Managementplan

Managementplan 2013 - 2015 “Beter samen leven”

~1~

Inhoudstafel

I. Voorwoord ............................................................................................................................................... 3 II. Kader ......................................................................................................................................................... 5 1.

Participatief management ..............................................................................................................................5

2.

Co-design .........................................................................................................................................................6

3.

Consolideren ...................................................................................................................................................6

III. Aanpak ..................................................................................................................................................... 7 1.

Omgevingsanalyse...........................................................................................................................................7

2.

Opmaak strategisch plan...............................................................................................................................8

3.

Verfijning en clustering ..................................................................................................................................8

IV. Managementplan 2013 - 2015 ......................................................................................................... 10 1.

Missie .............................................................................................................................................................. 10

2.

Visie................................................................................................................................................................. 10

3.

Waarden ........................................................................................................................................................ 10

4.

Strategische assen ........................................................................................................................................ 10

5.

Strategische en operationele doelstellingen .......................................................................................... 11

V. Bijlagen ................................................................................................................................................... 28 1.

Consolidatie van de omgevingsanalyse ................................................................................................... 29

2.

Strategisch plan: A- en B-luik .................................................................................................................... 31

3.

Strategisch plan: clustering B-luik ............................................................................................................ 40

4.

Strategisch plan: projecten ........................................................................................................................ 43

Managementplan 2013 - 2015

~2~

I. Voorwoord Op 13 december vierde een enthousiaste ploeg medewerkers samen met onze stakeholders - de OCMW’s op de eerste plaats - “10 jaar Recht op Maatschappelijke Integratie / 10 jaar POD Maatschappelijke Integratie”. Het evenement straalde de waarden uit van onze POD: respect, kwaliteit en klantvriendelijkheid, gelijke kansen en diversiteit, openheid voor verandering. De aanwezigheid van Zijne Majesteit Koning Albert II vertolkte de waardering van de inzet van onze medewerkers en de medewerkers van de OCMW’s. Tijdens deze 10 jaar werd heel wat gerealiseerd. Projecten die reeds in het eerste managementplan het licht zagen, kwamen in het laatste plan tot volledige ontplooiing. Ik denk daarbij aan het trimestrieel statistisch rapport waarbij we de vinger aan de pols houden van de trends en de evoluties met betrekking tot het leefloon. Ook aan het optimaliseren van het gebruik van de Kruispuntbank voor Sociale Zekerheid, de versnelde automatische terugbetaling van het leefloon, het uniek jaarverslag… En intern werden alle beheersinstrumenten stevig verankerd. Onze Balanced Score Card, onze zelfevaluatie (CAF), onze ontwikkelcirkels, onze interne en externe tevredenheidsmetingen, onze SWOT-oefeningen, de Frontdesk … en vooral onze open dialoog en participatie van onze partners: de medewerkers en de stakeholders zoals de OCMW’s, sociale economieactoren, de steden en - last but not least - mensen in armoede. We hebben nu alles wat nodig is om het schip te kunnen sturen en de koers te bepalen. Daarom moeten we consolideren wat in een razendsnel tempo werd opgebouwd. Verfijnen en rentabiliseren. Maar 10 jaar werken betekent zeker niet dat het moment is aangebroken om op de lauweren te rusten. Integendeel. Op 10 jaar is er veel veranderd en veranderen is voor een organisatie even belangrijk als ademen voor de mens. We willen onze partners nog meer en vooral diepgaander betrekken bij onze werking en bij onze projecten. Daarom moeten we wat de nieuwe sociale media ons te bieden hebben, integreren in onze nieuwe aanpak. Ook onze medewerkers verdienen meer erkenning en waardering. Anders werken kan daartoe een belangrijke bijdrage leveren. Thuiswerken verhoogt de kwaliteit van het leven, en tegelijk de kwaliteit van onze dienstverlening aan onze partners. Vooral het ‘anders werken, anders converseren’ wordt de eyecatcher van dit vierde managementplan. Niet als een modieuze gadget, wel als een verdieping van onze participatieve aanpak en een verbetering van onze effectiviteit en efficiëntie. Dit nieuwe managementplan kwam tot stand via een doorgedreven inzet van onze medewerkers en een grote betrokkenheid van onze partners. Zoals bij de vorige versies kregen we ondersteuning van de ploeg van de FOD P&O van Ben Smeets. Ik wil hen graag bedanken voor hun professionele ondersteuning. Nieuw was de rol van onze nieuwe dienst Organisatieontwikkeling/Development de l’organisation, onder leiding van Mireille Meermans. Zij en haar medewerksters hebben schitterend werk geleverd in het uitwerken en coördineren van het plan. De losse eindjes die in het verleden zo dikwijls bleven liggen, raapten zij op en zo weefden zij dit mooie tapijt. Ik wil Mireille en haar ploeg feliciteren voor de fantastische prestatie die ze neergezet hebben. En last but not least wil ik de collega’s van het directiecomité Annemie Voets, Alexandre Lesiw en Piere-Yves Vandegeerde, samen met àlle medewerkers van de POD bedanken voor hun enthousiaste en vooral deskundige inzet.


~3~

Ons schip vaart de komende jaren op woelige zeeën. De staatshervorming, maar vooral de crisis en de budgettaire situatie van ons land maken dat de uitdagingen voor ons en onze partners elke dag groter worden. We hebben dus veel werk voor de boeg. Daarbij zou ik de woorden van Antoine de Saint-Exupéry uit ‘Le petit prince’ als leidraad voor onze actie willen nemen: “Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, om het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme, eindeloze zee.” Met deze spirit willen we armoede bannen en het samenleven voor iedereen verbeteren.

Julien Van Geertsom Voorzitter


~4~

II. Kader 1. Participatief management De POD MI wordt - net als de andere overheidsinstellingen – met veel externe uitdagingen geconfronteerd die vragen om modernisering en professionalisering van haar dienstverlening. Dit heeft indirect grote gevolgen voor de werkomstandigheden, projecten en werkorganisatie. Omdat deze veranderingen niet kunnen slagen zonder de steun van de medewerkers, betrekt de POD MI elk personeelslid bij de beslissingen die invloed kunnen hebben op zijn of haar functioneren. Daarnaast beseft de POD MI dat haar medewerkers over een grote kennis en ervaring beschikken, die waardevol is om in rekening te brengen vooraleer beslissingen te nemen. De POD MI is ervan overtuigd dat dit de kwaliteit van de beslissing ten goede komt. Tenslotte wilt de POD MI werk maken van de vertrouwensrelatie tussen medewerker, diensthoofden en directiecomité en elk individu de kans geven het beleid mee vorm te geven, ongeacht het hiërarchische niveau waartoe hij of zij behoort. Participatief management is dan ook sinds de oprichting van de POD MI de kern van haar beleid: elk initiatief, elk plan wordt samen met al de medewerkers uitgewerkt. Onze belangrijkste participatieplatformen: de personeelsvergadering De personeelsvergadering wordt 4 keer per jaar georganiseerd. Tijdens deze vergaderingen worden alle personeelsleden rechtstreeks geïnformeerd en geconsulteerd over toekomstige plannen en projecten. Daarnaast wordt hier ook het strategische niveau van de POD MI met de medewerkers besproken. de dienstvergadering Het voornaamste doel van deze vergadering is het bespreken en evalueren van de dagelijkse taakuitvoerende aangelegenheden, maar ook het strategische niveau wordt hier besproken. de stafvergadering: In de stafvergadering - de vergadering met alle diensthoofden van de POD MI en het directiecomité wordt het werk van alle diensten gecoördineerd en op elkaar afgestemd. De stafvergadering vindt om de 14 dagen plaats. De staf bespreekt het strategisch en operationeel beheer van de POD MI en geeft advies over de opmaak, opvolging, evaluatie en bijsturing van het strategisch plan. Elke medewerker wordt rechtstreeks betrokken via vertegenwoordiging door zijn diensthoofd. het directiecomité: Het directiecomité is de draaischijf voor alle informatie en vervult een coördinerende opdracht door beslissingen in de staf voor te bereiden, op te volgen en te evalueren. Naast deze formeel verankerde structuren zijn er verschillende andere platformen waar de medewerker zijn stem in het beleid kan laten horen, zoals de werkgroep welzijn, de werkgroep diversiteit, de ideeënbus, de captain’s tables…


~5~

2. Co-design Ook de participatie van de klanten en stakeholders is sinds het ontstaan van de POD MI een van de speerpunten van het beleid. De jaarlijkse klantentevredenheidsenquêtes, de halfjaarlijkse provinciale ontmoetingsdagen, de systematische gebruikersgroepen voor nieuwe projecten en de structurele overlegvergaderingen met de Verenigingen van Steden en Gemeenten, met de beleidscel van de politiek verantwoordelijken, met Fedasil en met de armoedeverenigingen zijn hier voorbeelden van. In het tweede managementplan van de POD MI (2007-2009) werd een belangrijke stap gezet door de visie op participatie door te trekken naar “co-design” en het accent nog meer te leggen op de noden van de klant. De oprichting van de Frontdesk “Call MI-IS” is hier een rechtstreeks resultaat van, samen met de grote BPM-oefening die in 2008 werd opgestart, met als doel de basisprocessen van de POD MI te herbekijken en te verbeteren. De oriëntatie naar de klanten werd in het derde managementplan (2010-2012) nog verder verdiept met het projectprogramma “Crystal”: 17 aparte projecten met als gezamenlijk doel de lokale partners te ondersteunen via administratieve vereenvoudiging, via nieuwe ICT-instrumenten en via betere communicatie.

3. Consolideren Na 10 jaar van snelle veranderingen, wordt er in het vierde managementplan geopteerd voor het consolideren en verdiepen van de lopende initiatieven. Ook de visie op participatie - zowel intern als extern - wordt opnieuw onder de loep genomen en aangepast aan de evoluties van de laatste jaren. Zo werd er uit verschillende bevragingen vastgesteld dat de partners het gevoel hebben geen impact te hebben op ons beleid en op onze projecten. Onze co-design beperkt zich bovendien al te vaak tot de vertegenwoordigers van de OCMW’s, tot de grote OCMW’s en tot de OCMW’s die de POD snel en makkelijk kunnen bereiken. Partners moeten dan ook op andere manieren betrokken kunnen worden, niet enkel via vergaderingen, en we moeten meer partners kunnen betrekken. Er is nood aan directe uitwisseling, aan andere manieren van converseren. Om dit alles te kunnen beheren is het noodzakelijk dat de houding en de reacties van alle medewerkers in de POD MI dezelfde zijn, dat de bedrijfscultuur en de waarden verinnerlijkt zijn. Omdat de waarden van de organisatie momenteel quasi niet gekend zijn en onvoldoende (uit)gedragen worden terwijl ze ingebed zouden moeten zijn in de organisatie is een interne cultuurverandering dan ook de grootste uitdaging voor de komende jaren.


~6~

III. Aanpak Het managementplan werd uitgewerkt volgens de trechtermethode, waarbij de missie van de organisatie doorheen verschillende stappen wordt verfijnd tot specifieke initiatieven en projecten.

Het proces werd geleid door de nieuwe dienst Organisatieontwikkeling, die in het voorjaar van 2012 op steun kon rekenen van de medewerkers van de FOD P&O (Ben Smeets, Jan Willems en Manu Beynaert). Geheel in de filosofie van de participatieve aanpak werd er bij elke belangrijke stap in het proces teruggekoppeld in de diensten via de dienst-, de staf- en de personeelsvergaderingen.

1. Omgevingsanalyse In een eerste fase werd de omgevingsanalyse uitgevoerd. Deze bestond uit verschillende oefeningen, meerbepaald a) de interne tevredenheidsenquête, die peilt naar de tevredenheidsgraad van de medewerkers van de POD MI op vlak van jobinhoud, werkomgeving, erkenning, loopbaan, responsabilisering, team/leidinggevende, interpersoonlijke relaties, communicatie en organisatiecultuur; b) de externe tevredenheidsenquête, die bij alle stakeholders van de POD MI peilt naar te tevredenheid rond de politiek en de strategie van de POD MI, de klantencontacten, de dienstverlening, de informatie, de evenementen, de website en de resultaten in de verschillende werkingsdomeinen; c) de CAF-oefening, de tweejaarlijkse zelfevaluatieoefening waarmee het niveau van excellentie van de POD MI gemeten wordt;


~7~

d) de SWOT-oefeningen, zowel met de medewerkers van de POD MI als met de Verenigingen van Steden en Gemeenten (afdeling OCMW’s), de IT-verantwoordelijken en het kabinet van de Staatssecretaris voor Maatschappelijke Integratie, en dit in functie van het detecteren van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van en voor de POD MI. Samen met de PEST-analyse (uitgevoerd door de dienst Organisatieontwikkeling), de gegevens van de FED20 (ter beschikking gesteld door de FOD P&O) en de resultaten van het seminarie rond sociale fraude (door de POD MI georganiseerd in januari 2012), werden de resultaten van deze omgevingsanalyse geconsolideerd in één enkel document1 . Deze consolidatie werd tenslotte door de leden van het directiecomité en van de staf gevalideerd als samenvatting van de belangrijkste sterke, zwakke en werkpunten die uit alle oefeningen uit de omgevingsanalyse het vaakst naar voor kwamen, en dus bijgevolg als input kon dienen bij de opmaak van het strategisch plan voor de jaren 2013-2015.

2. Opmaak strategisch plan Tijdens het stafseminarie van juni 2012 werd een eerste versie van het strategisch plan opgemaakt. Samen met alle diensthoofden, directieleden én met ondersteuning van de dienst Organisatieontwikkeling en de FOD P&O, werd er - op basis van de resultaten van de omgevingsanalyse - gediscussieerd over de pertinentie van de missie, visie en waarden van de POD MI en werden deze, net als de strategische assen, strategische doelstellingen, operationele doelstellingen en acties, aangepast indien nodig. Deze eerste versie van het strategisch plan werd vervolgens opnieuw teruggekoppeld naar de medewerkers in de personeelsvergadering van 12 juni.

3. Verfijning en clustering Tijdens de zomermaanden werd er bewust een periode van diepere reflectie ingelast. Dit was echter geen rustperiode: de verschillende projecten en initiatieven die in het kader van de operationele doelstellingen werden bepaald tijdens het stafseminarie, werden tijdens de stafvergadering van begin juli toegewezen aan de verschillende diensten, met als opdracht deze concreter (“SMART”2) te formuleren. Deze verfijning werd einde augustus door het directiecomité en de dienst Organisatieontwikkeling gebruikt om een eerste prioritering van de projecten te maken en structuur aan te brengen in het veelheid van doelstelling en acties. Na deze periode van bezinking kon immers vastgesteld worden dat het strategisch plan verwarrend was wegens de vele acties, en niet alle medewerkers zich er onmiddellijk in terugvonden vanwege de mix tussen de dagdagelijkse opdrachten en de nieuwe projecten. Bovendien had het uitgangspunt om lopende initiatieven te consolideren en te verdiepen tot gevolg dat het nieuwe plan weinig enthousiasmerend en onaantrekkelijk leek. Daarom werd de structuur van het plan verduidelijkt door een A- en een B-luik toe te wijzen, waarbij de A-acties de dagdagelijkse werking (processen / continu) vertegenwoordigen, en het B-luik de nieuwe initiatieven en (eventueel nog lopende) projecten (verandering).3

1

Zie bijlage 1 Specifiek -Meetbaar -Aanvaardbaar - Realistisch -Tijdsgebonden 3 Zie bijlage 2 2


~8~

Daarnaast werden de acties uit het B-luik op inhoudelijk vlak geclusterd4, zodat er vijf grote lijnen zichtbaar werden, nl -

‘Anders werken, anders converseren’ Sociale fraude Administratieve vereenvoudiging (Nieuwe) politieke opdrachten (Nieuwe) dienstoverschrijdende ondersteunende projecten

Deze verfijning werd een laatste keer voorgesteld aan het personeel tijdens de personeelsvergadering van 11 september en voor eventuele commentaren aan de diensten doorgegeven. In een laatste fase werden de projecten aangepakt: 14 interdienstelijke projecten zullen de komende jaren door de dienst Organisatieontwikkeling gecoördineerd worden, met behulp van de projectmethodologie, zoals die - parallel met het managementplan - in 2012 op maat van de POD MI werd uitgewerkt. De andere acties uit het plan die als project werden geïdentificeerd, zullen binnen de betrokken diensten zelf georganiseerd worden, weliswaar met ondersteuning van de dienst Organisatieontwikkeling.5 Op 26 november tenslotte, werden de grote lijnen van het managementplan 2013-2015 voorgesteld aan de Staatssecretaris voor Maatschappelijke Integratie, die groen licht gaf voor de verdere uitwerking en planning.

4 5

Zie bijlage 3 Zie bijlage 4


~9~

IV. Managementplan 2013 - 2015 1. Missie Wij willen een inclusief federaal beleid voor maatschappelijke integratie voorbereiden, uitvoeren en evalueren zodat de sociale grondrechten aan iedereen op rechtvaardige en duurzame wijze gegarandeerd worden.

2. Visie Wij realiseren onze missie in een nieuwe staatsstructuur in samenwerking met en met respect voor andere beleidsniveaus in de geest van multi-level governance en gericht op efficiëntie en effectiviteit. •

Wij voorkomen en bestrijden armoede en uitsluiting in al hun dimensies

•

Wij voeren een transversaal federaal stedenbeleid ontwikkeling.

•

Wij dragen bij tot de volwaardige ontwikkeling van de sociale economie in het kader van sociale insluiting.

•

Wij zorgen voor integratie door middel van maatschappelijke dienstverlening en begeleiding door opleiding en duurzaam werk centraal te stellen in een strategie van actieve insluiting.

•

Wij voeren een permanente dialoog op gelijke voet met alle beleidsniveaus (ook Europees) en verenigingen die onze doelgroepen vertegenwoordigen.

•

Wij stimuleren en ondersteunen de ontwikkeling van vaardigheden bij onze lokale partners en participeren in de realisatie van hun missie.

•

Wij geven onze medewerkers de mogelijkheden om zich te ontwikkelen en deel te nemen aan de uitwerking van het beleid van de POD.

voor sociale cohesie en duurzame

3. Waarden Wij staan voor: – respect, – kwaliteit en klantvriendelijkheid, – gelijke kansen en diversiteit, – openheid voor verandering.

4. Strategische assen 1. 2. 3. 4. 5.

Transversale uitwerking van een beleid en ontwikkeling van partnerships met het oog op maatschappelijke uitdagingen Uitwerking van een lerende organisatie die mogelijkheden biedt voor ontwikkeling en ruimte laat voor initiatieven van elk individu (persoonlijke ontplooiing, dynamische bedrijfscultuur, vermogen tot verandering van de organisatie) Versterking van ons imago en onze identiteit van proactieve en participatieve organisatie ten opzichte van al onze stakeholders Uitmunten in onze dienstverlening aan de klanten Optimalisering van het beheer van onze middelen (personeel, financiën, technologie, logistiek, processen…)


~ 10 ~

5. Strategische en operationele doelstellingen SD = Strategische doelstelling OD = Operationele doelstelling

Sponsor

A = dagdagelijkse werking (processen / CONTINU)

Verantwoordelijke dienst Proces Project Initiatief

B = nieuwe initiatieven en projecten (VERANDERING)

SD1

Het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van een transversaal en duurzaam beleid (inclusief sociale economie, armoedebeleid en grootstedenbeleid) op federaal niveau in antwoord op maatschappelijke uitdagingen

OD1

We werken aan een juridisch correcte, samenhangende, begrijpelijke, praktisch toepasbare en vereenvoudigde wetgeving door …

A

1.1

de politieke federale beslissingen om te zetten in een wetgeving en in de vorm van koninklijke en DG CPAS / DG OCMW's ministeriële besluiten,

Juridische dienst / Service juridique

x

A

1.2

de wetgeving uit te leggen in circulaires en veelgestelde vragen, ook aan onze personeelsleden,

DG CPAS / DG OCMW's


x

A

1.3

een reglementering uit te werken die de principes van administratieve vereenvoudiging DG CPAS / DG OCMW's respecteert,


x

A

1.4

bevoegdheidsconflicten te analyseren om deze problemen in de toekomst te vermijden,

DG CPAS / DG OCMW's


x

B

1.5

een geannoteerde wetgeving op basis van systematische analyse, feedback en expertiseuitwisseling, DG CPAS / DG OCMW's zowel intern als extern


B

1.6

door een procedure voor prioritisering te ontwikkelen

DG CPAS / DG OCMW's


OD2

We werken aan een beleids- en beheersproces in heel onze organisatie door …

A

2.1

het plan voor de algemene beleidsnota op te stellen, obv een bilan van de vorige beleidsnota in DG CPAS / DG OCMW's juni, en uitwerken obv overleg tegen eind augustus


A

2.2

de voorbereidingen en activiteiten in het kader van de begrotingscyclus te coördineren, om de DG Algemene diensten / Budget & Logistiek richtlijnen omtrent het opstellen van een onderbouwde initiële begroting en de budgetcontrole DG Services généraux Budget & Logistique correct uit te voeren

~ 11 ~

/

x x

x

x

A

2.3

Het operationeel plan uit te voeren op basis van de verschillende actieplannen,

Voorzitter / Président

Organisatieontwikkeling / Développement de l'Organisation

B

2.4

de rol van de staf en de dienstvergaderingen als draaischijf van het managements- en beheersproces te versterken door de kwaliteit ervan te verbeteren, zowel naar boven als naar Voorzitter / Président beneden en de interne communicatie te versterken,


A

2.5

permanent met de strategische cellen te overleggen.



x

OD3

We bouwen het beleid ter bestrijding van de armoede verder uit via algemene en thematische plannen door …

A

3.1

de coördinatie van het Nationaal Actieplan (NAP) ter bestrijding van de digitale kloof 2011-2016 Voorzitter / Président op te nemen,

Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete

x

A

3.2

op een proactieve manier een bijdrage te leveren in het kader van het Nationaal Voorzitter / Président Hervormingsprogramma (NHP) van de Strategie EU 2020.


x

A

3.3

het federaal plan armoedebestrijding voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te Voorzitter / Président voeren


x

B

3.4

het federaal plan kinderarmoede voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren



A

3.5

het federaal plan Integratie Roma voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren



x

A

3.6

het Nationaal Sociaal Rapport in het kader van EU 2020 i.s.m. de FOD Sociale Zekerheid voor te Voorzitter / Président bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren


x

A

3.7

een systematische werking van de Interministeriele Conferentie Integratie in de samenleving en van haar werkgroepen te stimuleren door een kwaliteitsvolle voorbereiding, verslaggeving en Voorzitter / Président opvolging


x

OD4

We evalueren en volgen systematisch de beleidsuitvoering op door …

B

4.1

een externe audit te houden

B

4.2

de resultaten van uitbesteed wetenschappelijk onderzoek te verspreiden en ze te integreren in het DG Algemene diensten / CFK beleid DG Services généraux

x

x

x

Organisatieontwikkeling / DG Algemene diensten / Développement de DG Services généraux l'Organisation


x

x

~ 12 ~

A

4.3

zelf voorstellen voor wijzigingen aan wetten of regelgevingen te formuleren die een oplossing DG CPAS / DG OCMW's bieden voor nieuwe problemen,


B

4.4

een beleidsmonitor op te leveren om de uitvoering van het federaal plan armoedebestrijding, het federaal plan kinderarmoede, het federaal plan Integratie Roma, het Nationaal Sociaal Rapport en Voorzitter / Président het federaal plan Fraudebestrijding op te volgen ,


OD5

We blijven op de hoogte van de maatschappelijke evolutie door …

B

5.1

periodiek de samenleving door te lichten op basis van gegevens van het planbureau, onze DG Algemene diensten / statistieken, wetenschappelijke studies (seminarie …) en bijvoorbeeld analyses van de federale CFK DG Services généraux commissies,

A

5.2

de uitbesteding van wetenschappelijk onderzoek systematisch voor te bereiden door een grondige DG Algemene diensten / DSO / S&MP beschrijving van de inhoudelijke opdrachten in het lastenboek, DG Services généraux

x

A

5.3

de resultaten van uitbesteed wetenschappelijk te evalueren en door onze medewerkers te laten DG Algemene diensten / CFK opvolgen, DG Services généraux

x

B

5.4

wetenschappelijk onderzoek te bevorderen en verspreiden, bv via IGOA

DG Algemene diensten / CFK DG Services généraux

A

5.5

aan seminaries en workshops deel te nemen

DG Algemene diensten / HRM / GRH DG Services généraux

OD6

We dragen bij aan het beleid op Europees niveau door …

A

6.1

een systematische voorbereiding van onze standpunten over Europees beleid voor het SPC en Working Party Social Questions, meer in het bijzonder opvolging en uitwerking van de strategie Voorzitter / Président EU2020 i.s.m. de Fod Sociale Zekerheid


x

A

6.2

een politiek van stadsontwikkeling uit te diepen en op Belgisch niveau te coördineren in het kader van het charter van Leipzig en de afspraken over stadsontwikkeling die op Europees niveau Voorzitter / Président gemaakt zijn,

Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes

x

A

6.3

de Belgische deelname aan het Europees stedenbeleid en aan kennisnetwerken voor stedelijk Voorzitter / Président beleid zoals EUKN en Urbact te coördineren


x

B

6.4

deel te nemen aan de vergaderingen van het ESF (Europees Sociaal Fonds) op Europees niveau en DG CPAS / DG OCMW's de ESF-programmatie 2014-2020 voor te bereiden.

ESF-Activering Activation


x

x

x

x

x

/

FSE-

x

~ 13 ~

6.5

deel te nemen aan de vergaderingen van het AMIF (Asiel, Migratie- en IntegratieFonds) op DG CPAS / DG OCMW's Europees niveau en de AMIF-programmatie 2014-2020 voor te bereiden.

OD7

We werken samen met andere actoren om in hun domeinen het beleid voor maatschappelijke integratie uit te werken door …

A

7.1

onze inbreng in het kader van de ICDO beter voor te bereiden

B

7.2

het federale netwerk van armoedeambtenaren te gebruiken als hefboom voor een transversaal Voorzitter / Président beleid


A

7.3

de acties van de OCMW's te ondersteunen voor energiebesparing bij kwetsbare personen,

DG CPAS / DG OCMW's

DSO / S&MP

OD8

We bouwen voort aan een beleid van actieve insluiting met sociale en/of professionele activering door …

A

8.1

de ontwikkeling van de activering te evalueren, actualiseren en vereenvoudigen,

DG CPAS / DG OCMW's


/

FSE-

A

8.2

de OCMW's in te schakelen voor een duurzame activering op de arbeidsmarkt,

DG CPAS / DG OCMW's


/

FSE-

B

8.3

de EIF-programmatie (EIF = Europees Integratiefonds) af te sluiten,

DG CPAS / DG OCMW's


/

FSE-

B

8.4

het ESF-programmatiebeheer (2007-2013) af te sluiten

DG CPAS / DG OCMW's


/

FSE-

B

8.5

de samenwerking met OCMW's op het vlak van opleiding en tewerkstelling te versterken door de DG CPAS / DG OCMW's tussenkomst voor clustering te verhogen


/

FSE-

B

8.6

de overheveling van bevoegdheden op vlak van activering voor te bereiden en uit te voeren

DG CPAS / DG OCMW's


/

FSE-

B

8.7

het sociale activeringsbeleid dat gevoerd wordt door de OCMW's te ondersteunen

DG CPAS / DG OCMW's


/

FSE-

OD9

We ontwikkelen en ondersteunen een beleid van sociale cohesie en inclusie in de steden en hun wijken in moeilijkheden door …

A

9.1

het ontwikkelen en ondersteunen van stedelijke programma's gericht op sociale cohesie en sociale Voorzitter / Président inclusie


B

9.2

op federaal niveau een transversaal stedenbeleid te realiseren,


B


/

FSE-

DG Algemene diensten / WG EMAS / GT EMAS DG Services généraux



x

x

x x

x x x x x x x

x

x

~ 14 ~

A

9.3

het coördineren van multilevel governance op het vlak van stedenbeleid



x

A

9.4

een preventief beleid tegen overlast in de steden door de uitbouw en ondersteuning van de Voorzitter / Président bemiddeling in het kader van de GAS


x

A

OD10

WG Sociale Economie / GT Economie Sociale

x

We ontwikkelen een coördinatie van een transversaal beleid voor de sociale economie, samen met de actoren en met de gefedereerde entiteiten door…

A

10.1

via de werkgroep sociale economie, de OCMW's te stimuleren om initiatieven te ontwikkelen in de sociale economie (via het behandelen van erkenningsaanvragen, binnen de maand) en om Voorzitter / Président samen te werken met sociale economie initiatieven (via het toekennen van het contingent begin 2013)

A

10.2

expertise te ontwikkelen rond de transversale dimensie van de sociale economie



x

A

10.3

de nationale contactpunten voor de GECES ("Groupe d'Experts de la Commission sur Voorzitter / Président l'Entrepeneuriat Social") te ontwikkelen


x

A

10.4

de actoren te sensibiliseren rond Europese kwesties die impact hebben op de sociale economie



x

A

10.5

de interdienstelijke werkgroep sociale economie verder te zetten om de initiatieven sociale Voorzitter / Président economie op federaal niveau te coördineren en het verdere beleid voor te bereiden


x

A

10.6

onze visie in verband met de regionalisering van de sociale economie te realiseren


x

B

OD11

We ontwikkelen samen met onze partners een beleid voor de bestrijding van de sociale fraude met respect voor de sociale grondrechten door…

B

11.1

de invoering van een beleid tegen de sociale fraude te stimuleren bij de OCMW's

DG Algemene diensten / Inspectie / Inspection DG Services généraux

x

B

11.2

het beleid rond de strijd tegen de sociale fraude in de OCMW's te auditeren


x

B

11.3

de preventie van fraude te ontwikkelen door de inhoud van het sociaal onderzoek binnen de DG CPAS / DG OCMW's OCMW's te definiëren


x

B

11.4

stromen ter beschikking te stellen aan de OCMW's, met het oog op preventie van sociale fraude

LL-Wet65 / RIS-Loi65

x


DG CPAS / DG OCMW's


~ 15 ~

B

11.5

in NOVA PRIMA automatische controles op vlak van fraude te ontwikkelen en de opvolging van Directeur IT deze controles te verzekeren

B

11.6

de haalbaarheid van data-mining om de kwaliteit van fraudecontroles te verbeteren, te DG Algemene diensten / Inspectie / Inspection onderzoeken DG Services généraux

x

B

11.7

controles a posteriori op het gebruik van de stromen door de OCMW's te ontwikkelen


x

B

11.8

een onderzoek naar sociale fraude in de OCMW's te organiseren


x

B

SD2

Het versterken van de positie van de POD MI als erkend expertisecentrum rond maatschappelijke integratie, sociale economie, armoedebestrijding en grootstedenbeleid

OD12

We ontwikkelen en verspreiden kennis en expertise. Dat doen we zowel naar onze eigen medewerkers als naar de buitenwereld door …

A

12.1

uit de inspectierapporten belangrijke informatie te puren om evoluties in het beleid voor te stellen


B

12.2

de ontwikkeling van een uniek dossier, met alle bij de POD MI gekende gegevens van de OCMW's


A

12.3

bevoorrechte partners gerichte toegang te geven tot beConnected zodat ze documenten kunnen DG Algemene diensten / CFK raadplegen en/of er aan werken DG Services généraux

B

12.4

het gebruiksvriendelijk, betrouwbaar en stabiel maken van beconnected


A

12.5

thematische juridische en wetenschappelijke onderzoeken te organiseren,


B

12.6

de adviesrol van de inspecteurs naar de OCMW's en de coachingrol naar het beheer van de DG Algemene diensten / Inspectie / Inspection OCMW's te versterken, DG Services généraux

B

12.7

jaarlijkse vergaderingen met de toezichthoudende parlementaire commissie bevoegd voor onze DG Algemene diensten / CFK beleidsdomeinen te houden over ons jaarverslag, DG Services généraux



x

x

x

x

x

x

x

x

~ 16 ~

B

12.8

de opleidingsinspanningen van onze partners te ondersteunen door onze kennis ter beschikking te DG Algemene diensten / CFK stellen door aan de koepels een programma van train-the-trainer voor te stellen, DG Services généraux

x

B

12.9

de Front Desk in staat te stellen om vragen te beantwoorden.


x

B

OD13

We ontwikkelen de uitwisseling van goede praktijken om het veldwerk van onze partners te ondersteunen en verbeteren door …

B

13.1

de systematische toepassing van goede praktijken te inventariseren, verspreiden en promoten,


x

B

13.2

seminaries over goede praktijken in binnen- en buitenland te organiseren.


x

B

13.3

een duidelijke definitie van goede praktijken uit te werken, met uitgewerkte criteria


x

OD14

We ontwikkelen, becommentariëren en publiceren statistieken door …

B

14.1

aan de hand van onze cijfers trends aan te geven, onze informatie uit te bouwen en van DG Algemene diensten / CFK commentaar te voorzien, DG Services généraux

A

14.2

het trimestriële statistisch rapport op te stellen en visueel aantrekkelijk te maken,

B

14.3

een verband te leggen tussen onze gegevens en die van de KSZ (Kruispuntbank van de Sociale DG Algemene diensten / Zekerheid) en databanken van andere instellingen om de evolutie van de OCMW-gebruikers te CFK DG Services généraux volgen.

B

OD15

We gebruiken de ervaring van mensen in armoede als een sleutelgegeven om onze expertise uit te bouwen door …

B

15.1

een netwerk van ervaringsdeskundigen verder uit te bouwen om de toegankelijkheid tot FOD's, POD's en ION's te vergroten, onder andere door er een generieke functie van te maken, deze te Voorzitter / Président integreren in personeelsplannen en het uitbouwen van een consultancypool


B

15.2

in opdrachten voor wetenschappelijk onderzoek - daar waar mogelijk - de ervaringen van de Voorzitter / Président eindgebruikers mee op te nemen




x

x

x

x

x

~ 17 ~

15.3

een bijzondere inspanning te doen om het bij overleg met onze partners mogelijk te maken dat Voorzitter / Président mensen in armoede kunnen deelnemen

SD3

Het versterken van partnerships, vervullen van een brugfunctie en ondersteunen van de werking van onze partners zodat alle partners hun missie kunnen realiseren en dit met respect voor mekaars competenties

OD16

We willen de verwachtingen en behoeften van onze partners kennen en vertolken door …

B

16.1

samenwerkingen op te zetten met de gemeenschappen en de gewesten, en met de andere POD's DG CPAS / DG OCMW's en FOD's, om een aanvullend beleid te ontwikkelen voor elke bevoegdheid.


A

16.2

de tevredenheidsgraad van onze partners te volgen en te optimaliseren op basis van de externe Voorzitter / Président tevredenheidsenquête


x

A

16.3

regelmatige en informele contacten op te zetten met de steden en gemeenten en met de Voorzitter / Président OCMW's


x

A

16.4

tijdens de halfjaarlijkse provinciale ontmoetingen de noden van onze partners te identificeren en hen te informeren over onze projecten, onze gerealiseerde studies, goede praktijken en nieuwe DG CPAS / DG OCMW's wetgeving

CFK

x

B

16.5

deel te nemen aan activiteiten die onze partners organiseren

OD17

We structureren het overleg door …

A

17.1

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van de OCMW-verenigingen,

A

17.2

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van het organisme voor de coördinatie Voorzitter / Président van sociale economie,


x

A

17.3

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van steden en gemeenten,



x

A

17.4

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van armoedebestrijdingsorganisaties,



x

A

17.5

bijeenkomsten te organiseren met de gefedereerde entiteiten in het kader van de sociale Voorzitter / Président economie,


x

B


x

x


DG CPAS / DG OCMW's


x

x

~ 18 ~

A

17.6

overleg te plegen met de stakeholders over het nationaal en het Europees beleid, in het kader van Voorzitter / Président het Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting


x

A

17.7

het advies van de Federale Adviescommissie Maatschappelijke Integratie voor te bereiden en er Voorzitter / Président gevolg aan te geven,


x

A

17.8

overleg te plegen met de Belgische ESF-agentschappen,

DG CPAS / DG OCMW's


x

A

17.9

overleg te plegen met de inspecties van de regio's,


B

17.10

een hoge raad voor stedenbeleid in het leven te roepen,


A

17.11

concrete projecten in te dienen en die gezamenlijk uit te werken met de DAV (Dienst Directeur IT Administratieve Vereenvoudiging),

IT

x

A

17.12

overleg te plegen met het begeleidingscomité KSZ (Kruispuntbank Sociale Zekerheid).


x

A

17.13

overleg te plegen met Fedasil, Dienst Vreemdelingenzaken, het Rijksregister, Buitenlandse Zaken, DG CPAS / DG OCMW's Justitie en de Sociale Zekerheid


x

A

17.14

deel te nemen aan thematische netwerken, gelieerd aan onze actviteiten netwerk directeurs HRM, DG Algemene diensten / HRM / GRH netwerk directeurs B&B…) DG Services généraux

OD18

We verbeteren voortdurend onze dienstverlening door onze partners systematisch te betrekken in de ontwikkeling van de projecten. Dat doen we door …

A

18.1

op onze website, tijdens de provinciale bijeenkomsten en in de nieuwsbrief de projecten in DG Algemene diensten / CFK uitvoering te belichten, DG Services généraux

B

18.2

onze partners diepgaander en breder (vb. kleine OCMW's) via IT-instrumenten (vb. Directeur IT videoconferentie) te betrekken bij gebruikersgroepen en projectgroepen,

SD4

Het stimuleren van talenten, het verhogen van de competenties en het welzijn van de medewerkers en hen valoriseren

OD19

We ondersteunen de leidinggevenden om het HR-beleid voor onze medewerkers te realiseren door …

DG CPAS / DG OCMW's


/

FSE-

x


IT

x

x

x

x

~ 19 ~

A

19.2

het personeelsplan en de personeelsenveloppe optimaal te beheren,


x

A

19.3

de samenwerking met de gemeenschappelijke diensten P&O (Personeel & Organisatie) te DG Algemene diensten / HRM / GRH versterken, via de SLA DG Services généraux

x

A

19.4

de overgang van contractuele naar statutaire betrekkingen in alle functies te bevorderen, rekening DG Algemene diensten / HRM / GRH houdend met de mogelijkheden DG Services généraux

x

A

19.5

het diversiteitsplan te promoten en verder te laten evolueren,


x

A

19.6

het selectie- en rekruteringsbeleid te optimaliseren,


x

A

19.7

de ontwikkelcirkels te verbeteren door de link met het managementplan uit te diepen en door er DG Algemene diensten / HRM / GRH een kwalitatieve begeleiding van de evaluatoren in te integreren, DG Services généraux

x

A

19.8

de werklast in kaart te brengen en volgen (BPM = Betere Processen Maken),


A

19.9

een beleid gericht op het terugdringen van het absenteïsme te ontwikkelen en uit te voeren,


x

A

19.10

de mobiliteit te op te volgen


x

A

19.11

de intervisies tussen diensthoofden verder te organiseren en te stimuleren


x

A

19.12

specifieke opleidingen met betrekking tot het beheer van personeel verder te organiseren voor de DG Algemene diensten / HRM / GRH diensthoofden / leidinggevenden DG Services généraux

x

B

19.13

een HRM-dienstencatalogus te ontwikkelen op basis van een behoeftenanalyse bij het personeel DG Algemene diensten / HRM / GRH (o.a. een enquête) om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen DG Services généraux

OD20

We geven kansen aan talenten en ontwikkelen de competenties van onze mensen door …

20.1

nieuwkomers een kwalitatief onthaal te geven door middel van onthaalbrochures, opleiding, DG Algemene diensten / HRM / GRH begeleiding en praktische stages met terugkoppeling, DG Services généraux

A



x

x

x

~ 20 ~

B

20.2

de competenties en talenten in kaart te brengen en te ontwikkelen door middel van de DG Algemene diensten / HRM / GRH kenniskaart, het globale ontwikkelingsplan, de stages en de ICT-opleiding, DG Services généraux

x

B

20.3

een team op te leiden dat trainingen kan geven


x

A

20.4

opleidingen te organiseren voor de Front Desk, structureel en op aanvraag


OD21

We besteden aandacht aan de tevredenheid en het welzijn van onze medewerkers door …

A

21.1

de tevredenheidsgraad van ons personeel te volgen en optimaliseren op basis van de interne Voorzitter / Président tevredenheidsenquête,

A

21.2

de kansen om hun expertise te valoriseren, zowel intern als extern (werkgroepen, presentaties op DG Algemene diensten / HRM / GRH seminaries, …) te vermeerderen , DG Services généraux

x

A

21.3

een werkgroep 'welzijn' voort te zetten om systematisch en gestructureerd samen te werken aan DG Algemene diensten / HRM / GRH welzijn op de werkplek, DG Services généraux

x

A

21.4

een allesomvattend preventiebeleid op te stellen en deel te nemen aan het Netwerk Welzijn.


x

B

21.5

een opleiding "Selfcoaching" te organiseren


B

21.6

het project "Het Nieuwe Werken" uit te werken en uit te voeren



SD5

Het uitbouwen van een lerende organisatie met een bedrijfscultuur die onze waarden vertaalt en gedragen wordt door een participatieve aanpak

A

OD22

We bouwen een motiverende werkomgeving en bedrijfscultuur uit door …

A

22.1

ontbijt met de voorzitter (captain's table) te organiseren,


HRM / GRH

A

22.2

minstens twee keer per jaar leden van het directiecomité te laten deelnemen aan de Voorzitter / Président dienstvergaderingen.



x

x

x

x

x x

~ 21 ~

22.3

een jaarlijkse teambuilding voor de diensten te organiseren, en een tweede teambuilding wanneer DG Algemene diensten / HRM / GRH deze samen met een andere dienst georganiseerd wordt DG Services généraux

OD23

We zetten in op projectmatig werken door …

B

23.1

te leren van partners

A

23.2

de dienst Organisatieontwikkeling te versterken om een projectmethodologie op maat van de Voorzitter / Président POD MI te optimaliseren,

OD24

We bevorderen de participatiecultuur door …

B

24.1

het charter over de participatieve aanpak toe te passen en te evalueren

B

24.2

de integratie van de participatieve aanpak in de ontwikkelcirkels te verbeteren door via intervisie DG Algemene diensten / gedragsindicatoren in het kader van de team/organisatiedoelstellingen af te spreken, voor zowel HRM / GRH DG Services généraux medewerkers als voor diensthoofden

A

24.3

op een systematische en regelmatige manier dienstvergaderingen (2x/maand), stafvergaderingen Voorzitter / Président (2x/maand) en algemene personeelsvergaderingen (1x/trimester) te organiseren,


x

A

24.4

genomen beslissingen te motiveren en te communiceren (rekening houdend met verplichtingen Voorzitter / Président inzake geheimhouding)


x

A

OD25

We maken werk van een beleid voor duurzaam beheer binnen de POD MI door …

A

25.1

het behaalde EMAS-certificaat te behouden (EMAS = Eco-Management and Audit Scheme) en tijdig DG Algemene diensten / WG EMAS / GT EMAS te vernieuwen DG Services généraux

A

25.2

de dienst logistiek die in al zijn activiteiten rekening houdt met een zuinig beheer van middelen

OD26

We werken aan een coherente en geïntegreerde ontwikkeling van de organisatie door …

A

26.1

een tweejaarlijkse zelfevaluatie uit te voeren aan de hand van de CAF (Common Assessment Voorzitter / Président Framework) van beneden naar boven, en dit transversaal voor de gehele organisatie,


x

A

26.2

een jaarlijks operationeel plan op te stellen in het kader van het beheersplan,


x

A



CFK


x


x


DG Algemene diensten / Budget & Logistiek DG Services généraux Budget & Logistique


x

x

x

x /

x

~ 22 ~


A

26.3

de BSC (balanced scorecard) te actualiseren in functie van de wijzigingen aan het managementplan Voorzitter / Président en maatregelen te nemen die voortvloeien uit de analyse van de indicatoren,

B

26.4

de interne audit te organiseren

A

26.5

een middel voor 270° terugkoppeling (feedback tool) - aangepast aan onze behoeften - te DG Algemene diensten / HRM / GRH gebruiken en de feedbackgesprekken te organiseren DG Services généraux

A

26.6

de geïntegreerde beleids- en beheerscyclus uit te voeren,


B

26.7

een systematisch beleid voor uitwisseling van kennis op te zetten


A

26.8

de interne controle te organiseren,


SD6

Het optimaliseren van onze middelen en processen in functie van administratieve vereenvoudiging en klantgerichte dienstverlening

OD27

We beheren ons budget vooruitziend en flexibel door …

B

27.1

Fedcom als instrument voor budgettair beheer gebruiksvriendelijker te maken en te integreren in DG Algemene diensten / Budget & Logistiek de organisatieprocessen en softwareapplicaties van de POD MI DG Services généraux Budget & Logistique

/

A

27.2

de betaaltermijnen te versnellen en over deze termijnen regelmatig te communiceren


/

A

27.3

tools te ontwikkelen met als doel de verschillende budgetten op een eenvoudige manier en van DG Algemene diensten / Budget & Logistiek dichtbij op te volgen DG Services généraux Budget & Logistique

/

B

27.4

de financiële structuur te vereenvoudigen opdat deze transparanter en gebruiksvriendelijker DG Algemene diensten / Budget & Logistiek wordt DG Services généraux Budget & Logistique

/

B

27.5

door het opstellen van een inventaris


/

B

27.6

door het proces van de ontvangsten te beschrijven, te evalueren en te verbeteren


/

x



x

x


x

x


x

x

x

x

x

x

x

~ 23 ~

27.7

door een betere definiëring van, afbakening van en samenwerking tussen de verschillende rollen en DG Algemene diensten / Budget & Logistiek verantwoordelijkheden die betrokken zijn bij het beheer van de budgetten DG Services généraux Budget & Logistique

OD28

We zetten de ontwikkeling voort van een meer procesgestuurde organisatie door …

B

28.1

een catalogus van de verschillende interne diensten op te stellen (logistiek, ICT, juridisch, enz.),


A

28.2

de toepassing van BPM (Betere Processen Maken) voort te zetten en voortdurend te verbeteren,


B

28.3

de kwaliteitsnormen per proces vast te leggen.


OD29

We versterken de klantgerichtheid van de POD MI door …

B

29.1

door de ontwikkeling van de frontdesk te herbekijken in functie van de oorspronkelijke DG Algemene diensten / CFK doelstelling DG Services généraux

B

29.2

de werking van het reserveteam voor de Front Desk te verbeteren,


A

29.3

het 'Any surfer'-label te behouden voor onze websites,


B

29.4

subsidies op een uniforme manier aan te bieden via het ontwikkelen van "declaration as a service" Directeur IT (elektronische formulieren),

IT

x

B

29.5

aan OCMW's elektronische toegang te verlenen tot alle bij de POD MI beschikbare informatie Directeur IT door een uniek dossier te creëren,

IT

x

A

29.6

voor elke nieuwe informaticaontwikkeling onze klanten op te leiden en ze een gebruikshandleiding Directeur IT te geven.

IT

B

OD30

We verminderen de administratieve lasten door …

B

30.1

het project met betrekking tot de hervorming van de terugbetaling van de medische kosten door DG CPAS / DG OCMW's de OCMW's verder te zetten en te verbreden,


B

30.2

de beheersregels van het ESF te vereenvoudigen en het JAP (Joint Action Plan) in het kader van de DG CPAS / DG OCMW's nieuwe programmatie voor te bereiden


B

30.3

een uniformisering van de formulieren, inclusief RIS en Wet 65, voor te stellen en na te streven,


B

DG CPAS / DG OCMW's


/

x


x

x


x

x

x

x

x

/

x FSE-

x x ~ 24 ~

B

30.4

een elektronisch 'sociaal verslag' tussen OCMW's overdraagbaar te maken.

B

30.5

een elektronisch beheer van overheidsopdrachten, van aanvraag tot beëindiging, inclusief het luik DG Algemene diensten / DSO / S&MP e-procurement DG Services généraux

x

B

30.6

een elektronisch beheer van subsidies, van aanvraag tot uitbetaling

DSO / S&MP

x

B

30.7

alle diensten van de ondersteunende diensten via een web-bases catalogus beschikbaar te stellen Directeur IT (genre web-shop)

IT

x

SD7

Het maximaal bevorderen van het gebruik van nieuwe technologieën en het optimaliseren van ons e-government-beleid.

OD31

We ontwikkelen informatiestromen uit met de OCMW's via de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid als uniek kanaal in het kader van de sociale zekerheid door …

A

31.1

nieuwe stromen te creëren, te actualiseren en te prioritiseren, ook extern

Directeur IT


x

A

31.2

de didactische en elektronische handleiding over de KSZ-stromen (Kruispuntbank van de Sociale Directeur IT Zekerheid) regelmatig te actualiseren


x

B

31.3

de mutaties binnen de OCMW's te ontwikkelen en te automatiseren en de e-box aan te passen Directeur IT aan de behoefte van de OCMW's


x

B

OD32

We ontwikkelen nieuwe diensten voor de OCMW’s via Fedict door…

B

32.1

sociale tarieven en afgeleide rechten op een automatische manier toe te kennen

Directeur IT


x

B

32.2

nieuwe stromen te ontwikkelen om afgeleide sociale rechten te realiseren.

Directeur IT


x

B

OD33

We vereenvoudigen en verbeteren het beheer van dossier via de informatisering door …

B

33.1

PRIMA WEB ook voor grote OCMW's beschikbaar te maken,

Directeur IT


x

B

33.2

het beheer van de voorschotten op sociale uitkeringen door OCMW's te vergemakkelijken,

Directeur IT


B

33.3

de samenwerking van OCMW's te bevorderen op het vlak van opleiding, aanwerving en ICT.

DG CPAS / DG OCMW's


B

33.4

de mogelijkheid voor de OCMW's om na afsluiting van de inspectie rechtzettingen voor de Directeur IT gecontroleerde periode in te voeren in de applicatie NOVA PRIMA, te blokkeren

SD8

Het optimaliseren van ons communicatiebeleid voor en door onze partners

OD34

We maken onze website gebruiksvriendelijker en interactief door …

B

DG CPAS / DG OCMW's

Directeur IT



IT

x

x x x

~ 25 ~

B

34.1

de FAQ (veelgestelde vragen) op de website toegankelijker te maken per thema,


x

B

34.2

de inhoud van onze website actueel en de kwaliteit ervan op peil te houden in functie van de DG Algemene diensten / CFK behoeften van onze partners, en de kwaliteit verbeteren door expertennetwerken te gebruiken DG Services généraux

x

B

34.3

het surfgedrag van de bezoekers van onze website te analyseren aan de hand van google-analytics DG Algemene diensten / CFK rapporten DG Services généraux

OD35

We voeren ons communicatieplan uit en zoeken naar verbeteringen door …

B

35.1

het geïntegreerd communicatieplan te evalueren

B

35.2

nieuwe manieren in te voeren om met onze klanten te communiceren, zoals chat, skype, sms, DG Algemene diensten / CFK sociale netwerken en fora. DG Services généraux

x

B

35.3

de creatie van een sociaal, gebruiksvriendelijk en intuïtief intranet dat toekomstbestendig is en DG Algemene diensten / CFK stimuleert tot samenwerking en kennisdeling DG Services généraux

x

B

35.4

een visuele identiteit te implementeren, die rekening houdt met de baseline (brandbook, DG Algemene diensten / CFK templates, …) DG Services généraux

x

A

35.5

een 2-wekelijke interne nieuwsbrief elektronisch te verspreiden (topo van de week)


x

A

35.6

de maandelijkse elektronische nieuwsbrief 'Zicht op stad' te publiceren

Grootstedenbeleid / DG Algemene diensten / Politique des Grandes DG Services généraux Villes

x

B

35.7

een multi-kanaalaanpak voor communicatiemiddelen gebruiken

alternatieve DG Algemene diensten / CFK DG Services généraux

x

B

35.8

jaarlijks een relevant verslag van de activiteiten van de POD MI van het voorgaande jaar op te DG Algemene diensten / CFK stellen, met bijzondere aandacht voor "10 jaar POD MI" in 2013 DG Services généraux

x

A

35.9

de maandelijkse externe nieuwsbrief E-cho en door nieuwsflashes naar onze partners te sturen


B

35.10

voor alle publicaties éénzelfde huisstijl te hanteren (grafisch, schrijfstijl, …)


B

35.11

een reeks brochures op te stellen over de sociale grondrechten in de stijl van “wat weet ik over DG CPAS / DG OCMW's …”

de

interne

x


communicatie;

dwz

ook


CFK

x

x

x x

~ 26 ~

B

35.12

een institutioneel communicatienetwerk op te richten van opinion leaders die geïnteresseerd zijn DG Algemene diensten / CFK in onze materies DG Services généraux

B

35.13

een handboek voor door de POD MI georganiseerde evenementen op te stellen

DG Algemene diensten / DG Services généraux

x

B

35.14

onze externe contactgegevens optimaal te beheren


x

A

35.15

onze communicatie toegankelijker te maken door samenwerking met de ervaringsdeskundigen in Voorzitter / Président armoede en sociale uitsluiting

A

OD36

We ondersteunen van het communicatiebeleid van onze staatssecretaris voor maatschappelijke integratie en onze minister van grootstedenbeleid door…

A

36.1

actief deel te nemen aan het woordvoerdersoverleg


x

A

36.2

persinitiatieven en -communiqués voor te bereiden


x



x

x

~ 27 ~

V. Bijlagen 1. 2. 3. 4.

Consolidatie van de omgevingsanalyse Strategisch plan: A- en B-luik Strategisch plan: clustering B-luik Strategisch plan: projecten


~ 28 ~

1. Consolidatie van de omgevingsanalyse

1. LEADERSHIP

2. STRATEGIE EN BELEID /

VECTOREN / VECTEURS

STRATEGIE ET POLITIQUE

3. MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS / GESTION DES

Sterke punten verder zetten/points forts à continuer Het principe van participatief management

- oprichting van een dienst Organisatieontwikkeling (keuze om efficiënter, effectiever en kwaliteitsvoller te werken) - het bestaan van de managementscascade - het invoeren van structureel thuiswerk

Aandachtspunten/points d’attention

Nieuwe projecten/nouveaux projets

- Onvoldoende implementatie van het participatief management - Voorbeeldfunctie van de leidinggevenden - Spanning tussen de continue werking (“day-today”) en de projectwerking (“change”) - suivre l’évolution de la réforme de l’Etat - relatie met het kabinet - pas de prioritisation des demandes de travail clarté, explication cohérence vision anarchie de la demande procédures explicites, PDCA

- herzien van de werking van de stafvergadering - concrete invulling wat participatief management betekent voor het leiderschap

Statutariseringen

Loopbaanmogelijkheden

- goede IT-uitrusting

- verwachtingen ten opzichte van en geleverde diensten van de ondersteunende diensten (ICT, HRM, Budget & Logistiek) - duidelijke communicatie rond het beheer van het budget

COLLABORATEURS

4. MANAGEMENT VAN MIDDELEN / GESTION DES MOYENS


- verder implementeren van de managementcascade (vertalen van de doelstellingen tot in de ontwikkelcirkels) - duidelijke afspraken maken met het kabinet - prioritiseren duidelijkheid coherentie met een visie georganiseerd, gepland (procedure) aanpasbaar (PDCA) - verder zetten van de statutariseringen - versterken van de individuele loopbaanbegeleiding - verder zetten van het beleid rond welzijn en ziekteverzuim - rol van en dienstverlening van ondersteunende diensten definiëren en communiceren (vb. dienstencatalogi)

~ 29 ~

5. MANAGEMENT VAN PROCESSEN / GESTION DES PROCESSUS

Aandacht voor de processen

-

Interne communicatie en kennisdeling Relatie Frontdesk - Backoffice

- verder implementeren en operationaliseren van processen en procedures - interne communicatie: beter gebruik van de verschillende communicatiekanalen doelgroepgerichter communiceren - verbeteren relatie Frontdesk - Backoffice

6. BURGERS EN KLANTEN / CITOYENS ET CLIENTS

- De keuze voor co-design - Het bestaan van de frontdesk

-

Externe partners voelen zich niet (of onvoldoende of verkeerd) betrokken bij activiteiten, beslissingen, projecten… Uniformiteit van de inhoud van de communicatie (frontdesk, inspectie)

-

8. MAATSCHAPPIJ / SOCIÉTÉ

Als organisatie hebben we (te) weinig zicht op resultaten in de maatschappij

Externe partners: - duidelijk definiëren wie hoe wanneer bij wat betrokken wordt (projecten, infosessies, evenementen, provinciale ontmoetingsdagen, kennisdeling…) - meer externe partners betrekken (via nieuwe methoden) - Doelgroepgerichter (extern) communiceren - « Who is Who » implementeren - Inleefstages verder implementeren - Aandacht voor de medewerkers bij de implementatie van het nieuwe werken - Verder implementeren van de strategie rond kennisdeling Beter gebruik van de instrumenten (vb. interfederale armoedebarometer, statistieken)

9. SLEUTELACTIVITEITEN / ACTIVITÉS

-

- Uniek dossier herlanceren

RESULTATEN /RESULTATS

-

7. MEDEWERKERS / COLLABORATEURS

- goede sfeer, collegialiteit onder de medewerkers - interne expertise + de wil om tegemoet te komen aan vragen

-

CLEFS

-

Consolider les expertises, les partager et les localiser Implementatie van “het nieuwe werken”

Er is weinig strategische opvolging van geleverde producten (wetenschappelijk onderzoek, inspectieverslagen…) Geen zicht op het feit of de besteding van subsidies conform de waarden van de POD is (hoe wordt ons geld besteed?)


~ 30 ~

2. Strategisch plan: A- en B-luik Luik A somt de acties op die deel uitmaken van de basisprocessen van de POD MI:

SD1

OD1

Het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van een transversaal en duurzaam beleid (inclusief sociale economie, armoedebeleid en grootstedenbeleid) op federaal niveau in antwoord op maatschappelijke uitdagingen We werken aan een juridisch correcte, samenhangende, begrijpelijke, praktisch toepasbare en vereenvoudigde wetgeving door … de politieke federale beslissingen om te zetten in een wetgeving en in de vorm van koninklijke en ministeriële besluiten,

A

1.1

A

1.2

de wetgeving uit te leggen in circulaires en veelgestelde vragen, ook aan onze personeelsleden,

A

1.3

een reglementering uit te werken die de principes van administratieve vereenvoudiging respecteert,

A

1.4

bevoegdheidsconflicten te analyseren om deze problemen in de toekomst te vermijden,

OD2


A

2.1

het plan voor de algemene beleidsnota op te stellen, obv een bilan van de vorige beleidsnota in juni, en uitwerken obv overleg tegen eind augustus

A

2.2

de voorbereidingen en activiteiten in het kader van de begrotingscyclus te coördineren, om de richtlijnen omtrent het opstellen van een onderbouwde initiële begroting en de budgetcontrole correct uit te voeren

A

2.3

Het operationeel plan uit te voeren op basis van de verschillende actieplannen,

A

2.5

permanent met de strategische cellen te overleggen. We bouwen het beleid ter bestrijding van de armoede verder uit via algemene en thematische plannen door …

OD3 A

3.1

A

3.2

A

3.3

A

3.5

A

3.6

A

3.7

de coördinatie van het Nationaal Actieplan (NAP) ter bestrijding van de digitale kloof 2011-2016 op te nemen, op een proactieve manier een bijdrage te leveren in het kader van het Nationaal Hervormingsprogramma (NHP) van de Strategie EU 2020. het federaal plan armoedebestrijding voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren het federaal plan Integratie Roma voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren het Nationaal Sociaal Rapport in het kader van EU 2020 i.s.m. de FOD Sociale Zekerheid voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren een systematische werking van de Interministeriële Conferentie Integratie in de samenleving en van haar werkgroepen te stimuleren door een kwaliteitsvolle voorbereiding, verslaggeving en opvolging

OD4


4.3

zelf voorstellen voor wijzigingen aan wetten of regelgevingen te formuleren die een oplossing bieden voor nieuwe problemen,

OD5


A

5.2

de uitbesteding van wetenschappelijk onderzoek systematisch voor te bereiden door een grondige beschrijving van de inhoudelijke opdrachten in het lastenboek,

A

5.3

de resultaten van uitbesteed wetenschappelijk te evalueren en door onze medewerkers te laten opvolgen,

A

5.5

aan seminaries en workshops deel te nemen

OD6


A

A

6.1

A

6.2

A

6.3 OD7

een systematische voorbereiding van onze standpunten over Europees beleid voor het SPC en Working Party Social Questions, meer in het bijzonder opvolging en uitwerking van de strategie EU2020 i.s.m. de Fod Sociale Zekerheid een politiek van stadsontwikkeling uit te diepen en op Belgisch niveau te coördineren in het kader van het charter van Leipzig en de afspraken over stadsontwikkeling die op Europees niveau gemaakt zijn, de Belgische deelname aan het Europees stedenbeleid en aan kennisnetwerken voor stedelijk beleid zoals EUKN en Urbact te coördineren We werken samen met andere actoren om in hun domeinen het beleid voor maatschappelijke integratie uit te werken door …


~ 31 ~

A

7.1

onze inbreng in het kader van de ICDO beter voor te bereiden

A

7.3

de acties van de OCMW's te ondersteunen voor energiebesparing bij kwetsbare personen,

OD8 A A

8.1 8.2 OD9

We bouwen voort aan een beleid van actieve insluiting met sociale en/of professionele activering door … de ontwikkeling van de activering te evalueren, actualiseren en vereenvoudigen, de OCMW's in te schakelen voor een duurzame activering op de arbeidsmarkt, We ontwikkelen en ondersteunen een beleid van sociale cohesie en inclusie in de steden en hun wijken in moeilijkheden door …

A

9.1

het ontwikkelen en ondersteunen van stedelijke programma's gericht op sociale cohesie en sociale inclusie

A

9.3

A

9.4

A

OD10

het coördineren van multilevel governance op het vlak van stedenbeleid een preventief beleid tegen overlast in de steden door de uitbouw en ondersteuning van de bemiddeling in het kader van de GAS We ontwikkelen een coördinatie van een transversaal beleid voor de sociale economie, samen met de actoren en met de gefedereerde entiteiten door…

A

10.1

via de werkgroep sociale economie, de OCMW's te stimuleren om initiatieven te ontwikkelen in de sociale economie (via het behandelen van erkenningsaanvragen, binnen de maand) en om samen te werken met sociale economie initiatieven (via het toekennen van het contingent begin 2013)

A

10.2

expertise te ontwikkelen rond de transversale dimensie van de sociale economie

A

10.3

A

10.4

A

10.5

A

10.6 OD12

de nationale contactpunten voor de GECES ("Groupe d'Experts de la Commission sur l'Entrepeneuriat Social") te ontwikkelen de actoren te sensibiliseren rond Europese kwesties die impact hebben op de sociale economie de interdienstelijke werkgroep sociale economie verder te zetten om de initiatieven sociale economie op federaal niveau te coördineren en het verdere beleid voor te bereiden onze visie in verband met de regionalisering van de sociale economie te realiseren We ontwikkelen en verspreiden kennis en expertise. Dat doen we zowel naar onze eigen medewerkers als naar de buitenwereld door …

A

12.1

A

12.3

A

12.5

uit de inspectierapporten belangrijke informatie te puren om evoluties in het beleid voor te stellen bevoorrechte partners gerichte toegang te geven tot beConnected zodat ze documenten kunnen raadplegen en/of er aan werken thematische juridische en wetenschappelijke onderzoeken te organiseren,

OD14


14.2

het trimestriële statistisch rapport op te stellen en visueel aantrekkelijk te maken,

SD3


OD16


A

16.2

de tevredenheidsgraad van onze partners te volgen en te optimaliseren op basis van de externe tevredenheidsenquête

A

16.3

regelmatige en informele contacten op te zetten met de steden en gemeenten en met de OCMW's

A

16.4

tijdens de halfjaarlijkse provinciale ontmoetingen de noden van onze partners te identificeren en hen te informeren over onze projecten, onze gerealiseerde studies, goede praktijken en nieuwe wetgeving

OD17


A

17.1

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van de OCMW-verenigingen,

A

17.2

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van het organisme voor de coördinatie van sociale economie,

A

17.3

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van steden en gemeenten,

A

17.4

bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van armoedebestrijdingsorganisaties,

A

17.5

A

17.6

bijeenkomsten te organiseren met de gefedereerde entiteiten in het kader van de sociale economie, overleg te plegen met de stakeholders over het nationaal en het Europees beleid, in het kader van het Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting

A


~ 32 ~

het advies van de Federale Adviescommissie Maatschappelijke Integratie voor te bereiden en er gevolg aan te geven, overleg te plegen met de Belgische ESF-agentschappen, overleg te plegen met de inspecties van de regio's, concrete projecten in te dienen en die gezamenlijk uit te werken met de DAV (Dienst Administratieve Vereenvoudiging), overleg te plegen met het begeleidingscomité KSZ (Kruispuntbank Sociale Zekerheid).

A

17.7

A A

17.8 17.9

A

17.11

A

17.12

A

17.13

overleg te plegen met Fedasil, Dienst Vreemdelingenzaken, het Rijksregister, Buitenlandse Zaken, Justitie en de Sociale Zekerheid

A

17.14

deel te nemen aan thematische netwerken, gelieerd aan onze activiteiten netwerk directeurs HRM, netwerk directeurs B&B…)

OD18


18.1

op onze website, tijdens de provinciale bijeenkomsten en in de nieuwsbrief de projecten in uitvoering te belichten,

SD4


OD19

We ondersteunen de leidinggevenden om het HR-beleid voor onze medewerkers te realiseren door …

A

A

19.2

A

19.3

A

19.4

A

19.5

A

19.6

A

19.7

A

19.8

het selectie- en rekruteringsbeleid te optimaliseren, de ontwikkelcirkels te verbeteren door de link met het managementplan uit te diepen en door er een kwalitatieve begeleiding van de evaluatoren in te integreren, de werklast in kaart te brengen en volgen (BPM = Betere Processen Maken),

A

19.9

een beleid gericht op het terugdringen van het absenteïsme te ontwikkelen en uit te voeren,

A

19.10

de mobiliteit te op te volgen

A

19.11

A

19.12

de intervisies tussen diensthoofden verder te organiseren en te stimuleren specifieke opleidingen met betrekking tot het beheer van personeel verder te organiseren voor de diensthoofden / leidinggevenden

OD20

het personeelsplan en de personeelsenveloppe optimaal te beheren, de samenwerking met de gemeenschappelijke diensten P&O (Personeel & Organisatie) te versterken, via de SLA de overgang van contractuele naar statutaire betrekkingen in alle functies te bevorderen, rekening houdend met de mogelijkheden het diversiteitsplan te promoten en verder te laten evolueren,

We geven kansen aan talenten en ontwikkelen de competenties van onze mensen door …

A

20.1

A

20.4

nieuwkomers een kwalitatief onthaal te geven door middel van onthaalbrochures, opleiding, begeleiding en praktische stages met terugkoppeling, opleidingen te organiseren voor de Front Desk, structureel en op aanvraag

OD21

We besteden aandacht aan de tevredenheid en het welzijn van onze medewerkers door … de tevredenheidsgraad van ons personeel te volgen en optimaliseren op basis van de interne tevredenheidsenquête, de kansen om hun expertise te valoriseren, zowel intern als extern (werkgroepen, presentaties op seminaries, …) te vermeerderen , een werkgroep 'welzijn' voort te zetten om systematisch en gestructureerd samen te werken aan welzijn op de werkplek,

A

21.1

A

21.2

A

21.3

A

21.4

een allesomvattend preventiebeleid op te stellen en deel te nemen aan het Netwerk Welzijn.

SD5


OD22

We bouwen een motiverende werkomgeving en bedrijfscultuur uit door …

A


~ 33 ~

A

22.1

ontbijt met de voorzitter (captain's table) te organiseren,

A

22.2

A

22.3

minstens twee keer per jaar leden van het directiecomité te laten deelnemen aan de dienstvergaderingen. een jaarlijkse teambuilding voor de diensten te organiseren, en een tweede teambuilding wanneer deze samen met een andere dienst georganiseerd wordt

OD23


23.2

de dienst Organisatieontwikkeling te versterken om een projectmethodologie op maat van de POD MI te optimaliseren,

OD24


A

24.3

op een systematische en regelmatige manier dienstvergaderingen (2x/maand), stafvergaderingen (2x/maand) en algemene personeelsvergaderingen (1x/trimester) te organiseren,

A

24.4

genomen beslissingen te motiveren en te communiceren (rekening houdend met verplichtingen inzake geheimhouding)

A

OD25

We maken werk van een beleid voor duurzaam beheer binnen de POD MI door …

A

25.1

het behaalde EMAS-certificaat te behouden (EMAS = Eco-Management and Audit Scheme) en tijdig te vernieuwen

A

25.2

de dienst logistiek die in al zijn activiteiten rekening houdt met een zuinig beheer van middelen

OD26


A

een tweejaarlijkse zelfevaluatie uit te voeren aan de hand van de CAF (Common Assessment Framework) van beneden naar boven, en dit transversaal voor de gehele organisatie, een jaarlijks operationeel plan op te stellen in het kader van het beheersplan, de BSC (balanced scorecard) te actualiseren in functie van de wijzigingen aan het managementplan en maatregelen te nemen die voortvloeien uit de analyse van de indicatoren, een middel voor 270° terugkoppeling (feedback tool) - aangepast aan onze behoeften - te gebruiken en de feedbackgesprekken te organiseren

A

26.1

A

26.2

A

26.3

A

26.5

A

26.6

de geïntegreerde beleids- en beheerscyclus uit te voeren,

A

26.8

de interne controle te organiseren,

SD6


OD27


A

27.2

de betaaltermijnen te versnellen en over deze termijnen regelmatig te communiceren

A

27.3

tools te ontwikkelen met als doel de verschillende budgetten op een eenvoudige manier en van dichtbij op te volgen

OD28


28.2

de toepassing van BPM (Betere Processen Maken) voort te zetten en voortdurend te verbeteren,

OD29


A

29.3

het 'Any surfer'-label te behouden voor onze websites,

A

29.6

voor elke nieuwe informaticaontwikkeling onze klanten op te leiden en ze een gebruikshandleiding te geven.

SD7

Het maximaal bevorderen van het gebruik van nieuwe technologieën en het optimaliseren van ons egovernment-beleid.

OD31


A

31.1

nieuwe stromen te creëren, te actualiseren en te prioritiseren, ook extern

A

31.2

de didactische en elektronische handleiding over de KSZ-stromen (Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid) regelmatig te actualiseren

SD8


A


~ 34 ~

OD35


A

35.5

een 2-wekelijke interne nieuwsbrief elektronisch te verspreiden (topo van de week)

A

35.6

de maandelijkse elektronische nieuwsbrief 'Zicht op stad' te publiceren

A

35.9

de maandelijkse externe nieuwsbrief E-cho en door nieuwsflashes naar onze partners te sturen

A

35.15

A

OD36

A A

36.1 36.2

onze communicatie toegankelijker te maken door samenwerking met de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting We ondersteunen van het communicatiebeleid van onze staatssecretaris voor maatschappelijke integratie en onze minister van grootstedenbeleid door… actief deel te nemen aan het woordvoerdersoverleg persinitiatieven en -communiqués voor te bereiden

In luik B worden nieuwe initiatieven en projecten verzameld:

SD1

Het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van een transversaal en duurzaam beleid (inclusief sociale economie, armoedebeleid en grootstedenbeleid) op federaal niveau in antwoord op maatschappelijke uitdagingen

B

1.5

B

1.6

We werken aan een juridisch correcte, samenhangende, begrijpelijke, praktisch toepasbare en vereenvoudigde wetgeving door … een geannoteerde wetgeving op basis van systematische analyse, feedback en expertiseuitwisseling, zowel intern als extern door een procedure voor prioritisering te ontwikkelen

OD2


OD1

B

2.4 OD3

B

de rol van de staf en de dienstvergaderingen als draaischijf van het managements- en beheersproces te versterken door de kwaliteit ervan te verbeteren, zowel naar boven als naar beneden en de interne communicatie te versterken, We bouwen het beleid ter bestrijding van de armoede verder uit via algemene en thematische plannen door …

3.4


OD4


B

4.1


B

4.2

de resultaten van uitbesteed wetenschappelijk onderzoek te verspreiden en ze te integreren in het beleid

B

4.4

een beleidsmonitor op te leveren om de uitvoering van het federaal plan armoedebestrijding, het federaal plan kinderarmoede, het federaal plan Integratie Roma, het Nationaal Sociaal Rapport en het federaal plan Fraudebestrijding op te volgen ,

OD5


B

5.1

B

5.4

periodiek de samenleving door te lichten op basis van gegevens van het planbureau, onze statistieken, wetenschappelijke studies (seminarie …) en bijvoorbeeld analyses van de federale commissies, wetenschappelijk onderzoek te bevorderen en verspreiden, bv via IGOA

OD6


B

6.4

B

6.5 OD7

B

7.2 OD8

deel te nemen aan de vergaderingen van het ESF (Europees Sociaal Fonds) op Europees niveau en de ESFprogrammatie 2014-2020 voor te bereiden. deel te nemen aan de vergaderingen van het AMIF (Asiel, Migratie- en IntegratieFonds) op Europees niveau en de AMIF-programmatie 2014-2020 voor te bereiden. We werken samen met andere actoren om in hun domeinen het beleid voor maatschappelijke integratie uit te werken door … het federale netwerk van armoedeambtenaren te gebruiken als hefboom voor een transversaal beleid We bouwen voort aan een beleid van actieve insluiting met sociale en/of professionele activering door …


~ 35 ~

B

8.3


B

8.4

B

8.5

B

8.6

het ESF-programmatiebeheer (2007-2013) af te sluiten de samenwerking met OCMW's op het vlak van opleiding en tewerkstelling te versterken door de tussenkomst voor clustering te verhogen de overheveling van bevoegdheden op vlak van activering voor te bereiden en uit te voeren

B

8.7 OD9

het sociale activeringsbeleid dat gevoerd wordt door de OCMW's te ondersteunen We ontwikkelen en ondersteunen een beleid van sociale cohesie en inclusie in de steden en hun wijken in moeilijkheden door … op federaal niveau een transversaal stedenbeleid te realiseren,

B

9.2

B

OD11

We ontwikkelen samen met onze partners een beleid voor de bestrijding van de sociale fraude met respect voor de sociale grondrechten door…

B

11.1


B

11.2

B

11.3

B

11.4

B

11.5

B

11.6

het beleid rond de strijd tegen de sociale fraude in de OCMW's te auditeren de preventie van fraude te ontwikkelen door de inhoud van het sociaal onderzoek binnen de OCMW's te definiëren stromen ter beschikking te stellen aan de OCMW's, met het oog op preventie van sociale fraude in NOVA PRIMA automatische controles op vlak van fraude te ontwikkelen en de opvolging van deze controles te verzekeren de haalbaarheid van data-mining om de kwaliteit van fraudecontroles te verbeteren, te onderzoeken

B

11.7


B

11.8


B

SD2

Het versterken van de positie van de POD MI als erkend expertisecentrum rond maatschappelijke integratie, sociale economie, armoedebestrijding en grootstedenbeleid

OD12

We ontwikkelen en verspreiden kennis en expertise. Dat doen we zowel naar onze eigen medewerkers als naar de buitenwereld door …

B

12.2


B

12.4

B

12.6

het gebruiksvriendelijk, betrouwbaar en stabiel maken van beconnected de adviesrol van de inspecteurs naar de OCMW's en de coachingrol naar het beheer van de OCMW's te versterken,

B

12.7

B

12.8

B

12.9

B

OD13

We ontwikkelen de uitwisseling van goede praktijken om het veldwerk van onze partners te ondersteunen en verbeteren door …

B B

13.1 13.2

de systematische toepassing van goede praktijken te inventariseren, verspreiden en promoten, seminaries over goede praktijken in binnen- en buitenland te organiseren.

B

13.3


OD14


B

14.1

B

14.3

B

OD15

B

15.1

B

15.2

jaarlijkse vergaderingen met de toezichthoudende parlementaire commissie bevoegd voor onze beleidsdomeinen te houden over ons jaarverslag, de opleidingsinspanningen van onze partners te ondersteunen door onze kennis ter beschikking te stellen door aan de koepels een programma van train-the-trainer voor te stellen, de Front Desk in staat te stellen om vragen te beantwoorden.

aan de hand van onze cijfers trends aan te geven, onze informatie uit te bouwen en van commentaar te voorzien, een verband te leggen tussen onze gegevens en die van de KSZ (Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid) en databanken van andere instellingen om de evolutie van de OCMW-gebruikers te volgen. We gebruiken de ervaring van mensen in armoede als een sleutelgegeven om onze expertise uit te bouwen door … een netwerk van ervaringsdeskundigen verder uit te bouwen om de toegankelijkheid tot FOD's, POD's en ION's te vergroten, onder andere door er een generieke functie van te maken, deze te integreren in personeelsplannen en het uitbouwen van een consultancypool in opdrachten voor wetenschappelijk onderzoek - daar waar mogelijk - de ervaringen van de eindgebruikers mee op te nemen


~ 36 ~

15.3

een bijzondere inspanning te doen om het bij overleg met onze partners mogelijk te maken dat mensen in armoede kunnen deelnemen

SD3


OD16


B

16.1

samenwerkingen op te zetten met de gemeenschappen en de gewesten, en met de andere POD's en FOD's, om een aanvullend beleid te ontwikkelen voor elke bevoegdheid.

B

16.5


OD17


17.10


OD18


18.2

onze partners diepgaander en breder (vb. kleine OCMW's) via IT-instrumenten (vb. videoconferentie) te betrekken bij gebruikersgroepen en projectgroepen,

SD4


B

B

B

OD19 B

19.13 OD20

We ondersteunen de leidinggevenden om het HR-beleid voor onze medewerkers te realiseren door … een HRM-dienstencatalogus te ontwikkelen op basis van een behoeftenanalyse bij het personeel (o.a. een enquête) om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen We geven kansen aan talenten en ontwikkelen de competenties van onze mensen door …

B

20.2

B

20.3

de competenties en talenten in kaart te brengen en te ontwikkelen door middel van de kenniskaart, het globale ontwikkelingsplan, de stages en de ICT-opleiding, een team op te leiden dat trainingen kan geven

OD21

We besteden aandacht aan de tevredenheid en het welzijn van onze medewerkers door …

B

21.5


B

21.6


SD5


OD23


23.1


OD24


B

24.1

B

24.2

het charter over de participatieve aanpak toe te passen en te evalueren de integratie van de participatieve aanpak in de ontwikkelcirkels te verbeteren door via intervisie gedragsindicatoren in het kader van de team/organisatiedoelstellingen af te spreken, voor zowel medewerkers als voor diensthoofden

B

OD26


B

26.4


B

26.7


SD6


OD27



~ 37 ~

B

27.1

Fedcom als instrument voor budgettair beheer gebruiksvriendelijker te maken en te integreren in de organisatieprocessen en softwareapplicaties van de POD MI

B

27.4

de financiële structuur te vereenvoudigen opdat deze transparanter en gebruiksvriendelijker wordt

B

27.5


B

27.6

B

27.7

door het proces van de ontvangsten te beschrijven, te evalueren en te verbeteren door een betere definiëring van, afbakening van en samenwerking tussen de verschillende rollen en verantwoordelijkheden die betrokken zijn bij het beheer van de budgetten

OD28


B

28.1


B

28.3


OD29


B

29.1

door de ontwikkeling van de frontdesk te herbekijken in functie van de oorspronkelijke doelstelling

B

29.2

B

29.4

B

29.5

de werking van het reserveteam voor de Front Desk te verbeteren, subsidies op een uniforme manier aan te bieden via het ontwikkelen van "declaration as a service" (elektronische formulieren), aan OCMW's elektronische toegang te verlenen tot alle bij de POD MI beschikbare informatie door een uniek dossier te creëren,

B

OD30

B

30.1

B

30.2

B

30.3


B

30.4


B

30.5

een elektronisch beheer van overheidsopdrachten, van aanvraag tot beëindiging, inclusief het luik eprocurement

B

30.6


B

30.7

alle diensten van de ondersteunende diensten via een web-bases catalogus beschikbaar te stellen (genre webshop)

SD7

Het maximaal bevorderen van het gebruik van nieuwe technologieën en het optimaliseren van ons egovernment-beleid.

OD31


B

31.3

de mutaties binnen de OCMW's te ontwikkelen en te automatiseren en de e-box aan te passen aan de behoefte van de OCMW's

B

OD32

We ontwikkelen nieuwe diensten voor de OCMW’s via Fedict door…

B

32.1


B

32.2


B

OD33

We vereenvoudigen en verbeteren het beheer van dossier via de informatisering door …

B

33.1


B

33.2


B

33.3

B

33.4

de samenwerking van OCMW's te bevorderen op het vlak van opleiding, aanwerving en ICT. de mogelijkheid voor de OCMW's om na afsluiting van de inspectie rechtzettingen voor de gecontroleerde periode in te voeren in de applicatie NOVA PRIMA, te blokkeren

We verminderen de administratieve lasten door … het project met betrekking tot de hervorming van de terugbetaling van de medische kosten door de OCMW's verder te zetten en te verbreden, de beheersregels van het ESF te vereenvoudigen en het JAP (Joint Action Plan) in het kader van de nieuwe programmatie voor te bereiden

SD8


B

OD34

We maken onze website gebruiksvriendelijker en interactief door …

B

34.1



~ 38 ~

B

34.2

B

34.3

de inhoud van onze website actueel en de kwaliteit ervan op peil te houden in functie van de behoeften van onze partners, en de kwaliteit verbeteren door expertennetwerken te gebruiken het surfgedrag van de bezoekers van onze website te analyseren aan de hand van google-analytics rapporten

OD35


B

35.1

B

35.2

B

35.3

B

35.4

het geïntegreerd communicatieplan te evalueren nieuwe manieren in te voeren om met onze klanten te communiceren, zoals chat, skype, sms, sociale netwerken en fora. de creatie van een sociaal, gebruiksvriendelijk en intuïtief intranet dat toekomstbestendig is en stimuleert tot samenwerking en kennisdeling een visuele identiteit te implementeren, die rekening houdt met de baseline (brandbook, templates, …)

B

35.7

B

35.8

B

35.10

B

35.11

B

35.12

B

35.13


B

35.14


een multi-kanaalaanpak voor de interne communicatie; dwz ook alternatieve communicatiemiddelen gebruiken jaarlijks een relevant verslag van de activiteiten van de POD MI van het voorgaande jaar op te stellen, met bijzondere aandacht voor "10 jaar POD MI" in 2013 voor alle publicaties éénzelfde huisstijl te hanteren (grafisch, schrijfstijl, …) een reeks brochures op te stellen over de sociale grondrechten in de stijl van “wat weet ik over …” een institutioneel communicatienetwerk op te richten van opinion leaders die geïnteresseerd zijn in onze materies


~ 39 ~

3. Strategisch plan: clustering B-luik

ANDERS WERKEN, ANDERS CONVERSEREN B 1.6


B 2.4

de rol van de staf en de dienstvergaderingen als draaischijf van het managements- en beheersproces te versterken door de kwaliteit ervan te verbeteren, zowel naar boven als naar beneden en de interne communicatie te versterken,

B 4.2


B 5.4


B 12.2


B 12.4


B 12.8

de opleidingsinspanningen van onze partners te ondersteunen door onze kennis ter beschikking te stellen door aan de koepels een programma van train-the-trainer voor te stellen,

B 12.9


B 13.1


B 13.2

seminaries over goede praktijken in binnen- en buitenland te organiseren.

B 13.3


B 15.2 B 15.3

in opdrachten voor wetenschappelijk onderzoek - daar waar mogelijk - de ervaringen van de eindgebruikers mee op te nemen een bijzondere inspanning te doen om het bij overleg met onze partners mogelijk te maken dat mensen in armoede kunnen deelnemen

A 16.3

regelmatige en informele contacten op te zetten met de steden en gemeenten en met de OCMW's

B 16.5


B 18.2 B 19.13

onze partners diepgaander en breder (vb. kleine OCMW's) via IT-instrumenten (vb. videoconferentie) te betrekken bij gebruikersgroepen en projectgroepen, een HRM-dienstencatalogus te ontwikkelen op basis van een behoeftenanalyse bij het personeel (o.a. een enquête) om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen

B 21.5


B 21.6


B 23.1


B 24.1

het charter over de participatieve aanpak toe te passen en te evalueren

B 24.2

de integratie van de participatieve aanpak in de ontwikkelcirkels te verbeteren door via intervisie gedragsindicatoren in het kader van de team/organisatiedoelstellingen af te spreken, voor zowel medewerkers als voor diensthoofden

B 26.7


B 29.1


B 29.2

de werking van het reserveteam voor de Front Desk te verbeteren,

B 30.7

aan OCMW's elektronische toegang te verlenen tot alle bij de POD MI beschikbare informatie door een uniek dossier te creëren, alle diensten van de ondersteunende diensten via een web-bases catalogus beschikbaar te stellen (genre web-shop)

B 33.3


B 34.1


B 34.2

de inhoud van onze website actueel en de kwaliteit ervan op peil te houden in functie van de behoeften van onze partners, en de kwaliteit verbeteren door expertennetwerken te gebruiken

B 29.5

B 34.3 B 35.2 B 35.3

het surfgedrag van de bezoekers van onze website te analyseren aan de hand van google-analytics rapporten nieuwe manieren in te voeren om met onze klanten te communiceren, zoals chat, skype, sms, sociale netwerken en fora. de creatie van een sociaal, gebruiksvriendelijk en intuïtief intranet dat toekomstbestendig is en stimuleert tot samenwerking en kennisdeling


~ 40 ~

B 35.4

een visuele identiteit te implementeren, die rekening houdt met de baseline (brandbook, templates, …)

B 35.7

een multi-kanaalaanpak voor de interne communicatie; dwz ook alternatieve communicatiemiddelen gebruiken

B 35.11

een reeks brochures op te stellen over de sociale grondrechten in de stijl van “wat weet ik over …”

B 35.12

een institutioneel communicatienetwerk op te richten van opinion leaders die geïnteresseerd zijn in onze materies

B 35.14


SOCIALE FRAUDE B 11.1


B 11.2


B 11.3

de preventie van fraude te ontwikkelen door de inhoud van het sociaal onderzoek binnen de OCMW's te definiëren

B 11.4


B 11.6

in NOVA PRIMA automatische controles op vlak van fraude te ontwikkelen en de opvolging van deze controles te verzekeren de haalbaarheid van data-mining om de kwaliteit van fraudecontroles te verbeteren, te onderzoeken

B 11.7


B 11.8


B 12.6

de adviesrol van de inspecteurs naar de OCMW's en de coachingrol naar het beheer van de OCMW's te versterken,

B 33.4

de mogelijkheid voor de OCMW's om na afsluiting van de inspectie rechtzettingen voor de gecontroleerde periode in te voeren in de applicatie NOVA PRIMA, te blokkeren

B 11.5

ADMINISTRATIEVE VEREENVOUDIGING B 14.3

een verband te leggen tussen onze gegevens en die van de KSZ (Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid) en databanken van andere instellingen om de evolutie van de OCMW-gebruikers te volgen.

B 27.1


B 29.4 B 30.1 B 30.2

subsidies op een uniforme manier aan te bieden via het ontwikkelen van "declaration as a service" (elektronische formulieren), het project met betrekking tot de hervorming van de terugbetaling van de medische kosten door de OCMW's verder te zetten en te verbreden, de beheersregels van het ESF te vereenvoudigen en het JAP (Joint Action Plan) in het kader van de nieuwe programmatie voor te bereiden

B 30.3


B 30.4


B 30.5

een elektronisch beheer van overheidsopdrachten, van aanvraag tot beëindiging, inclusief het luik e-procurement

B 30.6


B 31.3


B 32.1


B 32.2


B 33.1


B 33.2


POLITIEKE OPDRACHTEN B 1.5

een geannoteerde wetgeving op basis van systematische analyse, feedback en expertiseuitwisseling, zowel intern als extern

B 3.4


B 4.4



~ 41 ~

B 6.4

deel te nemen aan de vergaderingen van het ESF (Europees Sociaal Fonds) op Europees niveau en de ESF-programmatie 2014-2020 voor te bereiden.

B 6.5

deel te nemen aan de vergaderingen van het AMIF (Asiel, Migratie- en IntegratieFonds) op Europees niveau en de AMIFprogrammatie 2014-2020 voor te bereiden.

B 7.2

het federale netwerk van armoedeambtenaren te gebruiken als hefboom voor een transversaal beleid

B 8.3


B 8.4

het ESF-programmatiebeheer (2007-2013) af te sluiten

B 8.5

de samenwerking met OCMW's op het vlak van opleiding en tewerkstelling te versterken door de tussenkomst voor clustering te verhogen

B 8.6

de overheveling van bevoegdheden op vlak van activering voor te bereiden en uit te voeren

B 8.7


B 9.2


B 15.1

een netwerk van ervaringsdeskundigen verder uit te bouwen om de toegankelijkheid tot FOD's, POD's en ION's te vergroten, onder andere door er een generieke functie van te maken, deze te integreren in personeelsplannen en het uitbouwen van een consultancypool

B 16.1


B 17.10


ONDERSTEUNENDE PROJECTEN B 4.1


B 5.1

periodiek de samenleving door te lichten op basis van gegevens van het planbureau, onze statistieken, wetenschappelijke studies (seminarie …) en bijvoorbeeld analyses van de federale commissies,

B 12.7

jaarlijkse vergaderingen met de toezichthoudende parlementaire commissie bevoegd voor onze beleidsdomeinen te houden over ons jaarverslag,

B 14.1

aan de hand van onze cijfers trends aan te geven, onze informatie uit te bouwen en van commentaar te voorzien,

B 20.2

de competenties en talenten in kaart te brengen en te ontwikkelen door middel van de kenniskaart, het globale ontwikkelingsplan, de stages en de ICT-opleiding,

B 20.3

een team op te leiden dat trainingen kan geven

B 26.4


B 27.4


B 27.5


B 27.6


B 27.7

door een betere definiëring van, afbakening van en samenwerking tussen de verschillende rollen en verantwoordelijkheden die betrokken zijn bij het beheer van de budgetten

B 28.1


B 28.3


B 35.1

het geïntegreerd communicatieplan te evalueren

B 35.8

jaarlijks een relevant verslag van de activiteiten van de POD MI van het voorgaande jaar op te stellen, met bijzondere aandacht voor "10 jaar POD MI" in 2013

B 35.10


B 35.13



~ 42 ~

4. Strategisch plan: projecten Opmerking: geel gearceerd = dienstenoverschrijdend B 1.6


B 3.4


B 4.2


B 4.4


B 5.4


B 6.4 B 6.5

deel te nemen aan de vergaderingen van het ESF (Europees Sociaal Fonds) op Europees niveau en de ESF-programmatie 2014-2020 voor te bereiden. deel te nemen aan de vergaderingen van het AMIF (Asiel, Migratie- en IntegratieFonds) op Europees niveau en de AMIFprogrammatie 2014-2020 voor te bereiden.

B 7.2

het federale netwerk van armoedeambtenaren te gebruiken als hefboom voor een transversaal beleid

B 8.7


B 9.2


B 11.1


B 11.2


B 11.3

de preventie van fraude te ontwikkelen door de inhoud van het sociaal onderzoek binnen de OCMW's te definiëren

B 11.4


B 11.5

in NOVA PRIMA automatische controles op vlak van fraude te ontwikkelen en de opvolging van deze controles te verzekeren

B 12.2


B 12.4


B 12.6

de adviesrol van de inspecteurs naar de OCMW's en de coachingrol naar het beheer van de OCMW's te versterken,

B 12.8

de opleidingsinspanningen van onze partners te ondersteunen door onze kennis ter beschikking te stellen door aan de koepels een programma van train-the-trainer voor te stellen,

B 12.9


B 13.1


B 14.1

aan de hand van onze cijfers trends aan te geven, onze informatie uit te bouwen en van commentaar te voorzien,

B 14.3

een verband te leggen tussen onze gegevens en die van de KSZ (Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid) en databanken van andere instellingen om de evolutie van de OCMW-gebruikers te volgen.

B 15.1

een netwerk van ervaringsdeskundigen verder uit te bouwen om de toegankelijkheid tot FOD's, POD's en ION's te vergroten, onder andere door er een generieke functie van te maken, deze te integreren in personeelsplannen en het uitbouwen van een consultancypool

B 16.1


B 16.5


B 17.10


B 19.13 B 20.2 B 20.3

een HRM-dienstencatalogus te ontwikkelen op basis van een behoeftenanalyse bij het personeel (o.a. een enquête) om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen de competenties en talenten in kaart te brengen en te ontwikkelen door middel van de kenniskaart, het globale ontwikkelingsplan, de stages en de ICT-opleiding, een team op te leiden dat trainingen kan geven


~ 43 ~

B 21.6


B 23.1


B 26.7


B 27.1


B 27.4


B 27.5


B 27.6


B 27.7

door een betere definiëring van, afbakening van en samenwerking tussen de verschillende rollen en verantwoordelijkheden die betrokken zijn bij het beheer van de budgetten

B 28.1


B 28.3


B 29.1


B 30.1

het project met betrekking tot de hervorming van de terugbetaling van de medische kosten door de OCMW's verder te zetten en te verbreden,

B 30.2

de beheersregels van het ESF te vereenvoudigen en het JAP (Joint Action Plan) in het kader van de nieuwe programmatie voor te bereiden

B 30.4


B 30.5

een elektronisch beheer van overheidsopdrachten, van aanvraag tot beëindiging, inclusief het luik e-procurement

B 30.6


B 30.7

alle diensten van de ondersteunende diensten via een web-bases catalogus beschikbaar te stellen (genre web-shop)

B 31.3


B 32.1


B 32.2


B 33.1


B 33.3


B 34.1


B 34.2

de inhoud van onze website actueel en de kwaliteit ervan op peil te houden in functie van de behoeften van onze partners, en de kwaliteit verbeteren door expertennetwerken te gebruiken

B 35.2

nieuwe manieren in te voeren om met onze klanten te communiceren, zoals chat, skype, sms, sociale netwerken en fora.

B 35.3

de creatie van een sociaal, gebruiksvriendelijk en intuïtief intranet dat toekomstbestendig is en stimuleert tot samenwerking en kennisdeling

B 35.4

een visuele identiteit te implementeren, die rekening houdt met de baseline (brandbook, templates, …)

B 35.7

een multi-kanaalaanpak voor de interne communicatie; dwz ook alternatieve communicatiemiddelen gebruiken

B 35.8

jaarlijks een relevant verslag van de activiteiten van de POD MI van het voorgaande jaar op te stellen, met bijzondere aandacht voor "10 jaar POD MI" in 2013

B 35.10


B 35.11

een reeks brochures op te stellen over de sociale grondrechten in de stijl van “wat weet ik over …”

B 35.12

een institutioneel communicatienetwerk op te richten van opinion leaders die geïnteresseerd zijn in onze materies

B 35.13


B 35.14



~ 44 ~

Managementplan

Recommend Documents