MANAGEMENT VÝZKUMNÉ ČINNOSTI II: INOVACE A MANAGEMENT VAV

Modul: Management vědecko-výzkumné činnosti

Předmět: Management vědecko-výzkumné činnosti II.: Inovace a management VaV

MANAGEMENT VÝZKUMNÉ ČINNOSTI II: INOVACE A MANAGEMENT VAV Eva Grublová

Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Olomouc 2010



Projekt „Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání ve VaV“ (dále jen APSYS) OP VK č. CZ.1.07/2.3.00/09.0134 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Text neprošel jazykovou úpravou. © Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Autor:

doc. RNDr. Eva GRUBLOVÁ, CSc.

Recenzovali:

prof. Dr. Zdeněk SOUČEK, DrSc. Ing. Jitka ŠKRABALOVÁ

Olomouc 2010 ISBN 978-80-87240-24-3



Obsah Úvod ........................................................................................................................................................... 5 1

Základní pojmy, zdroje a typy inovací ....................................................................................... 6 Cíl ................................................................................................................................................... 6 1.1

Základní pojmy .................................................................................................................. 6

1.2

Zdroje a typy inovací ......................................................................................................... 9

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 12 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 13 2

Praxe managementu vědecko-výzkumné činnosti ................................................................ 14 Cíl ................................................................................................................................................. 14 2.1

Intelektuální kapitál .......................................................................................................... 14

2.2

Metody a techniky řízení intelektuálního kapitálu ........................................................... 15

2.3

Pojetí inteligence pracovníků vědy a výzkumu ............................................................... 16

2.4

Řízení pracovníků vědy a výzkumu ................................................................................ 16

2.5

Základní prvky rozhodovacího procesu manaţera ......................................................... 17

2.6

Současné trendy managementu vědecko-výzkumné činnosti ........................................ 21


Modulární pojetí řízení inovací ................................................................................................. 23 Cíl ................................................................................................................................................. 23 3.1

Přístupy k managementu inovací .................................................................................... 23

3.2

Řízení inovací podniku .................................................................................................... 25

3.3

Výzkum, vývoj a inovační cyklus ..................................................................................... 27

3.4

Transfer technologií ......................................................................................................... 29


Koncepce vědy a výzkumu v ČR, ochrana duševního vlastnictví........................................ 31 Cíl ................................................................................................................................................. 31 4.1

Koncepce vědy, výzkumu a inovací v ČR ....................................................................... 31

4.2

Duševní vlastnictví .......................................................................................................... 35

4.3

Základní principy znalostního managementu ................................................................. 37

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 40



Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 41 Literatura ................................................................................................................................................. 42 Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 44



Úvod Z hlediska obsahu a rozsahu byl předmět Management vědecko-výzkumné činnosti (v rámci modulu Management vědecko-výzkumné činnosti) rozdělen na dvě části:

1. Management vědecko-výzkumné činnosti I, tj: Současnost a teorie Věk síťové inteligence a Teorie systému v aplikacích VaV, jehoţ cílem je přiblíţit prostředí, v němţ se nacházíme v současnosti, a teorie systému, jako základ Kontinuálního myšlení a systémového řešení problémů. Základní náhled na management podle Druckera (řízení) je plánování, organizování, vedení lidí a kontrola jako sled sekvenčních činností a průběţných činností – identifikace problému, návrh variant řízení, rozhodování – výběr, realizace.

2. Management vědecko-výzkumné činnosti II., tj.: Inovace a managament VaV Je zaměřen na základní pojmy, typy a zdroje inovací, řízení inovací z hlediska potřeb výzkumné činnosti (od prognózování, koncepčního řízení přes řešení VaV a realizaci v praxi (výroba, sluţby)). Cílem předmětu je naučit posluchače principy managementu inovací tak, aby získali dovednosti ve formulaci dané inovace a osvojili si filosofii aktivního přístupu k inovacím.

Poznámka: Inovace v tomto textu je brána jako implementace výsledků vědy a výzkumu do praxe. Inovační cyklus dekomponovaný na 3 stádia a 7 fází (viz Management vědecko-výzkumné činnosti II: Inovace a management VaV, str. 34). je v podstatě cyklus věda – vývoj – výroba (realizace) a fáze F1 – F4 jsou výzkumně-vývojové činnosti. Management je sekvenční činnost: PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, VEDENÍ LIDÍ, KONTROLA.

-5-



1 Základní pojmy, zdroje a typy inovací CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:     

definovat zdroje a typy inovací, rozlišit danou inovaci (z hlediska řízené), reprodukovat základní pojmy a základy teorie inovací v podniku, vyjmenovat zdroje a typy inovací, určit stádia inovací v inovačním cyklu.

KLÍČOVÁ SLOVA Inovace, zdroje inovací, typy inovací, inovační cyklus.

1.1 Základní pojmy Jednotná terminologie je nezbytná pro komunikaci a porozumění meritu věci. Hlavní představitel inovací je J. A. Schumpeter. Inovace   

Inovace

dle Schumpetera by „tvůrčí destrukce“, měla přinést zisk, pozitivní i negativní, kvantitativní či kvalitativní posun prvků nebo vztahů ekonomického organizmu, splňují podmínku novosti.

Inovace představuje systematické vyuţívání příleţitostí ke změnám – a to nejen v technice, ale ve všech oblastech lidské činnosti. Inovace je věda a výzkum v praxi. Invence  

Invence

je nová myšlenka, nový poznatek, který má za následek změny, absolutní invence (celosvětový impakt) x relativní invence (např. v technologii).

Podle P. F. Druckera, zdokonalování znamená dělat věci, které děláme dobře, ještě lépe. Je provázeno stanovováním kvantitativních cílů – např. zvýšením jakosti, obratu, odbytu o určité procento za daný časový úsek.

-6-

Zdokonalování



Řízený vývoj vede k pojímání nového výrobku, výrobní technologie či sluţby jako zárodek dalšího nového výrobku pod heslem „úspěšný nový produkt je stupínkem k dalšímu novému úspěšnému výrobku“. Jako nejproslulejšího realizátora tohoto přístupu uvádí P. Drucker firmu SONY, která z původního magnetofonu systematicky vyvinula tucet nových výrobků včetně walkmana.

Řízený vývoj

Moderní výroba vyţaduje i moderní, zejména předvýrobní, obchodní a servisní zázemí. Podnik, zaloţený na inovacích, bere člověka ne jako „nositele funkce“, ale jako „zdroj inovačního potenciálu“, který je schopen dát své schopnosti a tvořivost pro plnění podnikových cílů.

Moderní výroba

Jedním z prvních, kdo se zabýval inovacemi a učinil je ústředním pojmem své teorie hospodářské dynamiky a hospodářských cyklů, byl Josef Alois Schumpeter (1883-1950). Inovace se mohou týkat racionálních změn vstupů i výstupů výrobních procesů, těchto procesů samotných, odbytu atd. Technický pokrok je rozhodující, ale ne jediný. Podle závaţnosti se inovace člení do druhů, stupňů či řádů od nejniţších po nejvyšší - nejzávaţnější. Technickému rozvoji v jednotlivých zemích napomáhá svobodný (volný) mezinárodní pohyb zboţí, kapitálu a lidí (transfer moderních technologií a vědeckých a technických poznatků). Vytváření, přejímání a aplikace nových technických poznatků je základním předpokladem konkurenceschopnosti podniků i celých národních ekonomik. Technický pokrok a nutnost udrţení konkurenceschopnosti vyţadují strukturální změny v ekonomice a s tím spojenou zvýšenou adaptabilitu a pruţnost všech výrobních faktorů, předjímání budoucího vývoje (anticipaci). V důsledku toho roste význam dobrých prognóz a úloha marketingu. Reprezentantem optimistického názoru je např. americký ekonom Julia Simon, který tvrdí, ţe dnešní svět je tím nejlepším pouze prozatím. Zítra bude ještě lepší, protoţe v něm bude více lidí s lepšími nápady. „Bohatství planety je ve skutečnosti nevyčerpatelné“, napsal v roce 1980. Naproti tomu významný reprezentant světového ekologického hnutí rovněţ Američan, Paul Ehrlich, hovoří o populační bombě – „Boj o nasycení lidstva je u konce, svět čekají hladomory.“ Hrozí se klesající schopnosti planety odolávat působení člověka. Účelné je brát tuto skepsi jako varovnou prognózu, které se nesplní právě proto, ţe byla důrazně proklamována. Podle Klause Spiese (1986) probíhá vývoj technických zařízení buď dalším konstrukčním vývojem stávající techniky, nebo vynalézáním zcela nové techniky. Konstrukční vývoj stávající techniky (technická evoluce) vyţaduje systematickou inţenýrskou práci, přesné měření, analytické vyhodnocování a konstrukční zlepšování aţ do nejmenších detailů. Zcela nová technika vznikala v minulosti většinou prostřednictvím idejí jednotlivých vynálezců v důsledku jejich fantazie, kreativity a určitého, z praxe zpravidla vyplývajícího „citu“ pro moţné. Koncepce nové techniky je v okamţiku zrodu pojata zpravidla velmi obecně a málo technicky diferencována. Časem můţe původní idea doznat značných změn. Kaţdý nový technický vynález má pouze omezenou konstrukční vývojovou schopnost. Nejpozději v časovém úseku, kdy je -7-



dosaţeno hranice konstrukčních vývojových schopností daného technického zařízení či výrobku, je nutný přechod na novou techniku. André C. Wohlgemuth (1987) formuloval v souvislosti s inovační politikou podniku pět soutěţně relevantních poţadavků: Strategický argument 1 tento se týká obtíţně aplikovatelného know-how, kde časový faktor hraje podstatnou roli ve vytváření úspěšné pozice podniku v konkurenční soutěţi. (Dříve např. vývoj nového typu osobního automobilu trval 6-7 roků, nyní 3 a méně let. Příprava rozsáhlého plánovacího systému v podniku s 10-20 tisíci zaměstnanci trvá aţ 3 roky. Zavedení nové podnikové filozofie v takovém podniku trvá i déle neţ 3 roky). Strategický argument 2 se týká cílevědomého rozvoje lidského potenciálů. Zkušenost ukazuje, ţe inovativní řízení závisí na vědění, moţnostech a chtění spolupracovníků. Zvláště chtění (v souvislosti s motivací) je zde rozhodující. V souvislosti s tím se zdůrazňuje prvořadá úloha organizační struktury, která napomáhá rozvoji lidského potenciálu a jeho efektivnímu vyuţití, přičemţ vytvoření takovéto dobře fungující organizační struktury trvá poměrně dlouho. Strategický argument 3 se týká zabezpečení vysoce kvalifikovaných odborníků – specialistů. Úspěch lidské práce spočívá stále více na speciálním vědění (znalostech) a know-how, které zůstává aktuální pouze stálým učením a napojením na příslušné informační zdroje. Zesílená potřeba specializace znalostí vede k nutnosti „síťového“ myšlení. Neustále se měnící potřeba speciálních znalostí vyţaduje rostoucí kooperaci odborníků různých profesí a rozsáhlé a operativní vyuţívání externích odborníků. Řídící pracovníci mají na základě své kompetence rozhodující roli při tvorbě a zavádění inovací. Proto je důleţité systematické úsilí o co nejvyšší kvalitu pracovníků top managementu a jejich nástupců. Strategický argument 4 se týká řízení rozhodujícího nákladového faktoru, kterým jsou úplné náklady na celkový lidský potenciál podniku (např. u firmy Siemens činí personální náklady asi 85% hodnoty výrobku). Při pozorování vývoje struktury nákladů v posledních 20 letech je moţno vidět, ţe silně vzrostla suma nákladů na výzkum, vývoj a nákup know-how. Zvláště zřetelný je tento trend v podnicích sluţeb, jako jsou banky a pojišťovny, kde personální a s tím spojené sociální náklady činí aţ 80% celkových nákladů. Z předchozího vyplývá význam řešení optimalizační úlohy, jak efektivně zabezpečit lidský potenciál podniku, optimálně jej vyuţívat a rozvíjet. Strategický argument 5 se týká péče o image podniku na veřejnosti. Image podniku jako zaměstnavatele a tvůrce hodnot má mimořádnou důleţitost pro spokojenost a identifikaci spolupracovníků a vedoucích se svojí prací, vytváří příznivé klima pro zvyšování náročnosti na práci a osobní zodpovědnost za vysoký a kvalitní výkon.

-8-

5 strategických argumentů



1.2 Zdroje a typy inovací Výzkum, vývoj a inovace je nutno řídit a usměrňovat podnikatelsky. Podnikatelé musí cílevědomě hledat zdroje inovací, jde o systematické vyhodnocování současných a budoucích potřeb zákazníků. Inovační prostředí vzniká jako výsledek několika systémových kroků:     

Situační analýza porovnává nutnost inovací s reálnými schopnostmi firmy (znalostmi). Formulování inovační strategie firmy. Vytvoření specifických schopností pro vznik inovace (učit se, kooperovat). Vytvoření proinovační struktury. Inovační manaţer jako koordinátor inovačního procesu (identifikuje příleţitosti, řídí projekt, plánuje a realizuje inovace).

Cílevědomé a systematické inovace začínají analýzou zdrojů inovačních příleţitostí. Podle P. F. Druckera existuje 7 zdrojů inovací: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Systémové kroky

7 zdrojů inovací

nečekané události (úspěch, neúspěch), rozpory, potřeby procesu, oborové a trţní struktury, demografické faktory, změny v pohledu na svět, nové znalosti.

Nečekané události

ad 1)

Nečekaný úspěch není pouze příleţitostí k inovacím, ale tyto přímo vyţaduje (české přísloví: Neusnout na vavřínech.). Ocitne-li se management, zejména ve velkých podnicích, tváří v tvář nečekanému neúspěchu, vyţaduje to obvykle detailnější studií a hlubší analýzu. Nečekaný neúspěch nutno povaţovat za signál k vyhledávání a provádění inovací.

Rozpory

ad 2)

Rozporem je myšlen nějaký nesoulad, nějaká nesrovnalost mezi tím, co existuje a tím, co „by mělo“ existovat.

Potřeby procesu

ad 3)

Potřeba procesu zdokonaluje určitý uţ existující proces, nahrazuje nějaký jeho slabý článek. Mění existující proces na základě nově dostupných znalostí.

-9-



Oborové a tržní struktury

ad 4)

Lze definovat čtyři příznaky nastávající změny oborové struktury:    

rychlý růst objemu realizované produkce v určitém oboru, změna v pojímání a obsluze trhu, konvergence technologií, rychle se mění metody jeho činnosti.

Zbývající zdroje inovačních příleţitostí:   

demografické faktory, změny v pohledu na svět, významech a náladách, nové znalosti.

Mají charakter externí. Jsou to změny sociálního, politického a intelektuálního prostředí.

Demografické faktory

ad 5)

Ze všech externích změn jsou demografické faktory, tj. změny obyvatelstva, jeho počtu, věkové struktury, zaměstnanosti, dosaţeného vzdělání a výše příjmu, změnami nejsrozumitelnějšími.

Změny v pohledu na svět

ad 6)

Z fyzikálního pohledu nemusí být ţádný rozdíl mezi tvrzeními „sklenice je poloplná“ a „sklenice je poloprázdná“. Význam těchto dvou konstatování však můţe být rozdílný, jestliţe je aplikujeme na společenské jevy, např. na oblast nasycenosti trhu.

Nové znalosti

ad 7)

Inovace zaloţené na nových znalostech se liší od svými základními charakteristickými rysy: časovým neúspěšných pokusů, předpověditelností a nároky, které A jako většina „superhvězd“, jsou inovace zaloţené temperamentní, nevypočitatelné a těţko řiditelné.

všech ostatních inovací rozmezím, mnoţstvím kladou na podnikatele. na nových znalostech

Inovace mají koncepční a zároveň percepční charakter.

Na základě analýzy příleţitostí, potřeb i moţností je účelné se rozhodnout, který typ inovací budeme v dané situaci preferovat. Podle toho, ke které oblasti činnosti v podniku patří, můţeme rozlišit - 10 -

Typy inovací



následující inovační změny – typy inovací:       

výrobkové, výrobní (procesní, technicko-technologické), marketingové, finanční, personální, organizační, řídící.

Cílem výrobkových inovací jsou částečně účelové změny výrobku nebo zlepšení stávajícího výrobku, nebo podstatné změny, nebo vytvoření úplně nových výrobků, např. řízení jakosti. Cílem výrobní inovace (vlastního procesu výroby – techniky a technologie) je sníţení pracnosti změnou technologie, přizpůsobení se výrobě nového výrobku (nové technické zařízení, nový technologický postup), zlepšení pracovního a ţivotního prostředí, aj. (např. logistika). Cílem marketingové inovace jsou např. nové formy a metody průzkumu trhu a uplatnění výrobku na trhu prostřednictvím nových a netradičních způsobů a forem prodeje, např. interaktivní marketing, postprodejní marketing, apod. Cílem finanční inovace je změna finanční politiky uvnitř podniku a i vně podniku, nová rovnováha kvality a kvantity zboţí dosahována vhodnou cenovou politikou, např. controlling. Cílem personální inovace je změna profesionálního a kvalifikačního profilu pracovníků, jejich motivů a postojů, změna hmotné a morální stimulace a sociálněekonomických výhod, např. personální management. Cílem organizační inovace jsou organizační a funkční změny (optimalizace organizačně funkční struktury podniku), např. reengineering. Cílem inovace v řízení jsou změny v metodách a stylu řízení, změny v pojetí a způsobech tvroby strategie, koncepce, plánování, organizování, kontroly, regulace a vedení lidí, změny v hierarchickém uspořádání kompetencí, apod. Je nutno si však uvědomit, ţe kaţdá dílčí změna – dílčí inovace – můţe vyvolat a často také vyvolává řetězové poţadavky změn v návazných oblastech fungování podniku. Vzhledem k povaze inovačních procesů se zpravidla hovoří o inovačních cyklech. Inovační cykly se pak člení na jednotlivá stádia a ty pak dále na fáze. Můţeme je strukturovat následovně: 1)

2) 3)

Stádium strategické přípravy inovací  F1 Prognózování inovací  F2 Koncepce inovací  F3 Plánování inovací Stádium řešení inovací  F4 Plánovité řešení inovací Stádium realizace inovací - 11 -


  


F5 Zavádění inovací do výroby F6 Trvalý provoz (vyuţívání inovací) F7 Difuzní fáze

Inovační cyklus

Obrázek 1.1

Inovační cyklus by se dal také vyjádřit jako cyklus: VĚDA – VÝVOJ – VÝROBA. Vědu a výzkum lze nejzřetelněji spatřit ve fázích F1, F2, F3 a F4. Detailnější rozbor následuje v 3. kapitole.

SHRNUTÍ KAPITOLY Základním předpokladem úspěchu na trhu v současnosti, a tím více v budoucnosti, bude realizovat produkty a sluţby špičkové úrovně. Při všeobecně se zvyšujícím tempu inovací výrobků a sluţeb, zkracováním inovačních cyklů a globální konkurenci musíme především věnovat pozornost promyšlenému řízení inovací v podniku a vytváření předpokladů, aby prováděné inovace byly podnikatelsky úspěšné a firmy se staly konkurenceschopnými a excelentními. Ze základních pojmů je důleţité si zapamatovat rozdíl a souvislost mezi inovací - 12 -



a invencí a důleţité milníky procesu inovací v podniku. Důraz se klade na dva základní přístupy k dělení inovací dle jejich zdrojů a typů. Dále je nutné si uvědomit, ţe inovace je proces a probíhá v cyklu.

ÚKOLY 1.

Charakterizujte inovace a invenci?

2.

Kdo je zakladatelem moderní teorie inovací?

3.

Vyjmenujte 7 zdrojů inovací?

4.

Vyjmenujte 7 typů inovací a co je jejich cílem?

5.

Popište inovační cyklus.

LITERATURA KE KAPITOLE Základní literatura: [1]

GRUBLOVÁ, E. Podniková ekonomika, Ostrava: Repronis 2007. 437 s. ISBN 80-86122-75-1.

[2]

JIRÁSEK, A. J. Management budoucnosti. Praha: Prfessional Publishing, 2008. 204 s. ISBN 978-80-86946-82-5.

[3]

TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7.

[4]

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7264-029-5.

- 13 -



2 Praxe managementu vědecko-výzkumné činnosti CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:      

definovat metody a techniky aplikované v managementu vědeckovýzkumné činnosti, rozlišit lidský a intelektuální kapitál, popsat jednotlivé části lidské inteligence, vysvětlit proces rozhodování, identifikovat hlavní problémy, které vyţadují manaţerské rozhodnutí, vyjmenovat praktické aplikace managementu vědecko-výzkumné činnosti.

KLÍČOVÁ SLOVA Intelektuální kapitál, rozhodovací proces, mentální inteligence, emocionální inteligence, fyzická inteligence, metody a techniky managementu vědecko-výzkumné činnosti.

Praxe managementu vědecko-výzkumné činnosti je orientována na lidský potenciál a na tří prvky inteligence:   

intelektuální (IQ), emocionální (EQ), politické (PQ).

2.1 Intelektuální kapitál Potenciál vědecko-výzkumné činnosti tkví v inovačním potenciálu firmy. Musí mít hmotné i nehmotné zdroje, které musí umět řídit a pečovat o jejich rozvoj. V prvé řadě jsou to lidé. Jsou nositeli intelektuálního kapitálu firmy. Intelektuální kapitál vzniká interakcemi:  



lidského kapitálu, který představuje schopnosti, vědomosti, hodnoty a inovační potenciál jednotlivců v dané firmě, zájmového kapitálu, který zahrnuje podnikové distribuční a marketingové kanály, síť strategických partnerů a loajalitu zákazníků i jejich potenciál podněcovat nové nápady, inovační infrastruktury podniku reprezentující inovační a vzdělávací potenciál, týmovou práci, sdílenou vizi, kulturu, podnikovou strategii - 14 -

Intelektuální kapitál



a v neposlední řadě informační systémy a znalostní management. Hlavní funkcí inovační infrastruktury je schopnost převést lidský a zájmový kapitál na zisk a finanční kapitál. Znalosti jsou pilířem VaV.

2.2 Metody a techniky řízení intelektuálního kapitálu Úroveň intelektuálního kapitálu se odvíjí od top managementu. V praxi se osvědčily různé metody a techniky jak podporovat rozvoj intelektuálního kapitálu firmy. Průběţné proškolování, podpora týmové práce, efektivní odměňování a motivování pracovníků jsou samozřejmostí. Je však nutné zabývat se zlepšování tvůrčí atmosféry, zvláště ve vědecko-výzkumném středisku. Stimulující atmosféru můţeme vytvořit například těmito metodami a technikami: 





 

 

Konstruktivní přístup k řešení problémů, kdy kaţdý pracovník si musí být vědom své pozice při hledání řešení a spolu s úspěšnými kolegy hledají východiska. Učení se jako celoţivotní proces a to nejen v rámci běţného školení, ale také věnování pozornosti ostatním a vytvářet důvěrného prostředí pro sdílení znalostí a informací. Pozitivní přístup k hledání nedostatků (Center of Excellence), který vytváří klima pro odhalování a bezodkladné hledání příčin chyb. Kaţdý pracovník se můţe dopustit omylu, pokud jej dokáţe odstranit a poučit se z něj. Pracovníci jsou vedeni ve speciálních seznamech s pozitivními a negativními výsledky práce, aby bylo moţno identifikovat zárodek problémů a věnovat jim více pozornosti. Chyby se musí řešit konstruktivně a kolektivně. Vyuţívat konfliktů jako nástrojů optimalizace. Konflikty se musí řešit kolektivně. Snaha o kompromis a situaci win-win musí být prioritou. Kultura tvůrčího chaosu, který narušuje stereotypy a šablony. Pracovní prostředí musí být stimulující a zároveň dostatečně klidné pro práci týmů i jednotlivců. Kultura hedonismu ve významu neformální atmosféry. Rozvíjení schopností pomocí různých vnějších podnětů. Maticová struktura zajišťující kontakt členů organizační jednotky s vrcholovým vedením i se svými spolupracovníky.

Cílem je dosaţení lepšího řízení času, niţších nákladů, vysoké jakosti, produktivity a inovativnosti neţ konkurence.

- 15 -



2.3 Pojetí inteligence pracovníků vědy a výzkumu Kaţdý pracovník, člověk, je charakterizován čtyřmi inteligencemi, které popisuje prof. S.R. Covey: 



 

4 inteligence jedince

Fyzická inteligence (PQ) skládající se ze správné ţivotosprávy, pravidelného cvičení, odpočinku (spánku), relaxace, zvládání stresu a prevence před jeho negativními vlivy. Mentální inteligence (IQ) kam zařadil neustálé, systematické, disciplinované studium a vzdělávání, zdravé sebevědomí, učení se vyučováním a děláním. Emocionální inteligence (EQ) popisuje jako sebevědomí, osobní motivaci, sebeovládání, empatii a sociální schopnosti. Duševní inteligence (SQ) kam patří integrita (budování charakteru), smysl ţivota, projev (sebezviditelnění a motivování ostatních).

Role lidské inteligence v pracovním prostředí1

Obrázek 2.1

(IQ) Kreativní podstata

(SQ) Sdílené lidské hodnoty (EQ) Spravedlivé zacházení

(PQ) Ohodnocení fyzické práce

Věda a výzkum se prolíná všemi těmito typy lidské inteligence. Nelze ji tedy přesně lokalizovat.

2.4 Řízení pracovníků vědy a výzkumu 2.4.1

Role manažera VaV

Efektivní manaţer vědeckého týmu musí být částečně také lídrem, který je schopen vytvářet a udrţovat zanícenou, energickou a kreativní skupinu vědců a současně organizovat laboratorní a vědecko-výzkumné pracoviště jako celek. Vědecká práce na rozdíl od ostatních je nepřímá, těţko předvídatelná a měřitelná,

1

Zdroj: COVEY, S., R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti.

- 16 -

Řízení pracovníků VaV



proto musí manaţer více spoléhat na svou intuici a zkušenosti. Jeho hlavním úkolem je nalézt rovnováhu mezi svobodou, různorodostí, rozvíjením kreativity a časovými, nákladovými, komerčními omezeními. Vůdčí role manaţera vědecko-výzkumné činnosti by měla zahrnovat přirozenou autoritu, soustředěnost na dané cíle, schopnost delegovat a harmonizace vědecké činnosti a podnikatelského záměru. Důleţitým faktorem je schopnost řešit konflikty. V neposlední řadě musí umět motivovat, nadchnout své spolupracovníky a zprostředkovávat komunikaci a zpětnou vazbu.

2.4.2

Principy vedení týmu ve vědecko-výzkumné činnosti Správné vedení týmu výzkumníků by mělo mít na zřeteli:     

 

spolupráci, zvědavost, zápal a energickou práci i zábavu, podporovat otevřenou a upřímnou diskusi, hodnotit nové nápady a udrţovat rovnováhu institucionálních a vědeckých cílů, dávat volnost pro bádání, avšak drţet se vytyčených cílů, zaměstnávat prvotřídní vědce a mladé talenty, vyţadovat tvrdou a rigorózní práci v rámci jasně vymezených očekávání, inspirovat a nabízet pracovníkům nové výzvy a současně vytvářet prostředí pro sebevzdělávání, objevování a spolupráci, stejně jako podporovat jejich individuální schopnosti, mít vizi, kterou všichni pracovníci sdílejí a snaţí se ji naplňovat, jít příkladem svým vystupováním, prací a kreativním myšlením.

Manaţer by se naopak měl vyvarovat následujících negativních situací:        

zápornému přístupu ke konfliktům, obviňování a nadávání za chyby, sniţovat sebevědomí vědeckých pracovníků, preferování individualit před ostatními a vyvolávat osobní rivalitu, nereálných cílů, termínů a očekávání, příliš omezovat volnost objevování pracovníků, nerozhodnosti při stanovování důleţitých milníků a priorit, zahlcovat výzkumníky rutinními činnostmi, drţet se zastaralých postupů a bránit novým idejím, excesivní a detailní kontroly a řízení tzv. mikromanagement.

2.5 Základní prvky rozhodovacího procesu manažera 2.5.1

Rozhodovací proces

Nejdůleţitější činností všech manaţerů je rozhodování. Mají zodpovědnost za celý proces výzkumu a vývoje a činí rozhodnutí kam dále směřovat. Management se stává neustálým rozhodovacím procesem směřující ke stanovenému cíli. Rozhodnutí má okamţitou působnost avšak jeho důsledky bývají dlouhodobější. - 17 -

Rozhodovací proces



Manaţer vědecko-výzkumného týmu musí respektovat principy inovačního cyklu, avšak musí také myslet jako podnikatel. To znamená, ţe musí brát v úvahu výnosnost, návratnost a rizikovost kapitálových investic jednotlivých vývojových projektů. Musí mít k dispozici jasně formulovanou podnikovou vizi, strategii a podnikatelský záměr nebo plán. Manaţerská rozhodnutí lze rozdělit na dva základní typy programovaná (rutinní, opakovaná) a neprogramovaná (sloţitá, ojedinělá). Jejich poměr se postupně mění podle úrovně managementu. Vrcholoví manaţeři čelí více neprogramovaným typům rozhodnutí, kdeţto běţní pracovníci většinou pouţívají rutinní rozhodovací operace. V praxi se objevuje několik osvědčených postupů. Je nutné jeden z nich si vybrat a poté je následovat. Uvádíme zde tři příklady z: 1) 2) 3)

2.5.2

Obecný rozhodovací proces leadera (vůdce) 1)

2)

3) 4)

5) 6) 7)

2.5.3

leadershipu (vedení), projektového managementu, praktického managementu.

Důkladná definice problému např. pomocí Ishikawův diagram příčiny a důsledku (tvar rybí kost). Snaţíme se nalézt kořen problému a ověřujeme postup jeho hledání.[8] Vymezení poţadavků, kterých má rozhodnutí dosáhnout pomocí limitů, daných veličin a proměnných veličin, které lze dále diskutovat. Vymezit povahu rozhodnutí z pohledu případné změny. Tvorba alternativ, moţností a nových idejí, které by mohly mít na rozhodnutí vliv. Analyzování rizik, podmínek určitosti a neurčitosti, a důsledků alternativ. Musíme vědět, jak velké riziko si můţeme dovolit a jaké jsou hranice odpovědnosti. Rozhodnutí – řešení. Uplatnění rozhodnutí v procesu a příprava implementace daného rozhodnutí. Zajištění zpětné vazby.

Rozhodovací proces projektového manažera 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Identifikace problému a specifikace cíle řešení i kritérií posuzování. Charakteristika hlavních prvků a vazeb problému, tvorba modelu. Sestavení co největšího mnoţství reálných alternativ řešení. Kvalifikovaný rozbor a roztřídění těchto alternativ řešení. Výběr řešení. Implementace vybrané alternativy. Měření dosaţených výsledků. Rozhodnutí o dalším postupu, provedené na základě uţitné hodnoty - 18 -



dosaţeného výsledku.

2.5.4

Základní prvky rozhodovacího procesu podle Druckera v praxi 1)

2)

3)

4)

5)

2.5.5

Metody a techniky používané při rozhodování 1)

2)

3)

4)

2.5.6

Efektivní rozhodnutí vyţaduje odpověď na otázku, zda je daný problém (situace) výjimečný nebo všeobecný. Pokud je problém všeobecného typu, musíme vytvořit rozhodnutím princip nebo pravidlo. Výjimečný problém řešíme dle současné situace. Druhým důleţitým elementem v procesu rozhodování je jasné vymezení cíle daného rozhodnutí. Musíme si ujasnit, jaké jsou minimální poţadavky, uspokojující podmínky, tzn. hranice rozhodnutí. Zabývat se tím co je správné a podstatné, neţ hledat to co je akceptovatelné. V konečném důsledku bude nutné udělat kompromis. Pátrat po správném kompromisu na začátku můţe vyústit ve špatné rozhodnutí. Vykonání rozhodnutí a jeho uplatnění v dané situaci. Mnohdy se jedná o časově nejnáročnější část rozhodovacího procesu. Rozhodnutí nebude mít dostatečný vliv, pokud jsme do něj jiţ od začátku nezahrnuli postup jeho vykonání. Zabudování zpětné vazby do rozhodovacího procesu jako nástroje neustálého testování, srovnávání se skutečností a očekáváním[10].

Očekávaná hodnota: EV  P  S , kde P je pravděpodobnost alternativy, S je výnos nebo náklad alternativy. Jedná se v podstatě rozhodování cost-benefit. Párové srovnávání: snaţíme se alternativy seřadit od nejlepší po nejhorší. Alternativy srovnáváme podle různých kritérií např. kvalita, nákladovost, ţivotnost, flexibilita apod. Můţeme pouţít software nebo jednoduchou dotazníkovou metodu. Analytická hierarchie: pouţívá se při srovnávání alternativ podle kvalitativních i kvantitativných kritérií. Příkladem je program Expert Choice.[9] Rozhodovací strom: zobrazuje celý rozhodovací proces při výběru alternativ. Musíme dodrţet kauzalitu a vymezení hloubky daného problému. Příkladem mohou být také myšlenkové mapy.

Další aspekty rozhodovacího procesu Drucker dále upozorňuje na osm základních premis rozhodování manaţera: 1) 2)

Ptát se co má být uděláno. Ptát se co je důleţité pro firmu. - 19 -

Praktický management


3) 4) 5) 6) 7) 8)


Vytvářet akční plány. Brát odpovědnost za svá rozhodnutí. Brát odpovědnost za komunikaci rozhodnutí. Zaměřit se na příleţitosti spíše neţ na problémy. Vést plodné (efektivní) schůze (mítinky). Myslet a mluvit jako „my“ spíše neţ „já“.

Nesmíme opomenout, ţe rozhodování provádíme vţdy v prostředí charakterizovaném rizikem a rozdělením pravděpodobnosti, nejistotou, kdy není moţné stanovit pravděpodobnost zkoumaných alternativ, jistotou, kdy mají relevantní parametry známé hodnoty.

2.5.7

Rozhodovací proces v kolektivu

Rozhodování ve vědecko-výzkumné činnosti probíhá většinou na úrovni týmů, to znamená, ţe musíme zohlednit také pravidla kolektivního rozhodování: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Společné a jasně vymezené cíle, které jsou závazné pro kaţdého člena. Jednoznačně definovaný rozhodovací proces (fáze). Blízká kooperace všech členů. Jasně vymezené role jednotlivých členů (nejen pro rozhodovací proces). Všeobecné pochopení omezení, termínů a zdrojů. Individuální ega jsou ponechána mimo pracoviště. Jasně definované a měřitelné výsledky, podle kterých lze zjistit úspěch či neúspěch rozhodnutí.

Manaţeři konfrontují své názory s pracovní skupinou. Jedná se většinou o neprogramovatelné problémy. Nelze proto pouţívat standardní postupy. Výhodou je znalost a orientace ve více oborech, aby bylo moţné lépe vést diskusi a řešit konflikty. Zvláště v oblasti vědecko-výzkumné činnosti by měl být manaţer vědeckou autoritou s multidisciplinárním zájmem v daném oboru. Výhodou skupinového rozhodování je vyuţití kreativních technik vedení diskuse. Hlavní předností je větší míra erupce nových nápadů a alternativ řešení. Výsledek rozhodovacího procesu bývá lépe přijat, neţ individuální rozhodnutí manaţera. Závěrem je důleţité si uvědomit, ţe manaţeři tráví aţ 80 % času na různých poradách, ze kterých vycházejí podněty pro nové rozhodovací procesy. Proto je dokonalá příprava, organizace a vedení těchto porad klíčová pro rozhodování manaţera o koncepci a aplikacích VaV (inovacích).

- 20 -



2.6 Současné trendy managementu vědecko-výzkumné činnosti Management výzkumu a vývoje je v současné době charakterizován dvěma hlavními protikladnými trendy. Mnoho firem se snaţí aplikovat větší kontrolu nad činností vědy a výzkumu. Snaţí se zefektivnit jejich práci a zvýšit produktivitu (rentabilitu). Na druhé straně však poţaduje kreativnější přístupy k řešení zadaných úkolů. Od vědeckých pracovníků se očekává podnikavost a vysoká odbornost. Firmy musejí také přitahovat mladé talentované pracovníky. Ke sladění těchto trendů se vyuţívá: 1) 2) 3)

4)

Kontrolovaná (řízená) svoboda – jedná se o uvolnění velkého mnoţství času a zdrojů pro pracovníky, harmonizovaný management. Time-out (volný čas) – přesně stanovený volný čas odpovídající 510% závazného (pracovního) času. Skryté řízení – představuje včlenění pracovníků managementu do vědeckých týmů, kteří přebírají odpovědnost za administrativní a organizační břemena, aby se výzkumníci mohli plně soustředit na svou kreativní činnost. Zónování VaV ve firmě – znamená povolování některým vědeckovýzkumným týmům, střediskům více svobody a autonomie.

SHRNUTÍ KAPITOLY Management vědecko-výzkumní činnosti má svá specifika daná zvláštními poţadavky na výzkumnou činnost a vědecké pracovníky. Je nutné vzít v úvahu jednotlivé aspekty vědecko-výzkumné činnosti a udrţovat rovnováhu mezi cíli podniku, podnikovou strategií a výzkumem a vývojem. Jednou z klíčových oblastí managementu je rozhodovací proces. Kaţdý vedoucí pracovník by si měl uvědomovat základní logickou posloupnost rozhodování a uplatňovat ji v kaţdodenní praxi.

ÚKOLY 1.

Uveďte problémy, kterým můţe manaţer vědecko-výzkumného týmu čelit ze strany pracovníků, zájmů podniku, poţadavků trhu, nároků na zdroje apod.

2.

Jaký postup nebo metodu pouţíváte při rozhodování? Srovnejte s popsanými metodami.

3.

Na příkladu ze ţivota či praxe popište rozhodovací proces manaţera.

- 21 -




BARTES, F. Inovace v podniku. 1. vyd. Brno: CERM, 2008. 125 s. ISBN 97880-214-3634-3.

[2]

COVEY, S., R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti. (Přel. Aleš Lisa). 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 371 s. ISBN 80-7261-138-0.

[3]

GIBSON, J., L.; IVANCEVICH, J. M.; DONELLY, J. H. Management. (Přel. Václav Dolanský, Josef Koubek). 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3

[4]

HELMS, M. M. Encyclopedia of Management. 5th edition. Farmington Hills: Thomson Gale, c2006. 1003 s. ISBN 0-7876-6556-8.

[5]

KAVAN, M. Projektový management inovací. 1. vyd. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007. 263 s. ISBN 978-80-01-03601-3.

[6]

SAPIENZA, A. M. Manageing Scientists: Leadership Strategies in Scientific Research. 2nd edition. New York, Hoboken: John Wiley & Sons, 2004. 246 s. ISBN 9780471226147.

[7]

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. 1. vyd. Brno: Computer Press, c2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7.

Elektronické zdroje: [8]

Info-Kvalita [on line]. 2010 [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW: <www. infokvalita.cz.>

[9]

ExpertChoice [on line]. 2009 <www.expertchoice.com>.

[10]

Rozhodovací procesy [on line]. [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW: <www.strediskoczuhk.cz/doc/at3.ppt>.

[cit.

2010-03-01].

- 22 -

Dostupný

z WWW.



3 Modulární pojetí řízení inovací CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:    

definovat řízení inovací, základní stádia a fáze inovačního cyklu, rozlišit jednotlivé typy a úrovně (stupně) inovací, vyjmenovat jednotlivé druhy inovací, popsat problém transferu technologií a inovací do výroby.

KLÍČOVÁ SLOVA Model řízení inovací, stádia inovací, fáze inovačního cyklu, transfer technologií.

3.1 Přístupy k managementu inovací V souvislosti s trendem komercionalizace a transferu nových objevů na trh se nejvíce osvědčil marketingový přístup k řízení inovací. Plánu uvedení produktu na trh je podřízena veškerá činnost. Marketingová koncepce přirozeně vychází z poţadavků zákazníků a trhu a jejich převedení do podnikatelského záměru. Objev je jen počátečním krokem k úspěšné realizaci, která je pro podnik zdrojem konkurenceschopnosti a trţního úspěchu. Zkracování realizačních cyklů vynálezů je jedním z atributů současné hospodářské soutěţe. Souvisí nejen s vnitřním potenciálem podniku, ale potenciálem jeho okolí. Podnikový výzkum je součástí celonárodní koncepce vzdělávání, vědy a výzkumu. Tendence směřují zvláště k bezodkladné komercionalizaci výsledků výzkumu a vývoje, optimalizace prostředků vkládaných do výzkumu a vývoje (vyuţívání vědecko-výzkumných kapacit pro více podnikových činností) a jejich rychlá návratnost, růst mezinárodní vědeckovýzkumné spolupráce (i mezipodnikové).     

Tendence ve vzájemném vztahu řízení vědecko-výzkumné činnosti a inovačního procesu. Role podniku v oblasti řízení vědecko-výzkumné činnosti. Specifika managementu řízení vědecko-výzkumné činnosti Vliv stylu řízení, organizační struktury a kultury podniku na vědeckovýzkumnou činnost. Vědecko-technologické parky, centra transferu technologií, centra excelence, vědecké a podnikatelské inkubátory.

- 23 -

Další přístupy k managementu inovací



Management inovací hraje roli facilitátora celého procesu zavádění nového produktu. Jedná se o podporu prvotního výzkumu (první etapy): 

 

Zajištění kapacit pro vědecko-výzkumnou činnost z hlediska mnoţství a zaměření pracovníků, multidisciplinárních týmů, znalostního managementu a v neposlední řadě spolupráce s vysokým školstvím při hledání talentovaných výzkumníků. Zajištění technologické podpory vědy a výzkumu z hlediska prostoru, vybavení, bezpečnosti apod. Zajištění podpory všech ostatních oddělení podniku při spolupráci s vědou a výzkumem.

Proces zavádění nového produktu

Další etapou je zkoušení a vývoj prototypu. V této fázi je nutná kooperace napříč podnikem a hlavně od pracovníků v tzv. první linii, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky a znají jejich potřeby. Zapojení zákazníků je jednou z dalších vyuţívaných metod, jak úspěšně realizovat nové výrobky. Podnik se musí strategicky rozhodnout, zda bude na trhu hrát roli inovačního vůdce (leader), šampióna (následovník, spoluúčastník), fandy (zasvěceného pozorovatele). Jako leader musí podporovat výzkum a vývoj více neţ ostatní firmy a vytvářet výrobky s vysokou přidanou hodnotou, aby se investice vrátily. Můţe také prodávat licence a patenty. Realizuje tzv. absolutní invenci. Inovačním šampionem je podnik, který následuje vývoj v dané oblasti a rozšiřuje poznatky leadera. Výhodou je menší riziko a niţší náklady na výzkum a vývoj. Většina firem však zaujímá pozici pozorovatele, snaţí se vyuţít jiţ otestovaných inovací a vyhodnocuje situaci na trhu. Dále odhaluje chyby a sniţuje náročnost výroby. V praxi se podniky snaţí tyto přístupy rozdělit dle svého výrobkového portfolia. Jakákoliv inovace, aby byla úspěšná, musí splňovat tři charakteristiky: 

Cenová politika kryjící náklady inovačního procesu, technologickou náročnost výroby a zajištění exklusivního postavení na trhu.  Snaha o sniţování nákladů prostřednictvím lepší organizace práce, sladění výrobního procesu, nákup součástek místo jejich výroby apod.  Třetí charakteristikou je čas, tzn. doba trvání výzkumu a vývoje inovací, doba splacení investice, rychlost uvedení na trh a délka inovačního cyklu. Důleţitou součástí předešlých charakteristik je kvalita návrhu a konečného výstupu Soudobé trendy řízení výzkumu a vývoje 

Soudobé trendy řízení Sdílená vývojová střediska dvou a více podniků, které spojují své síly výzkumu ve vědecko-výzkumné činnosti při práci na sdaném tématu např. a vývoje spolupráce univerzity a podnikatelské sféry, sdílení technologií a prostoru pro výzkum a vývoj. Cílem je sníţení nákladů a zrychlení výzkumu a vývoje. Příkladem mohou být i společné projekty veřejného a soukromého sektoru. - 24 -




 

 


„Pico“ pracoviště výzkumu a vývoje, v překladu velmi malé jednotky vytvářené v jednotlivých podnikových střediscích, které pracují na specifických výzkumných úkolech. Dočasné výzkumné a vývojové jednotky, které se zaměřují na aktuální a specifický problém. Automatizovaná vědecko-výzkumná střediska, která provádějí výzkumné úkoly bez nutnosti lidské práce. Jedná se většinou o testování a zkoumání procedur, která mohou být vzdáleně sledována a řízena. Vývojová pracoviště zapojující zákazníky do své činnosti (v soukromé i průmyslové oblasti). Střediska výzkumu a vývoje vyplňující mezeru mezi výzkumnými pracovišti a výrobou i mezi sebou navzájem.

3.2 Řízení inovací podniku Výrobky na trhu díky zrychlujícímu se tempu pokroku stále rychleji zastarávají, jsou překonávány a zákazníci o něj ztrácejí zájem. Kiernanovo heslo „Inovuj, nebo nepřeţiješ!“ [5] musí být bráno jako faktický stav současných podmínek na zákaznicky orientovaném trhu. Úspěch firmy závisí na objemu prodaných výrobků a sluţeb. Konkurenceschopnost závisí na potenciálu a kapacitě podniku neustále inovovat současné produkty a uvádět nové výrobky. Inovace je změna hodnot a z nich plynoucí uspokojení, které z pouţitých zdrojů nakonec získá spotřebitel. Změna je příleţitostí ke vzniku něčeho nového a jedinečného. Podnik musí cíleně a systematicky vyhledávat prostory pro změny s ohledem na poţadavky a spokojenost spotřebitelů. Zdokonalování zahrnuje také kvalitativní i kvantitativní stránku výroby. Širší pohled na inovace jako typy změn tvoří tzv. 4p inovací:    

Inovace produktu nebo sluţby. Inovace procesu, způsobu jakým jsou produkty nebo sluţby vytvářeny a dodávány. Inovace pozice, která charakterizuje změnu kontextu, v jakém se produkty sluţby nabízejí. Inovace paradigmatu, coţ znamená změnu mentálního modelu, který tvoří rámec toho, co podnik tvoří.

Širší pohled na inovace

Inovace ve výrobě jako taková má devět na sebe navazujících stupňů seřazených podle jejich významnosti. První tři se týkají výrobní základny a následujících pět jsou inovace výrobkové, také označované jako racionalizační inovace (řád 0-4), kvalitativní inovace (řád 5-8).

Regenerační změna

1. řád inovace

Je v podstatě jen obnovou původních kvalit a řeší degenerativní procesy - 25 -



(morální, technologické) systému výroby. Tyto zdánlivě jednoduché inovace jsou nezbytnou součástí kaţdodenního ţivota podniku. Neustálé zlepšování (japonsky kaizen) po malých krůčcích je v praxi osvědčenou metodou jak si udrţet vysokou míru kvality a konkurenceschopnosti. Nejedná se jen o úkoly obnovy a údrţby.

Změna intenzity

2. řád inovace

Lez popsat jako snahu řešení nároků výroby zvyšováním vyuţitelnosti kapacit nebo jejich rozšířením. Jde o zvýšení pruţnosti výrobního procesu, zeštíhlování a odstraňování úzkých míst. Inovace je většinou způsobena zvýšeným zájmem zákazníků.

Organizační změna /reorganizace/

3. řád inovace

Znamená adaptaci výrobního systému na kvalitativně nové úkoly. Snaţí se vyuţít stávajícího zařízení a zvýšení produktivity jeho podstatných částí. Důraz musí být kladen na zvyšování úrovně pracovních sil školeními a učením se. Cílem je maximální vyuţití všech zdrojů.

Adaptační změna /změna kvanta/

4. řád inovace

Inovace se týká významného zvýšení kvalitativní stránky výrobního procesu zavedením např. TQM, Just-in-Time, technologické konstrukce výrobku, sníţení výrobních nákladů a dosaţení rychlejšího toku. Cílem je maximální úspora času a plynulost všech procesů pomocí racionalizace výroby i výrobků.

Nová varianta, kvalitativní adaptace (dílčí funkční změna)

5. řád inovace

Jedná se o rychlé zavedení modernizovaného výrobku se zlepšenými uţitnými vlastnostmi. Cílem je zvýšení ekonomických parametrů vyráběného zboţí, jeho rentability a odbytu. Příkladem můţe být nový design, robustnější nebo lehčí konstrukce apod.

Nová generace, všeobecná funkční změna

6. řád inovace

Vyuţíváme sice původní konstrukční koncepce, avšak snaţíme se udrţet loajalitu zákazníka uspokojením jeho nových potřeb, které by měla nová generace výrobků splňovat. Zabraňujeme přechodu zákazníka ke konkurenci, nebo záměně za substitut. Příkladem je generační obměna v automobilovém průmyslu.

Nový druh, koncepční změna

7. řád inovace

Znamená uplatnění nových konstrukčních a návrhových koncepcí výrobku - 26 -



i výroby. Obsahuje nové funkce, avšak sleduje původní principy fungování. Příkladem můţe být přechod od pevných disků k tzv. flash diskům.

Nový rod, principiální změna

8. řád inovace

Předposlední stupeň inovace, který znamená vývoj jedinečného produktu vytvářející zcela novou poptávku a trh. Uplatňují se u něj progresivní technologie, vynálezy, projektové a konstrukční novinky. Zcela nový rod nese největší riziko neúspěchu a příleţitost k vysokému výnosu.

Nový kmen – technologický převrat

9. řád inovace

Poslední stupeň inovačního procesu.

3.3 Výzkum, vývoj a inovační cyklus Výzkum, vývoj a inovace je nutno řídit a usměrňovat podnikateli. Cílevědomé inovace začínají analýzou inovačních příleţitostí. Vyuţíváme nečekaných události (úspěch nebo neúspěch), rozporů, plnění nových potřeb procesů, nové výzvy v oborových a trţních strukturách, změn, ke kterým dochází uvnitř oboru či firmy a jsou identifikovatelné specialistou, demografické faktory, změny v pohledu na svět, nové znalosti a v neposlední řadě zde zahrneme změny mimo obor.

Inovační cyklus má sedm základních fází rozdělených do tří stádií (viz obrázek 3.1:

1)

2)

STADIUM STRATEGICKÉ PŘÍPRAVY INOVACÍ  fáze 1. Prognózování inovací je zaměřeno na analýzu stavu a tendenci inovací a směru inovací v podniku v dlouhodobém časovém horizontu. Výstupem jsou inovační náměty.  fáze 2. Koncepční řízení inovací formuluje hlavní cíle a vytyčuje základní strategie v daném směru inovací. Výstupem jsou inovační programy.  fáze 3. Příprava a zpracování plánů zahrnují přípravné etapy plánu inovací ve střednědobém časovém horizontu, včetně transformace koncepčních záměrů do plánu tvorby inovačních záměrů, výběru a zařazování inovačních akcí do střednědobého a prováděcího plánu (včetně jeho sestavování a hodnocení plánovaných účinků) a rozpisu plánu inovací. Výstupem je plán vývojových projektů. STADIUM ŘEŠENÍ INOVACI  fáze 4. Plánovité řešení inovací v sobě skrývá činnosti - 27 -



spojené s výzkumně vývojovým řešením inovačních akcí včetně zpřesňování jejich ekonomických účinků a řízení postupu těchto prací a modernizaci výrobní základy, přípravou výroby, dovozu, zásobování, personalistiky a povýrobních sluţeb pro projektování inovačních akcí.

3)

STADIUM REALIZACE INOVACÍ  fáze 5. Zavádění inovací do výroby se zaměřuje na činnosti spojené s ověřením způsobilosti vyřešené a připravené inovační akce v provozních podmínkách. Provádění opatření k optimálnímu zavedení realizačních výstupů, dosaţením projektovaných parametrů inovační akce.  fáze 6. Trvalý provoz lze popsat jako vyuţívání realizačních výstupů inovačních akcí a to ve stanoveném rozsahu a době technicko-ekonomické ţivotnosti, udrţování a postupnou racionalizaci realizačních výstupů. Dále se zde provádí komplexní vyhodnocování inovačních akcí a konfrontování původních záměrů s jejich realizací s cílem aktivně dotvářet původní záměry podle poznatků z realizace a počátečního fungování inovované výroby a výrobků.  fáze 7. Difúzní fáze zahrnuje činnosti spojené s transformací výrobku na zboţí, komercionalizace a propagace, uplatnění výrobku na trhu, teprve na trhu se výrobek stává zboţím.

Inovační cyklus

Obrázek 3.1

- 28 -



3.4 Transfer technologií Rychlost uvedení výsledku výzkumu a vývoje na trh závisí na způsobu transferu do výroby. Je jedním z významných faktorů konkurenceschopnosti podniku a jeho inovačních schopností. Čím rychleji dokáţe firma invenci komercionalizovat, tím rychleji se vracejí prostředky vloţené do výzkumu a vývoje a také rychleji dosahuje poţadovaného zisku. Transfer lze provést hmotně, tzn. přímo do výrobního procesu, nebo nehmotným způsobem prostřednictvím patentů, publikací, kontaktů mezi výzkumníky, avšak bohuţel často i zcizením nebo kopírováním od jiného podniku.

SHRNUTÍ KAPITOLY Řízení inovací je inherentním prvkem systému řízení podniku. Inovace a konkurenceschopnost jsou pozitivně korelované pojmy a faktory úspěšnosti podniku. Cílem řízení inovací je rychlé a úspěšné zavedení inovací do výroby a na trh. Jednou z podmínek je úzká spolupráce jednotlivých oddělení podniku na přenosu inovovaných produktů z výzkumu a vývoje ke konečnému spotřebiteli. Kaţdý manaţer inovací si musí být vědom základních principů inovačního cyklu. Součástí řízení inovací je transfer technologií a s tím spojená spolupráce výzkumných pracovišť, např. univerzit, se soukromým sektorem.

ÚKOLY 1.

Popište základní sloţky řízení inovací.

2.

Na příkladu výrobku charakterizujte hlavní stádia a fáze inovačního cyklu.

3.

Zamyslete se nad spoluprací a synergickými efekty výzkumných pracovišť a podniků v rámci transferu technologií.



[12]

GRUBLOVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2. vyd. Ostrava: Repronis, 2007. 438 s. ISBN 80-86122-75-1.

[13]

KAVAN, M. Projektový management inovací. 1. vyd. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007. 263 s. ISBN 978-80-01-03601-3. - 29 -



[14]


[15]

MATTHEW J.; KIERNAN; ŠKAPOVÁ, H. Inovuj nebo nepřežiješ. Praha: Management Press, 1998. 254 s. ISBN 80-85943-56-5.

- 30 -



4 Koncepce vědy a výzkumu v ČR, ochrana duševního vlastnictví CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:     

definovat systém podpory vědy a výzkumu, ochranu duševního vlastnictví a podstatu znalostního managementu, vyjmenovat základní dokumenty koncepce podpory vědy a výzkumu v ČR a hlavní součásti inovační infrastruktury ČR, určit směry vývoje podpory inovací a VaV v ČR a současnou úroveň podpory v ČR. charakterizovat ochranu duševního vlastnictví v ČR, popsat základní pojmy a principy znalostního managementu.

KLÍČOVÁ SLOVA Koncepce vědy a výzkumu, duševní vlastnictví, znalostní management.

4.1 Koncepce vědy, výzkumu a inovací v ČR 4.1.1

Inovační infrastruktura ČR

Infrastruktura je tvořena systémem vztahů mezi jednotlivými výzkumnými, vývojovými, výrobními, obchodními a dalšími specializovanými subjekty, charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercializovat výsledky výzkumu – od analýzy a legislativy, přes výzkum po technologický transfer, finální výrobu a marketing. Inovační systém tvoří čtyři základní komponenty: řídící, vzdělávací, finanční a podnikatelský.

4.1.2

Systém podpory vědy a výzkumu

Systém inovačního podnikání vytvářejí subjekty, které jakýmkoliv způsobem participují v inovačních procesech. Jsou to zejména orgány státní správy a samosprávy, komory, banky, svazy, agentury, sdruţení a nadace, pracoviště výzkumu a vývoje, zahraniční agentury a podniky, podnikatelské subjekty, zákazníci, klienti, spotřebitelská veřejnost. Rozvoj vědy a výzkumu je také podpořen vznikem klastrů, příp. erupčních inovačních klastrů, které jsou schopny spolupracovat a efektivněji vyuţívat investic na inovace. - 31 -



Rada pro výzkum, vývoj a inovace Rada pro výzkum, vývoj a inovace je odborným a poradním orgánem vlády České republiky, který byl zřízen zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací z veřejných prostředků a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací), ve znění pozdějších předpisů.

Akademie věd ČR Akademie věd České republiky byla zřízena zákonem č.283/1992 Sb. jako český nástupce dřívější Československé akademie věd. Je soustavou 54 veřejných výzkumných pracovišť. Pracuje zde téměř 7000 zaměstnanců, z nichţ více neţ polovina jsou badatelé s vysokoškolským vzděláním.

Rada pro výzkum, vývoj a inovace

Akademie věd ČR

Hlavním posláním Akademie věd a jejích pracovišť je uskutečňovat základní výzkum v širokém spektru přírodních, technických, humanitních a sociálních věd. Tento výzkum - ať jiţ svou povahou vysoce specializovaný nebo interdisciplinární usiluje o rozvoj poznání na mezinárodní úrovni, respektuje však přitom aktuální potřeby české společnosti a domácí kultury. Pracoviště Akademie věd se podílejí na vzdělávání, a to především výchovou mladých badatelů při uskutečňování doktorských studijních programů, ale i pedagogickou aktivitou svých pracovníků na vysokých školách. Akademie téţ rozvíjí spolupráci s aplikovaným výzkumem a průmyslem. Řada společných mezinárodních projektů i výměny pracovníků se zahraničními partnerskými institucemi upevňují zapojení české vědy do mezinárodního kontextu.

Asociace inovačního podnikání ČR Asociace inovačního podnikání (dále AIP) České republiky je sdruţením fyzických osob, delegovaných členy AIP ČR. AIP ČR je tvořena: Společností vědeckotechnických parků, společností pro podporu transferu technologií, Českou společností pro nové materiály a technologie a dalšími tuzemskými a zahraničními subjekty, které se podílejí na rozvoji inovačního podnikání v České republice. Cílem činnosti AIP ČR je vytvářet předpoklady pro rozvoj inovačního podnikání, tj. výzkumu, vývoje a inovací, transferu technologií, nových materiálů a technologií, budování vědeckotechnických parků a činnosti inovačních firem. Hlavním cílem je vytvořit v rámci inovačního procesu inovační infrastrukturu a podmínky pro fungující inovační trh.

- 32 -

Asociace inovačního podnikání v ČR


4.1.3


Základní dokument České republiky pro oblast inovací

Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky (NPVVaI ČR) na léta 2009 aţ 2015, nahrazuje dosavadní NPVaVaI ČR na léta 2004-2008 a Národní inovační politiku na léta 2005 - 2010. Národní inovační strategie byla vytvořena v návaznosti na Lisabonský proces, cílem je vytvořit předpoklady a základy pro formulaci inovační politiky ČR. Cílem Národní inovační strategie, schválené vládou 24. března 2004 je vytvořit předpoklady a poloţit základy pro formulaci inovační politiky ČR. Zároveň je tento dokument reakcí na skutečnost, ţe se Česká republika usnesením vlády č. 282 ze dne 19. března 2003 oficiálně připojila k plnění Lisabonského procesu. V dokumentu jsou nastíněny trendy současného světa. Nejvýznamnějším se z pohledu inovační politiky jeví proces globalizace, ke kterému výraznou měrou přispívá informační propojování trhů. Důsledkem tohoto jevu je pak neustálý růst a zostřování konkurence, v níţ lze obstát pouze trvalým důrazem na růst uţitných hodnot výrobků a sluţeb bez negativních vlivů na ţivotní prostředí. Inovační strategie se zaměřuje zejména na vytváření a rozvíjení podmínek pro inovační proces, soustřeďuje svou pozornost na systémové řešení inovačního prostředí i na rozvíjení inovační infrastruktury. Reaguje na nejdůleţitější výzvy, které Českou republiku čekají jako člena po vstupu do Evropské unie na poli inovací a inovačního podnikání.

4.1.4

Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky na léta 2009 - 2015

Mezi hlavní východiska Národní politiky výzkumu, vývoje a inovací na léta 2009–2015 (dále jen „NPVaVaI") patří Reforma systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR schválená usnesením vlády ze dne 26. března 2008 č. 287 (dále jen Reforma). Reforma stanovuje sedm základních cílů: 1) 2) 3) 4)

5) 6) 7)

Zjednodušit podporu výzkumu a vývoje - instituce podporovat podle výsledků, týmy projektově. Výrazně sníţit počet 22 rozpočtových kapitol, z nichţ je podporován výzkum a vývoj ČR, zjednodušit administrativu. Podpořit excelenci ve výzkumu, zvýhodňovat ji a zajistit vyuţití jejích výsledků pro inovace. Podmínit programovou podporu výzkumu a vývoje spoluprací veřejného výzkumu s uţivateli výsledků výzkumu a vývoje, zaloţenou na podílovém financování z veřejných a soukromých zdrojů. Zavést pruţnější organizační struktury veřejného výzkumu. Zajistit odborníky pro výzkum, vývoj a inovace. Intenzivně zapojit ČR do mezinárodní spolupráce ve výzkumu, vývoji a inovacích.

Pro přípravu návrhu NP VaVaI byly kromě řady zahraničních i domácích

- 33 -



dokumentů vyuţity i účelově připravené studie Technologického centra AV ČR:   

Zelená kniha výzkumu, vývoje a inovací v ČR. Bílá kniha výzkumu, vývoje a inovací v ČR. Kniha zahraničních dobrých praxí při realizaci politik výzkumu, vývoje a inovací.

Priority aplikovaného výzkumu, vývoje a inovací ČR na léta 2009 – 2011 zachovávají následujících osm prioritních směrů: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

4.1.5

Biologické a ekologické aspekty udrţitelného rozvoje. Molekulární biologie a biotechnologie. Energetické zdroje. Materiálový výzkum. Konkurenceschopné strojírenství. Informační společnost. Bezpečnost a obrana. Priority rozvoje české společnosti.

Trendy současného světa a informační technologie)

ve

výzkumu

a

vývoji

(globalizace

Základním faktorem je vytvoření a rozvíjení podmínek pro inovační proces. Podniky musejí systémově přistupovat k řešení inovačního prostředí (celoţivotní vzdělávání pracovníků, učení se, znalostní management, moţnosti rozvoje intrapodnikání, communities of practice). Velmi důleţitou součástí takové systémové koncepce je péče o inovační infrastrukturu tvořenou jak vztahy mezi pracovníky, tak vztahem s nejbliţším okolím podniku. Mezi konkrétní nové tendence, které bude věda a výzkum následovat patří globalizace, internacionalizace a informační propojování inovačních center. Významným hybatelem výzkumu a vývoje je zkracování inovačních cyklů a také rozšiřování aplikací informačních technologií. Stále vyšší důraz je kladen téţ na ekologické aspekty vyţadující nové technologie a další výzkum. Podstata vědy a výzkumu tkví v trvalém rozvoj lidských zdrojů, intelektuálním kapitálu, který se stává rozhodujícím faktorem konkurenceschopnosti. V neposlední řadě je stále více zmiňována podpora aplikované výzkumu a high-tech oborů na vysokých školách.

4.1.6

Současné trendy VaV

Současný stav podpory vědy a výzkumu v ČR

V ČR je nedostatečné strategické řízení Věda – výzkum – inovace na národní úrovni. Rovněţ v řadě veřejných výzkumných podniků není strategický přístup k řízení VaV dostatečně rozvinut. V ČR dosud nebyla vytvořena strategická linie rozvoje znalostní společnosti, zvyšování konkurenceschopnosti a kvality ţivota. Tvorba politik vytvářejících podmínky pro rozvoj ekonomiky zaloţené na znalostech je v kompetenci několika ústředních orgánů státní správy. Tyto politiky nejsou vzájemně příliš provázané a tím dochází k nesouladu či duplicitě opatření usilujících - 34 -

VaV v ČR



o dosaţení stejného cíle. Na ústřední úrovni nejsou jasně vymezeny kompetence za oblast inovací, coţ významně znesnadňuje realizaci inovační politiky a její návaznost na další aktivity vlády podporující rozvoj znalostní společnosti. Také analytická činnost nebyla dostatečně vyuţívána pro tvorbu politiky VaV a chybí zde dlouhodobé finanční zajištění pro nezávislou odbornou instituci zabývající se soustavně a systematicky sledováním a vyhodnocováním vývoje v této oblasti a přípravou podkladů pro strategické rozhodování státních institucí zabývajících se řízením a podporou VaV.

4.2 Duševní vlastnictví Představuje nehmotný statek (nemusí existovat v materiální podobě). Je to výsledek tvůrčí činnosti člověka, který nevzniká náhodou (uvaţování je jen postupem nikoliv výsledkem). Je nespotřebovatelné a lze opakovaně pouţívat. Má potenciální ubiquitu, to znamená, ţe nezávisle lze pouţívat na více místech a nelze nikoho omezovat v jeho pouţívání. K dalším vlastnostem patří vyjádřitelnost ve vnímatelné podobě, aby mohlo být předmětem ochrany práv, např. přednáška (přednes, sluchově vnímaná).

Systém právní ochrany duševního vlastnictví Duševní vlastnictví lze právně chránit podle zákona 513/1991Sb. §118: 



Utajením §17 (o obchodním tajemství) jedná se o skutečnost obchodní, výrobní a technické povahy, má potencionální hodnotu, není běţně dostupná a je zajištěno její utajení. Zpřístupněním a to v případě, jedná-li se o duševní vlastnictví vyuţívané technickým řešením realizujícím příslušnou myšlenku, poţívání toto duševní vlastnictví ochrany zákonů průmyslového práva. Předmětem práva je tzv. průmyslový výrobek chráněný buď: o Tvůrčím právem 

v případě technického řešení se vyuţívá    



patent (zákon č. 527/1990 Sb., o vynálezech a zlepšovacích návrzích), uţitný vzor (zákon č. 478/1992 Sb., o uţitných vzorech), biotechnologický vynález (zákon č. 206/2000 Sb., o ochraně biotechnologických vynálezů), dodatkové ochranné osvědčení (zákon č. 527/1999 Sb., o udělování dodatkových ochranných osvědčeních pro léčiva), topografie polovodičového výrobku (zákon č. 529/1991 Sb., o ochraně polovodičových topografií, - 35 -

Systém právní ochrany duševního vlastnictví





 zákon č. 408/2000 ochrana práv k odrůdám.  v případě výtvarného řešení se pouţívá  průmyslový vzor (zákon č. 207/2000 Sb., o průmyslových vzorech). o Netvůrčím právem u názvu nebo obchodního označení  Ochranná známka (zákon č. 441/2003 Sb., o ochranných známkách),  Označení původu (zákon č. 452/2001 Sb., o označení původu). Publikací, kdy duševní vlastnictví vyjadřuje myšlenku, spadá pod ochranu autorského zákona. Autorem díla můţe být pouze fyzická osoba. Dílo můţe být slovesné, dramatické, hudební, výtvarné nebo v podobě software.

Ochranné známky Nesmí být klamavé (podoba barev, slov, kresby). Pouţívají se výlučně při podnikání a chrání jen podnikatele v souvislosti s danou kategorií zboţí a sluţeb. Pokud známku pouţijeme mimo podnikání, pak nezasahujeme do její ochrany. Výjimkou jsou proslulé ochranné známky (chráněná pro všechny druhy výrobků a sluţeb). Ochrana se vydává na 10let a na další prodlouţení dalších 10 let. Ţádost trvá aţ 6 měsíců. Mezi druhy ochranných známek patří textová, obrazová (logo apod.), tvarová (trojrozměrná – tvar láhve od Coca-Cola). V zahraničí se můţeme setkat také se zvukovou ochrannou známkou, např. v USA – Goldwyn Mayer: řev lva; ve Francii je čichová ochranná známka u parfémů.

Průmyslové vzory Průmyslové vzory se občas se kryjí s ochr. známkou (průmyslové výtvarnictví). Jendá se o výsledek činnosti průmyslového návrhářství vzhled výrobku spočívající v linii, obrysu, barvě, tvaru, struktuře nebo materiálu.

Autorská práva Pod právo duševního vlastnictví spadá také oblast autorského práva. Jedná se o osobnostní práva (vykonává sám autor) a osobně-majetková práva (pouze uděluje oprávnění, nelze převést celé právo). Právní normy týkající se autorského práva2:  

2

autorský zákon č. 121/2000 Sb., zákon č. 273/1993 Sb., o některých podmínkách výroby, šíření

více viz text projektu APSYS: DOHNAL, J. Právo duševního vlastnictví.

- 36 -

Ochranné známky



a archivování audiovizuálních děl a o změně a doplnění některých zákonů.

4.3 Základní principy znalostního managementu Současný svět prochází postupný přechodem od informační společnosti ke společnosti znalostní. Podle Vodáčka3 se informační společností obvykle rozumí společnost, kde kvalita ţivota i perspektiva sociálních změn a ekonomického rozvoje v rostoucí míře závisí na informacích a jejich vyuţití. Společnost chápe význam informací jako klíčový zdroj rozvoje společenského ţivota. Postupným uvědomováním si hodnoty znalostí, která začíná převaţovat nad hodnotou informací, volně přechází ke společnosti znalostní. V češtině znalostní řízení, se dnes většinou pouţívá v překladu znalostní management. Někteří autoři významově oddělují znalostní management, jako obecnou oblast managementu, a management znalostí jako oblast managementu zaměřenou na řízení dat, informací a znalostí s podporou informačních technologií. Vznik moderního pojetí znalostního managementu souvisí s rozvojem zdrojů dat, informací a znalostí. Kritickými faktory jsou relevantnost, rychlost, mnoţství a bezpečnost. Systémový přístup a kvalita projektu tvorby znalostního managementu násobí účinnost ostatních faktorů úspěšnosti podniků. Rozvoj znalostního managementu se netýká jen podniků, ale samozřejmě také vzdělávacích institucí a spolupráce mezi nimi a podniky. Je nutné současně rozvíjet intelektuální kapitál a relevantní informační technologie. Podporovat vhodnou organizační kulturu zaměřenou na sdílení informací, zlepšování pracovního prostředí a v neposlední řadě pečovat o budování důvěry uvnitř i vně společnosti.

4.3.1

Pojetí znalostí

Definice znalosti jsou velmi různorodé, jejich škála sahá od praktických přes koncepční aţ po ryze filosofické, od velmi úzkých aţ po značně široké. Uveďme několik z nich, které jsou relevantní výzkumu znalostního managementu:  



3

Znalost je organizovaná informace vyuţitelná k řešení problémů. (Woolf, 1990) Znalost je informace, která prošla uspořádáním a analýzou, aby se stala srozumitelnou a pouţitelnou k řešení problémů nebo k rozhodování. (Turban, 1992) Znalost spočívá v uvaţování o informacích a datech za účelem umoţnění aktivního jednání, řešení problémů, rozhodování, učení se a vyučování. (Beckman, 1997)

VODÁČEK, L.; ROSICKÝ, A. Informační management. Pojetí, poslání a aplikace.

- 37 -



Další rozměr charakterizace znalostí pracuje s pochopením, ţe znalosti lze organizovat do hierarchií. Mnoho autorů načrtlo rozdíly mezi daty, informacemi a znalostmi: 1) 2)

data: informace:

3)

znalosti:

fakta, obrázky, zvuky (+ interpretace + význam = ), formátovaná, filtrovaná a sumarizovaná data (+ akce + aplikace = ), instinkty, ideje, pravidla a procedury, které vedou akce a rozhodnutí.

Nonaka a Takeuchi (1995) rozdělili z hlediska dostupnosti znalosti do dvou tříd: nevyslovená (tacit) a explicitní. Beckman (1999) zase přidává třetí třídu, rozlišuje znalosti nevyslovené (tacit), implicitní a explicitní. Nevyslovená znalost (lidé, podnik) je dostupná pouze nepřímo, pouţitím metod získávání znalostí a pozorováním chování. Implicitní znalost (lidé, podnik) je dostupná pomocí dotazů a diskuse. Explicitní znalost (dokument, počítač) je připravená k pouţití a dokumentovaná ve formálních zdrojích znalostí, které jsou často dobře organizované.

4.3.2

Znalostní principy

Sdílené, formální znalosti a expertíza jsou klíčem k vrcholné výkonnosti, pruţnosti a úspěchu podniku 







Explicitní a nevyslovené znalosti: o Znalosti musí být formalizované nebo transformované na explicitní, aby měly pro podnik zřetelný význam. o Jedině formalizované znalosti lze reprezentovat elektronicky, lze je ukládat, sdílet a efektivně vyuţívat. o Vlastnictví znalostí, zaloţených na zkušenostech a metodologických znalostech je mnohem hodnotnější, neţ vlastnictví pouze jedněch z nich. Praktické a teoretické znalosti: o Praxe musí být integrována s metodami a modely. o Učení ze zkušeností je pronikavější, ale ne příliš účinné. Existuje také sklon lidí k přílišnému zobecňování z jedné nebo několika málo zkušeností. Je-li to moţné, je vhodnější se učit od expertů, z knih a školením. Učení se ze zkušeností a chyb jiných je často efektivnější. o "Nic není praktičtějšího neţ dobrá teorie." (Albert Einstein) Znalosti a učení: o Vyváţit sběr a organizování dostupných znalostí s učením a vytvářením nových znalostí. o Spojit znalostní management a učení se podniku a tím vytvořit pro podnik větší hodnoty, neţ pouţitím pouze jednoho z těchto přístupů. Znalosti a expertíza: o Znalost znamená aplikovat informace a data za účelem - 38 -


o


vytvoření platných odvození. Expertíza znamená nejvyšší výkonnost v uvaţování pouţitím znalostí k plnění úkolů, řešení problémů, vytváření rozhodnutí a učení nových znalostí.

Obecně lze znalostní management charakterizovat jako obor zabývající se vznikem, formalizací, transformací, způsobu ukládání do paměti, výběru, zpracování, šíření, rozvíjení, vyuţívání a hodnocení účinnosti vynakládaných nákladů na rozvoj znalostí. Prioritním cílem znalostního managementu je dosaţení vyšší prosperity podniku. Rozhodující role přísluší pozitivnímu ovlivňování vnitropodnikového prostředí pro rozvoj a uţití intelektuálního kapitálu ve spojení s moderní technologií. Nejde o občasnou, nahodilou, dílčí aktivitu, nýbrţ o mnoţinu cílevědomých, komplexních, systémových aktivit, která prolíná všechny manažerské aktivity Znalostní management musíme chápat jako systematický proces vyhledávání, výběru, organizace, koncentrace a prezentace poznatků (znalostí) způsobem, který pomáhá v podnicích zvyšovat úroveň, na jaké zaměstnanci rozumí konkrétním oblastem. Konkrétní aktivity znalostního managementu pomáhají podnikům zaměřit se na nabývání, uchovávání a vyuţívání znalostí v takových oblastech, jako je řešení problémů, dynamické učení, strategické plánování, rozhodování a další. Ochraňuje také intelektuální jmění podniku před zánikem, přispívá k firemní inteligenci a poskytuje podniku větší flexibilitu. Vyţaduje vyšší systémovost a komplexnost přístupu. Akcentuje zájem o lidský faktor. Rozvoj znalostí a jejich plné vyuţití posiluje výrazně účinnost působení všech ostatních faktorů (lidé, stroje, materiál atd.) Nevytlačuje je, ale doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost. Znalostní management má za úkol dosáhnout maximálního vyuţití intelektuálního kapitálu a zvýšení výkonnosti podniku. Nahromaděné znalosti musí být zpřístupněny a vyuţívány. Školy managementu znalostí (např. švédská škola – měření). Beckman (1998) navrhl následující hlediska znalostního managementu. Můţeme na něj nahlíţet z konceptuální stránky, ze které lze diskutovat pojmy jako definice znalosti (poznatku) a znalostního managementu, rozměry charakterizace znalostí, znalostní principy a rámec pro znalostní management. Z technologického pohledu lze analyzovat způsoby, jako informační technologie (IT). Dále můţeme uvaţovat následující organizační koncepty charakterizace znalostní organizace a její základní kompetence, znalostní domény a hodnocení dovedností, organizační formy. Z pohledu manažerského lze vymezit různé postupy, které vedou k zavedení znalostního managementu do praxe. Konečně, z pohledu implementačního lze uvaţovat o různých metodách a postupech, které umoţňují dosáhnout úspěšné zavedení znalostních projektů. Deset obecných principů znalostního managementu: 1)

Znalostní management je drahý (ale taková je i hloupost!). - 39 -


2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)


Efektivní management znalostí vyţaduje hybridní řešení, zahrnující lidi i technologii. Znalostní management je vysoce politický. Znalostní management vyţaduje znalostní manaţery. Znalostní management získává víc z map neţ z modelů, víc z trhů neţ z hierarchií. Sdílení a pouţití znalostí jsou často nepřirozené činnosti. Znalostní management znamená zlepšení procesů znalostních činností. Přístup k znalostem znamená pouze začátek. Znalostní management nikdy nekončí. Znalostní management vyţaduje znalostní smlouvy (tj. řešit problémy intelektuálního vlastnictví).

SHRNUTÍ KAPITOLY Inovace hrají zásadní roli v probíhající ekonomické, politické a sociální transformaci rozvíjejících se zemí, stejně jako států s rozvinutou infrastrukturou. Na přelomu milénia se inovace stala základním prvkem světové ekonomiky. Vlády, v jejichţ zájmu je dlouhodobý rozvoj národní ekonomické prosperity, věnují inovační politice trvalou a soustavnou pozornost. Česká vláda také vypracovala svou vlastní strategii podpory výzkumu, vývoje a inovací, vydala základní dokumentaci a zadala projekty v rámci zvláštních operačních programů. Důleţitou součástí inovační infrastruktury jsou Rada pro vědu a výzkum, Akademie věd ČR, Asociace inovačního podnikání aj. Důleţitou součástí problematiky vědy, výzkumu a inovací je také ochrana duševního vlastnictví. Je ošetřena v několika právních normách a upravuje také podmínky ochrany duševního vlastnictví a moţnosti jak se bránit jeho porušování. Věda a výzkum je úzce spjata s pojmem znalostní management. Řízení informací a znalostí je jednou z klíčových podpůrných činností vědy a výzkumu. Je potřeba umoţnit přístup ke správným znalostem ve správný čas, soustředit se na jejich aktivní vyhledávání, ukládání a opětovné pouţití.

ÚKOLY 1.

Popište infrastrukturu a systém podpory vědy a výzkumu a inovací v ČR.

2.

Z vlastních zkušeností se pokuste sestavit SWOT analýzu inovačního prostředí ČR. Kam by měla směřovat?

3.

Kterých oblastí se týká ochrana duševního vlastnictví v ČR.

4.

Zamyslete se nad rolí informací a rolí v současné společnosti?

5.

Charakterizujte základní pojmy a principy znalostního managementu.

- 40 -





[2]

BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění: Průvodce pro praxi. GRADA Publishing, Praha, 2007. 212 s. ISBN 8024719789.

[3]


[4]

TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Professional Publishing, 2003. 312 s. ISBN: 80-86419-67-3.

[5]

VODÁČEK, L.; ROSICKÝ, A. Informační management. Pojetí, poslání a aplikace. Praha: Management Press, 1997, ISBN 80-85943-35-2.

Praha:


Akademie věd České republiky [on line]. [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.avcr.cz/>.

[7]

Asociace inovačního podnikání ČR [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.aipcr.cz>.

[8]

Asociace výzkumných organizací [on line]. 2009 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.avo.cz/>.

[9]

Koncepce a politiky [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.businessinfo.cz/cz/rubrika/koncepce-a-politiky/1000502/>.

[10]

Podpora inovací [on line]. 2005 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.mpo.cz/cz/podpora-podnikani/podpora-inovaci/>.

[11]

Výzkum a vývoj [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.vyzkum.cz>.

- 41 -



Literatura Knihy [1]

BARTES, F. Inovace v podniku. 1. vyd. Brno: CERM, 2008. 125 s. ISBN 978-80-214-3634-3.

[2]

BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění: Průvodce pro praxi. Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 8024719789.

[3]

COVEY, S., R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti. (Přel. Aleš Lisa). 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 371 s. ISBN 80-7261-138-0.

[4]

GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.; DONELLY, J. H. Management. (Přel. Václav Dolanský, Josef Koubek). 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.

[5]

GRUBLOVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Ostrava: Repronis, 2004. 438 s. ISBN 8086122-75-1.

[6]

HELMS, M. M. Encyclopedia of Management. 5th edition. Farmington Hills: Thomson Gale, c2006. 1003 s. ISBN 0-7876-6556-8.

[7]


[8]

SAPIENZA, A. M. Manageing Scientists : Leadership Strategies in Scientific Research. 2nd edition. New York, Hoboken: John Wiley & Sons, 2004. 246 s. ISBN 9780471226147.

[9]


[10]

TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing, 2003. 312 s. ISBN: 80-86419-67-3.

[11]

VODÁČEK, L.; ROSICKÝ, A. Informační management. Pojetí, poslání a aplikace. Praha: Management Press, 1997, ISBN 80-85943-35-2.


Akademie věd České republiky [on line]. [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.avcr.cz/>.

[13]

Asociace inovačního podnikání ČR [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.aipcr.cz>.

[14]

Asociace výzkumných organizací [on line]. 2009 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.avo.cz/>.

[15]

ExpertChoice [on line]. 2009 [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW. <www.expertchoice.com>.

[16]

Info-Kvalita [on line]. 2010 [cit. 2010-03-01]. Dostupný z WWW: <www. info-kvalita.cz>.

[17]

Koncepce a politiky [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. <www.businessinfo.cz/cz/rubrika/koncepce-a-politiky/1000502/>.

[18]

Podpora inovací [on line]. 2005 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.mpo.cz/cz/podporapodnikani/podpora-inovaci/>. - 42 -

Dostupný

z WWW:



[19]

Rozhodovací procesy [on line]. <www.strediskoczuhk.cz/doc/at3.ppt>.

[20]

Výzkum a vývoj [on line]. 2010 [cit. 2010-03-02]. Dostupný z WWW: <www.vyzkum.cz>.

- 43 -

[cit.

2010-03-01].

Dostupný

z WWW:



Seznam obrázků Obrázek 1.1: Inovační cyklus ......................................................................................................... 12 Obrázek 2.1: Role lidské inteligence v pracovním prostředí .......................................................... 16 Obrázek 3.1: Inovační cyklus ......................................................................................................... 28

- 44 -

MANAGEMENT VÝZKUMNÉ ČINNOSTI II: INOVACE A MANAGEMENT VAV

Recommend Documents