MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI. Oleh: Ihwanuddin Pulungan 1

Manajemen Pendidikan Islam................Ikhwanuddin Pulungan

105

MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Oleh: Ihwanuddin Pulungan1 Abstract Development organization intended to move the entire organization to function at a higher level while improving performance and satisfaction organization members. Organizational development is a long-term effort that is supported top management to improve organizational renewal process, especially through the diagnosis and management more effective organizational culture. The development of environmental education organization in the true Islam is one of the main pillars of human resource development. Quality of qualified human resources in the mastery of science and technology fostered and developed through higher education programs. The educational institutions are required to increase the role respond actively change the external environment continues to change significantly to determine its relevance to the needs of contemporary society. Changes in management and organization in environmental education is a necessity which can respond to changes in policies favorable. So significant changes are planned changes to the mission, vision, goals, objectives clear to the desired corrective action towards development through creative innovations. From some of these ideas and the development of organizational changes were reported from the book Introduction to Management, Chapter 10 By John R Schermerhorn 2010 seeks to examine innovation in the organization as well as changes and development of the organization it self. Keywords: Management, islamic education, organizational, change development

1

Ikwanuddin Pulungan adalah Guru SMK Negeri 1 Batang Angkola Tapanulis Selatan

Forum Paedagogik Vol. 07 No.01 Januari 2015

106

Pendahuluan Alquran adalah pedoman hidup, karena itu ada pemikiran bahwa Islamisasi pengetahuan sehingga konsep-konsep Barat diakomodir dalam konsep Islam. Ilmu-ilmu yang emperik yang dikembangkan Barat di sisi lain adalah konsep wahyu. Contoh tentang musyawarah; Konsep wahyu Q.S. Ali Imran ayat 159:

                                          ”159. Maka disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu berlaku lemah lembut terhadap mereka. sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar, tentulah mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu. Karena itu ma'afkanlah mereka, mohonkanlah ampun bagi mereka, dan bermusyawaratlah dengan mereka dalam urusan itu. Kemudian apabila kamu Telah membulatkan tekad, maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakkal kepadaNya.”2 Bila kita kaitkan dengan manajemen pendidikan bahwasanya organisasi apapun yang muncul senantiasa bertahan hidup jika manajemen difungsikan di mana Sumber Daya Manusia (SDM) difungsikan yang unsur utamanya adalah manajer (leader) dapat bekerja sama dan bermusyawarah sehingga tujuan dari organisasi dapat dicapai dengan memenuhi kebutuhan bersama. Manajemen yang berfokus pada tugas-tugas keseharian merupakan proses tindakan orang lain. Beda halnya dengan kepemimpinan di mana menginspirasi perubahan organisasi ke arah yang lebih baik. Perubahan ke arah yang lebih baik dapat dilaksanakan dengan berbagai aktivitas. Aktivitas dalam setiap lingkungan organisasi merupakan dinamisasi ke arah perubahan dan pengembangan. Dinamisasi kerja yang dimaksud diperankan oleh pengambil kebijakan hingga loyalitas para bawahan. Pengambil kebijakan dalam hal ini pimpinan atau manajer berupaya melakukan perubahan-perubahan yang 2

QS. Ali Imran/3:159.


107

berwujud pada perkembangan teknologi, perubahan kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan hingga tanggung jawab sosial organisasi. Pemimpin mampu melakukan proses mempengaruhi orang lain dalam organisasi tersebut. 3 Proses mempengaruhi diharapkan mengelola manusia dalam organisasi sehingga setiap perilaku individu yang berbeda dapat dipahami guna menciptakan komunikasi melalui perubahan-perubahan yang diharapkan dan pengembangan organisasi yang ingin dicapai. Menciptakan komunikasi dengan kerja sama penting memperhatikan Man (manusia) sebagai sumber daya manusia mesti didukung dengan melakukan perubahan dan pengembangan organisasi. Berdasarkan kondisi riil di setiap lapangan kerja atau lingkungan organisasi perubahan identik dengan pengembangan. Dalam hal ini banyak faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan, antara lain: faktor lingkungan ekternal terdiri atas unsur-unsur di luar organsiasi yang berpengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro).4 Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing, penyelia, langganan, lembagalembaga keuangan, pasar tenaga kerja, perwakilan-perwakilan pemerintah yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumber daya manusia menuju perubahan. Lingkungan ekstern makro mencakup teknologi, kebudayaan, pendidikan, politik, ekonomi dan sosial yang mempengaruhi iklim di mana organisasi mempunyai potensi timbulnya perubahan dan pengembangan. Pengembangan organisasi dimaksudkan menggerakkan seluruh organisasi agar berfungsi pada tingkat yang lebih tinggi sambil meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan para anggota organisasinya. Pengembangan organisasi adalah upaya jangka panjang yang didukung manajemen puncak untuk memperbaiki proses pembaruan organisasi, khususnya melalui diagnosis dan manajemen budaya organisasi yang lebih efektif.5

Syafaruddin, Rekaman Kuliah Manajemen Pendidikan Islam, (Medan: Pasca Sarjana S3, 2014), 13 November 2014, pukul 09.00-11.30. 4 T. Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta, 2003), hlm. 62. 5 HLM.B. Siswanto, Pengantar Manajemen, (Jakarta: Bumi Aksara, 2008), hlm. 109. 3


108

Kekuatan-kekuatan Perubahan ekternal Kebudayaan Pendidikan Sosial

Kekuatan-kekuatan Perubahan Internal

Kegiatan-Kegiatan Karyawan Organisasi Tujuan

Organisasi

Kebijaksanaan

Teknologi Politik

Teknologi Ekonomi

Bila diidentikkan perubahan dan pengembangan pada lingkungan pendidikan Islam sesungguhnya situasi ini merupakan salah satu pilar utama pengembangan sumber daya manusia. Kualitas sumber daya manusia berkualifikasi dalam penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi dibina dan dikembangkan melalui program pendidikan tinggi. Untuk itu perguruan tinggi semakin dituntut meningkatkan peranannya merespon secara aktif perubahan lingkungan ekternal yang terus berubah secara signifikan bagi menentukan relevansinya dengan kebutuhan masyarakat kekinian.6 Dimensi lingkungan ekternal dan internal terus berubah dan perubahan itu adalah suatu keniscayaan. Demikian halnya perubahan dalam manajemen dan organisasi di lingkungan pendidikan merupakan suatu keniscayaan di mana dapat menyikapi perubahan dengan berbagai kebijakan yang menguntungkan. 7Maka perubahan yang bermakna adalah perubahan yang direncanakan dengan misi, visi, tujuan, sasaran yang jelas dengan tindakan perbaikan yang diinginkan ke arah pengembangan melalui inovasi-inovasi yang kreatif. Dari beberapa pemikiran ini perubahan dan pengembangan organisasi yang dilaporkan dari buku Introduction To Management, Chapter 10 By Jhon R Schermerhorn, 2010 berupaya mengkaji inovasi dalam organisasi serta perubahan dan pengembangan organisasi itu sendiri.

6

Syafaruddin, Manajemen Lembaga Pendidikan Islam, (Jakarta: Ciputat Press, 2005), hlm.

7

Nanang Fattah, Analisis Kebijakan Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2012),

320. hlm. 129.


109

Inovasi Dalam Organisasi 1. Kreativitas dan Inovasi

Creativity is the generation of new idea or unique approach that solves a problem or crafts an opportunity.8 Kreativitas adalah generasi yang melahirkan ide baru melalui pendekatan khusus dalam memecahkan masalah atau kemampuan dalam menerima kesempatan. Kreativitas merupakan salah satu aset besar sumber daya manusia. Orang-orang yang memiliki ide-ide dalam organisasi adalah orangorang yang mampu melakukan inovasi. Manager yang mampu bekerja dengan orang-orang yang memiliki kreativitas berpeluang untuk sejahtera. Di antara kekuatan yang mendorong agar lingkungan kerja senantiasa kreatif dan mampu menantang kerja maka dapat dilakukan dengan latihan, pengembangan bakat, inisiatif, dorongan rekan-rekan, budaya organisasi yang mendukung serta mampu menghadapi rintangan kinerja. Lingkungan kerja yang kreatif berpeluang menuju peran inovasi sebagai sumber utama yang kompetitif. Alasannya adalah lingkungan menimbulkan ketidakpastian bagi para manajer organisasi sehingga mereka harus memberikan respon dengan sebuah rancangan agar mampu beradaptasi dengan lingkungan. 9 Inovasi sebagai perubahan menempatkan keutamaan pada kemampuan untuk mengantisipasi sehingga tercipta masa depan yang baik bagi organisasi. Kreativitas memberikan pengaruh dalam organisasi melalui inovasi. Kreativitas dapat tumbuh subur ketika lingkungan organisasi tepat, orang-orang yang terlibat dalam organisasi mampu mengubah teknologi dan sumber daya lainnya menjadi inovasi yang mampu membuat pencapaian organisasi yang benar-benar berbeda. Berikut gambaran lingkungan kerja kreatif 10 oleh Jhon R Schermerhorn.

Jhon R Schermerhorn, Introduction to Management (New York:Jhon Wiley & Sons,Inc, 2010), hlm. 266. 9 Ricard L. Daft, Manajemen Management terj. Edward Tanujaya (Jakarta: Salemba Empat, 2007), hlm. 118. 10 Ibid.,hlm.267. 8

110


Creative Work Enviroments Challenging Work

Freedom to apply talens

Encouraging peers bosses

Supportive Culture

Lack of Obstacles

Lingkungan Kerja Kreatif Pekerjaan yang menantang

Kebebasan mengemba ngkan bakat

Dorongan bos dan rekan-rekan

Budaya yang mendukung

Hambatan

Situasi lingkungan kerja tersebut bila dikondisikan dengan lingkungan kerja pada lembaga pendidikan Islam berdasarkan konsep manajemen masih labil.11 Hal ini dapat diperbaiki dan mudah berkembang jika seluruh komponen pada lembaga pendidikan Islam memiliki inisiatif yang tinggi dalam bekerja, memiliki kebersamaan dalam melaksanakan kegiatan, setiap orang dalam lembaga pendidikan Islam merupakan orang-orang yang bertanggung jawab terhadap berbagai tugas yang diemban, rasa memiliki komitmen yang tinggi pada lembaga. Bila ini dikedepankan maka lingkungan kerja beralih status dari labil ke stabil di mana kerja sama, saling pengertian, semangat persatuan, taat azas, motivasi dan bimbingan senantiasa difokuskan dalam setiap pelaksanaan kerja. Perubahan di lembaga pendidikan Islam melibatkan banyak pihak, guru, siswa, tenaga administrasi, orang tua siswa dan sebagainya. Tugas kepala sekolah/pimpinan adalah sebagai agen utama perubahan yang mendorong dan mengelola agar semua pihak yang terkait, termotivasi dan berperan aktif. The

change agent is the person or persons who act as catalysts, and assume the responsibility for managing the change process.12 Ada 4 peran agen perubahan, yaitu sebagai: a. catalyst, berperan menyakinkan orang lain tentang perlunya perubahan menuju kondisi yang lebih baik b. solution givers, berperan untuk mengingatkan akan tujuan akhir dari perubahan yang dilaksanakan

Muhaimin dkk, Manajemen Pendidikan Aplikasinya Dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah (Jakarta: Kencana, 2009), hlm. 55. 12 Stephen P. Robbins, Management Concepts and Practices (New Jersey: Prentice Hall Inc Englewood, 1984), hlm. 385. 11


c.

111

process helpers berperan membantu kelancaran proses perubahan, khususnya

menyelesaikan masalah yang muncul dan membina hubungan antara pihakpihak yang terkait dan d. resource linkers berperan untuk menghubungkan orang dengan pemilik sumber dana/alat yang diperlukan.13 Untuk melihat keberhasilan perubahan dan pengembangan para pimpinan harus mengerti banyak tentang jenis-jenis inovasi dan karakteristik organisasi yang inovatif baik dalam lembaga pendidikan maupun dalam organisasi perusahaan. 2. Jenis-jenis Inovasi Secara tradisional inovasi dalam organisasi dibagi kepada tiga bentuk, yaitu: (a) product innovations, which result in the creation of new or improved goods and services; (b) business model innovations, which result in better ways of doing things, and (c) bussiness model innovations, which result in new ways of making money for the firm.14 Inovasi produk menghasilkan barang baru dan meningkatkan jasa dan pelayanan, proses inovasi menghasilkan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu, inovasi model bisnis menghasilkan cara-cara baru untuk menghasilkan uang dalam sebuah perusahaan. Jhon R Schermerhorn juga membagi inovasi kepada:

Sustainable Innovations creates new products and processes that have lower enviromental impacts. Green Inovation is the process of or turning ideas into innovations that reduce the carbon footprint of an organization or its products. Social business innovations finds ways to use business models to address important social problems.15 Inovasi yang berkelanjutan menciptakan produk baru dan proses yang memiliki dampak lingkungan. Inovasi hijau adalah proses mengubah ide menjadi inovasi dari suatu organisasi atau produknya. Inovasi bisnis sosial menemukan cara untuk menggunakan model bisnis untuk mengatasi masalah-masalah sosial yang penting. Ketiga inovasi tersebut masing-masing mempunyai tujuan, inovasi yang berkelanjutan bertujuan untuk menemukan cara dalam melakukan peluang bisnis

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Panduan Manajemen Sekolah, (Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, 1999), hlm. 183. 14 Jhon R Schermerhorn, Op.Cit., hlm. 267. 15 Ibid., hlm.268-269. 13

112


di mana berpengaruh pada lingkungan yang memberikan hasil yang lebih baik dan meningkat. Beda dengan inovasi hijau di mana inovasi ini berada pada komunitas bisnis yang benar-benar peduli tentang hal-hal yang berakibat kepada kestabilan organisasi dalam bidang pengolahan. Inovasi bisnis sosial, berupaya untuk menciptakan tujuan, perubahan, fokus pada potensi ekonomi dan sosial. Inovasi bisnis sosial berbicara tentang masalah sosial kemiskinan di dunia, kelaparan, buta khuruf, penyakit dan kondisi umum untuk pembangunan ekonomi dan sosial. Inovasi bisnis sosial berasal dari kreativitas yang juga memanisfestasikan dirinya sebagai kewirausahaan sosial. Kewirausahaan menciptakan perubahan yang memecahkan dan menekan masalah sosial. Kewirausahaan dan inovasi tujuannya adalah perubahan sosial dan memberdayakan kemakmuran. Disimpulkan bahwa inovasi bisnis sosial menemukan cara untuk menggunakan model bisnis dalam mengatasi masalah-masalah sosial sementara kewirausahaan sosial mengejar caracara inovatif menciptakan perubahan yang bermanfaat bagi masyarakat. Berdasarkan pembagian inovasi tersebut berarti masing-masing inovasi mempunyai proses. Gary Hamel dalam Jhon R Schermerhorn menyebutkan ada lima langkah proses inovasi yaitu:

Imagining-thinking about new possibilities: making discoveries by ingenuity or communicating with others;extending existing ways. b. Designing-testing ideas in concept; discussing them with peers, customers, clients, or technical experts; building initial models, prototypes or samples. c. Experimenting-examining praticality and financial value through experiments and feasibility studies. d. Assessing-identifying strengthes and weaknesses, potential costs and benefits, and potential markets or applications-and making constructive changes. e. Scaling-gearing up and implementing new proceses; putting to work what has been learned;commercializing new products or services.16 a.

Proses inovasi dimulai dengan penemuan-penemuan selanjutnya tindakan penemuan dan berakhir dengan aplikasi tindakan. Langkah pertama proses inovasi adalah memikirkan kemungkinan-kemungkinan baru, membuat penemuan atau mengkomunikasikannya dengan orang lain sehingga mampu memperluas cara yang ada. Langkah kedua, merancang ide, di mana konsepIbid.,

16


113

konsep yang ada diuji dan didiskusikan dengan rekan-rekan pelanggan, klien atau ahli tekhnis; membangun model dengan berbagai tipe dan contoh. Langkah ketiga tipe-tipe tersebut dieksperimen dengan cara melakukan pemeriksaan secara praktis dan dihubungkan dengan nilai keuangan melalui studi kelayakan. Langkah keempat penilaian dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, potensi biaya dan manfaat dan potensi pasar atau penerapannya dan membuat perubahan yang sifat membangun. Langkah kelima adalah memberikan skala yakni bersiapsiap menerapkan proses baru; menempatkan untuk bekerja tentang apa yang telah dipelajari dan akhirnya memasarkan produk dan jasa baru. 3. Karakteristik Organisasi Inovatif Organisasi inovatif seperti Google, eBay dan Apple Computer memiliki kapasitas untuk bergerak cepat dengan inovasi dan inovasi memberikan keunggulan kompetitif. Berdasarkan hasil survey 72 % dari eksekutif menganggap bahwa inovasi menjadi prioritas utama dalam menciptakan organisasi yang inovatif. Even though 72% of executives in one survey considered innovation a top priority at their firms. 17 Untuk menciptakan organisasi yang inovatif selayaknya memiliki berbagai karakteristik, antara lain: strategi, budaya, manajemen puncak dan staf.

Innovative organization most often to strategy, culture, top management, and staffing.18 a. Strategi dan budaya, strategi merupakan visi dan nilai-nilai dari manajemen senior serta merupakan kerangka kebijakan dan harapan semua dari anggota organisasi, sementara budaya merupakan norma untuk melakukan sesuatu yang dilakukan. b. Struktur, struktur mendukung inovasi. Organisasi besar mencoba untuk menangkap fleksibilitas struktural yang lebih kecil yang bergerak menjauh dari desain hirarki dan susunan yang horizontal. Struktur organisasi berperan dalam menginformasikan berbagai sistem pengelolaan untuk mendukung inovasi. c. Sistem, secara internal, sistem pada dasarnya mengorganisir waktu, jarak, penggunaan teknologi, berbagi informasi, mengikuti hal-hal baru. Secara ekternal sistem mengatur mekanisme bagi pelanggan untuk memberikan ideide dan kemudian mendapatkan ide-ide dan mempertimbangkan ide-ide untuk inovasi. Ibid., hlm. 271. Ibid.,

17 18

114


d. Manajemen puncak. Manajemen puncak merupakan inovator yang memahami proses inovasi, yang toleran terhadap kritik dan perbedaan pendapat dan mengambil semua langkah yang mungkin untuk menjaga tujuan inovasi. Adapun hal yang dilakukan manajemen puncak dalam mendukung inovasi adalah memimpin dengan cara-cara yang mendorong dan memungkinkan mampu menggali potensi yang kreatif untuk bergerak dalam organisasi. e. Susunan kepegawaian, dalam organisasi yang inovatif staf mendukung inovasi. Langkah pertama adalah membuat kreativitas seperti kriteria penting ketika memindahkan orang/staf ke posisi tanggung jawab. Langkah kedua adalah memungkinkan bakat kreatif untuk sepenuhnya beroperasi dengan menindaklanjuti praktek. Langkah ketiga adalah menempatkan orang dalam peran kunci yang fokus pada pemenuhan kebutuhan. Adapun peran-peran inovasi meliputi: a. Idea generator-create new insights from internal discovery or external

awareness or both b. Information gatekeepers-link between-link between people and groups within the organization and with external sources c. Product champions-advocate and push for change and innovation, and for the adoption of specific product or process ideas. d. Project manager-perform technical function needed to keep an innovative project on track with necessary resource support e. Innovation leaders-encourage, sponsor and coach others to keep the innovation values, goals, and energies in place.19 Peran-peran tersebut bermakna bahwa dengan adanya ide mampu menciptakan wawasan baru dari penemuan internal ataupun ekternal sehingga informasi dari pemengang kunci mampu menghubungkan antara orang-orang dan kelompok dalam organisasi dan sekaligus sebagai sumber daya ekternal. Inovasi juga berperan sebagai penghasil yang dapat dibanggakan di mana mampu memberikan dorongan untuk melakukan perubahan dan mampu menentukan hasil yang bagus dengan ide-ide proses. Inovasi berperan melakukan fungsi teknis yang diperlukan untuk menjaga proyek yang inovatif serta mendukung sumber daya yang diperlukan. Inovasi berperan mendorong sponsor dan pelatih untuk menjaga nilai-nilai dan tujuan inovasi.

Ibid.,hlm.273.

19


115

Perubahan Organisasi Organisasi merupakan jaringan kerja yang terus menerus berubah, yang meliputi tugas-tugas, struktur, sistem, informasi dan manusia. Jaringan kerja tersebut adakalanya rumit, sederhana, teratur, semrawut, tenang dan bergejolak. Sebagian dari kegiatan memimpin merupakan usaha untuk mengubah sesuatu organisasi agar berfungsi dengan lebih baik.20 Karyawan suatu organisasi dapat menjadi pendorong untuk inovasi dan perubahan.21 J. Leavitt menyatakan bahwa

change organizations can be with change struktur, technology, and persons.

22

Organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan orangorangnya. Berikut model-model perubahan dalam organisasi yang ditawarkan oleh Jhon.R. Schermerhorn.23 1. Model-Model Perubahan a. Perubahan Atas Bawah, model perubahan Top down, manajer memulai perubahan dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi. Model ini adalah domain dari kepemimpinan strategis. Dalam model Top down inisiatif perubahan berasal dari manajer senior. Setiap perubahan yang didorong dari atas dan dianggap tidak peka terhadap kebutuhan tenaga tingkat rendah dapat dengan mudah gagal. Keberhasilan model Top down dipimpin dengan cara mendapatkan dukungan dari orang lain di seluruh organisasi. b. Perubahan Bawah Atas, dalam perubahan Bottom up inisiatif perubahan datang dari setiap bagian organisasi, bukan hanya dari manajemen puncak. Perubahan tersebut dimungkinkan oleh komitmen manajemen untuk pemberdayaan, keterlibatan dan partisipasi. Model perubahan Bottom up sangat penting untuk inovasi organisasi dan sangat berguna dalam mengadaptasi operasi dan teknologi untuk perubahan kebutuhan kerja.

Harold J. Leavit, Manajerial Psychology, Psikologi Manajemen Sebuah Pengantar bagi individu dan Kelompok di dalam Organisasi alih bahasa Muslichah Zarkasi (Jakarta: Erlangga, 1978), hlm. 312. 21 Stephen P. Robin, Organizational Behaviour Perilaku Organisasi Konsep, Kontroversi, Aplikasi alih bahasa Hadyana Pujaatmaka (Jakarta: Prenhallindo,1996), hlm. 17. 22 Harold J. Leavitt, Applied Organization Change in Industri (New York: Wiley, 1964), hlm. 55. 23 Jhon R Schermerhorn, Op., Cit, hlm. 274-275. 20

116


c.

Perubahan Terpadu, yang paling sukses dan bertahan lama adalah model perubahan terpadu di mana kepemimpinan memanfaatkan keunggulan model Top down dan Bottom up. Bersifat Top-down mungkin diperlukan untuk menghentikan kebiasaan dan pola tradisional, atau membuat pengaturan ekonomi yang sulit, inisiatif bawah ke atas membantu membangun kelembagaan untuk perubahan berkelanjutan dan pembelajaran organisasi. 2. Sasaran Perubahan Perubahan terjadi secara spontan dalam organisasi, terutama dalam menanggapi peristiwa yang tidak terduga. Sasaran perubahan terfokus kepada; perubahan reaktif, kesenjangan kinerja, perubahan terencana dan perubahan bertahap. Manajer berurusan dengan perubahan yang bersifat reaktif yakni menanggapi peristiwa seperti atau setelah terjadi. Manajer memang hebat tidak puas menjadi reaktif, di mana manajer berpikiran maju dan selalu waspada terhadap kesenjangan kinerja atau perbedaan antara yang diinginkan dengan yang aktual. Manajer merencanakan langkah-langkah perubahan untuk menyelaraskan yang terbaik untuk organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa perubahan terencana meluruskan organisasi dengan tahapan masa depan. Salah satu cara untuk mempertimbangkan perubahan yang direncanakan adalah sehubungan dengan apa yang bisa disebut perubahan piramida organisasi.

perubahan yang direncanakan pada tingkat atas cenderung skala besar perubahan posisi strategis

perubahan tingkat menengah berurusan dengan struktur, sistem, teknologi, produk dan orang-orang untuk mendukung posisi strategis

di tingkat bawah, sering perubahan mencari perbaikan berkelanjutan dalam kinerja

Dalam pandangan ini perubahan yang direncanakan pada tingkat atas cenderung skala besar dan perubahan posisi strategis berfokus pada isu-isu besar


117

yang mempengaruhi organisasi secara keseluruhan. Perubahan tingkat menengah sering berurusan dengan penyesuaian besar dalam struktur, sistem, teknologi, produk dan orang-orang yang mendukung posisi strategis. Di tingkat bawah, sering perubahan mencari perbaikan berkelanjutan dalam kinerja. 3. Tahapan-Tahapan Perubahan Teori proses perubahan menjelaskan sebuah pola peristiwa tipikal yang terjadi dari awal sebuah perubahan hingga akhirnya. Salah satu teori proses perubahan paling awal adalah model medan gaya Lewin. Lewin mengusulkan bahwa proses perubahan dapat dibagi menjadi tiga tahapan; mencairkan, mengubah dan membekukan kembali. 24 Dalam tahapan mencairkan orang menyadari bahwa cara lama melakukan segala hal tidak lagi memadai. Kesadaran ini bisa terjadi sebagai akibat dari krisis yang jelas, atau bisa dihasilkan dari sebuah upaya untuk menggambarkan ancaman atau kesempatan yang belum terbukti kepada banyak orang dalam organisasi. Tahapan perubahan Lewin ini dipertegas oleh Jhon R Schermerhorn, 25 yaitu: a. Unfreezing, Perubahan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk sukses ketika orang sudah siap untuk terbuka dan melakukan hal-hal yang berbeda. Pada tahap tidak beku adalah fase di mana situasi dipersiapkan untuk perubahan dan kebutuhan yang dirasakan untuk mengembangkan perubahan. Untuk mengembangkan perubahan difasilitasi dengan berbagai cara: melalui tekanan lingkungan untuk perubahan, kinerja yang menurun, pengakuan masalah, peluang, observasi model perilaku, konflik yang membantu dan menghentikan kebiasaan lama dan mengenali cara-cara alternatif. Pada tahap tidak beku ini tergolong tidak menciptakan rasa urgensi untuk perubahan dan mengabaikan membangun kerja sama dengan orang-orang yang berpengaruh dan yang mendukung. b. Tahap perubahan, sesuatu yang baru terjadi dalam suatu sistem dan perubahan benar-benar diterapkan. Perubahan adalah titik di mana perubahan yang dibuat dalam target organisasi seperti tugas, orang, budaya, teknologi, struktur. Fase perubahan idealnya dicapai setelah fase tidak adanya pembekuan dan setelah didiagnosis yang baik dari masalah dan diperiksa Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi Edisi Kelima, Leadership in Organization alih bahasa Budi Supriyanto, (Jakarta: Gramedia, 2005), hlm. 330. 25 Jhon R Schermerhorn, Op.Cit., 278. 24

118

c.


secara cermat. Tahap perubahan adalah di mana perubahan yang direncanakan benar-benar terjadi. Tahap refreezing, tahap akhir dalam proses perubahan direncanakan refreezing. Pada tahap refreezing manajer mempunyai perhatian terhadap menstabilkan perubahan dan menciptakan kondisi untuk kelangsungan jangka panjang. Refreezing dilakukan dengan menghubungkan perubahan dengan imbalan yang sesuai, penguatan yang positif dan dukungan sumber daya. Fase refreezing penting untuk mengevaluasi hasil dengan hati-hati, memberikan umpan balik masyarakat dan membuat modifikasi yang diperlukan. Ketika refreezing dilakukan dengan baik, perubahan harus bertahan lebih lama karena orang-orang telah memasukkan ke dalam rutinitas normal mereka. Jika dilakukan dengan buruk perubahan terlalu mudah dilupakan atau ditinggalkan. Kelemahan pada tahap refreezing adalah kemenangan terlalu cepat, dan menarik dukungan sebelum perubahan benar-benar dalam rutinitas normal. Refreezing adalah fase di mana perubahan stabil. Pengembangan Organisasi

Organizational Development is effort to future for refaired process problem solving and organizations innovations.26 Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif. 1. Tujuan Pengembangan Organisasi Ada dua tujuan secara bersamaan dalam pengembangan organisasi. Pertama tujuan hasil yaitu berfokus pada prestasi dan kedua tujuan proses berfokus pada cara-cara orang bekerja sama. Tujuan proses adalah apa yang sangat dibedakan dari upaya yang lebih umum direncanakan. Dalam hal ini dapat berbentuk perubahan terencana yaitu dilakukan dengan cara kolaboratif sehingga anggota organisasi mengembangkan kapasitas untuk terus melakukan pengembangan. Pengembangan organisasi bertujuan untuk mencapai perubahan dengan cara membantu anggota organisasi menjadi lebih aktif dan mandiri dalam Wendell L. French & Cecil HLM.Bell, Organiztional Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement, (New York: Prentice Hall Engglewood Cliffs, 1978), 26

hlm. 38.


119

kemampuan mengubah masa depan. Pengembangan organisasi bertujuan juga meningkatkan organisasi melalui kebebasan memilih, kemandirian, dan dengan mengambil keuntungan terbaik dari apa yang kita ketahui tentang perilaku manusia dalam organisasi. 2. Cara-Cara Mengembangkan Organisasi Langkah pertama dalam proses pengembangan organisasi adalah untuk konsultan atau fasilitator guna membangun hubungan kerja dengan anggota. Langkah kedua adalah diagnosis pengumpulan dan analisis data yang berguna menilai situasi dan menetapkan tujuan yang sesuai dengan perubahan. Langkah ketiga adalah evaluasi untuk menentukan apakah hal-hal yang berjalan seperti yang diinginkan dan apakah tindakan yang lebih lanjut diperlukan. Keberhasilan atau kegagalan dari setiap program pengembangan organisasi terletak di bagian kekuatan diagnosis. Dalam lembaga pendidikan pengembangan organisasi lebih ditujukan pada pengembangan sumber daya manusia. Salah satu cara untuk mengembangkannya melalui pelatihan-pelatihan yang diberikan guna merancang jalur karir individual di dunia pendidikan. 27 Pada lembaga pendidikan tinggi diarahkan kepada reseach university.28 Penelitian menuntut kemampuan analitik dan daya logika yang besar sehingga pengelolaan sumber daya manusia di dunia perguruan tinggi dapat dikembangkan demi menunjang masa depan. Penutup 1. Kesimpulan Perubahan terjadi secara spontan dalam organisasi, terutama dalam menanggapi peristiwa yang tidak terduga. Perubahan dikatakan bermakna apabila perubahan direncanakan dengan misi, visi, tujuan, sasaran yang jelas dengan tindakan perbaikan yang diinginkan ke arah pengembangan melalui inovasiinovasi yang kreatif. Lingkungan kerja yang kreatif berpeluang menuju peran inovasi sebagai sumber utama yang kompetitif. Inovasi sebagai perubahan menempatkan keutamaan pada kemampuan untuk mengantisipasi sehingga

Eti Rochaety-Pontjorini Rahayuningsih & Prima Gusti Yanti, Sistem Informasi Manajemen Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara, 2005), hlm. 140. 28 HLM.A.R.Tilaar, Manajemen Pendidikan Nasional, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 1992), hlm. 97. 27

120


tercipta masa depan yang baik bagi organisasi sehingga mampu berkembang sesuai dengan masa depan. Pengembangan organisasi dilakukan dengan cara membantu anggota organisasi menjadi lebih aktif dan mandiri mengubah masa depan. Pengembangan organisasi bertujuan meningkatkan organisasi melalui kebebasan memilih, kemandirian, dan dengan mengambil keuntungan terbaik dari apa yang kita ketahui tentang perilaku manusia dalam organisasi. Dalam lembaga pendidikan pengembangan organisasi ditujukan pada pengembangan sumber daya manusia. Kualitas sumber daya manusia berkualifikasi dalam penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi dibina dan dikembangkan melalui program pendidikan tinggi. 2. Analisis Salah satu unsur utama manajemen adalah man (manusia). Manajemen pekerjaannya adalah membuat sistem/aturan/prosedur-prosedur, dan yang melaksanakannya adalah manajer. Manajer melaksanakan pekerjaan mulai dari proses merencanakan (plan), merekrut, staffing, mempertahankan melalui perubahan-perubahan dan pengembangan organisasi dengan orientasi dan sosialisasi yang tujuannya adalah mempertahankan sumber daya manusia. Perubahan dan pengembangan organisasi memperhatikan banyak aspek. Salah satu aspeknya adalah perilaku individu. Saat sejumlah individu sudah jadi personil (Sumber daya manusia), di mana berbeda latar belakang pendidikan, masa lalu (ada susah ada senang) kemudian ada jiwa baru termasuk ambisi-ambisi (kehendak yang berlebihan). Ambisi atau bahagian jiwa harus dikembangkan; jika seseorang diberi pekerjaan maka pekerjaan yang diberikan tersebut baik dilakukan dengan cara dikomunikasikan dengan cara instruksi secara lisan dan tulisan. Perilaku individu menjadi suatu ilmu sehingga perubahan dan pengembangan dalam melaksanakan keberhasilan organisasi dapat dilakukan sesuai dengan halhal yang berkaitan dengan kinerja dan kepuasan kerja. Aspek lain dalam menkomandai perubahan dan pengembangan organisasi adalah keterampilan manajerial. Konseptual skill pengetahuan tentang organisasi dengan melakukan pembagian kerja mampu mengejar visi atau peran pemimpin. Memerintah adalah alat ampuh untuk dilaksanakan dalam memerintah karena ada power dan authority). Kewenangan itu sendiri harus dipertanggungjawabkan baik dari segi waktu dan hasil sehingga tujuan perubahan tercapai dalam mencapai hasil/kinerja yang lebih bagus. Disimpulkan bahwa dalam


121

perubahan dan pengembangan organisasi kreativitas, inovasi dan skill leadhership sangat dibutuhkan dalam menginspirasi orang lain hingga mampu melakukan sesuatu ke arah komunikasi yang efektif. Referensi Daft, Ricard L. Manajemen Management terj. Edward Tanujaya, Jakarta: Salemba Empat, 2007. Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Panduan Manajemen Sekolah, Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, 1999. Fattah, Nanang Analisis Kebijakan Pendidikan, Bandung: Rosdakarya, 2012. French, Wendell L. & Cecil H.Bell, Organiztional Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement, New York: Prentice Hall Engglewood Cliffs, 1978. Handoko, T. Hani. Manajemen Edisi 2, Yogyakarta: BPFE Yogyakarta, 2003. Leavit, Harold J. Manajerial Psychology, Psikologi Manajemen Sebuah Pengantar bagi individu dan Kelompok di dalam Organisasi alih bahasa Muslichah Zarkasi, Jakarta: Erlangga, 1978. --------. Applied Organization Change in Industri, New York: Wiley, 1964. Muhaimin dkk, Manajemen Pendidikan Aplikasinya Dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, Jakarta: Kencana, 2009. Robbins, Stephen P. Management Concepts and Practices, New Jersey: Prentice Hall Inc Englewood, 1984. --------. Organizational Behaviour Perilaku Organisasi Konsep, Kontroversi, Aplikasi alih bahasa Hadyana Pujaatmaka, Jakarta: Prenhallindo,1996. Rochaety, Eti. Pontjorini Rahayuningsih & Prima Gusti Yanti, Sistem Informasi Manajemen Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara, 2005. Schermerhorn, Jhon R. Introduction to Management, New York: Jhon Wiley & Sons,Inc, 2010. Siswanto, H.B. Pengantar Manajemen, Jakarta: Bumi Aksara, 2008. Syafaruddin, Manajemen Lembaga Pendidikan Islam, Jakarta: Ciputat Press, 2005. Tilaar, H.A.R.Manajemen Pendidikan Nasional, Bandung: Remaja Rosdakarya, 1992.

MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI. Oleh: Ihwanuddin Pulungan 1

Recommend Documents