabatan di Koperasi : Koperasi 7. Apa yang membuat Anda tertarik untuk berkoperasi? 8. Adakah perbedaan yang Anda alami sebelum dan ketika telah berkoperasi? 9. Berapa jumlah anggota koperasi sekarang? 10. Bagaimana struktur organisasi koperasi?Bagaimana pembagian kerja? 11. Apa saja bentuk pelayanan koperasi kepada anggota? 12. Darimana sumber permodalan koperasi? 13. Bagaimana bentuk kontrol dan evaluasi terhadap pengurus dan anggota? 14. Apa saja program-program dan koperasi? 15. Berapa total luas lahan yang sedang dikelola anggota?berapa total luas hamparan tegalsalam? 16. Jenis apa saja yang dapat dibudidayakan? Berapa kemampuan produksi masingmasing jenis jika anggota aktif mengoptimalkan lahannya? 17. Bagaimana respon petani anggota maupun non anggota terhadap pertanian organik dan koperasi? 18. Darimana pupuk, benih dan input pertanian lainnya didapatkan? 19. Ke mana saja produk dipasarkan selain ke koperasi? Bagaimana perbedaan harganya?bagaimana sistem perbayarannya masing-masing? Mana yang lebih menguntungkan? 20. Kendala apa yang terjadi dalam menjalankan koperasi? 21. Apa keluhan Anda terhadap operasional koperasi? 22. Apa harapan Anda ke depan terhadap pertanian organik dan koperasi?
121
Lampiran 16. Gambar Produk Yang Dipasarkan
Kemasan Produk Koperasi Serikat Petani Organik SPI Bogor
Pengiriman Produk ke Yogya Toserba
122
Lampiran 17. Studi Penelitian Terdahulu Kajian A. Manajemen Strategi
B. Koperasi
C. Pertanian Organik
Nama Siahaan
Tahun 2005
Rohmiatin
2006
Ariani
2006
Putri
2008
Hapsari
2003
Erwin
2008
Santy
2008
Rudi
2005
Barus
2005
Maryana
2006
Judul Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Promosi Sayuran Organik PT. Amani Manstra Analisis Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian Sehat di Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor Strategi Pengembangan Identitas Merek Produk Sayuran Organik ”AGATHO” melalui Bauran Pemasaran pada Yayasan Bina Sarana Bakti, Cisarua, Bogor Formulasi Strategi Pemasaran Obat Tradisional pada Taman Syifa di Kota Bogor, Jawa Barat Peranan Koperasi Dalam Pengembangan Agribisnis Beras Organik : Studi Kasus Pada Koperasi Pertanian Nusantara Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi Susu (Studi Kasus : Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan Bogor, Jawa Barat) Analisis kinerja dan faktor-faktor Yang Mempengaruhi Keanggotaan Koperasi Petani (KOPTAN) Mitra Sukamaju Desa Pasir Langu, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung, Jawa Barat Potensi Pengembangan Ekonomi Lokal Berbasiskan Usahatani sayuran Organik di Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Permintaan Beberapa Sayuran Organik (Kasus : PT. Amani Manstra) Analisis Pendapatan Petani dan Marjin Pemasaran Beras Organik (Studi Kasus : Kecamatan Cikalong, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat)
123
Lampiran 18. Daftar Anggota Koperasi Petani Organik SPI Bogor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Nama Pandi Dede Uyat Udin Encup Mamat Herman Yudi Emin Ucuk Endil Urip Putro Titis Ukad Basir Ai’
Kelompok Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Tegalsalam Pusdiklat Pusdiklat Pusdiklat Pusdiklat Pusdiklat
Luas Garapan (m2) 1500 1200 1000 500 1500 1000 2000 500 3000 2000 1000 1500
124
Lampiran 19. Daftar Petani Non Anggota (Mitra) dari Kelompok Kacapi, Desa Ciasihan, Kecamatan Pamijahan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NamaPetani Ohen Wardi Ijum Marta Junep Basri Atta Acang Anta
Luas Garapan (gedeng) Sawah 6 2 1,5 2 10 3 1,5 2 28 4.7 ha
Total Total keseluruhan
Kebun 2 1 1,5 3,5 1,5 1,5 2,5 0,5 14 2.3 ha 7 ha
Ket : 1 ha = 6 gedeng
125
Lampiran 20. Daftar Petani Non Anggota (Mitra) dari Kelompok Cilempung, Desa Ciasmara, Kecamatan Pamijahan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nama Petani Odo Kosim Enin Didi Sahi Musolla Sardi Oting Mud Jahi Dayat Sutar Sarnan Total
Luas Garapan (gedeng) Sawah 1 1,25 2 1 1,5 0,5 2 1 2 3 6 3 24,25 4, 04 ha 5,8 ha
Kebun 1 0,5 3,25 0,5 0,5 0,5 1,5 0,5 0,5 0,5 1 1 0,5 10,75 1,79 ha
Ket : 1 ha = 6 gedeng
